KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

STUDY KASUS BAB XII

UNIVERSITAS KRISTEN ARTHA WACANA

ACHMAD SYAIFUL BAHRI

12410105
FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN EXT.

# MATERI PENGANTAR # Untuk mengawali Study Kasus yang terjadi pada bab XII ini, ijinkan penulis untuk memberikan sedikit gambaran tentang materi yang menjadi dasar dari penulis menyelesaikan study kasusnya yang berfokus pada: KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI Seperti yang kita semua ketahui, dalam kehidupan berorganisasi kita diminta untuk menyerahkan sebagian dari kebebasan yang kita punya agar organisasi tersebut berjalan dengan baik dan tanpa adanya saling lepas tangan atau dengan kata lain apa yang terjadi pada organisasi akan menjadi tanggung jawab dari semua anggota. Agar suatu organisasi mampu mencapai tujuannya, diperlukan sebuah kompromi dan untuk mencapai sebuah kompromi, para anggota diusahakan untuk menyalurkan ide mereka kepada anggota lainnya dan tentunya ide tersebut adalah ide yang mampu diterima oleh semua anggota organisasi karena terkait dengan tujuan organisasi yang sudah ditetapkan sebelumnya. Pada tingkat hubungan interpersonal, mereka cenderung menggunakan kekuatan untuk mempengaruhi orang lain untuk mengerjakan apa yang dikehendakinya. Pada tingkat organisasi, mereka semua terlibat dalam menciptakan tujuan, standard, dan objektif yang satu paket dengan sistem kontrolnya untuk mengevaluasi sejauh mana objektif dan standard ini telah dicapai. Jadi, system kekuatan dan kotrolnya bekerja sebagai regulator dari perilaku. System ini dimaksudkan untuk memperjelas harapan, mengarahkan perilaku, mengurangi keraguan dan memberikan umpan balik. Namun, Kekuatan dan Kontrol ini sendiri mempunyai 2 keraguan besar. Pertama adalah Keraguan teoretis atau keraguan-keraguan dari sebuah teori yang dijelaskan atau diartikan. Dan yang Kedua adalah Keraguan Dalam Praktek atau bisa lebih disederhanakan dengan perumpamaan ini, orang-orang dalam organisasi merasa tidak pasti seberapa banyak kebebasan yang harus mereka berikan karena kesepakatan yang dibuat antara individu dengan organisasi bersifat informal, implisit, dan tidak jelas. Jadi perlu diketahui bahwa kekuatan yang akan kita bahas ini bisa digunakan secara konstruktif dan bukan destruktif. Agar system control itu bisa tepat dan sukses maka perlu dilakukan penekanan pada aspek-aspek positif dan negative dari kekuatan dan kontrolnya dapat membantu kita untuk lebih mengerti bagaimana penerapan system ini dapat diterima dan meningkatkan efektivitas organisasi. 12.1 KEKUATAN SOSIAL Konsep kekuatan ini menyatakan bahwa beberapa orang memiliki kekuatan yang lebih dari orang-orang lainnya. Kekuatan ini sebagai suatu konsep yang menduduki posisi sentral dalam ilmu-ilmu ekonomi.

BAB XII : KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

12.1.1 DEFENISI KEKUATAN Kekuatan ialah kapasitas seseorang untuk mempengaruhi atau berusaha mengubah perilaku orang lain sehingga mau melakukan sesuatu, yang dia sendiri tidak memiliki pilihan lain untuk tidak melakukannya (Robbins, 1993, Mitchell,1985). Jadi sesuai definisi diatas, setidaknya harus ada 3 faktor untuk mendukung kekuatan seseorang: 1. Sebuah Potensi. 2. Hubungan ketergantungan dari pihak lain. 3. Pihak lain tidak memiliki pilihan terhadap perilakunya atau mungkin memiliki namun hanya sedikit. Berikut adalah beberapa cara mengubah perilaku orang lain dan istilahnya: 1. Pengaruh Sosial, dimana kelompok memberikan sebuah tekanan (Pressure) kepada seseorang. 2. Kepemimpinan, usaha seseorang untuk mempengaruhi perilaku kelompok. 3. Tawar menawar, usaha kelompok untuk mempengaruhi kelompok lain. 4. Kekuatan Sosial, situasi dimana seseorang berusaha untuk mengubah perilaku orang lain. 12.1.2 BEBERAPA TEORI TENTANG KEKUATAN SOSIAL 1) Teori Lapangan Teori ini melihat Kekuatan sebagai Force yang pada umumnya mengaktifkan sumbersumber penghargaan, hukuman, dan lain-lain yang dapat digunakan sebagai Basis Motivasi kepada seseorang untuk mengevaluasi penghargaan. Untuk lebih sederhana,

