Universidad Autónoma de Tlaxcala

Facultad de Ciencias Económico Administrativas

Licenciatura en Negocios Internacionales

Alumnos:
Alfredo Gutiérrez Vásquez
Orlando Moreno Manzano
René Pilotzi Báez

CASO WAL MART

5 “A”
Turno Matutino

Otoño 2009

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Índice
Resumen Ejecutivo: ..........................................................................................................1
SITUACION ACTUAL ..........................................................................................................2
FODA DE LA EMPRESA.......................................................................................................2
LAS 4 P'S ..........................................................................................................................4
LA NECESIDAD BASICA DE ACUERDO A MASLOW................................................................5
ORINETACION DE LA EMPRESA ..........................................................................................5
RESPUESTA DEL CASO .....................................................................................................10

Resumen Ejecutivo:
El presente trabajo es una investigación del caso especifico de Wal-Mart una cadena de
supermercados que ha podido conquistar la mayor parte del mundo con su filosofía de precios
bajos siempre; wal-Mart de Mexico es la cadena mas grande superando a otras sucursales de
competencia directa por un holgado margen de diferencia; algunos datos de Wal-Mart:

 Wal-Mart es el detallista más grande del mundo. Tiene más de 4,900 tiendas, emplea a
1.5 millones de personas y tiene ventas anuales por 256,000 millones de dólares.
 Wal-Mart aplica su propia versión de proveedores globales. En Wal-Mart no sólo se
trata de una función de compra.
 Wal-Mart opera en Norte y Sudamérica, Europa y Asia, y ha utilizado múltiples
estrategia de ingreso en diversos países.
 En México, Wal-Mart utiliza una estrategia de adquisición (comprando las tiendas
Suburbia que venden ropa principalmente, los restaurantes VIPS, los supermercados
Superama y el 62 por ciento de Cifra, el detallista más grande de México).
 Wal-Mart mejoró su participación de mercado del sexto al tercer lugar, al comprar la
cadena de supermercados Bompreco, con 118 unidades.

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SITUACION ACTUAL
Misión

Wal-Mart tiene como misión establecida el ser la mejor tienda detallista, con un gran surtido de productos
de alta calidad y con los precios bajos tanto en EUA, donde cuenta con el mayor número de sucursales,
como en cualquiera de los 9 países donde tiene operaciones.

Wal-Mart se fundamenta como compañía en 3 premisas básicas creadas por Sam Walton en 1962, estas
son:

Respeto al individuo

Wal-Mart es un grupo de personas dedicadas, trabajadoras y comunes que se han unido para lograr cosas
extraordinarias. Son personas de diferentes razas, culturas, etc., pero creen firmemente que cada
individuo merece ser tratado con respeto y dignidad.

Servicio a nuestros clientes

Se quiere que los clientes crean en la política de precios de Wal-Mart y que siempre encontraran los
precios más bajos con un servicio de excelencia.

Alcanzar la excelencia

Nuevas ideas y objetivos hacen que Wal-Mart llegue más lejos que nunca antes. Se trata de encontrar
nuevas e innovadoras maneras de romper nuestras barreras y mejorar constantemente.

Visión

Convertir a Wal-Mart en la mejor y más grande empresa detallista del mundo, a través de ofrecer a
tiempo los mejores productos y brindar un servicio de excelencia.

FODA DE LA EMPRESA

Análisis FODA
Fortalezas de la empresa:

