FACULDADE MATER DEI

REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO

MATER DEI

Vol. 2 – número 2 – ano 2005 – Anual

Pato Branco
Paraná

1
 Os artigos publicados na Revista de Admininstração Mater Dei são de responsablidade de seus autores. As
informações neles contidas, bem como as opiniões emitidas, não representam pontos de vista da Instituição de
Ensino Superior: Faculdade Mater Dei.

Diretor Geral Dr. Guido Victor Guerra

Vice-Diretora Geral Profa. Ivone Maria Pretto Guerra

Diretor Executivo Prof. Rubens Fava, Mestre

Coordenador de Administração Prof. Anderson Luiz Michelin

Editor Prof. Anery Junior Baggio

Supervisor Editorial Prof. Dirceu Antonio Ruaro, Doutor pela UNICAMP

coordped_dirceu@hotmail.com.br

Conselho Consultivo Prof. Celestino Ruchinski, Mestre pela UFSC

cele@qualinet.com.br
Prof. Hamilton Bezerra Fraga da Silva, Doutor pela COPPE-
UFRJ
hfeta@superig.com.br
Prof. Osni Hoss, Doutor pela UFSC
icdnet@wopm.com.br
Prof. Renato José Carneiro Neto, Doutor pela COPPE-UFRJ
rcarneironeto@terra.com.br
Prof. Ramão Honório Serpa Marques, Mestre pela UFV
ramaoh@bol.com.br

Secretária Editorial Marisol Tomasini Dutra

Diagramação e Capa Lilyane Helena Sartori

Revisão Ortográfica Profª. Juvelina Bielski

Impressão (46) 3224-2277

Faculdade Mater Dei

Fone: (46) 3224-2882 - www.materdei.edu.br
2
FACULDADE MATER DEI

REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO MATER DEI

ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO CIENTÍFICA DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA

FACULDADE MATER DEI
Pato Branco-PR v. 2 n. 2 janeiro/dezembro 2005

SUMÁRIO
Walt Disney World e a excelência em serviços: um estudo de caso.
A. J. Baggio; S. Baggio ......................................................................................................... 9

Marketing: turismo e hospitalidade

L. Scheuer........................................................................................................................... 17

Marketing de relacionamento: o diferencial para criar sua marca.

R. C. Oliveira; N. Brambilla ................................................................................................. 25

Inovação tecnológica: o caso da inovação em uma balança de precisão desenvolvida e paten-

teada por acadêmicos do curso de Eletrônica da UTFPR Campus Sudoeste através do apoio da
Incubadora Gênesis.
N. Brambilla; V. Lionço; A. C. de Francisco; D. R. dos Reis ................................................. 33

Gestão do conhecimento e aprendizagem fomentando ações empreendedoras nas organizações

N. Brambilla; V. Lionço; A. C. de Francisco ......................................................................... 39

Estratégias para reduzir o impacto da crise cambial nas exportações brasileiras

L. A. T. Silva; M. F. Pegoraro ............................................................................................... 47

Gestão de pessoas e a “mágica” da liderança

R. C. Dalagnol; C. Pandolfo ................................................................................................ 55

Administrando conflitos: problema pode ser a solução

E. Amaral; N. Moreira; R. C. Oliveira .................................................................................. 61

Violência contra a mulher

E. Picolo; I. Fontana; S. T. Buzatta ...................................................................................... 71

O papel da empresa júnior dentro das instituições de ensino superior

S. M. de Lara; B. Miranda .................................................................................................. 77

ISSN 1806-0005
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
3
 REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO
MATER DEI

ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO CIENTÍFICA DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA

FACULDADE MATER DEI

Rua Mato Grosso, 200

e-mail: materdei.edu.br
www.materdei.edu.br
Tel./Fax: (46) 3224-2882 – CEP – Pato Branco – PR

Conselho Editorial
Editor Chefe: Anery Junior Baggio
Corpo Editorial: Anderson Luiz Michelin
Norma Brambilla
Revisor:
DiagramadorA e Capa: Imprepel - Lilyane Helena Sartori

© MATER DEI – PATO BRANCO, 2005

PUBLICAÇÃO ANUAL

SOLICITA-SE PERMUTA

Catalogação na fonte por:

Berenice de Lima Rodrigues/Bibliotecária
CRB-9/1160

R454 Revista de Administração Mater Dei / Faculdade Mater

Dei. -- Pato Branco, PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005.

Periodicidade: anual
ISSN: 1806-0005

1. Administração - Periódicos.

CDD: 658.050

4
FACULDADE MATER DEI

APRESENTAÇÃO

A presente publicação, vinculada ao Curso de Administração da Faculdade

Mater Dei, oferece à comunidade, espaço permanente para a divulgação dos estudos e
inovações empresariais e acadêmicas.

Com periodicidade anual, a revista pretende ser um elo de ligação entre Fa-
culdade e comunidade, dando oportunidade para alunos, professores e administrado-
res para exporem seus pensamentos e suas experiências profissionais embasados em
estudos das diversas áreas que compõem a ciência da Administração.

A revista reúne em seu corpo técnico, professores, acadêmicos e convidados

desta Instituição e de outras Instituições de Ensino Superior, de acordo com seu des-
taque nas respectivas áreas de especialidade de estudo.

Os artigos aqui publicados trazem diversos temas de relevância para profissio-

nais da área de negócios que buscam aperfeiçoamento contínuo e crescimento da
aplicabilidade da ciência da Administração no mundo empresarial.

A busca da Faculdade é incentivar o corpo discente e docente, assim como

profissionais da área, para que se torne concreta a reconstrução do conhecimento e do
saber administrativo, atendendo as demandas da sociedade empresarial, aproximando e
criando sinergia entre produções da academia e expectativas da comunidade.

Dr. Guido Victor Guerra

Diretor Geral da Faculdade Mater Dei

5
6
FACULDADE MATER DEI

NOTA DO EDITOR

A Revista de Administração Mater Dei nasce para completar a lacuna de uma

publicação voltada para os estudos acadêmicos com aplicabilidade prática.

Ao expressar no artigo o posicionamento sustentado pela base teórica, os

autores contribuem para alavancar o desenvolvimento acadêmico de aplicação econô-
mica e social, através de seus pensamentos que acabam por estimular o estudo das
pesquisas no campo dos negócios, aumentando assim, a possibilidade da utilização do
conhecimento para a geração de riquezas para as organizações.

Professor Claudio Antonio Rojo, Mestre

rojo@wopm.com.br

Editor

7
8
FACULDADE MATER DEI

ABSTRACT

The quality of services has become the

WALT DISNEY WORLD E A
EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS:
UM ESTUDO DE CASO
Anery Junior Baggio1
Suzana Baggio2
RESUMO
A qualidade dos serviços tem se tornado o
principal diferencial em empresas prestadoras
de serviços e naquelas onde o serviço repre-
senta apoio na comercialização de bens tan-
gíveis. No entanto, o fenômeno serviço nem
sempre se apresenta de forma configurada e
sistematizada a ponto de permitir a geração
de reais benefícios trazidos pela Gestão de
Serviços. O objetivo deste artigo é apresentar
os principais conceitos sobre serviço, cliente
e estratégias de serviço que precisam fazer
parte deste novo enfoque de gestão, bem
como analisar as estratégias do caso Walt
Disney Company. A metodologia elegeu ele-
mentos da pesquisa original, com objetivo
explicativo e observação direta intensiva par-
ticipante e da observação indireta com pes-
quisa bibliográfica e documental. As conclu-
sões apontam para o fato de que a Gestão de
Serviços, quando adotada em uma empresa,
remete a organização para índices surpreen-
dentes de fidelização de clientes, satisfação
de colaboradores e retorno do investimento.
Palavras–Chave: Gestão de Serviços; Excelên-
cia em Serviços; Walt Disney World Company.
1
Tecnólogo em Hotelaria pela UCS. Especialista em Gestão Estratégica de Recur-
sos Humanos pela UFSC. Mestrando em Ciências Sociais Aplicadas pela Universi-
dade Estadual de Ponta Grossa – UEPG. Professor da Faculdade Mater Dei.
Diretor da JR Turismo – Agência de Viagens. Consultor na área de Turismo e
Hotelaria. Assessor da Câmara Temática Turismo no Sudoeste na Agência de
Desenvolvimento Regional do Sudoeste-PR. E-mail: baggio@jr.tur.br.
Bacharel em Administração – Comércio Exterior, Diretora da JR Turismo –
2
main differentiation for the service industry
and for those companies in which services
represent support for the trading of tangible
items. However, the service phenomenon is
not always shown on a configured and
systemic way allowing the creation of true
benefits that come from a Service
Management Approach. The purpose of this
paper is to present the main concepts of
service, client and service strategies which are
part of this new managerial approach. As well,
it aims to analyze the service strategies of the
Walt Disney World Company case. The
methodology elected elements of an original
research with an explicative objective and
intensive direct participant observation and
non-direct observation through bibliographic
and documental research. The conclusions
point out to the fact that the Service
Management Approach, when adopted by a
company, throws the organization to
surprising levels of client commitment,
employees’ satisfaction and investment return.
Key-words: Service Management
Approach; Excellence in Services; Walt
Disney World Company.
1. INTRODUÇÃO
A qualidade dos serviços tem represen-
tado fator decisivo na escolha de clientes. Hoje,
os produtos tangíveis e mesmo os serviços
mais intangíveis têm se tornado similares, até
certo ponto, em suas características haja vis-
ta o acesso comum que as empresas têm aos
modos de produção amplamente difundidos,
às matérias-primas variadas e ao emprego de
técnicas que utilizam a mão-de-obra para pro-
dução em massa.
Este cenário remete para uma concor-
rência ainda mais acirrada, colocando as em-
presas num patamar de igualdade na oferta
de seus produtos e serviços, pelo menos para
aquelas que já dominam os melhores modos
de produção. Neste momento, pergunta-se:

Agência de Viagens, Promotora de Eventos.

9
Walt Disney World e a excelência em serviços: um estudo de caso
até que ponto a Gestão de Serviços pode re-
presentar o diferencial de sucesso num mun-
do onde a maioria de produtos se transfor-
ma em commodities?
2. MATERIAIS E MÉTODOS
A metodologia utilizada para a pesqui-
sa valeu-se da pesquisa original de objetivo
explicativo. Foram utilizadas as técnicas de
observação direta intensiva participante levan-
do-se em conta as percepções do pesquisa-
dor do tempo de trabalho na Walt Disney
Company, mais precisamente o período de
Maio a Setembro de 2001.
Também foram utilizadas as técnicas de
documentação indireta através da pesquisa
bibliográfica tomando por referência os prin-
cipais autores do assunto e também a pes-
quisa documental, tendo por base as infor-
mações contidas em manuais de treinamento
da referida empresa.
3. DISCUSSÕES A RESPEITO DA GESTÃO
DE SERVIÇOS
Vários enfoques organizacionais têm se
alternado na escolha dos empresários quanto
à forma de gerir seus negócios. Algumas em-
presas têm pautado sua administração no
avanço tecnológico, outras na contenção de
gastos, no planejamento estratégico e ainda
na gestão do marketing, dentre algumas das
estratégias na busca de alcançar vantagem
competitiva.
Uma proposta inovadora que promete
revolucionar o modo como as empresas ad-
ministram seus negócios é a Gestão de Servi-
ços. A Gestão de Serviços é entendida como
“um novo enfoque organizacional global que
faz da qualidade do serviço, tal como sentida
pelo cliente, a principal força motriz do fun-
cionamento da empresa” (ALBRECHT apud
CASTELLI, 2003, p. 117).
10 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 9 - 16, jan./dez. 2005
A implementação deste enfoque pode
trazer resultados de fidelização de clientes,
satisfação de colaboradores e bons resulta-
dos com o negócio. Para que isso ocorra, a
empresa precisa voltar sua concepção de ne-
gócios para a excelência no atendimento ao
cliente, implantando uma nova cultura de ser-
viços no ambiente organizacional, abrangen-
do desde o pessoal da linha de produção de
bens e serviços até os dirigentes da empresa.
Esta não é uma tarefa fácil, pois implica
em mexer na cultura vigente da empresa, aba-
lando estruturas de poder, necessitando o
apoio de Análise e Desenvolvimento
Organizacional para sua efetiva
implementação. É uma nova proposta que
inclui princípios de liderança diferenciada e
empowerment3 (BERRY, 1996) os quais nem
sempre são bem vistos pelos dirigentes, mas
que certamente satisfazem colaboradores e
clientes e resultam em vantagem competiti-
va. ALBRETCH confirma a necessidade desse
novo comportamento apontando para seus
benefícios dizendo que,
...quando os administradores de todos os ní-
veis estiverem preparados para compreender,
apoiar e contribuir para a missão de serviço,
eles começarão a fazer as coisas certas para
ajudar as pessoas de linha de frente a cuidar
dos clientes. Em vez de açoitar os funcionári-
os por serviço deficiente, os administradores
devem proporcionar a liderança e o apoio de
que necessitam para que façam um bom tra-
balho. (apud CASTELLI, 2003, p. 118)
Em suma, o objetivo da Gestão de Ser-
viços é que a empresa mude seu foco para a
prestação de serviços. Com vistas a iniciar a
discussão, faz-se necessário rever conceitos
como cliente, serviço e estratégia de serviço.
3.1 O QUE É O FENÔMENO CLIENTE?
Não é novidade para nenhuma empresa
que o conhecimento de quem é o seu públi-
co-alvo e quem são seus clientes gera vanta-
gem competitiva. No entanto, as empresas
nem sempre levam isso muito a sério e igno-
3
Do inglês: Descentralização de poder e autoridade.
FACULDADE MATER DEI
ram a utilização de técnicas de pesquisa de
mercado que podem identificar a evolução
do perfil de seus clientes, suas expectativas e
seus interesses.
Esse conhecimento possibilita a adapta-
ção dos produtos e serviços às necessidades
dos clientes, de acordo com sua percepção e
não mais segundo o modelo fordiano que afir-
mava que ‘todos podem ter um automóvel,
contanto que seja preto’. Os clientes do sécu-
lo XXI têm características distintas dos clien-
tes do século passado e parecem mais dinâ-
micos, bem informados, exigentes, aprecian-
do certo grau de personalização no que com-
pram, não são tão fiéis e não se importam
tanto com a tradição como o era antigamen-
te. Muitas empresas ignoram isto, mas para
que possam competir na era da informação e
através da Gestão de Serviços, precisam “cri-
ar a mania do permanente conhecimento do
cliente” (CASTELLI, 2003, p. 121).
Outro assunto que precisa estar na pau-
ta das empresas geridas pelo enfoque do ser-
viço é o respeito com o cliente interno, os
colaboradores. Não há como atingir altos ní-
veis de satisfação de produtos e serviços sem
um grande investimento neste ativo de capi-
tal intelectual da empresa. Ora, todo ativo
para ter garantia de proteção precisa de um
seguro, também os colaboradores ao serem
entendidos como ativo patrimonial precisam
estar assegurados e isso se dá através do res-
peito, da capacitação atualizada, da motiva-
ção constante e de um trabalho de integração
e envolvimento que pode fazer com que o
colaborador sinta-se parte indispensável da
empresa.
Isso não pode ficar na esfera do discur-
so, pois não há como esconder do cliente fi-
nal a falta de respeito com os colaboradores
e, como afirma ALBRETCH,
a aparência e a percepção da operação, o
ritmo das coisas, a maneira pela qual os fun-
cionários são tratados por seus chefes, a ma-
neira pela qual os chefes tratam os clientes, a
importância atribuída à entrega do pacote
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
BAGGIO, A. J. & BAGGIO, S.
de valor com estilo e qualidade – tudo isso
transmite mensagens. Algumas delas são aber-
tas e conscientes e outras são mensagens in-
conscientes (apud CASTELLI, 2003, p. 126).
Uma das mensagens que também é en-
tendida pelo cliente é a burocracia. Ele perce-
be logo se a organização está voltada para o
serviço ao analisar a descentralização das de-
cisões. Desta forma, autonomia, autoridade
e responsabilidade também são itens que
devem ser repensados pelas empresas que
querem ingressar neste novo enfoque. A abor-
dagem por serviços não pode ser burocrática
e exige que sejam definidas de antemão as
políticas de reposição de serviços, autonomia
para decisão e responsabilidades das ações
tomadas pelos funcionários, evitando que o
cliente fique à espera da palavra final de al-
guém que não está na linha de frente.
3.2 O QUE É O FENÔMENO
SERVIÇO?
De maneira simples, um serviço é uma
atividade a ser realizada em benefício de uma
pessoa. O verbo servir diz respeito a ser útil,
ajudar, e chega a incluir a definição de ‘pôr
comida e bebida à mesa’; ser servo é colocar
a alguém na posição de senhor. Tais defini-
ções dão a idéia que o serviço precisa ser rea-
lizado com carinho, com qualidade e pensan-
do em agradar à pessoa a ser servida, no caso,
o cliente.
Em negócios o termo também é utiliza-
do e vem sendo bastante discutido, assumin-
do várias conceituações. Em síntese, pode-se
afirmar que serviço é qualquer atividade pres-
tada para a satisfação de uma necessidade
ou interesse do cliente (GRÖNROOS, 1993).
Se analisado este breve conceito, pode-se afir-
mar que os serviços apresentam as seguintes
características gerais: são atividades e não
coisas, são intangíveis, são heterogêneos, são
produzidos e consumidos simultaneamente e
o cliente participa do processo de produção
(GRÖNROOS, 2003; LAS CASAS, 2000). Tais
características demonstram que a prestação
11
Walt Disney World e a excelência em serviços: um estudo de caso
de serviços precisa ser estudada de uma ma-
neira peculiar, ora similar, ora distinta do
modo de produção e comercialização de bens
tangíveis.
Satisfazer as necessidades de clientes é
o mínimo que se espera de um serviço de
qualidade. O que falar, então, de um serviço
de excelência? O serviço de excelência é aque-
la atividade prestada de maneira apaixonada
e que, além de incluir qualidade e satisfação
de necessidades, ultrapassa as expectativas
da compra, sendo estes atributos percebidos
pelo cliente. Analisemos esta afirmação para
um melhor entendimento do assunto.
Quanto à qualidade do serviço pode-se
afirmar que envolve questões técnicas e fun-
cionais (GRÖNROOS, 2003). A qualidade téc-
nica remete a o que é oferecido e a qualidade
funcional a como se oferece o serviço. Assim,
é indispensável que haja treinamento e
capacitação sobre qualidades técnicas e fun-
cionais a fim de preparar o funcionário para a
hora da verdade, o momento em que a em-
presa estará interagindo com o cliente e que
deixará sobre este a impressão do atendimen-
to. Este momento é o termômetro que mede
a capacidade da empresa de mostrar o seu
valor e sua habilidade em servir.
Na questão paixão na prestação de ser-
viço alguns elementos estão envolvidos. Para
que um funcionário aja de maneira apaixona-
da pressupõe-se que, em primeiro lugar, gos-
te do que faz, saiba faze-lo e busque supe-
rar-se a cada vez que o faz. Esses fatores são
intrínsecos ao indivíduo e devem ser
escaneados ainda no processo de seleção do
pessoal que vai atuar na linha de frente do
negócio.
Outro elemento da paixão na prestação
de serviços diz respeito ao ambiente de tra-
balho. A maneira pela qual a empresa dará
condições para o atendimento apaixonado do
funcionário envolve a forma de tratamento
para com o mesmo, o respeito a sua indivi-
dualidade, a satisfação de suas necessidades
e a disponibilidade de condições ideais em
12 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 9 - 16, jan./dez. 2005
termos de instrumentos e procedimentos para
o trabalho em equipe.
Talvez o elemento que mais deva ser con-
siderado pelas empresas em busca da exce-
lência dos serviços seja a superação das ex-
pectativas do cliente. Esse fator é de grande
complexidade e subjetividade e envolve um
conhecimento profundo do ser humano e seus
anseios, bem como a capacidade de
discernimento do perfil do cliente e o senso
de oportunidade na hora da verdade. Essas
são habilidades que podem ser inatas, mas
nada impede que sejam também adquiridas
ou aprimoradas para o eficaz atendimento.
Conhecer a fronteira da expectativa a
cada cliente que entra na empresa não é tare-
fa fácil. A palavra ‘expectativa’ pode ser en-
tendida através de uma analogia com uma
linha tênue que, quando cruzada, estabelece
um vínculo entre a empresa e o cliente que
poderá durar por muito tempo. Ultrapassar
a fronteira da expectativa é adentrar no pro-
cesso de consolidação de um relacionamento
duradouro com o cliente (BERRY, 1996), o so-
nho de qualquer organização, e também de
qualquer cliente. A freqüência com que uma
organização consegue cruzar a fronteira da
expectativa na prestação de serviços determi-
nará o grau de fidelização de seus clientes.
3.3 ESTRATÉGIAS DE SERVIÇOS DA
WALT DISNEY COMPANY
As estratégias de serviço podem variar
de empresa para empresa. O que importa é
que, em geral, sejam pensadas com foco no
cliente, preparando os colaboradores para a
hora da verdade, para um atendimento de
rapidez e eficiência bem como para a quali-
dade dos serviços prestados e para a reposi-
ção de serviços. Apresentamos, a seguir, o
modelo de estratégia de serviços da Walt
Disney Company.
A Walt Disney Company possui em torno
de 42.000 funcionários distribuídos pelos qua-
tro cantos do mundo em seus parques
temáticos, hotéis e restaurantes, navios de cru-
FACULDADE MATER DEI
zeiro, centros de compras, estúdios de cinema
e redes de TV (como a ABC News e a ESPN).
A competência desse contingente de
pessoas unida à estrutura da empresa traz
como conseqüência grandes resultados. A
Disney apresenta índice de retorno de clien-
tes de fazer inveja a qualquer empresa: em
torno de 60%, ou seja, a cada 3 clientes que
visitam os parques, 2 estão repetindo a visi-
ta, segundo pesquisas realizadas pela empre-
sa nas bilheterias dos parques (WALT DISNEY
COMPANY. Traditions, 2001[?]). Por exemplo,
em um 04 de Julho, dia da independência
americana, as bilheterias dos quatro parques
de Orlando chegam a atingir a marca de
400.000 visitantes, ou seja, mais de 240.000
estão retornando à empresa. Ao questionar
os visitantes sobre pelo o que a Disney é real-
mente lembrada, as respostas indicaram: “pe-
los seus amistosos e sorridentes membros do
elenco” (WALT DISNEY COMPANY, Food,
2001[?], p. 1).
Como alcançar estes índices consideran-
do-se 42.000 funcionários? Como conseguir
altos padrões de qualidade, de cordialidade
e até de sorriso levando em conta o
gigantismo descomunal desta empresa? Como
atingir níveis tão elevados de satisfação dos
clientes?
Certamente, isso não é fruto do pó má-
gico da Sininho! A resposta para estas inda-
gações está no fato de que a Disney desco-
briu como despertar em seus funcionários a
paixão pela cultura voltada para o cliente e
ensinou-os como interagir com seus convida-
dos para gerar-lhes alegria e satisfação.
Tal abordagem voltada para o cliente exi-
giu da empresa grandes investimentos na ado-
ção e manutenção de padrões de excelência. De
um lado, a qualidade técnica é abordada em
todos os seus produtos e serviços. Mas este
não é o grande diferencial, pois um produto,
ou mesmo os procedimentos de um serviço,
pode ser copiado de modo relativamente fácil.
Afinal de contas, sabe-se que as melhores mon-
tanhas-russas, os melhores hotéis, restaurantes,
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
BAGGIO, A. J. & BAGGIO, S.
cruzeiros não pertencem à Disney. O que real-
mente faz a diferença é a qualidade funcional
da empresa, ou seja, o comportamento adota-
do ao se prestar o serviço.
Para conseguir sucesso através da quali-
dade funcional os padrões de excelência são
incutidos em seus colaboradores através de
incansáveis treinamentos e reciclagens que
acabam por formar uma cultura favorável para
o serviço. Quando chegam à empresa, todos
os funcionários passam por um curso de mo-
tivação de três dias, intitulado Traditions: a
journey into our past, present and future4 ,
onde aprendem sobre a história e a cultura e
herança da empresa (BERRY, 1996).
O curso apresenta o passado da compa-
nhia, ressaltando a história e os caminhos que
levaram Walter Ellias Disney a sonhar e
viabilizar seus sonhos de construir uma em-
presa de sucesso. A primeira frase que cons-
ta no material do curso demonstra qual foi o
caminho percorrido por Disney: “você pode
sonhar, criar, desenhar, e construir o lugar mais
maravilhoso do mundo... mas são necessári-
as pessoas para fazer do sonho uma realida-
de” (WALT DISNEY COMPANY. Traditions,
2001[?], p. 2).
Ao falar sobre o presente, o curso apre-
senta o objetivo comum a ser alcançado por
todos os funcionários que é “criar alegria ao
providenciar o melhor em entretenimento para
pessoas de todas as idades em todo lugar”
(WALT DISNEY COMPANY. Traditions, 2001[?],
p. 6). Assim, os funcionários parecem ter a
difícil tarefa de levar as pessoas à alegria, ao
divertimento.
O curso também aponta para os valores
adotados pela empresa. Respeito, ética e in-
tegridade, trabalho de equipe, padrões de
qualidade, iguais oportunidades de trabalho,
abertura para o diálogo com relação a pro-
blemas do trabalho e oportunidade de cres-
cimento são ações praticadas no ambiente da
companhia. Isso pode ser percebido através
4
Do inglês:Tradições – uma jornada pelo nosso passado, presente e futuro.
13
Walt Disney World e a excelência em serviços: um estudo de caso
da frase de Missão da empresa:
Nossa missão é honrar nossa herança e conti-
nuamente reinventar a Walt Disney World
através de:
•Fazer os sonhos se tornarem realidade, cri-
ando memórias mágicas e desenvolvendo re-
lacionamentos duradouros com cada convi-
dado,
•Valorizar, respeitar e acreditar uns nos ou-
tros como fazedores de sonhos, honrando
nossa individualidade, habilidade e contribui-
ções como atores do elenco,
•Alimentar um ambiente alegre e
enriquecedor no qual a criatividade, traba-
lho em equipe, abertura, diversidade, cora-
gem, equilíbrio e responsabilidade são cele-
brados,
•Ser inovador e abraçar novas idéias,
•Eliminar a burocracia e todas as barreiras
que ficam no caminho de operar simples, rá-
pida e eficientemente, e
•Adquirir sucesso financeiro que vai nos ca-
pacitar a crescer e cumprir nossa visão. (WALT
DISNEY COMPANY. Food, 2001[?], p. 2).
Mais que uma mera frase exposta em
um painel na portaria de serviço, nos basti-
dores, a Missão da Disney realmente é atingi-
da em sua totalidade. A cultura de respeito
ao funcionário adotada pela empresa pode
ser percebida por todo o complexo. Em ge-
ral, desde o zelador da rua até o presidente
da companhia trabalham de maneira motiva-
da, fruto desta cultura de respeito ao funcio-
nário que emana através de seus gestos e con-
tamina os clientes.
Quanto aos padrões de qualidade, pode-
se afirmar que é o eixo de sustentação das
ações diárias dos funcionários. Estes padrões
são definidos ainda em Traditions, mas são
reforçados nos treinamentos específicos de
cada departamento ou área de trabalho e são
“segurança, show, eficiência e cortesia” (WALT
DISNEY COMPANY. Traditions, 2001[?], p. 13).
Em segurança estabelecem-se os padrões
de uso de equipamentos de proteção indivi-
dual e coletivos, o manuseio de produtos, as
estratégias para a prevenção de acidentes, os
procedimentos em caso necessidade de eva-
14 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 9 - 16, jan./dez. 2005
cuação do estabelecimento. O padrão efici-
ência reforça a necessidade de construir uma
relação de confiança e comunicação eficaz para
o ganho sinérgico do trabalho em equipe.
Em show é estabelecida uma linguagem
única que parece remeter o funcionário à ilu-
são positiva de estar sempre em cena, como
um ator. Desta maneira, alguns termos são
substituídos por outros de linguagem teatral
e assim, tem-se um novo vocabulário ampla-
mente difundido e totalmente aceito. Veja-
mos alguns termos: ator ou membro do elen-
co (em substituição a funcionário); papel (em
substituição a função); fantasia (em substi-
tuição a uniforme); em cena (para se referir à
situação de estar prestando serviço ao clien-
te); nos bastidores (para o momento em que
não se está junto ao cliente); convidado ou
hóspede (ao invés de cliente); anfitrião(ã) (em
substituição a atendente).
Em cortesia encontra-se talvez um dos
maiores segredos do bom atendimento da
empresa. Neste elemento são apresentadas
sete Diretrizes para o Serviço de Atendimen-
to (WALT DISNEY COMPANY. Traditions,
2001[?], p. 15). Analisemos brevemente cada
uma delas e seus impactos no atendimento.
• Fazer contato visual e sorrir - ao faze-lo, o
funcionário, mostra ao convidado que ele já
foi percebido e que é importante, não igno-
rado;
• Cumprimentar e dar as boas-vindas a todo
e cada convidado – a comunicação oral en-
tra em cena através da saudação vigente no
estabelecimento, demonstrando abertura
para o diálogo.
• Buscar contato com o convidado – o fun-
cionário apresenta-se e busca saber informa-
ções triviais do convidado como: de onde vem,
se é a primeira vez no parque, se está gos-
tando da visita. O funcionário deve direcionar
atenção especial para crianças, idosos e por-
tadores de deficiência e tratar a todos sem
distinção.
• Providenciar serviço imediato de reposição
– caso algum produto ou serviço não tenha
sido oferecido de acordo com os padrões de
qualidade, o funcionário tem autonomia para
substitui-lo imediatamente, através de uma
FACULDADE MATER DEI
política de reposição pré-estabelecida pela
companhia, de maneira completamente des-
centralizada.
• Apresentar linguagem corporal adequa-
da em todo tempo – em cena ou nos basti-
dores.
• Preservar a experiência ‘mágica’ do convi-
dado – lembrar que o milésimo cliente deve
ser tratado como o primeiro; que se uma cri-
ança vem vestida como Cinderela, naquele
momento, ela deve ser tratada como a pró-
pria Cinderela; significa afirmar que o Mickey
é único, não uma pessoa vestindo uma fan-
tasia (por mais que se saiba que o número de
Mickeys ultrapassa os 40!), pois a Disney é um
mundo de sonho e de magia em que o visi-
tante não espera outra coisa a não ser fazer
parte desta trama;
• Agradecer a todo e cada convidado –
mostrar que ele foi importante para fazer o
show acontecer e que deve voltar sempre que
quiser para atuar novamente.
Esses padrões de serviços podem ser
percebidos de alguma forma na Visão
estabelecida pela Disney:
A Walt Disney World estará sempre dedicada
a tornar sonhos realidade. Neste mundo má-
gico, fantasia é real e a realidade é fantásti-
ca. Um maravilhoso senso de comunidade está
presente em um lugar onde todos são trata-
dos como convidados bem-vindos, e se tor-
nam amigos estimados. Para todos os que
trabalham e brincam aqui, Walt Disney World
será uma fonte de alegria e inspiração. (WALT
DISNEY COMPANY, Food, 2001[?], p. 2)
Estes são os principais elementos que
corroboram para o sucesso organizacional da
Disney, os quais podem ser implantados em
grau maior ou menor em qualquer outra em-
presa que queira seguir os passos para a ex-
celência em serviços.
4. CONCLUSÕES
Ao se verificar os procedimentos
adotados pela Walt Disney Company pode-
se chegar a algumas considerações sobre o
fenômeno serviço.
Em primeiro lugar, as empresas que de-
sejam ter um enfoque gerencial por serviços
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
BAGGIO, A. J. & BAGGIO, S.
precisam passar por um processo de reedu-
cação. Esse processo transforma a maneira
como as empresas definem seus objetivos e
mexe com as estruturas de poder de geren-
tes ao descentralizar a autoridade para os
colaboradores através de políticas de auto-
nomia e responsabilidade. Isso que chamo de
‘reengenharia do poder’ inverte a pirâmide
hierárquica tradicional acrescentando no topo
da pirâmide o cliente como o principal diri-
gente a ser ouvido.
Se o cliente está no topo, mais do que
nunca importa conhecer suas necessidades e
expectativas e essa foi a grande descoberta
da empresa em estudo. A Disney entendeu o
que o cliente busca ao escolher seus produ-
tos e serviços. Eles buscam a realização de
sonhos e fantasias, cultivados desde cedo pelo
‘menino criança’ e que vive para sempre no
íntimo do ‘menino adulto’. Esse entendimen-
to permitiu a definição de seu ramo de negó-
cio: ela vende sonhos. Ela poderia ter o
enfoque em seus desenhos animados, nos
brinquedos e atrações, mas entendeu que o
cliente pode encontrar isso também na con-
corrência. Vender sonhos, no entanto, não é
para qualquer um, é para aqueles que enten-
dem as expectativas das pessoas e preparam
produtos e serviços que suprem ou superam
tais expectativas. Assim, a qualidade a ser
perseguida está baseada na percepção do cli-
ente e não mais em parâmetros internos me-
ramente técnicos. Conseqüentemente, as em-
presas que não conhecem seus clientes preci-
sam rever urgentemente sua gestão para não
serem atropeladas pela concorrência.
Se o cliente é o principal dirigente neste
novo enfoque, qual o papel então dos geren-
tes? Eles têm papel fundamental uma vez que
precisam ser os arquitetos desta reengenharia,
elaborando políticas que acabem com a bu-
rocracia, aprendendo as necessidades do pes-
soal da linha de frente e capacitando-os para
realizar os sonhos dos clientes. Precisam ser-
vir seus colaboradores, numa atitude de ser
o exemplo.
15
Walt Disney World e a excelência em serviços: um estudo de caso

Servir não pode ser um processo mecâ-

nico, pois isso seria facilmente percebido pelo
cliente. É um processo que envolve paixão,
exige envolvimento. Sem isso, talvez se alcan-
ce apenas um bom serviço no qual não há
virtude.
Uma empresa com serviços de excelên-
cia ultrapassa a fronteira da mediocridade,
cativa os clientes e colaboradores, diferencia-
se dos concorrentes e atrai divisas, pois com-
pete pelo valor não mais pelo preço. Enfim, o
poder da excelência transcende a razão. Para-
fraseando Leonard L. Berry, “a excelência ali-
menta a alma”.