Force itu dapat diartikan sebagai sebuah tekanan dari A dan dirasakan oleh B.
2) Teori Pertukaran Teori ini memberikan analisis yang bersifat ekonomis dan interksi antarindividu. Ada pendapat umum yang mengatakan bahwa manusia berperilaku demikian agar bisa memaksimalkan perbedaan antara penghargaan dan biaya yang dikeluarkan. Penekanan penting pada pendekatan ini adalah adanya penghargaan actual/nyata yang dapat dikontrol dan bukan hanya sekedar persepsi. Dan teori ini menyatakan bahwa Kekuatan merupakan proses timbal balik. 3) Teori Pembuatan Keputusan Melalui Ilmu Politik Dalam tradisi ilmu politik, kekuatan didefenisikan dalam pengertian perubahanperubahan nyata dalam perilaku. Dan teori ini juga menyatakan bahwa kekuatan itu berhubungan dengan perilaku yang tidak akan terjadi tanpa adanya intervensi. 4) Teori Analisis Keputusan Dalam teori ini, penerima keputusan dapat memilih apakah ia akan mematuhi atau tidak. Selama pilihan yang ia ambil memiliki nilai harapan tertinggi menuju hasil yang

BAB XII : KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

dinilai baik olehnya. Dan pemberi keputusan memiliki kakuasaan selama ia mampu meningkatkan nilai harapan kepatuhan dan menurunkan nilai harapan ketidak patuhan. Teori ini tergolong baru namun teori ini telah memasukkan banyak faset dari pendekatan lain.

12.2 MEMBEDAKAN KEPEMIMPINAN DAN KEKUATAN Berikut adalah beberapa perbedaan beradasar beberapa aspek dan penelitian: 1. Berhubungan dengan kesesuaian tujuan antara dirinya dengan anggota kelompoknya. Kekuatan tidak memerlukan adanya kesesuaian tujuan serupa, hanya memerlukan ketergantungan. Sedangkan, Kepemimpinan memerlukan derajat kesesuaian tertentu untuk tujuan pemimpin dan dipimpin. 2. Berhubungan dengan arah dan pengaruh. Kepemimpinan selalu memfokuskan pengaruh ke bawah kepada para bawahan, dan meminimalkan corak pengaruh ke samping dan ke atas. Sedangkan, Kekuatan tidak demikian coraknya. 3. Menurut penelitian. Kepemimpinan ditekankan pada gaya kepemimpinan yang mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan seberapa jauh seorang pemimpin harus suportif atau seberapa banyak para bawahan dilibatkan dalam proses pembuatan keputusan. Sedangkan, Kekuatan lebih luas lagi dan focus pada berbagai taktik untuk memperoleh penerimaan atau kepatuhan.

BAB XII : KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

12.3 BASIS DAN SUMBER KEKUATAN (Bacharach & Lawler, 1980; Robbins, 1993) 12.3.1 BASIS KEKUATAN Yang dimaksudkan dengan basis kekuatan ialah apa saja yang dimiliki seseorang yang dapat memberikan kekuatan kepadanya yang membuatnya bisa mengontrol dan memanipulasi perilaku orang-orang lain. Terdapat 4 basis kekuatan, antara lain: 1. Kekuatan untuk menghukum, dimana basis ini sering mengandalkan perasaan takut seseorang. 2. Kekuatan untuk Memberikan Penghargaan, berbeda dengan kekuatan untuk menghukum. Basis ini memberikan harapan kepada orang lain agar mereka bisa menghasilkan sesuatu yang positif dan menguntungkan bagi mereka. 3. Kekuatan untuk Meyakinkan Orang, basis kekuatan ini bertumpu pada alokasi dan Manipulasi penghargaan yang bersifat simbolik. 4. Kekuatan dalam Penguasaan Ilmu Pengetahuan/Informasi, basis ini menerangkan bahwa informasi yang penting yang mampu dikendalikan oleh seseorang, kelompok, atau organisasi akan membuat pemilik informasi penting itu menjadi pemegang kekuasaan untuk mengontrol dan memanipulasi perilaku orang lain.

