QU S EL CAMBIO?

Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se presenta con caractersticas distintas, hace algn tiempo atrs podamos tener cierta confianza ya que ste no tena la dinmica actual, tanto en su frecuencia como en su profundidad y generalidad, esto permita hasta cierto punto actuar de manera reactiva, hoy da donde el cambio es permanente, acelerado y con todos los atributos vistos, no debemos ni podemos darnos ese lujo, ya que se corre el riesgo de sucumbir, por tal razn nuestra actuacin debe ser proactiva y trabajar en funcin del cambio.

Como se expres, el cambio puede surgir como consecuencia de fenmenos ocurridos en el entorno o en algn subsistema de la organizacin. Estos fenmenos pueden ser por factores sociales, econmicos, tecnolgicos, e incluso polticos. Esencial tambin es tener en cuenta que el cambio no lo origina una sola fuerza, en sentido general actan varias de estas, dentro de un ambiente complejo, luego se puede decir que es multicausal y multidimensional. Lo importante es que tengamos claro varios aspectos tales como: Qu es el cambio? Cmo se manifiesta? Que efectos pueden ocurrir en el sistema organizativo? Como enfrentarlo? Que acciones tomar? Debemos tener en cuenta algo de suma importancia, el cambio como fenmeno natural y de ocurrencia continua es una realidad, por lo que es necesario tratar de actuar de manera proactiva, que no se produzcan sorpresas que nos desorienten, luego la mejor solucin es el cambio planeado para crear acciones preventivas.

[Aporte de Anlien] EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. [Aporte de Dalia Mussaffi] CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organizacin. Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofa social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular que se constituyen en parmetros bsicos de su accin. Se trata de conformar un sistema ms eficiente, ms humano y democrtico. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuacin a las condiciones cambiantes del entorno, y as sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organizacin para resolver problemas. Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora los agentes de cambio: Mejoramiento de la competencia interpersonal. Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legtimos. Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones. Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos funcionales trabajan con ms competencia. Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica). Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (lo contrario de el gerente "apretando botones"...). De todas formas el Desarrollo Organizacional no es slo relaciones humanas. Se trata adems de obtener conocimientos que se genere dentro de la organizacin (no la informacin aportada por otros como nica posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una direccin o liderazgo "abierto" y que acepte el dilogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo dems, en la actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonoma y solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach" (el director tcnico de los equipos deportivos), olvidndose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que hacan "liderazgo democrtico". En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "eleccin" frente a variadas alternativas, haciendo posible ms opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a

travs de lograr la informacin que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos especficos del DO son: Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta preocupacin por el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores ms humanos y democrticos. Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a descentralizar y delegar (para una toma de decisiones ms eficiente). Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos. Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI. Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y no-acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relacin a ellos. Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender de la experiencia y modificar en consecuencia...). Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin continua. Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho"). Lograr la capacidad para dirigir le propio destino... Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio estn en contradiccin con tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces cambiar la cultura de la organizacin. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del personal y de la organizacin en general que la adecen a su situacin actual, naturalmente distinta de la del pasado. Es as como el Desarrollo Organizacional es una tcnica destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar con un mejor xito los distintos desafos que se les presentan. Puede requerirlo tambin una empresa que est en riesgo de crisis debido a un crecimiento demasiado rpido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organizacin y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle. [Aporte de Anlien] EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un

cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.

La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil. En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.

NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los sectores de investigacin y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades y centros de investigacin. NIVEL MACRO: engloba el mbito de la planificacin, las polticas, las estrategias y marcos regulatorios que, en relacin al tema en estudio, apunten a la construccin de la plataforma de gestin y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el gobierno genera las condiciones que cada sector especfico requiere para desempear su funcin en la construccin de la competitividad. FUERZAS QUE ACTEN SOBRE EL CAMBIO Las fuerzas que actan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas a la organizacin, esto es de donde provienen, ahora bien, es de inters no slo conocer esto sino tener presente que existen en ambos casos fuerzas que pueden favorecer, que impulsan el cambio y que constituyen una oportunidad para la realizacin del cambio, otras fuerzas que tienden a restringir, o sea hacer resistencia al cambio, constituyen un freno para la ejecucin y desarrollo del cambio. Son muchos los retos que existen hoy da, tales como: el avance incontenible de la tecnologa, sobre todo en la rama de la informtica, la globalizacin como fenmeno del desarrollo y de la concentracin de capitales lo cual induce hacia una competencia despiadada y desigual, la rpida disminucin de los ciclos de vida de los productos y servicios, las variaciones (o mejoras) de las materias primas y otros. Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptacin debe ser grandes y mejor an nuestra previsin en la ejecucin de un cambio planeado. POR QU S IMPORTANTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarn las organizaciones no tiene precedentes. An cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se haba experimentado nunca. Cambios en el panorama poltico y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo estn redefiniendo otra vez el mercado, los medios de produccin y la ubicacin de los recursos humanos, financieros y tecnolgicos.1 Esta idea resume las opiniones de muchos pensadores, cientficos o profesionistas respecto el futuro que como mundo nos espera, sobre todo en el aspecto econmico, y la necesidad de instrumentar cambios en las estructuras se patentiza con mucha urgencia en los escritos sobre economa, debido al nuevo esquema globalizador que se pretende implantar en todo el orbe. An cuando ya se ha hablado sobre las desigualdades entre los pases que no posibilitan la incursin inmediata de algunas economas en este nuevo panorama, es necesario que se tome conciencia de que el mundo cada vez est ms presionado por los avances que en materia tecnolgica se presentan, y que debe existir un esfuerzo, especialmente de quienes manejan los medios de produccin para incorporar el mercado local al mercado internacional, ya que todo indica que lo nuevo no podr ser acomodado en los viejos moldes. La globalizacin y la

competitividad, las relaciones laborales, las formas de producir, los requerimientos sociales, la predominancia que est tomando el problema de la estabilidad laboral, las economas emergentes, los fuertes cambios que experimenta la geopoltica y otros temas de igual relevancia son algunos de los indicadores de que una nueva cultura est naciendo. Esta nueva cultura requiere de un movimiento que lleve a la configuracin de los soportes del nuevo modelo, movimiento que se antoja rpido en virtud de lo acelerado de los cambios en el entorno. Los tratados de comercio libre entre los diferentes pases que no poseen la misma sanidad en la economa obviamente traern desventajas para aquellas dbiles que no podrn competir como iguales con las fuertes, con las presupuestas consecuencias desastrosas para los pases del tercer mundo. A pesar de todo, parece existir un intento por mejorar la calidad de los productos y servicios por parte de las empresas y as poder llegar a ser de clase mundial

El proceso de cambio es importante para poner en movimiento a las empresas, para sacarlas del letargo que puede estar llevndolas a la catstrofe financiera, y la extincin. Quienes han escrito a este tenor, comnmente mencionan el modelo descrito por Kurt Lewin, donde se describen las etapas por las que va pasando la organizacin que decide instrumentar el proceso de cambio planeado.

A) El descongelamiento. B) El cambio o movimiento. C) El recongelamiento.

En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un estado de equilibrio, esto se logra por medio de la motivacin del individuo para que acepte el cambio; comienza la ruptura de hbitos y costumbres para abrir paso a nuevos modelos de conducta. La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los modelos de conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se identifiquen y adopten dichos modelos. Por ltimo, en el recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema perdure, si tuvo el xito deseado, de lo contrario, su duracin ser efmera y se readoptarn los viejos hbitos. Un permanente programa de reforzamiento ser de gran utilidad en esta etapa. Pero no todo es tan sencillo como parece. Existen dos tipos de fuerzas opuestas que actan en el cambio: las motrices e impulsoras que lo alientan y las restrictivas y limitantes que lo inhiben. Ambas coexisten en un estado de equilibrio mientras la organizacin opera en un nivel alto de

productividad, pero cuando la necesidad de cambio aparece una de las dos saca ventaja a la otra en cuyo caso se pueden incrementar las fuerzas impulsoras que alejan el comportamiento de la inercia y reducir las fuerzas limitantes que impiden el movimiento. Tanto unas como las otras estn sujetas a influencias internas y externas tales como las costumbres, las presiones familiares, el desempeo, pobre, temor a lo desconocido, las relaciones interpersonales, falta de confianza en el liderazgo, como limitantes, y como alentadoras la conciencia por el mejoramiento de la calidad, los tratados de libre comercio con otros pases, el nfasis en la productividad, nuevos esquemas de participacin en la toma de decisiones, entre otras RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIN

Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la organizacin, deberemos tener en cuenta factores distintos a los vistos hasta ahora. Si la mano de obra ve reducir sus ingresos, se resentir considerablemente y presentar batalla. Tambin manifestar su oposicin a la introduccin de maquinaria automatizada por temor a posibles despidos. Es necesario proponer cambios donde la mano de obra vea una posible recompensa. En la unidad anterior vimos la importancia de las normas de grupo establecidas por sus componentes; estos no aceptarn cambios a menos que perciban algunos beneficios importantes. Los cambios de actitud o normas son un factor por el que el grupo luchar con ms fuerza. Asociada con la necesidad de seguridad, segn Maslow, se encuentra: - La incertidumbre. Una persona puede rechazar un nuevo trabajo que le suponga mayor responsabilidad e ingresos, porque no est segura de si desea mejorar o verse privada de sus, hasta ahora, logros sociales adquiridos. - El resentimiento. Es tambin un factor vital en la resistencia al cambio. Las personas se resienten si se observan controladas o manipuladas por otras. Cualquier intento de introducir una mayor presin en el control de la mano de obra, suscitar enormes sospechas y se producir esa resistencia que estudiamos. RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIN

Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la organizacin, deberemos tener en cuenta factores distintos a los vistos hasta ahora.