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Las fortalezas más importantes de Wal-Mart se encuentran en su antigüedad y confianza, en que
se concentran en tener un buen servicio para sus c lientes, y en su mercadotecnia enfocada en
que el cliente siempre encuentre lo que busca a precios bajos. A pesar de estas fortalezas, Wal-
Mart tiene muchas otras que la ayudan a mantenerse como una potencia en su especie. Tales
como:
• Se actualiza constantemente
• Es original en su mercadotecnia.
• Es reconocida internacionalmente.
• Uso eficaz de las técnicas logísticas.
• Cuentan con becas para estudiantes de escuela superior, ayudan a hospitales de niños
auspiciando un tele maratón, y ayuda a organizaciones sin fines de lucro.
• Ubicación de las tiendas.
• La compañía tiene una regla en el cual cualquier empleado que este a 10 pies de un cliente
debe saludarlo y preguntarle en que le puede ayudar.
A base de análisis internos y externos logran las estrategias que les permite desarrollar sus
tiendas en mercados que se convertirán exitosos en los diferentes mercados que estas pautas
determinen. A esto se le añaden estrategias gerenciales que se han probado por la industria y la
propia compañía que de por si son la pautas que sus competidores las utilizan como
"Benchmarking".
El desarrollo les ha permitido diversificar y hacer aventuras conjuntas con otras firmas de
negocio. Como por ejemplo, según el sitio de Internet "reforma.com", el autor Earle Eldrige
indica que Wal-Mart in icia una nueva aventura con Asbury Automotive en el cual se inician con el
nombre de Price 1 para vender vehículos en las inmediaciones de sus tiendas. Esta es una nueva
medida de desarrollo de la empresa en el cual se une a un socio que es exitoso en su campo
para mejorar el flujo de clientes a sus tiendas mientras diversifica la empresa.
Otra de sus fortalezas es la gran variedad de mercancía que ofrece a sus clientes. La mercancía
que ofrece esta cadena de tiendas siempre esta a un precio competitivo, bien ubicada, de moda y
logran que su inventario se mueva constantemente. Otro punto positivo es que venden marcas
reconocidas por el consumidor como de buena calidad. La diversidad de la mercancía para la
venta es completa ya que venden desde un alfiler hasta neveras.
Oportunidades en el entorno:
Siendo la mayor cadena de su especie, y manteniéndose constante por tanto tiempo, tiene
sentido pensar que Wal-Mart tiene pocas áreas de oportunidad.
En el área de mercadeo la compañía no ha dependido de grandes campañas publicitarias por
televisión. Utilizan la técnica en el cual el barómetro de ventas pueda verse afectado entonces
pautan anuncios de televisión. Como un área de oportunidad podemos ver que se podría alcanzar
a un mayor número de seguidores y se enfocaría a un público más joven, creando un nuevo
sector de gente fiel a la marca.

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 Debilidades de la empresa:
A pesar de ser una empresa que casi no se encuentra con dificultades y que sus fortalezas son
mas del doble que sus debilidades, como en toda empresa Wal-Mart tiene aspectos que debe de
mejorar.
De la pagina de Internet "transnationale.org" se indica que empleados y proveedores de este
gigantesca compañía son víctimas de abusos por parte de esta cadena comercial. Los suplidores
se ven obligados a permitir que Wal-Mart examine sus finanzas para aprovecharse y exigirles
reducciones de costos "innecesarios", los presiona y los intimida para que mantengan un patrón
de reducción de costos.
En el plano laboral se menciona que La Comisión Federal de Igual Oportunidad de Empleo ha
multado a Wal-Mart por casos de discriminación contra discapacitados, y en Maine se le han
descubierto sobre 1,400 violaciones a leyes que prohiben el empleo de menores.
El empleado a "tiempo completo" tan solo trabaja 28 horas y no 40 lo cual significa que ganan
menos de $11,000 al año. El plan medico es tan costoso que tan solo el 38% de los empleados
esta cubierto por el mismo. El promedio del "turnover" de sus empleado s es de 50% como
promedio aunque en algunas tiendas es de 300%. Finalmente menciona que una tienda tiene un
efecto devastador en 32 kilómetros a la redonda causando estragos económicos a sus
competidores.
Amenazas del Entorno:
Las amenazas del entorno en cuanto a Wal-Mart, se reducen a las ambientales ya que, su mayor
competencia hasta el momento ha sido Target y es $240 billones menos en ventas que Wal-Mart
que vende sobre $257.9 billones.
En el plano ambiental, en la página de Internet "laneta.apc.org", nos indica sobre el problema
ambiental que ha creado la construcción de una de sus tiendas. La destrucción de áreas verdes,
árboles en peligro de extinción y por ende la integridad del medio ambiente destruida sin piedad
en esa ciudad.
Esta clase de problemas pueden perjudicar a la empresa creando demandas que pueden ser
evitadas y así seguir ganando la confianza de personas que se preocupan por el ambiente, ya
que esto puede causar un abandono de su parte.

LAS 4 P'S

PRODUCTO

Cada año millones de empresas sueñan con vender sus productos a Wal-Mart, la compañía más grande en
todo el mundo. Aproximadamente 10,000 compañías presentan sus productos a Wal-Mart pero sólo 200
tienen éxito anualmente. Es decir-98% de las compañías que presentan sus productos a Wal-Mart
fracasan. A veces productos o compañías son rechazados porque sus precios son demasiado altos o tal
vez el producto no es lo que Wal-Mart busca.