5. REFERÊNCIAS

BERRY, L. L. Serviços de Satisfação Máxima: guia prá-

tico de ação. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
CASTELLI, G. Administração hoteleira. 9 ed. Caxias do
Sul: Educs, 2001.
GRÖNROOS, C. Marketing, gerenciamento e serviços.
Rio de Janeiro, Campus, 1993.
LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. 2 ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
WALT DISNEY WORLD. Traditions: a journey into our
past, present, future. Disney University: [sn], 2001[?].
_____. Food & Beverage Training: Food and Beverage
Basics. Disney University: [sn], 2001[?].

16 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 9 - 16, jan./dez. 2005

FACULDADE MATER DEI
MARKETING: TURISMO E
HOSPITALIDADE
Luciane Scheuer1
RESUMO
Este artigo versa sobre o turismo e as estra-
tégias de marketing que visam motivar os
profissionais da área de modo a agir de for-
ma inovadora, propiciando melhorias no mer-
cado turístico e hoteleiro, tendo em vista o
oferecimento de prestação de serviços e aten-
dimento de alta qualidade aos turistas. O
desenvolvimento de projetos que visam im-
pulsionar e potencializar o mercado turístico
podem resultar em desenvolvimento econô-
mico e empregabilidade. O processo de
globalização vigente derruba fronteiras, di-
minui distâncias e aproximam povos, de for-
ma que é amplo o acesso a informação, e
fácil a divulgação de locais potencialmente
turísticos em todo o mundo. O Brasil, possui-
dor de belas e variadas paisagens naturais,
deve investir em infra-estrutura, melhorando
atrativos e preparando a população para me-
lhor atender o público.
Palavras–Chave: Turismo; marketing; plane-
jamento estratégico; globalização; turista.
ABSTRACT
This article verses about Tourism and
Marketing strategies that aim to motivate the
professionals of theses areas, in order to act
in an innovative way, propitiating
improvements in the tourist and host market,
1
Bacharel em Turismo – UFPR e Bacharel em Relações Públicas – PUC-PR, Especi-
alista em Hotelaria pela Berufsakademie – Alemanha e Pós-Graduada em Plane-
jamento e Gestão do Turismo – UFPR. Professora de Língua Inglesa e Professora
de Graduação da Faculdade Mater Dei – Pato Branco – PR. E-mail:
luscheuer@hotmail.com.
having in mind the offering of high quality
service rendering and assistance to the
tourists. The development of projects that aim
to impel and make potent the tourist market
may result in economic development and jobs.
The globalization process throws down
borders, decreases distances and puts the
people close, so this way is wider the access
to the information, and easy the divulgation
the potentially tourist places all over the world.
Brazil, possessor of beautiful and varied
landscapes, should invest in infrastructure,
improving attractive and preparing the
population better to take care of the public.
Key-words: Tourism; marketing; strategic
planning; globalization; tourist.
1. INTRODUÇÃO
Um dos setores da economia que mais
cresce e pode gerar empregos na prestação de
serviços ao público é o setor hoteleiro. No en-
tanto, há pouco tempo atrás se começou a
investir pesadamente nesta área. Sendo o cli-
ente a razão de ser de qualquer negócio, a
chave do turismo é a fidelização de clientes. E
o segredo do marketing em turismo, confor-
me será demonstrado, consiste em entender o
cliente para melhor atendê-lo. Imprescindível
é o estudo das ferramentas de marketing apli-
cadas ao turismo, tendo em vista preparar o
local e as pessoas que ali residem, para desen-
volver o espírito de hospitalidade, recebendo
os turistas com o máximo de boa vontade,
presteza e simpatia. Assim, este trabalho de
pesquisa busca saber a real importância do
marketing para a indústria hoteleira.
Por que o marketing hoteleiro? Várias
são as razões que justificam a abordagem de
um trabalho de marketing para os meios de
hospedagem. Em primeiro lugar, o marketing
auxilia o hoteleiro a melhor gerir seus negóci-
os. Através dele, o hoteleiro consegue captar
os desejos e necessidades do seu público-alvo,
podendo, dessa forma, melhor adaptar o seu
hotel a tais anseios. Em segundo lugar, o
marketing ajuda o hoteleiro a tomar decisões
17
MARKETING: TURISMO E HOSPITALIDADE
capazes de fazer progredir o seu negócio em
face de uma concorrência cada vez mais acir-
rada. Terceiro, o marketing auxilia o hoteleiro
a melhor captar as transformações que ocor-
rem no seio da sociedade, podendo desta
forma, adequar o hotel a tais mudanças. Quar-
to, o marketing auxilia o hoteleiro a melhor
compreender as particularidades dos produ-
tos oferecidos pelo hotel. Existem ainda mui-
tas outras razões para esse assunto ser explo-
rado, mas foram enumeradas para justificar
a idéia principal deste artigo.
O objetivo geral dessa pesquisa é de-
monstrar a importância do marketing para a
hotelaria e como ele, o marketing, pode auxi-
liar toda o setor hoteleiro na obtenção de
resultados.Um dos objetivos específicos des-
se trabalho centra na idéia de verificar a im-
portância de um plano estratégico de
marketing para a hotelaria. Segundo Morga-
do (2005): “O processo de elaboração de um
plano de marketing é importante para a em-
presa. Para que todos os integrantes venham
a compreender e participar do processo de
maneira cooperativa, criativa e analítica, a es-
tratégia é o ponto convergente de qualquer
plano, pois, é a chave para responder às in-
dagações referentes aos rumos de uma em-
presa ou negócio.”
Enfim, este trabalho de pesquisa se des-
tina a analisar a importância do marketing den-
tro da empresa hoteleira em face da realidade
em que o mundo se encontra na atualidade.
2. MATERIAIS E MÉTODOS
Esse estudo se caracteriza como uma
pesquisa bibliográfica buscando
embasamento nas diversas publicações a res-
peito do assunto para a discussão do tema
proposto (MARCONI, 1999).
Assim, tem-se ao final do trabalho um
artigo de revisão bibliográfica que apresenta
informações e conceitos atuais necessários
para alavancar os negócios no setor da
18 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 17 - 24, jan./dez. 2005
hotelaria, permitindo que os gestores deste
ramo do turismo possam aproveitar ao máxi-
mo as potencialidades oferecidas com o cres-
cimento do setor ao passo em que
3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DO
TURISMO
Percorrer as inúmeras definições técni-
cas de turismo já formuladas, de propostas
individuais como a formulação pioneira do
economista austríaco Hermann Von Schullard,
em 1910, até soluções consensuais como a
da Conferência das Nações Unidas sobre Via-
gens Internacionais e Turismo, realizada em
Roma em 1963, é fazer um verdadeiro tour
de force conceitual, uma extenuante viagem
acadêmica com destino ao lugar turístico no
contexto das atividades e ciências humanas.
Sem pretender tal precisão cientifica,
este trabalho prefere tomar o ponto de parti-
da a palavra turismo “em estado dicionário”,
conforme expressão do professor e
semanticista Hayakama, que revela as seguin-
tes acepções:“[1]Viagem ou excursão feita por
prazer, a locais que despertam interesse”. [2]
O conjunto dos serviços necessário para atra-
ir aqueles que fazem turismo e dispensar-lhe
atendimento por meio de provisão de itine-
rário, guias, acomodações, transporte, etc...”
O turismo é um dos maiores movimen-
tos da história da humanidade e se caracteriza
por sua taxa de crescimento constante. Ele res-
ponde a uma série de necessidades humanas:
de espaço, movimento, bem-estar, expansão e
repouso, longe das tarefas impostas pelo tra-
balho cotidiano ou de rotina. Na atualidade o
turismo não é privilégio de algumas classes.
Trata-se de um movimento “sem classes”, que
graças à política dos pacotes turísticos, “que
proporciona a possibilidade de viajar a quase
todas as pessoas dos países industrializados,
tornando-se, cada vez mais, uma reivindica-
ção e um direito do homem civilizado.”
(Marketing Turístico, 2003, internet).
FACULDADE MATER DEI
É de conhecimento geral que o turismo
faz parte de um setor produtivo, que este
setor faz parte de um mercado, e que este
mercado é muito exigente, pois trabalha com
a satisfação e a realização de sonhos de seres
humanos. Segundo Vaz (1999), “o mercado
turístico é um conjunto de atividades econô-
micas em torno de produtos turísticos, atra-
vés das quais diversos agentes buscam satis-
fazer suas necessidades e obter benefícios”.
Percebeu-se até então que o turismo é
um setor que trabalha com pessoas (indo e
vindo), que faz parte de todo o processo eco-
nômico e que procura trazer na sua essência
algo mais para as pessoas que querem sair
da rotina e vislumbrar experiências diferen-
tes em suas vidas.
3.1. O MERCADO TURÍSTICO –
PECULIARIDADES
O mercado turístico, assim como os de-
mais, operam dentro de um contexto
mercadológico mais amplo, ao qual tecnica-
mente se dá o nome de ambiente de
marketing.
O mercado turístico pode ser represen-
tado de uma forma simplificada, como por
exemplo: há um consumidor (turista) que pro-
cura um produto (localidade para visitar, com
serviços de apoio), resultando daí a demanda
turística (quantidade de pessoas que visita-
rão o local). Sabe-se então que para existir
um mercado turístico, deve-se ter uma oferta
(produto) e uma demanda (público que irá
usufruir deste produto). Mas é importante
ter em mente que o mercado turístico é mui-
to mais abrangente e complexo do que isso.
Ao analisar-se o mercado turístico Cobra
(2001) afirma que “a sociedade de consumo
precisa reciclar hábitos e costumes, antes
centrados no trabalho, para rever o foco no
lazer, dentro e fora do trabalho”. Ocorre que,
além buscar a felicidade, as pessoas querem
usufruí-la, e no centro desse propósito espera-
se que as empresas que habitam o mercado
turístico estejam aptas, não apenas a fornecer
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
SCHEUER, L.
produtos e serviços para satisfazer necessida-
des, mas que sejam capazes de ir além, surpre-
endendo, realizando desejos e fantasias.
3.1.1. ÁREAS DE TURISMO
No estudo mais aprofundado do turis-
mo pode-se perceber muitos segmentos que
são exaustivamente aprofundados pelo setor
turístico. São eles: Hotelaria e Meios de Hos-
pedagem, Lazer e Recreação, Alimentos e Be-
bidas, Agenciamento de Viagens, Planejamen-
to Turístico, Transporte Turístico e Eventos.
Partindo desses sete segmentos, o mer-
cado do turismo ainda pode ser sub-classifi-
cado em quatro grandes segmentos, que são:
“negócios, lazer, cursos e turismo receptivo”
(COBRA, 2001).
Cobra (2001) examina o seguinte:
[1] O mercado de negócios pode ser seg-
mentado em: grandes contas – clientes que com-
pram com freqüência um volume elevado de
viagens; pequenas e médias empresas – que
compram freqüentemente volumes razoáveis de
viagens; e viajantes individuais – que são pes-
soas físicas que viajam muito. Fazem parte des-
te segmento, viagens para eventos como fei-
ras, congressos e viagens de incentivo.
[2] O mercado de lazer é constituído de
pessoas que viajam em família, de estudan-
tes e jovens e “jovens”da terceira idade em
busca de entretenimento, aventura, esportes,
visitas à parques temáticos, viagem de lua-
de-mel, etc.
[3] O mercado de cursos é um segmen-
to significativo constituído de jovens e execu-
tivos que viajam em busca de cursos de idio-
mas, aperfeiçoamentos, pós-graduação, etc,
no país e no exterior.
[4] O mercado de turismo receptivo é
constituído de turismo receptivo doméstico e
no exterior e pode ser realizado para
recepcionar pessoas individualmente ou em
grupos.
Percebe-se que estas são as áreas que
estão mais em destaque atualmente no Brasil
19
MARKETING: TURISMO E HOSPITALIDADE