12.3.2 SUMBER Kekuatan Sumber kekuatan adalah darimana seorang pemegang kekuatan itu memperoleh basis kekuatannya. Sumber kekuatan ini berhubungan dengan pertanyaan bagaimana anda sampai kepada kemampuan untuk mengontrol basis kekuatan anda. Ada 4 sumber kekuatan, antara lain: 1. Kekuatan karena jabatan. 2. Kekuatan Pribadi. 3. Kekuatan dari Keahlian. 4. Kekuatan karena Kesempatan.

12.4 KETERGANTUNGAN ADALAH KUNCI DARI KEKUATAN Dapat ditegaskan di sini bahwa aspek yang paling penting dari kekuatan adalah fakta bahwa kekuatan itu merupakan fungsi dari ketergantungan (P=fD, P= power, D= dependence). Jadi diperlukan sekali penjelasan tentang pengertian ketergantungan ini karena hal ini merupakan pengertian sentral dalam memahami praktik kekuatan itu sendiri.

BAB XII : KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

12.4.1 KETERGANTUNGAN DALAM PENGERTIAN UMUM Makin besar ketergantungan individu B kepada A, makin besarlah kekuatan individu A terhadap B. Dari pernyataan tersebut dapat diartikan bahwa ketergantungan adalah kebalikan dari sumber suplai, yang berarti semakin penting dirinya dan juga dirinya bisa mengontrolnya, maka ketergantungan akan dirinya akan semakin besar.

112.4.2 HAL-HAL YANG MENCIPTAKAN KETERGANTUNGAN Secara umum dapat dikatakan disini bahwa ketergantungan pada orang lain akan meningkatkan manakala sumber-sumber yang anda control itu dipandang penting, jarang terdapat, dan tak tergantikan. a) Derajat Kepentingan. b) Jarang Terdapat. c) Tak tergantikan.

12.5 TAKTIK MEMPEROLEH KEKUATAN Yang dimaksudkan dengan taktik disini yaitu bagaimana seseorang itu memanipulasikan basis kekuatannya, dimana dia sebagai karyawan dapat menerjemahkan basis kekuatannya ke dalam tindakan-tindakan khusus. Ada beberapa cara yang telah terstandar dimana para pemegang kekuatan itu berusaha memperoleh apa yang mereka inginkan. Terdapat 7 dimensi taktis atau strategis antara lain: 1) 2) Pemberian Alasan (PA) : Menggunakan fakta dan data untuk membuat presentasi ide-ide yang logis dan rasional. Pendekatan Bersahabat (PB) : Menggunakan pujian, penciptaan itikad baik, tindakan merendah, dan menjadi begitu bersahabat sebelum mengajukan permintaan. Ajakan Berkoalisi (AB) : Memperoleh bantuan dari orang lain di dalam organisasi untuk mendukung sebuah permintaan. Tawar-menawar (TM) : Manggunakan negosiasi melalui pertukaran keuntungan atau kesukaan. Memberikan Pernyataan (MP) : Menggunakan pendekatan langsung yang menekan seperti menuntut persetujuan terhadap permintaan, mengulang-ulang permintaan / mengingatkan, memerintahkan orang-orang untuk melakukan apa yang diminta dan mennjukkan kepada mereka bahwa peraturan harus dipatuhi.

3) 4) 5)

BAB XII : KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

6) Menggunakan wewenang yang : Memperoleh bantuan dari tingkatan yang lebih tinggi lebih tinggi (MW) di dalam organisasi untuk mendukung permintaanpermintaan penting. 7) Menggunakan : Menggunakan penundaan penghargaan atau sanksi/hukuman (MS) menggunakan hukuman seperti mencegah atau hanya menjanjikan kenaikan gaji / pendapatan, mengancam akan memberikan penilaian kerja yang tidak baik atau menahan promosi /kenaikan pangkat. (Kipnis et al.,1984) 12.6 SISTEM KONTROL Kata control seperti juga kata kekuatan telah lama dipakai secara bebas sehingga memiliki berbagai arti yang berbeda. Namun disini kita akan membahas mengenai kata control yang lebih spesifik sebagai srsuatu yang digunakan dalamorganisasi yang berpengaruh pada perilaku individu. 12.6.1 KONTROL PERSONAL / INDIVIDUAL Kontrol personal adalah tindakan yang dilakukan manusia untuk mencari tahu apakah yang dia kendalikan itu mampu mengurangi ketidakpastian dan kecemasan dan pada saat yang sama meningkatkan kepercayaan diri dan kompetensi. 12.6.2 KONTROL ORGANISASI Control organisasi dipersempit pengertiannya sebagai system penilaian prestasi kerja atau system control organisasi sebagai proses yang meliputi perencanaan, menetapkan tujuan, objektif, dan standar, menciptakan desain prosedur untuk mencapai tujuan dan objektif tersebut, system pengumpulan data, dan umpan balik apakah standard dan objektifnya telah dicapai, serta system pelaksanaan tugas untuk mengurangi setiap penyimpangan dari rencana yang telah ditetapkan.