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 PROMOCION

Las promociones que grupo Wal-Mart hace día a día son las de todos los días precios bajos, p or lo cual la
empresa tiene su principal fortaleza en los precios bajos, y así también en las facilidades de pago a
credito.

PLAZA
Wal mart hasta la fecha sabe en donde ubicarse y por consiguiente donde poner su producto. Cada una
de sus tiendas están pensadas para que en ellas exista un éxito con su clientela

PRECIO
Como ya se mencionó en la promoción Wal Mart tiene siempre precios bajos gracias a la estrategia de
comprar a los proveedores grandes cantidades de produto y asi poder minimizar costos y ofrecer precios
por debajo de la competencia

LA NECESIDAD BASICA DE ACUERDO A MASLOW

La pirámide de Maslow ha sido utilizada muchas veces para justificar acciones de marketing. Muchos son
los productos que satisfacen las necesidades básicas por lo que la diferenciación de valores intangibles
como la pertenencia a un colectivo o la ident ificación con unos determinados valores. Se trataría de
vender un producto emocional junto al producto físico o servicio habitual.
Si los consumidores pagan por emociones, los trabajadores cobran mediante emociones. Una definición de
salario emocional sería “todo aquello que hace que un colaborador se sienta pagado por un esfuerzo y que
no sea dinero.”

ORINETACION DE LA EMPRESA
De acuerdo con el texto recibido en clase la empresa ha tenido total éxito en determinados
países, pero no en países con clientes exigentes y leyes internas que defienden a la gente del
mismo. El ejemplo de Alemania donde las personas están más acostumbradas a la calidad y no
mucho al precio, nos da un panorama de la orientación de WALMART, la gente con una cultura
de consumo no le interesa tanto la calidad, y es gente que con la experiencia de WALMART
convierte en clientes potenciales que gustan más de precios bajos, que de la resistencia o
propiedades de los productos.

Esta empresa utiliza estrategias a cada país que llega; realiza una inteligencia competitiva de tal
manera que observa los básicos del lugar para así mismo no arriesgar algún producto que vaya
orientado al consumo diario

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Wal-Mart desafía al mundo

Wal-Mart es el detallista más grande del mundo. Tiene más de 4,900 tiendas, emplea a 1.5 millones
de personas y tiene ventas anuales por 256,000 millones de dólares. E l siguiente detallista global
más grande, Carrefour (un detallista de descuento francés), tiene ventas por 79.700 millones de dólares;
el principal competidor estadounidense de Wal-Mart en la categoría de mercancía general. Target, sólo
vende 48,200 millones de dólares. Más del 60 por ciento de la mer cancía de Wal-Mart proviene de China.
Si Wal-Mart fuese un país, sería el octavo socio comercial más grande de China, antes que Rusia y Gran
Bretaña.

En tanto que la mayoría de las ventas de Wal-Mart provienen de Estados Unidos, su división internacional
está creciendo con rapidez y ahora representa más del 20 por ciento de sus ventas. Para atraer a
consumidores dé diferentes estratos económicos y sofisticación en diversos países, uno podría esperar que
Wal-Mart modificara su estrategia. Pero éste no es el caso. La estrategia del detallista gigante es la misma
en cualquier parte del mundo: "Todos los días, pre cios bajos (TDPB)" y "Todos los días costos bajos
(TDCB)".

Para lograr costos bajos, Wal-Mart aplica su propia versión de proveedores globales. En Wal-Mart no sólo
se trata de una función de compra. En su lugar, los gerentes en la unidad de contratación global se
enfocan en categorías de artículos o productos donde existe la oportunidad de mejorar la calidad, bajar el
precio o lograr mayor eficiencia. Primero identifican productos básicos que la gente utiliza en todo el
mundo, y luego buscan la oportunidad de mejorar su abastecimiento. Luego, trabajan con los productores
para mejorar la calidad o disminuir el precio. Por último, el producto mejorado se pone a disposición de
todos los gerentes del mundo. Es importante que los gerentes tomen las decisiones de compra con base
en su experiencia local.

Un número menor de proveedores significa menos papeleo y menos problemas. Esto también forja
relaciones más cercanas entre Wal-Mart y sus proveedores. Para éstos últimos, tal relación es
especialmente importante porque tal vez sólo necesiten venderle a Wal-Mart para lograr penetrar en el
mercado global. Vender a un solo cliente implica menores gastos de distribución, de ventas y de
promoción —sólo como parte de la estrategia de TDBP y TDBC.

