Seminario Herramientas DP 24 ERAPM RAFIKI

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SEMINARIO
HERRAMIENTAS EN DIRECCION DE PROYECTOS
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Docente: Ricardo Triana, PMP
Consultor Senior en Project / Program /
Portfolio Management
20 aos de experiencia internacional en
compaas multinacionales en
soluciones estratgicas para el ciclo de
vida de proyectos (diseo, desarrollo,
ventas, implementacin y apoyo)
Experiencia como Gerente de Calidad
ISO-CMMi
Mas info en
www.linkedin.com/in/rtriana/es
Email: r_triana@yahoo.com
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Objetivos de transferencia
Al finalizar el seminario los participantes:
- Comprendern el rol de la Direccin de Proyectos como disciplina
- Estarn familiarizados con las mejores prcticas de direccin de proyectos
sugeridas por el Project Management Institute
- Conocern conceptos y herramientas claves para lograr el xito en la
gestin de proyectos
- Aplicarn lo aprendido en un proyecto ejemplo
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C O N C E P T O S P R I N C I P A L E S
D I R E C C I N D E P R O Y E C T O S
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PROYECTO: esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico
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Las caractersticas de un proyecto son:
Todo proyecto tiene un comienzo y un final definido
El final del proyecto se alcanza cuando:
se han logrado los objetivos
cuando queda claro que los objetivos no se cumplirn
cuando el proyecto ya no es necesario
Los proyectos no son esfuerzos continuos
TEMPORAL
PRODUCTO
SERVICIOS O
RESULTADOS
UNICOS
Un proyecto crea un producto entregable nico.
Los Proyectos pueden crear:
Un producto que es cuantificable
Prestar un servicio
Documentos
ELABORACIN
GRADUAL
Y PROGRESIVA
Significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante
incrementos. Por ejemplo el alcance de un proyecto se
define de forma general al comienzo del proyecto, y se
hace ms explcito y detallado a medida que el proyecto
se desarrolla.
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TRABAJO OPERATIVO: actividad continua y repetitiva que se mantiene en el
tiempo
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El resultado de un PROYECTO puede terminar en un
TRABAJO OPERATIVO
PROYECTO:
DISEO DE UN VEHICULO
OPERACIONES REPETITIVAS
Fabricando el producto final del PROYECTO
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Los Proyectos son autorizados como resultado de una o mas de las
siguientes consideraciones estratgicas:
Una demanda de mercado
Una necesidad de la organizacin
Una solicitud de un cliente
Un avance tecnolgico
Un requisito legal
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La direccin de proyectos es la aplicacin de las actividades que involucra los
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas para satisfacer los
requisitos del proyecto y mejorar su desempeo.
La direccin de proyecto incluye:
Identificar los requisitos
Establecer objetivos claros y posibles de realizar
Adaptar las especificaciones, planes y enfoques a diversas inquietudes y
expectativas de los diferentes interesados
Planificar las acciones a realizar en el proyecto
Producir los entregables esperados
Gestionar equipos de proyectos
Gestionar riesgos
Manejar equilibradamente tiempo, costo, calidad
Comunicar eficientemente
y todo aquellos que sea indispensable para garantizar el xito del proyecto
QU ES LA DIRECCIN DE PROYECTOS?
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La humanidad ha desarrollado proyectos desde sus inicios:
Los Egipcios construyeron las pirmides hace mas de 4500 aos
Sun Tzu escribi sobre planificacin y estrategia hace 2500 aos (cada
batalla es un proyecto que primero debe ser ganado, luego luchado)
La humanidad ha construido grandes edificios en todas sus culturas
En el siglo 19 se construyeron grandes canales y trenes en todo el mundo
(ejemplo, canal de panam)
Aquellos a cargo de los proyectos se hacan llamar generales, sacerdotes,
ingenieros, arquitectos, etc. Solo en las ltimas dcadas se comienza a hablar
del Project Manager.
La Profesin del Project Management es una creacin de varias
asociaciones profesionales en los ltimos 30-40 aos.
El principal mrito de estas organizaciones ha sido en la estandarizacin y
validacin de las mejores prcticas para la direccin de proyectos, y en la
definicin del saber especfico que requiere un Project Manager
LA DIRECCIN DE PROYECTOS COMO DISCIPLINA-
HISTORIA
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Definicin de Mejores Prcticas: Acciones y decisiones acertadas que
fueron efectivas para mejorar el desempeo de los trabajos y que debieran
implementarse nuevamente en futuros proyectos
La Gua de los Fundamentos para la direccin de Proyectos (Gua
PMBOK- Project Management Body of Knowledge) es la norma de
direccin de proyectos ms difundida en el mundo.
Norma: Documento formal que describe mtodos, procesos y prcticas
establecidas.
Al igual que en otras profesiones, el conocimiento comprendido en esta
norma evolucion a partir de las mejores prcticas reconocidas por
profesionales dedicados a la Direccin de Proyectos quienes
contribuyen a su desarrollo.
(1) GUIA PMBOK, Project Management Institute, 4ta Edicin. 2008
MEJORES PRACTICAS EN DIRECCIN DE
PROYECTO - LA GUIA PMBOK (1)
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La direccin de proyectos existe en un contexto mas amplio,
incluye la direccin de programas, la gestin del portafolio y
la oficina de gestin de proyectos.
Programas y direccin de programas:
Un programa es un conjunto de proyectos relacionados
cuya direccin se realiza de manera coordinada para
obtener los beneficios y el control que no se obtendran si
fueran dirigidos en forma individual.
La direccin de programas es la direccin centralizada y
coordinada con el grupo de proyecto.
Ejemplo: Un programa para un nuevo automvil puede
incluir muchos proyectos y estos a su vez subproyectos.
Estos proyectos pueden tener como nica relacin que son
gestionados dentro del mismo programa
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Portafolios y Gestin de Portafolios:
Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas que se agrupan para
facilitar la gestin efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos
estratgicos del negocio.
Una de las metas de la Gestin de Portafolios es maximizar el valor del
portafolio evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a ser
incluidos en el portafolio.
CONTEXTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
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Para facilitar la gestin los Directores de Proyecto o la Organizacin pueden
dividir los proyectos en fases. El conjunto de estas fases se conoce como el
ciclo de vida del proyecto.
CARACTERSTICAS DEL CICLO DE VIDA:
Define las fases que conectan el inicio con su fin.
Ayuda al Director de Proyecto a organizar los objetivos a lograr
gradualmente
Definen que trabajo se debe realizar en cada fase
Define cuales son los productos entregables en cada fase, como se revisa,
verifica y valida.
Quien esta involucrado en cada fase
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
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Organizar
y Preparar
Iniciar
el Pro-
yecto
Realizar el Trabajo
Cerrar
el Pro-
yecto
R
e
c
u
r
s
o
s

y

C
o
s
t
o
Tiempo
Salidas de
la DP
Acta de
Constitucin
del Proyecto
Plan de
Gestin del
Proyecto
Entregables
Aceptados
Archivo de
Documentos
del Proyecto
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO- GRUPO DE
PROCESOS
Ejecucin y Seguimiento
del Proyecto
Planificacin
del proyecto
Cierre del
Proyecto
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[1] PMBOK 4TA ED- Pag 29
Director de
Portafolio
Director de
Programa
Otros
Interesados
PMO
Gerente de
Operaciones
Gerente
Funcional
Vendedor
Cliente/ Usuario
Final
Equipo de Proyecto
Patrocinador
Equipo DP
Director de
Proyecto
Otros miembros
del Equipo
PARTICIPANTES DE UN PROYECTO
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El Patrocinador del Proyecto (Project Sponsor)
Provee respaldo a la ejecucin del proyecto a nivel organizacin y provee
recursos financieros para el proyecto.
Es responsable del Acta de Constitucin del Proyecto, y de asignar el
proyecto al Director de Proyecto y darle autoridad
No participa directamente de la direccin del proyecto, respalda la labor del
Director de Proyecto
Define prioridades entre proyectos en la organizacin
Tiene autoridad para cambiar el Acta de Constitucin del Proyecto
Negocia recursos humanos para el proyecto en la organizacin
Provee juicio de experiencia para la toma de decisiones.
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El Project Manager Director de Proyectos
Es la persona responsable de hacer del proyecto
una realidad, alcanzando los objetivos propuestos.
Debe dominar o al menos conocer las metodologas
de direccin de proyectos, y elegir las ms
apropiadas para su proyecto.
Debe conocer temas tales como contabilidad, contratos y leyes,
negociaciones de contratos, logstica, planificacin estratgica y operativa,
seguridad laboral, tecnologa de la informacin, etc.
Sus conocimientos tcnicos pueden ser limitados siempre y cuando cuente
con un equipo que lo respalde en estos aspectos.
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Debe contar con habilidades interpersonales que facilitan su trabajo:
Comunicacin efectiva: intercambio de informacin.
Influencia en la Organizacin: capacidad para lograr que se hagan.
Liderazgo: desarrollar una visin y una estrategia y motivar a las personas a
lograr esa visin y esa estrategia.
Motivacin: estimular a las personas a que alcancen altos niveles de
rendimiento.
Negociacin y Gestin de conflictos: consultar con los dems para ponerse
de acuerdo o llegar a un acuerdo con ellos.
Resolucin de problemas: combinacin de definicin de problemas,
identificacin y anlisis de alternativas, y toma de decisiones.
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El Equipo de Proyecto
Es el grupo de personas que ejecutarn el
proyecto.
Poseen la experiencia especfica para llevar a cabo
las tareas del proyecto, bajo la coordinacin del
Director de Proyecto.
El equipo de proyecto puede tener dedicacin total
al proyecto o no segn el tipo de estructura que
tenga la organizacin.
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Comprensin del entorno del proyecto
Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social,
econmico y ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o
no deseados.
Entorno cultural y social: El equipo tiene que entender como afecta el
proyecto a las personas y como afectan las personas al proyecto.
Entorno Internacional y poltico: Leyes y costumbres internacionales,
nacionales, regionales y locales aplicables, as como el clima poltico que
podra afectar al proyecto.
Entorno Fsico: Si el proyecto va a afectar su entorno fsico, algunos
miembros del equipo debern estar familiarizados con la ecologa local y la
geografa fsica.
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Interesados (Stakeholders):
Personas u organizaciones cuyos intereses
puedan ser afectados como resultado de la
ejecucin o finalizacin del Proyecto bien sea
positiva o negativamente.
Director del proyecto, cliente/usuario, empresa,
trabajadores, patrocinador, PMO, etc.
El Director de Proyectos debe manejar a los
interesados.
Algunos de estos interesados tendrn mayor
incumbencia en el proyecto.
El nfasis en los interesados resalta el hecho de
que en un entorno los intereses particulares a
veces intentan superar los intereses del proyecto.
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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
La estructura de la organizacin en la que el
proyecto se ejecuta condicionar aspectos
bsicos de la gestin de proyectos tales como la
autoridad que tendr el Director de Proyectos,
los procedimientos para obtener recursos para
el proyecto, las comunicaciones necesarias de
mantener con otras reas de la organizacin
con relacin con el proyecto, entre otras.
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Organizaciones Orientadas a Proyectos: La organizacin est
organizada con base a proyectos. El Director de Proyectos tiene absoluta
autoridad sobre el proyecto e incluir en su equipo recursos con el
conocimiento especfico que requiera. Los equipos se crean y se finalizan
con cada proyecto, los recursos no tienen necesariamente continuidad
laboral.
ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN
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Coord. del Proyecto
Organizacin
orientada a
proyectos
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FORTALEZAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
- Organizacin eficiente para proyectos
- Gran lealtad a los proyectos
- Comunicacin eficiente entre equipos
DEBILIDADES DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
- Falta de continuidad laboral
- Falta de experiencia tcnica
- Repeticin de tareas y funciones
- Menor eficiencia en uso de recursos
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Organizaciones Funcionales: Los recursos se agrupan por reas de
especializacin funcional (Ej., marketing, ventas, ingeniera). Los proyectos
generalmente se ejecutan dentro de un rea, y si requieren de aportes de
varias reas son transferidos a travs de las autoridades del rea. En este
caso el director de Proyectos tiene limitada o ninguna autoridad frente a los
recursos que reportan a la autoridad del rea.
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Organizacin
Funcional
Coord. del Proyecto
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- Especialistas
- Un solo jefe
- Mayor fortaleza tcnica de la empresa
- Carrera laboral con mayor definicin
- Mayor nfasis en los aspectos tcnicos que en la gestin de
proyectos
- Poca importancia a la DP
- El Director de Proyectos tiene poca autoridad
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Organizaciones Matriciales:
Busca beneficiarse con las ventajas de las organizaciones funcionales y
de las orientadas a proyectos.
