ASOCIACIN DEL SECRETARIADO PROFESIONAL DE MADRID

III CONGRESO DEL SECRETARIADO VALENCIA

15 y 16 de octubre 2011

PONENTE:

M Claudia Londoo Mateus presidencia@aspm.es Es presidenta de la Junta Directiva de la Asociacin del Secretariado Profesional de Madrid. Titulada como Secretaria Bilinge en Coral Gables University (Florida-EE.UU.). Durante ms de 30 aos Secretaria de Alta Direccin en el Grupo Telefnica. Autora de los libros Gua para la Secretaria Ejecutiva (3 Ed.) y Habilidades de Gestin para la Secretaria Eficaz (3 Ed.), Atencin al Cliente y Gestin de Reclamaciones: En busca del Grial (2 edicin) Cmo Sobrevivir al Cambio: Inteligencia Emocional y Social en la Empresa (2 Edicin) y Buscar trabajo es un trabajo, todos de FC Editorial. Coautora del libro de texto y la gua didctica Organizacin del Servicio y Trabajos del Secretariado. Particip en el diseo del perfil profesional del secretariado y definicin del ciclo de formacin de Tcnico Superior en Secretariado dentro del Proyecto de Renovacin de los Contenidos de Formacin Profesional como experto tecnolgico. Asimismo, actu como experto tecnolgico del Grupo de Trabajo de Administracin y Gestin para la elaboracin del Catalogo Nacional de las Cualificaciones Profesionales. Disea e imparte cursos especializados en la formacin del secretariado, fundamentalmente orientados al perfeccionamiento de las competencias emocionales y tcnicas del secretariado, la organizacin y a la atencin al cliente, tanto presenciales como en la modalidad e-learning.

ASOCIACIN DEL SECRETARIADO PROFESIONAL DE MADRID

Entre las competencias necesarias para una secretaria de direccin hay que citar la capacidad de organizacin para lo que es imprescindible que sepa gestionar el tiempo, ya que no solo debe controlar el suyo sino el del directivo o directivos para los que trabaja y por supuesto el equipo.

Nuestro tiempo en parte nos lo roban, en parte nos lo quitan, y el que nos queda lo perdemos sin darnos cuenta, dijo Sneca.
El que est libre de culpa... quin no se ha encontrado alguna vez escribiendo listas de cosas pendientes interminables, tratando de no hacer algo que se considera insoportable o postergando tomar una decisin importante? Quin no se ha visto agobiado porque no se va a cumplir determinado plazo, no ha contestado las llamadas y tiene un montn de papeles por archivar? Gestionar el tiempo significa controlar el propio tiempo y trabajo, en lugar de ser dominado por ellos, consiste en saber qu hay que hacer, qu objetivos se tienen y cmo conseguirlos con el menor consumo de tiempo y de medios. El agobio se debe porque faltan objetivos, planificacin, prioridades y visiones de conjunto. La verdadera paradoja en la utilizacin del tiempo es que nos obsesionamos por controlarlo, cuando lo que se debe hacer es controlar las actividades. Las secretarias y secretarios tenemos que controlar y gestionar adecuadamente el propio tiempo y tambin debemos programar y gestionar la agenda del directivo. La gestin del tiempo debe contemplarse desde varios ngulos. En general, se perciben slo unos pocos, raramente se aprecian todos sus aspectos. Por supuesto, es imprescindible llevar una agenda ordenada y al da y tener una idea relativa de las actividades programadas, es indispensable pero no suficiente. Existen otras muchas cuestiones a tener en cuenta. A medida que se adquieren mayores responsabilidades, se incrementan las obligaciones, los problemas y la demanda de una mayor productividad y calidad en el trabajo. En consecuencia, resulta imprescindible aprender a aplicar las tcnicas necesarias para lograr una mayor eficacia o mejorar las que se estn aplicando.

Posiblemente una de las razones por las que la gestin del tiempo no se valora lo suficiente se debe a que raramente forma parte de la evaluacin del desempeo del puesto, a pesar de estar ntimamente vinculada a muchos de los aspectos que s se examinan. En resumen, la gestin del tiempo trata fundamentalmente de aplicar sistemticamente el sentido comn. Aunque requiere un poco de esfuerzo, favorece las prcticas para trabajar mejor y con mayor eficiencia, permite conocer qu es lo que hacer perder el tiempo (ladrones de tiempo) y centrarse en las actividades importantes.