CRECIMIENTO INTER NACIONAL DE WAL-MART

Wal-Mart opera en Norte y Sudamérica, Europa y Asia, y ha utilizado múltiples estrategia de ingreso en
diversos países.

Norteamérica y Sudamérica

Canadá: La primera aventura internacional de Wal-Mart fue Canadá, es decir, un mercado similar al de
Estados Unidos. Wal-Mart compró 122 tiendas Woolco canadienses, y para el año 2000 tenía más de
200 tiendas en Canadá.

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México: En México, Wal-Mart utiliza una est rategia de adquisición (comprando las tiendas Suburbia que
venden ropa principalmente, los restaurantes VIPS, los supermercados Superama y el 62 por ciento de
Cifra, el detallista más grande de México). También estableció sus propias tiendas Wal-Mart y Sam's Club.
México ha sido un gran éxito para Wal-Mart, principalmente a causa del conocimiento tan profundo que
tiene Cifra del consumidor mexicano. Para 2004, Wal-Mart tenía casi 1,000 tiendas de algún tipo en
México y ventas por más de 10.700 millones de dólares, con un margen neto del 4.5 por ciento, que es
mejor que su margen general del 3.5 por ciento.

Puerto Rico: Este mercado es otro gran éxito de Wal-Mart, que estableció sus propias tiendas y compró los
Supermercados Amigo (del segundo detallista de abarrotes más grande de Puerto Rico).

Brasil y Argentina: Wal-Mart ingresó a estos países a mediados de la década de 1990, con result ados
decepcionantes. La situación económica en ambos países era miserable, pues la espiral inflacionaria
estaba fuera de control, sus monedas se devaluaban y había retrasos en el pago de créditos, además de
que existía un remolino político en el cual la presidencia de Argentina parecía una puerta giratoria.

También había dificultades de competitividad. Carrefour estaba firmemente establecido en ambos merca-
dos, ya que había ingresado a Brasil en 1975 y a Argentina en 1982. Con la entrada de Wal-Mart,
Carrefour in ició una guerra de precios y colocó hipemercados junto a las tiendas Wal-Mart. Como
resultado, Carrefour aún es el detallista más grande en ambos países. En represalia, Wal-Mart abrió
tiendas de formato más pequeño llamadas "Todo el Día", que venden principalmente abarrotes y un poco
de mercancía general. Estas tiendas más pequeñas le dieron una presencia a Wal-Mart en los concurridos
vecindarios brasileños, y le permitie ron vender productos a consumidores de bajos ingresos que compran
diariamente.

A principios de 2004, Wal-Mart mejoró su participación de mercado del sexto al tercer lugar, al comprar la
cadena de supermercados Bompreco, con 118 unidades. La mayor participación de mercado generará
costos y precios más bajos, haciendo que Wal-Mart compita eficazmente contra Carrefour y contra
Companhania Brasiliera de Distribuicao (CBD), el abarrotero más grande de Brasil. Wal-Mart cuenta con
143 tiendas en estos dos países, incluyendo 13 supercentros y 10 Sam's Clubs.

Europa

Alemania: En 1998, Wal-Mart compró la cadena de 21 unidades Wertkauf en Alemania, y un año después
compró los hipermercados Interspar, con 74 unidades. Al ser el tercer mercado al detalle más grande del
mundo (después de Estados Unidos y Japón), Alemania parecía muy atrac tiva al in icio. Sin embargo,
desde el principio se convirtió en una pesadilla. En primer lugar, había problemas inmobiliarios: leyes de
estrictas sobre el uso del suelo, escasez de tierra y bienes inmuebles a precios muy elevados. Además,
existían sindicatos bien establecidos, que difícilmente permitirían que sus miembros se reunieran en la
mañana para responder a la porra de Wal-Mart "Dame una W... Dame una A..." Además, la competencia
en Alemania era mucho mayor: 5 de los 25 detallistas más grandes del mundo son alemanes, y dos de
ellos se encuentran entre los diez más grandes. Por último, los ale manes están entre los consumidores

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más exigentes del mundo; están extremadamente orientados a la calidad y menos al precio. Encima de
todo, Wal-Mart había comprado dos cadenas con ventas en declive, mala ubicación y tiendas sucias.