Se mantienen las reas funcionales de la organizacin fortaleciendo el
conocimiento tcnico, pero los proyectos son manejados por un Director
de Proyectos que solicita recursos a las autoridades de rea para su
proyecto.
La autoridad del Director de Proyectos puede ser mayor o menor que la
del Autoridad del rea funcional, dependiendo de la organizacin.
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Organizacin Matricial
* Fuerte
* Dbil
* Equilibrada
Coord.
del
Proyecto
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- Gran importancia a los objetivos de proyectos
- Mayor control de gestin sobre los recursos del proyecto
- Mxima utilizacin de recursos funcionales en varios
proyectos
- Mejor coordinacin
- Se mantienen las fortalezas tcnicas en la organizacin
- Ms de un jefe para los miembros del equipo de proyecto
- Mayor complejidad de comunicacin
- Mayor necesidad de polticas y procedimientos claros
- Puede haber diferencia de criterio entre DP y Gerente
funcional
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G R U P O D E P R O C E S O S
I N I C I A C I N D E L P R O Y E C T O
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Incluye todas las acciones para formalmente iniciar un proyecto o una fase
de un proyecto
El proyecto surge de la necesidad de una organizacin, las cuales se
documentan en el Acta de Constitucin del Proyecto
La iniciacin del proyecto puede incluir la seleccin del proyecto entre un
listado de posibles proyectos, algunas veces esta seleccin se hizo previo al
inicio de proyecto.
Resultado de la Iniciacin del ProyectoActa de Constitucin del Proyecto
Otro resultado : El Director de Proyecto es asignado, idealmente lo antes
posible.
Si bien el Acta de Constitucin del Proyecto es responsabilidad del
Patrocinador, es ideal que el DP colabore en la definicin del Acta de
Constitucin del Proyecto.
INICIACIN DEL PROYECTO
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D e f i n i r e l a c t a d e C o n s t i t u c i n d e l P r o y e c t o
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Documento que formaliza la existencia de un proyecto y autoriza al DP para
utilizar recursos de la organizacin en las actividades del proyecto.
Este documento escrito, por lo general suele incluir lo siguiente:
Fecha
Nombre de la Organizacin
Justificacin del proyecto: problema, oportunidad, requisito de negocio, etc.
Objetivos medibles y criterios de xito
Requisitos generales
Descripcin general del proyecto
Riesgos
Resumen del cronograma de hitos
Presupuesto preliminar resumido
Director del proyecto, responsabilidad y nivel de autoridad
Interesados
Nombre del patrocinador y nivel de autoridad que firmar al acta de
constitucin del proyecto
ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO
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QU NECESITAMOS PARA COMENZAR A DESARROLLAR EL ACTA DE
CONSTITUCIN DEL PROYECTO?
Factores ambientales de la empresa
Activos del los procesos de la organizacin
El enunciado del trabajo
Caso de negocio: justificacin del proyecto por una necesidad comercial,
demanda insatisfecha, cambio tecnolgico, requisito legal, etc.
El contrato (en caso que exista)
Los factores ambientales (cultura, sistemas, recursos humanos, etc.) y los
activos de los procesos de la organizacin (polticas, procesos, normas,
informacin histrica y lecciones aprendidas), son entradas necesarias en
todos los procesos de planificacin de proyectos.
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Si no hay Acta de Constitucin, el proyecto no
existe. El Acta de Constitucin debe ser todo lo
amplio posible de forma tal que no se cambie
cada que el proyecto incorpora cambios que no
afectan el objetivo final
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Ejercicio 1
Armar grupos por coincidencia
profesional
Acta de Constitucin de Proyecto
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I d e n t i f i c a r l o s I n t e r e s a d o s
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Como hablamos anteriormente las
partes interesadas son aquellas que
directa o indirectamente son
influenciadas o ejercen influencia
sobre el proyecto.
Estas partes pueden estar a favor o en
contra del proyecto.
ANLISIS DE LOS INTERESADOS
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Las partes interesadas pueden dividirse en 4 grupos principales:
Los beneficiarios.
Los que implementan el proyecto.
Los que toman decisiones que afectan al proyecto.
Los que financian el proyecto.
Para gestionar debidamente la
comunicacin que intercambiamos con
cada uno de ellos debemos saber
quines son, conocer sus necesidades
de informacin y saber cmo influir sobre
ellos
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Lo ms temprano posible
Analizar sus niveles de inters, expectativas, importancia e influencia
Cul es su impacto en el xito del proyecto?
Elaborar una estrategia para cada uno de ellos y minimizar impactos
negativos potenciales
IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS:
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Para detectarlos debemos recopilar y analizar la informacin para determinar
los intereses, expectativas y la influencia de los interesados y relacionarlos con
la finalidad del proyecto.
PASO 1: Identificar a los potenciales interesados y la informacin relevante
como son roles, intereses, nivel de conocimiento, etc. Partir de los principales
interesados, y estos sugerirn interesados adicionales
PASO 2: Identificar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podra
generar y clasificarlos para definir una estrategia de abordaje.
PASO 3: Evaluar el modo que los interesados pueden responder en diferentes
situaciones, a fin de planificar como influir en ellos para mejorar el apoyo y
mitigar impactos negativos.
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Entre los modelos de clasificacin de los interesados se encuentran:
1. MATRIZ PODER-INTERES
2. MATRIZ PODER-INFLUENCIA
3. MATRIZ INFLUENCIA-IMPACTO
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Clasifica a los interesados en referencia al poder que poseen y al grado en
que, potencialmente demuestran inters por las estrategias de la organizacin.
Se utiliza para indicar el tipo de relacin que debe tener con cada uno.
Alto
Mantener Satisfechos Manejar Cercanamente
Poder
Monitorear
(Esfuerzo Mnimo)
Mantener Informados
Bajo Bajo Alto
Inters
G
D
A
B
C
E F
MATRIZ PODER-INTERES
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Alto
Proteger sus intereses Manejar Cercanamente
Poder
Papel limitado Supervisin
Bajo Bajo Alto
Influencia
G
D
A
B
C
E F
Agrupa a los interesados basndose en su nivel de autoridad (poder) y su
participacin activa (influencia) en el proyecto.
MATRIZ PODER-INFLUENCIA
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MATRIZ INFLUENCIA-IMPACTO
Alto
Proteger sus intereses Manejar Cercanamente
Impacto
Predecible Supervisin
Bajo Bajo Alto
Influencia
G
D
A
B
C
E F
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Con los detalles obtenidos del anlisis tendremos:
Informacin de Identificacin: nombre, puesto, ubicacin, rol, informacin del
contacto
Informacin de evaluacin: principales expectativas, influencias potenciales
en el proyecto.
Clasificacin de los Interesados: interno/ externo, partidario/ neutral, etc.
Una forma comn de representar la estrategia es mediante una matriz como
la siguiente:
Grfico 10-5 Ejemplo Matriz Anlisis de Interesados
PMBOK 4ta Ed- pg. 216
Interesado Inters en el
Proyecto
Evaluacin del
Impacto
Estrategias Potenciales para
Obtener apoyo o reducir
obstculos
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Ejercicio 2
Identificar los Interesados
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P L A N I F I C A C I N D E P R O Y E C T O S
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Planificar: Significa decidir
Qu se va a hacer,
Cmo se va a hacer, en orden en el que se
har.
Qu criterios se seguirn durante la ejecucin
Incluye:
Definicin del Alcance
Definicin de Actividades, relacin entre
actividades, duraciones, cronograma
Desarrollo de un presupuesto
Elaboracin del Plan de Calidad
Plan de Recursos Humanos
Plan de Comunicaciones
Anlisis de Riesgos
Adquisiciones
PLANIFICACIN DE PROYECTOS
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D e f i n i r e l a l c a n c e
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Es necesario para garantizar que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido para completarlo con xito.
El objetivo principal es definir y controlar qu se
incluye y qu no se incluye en el proyecto, como
base para las decisiones futuras en el proyecto.
En el contexto del proyecto, el trmino alcance
puede referirse a:
ALCANCE DEL
PRODUCTO
Las caractersticas y funciones que definen un producto,
servicio o resultado.
ALCANCE DEL
PROYECTO
El trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio o resultado con las caractersticas y funciones
especificadas.
ALCANCE DEL
PROYECTO
Producto
DEFINICIN DEL ALCANCE
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Para definir el Alcance primero debemos recopilar requisitos.
REQUISITOS DEL
PROYECTO
Pueden incluir los requisitos de la empresa, de
direccin de proyectos, de entrega, etc.
REQUISITOS DEL
PRODUCTO
Pueden incluir la informacin sobre requisitos
tcnicos, requisitos de seguridad, de desempeo,
etc.
DEFINICIN DEL ALCANCE
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LA DEFINICIN DEL ALCANCE INCLUYE:
Descripcin detallada de los entregables del proyecto
Caractersticas tcnicas del producto que resultar de la
ejecucin del Proyecto.
Trabajo necesario para crear los entregables
Descripcin del Alcance
del Producto
Expectativas de los interesados que debern ser satisfechas
por el Proyecto.
Requerimientos del
Proyecto
Qu trabajos estn incluidos en el Proyecto y cules son
excluidos.
Lmites del Proyecto
Cuando se considerar que el producto cumple con los
requerimientos?
Criterios de Aceptacin
del Producto
Valores marco que se mantendrn durante la ejecucin del
proyecto
Constantes del Proyecto
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Para recopilar requisitos podemos usar:
Entrevistas
Grupos de Opinin
Talleres Facilitados
Tcnicas Grupales de Creatividad
Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones
Cuestionarios y Encuestas
Observaciones
Prototipos
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Para definir el alcance podemos ayudarnos de las siguientes herramientas y/o
tcnicas:
Juicio de Expertos: dicho juicio y experiencia se aplican a cualquier detalle
tcnico. Esta experiencia es proporcionada por cualquier grupo o individuo
con conocimientos o capacitacin especializados.
Anlisis del Producto: para proyectos cuyo entregable es un producto, a
diferencia de un servicio o resultado.
Identificacin de Alternativas: se emplea para generar diferentes enfoques
para la ejecucin y desarrollo del trabajo del proyecto. Puede utilizarse una
variedad de tcnicas de gestin, tales como la tormenta de ideas, el
pensamiento lateral, la comparacin entre pares, etc.
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ResultadoEnunciado del Alcance del Proyecto
Describe los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos
entregables
Describe los principales objetivos del proyecto proporcionando un entendimiento
comn.
Proporciona una lnea base para evaluar solicitudes de cambio
La declaracin detallada del alcance del proyecto incluye:
UNA DESCRIPCIN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO
LOS CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL PRODUCTO
LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO
LAS EXCLUSIONES DEL PROYECTO
LAS RESTRICCIONES DEL PROYECTO
LOS SUPUESTOS DEL PROYECTO
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Ejercicio 3
Enunciado del Alcance del Proyecto
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La EDT de un proyecto es un mtodo para identificar y definir el trabajo a ser
ejecutado en el proyecto
Se establece descomponiendo el proyecto en sus partes componentes a un
determinado nivel, las cuales son posteriormente subdivididas en elementos
de niveles ms bajos y de alcance cada vez menor hasta lograr definir
totalmente el proyecto en unidades adecuadamente administrables.
A estas unidades se les pueda asignar una responsabilidad nica en relacin
con su planeamiento, organizacin, direccin y control para asegurar su
calidad, oportunidad y costo.
SINNIMOS:
Estructura de Divisin del Trabajo
Estructura analtica del trabajo
Estructura desglosada del trabajo
Estructura desagregada del trabajo
Work Breakdown Structure (WBS) o weebis
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT)
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Se pueden agregar cdigos para la fcil identificacin y control
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La EDT evita que se olvide trabajo, y solo incluye los trabajos necesarios para crear
resultados. Va descomponiendo el proyecto hasta llegar a lo que se denominan
paquetes de trabajo, piezas que:
Pueden ser realistas y dar confianza de estimados
No pueden subdividirse
Se pueden completar con rapidez
Tienen un fin concreto y generan entregables
Puede completarse sin interrupcin (sin necesidad de ms
informacin)
PAQUETE DE TRABAJO: puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo
puede ser estimado. En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o
entregables del proyecto, que son el resultado del esfuerzo realizado, y no el esfuerzo
en s mismo.
CUENTA DE CONTROL: es un punto de control de gestin donde el alcance, el costo y
el cronograma se integran y sirven para la medicin del desempeo. Las cuentas de
control se ubican en puntos de gestin seleccionados dentro de la EDT. Cada cuenta
de control puede incluir uno o ms paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo
debe estar asociado a una sola cuenta de control.
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VENTAJAS EDT:
Tener una visin de conjunto para que el equipo de trabajo entienda
su lugar en el proyecto.
Base para estimacin de personas, tiempos, costos, asignacin de
roles y responsabilidades.
Facilita la comunicacin y cooperacin entre los del equipo del
proyecto y otras partes interesadas.