12.7 POLITIK: KEKUATAN DALAM PRAKTIK Perilaku politik dalam organisasi sebagai semua aktifitas yang tidak diperlukan sebagai bagian dari peran formal seseorang dalam organisasi, tetapi mempengaruhi distribusi keuntungan dan kerugian di dalam organisasi tersebut (Robbins, 1991) 12.7.1 FAKTOR-FAKTOR YANG MENDUKUNG PERILAKU POLITIK a) Factor-faktor individual. b) Factor-faktor organisasi.

BAB XII : KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

12.7.2 MANAJEMEN IMPRESIF Manajemen impresif artinya kita memberikan perhatian yang berkelanjutan tentang bagaimana orang lain mempersepsikan dan mengevaluasi kita. Persepsi positif dari orang lain akan menguntungkan kita dalam organisasi. Adapun 7 teknik manajemen Impresif, antara lain: 1) Deskripsi diri, pernyataan yang menggambar karakteristik pribadi. 2) Konformitas, menyetujui pendapat orang lain agar mendapat dukungan darinya. 3) Laporan, permintaan maaf dan menjelaskan mengenai peristiwa agar meminimalkan beratnya kesulitan yang tampak. 4) Penyesalan, mengakui bertanggung jawab untuk peristiwa yang tidak dikehendaki. 5) Pengakuan, penjelasan tentang peristiwa memaksimalkan implikasi yang dikehendakinya. keberhasilan diharapkan dapat

6) Pujian, memuji orang lain agar dia kelihatan suka menerima pendapat dan menyukai orang lain. 7) Persetujuan, melakukan sesuatu yang menarik kepada seseorang agar mendapatkan persetujuan untuk kesempatan yang lain. 12.7.3 PERILAKU DEFENSIF Perilaku ini sering dilakukan untuk menghindari tindakan disalahkan, atau menghindari perubahan. a) Menghindari Tindakan Terkadang cara terbaik menghindari tindakan adalah tidak bertindak apa-apa. Dan ada 6 cara populer untuk menghindari tindakan yang dapat dikemukakan, antara lain: 1. Konformitas berlebihan, dengan cara menginterpretasikan tanggung jawab anda dengan mengatakan sesuatu seperti Peraturan telah jelas menyatakan.. 2. Melewatkan Tanggung Jawab Anda. 3. Berlagak bodoh. 4. Depersonalisasi, memperlakukan orang lain layaknya objek atau nomor, sedangkan anda sendiri menjauh dari kaharusan untuk mempertimbangkan peristiwa tertentu terhadap mereka. 5. Memperpanjang dan memperhalus penyelesaian masalah, dimaksudkan untuk memperlama pembahasan tugas sedemikian rupa agar terlihat sedang mendalami tugas tersebut. 6. Menghentikan kegiatan, taktik menahan kaki agar terllihat suportif secara public. b) Menghindari Disalahkan Terdapat 6 taktik dalam menghindari disalahkan, antara lain: 1. Menutupi kelamahan. 2. Bermain aman. 3. Menjustifikasi, mengembangkan penjelasan untuk mengurangi tanggung jawab untuk hasil yang negative.

BAB XII : KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

4. Mengkambing hitamkan. 5. Misrepresentasi, memanipulasi informasi. 6. Eskalasi komitmen, meningkatkan komitmen lebih jauh lagi agar pihak lain lupa bahwa keputusan yang pertama itu salah. c) Menghindari Perubahan Ada 2 bentuk pertahanan diri yang sering digunakan jika merasa terancam akan perubahan, antara lain: 1. Menentang perubahan. 2. Melindungi profesi, mempertahankan wilayah kerja dari campur tangan pihak lain. d) Efek dari Perilaku Defensif Dalam jangka pendek, penggunaan perilaku defensive secara ekstensif mungkin dapat menguntungkan kepentingan pribadi. Tetapi, dalam jangka panjang penggunaan perilaku ini justru akan marugikan. Sebab semakin sering mereka menggunakan perilaku ini, maka mereka akan semakin kehilangan kepercayaan dari orang lain. Namun jika digunakan dengan cara yang moderat dan penuh pertimbangan, perilaku ini dapat menjadi cara efektif untuk keidupan dan kesemarakan berorganisasi karena secara sengaja dan bijaksana perilaku ini sering distimulasi oleh manajemen.