Si la mano de obra ve reducir sus ingresos, se resentir considerablemente y presentar batalla. Tambin manifestar su oposicin a la introduccin de maquinaria automatizada por temor a posibles despidos. Es necesario proponer cambios donde la mano de obra vea una posible recompensa. En la unidad anterior vimos la importancia de las normas de grupo establecidas por sus componentes; estos no aceptarn cambios a menos que perciban algunos beneficios importantes. Los cambios de actitud o normas son un factor por el que el grupo luchar con ms fuerza. Asociada con la necesidad de seguridad, segn Maslow, se encuentra: - La incertidumbre. Una persona puede rechazar un nuevo trabajo que le suponga mayor responsabilidad e ingresos, porque no est segura de si desea mejorar o verse privada de sus, hasta ahora, logros sociales adquiridos. - El resentimiento. Es tambin un factor vital en la resistencia al cambio. Las personas se resienten si se observan controladas o manipuladas por otras. Cualquier intento de introducir una mayor presin en el control de la mano de obra, suscitar enormes sospechas y se producir esa resistencia que estudiamos. LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro "Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organizacin. Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una visin compartida que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educacin. El conocimiento es

la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin y el autodesarrollo como pilares del cambio. El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa. La autogestin implica: Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin. Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias. Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente. Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen. Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio. Que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y automotivado. Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene en la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.

[CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL]

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

[NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL]

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin. REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA INCORPORACIN DE EL CAMBIO

Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con necesidad de cambio. Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicacin y la reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas que la conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizacin. El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organizacin. Ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa; adems, determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa. Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para

conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la empresa. Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu empresarial y el conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito de las organizaciones. ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO DE CAMBIO

Aunque la voluntad de acometer el cambio es un aspecto esencial para su consecucin, no basta con esto, es necesario tener en cuenta otros elementos que de no tenerse presente pudieran frenar o hacer fracasar el proceso. Entre los ms frecuentes tenemos: No permitir la participacin de todos en el proceso de cambio. Falta de informacin y comunicacin entre los involucrados. La visin y objetivos deben ser claros, precisos y medibles. Falta de preparacin en aquellos que deben tomar acciones dentro del cambio. No violar pasos ni plantear su culminacin hasta que verdaderamente no lo est. El exceso de confianza o subestimar la envergadura del trabajo. Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante dificultades presentadas. Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al estado inicial. Estos no son los nicos aspectos pudieran existir otros, por lo que antes, durante y al culminar el proceso, se debe mantener un seguimiento adecuado para tomar las acciones en el momento oportuno. Michael Green desarroll un modelo de ocho obstculos expuestos en Hatvany, I. Como poner presin en el trabajo. (Pg.112 115), que se exponen a continuacin: Falta de visin y misin. Falta de valores corporativos. Falta de convergencia.

 Falta de adaptacin. Falta de habilidad para el liderazgo. La ineficacia del equipo superior. Ineficacia individual. La resistencia de los empleados al cambio. Se amplan brevemente estos aspectos de acuerdo a los criterios de los autores nombrados. Si no existe visin en la organizacin no habr ni direccin ni sentido, si no se cuenta con misin no existir un fin, un propsito. Las organizaciones necesitan principios, que son modos de conducirnos, los cuales deben ser compartidos y formar parte de la cultura organizacional para la realizacin de un trabajo con resultados. Si los objetivos y metas organizacionales no coinciden con los objetivos individuales se ver afectada la convergencia. Si no se acta en correspondencia con ellos tanto la convergencia como la adaptacin se vern afectadas y no se lograr cohesin, consistencia, confianza entre otros aspectos esenciales. Si no se cuenta con un liderazgo adecuado y con un equipo eficaz, unido a una eficacia individual, tampoco se garantizar el cambio previsto. Otro obstculo planteado por Green es la resistencia de los empleados al cambio, aspecto este expuesto en detalle con anterioridad.

[Aporte de Dalia Mussaffi] ESTRATEGIAS DE CAMBIO

Condiciones para el xito. Es cierto que cualquier organizacin que desee instrumentar un plan de accin para el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas para sus necesidades, se consigue la participacin de los involucrados y no se presentan contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre; existen muchos factores que pueden influir en la consecucin de las metas u objetivos del cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas condiciones pueden

facilitar la transicin y que la alta direccin puede irlas estimulando para crear el ambiente propicio que coadyuve en la rpida consecucin del xito. Bell y Burnham21 sostienen que las condiciones para el cambio son producidas por el ambiente econmico y la cultura corporativa, como son:

1. La organizacin est bajo una presin considerable, externa, interna o ambas para cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta gerencia se da cuenta que ya no puede seguirse manteniendo la organizacin bajo las mismas condiciones y comienzan a presentarse esfuerzos por movilizarla.

2. La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para el xito del esfuerzo. Esta es una condicin verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la buena disposicin de los encargados de guiar la organizacin ser prcticamente imposible avanzar hacia el cambio.

3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organizacin. No puede centrarse en un rea restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultneo debe extenderse a los mandos medios y despus a los menores.

4. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso mismo del cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de xito o descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptacin para que se pierda el miedo entre los trabajadores y no se rehuyan dichas innovaciones.

Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformacin) hablan de la necesidad de que estas se conviertan en autnticas entidades de aprendizaje para poder enfrentares con herramientas ms tiles al cambio, y para que ste funcione mejor, debe tener varios elementos instalados que pueden resumirse en los siguientes:

Una idea clara de cmo debe operar la organizacin Un buen sistema de recompensas Revisiones de desempeo para probar el aprendizaje Sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin sobre el aprendizaje y acciones. Programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias.

 Estrategias de comunicacin que mantiene la necesidad del aprendizaje en la conciencia de todos. Objetivos y planificacin estratgicos definidos que incluyan el aprendizaje como indispensable para lograrlos.

Con ste mnimo se puede conseguir ms fcilmente lo deseable. Scott y Jaffe en su texto Cmo Dirigir el Cambio en las Organizaciones, identifican algunas normas bsicas indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa que pueden ser la diferencia entre lograr o no el ambiente idneo para la puesta en marcha del cambio planeado: Tener una buena razn para hacer el cambio, involucrar a las personas en el cambio, encomendar el proceso a una persona respetada, formar equipos para el proceso de la transicin, dar capacitacin sobre nuevos valores y comportamientos, obtener ayuda de una persona fuera de la organizacin, establecer smbolos de cambio, reconocer y recompensar a las personas, como se aprecia hay puntos en comn entre las diferentes propuestas: el involucramiento de las personas y el reconocimiento de las acciones efectivas y de aprendizaje para reforzarlas y continuar exitosamente el proceso. Las organizaciones, al igual que los individuos, tienden a resistirse al cambio, mediatizndose en su limitacin. Se niegan a adaptarse con las diferentes transformaciones que se suceden en su medio o entorno, interno o externo por ser este difcil o costoso. El cambio es la variacin o paso de una situacin permanente a otra idealizada a partir de una visin. Es moverse desde una situacin actual y estable, pasando por desequilibrios e inestabilidad, a otra situacin de equilibrio futuro. Cuanto ms grande sea el cambio, ms grande es la resistencia.

La resistencia es una reaccin normal e inevitable que se presenta en el periodo de prdida de control, que se suscita ante la ambigedad e inseguridad de lo que vendr y que siempre ser dependiente de la percepcin de cada individuo. Es importante distinguir si la resistencia es abierta o encubierta, racional o bloqueadora, poltica o permisible. Si deviene de la incertidumbre, el miedo o el enojo. A partir de este anlisis se debern aplicar las estrategias de cambio inherentes a cada realidad. Sensibilizando el elemento humano, ubicando un liderazgo basado en principios orientados a desarrollar habilidades y competencias.

Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia al cambio, encontr tres causas comunes:

- Inters propio. Definidas como las razones personales que afectan o alimentan el deseo de cambio. Aqu se ubica la motivacin, la costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la capacitacin.

- Cultura organizacional. Entendido como la fuerza fundamental que gua la conducta de los trabajadores: A veces, se sienten amenazados cuando se trata de efectuar cambios radicales en la manera de hacer las cosas en determinadas actividades.

- Percepcin de las metas y estrategias de la organizacin. Los miembros de un equipo no entienden que se necesita una meta nueva (un cambio), porque no cuentan con la misma informacin que manejan sus directivos. Con el ratio de crecimiento tecnolgico, nuestra era de la informacin y la economa global, el cambio es ahora el estado normal de los negocios. De todas formas, el cambio organizacional no se da fcilmente. Los directivos a menudo culpan las fallas de los procesos de cambio a los empleados y mandos. A veces es cierto, pero otras veces no reconocen las dificultades de implementar le cambio en forma efectiva. Liderar e implementar el cambio requiere habilidades de las personas. Estas son algunas razones por las que s eproduce la resistencia al cambio. Esta resistencia, no es irracional. Los motivos por los cuales la gente rechaza el cambio tienen mucha lgica y razn para ellos mismos. Es necesario conocer los motivos de esta resistencia a fin planificar programas de recompensas, comunicacin interna y motivacin a fin de que el proceso de cambio se lleve adelante con la mayor aceptacin posible por parte del personal.

En la prctica, existen 8 razones ms comunes por las que la gente se resiste al cambio:

1) Prdida de estatus o seguridad en el trabajo. No forma parte de nuestra naturaleza realizar cambios que puedan ser daios para nuestra situacin actual.En un entorno organizacional esto significa que ciertos empleados pueden resistirse a un cambio tecnolgico si sus puestos van a aser eliminados o reducidos. Desde su perspectiva el cambio es daino para su rol dentro de la organizacin. Sin una estrategia para el cambio bien pensada los lderes debern enfrentar muchsima resistencia y rotacin.

2) No se refuerzan los sistemas de recompensas. Hay un dicho comn en el mundo de los negocios, que los gerentes obtienen lo que recompensan. Los empleados van a rechazar el cambio cuando no vean que les reporta alguna recompensa. Cuando se implementa un proceso de cambio hay que preguntarse cual es el beneficio de estre cambio para el resto de los empleados? Sin una recompensa no hay motivacin para apoyar el cambio a largo plazo. Esto significa que el sistema de compensaciones de debe modificarse para complementar la gestin del cambio que se quiere implementar.

3) Sorpresa y miedo a lo desconocido. Cuanto menos conozca la organizacin sobre el cambio y su impacto en la gente, ms miedosos se vuelven. Liderar el cambio requiere que no vayan surgiendo sorpresas. La organizacin necesita esta preparada para el cambio. En ausencia de una comunicacin fluida con el liderazgo los rumores llenan el espacio y sabotean cualquier esfuerzo en pos del cambio.

4) La presin de los pares. Los grupos de inters de la organizacin resistirn al cambio para proteger los intereses del grupo. Algunos empleados pueden resistirse al cambio para proteger a sus compaeros. Los gerentes pueden resistir al cambio para proteger a sus equipos.