Facilita el control integrado de cambio.
El equipo se centra en el trabajo necesario para alcanzar los
requerimientos esperados, resultando un proyecto de mayor calidad
que es mas fcil de gestionar.
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CUNTOS NIVELES?
Depende:
Forma de generacin
Tamao del proyecto
Nivel de control a ejercer
Nivel de costos a controlar
Consistencia paquetes de trabajo
CUL ES EL ORDEN ADECUADO?
Depende:
Manera en que el proyecto ser manejado
Los productos a entregar
Forma en que ser asignado
Consistente con la programacin
Consistente con la estructura de costos
Conforme se descompone
el trabajo en niveles de
mayor detalle, la
capacidad de planificar,
gestionar y controlar el
trabajo es mayor. Sin
embargo, una
descomposicin excesiva
puede ocasionar un
esfuerzo improductivo de
gestin, un uso ineficaz
de recursos y una
disminucin de la
eficiencia de realizacin
del trabajo
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Cada nivel debe estar consistentemente ordenado:
Por etapas, fases o secuencia de actividades
Por sistemas
Por productos
Por reas geogrficas
Por reas o disciplinas
Otros
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT)
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Ejercicio 4
Desarrollar la EDT del proyecto
Identificar paquetes de trabajo
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P l a n i f i c a c i n d e l T i e m p o
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La gerencia del tiempo incluye la realizacin de los procesos necesarios para
garantizar la finalizacin A TIEMPO del proyecto. Incluye tanto la definicin de
las actividades a realizar, la secuencia de acciones, la duracin de las
actividades, el desarrollo de un plan de trabajo y el seguimiento y control de
los tiempos.
(Project Management Institute)
PLANIFICACIN DE TIEMPOS
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PLANIFICACIN DE TIEMPOS
Algunos gerentes comienzan sus
proyecciones con el presupuesto del
proyecto sin tener en cuenta que el
tiempo tiene un alto costo y que el
calendario final afectar sin dudas al
presupuesto.
Los mejores gerentes primero
establecen el calendario, para
determinar la duracin real antes de que
la falta de dinero se meta en su cabeza.
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CRONOGRAMA: del griego Kronos (tiempo) y Gramas (actividad), consiste
en una lista de todos los elementos terminales de un proyecto con sus fechas
previstas de comienzo y final.
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Mtodo de la Ruta Crtica
Definicin: El mtodo de la Ruta Crtica o MRC (Critical Path Method, CPM)
es una tcnica de planeacin y programacin que representa grficamente las
actividades y su interrelacin en una red, la cual permite determinar la
duracin total del proyecto e identificar las actividades crticas del mismo.
CPM se enfoca en la supervisin del uso del tiempo, costos y recursos.
Mayores beneficios:
Presenta claramente la interrelacin entre actividades, e incluye una gran
cantidad de informacin que permite un control preciso de todas las tareas y
recursos.
Permite tener un gran nivel de control sobre el desarrollo del proyecto a todo
nivel.
Varios programas de PC estn diseados acorde al CPM
TCNICAS PARA LA GERENCIA DE TIEMPOS
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Pasos para realizar un cronograma por el mtodo de la ruta critica
1- identificar tareas
2- vincular tareas
3- asignar tiempos
4- verificar plazo del proyecto
5- verificar holguras
39
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Actividad: Segmento del trabajo a realizar
Inicio y fin fcilmente identificables
Requiere de cierto tiempo para su realizacin (duracin).
Cada actividad debe tener un nombre que permita entender fcilmente a
qu hace referencia
Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT):
Marca la pauta para descomponer el alcance del trabajo hacia las actividades
a realizar. Cada paquete de trabajo est compuesto por una o varias
actividades.
El nivel de detalle del listado de actividades tiene relacin con el nivel de
control que se desea y pretende tener durante el seguimiento del
proyecto
1- IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES A REALIZAR
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Despus de identificar las tareas del proyecto, estas se organizan en
forma secuencial de acuerdo a la lgica del trabajo a realizar, la cual
suele corresponder a procesos de trabajo estandarizados. Es
importante relacionar las actividades de forma realista, considerando
todas las restricciones tecnolgicas y gerenciales existentes, de
manera que el calendario del proyecto que se obtendr sea realista.
2- RELACIN ENTRE ACTIVIDADES
40
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Mtodo de Diagramacin por precedencia (PDM): se utiliza en el mtodo de la
ruta critica (CPM) para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto
utilizando:
NODOS: representan actividades
FLECHAS: muestran sus relaciones lgicas, indican precedencia
Esta tcnica tambin se denomina actividad en el nodo (AON) y es el mtodo
utilizado por la mayora de los paquetes de software de gestin de proyectos.
A
B
C
D
Comienzo
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Mtodo de Diagramacin por precedencia (PDM): Este mtodo incluye cuatro
tipos de dependencias o relaciones lgicas:
FIN A COMIENZO: El inicio de la actividad sucesora depende de la
finalizacin de la actividad predecesora.
FIN A FIN: La finalizacin de la actividad sucesora depende de la
finalizacin de la actividad predecesora.
COMIENZO A COMIENZO El inicio de la actividad sucesora depende del
inicio de la actividad predecesora.
COMIENZO A FIN: La finalizacin de la actividad sucesora depende del
inicio de la actividad predecesora.
41
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FIN A COMIENZO
B puede comenzar
despues de que A finalice
FIN A FIN
B solo puede finalizar
despus de finalizada A
COMIENZO A COMIENZO
B puede iniciar
despus de que A inicie
COMIENZO A FIN
B solo puede finalizar
despus de que A inicie
A B
A B
A B
A B

Precedencias de Actividades
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Aplicacin de Adelanto y Retrasos:
ADELANTO: permite una aceleracin de la actividad sucesora. Ejemplo: en la
construccin de un edificio puede planificarse que el desmonte del terreno
comience dos semanas antes de la fecha programada para completar la lista
de pendientes.
Relacin FIN A COMIENZO con un adelanto de 2 semanas.
RETRASO: origina una demora en la actividad sucesora. Ejemplo: un equipo
de redaccin puede comenzar a editar el borrador de un documento extenso
15 das despus de haber comenzado a escribirlo.
Relacin COMIENZO-COMIENZO con un retardo de 15 das.
42
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Determinacin de Dependencias: se emplean 3 tipos de dependencias:
OBLIGATORIAS: definidas por la naturaleza inherente del trabajo a realizar o
los requerimientos del contrato. Ejemplo: Antes de colar hormign se deber
proceder a la colocacin del encofrado correspondiente.
DISCRECIONALES: predecesoras establecidas segn preferencia del equipo
de proyecto con el fin de favorecer algn aspecto complementario a los
requerimientos del trabajo: disponibilidad de recursos, condiciones de
seguridad, etc. Estas dependencias podrn reevaluarse segn las
necesidades del proyecto
EXTERNAS: implican una relacin entre las actividades del proyecto y
aqullas que no pertenecen al proyecto. Normalmente, estas dependencias
estn fuera del control del equipo del proyecto. Ejemplo: puede ser necesario
realizar informes gubernamentales de evaluacin del impacto ambiental antes
de iniciar la preparacin del emplazamiento.
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Una vez que las actividades del proyecto son identificadas e
interrelacionadas, se incluye el concepto TIEMPO en la red.
1. Duracin de las tareas
2. Constantes
3. Resultado: Calendario Maestro
PROGRAMACIN DEL PROYECTO
43
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DURACIN DE LAS TAREAS
Para estimar la duracin se puede utilizar:
Juicio de Expertos
Estimacin Anloga
Estimacin Paramtrica
Estimacin por tres valores
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ESTIMACIN ANLOGA: Se estima la duracin de un proyecto, un paquete
de trabajo, o una actividad con base en referencias de trabajos anteriores de
similares condiciones y complejidad. Se basa en informacin histrica y juicio
de expertos. Es un mtodo de estimacin que tiene ciertas ventajas cuando
existe informacin limitada sobre el trabajo a realizar:
Ms rpido
Ms econmico
Sin embargo, es menos exacta.
Es ms confiable si los valores de referencia son de proyectos realmente
similares al actual y los estimadores tienen la experiencia suficiente para
ajustar los valores acordes a la condicin actual.
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Estimacin Paramtrica: se utilizan valores de rendimiento histrico por
unidad de medida para estimar la duracin de una actividad con base en las
unidades actuales a realizar.
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Estimacin por Tres Valores: esta tcnica busca una mayor exactitud en los estimativos
de duraciones considerando tres escenarios posibles (ms probable, optimista,
pesimista) considerando la probabilidad estadstica de ocurrencia de cada uno de estos
escenarios.
45
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El papel del director del proyecto en la estimacin es:
Proporcionar al equipo la informacin suficiente para estimar adecuadamente
cada actividad
Definir a las personas que efectan las estimaciones cuan refinadas las
quiere
Una verificacin completa de las estimaciones
Prevenir colchones de tiempo
Formular una reserva
Asegrese de que las hiptesis formuladas durante la estimacin se registran
para su posterior revisin.
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COMPUTOS DE LA RED EN CPM
Se realizan para determinar las fechas de cada actividad, la duracin total del
proyecto, y finalmente, obtener el calendario base. Estos cmputos se basan
en la duracin de las actividades y la relacin entre ellas. Cinco valores se
calculan para cada tarea:
- Inicio Temprano
- Inicio Retrasado
- Fin Temprano
- Fin Retrasado
- Holgura
ESTOS CALCULOS SE HACEN SOBRE EL NUMERO
DE DIA
LABORAL DEL PROYECTO, PROJECT MUESTRA LA
FECHA
CORRESPONDIENTE
46
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CONVENCIONES
En esta metodologa se utiliza la siguiente convencin para todas las actividades
de la red:
Y la siguiente convencin respecto a los das de trabajo:
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Inicio Temprano (IT) (Comienzo): Fecha mas temprana en la que la
actividad puede iniciar, permitiendo que las actividades predecesoras sean
finalizadas adecuadamente.
Fin Temprano (FT) (Fin): Fecha mas temprana en la que la actividad puede
terminar; se obtiene sumando el Inicio Temprano (IT) mas la duracin (d) de la
actividad
FT = IT + d
Estos valores se computan partiendo del comienzo del proyecto, hacia
el final (forward pass)
En MS Project son los que aparecen en las columnas Comienzo y
Fin
VALORES A CALCULAR
47
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id3 3
11 14
(2)
id1 5 id2 5 id4 4 id6 5
1 6 6 11 13 17 17 22
id5 6 id7 4 id8 1
11 17 17 21 22 23
G
F A
H
B
C
D
E
Forward Pass: Cmputos de fechas tempranas
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Fin retrasado (FR) (Lmite de Fin): Fecha mas tarde en la que la actividad
puede finalizar sin causar tardanzas en la iniciacin de otras actividades, o en
la terminacin del proyecto.
Inicio retrasado (IR) (Lmite de Comienzo): Fecha mas tarde en la que la
actividad puede iniciar sin causar tardanzas en la iniciacin de otras
actividades, o en la terminacin del proyecto
Estos valores se calculan comenzando por el final del proyecto hacia el
comienzo (backward pass)
En MS Project aparecen en la tabla programacin como Lmite de
Comienzo y Lmite de Finalizacin
VALORES A CALCULAR
48
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.
backward pass
id3 3
11 14
14 17
(2)
id1 5 id2 5 id4 4 id6 5
1 6 6 11 13 17 17 22
1 6 6 11 13 17 17 22
id5 6 id7 4 id8 1
11 17 17 21 22 23
12 18 18 22 22 23
G
F A
H
B
C
D
E
Backward Pass: Cmputos de fechas tardas
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Holgura (H) o Margen de Demora Permisible: Una vez determinadas las
4 fechas de cada actividad (IT, IR, FT, FR) se determina el margen de demora
permisible a cada actividad, es decir, la cantidad de tiempo que se puede
posponer una tarea si que afecte las fechas de otras tareas o del fin del
proyecto.
Holgura (H) = IR-IT o FR-FT.
Si estos valores no son iguales, se elige el mas pequeo de los dos.
Cuando la holgura es negativa, la duracin de la tarea es demasiado larga
para que la sucesora comience en la fecha requerida.
VALORES A CALCULAR
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forward pass
id3 3
11 14
14 17
(2)
id1 5 id2 5 id4 4 id6 5
1 6 6 11 13 17 17 22
1 6 6 11 13 17 17 22
id5 6 id7 4 id8 1
11 17 17 21 22 23
12 18 18 22 22 23
H
B
C
D
E G
F A
0 0
1 1 0
3
0 0
Cmputo de Holguras
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QU ES LA RUTA CRTICA?