En retrospectiva los ejecutivos de Wal-Mart admiten que actuaron demasiado rápido en Alemania, y que
no aprovecharon su experiencia gerencial durante sus adquisiciones. Aunque Wal-Mart aún no se ha dado
por vencido en Alemania, ha tenido que cerrar tiendas debido a su desempeño deficiente.

Reino Unido: Mientras que Wal-Mart no sobresalió en Alemania, se anotó un jonrón cuando adquirió la
cadena ASDA del Reino Unido. Dichos establecimientos son los principales generadores de utilidades de la
División In ternacional de Wal-Mart. ¿Por qué? Porque ASDA durante años ha utilizado el formato de Wal-
Mart, incluyendo una filosofía estimulante y precios bajos. No se trataba de una cadena que estuviera
luchando por sobrevivir, sino que era un excelente vendedor al detalle que "conocía bien las ventas al
detalle de alimentos" y que ahora comparte esos conocimientos en todas las otras operaciones globales de
Wal-Mart. Con el respaldo de Wal-Mart, ASDA disminuyó los precios (debilitando a los rivales), añadió
mercancía general y aprovechó las habilidade s de Wal-Mart en el manejo de inventarios. ASDA ha tenido
tanto éxito que sus ventas por pie cuadrado son de hasta de $2,000, cuatro veces mayores que las de
Sam's Club. Durante la Navidad del 2003, nueve de las diez tiendas

Wal-Mart con mayores ventas en el mundo estaban en el Reino Unido. Esto no significa que carezca de
competencia; otros dos detallistas del Reino Unido, Tesco y Sainsbury, también se encuentran entre los 25
mejores detallistas del mundo.

Asia

Hong Kong, Tailandia e Indonesia: La primera parada de Wal-Mart en el Sudeste Asiático fue Hong Kong,
donde organizó una empresa conjunta con Ek Chor Distribution System Co. Ltd. para establecer Valué
Clubs. Como Ek Chor pertenece en realidad a C.P. Pokphand de Bangkok, Wal-Mart pudo ubicarse en
Tailandia y luego en Indonesia.

República Popular China: Ch ina es el mercado más poblado del mundo con más de 1,300 mil millones de
habitantes y 170 ciudades con poblaciones que superan el millón de personas. En 2000, Wal-Mart abrió su
primera tienda ahí, y para abril de 2004, ya tenía 35 tiendas y planes de abrir otras siete durante el año.
Ahora cuenta con 30 tiendas en centros comerciales, tres Sam's Clubs y dos tiendas comunit arias. La
compañía tiene la meta de abrir 500 tiendas en China.

Debido a su tamaño, parece que China es el único país del mundo que podría mantener una escala de
operación similar a la que Wal-Mart tiene en Estados Unidos, pero tomará algo de tiempo su desarrollo. Al
igual que Alemania, existe una escasez de tierra y las t iendas suelen ser más pequeñas. Una de las
primeras tiendas Wal-Mart estaba ubicada en una estación del tren subterráneo, y operaba para abastecer
a los viajeros ocupados.

Sin embargo, el problema más grande ha sido con el gobierno. En un esfuerzo por lim itar la competencia,
el gobierno designó territorios en que debería situarse cada detallista, y Wal-Mart fue limitado
principalmente al sur del país. Para 2004, ya había abierto tiendas en 17 ciudades chinas, aunque no en

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Shangai, el mercado más occidental, con mayores ingresos y con mayor crecimiento de China. Sin
embargo, el gobierno está empezando a relajar tales restricciones, lo cual acelerará el crecimiento de la
cadena en China. Para prepararse para este crecimiento, Wal-Mart China, Ltd. y CITIC Ltd. (China
International Trust and Investment Company) fundaron Wal-Mart South China Department Store Co. Ltd.
en octubre de 2003.

Carrefour también opera en China, goza de varias ventajas —más tiendas, todas hipermercados— y su
gran presencia no se limita a China, ya que también opera en Corea. Sin embargo, Wal-Mart también tiene
ventajas. Sus formatos múltiples ofrecen una mayor flexibilidad de expansión; CITIC es un socio fuerte;
sus tiendas son más estimulantes y entretenidas; tiene mejores proveedores internacionales, y es más
agresivo respecto de los precios.

