Otwarta irmamówi wszystkO

Neuejęność penpcono nocj

– noch łch, j  dobch – o jeden  gechgłnch polch enedże. może pooooć, bo f, e ne pofą budoćoej ouncj  udnon,ą ne lo źle poegne, le  neeene.

KomuniKacja w przedsibiorstwie _

TEKST>

Wojciech Kurda

Od ponad

dekady w GFMPprowadzimy badania polskich pracowników na te-

mat komunikacji w ich rmach i wyniki nie są do-bre – tylko co trzeci ocenia ją pozytywnie. Otwar-

tość inormacyjna nie jest najmocniejszą stroną

rodzimych przedsiębiorstw i mimo upływu lat, sy-tuacja się nie poprawia.

Szeowie są najczęściej bardzo zdziwieni, gdy

pracownicy sygnalizują im, że ich zdaniem komu-nikacja w rmie nie jest otwarta ani szczera. – Jak to możliwe? – pytają. – Przecież wysyłamy wiado-

mości, organizujemy spotkania z prezesem, mamy

skrzynkę pytań, prowadzimy politykę otwartych

drzwi… Tymczasem perspektywa pracowników jest inna. Nawet w frmach, które często komu-

nikują się z zatrudnionymi, można usłyszeć takie

opinie: „Nie rozumiem przyczyn podejmowanychdecyzji”; „Nikt nie bierze mojej opinii pod uwagę”;

„Krytyczne uwagi są u nas niemile widziane i trak-towane jako przejaw złego nastawienia”. Nawet je-śli są to pojedyncze przypadki, skutecznie niszcząotwartość komunikacji. Jej odbudowa trwa długoi wymaga wiele wysiłku.

otwarto

się opłaca

Opublikowane niedawno wynikibadań amerykańskiej frmy Opinion Research

Corporation wskazują, że pracownicy są dwukrot-

nie bardziej skłonni podjąć dodatkowy wysiłek dla

przedsiębiorstwa i cztery razy bardziej skłonni re-komendować je innym, jeżeli są zadowoleni z tego,

na ile otwarcie frma przekazuje im złe wiadomości.

Organizacje, w których komunikacja wewnętrznaszwankuje, ponoszą zatem wymierne straty – mo-

tywacja ich pracowników jest niższa, a eektywność

biznesowa i wizerunek gorsze. Otwartość wpływabowiem na:

zaangażowanie

– jeżeli pracownik nie otrzy-muje od kierownictwa rzetelnych i zrozumia-łych inormacji na temat sytuacji przedsię-biorstwa, jego wyników i planów, nie czujesię traktowany poważnie i partnersko. Brak

otwartej komunikacji góra-dół degraduje pra-

cowników do najemników, którzy nie angażują

się w realizację celów rmy.

wiarygodność i zaufanie do kierownictwa

– co myśli pracownik, który ciągle słyszy od

szea, że frmie idzie świetnie i jest wspaniałym

miejscem do pracy? Albo uznaje, że kierow-

nictwo jest oderwane od rzeczywistości i nie

ma pojęcia o wielu istotnych problemach, albo

że to propaganda i jest traktowany jak bezro-

zumne dziecko. W obu przypadkach przestajeuać zarządzającym, a ich komunikaty uznaje

za niewiarygodne. Taka „lukrowana komuni-

kacja” nie buduje dobrego nastawienia zatrud-

nionych. Działa odwrotnie – powiększa prze-paść między kierownictwem a podwładnymi.W rezultacie każdy komunikat szeów trakto-

wany jest podejrzliwie albo wręcz ignorowany.

wizerunek frmy jako pracodawcy

– wiele frm

dąży do tego, by być pożądanym pracodawcą.Nie jest to możliwe bez otwartości w komuni-kacji. Zwłaszcza najbardziej utalentowani pra-

cownicy chcą być traktowani po partnersku

(czyli otrzymywać kluczowe inormacje) oraz

czuć, że wnoszą swój wkład w rozwój frmy

(czyli że kierownictwo liczy się z ich opiniami).

Brak otwartości zmniejsza prawdopodobień-stwo, że zatrudnieni będą pozytywnie wypo-

wiadali się o rmie na zewnątrz – w swoim oto-

czeniu, czyli również wśród potencjalnych kan-

dydatów do pracy.

zdolność do szybkiego reagowania

–ograniczenia w komunikacji z dołu do

góry sprawiają, że ważne sygnały z rynku(np. opinie klientów czy działania konku-

rencji) mogą nie docierać do decyden-

tów. Jeżeli pracownicy są przekonani, żermie nie zależy na takich inormacjach

albo nie mają jak ich przekazać, zarządza-

jący mogą przegapić wiele szans bizneso-

wych lub brnąć w nieeektywne działania.

zdolność do innowacji

– źródłem wielu

innowacji są sami pracownicy. Jeżeli do-świadczenie podpowiada im, że nie war-

to się wychylać, gdyż kwestionowanie ist-niejącego sposobu unkcjonowania rmy jest niemile widziane, zdolność przedsię-biorstwa do innowacji zostaje ograniczo-na. Dzieje się tak również wtedy, gdy pra-cownicy nie otrzymują inormacji zwrot-nej na temat tego, co się dzieje z ich pomysłami.

eektywność organizacyjną

– brak otwartej ko-

munikacji między pracownikami dotyczy naj-

częściej kontaktów między działami. Trudno-

ści w porozumieniu się komplikuje tu dodatko-

wo presja na wyniki. Słaba komunikacja mię-

dzy działami oznacza gorszą współpracę, błędy i opóźnienia w procesach. Sprzyja przesuwaniu

odpowiedzialności (tzw. spychologia), a czasa-mi prowadzi do konfiktów niewidocznych dlakierownictwa. To wszystko zmniejsza eektyw-ność całej organizacji.

zapomnijmy

o KomuniKacji w starym stylu

Komuni-

kacja nabiera w biznesie szczególnego znaczenia,

Główna myśl

Zarządom wielu frm

wydaje się,że komunikacja w ich przedsię-biorstwach jest otwarta i szczera.Pracownicy mają na ten temat innezdanie.