Es la mas larga secuencia de actividades, con una holgura total mnima. En
otras palabras, es una cadena de actividades que deben realizarse sin
demora porque de lo contrario retrasan la finalizacin del proyecto. Hay dos
posibles escenarios para la ruta critica:
1. FR proyecto = FT proyecto. En este caso, la ruta critica ser aquella cuyas
actividades tengan una holgura igual a cero.
2. FR proyecto > FT proyecto. En este caso la ruta critica ser la cadena de
actividades con la menor holgura total.
La ruta crtica puede cambiar segn cambien las fechas o duraciones de las
tareas.
IDENTIFICAR LA RUTA CRTICA
50
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Las actividades criticas son aquellas que pertenecen a la ruta critica; tienen
poca o ninguna holgura y deben realizarse a tiempo para evitar demoras en la
finalizacin del proyecto, por lo que deben ser controladas constantemente
para evitar cambios en la programacin inicial.
La duracin total del proyecto equivale a la diferencia entre el IT de la primera
actividad y el FT de la ultima actividad del proyecto. Estas actividades son
parte de la ruta critica, as que la duracin del proyecto es la misma duracin
de la ruta critica.
IDENTIFICAR LA RUTA CRTICA
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id3 3
11 14
14 17
(2)
id1 5 id2 5 id4 4 id6 5
1 6 6 11 13 17 17 22
1 6 6 11 13 17 17 22
id5 6 id7 4 id8 1
11 17 17 21 22 23
12 18 18 22 22 23
A
H
B
C
D
E G
F
0 0
1 1 0
3
0 0
Holgura A-B-C-F-H=3
Holgura A-B-D-F-H=0
Holgura A-B-E-F-G=2
Identificar la Ruta Crtica
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Dentro del cronograma tambin deben incluirse Hitos (eventos importantes),
aunque usualmente tienen una duracin de cero y no utilizan recursos, pero
permiten entender la lgica del proyecto, o representan mayores alcances
dentro del desarrollo del mismo. Ejemplos:
Estructura del techo finalizada
Finalizada la labor de concreto
Finalizacin del proyecto
Es importante representarlos con smbolos diferentes a los de las
actividades, y darles nombres claros
HITOS
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Ejercicio 5
Cronograma en MS Project
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P l a n i f i c a c i n d e l C o s t o
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Desarrollar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos
estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer
una lnea base de costo autorizada.
Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para
ejecutar el proyecto. El desempeo de los costos del proyecto se medir con
respecto al presupuesto autorizado.
Planificacin de Costos
53
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Para garantizar efectividad en la gestin de costos:
El presupuesto aprobado (lnea de base de costos) deber guardarse y no
modificarse sin las debidas autorizaciones de cambio, para mantener un
punto de referencia apropiado para el control de costos.
El trabajo del Director de Proyecto incluye la constante revisin de los
estimativos de costos hasta la finalizacin del proyecto, y la verificacin de la
disponibilidad de fondos para estos requerimientos.
Es responsabilidad del Director de Proyecto cumplir con el presupuesto
acordado y de no ser posible, reportar varianzas, solicitar autorizaciones de
cambio, y tomar acciones preventivas para evitar desvos futuros.
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La estimacin de costos de un proyecto debe incluir cuando corresponda:
Mano de obra, materiales, equipos, insumos
Costo de la realizacin de tareas de calidad
Tiempo del Director de Proyectos y su equipo de apoyo
Capacitacin necesaria para la ejecucin del proyecto
Costos de oficinas asignadas al proyecto
Plizas y seguros
Costos de traslados y viajes necesarios por el proyecto
Costos asociados con el funcionamiento de la organizacin:
impuestos, oficinas corporativas, etc.
Entre otros mas
54
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Otras consideraciones de la presupuestacin:
En lo posible, los estimativos debern ser realizados por la persona a
cargo de la ejecucin del trabajo.
Los estimativos son siempre ms exactos si se estiman componentes
chicos de trabajo.
La informacin histrica sobre el desempeo de proyectos anteriores es
de vital importancia para el desarrollo de buenos presupuestos.
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Estimacin Anloga:
La estimacin de costos por analoga implica usar como referencia el costo
real final de proyectos anteriores similares como base para estimar el costo
del proyecto actual.
Mas econmica pero menos exacta
Depende de la informacin disponible y es muy importante el juicio de
expertos
Estos estimativos deben ajustarse a medida que se avanza en la
planificacin
El presupuesto en la etapa de iniciacin es un valor de Orden de
Magnitud, el cual podr variar entre un -50% y un +100% del costo real del
proyecto.
Durante la instancia de planificacin se refinar este estimativo y se
deber llegar a un costo que no vare del real en ms del 10% o menos del
5%.
Herramientas y Tcnicas para Presupuestar
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Estimacin Paramtrica:
Utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables para
calcular un costo estimado de un recurso asociado a una actividad del
cronograma (por Ej.: metros cuadrados en la construccin, horas de mano de
obra requeridas). Da mayor exactitud siempre y cuando se tenga datos
histricos confiables
Estimacin Ascendente:
Implica estimar el costo de actividades del cronograma individuales con el
nivel ms bajo de detalle; luego se resume o acumula en niveles superiores
a fines de informacin y seguimiento. U
Un mayor detalle de estimacin de costos, aumenta la exactitud de los
estimativos del proyecto.
Esta estimacin se debe hacer en base a la EDT, basndose en los costos
segn el tipo y cantidad de recursos, y la cantidad de tiempo que dicho
recurso participa en las tareas.
Herramientas y Tcnicas
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Al estimar los recursos necesarios para la realizacin de cada tarea, o
grupo de tareas, estamos a un paso de desarrollar un presupuesto
ordenado y suficientemente detallado como para garantizar que todo este
incluido en el estimativo inicial
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1. Asignando costos por hora o por unidad a cada recurso asignado
2. Asignando COSTOS FIJOS a las sub-tareas, o a las tareas resumen si
se prefiere tener menor grado de detalle del control de costos. Si se
asignan costos fijos y recursos, el costo total de la tarea es la suma de
ambos
3. Para reflejar costos administrativos, es til incluir hitos (con costo fijo) o
tareas que reflejen estas labores.
Como asignar costos asociados al presupuesto en
software CPM?
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Costos Indirectos:
Para el buen xito financiero es indispensable considerarlos desde el
principio, de manera que los incluyamos en el costo total del proyecto y no
debamos sacrificar las utilidades para cubrirlos. Por esta razn deben ser
identificados oportunamente durante el proceso de realizacin del
presupuesto base.
Incluirlos como:
- Un costo fijo de cada tarea
- Hitos o actividades del proyecto, cuya fecha represente de alguna forma
la fecha en que estos costos se generan
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Anlisis de Reserva:
Adicionalmente a los costos directos e indirectos, puede ser necesario
agregar en el presupuesto montos para reservas de imprevistos.
RESERVAS PARA CONTINGENCIAS: son asignaciones para cambios no
planificados, pero potencialmente necesarios, que pueden resultar de riesgos
identificados en el registro de riesgos. Es decir, hay una probabilidad de
ocurrencia.
RESERVAS DE GESTIN: son presupuestos reservados para cambios no
planificados al alcance y al costo del proyecto. En general se conoce como
Imprevisto.
LA LINEA BASE INCLUYE LOS COSTOS Y LA RESERVA DE
CONTINGENCIA
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El siguiente diagrama grafica los diferentes montos del presupuesto[1]:
[1] Rita Mucalhy. PMP exam Prep. 2005. Pgina 205
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Ejemplo Distribucin Costos en el Tiempo
ACTIVIDA
D
SEMANA
TOTAL
1 2 3 4 5 6
1 2900 2900
2 1700 800 2500
3 1000 1500 2500
4 1165 1750 2915
5 516 1900 1900 1900 1900 15500
6 1000 3490 2490 6980
7 27810
8 726 1900 1900 1900 15800
9 2180
10 10000
11 5130
12 2920
13 4800
14 2000
15 18950
Subtotal 5600,00 3981,00 5376,00 7290,00 6290,00 3800,00 122885
Req. Gen. 545,50 545,50 545,50 545,50 545,50 545,50 12000
Periodico 6145,50 4526,50 5921,50 7835,50 6835,50 4345,50 134885
Acumulativ
o
6145,50 10672,00 16593,50 24429,00 31264,50 35610,00
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Ejemplo Curva Costos del Proyecto
,000
5000,000
10000,000
15000,000
20000,000
25000,000
30000,000
35000,000
40000,000
1 2 3 4 5 6
Perodico
Acumulativo
C
O
S
T
O
S
SEMANAS
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1. Desarrollar la EDT al nivel de detalle deseado.
2. Programar la realizacin del trabajo, usando CPM (diagrama de tareas)
3. Asignar recursos a cada tarea de la EDT. Incluir los costos de estos
recursos. (Costo tasa normal, hora extra, por uso, fijo)
4. Agregar Costos Indirectos, Contingencia y Utilidad
5. Revisar los costos por tarea, por recurso, o por proyecto y su distribucin
en el tiempo.
6. Optimizar costos, segn requerimientos del proyecto.
7. Distribuir informacin de costos (Presupuesto, reportes, y curva de
control de costos)
En Sntesis, Estimacin Ascendente
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Lnea base del desempeo de costos: es un presupuesto hasta la
conclusin que debe ser aprobado y distribuido en el tiempo, se utiliza para
medir, monitorear y controlar el desempeo global del costo del proyecto. Se
establece sumando los presupuestos aprobados por periodo de tiempo y
normalmente se representa como una Curva S. Es la lnea base para la
medicin de desempeo (PMB).
Gua de los
Fundamentos de la
Direccin de
Proyectos (Gua
del PMBOK)
Cuarta Edicin
Project
Management
Institute, pgina
158
60
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P l a n i f i c a c i n d e l a C a l i d a d
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La Planificacin identifica los requisitos de calidad y/o normas para el
proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto
demostrar el cumplimiento con los mismos.
Planificar la calidad
61
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El grado en el que un proyecto cumple con los requisitos.
Grado: Categora asignada al Producto /Servicio. Nivel de especificaciones
tcnicas. Un mismo producto puede tener, el mismo uso funcional pero
diferentes caractersticas tcnicas.
Requisitos: Qu esperan los interesados del proyecto?
Un proyecto debe tener siempre alta calidad (alto nivel de satisfaccin de
requisitos) pero puede tener bajo grado (bajas caractersticas tcnicas) si esto
fue lo solicitado.
El director del proyecto y el equipo de direccin del proyecto son responsables
de determinar y cumplir con los niveles requeridos de Calidad y Grado tanto del
producto como del proyecto.
QU ES LA CALIDAD?
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Proyecto Vacaciones Familia Fernndez
Requerimiento: Ir de vacaciones a la playa
La calidad del proyecto depende del grado de
requerimientos- Ambas playas pueden cumplir al
100% con la calidad del proyecto!
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El equipo de direccin del proyecto debe determinar los niveles apropiados de
exactitud y precisin.
PRECISIN: Significa que los valores de mediciones estn agrupados y
tienen poca dispersin. SIEMPRE DAN EL MISMO VALOR
EXACTITUD: Significa que el valor medido es muy cercano al valor
verdadero.
Las mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una medicin muy
exacta no es necesariamente precisa
El equipo de direccin de proyecto debe
determinar los niveles apropiados de
exactitud y precisin
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Proyecto Producto
Definicin Proceso (conjunto de
actividades interrelacionadas)
Resultado tangible del proyecto
Ejemplo Construccin de una
Termoelctrica
Desarrollo Software manejo
caja menor
Implementacin nuevo sistema
banca online
-Termoelctrica
-Software manejo caja menor
-Sistema Banca Online
Ejemplos de Calidad Plazo
Costo
-KWts generados
-Cantidad de transacciones que maneja
Responsable de
Calidad DP y su
equipo
DP y su
equipo
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Edwards Deming
Particip dos aos antes en un estudio en Japn
encargado por el gobierno estadounidense,
Destaca la aplicacin de mtodos estadsticos
en el control de la calidad.
Define la metodologa de mejora continua PDCA
Philip Crosby
Enfatiza la participacin del recurso humano,
Considera que las fallas vienen de errores del ser humano.
Concepto del costo de la mala calidad
Prevencin sobre la inspeccin : cero defecto.
Calidad es ajustarse a los requerimientos
Joseph Juran:
Principio 80/20
Importancia de la gerencia para lograr la calidad
Define calidad como "la aptitud para el uso
TEORAS DE LA CALIDAD ORIGENES Y TENDENCIAS
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LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LA DIRECCION DE PROYECTOS
COINCIDEN EN:
La satisfaccin del Cliente
Priorizar la prevencin sobre la
inspeccin
Fomentar la mejora continua
Comprometer la responsabilidad
de la direccin
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Con el fin de planificar la calidad, la Direccin de Proyectos debe:
Definir claramente los requisitos del proyecto.
Definir las caractersticas del producto a cumplir.