BAB XII : KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

# STUDY KASUS XII #

a) Strategi untuk Suksesnya Sebuah Usulan

Di sebuah rumah sakit besar di Jawa Tengah bagian selatan tidak disediakan musholla meskipun banyak dokter dan tenaga para-medis muslim. Alasannya, karena rumah sakit ini letaknya sudah dekat dengan masjid di wilayah itu kurang dari 50 m jaraknya. Setiap Jumat memang masjid tersebut digunakan oleh para dokter, karyawan dan keluarga pasien dari rumah sakit ini untuk bersembahyang Jumat. Tetapi pada waktu shalat-shalat wajib lainnya harus dilakukan, cara pulang-pergi antara masjid dengan rumah sakit menjadi kurang efisien. Sudah berkali-kali tenaga rohaniwan rumah sakit mengusulkan agar dibangunkan musholla dalam kompleks rumah ssakit demi kebaikan bersama, baik untuk para dokter dan karyawan dan untuk keuntungan para pasien, yang tidak ditinggalkan terlalu lama untuk shalat di masjid, bila mereka memerlukan pertolongan cepat. Pada mulanya usulan tersebut tidak diwujudkan karena belum ada keluhan/kecelakaan pasien akibat terlambat memperoleh pertolongan, selama ditinggal dokter atau perawat shalat ke masjid. Di samping alasan tiadanya biaya untuk itu, pembangunan musholla itu hanya merupakan prioritas ke sekian jika dibandingkan dengan pembangunan unit gawat darurat yang sedang diusulkan ke pusat. Apalagi Islam membolehkan hambanya shalat dimana saja asalkan bersih. Tenaga rohaniwan ini ternyata tidak berputus asa. Dalam suatu pengajian bulanan untuk keluarga muslim dari rumah sakit tersebut, dilontarkan kesulitannya untuk mengusulkan pembangunan musholla dalam kompleks rumah sakit. Di luar dugaan, mereka yang hadir menyatakan kesanggupan menyumbang uang dan material untuk pembangunan awal musholla tersebut. Lalu dibentuk panitia pembangunan musholla yang segera ditugaskan untuk menyampaikan niat mereka kepada direktur rumah sakit dan Pemda setempat. Niat baik tersebut disetujui oleh Pemda setempat, bahkan ditawari sebagian pendanaan. Direktur pun akhirnya setuju dan berjanji akan membiayai keuangannya. Musholla ini sekarang sudah ramai dikunjungi jamaah rumah sakit. Bahkan, karena tidak tertampung, musholla ini sudah diluaskan lagi serambinya. Semua kelihatan puas. Pertanyaan: 1. Menurut saudara, apakah usulan rohaniwan untuk pengadaan musholla dalam kompleks rumah sakit tersebut rasional? Apakah alasan direktur untuk menolaknya juga rasional? Kalau dari strategi kekuatan, rohaniwan itu pada mulanya menggunakan strategi apa? Jelaskan jawaban saudara! 2. Mengapa akhirnya direktur rumah sakit tersebut menyetujui usulan pengadaan musholla dalam kompleks rumah sakit? Strategi apa yang dipakai oleh rohaniwan dalam hal ini? Jelaskan jawaban saudara!