5) Clima de desconfianza. Los cambios organizacionales importantes no se producen en un clima de desconfianza. La confianza, involucra tener fe en las intenciones y comportamiento de los otros. La desconfianza mutua condenar a una iniciativa de cambio.

6) Politicas organizacionales. Algunos se resisten al campo como una estrategica poltica para probar que la decisin es equivocada. Tambin puede resisitirse para demostrar que el ldera a cargo del proceso de cambio no es apto para la tarea. Estn espectantes de ver que falla el proceso.

7) Miedo al fracaso. Los cambios radicales en el trabajo, pueden provocar que los empleados duden sobre sus capacidades para desempear sus tareas. Lo conocido es confortable.Los empleados resisiten estos cambios porque estn preocupados y no se pueden adaptar a los nuevos requerimientos laborales.

8) Falta de tacto o inoportunidad. A veces no es lo que un lder hace sino como lo hace y esto genera resistencia al cambio. La resistencia puede darse porque los cambios se introducen de forma poco sensible o de manera inoportuna. Resistencia individual al cambio Siguiendo con todo lo que estoy aprendiendo en el curso de Uniactiva sobre direccin estratgica del comercio electrnico, resumo unas notas sobre los tipos de resistencia al cambio.

En primer lugar, hay que tener en cuenta, que si hay cambio, la resitencia est asegurada, as que, cuando vayamos a planificar uno, est bien contar con esta actitud negativa, y conocer los tres tipos de razones causantes de la resistencia al cambio.

Psicolgica. La novedad trae incertidumbre, que puede esplicitarse en dos preguntas que se harn todos los afectados por el cambio una es lograr adaptarme? y otra es qu planes han hecho para m?; si la primera se resuelve con formacin, la segunda se contraresta con informacin. Utilitaria. El individuo considera que tiene una especie de acuerdo con la organizacin por el cual le pagan X dinero por hacer tal cosa, en determinadas condiciones y soportando cierto nmero de circunstancias que no son de su agrado: cada vez que se habla de modificar este contrato, el individuo se pregunta dos cosas, en este orden qu pierdo?, qu gano?. La oposicin al cambio por razones utilitarias, porque el afectado por el mismo cree que perder algo, se evita informando sobre la necesidad del cambio para contrarrestar por comparacin lo que se cree que se perder. Adems, puede intentarse una compensacin con algo motivador (responsabilidad, estatus, autonoma, participacin) Cnica. Esta es la peor causa de resistencia, el cnico rechaza las razones para el cambio y su viabilidad, adems,el cinismo es muy contagioso dentro de la organizacin. La nica forma de combatir esta resistencia es promoviendo mecanismos de afiliacin en torno a otros objetivos.
Resistencia al cambio: diez estrategias para vencerl

Qu provoca la resistencia al cambio? Cmo podemos vencerla en nuestra organizacin? En este artculo presentamos diez razones por las que los individuos rechazan los cambios organizacionales junto con diez estrategias para vencer las dificultades y liderar el cambio. Si eres un directivo o un responsable de RRHH gestionando un proceso de transicin, estas tcnicas te ayudarn a comprender las dificultades que atraviesan los miembros de tu equipo, anticiparte a los problemas y darles una solucin adecuada. En una palabra, la receta para liderar un cambio positivo. 1) Prdida de control Reto: Cuando a una persona la apartas de un proceso con el que est familiarizada y la trasladas a otro del que sabe poco, experimenta un sentimiento de prdida de control. Estrategia: Involucrar a las personas en los procesos de toma de decisin, dejndoles incluso decidir por ellos mismos. Es esencial informarles adecuadamente de cules son sus opciones (incluso si son muy limitadas). Los lderes deben anticiparse y prever qu miembros de su equipo son ms propensos a oponerse a los cambios y decidir cmo ganrselos: explicar detalladamente los beneficios del cambio y el ROI (retorno de la inversin, en sus siglas en ingls) ayudar a que tomen conciencia de la necesidad de adoptarlo. 2) Excesiva incertidumbre personal

Reto: La primera pregunta que la mayor parte de la gente se hace ante un cambio es Qu significa esto para mi trabajo?. Si no hay una respuesta clara, entonces nos enfrentamos a lo desconocido y eso nos produce ansiedad. Estrategia: Adems de explicar los beneficios, es importante aclarar las implicaciones del cambio tanto a nivel organizacional como personal. Esto incluye la difcil tarea de predecir cunto tiempo va a durar el periodo de transicin: en este caso, la honestidad es la mejor poltica. 3) Evitar sorpresas Reto: A las personas les gusta tener la oportunidad de pensar en las implicaciones que el cambio tiene para ellos. Hacen estas suposiciones basndose en lo que conocen sobre la situacin post-cambio. Estrategia: Evitar introducir nuevas ideas o modificar aspectos una vez ya se ha explicado cmo va a ser, pues las sorpresas crearn escepticismo en los miembros del equipo. 4) El impacto de la diferencia Reto: La gente construye su identidad alrededor de muchas facetas de su trabajo: su rol, su puesto, el edificio, el nombre corporativo les da un sentimiento de pertenencia, casi como de tradicin. Estrategia: Los directivos solamente deberan cambiar lo indispensable, manteniendo los smbolos familiares en la medida en que sea posible para que los individuos se reconozcan dentro de la nueva situacin. 5) Prdida de vergenza Reto: A la gente no le gusta abandonar un puesto en el que es competente por otro en el que no lo es, lo cual puede ocurrir a menudo cuando se introducen los nuevos procesos, sistemas y formas de trabajar. Estrategia: Los lderes de equipo pueden aliviar este problema reconociendo las competencias de las personas en el antiguo rgimen y dejndoles participar activamente en el proceso de cambio. Un ejemplo de participacin es definir de forma conjunta con cada miembro del equipo sus objetivos personales, cosa que generar en ellos compromiso hacia el proceso de transicin al cambio. 6) Miedo a la incompetencia Reto: Algunas personas creern sinceramente que son incapaces de adoptar la nueva dinmica de trabajo, creyndose esa conocida expresin que dice No puedes ensearle trucos nuevos a un perro viejo!. Dudarn de sus propias competencias y capacidades para desempear su trabajo en el nuevo orden. Estrategia: La solucin es proporcionarles la formacin que necesitan para implementar el nuevo sistema, permitindoles hacer ensayos antes de que el cambio se despliegue para que puedan probarse a s mismos su propia capacidad, creando mejores niveles de confianza.

Adems, adicionalmente puede que esto incremente su deseo de cambiar, y potencie su responsabilidad personal hacia el desarrollo de su propia carrera. 7) Ondas Reto: En este contexto, denominamos onda a cuando una accin tomada en un rea concreta tiene efectos inesperados en otra rea. Sera muy inocente por parte de los directivos pensar que el cambio planeado est libre de problemas, sobre todo porque algunas veces es imposible predecir acertadamente el efecto que un cambio tendr en otra parte de la organizacin. Estrategia: Durante la fase de planificacin, se debe animar a los miembros del equipo a pensar de forma amplia y divergente, para considerar las posibilidades probables y tambin las improbables cuando traten de predecir los resultados. Esta forma de planificar catstrofes puede ayudar a minimizar el efecto onda. 8) Incremento de la carga de trabajo Reto: El cambio a menudo implica ms trabajo, y por eso los trabajadores lo temen. As de claro. Estrategia: Si esto resulta ser cierto en tu organizacin, es importante darle un reconocimiento pblico y, si es posible, recompensarlo. Cuando nos vemos obligados a hacer un esfuerzo extra, a todos nos gusta que nos premien, aunque sea con una palmadita en la espalda. No hay nada peor que esforzarse al mximo y luego ver que nada ocurre cuando llegas a la meta, para eso tanto sacrificio? 9) Resentimientos pasados Reto: Si el cambio propuesto est asociado con un individuo o una organizacin en particular con la que la persona ha tenido algn roce, se resistir a adoptarlo. Estrategia: Comunicacin! Es muy importante dejar que la persona exprese sus resentimientos para poder repararlos o eliminarlos. 10) Amenazas reales Reto: En determinados casos, el cambio ciertamente va a traer consecuencias negativas a las personas, por lo que est justificado que se resistan a l. Estrategia: Fingir que todo va a salir bien no ayudar: los gestores han de tomar la iniciativa y actuar rpidamente, hablando con las personas implicadas tan pronto como sea posible e involucrndolas en la solucin. Tanto si la solucin es exitosa como si finalmente los efectos negativos son ineludibles, estaremos facilitando que los miembros de nuestro equipo acepten la situacin tal como es. Este listado fue enunciado originalmente por Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard mundialmente reconocida como experta en gestin, innovacin y liderazgo. Es autora de libros como Confidence y SuperCorp.

Habis experimentado estas situaciones en vuestra organizacin? O quiz otras diferentes relacionadas con la resistencia al cambio? Cmo las supersteis? Os invitamos a dejar un comentario contando vuestras experiencias. Resistencia individual al cambio Siguiendo con todo lo que estoy aprendiendo en el curso de Uniactiva sobre direccin estratgica del comercio electrnico, resumo unas notas sobre los tipos de resistencia al cambio.

En primer lugar, hay que tener en cuenta, que si hay cambio, la resitencia est asegurada, as que, cuando vayamos a planificar uno, est bien contar con esta actitud negativa, y conocer los tres tipos de razones causantes de la resistencia al cambio.

Psicolgica. La novedad trae incertidumbre, que puede esplicitarse en dos preguntas que se harn todos los afectados por el cambio una es lograr adaptarme? y otra es qu planes han hecho para m?; si la primera se resuelve con formacin, la segunda se contraresta con informacin. Utilitaria. El individuo considera que tiene una especie de acuerdo con la organizacin por el cual le pagan X dinero por hacer tal cosa, en determinadas condiciones y soportando cierto nmero de circunstancias que no son de su agrado: cada vez que se habla de modificar este contrato, el individuo se pregunta dos cosas, en este orden qu pierdo?, qu gano?. La oposicin al cambio por razones utilitarias, porque el afectado por el mismo cree que perder algo, se evita informando sobre la necesidad del cambio para contrarrestar por comparacin lo que se cree que se perder. Adems, puede intentarse una compensacin con algo motivador (responsabilidad, estatus, autonoma, participacin) Cnica. Esta es la peor causa de resistencia, el cnico rechaza las razones para el cambio y su viabilidad, adems,el cinismo es muy contagioso dentro de la organizacin. La nica forma de combatir esta resistencia es promoviendo mecanismos de afiliacin en torno a otros objetivos. La cultura de la organizacin

La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en prctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, adems de conducir a la empresa hacia la realizacin de determinados objetivo econmicos, le sirve de gua en su constante bsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

Idea de cultura organizativa.

