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BANG & OLUFSEN SAUVE PAR LEDESIGN

Florentin Collomp- 26/06/1995 - L'ExpansionL'endroit, par tradition, s'appelle Idealand. Pour le découvrir, il faut traverser un paysage de landeset de fjords, parvenir à l'extrême nord de la péninsule danoise, arriver au petit port de Struer, pénétrer dans une usine grisâtre, et grimper jusqu'aux combles. Le pays des idées, c'est là : unesimple salle de réunion, qui naguère servit de chambre aux fondateurs de l'entreprise, et où sontimaginés, dans le plus grand secret, les chaînes hi-fi et téléviseurs Bang & Olufsen de demain. Les produits qui en sortent portent la marque du design maison, identifiable entre mille. Formesépurées, finesse des volumes, matériaux nobles... On peut même les admirer dans les vitrines dumusée d'Art moderne de New York ! Si elle n'avait pas fait, à la fin des années 50, ce choix hardi etoriginal, la maison, créée en 1925, aurait probablement connu la triste fin de beaucoup d'autresindustriels européens du secteur.Aujourd'hui, des chaînes hi-fi B&O à 30 000 francs ou des ensembles télé-vidéo intégrés à 100 000francs continuent de faire l'orgueil des connaisseurs, au Danemark et ailleurs. Pourtant, la Rolls dela hi-fi ne peut plus l'ignorer : un tel positionnement de niche est périlleux. Il implique, en tout cas,une gestion très particulière.La clé, c'est d'abord, bien sûr, une politique d'innovation dynamique. Pour l'avoir négligée, Bang &Olufsen a récemment frôlé la catastrophe. Jusqu'en 1993, trois années de pertes se sont succédé,avec un chiffre d'affaires en stagnation, voire en régression, et des coûts de production exorbitants.Conséquence : 700 licenciements sur un effectif de 3 000 personnes.Les nouveautés ne sont pas dues aux ingénieurs mais aux designers Struer, la ville-usine, perdaitconfiance. Mais la rigueur a, semble-t-il, porté ses fruits. L'embellie est lisible dans les chiffresarrêtés le 31 mai dernier : un résultat avant impôts estimé à 220 millions de francs (deux fois celuide l'an dernier) pour un chiffre d'affaires de 2,4 milliards environ et une valeur multipliée par 14 à laBourse de Copenhague depuis trois ans.Anders Knutsen, 48 ans, a été nommé PDG en 1992 pour mener à bien ce redressement - après unecarrière entière dans la maison, comme la majorité du personnel. A ses yeux, une mauvaisedéfinition de la gamme de produits et le manque d'audace de ses prédécesseurs expliquent lesdifficultés récentes. Entre 1985 et 1990, explique-t-il, nous n'avons pratiquement pas imaginéd'autres concepts, nous avons seulement lancé de nouvelles versions des produits existants. Lesmauvais résultats financiers n'incitaient guère à la prise de risques, sans compter des tensionsinternes qui n'ont pas arrangé le climat. Priorité du nouveau président : redonner une impulsion au processus d'innovation.Rien d'étonnant, donc, si les designers de la maison jouissent d'un extraordinaire pouvoir. DavidLewis, concepteur de tous les produits sortis depuis cinq ans, ne se contente pas de travailler le look des appareils. Il en est le véritable créateur, chargé d'inventer pour son plaisir et de représenter l'utilisateur , selon la charte morale qui le lie à B&O. Prestataire extérieur gardant, depuis son studiode Copenhague, indépendance et recul face aux enjeux internes, il bénéficie pourtant dansl'entreprise d'une liberté surprenante.On raconte, à Struer, que chacun des projets qu'il présente devant l'Idealand provoque desdépressions nerveuses en série - quand il veut, par exemple, faire entrer un magnétoscopeverticalement dans un pied de téléviseur, ou réduire toujours davantage la taille des enceintes sans, bien sûr, en altérer le son... Faussement surpris de la boutade, l'intéressé reconnaît néanmoins qu' un