Definir los procedimientos para lograr los requisitos y caractersticas
Implementar los procedimientos.
Mejorar la calidad (Teniendo en cuenta costo / beneficio)
Recomendar mejoras a la poltica de calidad segn los resultados de la
gestin del proyecto.
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Alcance del Proyecto- Requerimientos del proyecto
(calidad- cumplir requerimientos!!) Debe incluir los requerimientos en formato
SMART
eSpecfico: dirigido a una rea de competencia claramente definida
Medible: permite que el progreso pueda ser medido
Ambicioso (alcanzable y acordado): aceptable para el entorno que est
involucrado
Realista: se expresa de manera realista lo que se puede realizar, y se toman
en consideracin los supuestos y las precondiciones
Tiempo Establecido: indica el plazo en el que se debe cumplir
Registro de los Interesados
Lnea Base del Desempeo de Costos, Lnea Base del Cronograma: La
calidad del proyecto est asociada al cumplimiento del presupuesto y el
cronograma
Registro de Riesgos
Factores Ambientales de la Empresa
QU INFORMACIN TENGO PRESENTE PARA
DEFINIR MI PLAN DE CALIDAD?
65
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Ejercicio 6
Indicador SMART
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Planificar la calidad incluye tambin planificar responsables, acciones y
momentos del aseguramiento y control de calidad
Asegurar la calidad es un proceso que consiste en auditar los requisitos de
calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a
fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de
calidad adecuadas. Se realiza durante la ejecucin de los trabajos con el
fin de evitar defectos
El control de calidad es el proceso en el que se monitorean y registran los
resultados de la Ejecucin de actividades de calidad, a fin de evaluar si se
alcanzan los resultados de calidad esperados. El control de calidad es una
tarea de monitoreo que se lleva a cabo durante todo el proyecto sobre los
entregables finalizados
66
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CMO PUEDO ELABORAR MI PLAN DE CALIDAD?
Anlisis Costo - Beneficio: Cules son los beneficios que trae la inversin
en Calidad? Bsqueda de punto de equilibrio segn el proyecto
Costo de la Calidad (COQ):
- Cules son los costos de la prevencin de defectos? Debern ser
considerados dentro del presupuesto del Proyecto
- Cules son los costos de la reparacin de defectos?
Costos de Conformidad
(cunto cuesta evitar fallas?)
Costos de No Conformidad
(cunto reparar fallas?)
Prevencin: Capacitacin, definicin de
normas, aseguramiento
Costos Internos por Falla: Defectos
detectados en inspeccin
Evaluacin: Verificacin de productos Costos Externos por Falla: Reclamos de
cliente, Prdida de cliente, no satisfaccin
$ $$$
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Cul es el resultado de la Planificacin de la Calidad?
EL PLAN DE GESTIN DE CALIDAD
Menciona todos los estndares relevantes para la calidad del producto y
para la calidad de los esfuerzos de management del proyecto.
Determina qu trabajo deber hacerse para cumplir con los estndares de
calidad del cliente. Quin har este trabajo? Cundo?
Marca las pautas de calidad a seguir durante la planificacin de otros
aspectos del proyecto (tiempo, costo, rrhh, etc)
Determina las mediciones especficas que se harn cada semana, mes, o
por cada disponible para asegurar cumplimiento de los estndares. Genera
lista de control para estas mediciones.
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Ejercicio 7
Plan de calidad
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P l a n i f i c a c i n d e l a s C o m u n i c a c i o n e s
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Incluye la definicin de los procesos requeridos para garantizar que la
generacin, la recopilacin, la distribucin, el almacenamiento, la
recuperacin y la disposicin final de la informacin del proyecto sean
adecuados y oportunos.
Una comunicacin eficaz crea un puente entre los diferentes interesados,
conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes
niveles de experiencia, perspectivas e intereses en la ejecucin o resultado
del proyecto.
Planificar las Comunicaciones
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El director de Proyectos est comunicndose el 99% de su tiempo!
Todo su equipo invierte mucho tiempo en comunicarse:
Cantidad de canales de comunicacin:
siendo N la cantidad de personas.
Si hay 10 personas, tengo 45 canales de comunicacin!!
Si hay 4 personas, tengo
6 canales de
comunicacin
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Las dimensiones posibles de la comunicacin son:
Interna dentro del proyecto
Externa cliente, otros proyectos
Formal informes, memorandos, contratos
Informal correos electrnicos, conversaciones
Vertical hacia arriba y abajo dentro de la organizacin
Horizontal entre colegas
Escrita
Oral
Verbal Lo que digo con mi voz
No verbal El tono de voz y el Lenguaje corporal
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Significa determinar las necesidades de informacin de los interesados y
definir como abordar las comunicaciones para satisfacer dichas necesidades.
Esto constituye factores importantes para el xito del proyecto.
Un plan de comunicacin permite:
- documentar el enfoque mas
eficaz y eficiente para
comunicarse
- definir como suministrar la
informacin en el formato
adecuado, en el momento justo,
con el impacto apropiado
- cmo comunicar solo lo
necesario y todo lo necesario
PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES
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Modelos de Comunicacin: Representa como se enva la informacin y se
recibe entre dos partes, definidas como emisor y receptor. Los componentes
claves incluyen:
Grfico 10.8 Modelo Comunicacin Bsica
PMBOK 4ta Edicin- pg. 220
ANLISIS DE LOS REQUISITOS DE LA COMUNICACIN
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Mtodos de Comunicacin:
COMUNICACIN INTERACTIVA: entre dos o mas partes que realizan un
intercambio de informacin de tipo multidireccional. Ejemplo: Reunin de
trabajo
COMUNICACIN DEL TIPO PUSH (Empujar): enviada a receptores
especficos que necesitan conocer la informacin. Ejemplo: Envo o
presentacin de un informe de avance sin recepcin de respuesta
COMUNICACIN DEL TIPO PULL (Halar): utilizada para obtener grandes
volmenes de informacin de diversas fuentes. Ejemplo: encuestas, reportes
diarios de avance.
En cada caso se deber elegir el mtodo ms apropiado
ANLISIS DE LOS REQUISITOS DE LA COMUNICACIN
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Por lo general proporciona:
Los requisitos de comunicacin de los interesados
La informacin que debe ser comunicada, idioma, formato, contenido y nivel
de detalle
El motivo de la distribucin de dicha informacin
Plazos y frecuencias de distribucin
La persona responsable de comunicar
La persona responsable de autorizar la divulgacin
Quienes recibirn la informacin
Mtodos y tecnologas utilizados
Recursos asignados, tiempo y presupuesto
PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES
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Ejercicio 8
Proponga un plan de comunicaciones,
considerando 3 interesados principales.
Cmo se comunicar con ellos: En qu
formato, con qu frecuencia, qu
informacin les transmitir?
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P l a n i f i c a c i n d e l R i e s g o
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Riesgo: Evento incierto. No estamos seguros de que ocurrir.
Si se produce afecta en forma negativa o positiva los objetivos del
proyecto
Riesgos conocidos:
Se identifican y analizan
Procesos de gestin de riesgos
Riesgos desconocidos:
No se pueden gestionar en forma proactiva
Asignar una contingencia general
Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.
Identificacin de Riesgos
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Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro.
Un riesgo es un evento o condicin incierta que, si sucede, tiene un efecto en
por lo menos uno de los objetivos del proyecto.
Los objetivos pueden incluir:
el alcance
el cronograma
el costo
la calidad
CALIDAD
T
I
E
M
P
O
S
C
O
S
T
O
S
ALCANCE
Incertidumbre falta el conocimiento seguro y claro respecto del desenlace
o consecuencias futuras de ocurrencia de un evento

Riesgo Se conoce la probabilidad de ocurrencia del evento.
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CAUSAS DEL RIESGO: los factores que generan el riesgo. Por ejemplo, el riesgo
de incumplimiento del cronograma por cuestiones climticas es causado por la
temporada de lluvias en la zona del proyecto. Una misma causa puede generar varios
riesgos. La adecuada gestin del riesgo busca afectar las causas del riesgo de ser
posible y de esta forma reducir ms de un riesgo en simultnea.
PROBABILIDAD: qu tan probable es que el riesgo suceda?
IMPACTOS DEL RIESGO: efecto que la ocurrencia del evento tiene en el proyecto.
En el ejemplo del riesgo de incumplimiento del cronograma por lluvias, el impacto puede
estar relacionado con pago de multas por retrasos. Los riesgos positivos tienen
impactos positivos. Por ejemplo, el riesgo de no contar con lluvias en toda la temporada
puede generar mayores rendimientos en el proyecto y por tanto finalizacin anticipada
del mismo.
CONCEPTOS CLAVES
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AMENAZAS: Riesgos con impacto negativo en el proyecto.
OPORTUNIDADES: Riesgos con impacto positivo en el proyecto.
INCERTIDUMBRE: Falta de conocimiento sobre un evento, lo cual reduce la
confianza en los anlisis realizados sobre los aspectos del proyecto en los
cuales este evento tiene injerencia.
RESPUESTA AL RIESGO: La estrategia que se define para minimizar los
efectos de riesgos negativos o potenciar los efectos de riesgos positivos.
PLAN DE CONTINGENCIA: Respuesta prevista para el caso en que ocurran
los riesgos negativos, a pesar de la aplicacin de la respuesta al riesgo.
CONCEPTOS CLAVES
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AVERSIN AL RIESGO: Es necesario identificar a los interesados que no
desean asumir riesgos. Se dice que son Adversos al Riesgo.
TOLERANCIA AL RIESGO, UMBRALES DE RIESGO: Las tolerancias al
riesgo son las reas en las que el riesgo se considera aceptable. Las reas de
tolerancia al riesgo tienen relacin con las prioridades del proyecto. Los
lmites de tolerancia se conocen como Umbrales de Riesgo.
RIESGOS IMPREVISTOS: Aquellos riesgos no identificados ni monitoreados
por la gestin del riesgo, debido a su bajsima probabilidad de ocurrencia. Por
ejemplo, la inundacin de la ciudad en la que se desarrolla el proyecto por
lluvias inesperadas en la regin. O la ocurrencia del Tsunami en Polinesia.
CONCEPTOS CLAVES
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Qu tanto anlisis merecen los riesgos del proyecto?
La planificacin la gestin de riesgos es importante para asegurar que el nivel,
el tipo y la viabilidad de gestin de riesgos sean acordes tanto con los riesgos
como con la importancia del proyecto para la organizacin.
Es importante para proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para las
actividades de gestin de riesgos y para establecer una base acordada para
evaluar los riesgos.
Este procesos debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y debe
completarse en las fases tempranas de planificacin del mismo.
Reuniones de Planificacin y Anlisis: a travs de las mismas se pueden
determinar los factores que pueden influir en el proceso, entre otros, las
actitudes y tolerancias respecto al riesgo que describen el nivel de riesgo que
una organizacin soportar.
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Plan de Gestin de Riesgos: describe la manera en que se estructurar y
realizar la gestin de riesgos en el proyecto. Pasa a ser un subconjunto del
plan para la direccin del proyecto.
METODOLOGIA: cmo se realizar la gestin de riesgos?
ROLES Y RESPONSABILIDADES: quin participar de la gestin de
riesgos?
PRESUPUESTO: costo inherente a las tareas de gestin de riesgos.
PLAZOS: en qu momento del proyecto se realizarn las tareas de gestin de
riesgos planificadas.
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Los riesgos que pueden afectar al proyecto deben ser identificados y se
documentan sus caractersticas. Es un proceso iterativo debido a que se
pueden descubrir nuevos riesgos o pueden evolucionar conforme el proyecto
avanza a lo largo de su ciclo de vida.
Cmo identificar riesgos?
Revisiones de la Documentacin del Proyecto
Tcnicas de Recopilacin de Informacin: algunas tcnicas son:
TORMENTA DE IDEAS
TCNICA DELPHI Recopilacin annima de opiniones
ENTREVISTAS a expertos
Anlisis de Supuestos: explora la validez de los supuestos segn se
aplican al proyecto.
Juicio de Expertos: Busca recopilar experiencias anteriores en proyectos
similares
Identificacin de Riesgos
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Estructura de desglose del riesgo (RBS): uno de los mtodos para facilitar
el proceso de identificacin de riesgos.
RIESGOS
Externo Internos
Cliente
Proveedores
Tecnologa
Direccin del
Proyecto
Resistencia al
Cambio
Cultura
Organizacional
Demanda de
Mercado
Condiciones
Econmicas
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Tcnicas de Diagramacin: las tcnicas de diagramacin de riesgos pueden
incluir:
DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO: conocido como diagramas de
Ishikawa son tiles para identificar las causas de los riesgos.