EL TIEMPO ES UNICO E INTRANSFERIBLE La actitud hacia el tiempo varia de una persona a otra e incluso una misma persona puede tener diversas actitudes, dependiendo de las circunstancias, por lo que se puede afirmar que no existen frmulas mgicas ni tampoco normas fijas. La falta de una gestin del tiempo personal se caracteriza por prisas de ltima hora para cumplir plazos, reuniones innecesarias, jornadas laborales de escasa o nula productividad y crisis que surgen de la nada por falta de planificacin. Este tipo de escenario conduce inevitablemente a sufrir estrs y a una baja calidad en los trabajos que debe corregirse lo antes posible. El uso ineficaz del tiempo es, con frecuencia, fruto de un exceso de confianza: lo que sirve cuando se trata de tareas sencillas o poca carga de trabajo, no se puede aplicar cuando se trata de trabajos de gran envergadura o existe un gran volumen de trabajo. El tiempo es importante para todos, aunque algunos no lo valoren o lo aprovechen como se debera. Es el nico recurso propio, nadie nos lo puede prestar y, si se pierde es irremplazable. La gestin del tiempo trata de controlar el uso del recurso ms valioso, y a menudo infravalorado. Conviene plantearse las siguientes cuestiones:

Qu ocurrira si se gastar el dinero de la empresa como se gasta el tiempo?1

Si existe algo que debemos apreciar en nuestro trabajo es el tiempo. Apreciarlo, por su importancia y porque su incorrecta gestin, puede influir negativamente en la toma de decisiones, en el trabajo realizado, en abordar nuevos asuntos, en la propia calidad de vida personal y laboral. En la gestin del tiempo como en cualquier otro proceso de gestin, hay que: Programar Planificar Realizar el seguimiento de la actividad Introducir medidas correctoras peridicamente o cuando sea necesario.

Conviene reflexionar sobre lo que nos impide dominar nuestro tiempo y nos hace menos eficientes:

Establecer el valor de cada hora de trabajo propia (coste hora) es una informacin til que nos aporta lo que cuesta el tiempo perdido o improductivo. ( Ley del valor econmico del tiempo)

Falta de comunicacin
Trabajar de forma efectiva con los dems requiere una comunicacin continua; aun as cuanto ms ocupados estamos, es ms probable que haya falta de comunicacin. Suponemos que se nos ha dado toda la informacin necesaria y que sta es exacta y asumimos que los dems nos han odo y nos han entendido. Pero las suposiciones son slo eso, suposiciones. Al actuar a partir de las suposiciones en vez de comprobarlas, nos arriesgamos a no hacer el trabajo que tenamos que hacer o a hacerlo mal, y nos exponemos a no entender que es lo que se espera que hagamos. Como resultado, surgen una serie de problemas que se tardan en resolver ms de lo que se hubiera tardado en hacer el trabajo bien desde el principio.

Expectativas y objetivos poco claros

Frecuentemente comenzamos proyectos muy complicados sin una idea clara del resultado que se espera o se necesita. Puede que dediquemos semanas de trabajo, slo para descubrir que el resultado no es satisfactorio. Los problemas resultantes y los retrasos pueden crear un efecto domin, atrasando los plazos durante semanas o meses en el futuro.

Falta de planificacin
Es fcil quedarse atrapado en problemas que no nos habamos preocupado de planificar. Trabajamos al azar en vez de hacerlo con determinacin. Como resultado, a veces hacemos cosas que no necesitaban haberse hecho en primer lugar. Cuando no se planifica, es posible que se opte por el camino ms largo y se pierda el tiempo inventando cosas que ya estn inventadas. Frecuentemente se establecen plazos sin considerar el tiempo que nos llevar cumplirlos. No se tienen en cuenta las contingencias que pueden surgir durante cualquier proyecto que lo pueden romper. Igualmente se olvida prever los recursos que se necesitarn.