e no mundo, mas não se pode esquecer que 3.2. PLANEJAMENTO DE

para acontecer tudo isso é necessário que exis- MARKETING PARA O TURISMO
tam meios de hospedagem satisfatórios e essa
O marketing é o mecanismo de articula-
demanda e que eles estejam de acordo com
ção entre a procura e a oferta, de tal forma
as expectativas das pessoas que irão usufruí-
que o mesmo surge quando as pessoas deci-
los. Então, ainda é importante salientar que
dem satisfazer necessidades e desejos pela
sem serviços de apoio o turismo não aconte-
troca. Para Kotler (2000), “normalmente o
ce e sem meios de hospedagem satisfatórios
marketing é visto como uma tarefa de criar,
todo o resto pode ser comprometido.
promover e fornecer bens e serviços a clien-
Sabe-se que o sistema turístico é um sis- tes, sejam pessoas físicas ou jurídicas.”
tema aberto que realiza trocas com o meio
Para Trigueiro (2001), como função em-
que o circunda e, por extensão, é
presarial, o marketing “tem por objetivo criar
interdependente, nunca auto-suficiente. Esta
e manter um forte vínculo entre a organiza-
constatação é muito importante, pois mostra
ção e seu mercado, a fim de delinear oportu-
que ele não pode expandir indefinidamente,
nidades e precaver-se de ameaças, o que re-
o que é bastante diferente de sustentá-lo in-
sulta em produtos ou serviços com as carac-
definidamente. Demonstra também que seu
terísticas adequadas àquele mercado.”
crescimento ocorre em função de uma série
de variáveis, uma das quais é a capacidade Pode-se dizer então, que a finalidade do
de suportar vários subsistemas. marketing consiste em atingir objetivos
organizacionais por meio da satisfação dos
O turismo é um sistema que precisa se
clientes, facilitando o processo de troca e pro-
integrar com vários sistemas e subsistemas
pondo-se a estudar o comportamento do con-
para poder ter êxito, ele, por si só não tem
sumidor e as tendências e inovações do mer-
possibilidade de crescer sem ser
cado, fazendo com que a empresa que utiliza
interdependente. O marketing turístico apa-
suas técnicas possa organizar-se para atender
rece como uma forma de integrar este siste-
aos desejos e necessidades antes, se possí-
ma, pois com que o turismo seja conhecido e
vel, e melhor do que seus concorrentes.
compreendido de forma sistemática.
Planejar é definir um futuro desejado e
Conforme Beni (2000), o marketing tu-
tomar as providências necessárias à sua
rístico “compreende a adaptação sistemática
materialização. Sem planejamento não há
e coordenada da política do turismo, tanto
como visualizar riscos e oportunidades, as-
privadas como do Estado, no plano local, re-
sim como definir as melhores estratégias de
gional, nacional e internacional, visando, por
ação. Para o turismo de uma forma geral, o
um lado, satisfazer as necessidades de deter-
planejamento estratégico é algo essencial, é a
minados grupos de consumidores, e por ou-
partir dele que se terá noção do que deverá
tro lado, e até por conseqüência de todo esse
ser estimulado, melhorado, idealizado, etc.
processo, obter lucro e promover o desenvol-
vimento sócio-econômico de locais potencial- Carvalho e Serafim (1995) elencam as
mente turísticos.” vantagens que consideram essenciais para um
bem cuidado planejamento estratégico, ou
Analisa-se então, que o marketing turís-
seja:
tico depende muito das noções e dos concei-
tos de turismo para existir, e que para que [1] Redução de riscos da incerteza na
haja turismo receptivo e emissivo é necessá- tomada de decisões estratégicas.
rio o entendimento do marketing turístico, [2] A empresa passa a identificar e a usu-
que pode ser e deve ser usado em benefício fruir com maior segurança as oportunidades
do turismo de um modo geral. externas.
20 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 17 - 24, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
[3] Melhor adaptação da empresa ao
processo de mudança contínua do ambiente.
[4] O planejamento estratégico integra-
do faz com que o conhecimento dos objeti-
vos globais e setoriais constitua um fator de
aglutinação de esforços, buscando melhor
integração dos processos organizacionais.
[5] Possibilidade aos gerentes de todos
os níveis ter uma visão da direção certa para
onde a empresa deve ir.
[6] Permite uma melhor seleção de re-
cursos humanos, materiais e financeiros para
as áreas de maiores resultados.
[7] O planejamento estratégico integra-
do pode ser empregado como parâmetro para
a elaboração dos demais planos táticos e
operacionais da empresa.
Assim sendo, percebe-se que para o tu-
rismo e para o marketing de uma forma ge-
ral, o planejamento é algo indispensável para
o controle de ações a serem tomadas. O al-
cance do planejamento estratégico é tão am-
plo que se torna cada vez mais útil e impor-
tante para as organizações. Planejar é ter sen-
so unificado, é se preparar para o inespera-
do, é procurar soluções com antecedência, é
se orientar para as novas situações que pos-
sam surgir, enfim é levantar recursos para a
idealização dos projetos. Planejar tornou-se
tão importante e necessário quanto as ativi-
dades rotineiras, ainda mais nos dias atuais,
com a globalização dos vários setores da eco-
nomia.
3.3. GLOBALIZAÇÃO, TURISMO E
HOSPEDAGEM
O homem é um perpétuo viajante. Mas
as viagens jamais são as mesmas em motiva-
ção e características. As promessas e os pro-
blemas dos tempos atuais promovem mudan-
ças na vida pessoal e social em quase todos
os setores da existência humana. As ativida-
des turísticas também foram alcançadas pe-
los novos ventos. As redes globais de teleco-
municações apresentam ao turista e aos pro-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
SCHEUER, L.
fissionais da área uma imagem complexa e
cambiante do mundo centrada numa temática
relativamente nova, o meio ambiente, as
etnias e outras questões típicas do início des-
te século. A profusa programação sobre tu-
rismo, principalmente nos meios eletrônicos,
cria uma representação globalizada de locais,
culturas e meios de hospedagem e convida a
visitá-los.
Muitas pessoas envolvidas no turismo
já devem ter percebido que a mentalidade
dos novos tempos, como de todas as épocas,
é repleta de modismo, mas também configu-
ra percepções bem alicerçadas. Ainda persis-
tirá por um bom tempo o turista de consu-
mo, que se satisfaz com o lugar comum e
para quem basta a curiosidade simples e um
manual de viagens. Sempre será bem recebi-
do, graças ao incentivo que leva aos negócios
locais. Mas é crescente o número de turistas
que mantêm viva a eterna chama interior do
viajante, que não se contenta com a paisa-
gem de sempre, que anseiam pelo lugar que
os recebe, pelas pessoas e seus estilos. Dei-
xam de lado o manual de viagem, trocam a
curiosidade pelas inquietações pessoais e for-
mam um fundo de experiências. Não devem
ser poucos os profissionais de turismo que
estão alertas para estas mudanças e nelas
percebem uma oportunidade competitiva.
Com tudo isso, vê-se a importância de se es-
tar globalizado, ligado com o mundo, com as
mudanças e com as expectativas dos novos
turistas que estão surgindo.
O turismo é reconhecidamente uma das
atividades mais dinâmica e prósperas do mun-
do neste século, visto que, em decorrência
das novas formas de internacionalização das
relações de consumo, o turismo se
mundializou e ganhou a qualificação de fenô-
meno de massa. Silveira (2005, internet) diz
“que o turismo tornou-se uma atividade im-
portante para a acumulação e reprodução do
capital através de mecanismos específicos,
como exemplo, cabe referencia às redes
transnacionais de hotelaria e de transportes,
21
MARKETING: TURISMO E HOSPITALIDADE
dois poderosos atores globais da economia
internacional.”
Com todas estas mudanças os meios de
hospedagem de uma forma geral também ti-
veram que procurar formas de entrar no pro-
cesso de globalização para continuar agradan-
do e satisfazendo seus clientes. Para o profis-
sional amante dos meios de hospedagem,
estar sempre em busca da perfeição é essen-
cial, quanto mais se estuda, se especializa,
mais tem que buscar. Sabe-se que um hotel é
um somatório de detalhes que se unem diari-
amente para agradar seus clientes na busca
da excelência. Neste contexto de mundo
globalizado e meios de hospedagem, entra e
importância das estratégias de marketing tão
essenciais quanto o fator humano para o bom
andamento do setor.
O futuro é uma realidade presente dos
empresários de sucesso. A medida em que
houver uma mentalidade aberta para as mu-
danças, ali residirá, em grande parte, o su-
cesso dos negócios.Tais empresários são sufi-
cientemente sensíveis e perspicazes para cap-
tar os desejos e necessidades expressas ou
latentes dos mercados com os quais traba-
lham e, por isso, têm condições de projetar
ou direcionar suas decisões, mantendo a
modernidade das suas empresas.
Face ao quadro de mudanças registrado
nestas últimas décadas em praticamente to-
dos os níveis da atividade humana, verificou-
se, como não poderia ser diferente, que a
situação da hotelaria também tem se modifi-
cado consideravelmente. Ou seja, a hotelaria,
na grande maioria dos pólos turísticos, pas-
sou da situação de um mercado vendedor para
a de mercado comprador. Isto significa, se-
gundo Castelli (1994) “que até bem pouco
tempo atrás era possível construir um hotel
sem se preocupar com o segmento de merca-
do a quem era dirigido. Havia uma demanda
maior que a oferta. Vivia-se o momento do
mercado vendedor.”. Embora esta situação
ainda possa ser encontrada em alguns pólos
turísticos que estão ingressando no mercado,
22 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 17 - 24, jan./dez. 2005
constata-se que, em virtude da grande explo-
são do turismo registrada nas últimas déca-
das, a hotelaria vive, o momento de mercado
comprador. Em outras palavras, a oferta já
supera a demanda, e nesta situação, somen-
te o hotel que for construído ou gerido levan-
do em consideração os desejos e necessida-
des da clientela é que terá condições de ser
bem sucedido e, neste caso, o marketing se
constitui um instrumento de vital importân-
cia para o hoteleiro. Através do marketing o
hoteleiro poderá manter o seu hotel sempre
atualizado, isto é, voltado para os objetivos e
necessidades de uma clientela que está em
constante mutação.
3.3.1. HOSPITALIDADE: UMA
VISÃO DO FUTURO
Como bem observa Cobra (2001), “os
desafios competitivos no setor de serviços de
turismo, viagens e hospitalidade são tão gran-
des que as empresas não podem se acomo-
dar, imaginando que a demanda para os ser-
viços se manterá em patamares que viabilizem
o seu negócio.”. Ao contrário do que se pen-
sa, da noite para o dia poderá ocorrer a per-
da da demanda para os serviços de turismo,
posto que, os turistas, cansados da
“mesmice” dos serviços atuais de turismo es-
tão ávidos por novidades.
A fim de buscar novos clientes e reter os
rituais, faz-se necessária uma luta incessante
tendo por base uma tecnologia diferenciada,
tantos em custos competitivos, quanto em
novos e atraentes serviços. Nota-se que o raci-
ocínio estratégico deve ser permanente para a
procura de soluções duradouras que proporci-
onem vantagens competitivas.
Percebe-se então, que os meios de hospe-
dagem de uma forma geral, busca a satisfação
da clientela. Satisfazer o cliente é ajudá-lo resol-
ver seus problemas, a saciar seus desejos e ne-
cessidades. O consumidor quer usufruir satis-
fação do produto adquirido. Quando um clien-
te procura um meio de hospedagem ele imagi-
na algo que irá suprir tudo que ele sonhou.
FACULDADE MATER DEI
A empresa hoteleira, a partir de seus
valores, normas e símbolos, deve
concomitantemente satisfazer plenamente as
expectativas e necessidades de seus consumi-
dores, bem como realizar os seus sonhos. E é
através de um bom planejamento e atendi-
mento de qualidade que ela chegará lá.
É fato que o turismo vem se tornando
um dos setores mais dinâmicos na área de
comercio e serviços. Atualmente se exige, para
trabalhar na área, um vasto conhecimento téc-
nico, além de habilidades individuais para
atender à diversidade de serviços.
Diante do conteúdo exposto, percebe-
se que, o turismo, em si, tem dimensões mui-
to maiores que envolve ainda aspectos cultu-
rais, sociais, ambientais, entre outros.
Medeiros (2003, Internet) entende que, “ape-
nas a partir do momento que o turismo pas-
se a ser encarado como atividade complexa,
plural, integrada, interdependente, sistêmica
e consciente de que não pode ser realizada
com impacto zero, torna-se possível, então,
o desenvolvimento da atividade e a sua
sustentabilidade.”
O futuro do desenvolvimento turístico
como meio de proporcionar lazer, descanso,
divertimento, organizar eventos e negócios,
cultura e uma gama de destinos em que se
pode aplicar, depende, principalmente, da
atuação dos profissionais da área, que deve-
rão assumir o compromisso de planejar cada
atividade e acompanhar sua evolução.
Percebe-se que deve haver um desen-
volvimento harmonioso do turismo, devendo
os profissionais da área superar desafios e
encontrar meios para conseguir encantar a sua
clientela pela excelência nos serviços. Afirma
Medeiros (2003, Internet) que“o perfil do con-
sumidor, no cenário globalizado, é marcado
pela consciência e postura de fazer valer seus
direitos. Nesse contexto, a acirrada
competitividade que se faz presente na con-
juntura mundial contribui para o atendimen-
to das exigências dos consumidores, no que
se refere à qualidade do produto/ serviço e à
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
SCHEUER, LUCIANE
pratica de preços compatíveis. Além disso, a
intensidade e velocidade das mudanças que
ocorrem no mercado desafiam as destinações
a tomar posicionamentos adequados aos no-
vos momentos, de forma a continuar aten-
dendo às expectativas de suas demandas.
A hospitalidade implica no fato de que
os profissionais que trabalham na área preci-
sam estar devidamente capacitados de for-
ma a atender satisfatoriamente aos desejos
dos turistas. O nível de exigência e
competitividade que marca o ambiente pas-
sa a não mais tornar suficiente o atendimen-
to às expectativas, mas sim, a sua superação,
chocando pela excelência dos serviços. Decor-
re daí a necessidade de se investir no compo-
nente humano, enquanto elemento estratégi-
co das organizações.
Em suma o turismo e os meios de hospe-
dagem estão condicionados a uma enorme
gama de variáveis. O turismo é um sistema
que convive com vários outros sistemas. Cada
sistema possui sua própria dinâmica. Isto é,
economia, ecologia, política, etc, possuem suas
leis, princípios que os regem. Por outro lado,
estes sistemas se inter-relacionam e exercem
uns sobre os outros influências mútuas. For-
mam, conjuntamente, o que poder-se-ia deno-
minar macrossistema, onde tudo o que foi dito
anteriormente está inserido. O desequilíbrio
de um sistema prejudica os demais. É preciso
compreender que existe uma dinâmica muito
grande que rege tudo isso, e é a partir dessa
compreensão que se podem estabelecer ten-
dências importantes para o marketing.
Trabalhar com pessoas, com a satisfa-
ção do cliente, com a interação das culturas é
isso e muito mais que um profissional de tu-
rismo tem que saber para ser bom naquilo
que faz. Tem que ser um estrategista, pois é
a partir de pequenas estratégias que as gran-
des decisões são tomadas. O turismo e
marketing, de uma forma geral, dependem
um do outro e de decisões estratégicas para
continuar sobrevivendo de forma digna e
consciente.
23
MARKETING: TURISMO E HOSPITALIDADE
4. CONCLUSÃO
O turismo, sedimentado por uma boa
infra-estrutura e um planejamento estratégi-
co, visando alcançar resultados a longo prazo,
pode constituir excelente fonte alternativa de
riquezas, potencializando o desenvolvimento
econômico do país, otimizando os negócios,
criando atrativos e infra-estrutura sustentável.
Diante da competitividade do mercado
globalizado, que vem oferecendo produtos e
serviços sofisticados para atender à crescente
demanda, o turista torna-se cada vez mais
exigente.
Por meio de atividades turísticas é mo-
vimentado um vasto setor de serviços e pro-
dutos, visto que incrementa a receita do lu-
gar visitado, e o que é melhor, havendo de-
senvolvimento turístico, também se melhora
a qualidade de vida da população. Importan-
te ressaltar que o turismo deve ser um esfor-
ço da comunidade como um todo, de forma
tal que a atitude da comunicação em relação
aos turistas deva ser razoável.
Tendo consciência da importância eco-
nômica do turismo, e do potencial turístico
existente em várias regiões brasileiras, abrin-
do um leque de quantidade de destinos e os
vários grupos de pessoas com interesses di-
ferentes; percebe-se a urgente necessidade de
se desenvolver práticas de gestão nas organi-
zações deste setor para atingir os melhores
resultados possíveis neste contexto. Uma des-
tas áreas da gestão é o marketing, que se
traduz em um campo de atividades que se
desenvolve através de pesquisa, planejamen-
to e estratégias; buscando atender os objeti-
vos dos públicos relacionados e as metas da
própria organização. Enfim, o turismo, assim
como a hotelaria, está crescendo a passos lar-
gos no Brasil e no mundo. O marketing tor-
nou-se uma ferramenta fundamental para o
bom andamento dos grandes empreendimen-
tos turísticos e hoteleiros. Esta pesquisa trouxe
subsídios para que as pessoas que se interes-
24 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 17 - 24, jan./dez. 2005
sam na área de marketing, turismo e hotelaria
e também será de grande importância para
aqueles que estão envolvidos direta ou indi-
retamente com a área, de forma a construir
um corpo teórico que de suporte a esse tipo
de questão.
5. REFERÊNCIAS
BENI, C.M. Análise estrutural do turismo. São Paulo:
Senac, 2000.
CARVALHO, A. V.; SERAFIM, O. C. G. Recursos huma-
nos de administração. São Paulo: Pioneira, 1995, v.2.
CASTELLI, G. Marketing Hoteleiro. 2º ed. Caxias do Sul:
Educs, 1994.
COBRA, M. Marketing de Turismo. São Paulo: Cobra,
2001.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa. 5º ed. São
Paulo: Atlas, 1991.
HAYAKAMA. C. Dicionário. São Paulo: Atlas, 1963.
KOTLHER, P. Administração de marketing. 10º ed. Trad.
Bazán Tecnologia e Lingüística. São Paulo: Prentice Hall,
2000.
RUARO, D. A. Manual de Apresentação de Produção
Acadêmica. Pato Branco: Faculdade Mater Dei, 2004.
TRIGUEIRO, C. M. Marketing e turismo: como plane-
jar, administrar o marketing turístico para uma loca-
lidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
VAZ, G.N. Marketing Turístico: receptivo e emissivo.
São Paulo: Pioneira, 1999.
5.1. REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS
Marketing Turístico. Disponível em: <http://
www.marketing.com.br/>. Acesso em 11 de outubro
de 2003.
MEDEIROS, A. A. Educação, cultura e hospitalidade.
Junho de 2003. Disponível em: <http://
www.revistaturismo.cidadeinternet.com.br/artigos/
hospitalidade.html>. Acesso em 11 de fevereiro de
2006.
MORGADO, R. S. Marketing aplicado ao turismo. Dis-
ponível em: <http:www.fefisa.com.br/article.php/
action=articleview&recid=193>. Acesso em: 10 de
dezembro de 2005.
SILVEIRA, M. A. T. Turismo, integração do território e
globalização: Considerações sobre o mercosul. 10 de
dezembro de 2005. Disponível em: <http://
www.agbcuritiba.hpg2.ig.com.br/revistas/rpg2/
8marcos.htm>. Acesso em
FACULDADE MATER DEI
MARKETING DE
RELACIONAMENTO:
O DIFERENCIAL PARA CRIAR
SUA MARCA.
Ricardo Cesar Oliveira1
Norma Brambilla2
RESUMO
O grande diferencial para o sucesso de uma
empresa é ter um planejamento de marketing
bem definido. O problema é que essa impor-
tante atividade ainda está desconhecida ou
com um conceito confuso. Partindo de tal pre-
ocupação o presente estudo traz uma organi-
zação do conceito geral de marketing e ainda
do papel da administração nessa área. O mun-
do do marketing é muito amplo, e dentre suas
várias abordagens encontra-se o marketing de
relacionamento, a chave para um bom negó-
cio. O bom relacionamento empresarial inter-
no e externo está se tornando cada vez mais
indispensável para aumentar a busca pelo
produto ou serviço prestado. A principal con-
clusão deste estudo concentra-se no fato do
conceito de marketing ser pouco compreen-
dido e como conseqüência a aplicação prática
sofre prejuízos de resultado.
Palavras-chave: Conceito de Marketing; Ad-
ministração; Marketing de Relacionamento.
ABSTRACT
The major differentiation for the success
of a company resides in a well designed
1
Acadêmico do 3o. semestre do curso de Bacharelado em Administração, da
Faculdade Mater Dei. E-mail: faculmaterdei@yahoo.com.br
2
Administradora, professora na Faculdade Mater Dei, mestranda em Engenharia
da Produção na UTFPR – Ponta Grossa-PR. E-mail: norma@pb.cefetpr.br
marketing plan. The problem is that this
important activity is still unknown or its
concept causes some confusion. Having this
as a concern, the following study brings a
review of the general marketing concept and
the task of management in this area. The
marketing world is broad wide and, amongst
its several approaches, one can find the
costumer relationship management, the key
for good businesses. Good business relations
inside and outside the company are becoming
more and more necessary to increase the
client’s interest for products and services. The
main conclusion of this study resides on the
fact that the marketing concept is still not
well comprehended and, as a consequence,
its practical application doesn’t accumulate
the promised benefits.
Key words: Marketing Concept;
Management; Costumer Relationship
Management.
1. INTRODUÇÃO
O mundo passa por uma fase onde al-
guns colocam como ‘Era da Informação’, ou-
tros como ‘Era do Cliente’ outros ainda como
‘Era do Ser’ em contraste com a era do ‘Ter’
abordada pela área de Recursos Humanos há
algum tempo atrás. O que pode ser definido
a partir dessas nomenclaturas desta época é
que a constante mudança não tem mais fim e
quanto mais se demora em aceita-la mais di-
fícil será a permanência no mercado de tra-
balho.
O marketing é uma das mudanças ne-
cessárias para quem ainda não o adotou. O
marketing esteve em nossas vidas desde que
nascemos e, ainda hoje, com tanta busca por
conhecimento, passa despercebido e muitas
vezes ignorado pelas empresas. O processo
mercadológico, para levar o nome de
marketing, deve ter início, meio e não ter fim.
A visão tradicional do conceito marketing
como sendo a propaganda do produto ou
serviço é comumente ouvida nos mais diver-
sos setores da sociedade, como forma de con-
25
MARKETING DE RELACIONAMENTO:
O DIFERENCIAL PARA CRIAR SUA MARCA
fusão sobre o conceito original da palavra. A
propaganda e a publicidade estão entre os
inúmeros elementos trabalhados pelo com-
posto de marketing, mas marketing não é só
propaganda, pois envolve uma série de ou-
tros fatores mercadológicos que não podem
ser desconsiderados pelas empresas ao
comercializarem produtos e serviços.
A evolução na definição de marketing
andou junto com as inovações do mercado
global. Uma das áreas inseridas no marketing,
a de relacionamento, traz uma apaixonante
abordagem para a união de tecnologia, capi-
tal humano da empresa e capital humano de
terceiros para a conquista de novos consumi-
dores. Acredita-se que o momento é promis-
sor para aqueles que, ao invés de imitar um
concorrente ou melhorar um produto, deixam
de lado a acomodação e buscam criar novas
necessidades em novos produtos. O
marketing de relacionamento trabalha justa-
mente nesse contexto. O ramo que se traba-
lha e o ramo do concorrente é o mesmo, mas
a marca que o produto passa ao público alvo,
target, precisa ser diferente e atrativa.
Estando inserido no ensino superior a
busca por todo e qualquer conhecimento é
válido. No presente caso a inquietação é por
centralizar a atenção em áreas administrati-
vas, reorganizar conceitos e buscar novas in-
formações na área de marketing e seus ele-
mentos, de modos que se permite clarificar a
idéia em torno do assunto.
2. MATERIAIS E MÉTODOS
A pesquisa é exploratória quanto aos
seus objetivos onde, segundo SANTOS (2002,
p. 26), “explorar é tipicamente a primeira
aproximação de um tema e visa criar maior
familiaridade em relação a um fato ou fenô-
meno. Quase sempre busca-se essa familiari-
dade pela prospecção de materiais que pos-
sam informar ao pesquisador a real impor-
tância do problema, o estágio em que se en-
26 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 25 - 31, jan./dez. 2005
contram as informações já disponíveis a res-
peito do assunto, e até mesmo, revelar ao
pesquisador novas fontes de informação”.
Como forma de coleta de dados este
estudo classifica-se como bibliográfico que,
segundo RUARO (2005, p.13), compõem-se
do “conjunto de materiais escritos /gravados,
mecânica ou eletronicamente, que contém in-
formações já elaboradas por outros auto-
res...”. Com base nesse relato o presente ar-
tigo classifica-se como uma pesquisa biblio-
gráfica e exploratória.
3. O QUE É MARKETING
Nos últimos anos, o marketing tem des-
pertado um interesse muito grande nas orga-
nizações de bens ou serviços e até mesmo
naquelas que não visam lucro como ONGs,
instituições culturais, governamentais etc. Esse
interesse também é crescente nos jovens que
buscam ferramentas para garantir seu espa-
ço no mundo dos negócios e encontram no
marketing um caminho não fácil, mas eficaz.
Contudo, o aumento da busca pelo
marketing não garantiu que ele se tornasse uma
atividade conhecida e de conceito definido.
Muitas pessoas, inclusive do meio acadêmico
administrativo, delimitado a iniciantes, não têm
uma posição firme quanto à idéia de marketing
e quando questionados logo usam o termo
publicidade para defini-lo. Todavia, publicida-
de, propaganda e vendas são apenas três das
inúmeras e importantes ferramentas usadas
pelo marketing e que só são possíveis quando
a empresa tem seu produto pronto para
comercializar. O marketing tem início quando
a empresa precisa criar um novo produto.
Muito objetivo foi McKENNA (1992, p. 6) ao
afirmar que “o marketing não é uma nova cam-
panha de publicidade ou a promoção desse
mês”. Marketing é uma atividade contínua,
sem intervalos e muito bem elaborada.
O conceito geralmente distorcido pode
ter sido herdado do antigo modelo de
FACULDADE MATER DEI
marketing como nos lembra McKENNA (1992,
p. 7): “a tarefa do marketing era usar a publi-
cidade para divulgar a mensagem ao cliente
em uma comunicação unilateral” Talvez o con-
ceito de publicidade, propaganda e venda que
o público em geral costuma definir para
marketing, seja devido ao que apenas as pes-
soas podem ver antes da compra ou troca, o
que as atrai. Mas então afinal o que está nos
bastidores? Qual o conceito de marketing?
A idéia de marketing evoluiu, e muito,
desde seu início. A definição em 1960 pela
AMA (American Marketing Association3 ) co-
loca marketing como sendo “o desempenho
das atividades de negócios que dirigem o flu-
xo de bens e serviços do produtor ao consu-
midor ou utilizador” (COBRA, 1997, p. 23),
que dá a idéia de que marketing é o conjunto
de estágios pelo qual o produto passa até
chegar ao consumidor, mas que não explica
sua real natureza.
O conceito foi evoluindo com o passar
do tempo e uma definição de Robert Haas
datada de 1978 que trás uma visão mais am-
pla. Nesta definição, marketing “é o processo
de descoberta e interpretação das necessida-
des e desejos do consumidor para as
especificações de produto e serviço, criar a
demanda para esses produtos e serviços e
continuar a expandir essa demanda” (COBRA,
1997, p. 27). Na mesma linha de pensamen-
to Philip Kotler em 1997 também trata da
satisfação da necessidade do cliente quando
diz que marketing “é o processo de planeja-
mento e execução desde a concepção, preço
e promoção e distribuição de idéias bens e
serviços para criar trocas que satisfaçam os
objetivos de pessoas e de organizações”
(KOTLER, 1997, p. 37) conduzindo assim o
conceito para um parâmetro mais objetivo
quanto à sua natureza. Ele , KOTLER, tam-
bém aborda que
o conceito de marketing assume que a chave
para atingir as metas organizacionais consis-
te em ser mais eficaz que os concorrentes para
3
Do inglês: Associação Americana de Mercadologia
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
OLIVEIRA, R. C.; BRAMBILLA, N.
integrar as atividades de marketing, satisfa-
zendo assim, as necessidades e desejos dos
mercados alvos (KOTLER, 1997, p. 37).
O que os autores recentes mais ressal-
tam é a criação da satisfação, da necessidade
e procura do cliente pelo seu produto ou ser-
viço. O consumidor muitas vezes não sabe
do quê gosta, por exemplo, de cores mais
fortes nos ponteiros do relógio de pulso para
não forçar a visão, ou também de alguns bo-
tões a mais no controle remoto de sua televi-
são para acessar a internet e sua conta bancá-
ria enquanto espera o intervalo do jogo. Bas-
ta apenas alguém criar e disponibilizar novas
tecnologias e facilidades no produto para cha-
mar a atenção do público atraindo-o para a
compra.
O marketing até aqui tratado foi descri-
to como um elemento, mas como lembra
COBRA (1997), sua composição traz muitos
fatores que abrangem áreas diversas como:
horário de atendimento, preço, qualidade,
quantidade, estudo de mercado, comunica-
ção mercadológica, administração de venda,
processos de atendimento, propaganda, pon-
to de venda, bom relacionamento com o cli-
ente e fornecedor e muitas outras áreas que
devem estar integradas de forma coesa para
que se obtenha o melhor produto final. To-
das os aplicativos contidos na atividade são
chamados de “composto de marketing” ou
“Marketing Mix Ampliado”.
COBRA (1997) descreve o composto en-
volvendo três sistemas integrados dos elemen-
tos do marketing, são eles: os 4 Ps, os 4 As e
os 4 Cs. Em uma sucinta análise em cada um
temos:
Os 4 Ps de McCarthy (apud COBRA 1997)
são:
• Produto: um produto é dito certo ao con-
sumidor quando atrai o consumidor por ter
qualidade e padronização, modelos e tama-
nhos desejados e ainda apresentação física
atrativa.
• Ponto: a escolha do ponto para o produto
ou serviço relaciona-se com o canal de distri-
buição como atacado, varejo e distribuidor e
27
MARKETING DE RELACIONAMENTO:
O DIFERENCIAL PARA CRIAR SUA MARCA
também quanto ao transporte e a armaze-
nagem.
• Preço: Além de ser certo, estar no ponto
certo deve ter o preço certo. O preço pode
ser considerado: posto na fábrica; posto no
cliente; atacadista, varejista ou distribuidor;
líquido com desconto ou bruto sem descon-
to; desconto por quantidade; por condição
de pagamento etc.
• Promoção: compreende a publicidade, as
relações públicas, a promoção de vendas, a
venda pessoal e o merchandising. Deve co-
municar o produto ou serviço ao mercado.
Os 4 As de RICHERS (apud COBRA 1997):
• Análise: Identifica as forças vigentes no mer-
cado e suas interações com a empresa.
• Adaptação: é o processo da adequação das
linhas de produtos ou serviços da empresa
ao meio através da análise.
• Ativação: É a distribuição, a logística (arma-
zenagem e entrega de produto), a venda
pessoal (esforço para efetuar a transferência
de posse do bem ou serviço) e o composto
de comunicação (relações públicas, promo-
ção etc.)
• Avaliação: Controle dos resultados do es-
forço de marketing, isoladamente e em con-
junto.
Os 4 Cs de LAUTERBORN (apud COBRA
(1997):
• Consumidor: Centro das atenções em
Marketing
• Custo: Ênfase ao preço para o consumidor
que atende a necessidade e a procura.
• Comunicação: Comunicar os benefícios do
produto ou serviço para o público alvo.
• Conveniência: Despertar interesse nas faci-
lidades de compra e de entrega além de uma
variada gama de serviços.
Alguns autores colocam mais do que 4
Ps, acrescentando dentre eles o P de Pessoas.
Na visão de LAS CASAS (1997) as pessoas já
estão inseridas em todos os outros.
Percebe-se então que o marketing não é
apenas a propaganda, que chamamos de
‘alma do negócio’, mas é um conjunto de pe-
quenos elementos que devem ser levados em
consideração para instigar, agradar o cliente
além de despertar e dirimir as necessidades
28 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 25 - 31, jan./dez. 2005
do consumidor levando-o a adquirir o produ-
to ou serviço tanto por transação monetária
ou permuta.
3.1. A ADMINSTRAÇÃO DE
MARKETING
A idéia de marketing descrita até aqui
desperta uma certa avaliação de como essa
tarefa está sendo desenvolvida nas organiza-
ções que se conhece ou se trabalha.
Muitos administradores iniciam o
marketing no fim do produto, ou seja, ape-
nas na sua venda. Essa prática caracteriza a
falta de informação e formação por parte da
equipe responsável. Diante destas situações
GUMMESSON (apud KOTLER, 1998 p. 33) afir-
ma que tais profissionais, “na melhor das hi-
póteses são praticantes de marketing em tem-
po parcial”.
Os profissionais de marketing tomam
inúmeras decisões, desde decisões fundamen-
tais como quanto gastar em novas tecnologias,
até decisões de menor importância, como tex-
tos e a cor de uma nova embalagem.
O administrador de marketing além de
possuir alto grau de conhecimento na área
deve estar constantemente atento a todo o
cenário que envolve seu produto ou serviço
para poder tomar decisões objetivas, adequa-
das e rápidas. Essas decisões podem ser in-
fluenciadas e ameaçadas por forças que com-
põem o macroambiente da empresa. O
macroambiente possui fatores não controlá-
veis como cotação do dólar, crescimento de
outros países no ramo em que se atua, cres-
centes conflitos étnicos e religiosos em alguns
países e regiões, crescimento de marcas glo-
bais de diversos produtos atrativos.
LAS CASAS (1997) define então que a ati-
vidade de um administrador de marketing é
buscar informações em seu ambiente e, à luz
dessas informações, adaptar o programa de
composto de marketing para a satisfação dos
desejos e necessidades dos consumidores vi-
sados. Essas funções devem ser exercidas pelo
administrador que também exerce as outras
FACULDADE MATER DEI
funções administrativas de organizar e contro-
lar, executar, além de planejar; o autor ainda
complementa na seqüência que as funções
administrativas de forma sucinta são: “Esta-
belecer os objetivos da organização; escolher
e estudar o mercado selecionado e verificar as
condições de atendê-lo; desenvolver o com-
posto mercadológico (produto, preço, distri-
buição e promoção); implementar o plano; con-
trolar o plano para verificar se está alcançando
seus objetivos.” (LAS CASAS 1997, p. 35)
Um das áreas do marketing empresarial
que o administrador deve levar muito em con-
ta é o relacionamento tanto na empresa quan-
to com as organizações que o cercam, pois “as
relações são a chave” (McKENNA, 1992, p. 5).
3.2. O MARKETING
RELACIONAMENTO
Depois de implantar a alta tecnologia nas
organizações, o fator do capital humano co-
meçou a ganhar destaque no olhar adminis-
trativo. BARROS (2004, p. 12) relata que “As
organizações atuais associam o sucesso como
resultado de tecnologia, informação e um for-
te componente humano”.
O diferencial no produto ou no serviço
não pode ser apenas a marca propriamente
dita ou o nome da empresa, mas sim aquilo
que só essa empresa oferece para o consumi-
dor. A marca é a referência que o consumidor
tem sobre o produto ou serviço. Dentre os
atrativos para o cliente podemos destacar a
equipe de vendas, atendimento ao telefone
com qualidade na informação, entrega em
domicílio como serviço gratuito, etc.
Um ponto que as organizações têm de-
senvolvido muito para não serem apenas mais
uma no mercado é o relacionamento dos co-
laboradores internamente e externamente. O
bom relacionamento entre os funcionários in-
flui positivamente no desempenho de suas
tarefas. Criar uma relação bem sucedida com
o cliente é sinônimo de ser uma ‘dor de cabe-
ça’ para o concorrente. McKENNA (1992, p.
5) coloca o relacionamento como fator decisi-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
OLIVEIRA, R. C.; BRAMBILLA, N.
vo quando diz que “as relações são a chave,
a base da escolha do cliente e da adaptação
da empresa”. Segundo ele, é o consumidor
quem avalia os produtos e serviços de uma
empresa de acordo com o potencial do pro-
duto ou serviço de outras empresas. A con-
corrência faz o giro da necessidade.
O relacionamento entre os colaborado-
res da organização caminha intimamente com
o desempenho da função dos mesmos. A
motivação sempre deve ser trabalhada, os
conflitos devem ser neutralizados e transfor-
mados em novas idéias e mudanças, a comu-
nicação entre todos tem de ser no mesmo
nível. O colaborador precisa sentir-se valori-
zado.
O marketing de relacionamento, até mais
DE
que as outras áreas de marketing, deve ser
exercido por todos na empresa. Além dos fun-
cionários é importante que todos que
interagem com a empresa, como fornecedo-
res, prestadoras de serviços e revendedores,
também estejam bem relacionados tanto com
a empresa como com outros mercados. Eles
podem ser chamados de capital humano de
terceiros.
McKENNA (1992) enfatiza que o
posicionamento do produto no mercado com-
petitivo deve ser feito preferivelmente com
análises na qualidade e tecnologia e logo, tam-
bém é necessário avaliar os participantes da
infraestrutura do setor: distribuidores,
revendedores, fornecedores, etc. O marketing
não assume mais o papel de ludibriar o con-
sumidor ao final da produção. Portanto, a
qualidade de todos os envolvidos também
faz parte dos fatores analisados. Todas as or-
ganizações envolvidas no processo devem
defender, repassar, transmitir o produto ou
serviço da mesma maneira, ou melhor, do que
a publicidade.
Esse posicionamento dinâmico conecta
toda a empresa com o mercado além de in-
fluenciar na motivação do funcionário, que
por estar trabalhando para uma empresa bem
posicionada, com a imagem reconhecida, pas-
29
MARKETING DE RELACIONAMENTO:
O DIFERENCIAL PARA CRIAR SUA MARCA
sa a se dedicar mais.
Ainda é recomendado por McKENNA
(1992) que seja trabalhado intimamente com
as pessoas que influenciam na infra-estrutu-
ra, pois acredita que 10% das pessoas de um
setor influenciam os outros 90%. Nesse con-
texto KOTLER (1998) enfatiza também o tra-
balho mais completo com os clientes-chave,
clientes fiéis, aqueles que são importantes na
influência de novos clientes. Os vendedores
que trabalham com os clientes-chave devem
dar atenção a eles tanto na empresa como
em visitas e em outras ocasiões.
O marketing segundo McKENNA (1992)
envolve o desenvolvimento de relações crian-
do um ciclo entre bom posicionamento e boa
relação com parceiros fortes.
O capital humano de terceiros, já cita-
do, influencia e muito no destino do produto
ou serviço. Por exemplo, se sua empresa pres-
tou mal um serviço para outra, a empresa
prejudicada possivelmente não aceitará mais
sua parceria e ainda transmitirá a falha a ou-
tras empresas que certamente não procura-
rão pelo seu serviço. Com a falha se inicia
uma corrente de más referências sobre seu
serviço e a má relação com a outra empresa
causará efeito negativo, criando desconfiança
em possíveis novos clientes.
Com um produto bem posicionado não
se pode ficar esperando que seja sempre as-
sim. O mercado muda do dia para a noite
nos dias de hoje. Estar sempre na frente dos
concorrentes é mais do que melhorar o pro-
duto é também “acertar onde eles [os con-
correntes] não estão” como cita McKENNA
(1992, p.69) se referindo a uma frase dos jo-
gadores de beisebol. Enfim, deve-se encon-
trar áreas inexploradas do mercado.
Para encontrar clientes novos é preciso
pesquisa e propaganda de boca. Fazer bom
uso de reuniões, conferências, eventos, para
atingir mais consumidores é muito importan-
te. Mais importante ainda é que a mensagem
da empresa não seja transmitida de forma
30 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 25 - 31, jan./dez. 2005
errada ou com ruído, pois o efeito poderá ser
reverso.
McKENNA (1992, p. 123) ressalta a im-
portância do bom relacionamento quando
afirma que
As administrações têm que começar a pensar
em como criar experiências de relações posi-
tivas com seus clientes, vendedores, fornece-
dores e distribuidores, demonstradores, tele-
fonistas, pessoal de serviços e suporte, con-
sultores externos – e todos os outros que têm
contato com o cliente – são meios de comu-
nicação.
Todos os contatos e informações obti-
dos enriquecem na diversidade de idéias para
melhorias em todas as organizações relacio-
nadas, e o contato direto com elas fora do
ambiente de trabalho também é válido. Nas
comemorações de aniversário de uma empre-
sa, por exemplo, a presença dos colaborado-
res das outras empresas envolvidas é muito
importante, pois esse contato mostra que eles
também são valorizados.
Um dos recursos muito utilizados hoje
em dia para brindar parceiros comerciais e
até clientes é a confecção de objetos que con-
tenham o nome ou a marca da empresa e
ainda telefone e endereço, como canetas, por-
ta canetas, calendários, copos, chaveiros, bo-
nés, etc. Esses objetos fazem lembrar da em-
presa de alguma forma, e quando distribuí-
dos nas organizações que se está vinculado
será provavelmente a primeira opção a ser
buscada.
Além dos objetos que expõem a empre-
sa, seria interessante que o produto além de
ser acompanhado por um manual ou cartilha,
dependendo do ramo, fosse entregue tam-
bém algum tipo de suporte para que os ven-
dedores tenham mais contato com o produto
ou serviço e repassem 100% das informações
sobre ele. No caso de prestação de serviço
como, por exemplo, jardinagem, depois do
serviço prestado e, lógico com qualidade, é
válido deixar folhetos com as características e
opções que se trabalha para distribuição ao
público que passa pela empresa cliente.
FACULDADE MATER DEI OLIVEIRA, R. C.; BRAMBILLA, N.

Todo e qualquer tipo de bom relaciona- 5. REFERÊNCIAS

mento no mundo dos negócios traz algum
retorno. São pequenos detalhes que fazem
do bom relacionamento o diferencial na mar-
ca que o consumidor vê no produto.
4. CONCLUSÕES
O conceito geral de marketing, relatado
pelos grandes pesquisadores, é inúmeras vezes
mais amplo que a abordagem tradicional. Per-
cebe-se o quanto o marketing e o estudo sobre
ele são de suma importância para um futuro
promissor. Claramente não se pode abranger
toda a concepção dessa atividade em tão pou-
co tempo e espaço, contudo, pensa-se que a
reconstrução da definição dessa área adminis-
trativa tenha sido alcançada com êxito.
BARROS, C. F. de. O papel das pessoas nas organiza-
ções. In: Revista de Administração Mater Dei. V.1, N.1,
p.11-14, jan./dez. 2004. Faculdade Mater Dei: Pato Bran-
co-PR, 2004.
COBRA, M. H. N. Marketing básico. 4ª.ed. São Paulo:
Atlas, 1997
KOTLER P. Administração de marketing: análise, pla-
nejamento, implementação e controle. 5ª ed. São Pau-
lo: Prentice Hall, 1998.
LAS CASAS. Marketing: conceito, exercícios, casos.
4ª.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
McKENNA, R. Marketing de Relacionamento: estraté-
gias bem sucedidas para a era do cliente. 19ª. Ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1992.
RUARO, D. A. Manual de apresentação de produção
acadêmica: pesquisa, textos acadêmicos, apresentação
de trabalhos. 2a ed. Pato Branco: Faculdade Mater Dei,
2004.