La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los aos 30 la escuela de la relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atencin, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.

Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa".

Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes:

- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

- La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin.

- Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

- Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Caractersticas diferenciadoras

Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

 Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta.

Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad. El comportamiento del empleado se da en un complejo sistema social. El comportamiento del empleado (B) segn el psiclogo social Kurt Lewin, depende de la interaccin entre las caractersticas personales (P) y el ambiente (E) que lo rodean, o sea B = f (P, E). Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducir una persona en determinado ambiente. Ms concretamente en el lugar de trabajo, las acciones del empleado sern afectadas por los papeles que se lea signen y el nivel del estatus que se le otorgue. Pero en el seno de al organizacin se encuentra otro potente factor que determina el comportamiento individual y colectivo. La cultura organizacional, a veces llamada atmsfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de

una divisin, filial, planta o departamento. esta idea de cultura organizacional es un poco intangible, puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre est presente en todas partes. Como el aire de un cuarto, envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa. Por ser un concepto de sistemas dinmicos en la cultura influye casi todo lo que sucede en el seno de la organizacin.

Caractersticas de la cultura organizacional

Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una posee su propia historia, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofa, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresin de ser fras y aspticas. Con el tiempo la cultura de una organizacin llega a ser conocida por los empleados y el pblico. la cultura se perpeta entonces, porque la organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones (por la humedad, la temperatura o el rgimen pluvial) tambin los empleados escogern la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo. Rara vez los empleados hablarn explcitamente sobre la cultura en la que trabajan (aunque esto comenz a cambiar cuando la popularidad de las culturas tuvo su momento de auge en la dcada de los 80). La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados por los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus subordinados. Por ltimo, las culturas pueden caracterizarse como relativamente "fuertes" o "dbiles" segn el grado de influjo que tengan en el comportamiento de los empleados. Existe una relacin positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeo. En una encuesta de ms de 43.000 empleados en 34 compaas, el investigador lleg a la siguiente conclusin: "Las caractersticas culturales y conductuales de las organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el desempeo de una compaa".

Medicin de la cultura organizacional

No es fcil medir sistemticamente las culturas y compararlas pero es importante intentarlo. Usualmente estas mediciones se basan en el anlisis de historias, smbolos, rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas pistas. Entre otras se recurri a entrevistas y a cuestionarios abiertos con el propsito de juzgar los valores y creencias. En otros casos, el

examen de las declaraciones de la filosofa corporativa ha proporcionado ideas sobre la cultura adoptada (las convicciones y valores que la organizacin declara pblicamente) Otro mtodo consiste en realizar entrevistas directas con el personal y averiguar sus percepciones de la cultura de la empresa.

Comunicacin de la cultura

Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han de tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empelados de reciente ingreso. Los individuos en general, estn ms dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral. La socializacin es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organizacin. Incluye a la vez mtodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y capacitacin en la empresa) y medios informales (como la asistencia de un mentor) para plasmar las actitudes, pensamientos y comportamiento del personal. Desde la perspectiva de la organizacin, la socializacin es imprimir en los empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los empelados, es el procesos esencial de "aprender las reglas del juego" que les permiten sobrevivir y prosperar en la empresa. Tipologas culturales Jeffrey Sonnenfeld (Emory University) ha identificado cuatro tipos culturales: academia, club, equipo de bisbol y fortaleza. * Academia: Una academia es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas compaas les gusta reclutar jvenes recin graduados de la universidad, proporcionarles mucha capacitacin especial y, luego, conducirlos cuidadosamente pasando por muchos puestos especializados dentro de una funcin especfica. De acuerdo con Sonnenfeld, IBM es una academia clsica. Tambin lo son Coca- Cola, procter & gamble y general motors. * Club: de acuerdo con Sonnenfeld, los clubes asignan un alto valor al ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la antigedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la academia, el club prepara a sus administradores como generalistas. Ejemplos de clubes son United parcel service, delta airlines, las compaas operativas de Bell, las dependencias gubernamentales y las fuerzas armadas. * Equipos de ftbol: Estas organizaciones son refugios con orientacin empresarial para los tomadores de riesgos e innovadores. Los equipos de bisbol buscan personas con talento de todas las edades y experiencias, y luego los recompensan por lo que producen. A ofrecer

enormes incentivos financieros y gran libertad de accin a sus estrellas, es comn el salto de un puesto a otro entre estas organizaciones. Organizaciones que se ajusntan a la descripcin de equipo de beisbol se encuentran con frecuencia en despachos contables, jurdicos, banca de inversin y consultora; agencia de publicidad; creadores de software y empresas de investigacin biolgica. * Fortaleza: mientras los equipos de beisbol premian la creatividad, las fortalezas se preocupan por la supervivencia, Muchas fueron antes academia, clubes o equipos de futbol, pero encontraron tiempos difciles y ahora buscan emocionantes para aquellas ersonas que... [continua] TOPOLOGA DE CULTURAS ORGANIZACIONALES.

Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que no existen dos culturas organizacionales exactamente iguales, en las mismas dimensiones en que no existen dos individuos iguales. Los autores afirman que no es posible encontrar una cultura organizacional totalmente homognea. Cada cultura organizacional es por tanto, nica, con su historia propia; mitos y rituales singulares; filosofa, procesos y sistemas diferentes a otras, etc. Caractersticas como el dinamismo, la calidz, apertura, etc. varan y las diferencian. Cada cultura organizacional posee sus propios rasgos y patrones culturales. Resulta una ardua labor terica la categorizacin de las culturas organizacionales.

Los miembros de una cultura organizacional tienen sus propios valores, creencias, normas y expectativas que han sido desarrolladas con anterioridad en otros grupos. Los ajustes y adaptaciones que tiene una persona a una nueva cultura organizacional, muchas de las veces resulta compleja, llena de frustraciones y problemas, resultantes de procesos de asimilacin entre sus patrones culturales personales y los rasgos de la cultura organizacional. Bjar (1994) reafirma lo anterior al sostener que " parece ser que uno de los aspectos principales en el cambio cultural es la similacin de los valores ajenos".

Algunos rasgos comunes a las culturas organizacionales, segn Newstrom y Davis (1993) son:

a.- estabilidad relativa, con cambios lentos que pueden acelerarse en tiempos de crisis.

b.- se manifiestan en formas ms implcitas que explcitas, y

c.-son representaciones simblicas de las creencias, valores, etc.

Para facilitar el anlisis de las culturas organizacionales, algunos investigadores han elaborado tipologas, como por ejemplo, el modelo tipo de cultura productiva propuesto por Best (1990), y ms recientemente por Palomares y Mertes (1995).

Para Best (1990), la cultura productiva es el resultado de un entendimiento entre los miembros de la organizacin que deriva en una reciprocidad mutua, forma una identidad colectiva que trasciende los intereses egostas del individualismo del "homo econmicus". Por su parte, Palomares y Mertes (1995), lo que llaman la cultura productiva comprende "la prctica productiva (conductas, acciones) y su correspondiente sistema de signos y smbolos."

Otra tipologa, por cierto bastante difundida es la tipologa de las culturas organizacionales de Sonnenfeld, quien tomando en cuenta caractersticas y diferencias culturales que hacen que no existan dos organizaciones exactamente iguales, ha definido cuatro grandes categoras de organizaciones, cada una de las cuales presentan rasgos similares que atraen a ciertos tipos de personalidades con sus propias expectativas de desarrollo.

a.- El equipo de beisbol.-Este tipo de organizacin involucra a individuos que tienen como rasgos un alto nivel de innovacin y riesgo.

b.- La academia.- Proporciona todo tipo de facilidades para que el personal se desarrolle en reas especficas.

c.- El club.- Los miebros de este tipo de organizacin se preocupan por la estabilidad, el compromiso y la adaptacin a los cambios.

d.- La fortaleza.- La sobrevivencia en un medio ambiente adverso, es el principal motivo de todos los ajustes que realiza, ofreciendo muy pocas expectativas de desarrollo y poca seguridad de empleo.

En el libro titulado La Identidad de las Organizaciones de los autores J. Etrin y L. Shuartein, (citado por Alans Huerta y Daz Mendoza; 1992-1993), se presenta una tipologa de los sistemas culturales consistente en cuatro categoras:

a.- Fuertes o dbiles.

Cuando los rasgos culturales de las instituciones son ms fuertes, stos determinan las formas de conducta de los miembros, consolidndose una cultura organizacional distintiva por su liderazgo.

b.- Concentrados o fragmentados.

Cuando las acciones y decisiones obedecen al arbitrio de un pequeo grupo, negando las concertaciones y solamente interesados en la ejecucin.

c.- De apertura o cerrados.

La tendencia hacia la apertura o al cierre depende del tipo de liderazgo. Cuando ste es autocrtico, el sistema cultural tender a ser cerrado, mientras que bajo un estilo de liderazgo democrtico, el sistema cultural tiende a la apertura.

d.- Reflejos o autnomos.

Cuando las pautas de conducta obedecen a la limitacin e introyeccin acrtica de un modelo externo aunque no necesariamente extranjero, el sistema cultural es reflejo. Son autnomos, cuando las pautas de conducta obedecen a la singularidad interna de las organizaciones.

Otro buen ejemplo de tipologa de la cultura organizacional es el ejemplo que detallan los autores Narayanny Nath (1993), basado en los patrones o dimensiones culturales de las organizaciones tipo A (Americanas) y tipo J (Japonesas) desarrolladas por William Ouchi.

Las organizaciones de tipo A (Americanas) estn fundamentadas en estructuras jerrquicas, comunicacin vertical, reglas formales, toma de desiciones centralizadas, valoran ms a las cosas sobre las personas, etc. Coresponden a los sistemas mecanicistas de acuerdo con Burns y Stalker.

