Control Interno Material de Clase

Control Interno
I UNIDAD 1. Proceso administrativo y el control interno
Sintetizado por Ananas Cori
Todas las organizaciones tienen un objetivo social claramente establecido, lo cual significa que ellas existen para cumplir una o varias funciones. En el desarrollo de su misin, las organizaciones deben ejecutar diversos procesos operativos, cuyos resultados determinan el xito o fracaso de las mismas en cuanto al cumplimiento de sus objetivos fundamentales. La estructura organizacional de una entidad debe responder sobre todo a sus procesos bsicos, estableciendo con claridad la lnea ejecutiva de organizacin como el conjunto de las reas que tienen a cargo dichos procesos bsicos y separndola del conjunto de las reas responsables del proceso de apoyo. Adems, las organizaciones se enfrentan a nmeros riesgos de negocios, que generalmente no pueden eliminarse, pero si pueden ser manejados. En algunos casos, los riesgos pueden evitarse y en otros pueden ser mitigados. Lo importante es, que dichos riesgos deben ser identificados para poder controlarlos. El control interno est ntimamente relacionado con el estudio de la organizacin y administracin de los negocios, por lo que es necesario asentar, aunque sea en forma breve, lo que se entiende por estos conceptos. La organizacin implica proyectar la estructura de una empresa, de manera que las partes que la integran queden ordenadas lgicamente, a fin de que pueda realizar los propsitos para los cuales fue creada. La administracin en cambio, se refiere al trabajo de dirigir, controlar y supervisar las operaciones de una empresa para alcanzar los objetivos previstos en la organizacin. Antes de iniciar con la definicin del control interno es conveniente repasar de manera breve el proceso administrativo, ya que dentro del mismo se incluye al elemento control. El proceso administrativo es la administracin misma en marcha. Para su estudio y comprensin se divide en cinco etapas, todas absolutamente dinmicas e interrelacionadas entre s, pues la administracin debe concebirse como en constante movimiento; cuyas etapas son la planeacin, organizacin, Pgina | 1
integracin, direccin y control.
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1.1. Planeacin. Consiste principalmente en la determinacin de lo que se va hacer, el establecimiento de polticas, objetivos y metas, as como la oportunidad de los mismos. Aunque en la prctica todas las funciones del proceso administrativo se integran en un sistema de accin, la planeacin es nica en el sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluir el esfuerzo del equipo. Adems en toda organizacin se debe planear para saber qu tipo de relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos de accin que deben seguir los subordinados y las clases de controles por aplicar. Es decir, se debe planear en todas las funciones administrativas para tener xito. Inicialmente los objetivos y planes deben estar perfectamente definidos, ya que estos servirn primordialmente para controlar la manera adecuada las operaciones con el fin de disminuir el riesgo de incertidumbre en la organizacin. 1.1.1. Caracterstica
a. Posibles y razonables b. Definidos claramente por escrito c. tiles, aceptados y usados d. Flexibles y controlables e. Comunicados al personal Esta etapa del proceso administrativo puede proporcionar control simplemente porque una planeacin cuidadosa, puede aumentar la seguridad de que se cumplirn los objetivos de la organizacin. Adems, la planeacin puede proporcionar control porque facilita un punto de referencia para medir la actuacin. La planeacin y el control son inseparables dentro de la administracin. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no hay forma de que las personas sepan si van en la direccin adecuada, a menos de que primero sepan primero adonde quieren ir. Por consiguiente, los planes proporcionan los estndares de control. La planeacin es mirar hacia adelante y el control es mirar hacia atrs, la planeacin debe preceder al control. Pgina | 2
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1.1.2. Pasos para formular
a. Declaracin de las oportunidades; es el punto de partida que consiste en ver viable al objetivo que se busca. b. Establecimiento de objetivos; determinan la direccin de los planes. Se establecen objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinado, los cuales deben realizarse tanto para el corto como para el largo plazo. c. Desarrollo de premisas; son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de ejecutarse. d. Determinacin de cursos alternativos de accin. e. Evaluacin de los cursos alternativos de accin f. Seleccin del curso de accin; es punto real de toma de decisiones. g. Formulacin de planes derivados para la obtencin de los objetivos h. Expresin numrica de los planes a travs de los presupuestos; cuando estos son bien preparados, los presupuestos se convierten en medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin. 1.2. Organizacin Es el agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes a travs de unidades administrativas, definiendo las relaciones jerrquicas y estableciendo los distintos sentidos de comunicacin. La estructura de la organizacin en una entidad define las lneas de responsabilidad y autoridad que se desea tener. Se puede facilitar el buen control, si estas son lneas claras que permitan la comunicacin, la toma de decisiones y una accin efectiva. Por otra parte, una organizacin confusa, o cuando la autoridad no acompaa a la responsabilidad, puede excluir un buen control. De igual manera, una que tiene demasiados niveles gerenciales intermedio o la que est demasiado dispersa o dbil puede ser difcil de controlar. Una estructura solidad en la organizacin es aquella que proporciona una separacin apropiada de las responsabilidades funcionales y que sirve de base para facilitar la lgica delegacin de funciones y responsabilidades 1.2.1. Caractersticas Pgina | 3
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a. Direccin eficaz. b. Asignacin de funciones a cada empleado. c. Segregacin apropiada de las funciones. d. Establecimiento responsabilidad. e. Coordinacin entre departamentos y personas. f. Existencia de instrumentos de organizacin adecuadas. y delimitacin de lneas claras
de
autoridad
La distribucin de labores entre el personal, debe apoyarse en la idea de que el trabajo de cada empleado sea complementario del trabajo ejecutado por otro, con el fin de que ninguna persona posea el control absoluto de una parte importante de las operaciones. Naturalmente que mientras mayor sea el nmero de personas que intervengan en una transaccin, sin generar duplicidades, menor ser el peligro de manejos indebidos. En la medida en que la estructura de la organizacin sea transparente y permita una fcil definicin de metas y responsabilidades, de acuerdo con la misin organizacin, entonces dicha estructura estar contribuyendo al xito del sistema de control interno. En caso contrario, ella impondr una barrera muy difcil de vencer, independientemente de los recursos, esfuerzos y talento que se dediquen al desarrollo del control interno. 1.3. Integracin Cosiste en la obtencin de los elementos humanos, capital y dems activos necesarios para lograr los objetivos de la empresa, dentro del marco de la estructura orgnica. En este paso es de suma importancia que al momento de crear una nueva organizacin se designe al elemento humano adecuado para cada puesto, de acuerdo a la experiencia que se tenga y tomando en cuenta la importancia de dicho puesto. 1.4. Direccin Es la expedicin de instrucciones y el establecimiento de la relacin personal diaria entre jefes y subordinados. La direccin se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organizacin y del equipo. Pgina | 4
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La responsabilidad por las actuaciones en cualquier nivel recae en el gerente y los altos funcionarios, por lo cual resulta necesario establecer un control interno que les permita tener una seguridad razonable de que sus actuaciones administrativas se ajustan en todo, a las normas aplicadas dentro de la organizacin. La responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar este sistema debe ser competencia de la mxima autoridad de la organizacin. Dichos sistema debe ser sometido a una continua revisin para verificar si est funcionando y para modificarlo apropiadamente en razn de los cambios. 2. Control interno
El control es importante porque es el enlace final en la cadena funcional con el resto del proceso administrativo. Es la nica forma como los gerentes pueden saber si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no, y por qu. Desde el punto de vista del ciclo gerencial y de sus funciones, el control se define como la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la entidad y los planes ideados para alcanzarlos. Para Robbins/Coulter, el control como funcin de la administracin consiste en Vigilar el desempeo actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta. 2.1. Fundamentos de Control Interno El control interno es un Sistema de polticas y procesos diseados para proporcionar una seguridad razonable en las operaciones que realiza una entidad. El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de una empresa, es decir, que las actividades de produccin, distribucin, financiamiento, administracin, entre otras. Es un instrumento de economa, eficacia y eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento tipo policaco o de carcter tirnico, el mejor sistema de control interno, es aquel que no daa las relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de la alta direccin con los empleados. La funcin del control interno es aplicable a todas las reas de operacin de los negocios, de su efectividad depende que la administracin obtenga la Pgina | 5
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informacin necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los intereses de la empresa. 2.2. Definicin El control interno comprende el ambiente, planes, polticas, sistemas y procedimientos, ejecutados y supervisados por el consejo de administracin, la gerencia y el personal de una entidad para promover el logro de los objetivos de la entidad de una manera prudente y efectiva. Esta definicin tiene varias implicaciones: a. El control interno es sinnimo de control gerencial de los recursos y actividades de una entidad. La gerencia es responsable del control interno aun cuando estas actividades se conduzcan por niveles inferiores de la organizacin. b. El control interno est orientado a objetivos, la razn principal de un control es contribuir a lograr un objetivo. Por tanto, el diseo del control debe comenzar con los objetivos definidos por la gerencia. Si el objetivo de un control es difcil de identificar o ambiguo, puede cuestionarse la necesidad del control. c. El control interno proporciona una seguridad razonable, de que lograr los objetivos definidos. d. El control interno debe considerar a la luz de los costos y beneficios. Un control que cueste ms que el valor del objetivo logrado no es racional y debe reconsiderarse. Usualmente los costos ms fciles de determinar que los beneficios, los cuales tienden a ser altamente subjetivos. El valor de un sistema de control radica en su relacin con la planificacin y delegacin de actividades. Representa una garanta razonable de la obtencin de los objetivos y metas organizacionales, no es de ninguna manera una garanta absoluta. Un adecuado sistema de control interno podr alertar oportunamente sobre el rendimiento de una determinada gestin. Su propsito final es en esencia, preservar la existencia de cualquier organizacin y apoyar a su desarrollo, contribuyendo con los resultados. El control interno mide la operacin para que resulte conforme a los planes o lo ms cercano posible a ellos, e incluye adems el establecimiento de estndares Pgina | 6
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y la comparacin de estos con los resultados reales, para de esta manera ejercer la accin correctiva cuando la ejecucin se desva del plan inicial. Son muchas las definiciones que se le han dado al control interno, de las cuales alguna de ellas se cita a continuacin: a. Instituto mexicano de Contadores Pblicos, lo define como las polticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos especficos de la entidad, los cuales consisten en un ambiente de control, sistemas contables y procedimientos de control. b. Dicha definicin es muy semejante a la del Instituto Americano de Contadores, la cual define al control interno como el plan de organizacin junto con los mtodos y medidas adoptados en una organizacin para salvaguardar sus bienes, verificar la exactitud y seguridad de los datos contables, desarrollando la eficiencia de las operaciones. c. Por otra parte, para ciertos autores los sistemas de control se reducen a las medidas necesarias a tomar en la prevencin de fraudes, como por ejemplo de esto tenemos la definicin que Luis Manrara Galn dice al respecto que es un sistema de control interno consiste en la coordinacin entre la contabilidad, las funciones de los empleados y los procedimientos establecidos, mediante el cual la contabilidad controla, hasta donde sea posible, las operaciones principales del negocio y el trabajo de los empleados se complementa en forma tal, que ninguno tenga control absoluto sobre alguna operacin importante, de modo que no puedan existir fraudes ni errores, a menos que se confabulen dos o ms personas para realizarlos. d. Para la Contralora General de la Republica, es el conjunto de acciones, actividades, planes, polticas, normas, registros, procedimientos y mtodos, incluido el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su personal a cargo, con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una entidad pblica Despus de precisar estas definiciones, se considera que los fines del control interno no se restringen nicamente en la prevencin de errores y fraudes, sino que sus propsitos abarcan un campo ms amplio y que tienden a afirmar que la administracin puede ejercer su funcin de manera ms eficaz. Pgina | 7
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2.3. Caractersticas.
a. Est conformado por los sistemas contables, financieros, de planeacin, de verificacin, informacin y operacionales de la respectiva organizacin. b. Corresponde a la mxima autoridad, la responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el sistema de control que debe adecuarse a la naturaleza, estructura y caractersticas de la organizacin. c. Auditora interna, o quien funcione como tal; es la encargada de evaluar de forma independiente, la eficiencia y efectividad del control interno y proponer a la mxima autoridad las recomendaciones para mejorarlo. d. El diseo debe incluir mecanismos para prevenir errores e irregularidades. e. Debe considerar una adecuada segregacin de funciones f. Los mecanismos de control se deben encontrar en la redaccin de todas las normas de la organizacin. g. Un buen sistema de control interno no mide desviaciones; permite identificarlos. h. La ausencia de control interno, es una causa de las desviaciones ms comunes dentro de la organizacin. i. La autoridad interna es por s misma, una medida de control.