Firma powinna

dbać o otwartośći szczerość komunikacji na wszyst-kich trzech poziomach (góra-dół,dół-góra oraz komunikacja międzypracownikami).

Otwarcie komunikacji

w frmieto zadanie zarządu – od niegopowinien wyjść pierwszy sygnał.

FIRMA

WWW.THINKTANKMAGAZINE.PL 2 _ 2009

98 _ 99

zmienić swój sposób działania. Możecie oczeki-

wać ode mnie następujących zmian”. Tu nastą-piło wyliczenie. „Jeżeli zobaczycie, że postępu-

ję niezgodnie z tym, co powiedziałem, zwróćcie

mi uwagę, powołując się na dzisiejszą deklara-

cję. A teraz oczekuję, żeby każdy z was powie-dział, jakie zmiany sam zamierza wprowadzić”.

zapewnianie zrozumienia

– rolą komunikacjinie jest jedynie inormowanie o bieżących wy-

darzeniach dotyczących frmy. Musi być prowa-

dzona w taki sposób, by pracownicy wiedzieli,dokąd zmierza ich przedsiębiorstwo, jak planu- je osiągnąć założone cele, a przede wszystkim,

co dany pracownik (jego dział) może robić,

żeby pomóc te cele zrealizować. Komunikacja

powinna koncentrować się na tłumaczeniu

dlaczego (podjęto daną decyzję, wprowadzana

jest zmiana itp.) – a nie, co się dzieje. Dopie-

ro wyjaśnienie przyczyn różnych działań orazomówienie, co z tego wynika dla pracowników,czyni inormację istotną dla odbiorców.

ograniczanie propagandy i żargonu

– otwar-

tość buduje również styl, w jakim odbywa siękomunikacja. Ważny jest język, którym mówisię do pracowników: propaganda, żargon i kor-

poracyjna nowomowa oddalają kierownictwo

od podwładnych. Zmiana stylu komunikatów

może być pierwszym sygnałem dla personelu,

że kultura komunikacji się zmienia.

Sposoby rozwijania otwartości w komunikacji dół-

-góra (od pracowników do kierownictwa):

dostępność i aktywność komunikacyjna kie-

rownictwa

– coraz więcej rm korzysta z blo-gów i nowoczesnych mediów, chcąc usprawnićbo zmienia się otoczenie, w jakim działają rmy

i sama frma jako taka. Dziś inormacje rozprze-

strzeniają się łatwo i szybko. Dawniej, gdy brak otwartości cechował wszystkie przedsiębiorstwa,

problem nie był aż tak istotny. Pracownicy moglinajwyżej zmienić jedną zamkniętą kulturę organi-

zacyjną na inną, a więc braku otwartości nie po-

strzegali jako słabości. Obecnie różnice w sposobie

przekazywania inormacji w rmach są ogromne.

Dodatkowo rozwój mediów sprawia, że pracow-

nicy dużo łatwiej mogą dowiedzieć się o tym, co

dzieje się w innych przedsiębiorstwach w ich bran-

ży (np. na orach internetowych).

Właśnie dlatego coraz więcej frm radykal-

nie zmienia swoje podejście do komunikacji we-

wnętrznej. Zmieniają sposób zarządzania inor-

macją, dostrzegając, że mają do czynienia z innymi

pracownikami – nastawionymi na samorealizację,

żądającymi partnerskiego traktowania, krytycznie

patrzącymi na rzeczywistość, oceniającymi rmępod kątem korzyści dla swojej kariery i dzielący-mi się swoimi opiniami z masowymi odbiorcami.Przewidujący szeowie rozumieją, że bez budowa-nia atrakcyjnej kultury organizacyjnej opartej na

otwartości nie mają szans przyciągnąć i zatrzymać

najbardziej obiecujących pracowników. Pojmują,

że brak otwartego przepływu inormacji kosztujermę bardzo dużo.

jaK otworzy

KomuniKację?

Istnieje kilka rozwiązań, któ-rych wprowadzenie może stosunkowo szybko

pomóc poprawić jakość komunikacji w rmie. Te

sposoby móżna podzielić ze względu na to, jak

wędruje inormacja.Sposoby rozwijania otwartości w komunikacjigóra-dół (od kierownictwa do pracowników):

nadawanie tonu komunikacji

– wyższa kadra

powinna dawać przykład poprawnego przeka-

zywania inormacji, stając się wzorem dla me-

nedżerów. W jednej z rm z branży FMCG by-

łem świadkiem idealnej wręcz reakcji preze-sa, który po zapoznaniu się z wynikami bada-nia dotyczącego komunikacji w swoim przed-siębiorstwie, zwrócił się do członków zarzą-

du: „Wiem, że wyniki te pokazują, że ja muszę

Złych wiadomości nie można zamiataćpod dywan. Pracownicy i tak je poznają.

KomuniKacja w przedsibiorstwie _