BAB XII : KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

3. Jika akhirnya musholla terbut dimanfaatkan oleh semua pihak di rumah sakit ini dan semuanya juga kelihatan puas, apakah strategi kekuatan dari rohaniwan tersebut juga mengandung unsur kepemimpinan? Mengapa? Berilah penjelasan uang memadai! PENYELESAIAN 1. Apakah usulan rohaniwan untuk pengadaan musholla di kompleks rumah sakit termasuk rasional? Bagi saya itu rasional, alasannya karena menyangkut dengan mutu ibadah yang akan berpengaruh pada kinerja dari para-medis dan dokter. Mengapa saya memilih alasan itu? Sebab ibadah adalah salah satu penghubung antara manusia dengan Tuhan penciptanya, dimana saat kita melakukan ibadah kita akan mendapatkan ketenangan dari sisi mental dan akan terpancar melalui jasmani / perilakunya, dan itu sangat berpengaruh pada kinerja para dokter. Sebab seorang dokter saat melayani pasien harus dalam keadaan tenang agar keputusan yang diambilnya tepat dan tidak merugikan pasien. Alasan lainnya seperti yang sudah tertera pada kasus diatas bahwa untuk meng-efisiensi-kan waktu saat beribadah, dimana dokter dan para-medis tidak perlu menempuh 50 m untuk beribadah dan 50 m lagi untuk kembali ke rumah sakit, memang tidak ada keluhan selama pasien ditinggal dokter dan perawat ke masjid, namun yang namanya kecelakaan kita tidak bisa katakan tidak untuk saat ini, mungkin saat ini memang tidak ada / belum ada, tapi 5 menit yang akan datang kita tidak tahu skenario apa yang ditulis oleh Allah SWT. Bisa saja saat dokter dan perawat pergi ke masjid, saat itu ada pasien yang baru saja kecelakaan dan langsng dilarikan ke UGD yang ternnyata kosong dan tidak ada petugas sama sekali, dan akhirnya 1 nyawa melayang karena keterlambatan penanganan itu. Apakah alasan direktur untuk menolak ide rohaniwan itu termasuk rasional? Ini bisa juga dikatakan rasional, sebab rumah sakit tanpa UGD bagaikan soto ayam tanpa ada daging ayam didalamnya. UGD adalah salah satu fasilitas yang sangat diperlukan dalam Rumah Sakit, tanpa UGD pasien tidak bisa ditangani dengan cepat dan tepat. Contohnya seperti korban kecelakaan, tempat pertama saat mereka datang ke rumah sakit adalah UGD, sebab dalam UGD pasien akan langsung mendapatkan pelayanan yang tepat tanpa harus diribetkan dulu dengan masalah registrasi. Jika dalam strategi kekuatan, strategi yang digunakan rohaniwan ada 2 yaitu: Pemberian alasan (PA). Alasan mengapa saya memilih ini ialah pada awal mengajukan permohonan, rohaniwan menunjukkan data mengenai berapa banyak dokter, perawat, dan para-medis yang beragama Islam yang selalu pergi ke masjid saat tiba waktu beribadah kepada pihak Direktur rumah sakit, dan juga rohaniwan menyampaikan alasan yang sama kepada para keluarga muslim dari rumah sakit untuk membangun musholla. Ajakan berkoalisi (AB). Seperti yang diatas, rohaniwan tidak putus asa karen apenolakan dari Direktur rumah sakit, kemudian mengajak keluarga muslim

BAB XII : KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

10

dari rumah sakit untuk membantunya menjalankan ide pembangunan musholla, dan disanggupi oleh para keluarga muslim, juga oleh Pemda setempat. Jika dalam strategi kekuatan, strategi yang digunakan Direktur ada 2 yaitu : Menggunakan wewenang yang lebih tinggi (MW). Dalam hal ini direktur menolak dengan alasan taka adanya biaya dan juga pembangunan musholla bukanlah prioritas utama. Pendekatan bersahabat (PB). Melihat tindakan direktur yang memberikan ijin dan menawarkan sedikit bantuan adalah bentuk dari perendahan diri yang dilakukan karena pada kondisi itu sang rohaniwan telah mendapatkan ijin dari Pemda setempat. 2. Saya pertanyaan yang ini sudah dijelaskan di nomor sebelumnya, jadi saya hanya perlu mengulanginya saja. Dan yang menjadi alasan direktur menyetujui usulan pengadaan musholla dalam kompleks rumah sakit adalah karena pembangunan musholla itu telah mendapatkan ijin dari pihak Pemda setempat dan juga pembiayaan pembangunan musholla seluruhnya tidak diambil dari persediaan dana milik rumah sakit yang pada dasarnnya akan di alokasikan untuk pembangunan Unit Gawat Darurat. Dan strategi yang digunakan rohaniwan ada 2 yaitu: Pemberian alasan (PA). Alasan mengapa saya memilih ini ialah pada awal mengajukan permohonan, rohaniwan menunjukkan data mengenai berapa banyak dokter, perawat, dan para-medis yang beragama Islam yang selalu pergi ke masjid saat tiba waktu beribadah kepada pihak Direktur rumah sakit, dan juga rohaniwan menyampaikan alasan yang sama kepada para keluarga muslim dari rumah sakit untuk membangun musholla. Ajakan berkoalisi (AB). Seperti yang diatas, rohaniwan tidak putus asa karen apenolakan dari Direktur rumah sakit, kemudian mengajak keluarga muslim dari rumah sakit untuk membantunya menjalankan ide pembangunan musholla, dan disanggupi oleh para keluarga muslim, juga oleh Pemda setempat. 3. Menurut saya strategi dari rohaniwan itu mempunyai unsur kepemimpinan, mengapa? Karena seperti materi diatas yang mengatakan bahwa kepemimpinan adalah situasi dimana sseseorang berusaha mempengaruhi perilaku kelompok, begitu pula yang dilakukan oleh rohaniwan tersebut yang mempengaruhi keluarga muslim dari rumah sakit untuk mengikutinya dalam membangun musholla dalam kompleks rumah sakit.