Mala identificacion
de Interesados
Falta responsable
documentacin
Documentos Idioma
Interesados Falta de Plan de
Comunicaciones
Mala
Comunicacin
en el Proyecto
Falta de
Traductores
Desorden en
comunicaciones
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Anlisis FODA: Identificacin de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas del Proyecto. Garantiza que el proyecto se observe desde todas
las perspectivas, identificar tanto riesgos positivos (fortalezas y
oportunidades) como negativos (debilidades y amenazas)
ANALISIS FODA EQUIPO DE PROYECTO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Experiencia en manejo de proyectos
-Cordialidad en el trato cotidiano
- Conocimiento de los miembros del equipo
- Conocimiento de los Proveedores
-Adecuada disposicin para incorporar
herramientas de Gestin de Proyectos
- Jvenes profesionales en el mercado con
conocimiento en Gestin de Proyectos
- Proveedores cada vez mas familiarizados
con requerimientos de Gestin de Proyectos
tales como cronogramas y anlisis de
riesgos
DEBILIDADES AMENAZAS
-Marcada divisin entre objetivos de xito de
departamento de compras y los
departamentos de produccin
- Dbil poltica de mantenimiento y desarrollo
de proveedores
- Capacidad limitada de supervisin
- Economa Fluctuante hace difcil proyectar
el crecimiento de los departamentos de la
empresa
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Resultado: Registro de Riesgos
LISTA DE RIESGOS IDENTIFICADOS: se describen con un nivel de detalle
razonable. Son condiciones o eventos fundamentales que pueden dar lugar a
uno o ms riesgos identificados. Deben registrarse y utilizarse para apoyar la
identificacin futura de riesgos tanto para el proyecto en cuestin como para
otros proyectos.
LISTA DE RESPUESTAS POTENCIALES: pueden identificarse respuestas
potenciales a un riesgo durante el proceso Identificar los Riesgos. Estas
respuestas se analizarn en profundidad al Planificar la Respuesta a los
Riesgos
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Ejercicio 9
Defina una estructura de Desglose de
Riesgos
Realice el registro de riesgos identificando
algunas respuestas anticipadas a los
mismos
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El anlisis cualitativo de riesgos tiene como objetivo priorizar los riesgos para
realizar otros anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su
probabilidad de ocurrencia y su impacto.
Podemos realizarlos a travs de las siguientes herramientas:
Evaluacin de Probabilidad e Impacto de los Riesgos: investiga el efecto
potencial de los riesgos sobre un objetivo del proyecto (cronograma, costo, calidad
o el desempeo).
Matriz de Probabilidad e Impacto
Categorizacin de Riesgos: los riesgos del proyecto pueden categorizarse por:
fuentes de riesgo (p.ej., utilizando la RBS)
por rea del proyecto afectada (p.ej., utilizando la EDT)
otra categora til (p.ej., fase del proyecto)
Evaluacin de la Urgencia de los Riesgos
Evaluacin de la Calidad de los Datos sobre Riesgos
Juicio de Expertos
Anlisis Cualitativo de Riesgos
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Matriz de Probabilidad e Impacto
Los riesgos se clasifican por orden de prioridad de acuerdo al impacto sobre
los objetivos del proyecto. El mtodo consiste en utilizar una Matriz de
Probabilidad de Impacto, donde la organizacin establece las combinaciones
que llevan a calificar a un riesgos de importancia ALTA, MODERADA o
BAJA, junto con la correspondiente importancia para la planificacin de la
respuesta a los riesgos.
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La probabilidad multiplicada por el impacto equivale al nivel de riesgo.
El nivel de riesgo permite priorizar los riesgos y de esta forma la
prioridad de respuesta y la inversin en cada una. De esta forma, para
riesgos altos se darn mejores respuestas.
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DEFINICIONES DE PROBABILIDAD E IMPACTO: Estandarizacin de los
mtodos para calificar la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los
riesgos. Definicin de indicadores para monitoreo cualitativo de los mismos.
0.10
0.30
0.50
0.70
0.90
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Ejercicio 10
Priorice los riesgos del proyecto usando la
matriz propuesta
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Una vez los riesgos son priorizados, se definen las opciones a seguir para
mejorar las oportunidades en el caso de riesgos positivos y reducir amenazas
en el caso de los riesgos negativos.
Los riesgos ms importantes ameritarn respuestas de mayor impacto,
siempre manteniendo la relacin costo-beneficio de su aplicacin.
La planificacin de las respuestas a los riesgos incluye definir una o varias
estrategias para cada riesgo.
Plan de Respuesta a Riesgos
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Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
EVITAR: implica eliminar la amenaza que representa un riesgo adverso. Por
ejemplo, realizando una buena definicin del proyecto, ampliando el
cronograma o reduciendo el alcance.
TRANSFERIR: implica trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto
con la propiedad de la respuesta, a un tercero. Transferir el riesgo
simplemente da a otra parte la responsabilidad de su gestin; no lo elimina.
MITIGAR: implica reducir la probabilidad y / o el impacto de un evento de
riesgo adverso a un umbral aceptable.
ACEPTAR: esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha decidido no
cambiar el plan de gestin del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha
podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.
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Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades
EXPLOTAR: estrategia que busca asegurar que la oportunidad se haga realidad.
Explotar las respuestas directamente incluye asignar recursos ms talentosos al
proyecto para reducir el tiempo hasta la conclusin, o para ofrecer una mejor
calidad que la planificada originalmente.
COMPARTIR: implica asignar la propiedad a un tercero que est mejor capacitado
para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto.
MEJORAR: esta estrategia modifica el tamao de una oportunidad, aumentando
la probabilidad y / o los impactos positivos, e identificando y maximizando las
fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo.
ACEPTAR: aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de tomar
ventaja de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera activa.
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Ejercicio 11
Estrategia de respuesta a riesgos
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RESULTADO DE LOS PROCESOS DE PLANIFICACIN:
Plan para la direccin del Proyecto
Es la suma de los planes de alcance, tiempo, costo, calidad,
comunicaciones, recursos humanos, riesgos y adquisiciones
Debe ser el resultado de un trabajo en equipo que considere los
requerimientos de los principales interesados
Debe guiar el trabajo en la ejecucin, el proyecto se debe ejecutar
siguiendo el plan. Si surgen cambios aprobados, el plan deber
actualizarse
Debe ser aprobado formalmente por el patrocinador
Debe ser debidamente comunicado
Debe quedar a disponibilidad de todo el equipo de proyecto como
documento de constante consulta
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REUNIN LANZAMIENTO: Se celebra al final del proceso de planificacin
justo antes de comenzar la ejecucin del proyecto.
Objetivos:
Alinear el trabajo de los
distintos participantes
Generar espritu de equipo
Revisar riesgos del
momento del inicio de la
ejecucin
Darle la bienvenida a los
recursos que se incorporan
para la ejecucin del
proyecto
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E J E C U C I N D E L P R O Y E C T O
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Durante la ejecucin del proyecto ejecucin
se invierte la mayor parte del presupuesto.
implica realizar todas las acciones
necesarias para producir los entregables
esperados. En esta etapa el DP tiene un rol
pro-activo para llevar a cabo, entre otras, las
siguientes actividades:
Implementar el plan de gestin del proyecto
Coordinar todos los procesos
Adquirir y gestionar el equipo de proyecto
Gestionar los interesados
Realizar el aseguramiento de la calidad
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Durante la ejecucin, el director de
proyecto une todas las piezas del
proyecto en un producto nico y
cohesivo con el objetivo de hacer el
proyecto ms rpido, ms barato, y
cumpliendo los objetivos
propuestos
LA LABOR DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
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ENTRADAS
Plan para la Direccin del proyecto
Cambios aprobados (correccin, prevencin, defectos)
Activos de los Procesos de la Organizacin
HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Juicio de expertos
Sistema de Informacin para la Direccin de Proyectos (PMIS)
SALIDAS
Entregables
Informacin sobre el desempeo del Proyecto
Solicitudes de Cambio
Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIN
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Integrar todos los procesos y actividades de la direccin de proyectos con el fin
de lograr el objetivo del mismo. Busca unificar, coordinar, consolidar, priorizar,
y articular todos los temas de injerencia en la gestin del proyecto bajo un
lineamiento nico, definido por el Director de Proyectos en funcin de las
necesidades del proyecto.
INTEGRACIONES
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La interaccin entre estos grupos de procesos se basa para PMBOK en
el ciclo planificar-hacer-revisar-actuar de la American Society for Quality.
Este ciclo, conocido comnmente como plan-do-check-act, supone una
relacin entre procesos segn los resultados y no lineal si los resultados
no son los esperados
PMBOK plantea que una vez los proyectos son iniciados, permanecern
en el ciclo planificar hacer (ejecucin) revisar y actuar (seguimiento
y control) hasta que se realice el cierre del proyecto.
LA INTERACCIN ENTRE LOS GRUPOS DE PROCESOS
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LOS PROCESOS DEL PMBOK
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QUE PASA CUANDO SURGEN CAMBIOS AL PLAN?
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QU PASA CUANDO SURGEN CAMBIOS AL PLAN?
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Inicialmente haca a el equilibrio entre tiempo, costo y calidad.
Actualmente se le dice popularmente triple restriccin al equilibrio
entre los factores a tener en cuenta al hacer una eleccin
Costo
Satisfaccin del
Cliente
CONCEPTOS - TRIPLE RESTRICCIN
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SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA
DIRECCIN DE PROYECTOS
(Project Management Information Systems):
Sistema electrnico de manejo de la informacin que tiene por objeto
manejar eficientemente los datos de uno o varios proyectos.
Informacin que alberga:
Informacin de Procesos y Metodologas: Plantillas, estndares
Informacin del Proyecto: Cronogramas, presupuestos, reportes,
riesgos
Utilidad para el PM de la PMIS en la Direccin de Proyectos:
FACILITA LA TOMA DE DECISIONES
Facilita el manejo del equipo
Facilita la recopilacin del desempeo del proyecto
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PMIS Requerimientos de Software
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ALGUNOS PMIS CONOCIDOS
MS Project (Microsoft).
Project Server (Microsoft).
Sharepoint (Microsoft).
WBS Chart Pro (Critical Tools).
Primavera P6 Professional Project Management (Oracle).
Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Pack(Oracle).
Open Source Software alternativo a MS Project: GanttProject,
KPlato, Open Project, Open Workbench
Visualizadores de MS Project
@risk o Cristal Ball para anlisis de riesgos
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Cul es el rol principal del DP?
Y el rol principal del equipo?
Y el rol del patrocinador?
Integrar y Comunicar, Liderar a su equipo
Completar el trabajo
Prevenir cambios y cuidar recursos
Diapositiva cortesa de P. Lled
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Ejercicio 12
INTEGRACIN
Analice el caso ejemplo de decisiones
integradas en un proyecto
De dos ejemplos de decisiones que requieran
priorizar algn aspecto de la triple restriccin
en su proyecto. Porqu la decisin tomada?
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S E G U I M I E N T O D E L P R O Y E C T O
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LINEA DE BASE: Referencia para medir desempeo del proyecto. El Plan
para la Direccin del Proyecto incluye las lneas de bases de Alcance,
Tiempo, Costos, Calidad, Riesgos. Muchos de los proyectos incluirn lnea de
base de recursos o de desempeo tcnico.
DEFINICIONES
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CAMBIOS: Surgen en cualquier momento. Deben manejarse a travs del
control integrado de cambios. Hay cambios de cronograma, de presupuesto,
de alcance, de calidad, de equipo, de plan de comunicaciones, de riesgos,
de estrategia de compras, etc. etc. etc. Todos estos cambios se identifican y
monitorean por los procesos de Seguimiento y Control.
DEFINICIONES
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ANLISIS DE VARIACIN: medir el desempeo del proyecto incluye evaluar
la magnitud de la variacin respecto de la lnea base original del proyecto,
determinar la causa de la variacin y la decisin acerca de la necesidad de
aplicar acciones preventivas o correctivas.
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Incluye:
Acciones preventivas: Previenen desvos de la lnea de base que
puedan surgir. Nos estamos anticipando a los desvos.
Acciones correctivas: Colocan el desempeo futuro del proyecto
nuevamente en su lnea de base. LOS PROYECTOS DEBEN
EJECUTARSE SEGN LA LINEA DE BASE!
Reparacin de defectos: Surgen cuando un componente del proyecto
no cumple con las especificaciones.
ACCIN PREVENTIVA ACCIN CORRECTIVA REPARACIN DE DEFECTOS
DEFINICIONES SOLICITUD DE CAMBIO
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Consiste en evaluar todas las recomendaciones de cambios, solicitudes de
acciones correctivas, acciones preventivas, y de reparacin de defectos
para su implementacin o rechazo.
La importancia de este proceso radica en su enfoque integral
Este proceso es el nico que puede generar cambios en la lnea de base
del proyecto y en el plan de gestin de proyecto cuando ya han sido
aprobados.