Necesidades y demandas conflictivas y/o inesperadas

La gestin del propio tiempo debera ser algo muy fcil si otras personas no estuvieran involucradas. Sin embargo, s lo estn. Todas las personas con las que trabajamos tienen sus propias necesidades, preocupaciones y prioridades - las cuales tambin involucran a los dems. El hecho de revisar las necesidades y demandas conflictivas ms comunes de los dems es en s mismo un trabajo ms. En vez de revisarlas, sin embargo, frecuentemente respondemos a nuevas necesidades y solicitudes y los ponemos en primer lugar en nuestra lista de prioridades sin pararnos a pensar sobre qu lugar de la lista realmente les pertenece.

Fallos a la hora de reconocer y reaccionar ante un cambio

Una de las pocas cosas de la que existe certeza es de que las cosas cambian. Sin embargo, continuamos comportndonos como si una vez que hemos decidido o realizado un plan, ste fuera inamovible. Seguimos adelante, con nuestros ojos fijos en un objetivo sin reconocer que el objetivo ha sido cambiado. Como resultado, trabajamos para completar proyectos que ya no necesitan ser acabados. Luchamos por seguir los planes de accin cuando se ha probado que no son viables. Adems, nos sorprendemos y decepcionamos cuando todo nuestro esfuerzo acaba siendo ignorado o desechado.

Recursos insuficientes, especialmente el tiempo

Existe la tendencia a asumir que los recursos se obtienen en cuanto se necesitan, y esto no siempre es verdad. Las mejores intenciones y la planificacin ms cuidadosa no harn posible que se complete una tarea o un proyecto de forma satisfactoria si los recursos esenciales no estn disponibles. El recurso que ms subestimamos es el tiempo2. No hay un sustituto adecuado para el tiempo. La realidad es que si algo requiere 16 horas para ser realizado, no puede ser hecho en 12. Pero ignoramos la realidad; establecemos plazos como si el tiempo que necesitamos furamos a tenerlo de alguna forma con lo que surgen sentimientos de frustracin e impotencia.

Buscar la perfeccin en vez de resultados

Todo verdadero profesional busca la excelencia en su trabajo. Sin embargo, esta inquietud con la calidad nos lleva, a veces, ms all de las expectativas reales. En lugar de dar por terminado un trabajo cuanto se logran los resultados esperados, se continua para buscar un nivel innecesario de perfeccin, frecuentemente dejando a un lado otros trabajos en el proceso.

TCNICAS Y HABILIDADES PARA LA GESTIN DEL TIEMPO "Carpe Diem" - Aprovecha el da, debera ser el lema de cualquier profesional. Si al final de la jornada el balance resulta positivo y se ha logrado hacer todo lo que se program, es que se est en el buen camino; si por el contrario, el balance es negativo, quiere decir que es necesario corregir la planificacin o, quiz ms importante, la propia actitud. La mayora de las corrientes que intentan ensear cmo gestionar el tiempo y los autores que explican cmo conseguir el xito, estn de acuerdo en que ste depende, esencialmente, de la forma positiva de pensar y actuar de la persona. Pues bien, para mantener una actitud positiva frente al nuevo da, hay tres reglas de oro:

El tiempo tiene una dimensin objetiva y una dimensin subjetiva o psicolgica, que es funcin del inters sentido por la actividad ejercida. Ley de Fraisse o ley de la dimensin subjetiva del tiempo

Cada da se debe realizar una tarea que produzca satisfaccin personal

Hacer todos los das algo que ayude a lograr propias metas

Realizar cada da una actividad diferente a al trabajo habitual -deporte, familia, hobby, amigos, etc.