El diseo, implantacin, revisin permanente y el fortalecimiento del sistema de control interno debe orientarse a la proteccin de los recursos de la organizacin, buscando su adecuada administracin ante riesgos potenciales y reales que los puedan afectar y a su vez, debe garantizar la correcta y oportuna evaluacin, asegurando la claridad, utilidad y confiabilidad de la informacin financiera y los registros contables que respaldan la gestin de la organizacin. Adems no hay control interno eficiente si la organizacin no lo permite, entre otras cosas, una evaluacin continua del personal y sin la voluntad de realizar los ajustes que se requieran cuando los objetivos de la organizacin no se estn cumpliendo o se estn logrando con derroche, sin orden, ni transparencia y sin cumplir las normas legales o los principios de eficiencia. 2.4. Objetivos 2.4.1. Objetivos Generales del Control Interno
1. La obtencin de la informacin financiera oportuna, confiable y suficiente como herramienta til para la gestin y el control. Pgina | 8
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2. Promover la obtencin de la informacin tcnica y otro tipo de informacin no financiera para utilizarla como elemento til para la gestin y el control. 3. Procurar adecuadas medidas para la proteccin, uso y conservacin de los recursos financieros, materiales, tcnicos y cualquier otro recurso de propiedad de la entidad. 4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el logro de sus objetivos y misin. 5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias. 2.4.2. Objetivos Especficos del Control Interno segn enfoque Contable o
Administrativo. 1. Los controles contables comprenden el plan de la organizacin y todos los mtodos y procedimientos cuyos objetivos son la salvaguarda de bienes, y la confiabilidad de la informacin financiera. 2. Los controles administrativos se relacionan con las normas, polticas y los procedimientos existentes en una empresa, cuyos objetivos son la
eficiencia operativa y el cumplimiento de las polticas de la direccin y normalmente solo influyen de manera indirecta en los registros contables. 2.5. Limitaciones de la efectividad de un sistema de control interno. a. Nunca garantiza el cumplimiento de sus objetivos. b. Solo brinda seguridad razonable. c. El costo est ligado al beneficio que proporciona. d. Se direcciona hacia transacciones repetitivas no excepcionales. e. Se puede presentar error humano por mal entendido, descuidos o fatiga. f. Potencialidad de colusin para evadir controles que dependen de la segregacin de funciones. g. Violacin u omisin de la aplicacin por parte de la alta direccin. 3. Elementos del control interno
3.1. La Organizacin 3.1.1. Direccin
Que asuma la responsabilidad de la poltica general de la empresa y de las decisiones tomadas en su desarrollo. Pgina | 9
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3.1.2. Coordinacin
Que adopte las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la empresa a un todo homogneo y armnico; que prevea los conflictos propios de invasin de funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad. 3.1.3. Divisin de labores
Que defina claramente la independencia de las funciones de: a. Operacin (produccin, ventas) b. Custodia (Caja y tesorera) c. Registro (Contabilidad, auditora interna) El principio bsico del control interno es, en este aspecto, que ningn departamento debe tener acceso a los registros contables en que se controla su propia operacin. El principio de divisin de funciones impide que aquellos de quienes depende la realizacin de determinada operacin puedan influir en la forma que ha de adoptar su registro o en la posesin de los bienes involucrados en la operacin. Bajo este principio, una misma transaccin debe pasar por diversas manos, independientes entre s. 3.1.4. Asignacin de responsabilidades su las
Que establezca con claridad los nombramientos dentro de la empresa, jerarqua y delegue facultades de autorizacin congruentes con
responsabilidades asignadas. El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice
transaccin alguna sin la aprobacin de alguien especficamente autorizado para ello. Debe, en todo caso existir constancia de esta aprobacin, con la posible excepcin de actividades rutinarias de menor importancia en que la aprobacin claramente pueda entenderse como tcita. 3.2. Procedimientos La existencia de control interno no se demuestra solo con una adecuada organizacin, es necesario que sus principios se apliquen en las prcticas
mediante procedimientos que garanticen la solidez de la organizacin. 3.2.1. Planeacin y Sistematizacin. Pgina | 10
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Es deseable encontrar en uso
un instructivo general o, una serie de coordinacin, la divisin de
instructivos sobre funciones de direccin y
labores, el sistema de autorizaciones y fijacin de responsabilidades. Estos instructivos usualmente asumen la forma de manuales de
procedimiento y tienen por objetivo asegurar el cumplimiento, por parte del personal, con las prcticas que dan efecto a las polticas de la empresa, uniformar los procedimientos, reducir errores y abreviar el periodo de entrenamiento del personal y eliminar o reducir el nmero de rdenes verbales y de decisiones apresuradas. Por ejemplo; en el aspecto concreto de la contabilidad, la planeacin y
sistematizacin exigen al menos un catlogo de cuentas con su respectivo instructivo, sino una grfica del trmite contable a las formas, registros e informes contables. Un grado ms elevado de planeacin requiere control presupuestal e implantacin de estndares de produccin, distribucin y servicios. 3.2.2. Registros y Formas.
Un buen sistema de control interno debe procurar procedimientos adecuados para el registro completo y correcto de activos, pasivos, productos y gastos. 3.2.3. Informes.
Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la empresa y sobre el personal encargado de realizarlas, el elemento ms importante de control es la informacin interna. En este sentido, desde luego, no basta la preparacin periodstica de informes internos, sino un sentido cuidadoso por personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias. Los informes contables constituyen este aspecto un elemento muy
importante del control interno desde la preparacin de balances mensuales, hasta las hojas de distribucin de adeudos de clientes por antigedad o dos obligaciones por vencimientos. Las actividades de produccin y distribucin pueden vigilarse de cerca,
mediante informes peridicos, analticos y comparativos; informes de ventas de costos, anlisis de variaciones de eficiencia y tiempo ocioso, etc. Pgina | 11
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Un control
interno de tipo ms elevado probablemente incluir informes capital de trabajo, origen y aplicacin de sonidos,
peridicos sobre
variaciones financieras, presupuestales, etc. 3.3. Personal. Por slida que sea la organizacin de la empresa y adecuados los procedimientos implantados, el sistema de control interno no puede cumplir su objetivo si las actividades diarias de la empresa no estn continuamente en manos del personal idneo. Los elementos de esta rea que intervienen en el control interno son: 3.3.1. Entrenamiento.
Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentra en vigor, ms apto ser el personal encargado de los diversos aspectos del negocio. El mayor grado de control interno logrado permitir la identificacin clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado, as como la
reduccin de ineficiencia o desperdicio. 3.3.2. Eficiencia. depender del juicio personal
Despus del entrenamiento, la eficiencia
aplicado a cada actividad. El inters del negocio por medir y alentar la eficiencia constituye un coadyuvante de control interno. Los negocios adoptan algn mtodo para el estudio de tiempo y esfuerzo empleados por el personal que ofrecen al auditor la posibilidad de medir comparativamente las cifras representativas de los costos. 3.3.3. Moralidad.