O administrador deve ficar atento para to-

dos os detalhes que engloba sua empresa e to-
mar decisões junto à equipe de marketing. Pode
haver um cargo definido para essa área, mas no
geral, quem pratica o marketing são todos os
colaboradores, e muitos nem sabem disso.
Dentro de marketing é encontrado o
marketing de relacionamento que, ainda mais
desconhecido e desviado de seu conceito do
que o marketing, passa a ser uma nova for-
ma de criar a necessidade de compra no con-
sumidor levando-o à fidelidade para com a
marca da empresa. Avançando ainda mais
nesse contexto encontra-se o capital humano
de terceiros, mais uma arma contra a perda
do espaço no mundo empresarial. Investir em
bom relacionamento com colaboradores de
outras empresas traz um retorno mútuo e
satisfatório para ambas as partes.
A procura pelo marketing abrangendo a
organização como um todo ainda é muito
pequena e, talvez por isso, sua definição en-
tre empresários e comerciantes esteja limita-
da à publicidade e propaganda. Entretanto,
a informação obtida irá ajudar em futuras
decisões e escolhas nas áreas tanto acadêmi-
cas quanto profissionais.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005 31
32
FACULDADE MATER DEI

de, através do governo e da iniciativa privada

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: O
CASO DA INOVAÇÃO EM UMA
BALANÇA DE PRECISÃO
DESENVOLVIDA E PATENTEADA
POR ACADÊMICOS DO CURSO
DE ELETRÔNICA DA UTFPR
CAMPUS SUDOESTE ATRAVÉS
DO APOIO DA INCUBADORA
GÊNESIS.
Norma Brambilla1
Vânia Lionço2
Antônio Carlos de Francisco3
Dálcio Roberto dos Reis4
RESUMO
Este estudo realiza a análise do processo de-
senvolvido para o patenteamento de uma
balança de precisão, realizado na incubadora
de Pato Branco – PR, por acadêmicos do cur-
so de Tecnologia em Automação Industrial.
Para a coleta das informações, realizou-se vi-
sita às instalações da empresa em estudo e
entrevista com os acadêmicos que empreen-
deram a inovação e trabalharam na elabora-
ção e comercialização do produto. Os resul-
tados observados em relação a este estudo
de caso demonstram que o conhecimento téc-
nico é um elemento importante para a socie-
dade ampliar sua gama de produtos e servi-
ços que proporcionam bem estar e qualidade
de vida, destacando que o apoio da socieda-
1
Administradora, professora na Faculdade Mater Dei, mestranda em Engenharia
da Produção na UTFPR – Ponta Grossa-PR. E-mail: norma@pb.cefetpr.br
2
Administradora, professora do curso de administração da UFT PR Campus
Sudoeste Unidade Pato Branco e Doutoranda pela UFPel – vannia@pb.cefetpr.br
3
Professor do Curso de Mestrado em Engenharia da Produção da UFT PR –
Unidade de Ponta Grossa PR.
4
(Professor do Curso de Mestrado em Engenharia da Produção da UFT PR –
Unidade de Ponta Grossa PR)
são elementos positivos para a concretização
destes resultados.
Palavras-chave: Inovação; Tecnologia em
Automação; Patente.
ABSTRACT
This study analyzes the process that was
developed to patent a precision weighing
scale, a project that was held by students of
the Industrial Automation Technology Course
in the Genesis Incubatory Program in the city
of Pato Branco – Paraná. To gather the
information the study demanded visits to the
researched organization and interviews with
the students that entrepreneured the
innovation and labored on the product
conception and selling. The results observed
in relation to this case demonstrate that the
technical knowledge is an important element
that can be used by the society to increase its
variety of products and services, which provide
welfare and quality of life. Another remark is
the support given by the society through its
government and private sector, which work
as positive elements to concretize these results.
Key words: Innovation; Automation
Technology; Patent.
1. INTRODUÇÃO
A competitividade entre empresas e na-
ções marca as relações políticas e comerciais
da sociedade moderna. Com as disputas por
clientes e mercados buscam-se, cada vez mais,
métodos que contribuam para o sucesso das
estratégias de conquista dos resultados pla-
nejados.
Analisar o contexto em que ocorrem as
inovações nesta realidade mercadológica, tor-
na-se um instrumento interessante de com-
preensão dos mecanismos que levam a resul-
tados positivos. Buscar identificar eficácia de
estratégias e resultados utilizados para a ge-
ração de inovação em produtos e processos é

33
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: O CASO DA INOVAÇÃO EM UMA BALANÇA DE PRECISÃO DESENVOLVIDA E PATENTEADA
POR ACADÊMICOS DO CURSO DE ELETRÔNICA DA UTFPR - CAMPUS SUDOESTE ATRAVÉS DO APOIO DA INCUBADORA
GÊNESIS.
um meio importante para aprimoramento, não
somente de profissionais ligados à iniciativa
privada como, também, aos que atuam em
setores públicos e instituições de ensino e
pesquisa, proporcionando interação e troca
de experiências.
2. MATERIAIS E MÉTODOS
O objetivo deste estudo é avaliar o pro-
cesso de criação, patenteamento e
comercialização de uma inovação em uma
balança de precisão, desenvolvida por acadê-
micos do Curso Superior em Tecnologia de
Automação de Processos Industriais da Uni-
versidade Federal Tecnológica do Paraná, no
Campus Sudoeste, Unidade de Pato Branco,
com incentivo e apoio da Incubadora Gênesis
de Pato Branco-PR.
Os pesquisadores realizaram um estu-
do de caso, onde visitaram a empresa, anali-
saram a inovação aplicada ao produto, como
ocorreu o surgimento da idéia e o seu desen-
volvimento e o processo de patente junto ao
INPI (Instituto Nacional de Propriedade Indus-
trial), bem como a forma de aplicação e
comercialização do produto.
3. RESULTADOS E DISCUSSÕES
3.1. CONHECIMENTO, TECNOLOGIAS
E SUAS APLICAÇÕES.
Com o avanço das evoluções e invenções
desenvolvidas pelo ser humano para o atendi-
mento de suas necessidades surgem também
novos métodos para análise e avaliação dos
processos de desenvolvimento, bem como da
aplicação destes para incremento produtivo e
benefício da qualidade de vida das pessoas.
Os cursos técnicos, de engenharia, de
tecnologia e os demais que buscam constan-
temente analisar processos e produtos com o
intuito de aperfeiçoamento, inovações e in-
34 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 33 - 37, jan./dez. 2005
venções têm proporcionado avanços signifi-
cativos nas mais diferentes áreas de conheci-
mento e aplicação. Para Reis (2005, p. 02) “o
bem estar dos indivíduos, organizações e pa-
íses assenta crescentemente na criação, difu-
são e utilização de conhecimento”. Pode-se
perceber que as instituições de ensino, orga-
nizações e sociedade como um todo, buscam
constantemente criar e aperfeiçoar os proces-
sos e produtos.
No contexto social moderno, surgem téc-
nicas e conceitos que visam a análise e inter-
pretação dos métodos de criação e inovação,
e aplicação do conhecimento, porém, fica di-
fícil e ainda confuso estabelecer conceitos e
definições unânimes para esta área. Segundo
Terra (2001, p. 19),
“é relativamente difícil se estabelecer os limi-
tes para a forma como os termos conheci-
mento, competência, aprendizado e habili-
dade, criatividade, capital intelectual, capital
humano, tecnologia, capacidade inovadora,
ativos intangíveis e inteligência empresarial,
entre outros são empregados no dia-a-dia das
empresas e na literatura gerencial”.
Muitos estudiosos e autores buscam
maneiras de compreender e explicar como
ocorrem os processos relacionados ao apren-
dizado, à criatividade e à aquisição de conhe-
cimento, podem ser destacados alguns deles
citados por Terra (2001, p. 62):
Carl Jung - as mentes criativas brincam com
objetos que amam;
A. Shapero - pesquisas mostram que o mo-
mento ‘criativo’ consciente acontece somen-
te após uma preparação intensiva e um perí-
odo de incubação subconsciente;
G. F. Kneller - para que a criação ocorra, a
pessoa criativa há antes de ser frustrada e
perturbada por um problema ou uma situa-
ção que ela não pode manobrar. O cientista,
por exemplo, tem de ser mentalmente dila-
cerado por fatos que ele não consegue ex-
primir pelas convenções artísticas a que está
acostumado. A pessoa criativa regride pois a
uma região menos consciente, menos dife-
renciada de sua mente, na qual possa gerar-
se a solução de seu problema;
M. Polanyi - Sabemos mais do que nos damos
conta.
FACULDADE MATER DEI
Dentro do processo de aprendizado e
aquisição do conhecimento, o que se pode
perceber são os resultados práticos da
interação e troca de experiências entre profis-
sionais que no dia-a-dia interagem e desen-
volvem produtos e processos, contribuindo
em termos de evolução e bem estar.
Os diversos países lutam através dos
governos e da sociedade organizada, alme-
jando ampliar sua economia e participação no
mercado mundial com a busca de inovações,
sendo que Gibbons (citado por REIS, 2004,
p. 02) destaca que “o processo de inovação
por intermédio do conhecimento é visto como
um recurso-chave e uma fonte de vantagem
competitiva entre empresas em um ambiente
crescentemente competitivo”.
As empresas se preparam para esta
competitividade e constantemente avaliam
métodos e técnicas para manter suas posi-
ções de mercado ou ampliar esta participa-
ção; os países que aplicam as mesmas estra-
tégias empresariais podem conseguir resulta-
dos significativos para seu desenvolvimento.
O conceito para a formulação de uma estra-
tégia é definida por Porter (1986, p.15) o qual
afirma que “o desenvolvimento de uma es-
tratégia competitiva é, em essência, o desen-
volvimento de uma fórmula ampla para o
modo como uma empresa irá competir, quais
deveriam ser suas metas e quais as políticas
necessárias para levar-se a cabo estas metas.”
Observa-se que as condições estruturais
das políticas governamentais dos países, se-
guindo os princípios de formulação estratégi-
ca das empresas, tem condições de definir
objetivos e metas e desenvolver ações que
contribuam para o atendimento dos objeti-
vos estipulados, dentre as ações podem ser
destacas os investimentos nas condições es-
truturais e, principalmente, no desenvolvimen-
to e capacitação de trabalhadores tendo como
requisito básico a formação educacional.
Segundo Teixeira (citado por REIS, 2004,
p. 40) “as nações investem em ciência
objetivando a expansão do conhecimento hu-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
N. BRANBILLA; V. LIONÇO; A.C. DE FRANCISCO; D.R. DOS REIS.
mano, o aprimoramento do seu corpo de téc-
nicos e cientistas e, em longo prazo, a possí-
vel exploração de novos princípios, proprie-
dades, materiais etc.”, as nações que consci-
entemente traçarem estratégias para criarem
condições favoráveis ao seu desenvolvimen-
to, possibilitarão o surgimento de pessoas
qualificadas para a criação de produtos e pro-
cessos aplicáveis em seu contexto e em ou-
tros países, gerando com isto competitividade
e desenvolvimento. Ainda o mesmo autor
destaca que estes investimentos visam me-
lhorar o parque industrial com a conseqüente
elevação da qualidade dos produtos, melho-
rando o desempenho competitivo deste país
e que, aliado a isto, terá maior prestígio em
termos políticos, econômicos e militares no
âmbito internacional.
Percebe-se que os países que mais ne-
cessitam se desenvolver, ampliando as condi-
ções favoráveis ao bem estar da vida de seu
povo e participação econômica no comércio
global, são os que apresentam maiores difi-
culdades para concretizar esta expectativa.
Deve-se alertar, principalmente, para a neces-
sidade de incentivo educacional e estrutural
que possibilite maior incremento na produ-
ção do país.
3.2. O PRODUTO, A EMPRESA E A
INOVAÇÃO.
Os empreendedores que planejaram a
empresa e o produto deram à empresa o
nome: ‘Inobram Automações’, procurando
caracterizá-la como voltada para as novas
tecnologias e também como inovadora, que
aplica soluções à realidade do mercado. Se-
gundo os jovens estudantes entrevistados, o
nome da empresa tem demonstrado boa acei-
tação por parte dos clientes, fornecedores e
sociedade, caracterizando-se como elemento
favorável à inserção mercadológica da mesma.
Figura 1 Logomarca da empresa Figura 2: Logomarca do produto
Fonte: dados da pesquisa, 2006.
35
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: O CASO DA INOVAÇÃO EM UMA BALANÇA DE PRECISÃO DESENVOLVIDA E PATENTEADA
POR ACADÊMICOS DO CURSO DE ELETRÔNICA DA UTFPR - CAMPUS SUDOESTE ATRAVÉS DO APOIO DA INCUBADORA
GÊNESIS.
O produto recebeu a denominação de:
Smart Scale – funcionando como um coletor
de dados inovador (patente registrada no INPI
sob nº MUB403194-8) com o objetivo de rea-
lizar pesagem de aves sem intervenção hu-
mana, com o diferencial de que basta a ave
passar sobre o prato de pesagem que a infor-
mação de peso é automaticamente captura-
da. Os dados armazenados podem ser
visualizados no próprio produto e também
podem ser enviados para tratamento em um
terminal de computador.
Figura 3: Foto da Balança SmartScale F01 Figura 4: Ilustração de pesagem F01
Fonte: dados da pesquisa, 2006.
A proposição dos empreendedores é a
de auxiliar o avicultor a ter melhores resulta-
dos de maneira simples, rápida e com efetiva
redução de custos. A realidade familiar dos
jovens proporcionou o contato com a ativida-
de da avicultura. Eles revelaram que observa-
vam haver muita dificuldade para o controle
de peso das aves ao longo do processo de
desenvolvimento, onde os avicultores neces-
sitam realizar pesagens por amostragem mé-
dia de 100 aves a cada 10 dias em uma po-
pulação de aves alojadas em um aviário con-
tendo em torno de vinte mil aves. A pesagem
necessitava ser feita para verificar o desen-
volvimento para controle da dosagem de água,
alimentos, remédio, iluminação, temperatura
dentre outros fatores. Para tal tarefa
despendiam de um tempo considerável além
de causar danos físicos e psicológicos nos ani-
mais no momento de captura para pesagem.
A função proposta pelo novo produto
foi a pesagem automática de aves, assim sen-
do possível minimizar os impactos de tal con-
trole e melhorar os resultados do processo.
As vantagens que o novo produto ofe-
rece aos avicultores são: confiabilidade nos
36
dados obtidos; redução dos custos de mão
de obra; simplicidade na coleta de dados; fá-
cil manuseio de equipamento; antecipação de
diagnósticos; ausência de stress e hematomas
nas aves; precisão na pesagem.
Após os dados serem coletados e trata-
dos, é possível ao usuário do produto obter:
uma listagem de cada peso coletado; número
de pesos coletados; peso máximo encontra-
do, peso mínimo encontrado, peso médio
calculado.
Figura 5: Ilustração do Pesagem P01 Figura 6: Demonstração de Uso da P01
Fonte: dados da pesquisa, 2006.
Como características o produto apresen-
ta: alimentação bivolt, 127Vac 240V; armaze-
nagem de até 255 pesos; resolução ajustável
podendo ser de 1g até 50g; disponível em 2
modelos: SmartScale F01 – pesa até 6kg, e
SmartScale P01 – pesa até 50Kg
Atualmente os jovens empreendedores
da empresa Inobram perceberam que a solu-
ção proposta para atender aos agricultores
na região da cidade de Pato Branco, no sudo-
este do Paraná se mostrou muito eficiente, e
que os frigoríficos têm recomendado aos agri-
cultores a implementação deste equipamen-
to para o controle de peso das aves. A parti-
cipação em feiras do setor e feiras de
tecnologia fez com que o produto ficasse co-
nhecido no âmbito nacional e até internacio-
nal, a comercialização do produto tem supe-
rado a expectativa dos empreendedores que
revelaram não estar esperando resultados tão
significativos.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 33 - 37, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
4. CONSIDERAÇÕES
Aliar conhecimentos teóricos e experiên-
cias práticas foi a mola propulsora para levar
a termo essa inovação. A experiência dos jo-
vens empreendedores foi impulsionada pelo
desafio imposto através do conhecimento e
análise das experiências vivenciadas no con-
texto familiar e profissional. Segundo relato
dos empreendedores da SmartScale, a solu-
ção implementada para resolver o problema
de captação, registro e controle de peso ao
longo do desenvolvimento das aves, não foi
a única solução identificada, mas segundo
eles, foi a mais adequada à realidade, com
maior perspectiva de viabilidade tecnológica,
econômica e prática.
Quanto ao processo de patenteamento,
os responsáveis pelo produto destacaram que,
tão logo iniciaram os testes de verificação da
funcionalidade e aplicação, perceberam que
não havia produto similar para desenvolvi-
mento de tais funções, partindo então para a
investigação dos métodos necessários para
assegurar a autoria do invento. Receberam,
então, a assessoria de professores ligados à
instituição de ensino da qual faziam parte e
também dos professores gestores da incuba-
dora Gênesis onde desenvolviam o produto,
com relação aos trâmites necessários para re-
gistro do invento junto ao INPI – Instituto Na-
cional de Propriedade Intelectual. Concretizan-
do as ações necessárias para este fim, conse-
guiram o registro da patente (patente regis-
trada no INPI sob nº MUB403194-8).
O desenvolvimento do produto deu-se
por uma evolução natural do exercício de
criatividade através de estudos com o intuito
de solucionar um problema prático. Os em-
preendedores não iniciaram com a intenção
de chegar a tal resultado e isto contribuiu
positivamente, surpreendendo tanto os jovens
inventores como os gestores e consultores do
projeto. Considerando o desempenho atual
do produto no mercado nacional e internaci-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
N. BRANBILLA; V. LIONÇO; A.C. DE FRANCISCO; D.R. DOS REIS.
onal, é um fator que justifica a atuação da
instituição de ensino na formação técnica e
do incentivo e apoio da incubadora Gênesis
no desenvolvimento dos projetos de acadê-
micos.
A experiência com essa inovação des-
pertou, não só nos próprios empreendedo-
res, mas também na instituição de ensino,
nos jovens colegas de curso e na própria equi-
pe gestora do Projeto Gênesis, um novo im-
pulso para as suas atividades. Depreende-se,
então, que a criatividade e inovação são estí-
mulos que vão além das experiências particu-
lares e atingem, também, outros segmentos
que, por vezes, não estão diretamente envol-
vidos com esta função, mas que podem ser
por elas estimulados.
5. REFERÊNCIAS
PORTER, M. E. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho
Braga; revisão técnica Jorge A. Garcia Gomes – Estraté-
gia competitiva: técnica para análise de industrias e
da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
REIS, D. R. dos. Gestão da Inovação Tecnológica.
Barueri-SP: Manoele, 2004.
TERRA, José Cláudio C. Gestão do conhecimento: o
grande desafio empresarial: Uma abordagem baseada
no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio
Editora, 2001.
5.1. REFERÊNCIAS CONSULTADAS
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial e van-
tagem competitiva: como estabelecer, implementar e
avaliar. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. de. Tecnologia da infor-
mação aplicada a sistemas de informação empresari-
ais: o papel estratégico da informação e dos sistemas
de informação nas empresas. 3 ed. São Paulo: Atlas,
2003.
37
38
FACULDADE MATER DEI
GESTÃO DO CONHECIMENTO E
APRENDIZAGEM FOMENTANDO
AÇÕES EMPREENDEDORAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Norma Brambilla1
Vânia Lionço2
Antônio Carlos de Francisco3
RESUMO
É amplamente difundida nas instituições
de formação profissional a necessidade de
desenvolver habilidades para criar, transfor-
mar e incorporar o conhecimento interno e
externo em processos de aprendizagem, es-
pecialmente quando se trata de projetos que
requerem diferenciais para sua implementação
e sobrevivência. Buscando compreender como
esse processo influencia ações empreendedo-
ras, realiza-se o presente ensaio teórico. Des-
te trabalho depreende-se que se torna fun-
damental que ocorra uma mudança de men-
talidade, de atitudes e de percepção da for-
ma como deve ser conduzida uma organiza-
ção. A partir dessas considerações, será pos-
sível garantir a perpetuação do processo de
aprendizagem, através da informação e do
conhecimento e, por conseguinte, conquistar
a competitividade empresarial. Destaca-se ain-
da, as ações empreendedoras como agente
facilitador tanto do processo de aprendiza-
gem como da competitividade mercadológica
dos profissionais e organizações.
Palavras-chave: Conhecimento; Aprendiza-
gem; Empreendedorismo.
1
Administradora, professora na Faculdade Mater Dei, mestranda em Engenharia
da Produção na UTFPR – Ponta Grossa-PR. E-mail: norma@pb.cefetpr.br.
2
Administradora, professora do curso de administração da UFTPR Campus Sudo-
este Unidade Pato Branco-PR e Doutoranda pela UFPel. E-mail:
vannia@pb.cefetpr.br.
3
Professor do Curso de Mestrado em Engenharia da Produção da UFTPR – Ponta
Grossa-PR.
ABSTRACT
The need of developing abilities to create,
transform and incorporate the internal and
external knowledge in learning processes is
broadly spread in professional formation
institutions, especially when treating of
projects that require differentials for
implementation and endurance. Therefore, this
paper is written looking forward to
comprehending the way these processes
influence the entrepreneur actions. The
conclusions of this study point out to the
necessity of a mind shift, as well as a change
in behavior and perceptions on the way an
organization should be managed. Starting
from these considerations it will be possible
to guarantee the perpetuation of the learning
process through information and knowledge
and, therefore, conquer a competitive position
for the business. The entrepreneur actions are
also remarked as an element that facilitates
both the learning process and the competition
of professionals and organizations in the
market.
Key words: Knowledge; Learning;
Entrepreneuring.
1. INTRODUÇÃO
Almejando o sucesso pessoal e profissi-
onal as pessoas dedicam-se à busca constan-
te por treinamento e qualificação para acom-
panhar as evoluções de tecnologias e de pro-
cessos, visando manter sua empregabilidade
ou inserir-se em atividades empreendedoras
que possibilitem o desbravamento de seu
próprio espaço de ação. Os jovens em parti-
cular, enfrentam além deste desafio, a busca
por uma qualificação que lhes possibilidade
aliar o emprego de seus conhecimentos e ha-
bilidades com as oportunidades oferecidas
pelo mercado.
Se a questão do conhecimento e da apren-
dizagem vem se tornando presença constante
nos trabalhos acadêmicos e nas atividades
empresariais, tanto mais se apresenta como
essencial aos jovens empreendedores.
39
GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM FOMENTANDO AÇÕES EMPREENDEDORAS NAS ORGANIZAÇÕES
2. MATERIAIS E MÉTODOS
Fruto da problemática anteriormente
apresentada desenvolveu-se o presente arti-
go que objetiva compreender a forma de
interação entre o conhecimento e a aprendi-
zagem para o desenvolvimento de organiza-
ções ou produtos com características inova-
doras.
Para tanto, o estudo apresentado abor-
da um marco teórico sobre o contexto macro
a nível organizacional, as alterações nos am-
bientes empresariais que demandam mudan-
ças de comportamento, o papel exercido pelo
conhecimento e aprendizagem na configura-
ção proposta pelas Organizações de Apren-
dizagem e sua influência em atividades em-
preendedoras.
3. DISCUSSÕES EM TORNO DAS
MUDANÇAS EMERGENTES
As expressivas mudanças sociais, políti-
cas e econômicas percebidas neste século,
demandam às organizações uma total
reformulação de suas estratégias, estruturas,
processos administrativos e estilos gerenciais.
Como reflexo destas mudanças, percebe-se a
significativa tendência de alteração dos valo-
res e cultura vigentes nas sociedades. Neste
sentido, o questionamento da era industrial
e do capitalismo induz a uma clara percepção
da influência do conhecimento e da informa-
ção como meios mais eficazes para a constru-
ção dessa nova realidade administrativa. Prin-
cipalmente porque se apresenta a necessida-
de de contrariar a hegemonia dos valores ex-
clusivamente econômicos no domínio da ges-
tão de negócios, o qual transformou as em-
presas em instituições centrais, em torno das
quais todas as outras instituições gravitam
(CHANLAT, 1992).
40 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 39 - 46, jan./dez. 2005
3.1 MUDANÇAS EMERGENTES
A teoria administrativa tem se referido
às organizações como sistemas abertos, cha-
mando a atenção para a necessidade de se
responder com rapidez às pressões do meio
ambiente. Principalmente em razão da orga-
nização, do tipo burocrática, já não respon-
der adequadamente aos novos valores, que
vêm sendo progressivamente formados ao
longo dos anos. A necessidade de introduzir
a noção de mudança e inovação nas organiza-
ções, não apenas como um modismo passa-
geiro é uma questão de sobrevivência e pos-
sibilidade de sucesso.
A abertura dos mercados, através da
globalização, gera forte competição por me-
lhores níveis de qualidade dos produtos naci-
onais em relação aos importados. Também a
necessidade de exportação, conforme padrões
internacionais, funciona como fator de pres-
são para as empresas em direção às mudan-
ças, em uma velocidade cada vez mais acele-
rada. Esta competição exerce pressões dire-
tas sobre a estrutura administrativa e
tecnológica envolvidas.
As organizações deparam-se com a ne-
cessidade de mudanças em todas as áreas
administrativas. O desenvolvimento de ferra-
mentas e técnicas gerenciais, ao longo do tem-
po, tais como: qualidade total, benchmarking,
outsouce, parcerias, reengenharia,
intraempreededorismo e outras, tem aumen-
tado o resultado operacional em diversas
empresas, porém não está sendo transforma-
do em benefícios substanciais. O número de
programas fracassados excede o número de
sucessos, e os índices de aperfeiçoamento
permanecem baixos (GARVIN, 1993).
Verifica-se, portanto, que a necessidade
de transformação engloba todo o campo ad-
ministrativo, uma vez que as soluções larga-
mente empregadas até o momento já não res-
pondem com eficácia aos novos desafios. Faz-
se necessário, neste momento, a identifica-
ção dos fatores críticos de sucesso e a busca
FACULDADE MATER DEI N. BRANBILLA; V. LIONÇO; A.C. DE FRANCISCO.