BAB XII : KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

11

b) Menguji Kekuatan Direktur Rumah Sakit

Sebuah rumah sakit swasta yang sangat mewah di Jakarta semula menggunakan tenaga-tenaga spesialis senior yang sudah punya nama meskipun mereka hanya bekerja paruh waktu. Alasannya, di samping masih dilarang oleh Depkes untuk mendatangkan tenaga-tenaga medis dari luar negeri, tidak ada spesialis senior yang pada waktu itu bukan pegawai negeri - kecuali yang sudah pensiun, tetapi terlalu tua. Pada awal operasionalisasi rumah sakit ini, keahlian dan nama dokter-dokter spesialis ini sangat membanggakan direktur karena merupakan jaminan membludaknya pasien poliklinik, yang sebagian berlanjut menjadi pasien klinik. Dari sinilah pembagian waktu untuk praktek poliklinik dan visit yang tepat waktu mulai menjadi beban berat buat para spesialis tersebut. Banyak pasien poliklinik dan klinik yang mengeluh karena waktu yang dijanjikan oleh dokternya tidak ditepati atau bahkan dokter yang bersangkutan tidak datang sama sekali pada hari itu. Direktur menjadi sedih memikirkan perkembangan situasi yang tidak menyenangkan tersebut, yang kalau dibiarkan berlarut-larut dapat menyebabkan rumah sakit ini ditinggalkan oleh banyak pelanggan. Peringatan demi peringatan telah diberikan kepada mereka, bahkan melalui pendekatan informal, tetapi hasilnya sama saja. Mereka bukannya tidak peduli dengan peringatan tersebut, tetapi karena banyaknya tanggung jawab medis, pekerjaan dan pribadi di tempat lain, mereka betul-betul tidak bisa lagi mengatur waktunya saat di hadapkan dengan jumlah pasien yang banyak - makin banyak pasien, tentunya makin banyak pula waktu yang diperlukan. Buat direktur, situasi seperti ini betul-betul menjadi dilema. Sedikitnya jumlah pasien spesialis dengan keahlian dan ketenaran yang serupa dengan mereka di Jakarta betulbetul membuat mereka memiliki kekuatan tawar-menawar. Jika sistem pelayanan pasien di rumah sakit ini masih bergantung pada keahlian dan ketenaran mereka, nasib direktur dan rumah sakit ini akan menjadi sandera para spesialis ini. Direktur mengambil keputusan untuk mengubah filosofi pelayanan di rumah sakit ini menjadi rumah sakit dengan pelayanan hotel, peralatan canggih dan penyembuhan cepat. Semua karyawan diperkenalkan dengan filosofi ini kemudian satu tahun uji coba dengan pelayanan dan perawatan prima meskipun para spesialis senior tersebut masih juga sering datang terlambat. Selama setahun tersebut, kepuasan pasien dan keluarganya disurvei. Hasilnya mengejutkan, mereka puas dengan pelayanan di rumah sakit ini, khususnya dengan para perawat dan dokter umum (dokter jaga), meskipun mereka masih kecewa dengan para spesialis senior. Pada acara ulang tahun rumah sakit, direktur mengadakan konferensi untuk mempromosikan filosofi barunya. Dengan keberanian dan kesiapan menghadapi resiko, para spesialis senior diberhentikan dengan hormat dan diganti oleh para spesialis baru (muda) yang lebih berdisiplin dan mau mematuhi filosofi tersebut meskipun dengan