Es obvio que la moralidad del personal es una de las columnas sobre las que descansa la estructura del control interno. Los requisitos de admisin y el constante inters de los directivos por el comportamiento del personal son, en efecto, ayudas importantes al control. Las vacaciones peridicas y un sistema de rotacin de personal deben de ser obligatorios hasta donde lo permitan las necesidades del negocio. El complemento indispensable de la moralidad del personal como elemento del control interno se encuentra en las fianzas de fidelidad que deben proteger al negocio contra manejos
indebidos. 3.3.4. Retribucin. Pgina | 12
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Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se preste a realizar los propsitos de la empresa con entusiasmo y concentra mayor atencin a cumplir con eficiencia que en hacer planes para desfalcar el negocio. Los sistemas de retribucin al personal, planes de incentivos y permisos, pensiones por vejez y oportunidad que se le brinda para plantear sus sugestiones y problemas personales constituyen elementos importantes de control interno. 3.4. Supervisin Como ha quedado dicho, no es nicamente necesario el diseo de una buena organizacin, sino tambin la vigilancia constante para que el personal desarrolle los procedimientos a su cargo de acuerdo con los planes de la organizacin. La supervisin se ejerce en diferentes niveles, por diferentes funcionarios y empleados y en formas directa e indirecta. Una buena planeacin y sistematizacin de procedimientos y un buen diseo de registros, formas e informes, permite la supervisin casi automtica de los diversos aspectos del control interno. Segn algunos autores, los requisitos de un Sistema de Control Interno son los siguientes: a) Los controles deben ser comprensibles. b) Los controles han de adaptarse a la forma de organizacin. c) Los controles han de registrar las desviaciones de manera rpida. d) Los controles han de ser apropiados. e) Los controles han de ser flexibles. f) Los controles han de ser econmicos g) Los controles han de tender a una accin correctiva. 4. Principios de Control Interno
Los principios en ciencias como en la fsica o la biologa, en el derecho y en la tica adquieren un sentido de suma importancia porque son a travs de ellos que se regulan y se pueden demostrar determinadas cuestiones que hacen a la vida de los seres humanos ms simples y comprensibles. Un principio es una ley o regla que se cumple o debe seguirse con cierto propsito, como consecuencia necesaria de algo o con el fin de lograr cierto propsito. Pgina | 13
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Los principios de Control Interno constituyen los fundamentos especficos que, basados en la eficiencia demostrada y su aplicacin prctica en las actividades financieras y administrativas, son reconocidos en la actualidad como esenciales para el control de los recursos humanos, financieros y materiales de las compaas. 4.1. Principios fundamentales de control interno a. Delimitacin de Responsabilidades Se deben establecer por escrito las responsabilidades de cada cargo y hacerlas conocer a los interesados. El control no ser efectivo si no se delimita con claridad la responsabilidad de cada una de las gerencias, departamentos y personas. Por ejemplo; la responsabilidad de autorizar los pagos recaer en una sola persona, quien tenga conocimiento de ella. b. Separacin de funciones Las operaciones y el registro contable tienen que estar separados;
evidentemente, un empleado no debe desempear un puesto que tenga control sobre la contabilidad y al mismo tiempo que ejerza sobre el control las operaciones. Por ejemplo; el cajero no debe tener el control de las cuentas bancarias, tampoco realizar los registros de estas cuentas, que son funciones incompatibles y deben ser desempeadas por distintas personas. c. Capacitacin. Se debe seleccionar y capacitar adecuadamente a los empleados, para aumentar la eficiencia y economa en sus labores. Por ejemplo: el cargo de contador debe ser desempeado por una persona que posea ttulo profesional y la experiencia correspondiente a su nivel de responsabilidad. d. Verificacin. Consiste en la verificacin peridica y sorpresivamente de las operaciones; deben aplicarse para asegurar la correccin en las operaciones. Es preciso utilizar las pruebas de que se dispongan para comprobar la exactitud de las operaciones efectuadas, a fin de tener la seguridad de que la contabilidad recoge con exactitud la realidad de aquellas. Pgina | 14
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Por ejemplo: comparar con otra persona el total cobrado diario con el total depositado en bancos. e. Rotacin de personal. Llevar a cabo un movimiento de personal hasta donde sea posible y exigir que los empleados de confianza disfruten de sus vacaciones, en especial aquellos empleados que desempean cargos de responsabilidad sobre recursos financieros o materiales. Esta medida permitir entre otras cosas: capacitar a los empleados en otras labores de la administracin; erradicar la idea de que hay empleados indispensables y descubrir errores y fraudes, cuando se hayan cometido. f. Fianzas. Los empleados que manejan recursos financieros, valores o materiales, debern estar afianzados, a fin de permitir a la entidad, resarcirse adecuadamente de una prdida o de un fraude efectuado por ellos mismos. Por ejemplo; el cajero, los cobradores, los pagadores, el vendedor, etc. g. Instrucciones por escrito. Las instrucciones al personal para el desempeo de sus funciones debern darse por escrito, en forma de descripcin de cargos. Esto contribuye a que los empleados cumplan ms eficientemente con su trabajo, por cuanto las rdenes o instrucciones impartidas verbalmente pueden olvidarse o malinterpretarse. h. Uso de documentos pre numerados. Debern utilizarse documentos pre numeradas para las operaciones
importantes. Por ejemplo: recibos, rdenes de compra, facturas, comprobantes de caja chica, entradas y salidas de almacn, etc. Asimismo, se mantendr un control fsico sobre el uso y las existencias de dichos documentos, las cuales debern conservarse en estricto orden numrico. i. Evitar el uso de dinero en efectivo. El uso de dinero en efectivo se debe limitar solo para compras menores por medio del fondo fijo de caja chica. j. Depsitos inmediatos o intactos. Todo dinero recibido en efectivo, como por ejemplo; monedas, billetes, cheques se deber depositar intacto en la cuenta bancaria respectiva, a ms tardar dentro de las 24 horas de recibido. Esta medida disminuye el riesgo de fraudes y Pgina | 15
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apropiaciones, al no permitir guardar por varios das, cantidades de dinero y valores que en algunas entidades alcanzan montos elevados. k. Uso mnimo de cuentas corrientes: Se debe reducir al mnimo el mantenimiento de varias cuentas bancarias, ello depender de cada entidad en particular. l. Contabilidad por partida doble. Deber utilizarse el sistema de contabilidad por partida doble; es decir, que cada operacin se registre como dbito (cargo) y como crdito (abono). Debe entenderse que este sistema no constituye un sustituto del control interno, sino que ms bien le ayuda. Puede por error humano debitarse o acreditarse inapropiadamente una cuenta o viceversa, lo cual se detectar y corregir oportunamente, si existe un buen sistema de control interno. m. Utilizacin de una cuenta de control: Se utilizar el principio de una cuenta de control en los casos que sean aplicables. El uso de cuentas de control permite efectuar comparaciones, sirve como prueba de exactitud entre los saldos de las cuentas y ayuda a evaluar el desempeo de los empleados que las llevan. Para tal efecto, se debern llevar registros auxiliares para cada uno de los componentes de la cuenta de control abierta en el Mayor General. Por ejemplo; se puede abrir un registro auxiliar para cada uno de los clientes y se controlar en el Mayor General bajo la cuenta control Cuentas por Cobrar. La suma del saldo de cada cliente, deber coincidir con el total de la cuenta de control correspondiente. n. Uso de equipos mecnicos con dispositivos de prueba. El equipo mecnico deber contener dispositivos de prueba, siempre que sea posible. Esto es aplicable en las entidades que utilizan equipos mecnicos de registro directo, tales como mquinas registradoras. o. Auditora interna. Como una medida de control y para que revise los sistemas de control interno, toda entidad debe contar con una unidad de auditora interna debidamente establecida. Ejemplos de medidas de control interno
1. Arqueos peridicos de caja para verificar que las transacciones hechas sean las correctas. 2. Conciliaciones bancarias.
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3. Control de asistencia de los trabajadores 4.
Al adquirir responsabilidad con terceros, estas se hagan solamente por personas autorizadas teniendo tambin un fundamento lgico.
5. Delimitar funciones y responsabilidades en todos los estamentos de la entidad. 6. Hacer un conteo fsico de los activos que en realidad existen en la empresa y cotejarlos con los que estn registrados en los libros de contabilidad. 7. Analizar si las personas que realizan el trabajo dentro y fuera de la compaa es el adecuado y lo estn realizando de una manera eficaz 8. Tener una numeracin de los comprobantes de contabilidad en forma consecutiva y de fcil manejo para las personas encargadas de obtener informacin de estos. 9. Controlar el acceso de personas no autorizadas a los diferentes departamentos de la empresa. 10. Verificar que se estn cumpliendo con todas las normas tanto tributarias, fiscales y civiles. 11. Analizar si los rendimientos financieros e inversiones hechas estn dando los resultados esperados.
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Casos Prcticos 1. A continuacin se presenta las informaciones de la Hoja de Trabajo y el Estado de Situacin Financiera de la Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote correspondiente al 31 de diciembre del 2013: CUENTAS Caja y Bancos Clientes * Cuentas por Cobrar Diversas Prov. Cuentas de Cobranza Dudosa Mercaderas Suministros Diversos Inmueble Maquinaria y Equipo Depreciacin Inmueble Maquinaria y Equipo Tributos por Pagar Remuneraciones. y Participaciones por Pagar Proveedores ** Cuentas por Pagar Diversas *** Beneficios Sociales de los Trabajadores Capital Resultados del Ejercicio Resultados Acumulados * ** *** El 70% es a corto plazo El 60% es a corto plazo El 20% es a largo plazo ACTIVO 7,022 24,660 2,663 43,386 8,285 29,121 17,533 1,643 2,625 12,759 13,379 2,998 29,106 22,713 11,016 115,137 PASIVO
1,365
115,137
Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote Estado de Situacin Financiera (Al 31 de diciembre del 2013 en Nuevos Soles) Activo Activo Corriente Efectivo y Equivalentes de Efectivo Cuentas por Cobrar Comercial Otras Cuentas por Cobrar Diversas Inventarios Suministros Diversos Total Activo Corriente Activo No Corriente Inmueble Maquinaria y Equipo Cuentas por Cobrar Comerciales Total Activo No Corriente Total Activo
7,022 17,262 2,663 43,386 8,285 78,618 11,588 7,398 18,986 97,604 Pgina | 18
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Pasivo Pasivo Corriente Provisin Cuentas de Cobranza Dudosa Tributos por Pagar Remuneraciones y Participaciones por Pagar Cuentas por Pagar Comerciales Otras Cuentas por Pagar Diversas Total Pasivo Corriente Pasivo No Corriente Cuentas por Pagar Comerciales Otras Cuentas por Pagar Diversas Beneficios Sociales de los Trabajadores Total Pasivo No Corriente Total Pasivo Patrimonio Capital Resultados Acumulados Resultados del Ejercicio Total Patrimonio Total Pasivo + Patrimonio Se pide:
1,365 1,643 2,625 7,655 10,703 23,992 5,104 2,676 2,998 10,777 34,769 29,106 11,016 22,713 62,835 97,604
Determinar las observaciones que correspondan y reestructurar la informacin en el caso que corresponda. Plantear las recomendaciones pertinentes.