de melhores capacitações para a sobrevivên-

encararmos o lucro como função da capaci-
cia organizacional, especialmente quando se
dade do homem para pensar, e se reconhe-
trata de empresas ainda frágeis pelo seu tem-
cermos a importância do nível intelectual so-
po de existência e experiência dos seus em-
bre o qual a economia se baseia, então o nos-
preendedores no mercado de atuação.
so interesse primordial estará orientado no
Como resultado das tendências desenvol- sentido do desenvolvimento desse nível”. Esta
vidas pelos estudos da inter-relação indivíduo/ autora também ressalta que a possibilidade
organização, a visão de que as pessoas existem de evolução individual pode conduzir à evo-
para servirem às organizações passa a ser alte- lução coletiva, através da modificação das ex-
rada, ressaltando a necessidade da inclusão das pressões externas de necessidade e com isso
pessoas como um todo, onde as diferenças in- a conseqüente transformação do modelo eco-
dividuais devem ser consideradas. O desafio nômico.
consiste em construir comunidades empresari-
Freitas e Lesca (1992, p. 94) indicam que
ais que apóiem as diversas modalidades de di-
o fato de os seres humanos estarem em situ-
versidade, não só de raça, sexo, idade e etnia,
ação de dependência relacional, cujas ativida-
como também de formas de pensar e de ver o
des estão em interação, implica em
mundo. Segundo Pinchot e Pinchot (1994), co-
interdependência e exige coordenação, a qual
munidades compostas de indivíduos com dife-
passa pela comunicação ou pela troca bilate-
rentes especialidades, culturas, inteligências e
ral de informações. Torna-se necessário, por-
experiências conseguem enfrentar a maioria das
tanto, existir vontade coletiva de gerar o co-
situações mais criativamente do que uma co-
nhecimento como riqueza da empresa.
munidade homogênea.
Grande parte das novas propostas ofe-
A partir dessa percepção, são
recidas por autores da ciência da Administra-
estruturadas idéias de novas abordagens ad-
ção concorda com a necessidade de introdu-
ministrativas, onde a racionalidade substan-
zir e cultivar a noção de adaptação às mu-
tiva toma lugar de destaque, não mais sendo
danças, como questão de sobrevivência e su-
possível visualizar uma organização em que o
cesso empresarial. Outra questão que apre-
homem não seja considerado na sua
senta consenso é a de que o conceito de ino-
substantividade. Ramos (1983) antevê uma
vação deve estar profundamente ligado ao
sociedade em que o ser humano possa reali-
conceito de aprendizagem. Assim, a aprendi-
zar suas multidimensões, expressas na sua
zagem, amplamente estudada pelas ciências
capacidade política, social e física. Sustenta a
sociais, passa a ser incorporada à ciência ad-
possibilidade dessa sociedade a autodetermi-
ministrativa (KIN, 1993).
nação existente em cada ser humano, sua na-
tureza convivial e seu fator biológico, interface 3.2. CONHECIMENTO E
com a vida existente na natureza. APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES
Neste sentido, vislumbra-se a possibili-
Em decorrência da crescente necessida-
dade de inserção total do indivíduo, através
de de renovação e transformação
da participação efetiva, aperfeiçoamento e
organizacional, o interesse em organizações
compartilhamento do conhecimento individu-
de aprendizagem tem crescido consideravel-
al, fortalecendo o aprendizado coletivo, que
mente. Muitos acadêmicos e administrado-
constitui o fundamento ao aprendizado
res estão convencidos da importância de me-
organizacional (DAWIS & NEWSTRON, 1986).
lhorar a aprendizagem nas organizações, em
Fergusson (1991, p. 12) ressalta que a virtude da estreita ligação existente entre aper-
verdadeira fonte de riqueza não é a produti- feiçoamento contínuo e compromisso com o
vidade, porém a inteligência criativa, pois “se
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005 41
GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM FOMENTANDO AÇÕES EMPREENDEDORAS NAS ORGANIZAÇÕES
aprendizado. Somente com a aprendizagem
de algo novo, ou seja, através do conheci-
mento, os indivíduos podem se aperfeiçoar e
agir de forma pró-ativa. Na ausência deste
processo, as mudanças permanecem superfi-
ciais e as melhorias são casuais e de curta
duração.
Verifica-se, porém, que o conhecimento
tem sido questão de divergências entre as
correntes racionalistas e empiristas. Enquan-
to o racionalismo argumenta que o verdadei-
ro conhecimento não é produto da experiên-
cia sensorial, mas um processo mental ideal,
o empirismo alega que não existe conhecimen-
to a priori e que a única fonte de conheci-
mento é a experiência sensorial. Outra dife-
rença fundamental é o método de obtenção
do conhecimento. Para o racionalismo, o co-
nhecimento pode ser obtido por dedução,
recorrendo-se aos construtos mentais, como
conceitos, leis ou teorias. Para o empirismo o
conhecimento é obtido por indução, a partir
de experiências sensoriais específicas (NONAKA
& TAKEUCHI, 1997, p. 25).
Nonaka e Takeuchi (1997) concebem a cri-
ação do conhecimento em três níveis: do indi-
víduo, do grupo e da organização, mediada
pela interação entre estes fatores. Na visão
destes autores, esta interação ocorre de duas
formas: 1)Tácita - altamente pessoal e difícil
de formalizar, forma de conhecimento profun-
damente enraizada nas ações e experiências
dos indivíduos, bem como em suas emoções,
valores ou ideais. O conhecimento tácito abran-
ge a dimensão técnica e cognitiva. 2) Explícita
- forma de conhecimento que pode ser expressa
em números e palavras, facilmente comunica-
dos e compartilhados sob a forma de dados
brutos, fórmulas científicas, procedimentos
codificados ou princípios universais.
A interação entre o conhecimento tácito
e o explícito, mediado pela relação entre o
indivíduo e a organização, realiza quatro pro-
cessos principais de conversão do conhecimen-
to que, juntos, dão origem à criação do co-
nhecimento. Estes processos são: 1)
42 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 39 - 46, jan./dez. 2005
Externalização - conversão de conhecimentos
tácitos para explícitos; 2) Socialização - con-
versão de conhecimentos tácitos para táci-
tos; 3) Internalização - conversão de conheci-
mentos explícitos para tácitos e 4) Combina-
ção - conversão de conhecimentos explícitos
para explícitos. Os mesmos autores afirmam
que para que possa ser comunicado e com-
partilhado dentro da organização, o conheci-
mento tácito terá que ser convertido em pa-
lavras ou números que qualquer um possa
compreender. É exatamente “durante o tem-
po em que essa conversão ocorre - de tácito
em explícito e, novamente em tácito - que o
conhecimento organizacional é criado”
(NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 8).
Para Moscovici (apud PINTO E BRANCO,
1996, p. 207) as mudanças pessoais, funda-
mentadas no conhecimento abrangem o nível
cognitivo (informações, conhecimentos, com-
preensão intelectual); nível emocional (emo-
ções e sentimentos, gostos preferência); nível
atitudinal (percepções, conhecimentos, emo-
ções e predisposição para ação integrados); e
nível comportamental (atuação e competên-
cia). Transpondo-se estas considerações para
o coletivo das organizações, pela análise de
sua cultura organizacional, compreende-se
que o conjunto de valores, crenças e pressu-
postos básicos compartilhados pelo grupo
pode ser responsável pela interferência no
aprendizado organizacional.
Assim como o conhecimento, o proces-
so de aprendizagem também tem sido obje-
to de divergência entre teóricos
organizacionais, no decorrer do tempo. A
maioria dos acadêmicos vê o aprendizado
organizacional como um processo que se
desenrola ao longo do tempo e o conecta a
aquisição de conhecimento e desempenho
aperfeiçoado. Porém, enquanto alguns acre-
ditam que a mudança comportamental é ne-
cessária ao aprendizado, outros julgam que
novas maneiras de pensar são suficientes. Para
alguns autores, o processamento de informa-
ções é o mecanismo que desencadeia o apren-
FACULDADE MATER DEI
dizado, outros propõem insights comparti-
lhados, rotinas organizacionais, e até mesmo,
memória. Também diverge a crença de que o
aprendizado organizacional é comum, para
alguns teóricos, as interpretações falhas e
pessoais são a regra. Entretanto, quaisquer
que sejam os posicionamentos adotados, acre-
dita-se, que as Organizações de Aprendiza-
gem, à semelhança dos indivíduos, devem ser
capazes de transformar o seu comportamen-
to em função do aprendizado (GARVIN, 1993).
Kim (1993) procura desenvolver a pas-
sagem da aprendizagem individual para o
coletivo, diferenciando a aprendizagem
operacional da aprendizagem conceitual:
- Aprendizagem operacional ocorre no
processo de aquisição de skills, ou know how,
ou seja, no desenvolvimento de habilidades
físicas para produzir ações;
- Aprendizagem conceitual ocorre pela
aquisição do know why, ou seja, no desenvol-
vimento de capacidade para articular conheci-
mentos conceituais sobre uma experiência.
Desta forma, o processo de aprendiza-
gem organizacional envolve não só a elabora-
ção de novos mapas cognitivos, que permi-
tam melhor compreensão do ambiente inter-
no e externo, como também a definição de
novos comportamentos, que comprovam a
efetividade do aprendizado. Portanto, a mu-
dança comportamental não constitui o único
indicador de aprendizagem, também a pos-
sibilidade destes conhecimentos serem recu-
perados pelos membros da organização deve
ser incorporada (FLEURY & FLEURY, 1995).
Os caminhos através dos quais a
aprendizagem organizacional pode ocorrer,
conforme Garvin (1993), são:
a) Resolução sistemática de problemas:
esta atividade ganhou destaque através dos
princípios e métodos dos movimentos de qua-
lidade. Suas idéias principais são: diagnósti-
co feito com métodos científicos, uso de da-
dos para tomada de decisões e uso de
ferramental estatístico para organizar as in-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
N. BRANBILLA; V. LIONÇO; A.C. DE FRANCISCO.
formações e proceder às inferências;
b) Experimentação: envolve a procura sis-
temática e o teste de novos conhecimentos,
através do método científico. É usualmente
motivada por oportunidades de expandir ho-
rizontes;
c) Experiências passadas: as organizações
precisam rever seus sucessos e fracassos,
avaliá-los sistematicamente e gravar as lições
de forma acessível a todos os membros;
d) Circulação de conhecimento: o conheci-
mento precisa circular rápida e eficientemen-
te por toda a organização; novas idéias têm
maior impacto quando são compartilhadas
coletivamente do que propriedade de uns
poucos;
e) Experiências realizadas por outros: a ob-
servação das experiências realizadas por ou-
tras organizações pode constituir importante
caminho para a aprendizagem.
Embora o conhecimento operacional seja
essencial para o funcionamento de qualquer
organização, cada vez mais ele tem que estar
associado ao conhecimento conceitual. Com
esta associação, são contestadas a natureza e
a existência de determinadas condições, pro-
cedimentos ou concepções, conduzindo à ela-
boração de novos quadros de referências, que
propiciarão, desta maneira, a aprendizagem
organizacional.
3.3. ORGANIZAÇÕES DE
APRENDIZAGEM
Diversas são as definições de Organiza-
ções de Aprendizagem apresentadas por au-
tores: Garvin (1993) as concebe como “orga-
nizações capacitadas em criar, adquirir e trans-
ferir conhecimentos e em modificar seus com-
portamentos para refletir estes novos conhe-
cimentos e insights”. Senge (1990) descreve
as organizações de aprendizagem como “lu-
gares onde as pessoas continuamente expan-
dem sua capacidade de criar os resultados
que verdadeiramente desejam, onde exem-
plos de mentalidade são nutridos, onde as
43
GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM FOMENTANDO AÇÕES EMPREENDEDORAS NAS ORGANIZAÇÕES
aspirações coletivas são libertadas e as pes-
soas estão continuamente aprendendo a
aprenderem juntas”. Para Levitt e March
(1988) as organizações são vistas como
“learning” quando incorporam inferências,
que fazem parte da história, às rotinas que
guiam comportamentos.
Também o trabalho desenvolvido por
Zarifian e Veltz (apud FLEURY & FLEURY, 1995)
sob a denominação de Organização
Qualificante possui diversos pontos em comum
com a proposta de Organizações de Aprendi-
zagem. O ponto de partida é o questionamento
do surgimento de um único novo modelo de
organização; devido à diversidade de experi-
mentações que engajam as empresas e a vari-
edade de trajetórias nos diversos segmentos e
países, os autores crêem que a indústria não
reencontrará formas de organização tão ho-
mogêneas quanto no passado, o que resultará
em grande diversificação.
Para Senge (1990) o processo de inova-
ção e aprendizagem está fundamentado no
desenvolvimento de cinco “disciplinas”: domí-
nio pessoal, modelos mentais, visões partilha-
das, aprendizagem em grupo e raciocínio
sistêmico. Esta visão foca inicialmente o indiví-
duo, seu processo de auto-conhecimento, de
clarificação de seus objetivos e projetos pesso-
ais; em seguida, o foco desloca-se para o gru-
po e, finalmente, através da última disciplina,
para a organização. O pensamento sistêmico
constitui a disciplina que integra as demais num
conjunto coerente de teoria e prática, evitan-
do assim, que cada uma seja vista de forma
isolada, como modismos que provoquem mu-
danças parciais na organização.
Nevis et al (1995) assumem que o pro-
cesso de transformação em uma organização
de aprendizagem possui três estágios basea-
dos no conhecimento, identificados como: 1)
aquisição - desenvolvimento ou criação de ha-
bilidades, insights e relacionamentos; 2) difu-
são - disseminação do que tem sido aprendi-
do; 3) utilização - integração do conhecimento
disponível e generalização para novas situa-
44 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 39 - 46, jan./dez. 2005
ções. Porém, estes autores ressaltam que a
aprendizagem organizacional não ocorre line-
armente como apresentado nos estágios, e
deve-se ter isso em mente para que as mu-
danças possam ser percebidas em um ambi-
ente de aprendizagem menos definido.
Para Garvin (1993) os caminhos pelos
quais a aprendizagem pode ocorrer são: 1)
resolução sistemática de problemas; 2) expe-
rimentação com novas abordagens; 3) apren-
dizagem com experiências próprias e história
passada; 4) aprendizagem com experiências
e melhores práticas realizadas por outros; e
5) repasse de conhecimento de modo rápido
e eficiente em toda organização. Cada uma
destas atividades é acompanhada de menta-
lidades distintas, de um conjunto de procedi-
mentos e de um padrão de comportamento.
Para detecção do efetivo aprendizado
organizacional, estes autores sugerem os es-
tágios cognitivo, comportamental e a
mensuração dos resultados.
Na concepção das organizações de
aprendizagem, as pessoas estarão dispostas
a cumprir com os seus compromissos peran-
te a organização, porém, não mais por temor
ou desejo único de receber vantagens materi-
ais. Estarão dispostas a transformarem-se a
si próprias e as suas organizações por meio
de um compromisso pessoal baseado em uma
compreensão profunda do seu envolvimento
na perseguição dos objetivos coletivos, resul-
tantes da colaboração com outras pessoas e
de aprendizado por meio da experiência. Nas
organizações de aprendizagem o controle do
processo é efetuado basicamente através do
autocontrole. O que era controlado de ma-
neira formal, com a utilização de instrumen-
tos burocráticos, no novo contexto passa a
assumir uma configuração informal e implíci-
ta (SENGE, 1990; FLEURY & FLEURY, 1995).
Conseqüentemente, nessas formas de
organização, o poder assume um sentido di-
ferente, pois passa a representar o domínio
da informação. O aprendizado, em qualquer
nível da organização, torna-se fonte da cria-
FACULDADE MATER DEI
ção do conhecimento, para tanto, a figura do
líder visa ao aprimoramento das atitudes,
crenças e valores dos indivíduos e dos gru-
pos que lidera, atuando assim como facilitador
do processo de aprendizagem.
Entretanto, Garvin (1993) ressalta que a
maioria das discussões sobre organizações de
aprendizagem ignora questões fundamentais
como a definição de uma estrutura para a
ação, as mudanças, comportamentos, políti-
cas e programas necessários para a transfor-
mação desejada. Este autor sugere que há a
necessidade do desenvolvimento de uma de-
finição plausível e bem embasada, que possa
ser questionada e de fácil aplicação. Também
indica a necessidade de diretrizes mais claras
para a prática operacional e melhores instru-
mentos para determinar o índice e nível de
aprendizado de uma organização.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar das necessidades de diretrizes
que as organizações apresentam, acredita-se
que modelos perfeitos não existam. Percebe-
se que cada organização apresenta caracte-
rísticas próprias e condições inatas para tra-
balhar sua realidade, valores e capacidades.
Portanto, torna-se essencial trabalhar as pró-
prias potencialidades de maneira crítica e aber-
ta, possibilitando aos participantes condições
para desenvolver, a seu tempo, as habilida-
des necessárias aos novos desafios profissio-
nais. Os jovens preocupados com sua
sustentabilidade e atuação profissional neces-
sitam constantemente de aprimoramento e
agregar novos conhecimentos que lhes possi-
bilitem a interação com novos processos,
tecnologias e oportunidades profissionais.
Assim, para se pensar uma organização
de aprendizagem, torna-se fundamental que
ocorra uma mudança de mentalidade, de ati-
tudes e de percepção da forma como deve
ser conduzida uma organização. A partir des-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
N. BRANBILLA; V. LIONÇO; A.C. DE FRANCISCO.
sas considerações, será possível garantir a
perpetuação do processo de aprendizagem,
através da informação e do conhecimento e,
por conseguinte, conquistar a competitividade
empresarial.
Neste contexto, torna-se indiscutível a
afirmação de Katz e Kahn (1970, p. 61) quan-
do ressaltam, que “o uso sistemático da infor-
mação para orientar o funcionamento
organizacional é o sine qua non de uma orga-
nização. As implicações desses mecanismos
regulatórios são de grande alcance”. Estes au-
tores acrescentam que entre estas implicações
são incluídas à elaboração da estrutura de pa-
pel para proporcionar a função continuada, e
a adição de outras estruturas, para coordenar
as informações que chegam com as atividades
que estão sendo exercidas. “Os modernos sis-
temas de desempenho de papel necessitam
de uma função ‘inteligência’ para que se pos-
sam manter” (KATZ & KAHN, 1970, p. 61).
Tanto no processo de projeção do futu-
ro, como na elaboração da realidade presen-
te, as organizações e suas lideranças, assim
como os indivíduos, precisam compreender
que, é necessário aprender com o próprio tem-
po. Acredita-se que uma nova forma
organizacional deve deixar de focar unicamen-
te os recursos estruturais, para concentrar-se
na criação do conhecimento. Nesta visão, ob-
serva-se que é importante que sejam postos
de lado os preconceitos para que se conside-
rem novas idéias com objetividade, garantin-
do assim a sobrevivência da organização na
era do conhecimento.
5. BIBLIOGRAFIA
CHANLAT, J. F. O indivíduo na organização: dimen-
sões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1992.
DAWIS, K.; NEWSTRON, J.W. Comportamento huma-
no no trabalho. São Paulo: Atlas, 1992.
FERGUSSON, M. A conspiração aquariana. São Paulo:
Círculo do Livro. Programa Livros Sumarizados, 1991.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e ino-
45
GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM FOMENTANDO AÇÕES EMPREENDEDORAS NAS ORGANIZAÇÕES

vação organizacional: as experiências de Japão, Coréia

e Brasil. São Paulo: Atlas, 1995.
FREITAS, H.; LESCA, H. Competitividade empresarial na
era da informação. In: Revista de Administração. São
Paulo, v. 27, n.8. Jul/Set 1992. p.92-102.
GARVIN, D. Building a learning organization. In: Harvard
Business Review, Jul./Aug., 1993.
KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia social das
organizações. São Paulo: Atlas, 1970.
KIN, Daniel H. The Link Between Individual and
Organizational Learning. In: Sloan Management
Review. Fall, 1993.
LEVITT, B.; MARCH, J. Organizational learning. In:
American Review of Sociology. Vol. 14, 1988.
NEVIS, E.; DIBELLA, A.; GOULD, J.. Understanding
organizations as learning systems. In: Sloan Mangement
Review. Winter, 1995.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento
na empresa: como as empresas japonesas geram a di-
nâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial e van-
tagem competitiva: como estabelecer, implementar e
avaliar. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
PINCHOT, G.; PINCHOT, E. O poder das pessoas. Rio de
Janeiro: Campus, 1994.
PINTO, S. R.; BRANCO, P. D. Percepção e prática dos
princípios da organização de aprendizagem em um
centro de ensino de administração de empresas. In:
Anais do XX ENANPAD. Rio de Janeiro, v. 3, p.203-216,
1996.
PORTER, M. E. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho
Braga; Revisão técnica Jorge A. Garcia Gomes. Estraté-
gia competitiva: Técnica para análise de indústrias e
da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
RAMOS, A. G. Modelos de homem e teoria administra-
tiva. In: Revista de Administração Pública. Rio de Ja-
neiro, 18(2): 3-12, abr./jun. 1984.
REIS, D. R. dos. Gestão da inovação tecnológica. Bauru-
SP: Manoele, 2004.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. de. Tecnologia da infor-
mação aplicada a sistemas de informação empresari-
ais: o papel estratégico da informação e dos sistemas
de informação nas empresas. 3 ed. São Paulo: Atlas,
2003.
SENGE, P.. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller,
1990.
TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande
desafio empresarial: Uma abordagem baseada no
aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Edi-
tora, 2001.

46 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 39 - 46, jan./dez. 2005

FACULDADE MATER DEI
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O
IMPACTO DA CRISE CAMBIAL
NAS EXPORTAÇÕES
BRASILEIRAS
Luiz Augusto Tagliacollo Silva
Marcelo Francis Pegoraro2
RESUMO
É fundamental na economia de um país
o incentivo à internacionalização, pois o co-
mércio exterior traz inúmeros benefícios. A
inserção das empresas brasileiras nessa reali-
dade está sendo ampliada nos últimos anos,
entretanto a forte valorização do Real vem
prejudicando um efetivo posicionamento no
cenário mundial. Esse artigo busca identificar
possíveis estratégias que permitam às empre-
sas exportadoras diminuírem o impacto des-
sa crise cambial para seguir competindo, ge-
rando assim mais empregos, riqueza e de-
senvolvimento econômico ao país.
Palavras-chave: Estratégias; Crise cambial; Ex-
portação.
ABSTRACT
The incentive to internationalizations is
essential to the countries as the foreign trade
brings them a lot of benefits. In the last years
the participation of Brazilian companies in this
process has been increased, however the
valuation of Brazilian money, the Real, starts
1
Luiz Augusto Tagliacollo Silva, é doutorando em Gestão de Negócios pela
Universidad Nacional de Misiones, MBA – em Gestão de negócios pela FAE
business school, pós-graduado e professor universitário. Autor do Livro Logística
no Comércio Exterior, atua como assessor e negociador de Comércio Exterior. E-
mail: luiz@nexocom.com.br.
Marcelo Francis Pegoraro, Bacharel em Administração com habilitação em
2
Comércio Exterior na Faculdade Mater Dei, pós-graduado e acadêmico de Direito.
Possui experiência com exportação de móveis e tecnologia de informação. Traba-
lha atualmente no Programa de Incubação de Empresas de Pato Branco – PR. E-
mail: marcelopegoraro@hotmail.com
to obstruct the effective insertion and
positioning of these companies in the external
market. This paper aims to identify some
possible alternatives that allow the export
companies to reduce the impact of the
exchange rates in the Brazilian crisis to keep
on competing, creating job places, richness
and development to the country.
Key words: Strategies; Exchange crisis;
1 Exportation.
1. INTRODUÇÃO
O comércio internacional tem um papel
fundamental na economia de um país, pois
dinamiza o processo de desenvolvimento eco-
nômico e social além de melhorar o desem-
penho na balança comercial do país. Também
provoca uma mudança cultural no ambiente
interno das empresas, aprimorando métodos
administrativos e organizacionais obtendo
dessa forma uma vantagem competitiva em
relação aos concorrentes nacionais. Estrategi-
camente, a empresa ainda obtém através da
exportação maior produtividade, melhor uti-
lização da capacidade instalada, redução dos
custos de produção, aperfeiçoamento de re-
cursos humanos, incorporação de tecnologia,
desenvolvimento de novos produtos e intro-
dução da marca no exterior. Para o país pode-
se considerar a geração de emprego, aumen-
to da renda e geração de receita tributária,
promovendo acima de tudo o desenvolvimen-
to (VIEIRA, 2004). No entanto, para que esse
desenvolvimento seja sustentável é necessá-
rio uma política cambial estável.
A política cambial sempre esteve atrela-
da ao incentivo do comércio exterior dos paí-
ses. Quando determinado país apresenta
moeda muito valorizada, naturalmente seus
produtos ficam menos competitivos e ocorre
uma redução das exportações. O processo in-
verso, ou seja, a desvalorização da moeda lo-
cal propicia preços menores e mais
competitividade.
47
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O IMPACTO DA CRISE CAMBIAL NAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS
Ao longo de 2004 e 2005 a política cam-
bial brasileira provou ser muito instável, se
tratando da variação da moeda americana: o
dólar. Pelo fato dessa variação cambial ser
negativa, o principal impacto nas empresas é
a queda na produção devido a não conclusão
da venda que antes se destinava à exporta-
ção. Baseado nessa perspectiva surge o pro-
blema de identificar quais as possíveis estra-
tégias que uma empresa pode adotar para
diminuir o impacto negativo da variação cam-
bial nas vendas destinadas ao exterior.
2. MATERIAIS E MÉTODOS
Esse estudo se caracteriza como uma
pesquisa bibliográfica que abrange, de acor-
do com Marina, como “toda bibliografia já
tornada pública em relação ao tema de estu-
do, desde publicações avulsas, boletins, jor-
nais, revistas, livros, pesquisas, monografias,
teses, material, cartográfico, etc., até meios
de comunicação orais: rádio, gravações em
fita magnética e audiovisual: filmes e televi-
são” (MARCONI, 1999, p. 73).
O resultado desse trabalho reúne infor-
mações e conceitos que poderão servir de
auxílio para o desenvolvimento de estratégi-
as e revitalização da saúde financeira das
empresas exportadoras, permitindo que esse
modelo auxilie os gestores que atuam na área
internacional a identificar e aplicar algumas
técnicas para incrementar as exportações em
momentos desfavoráveis.
3. A IMPORTÂNCIA DA POLÍTICA
CAMBIAL FAVORÁVEL FRENTE AO
COMÉRCIO INTERNACIONAL.
Na conjuntura atual, empresas
multinacionais e até mesmo as pequenas em-
presas, buscam produzir em cenários onde
exista mão-de-obra barata, baixa interferên-
cia estatal sobre os negócios e, sobretudo,
48 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 47 - 54, jan./dez. 2005
uma política de câmbio favorável para que
haja resultados otimizados em relação ao ca-
pital investido. A transferência de diversas
indústrias americanas para a República Popu-
lar da China é uma evidência de que os arran-
jos produtivos se movimentam na mesma ve-
locidade do mercado, e qualquer fator que
venha alterar este panorama rapidamente re-
fletirá nas exportações e importações.
A dependência do comércio exterior para
os países na atualidade também é mais in-
tensa, pois o modelo neoliberal de comércio
faz com que os países necessitem de expor-
tações para gerar empregos e melhorar o de-
sempenho da balança comercial.
Com o passar dos anos, esses fatores
foram se evidenciando fortalecendo a relação
entre os países em manter uma política de
comércio internacional.
“Em 1980, por exemplo, o valor das exporta-
ções de todos os países situou-se ligeiramente
abaixo de US$ 2,0 trilhões. Já em 1990, esta
soma atingiu US$ 3,3 trilhões, representando
um crescimento de aproximadamente 75%
nesse período de dez anos” (SILVA, 1999, p.13).
À medida que o comércio internacional
cresce cria-se maior vínculo entre os países.
Deste modo, por exemplo, se um país A ado-
tar uma política cambial onde sua moeda se
desvaloriza ante outra moeda de um país B,
isto motivará o país B a exportar seus produ-
tos ou serviços para o país A, aumentando a
relação comercial entre os dois países.
O principal motivo que leva ao comér-
cio internacional é a constatação de que ne-
nhum país é auto-suficiente o bastante para
produzir todos os bens e serviços de que sua
população necessita. E às vezes, mesmo con-
seguindo produzir o suficiente, não o conse-
gue realizar de forma eficiente e vantajosa
em relação aos outros países. Isto porque cada
país possui uma forma diferente de recurso
natural, de clima, de nível de tecnologia, de
mão-de-obra e assim por diante. “Ainda que
um país tentasse ser auto-suficiente, o custo
de tal processo seria de tal ordem que não
compensaria os esforços” (SILVA, 1999, p.17).
FACULDADE MATER DEI L. A. T. SILVA; M. F. PEGORARO

A participação do Brasil nas exportações Porém, é importante esclarecer que o au-

mundiais ainda é muito tímida, entretanto a mento das exportações registrado no primei-
partir do ano 1999 as exportações cresceram ro semestre de 2005 reflete o recorde alcan-
consideravelmente alavancadas por uma po- çado pelas exportações de produtos que ti-
lítica cambial favorável. No Gráfico 1 pode-se veram um aumento de preço considerável no
observar que, em 1999, o Brasil participava mercado internacional. De certa forma, pode-
em 0,86% das exportações mundiais. A par- se afirmar que tal aumento no âmbito inter-
tir de então o país sustentou um percentual nacional compensou a desvalorização que os
sustentável registrando em 2004 de 1,11%. preços sofreram com a variação negativa da
A Tabela 2 expõe como a política de câmbio moeda, acima de tudo, da moeda americana.
favoreceu o processo de exportação. A taxa De acordo com o Ministério do Desenvolvi-
média registrada para a compra do dólar em mento, importantes produtos da pauta de
1999 obteve uma variação positiva de exportação apresentaram elevação nos pre-
56,43%. Nos anos seguintes, 2000, 2001 e ços no exterior. Em comparação julho 05/04
2002 ainda houve uma valorização da moeda têm-se: minério de ferro (+55,2%), óleos com-
americana mais acentuada, sendo de 0,75%, bustíveis (+52,9%), café em grão (+51,8%),
28,58% e 24,61% respectivamente. Esses nú- carne suína (+29,5%), petróleo (+26,9%),
meros demonstram claramente que a política açúcar em bruto (+25,7%), gasolina
cambial influencia diretamente nos processos (+21,2%), carne de frango (+9,8%).
de exportações das empresas.
Gráfico 1 - Participação das exportações brasileiras nas Tabela 1 – Balança Comercial do Brasil – US$ 1.000 FOB
exportações mundiais. Ano/Mês Exportação Importação Saldo
1,20 0,96 0,97 1,00 1,11 Valor (A) Var%(*) Valor (B) Var% (*) (A)-(B)
0,92 0,90 0,95 0,88 0,96
1,00 0,86 2004 96.475.238 32,01 62.809.044 30,06 33.666.195
0,80
Janeiro 5.799.645 --- 4.214.647 --- 1.584.998
0,60
0,40 Fevereiro 5.721.636 -1,35 3.756.663 -10,87 1.964.973
0,20 Março 7.926.995 38,54 5.343.838 42,25 2.583.157
0,00 Abril 6.589.499 -16,87 4.630.559 -13,35 1.958.939
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Maio 7.941.178 20,51 4.829.344 4,29 3.111.834
(*) Junho 9.327.515 17,46 5.528.654 14,48 3.798.860
Fonte: Ministério do Desenvolvimento Julho 8.992.426 -3,59 5.526.223 -0,04 3.466.203
Agosto 9.056.464 0,71 5.622.395 1,74 3.434.069
Nas exportações em 2004 registrou-se Setembro 8.922.690 -1,48 5.750.642 2,28 3.172.048
um incremento de 32,01% de suas exporta- Outubro 8.843.409 -0,89 5.838.910 1,53 3.004.499
Novembro 8.159.283 -7,74 6.081.560 4,16 2.077.723
ções sobre o ano de 2003. De janeiro a junho Dezembro 9.194.498 12,69 5.685.608 -6,51 3.508.890
de 2005 o Brasil já registrava 23,95% de au- 2005 53.677.167 23,95 34.010.320 20,16 19.666.847
mento comparado ao mesmo período de Janeiro 7.444.140 --- 5.260.094 --- 2.184.046

2004. Fevereiro 7.756.287

Março 9.250.704
4,19
19,27
4.971.824
5.904.820
-5,48
18,77
2.784.464
3.345.883
O saldo comercial em 2004 foi de US$ Abril 9.201.536 -0,53 5.330.230 -9,73 3.871.306
33.666.195,00, uma variação positiva de Maio 9.818.442 6,7 6.367.365 19,46 3.451.077
Junho 10.206.058 3,95 6.175.986 -3,01 4.030.071
35,79% sobre o ano de 2003. Já no primeiro
semestre de 2005 o crescimento registrou o Fonte: Ministério do Desenvolvimento
índice de 31,09%. Esses dados mostram cla-
ramente que o Brasil está crescendo no volu- Esses números evidenciam que o Brasil,
me exportado, mesmo registrando quedas nas apesar da desvalorização do dólar, continua
taxas de câmbio. A Tabela 1 resume os núme- aumentando suas exportações. No entanto, a
ros de 2004 e 2005. sustentação desse crescimento são os produ-
tos que tiveram elevação do seu preço de ven-
da no mercado internacional.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005 49
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O IMPACTO DA CRISE CAMBIAL NAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS

Em relação à taxa de câmbio (Reais/ Dó- Gráfico 2 – Dólar de compra de jul/04 à jul/05
lar), em julho de 2004 era cotada a R$ 3,0360
por um dólar, entretanto em dezembro do R$ 3,1000

mesmo ano a moeda brasileira valorizava-se R$ 3,0000

para R$ 2,7174, ou seja uma queda que 10% R$ 2,9000

no período. No ano de 2005 o processo de R$ 2,8000

valorização do Real continuou, sendo que no R$ 2,7000

mês de julho de 2005 atingiu o patamar de R$ 2,6000

R$ 2,3727 uma variação cumulativa maior que R$ 2,5000

21%. O Gráfico 2 demonstra o processo de

R$ 2,4000
R$ 2,3000
variação que a economia brasileira enfrentou
R$ 2,2000
no ano de 2004 e 2005.

n
ov
ut

ar
t
l

l
n
ez

br
o

ai

Ju
Ju

Se

Ju
Fe
Ja
Ag

M
A
N

D
Tabela 2 – Taxas de câmbio do real
P
Comercial
Fonte: Banco Central do Brasil - Adaptado
E Fim de período Média do período
R

A tentativa de equilibrar o descompasso

Í Compra Venda Compra Venda
O
D Taxa Variação Taxa Variação Taxa Variação Taxa Variações (%)
O (%) (%) (%) de custo, e a necessidade de não abandonar
os clientes externos desenvolvidos no passa-
No mês No ano Em 12
meses
1997 1,1156 7,41 1,1164 7,41 1,0779 7,32 1,0787 - 7,31 -
1998 1,2079 8,27 1,2087 8,27 1,1603 7,64 1,1611 - 7,64 - do recente, obrigou determinados setores
exportadores a uma drástica redução da ren-
1999 1,7882 48,04 1,7890 48,01 1,8150 56,43 1,8158 - 56,39 -
2000 1,9546 9,31 1,9554 9,30 1,8287 0,75 1,8295 - 0,75 -

tabilidade, para poder dar seqüência aos pla-

2001 2,3196 18,67 2,3204 18,67 2,3514 28,58 2,3522 - 28,57 -
2002 3,5325 52,29 3,5333 52,27 2,9301 24,61 2,9309 - 24,60 -
2003 2,8884
2004
- 18,23 2,8892 - 18,23 3,0707 4,80 3,0715 - 4,80 -
nos comerciais e, sobretudo seguir competin-
Jan
Fev
2,9401
2,9130
1,79
- 0,92
2,9409
2,9138
1,79
- 0,92
2,8510
2,9295
- 2,51
2,75
2,8518
2,9303
- 2,51
2,75
- 2,51
0,17
- 17,06
- 18,39
do com produtos de outros países que não
Mar
Abr
2,9078
2,9439
- 0,18
1,24
2,9086
2,9447
- 0,18
1,24
2,9047
2,9052
- 0,85
0,02
2,9055
2,9060
- 0,85
0,02
- 0,68
- 0,66
- 15,71
- 6,82
tiveram crise cambial semelhante.
Mai
Jun
3,1283
3,1067
6,26
- 0,69
3,1291
3,1075
6,26
- 0,69
3,0996
3,1283
6,69
0,93
3,1004
3,1291
6,69
0,93
5,99
6,97
4,89
8,53
Em termos de gestão este trabalho apre-
Jul
Ago
3,0260
2,9330
- 2,60
- 3,07
3,0268
2,9338
- 2,60
- 3,07
3,0360
3,0021
- 2,95
- 1,12
3,0368
3,0029
- 2,95
- 1,12
3,81
2,65
5,45
0,01
sentará algumas estratégias gerencias que
Set 2,8578 - 2,56 2,8586 - 2,56 2,8903 - 3,72 2,8911 - 3,72 - 1,17 - 1,08 poderão auxiliar a administração dos impac-
tos negativos eminentes dessa crise cambial
Out 2,8557 - 0,07 2,8565 - 0,07 2,8521 - 1,32 2,8529 - 1,32 - 2,47 - 0,30
Nov 2,7299 - 4,41 2,7307 - 4,40 2,7852 - 2,34 2,7860 - 2,34 - 4,76 - 4,38

ao setor exportador.
Dez 2,6536 - 2,79 2,6544 - 2,79 2,7174 - 2,44 2,7182 - 2,44 - 7,08 - 7,08
Ano 2,6536 - 8,13 2,6544 - 8,13 2,9249 - 4,75 2,9257 - - 4,75 -
2005
Jan
Fev
2,6240
2,5942
- 1,12
- 1,14
2,6248
2,5950
- 1,12
- 1,14
2,6922
2,5970
- 0,93
- 3,54
2,6930
2,5978
- 0,93
- 3,54
- 0,93
- 4,43
- 5,57
- 11,35 3.1. ESTRATÉGIAS
Mar 2,6654 2,74 2,6662 2,74 2,7039 4,12 2,7047 4,10 - 0,50 - 6,91
Abr
Mai
2,5305
2,4030
- 5,06
- 5,04
2,5313
2,4038
- 5,06
- 5,04
2,5784
2,4520
- 4,64
- 4,90
2,5792
2,4528
- 4,65
- 4,90
- 5,12
- 9,76
- 11,25
- 20,89
Adotar estratégias atualmente soa como
Jun
Jul
2,3496
2,3897
- 2,22
1,71
2,3504
2,3905
- 2,22
1,71
2,4127
2,3727
- 1,60
- 1,66
2,4135
2,3735
- 1,60
- 1,66
- 11,21
- 12,68
- 22,87
- 21,84
mais uma nomenclatura corriqueira no ambi-
ente dos negócios. Entretanto, a efetiva utili-
Fonte: Banco Central do Brasil zação da mesma tornou-se vital no mundo
globalizado onde o mercado muda rapidamen-
Esse cenário, marcado por valorizações te. Essa realidade é afirmada por Silva, onde
da moeda nacional, implica numa diminuição “os desafios de competição em nível global,
de competitividade dos produtos brasileiros, com empresas multinacionais e grandes joga-
acarretando numa redução das exportações dores locais com táticas e objetivos bem
ou diminuição da rentabilidade das operações formatados criam um cenário que requer des-
dessa natureza. tas empresas novas habilidades, estratégias e
vantagens competitivas para garantir a efici-
ência e lucratividade” (SILVA, 2004, p. 11).
A palavra estratégia, de origem grega,
começou a ser utilizada nas ações militares.