BAB XII : KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

12

imbalan tinggi menurut ukuran spesialis baru. Dalam dua tahun berikutnya, keuntungan kotor rumah sakit ini telah mencapai belasan miliyar rupiah. Pertanyaan: 1. Menurut saudara, fenomena apa yang terjadi pada rumah sakit ini, jelaskan! 2. Mengapa para spesialis senior ini memiliki kekuatan yang membuat direktur menghadapi situasi yang dilematis? Jelaskan jawaban saudara! 3. Apakah langkah-langkah direktur untuk mengatasi dilema terebut cukup strategis dan taktis? Mengapa? Jelaskan jawaban saudara! # PENYELESAIAN # 1. Menurut saya fenomena yang terjadi pada rumah sakit ini adalah ketergantungan pada sesuatu yang jarang ada dalam hal ini adalah para Spesialis Senior. Dimana pada saat itu Depkes masih melarang pihak rumah sakit untuk mendatangkan tenaga-tenaga medis dari luar negeri, selain itu jarang atau hampir dibilang tidak ada spesialis senior yang pada waktu itu bukan pegawai negeri, kalaupun ada itu pun sudah pensiun dan terlalu tua. 2. Spesialis senior memiliki kekuatan yang membuat direktur dalam situasi yang dilematis karena para spesialis senior memiliki banyak tanggung jawab, pekerjaan dan pribadi di tempat lain. Hal itu terjadi karena mereka merasa rumah sakit sangat tergantung pada mereka sehingga apapun yang mereka lakukan, pihak rumah sakit tidak akan berani mengusiknya sebab rumah sakit sudah dipikir beruntung karena mereka sudah mau bekerja di tempat itu. Dengan kata lain kesombongan menutup semuanya. 3. Saya merasa langkah yang diambil direktur cukup strategis dan taktis. Mengapa saya mengatakan demikian? Sebab direktur menggunakan Fungsi sumber daya manusia, yang artinya direktur mengganti para spesialis senior dengan spesialis muda yang lebih bisa mengikuti peraturan dengan memberikan mereka Penilaian dan Kompensasi atau dengan kata lain memberikan mereka gaji yang sesuai dengan hasil kinerja mereka. Salin itu direktur juga menggunakan strategi control dengan merubah Kebijakan dan Peraturan dan Teknologi, hal ini dibuktikan dengan direktur merubah filosofi pelayanan rumah sakit manjadi layaknya hotel dengan peralatan canggih dan penyembuhan cepat.

BAB XII : KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

13

c) Politisasi di sebuah Universitas

Sebuah Universitas swasta yang didirikan oleh sebuah yayasan, yang anggota-anggota pendiri dan pengurusnya telah berumur tua, berjalan asal-asalan untuk program S1-nya. rektor lebih berkonsentrasi pada program S2-nya yang lakku dijual karena telah di akreditasi oleh Dirjen Dikti. Kenyataannya, rektor secara pribadi, tidak atas nama universitas, bekerja sama dengan pihak luar, sehingga mereka menjadi gemuk tetapi universitasnya makin kurus, tidak mampu lagi mengangsur hutangnya di bank. Salah seorang tokoh yayasan yang pandai melakukan politisasi, atas nama yayasan, berhasil menggusur rektor melalui demo mahasiswa. Tokoh ini kemudian menjadi rektor, yang pada awalnya dapat menertibkan administrasi universitas baik pada program S1 maupun S2-nya rektor baru ini, dalam waktu singkat telah memperoleh kepercayaan dari dewan pendiri dan dewan pengurus yayasan, apalagi setelah disetujuinya program S3 oleh Dirjen Dikti. Dengan banyaknya anggota dewan pendiri yang sakit-sakitan bahkan beberapa telah meninggal, rektor secara halus mengganti beberapa pembantu rektor, dekan, dan direktur program-program S3 dan S3 (secara taktis) dengan orang-orangnya rektor, termasuk sanak saudaranya. Pengurus yayasan mencurigai gerakan ini sehingga sekarang keuangan universitas sedang diaudit oleh akuntan publik. Tugas: Kelas dibagi dalam beberapa kelompok. Diskusikan kasus tersebut di atas dari aspek kekuatan dan politik. Bagaimana masa depan universitas, masa depan rektor menurut saudara? Berikan alasan / pendapat dan saran saudara! # PENYELESAIAN # Masa depan Unversitas, jika ditinjau dari metode kepemimpinan yang dilakukan oleh rector baru. Itu sama saja dengan rector lama artinya menggemukkan diri sendiri, namun diri sendiri yang dimaksud disini bukanlah pribadi perseorangan melainkan kelompok, dimana hamper semua dekan, direktur program S2 dan S3 diganti dengan orang yang masih berhubungan keluarga. Jika dilihat dari luar mungkin memang tidak terlihat permainan yang dilakukan oleh pihak rector baru karen apihak rector baru mengikut sertakan universitas dalam setiap tindakannya akan tetapi jika dilihat dari dalam, pihak rector baru sedang berusaha mensejahterakan keluarganya dan juga mungkin mempunyai rencana lain seperti menjadi pimpinan yayasan atau semacamnya dengan cara politisi yang biasa dilakukan para pelaku politik/politikus di tanah air.

BAB XII : KEKUATAN DAN POLITIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

14