Puede ser potestad directa del Director de Proyecto o de un Comit de
Control de Cambios, responsable de aprobar y rechazar los cambios
solicitados.
La aprobacin de cambios resulta crtica para el proyecto dado que
corresponde al momento de toma de decisiones que buscan mejorar el
desempeo del mismo.
REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
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Monitorear y Controlar el Avance del Proyecto
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El proceso de Monitoreo y Control se ocupa de medir el
desempeo del proyecto en todos sus aspectos y en todos sus
momentos para garantizar que se cumplen debidamente los
objetivos definidos en el plan de gestin del proyecto.
Es un proceso proactivo que debe enfocarse en identificar
problemas antes de que tengan efectos en el proyecto, y cuyo
resultado es la ejecucin del proyecto segn la lnea de base
aprobada.
Es importante tener presente que para el PMBOK este proceso se
enfoca de medir desempeo e identificar varianzas, as como
recomendar cambios. No autoriza los cambios.
MONITOREAR Y CONTROLAR EL AVANCE DEL
PROYECTO
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Al monitorear y controlar:
Se conoce el estado actual del proyecto (estado de salud del proyecto).
Se compara el desempeo real contra el proyectado; se identifican
varianzas.
Se identifican reas que requieren de especial atencin.
Se cuenta con informacin de respaldo sobre el estado del proyecto.
Se realizan proyecciones sobre el desempeo futuro, con base en la
situacin actual.
Se identifican nuevos riesgos, monitorea el estado de riesgos
conocidos y la efectividad de las respuestas a riesgos.
Se recomiendan cambios al proyecto (acciones correctivas,
preventivas, reparacin de defectos).
Se monitorea la implementacin de los cambios aprobados.
Esto se complementa con el monitoreo de Riesgos que es continuo a
lo largo del proyecto
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ENTRADAS
Plan para la Direccin del proyecto
Informes de Desempeo
Activos de los Procesos de la Organizacin
HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Juicio de expertos
SALIDAS
Solicitudes de Cambio
Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
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Realizar el Control Integrado de Cambios
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Consiste en evaluar todas las recomendaciones de cambios,
solicitudes de acciones correctivas, acciones preventivas, y de
reparacin de defectos para su implementacin o rechazo.
La importancia de este proceso radica en su enfoque integral.
Este proceso es el nico que puede generar cambios en la lnea de
base del proyecto y en el plan de gestin de proyecto cuando ya
han sido aprobados.
La aprobacin de cambios resulta crtica para el proyecto dado que
corresponde al momento de toma de decisiones que buscan
mejorar el desempeo del mismo.
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QU PASA CUANDO SURGEN CAMBIOS EN EL PLAN?
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SISTEMAS DE GESTIN DE CAMBIOS: Conjunto formal de
procedimientos, documentos, sistemas de seguimiento y niveles de
aprobacin de la autorizacin de cambios. Puede haber un sistema de
gestin de cambio para cada rea del conocimiento, se describen en el
Plan de Gestin.
El sistema de gestin puede incluir:
Cmo solicitar y respaldar cambios?
Comit de control de cambios (quin est autorizado?)
Procedimientos de cambio (cmo, cundo)
Reportes
Formatos
DEFINICIONES
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Ventajas de un Sistema de Gestin de Cambios
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Por qu debera el director del proyecto ser la nica persona encargada
de aceptar o negar una solicitud de cambio?
Se aconseja que el director de proyecto cuente con apoyo en las
aprobaciones de cambios:
El director del proyecto puede no tener los conocimientos o experiencia
para analizar una solicitud de cambio.
El rol del director del proyecto es el de facilitar una decisin sobre un
cambio, en lugar de hacerlo l mismo.
Comit de Control de Cambios
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Aspectos Importantes a considerar en el cambio:
Prevenir la causa del cambio- Antes de solicitar un cambio, el Director
de Proyecto debiera prevenir que suceda.
Identificar los cambios lo ms temprano posible- Pueden ser sugeridos
por el Director de Proyectos, el cliente, el patrocinador del proyecto, o
identificados al comparar el desempeo del proyecto contra la lnea de
base.
Evaluar el impacto del cambio, ofrecer alternativas. Cmo impacta en
los objetivos del proyecto?
Buscar alternativas Antes de aprobar el cambio suele ser conveniente
considerar otras alternativas que den solucin al mismo problema y
medir el impacto de estas alternativas.
Ajustar las lneas de base y el Plan de Gestin de Proyectos - Si el
cambio afecta la lnea de base o el Plan de Gestin de Proyectos estos
debern ser actualizados y debidamente autorizados.
Comunicar los cambios a los interesados.
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C o n t r o l a r e l A l c a n c e
C o n t r o l a r e l C r o n o g r a m a
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El control del alcance del proyecto asegura que no se realice trabajo adicional
al aprobado (EDT base) o que no se olviden trabajos ya aprobados.
Si se han aprobado cambios del alcance mediante el control integrado de
cambios, estos debern ser incorporados al alcance actualizado (enunciado
del alcance, EDT) y comunicados debidamente.
El Director de Proyecto no deber esperar a que ocurran desvos para tomar
acciones al respecto. El mecanismo ms apropiado para identificarlos
tempranamente es la comparacin entre el desempeo del proyecto y su
correspondiente lnea de base del alcance.
El Control del Alcance es un proceso extremadamente dinmico. Incluye
identificar las causas de los desvos en el alcance
CORRUPCIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO: cambios no controlados.
CONTROLAR EL ALCANCE
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Ejercicio 13
Revise el informe de avance del proyecto
ejemplo y analice el tipo de cambios
que han sido aprobados segn la
plantilla de su carpeta
Cules son los principales causantes de
cambio?
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Significa el seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del
mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma.
determinar el estado actual del cronograma del proyecto
influir en los factores que generan cambios en el cronograma
determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
gestionar los cambios reales conforme suceden
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
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El control del cronograma debe abordar los siguientes asuntos:
Recopilar informacin de avance, actualizar el cronograma con esta
informacin
Comparar el cronograma actualizado contra la lnea de base del cronograma
Identificar variaciones en las actividades ya ejecutadas y el impacto en las
tareas venideras
Ajuste de duraciones de actividades futuras con el fin de evitar retrasos en la
finalizacin del proyecto, si las actividades ya ejecutadas han presentado
variacin en sus duraciones
Revisar las fuentes de informacin utilizadas para el control del cronograma,
con el fin de garantizar exactitud en los datos que sirven de base para la toma
de decisiones
108
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S e g u i m i e n t o d e C o s t o s
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Tiene por objeto influir sobre los factores que crean variaciones de costos y
controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.
Incluye cmo medir y reportar el desempeo de los costos, las instancias para
toma de decisiones y autorizaciones de cambios que afecten los costos y
establecer la tolerancia permitida a la variacin de costos.
CONTROLAR EL COSTO
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Seguimiento de Costos
Juan est a cargo del proyecto construccin planta agua. El presupuesto total
del proyecto es de $10,000; segn el flujo de fondos planificado a fines del
mes 4 Juan debiera haber gastado $6,000
Cuando consulta el sistema contable de la empresa, observa que ya gast
$6,800. La conclusin que Juan eleva al Directorio es
El proyecto est adelantado. A la fecha debiera ir en el 60% de la
ejecucin presupuestaria, pero hemos ejecutado el 68%
Es correcta esta conclusin?
ANLISIS DE VALOR GANADO:
Mtodo que tiene por objeto identificar variaciones entre la lnea de base del
plan y el desempeo real del cronograma y del costo, diferenciando
claramente la variacin por retraso/adelanto o por aumento/reduccin de
precios
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Conceptos:
1- Valor Planeado (Planned Value): Gasto acumulado previsto segn
presupuesto para la fecha en anlisis
Segn el presupuesto y el cronograma de lnea de base, a fines del mes 4
se debiera haber gastado $6,000
Presupuesto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 TOTAL
Tarea 1 1,000 1,000 2,000
Tarea 2 2,000 2,000 2,000 6,000
Tarea 3 500 1,000 1,500
TOTAL 1,000 1,000 2,000 2,000 2,500 1,000 9,500
Acum (PV) 1,000 2,000 4,000 6,000 8,500 9,500
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Conceptos:
2- Gasto Real (Actual Cost)- El costo que realmente se ha gastado en el
proyecto a la fecha
Segn el registro contable, a fines del mes 4 se han gastado $6,800
Costo Real Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 TOTAL
Tarea 1 800 400 600 1,800
Tarea 2 2,000 3,000 5,000
Tarea 3 -
TOTAL 800 400 2,600 3,000 ?
Acum (AC) 800 1,200 3,800 6,800 ? ?
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Hemos gastado de ms o de menos?
Vamos adelantados o atrasados?
Qu tan efectivas han sido las decisiones que hemos tomado?
Cuanto terminar costando el proyecto?
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Conceptos:
3- Valor Ganado: Lo que debiramos haber pagado segn el presupuesto
original, por el trabajo realmente hecho.
VALOR COMODIN para comparar y analizar
A fines del mes 4, yo debiera haber pagado 4,800 pesos por el trabajo que
realmente se ha realizado, si lo hubiera pagado al precio acordado
originalmente
%Avance Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Tarea 1 60% 80% 100%
Tarea 2 25% 80%
Tarea 3
VALOR GANADO (Presupuesto por %avance)
Diseo 1,200 1,600 2,000
Construccion 1,500 4,800
Pruebas
TOTAL EV 1,200 1,600 3,500 4,800
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ANALISIS DE
VARIACION Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
VARIACION DEL COSTO
(CV)
CV= EV- AC 400.00 400.00
-
300.00
-
2,000.00
VARIACION DEL
CRONOGRAMA (SV)
SV= EV- PV 200.00
-
400.00
-
500.00
-
1,200.00
CV>0: Estamos gastando
menos
CV<0: Estamos gastando
ms
SV>0: Estamos
adelantados
SV>0: Estamos atrasados
Conclusin fin mes 4:
Estamos gastando
ms Estamos
atrasados
112
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INDICES DE DESEMPEO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
CPI (COST PERFORMANCE INDEX)
CPI= EV/AC 1.50 1.33 0.92 0.71
SPI (SCHEDULE PERFORMANCE INDEX)
SPI= EV/PV 1.20 0.80 0.88 0.80
Cmo ha evolucionado el desempeo del proyecto a travs de los meses?
Conclusin fin mes 4:
En costo la tendencia
es empeorar
En cronograma
estamos constantes
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Qu esperar para el momento final del proyecto?
BAC (Budget at completion) = Presupuesto al finalizar
EAC (Estimate at completion) = Estimacin a la conclusin
Tres formas de computar el EAC:
1- EAC = AC + Nueva estimacin de ETC. Presupuesto original errado
2- EAC = AC + Lo que falta segn el presupuesto original Variaciones atpicas
EAC= AC + (BAC EV)
3- EAC = AC + Lo que falta segn el presupuesto original afectado por el CPI
Variaciones tpicas que continuarn EAC = AC + [(BAC EV) / CPI]
ETC (Estimate to complete) = Estimacin hasta la conclusin
ETC = EAC - AC
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En nuestro ejemplo, para el final del mes 4:
BAC (Presupuesto al finalizar) = 9,500
EAC (Estimate at completion) = Estimacin a la conclusin
Tres formas de computar el EAC:
1- EAC = AC + Nueva estimacin de ETC. Presupuesto original errado
2- EAC = AC + Lo que falta segn el presupuesto original Variaciones atpicas
EAC= AC + (BAC EV) = 6,800 + (9,500-4,800) = 11,500
3- EAC = AC + Lo que falta segn el presupuesto original afectado por el CPI
Variaciones tpicas que continuarn EAC = AC + [(BAC EV) / CPI]
EAC= 6,800 + [(9,500 4,800) / 0,71] = 13,458
(Recordar, presupuesto original es 9,500!)
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Resumiendo...
Nombre Frmula Interpretacin
Variacin del costo (CV) EV - AC > 0 Ahorro
< 0 Sobrecosto
Variacin del cronograma (SV) EV - PV > 0 Rpido
< 0 Lento
ndice de rendimiento del costo
(CPI)
EV / AC Por cada $ gastado trabajamos $___
ndice de rendimiento del
cronograma (SPI)
EV / PV Estamos progresando a un ___% de lo
planeado
Estimacin a la conclusin (EAC) BAC / CPI Cunto costar el proyecto al finalizar
Estimacin hasta la conclusin
(ETC)
EAC - AC Cunto falta gastar para terminar el
proyecto?
Variacin a la conclusin (VAC) BAC - EAC Diferencia entre presupuesto y lo que
espero gastar
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Ejercicio 14
Ejemplo de Valor Ganado en Carpeta
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I n f o r m a r e l D e s e m p e o
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Distribuir la Informacin
Implica ofrecer la informacin relevante a disposicin de los interesados en el
proyecto de acuerdo con el plan establecido, en tiempo y forma.