bon produit n'est jamais le fruit d'un compromis .En réalité, l'ambiance de ces réunions hebdomadaires du vendredi n'est pas si électrique. Sous l'oeildu vice-président Carl Henrik Jeppesen, garant de la marque et chef de l'Idealand, se font face ledesigner, le directeur technique et les responsables de la coordination des projets. Aucunreprésentant du marketing, de la finance ou des ventes n'a sa place à ce stade. La création est uneaffaire d'intuition. Aussi modeste qu'enthousiaste, Peter Petersen, directeur technique, affirme nenourrir aucune frustration d'avoir ainsi à obéir aux désirs d'un non-technicien. Organisée en pools decompétences, son équipe de recherche-développement de 250 personnes forme, selon lui, unorchestre conduit par le designer .Et même si la partition se révèle particulièrement enlevée, les musiciens s'efforcent d'éviter lescouacs.Réussir à marier dans la même image design et high-tech Pourtant, il a bien fallu faire desconcessions aux lois du marché.Sans sacrifier sa légendaire intuition sur l'autel du marketing, l'équipe du développement de projetss'est pliée aux concept tests auprès de panels de consommateurs. Pour éviter les gros flops avantd'entrer en phase de production, mais sûrement pas pour amender le produit en fonction desréactions des panels , précise Carl Henrik Jeppesen. David Lewis laisse faire - puisqu'il le faut -sans y croire : Méfions-nous du conformisme : les gens peuvent détester une chose un jour etl'adorer le lendemain !De même, pour la première fois en 1992, B&O s'est intéressé à l'opinion qu'avaient de lui sesclients. Trop longtemps, la marque s'était reposée sur son image haut de gamme et sur le pouvoir d'achat supposé de ses utilisateurs. La gamme a donc été revue, étendue vers le bas pour toucher desacheteurs un peu moins fortunés. En même temps, un service marketing a été installé à Bruxelles, à proximité des marchés prioritaires (France, Grande-Bretagne, Allemagne).L'export représente en effet près de 80 % du chiffre d'affaires. Le réseau de distribution a étéredessiné et nettoyé des points de vente les moins rentables, tandis que B&O changeait presque tousses directeurs de filiales nationales. Un ancien de Thomson, Louis Laurent-Mazerolle, a ainsi éténommé DG-France il y a un an, après une première expérience dans la distribution de produits deluxe, chez Dunhill.Pour autant, Bang & Olufsen n'a pas perdu son âme. D'ailleurs, les études d'image ont conforté les principaux axes de son positionnement : le design, la technologie, l'intégration des systèmes (uneseule télécommande pour tous les appareils de la maison) et la convivialité à l'utilisation. Une desdifficultés consiste à marier dans la même image le design et le high-tech. Nous luttons contre lesyndrome de la jolie fille, sourit Anders Knutsen : sur son passage, les gens se retournent mais sedemandent ce que cache cette beauté. Sous le couvercle des jolies boîtes danoises, on trouveessentiellement de la technologie Philips (entré à hauteur de 25 % dans le capital de B&O),Thomson ou Hitachi. L'esthétisme vaut-il la différence de prix (du simple au double) ? Pour les puristes de la hi-fi, la valeur ajoutée de la marque danoise se limite à un emballage luxueux et à desgadgets parfois inutiles, comme le rideau qui se ferme automatiquement sur l'écran des téléviseursune fois le programme terminé. Les dirigeants de B&O ne l'entendent pas de cette oreille.Ils se comparent à un chef cuisinier qui achète les meilleurs ingrédients sur le marché et ajoute satouche personnelle à la sauce... avant de présenter l'addition. Pour ce faire, une équipe de veilletechnologique s'occupe de repérer sur le marché les innovations d'avenir. C'est ainsi que B&O peutafficher un budget de recherche- développement très modeste pour le secteur : 140 millions defrancs.Une innovation majeure tous les deux ans pour soutenir la croissance Un nouveau problème vientcompliquer la règle du jeu : la banalisation du design. Philips, Thomson, Nokia et consorts, géantsde l'électronique grand public, ont compris à leur tour l'intérêt de miser sur l'aspect autant que sur la