Aunque decir esto es reiterativo, hay que plantearse la jornada laboral, antes de iniciar cualquier tipo de tarea prevista para el da, con tranquilidad y buena actitud y desde luego, certeza de que se cumplir lo programado. Aquellas personas que dedican ocho minutos a la preparacin de su trabajo diario y lo hacen de una manera consecuente, pueden ganar a diario una hora de tiempo para lo esencial3. Posiblemente, a lo largo de la jornada surgirn cuestiones que obliguen a rehacer la programacin original, introducir modificaciones en la planificacin o simplemente replantearla, lo esencial es mantener el control de las actividades y del propio tiempo. La eficacia no consiste en hacer muchas cosas, sino las que tenemos que hacer en cada momento. Intentar diferenciar lo importante de lo que no lo es; lo urgente de lo que puede esperar. Eso es discernir (de latn: separar, distinguir). Implica que antes de comenzar la actividad hay que pararse a pensar para asignar prioridades y programar. Pensar bien -programar- las tareas a desarrollar planificando la secuenciacin: el da, la semana, el mes. Teniendo en cuenta que cada programa refleja el conjunto, nico, de prioridades y responsabilidades de la persona que lo ha realizado. No hay dos personas que tengan exactamente la misma idea de lo que constituye la gestin perfecta del tiempo. La idea final es simplemente ver si la propia relacin del con el tiempo es buena, si permite responder a las obligaciones profesionales, disfrutar de la compaa de los seres queridos y cuidar bien de la salud propia. La experiencia demuestra que cuanto ms tiempo se invierta en planificar menos tiempo se gasta en realizar los objetivos marcados, y por lo tanto se ahorra tiempo al final. Pero para conseguir esto es esencial que dicha planificacin, se plasme por escrito, ya que, los planes fijados as tienen el efecto psicolgico de una auto-motivacin para el trabajo. Aunque no existen criterios universales, hay algunas cuestiones que favorecen la gestin efectiva del tiempo:

1. Planificar por adelantado y hacer y seguir una lista de prioridades Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestin del tiempo, todo el tiempo que se dedique a esa tarea merece la pena. Pero no consiste slo en crear una buena planificacin o programa, hay que ser capaz de llevarlo a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria del trabajo y el resto de las responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y retrasos habituales. Como si fuera una prenda de vestir, hay que sentirse cmodo y que quede un poco amplia por si acaso encoge

Seiwert J. Lothar , Managing your time, Kogan Page, 1989. "... cuanto mejor se distribuya el tiempo, es decir, se planifique, mejor se podr aprovechar para alcanzar objetivos personales y profesionales."

2. Prometer menos y cumplir ms Una de las reglas ms inteligentes que se pueden aplicar es establecer fechas de entrega que sean viables. En otras palabras, es una buena idea sobrestimar el tiempo que se piensa que va a llevar un trabajo para, asegurarse el cumplimiento del plazo incluso si hay que enfrentarse a retrasos imprevistos. 3. Dividir los trabajos grandes en tareas manejables Es muy fcil aceptar trabajos de grandes proporciones. Por ejemplo, "pintar la casa" sera un proyecto menos desalentador si se siguen bien los pasos hasta conseguir ese objetivo: seleccionar el color, comprar la pintura y empezar a trabajar en la fachada de atrs. Considerar este tipo de trabajo como un proyecto (vase el epgrafe dedicado a los proyectos en el captulo anterior)m dividiendo un trabajo enorme en pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrs que si se pretende hacerlo todo a la vez. Es el conocido principio de "divide y vencers". 4. Agrupar asuntos relacionados Para evitar prdida de concentracin conviene agrupar las tareas de carcter similar, por ejemplo: fotocopias, llamadas telefnicas, envo de faxes, etc. Lo ideal es programar estas tareas que son de bajo nivel para las horas del da en las que te resulta ms difcil concentrarse. En los huecos en los que la concentracin y la energa bajan o en los que el entorno impide la concentracin. 5. Evitar interrupciones en la resolucin de asuntos importantes Para sacar el mayor partido al tiempo, tratar de realizar los trabajos ms difciles, aquellos que requieren la mxima concentracin y mayor eficiencia en aquellos momentos del da en los que los niveles de energa y atencin son mayores. Si se puede coordinar esos momentos con periodos en los que hay menos interrupciones de lo normal, mucho mejor. El truco est en identificar las horas de mayor rendimiento y programar el trabajo en consecuencia. 6. Establecer parmetros para decir "No" Todos conocemos a gente que establece sus lmites de tiempo: "No es mi trabajo", dicen. "Son las cinco y me voy". Puede parecer excesivo pero tambin sabemos que muchas personas terminan trabajando hasta tarde o se llevan trabajo a casa de vez en cuando. Por ello puede que haya llegado el momento de empezar a decir "no" y no slo a los otros, sino tambin a uno mismo. Trabajar durante horas y horas, tanto si recibe paga extra o no, daa el equilibrio entre trabajo y ocio que es bsico para la salud y el bienestar. La incapacidad para decir "No" nos lleva a realizar tareas que no nos corresponden, aguantar visitas interminables, llamadas intiles, rutinas poco eficientes, etc.