La distribucin eficaz involucra las siguientes tcnicas:
MODELO EMISOR-RECEPTOR
ELECCIN DEL MEDIO
ESTILO DE REDACCIN
TCNICAS DE GESTIN DE REUNIONES
TCNICAS DE PRESENTACIN
TCNICAS DE FACILITACIN
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La recopilacin y anlisis peridico de datos reales y su comparacin con la
lnea base se debe comprender y comunicar (el avance, el desempeo del
proyecto y las proyecciones del mismo). Debe suministrar informacin en un
nivel adecuado para cada tipo de audiencia.
Entre los formatos mas comunes de informes se encuentran:
La sntesis del proyecto
Los diagramas de barras
La curva de Valor Acumulado
Las curvas S
Los histogramas y los cuadros
Se emiten de forma peridica y su formato puede ser simple o elaborado.
INFORMAR EL DESEMPEO
116
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Ejemplo Diagrama de Barras
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Ejemplo Reporte sntesis del proyecto
Proyecto __________________________
Informe Perodo ____ al ________
Elaborado por __________ Aprobado por________
Logros desde el informe anterior________________________________________
Situacin actual del desempeo
Costo__________________
Tiempo_________________
Avance hacia la solucin de problemas
identificados_____________________________________
Problemas por solucionar en el
futuro___________________________________________
Especificaciones de acciones correctivas a realizar en el
futuro___________________________________________
Metas a alcanzar en el prximo
informe__________________________________________
117
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0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
C
o
s
t
o

d
e
l

P
r
o
y
e
c
t
o
Semanas de Contruccion
CURVA VALOR GANADO
Costo Real (AC)
fecha hoy
Valor Ganado (EV)
Valor Planificado (PV)
Variacin
del
Cronograma
(SV)
BAC
Variacin
del Costo
(CV)
EAC
Fecha
Fin Real
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Ejemplo Reporte Datos Valor Ganado
Id Nombre de
tarea
CPTP CPTR CRTR VP VC CEF CPF VAF
0 Cerco Perim. $3.000,00 $2.500,00 $2.800,00 -$500,00 -$300,00 $4.480,00 $4.000,00 -$480,00
1 Lado 1 $1.000,00 $1.000,00 $1.000,00 $0,00 $0,00 $1.000,00 $1.000,00 $0,00
2 Lado 2 $1.000,00 $1.000,00 $1.200,00 $0,00 -$200,00 $1.200,00 $1.000,00 -$200,00
3 Lado 3 $1.000,00 $500,00 $600,00 -$500,00 -$100,00 $1.200,00 $1.000,00 -$200,00
4 Lado 4 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $1.000,00 $1.000,00 $0,00
Id Nombre de
tarea
Costo ya
pagado
0 Cerco Perim. $2.800,00
1 Lado 1 $1.000,00
2 Lado 2 $1.200,00
3 Lado 3 $600,00
4 Lado 4 $0,00
67%
100%
100%
50%
0%
da -1 da 1 da 2 da 3 da 4 da 5 da 6
Id Nombre de tarea IRC Indicador
de costo
IRP Indicador
de
Cronograma
0 Cerco Perim. 0.89 0.83
1 Lado 1 1 1
2 Lado 2 0.83 1
3 Lado 3 0.83 0.5
4 Lado 4 0 0
118
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Grfico Comportamiento Valor Ganado
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Ejemplo Curva Avance Acumulado (Curva S)
119
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Ejemplo Histograma Avance Acumulado
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Anlisis de Variacin: Significa verificar la calidad de la Informacin
recopilada, compararla y determinar el impacto de las variaciones en el costo y
el cronograma. Identificar causa de variaciones y sugerir cambios para evitar
ms variaciones
Pueden documentarse las conclusiones acerca de las fuentes de variacin y el
rea de impacto.
Mtodos de Proyeccin: Buscan predecir el desempeo futuro del proyecto
Mtodos de Comunicacin: Reuniones de revisin de estado
INFORMAR EL DESEMPEO
120
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Ejercicio 15
Diseemos un informe de desempeo del
proyecto dirigido a los interesados de
alto poder - alta influencia
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M o n i t o r e a r l o s R i e s g o s
121
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Durante el ciclo de vida del proyecto, ser necesario realizar un seguimiento
con el fin de verificar el comportamiento de los riesgos y la efectividad de las
estrategias de riesgos planificadas anteriormente.
Adems, para identificar riesgos nuevos y riesgos que pierden validez
MONITOREO DE RIESGOS
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El Seguimiento y Control de Riesgos incluye:
Buscar la ocurrencia de puntos disparadores de riesgo
Verificar la ejecucin de los planes de gestin del riesgo definidos en el plan de gestin
del proyecto
Evaluar la efectividad de los planes de manejo del riesgo
Desarrollar nuevas respuestas a los riesgos, segn las condiciones actualizadas del
proyecto
Revisar que los supuestos del proyecto se mantienen vlidos, o si su cambio genera
riesgos
Identificar, analizar y planificar los nuevos riesgos identificados
Implementar acciones correctivas en el caso de que las consecuencias de los riesgos lo
ameriten
Revisar continuamente la lista de riesgos para verificar que todos estn bajo control
Buscar consecuencias inesperadas de los riesgos o de las estrategias relacionadas
Sugerir acciones preventivas que puedan evitar riesgos negativos
Documentar los riesgos del proyecto con el fin de generar lecciones aprendidas sobre
los mismos
Administrar las contingencias de tiempo y costo autorizadas
122
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Para controlar y monitorear los riesgos:
Auditorias de los Riesgos: examinan y documentan la efectividad de las respuestas
a los riesgos identificados y sus causas, as como la efectividad del proceso de
gestin de riesgos.
Anlisis de Variacin y Tendencias: pueden utilizarse para monitorear el desempeo
global del proyecto. Los resultados de estos anlisis pueden pronosticar la
desviacin potencial del proyecto respecto a las metas de costo y cronograma.
Medicin del Desempeo Tcnico: compara los logros tcnicos durante la ejecucin
del proyecto con el cronograma de logros tcnicos del plan para la direccin del
proyecto.
Anlisis de Reserva: compara la cantidad de reservas para contingencias restantes
con la cantidad de riesgo restante en un momento dado del proyecto, con objeto de
determinar si la reserva restante es suficiente.
Reuniones sobre el Estado del Proyecto: los debates frecuentes sobre los riesgos
aumentan las posibilidades de que las personas identifiquen los riesgos y las
oportunidades.
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Una forma sencilla de monitorear el riesgo es mediante el uso de indicadores
semforo que determinan las condiciones de riesgo permisibles y las que
ameritan un plan de contingencia. Los indicadores semforo se construyen
en equipo y se consensuan como punto necesario para definir los momentos
de activacin de la respuesta al riesgo.
VERDE: No es necesario activar respuesta
al riesgo
AMARILLO: Se debe preparar respuesta al
riesgo, tomar acciones preventivas para
evitarlo.
ROJO: Se activan respuestas al riesgo y
se toman acciones correctivas
123
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RIESGO CONDICIN VERDE
CONDICIN
AMARILLA
CONDICIN ROJA
Surgimiento de
conflictos gremiales
No surgen conflictos en
gremios asociados a
las labores
relacionadas con el
proyecto
Los conflictos que surge
en gremios asociados
a las labores del
proyecto no
compromenten el
cumplimiento de los
objetivos del proyecto
Los conflictos que surge
en gremios asociados
a las labores del
proyecto
comprometen el
cumplimiento de los
Registro de accidentes
de trabajo
No se presentan
accidentes de trabajo
Se presentan accidentes
de trabajo que no
generan retrasos en el
avance del proyecto
Se presentan accidentes
de trabajo que
retrasan el avance del
proyecto
Surgimiento de
Adicionales a los
contratos de trabajo
No surgen adicionales a
los contratos de
trabajo
Los adicionales que
surgen a los contratos
de trabajo no afectan
la posibilidad de
cumplimiento de los
Los adicionales que
surgen a los contratos
de trabajo afectan la
posibilidad de
cumplimiento de los
EJEMPLO INDICADORES SEMFORO
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Ejercicio 16
Volvamos a nuestro plan de respuesta a
riesgos - Pensemos indicadores verde,
amarillo, rojo para 2 riesgos altos
124
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V e r i f i c a r e l A l c a n c e
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VERIFICACIN DEL ALCANCE = aceptacin de los entregables
La verificacin del alcance incluye:
Revisin de los productos del trabajo con base en las especificaciones
correspondientes
Realizar inspecciones del producto
Determinar si los resultados coinciden con los requerimientos
Determinar si los productos entregables han sido finalizados debidamente
Documentar la finalizacin de los productos entregables
Obtener aceptacin formal de los productos entregables
Los productos entregables pueden ser aceptados por el cliente bien sea
durante la ejecucin del proyecto, o al finalizar la totalidad del proyecto.
VERIFICAR EL ALCANCE
125
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IMPORTANTE:
El producto y el proyecto puede cumplir con la calidad esperada pero no
aprobar la verificacin del alcance. Es decir, el cliente no acepta
formalmente el producto.
Porque sucede esto??
-Los entregables no satisfacen las
expectativas del cliente
-No fueron bien identificadas las
expectativas
-Los cambios no fueron debidamente
aprobados/informados
-Cambi la necesidad del cliente
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Ejercicio 17
Cmo se verificar el alcance de su
proyecto?
Cmo se transferir el producto al
cliente?
Cmo se verificar su satisfaccin?
126
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C I E R R E D E L P R O Y E C T O
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PROCESO DE CIERRE
Todo proyecto que comienza debe cerrarse. Bien
sea con un cierre contractual o un cierre interno
administrativo
En el cierre del contrato o cierre externo, se busca
la aceptacin formal de los entregables por parte del
cliente.
Por su parte, durante el cierre interno del proyecto
se realizan actividades tales como:
Re-integrar los recursos que ya no se utilizarn
Archivar toda la informacin con ndices que
faciliten su futura localizacin
Dejar por escrito las lecciones aprendidas
Festejar!
127
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Es el proceso de finalizar cada adquisicin para el proyecto. Implica verificar
que la totalidad del trabajo y de los entregables sean aceptables, incluyendo
actividades administrativas, abordando cada contrato aplicable al proyecto o a
una fase del mismo.
La finalizacin anticipada de un contrato es un caso especial de cierre de una
adquisicin, que puede deberse a:
un acuerdo mutuo entre las partes
al incumplimiento de una de las partes o
a la conveniencia del comprador
CERRAR LAS ADQUISICIONES
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El cierre del proyecto es de vital importancia para capitalizar las experiencias
en la organizacin. Sin embargo:
No solemos cerrar formalmente los proyectos
Nos asignan a otro proyecto antes de que el primero est cerrado
formalmente
Debemos recordar que:
Los proyectos no se cierran solo cuando se termina el trabajo; tambin
se cierran cuando el proyecto se cancela, en cualquier etapa que est
El cierre del proyecto es el momento de transferir formalmente el
proyecto al cliente
El cierre del proyecto equivale al cierre contractual si mi proyecto es
para un tercero, pero cerrar el contrato no es el nico cierre necesario
Al cerrar el proyecto se debe agradecer al equipo, reportar su
desempeo, y celebrar los logros
EL CIERRE ADMINISTRATIVO
128
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ACCIONES DE LOS PROCESOS DE CIERRE DE PROYECTO
Revisar que el proyecto ha cumplido con sus requerimientos
Obtener aceptacin formal del producto
Documentar las causas de un cierre anticipado
Documentar las lecciones aprendidas
Actualizar bases de datos histricas
Organizar los archivos del proyecto
Analizar y documentar el xito y la efectividad del proyecto
Crear y distribuir el documento final del proyecto
Medir la satisfaccin del cliente
Liberar los recursos (gente, equipos, insumos)
Celebrar el cierre del proyecto
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Incluye lo que se hizo bien, mal y lo que se hara diferente si el proyecto se
pudiera rehacer.
Tambin incluye el razonamiento detrs de los principales cambios realizados
Incluye dos temas primordiales:
Aspectos tcnicos del proyecto
La gestin del proyecto (cmo lo hacemos?, con la creacin de EDT,
riesgos, etc.)
Las lecciones aprendidas se difunden continuamente durante el proyecto dentro
del equipo de proyecto y hacia otros proyectos de la organizacin
No se debe esperar al finalizar el proyecto para iniciar la recopilacin y
distribucin sistemtica de lecciones aprendidas.
LECCIONES APRENDIDAS
129
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Y NO OLVIDE
CELEBRAR CON SU EQUIPO
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Los proyectos deben ser cerrados siempre, independientemente si
este cierre se da prematuramente. El cierre del proyecto es la
forma de capitalizar la experiencia adquirida para beneficio futuro
de la organizacin.

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