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2. Considerando costo de ventas 2012 S/.100,000 y 2013 S/. 200,000. Formular el ESF y el ERI con la informacin que se detalla:
Saldos Letras por pagar a proveedores (comente) Cuentas por pagar comerciales, pago aplazado (corriente) Intereses no devengados en medicin a valor descontado (corriente) Multa Sunat (otros gastos) Unidades de transporte Alquileres cobrados de computadoras (otros Ingresos) Capital emitido (valor nominal cada/accin S/10) Anticipos a proveedores por mercaderas Gastos por Impuesto a las Ganancias ER Otras reservas de capital Fondos fijos Disponible en efectivo Reclamos a terceros (corriente) Ingresos diferidos Ventas netas de bienes (a) Facturar por cobrar (Corriente) Garantas recibidas por alquiler de computadoras Gastos financieros Otros activos financieros (no corriente) Primas de emisin Participacin de los trabajadores ER Depreciacin acumulada Otras reservas de patrimonio Inventarios (mercaderas) Gastos Administrativos Prestacin de servicios (ingresos) (b) Entregas a rendir cuenta (corriente) Alquileres pagados por anticipado Otros pasivos financieros - Prstamo banco (no corriente) Gastos de ventas y distribucin Pasivos por impuestos diferidos Depsitos en cuenta corriente de la empresa Anticipos de clientes Plusvala Ganancia neta del ejercicio 31-12-13 30,000 10,000 2,000 12,500 400,000 17,500 50,000 40,000 80,000 12,500 6,000 19,000 15,000 18,000 1,090,000 548,000 22,500 15,000 25,000 18,000 45,000 160,000 34,000 150,000 25,000 400,000 20,000 15,000 35,000 10,000 65,000 300,000 15,000 50,000 1,120,000 31-12-12 15,000 5,000 1,000 6,250 200,000 8,750 25,000 20,000 40,000 6,250 3,000 9,500 7,500 9,000 545,000 274,000 11,250 7,500 12,500 9,000 22,500 80,000 17,000 75,000 12,500 200,000 10,000 7,500 17,500 5,000 32,500 150,000 7,500 25,000 560,000
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3. Se cuenta con la informacin de la Cooperativa Agraria Industrial Copacabana Ltda. del departamento de Puno que se dedica al acopio, procesamiento y exportacin de quinua: Conceptos Saldo de materias primas al 31-12-2012 Compras de materias primas periodo 2013 Saldo de materias primas al 31-12-2013 Factor de conversin Los costos de proceso por producto terminado Gastos Administrativos ( de las ventas) Gastos de Ventas ( de las ventas) Gastos Financieros ( de las ventas) Kg Costo Unitario 45,000 1,200,000 200,000 1 1 1 1 1 0.94 0.35 0.64 0.74 0.84 7.30 10.70
Toda la adquisicin de la materia prima y la produccin del ao 2013 se ha se ha negociado en el mercado internacional al precio de US $ 6.20 (cotizacin internacional); sin embargo al 31-12-2013 el precio internacional de la quinua cerr a US$ 3.20 en la Bolsa de Londres; asimismo los subproductos y
desechos se vendi a una organizacin de ganaderos al 20% de la cotizacin internacional. Considerando que la quinua es una materia prima con cotizacin internacional y que las estimaciones contables se realizan al valor razonable. Se pide determinar: a. El costo de ventas b. El estado de resultados integrales c. El rgimen tributario y la cuanta del impuesto a la renta de organizacin. d. El tipo de cambio promedio del ejercicio 2013 S/. 2.60 e. El tipo de cambio promedio del 31-12- 2013 S/. 2.796 f. La valuacin de las materias primas y el tratamiento contable para efectos de la presentacin del estado de situacin financiera. Pgina | 21
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4. Formular el estado de resultados y el estado de situacin financiera con la informacin que se detalla en el cuadro siguiente:
Descripcin de cuentas Facturas por pagar comerciales (corriente) Cuentas por pagar comerciales (no corriente) Intereses no devengados por compra de inventarios Vcto Ene-2015 Maquinaras Capital social Anticipos a proveedores por maquinaria Reserva legal Fondos fijos Efectivo Cuenta corriente sobregiro Anticipos a proveedores por suministros Cheques protestados de nuestros clientes Estimacin por desvalorizacin de inventarios Materias primas que an no llegan a los almacenes Unidades de transporte Facturar por cobrar corriente Facturar por cobrar no corriente Garantas recibidas de los clientes Participacin de los trabajadores en las utilidades por pagar Impuesto a la renta Obligaciones financieras Ingresos por prestacin de servicios (no se asign costos) Sanciones administrativas de la Direccin Regional de Trabajo Gastos administrativos Capital adicional Depreciacin acumulada Mercaderas Resultados acumulados Ingresos financieros Gastos financieros Productos en proceso Productos terminados Materias primas Entregas a rendir cuenta (corriente) Seguros pagados por anticipado Obligaciones financieras no corriente Pasivos por impuestos diferidos Depsitos en cuentas corrientes Anticipos de clientes Inversiones financieras Gastos de ventas Venta de bienes Margen de utilidad bruta (slo sobre la venta de bienes) Impuesto a la renta Participacin de los trabajadores en las utilidades Resultados del ejercicio 31-12-13 300,000 100,000 22,500 1,450,000 850,000 80,000 450,000 7,500 80,000 120,000 42,000 38,000 23,000 62,000 520,000 125,600 625,000 32,000 ? ? 365,000 250,000 135,000 1,555,000 140,000 245,000 22,000 462,400 28,800 1,850,000 220,000 62,800 840,000 220,000 12,800 560,000 35,000 420,000 28,000 80,000 1,250,000 23,000,000 25% 30% 8% ? 31-12-12 350,000 120,000 44,500 1,250,000 810,000 120,000 250,000 10,500 70,000 220,000 82,000 22,000 12,000 12,000 320,000 130,500 725,200 32,000 ? ? 275,000 150,000 5,000 1,250,000 140,000 215,000 32,000 428,200 10,000 1,950,000 120,000 60,000 640,000 220,000 18,500 640,000 45,000 520,000 30,000 100,000 1,050,000 20,000,000 25% 30% 8% ?
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PRACTICA CALIFICADA
Un Chef de una empresa de Catering con 15 aos de experiencia, prepara un men comida-buffet para 500 personas en un tiempo de 4 horas y 30 minutos. Siempre puntual, sabe que la calidad de los alimentos y el tiempo de servicio a sus comensales, son ms que esenciales, con ellos no se juega. Sin embargo una maana amanece desvelado, cansado y llega tarde al trabajo. Tiene el servicio; comida buffet para 500 personas, pero hoy inicia actividades con 30 minutos de retraso. Con sus aos de experiencia sabe todo acerca de la cocina, mens, y conoce a su equipo de trabajo, por lo que decide incrementar la velocidad de trabajo, as como optimizar en los tiempos de preparacin usando productos pre-elaborados tratando de recuperar el tiempo de retraso. Al final lo logra; el evento se sirve 5 minutos despus de la hora en que era esperado inicialmente. Ahora que ya conoces la diferencia entre eficacia y eficiencia contesta las siguientes preguntas: El Chef fue eficiente y eficaz? El Chef fue slo eficiente? El Chef fue slo eficaz? El Chef no fue ni eficiente ni eficaz?
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Solucionario ejercicio 2
Cuentas del Estado de Situacin Financiera Efectivo y equivalente de efectivo Cuentas por cobrar comerciales Otras cuentas por cobrar Anticipos Inventarios Total Activo Corriente Otros activos financieros Propiedad planta y equipo Plusvala Total Activo No Corriente Total Activo Cuentas por pagar comerciales Otras cuentas por pagar Total Pasivo Corriente Obligaciones financieras Pasivos por impuestos diferidos Ingresos diferidos Total de Pasivo no Corriente Total Pasivos Capital emitido Primas de emisin Otras reservas de capital Otras reservas de patrimonio Resultados acumulados Total Patrimonio Total Pasivo + Patrimonio Cuentas del Estado de Resultados Ingresos de actividades ordinarias Costo de ventas Resultados Brutos Gastos de Ventas Gastos Administrativos Participacin de los trabajadores Otros ingresos operativos Otros gastos operativos Resultados de actividades de operacin Gastos financieros Resultados antes de impuesto a las ganancias Impuesto a las ganancias Ganancia del ejercicio
31-12-13 325,000 548,000 35,000 15,000 190,000 1,113,000 25,000 240,000 50,000 315,000 1,428,000 38,000 37,500 75,500 35,000 65,000 18,000 118,000 193,500 50,000 18,000 12,500 34,000 1,120,000 1,234,500 1,428,000
31-12-12 162,500 274,000 17,500 7,500 95,000 556,500 12,500 120,000 25,000 157,500 714,000 19,000 18,750 37,750 17,500 32,500 9,000 59,000 96,750 25,000 9,000 6,250 17,000 560,000 617,250 714,000
31-12-13 31-12-12 1,490,000 -200,000 1,290,000 -10,000 -25,000 -45,000 17,500 -12,500 1,215,000 -15,000 1,200,000 -80,000 1,120,000 745,000 -100,000 645,000 -5,000 -12,500 -22,500 8,750 -6,250 607,500 -7,500 600,000 -40,000 560,000
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Anexos Efectivo Fondos fijos Cuentas corrientes Total efectivo y equivalentes de efectivo Reclamos a terceros Entregas a rendir cuenta Total otras cuentas por cobrar Total anticipos por alquileres Mercaderas Anticipos a proveedores Total inventarios Maquinaria y equipo Depreciacin acumulada Propiedad planta y equipo Neto Cuentas por pagar comerciales Letras por pagar a proveedores Intereses no devengados en medicin a valor descontado Cuentas por pagar comerciales corriente Anticipos de clientes Garantas recibidas Otras cuentas por pagar corriente
31-12-13 19,000 6,000 300,000 325,000 15,000 20,000 35,000 15,000 150,000 40,000 190,000 400,000 -160,000 240,000 10,000 30,000 -2000 38,000 15,000 22,500 37,500
31-12-12 9,500 3,000 150,000 162,500 7,500 10,000 17,500 7,500 75,000 20,000 95,000 200,000 -80,000 120,000 5,000 15,000 -1000 19,000 7,500 11,250 18,750
Solucionario ejercicio 3
Conceptos Saldo de materias primas al 31-12-2012 Compras de materias primas en el ejercio 2013 Materia prima disponible en el ejercicio 2013 Saldo de materias primas al 31-12-2013 Materia prima consumida en el ejercicio 2013 Rendimiento Subproductos o desechos Productos terminados Costos de proceso Costo de produccin y ventas Gastos Administrativos Gastos de Ventas Gastos Financieros Kg 45,000 1,200,000 1,245,000 200,000 1,045,000 0.94 62,700 982,300 982,300 982,300 982,300 982,300 982,300 Unit 7.30 10.70 10.58 10.58 6% 94% 0.350 11.60 0.64 0.74 0.84 Importe 328,500.00 12,840,000.00 13,168,500.00 11,053,078.31
11,053,078.31 343,805.00 11,396,883.31 628,672.00 726,902.00 825,132.00
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UNIDAD II
EL INFORME (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS) COSO

COMIT DE PATROCINIO DE ORGANIZACIONES
1.
Introduccin
Dentro del ambiente empresarial es muy difcil mantener estndares de calidad para los procesos y procedimientos internos. Existe siempre de una u otra manera, formas de proceder que en muchas ocasiones provocan acciones que traen consigo consecuencias nada favorables para la organizacin y que se pueden resumir en errores de proceso, prdida de informacin, prdida de capital, desfalcos, inconsistencias, entre otros. Para esta serie de incertidumbres existe la auditora, la cual puede ser interna o externa y que de una forma muy precisa ayuda a la organizacin a conocer el comportamiento de sus procesos y tambin hace recomendaciones para la mejora de stos. Para el proceso de auditora interna existe una herramienta llamada informe COSO, que nace como un marco conceptual para su elaboracin y en el cual se contemplan todos los aspectos de los procesos internos para lograr mayor calidad y cumplimiento de las normas internas de la organizacin. La ley SOX o de Sarbanes-Oxley naci como consecuencia de una serie de desfalcos que comprometan los estados financieros de un grupo de empresas en el periodo de 2001 a 2002 y que result en uno de los escndalos financieros ms nombrados en la historia econmica de los Estados Unidos y en una gran decepcin y desconfianza de parte del mercado accionario. En esta ley se contemplan entonces los procedimientos obligatorios que deben tener en cuenta las empresas y los auditores para la presentacin de sus estados financieros y los castigos a los que pueden llevar su incumplimiento. Basilea II es un estndar internacional que pretende generar una serie de normas que ayuden a los bancos y organismos financieros a llevar una correcta administracin de su capital y evitar riesgos de inversin y prstamo de dinero. Pretende generar una estabilidad econmica mundial por medio de la
sostenibilidad de los bancos, proponiendo planes de reserve para momentos de crisis y prevencin en procesos riesgosos.