50 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 47 - 54, jan./dez. 2005

FACULDADE MATER DEI L. A. T. SILVA; M. F. PEGORARO

Inicialmente, referia-se à função de uma pes- 3.1.1. REDUÇÃO DE CUSTOS

soa – um general no comando do exército. OPERACIONAIS E ECONOMIA DE ESCALA
Depois de algum tempo, a palavra passou a
Apresentar baixos custos e controlá-los
significar as habilidades psicológicas,
precisamente sempre foi uma importante fer-
comportamentais e gerenciais que essa pes-
ramenta gerencial. Na questão das exporta-
soa possuía (MINTZBERG, 2001).
ções, devido à bolha exportadora, muitas
Para Montgomery, estratégia é a “busca empresas investiram e contrataram aumen-
deliberada de um plano de ação para desen- tando seus custos fixos e variáveis numa ex-
volver e ajustar a vantagem competitiva de pectativa de aumento de faturamento e
uma empresa” (MONTGOMERY, 1998, p. 5). lucratividade.
Também é “o padrão ou plano que integra as
Entretanto em momentos de crise cambi-
principais metas, políticas e seqüência de
al, esses custos iniciam uma pressão eminente
ações de uma organização em um todo coe-
nas empresas exportadoras que diante dessa
rente” (MINTZBERG, 2001, p. 20). Ainda afir-
nova realidade, necessitam ajusta-los frente a
ma Mintzberg que estratégia é um “padrão,
demanda e lucratividade das operações.
isto é, consistência em comportamento ao lon-
go do tempo” (MINTZBERG, 2001, p. 17). O ambiente competitivo passa a ditar o
custo ideal para as mercadorias e as empre-
Esse conceito foi se refinando com o
sas, na busca da rentabilidade ideal, preci-
passar dos anos, no entanto foi na Segunda
sam se adaptar no controle e gerenciamento
Revolução Industrial que sua terminologia cou-
eficaz dos custos. Para isso o gestor precisa
be ao âmbito dos negócios. Nesse período as
ter ferramentas administrativas adequadas
empresas detectaram a necessidade de utilizá-
que o permitam obter informações para aná-
la “como forma de moldar as forças do mer-
lise e tomada de decisão correta. Controle
cado e afetar o ambiente competitivo”
Total da Qualidade, just in time (JIT), siste-
(GHEMAWAT, 2000, p. 16). O termo se evi-
mas integrados de manufatura, produtos de
denciaria mais com o desenvolvimento de
alta tecnologia e curtos ciclos de vida e target
empresas como General Motors e Ford Mo-
cost são algumas ferramentas administrativas
tor Company que utilizariam a palavra já no
citadas pelo Conselho Regional de Contabili-
contexto de seus planejamentos de negócios,
dade do Estado de São Paulo (CRC – SP, 1995,
para definir seus objetivos e orientar suas
p. 30, 33) que podem auxiliar a empresa ao
ações quanto ao mercado.
controle ideal de preço.
Atualmente muitas empresas ignoram o
Implantado o controle de custos
processo de planejamento estratégico de suas
operacionais a empresa já pode estabelecer o
empresas. As pequenas empresas argumen-
aumento do faturamento ou produção. Ado-
tam que somente as grandes devem fazer.
tar essa estratégia consiste numa técnica bas-
Por outro lado, empresas relativamente ma-
tante utilizada. Essa ação já é explanada por
duras afirmam que alcançaram sucesso sem
Markiw, “quando o custo total médio de lon-
planificar suas ações. No entanto, é no plano
go prazo declina enquanto a produção au-
estratégico que a empresa consegue definir
menta, diz-se que existem economias de es-
claramente seus objetivos e metas concentran-
cala” (MARKIW, 2001, p. 284).
do seus esforços no que é necessariamente
importante e relevante para o sucesso da A ação permite que os custos médios
empresa. Um bom desenvolvimento do pla- sejam reduzidos, e em momentos de desva-
no auxilia a empresa a antecipar as mudanças lorização da moeda local, a empresa possa
e a responder rapidamente aos imprevistos tentar manter a lucratividade aumentando
(KOTLER, 2003). faturamento e reduzindo desta forma os cus-

R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005 51

ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O IMPACTO DA CRISE CAMBIAL NAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS
tos fixos proporcionalmente ao valor amplia-
do.
Naturalmente, essa estratégia apresen-
ta alguns riscos, pois caso a crise se estenda
por período superior ao planejado, e o custo
das matérias primas continuem subindo, o
aumento de escala em vendas e produção
pode prejudicar o fluxo de caixa da empresa.
No setor exportador esta dinâmica pode
ser minimizada devido às ferramentas de fi-
nanciamento e antecipações de câmbio, sus-
tentando assim tal estratégia, desde que essa
política venha acompanhada de forte alinha-
mento com a política de câmbio.
3.1.2. DIVERSIFICAÇÃO DO MIX
DE PRODUTOS
A diversificação do mix de produtos
possibilita a saída da competitividade normal
que a empresa está habituada para um novo
segmento de negócios onde não haja compe-
tidores regulares. A diferenciação proporcio-
na a possibilidade de aumento de rentabili-
dade.
Nessa perspectiva de diferenciação, há
duas dimensões: o desenvolvimento de um
produto totalmente inédito a um mercado,
ou o desenvolvimento de um produto novo
para a empresa, no entanto já conhecido no
mercado (ROCHA, 1999).
A inovação por um produto totalmente
inédito é a decisão mais criativa e que mais
tem possibilidade de trazer lucro à empresa.
A captação dessa idéia pode se dar informal-
mente: através da sensibilidade do empreen-
dedor ou através de pesquisas de marketing.
No processo de desenvolvimento de um
produto já conhecido no mercado é indispen-
sável que a empresa observe a sua maturida-
de no ciclo de vida. Algumas vezes, o produ-
to já está em declínio, ou é ofertado com ino-
vações, ou ainda já possuir um substituto. A
não observação desses elementos pode cau-
sar o lançamento de um produto obsoleto
não agregando em nada à estratégia de ino-
52 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 47 - 54, jan./dez. 2005
vação no mix de produção.
Ambos os processos devem seguir aná-
lises cuidadosas do mercado com pesquisas
fundamentas em opiniões dos consumidores.
Também é necessário que o processo seja pau-
tado pelas seguintes etapas: seleção de idéi-
as, análise comercial, desenvolvimento de pro-
tótipos, teste de mercado e escolha do me-
lhor canal de distribuição.
Contudo, essa estratégia pode ser
conflitante à redução de custos, pois geral-
mente quando se amplia o leque de ofertas
os custos tendem a subir. Gerenciar essa es-
tratégia requer um forte controle na área de
custos.
Vale a pena afirmar que a decisão pela
pesquisa de um novo produto também é uma
característica indispensável no perfil empresa-
rial de qualquer exportador. Ao contrário dos
modelos tradicionais de gestão onde se tinha
a produção em série objetivando maior efici-
ência e menores custos na produção de gran-
des quantidades o modelo atual globalizado
depara-se com a necessidade de produtos per-
sonalizados, de acordo com as especificações
e exigências dos clientes externos. “Esta tran-
sição de produções enxutas para customizadas,
faz com que os conceitos de competitividade
sejam modificados também, e novos modelos
preocupados com qualidade, produtividade e
flexibilidade surjam como alternativa de negó-
cio” (SILVA, 2004, p. 11).
3.1.3. CESTA DE MOEDAS
Devido à complexidade econômica, nem
sempre uma determinada moeda, se compa-
rada à outra, sofre as mesmas variações. Essa
dinâmica sinaliza que caso a moeda brasileira
venha a se valorizar frente ao dólar num
percentual de 20%, não significa que esta
moeda também se valorize frente ao Euro no
mesmo percentual.
Encontrar alternativas para formulação
do preço de venda utilizando outros valores
de moedas poderá configurar-se numa alter-
FACULDADE MATER DEI
nativa para aumentar a lucratividade e dimi-
nuir o risco caso haja uma grande variação da
moeda padrão utilizada no negócio. Recomen-
da-se que para determinadas regiões ou cli-
entes seja plausível diversificar a moeda ne-
gociada, pois dessa forma o impacto negati-
vo poderá ser menor caso haja uma desvalo-
rização acentuada da moeda em questão.
O preceito de ‘não colocar todos os ovos
numa mesma cesta’ também deve ser utiliza-
do no cenário internacional, diversificando
produtos, clientes e, sobretudo moedas.
É importante salientar que a definição
da moeda que sustentará os negócios é uma
decisão que deverá ser tomada em conjunto
com o cliente. Cada país possui suas particu-
laridades e características no que tange a po-
lítica cambial e isso implicará diretamente nos
negócios entre exportador e importador.
4. CONCLUSÃO
O comércio exterior é fundamental na
economia, pois promove o desenvolvimento
econômico e social, aperfeiçoa os padrões de
qualidade, especializa a mão-de-obra, agrega
tecnologia aos arranjos produtivos, e gera ri-
quezas para a empresa e para o país. No en-
tanto, para que esse comércio seja sustentá-
vel é necessária uma política cambial estável
sem muitas oscilações, pois a variação exces-
siva causa uma insegurança nos empreende-
dores que desejam exportar.
O comércio exterior brasileiro
freqüentemente é marcado por essas carac-
terísticas. Dificilmente apresenta estabilidade
econômica que permita aos gestores da área,
realizar planejamentos de longo prazo como:
aumento da capacidade produtiva, investi-
mentos e agressividade comercial. A realida-
de demonstra que os ciclos econômicos no
país são bastante acidentados, fazendo com
que as empresas que atuem no cenário exter-
no tenham habilidade e flexibilidade para ajus-
tes no caminho.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
L. A. T. SILVA; M. F. PEGORARO
A crise cambial do Brasil, iniciada em
julho de 2004, evidenciou um período de in-
certezas prejudicando muitos exportadores.
No período de um ano (julho de 2004 a julho
de 2005) a moeda americana desvalorizou-se
em mais de 21%. Essa desvalorização
impactou diretamente no preço de venda das
empresas exportadoras que, em sua maioria,
não tiveram seus preços reajustados no mer-
cado internacional.
A proposta de algumas estratégias para
minimizar os impactos da eminente crise cam-
bial ao setor exportador é alternativa que pode
não se enquadrar a todos os setores e formas
de negócio. Os princípios dessas estratégias
são universais e podem ser utilizados até
mesmo por empresas que atuem no mercado
doméstico.
A utilização dessas ferramentas de ges-
tão pode contribuir para o desenvolvimento
organizacional e, sobretudo, como estratégia
de diferenciação no mercado global competi-
tivo. Essas ferramentas se tornam ainda mais
importantes em um ambiente de mudanças e
incertezas.
O trabalho levantou três possíveis es-
tratégias: redução de custo operacional e au-
mento da escala de produção, diversificação
do mix de produtos e formulação de preços
de vendas diferenciando a moeda geralmen-
te utilizada no negócio. No entanto, para al-
cançar o sucesso, é fundamental que essas
estratégias sejam sustentadas por um plane-
jamento estratégico específico, com objetivos
de curto e longo prazo, metas, descrição de
cenários e visão. E, o mais importante, que
esse plano seja diariamente revisto para que
a empresa absorva os imprevistos do merca-
do, característica freqüente no ambiente
globalizado. A estruturação de um plano de
ação eficiente e a revisão diária das direções
que o mercado toma são atitudes que com
certeza determinarão o sucesso da implanta-
ção das estratégias.
53
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O IMPACTO DA CRISE CAMBIAL NAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS

3. REFERÊNCIAS

BERTI, A. Custos: uma estratégia de gestão. São Paulo:

Ícone, 2002.
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Disponível
<<www.desenvolvimento.gov.br>>. Consultado em
19/09/05.
CRC - SP. Custo como ferramenta gerencial. São Paulo:
Editora Atlas S.A., 1995.
KOTLER, P.; ARMSTRONG G. Princípios de marketing.
9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
MANKIW, G. N. Introdução à economia: princípios de
micro e macroeconomia. 9ª reimpressão. Rio de Janei-
ro: Elsevier, 2001.
MARCONI, M. A.; LAKATOS E. M. Técnicas de pesqui-
sa: planejamento e execução de pesquisa, amostragens
e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpre-
tação de dados. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.
MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO. Disponível
<<www.bacen.gov.br>>. Consultado em 19/09/05.
MINTZBERG, H; QUINN J. B. O processo da estratégia.
3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND B.; LAMPEL J. Safári de
estratégia: um roteiro pela selva do planejamento es-
tratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MONTGOMERY, C. A. (org.), PORTER M. E. (org.). Estra-
tégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janei-
ro: Campus, 1998.
ROCHA, A. da; CARL C. Marketing: teoria e prática no
Brasil. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.
SILVA, M. F. da. Relações Econômicas Internacionais.
São Paulo: Aduaneiras, 1999.
SILVA, L. A. T. Logística no comércio exterior. São Pau-
lo: Aduaneiras, 2004.
VIEIRA, A. Teoria e prática cambial: exportação e im-
portação. São Paulo: Aduaneiras, 2004.

54 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 47 - 54, jan./dez. 2005

FACULDADE MATER DEI
GESTÃO DE PESSOAS E A
“MÁGICA” DA LIDERANÇA
Rosiclei Caldato Dalagnol1
Carmem Pandolfo2
RESUMO
Depois de toda a evolução da máquina, o
desafio agora reside em conhecer e conviver
bem com as pessoas. A ferramenta humana
está no centro das discussões em todas as
áreas, especialmente, nas empresas. Procurar
conhecer a complexidade humana é tarefa re-
pleta de surpresas, fazendo ora editar “teori-
as” e “receitas”, ora embrenhar-se num cam-
po repleto de incertezas. Enfim se o desafio
é descobrir como tratar o “recurso humano”
não se pode eximir-se dessa tarefa. Assim
este texto pretende fazer uma breve reflexão
sobre as transformações ocorridas no olhar
administrativo da área de Recursos Humanos
e ressaltar a importância da liderança para
as organizações.
Palavras-chave: Pessoas; Equipes; Liderança.
ABSTRACT
After the evolution of the machine, the
challenge now resides in knowing and well
living with people. The human tool is in the
center of discussions in all areas, especially in
the organizations. Trying to know the human
complexity is a task full of surprises,
sometimes having to edit ‘theories’ or
‘recipes’, sometimes entering a field full of
uncertainties. Anyway, if the challenge is to
discover how to treat the ‘human resource’
that’s a task one cannot be dismissed of. This
way, the study intends to make a short
1
Rosiclei Caldato Dalgnol é acadêmica do 6o. semestre do curso de Bacharelado
em Administração da Faculdade Mater Dei. E-mail: rocaldato@ig.com.br.
2
Carmen Panfolfo é professora da disciplina de Comunicação Empresarial da
Faculdade Mater Dei. E-mail: carmempandolfo@uol.com.br.
reflection about the transformations occurred
on the approach to the area of the Human
Resources and to bold the importance of
leadership to the organizations.
Key words: people; Teams; Leadership.
1. INTRODUÇÃO
As relações no ambiente de trabalho
passaram por diversas mudanças nos últimos
anos, acentuadas principalmente na década
de 90 graças ao amplo desenvolvimento da
tecnologia. Essa reforma refletiu diretamente
na atuação dos recursos humanos, que fica-
ram frente a frente com o desafio imposto
pela nova realidade: abandonar a postura
focada em processos burocráticos, para
alavancar o crescimento da maior riqueza das
organizações, o capital humano.
Diante de uma realidade arcaica, parte
das organizações ainda convivem com a figu-
ra envelhecida do “departamento pessoal”,
estrutura que ficou à parte das tecnologias
que automatizaram atividades burocráticas
como: folha de pagamento, cálculo salarial,
políticas de benefícios e prêmios, planejamen-
to de treinamento, entre tantas outras, abrin-
do espaço para uma ação estratégica.
Enquanto isso, aqueles que viram as
pessoas como diferencial competitivo fizeram
do RH a área integradora das estruturas in-
ternas e externas da empresa e tornaram-se
exceções, destacando-se no noticiário. Eles
sabem que a chave do sucesso é pensar glo-
balmente e agir localmente. É sobre esse tema
que far-se-á uma breve exposição de idéias
aprendidas no decorrer no estudo desta
instigante área, buscando a opinião de alguns
autores que se dedicaram ao tema.
2. MATERIAIS E MÉTODOS
A pesquisa elegeu as fontes bibliográfi-
cas para a discussão do assunto liderança e
gerenciamento de pessoas, envolvendo alguns
55
GESTÃO DE PESSOAS E A “MÁGICA” DA LIDERANÇA
autores que escreveram sobre o assunto. Tam-
bém, recorreu-se às opiniões expressas por
dirigentes e executivos de grandes empresas,
expressas em entrevistas a respeito do tema
conflito, liderança e gestão de pessoas.
3. GERENCIAR OU LIDERAR PESSOAS
Cada vez mais inserida em um contexto
de transformações, a gestão de pessoas vem
sofrendo mudanças, principalmente no rela-
cionamento entre organizações e pessoas e
no modo pelo qual as pessoas encaram sua
relação com o trabalho.
A gestão de pessoas praticada pelas
empresas de sucesso foi sendo desvendada
por meio de conceitos de competência, com-
plexidade e espaço ocupacional.
Os líderes são os principais responsá-
veis pelo bom desempenho das equipes. A
gestão de pessoas não é mais atribuição ex-
clusiva do departamento de recursos huma-
nos. Gestor de pessoas é qualquer profissio-
nal que tenha uma equipe sob sua responsa-
bilidade. É nesse sentindo que o desafio de
selecionar, reter e renovar talentos dentro das
organizações diz respeito à maior parte dos
executivos hoje.
Os exemplos de sucesso que normalmen-
te são divulgados reportam-se às grandes
empresas, entretanto é conveniente destacar
que é possível ter situações equivalentes in-
dependentemente do porte de investimento.
Aqui se registra o caso da Nestlé do Brasil
que, segundo João Dornellas, diretor de RH
da empresa em 2005, aponta que cada vez
mais as empresas precisam de lideranças. O
executivo difere liderança e gerência. “O líder
trabalha com a mudança, é puxado pelo fu-
turo e lida com as pessoas”, (DORNELLAS apud
NEDER, 2005). Já a gerência está mais ligada
ao controle de processos, máquinas e
tecnologia.
Administrador de empresas, o executi-
vo da Nestlé tem 20 anos de carreira, muitos
56 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 55 - 60, jan./dez. 2005
deles como chefe de equipes. Na área de RH,
ele está a pouco menos de três anos. Sua atu-
ação como gestor de pessoas em cargos de
áreas diversas foi fundamental para a mudança
de área. “Fui convidado para assumir o cargo
e aceitei o desafio porque dei atenção à ques-
tão ao longo de minha carreira” (DORNELLAS
apud NEDER, 2005). O empresário teve pas-
sagens por diversas áreas não só no Brasil,
mas também em países como o México. Como
diretor de fábricas, o executivo já chegou a
comandar milhares de funcionários.
Quem também faz a diferenciação en-
tre gerenciar e liderar é Hunter (2004) que
define o verbo gerenciar como atividade que
trata de gerir papéis, recursos materiais, en-
fim a parte burocrática e também os investi-
mentos pessoais. Na empresa, segundo o au-
tor, o verbo deve ser entendido como liderar
que consiste em “habilidade de influenciar
pessoas para trabalhar entusiasticamente vi-
sando os objetivos identificados como sendo
bem comum”. (HUNTER, 2004, p. 25).
Diante dessas contribuições aqui
registradas confirma-se o que foi citado no
início deste discussão, isto é, houve uma evo-
lução pela qual passou o setor administrati-
vo, em especial, o tratamento dado ao ser
humano. Isso tudo está alicerçado
subliminarmente na relação entre gestor e
colaborador, passando obrigatoriamente por
uma comunicação franca e transparente.
Robbins3 & Menezes (1999), relatam que
empresas líderes passaram por bem sucedi-
dos programas internos, investindo na
reestruturação e reorganização dos processos
de comunicação.
Além da comunicação, ao abordar o tema
os executivos destacam a importância de ba-
sear os relacionamentos dentro de uma equi-
pe em bases emocionais, como é o caso de
3
Stephen Robbins dedicou-se a escrever sobre comportamento organizacional,
foi traduzido por Cristina Ávila de Menezes, LTC, 1999. Relatando que oito fatores
são decisivos para comunicar-se melhor com os subordinados, incluindo o com-
prometimento com a comunicação de mão dupla, a combinação de ações e
palavras, o diálogo aberto, entre outros.
FACULDADE MATER DEI
Sérgio Leite, um dos diretores da Companhia
Vale do Rio Doce - CVRD. Ele afirma que o
gestor de pessoas deve ir além, e também le-
var em conta o lado espiritual de seus colabo-
radores, pois “cada um tem suas limitações,
que devem ser levadas em conta” (LEITE apud
NEDER, 2005). A experiência de Leite à frente
de equipes inclui passagens pela China e pelo
Oriente Médio ressaltando a importância em
lidar com a diversidade das pessoas.
Outra dica dos executivos para profissi-
onais que assumem posições de chefia de
equipe é basear as relações na transparência.
Nesse ponto, a comunicação franca é o mais
importante. Quase sempre, quando um pro-
fissional está cheio de tarefas a cumprir e um
colega o interrompe já perguntando se está
incomodando, a resposta é negativa. É im-
portante haver liberdade suficiente para “pe-
dir para o colega vir em outro momento”,
exemplificou João Dornellas, da Nestlé
(DORNELLAS apud NEDER, 2005).
Dar e receber feedback, também é im-
portante para lidar com equipes. De acordo
com João Ramires4 , “um exercício interessante
para quem está começando é perguntar a sua
equipe, seus colegas, como eles o vêem” (apud
NEDER, 2005). Desde os 23 anos, o executivo
assume funções de chefia de equipes, sempre
na área de finanças, com passagens pela Coca-
Cola, AT&T e a consultoria Ernest & Young, re-
centemente tendo ocupado cargo executivo na
Refrescos Guararapes. O executivo completa
afirmando que, “quase sempre, a imagem fei-
ta pelos outros é totalmente diferente da que
temos sobre nós mesmos”.
Para reforçar o discurso dos grandes exe-
cutivos, surge a concepção de Moscovici
(2003), que afirma que as equipes aparecem
como ferramentas fundamentais podendo
auxiliar na auto-realização individual e coleti-
va sendo a comunicação verdadeira o instru-
mento de possibilidades de agregar pensa-
mentos diferentes os quais podem vir à tona
4
João Ramires é um dos principais executivos da fabricante de Coca-Cola para os
mercados de Pernambuco e Paraíba, uma empresa com 2,2 mil funcionários.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
R. C. DALAGNOL; C. PANDOLFO.
para serem discutidos, elevando o interesse
dos envolvidos no processo.
Essa discussão leva ao entendimento de
que, para o líder de recursos humanos, o auto-
conhecimento se coloca como um primeiro
passo para liderar pessoas, seguido do
feedback de equipe e por fim a autocrítica.
Para ter esse tipo de ação é necessário mover
pessoas, idéias, produtos e informações ao
redor do mundo a fim de atender as necessi-
dades de uma mesma região. Isso demanda
um aumento da capacidade de aprender para
liderar diversidades, complexidades e ambi-
güidades, pois, uma empresa não é uma car-
teira de produtos e sim um conjunto de for-
ças, habilidades individuais, talentos que são
utilizadas para criar novos negócios.
Para obter a sinergia, os profissionais da
área de Gestão de Pessoas devem se tornar
agentes de contínua transformação, desenhan-
do processos e uma cultura que aumente a
capacidade da organização de mudar. O pas-
so inicial para a revolução é identificar falhas
operacionais e implantar sistemas de infor-
mação descentralizados e orientados a pro-
cessos, bem como redes de comunicação am-
plas por Intranet e Internet, conectadas a fi-
bras óticas e satélites que eliminarão a dis-
tância e, conseqüentemente, o tempo entre
os contatos humanos.
3.1. CONFLITOS – UM DESAFIO
Outro ponto importante a ser conside-
rado na gestão de pessoas é a questão do
conflito. Seja na dinâmica pessoal ou
organizacional, este é um fator inevitável. Para
Chiavenato,
“Conflito significa existência de idéias, senti-
mentos, atitudes ou interesses antagônicos e
colidentes que podem chocar-se. Sempre que
se fala em acordo, aprovação, coorde-
nação, resolução, unidade, consentimento,
consistência, harmonia, deve-se lembrar que
essas palavras pressupõem a existência ou a
iminência de seus opostos, como desacordo,
desaprovação, dissensão, desentendimento,
incongruência, discordância, inconsistência,
oposição – o que significa conflito.. o confli-
57
GESTÃO DE PESSOAS E A “MÁGICA” DA LIDERANÇA

to é condição geral do mundo animal. O ho- Quadro 1: Resultados dos conflitos

mem sobressai-se dentre os animais pela sua
capacidade de atenuar, embora nem sem-
pre de eliminar esta condição. A sociedade e
a civilização – requisição básicos da vida hu-
mana - são viáveis graças ao elevado grau de
Resultados potencialmente construtivos
ƒ Estimula o interesse e a curiosidade;
ƒ Aumenta a coesão grupal;
ƒ Aumenta a motivação para a tarefa;
ƒ Desperta a atenção para problemas;
ƒ Testa e reduz diferenças de poder;
Resultados potencialmente destrutivos
ƒ Provoca frustração, hostilidade e ansiedade;
ƒ Cria pressão para a conformidade das
pessoas;
ƒ Provoca dispersão de energia;
ƒ Produz ações de bloqueio e recusa a cooperar;
ƒ Gera distorções perceptivas;

congruência de objetivos entre os homens,
ou, pelo menos, devido a alguns mecanismos
ou regras de conduta que imponham ordem
e acomodação”. (CHIAVENATO, p. 471, 2002)
Follet (Apud HAMPTON, 1991, p. 290)
afirma que “nós não devemos ter medo do
conflito, porém devemos reconhecer que existe
um modo destrutivo e um modo construtivo
de proceder em tais momentos. Na diferença
em se tratar o conflito pode estar o sinal do
saudável, uma profecia de progresso”.
Martineli & Almeida (1998, p. 46) reforçam
essa tese afirmando que “notam-se claramen-
te as duas possibilidades de agir em relação
aos conflitos, que são uma constante no dia-
a-dia dos indivíduos, não podendo ser evita-
dos de maneira absoluta.”
Por mais que se desenvolvam esforços
no sentido de eliminar o conflito, este não
pode ser contido. Observa-se, hoje, que inú-
meros profissionais disseminam fórmulas e
estratégias para trabalhar com os conflitos.
No entanto, o que se faz necessário é conhecê-
los, saber qual é sua amplitude e como se
preparar para trabalhar com eles, ao que se
dá o nome de administração de conflitos.
Em alguns momentos, e em determina-
dos níveis, o conflito pode ser considerado
necessário se não se quiser entrar num pro-
cesso de estagnação. Assim, os conflitos não
são necessariamente negativos; a maneira
como lidamos com eles é que pode gerar al-
gumas reações. Para Nadler (at all, 1983, p.
216) “A administração de conflitos consiste
exatamente na escolha e implementação das
estratégias mais adequadas para se lidar com
cada tipo de situação.” Assim, o gestor
organizacional precisa aprender quais os re-
sultados advindos dos conflitos, evitando os
potencialmente destrutivos e aproveitando os
construtivos, conforme o Quadro 1, abaixo:
Fonte: adaptado de NADLER at all, 1983 & CHIAVENATO,
2002.
Os conflitos destrutivos acontecem quan-
do:
a) “As pessoas sentem-se insatisfeitas e
desmotivadas;
b) O conflito torna-se mais significativo do
que a tarefa a ser desempenhada e desvia as
pessoas de lidarem com as questões que real-
mente são relevantes;
c) Leva as pessoas ou os grupos a se torna-
rem não cooperativos entre si.”(MARTINELI &
ALMEIDA, 1998, p. 50)
O manejo das situações conflitivas é es-
sencial para as pessoas e as organizações
como fonte geradora de mudanças, pois des-
tas tensões, dos diferentes interesses das par-
tes envolvidas é que nascem oportunidades
de crescimento mútuo.
Para Martineli & Almeida (1998, p. 68),
existem oito passos que consideram essenci-
ais para a resolução de conflitos, quais se-
jam:
a. “criar uma atmosfera efetiva;
b. esclarecer as percepções;
c. focalizar-se em necessidades individuais e
compartilhadas;
d. construir um poder positivo compartilhado;
e. olhar para o futuro e em seguida apren-
der com o passado;
f. gerar opções;
g. desenvolver “degraus”: as “pedras dos
passos”para a ação;
h. estabelecer acordos de benefícios mútuos.”
Assim, pode-se entender que a resolu-
ção de conflitos envolve comportamentos
como: ouvir ativamente, pois metas e inten-
ções não compreendidas levam sempre a uma
resolução sem sucesso, ainda demonstrar
atenção à pessoa que fala e ao seu assunto,

58 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 55 - 60, jan./dez. 2005

FACULDADE MATER DEI
não criticar, saber conduzir positivamente
mostrando respeito pela outra pessoa.
Não se deve esquecer que o ser humano
tem capacidade e habilidade para ouvir e
melhor entender seus semelhantes. Com esta
postura, pode-se silenciar a voz interna e dei-
xar crescer a voz do outro, permitindo que
soe clara dentro de cada um. O desejo mais
profundo do coração humano é o de ser com-
preendido, e perceber isto é possibilitar um
processo eficaz de comunicação.
Essas são dicas da arte da negociação
onde “negociação é o processo de comunica-
ção com o propósito de atingir um acordo
agradável sobre diferentes idéias e necessi-
dades” (ACUFF apud SALGADO Jr., 2003, p.
5). Nota-se nessa definição, novamente, a
grande preocupação com a comunicação no
processo de negociação, embora esse autor
afirme que a negociação tem muito mais a
ver com a persuasão do que com a utilização
do poder simplesmente, ao contrário do que
dizem alguns autores que dão importância
excessiva, talvez até exagerada, aos vários ti-
pos de poder num processo de negociação.
Outros aspectos importantes que estão
por trás dessa definição são os ligados a ques-
tões comportamentais. Assim, a negociação
tem muito a ver com o outro lado sentindo-
se bem com o resultado da negociação, ou
seja, existe um preocupação muito grande em
satisfazer às necessidades do outro lado, dei-
xando-o contente. Além disso, o autor afirma
que “negociação é uma coleção de comporta-
mentos que envolve comunicação, vendas,
marketing, psicologia, sociologia e resolução
de conflitos” (ACUFF apud SALGADO Jr.,
2003, p. 6). Por aqui se nota a grande ampli-
tude que é dada a esse conceito, mostrando
claramente a dispersão de comportamentos
aí presentes e, portanto, a complexidade do
processo que, à primeira vista, parece ser ex-
tremamente simples.
Hampton (apud MARTINELI, & ALMEIDA,
1998, p. 54) afirma que existem quatro mo-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
R. C. DALAGNOL; C. PANDOLFO.
dos distintos de administrar conflitos: “aco-
modação, dominação, compromisso e solu-
ção integrativa de problemas.”
Consideram-se, desta forma, outros as-
pectos relevantes para que a empresa que
opta pela vanguarda em gestão de pessoas
disponha de um ambiente favorável a sua saú-
de organizacional. Dentre eles sobressai-se a
flexibilidade uma das principais ferramentas
de gestão capaz de fomentar resultados
satisfatórios à equipe num todo, aumentan-
do a produtividade por meio da auto-moti-
vação, garantindo a sobrevivência do negócio
e ainda propiciando satisfação plena aos co-
laboradores.
4. CONCLUSÕES
A globalização integra o ser humano num
verdadeiro “mundo plano”, onde a concor-
rência é acirrada. Para tal as empresas preci-
sam engajar suas equipes a fim de melhor
orientá-las para objetivos concretos que vi-
sem projetar a empresa, satisfazer os clientes
e, sobretudo, ter em sua equipe colaborado-
res auto-motivados.
Diante de tal cenário observa-se que a
complexidade de gerir pessoas passa a fluir
naturalmente quando existem à frente da
empresa autênticos líderes, com característi-
cas muito acentuadas de bons ouvintes, hie-
rarquia descentralizada, que dinamizam o
ambiente a fim de comprometer as pessoas e
oportunizar que demonstrem seus talentos,
aptidões, atitudes seja em maior ou menor
escala, mas participem diretamente do pro-
cesso.
O gerenciamento holístico rompe as bar-
reiras sistêmicas até então em prática, pro-
move interação, troca de informações, busca
incessante pela satisfação e a motivação cons-
tante.
A modernização tecnológica,
privatização, redefinições de política econô-
59
GESTÃO DE PESSOAS E A “MÁGICA” DA LIDERANÇA

mica e outras formas de reestruturação pro- 5. REFERÊNCIAS

dutiva, ou seja, o mundo caminha rapidamente
para uma sociedade baseada na informação, CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Edição Compac-
no conhecimento e na tecnologia. ta. 7ª edição. São Paulo: Atlas, 2002.
Os gestores precisam estar no centro do HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história
processo de mudança, participando ativamen- sobre a essência da liderança. 10ª edição. Rio de Janei-
ro: Sextante, 2004.
te como geradores da empresa de sucesso
devendo utilizar processos mais interativos, MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solu-
ção de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através
que permitam agir com visão estratégica e do melhor estilo. 1ª edição. São Paulo: Atlas, 1998.
empreendedora.
MOSCOVICI, F. Equipes dão certo: a multiplicação do
Deseja-se, aqui, ressaltar que os resulta- talento humano. 8ª edição. Rio de Janeiro: José Olímpio,
dos só poderão ser maximizados se tais fer- 2003.
ramentas forem utilizadas de forma compatí- NADLER, D. A.; HACKMAN, J. R.; LAWLER III, E. E. Com-
vel com a realidade de cada empresa, consi- portamento Organizacional. Rio de Janeiro: Campus,
derando as características de sua estrutura, 1983.
processos e principalmente cultura. E ainda, NEDER, V. O desafio de gerir pessoas. Sebrae, 2005.
que o comprometimento é chave em qual- Disponível em: <www.sebrae-sc.com.br> acesso em 30
de junho de 2005.
quer processo.
ROBBINS, S.; MENEZES, C. A. Comportamento
A gestão de pessoas veio para propiciar Organizacional. 8ª ed., São Paulo: LTC, 1999.
valor agregado aos serviços e proporcionar SALGADO Jr., A. P. Investigação concernente ao uso
maior realização pessoal e profissional aos da videoconferência na negociação empresarial: um
colaboradores. A ‘mágica’ estaria em torno estudo de caso. In: VI Semead – Seminários em Ad-
de como orientar às pessoas para buscarem ministração FEA-USP. São Paulo: USP-FEA-RP, 2003.
seus objetivos. Percebe-se que a liderança não Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/Semead/
6 s e m e a d / P G T / 0 0 5 P G T % 2 0 -
é o poder imposto e sim a autoridade con-
%20Investiga%E7ao%20Concernente.doc> acesso
quistada com amor, dedicação e sacrifício. em 30 de junho de 2005.
Respeito, responsabilidade e cuidado com as
pessoas são virtudes indispensáveis a um
grande líder. Ou seja, para liderar é preciso
estar disposto a servir.
As pessoas não gostam de ser geridas,
desejam ser lideradas, porque liderança está
correlacionada com confiança com a delegação
e projeção dos nossos sonhos e desejos a al-
guém que nos possa conduzir à sua realização.
Observa-se que o gestor eficaz é aquele
que fascina e mobiliza, aquele que se aprende
a admirar e respeitar pela força de seus argu-
mentos e não pelo argumento da força, por
aquilo que representa e não por sua posição
hierarquicamente definida, tornando claros os
benefícios gerados para todos os integrantes
do processo, e que valoriza acentuadamente
talentos, respeitando o ser humano na sua in-
dividualidade e capacidades específicas.

