Ing.

En Gestin Empresarial
Materia: Cadena de suministro Unidad 2 Trabajo: Investigacin de reingeniera y logstica Presenta: Luis Alberto Colin Hidalgo Hora: 15:00-16:00 Hrs. Villahermosa tabasco. 3 de marzo del 2014

Introduccin
En el siguiente trabajo hablaremos sobre reingeniera y logstica de una forma amplia pero para saber que son estas dos palabras podemos describir la reingeniera como un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos. De igual forma podemos describir a la logstica como es una funcin operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para la administracin estratgica del flujo y

almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que stos estn en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado. Y en el siguiente trabajo podremos ver puntos muy importantes de estos dos conceptos para su mayor comprensin.

REINGENIERIA Y LOGISTICA
LA REINGENIERIA La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave. Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco. La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener un valor para el cliente. La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniera determina primero que debe hacerse y luego cmo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas. La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70

Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y proponer un nuevo sistema de operacin. El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados. La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor desempeo del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin cambiarn los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez ms de que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades para el puesto. Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones. Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados para ello. La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos

Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear? Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de como hacer las cosas. Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: 1. Lder. 2. Dueo o responsable del proceso. 3. Equipo de reingeniera. 4. Comit directivo. 5. "Zar" de reingeniera. Principios de reingeniera. La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovacin, personalizacin y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniera y la integracin. Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo. Esto lo podra hacer un "trabajador de caso" individual o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. Tambin proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente. Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene ms sentido llevarlo a cabo. As, las personas ms cercanas al proceso

desempean realmente el trabajo, cambindolo a travs de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que los clientes pueden hacer por s mismos sencillas tareas de reparacin y los proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan un proceso. Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que produce la informacin. Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa informacin y se reducen considerablemente los errores al disminuir el nmero de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento tpico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepcin y las facturas del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y la informacin de recepcin en lnea, gran parte del trabajo que se hace en la funcin tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria. Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. En la actualidad, la tecnologa de la informacin hace que el concepto de las operaciones hbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la compaa. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicacin centralizadas permiten en la actualidad que las compaas estn conectadas con unidades separadas o con el personal de campo individual, proporcionndoles economas de escala sin descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo, de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso. Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado. Hoy en da esto es posible con una fuerza de trabajo ms educada y bien informada, adems de la tecnologa que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son parte del proceso. La compresin vertical que resulta produce organizaciones ms planas y ms responsables. Regla 7. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente .La informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en lnea de la compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este enfoque evita entradas de datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas. El proceso de la reingeniera. La reingeniera de los procesos requiere innovacin, pero sigue siendo esencial un enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuacin se presenta un plan de seis pasos para la reingeniera de los procesos. 1. Exponer un caso para tomar medidas 2. Identificar el proceso para reingeniera. 3. Evaluar los facilitadores de la reingeniera. 4. Comprender el proceso actual. 5. Crear un nuevo diseo del proceso. 6. Poner en ejecucin el proceso de reingeniera

LOGISTICA
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente. Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad. La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla. Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel, locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de costos y efectividad. La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin; es una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido. Las actividades claves son las siguientes:

Servicio al cliente. Transporte. Gestin de Inventarios.

Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la reduccin de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse a la logstica. Otros factores que intervienen en la evolucin de la logstica son:

Aumento en lneas de produccin. La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos. La cadena de distribucin quiere mantener cada vez menos inventarios. Desarrollo de sistemas de informacin. Estrategias de JIT.

Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios:

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalizacin.

Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional. Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.

Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la empresa.

La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible. En logstica, servicio al cliente implicar:

Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte, como llegar con certeza, con el mnimo rango de variacin.

Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena logstica. Si se agregan algunos que no

estn relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretacin y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende que deberan ser atendidos.

Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda. Un operador logstico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qu es valor para su cliente.

Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se disea con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cmo debe transportarse y almacenar en el depsito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos productos.

La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin aquellos que estn bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logsticas se deben entender como una exigencia.

La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logstica, debido a su directa interrelacin, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de produccin a los sitios de consumo, la segunda optimizar los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con el criterio JIT. El JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa de administracin que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de

alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (tambin conocido como apoyo de produccin). Dentro de los elementos de las logstica se pueden mencionar los siguientes:

Servicio al consumidor Integracin de la cadena de la logstica Localizacin de actividades y diseo de redes Trasporte y de terminacin de itinerarios de vehculos Manipulacin de materiales y recogida de pedidos Diseo de producto Logstica de produccin y operaciones Gestin de almacn y estrategias de distribucin Gestin de inventarios Sistemas de informacin Comercio electrnico y e-logstica Logstica inversa y eco-logstica

Conclusin
Despus de analizar la informacin expuesta en el trabajo podemos describir que la reingeniera es segn Champy y Hammer (1994) como la revisin fundamental y en rediseo radical de procesos para alcanzar mejor espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicios y rapidez. Esta operacin se fundamenta en las tres "C": Cliente: el cliente es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cmo l desea ser atendido. Competencia: Las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. De igual forma podeos describir ala logistica segn Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la logstica es "una funcin operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtencin y administracin de materias primas y componentes, as como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribucin a los clientes"

Bibliografa
http://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=w eb&cd=2&ved=0CC8QFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.itescam.edu.mx %2Fprincipal%2Fsylabus%2Ffpdb%2Frecursos%2Fr70466.PDF&ei=Z38 RU666Kbm2AXrs4GwBQ&usg=AFQjCNHag93Atk4fly9waXg3_TFqQXhrww http://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=w eb&cd=3&ved=0CDUQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.itescam.edu.mx %2Fprincipal%2Fsylabus%2Ffpdb%2Frecursos%2Fr58371.DOC&ei=Z3 8RU666Kbm2AXrs4GwBQ&usg=AFQjCNGKzKBO9zVFJ4kzdYlUhJyvffbcAA