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2. Coso historia y evolucin
El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgi como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temtica referida. Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de cinco aos por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING (comisin nacional de informacin financiera fraudulenta) se cre en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS) presidido por James C. Treadway. El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones: 1. American Accounting Association (AAA). 2. American Institute of Certified Public Accountants (AICPA). 3. Financial Executive Institute (FEI). 4. Institute of Internal Auditors (IIA). 5. Institute of Management Accountants (IMA). La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venan siendo utilizados sobre este tema, logrando as que, al nivel de las organizaciones pblicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles acadmicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual comn, una visin integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados. 3. Definicin
El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar una garanta razonable para el logro de objetivos. 4. Conceptos fundamentales
a. El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en s mismo. Pgina | 30
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b. Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles. c. Aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total a los procesos. d. Facilitar la consecucin de objetivos. Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a los procesos. 5. Objetivos
a. Eficacia y eficiencia de las operaciones. Eficacia, capacidad de alcanzar objetivos y metas Eficiencia, capacidad de alcanzar el mximo de resultados con el mnimo de recursos que incluyen energa y tiempo. Resultados, rendimiento, rentabilidad y salvaguarda de los recursos b. Confiabilidad de la informacin financiera. c. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas. 6. Componentes
El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e integrados al proceso de gestin. El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de los componentes afectan slo al siguiente, sino en un proceso multidireccional repetitivo y permanente, en el cual ms de un componente influye en los otros. Los cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona dinmicamente a las condiciones cambiantes. 6.1. Ambiente de Control El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. El propsito del ambiente de control es encontrar condiciones ideales en la empresa que permita, fomente la correcta y completa implementacin de los mecanismos de control interno; crea la necesidad y el compromiso de cada uno Pgina | 31
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de los miembros de una organizacin con el objetivo de asegurar el cumplimiento de cada uno de los objetivos y propsitos de la organizacin. Si la parte humana de la empresa est convencida de la importancia de aplicar un control sobre los procesos que realiza y adems encuentra unas condiciones que favorecen dicha aplicacin, entonces, es seguro que este componente humano asumir un papel protagnico en el propsito de lograr que la empresa marche a la perfeccin en todos sus aspectos. El ambiente de control depende exclusivamente del factor humano, corresponde a este la implementacin, seguimiento y evaluacin del control; as que se debe hacer nfasis en la importancia de fomentar en el personal la cultura y el hbito del control, adems de lograr que ellos hagan conciencia de la necesidad y responsabilidad ineludible con el control que se debe ejercer en cada una de las actividades que realicen dentro de la empresa. No basta con implementar un mecanismo de control, sino existen las condiciones que as lo permitan, se debe propiciar o facilitar la aplicacin efectiva de esos mecanismos establecidos. Se requiere de un entorno y unas condiciones que ofrezcan la posibilidad de ejercer control, y para esto entran muchos factores a formar parte. El control depende del factor humano, el proceso comienza en el momento mismo de la incorporacin del personal, aqu inicia a notarse la importancia capital que tiene el recurso humano en toda organizacin como todo proceso en el que se busca calidad, eficiencia y eficacia, Es por eso mismo que desde que se inicie el proceso de definir perfiles para el cargo o puesto que se requiere, el de convocatoria, seleccin e induccin, se debe tener presente que cada uno de esos pasos debe conducir a un ambiente propicio dentro de la empresa para el desarrollo armnico y pleno de todas sus actividades. No se puede separar la parte fsica del empleado de su parte interior, emotiva y espiritual, pues el empleado en todo su conjunto y potencial es integral, los es tanto en su parte externa como interna. Si la gerencia demuestra inters a la hora de implantar el sistema de control interno, basado en el estudio de los diferentes componente, si se preocupa por su funcionamiento implantando efectivos sistemas de monitoreo por ejemplo, Pgina | 32
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estara contribuyendo de esta forma con el ambiente de control. Esto es as porque como se ver es principalmente a travs del ejemplo que la gerencia debe transmitir los valores de la organizacin. Si la gerencia quiere hacer las cosas bien, debe ensear con el ejemplo, y en este caso estamos hablando de cmo el resto de los componentes estn presentes dentro de la organizacin, si el personal percibe que existe preocupacin por los controles, entonces repercutir en su actuar diario, incidiendo as en el ambiente de control. Entre los principales factores del ambiente de control tenemos: 6.1.1. Filosofa y estilo de la direccin La direccin superior debe transmitir a todos los niveles de la organizacin, de manera explcita, contundente y permanente el compromiso y liderazgo respecto de los controles internos. La direccin superior y las gerencias deben hacer comprender, a todo el personal, que las responsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del sistema de control y que cada rol est relacionado con los dems. La filosofa y el estilo de la direccin influencian y traducen la manera en la que el organismo se conduce. Son ejemplos; la transparencia de la gestin, la postura ante las innovaciones y el aprendizaje; la forma de resolver los problemas y medir los desempeos y resultados. La actitud de inters de la direccin, por un control interno efectivo, debe implementarse a todo nivel la organizacin, las declamaciones no son suficientes, es necesario sustentarlas con acciones y actitudes concretas. Este ejemplo de la direccin hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en todo el personal una actitud positiva hacia ste. De esta forma los empleados se desempearn en un ambiente que les facilite tanto la comprensin y respeto por el control interno, como la motivacin para la sugerencia de las medidas que fomenten para el perfeccionamiento. La direccin est conformada por el consejo de administracin o el directorio, el gerente general y los respectivos gerentes de lnea, gerentes de apoyo y gerentes asesora. La direccin es responsable por todas las actividades de una empresa, incluyendo los sistemas de control interno. Promueve la formacin de los Pgina | 33
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valores, los principios, principales polticas operativas que constituyen la base del sistema de control interno. La direccin es quien fija los objetivos al nivel de entidad, toma acciones relativas a la estructura organizacional, contenido y comunicacin de polticas claves y los tipos de sistemas de planificacin e informacin que usar la organizacin. Todas las funciones influirn o afectarn de diferente manera a la organizacin dependiendo de cmo la direccin las ejecute, es decir del estilo que sta adopte. Puede clasificarse en prudente o imprudente, o tambin puede decirse que una direccin es conservadora en su actuar o es agresiva. Cuando aqu hablamos de estilo de direccin nos referimos principalmente a la actitud de la gerencia con respecto al control interno. El estilo operativo de la direccin puede clasificarse en las siguientes categoras: a. Autocrtico Donde la direccin impone sus decisiones, proporciona a sus subordinados rdenes claras y precisas, con instrucciones detalladas sobre qu y cmo
deben ejecutarse las operaciones, en donde las iniciativas de los subordinados no son lo importante o prioritario. b. Burocrtico Precisa todas las normas, establece todos los antecedentes, asegura todos los controles pero no tiene poder de decisin, por tal motivo espera la respuesta de sus superiores c. Desidioso No posee criterio propio ni tiene seguridad en s mismo, por tal motivo deja hacer y deja pasar las cosas, es adaptativo a las circunstancias. Slo espera que se cumplan los objetivos, trata de mantener el equilibrio. d. Participativo El objetivo es esperar el compromiso de la gente, que participe en las metas y procedimientos. e. Estratgico
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Posee cualidades como direccin, persuasin, concertacin y delega funciones en su equipo de trabajo. Reconoce el mrito a los ms destacados y ayuda a estimular a los menos eficientes. La filosofa y el estilo operativo de la direccin tienen un efecto impactante en toda la entidad. Indicadores Los efectos en la organizacin son naturalmente intangibles pero se pueden buscar indicadores positivos o negativos. El Informe COSO trata especialmente tres de ellos, los cuales son expuestos a continuacin. a. Direccin de la empresa. Una empresa puede ser dirigida de manera informal o sea controlando muy estrechamente las operaciones a travs del contacto cara a cara con los gerentes claves o de manera ms formal confiando en polticas escritas, indicadores de desempeo e informes. El gerente general puede relacionarse con los dems gerentes a travs de reuniones abiertas, donde se tomen las decisiones de una manera informal o puede relacionarse y comunicarse a travs de escritos, donde se informan los temas que sern tratados y lo que fue resuelto en dichas reuniones. b. Los riesgos asumidos. La direccin puede adoptar distintas actitudes, pudiendo ejercer una actitud conservadora, aversa o retadora del riesgo. En cualquier caso la direccin va actuar con cuidado y solamente despus de analizar los beneficios y riesgos potenciales de una operacin. Cuando la direccin es retadora de riesgos va a estar dispuesta a enfrentar altos riesgos siempre, a pesar de las consecuencias econmicas severas que puedan afectar a la empresa. c. Informacin contable. En este proceso es fundamental la delegacin de autoridad; la informacin surge de diferentes sectores de la empresa y por tanto es indispensable que cada rea asuma su responsabilidad en este importante proceso. Sera imposible que el gerente general pudiera ejercer una supervisin directa en lo que refiere a razones y estimaciones contables de cada rea. Esta tarea debe
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ser realizada por los responsables directos que son aquellos que estn en contacto diario con la informacin. El hecho de delegar autoridad, no exime a la direccin de su
responsabilidad en la elaboracin de informacin contable, es conveniente que el directorio prevea las polticas y estimaciones contables aplicables a cada proceso, para verificar su razonabilidad. Dentro de este proceso, es de vital importancia el procesamiento de datos, puesto que si este no es el adecuado, los resultados tampoco lo sern; otra actitud que nos permite percibir si el estilo operativo de la direccin es agresivo o conservador, en lo que refiere a la elaboracin de informacin contable, es la seleccin que sta haga entre los principios contables alternativos. 6.1.2. Integridad y valores ticos Antes de profundizar en el tema de la integridad y valores ticos haremos una mencin que se entiende por tica. La tica, segn algunos autores, es el estudio de los derechos y obligaciones de las personas, las normas morales que aplican en la toma de decisiones y la naturaleza de las relaciones humanas. En el mbito de los negocios se pueden plantear cuatro niveles de orden tico; segn Stoner, ellos son: a. Primer nivel Son aquellos que conciernen a la sociedad, es decir a las instituciones bsicas existentes. b. Segundo nivel Son aquellos que atae a los grupos de inters, entre ellos empleados, proveedores, consumidores, accionistas, etc., y donde se tratan de resolver temas tales como la influencia de los agentes externos en las decisiones de la empresa, las obligaciones que tiene la empresa con sus clientes, accionistas. c. Tercer nivel De ndole moral, puede definirse como poltica interna; se refiere a las relaciones existentes entre la empresa y sus empleados por ejemplo incentivos, normas de trabajo, despidos, motivacin y liderazgo. Pgina | 36