Japón: Wal-Mart ingresó a Japón en 2002, cuando compró una parte de la cadena Seiyu Ltd., la quinta
cadena de supermercados más grande del país. A pesar de que Seiyu tenía muchas tiendas (4üü) bien
ubicadas, éstas se encontraba en mal estado y las ventas de la compañía estaban disminuyendo. Ansioso
de no repetir el error alemán en un país de consumidores exigentes, Wal-Mart avanza despacio en la
remodelación de las tiendas Seiyu. Por desgracia, esto le está dando a los detallistas ja poneses mucho
tiempo para superar a Wal-Mart.

En Japón hay muchos problemas similares a los de China y Alemania, como bienes raíces costosas y
escasos lugares. Hasta hace poco, surgieron leyes que restringen el tamaño de las tiendas y los horarios
de servicio en un esfuerzo por proteger a los detallistas japoneses más pequeños, quienes conforman el
58 por ciento del sistema detallistas japonés. Además, los sistemas de distribución son comp licados y en
ocasiones intrincados, donde los detallistas tienen que atravesar capas de intermediarios con relaciones
muy antiguas, en vez de comprar directamente a los proveedores. Como resultado, los pro ductos pueden
pasar por tres o más manos antes de llegar al detallista.

Además, están los consumidores japoneses, que no sólo están considerados entre los más excéntricos del
mundo, sino también entre los más exigentes. Buscan alimentos más frescos, las tiendas más ordenadas y
limpias, filas cortas en las cajas y una gran cantidad de empleados. Además, no comprenden la estrategia
TDFB. Al ser entrenados por los detallistas japoneses en el pasado para buscar descuentos en los
periódicos, los consumidores aún esperan descuentos y los buscan en anuncios d e tales medios, que
además tienen que ser a color. Los compradores tampoco comprenden términos como "reducción de
precios", por lo que Wal-Mart debe traducir los términos que considera estándar en el resto del mundo. Y
peor aún, los consumidores japonese s creen que los precios bajos indican mala calidad. De este modo,
una estrategia de precios siempre bajos puede dañar las ventas.

A pesar de la planeación elaborada de Wal-Mart, los result ados en Japón han sido decepcionantes. Seiyu
ha perdido dinero y culpa a la recesión económica y al clima poco común —por no mencionar a la
competencia.

¿QUÉ SIGUE?

Aparentemente la respuesta es Rusia. Aun cuando la Rusia de la década de 1990 se parecía mucho a
Argentina y a Brasil por su creciente inflación, su economía moribunda, la devaluac ión del rublo, la falta de

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pago de la deuda externa, y un sistema político y gubernamental inestable, el gobierno de Vladimir Putin
logró estabilizar el mercado ruso y un crecimiento económico de apenas un 6 por ciento anual. Rusia es
un mercado grande, de 146 millones de consumidores, muchos de los cuales están ansiosos por adquirir
productos occidentales. Se estima que el mercado ruso de abarrotes es de 89,000 millones de dólares, y
se espera que la inversión extranjera en Rusia sea de 8.000 millones de dólares tan sólo en 2004. Algunas
compañías que ya operan en Rusia son Enel SpA de Italia, Metro AG de Alemania y Auchan de Francia,
junto con el detallista sueco IKEA.

Desde 2002 han circulado rumores en el sentido de que Wal-Mart ingresaría al mercado ruso. Un rumor
hablaba de una oferta de compra del 75 por ciento de Promyshlenno Finansovaya Kompaniya BIN, una
cadena de 31 tiendas. Otro rumor insinuó un acuerdo con Metro AG, mediante el cual esta compañía
utilizaría sus contactos en Rusia para construir 20 hipermercados en Moscú, a un costo de 500 millones de
dólares, los cuales Wal-Mart compraría después. A principios de 2004, "fuentes rusas" informaron a una
publicación con sede en Londres, que Wal-Mart tenía un equipo invest igando el mercado, el cual pronto
haría una presentación al consejo de Wal-Mart sobre una estrategia para ingresar en ese país.

En tanto que aún no hay nada definitivo acerca de Rusia, podemos estar seguros de que Wal-Mart tiene
muchos ases bajo la manga para el mercado global en el futuro. ¡Continúe en sintonía!

RESPUESTA DEL CASO

Wal Mart ha sido y será un ejemplo de empresa exitosa, pero también es un ejemplo para cualquier
empresa de que las culturas son diferentes y no siempre hay que llagar con un mismo concepto a un país
diferente, hay que adaptarse e investigar para no dejarnos sorprender por la competencia o por las
condiciones de un pais destino.

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