Las organizaciones de tipo J (Japonesas) estn fundamentadas en estructuras planas, sistemas de comunicacin horizontal, informales, ms orientadas a los grupos que a las personas, a quienes valoran ms sobre las cosas, y corresponden ms a los sitemas de tipo orgnico de Burn y Stalker.

Cada una de estos tipos de organizaciones y sus correspondientes sistemas administrativos son infludos por la cultura, como puede apreciarse en el siguiente esquema:

Cuando las organizaciones con caractersticas culturales A (Americanas), son influads por caractersticas culturales de organizaciones tipo J (Japonesas), se transforman en un nuevo tipo de organizacin, con una nueva cultura organizacional, a la que Ouchi denomin organizaciones Z.

Las organizaciones tipo Z, segn Ouchi (1985) son organizaciones americanas que exhiben rasgos y elementos culturales semejantes a las organizaciones japonesas, que logran la productividad implicando en todos sus procesos a los trabajadores. Siguiendo las denominaciones empleadas por William Ouchi para los tipos de organizaciones y sus culturas organizacionales y administrativas, se puede concluir que luego entonces, existe un tipo de organizacin M, con cultura mexicana
Concepto de tipo El estudio de la personalidad es desde el punto de vista globalista, por caractersticas y estructuras de caractersticas resaltantes; olvidando que la organizacin de la personalidad varia de un individuo a otro, por lo tanto, en la practica es imposible encuadrar con nitidez a un individuo dentro de un tipo. Las diversas tipologas han elaborado sistemas de clasificacin de las personas de acuerdo con los tipos. El tipo se puede definir como: "La forma caracterstica de constitucin o estructura mental de un hombre que lo distingue particularmente de otros individuos" Unas tipologas han tomado como base de su clasificacin algn aspecto del funcionamiento mental: orientacin y el inters hacia el interior o el exterior del yo; predominio del pensamiento, el sentimiento, la sensacin y la intuicin, como es el caso de la tipologa de Jung. Y otras tienen como base caractersticas fsicas: aspectos faciales, estructura corporal, tamao de las distintas partes del cuerpo. Este tipo de clasificaciones no ha sido muy utilizada, debido a las criticas que provienen fundamentalmente del hecho de que si fueran ciertas se podran encasillar perfectamente a las personas en esos tipos. Y esto no es posible. Cada individuo tiene su propia estructura de personalidad, distinta a la de cualquier otro aunque tengan algunas caractersticas semejantes. Por eso, es frecuente encontrar que una persona posea caractersticas de diferentes tipos. Otro concepto muy similar, pero perfectamente diferenciado con relacin al tipo, es el rasgo. Y lo podemos definir: "cualquier caracterstica consciente de la personalidad que tiene un contenido ideacional o emocional" El rasgo, tal como aqu lo definimos, hace referencias a formas de percibir, actitudes emocionales y probabilidades de un determinado comportamiento. Al contrario del tipo, el rasgo sigue criterios analiticos para definir la personalidad. En lugar de englobar al individuo, lo muestra en sus diferentes caracteristicas y por ello sirve mejor para definir la personalidad. Tipologas humanas:

Las tipologas humanas son de tres clases, de acuerdo con el criterio en que han sido orientadas: a) Tipologas somticas: Tienen como criterio de clasificacin las diferencias en la estructura somtica o corporal. Entre ellas se encuentran las elaboradas por Viola y Pende. b) Tipologas somato-psquicas: Se basan en la estructura corporal, pero considerada bajo un aspecto dinmico funcional, y en relacin con las estructuras psquicas correspondientes. Pertenecen a este grupo las tipologas de Kretschmer y Sheldon. c) Tipologas psiquicas: Clasifican a los individuos segn estructuras mentales y de reaccin. Son de esta clase las tipologas de Jung y Adler. De todas estas teoras que acabamos de mencionar slo sern estudiadas por exigencia programtica, las de Kretschmer y Sheldon. TIPOLOGA DE KRETSCHMER: Kretschmer (18881964), mdico psiquiatra alemn, realiza su estudio sobre la relacin entre la constitucin fisica y temperamento partiendo de enfermos que sufran esquizofrenia y psicosis manaco depresiva. Observa que entre sus pacientes existe cierta correspondencia entre la estructura somtica y la psquica. Esto le lleva a sistematizar el estudio y a establecer una clasificacin tipolgica doble: tipos morfolgicos o corporales tipos temperamentales Tipos somticos o morfolgicos: Kretschmer distingue tres tipos con caractersticas diferenciadas: LEPTOSOMA: Caracterizado por caja torcica plana y alargada; pelvis ancha; relieve superficial delgado y tendinoso, con poco tejido adiposo; extremidades largas y delgadas, con manos y pies largos y estrechos; cabeza pequea y cuello largo y delgado; cara estrecha y ovalada; nariz estrecha y afilada; cabello recio. PCNICO: Caracterizado por: caja torcica abombada y corta; relieve de formas redondas suaves, con mucho tejido adiposo; extremidades cortas, manos y pies anchos y cortos; huesos finos; cabeza redondeada y relativamente grande, cuello corto y macizo; cara ancha; cabello flojo y tendencia a la calvicie. ATLTICO: Caracterizado por hombros fuertes y anchos; tronco trapezoidal con pelvis estrecha; relieve muscular sobre una recia armazn sea; brazos y piernas fuertes, manos y pies grandes cara tosca con salientes pronunciados y de forma oval alargada; cabello fuerte. Despus de haber clasificado estos tres grupos, Kretschmer se encontr con que haba sujetos que no era posible incluirlos dentro de ninguna de estas clasificaciones. Para poderlos clasificar form un nuevo grupo: DISPLSICOS: Incluye los casos de anomalas constitucionales como: enanismo y gigantismo; los casos extremos de los otros tipos y los tipos mixtos imposibles de clasificar. Los llama as porque la displasia es una desviacin o detencin del proceso de "plastificacin", es decir, adquisicin y moldeamiento de la forma fsica normal. Tipos psiquicos: Correlativamente a los tres tipos somticos establece los tipos psquicos: ESQUIZOTMICO: Sus caractersticas son: se desconecta fcilmente de la realidad y se aisla; su sensitvidad es marcadamente bipolar: o muy exagerada o muy disminuida; es muy suceptible y suspicaz o totalmente indiferente y fro; sus impresiones son ms de orden psquico que sensorial; exterioriza poco, es callado y reservado; su intimidad dificilmente puede ser penetrada; es poco influenciable por el ambiente y poco prctico. CICLOTMICO:

Sus caractersticas son: sociable, abierto, cordial; su vida est condicionada por el estado de nimo fluctuando entre la alegra y la tristeza (ciclo), sin que haya causas externas que lo motiven; no tiene lgica fuerte; su capacidad de trabajo tiene orientacin prctica. GLISCROTMICO: Se caracteriza por: el predominio del aspecto psicomotor, necesitando mucha actividad fisca; son sujetos poco flexibles; persisten insistentemente en lo que piensan; su conversacin tiende a ser monotemtica; son pegajosos en el trato social; pueden ser apticos o impulsivos. Las crticas a la teora tipolgica de Kretschmer pueden resumirse as. CRTICAS A LA TEORA TIPOLGICA DE KRETSCHMER Las criticas a la teora tipolgica de Kretschmer pueden resumirse as: presenta los tipos extremos, no los tipos promedio.

divide en forma drstica y precisa a los individuos, olvidando muchas diferencias individuales.

no tiene en cuenta los cambios fisicos que pueden ocurrir con una simple variacin en la alimentacin.

las investigaciones realizadas confirman la interpretacin en los casos de psicticos, mientras que no lo confirman al tratarse de individuos normales.

TIPOLOGA DE SHELDON: W.H. Sheldon, profesor de la Universidad de Harvard, inici sus estudios sobre tipologa en 1928 y public los resultados en 1940. La teora de Sheldon, tiene como fundamento la existencia de tres componentes corporales y tan peramentales, definiendo los tipos por el relativo predominio de estos componentes. Los componentes corporales son el endomorfismo, el mesomorfismo y el ectomorfismo; y las dimensiones temperamentales correspondientes son la visceroctona, la somatotona y la cerebrotona. Tipos morfolgicos: La base para esta clasificacin es el mayor desarrollo de uno de los foliculos embrionales: endodermo, folculo embrional interno; mesodermo, folculo embrional medio; ectodermo, folculo embrional externo. ENDOMORFO: Caracterizado por el predominio del desarrollo visceral; gordura; su estructura sea y muscular est poco desarrollada y es dbil. Corresponde al tipo pcnico de Kretschmer. MESOMORFO: Caracterizado por el predominio de las estructuras corporales: huesos, msculos y tejido conjuntivo lo que proporciona un aspecto fisico fuerte y resistente; el tronco es largo y musculoso; el volumen del trax es superior al del abdomen; la piel es gruesa. ECTOMORFO: Caracterizado por un organismo demacrado, de msculos pobres y huesos delicados; pecho aplastado; extremidades largas y delgadas. Corresponde al leptosoma. Tipos temperamentales:

VISCEROTONIA: Caracterizada por inclinacin a la comodidad y sociabilidad; glotonera de alimentos, de gente y de afecto; amabilidad indiscriminada.