60 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 55 - 60, jan./dez. 2005

FACULDADE MATER DEI
ADMINISTRANDO CONFLITOS:
O PROBLEMA PODE SER A
SOLUÇÃO
Elizandra Amaral1
Neiva Moreira2
Ricardo Cesar Oliveira3
RESUMO
Esse artigo apresenta uma análise das condi-
ções de conflito tomando por base uma loja
varejista de confecções na cidade de Coronel
Vivida-PR. A pesquisa foi realizada entre se-
tembro e novembro/2005, enfocando suas
ações e relacionando com o que dizem os au-
tores desse tema. Sabendo-se que os confli-
tos sempre existiram nas organizações bus-
cou-se informações de suas causas e conse-
qüências para apresentar sugestões de possí-
veis mudanças e melhorias nas questões que
se verificou insuficiência no tratamento do
conflito e depreciação no desenvolvimento
organizacional. Verificou-se que a empresa tra-
balha bem a resolução do conflito, mas que
oferece condições para que o mesmo conti-
nue ocorrendo.
Palavras-chave: Condições de Conflito; Or-
ganizações; Mudanças; Desempenho
Organizacional.
ABSTRACT
This paper presents an analysis of the
conflict conditions considering the study of a
clothes store in the city of Coronel Vivida-PR.
The research was hold between the months
of September and November, 2005, focusing
1
elisandranana2005@yahoo.Com.br
2
neivaapm@yahoo.Com.br
faculmaterdei@yahoo.Com.br
3
the reading of authors that wrote about the
subject. Aware of the fact that conflicts have
always existed in the organizations this study
mined information of the causes and
consequences of such a phenomenon, trying
to present suggestions for possible changes
and improvements in situations when conflicts
were not well led reducing business
development. The conclusions point out that
the researched company deals well with the
solving of conflicts, but still offers condition
to the happening of conflicts.
Key words: Conflict Conditions;
Organizations; Changes; Organizational
Performance.
1. INTRODUÇÃO
É fato que com toda a tecnologia exis-
tente na atualidade o recurso humano deve
ser altamente valorizado. Os colaboradores
de hoje não precisam apenas ser técnicos em
suas atividades, necessitam de apoio e inves-
timento em todos os fatores que norteiam a
vida organizacional. Nesse contexto se insere
a motivação, treinamento, relacionamento e
reconhecimento dos funcionários.
Dentre os vários aspectos que envolvem
as pessoas na organização pega-se a variável
conflito, e destaca-se a sua grande influência
tanto positiva e/ou negativa. Ele está inserido
nas empresas de uma forma muito íntima, e
o modo com que é visto pelos envolvidos é
responsável por utiliza-lo de forma que seja
altamente produtivo evitando que o mesmo
leve inércia para a produção.
O termo é ainda pesado aos ouvidos ad-
ministrativos, e é por esse motivo que os estu-
dos recentes defendem seus pontos benéficos
e procuram minimizar os pontos improduti-
vos. Para isso é de suma importância que não
apenas se resolva o conflito de forma pacífica,
mas que o olhar da administração se volte tam-
bém para as condições que o antecedem e,
para tal, é necessária a análise do layout hu-
mano, políticas salariais, cultura organizacional,
técnicas e recursos de trabalho.
61
ADMINISTRAÇÃO CONFLITOS: PROBLEMA PODE SER A SOLUÇÃO
Quando se tem um conceito mais crítico
e completo do que é realmente um conflito
organizacional percebe-se que este deve ser
tratado de modo flexível revertendo-o de pro-
blema par solução e utilizando o pensamento
dialético, que parte da idéia que a realidade
está em constante transformação, progresso
e mudança, o conflito também necessita da
utilização de novas visões em todo seu pro-
cesso. O conflito não é bem vindo no dia-a-
dia de trabalho, todavia está comumente li-
gado ao ambiente organizacional e a parte
mais complexa disso tudo é constatar que ele
é necessário e merece atenção.
Para tratar desse tema em nossa reali-
dade o objetivo do trabalho foi analisar as
condições de conflitos em uma empresa va-
rejista de confecções de Coronel Vivida-PR e
para isso identificar as principais causas e os
principais conflitos entre os colaboradores dos
mais diferentes cargos da empresa, verificar
se há relação entre uma possível rotatividade
de colaboradores e os conflitos e ainda avali-
ar as formas de resolução de conflitos
adotadas pela administração da empresa.
A elaboração do presente artigo é uma
das exigências nas disciplinas de Metodologia
de Pesquisa e Teoria Geral de Administração
(TGA), orientadas, respectivamente, pela Prof.
Norma Brambilla e Prof. Enides Bortolini, no
curso de Administração da Faculdade Mater
Dei – Pato Branco – Pr.
Trata-se de um tema muito discutido e
que tem ganhado mais atenção dos adminis-
tradores atualmente na questão de reverter
pontos negativos para fatores produtivos. Já
que os problemas relacionados aos atritos
entre os colaboradores acarretam deprecia-
ção no desempenho da produção. Esse pro-
cesso tem início desde a prevenção do confli-
to até a neutralização do mesmo.
Como acadêmicos tem-se a visão de que
futuramente esse estudo trará bons resulta-
dos na prática, por isso foi criteriosamente
preparado para que realmente o resultado
obtido esteja dentro da realidade.
62 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 61 - 70, jan./dez. 2005
2. MATERIAIS E MÉTODOS
A pesquisa é do tipo exploratória, pois
segue a abordagem de SANTOS, citado por
RUARO (2004), que define,
Explorar é tipicamente a primeira aproxima-
ção de um tema e visa criar maior familiarida-
de em relação a um fato ou fenômeno. Qua-
se sempre busca-se essa familiaridade pela
prospecção de materiais que possam infor-
mar ao pesquisador a real importância do
problema, o estágio onde se encontram as
informações já disponíveis a respeito do as-
sunto e até mesmo, revelar ao pesquisador
novas fontes de informação.
O método da pesquisa é de procedimen-
to, pois se trata de um estudo de caso. A téc-
nica usada é de observação direta e extensiva,
visto que a coleta de dados foi realizada atra-
vés de questionários que, na concepção de
CARVALHO e NASCIMENTO (1997, p.21), quan-
do bem elaborado “Deve apresentar clareza
em todos os itens, facilitando o entendimento
do informante para uma resposta que atenda
os objetivos”. E logo após feita a tabulação,
interpretação e análise estabeleceu-se compa-
rativos entre os resultados obtidos na pesqui-
sa de campo com a pesquisa teórica.
O estudo traz uma pesquisa em uma loja
de confecções no município de Coronel Vivida
com o objetivo de analisar os conflitos presen-
tes na organização. E ainda promover uma
melhoria na administração desse fenômeno
organizacional. A loja conta com 28 colabora-
dores. Foram repassados questionários para
50% do total sendo no mínimo para um funci-
onário em cada cargo de forma aleatória sem
nenhuma interferência dos pesquisadores.
3. RESULTADOS E DISCUSSÒES
3.1. O COMPORTAMENTO E AS
RELAÇÕES NA ORGANIZAÇÃO
Inúmeros problemas organizacionais ocor-
rem diariamente nos mais variados ramos de
FACULDADE MATER DEI
atividade, que são causados por problemas
dentro da própria empresa entre os funcioná-
rios. Muitos desses casos são resolvidos por
caminhos temporariamente eficazes. Existem
estudos que procuram as melhores formas de
se resolver e prevenir as falhas relacionadas ao
comportamento dos colaboradores.
Dentre os diversos estudiosos desse as-
sunto, WOOD (1999), aborda que o compor-
tamento organizacional trata-se de um “con-
junto de teorias, métodos e tópicos relacio-
nados de forma mais solta e extraídos de uma
grande variedade de fontes de pensamento e
pesquisa independentes nas áreas das ciênci-
as sociais e naturais, nas humanidades e nas
artes” (WOOD, 1999, p.409). Em outra defi-
nição ROBBINS (2002, P.6), descreve que o
comportamento organizacional é o “Campo
de estudos que investiga o impacto que indi-
víduos, grupos e a estrutura têm sobre o com-
portamento dentro das organizações, com o
propósito de utilizar esse conhecimento para
promover a melhoria da eficácia
organizacional”.
A área estudada pelo comportamento
organizacional divide-se em diversas partes.
Dentre essas partes ROBBINS (2002) destaca: a
comunicação interpessoal, motivação, processo
de mudanças, planejamento do trabalho,
estresse no trabalho, e conflitos. E concentra-se
nesse último o foco do presente estudo. Embo-
ra seja centralizado nesse tema, as outras par-
tes também são analisadas conforme sua rela-
ção com o conflito e é nesse contexto que se
encontra o marketing da pesquisa.
Quando se trabalha com pessoas, o nível
de tensão é muito grande, e as pressões e con-
flitos são freqüentes. MARQUES (2004, p.121)
afirma que a “A alta pressão exercida sobre o
tomador de decisões (Gerente, administrador,
chefe) leva, algumas vezes, à imobilidade, sen-
do que o esperado dos dias reacomode as vi-
sões e os interesses em conflito”.
Os esforços em estudar o relacionamen-
to entre os colaboradores estão aumentando
gradativamente já que estamos na época do
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
E. AMARAL; N. MOREIRA; R.C. OLIVEIRA.
capital humano como maior bem de uma or-
ganização. Dentre muitas definições para esse
tema, Marques afirma:
As relações interpessoais com seus
concomitantes e possíveis apoios afetivos
ocorrem nas organizações e, particularmen-
te, nas equipes de trabalho como decorrên-
cia natural da convivência e da tendência à
conectividade que é própria do ser humano-
em-relação. (MARQUES 2004, p.118).
Essas relações quando bem trabalhadas
e bem praticadas tendem a diminuir as fa-
lhas e desigualdades de todo o grupo.
As relações interpessoais necessitam de
apoio e investimento. Esse apoio, como
ROBBINS (2002) explana, está na seleção cor-
reta e reconhecimento dos colaboradores, nos
programas de envolvimento dos funcionári-
os, remunerações por habilidade entre outros.
Esses aspectos, ao invés de remediar proble-
mas, previnem futuras complicações, mas se
deixados de lado podem acarretar questões
destrutivas para a união do grupo, e, como
diz SIMONETTI citado por BARROS (2003,
p.82), “Isso provavelmente aconteceu por que
o entrevistador falhou ao verificar as compe-
tências específicas, como relacionamento
interpessoal e gestão de conflitos“. A preven-
ção é um investimento que custa caro, mas
possui menor grau de erro.
3.2. O CONFLITO
As pessoas pensam e agem de maneiras
diferentes e assim sempre haverá conflitos em
qualquer época e lugar. Eles estão intrinseca-
mente ligados à vida de cada indivíduo e faz
parte inevitável da natureza humana.
A palavra conflito, como lembra
CHIAVENATO (2000), está ligada ao desacor-
do, discórdia, divergência, dissonância, con-
trovérsia ou antagonismo. Segundo esse au-
tor o conflito existe quando uma das partes
seja indivíduo ou grupo, que tenta alcançar
seus próprios objetivos interligados com al-
guma outra parte, a qual interfere na sua bus-
ca de objetivos. A interferência pode ocorrer
por ações ou pela falta de ações que levem a
63
ADMINISTRAÇÃO CONFLITOS: PROBLEMA PODE SER A SOLUÇÃO
prejudicar uma das partes.
Para definir conflito CHIAVENATO (2000
p.471) diz que “Conflito significa existência
de idéias, sentimentos, atitudes ou interes-
ses antagônicos e colidentes que podem cho-
car-se”. O autor coloca de outra forma para
sua melhor definição: “Processo que se inicia
quando uma parte - seja indivíduo, o grupo
ou organização - percebe que a outra parte -
seja indivíduo, o grupo ou organização - frus-
trou ou pretende frustrar um interesse seu.
(CHIAVENATO, 2000, p.472)”.
Nesse sentido se abrange os conflitos
em geral. Apresenta-se nesse estudo o confli-
to organizacional, que cada vez mais necessi-
ta não de preocupação, mas de atenção e
reformulação de conceito e tratamento para
com ele.
3.2.1. O PROCESSO DO
CONFLITO
É necessário distinguir o motivo, o nível
e o tipo dos conflitos. O tratamento de cada
um é diferenciado de acordo com as variáveis
que os cercam. Dentre essas variáveis, além
do tipo e intensidade, a visão de quem parti-
cipa de alguma forma do conflito é decisiva
para o futuro do mesmo.
Existem condições que antecedem o con-
flito organizacional e que, segundo
CHIAVENATO (2000), as principais são: 1) Di-
ferenciação de atividades que compreende
na visão diferenciada dos cargos de obterem
os objetivos. 2) Recursos Compartilhados,
onde os recursos disponibilizados são pou-
cos e ambas as partes procuram aumentar o
uso desse recurso que podem ser máquinas,
pessoas, créditos, tempo, espaço e salários.
3) Atividades Interdependentes que geram
discórdia quando um grupo precisa de outro
para desempenhar sua função, e, quando essa
dependência é muito grande surgem oportu-
nidades para que um grupo auxilie ou preju-
dique o trabalho dos outros.
Os conflitos podem ser internos ou ex-
ternos. Os internos (intrapessoais) envolvem
64 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 61 - 70, jan./dez. 2005
dilemas de ordem pessoal. Os externos po-
dem envolver duas partes ou mais sendo en-
tre pessoas, grupos ou organizações e abran-
ge divergências de ordem social.
Ele ocorre, segundo CHIAVENATO (2004),
em três principais níveis de gravidade. O pri-
meiro deles é o percebido, que surge quando
as partes percebem e compreendem que o
conflito existe porque sentem que seus obje-
tivos são diferentes dos objetivos dos outros
e que há oportunidades para interferência. O
segundo nível é o experienciado, quando pro-
voca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,
entre uma parte e outra. O último nível, o
manifestado, ocorre quando ele é expresso
através de um comportamento de interferên-
cia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes.
3.2.2. A VISÃO DO CONFLITO:
PROBLEMA OU SOLUÇÃO?
ROBBINS (2002) relata que existem três
visões que a empresa têm do conflito:
A Visão Tradicional, a abordagem mais
antiga sobre o conflito. Assumia que todo o
mesmo era contraproducente e, portanto de-
via ser evitado. É a visão do senso comum de
hoje. Embora os novos estudos desaprovem
a idéia tradicional, muitos trabalham as situ-
ações de conflito utilizando esse modelo ul-
trapassado.
Já a escola das Relações Humanas vê o
conflito organizacional como fenômeno nor-
mal nas organizações. Não se opõem a ele,
mas também não percebe benefícios reais em
sua existência.
A visão mais recente é a interacionista
que adota o conflito como necessário e fonte
de novas idéias. O que se busca adaptar-se
então é exatamente isso, onde o conflito é in-
dispensável para combater a acomodação, e
fazer surgir novas idéias valiosas que desenca-
dearão mudanças para a melhoria da produ-
ção. E sendo assim a organização, os colabo-
radores e o consumidor saem ganhando.
FACULDADE MATER DEI
3.2.3. EFEITOS DO CONFLITO
O conflito organizacional pode gerar re-
sultados positivos e negativos dependendo
de como ele inicia, procede e é resolvido.
Dentre os resultados positivos salienta-se que
ele desperta sentimentos e energia dos mem-
bros do grupo que estimulam interesse em
descobrir meios eficazes de realizar as tare-
fas, bem como soluções criativas e inovado-
ras. Os indivíduos demonstram mais sua iden-
tidade para com o grupo. O conflito é um
meio de chamar a atenção para os problemas
existentes e funciona como mecanismos de
correção para evitar problemas mais sérios.
Dentre os pontos negativos e destaca-
se que os indivíduos e grupos vêem seus es-
forços bloqueados, desenvolvendo frustração
e tensão, prejudicando inclusive o bem-estar
das pessoas. Grande parte da energia criada
pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo.
A energia concentra-se na vitória do conflito
e não no trabalho.
3.2.4. ESTILOS
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
A questão primordial é como adminis-
trar o conflito de forma a aumentar os efei-
tos construtivos e minimizar os efeitos
destrutivos. Dos diferentes tipos de se admi-
nistrar conflito, CHIAVENATO (2004), propõe
um modelo que retrata cinco estilos:
Estilo de evitação: o administrador pro-
cura evitar as situações de conflito, buscando
outra saída ou deixando as coisas como estão
para que, com o tempo, o conflito seja es-
quecido. Nesse primeiro estilo as conseqüên-
cias podem negativas, pois as razões do con-
flito permanecem as mesmas podendo voltar
no futuro e mais forte.
Estilo de acomodação: consiste em re-
solver os pontos menores de discordância e,
por conseguinte deixam os problemas maio-
res para frente. Funciona quando as pessoas
sabem o que não está certo ou que a harmo-
nia é essencial.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
E. AMARAL; N. MOREIRA; R.C. OLIVEIRA.
Estilo competitivo: utiliza comando au-
toritário que reflete forte assertividade para
impor o seu próprio interesse. É a atitude de
confronto e de dominação. Uma das partes
ganha às custas da outra. Isso gera grandes
chances de futuros conflitos da mesma natu-
reza e ainda mais fortes.
Estilo de compromisso: quando cada par-
te aceita ganhos e perdas na solução e os com-
ponentes têm iguais poderes e ambos os lados
querem reduzir as diferenças ou quando as pes-
soas precisam chegar a uma solução temporá-
ria. Nenhuma parte fica satisfeita e os antece-
dentes para futuros conflitos ficam mantidos.
Estilo de colaboração: ambas as partes
a ganham, enquanto utiliza a negociação e o
consenso para reduzir diferenças. Tende a di-
rimir diferenças entre os envolvidos onde os
assuntos são discutidos e ouvidos dando aten-
ção ao necessário para benefício mútuo. É o
meio mais eficaz de resolução de conflito, mas
também é o que exige o mais alto grau de
profissionalismo dos envolvidos.
DE
3.3. O CONFLITO: UM ESTUDO DE
CASO
Com a coleta de informações na empre-
sa em estudo, percebe-se que a grande maio-
ria, 10 dos 14 entrevistados, tem faixa etária
de até 30 anos, caracterizando um público
jovem, ainda em formação profissional que
busca ativa e rapidamente um espaço no tão
concorrido mercado de trabalho atual.
Os quatro funcionários que revelaram ter
mais de 31 anos são importantes por contri-
buírem com maturidade no relacionamento
da empresa e também em outros aspectos
onde a experiência de vida é essencial.
O resultado da pesquisa mostra um pú-
blico de nível escolar médio. Não há surpresa
quanto ao dado obtido, pois se tratando de
atendimento em loja de confecções não há
necessidade de se ter curso superior para um
desempenho eficaz nessa função. Apenas uma
pessoa tem nível superior incompleto, e acre-
dita-se que faça parte da parte administrati-
65
ADMINISTRAÇÃO CONFLITOS: PROBLEMA PODE SER A SOLUÇÃO
va ou que trabalha em busca de condições
para bancar o estudo e futuramente seguir
sua carreira.
A empresa mantém um certo equilíbrio
quanto à sua rotatividade. Dos quatorze
pesquisados, dez estão com seu tempo na em-
presa de até três anos. Tendo em vista que o
cenário é uma cidade que, contava com quase
25 mil habitantes em 2000 e hoje conta com
cerca de 22 mil, segundo dados divulgados pelo
IBGE em 2005, percebe-se o declínio gradativo
de moradores, e portanto manter empregados
nesse período de tempo é bastante difícil, pois
o objetivo das pessoas é de trabalhar em cida-
des maiores com mais recursos.
Dos restantes, dois estão entre três a
cinco anos e dois estão a mais de cinco anos,
esses, portanto já demonstram mais identifi-
cação com a empresa, podendo estar assu-
mindo cargos de supervisão ou estar em bus-
ca deles. Enquanto novos funcionários trazem
nova energia para o ambiente os colaborado-
res com maior permanência na organização
são responsáveis pela estrutura e cultura
organizacional.
Constatou-se durante a pesquisa um
ponto forte da organização, a grande maioria
dos entrevistados participa de algum tipo de
treinamento relacionado ao seu emprego. Isso
só contribui para a formação e
profissionalização do colaborador.
A empresa realiza uma reunião a cada
mês. Algumas empresas estão buscando ter
reuniões mais freqüentes para avaliar o cum-
primento de pequenas metas, e cada organi-
zação segue sua disponibilidade de tempo e
recursos para tal atividade. Nenhum dos co-
laboradores respondeu que não participa das
reuniões. Caracteriza um tipo de união, de
interagência com o ambiente.
Com os resultados obtidos nota-se a
grande importância que está sendo dada para
a motivação durante as reuniões. Quando se
trata de contato direto com o cliente que é
necessário estar motivado a todo o momen-
66 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 61 - 70, jan./dez. 2005
to. Por outro lado quando se discute demasi-
adamente motivação nas reuniões deixa-se de
lado outras variáveis que também são neces-
sárias para o bom desempenho. Apresentam-
se, a seguir, as questões da segunda parte do
questionário que têm ligação direta com o
conflito.
Os colaboradores foram questionados se
durante as reuniões suas idéias e opiniões são
ouvidas e discutidas, e o gráfico a seguir re-
presenta as respostas obtidas:
Gráfico 1: As idéias dos colaboradores são ouvidas e discutidas
15% 15%
8%
23% 39%
Sempre. Muitas vezes. Poucas vezes.
Nunca. Não opino.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.
Nas respostas onde os colaboradores são
sempre ou muitas vezes ouvidos podem ser
interpretadas que são de pessoas dos cargos
mais altos que administram ou supervisionam
a equipe, ou que estão a mais tempo na loja
e com sua experiência contribuem com suas
idéias, ou também funcionários que, mesmo
estando há pouco tempo trabalhando e com
pouca experiência, valorizam suas opiniões a
ponto de expor as mesmas ao grupo.
As parcelas que revelaram não opinar e
que poucas vezes ou nunca são ouvidas po-
dem ser colaboradores que se sentem inferio-
res pelo motivo de estarem em cargos mais
baixos, também por sentirem medo de uma
possível repressão da parte dos demais ou ain-
da por serem ou terem sido bloqueados de
alguma forma enquanto opinavam e não mais
se sentem bem em comunicar suas visões.
A tabela a seguir traz o resultado do
FACULDADE MATER DEI
que os colaboradores da empresa conside-
ram como os elementos que mais influenci-
am na sua motivação, sendo a maior nota para
o elemento mais importante e a menor nota
para o menos influenciador.
Tabela 1: Elementos que influenciam na motivação dos
pesquisados
Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.
Em análise da tabela percebe-se que o
relacionamento com os colegas é o que mais
influi na motivação dos pesquisados e, con-
firmando que se o conflito organizacional mal
administrado bloqueia esforços, desenvolven-
do frustração e tensão, prejudicando o relaci-
onamento das pessoas, estará ferindo a vari-
ável mais importante na motivação dos cola-
boradores, motivação essa, tão discutidas
durante as reuniões.
Para o segundo mais votado: ambiente,
pega-se CHIAVENATO (2004, p.225) que diz,
“Um ambiente de trabalho agradável pode
melhorar o relacionamento interpessoal e a
produtividade, bem como reduzir acidentes,
doenças, absenteísmo e rotatividade do pes-
soal”. Portanto a empresa em destaque
O salário se coloca entre os três primei-
ros talvez por ser um objetivo a ser alcança-
do para que se alcance outros objetivos. E a
partir do momento que o salário não mais
atender às necessidades a desmotivação ain-
da poderá ser afetada.
Relacionamento com os supervisores da
empresa: Seis pessoas consideraram impor-
tante relacionar-se bem com os supervisores.
A cultura muitas vezes influi para que esse
relacionamento se torne sinônimo de
bajulação, adulação. Nesse caso os colabora-
dores tratam esse fator de forma natural sem
exageros.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
E. AMARAL; N. MOREIRA; R.C. OLIVEIRA.
Para os pesquisados os benefícios são
atrativos, mas não muito importantes para a
motivação. Realçando cada vez mais a impor-
tância do relacionamento interpessoal. O que
menos influencia na motivação dos
pesquisados se insere na questão da partici-
pação do colaborador junto às decisões da
organização. Pode-se relacionar esses dados
com a questão do gráfico anterior onde qua-
se metade está opinando e sendo ouvida e a
outra metade ou não é ouvida ou não opina.
Talvez o pensamento dessa última parcela seja
de que não é importante decidir junto com a
empresa já que o emprego, o salário dela não
está em jogo.
Baseando-se no referencial teórico, foi
colocada uma questão para avaliar se a falta
de recursos, colocada como uma das condi-
ções antecedentes do conflito organizacional
segundo CHIAVENATO (2000), era um fator
que estava presente na empresa, e os colabo-
radores responderam se tinham ou não os
recursos necessários para trabalhar normal-
mente como mostra o gráfico:
Gráfico 2:
14% 0%
86%
Sim tenho.
Não, mas realizo meu trabalho normalmente.
Não, e tenho dificuldades para desempenhar
meu trabalho
Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.
Dentre as condições antecedentes ao
conflito encontra-se a condição de recursos
compartilhados, onde a falta ou a má distri-
buição de recursos de qualquer natureza cau-
sa percepção de interesses e objetivos dife-
rentes, logo um conflito. Com a resposta ob-
tida nessa questão descarta-se essa condição
antecedente, no que se refere a recursos para
desempenhar seu trabalho, pois há outros
67
ADMINISTRAÇÃO CONFLITOS: PROBLEMA PODE SER A SOLUÇÃO
recursos que podem ser compartilhados e criar
conflitos como salários, valores orçamentári-
os etc. Para a porcentagem de pessoas que
não tem todos os recursos e conseguem reali-
zar seus trabalhos sem dificuldade o conflito
pode aparecer, mas em intensidade muito
menor sendo mais fácil sua resolução.
Questionou-se também quais as princi-
pais causas do conflito na organização:
Gráfico 3: Causas de conflitos Gráfico 4: Causas de Conflitos
Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.
Dentre quatro possíveis problemas de
relacionamento entre funcionários apenas dois
foram apontados: disputas por vendas e fal-
ta de comunicação. E entre funcionários e
administração temos sete opções e também
apenas dois foram destacados: Falta de co-
municação e incompatibilidade de idéias.
No primeiro caso a disputa por vendas
se dá pelo tipo de remuneração onde os cola-
boradores recebem um salário fixo de uma
certa quantia e um adicional variável chama-
do de comissão, que varia de acordo com a
quantidade de venda. É comum esse proble-
ma nos setores de venda, mas na segunda
opção onde temos a falta de comunicação tal-
vez é onde se encontra o real problema. A
boa comunicação é necessária para que haja
harmonia e acordos entre os colaboradores.
Essa função de comunicação não é trabalha-
da em um setor apenas, mas em comum em
toda a empresa, e nesse caso a administração
percebendo o problema, seja tanto no dia a
dia ou no valor do salário de cada um após o
mês, deve comprometer-se com o diálogo e o
consenso entre as partes.
No caso entre funcionários e adminis-
68
tração observa-se também uma íntima liga-
ção dos problemas, a incompatibilidade de
idéias e a falta de comunicação andam jun-
tas. O diálogo é um dos causadores de confli-
to mais comum, mas ironicamente é por ele
que se resolvem os problemas com mais faci-
lidade. A motivação tão trabalhada nas reu-
niões poderia ser deixada para momentos de
confraternizações e palestras e dando lugar
para se trabalhar novos modelos de comuni-
cação que atendam aos problemas aponta-
dos pelos pesquisados.
No conflito organizacional positivo são
investidos esforços nas condições que o ante-
cedem, no seu processo e em sua resolução
de forma que em todas as fases não se dei-
xem passar falhas que possam comprometer
o desempenho da organização ou que dei-
xem caminhos para série de novos conflitos.
Os colaboradores relataram que estilo é usa-
do para se resolver o conflito da organização:
Gráfico 5: Resolução dos conflitos da empresa pesquisada
Quando há algum tipo de problema entre os
funcionários:
7% 0%
29%
64%
Os próprios envolvidos solucionam o problema.
Os envolvidos são chamados juntos para uma reunião.
Os envolvidos são chamados separadamente para um reunião
Nem os envolvidos nem a administração tomam atitude.
Os envolvidos são demitidos.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.
Mesmo com toda a falta de comunica-
ção existente na empresa, observa-se que
quando há conflitos de alguma natureza, al-
gumas vezes os próprios envolvidos adminis-
tram o acontecido o que caracteriza divergên-
cias de pequena intensidade.
O interessante é que maioria das vezes
as duas partes são chamadas juntas para uma
reunião, e guia-se pelo referencial teórico onde
CHIAVENATO (2004), coloca como confronta-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 61 - 70, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
ção de idéias e é onde os indivíduos perce-
bem o que está errado e aonde merece mais
atenção, o que é alcançado com equipes de
alto nível profissional.
4. CONCLUSÕES
As respostas tanto da pesquisa biblio-
gráfica como de campo trouxeram novos con-
ceitos para o tema proposto, sendo de gran-
de valor na busca de novos conhecimentos
por parte dos pesquisadores.
Foram analisadas as condições de confli-
to de uma empresa varejista de confecções
vividense, onde encontrou-se uma organiza-
ção que apresentou conflitos comuns e de bai-
xos níveis de gravidade podendo ser evitados
e resolvidos facilmente. Contudo não podem
passar despercebidos para não deixar cami-
nho aberto para novos e iguais acontecimen-
tos até que esses se tornem altamente negati-
vos prejudicando a sinergia do ambiente.
As principais causas foram apontadas
como falta de comunicação tanto entre os
colaboradores como entre estes e a adminis-
tração. Seria conveniente que a parte comu-
nicativa fosse abordada mais nas reuniões ao
invés da parte de motivação que pode ser
trabalhada de inúmeras outras maneiras.
Verificou-se também que os colaborado-
res não são prejudicados pela má administra-
ção dos conflitos, pois não são utilizados os
estilos de evitação e competitivo, que são
autoritários e que em alguns casos excluem
os funcionários da empresa para solucionar
os problemas.
As formas de resolução utilizadas pela
empresa se concentram nos estilos de cola-
boração e compromisso, que os conhecimen-
tos teóricos destacam como os mais difíceis
de alcançar por exigirem mais das pessoas
nas questões de profissionalismo, cultura e
qualidades pessoais. Isso pode ter sido alme-
jado pela considerável freqüência dos cola-
boradores em treinamentos e cursos.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
E. AMARAL; N. MOREIRA; R.C. OLIVEIRA.
Realçando a importância de uma boa
administração de conflitos para que não ge-
rem discórdia entre as pessoas utiliza-se da
resposta dada pelos pesquisados que coloca-
ram o bom relacionamento como principal
fator para sua motivação o que influi direta-
mente nas vendas.
Pela exploração teórica descobriu-se que
o conceito de conflito não se limita a ser sinô-
nimo de confronto ou batalha. Seus tipos e
níveis são diferenciados, portanto não se pode
utilizar o mesmo meio para resolver todos.
Toda mudança gera um conflito e todo
conflito gera uma mudança. Os estudos so-
bre esse tema não devem ser limitados à pro-
dução acadêmica, é imprescindível que se co-
loque em prática o progresso alcançado nes-
sas pesquisas relevando a constante melhoria
como diferenciação competitiva.
2. REFERÊNCIAS
BARROS, C. F. de. Seleção, Contratação e Demissão:
1ªed. Pato Branco-PR: Imprepel, 2003.
CHIAVENATO I. Gestão de Pessoas. 2ªed. Rio de Janei-
ro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO I. Recursos Humanos. 6ªed. São Paulo:
Atlas, 2000.
IBGE. Instituto de Geografia e Estatística. Disponível em
<http//IBGE.com.br. Acesso em: 22 de novembro de
2005.
MARQUES. Gestão Contemporânea de Pessoas. 1ªed.
Porto Alegre: Bookman, 2004.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9ªed.
São Paulo: Prêntice Hall, 2002.
RUARO, D. A. Manual de Apresentação de Produção
Acadêmica. 2aed. Pato Branco-PR: Faculdade Mater Dei,
2004.
WOOD. J. D. Dominando Administração. 1ªed. São
Paulo: Makron Books, 1999.
69
70
FACULDADE MATER DEI
VIOLÊNCIA CONTRA A MULHER
Edineia Picolo1
Indianara Fontana2
Solange Tochetto Buzatta3
RESUMO
O assunto central que move a realização
deste estudo refere-se ao tema violência con-
tra a mulher. Neste contexto, realizou-se a
observação e coleta de dados na cidade de
Pato Branco -Pr, especificamente quanto às
formas de violência contra a mulher, quais
são os maiores agressores e como a mulher
pode se defender dessa violência. Os passos
seguidos para alcançar o objetivo proposto
compuseram-se de: identificar as formas de
agressão, quem são os agressores, quais são
as leis e as instituições que apóiam a mulher
e como ela pode se defender. Diante da cole-
ta de dados constatou-se que, no município
de Pato Branco-PR, a violência que mais ocor-
re contra a mulher ainda é a violência domés-
tica e, embora existam órgãos de apoio à
mulher no município, ela ainda não conhece
seus direitos e tem medo de denunciar o
agressor.
Palavras-chave: Violência; Direitos DA Mulher;
Liberdade.
ABSTRACT
The main subject that led to the
accomplishment of this study refers to the
1
Bacharel em Administração com habilitação em Gestão de Negócios pela
Faculdade Mater Dei de Pato Branco-PR. E-mail: _________________
2
Bacharel em Administração com habilitação em Gestão de Negócios pela
Faculdade Mater Dei de Pato Branco-PR. E-mail: _________________
3
Bacharel em Administração com habilitação em Gestão de Negócios pela
Faculdade Mater Dei de Pato Branco-PR. E-mail: _________________
theme on violence against women. In this
context, the study promoted the observation
and research in the city of Pato Branco-PR,
specifically debating the forms of violence
against women, who are the mayor aggressors
and how can women defend themselves
against the ways of violence. The steps taken
to reach the purpose of the study were
composed by: identification of forms of
aggression, identification of the aggressors,
which are the laws and institutions that
support women and which way they can get
defense. According to the data mined the
research shows that, in the city of Pato Bran-
co-PR, the most incident type of violence
against women is the domestic violence and,
although the city houses organisms that can
give women support, the victims do not know
their rights and are afraid of denouncing the
aggressor.
Key words: Violence; Women Rights;
Freedom.
1. INTRODUÇÃO
O assunto que move a realização deste
estudo está focado no tema violência contra
a mulher, delimitando-se a violência contra a
mulher ocorrida no município de Pato Branco
–PR. A violência é um termo de múltiplos
significados e vem sendo utilizado para no-
mear desde as formas mais cruéis de tortura
até as mais sutis da violência que têm lugar
no cotidiano da vida social.
Para se compreender a violência deve-se
levar em consideração as condições sociais,
políticas e econômicas e não apenas os episó-
dios agudos, como a violência física explícita.
Observa-se a atenção ao fato de que a
preocupação com o problema da violência é
recente na história, o que estaria relacionado
à modernidade e seus valores de liberdade e
felicidade, consolidados na concepção de ci-
dadania e dos direitos humanos. A partir da
atuação do movimento de mulheres, compor-
tamentos considerados naturais passaram a
ser classificados como violência, impedir a
mulher de trabalhar, negar-lhe a possibilida-
71
VIOLÊNCIA CONTRA A MULHER
de de sair só, agressões domésticas de pe-
quena monta, relações forçadas dentro do
casamento.
Percebe-se que fatos mais graves são
duramente criticados pelas organizações fe-
ministas. No Brasil, um marco na história do
movimento foi a exigência do fim da impuni-
dade aos criminosos que agiam em nome da
honra. A legítima defesa da honra é um argu-
mento bastante utilizado por advogados que
não hesitam em denegrir a imagem das mu-
lheres assassinadas, para garantir a absolvi-
ção de seus clientes.
No pólo oposto à situação enfrentada
pelos homens, que na maioria das vezes são
agredidos por pessoas estranhas e no espaço
público, a violência contra a mulher ocorre
principalmente no espaço doméstico e é co-
metida por parceiros, ou pessoas com quem
a vítima mantém relações afetivas.
Questões como: quem são os agressores,
qual a razão das agressões, quantas mulhe-
res sofrem com a violência doméstica não são
contabilizadas oficialmente nos boletins de
ocorrência das delegacias da mulher, o que
demonstra que a impunidade é explícita. Um
outro obstáculo que dificulta a mulher de pro-
curar ajuda oficial é o número reduzido de
delegacias da mulher existente no nosso país.
2. MATERIAL E MÉTODOS
No que diz respeito à metodologia utili-
zada para a execução da presente pesquisa
destaca-se que sua natureza é original, por se
tratar de um estudo realizado pela primeira
vez, não tendo sido até então, abordado sob
o aspecto que está sendo apresentado. Se-
gundo ALMEIDA, “a memória científica origi-
nal é aquele estudo original cujos resultados
apresentam novas conquistas para o progresso
científico “ (ALMEIDA, 1996, p.103).
Quanto aos objetivos, caracterizou-se
como uma pesquisa exploratória possibilitan-
72 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 71 - 75, jan./dez. 2005
do uma maior familiaridade com o proble-
ma, tornando-o claro, além de apresentar
novas fontes de informações para o pesqui-
sador.
Citando os procedimentos, os dados
foram coletados em fontes de papel, tais
como livros, revistas e periódicos. Além dis-
so, os dados foram também, coletados em
fontes de pessoas, através de pesquisa de
campo realizada junto a mulheres localizadas
em vários bairros diferentes do município de
Pato Branco –PR.
Visando atingir os objetivos propostos
para a realização do trabalho, cumpriu-se a
necessidade de realização de uma pesquisa
bibliográfica, desenvolvida a partir de mate-
riais já elaborados e publicados por outros
pesquisadores. De acordo com RUARO, “o
conjunto de materiais escritos/gravados, me-
cânica ou eletronicamente, que contém infor-
mações já elaboradas e publicadas por ou-
tros autores é uma pesquisa bibliográfia”
(RUARO, 2004,p. 13).
Além da pesquisa bibliográfica foi reali-
zada uma pesquisa de campo junto a mulheres
de diferentes bairros do referido município.
De acordo com LAKATOS E MARCONI,
A pesquisa de campo é aquela utilizada com
o objetivo de conseguir informações e/ou
conhecimentos acerca de um problema, para
o qual se procura uma resposta, ou de uma
hipótese, que se queira comprovar, ou ain-
da, descobrir novos fenômenos ou as rela-
ções entre eles. (1996, p.75)
Quanto aos métodos da pesquisa sele-
cionados para a realização desse estudo, fo-
ram necessários dois tipos: de abordagem e
de procedimento. Verificou-se que o método
de abordagem mais condizente com os resul-
tados da pesquisa é o método dedutivo.
O método utilizado para a realização da
pesquisa foi o método monográfico que, se-
gundo SILVA, “permite, mediante caso isola-
do ou de pequenos grupos, entender deter-
minados fatos, partindo do princípio de que
qualquer caso que se estude em profundida-
FACULDADE MATER DEI
de pode ser considerado representativo de
muitos outros ou até de todos os casos se-
melhantes” (SILVA, 2003, p. 45).
Verificou-se que as técnicas de pesquisa
apropriadas para este estudo, devido a aten-
derem aos objetivos propostos são de obser-
vação direta intensiva em função da necessi-
dade de coleta de dados através de pesquisa
de campo, utilizando-se de questionário.
O questionário é definido por GIL, “como
sendo uma técnica de investigação composta
por um número mais ou menos elevado de
questões apresentadas por escrito às pesso-
as, tendo por objetivo o conhecimento de
opiniões, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas, situações vivenciadas etc” (GIL,
1995, p.124).
Nesta perspectiva efetuou-se uma inter-
pretação sob a visão realista do problema
mencionado, buscando detectar os aconteci-
mentos que foram constatados de acordo com
o pensamento de autores e declarações de
pessoas que trabalham nessa área.
3. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Atos de violência contra a mulher ocor-
rem, com maior incidência, dentro de seus
próprios lares e os agressores são maridos,
namorados ou companheiros. Quando se fala
em violência, principalmente contra a mulher,
depara-se logo de cara com a falta de dados
e impasses jurídicos que dificultam traçar um
retrato completo da violência. A constituição
de 1988 determina: “homens e mulheres são
iguais perante a lei”. Em contrapartida, os
homens cumprem penas alternativas por cri-
mes de violência contra a mulher por meio de
pagamento de cestas básicas, de outro lado,
mulheres são presas e agredidas por reagi-
rem à violência.
Segundo pesquisas realizadas pelo Nú-
cleo de Opinião Pública – FPA, 2001 “acredi-
ta-se que o álcool e o ciúme são os maiores
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
E. PICOLO; I. FONTANA; S. T. BUZATTA.
determinantes para os atos de agressão. Sen-
do o ciúme apontado por 21% das mulheres
e pelo álcool o índice apontado pelas mulhe-
res é e 32%, o machismo também foi citado
por 14% das entrevistadas” (NOP/FPA, 2001).
De acordo com a pesquisa realizada para
a execução deste trabalho, constatou-se que,
43% das mulheres possuem uma renda fami-
liar de até 2 salários mínimos, outras 35%
obtêm renda de até 5 salários mínimos e 22%
mais de 5 salários, o que não implica que a
maioria das mulheres agredidas pertencem a
classes sociais menores, esse tipo de violên-
cia ocorre em todas as classes sociais.
Verificou-se que em Pato Branco as cau-
sas que mais levam as mulheres a sofrer vio-
lência ocorrem em primeiro lugar devido aos
vícios com um índice de 60% e em seguida
pelo ciúme com 15%, situação financeira com
12%, traição com 10% e dificuldades de co-
municação com 3%.
O papel mais importante do homem na
sociedade capitalista é o de provedor, é ele
quem define a virilidade. Como o desempre-
go é muito grande, ele experimenta um sen-
timento com o qual não sabe lidar, que é o
sentimento de impotência, é nesse instante
que surge a violência.
Verificou-se que a mulher sofre agres-
são quase em sua totalidade pelo próprio
marido, sendo que algumas, sofrem alguma
violência praticada pelo pai, filho ou até pes-
soas distantes de um relacionamento mais
afetivo.
Embora agressões emocionais apresen-
tem um índice alto de 30%, verificou-se que
ainda a forma de agressão que mais tem vio-
lentado mulheres é a de caráter físico, ou seja,
espancamentos, e ainda com 10% a agres-
são sexual, que para a sociedade é a mais
dolorosa e a que causa maiores traumas na
mulher.
Embora muitas mulheres demonstraram
ter consciência dos seus direitos, a grande
maioria acha que a lei não dá segurança e
73
VIOLÊNCIA CONTRA A MULHER
apoio suficiente à mulher, no entanto cabe
ressaltar que para os casos em que há risco
de vida, existem abrigos que recolhem as
mulheres e os familiares também ameaçados,
por um tempo determinado até que possam
reconstruir a sua vida. No Brasil existem apro-
ximadamente 12 abrigos, o que é muito pou-
co para dar conta de todas as vítimas.
No Brasil, a lei 9.099/95 do código pe-
nal determina que a violência contra a mulher
é crime doloso e estabelece penas alternati-
vas para condenações de até um ano. Estas
penas são aplicadas aos agressores de mu-
lheres e tem sido pagas por meio de R$ 30,00,
R$ 60,00 ou uma cesta básica.
Constata-se que, ainda é muito peque-
no o número de mulheres que procuram aju-
da ou denunciam a ocorrência da violência.
Segundo pesquisa da Fundação Perseu
Abramo,
A mãe, os familiares e os conhecidos são os
primeiros a serem avisados e, na maioria das
vezes, somente quando a violência atinge ín-
dices extremos. Das denúncias informais 55%
se dão por espancamento, 46% ameaça de
espancamento, 44% tapas e empurrões e 43%
insinuações que ofendem a conduta moral.
Já as denúncias oficiais demonstram a queda
para 31% para ameaça á integridade física
com armas de fogo, 21% para espancamen-
to com marcas e 19% para ameaças de es-
pancamento a mulher e dos filhos. (NOP/FPA,
2001).
A criação das DEAM (delegacias
especializadas no atendimento à mulher) aten-
de à determinação da Constituição Estadual
no art. 185 que determina que os municípios
que possuam mais de 60 mil habitantes te-
nham uma DEAM. O estado do Paraná pos-
sui 399 municípios, mas no estado existem
12 delegacias especializadas no atendimento
de mulheres, estando uma delas situada no
município de Pato Branco, sendo a única do
gênero da região do sudoeste do Paraná que
atende também a agressões que ocorrem de
mulher contra mulher.
74 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 71 - 75, jan./dez. 2005
4. CONCLUSÕES
Constatou-se que a grande maioria das
mulheres já presenciaram algum tipo de vio-
lência contra mulher seja na própria família
ou de pessoas desconhecidas. A violência do-
méstica contra a mulher tem características
peculiares frente a outras situações de agres-
são ou repressão em função do espaço em
que ocorre, dos atores que intervêm e por
um conjunto de fatores psicológicos que es-
tão em jogo. Tudo isso determina uma com-
pleta e não sempre clara significação e per-
cepção do problema.
A violência doméstica não se manifesta
apenas por meio de agressões físicas. Muitas
sofrem pelos maus tratos causados pela vio-
lência psíquica, como xingamentos, ofensa à
conduta moral e outras formas indiretas de
agressões.
Constatou-se que a violência que mais
ocorre contra a mulher é de âmbito familiar,
a forma de violência predominante é a física
e os motivos que levam a essa violência são
quase sempre na sua maioria por motivos re-
lacionados às drogas, alcoolismo e ao ciúme.
Durante a execução da pesquisa pode-
se comprovar o quanto as mulheres sofrem
com a violência. Obteve-se depoimentos, pre-
senciou-se fatos nos bairros e na própria de-
legacia que de certa forma comprovaram que
as mulheres têm muito medo da violência e a
sofrem das formas mais variadas e por moti-
vos diversos. No entanto a grande questão
constatada que impede que essas mulheres
denunciem seus agressores é a impunidade,
o medo de que eles possam vir a atormentar
familiares e filhos das vítimas.
Acredita-se que as mulheres quando pro-
curam a delegacia, não estão querendo a se-
paração, querem apenas que seus maridos
tomem consciência da sua responsabilidade.
Romper com a relação patriarcal entre os se-
xos masculino e feminino não é nada fácil,
acreditar que o trabalho não pode ser menos
FACULDADE MATER DEI E. PICOLO; I. FONTANA; S. T. BUZATTA.