fonctionnalité ou la technique.Anders Knutsen feint de ne pas s'en inquiéter : Quand le PDG de Thomson Consumer Electronics,Alain Prestat, demande à Philippe Starck de lui dessiner un téléviseur, il ne s'agit que d'enjoliver l'habillage d'un produit déjà conçu et de vendre sa signature. Chez B&O, on se targue au contraired'anticiper les besoins futurs des consommateurs par une synergie des équipes de recherche-développement. Dans les années qui viennent, on saura si le pari est gagné. Le champ dumultimédia, où la télé deviendra un véritable outil de communication à double sens, devrait permettre aux créateurs de B&O de s'exprimer pleinement. La diversification vers les téléphones,amorcée en 1986, en est un premier signe.Pour maintenir la croissance actuelle, qu'il reconnaît fragile, le président souhaite lancer uneinnovation majeure tous les deux ans.Sans droit à l'erreur. Reste à savoir si la politique de prix élitiste restera compatible avec la progression des ventes dans un marché en érosion - même si le défi semble être relevé depuis deuxans. Conscients de porter cette responsabilité sur leurs épaules, les designers doivent parfois frémir à l'idée que de leurs rêves dépend l'avenir de l'entreprise. Le public acceptera-t-il toujours de payer le prix pour les partager ?De notre envoyé spécial au Danemark Florentin Collomp

DE LA CONCEPTION A LA PRODUCTION

1.Réflexion stratégique Carl Henrik Jeppesen, vice-président de B&O et chef de l'Idealand, exposeles orientations qui vont guider l'innovation. Par exemple, faire face à l'érosion des ventesde téléviseurs en apportant le confort visuel et sonore du cinéma à la maison.2. Création d'une maquette Le designer a carte blanche pour réfléchir à des solutions, en se plaçantdu point de vue d'un utilisateur quelconque et sans se préoccuper, à ce stade, de contraintestechniques. Il présente ensuite une maquette en taille réelle, sur laquelle se prononce d'abord CarlHenrik Jeppesen.3. Validation du projet Anders Knutsen, le PDG, décide, avec le comité de direction, de la poursuitedu projet ou bien de son arrêt. Un sur deux environ est accepté. Mais, pour un produit lancé, plus decent idées ont été travaillées en amont par l'équipe de l'Idealand.4. Evolution du design Au cours de réunions hebdomadaires, la maquette est peu à peu amendée etenrichie. Exemple : le système Beosound 2500 (ci-contre) a été allégé visuellement et complététechniquement au fil du temps. Une vingtaine de versions se succèdent.5. Développement technique Les responsables du développement font la liaison entre les souhaitsdu designer et les réponses des ingénieurs. Par exemple, les mini-enceintes (dorées) dessinées par David Lewis sont impossibles à réaliser pour l'instant mais ont engendré un modèle plus grand.6. Tests des produits Les prototypes subissent une série de tests (chocs, froid, chaleur, humidité,fumée, poussière, rayures...) destinés à vérifier leur résistance à une utilisation pendant au moins dixans. Ils sont aussi évalués par des panels d'employés spécialisés dans l'écoute et la vision.7. Production artisanale Après une série de tests marketing, la production est lancée. Une grande partie du travail dans l'usine de Struer est effectuée manuellement. Il s'y produit en un an lesquantités que d'autres fabriquent en une seule semaine.8. Commercialisation sélective Les produits B&O sont vendus dans des magasins dûmentsélectionnés.Quatre ans au moins s'écoulent de l'idée à l'arrivée sur les rayons.Coût de développement d'un produit comme la télé-vidéo Beovision Avant : 65 millions de francs,