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d. Cuarto nivel
Est el nivel personal de lo tico, donde se estudian temas cmo se comportan los miembros de la organizacin entre s, cules son las obligaciones como seres humanos y a la vez como empleados que cumplen determinada funcin, ante jefes, subordinados y colegas. Los objetivos de una empresa y la forma de alcanzarlos estn basados en preferencias, juicios de valor y estilos de direccin, los cuales reflejan la integridad de la organizacin y su compromiso con los valores ticos. Se entiende por integridad el deseo de hacer lo correcto, o sea, profesar una serie de valores y expectativas y actuar de acuerdo a los mismos. Los valores ticos, son aquellos valores morales que permiten determinar una lnea de comportamiento apropiado en la toma de decisiones. Estos valores deberan basarse en lo que es correcto y no limitarse nicamente a lo legal, la sociedad asigna buena reputacin a la empresa. La integridad y los valores ticos son elementos esenciales del ambiente de control afectando el diseo, la administracin y el monitoreo de otros componentes del control interno. Como se establecen Es difcil establecer los valores ticos debido a que hay que contemplar las necesidades de todos los miembros de la organizacin y del entorno. El comportamiento tico efectivo es el producto de balancear las inquietudes de: Alta direccin Clientes Competidores Subordinados Proveedores Pblico en general
Hoy en da, las empresas estn aceptando cada vez ms las necesidades y expectativas de la sociedad en la que operan, es decir, la responsabilidad social que tienen los empresarios frente a ella; los administradores buscan alcanzar una buena imagen ante la sociedad utilizando mecanismos que a veces pueden resultar costosos pero que en definitiva logran incrementar los resultados de la empresa; el comportamiento tico es un buen negocio. Quienes son los responsables Pgina | 37
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Los valores ticos y la integridad en una organizacin son responsabilidad de la alta direccin tanto en su determinacin como en su transmisin a los dems miembros de la empresa y su monitoreo. Es fundamental que la alta gerencia tenga bien definidos los estndares de comportamiento y de conducta para que no quede lugar a dudas o confusiones luego que son adquiridos por los dems miembros partcipes. A esto que es lo que la Direccin quiere que ocurra, lo llamamos Polticas Oficiales. El comportamiento tico y la integridad de la alta direccin son producto de la cultura organizacional. La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de una organizacin. Es la que determina lo que realmente sucede, cules son las reglas establecidas, las torcidas levemente y las ignoradas. La cultura, menos explcita que las reglas y procedimientos, determina cul es el comportamiento adecuado para los empleados y qu asuntos deben ser prioritarios. La cultura organizacional puede compararse con un iceberg. En la superficie estn los aspectos evidentes o abiertos, o sea lo formalmente manifestado, metas organizacionales, tecnologa, estructura, polticas y procedimientos, y recursos financieros. Debajo de la superficie se ubican los aspectos cubiertos u ocultos, los aspectos informales de la vida organizacional. Esto incluye las percepciones, actitudes y sentimientos compartidos, as como el conjunto compartido de valores acerca de la naturaleza humana, la naturaleza de las relaciones humanas, cunto puede y cunto contribuye la organizacin a la sociedad. En realidad, muchos empleados se identifican con su organizacin y toman sus xitos y fracasos como personales. Factores Como se vio, la alta direccin empezando por el gerente general juega un rol clave en la determinacin de la cultura organizacional o colectiva, la cual debe prestar especial atencin en cmo estn definidos los objetivos y metas tanto a corto como a largo plazo. El hecho de establecer objetivos inalcanzables o Pgina | 38
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de difcil realizacin, son incentivos que fomentan el surgimiento de actos deshonestos o ilegales y no ticos en los miembros de la entidad. El nfasis sobre los resultados, particularmente sobre el corto plazo provoca acciones y reacciones no buscadas, como por ejemplo tcticas de ventas bajo alta presin puede llevar a los individuos a cometer acciones fraudulentas. En sntesis, existen organizaciones que ponen fuertes incentivos o incitaciones que llevan a sus empleados a comprometerse en actos deshonestos, ilegales o no ticos. En la medida que se implantan mecanismos o tcnicas que tiendan a eliminar o reducir los incentivos, la cultura organizacional ser tal que se refleje en ella la integridad y el componente tico establecido por la alta direccin. El Informe COSO nombra una serie de ejemplos claros de incentivos que comprometen al personal en el uso de prcticas fraudulentas o cuestionables; ellos son: a. La presin para lograr objetivos de desempeo poco realistas. b. Planes de recompensas dependientes de altos desempeos en los resultados. Una forma para eliminar o reducir esta clase de incentivos es estableciendo metas de desempeo realistas. Por ejemplo, fijar niveles de utilidad, ventas, produccin razonables, comparables con otras empresas del ramo de similar dimensin o tamao. Tambin hay que tener en cuenta al fijar las metas en base a los tiempos; ya que cuando se fijan metas a corto plazo muy ambiciosas puede llevar a que los empleados con tal de alcanzarlas recurran a acciones no deseadas como fraguar informacin contable, cantidad de pedidos, niveles de ventas, nivel de produccin, ofrecer o aceptar coimas, favorecer la existencia de colusiones con terceros involucrados con la empresa, etc. Siempre que las metas de desempeo sean realistas, los incentivos de desempeo acompaados por controles apropiados pueden ser tcnicas de direccin muy tiles. Son estmulos para que los empleados se comprometan en actos contrarios a las prcticas aceptables, segn el Informe COSO:
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a. Controles inexistentes o ineficaces, tales como escasa segregacin de funciones en reas sensitivas, que ofrecen tentaciones de robar u ocultar un pobre desempeo. b. Alta descentralizacin que deja a la alta direccin en la ignorancia de las acciones tomadas a niveles jerrquicos inferiores y que por ende, reduce las posibilidades de descubrirlas. c. Una funcin de auditora interna dbil que no tiene la habilidad de detectar y reportar comportamientos incorrectos. d. Un directorio ineficaz que no provee una vigilancia de la alta direccin. e. Penalizaciones de comportamiento incorrecto que son insignificantes o no publicitadas y pierden su valor de disuasin. Formas de reducirlas o eliminarlas a. Penalizaciones y promocin de denuncias, ante violaciones Si la alta direccin tiene bien identificados y definidos los castigos a aplicar ante incumplimiento de controles y los hace efectivos, los dems miembros se sentirn desalentados a cometer acciones fraudulentas o ilegales. Es importante que existan medidas correctivas ante violaciones del cdigo de conducta. Es tarea de la alta direccin poner en conocimiento de toda la organizacin las sanciones disciplinarias que se aplicarn a los empleados que violen o intenten violar las normas de comportamiento establecidas, as como tambin incentivar a los empleados a denunciar o comunicar las violaciones que detecten. b. Sistemas de informacin y de asignacin de responsabilidades adecuados En relacin con el tema de la descentralizacin, la forma de atenuarla es tener claro que es importante mantenerla en un punto tal que haya comunicacin y control entre los niveles jerrquicos medios e inferiores; el logro de estas acciones tiende a evitar la ignorancia de la alta direccin de las acciones tomadas por los niveles inferiores, disuadiendo a los empleados a Cometer actos contrarios a las prcticas aceptables.
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c. Auditoria interna eficaz
En empresas que tienen auditoras internas es importante que los auditores examinen directamente los controles internos y recomienden las mejoras, de forma tal que desaliente a los empleados a realizar actos deshonestos. Entre las tareas mnimas que deben efectuar los auditores internos estn: Revisar la confiabilidad e integridad de la informacin contable y operativa y los medios usados para identificar, medir, clasificar y comunicar dicha informacin. Revisar los sistemas establecidos para asegurar el cumplimiento de aquellas polticas, planes, procedimientos, leyes y regulaciones que pudieran tener un impacto significativo en las operaciones y en los informes, y determinar si la organizacin los est cumpliendo. Revisar los medios de salvaguardia de activos y, de ser apropiado, verificar la existencia de los mismos. Apreciar si los recursos son utilizados en forma econmica y eficiente. Revisar operaciones o programas para asegurarse si los resultados son consistentes con las metas y objetivos establecidos y si las operaciones y programas estn siendo llevados a cabo tal como fueron planeados. d. Directorio idneo Si en la seleccin de los miembros de la direccin y en el seguimiento de las funciones asignadas a los mismos, el directorio desempea un papel activo, se vern reducidas las tentaciones a las que pueda estar sujeta la alta direccin. e. Predicando con el ejemplo Respecto a la ltima tentacin la direccin, ms que comunicar el comportamiento tico debe ayudar a las personas a diferenciar lo que est bien de lo que est mal y orientarlas en su forma de actuar ante un comportamiento indeseable. La forma ms efectiva de lograr esto es por medio del ejemplo; ya que las personas tienden a imitar a sus lderes. f. Existencia de un cdigo de conducta A veces un buen ejemplo no es suficiente, debe ser reforzado con la aplicacin de un cdigo de conducta colectivo. Un cdigo de conducta es un conjunto de
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reglas relativas al comportamiento moral o tico, referente a las buenas costumbres, conflictos de inters y arreglos para burlar la competencia. Para que la aplicacin del cdigo de conducta sea satisfactoria a los intereses de la alta direccin, no basta con que sea conocido por los empleados; es importante que sea aceptado de forma expresa y peridicamente por todos. El mismo puede ser comunicado verbalmente en reuniones peridicas con el personal, reuniones individuales o en el curso de las actividades diarias. Cuando no exista un cdigo de comportamiento por escrito, la cultura de la organizacin debe enfatizar la importancia de la integridad y el comportamiento tico; es decir debe demostrar mediante palabras y acciones su compromiso con altos estndares ticos.
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Caso prctico sobre ambiente de control
Usted acaba de ser nombrado gerente comercial de una entidad financiera de la localidad. Las causas que motivaron su incorporacin tienen que ver con la necesidad de un incremento en las ventas, fundamentalmente en el otorgamiento de prstamos personales, convenios con empresas para el pago de haberes y fondeo mediante captacin de nuevos depsitos del pblico e instituciones. Luego de un primer anlisis detecta que la cultura organizacional no es compatible con sus valores y tiene serias dudas respecto a la capacidad del actual grupo de jefes y del personal para alcanzar los objetivos proyectados. El gerente general le pregunta respecto a cules son sus prioridades. Qu le responde? 1. Alcanzar los objetivos propuestos y superarlos si fuera posible. 2. Le explica respecto a la necesidad de formar un grupo humano que comparta sus valores y objetivos a efectos de poder contar con un equipo que produzca un cambio cultural. Mientras esto ocurra procurara avanzar en la direccin trazada en cuanto a objetivos comerciales. 3. Alcanzar los objetivos propuestos, para lo cual resultar de importancia un cambio cultural en los jefes y el personal a su cargo. 4. Mi prioridad nmero uno ser que los jefes y el personal a su cargo entienda cuales son mis valores y objetivos.
