Importancia de la estructura organizacional.

La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla de utilizarla mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea administrativa. Su importancia radica en las siguientes caracter sticas! Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn a cambios constantes (expansin, contraccin nue os productos, etc.!, lo que ob iamente redunda en la necesidad de e"ectuar cambios en la organizacin. Es un medio a tra #s del cual se establece la mejor manera de lograr los objeti os de un grupo social. $uministra los m#todos para que se puedan desempe%ar las acti idades e"icientemente, con un m&nimo es"uerzo. E ita la lentitud e ine"iciencia en las acti idades reduce o elimina la duplicacin de es"uerzos, al delimitar "unciones y responsabilidades. 'ejora el rendimiento o producti idad de los recursos (capital, personal, material! con un m&nimo de y como una mximo de para las personas in olucradas. (ealiza procesos de comunicacin, coordinacin, control, etc., para canalizar los es"uerzos de acuerdo con los "ines y objeti os de la organizacin. )riticas a las di"erentes estructuras organizacionales* )ada tipo de estructura de una organizacin ha recibido cr&ticas con respecto a las des entajas que trae su implementacin. Entre ellas tenemos* )r&ticas a la E$+(,)+,(- .I/E-. 0. $e carece de especializacin 1. Es poco "lexible para "uturas ampliaciones. 2. Es di"&cil capacitar a un je"e sobre todos los aspectos que coordina 3. .os je"es se saturan de trabajo, sobre todo de detalles. 4. .a organizacin descansa en personas. 5 al perderse una de #stas, se producen trastornos administrati os. )r&ticas a la Estructura "uncional* 0. 6i"iculta de"inir la autoridad y responsabilidad de cada je"e en los aspectos que no son comunes. 1. $e duplica el mando y se genera "uga de responsabilidad. 2. $e reduce la iniciati a para acciones comunes. 3. Existen numerosos con"lictos. )r&ticas a la Estructura 'atricial 7 El doble "lujo de autoridad en ocasiones origina con"lictos.

7 8uede propiciar estr#s en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 1 9e"es. 7 $us costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que in ierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambi#n debe ele ar salarios. 7 /o est bien de"inida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes "uncionales y los de proyectos. )r&ticas a la estructura 8or 8roducto* 7 (educe la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. 7 $e entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus ser icios en di"erentes unidades. 7 (esulta di"&cil que una compa%&a se pueda acoplar a los cambios bruscos en olumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o ser icios, as& como a nue os productos o ser icios. )r&ticas a la estructura por +erritorio 8resenta adems una des entaja y es que di"iculta la integracin entre las di"erentes di isiones geogr"icas. )r&ticas a la estructura 8or )lientes* 7 6i"icultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. 7 En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy peque%os negocios, esto requiere ms endedores pero disminuye el grado de e"iciencia de los mismos. )r&ticas a la Estructura )ircular* 7 -lgunas eces resultan con"usas y di"&ciles de leer. 7 /o permiten colocar con "acilidad ni eles donde hay un solo "uncionario. 7 :uerzan demasiado los ni eles. )r&ticas a la Estructura ;&brida 7 -lgunas de las organizaciones acumulan personal corporati o para super isar las di isiones, generando costos administrati os indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de o"icinas centrales. 7 )uando las decisiones se centralizan ms y las di isiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. 7 $e crean con"lictos entre el personal corporati o y el di isional.