7. Ser innovador Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han hecho siempre, porque es con lo que se est familiarizado. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas tcnicas ms eficientes, no slo ahorrar tiempo, sino que rebajar la carga de trabajo total. La capacidad de innovacin es, sin duda una competencia necesaria para el ejercicio de la profesin, las secretarias y los secretarios tienen a menudo que "inventar" sobre la marcha nuevos procedimientos o estilos de hacer las cosas, por mltiples razones, quin no ha tenido que probar nuevos sistemas, a causa de determinadas circunstancias? 8. Delegar lo que se pueda

A veces las personas se dividen entre las que pueden o no pueden delegar, si se piensas que no se es tan indispensable, es hora de empezar a delegar. Lo ms prctico es comenzar con la rutina, trabajos que requieren mucho tiempo y que alguien ms puede llevar a cabo. Puede que ensear a otra persona puede llevar un poco de tiempo pero el beneficio es tener ms tiempo y menos estrs. FIJAR PRIORIDADES

El establecimiento de prioridades entre las distintas tareas facilita su ejecucin y permite hacerlo con la mayor eficiencia posible. Permite distinguir entre lo importante y urgente, lo importante, lo urgente y lo no importante. En determinados casos, el profesional puede establecer de modo autnomo sus propias prioridades, aunque dado que las secretarias forman parte de un equipo liderado por el directivo lo lgico es fijar las prioridades de acuerdo con ste, informndole cmo el nuevo trabajo dificulta la realizacin de otras tareas, quiz cotidianas o rutinarias pero que deben completarse. Hay que pensar y actuar de forma positiva, negociando, si procede, soluciones alternativas. LADRONES DEL TIEMPO

Se denominan ladrones de tiempo todas las acciones, actividades o personas que nos ocupan ms tiempo del deseable a la vista del resultado obtenido. Los ladrones del tiempo o interrupciones tienen un doble perjuicio: suponen una prdida de tiempo en s mismas y rompen la concentracin, reduciendo la capacidad de producir en los minutos siguientes. Como es lgico, las secretarias tienen que atender cierto tipo de interrupciones y deben hacerlo con la mayor cortesa, ya que forman parte de la tarea diaria por lo que no se puede decidir eliminarlas todas. Lo que s se puede hacer es reducirlas en lo posible minimizando as su duracin y efectos. Todo elemento perturbador o "ladrn del tiempo" impide realizar las actividades programadas y nos obliga a desviarnos de nuestros proyectos por lo que se produce el cuadro siguiente: Nos sentimos agobiados, fatigados y tensos No nos sentimos bien fsicamente Perdemos el control de nuestros sentimientos y emociones No somos creativos No sabemos decir "no" (falta de asertividad) Tenemos la impresin de ser explotados

No sabemos cmo hacer frente a la acumulacin de tareas Buscamos la perfeccin No leemos lo bastante ni lo suficientemente rpido No retenemos nada, no tenemos memoria No somos capaces de asimilar la informacin Estamos decepcionados por nuestros resultados Entre los ladrones del tiempo encontramos algunos, quiz los ms graves, proceden de nosotros mismos y de nuestros hbitos o vienen causados por una errnea concepcin del propio trabajo. Entre estos cabe citar: Desorganizacin personal

La desorganizacin produce confusin y falta de concentracin, si se trabaja en medio de un revoltijo, tambin su mente estar revuelta. Organice su puesto de trabajo de acuerdo con lo indicado en el captulo segundo. La desorganizacin personal no se limita exclusivamente al puesto de trabajo. La base de toda organizacin es una mente organizada, antes de resolver cualquier cuestin, es necesario ordenarla mentalmente. Si se emprende un trabajo sin preparar los elementos que se requieren, se gastar tiempo y esfuerzo y no se obtendrn ni los resultados pretendidos, ni con la calidad necesaria. Posponer las tareas

Hay determinados trabajos que resultan tediosos o ingratos, entonces por qu no dejarlos para maana? Generalmente todo lo que se aplaza, se corrompe. A veces basta con reflexionar sobre ello, reconocer que tenemos dificultades e identificarlas para ponernos a realizarlo sin mayor dilacin. Retrasar tareas desagradables crea interrumpe el ritmo del trabajo. bloqueos mentales, reduce la creatividad e