Corresponde al ciclotimico. SOMATOTONIA: Caracterizada por el predominio de la actividad muscular y el vigor; afn de dominio y deseo de poder; indiferencia ante el dolor; insensibilidad psicolgica; agresividad competitiva. Corresponde al gliscrotimico. CEREBROTONIA: Caracterizada por la tendencia a encerrarse en s mismo, a disimular y a inhibirse; la huida de la sociabilidad; la represin de la expresin corporal; la rigidez de la postura y de los movimientos; el control emocional y el ocultamiento de los sentimientos. Corresponde al esquizotimico de Kretschmer. La teora de Sheldon ha sido poco sometida al estudio de otros investigadores. Con relacin a la de Kretschmer tiene la ventaja de que no presenta categoras totalmente definidas, sino distintas graduaciones a lo largo de las cuales todos los individuos pueden clasificarse. PERSONOLOGIA El trmino personologia se debe al psicologo norteamericano Henry A. Murray, quien en 1938 lo utilizaba para referirse al "estudio o ciencia de Ia personalidad". La utilizacion de esta palabra ha tenido como finalidad establecer Ia separacion entre el estudio de la personalidad y el estudio de la psicologia. En la actualidad no suele utilizarse el trmino personologia; en su lugar se habla de "Teorias de la Personalidad", ya quc existen distintas escuelas psicologicas con hipotesis y explicaciones diferentes en cuanto a la estructura de la personalidad. Diferencia entre personologia y topologa: La diferencia bsica radica en el objetivo que persiguen ambas. La tipologia trata de clasificar a los individuos de acuerdo con estructuras fisiologicas o mentales. Mientras que la personologia se dedica a estudiar los factores determinantes de la personalidad que llevan a la persona a actuar como lo hace. La personologia no se queda en catalogar a los individuos, sino que va ms al fondo de las cosas: cual es el origen del comportamiento humano. PERSONA: Para comprender mejor los trminos personologia y personalidad, es necesario aclarar el significado de la palabra persona. Tiene su origen en la lengua griega, significando etimologicamente "mascara", es decir, algo asumido, que no es propio de uno, algo que no es sustancial sino aadido. Los actores del teatro se ponian mscaras (personas) para representar los distintos papeles de la pieza teatral; y ste es el origen del primitivo significado de la palabra. En el siglo III, los teologos cambian el sentido del vocablo y entienden por persona algo interior, de matiz sustancial o esencial. Y en el siglo VI, Boeclo aade a esta concepcion el atributo de la racionalidad. En psicologia conviene destacar la interpretacion de Jung, discipulo de Freud, para quien el trmino persona significa cara (mascara) que el hombre presenta a la sociedad en que se desenvuelve. Cara que puede ser distinta a sus sentimientos e intereses reales. PERSONALIDAD: Muchas son las definiciones que se han dado de la personalidad y a pesar de todos los estudios, no se ha logrado precisar con exactitud. Generalmente las definiciones dadas se clasifican dentro de tres tendencias: Considerar la personalidad como efecto exterior que una persona causa en los dems. Definirla por su esencia y estructura. Considerarla como algo operacional: por las operaciones que produce. No existen definiciones correctas o incorrectas, sino ms o menos adecuadas para los objetivos que se pretenden. En nuestro caso vamos a adoptar la definicin de W. Allport, que sigue la tendencia esencilista: "Personalidad es la organizacin dinmica, en el interior del individuo, de los sistemas psicofisicos que determinan su conducta y su pensamiento caractersticos." Esta definicin indica:

que la personalidad es de naturaleza cambiante: organizacin dinmica. que es algo interno, no de apariencia externa. que no es exclusivamente mental, ni exclusivamente neurolgica sino que su organizacin exige el funcionamiento de mente y cuerpo como unidad. que los sistemas psicolgicos son tendencias determinantes que dirigen y motivan la accin. que la conducta y el pensamiento son caractersticos de cada individuo, y que en ellos se refleja su adaptacin al ambiente, a la vez que son formas de accin sobre l. Aunque Allport en su definicin no seala ningn sistema concreto, como aclaracin que puede ayudar a comprenderla mejor, sealaremos algunos sistemas a los que l se refiere: costumbres, sentimientos, rasgos, creencias, expectativas, estilos de conducta, constitucin fisica, sistema glandular y nervioso. En la gnesis de toda personalidad se encuentran elementos de origen hereditario y elementos de origen ambiental. La herencia proporciona una constitucin fisica y una dotacin gentica, mediante las cuales se va a captar el mundo y a responder ante l. El ambiente proporciona elementos de interpretacin, pautas para dar significado a los estmulos, y determinar formas de respuesta. La influencia simultnea de lo hereditario y lo ambiental a travs del tiempo y del espacio, van dando origen y determinando la personalidad. El individuo no nace con una personalidad determinada, sino con cierta dotacin que condicionar, en parte, el desarrollo posterior. La personalidad se conquista, se hace, se construye. Las condiciones heredadas se complementan y transforman a travs de la experiencia, el aprendizaje, la educacin, el trabajo, la fuerza de voluntad, la convivencia y el cultivo de la persona. PERSONAJE: El trmino personaje se emplea con un doble sentido: para referirse a un sujeto distinguido. para hacer referencia a cada uno de los seres humanos o simblicos ideados por un escritor, y dotados de vida propia, que toman parte en la accin de una obra literaria. Utilizado en el primer sentido, suele confundirse a veces dentro del lenguaje popular no cientfico, con el trmino personalidad. La confusin proviene del hecho de que a los grandes personajes se les hace mucha propaganda de su personalidad, en cuanto a los rasgos ms sobresalientes, terminando por identificar la personalidad con aquellos aspectos en que se destaca el individuo. Aunque este fenmeno es frecuente, debe tenerse en cuenta que no es correcta esta identificacin pues se falsea lo que es personalidad realmente, para reducirla al mero efecto que estos individuos producen exteriormente. STATUS Y ROL SOCIALES: Estos dos terminos tienen significado muy preciso en sociologa. El status es definido por Krech: "Es la posicin o situacin de un individuo en la jerarqua de prestigio de un grupo y que en un momento determinado le ser respetado." Es el conjunto de consideraciones otorgadas al puesto que un individuo desempea. Es decir, es algo que no merece el individuo por sus cualidades o caractersticas relevantes, sino que se le da por desempear un puesto independientemente del valor de la persona. El rol lo define el mismo Krech as: "Es la estructura de nesecidades, objetivos, creencias, sentimientos, actitudes, valores y conductas que los miembros de una comunidad esperan que debe caracterizar al ocupante de una posicin." La personalidad de un individuo se halla moldeada por el rol y el status que ocupa en la sociedad. Todo individuo tiende a encuadrar su personalidad de acuerdo con la posicin y el papel que desempea en la sociedad. As, al que ocupa el puesto de ejecutivo, la sociedad lo considera altamente, y le exige un determinado comportamiento: cierto tipo de relaciones, utilizar un carro lujoso, tener chofer, vestir de una determinada forma. Lo mismo pudiera decirse de las diferentes profesiones: socialmente unas son consideradas superiores a otras, y de acuerdo con este nivel se exige una conducta determinada a quienes las ocupan. De este hecho pueden derivarse conflictos a nivel personal, cuando las caractersticas de un individuo no se acomodan a las exigencias del status. Y de esta misma situacin se origina tambin la falsa

concepcin de la personalidad en la que se indentifica la conducta que se le exige por ocupar un cargo determinado, con las caractersticas internas que un individuo realmente posee. A su vez, el rol profesional est moldeado por la personalidad, ya que cada individuo desempea el papel social que le corresponde imprimindole sus caractersticas personales. Se produce una interrelacin mutua: el status y el rol exigen un comportamiento determinado del individuo, y ste imprime ciertas caractersticas de su personalidad, a su actuacin. PERSONA Y YO: En la psicologa de la personalidad existe un enigma: el yo. Sabemos que es de naturaleza subjetiva; tenemos sentido de nuestro yo, aunque no conocemos su naturaleza. Esto plantea un problema serio: cmo definirlo si no se conoce? Ante esta dificultad se ha optado por llegar al yo a travs de la experiencia que se tiene de l, y asi se le define como: "El factor unificador que vincula todas nuestras experiencias emocionales, nuestros hbitos, recuerdos, rasgos y valores". (Ros Stagner) Segn esta definicin es algo interno, que da unidad a las diversas caractersticas y aspectos de cada individuo. El yo se hace consciente en forma de autoimagen, que es una abstraccin de cm percibimos nuestro fisico real, nuestra inteligencia, hbitos y emociones; de nuestro concepto de cmo nos ven los dems y de nuestras cualidades imaginarias y reales. Es representativo del individuo por cuanto lo unifica. La persorna, como ya se indic anteriormente, puede tomarse de diferentes maneras: como la cara que el individuo presenta a la sociedad, o como la sustancia que identifica a todo ser humano. Tomado el trmino persona en el primer sentido, podra considerarse como la manifestacin externa del yo. Seran dos cosas totalmente distintas, el yo, lo tpico del individuo, lo interno; la persona, la mscara, la proyeccin social, la apariencia externa de yo. LOS CUATRO ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA PERSONALIDAD Al tratar de explicar qu es la personalidad, indicbamos que contiene elementos de origen hereditario y ambiental. Estos elementos o factores constitutivos de la personalidad son: la constitucin fisica el temperamento la inteligencia el carcter moral Todo ser humano al nacer posee una personalidad "potencial", en cuanto a que tiene los elementos bsicos de la misma. Esta potencialidad comenzar a ser realidad cuando se inicie el desarrollo de ciertas caractersticas y capacidades, como trabajo intelectual, creatividad, conducta intencional y valores ticos, entre otras, que indican que los diversos elementos de la personalidad estn funcionando con cierto nivel de organizacin. Y se puede hablar de personalidad estructurada cuando el individuo logra dinamizar de forma integrada y con autonomia estos aspectos bsicos, lo que le llevar a tener una conducta y un pensamiento caracteristicos. LA CONSTITUCIN FSICA: Se llama constitucin fsica al conjunto de caractersticas morfolgicas, fisiolgicas y bioqumicas que caracterizan a un individuo. La constitucin fsica es fundamentalmente heredada. Todo individuo recibe hereditariamente una base estructural bioqumica, glandular, nerviosa, muscular, sea y sensorial que va a determinar a travs del proceso de desarrollo su constitucin fsica. Esta base heredada de la constitucin fsica se halla expuesta a la influencia de factores que pueden condicionar o modificar su desarrollo y producirle cambios temporales o definitivos. Como ejemplos de estas influencias podemos citar: la falta de actividad normal de la tiroides que produce cretinismo; los impedimentos fsicos congnitos o adquiridos, como la sordera, que dificultan un intercambio social normal; las deficiencias alimenticias que producen fallas en el desarrollo fsico y mental; las enfermedades que producen incapacidad fsica; las tensiones, angustias, frustraciones y conflictos que provocan lceras gstricas, asma, alergias. Las investigaciones realizadas en este campo han revelado la influencia de la constitucin fisica en la personalidad y comportamiento del individuo. Pero debemos tener en cuenta que la relacin de influencia es bidireccional: de la constitucin fsica hacia la personalidad y de la personalidad hacia la constitucin fsica. Existen variables fisiolgicas que