efetivo por causa da existência da idéia de privado. NOP/FPA, 2001. Disponível em: <http://
que a mulher gosta de apanhar. É muito mais www.agende.org.br/docs/File/dados_pesquisas/feminis-
m o /
difícil para as pessoas perceberem o quanto
A%20Mulher%20Brasileira%20%20nos%20Espacos%20Publico%20e%20Privado-
a questão está enraizada na questão cultural Fundacao%20Perseu%20Abramo.pdf> Acessado em
e o quanto é difícil mexer com tais estrutu- 23.10.2003
ras. Então, esse vai e vem se torna um pro- RUARO, D. A. Manual de apresentação de produção
cesso até ir e não voltar. acadêmica. Pato Branco-PR, 2004.
No final do século passado, a luta pelos SILVA, A. C. R. de. Metodologia da pesquisa aplicada
direitos humanos das mulheres alcançou um à contabilidade: orientação de estudos, projetos, rela-
novo patamar. Após muitos anos lutando por tórios, monografias, dissertações, teses. São Paulo:
Atlas, 2003.
igualdade de direitos entre mulheres e ho-
mens, o feminismo incorporou definitivamen- 5.1. REFERÊNCIA CONSULTADA:
te a concepção dos direitos à diferença, ou
seja, o reconhecimento de direitos implica no
SILVA, J. C. da. Campanha contra a violência. Disponí-
reconhecer às diferenças como pré-condição vel em: <http://www.contraaviolencia.org>, acessado
para a igualdade. em 05.11.2003
A mulher que sofre algum tipo de vio-
lência doméstica precisa ir pessoalmente à
Delegacia de Polícia ou da Mulher para regis-
trar o fato. Teoricamente ela é orientada a
seguir para a abertura de um processo judici-
al ou é encaminhada aos serviços especiais
com ajuda nas áreas jurídica, social e psicoló-
gica.
Portanto, a violência contra a mulher se
refere a qualquer ato de violência que tem
por base o gênero e que resulta em dano ou
sofrimento de natureza física, sexual ou psi-
cológica, inclusive ameaças à coerção ou pri-
vação de liberdade, quer se reproduzam na
vida pública ou privada.

5. REFERÊNCIAS

ALMEIDA, M. L. P. de. Como elaborar monografias. 4º

ed. Rev. E atual. Belém: Cejup, 1996.
GIL, A.C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São
Paulo: Atlas, 1994.
IPAS BRASIL. IPAS e a violência contra a mulher. Dispo-
nível em: <http://www.ipas.org.br/violencia.html>,
Acessado em 23.10.2003
LAKATOS, E. M., MARCONI. M.D.A. Metodologia Ci-
entífica. São Paulo: Atlas, 2000.
NÚCLEO DE OPINIÃO PÚBLICA & FUNDAÇÃO PERSEU
ABRAMO. A mulher brasileira nos espaços público e

R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005 75

76
FACULDADE MATER DEI
O PAPEL DA EMPRESA JÚNIOR
DENTRO DAS INSTITUIÇÕES DE
ENSINO SUPERIOR
Stela Maris de Lara1
Bruna Miranda2
RESUMO
O presente artigo apresenta algumas refle-
xões referentes à pesquisa realizada sobre a
importância das Empresas Juniores dentro das
Instituições de Ensino Superior (IES). O traba-
lho busca auxiliar na compreensão da impor-
tância da articulação entre acadêmicos, IES e
comunidade, objetivando que o acadêmico in-
serido nesse contexto possa desenvolver pro-
jetos que permitam a ele aliar a teoria à práti-
ca, além de desenvolvimento de habilidades
exigidas pelo mercado de trabalho. Para es-
tudar a temática escolheu-se como base do
estudo a Mater Júnior, Empresa Júnior do cur-
so de Bacharelado em Administração da Fa-
culdade Mater Dei. A pesquisa tem objetivo
descritivo e se constitui num estudo de caso
quanto aos procedimentos, enquadrando-se
como uma pesquisa de campo. Elegeu-se a
técnica de documentação direta através da
observação sistemática para a coleta de da-
dos.
Palavras-chave: Aprendizagem;
Interdisciplinaridade; Equipe; Experiência.
1
Professora do curso de Bacharelado em Administração da Faculdade Mater Dei,
Graduada em Comércio Exterior pela Univali, Coordenadora da Empresa Mater
Junior. E-mail: stelamaris.delara@hotmail.com.
2
Acadêmica do curso de Bacharelado em Administração da Faculdade Mater Dei,
Diretora da Mater Junior. E-mail: brunynhamiranda@hotmail.com.
ABSTRACT
This article introduces some reflections
about the research on the importance of Junior
Enterprises in Superior Education Institutions.
The study aims to promote a comprehension
on the importance of the articulation between
academics, institutions and the community,
aiming that the academic that lives in this
context can develop the abilities required by
the business market through the integration
of the theories and the praxis. To develop this
theme the research chose the Mater Júnior, the
Junior Enterprise of the Business Course at the
College Mater Dei. The research has a
descriptive objective, constituting a study case
referring to the procedures. The technique of
direct documentation was chosen and the data
mine was made through in systematic
observation way.
Key words: Learning; Interdisciplinary; Team;
Experience.
1. INTRODUÇÃO:
O movimento júnior surgiu na França em
1967, com a criação da primeira empresa
júnior no mundo, idealizada por estudantes
conscientes da necessidade de experiências
práticas que complementassem a formação
acadêmica obtida na Faculdade. Seu princi-
pal objetivo é o de complementar a formação
teórica, através do confronto direto do aluno
com a realidade empresarial.
No Brasil, surgiu em 1989, oferecendo
serviços de assessoria nas áreas de organiza-
ção e métodos, finanças, marketing e recur-
sos humanos, sendo a pioneira a Faculdade
Getúlio Vargas. Atualmente, a idéia e
concretização de Empresa Junior se difundiu,
sendo que cada uma é adequada ao ambien-
te onde é inserido(MATOS, 1999).
O assunto trabalhado neste artigo bus-
ca consolidar a importância da Empresa Júnior
como diferencial dentro das IES. Uma Empre-
sa Júnior traz a preocupação constante com a
formação acadêmica dos seus alunos bem
77
O PAPEL DA EMPRESA JÚNIOR DENTRO DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
como a forma como irão desempenhar suas
funções perante a comunidade e, por isso,
busca proporcionar ambientes que auxiliem
na preparação dos acadêmicos para os desa-
fios da vida profissional, ampliando e forta-
lecendo seu espírito crítico e ético, como pro-
fissionais e cidadãos responsáveis.
2. MATERIAIS E MÉTODOS
Destaca-se nessa pesquisa o estudo da
Mater Júnior – Empresa Júnior da Faculdade
Mater Dei, onde alunos e professores, unidos
por um mesmo ideal, conseguiram tornar re-
alidade a vontade de proporcionar aos aca-
dêmicos do Curso de Bacharelado em Admi-
nistração a oportunidade de viver a teoria
adquirida em sala de aula, através da criação
de uma empresa de prestação de serviços na
área de administração.
A Mater Júnior vem sendo lembrada por
seu dinamismo e diversidade na oferta da
prestação de serviços oferecidos à comunida-
de, à Faculdade Mater Dei e pela contribui-
ção que traz para uma formação acadêmica
integral. Para a comunidade, é vista como um
importante instrumento de apoio ao desen-
volvimento de micro e pequenas empresas,
uma vez que presta serviços de qualidade a
preços reduzidos.
Para estudar a temática escolheu-se uma
metodologia de pesquisa com objetivo descri-
tivo. Quanto aos procedimentos é considerada
um estudo de caso, enquadrando-se, ainda,
como uma pesquisa de campo. Elegeu-se a téc-
nica de documentação direta através da obser-
vação sistemática para a coleta de dados.
3. PONTOS DE DISCUSSÃO
3.1. CARACTERÍSTICAS DE UMA
EMPRESA JÚNIOR:
As Empresas Juniores são Associações
78 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 77 - 79, jan./dez. 2005
Civis sem fins lucrativos definidas por esta-
tuto próprio, regimento interno, formadas
e gerenciadas por acadêmicos, sob a orienta-
ção e supervisão de professores. São admi-
nistradas por uma diretoria executiva com-
posta por estudantes os quais atuam no pla-
nejamento e organização da Empresa.
Tais atividades permitem que os acadê-
micos membros da diretoria desenvolvam
habilidades de liderança, tomada de decisão
e discernimento para tratar de situações di-
versas dentro da mesma. A diretoria executi-
va também exerce a função de colocar em
prática atividades para atingir os objetivos da
Empresa bem como motivar o meio acadêmi-
co, incentivando os demais alunos da IES a
fazerem parte da equipe.
Os demais acadêmicos que compõem a
Empresa, ou seja, consultores juniores, têm
como principal atribuição auxiliar a diretoria
executiva na administração da Empresa e atu-
ar na execução direta dos projetos desenvolvi-
dos. Essa atividade proporciona aos mesmos
um aprendizado interdisciplinar e a aquisição
de habilidades para trabalho em equipe, inici-
ativa, comprometimento e um melhor apro-
veitamento nas disciplinas assistidas no curso.
Os estudantes que compõem a Empre-
sa obtêm como maior ganho o aprendizado
onde exercem atividades profissionais ainda
enquanto alunos e tendo como grande dife-
rencial o acompanhamento direto dos pro-
fessores.
3.2. ESTÁGIO
O estágio dentro das Empresas Juniores
deve ser adequado às exigências da Institui-
ção de Ensino Superior onde estão inseridas.
No caso em estudo, a Mater Júnior, o estágio
pode ocorrer em duas situações.
Em primeiro lugar, tem-se o estágio com-
plementar, ou seja, aquele que busca verda-
deiramente o aprendizado e a experência atra-
vés da prestação de serviço na área de admi-
nistração além de auxiliar na aquisição das
FACULDADE MATER DEI S. M. DE LARA; B. MIRANDA.

horas extra-curriculares exigidas pelo curso 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

para sua graduação.
Também há a possibilidade de se reali- O verdadeiro papel das Empresas
zar, no ambiente de uma Empresa Junior o Juniores dentro das Instituições de Ensino
estágio curricular obrigatório. Esta modalida- Superior é o de fortalecer o vínculo do acadê-
de é destinada apenas para acadêmicos que mico com a Instituição e intensificar o relaci-
estiverem matriculados no sexto período do onamento com a comunidade.
curso, ou períodos subsequentes. Caso o aca- Deve-se ressaltar que as características
dêmico esteja inserido como membro da na formalização da Empresa devem ser ob-
Mater Júnior poderá vincular o estágio a um servadas e aplicadas tanto no documento
projeto de prestação de serviço direcionado como na prática do dia-a-dia, limitando as
a uma empresa local. atividades desenvolvidas. Porém, deve-se bus-
O grande diferencial do estágio decorre car atender ao seu principal objetivo, que é o
da proximidade da realidade do mercado onde de proporcionar aos seus acadêmicos mem-
a Empresa Junior atua positivamente como bros um espaço adequado para a realização
canal de tranferência tendo a posibilidade de do estágio, permitindo aliar teoria à prática,
atingir de maneira direta ou indireta a todo além do desenvolvimento de habilidades
universo do meio academico. exigidas pelo mercado de trabalho.
3.3. EMPRESA JÚNIOR E O
MERCADO DE TRABALHO: 5. REFERÊNCIA
A Empresa Júnior atua como um
agente de apoio a micro e pequenas empre- MATOS, F. de. A Empresa Júnior no Brasil e no Mun-
sas, prestando serviço à comunidade local a do. São Paulo: MartinMclaret, 1999.
custos reduzidos, estabelecendo uma
credibilidade entre empresas e faculdade.
Para os acadêmicos a Empresa Júnior
funciona como uma vitrine para o mercado
de trabalho, permitindo o contato direto en-
tre alunos e empresários através da presta-
ção de serviços, promovendo sua ascensão
profissional.
Ao longo das atividades junto à Empre-
sa Junior o consultor júnior depara-se várias
vezes com a realidade do mercado de traba-
lho aliando assim a teoria e a prática, desen-
volvendo habilidades exigidas pelo mercado.
Um dos grandes desafios das Empresas
Juniores é proporcionar a satisfação dos cli-
entes através dos resultados apresentados e
garantir o aprendizado dos acadêmicos en-
volvidos.

R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005 79

80