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6.1.3. Estructura Organizacional
La estructura organizacional es el marco en el que las actividades son planeadas, ejecutadas, controladas y supervisadas para lograr los objetivos organizacionales. El proceso de diseo organizacional comprende cuatro etapas: a. Agrupacin de actividades similares (departamentalizacin) b. Asignacin de actividades c. Determinacin de autoridad y responsabilidad d. Relacionamiento entre las unidades Al departamentalizar se estn agrupando actividades de trabajo similares y conectadas lgicamente o sea combinamos de manera lgica y eficiente las actividades. Existen diferentes criterios, por funcin, por producto y en forma matricial, en el ltimo caso para proyectos especficos. El criterio que adopte cada empresa depender del tamao de la empresa, giro del negocio y al mercado que se dirige. Los beneficios a. Ahorro de costos b. Uso ptimo de los recursos c. Mejorar los beneficios en general para la empresa como puede ser obtener mejores resultados en la gestin. La asignacin de actividades puede ser definida por diferentes criterios por oposicin de intereses o tambin por el inters de jerarqua. Estas actividades pueden clasificarse en dos tipos, las que pertenecen al giro de la empresa o cadena de valor y aquellas que son soporte para las mismas: Cadena de valor; incluyen recepcin, produccin, entrega, mercadeo, venta, servicios Soporte; administracin, finanzas, recursos humanos, asesoras, desarrollo de tecnologa, etc. En la asignacin de actividades se deben dejar claramente definidas el nivel de autoridad y responsabilidad. Estas dos variables se relacionan entre s para poder llevar a cabo las actividades y responsabilidades asignadas, se dan relaciones de mando y Pgina | 44
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estatus dependiendo del tipo de estructura organizacional definida por la entidad. Deben de establecerse las lneas apropiadas para elevar informes, por ejemplo auditoria interna debe de tener los canales adecuados para poder hacer llegar la informacin al directorio, de forma tal que su actuar sea totalmente independiente de la direccin. La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad. En ella se definen los puestos de trabajo, as como tambin las actividades a desempear a los fines de alcanzar los objetivos definidos por la gerencia de la organizacin. El nivel de formalidad que alcanza la estructura organizativa definida es directamente proporcional al tamao de la organizacin. Conforme las organizaciones crecen, las mismas demandan una mayor especializacin en los cargos, lo que conlleva a los niveles de formalidad requeridos. 6.1.4. Competencia Profesional La competencia est referida a las habilidades o conocimientos especficos requeridos para desempear las funciones de cada trabajador. El conocimiento depende de la inteligencia y el entrenamiento Las habilidades dependen de la aptitud y experiencia en el puesto. La direccin define los niveles de competencia para cada puesto de trabajo y cules son las habilidades y conocimientos que espera de quienes ocupan los puestos; la direccin determina la calidad como deben ser cumplidas las tareas para contribuir al logro de los objetivos organizacionales y no apartarse de la estrategia implantada, el proceso es conocido tambin como anlisis de puestos. La descripcin del anlisis de los puestos; es la lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de coordinacin, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisin de un puesto. Es una relacin por escrito de qu hace el trabajador, cmo lo hace, y bajo qu condiciones se realiza el trabajo. La especificacin del puesto por lo general se basa en los juicios experimentados de los gerentes, sin embargo, tambin se puede utilizar un enfoque estadstico ms preciso para desarrollar las especificaciones. Pgina | 45
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6.1.5. Directorio o Comit de Auditora
Otro factor relevante que influye en el ambiente de control, segn el informe COSO, es el accionar que tengan el directorio o el comit de auditora. El directorio est integrado por un conjunto de personas que pueden ser internas o externas a la organizacin Las funciones del directorio son proveer autoridad, orientacin, vigilancia y supervisin a la direccin o grupo gerencial. El directorio retiene autoridad para ciertas decisiones claves, como son la fijacin de objetivos al nivel de la entidad, direccionamiento de la planificacin estratgica, y a travs de la vigilancia se involucra fuertemente en el Control Interno. Caractersticas a. Capacidad Conocimiento satisfactorio de las actividades y del medio en que acta la entidad y aplicar el tiempo necesario para satisfacer las responsabilidades del directorio. Esta capacidad les confiere facultades para investigar cualquier cuestin que consideren importante y tener un canal de comunicacin abierto con todo el personal de la empresa, incluyendo auditores internos, externos y asesores legales. La composicin del directorio o comit de auditora as como la forma en que sus miembros ejercen sus responsabilidades y funciones, son aspectos fundamentales del Ambiente de Control. Por lo tanto es importante que estos tengan suficientes conocimientos y experiencia en el negocio para realizar sus funciones adecuadamente. b. Decisin organizada Los directorios muchas veces realizan sus funciones a travs de comits o comisiones, los cuales tienen a su cargo tareas especficas, dichas tareas especficas deberan de contar con el grado suficiente de complejidad como para ser tratados a este nivel en cuanto a la responsabilidad que las medidas adoptadas sean adecuadas y coherentes. A travs de los comits el directorio aplica sus funciones de vigilancia, formando parte importante del sistema de control interno e interactuando con auditores internos y externos. Pgina | 46
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En los ltimos aos, ha crecido la importancia de los comits de auditora en los pases desarrollados a pesar de que sus obligaciones y actividades no han sido especificadas. Dependiendo de cada organizacin, las responsabilidades y obligaciones de dichos comits sufren algunas variaciones, pero es cierto tambin que
tienen caractersticas y funciones comunes a todos los comits de auditoras. Funciones especficas de los comits de auditoria 1. Vigilar a la gerencia con respecto a la forma en que se estn llevando a cabo sus responsabilidades en relacin a la elaboracin de informacin contable. 2. Tambin tienen autoridad para cuestionar la actuacin de la gerencia y asegurar que se tomen las medidas correctivas necesarias. 3. Cuestionar todo aquello que llame su atencin 4. Presentar visiones alternativas frente a las diferentes situaciones 5. Tener coraje para actuar frente al mal proceder 6. Ser equilibrado con la administracin. 6.1.6. Asignacin de autoridad y responsabilidad La autoridad es el elemento que da cohesin a la estructura organizacional, tiene como base el cargo que ocupa quien ejerce la autoridad y por ello es personal y es conferida por la organizacin. Se debe prestar atencin si la entidad cuenta con el personal adecuado, en nmero y experiencia para llevar a cabo su misin, teniendo en cuenta el tamao, la naturaleza y complejidad de sus actividades. Hay una tendencia creciente a empujar la autoridad hacia abajo, para que la toma de decisiones est ms cercana al personal que est al frente de las operaciones, llamado empowerment. La razn para ello puede ser para estar ms orientada hacia el mercado o enfocado a la calidad, quizs para eliminar defectos, reducir el tiempo de los ciclos o incrementar la satisfaccin del cliente. Para poder hacer esto se necesita delegar autoridad, lo que significa entregar el control central de ciertas decisiones de negocios a escalones ms bajos, a los individuos que estn ms cercanos a las transacciones de las operaciones diarios. Pgina | 47
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Por tanto al subordinado se le asigna la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades especficas, como puede ser vender productos a precios con descuentos, negociar contratos de suministro a largo plazo, licencias o patentes, negociar trato por pago anticipado de deudas, etc. La delegacin hace que los gerentes y los empleados tengan que prestar estrecha atencin a los trminos de sus relaciones laborales. La delegacin tendr ms posibilidad de xito, para todas las partes interesadas, si stas se empean en crear una confianza recproca. Condiciones para delegar a. El requisito fundamental para delegar con eficacia sigue siendo la voluntad del gerente de conceder a los empleados libertad para realizar las tareas delegadas. Esto significa permitirles elegir mtodos y soluciones diferentes de las que habra elegido el administrador. Tambin significa darles libertad para cometer errores y aprender de dichos errores. Los errores no son un pretexto para dejar de delegar, sino ms bien una oportunidad para ofrecer capacitacin y apoyo. b. Comunicacin abierta entre gerentes y empleados. Los gerentes que conocen las capacidades de sus empleados pueden decidir, en un plano ms realista, qu tareas pueden ser delegadas y a quin. c. Capacidad del gerente para analizar ciertos factores, por ejemplo las metas de la organizacin, los requisitos de la tarea y las capacidades de los empleados. d. Delegar slo en la medida que sea necesaria para lograr los objetivos. e. Asegurar que todo el personal entiende los objetivos de la entidad. Es esencial que cada individuo sepa cmo sus acciones se interrelacionan y contribuyen al logro de los objetivos. f. Es necesario que el personal en su conjunto est capacitado para las tareas que le son delegadas, es decir que la empresa necesita estar comprometida con la competencia de sus funcionarios. Beneficios a. Empleados competentes b. Mejor de desempeo y comportamiento. c. Mayor compromiso Pgina | 48
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d. Desarrollo de la carrera profesional e. Premiaciones f. No se toleran violaciones 6.1.7. Polticas y prcticas de recursos humanos
Los recursos humanos son los activos ms importantes que tiene una organizacin y su efectiva gerencia es la clave del xito. Las polticas y procedimientos de personal estn estrechamente ligados y hacen una contribucin importante al logro de los objetivos. Las prcticas relativas a recursos humanos envan mensajes a los empleados en cuanto a niveles esperados de integridad, comportamiento tico y competencia La administracin de recursos humanos, es la funcin administrativa mediante el cual los gerentes reclutan, seleccionan, capacitan y desarrollan a los miembros de la organizacin; es una funcin de soporte permanente dentro de la organizacin que permiten mantener la provisin del personal adecuado en cada uno de los puestos. Los gerentes de recursos humanos asesoran a los gerentes de lnea de toda la organizacin. Funciones de la administracin de los recursos humanos 1. Planificacin de los recursos humanos Es el proceso para determinar los requerimientos de las fuerzas de trabajo y los medios para lograr dichos requerimientos, con el fin de realizar los planes integrales de la empresa La importancia de la planeacin estriba en que a travs de ella se puede prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, se anticipa a los acontecimientos y as programar la produccin, presupuestar sus gastos, preparar ciertas reservas de materiales, etc. Es decir tener un camino de accin a seguir respecto a sus recursos humanos, para no correr el riesgo de fracaso. Contribuye a la eficiencia, eficacia y productividad por un largo perodo. 2. Reclutamiento y seleccin de personal Consiste en desarrollar un grupo de candidatos de acuerdo con el plan de recursos humanos y lo bastante grande como para que los gerentes puedan elegir los empleados calificados que necesiten. Pgina | 49
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El reclutamiento comienza realmente en el momento de conocer las necesidades presentes y futuras del personal; esto es un proceso de informacin que se da entre la empresa y el mercado de trabajo y a la inversa. Las fuentes internas, son las oportunidades que se presentan, para encontrar aspirantes dentro de la organizacin y estn representadas generalmente por: los trabajadores de la propia empresa y/o el sindicato y los familiares o personas recomendadas por los trabajadores. Las fuentes externas estn representadas por: bolsas de trabajo de las universidades y otros centros de estudio, otras empresas, agencias de colocacin y pblico en general. Las fuentes internas representan para los trabajadores ciertas ventajas, como poder ocupar los puestos vacantes motivando al personal, dndole as, la oportunidad de ascender y alcanzar su desarrollo. A esto se asocia la ventaja para la empresa, de abaratar sus costos, ya que resulta menos caro reclutar o ascender a personas de la propia organizacin que contratarlas fuera. Sin embargo el reclutamiento interno tambin tiene sus desventajas; limita la existencia de talentos disponibles y disminuye las posibilidades de que personas con conocimientos frescos entren en la organizacin y fomenta la complacencia de los empleados quienes pueden presuponer que la antigedad garantiza los ascensos. 3. Induccin Se entiende el programa diseado para ayudar a los empleados a adaptarse tranquilamente a la organizacin. La orientacin est diseada para ofrecer a los empleados nuevos la informacin que necesitan para funcionar en forma cmoda y eficaz dentro de la organizacin. Por regla general abarca tres tipos de informacin: a. Informacin general sobre la rutina general diaria, b. Un resumen de la historia, el propsito, las operaciones y los productos o servicios de la organizacin, as como una idea de la manera en que el trabajo del empleado contribuye a las metas de la organizacin c. Una presentacin detallada (quizs folleto) de las polticas, reglas laborales y prestaciones para empleados de la organizacin. Pgina | 50