condicionan las percepciones, expectativas y respuestas, y situaciones traumticas que provocan cambios glandulares, circulatorios y viscerales. EL TEMPERAMENTO: Gordon W. Allport lo define as: "Los fenmenos caractersticos de la naturaleza emocional de un individuo, incluyendo su susceptibilidad emocional, la fuerza y la velocidad con que acostumbran a producirse las respuestas, su estado de humor preponderante y todas las peculiaridades de fluctuacin e intensidad en el estado de humor, considerndose estos fenmenos como dependientes en gran parte de la estructura constitucional y predominantemente hereditarios". En esta definicin se indica que: el temperamento es el aspecto emotivo de la personalidad: el mayor o menor grado de impresionabilidad ante los estmulos; la forma de reaccionar frente a las emociones; los cambios en el humor. depende de la constitucin fisica y especialmente de los factores hereditarios de la misma. Las investigaciones realizadas han puesto de manifiesto la influencia de la constitucin fsica en el temperamento: la baja produccin de tiroxina produce pereza, inercia, torpeza, quienes 1a sufren son descritos como depresivos, insatisfechos y desconfiados; al contrario, los hipertiroideos tienen sntomas de tensin nerviosa, excitacin, ansiedad, y se manifiestan nerviosos, hiperactivos e inquietos. Los cuatro temperamentos de Hipcrates: El estudio del temperamento se remonta a los tiempos de Hipcrates, padre de la medicina. Antes de l, Empdocles, siglo V antes de Cristo, haba formulado una teora segn la cual todo en la naturaleza se compone de cuatro elementos: aire, tierra, fuego y agua. Hipcrates, basndose en la teora de Empdocles y aplicndola al hombre dice que est compuesto de cuatro humores que son reflejo de los cuatro elementos del mundo, pues el hombre es un reflejo en pequeo de la naturaleza. A estos cuatro humores corrsponden cuatro temperamentos de la manera siguiente: ELEMENTOS CSMICOS HUMORES TEMPERAMENTOS Aire Sangre Sanguneo Tierra Bilis negra Melanclico Fuego Bilis amarilla Colrico Agua Flema Flemtico En el mbito psicolgico se han realizado distintos esfuerzos por clasificar los temperamentos. Jung, psiquiatra suizo, toma como base dos dimensiones opuestas: extroversin e introversin. Y afirma que el temperamento extrovertido est centrado en el mundo, es espontneo y abierto; mientras que el introvertido est centrado en su yo, en su intimidad, es cerrado, impenetrable y se repliega fcilmente sobre s mismo. Eysenck se basa en dos rasgos bipolares: "introversin-extroversin" y "estabilidadinestabilidad". Para l esto da origen a cuatro temperamentos: introvertido: caracterizado por ser tranquilo, poco sociable, reservado, pesimista, cuidadoso, reflexivo. extrovertido: que es activo, optimista, impulsivo, voluble, sociable, abierto, hablador. estable: que presenta como caracteristicas la ecuanimidad, la calma, el control, la despreocupacin, el dinamismo. inestable: que se hace notar por ser susceptible, agitado, agresivo, excitable, ansioso. Otros psiclogos utilizan los rasgos: predominio, sumisin, dependencia e independencia como sistema de clasificacin de los temperamentos de acuerdo con su forma de reaccionar frente a los estmulos y situaciones que se presentan. LA INTELIGENCIA: Cada persona se adapta a la realidad de una manera diferente. Esta reaccin de adaptacin va precedida de un conocimiento previo de la situacin en que nos vemos involucrados. No todos captamos las cosas con la misma amplitud y profundidad, lo que da origen a las diferencias individuales al tratar de solucionar los problemas. La inteligencia es, por tanto, un elemento importante de la personalidad. Al tratar de definirla se la interpreta como capacidad para comprender situaciones abstractas y relacionar elementos; y como capacidad para adaptarse a situaciones nuevas aprovechando la experiencia anterior. Y algunos la confunden con la cultura cientfica y con las habilidades; estos dos aspectos son totalmente distintos de la inteligencia si bien pueden estar relacionados con ella.

Se puede llegar a la siguiente definicin: "Es la capacidad para adaptarme a situaciones nuevas con rapidez y resolver con xito los problemas en ellas implcitos." La inteligencia no es algo material, sino un concepto abstracto al que se ha llegado por un proceso de anlisis y sintesis de sus consecuencias. TIPOS DE INTELIGENCIA: La comprobacin ha llevado a la clasificacin de la inteligencia en diversos tipos de acuerdo con el predominio de una capacidad sobre otra: a) Tipos de Inteligencia de acuerdo con el proceso de solucin de problemas: Inteligencia comprensiva: Es la capacidad para captar con claridad los datos del problema y analizarlos con precisin y agudeza. Hay personas que poseen este tipo de inteligencia y se dan cuenta rpidamente de la solucin que est planteada, pero despus son incapaces de resolverla. Inteligencia inventiva: Es la capacidad para plantear vas de solucin. Es propia de inventores y de experimentadores, que son individuos generalmente muy ricos en recursos de este tipo. Inteligencia crtica: Es la capacidad para verificar o comprobar la validez de las solucione adoptadas. Los crticos de arte tienen este tipo de inteligencia. b) Tipos de Inteligencia de acuerdo con las distintas situaciones que pueden presentarse. Inteligencia social: Es la capacidad para manejar el lenguaje e influir en los dems. Es tipico de polticos, abogados. Inteligencia espacial o concreta Es la capacidad para manejar con eficacia objetos situados en el espacio; mecanismos y procesos industriales. Es la inteligencia del ingeniero prctico, del mecnico, del arquitecto. Inteligencia abstracta: Es la capacidad para resolver problemas a nivel de ideas y smbolos. Es la inteligencia del filsofo, del matemtico y del cientfico terico. Los tests de inteligencia: Los tests de inteligencia son pruebas a que se someten a los sujetos para medir el grado de inteligencia que demuestra su actuacin. Proporcionan una puntuacin que indica el nivel intelectual general del individuo. Esta puntuacin se llama "Coeficiente intelectual" y se abrevia as: C. I. Cada test presenta una gran variedad de tareas a resolver, con el objeto de que de esta forma quede cubierta una muestra adecuada de todas las funciones intelectuales importantes Las unidades de medida que se utilizan en los tests de inteligencia son: La edad mental: Fue ideada por Binet en 1908, quien parti de la hiptesis de que a cada edad cronolgica de un sujeto, corresponda un cierto nivel de inteligencia. A este nivel lo llam "Edad Mental". Una prueba es caracterstica de una edad, cuando es resuelta por la mayora de sujetos que tiene esa edad; mientras que la mayora de quienes tienen la edad inmediata infenor fracasa. Esta unidad, aunque es importante, no es aplicable sino a nios y a adolescentes. El coeficiente de inteligencia: Es una unidad ideada por Stern, y consiste en dividir la edad mental por la edad cronolgica y multiplicar este resultado por cien: De acuerdo con el coeficiente intelectual se clasifican los individuos as: dbil mental: si el C.I. es inferior a 70. fronterizo: si est entre 70 y 80. torpe: si est entre 80 y 90. normal: si est entre 90 y 110 superior: si est entre 110 y 120. muy superior: si est entre 120 y 130. genio: si est por encima de 140. Esta unidad puede utilizarse tanto con nios como con adultos Adems de estas unidades, existen otras como son los percentiles, que indican el rango en que se clasifica un sujeto en relacin con cien individuos de la misma edad cronolgica o del grupo comparativo. Tipos de test de inteligencia:

Entre los diversos tests de inteligencia hay que mencionar: a) La escala de Binet-Simon: Fue elaborada en 1905, y trataba de medir el juicio, la comprensin y el razonamiento. Esta prueba es la que primero utiliza el concepto de edad mental. b) La escala de Terman: Fue publicada en 1916. Es una revisin y adaptacin de la escala de Binet-Simon a norteamrica. Esta prueba utiliz por primera vez el Coeficiente Intelectual como razn entre la edad mental y la edad cronolgica. Posteriormente se han realizado diversas revisiones de la escala original de Binet-Simon. En la actualidad se utilizan multiplicidad de tests tanto verbales como no-verbales. Verbales: Se llaman as aquellos tests que presentan preguntas de completacin de frases, de razonamiento aritmtico, de vocabulario, y de otros tipos, expresadas mediante palabras. Suponen que el individuo a quien se va a aplicar sabe leer y escribir. No-verbales: Utilizan dibujos o diagramas, series de nmeros, para que se clasifiquen o se realicen analogas. Se emplean con individuos que no leen ni escriben. De ejecucin Son tests que se realizan manipulando objetos, por ejemplo, un rompecabezas, una serie de figuras cortadas en trozos, y de otros tipos distintos. Se utilizan con sordos, analfabetos y extranjeros que no conocen un idioma. Influencia de lo heredado y de lo ambiental en Ia inteligencia: La conducta inteligente tiene su base fisiolgica en la estructura del encfalo y de las condiciones en que ste se encuentra, de tal forma que es imposible comportarse inteligentemente cuando existen lesiones cerebrales notables. Siendo heredada Ia calidad del sistema nervioso, se comprender fcilmente La influencia que tiene lo heredado en relacin con la inteligencia. Sc ha demostrado que ciertos casos de oligofrenia se deben a una constitucion defectuosa del sistema nervioso, que se transmite hereditariamente, por lo que es ms fcil conseguir dbiles mentales en unas familias que en otras. En otros casos la oligofrenia se debe a factores y condiciones prenatales o del mismo parto. Asi, el alcohol y ciertos venenos como el plomo y el arsenico retardan el desarrollo del sistema nervioso durante la gestacion, originando disminucion de la inteligencia. Lo mismo sucede con la infeccion sifilitica intrauterina. Si bien la inteligencia est condicionada biologicamente, la influencia estimuladora del medio ambiente es de capital importancia en los primeros estadios del desarrollo. Otros datos derivados de investigaciones son: existe una relacin positiva entre el nivel de ocupacion y Ia ejecucion en el test de inteligencia, es decir: a mayor nivel de ocupacion, mayor es el rendimiento en el test. existe relacin positiva entre el rendimiento en test de inteligencia de nios y el nivel de ocupacion de sus padres. existe diferencia de rendimiento en los tests de inteligencia entre individuos que pertenecen a una clase social y los de otra. Es mayor el rendimiento segn Ia clase sea ms elevada. los resultados de rendimientos en test de inteligencia de nios que viven aislados en montaas, son ms bajos que la media de la poblacin, especialmente en los tests verbales. Todos estos datos sugieren una conclusin: la inteligencia necesita no slo de una buena base hereditaria para desarrollarse normalmente, sino que tambin le es indispensable un medio ambiente que la estimule positivamente, que la haga ponerse en funcionamiento. El carcter moral: Etimolgicamente el trmino carcter proviene del griego y significa "marca" o "sello" que distingue inconfundiblemente a una persona. Se le utiliza con diversidad de matices; entre los que se destacan: el conjunto de rasgos morales y ticos. la estructura de la personalidad que determina formas constantes y tpicas de actuar. Quienes mantienen esta segunda concepcin tratan de evitar, al hablar del carcter, el atribuirle matices de orden moral. Mientras que para otros, esto no es problema ya que todo comportamiento tiene connotaciones de tipo moral y muchos de los elementos de formacin del carcter son de origen tico. Nosotros, teniendo en cuenta la calificacin de "carcter moral" que da el programa de educacin, adoptamos la siguiente definicin:

"Carcter es el conjunto de rasgos de personalidad, relativamente perdurables, que tienen importancia moral y social". Los rasgos que forman el carcter, como son bastante estables, imprimen una forma caracterstica de actuar, marcan a la persona con un sello caracterstico. As, la amabilidad, lealtad, honestidad, doblez, irritabilidad, cuando determinan formas tpicas de actuar de alguna persona, pasan a ser rasgos de su carcter. La niez y adolescencia son etapas muy importantes en la formacin del carcter, tanto positiva como negativamente. Las fallas, lagunas, distorsiones, experiencias traumticas, as como las costumbres, vivencias felices y satisfactorias, normas y prcticas morales y ticas van sealando y matizando el carcter. El hogar, la escuela los grupos de amistad, son los ambientes ms influyentes en la formacin de los rasgos del carcter. Pero tambin influyen los medios de comunicacin, la propaganda, la prensa y el ambiente de responsabilidad y moralidad que vive la sociedad en cuanto a trabajo, al respeto de la persona y de los bienes de los dems; a la necesidad de contrubuir a la construccin y desarroilo social de la comunidad y la nacin; la vivencia de la responsabilidad compartida en el logro de la justicia y la paz. La importancia del carcter radica en que demuestra los valores que vive la persona, la forma de tomar y llevar a cabo las decisiones, y de conducirse conscientemente con sus semejantes. Es en este sentido, el reflejo de toda la personalidad. Caractersticas de la personalidad madura: Afirmamos anteriormente que la personalidad se conquista. Hemos visto, que todos tenemos la dotacin base para construir nuestra personalidad y que en el proceso de su desarrollo intervienen lo heredado y el ambiente. La meta del desarrollo de la personalidad es lograr la madurez de la misma. No es fcil determinar qu es madurez en cuanto a la personalidad. Sin embargo, quienes se dedican a estudiar este punto sealan una serie de rasgos que son propios de una personalidad madura. Son los siguientes: ESTABILIDAD EMOCIONAL:

Que implica una integracin de la personalidad, es decir, haber integrado instintos, impulsos, tendencias, necesidades, emociones, sentimientos, vivencias y acciones con pensamiento y voluntad, que permite a la persona reaccionar ante los distintos est mulos de una forma estable y autnoma determinada no por impulsos primitivos, sino por los elementos rectores de su personalidad bien integrada. CONOCIMIENTO DE S MISMO:

Conocimiento de las capacidades, cualidades y valores que posee uno mismo, as como de las deficiencias, debilidades y tendencias de accin que le son caractersticas. De esta manera, la persona podr tomar decisiones adecuadas; se comprometer hasta donde sus recursos le permitan; sabr aceptarse tal cual es sin crearse expectativas irrealizables; podr buscar la complementaridad para sus deficiencias; se fijar metas y objetivos realistas y podr vivir sin ilusiones falsas que la alejen de la realidad. CAPACIDAD DE AUTOEVALUACIN:

El individuo maduro se juzga a st mismo y reconoce cundo acta bien o mal, que aspectos positivos y negativos posee. La autoevaluacin permite mejorar, superar fallas, estar en una actitud de cambio y superacin; as mismo permite reconocerse tal cual es, con xitos y fallos, con cualidades y defectos, con planes, metas y realizaciones. Es un factor ms que proporciona elementos para ser realista. CAPACIDAD DE DECISIN: El individuo que la posee toma decisiones sabiendo y aceptando las consecuencias de las mismas; sacrificando unos motivos por seguir otros. Proporciona a la persona una mayor autonoma para decidir por si mismo, lo que no implica consultar con otros, buscar otras opiniones; y es un factor de seguridad en la vida. CAPACIDAD DE ACEPTAR RIESGOS Y RESPONSABILIDADES:

Implica emprender las acciones no a ciegas, sino habiendo medido los riesgos que se van a correr y hacindose completamente responsable no slo de la accin en s, sino tambin, de sus consecuencias. La persona madura acepta responsabilidades y se arriesga, de acuerdo con sus capacidades y caractersticas, para emprender tareas y acciones que para l supongan una superacin y un crecimiento. No elude el esfuerzo y el compromiso; lo busca, lo mide, lo acepta, y es constante en el esfuerzo por lograrlo. AUTONOMA DEL YO:

Implica, dentro de un cumplir las normas sociales, ser libre, es decir, no estar esclavizado al ambiente social ni al grupo social en que se vive. Exige actuar tal como es y de acuerdo con sus criterios, valores y conciencia, a pesar de que esa manera de comportarse sea mal vista y criticada por la sociedad. FUERZA DE VOLUNTAD:

Es la capacidad de organizar las energas corporales en direccin a una meta. La fuerza de voluntad proporciona constancia en las acciones, esfuerzo prolongado en direccin de una meta; y se opone a un cambio continuo de planes y trabajos, al idealismo fantasioso que nunca se concreta en realizaciones. CAPACIDAD DE ESFUERZO:

Es la "voluntad de querer", es decir, la accin continuada y esforzada para lograr un objetivo o cumplir una accin. Es el factor que permitir alcanzar metas difciles o que se logran a largo plazo. Permite superar las satisfacciones inmediatas para luchar por objetivos cuya recompensa ser muy retardada. As mismo, proporciona permanencia en la accin y compromiso de esfuerzo para cumplirla. CAPACIDAD DE CONVIVENCIA:

Supone tener en cuenta no solamente las necesidades del propio yo, sino tambin las necesidades, derechos y motivos de los dems. Exige que se haya desarrollado la idea de convivir, que se aprecie en los dems, valores, cualidades y aportes necesarios para la construccin de la sociedad; que se haya superado el egosmo. Es condicin indispensable para poder llegar a amar; poder sentir la necesidad del esfuerzo personal en la construccin del bienestar de los dems. AUTENTICIDAD:

El hombre maduro ha adoptado aquellos valores, normas de vida e ideales que cree mejores en relacin con sus motivaciones y acta en forma consecuente con ellos. Tiene una filosofa de vida segn la cual interpreta las cosas y orienta sus acciones; y a pesar de todas las deficiencias o fallas que tenga en su actuacin, tratar de identificarse con su forma de concebir la vida humana. Este factor ser un elemento que refuerce su autonoma y le permita ser libre an viviendo intensamente las realidades sociales propias de su ambiente de trabajo y convivencia. Como conclusin de todas estas caractersticas podemos afirmar que una persona madura es aqulla que est bien integrada interiormente, que se adapta correctamente al medio ambiente, que obtiene gratificaciones de l mismo y se comporta trascendentemente de acuerdo con sus aptitudes y posibilidades. Como la mayor parte de los estudiantes del Ciclo Diversificado quedan comprendidos dentro de esta etapa del desarrollo, creemos importante proporcionarles este marco de referencia para que puedan reflexionar sobre su propia madurez y trazarse metas y objetivos para lograr un mejor desarrollo personal. Caractersticas de una personalidad madura a nivel de adolescencia: 1. Capacidad de amar de una manera solidaria, oblativa y gratuita:

Supone salir del egosmo, para hacerse solidario con las dems personas; tener capacidad de sacrificarse por los dems y tener amor gratuito, es decir, desinteresado, que no busca el bien personal, sino el de la persona a quien se ama. 2. Capacidad de empatia para acoger y compartir: Acoger y compartir con empatia, significa ser capaz de ponerse en el lugar de la persona a quien se acoge o con quien se comparte. Sentir con ella; vivir lo que ella vive. Slo de esta manera se puede llegar a una plenitud en la acogida y en el compartir. 3. Autonoma personal como expresin de libertad en todo contacto humano: Teniendo en cuenta que el aislamiento no supone autonoma sino, frecuentemente sometimiento a tendencias emocionales incontrolables. 4. Control adecuado de la vida emotiva: De las reacciones ante situaciones emocionales; del predominio de estados de humor que determinan el comportamiento del individuo. 5. Sexualidad integrada en un proyecto de vida guiado por el amor: Superacin de la sexualidad basada en la bsqueda animal del placer, para pasar a vivir una sexualidad oblativa. 6. Aceptacin de s por medio de una imagen adecuada de s mismo: La aceptacin exige conocimineto propio, sentido de autocrtica y de evaluacin. 7. Adecuado sentido de la realidad personal, social y transcendente: Tener este sentido proporciona al adolescente elementos que le evitarn evadir la realidad, alejarse del mundo, as como ser una fuente de ayuda para lograr el conocimiento propio. 8. Ausencia de ansiedades, dudas y temores en grado notable: Poco a poco el adolescente debe ir superando las angustias. El conocerse a s mismo, el ser realista, le ayudarn a adaptarse mejor. As mismo, conforme logre su autonoma se le facilitar ser menos dependiente y confiar ms en sus capacidades y cualidades. 9. Prescindir de metas inmediatas para buscar metas a largo plazo: Es decir, no vivir deseando que las cosas se realicen en forma inmediata, sino trabajar para el futuro. 10. Vivir la vida con alegra, encontrando sentido incluso a las frustraciones: Vivir en forma positiva las distintas experiencias que se presentan. Tener valores que le impulsen a luchar en la vida, a superarse, a no dejarse aplastar por las distintas circunstancias adversas que se le presenten.