Se propone un pequeo ejercicio para identificar los obstculos que impiden abordar determinadas tareas, responda a las siguientes preguntas: Qu es lo que le molesta de la situacin? Qu es lo que desea evitar? De qu quiere librarse? Qu pretextos alega para no pasar a la accin? Qu es lo que pierde si no hace ese trabajo? Cules son los riesgos? Ocurre esto con frecuencia? Algunos consideran que esta costumbre de posponer los asuntos es un verdadero trastorno psquico al que se le ha dado el nombre de "procrastinacin" y se define como "la actitud de evitar o postergar conscientemente los hechos que se perciben como desagradables o incmodos". Es normal que, por razones estratgicas o similares, se dilate en el tiempo la resolucin de un asunto o la ejecucin de un trabajo, incluso, en determinados casos, se pueden posponer asuntos que no son importantes, en ocasiones incluso tienden a resolverse por s solos. Pero si este comportamiento se produce de manera regular, hay que tomar medidas para corregir un hbito que solamente conduce al inmovilismo.

Delegacin poco efectiva o no saber o no querer delegar

Delegar implica otorgar responsabilidades a los dems para que nos ayuden en el desarrollo de tareas. En el caso de los profesionales del secretariado y contemplando la

delegacin insuficiente como un ladrn del tiempo, cabe decir que si el directivo aparentemente delega responsabilidades pero no define el mbito de esta responsabilidad o trata de imponer un cierto mtodo de trabajo, ciertamente impedir que ste se realice en el tiempo y forma adecuadas. Sobra decir que para resolver este verdadero conflicto hay que actuar de modo asertivo, negociando el alcance de la responsabilidad y defendiendo el derecho a elegir el mtodo de trabajo. Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas: aquellos que pueden y los que no pueden. Los secretarios y las secretarias en algunos casos no sabemos o no queremos delegar lo que impide que nos liberemos de aquellas tareas que podran ser realizadas por otras personas. La resistencia a delegar se debe, en algunos casos, a que se piensa que si se quiere algo bien hecho tienen que hacerlo ellas mismas o quieren un control total de las actividades, mientras que otras temen imponerse a los colegas o subordinados o que stos hagan el trabajo mejor que ellas mismas y las desplacen de su puesto. Sin embargo, la falta de delegacin arroja resultados muy negativos, tales como una hiperdependencia de la secretaria por parte del directivo, con lo que en caso de ausencia, por las razones que sean (vacaciones, baja laboral, posibles ascensos en la empresa), ocasionan verdaderos traumas. Si se duda en cuanto a delegar algunas tareas o surge la cuestin de "yo delegara si..." o "yo delegara pero..." escriba una lista de los obstculos que le impiden delegar. Si no se tiene en quien delegar, relacione los problemas que se le presentan cuando recibe delegaciones de otros. Por ejemplo, es posible que el jefe no le explique los aspectos importantes del trabajo o no fije los plazos de entrega o se mantenga continuamente vigilante durante el desarrollo de la tarea, en cuyo caso no se trata de una delegacin sino de realizar un trabajo bajo supervisin y as debe plantearse.

Intentar hacer demasiado al mismo tiempo

El tiempo no es elstico, esta es una verdad perdurable, una hora tiene 60 minutos y el da tiene 24 horas para todos. Es totalmente imposible realizar un trabajo que requiere al menos hora y media en menos de 45 minutos. Asimismo, la capacidad humana de trabajo es variable pero no infinita, algunas personas pueden trabajar ms que otras pero antes o despus todo ser humano llega a la saturacin. Llegados a este lmite todo se confunde y nada puede salir bien. Los ladrones de tiempo enumerados hasta ahora surgen principalmente como consecuencia de los propios hbitos. Tal como lo define el diccionario, un hbito es un modo especial de proceder o conducirse adquirido por repeticin de actos iguales o semejantes, u originado por tendencias instintivas. Nuestras vidas estn compuestas por miles de hbitos tiles, lamentablemente no distinguen lo intil de lo provechoso; cualquier accin que se repite tiende a convertirse en un hbito, una rutina diaria en la oficina puede convertirse en algo mecnico, simplemente porque siempre se ha hecho as, la cuestin es romper con los malos hbitos. Como conclusin, gestionar el tiempo es la base de una buena organizacin. Nos hace ms eficientes y nos permite equilibrar la vida familiar y laboral.