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Es un componente del proceso de socializacin del nuevo empleado con la empresa, un proceso gradual que implica inculcar a todos los empleados las actitudes prevalentes, los criterios, los valores y patrones de comportamiento que se esperan en la organizacin y en su departamento. La orientacin inicial del empleado, si se maneja correctamente puede llegar a reducir el nerviosismo del primer da de los nuevos empleados, as como el choque con la realidad que pudieran experimentar. El choque con la realidad se refiere a la discrepancia entre lo que el empleado espera en su nuevo empleo y la realidad. Muchos estudios han mostrado que los empleados se sienten nerviosos cuando ingresan a una organizacin, les preocupa los resultados que obtendrn en su trabajo; se sienten en desventaja en comparacin con los empleados con mayor experiencia, y les preocupa cmo se llevarn con sus compaeros de trabajo. Los buenos programas de orientacin disminuyen el nerviosismo de los nuevos empleados pues les proporcionan informacin sobre el ambiente laboral y sobre los supervisores, as mismo, se les presenta a sus compaeros de trabajo y se les alienta a que hagan preguntas. La induccin lo realiza el especialista de recursos humanos, quien explica cosas como los horarios de trabajo y descanso, las vacaciones, las presentaciones al personal de la empresa y a los niveles jerrquicos. 4. Capacitacin y desarrollo Es el proceso de enseanza de las aptitudes bsicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. Consiste en proporcionar a los empleados nuevos o actuales las habilidades necesarias para desempear el trabajo. Por ejemplo, la capacitacin podra implicar mostrar a un operador de mquinas como funciona su nuevo equipo, a un nuevo vendedor como vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor como entrevistar y evaluar a los empleados. Aunque la capacitacin tcnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que necesitan para desempear sus empleos actuales, el desarrollo gerencial (que se explicar ms adelante) es una capacitacin a largo plazo; su objetivo es desarrollar al empleado para un puesto futuro en la organizacin o resolver algn problema organizacional Pgina | 51
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como por ejemplo, una mala comunicacin interdepartamental. Sin embargo, con frecuencia las tcnicas utilizadas en la capacitacin y el desarrollo son las mismas. La capacitacin ha ido evolucionando, sola ser un tema rgido y de rutina en la mayora de las empresas, el objetivo era por lo general impartir las aptitudes tcnicas necesarias para realizar el trabajo. En la actualidad, la capacitacin es utilizada cada vez ms por las empresas para lograr dos objetivos adicionales. Existen empresas que estn enseando aptitudes para resolver problemas, actitudes de comunicacin, capacidad para formar grupos y que la
capacitacin puede mejorar el compromiso del empleado con la empresa. 5. Desarrollo gerencial El desarrollo gerencial es similar a la capacitacin ya que est dirigido a dotar a los gerentes con las capacidades de liderazgo que ellos necesitan para realizar su trabajo. El desarrollo gerencial es cualquier intento para mejorar el desempeo actual y futuro de los gerentes mediante la imparticin de conocimientos, el cambio de actitudes o el mejoramiento de las actividades. 6. Evaluacin del desempeo La evaluacin es importante para la obtencin de informacin relativa al desempeo del personal en la medida que sea utilizada como base para la planeacin y puesta en marcha de programas de entrenamiento, planes de remuneracin, etc. De ser as se estar favoreciendo en la obtencin de
mejores resultados en el desempeo de los empleados y por tanto de la organizacin como un todo. La evaluacin del desempeo compara el desempeo laboral de la persona con los parmetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona. La evaluacin ofrece informacin en base al cual pueden tomarse decisiones de promocin y remuneracin. Oportunidad para que el supervisor y su subordinado se renan y revisen los comportamientos relacionados con el trabajo. La mayora de las personas necesitan y desean retroalimentacin con respecto a su desempeo. Esto a su vez permite que ambos desarrollen un plan para Pgina | 52
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corregir cualquier deficiencia que la evaluacin haya descubierto y les permite reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente. La evaluacin es o debera ser un proceso continuo, sin embargo, de tiempo en tiempo es necesario revisar el desempeo y el progreso durante un determinado perodo, para construir una historia ms comprensiva sobre la cual se basen las medidas pertinentes. 7. Remuneraciones La remuneracin se refiere a todas las formas de pago o recompensas que se otorgan a los empleados y que derivan de su empleo. componentes a. Pagos financieros directos en forma de sueldos, salarios, incentivos, comisiones b. Pagos indirectos en forma de prestaciones financieras como seguro y vacaciones pagas. El sistema de remuneracin de una organizacin es un componente clave de los esfuerzos de la gerencia para atraer, retener y motivar al personal, para ello tiene que ser: a. Externamente competitivo; debe estar de acuerdo con las Y tiene dos
remuneraciones del mercado, pues de lo contrario no se podr atraer personal de buena calidad. As mismo, le ser difcil retenerlo, a menos que el trabajar para la empresa le de otros beneficios que el dinero slo no pueda comprar. b. Internamente equitativo; el sistema de remuneracin no slo tiene que ser justo tambin tiene que sentirse justo. c. Capaz de dar retribuciones conmensurables con el desempeo; el dinero es el motivador ms efectivo, a pesar de que no sea el nico y de que su impacto no sea necesariamente duradero. 8. Promociones o ascensos, transferencias, correcciones, descensos y despidos La gerencia de recursos humanos se proyecta hacia los intereses comunes del patrono y el empleado en el xito de la empresa a travs de las acciones de promocin, transferencia, correccin, descensos y despidos. Se considera Pgina | 53
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importante que se logre este equilibrio pues crea condiciones favorables para alcanzar con razonable seguridad los objetivos organizacionales. La posibilidad de progresar suele ser un incentivo bsico para tener un mejor desempeo y los ascensos son la manera ms significativa de reconocer un buen desempeo. Es importante que los ascensos sean justos, que se basen en los mritos y que no estn influenciados por el favoritismo. Sin embargo, incluso los ascensos justos pueden ocasionar problemas. Un problema fundamental es que los miembros de la organizacin que no son objetos del ascenso pueden sentir resentimientos que afecten su estado de nimo y productividad. Las transferencias se usan para que las personas adquieran ms experiencia laboral, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se presentan. Asimismo las transferencias se usan para mantener los grados de los ascensos y para mantener a las personas interesadas en su trabajo. Por otra parte tambin existen medidas disciplinarias que se aplican cuando un empleado infringe la poltica de la empresa, o no cumple con las expectativas laborales, y los gerentes deben tomar medidas para remediar la situacin. Procedimientos disciplinarios Reglas y regulaciones El propsito de las reglas y regulaciones es informar a los empleados de antemano lo que es y no es un comportamiento aceptable. Generalmente en la etapa de orientacin, se debe decir a los empleados, preferentemente por escrito lo que no est permitido. Est dirigido como evitar el robo, la destruccin de la propiedad de la empresa, beber en el trabajo y la insubordinacin. Un sistema de castigos progresivos Los castigos pueden ir desde amonestaciones en forma oral o escrita hasta la suspensin del puesto o despido. Proceso de apelaciones
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La empresa debe contar con un proceso de apelaciones como parte del proceso disciplinario que colabore a que la disciplina se imparta de manera justa y equitativa. El despido Es la terminacin involuntaria del empleo de un trabajador con la empresa. El despido debe ser justo y tener una causa suficiente, como medida disciplinaria slo debe sobrevenir despus de que se han tomado todas las medidas razonables para rehabilitar o rescatar al empleado que ha fallado. Las razones para el despido se pueden clasificar en desempeo no satisfactorio, mala conducta, ausencia de calificaciones para el puesto, o cambio en los requerimientos del puesto. El desempeo no satisfactorio se podra definir como un descuido persistente en el desempeo de las responsabilidades asignadas o para cumplir con los criterios prescritos sobre el puesto. En este caso, las razones incluyen ausentismo excesivo, retardo, descuido persistente al cumplir con los requerimientos normales del puesto o una actitud adversa hacia la empresa, el supervisor o los compaeros. Mala conducta consiste en la falta deliberada y voluntaria a las reglas de la empresa, y podra incluir el robo y la insubordinacin. La ausencia de calificaciones para el puesto se define como la incapacidad del empleado para realizar el trabajo asignado, aunque la persona sea diligente. Los cambios en los requerimientos del puesto se podran definir como la incapacidad de un empleado para realizar el trabajo asignado despus de que ha cambiado la naturaleza del puesto. 6.1.8. Administracin Estratgica Se refiere al hecho que la gestin debe orientarse en funcin a objetivos determinados en el plan estratgico, el mismo que debe ejecutarse a travs de planes operativos. Fomentar la participacin en los procesos de planificacin estratgica. Las consultoras que sean requeridas pueden cumplir la funcin de facilitacin y soporte tcnico, evitando la sustitucin de roles o la elaboracin de
instrumentos de planificacin en gabinete y sin contacto con la realidad. Comunicando y difundiendo entre todo el personal y de manera visible a travs de afiches o recordatorios, la visin, misin y objetivos estratgicos de la municipalidad. Pgina | 55
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En cumplimiento a las polticas de Control Interno de Agroindustrias Espinoza SAA, al cierre del periodo 31-01-2014 se realizan las acciones de control en la unidad de caja que est a cargo del cajero Sr. Roberto Carlos Dueas en donde se determina la informacin que se detalla a continuacin: a. Efectivo Descripcin Billetes de Monedas de Billetes de Monedas de Billetes de Monedas de Monedas de Monedas de Billetes de Monedas de
Valor 50 0.5 10 2 200 5 0.2 0.1 100 1
Cant. 220 142 140 130 120 120 100 100 60 60
b. Valores Cheque BBVA N 1000235 Agrofesac de fecha 31-01-2014 por el importe 82,500. Cheque BCP N 35000435 Comercial Amazonas SAC de fecha 30-01-2014 por 110,000. c. Documentos Factura 020 N 1252 por la compra de suministros por 2,540. Autorizado por el Administrador. Factura 047 N 3567 por la compra de materias primas por 2,356. Autorizado por el Administrador. Comprobante de Egresos 301 N 1451 por 1,200 por prstamo al personal Sr. Carlos Espinoza Garay. Autorizado por el Administrador. Comprobante de Egresos 301 N 1453 por 1,350 por prstamo al personal Sr. Juan Sols Rivas. Autorizado por el Administrador Factura 040 N 2546 por la venta de productos por el importe de 22,500. Comprobante de Ingreses 301 N 2456 por 7,500 por cobranzas de ventas a crdito de Selva Trading SAC. d. La cobertura de la pliza de seguros para dinero en efectivo y/o valores es de US$ 30,000. El Libro Caja al cierre del da 30-012014 presenta el saldo de S/. 218,567
SE PIDE: a) b)
Arqueo de Caja Realizar las observaciones, comentarios y recomendaciones que correspondan. Pgina | 56

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I UNIDAD 1. Proceso administrativo y el control interno

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integracin, direccin y control.

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3.1. La Organizacin 3.1.1. Direccin

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responsabilidades asignadas. El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice

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un instructivo general o, una serie de coordinacin, la divisin de

instructivos sobre funciones de direccin y

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reduccin de ineficiencia o desperdicio. 3.3.2. Eficiencia. depender del juicio personal

Despus del entrenamiento, la eficiencia

indebidos. 3.3.4. Retribucin. Pgina | 12

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11,053,078.31 343,805.00 11,396,883.31 628,672.00 726,902.00 825,132.00

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EL INFORME (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS) COSO

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