Tipuri i stiluri de conducere Tipul este dat de ansamblul de cunotine, caliti i aptitudini pe care le posed un grup de manageri i care

re le confer aceeai abordare a proceselor de management. Stilul const n modul de utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n relaiile cu subordonaii i derularea efectiv a acestor procese de munc. Criterii de clasificare - caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei - natura proceselor de munc, n principal a celor de execuie - profilul -sociologic al managerului - atitudinea managerului fa de schimbare - autoritarismul (gradul de concentrare a puterii de ctre un manager i maniera de adoptare a deciziilor - directivismul (atitudinea managerului d.p.v. al indicaiilor i sugestiilor, pe parcursul rezolvrii!exercitrii unor probleme!sarcini - relaia dintre manager i membrii grupului condus - orientarea managerului n raport cu problemele subordonailor - metodele i tehnicile de management utilizate. Clasificri: dup criterii: ". Relaia autoritate - stiluri de conducere => # stiluri delimitate dup acest criteriu$ 1. Tipul/stilul participati vizeaz lideri care$ - pun accent deosebit pe relaiile de cooperare, colaborare %& crearea unor condiii favorabile, de implicare a subordonailor la proc. de fundamentare, adoptare i aplicare a deciziilor - folosesc delegarea i consultarea subordonailor ori de c'te ori e nevoie - au uurin n stabilirea!meninerea contactelor umane ( solid competen profesional !. Tipul/stilul autoritar vizeaz lideri care$ - acord atenie prioritar relaiilor de autoritate ierarhice ! rel. de subordonare nemi)locit - situeaz realizarea obiectivelor i exercitarea corespunztoare a sarcinilor pe primul loc - creeaz i ntrein un climat de austeritate, de nencredere n potenialul subordonailor, acetia fiind tratai ca simpli participani la realizarea obiectivelor - folosesc rar delegarea i consultarea subordonailor ". Tipul/stilul #i$t mbin caracteristicile precedentelor n proporii variabile care atest superioritatea uneia!alteia din variantele prezentate$ - autoritar-participati (cu orientare spre cel autoritar - participati -autoritar (tipul!stilul participativ este prioritar %%. &'ordarea tridi#ensional a leaders(ipului *c. abordare realizat de +edin const n luarea n considerare a caracteristicilor$ - preocuparea pt. sarcini, - preocuparea pt. contacte umane, - preocuparea pt. randament %& , stiluri de conducere$
-

%%%. )rila 'idi#ensional a stilurilor #ana*eriale - criteriu de clasificare$ preocuparea pentru sarcini i preocuparea pt. oameni %& +..la/e i 0. 1outon au conceput grila bidimensional a stilurilor de conducere cu ,- de ptrate. 2ombinarea celor 3 dimensiuni enunate a generat m multe portrete-robot de tipuri de lideri i stiluri de conducere %& 4 portrete-robot m. importante$ 6 +.1 +.+ , 7 5reocupare 8 pentru 4 ,., oameni 9 # 3 - 1.1 1.+ 3 # 9 4 8 7 , 6 5reocupare pentru sarcini -.- minimum de efort pt. a realiza sarcina ce-" revine pt. a se menine n organizaie +.1. eficacitatea operaiilor e cu at't m mare cu c't munca e astfel conceput i derulat nc't elementul uman s intervin c't m. puin posibil 1.+ accentul se pune pe nevoile indivizilor pt. a stabili relaii bune, situaie ce creeaz o organizaie n care ambiana i ritmul muncii sunt confortabile +.+ rezultatele sunt obinute de membrii :rg; se creeaz relaii de ncredere i respect ,.,. - valabil pt. o :rg. ce urmrete un echilibru ntre necesitile produciei i meninerea moralului salariailor : dezvoltare a acestei teorii au realizat specialitii 2<1*== prin conceperea unei grile bidimensionale axat pe$ - preocuparea pt. rezultate, pt. performan - preocuparea pt. problemele sociale ale salariailor %& 1.1. inco#petentul / stilul sc-ut - nemulumete pe toat lumea - absena unei strategii realiste - lips de iniiativ!cura) n asumarea unor riscuri - neadaptare la schimbrile din mediul ambiant - uor coruptibil +.1. populistul - lipsa unui management strategic - prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale - tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dc. situaia concret a firmei le impune - renunarea la restructurare pt. a evita conflictele cu sindicatele - apelarea unor mprumuturi mari pt. salarii %& nclcarea corelaiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu etc. 1.+. autoritarul - acord atenie deosebit problemelor restructurrii - liderul are o bogat experien anterioar, personalitate solid, e f. competent profesional - d dovad de corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai - dezinteres pt. problemele sociale
3

- disponibilizarea personalului n oma) - urmrete maximizarea profitului - este dispus s-i dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul de conducere +.+ refor#atorul / stilul centrat pe *rup inte*rat - consider c poate fi realizat restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariailor, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este n interesul lor - spirit inovator, creator - cura) n asumarea riscurilor - capacitate ridicat de antrenare - disponibilitate pt. comunicare - flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc - strategii clare - msuri preventive de evitare a crizelor ,.,. ec(ili'ratul / conciliatorul / stilul #ediu oscilant - compromis ntre cele dou tendine considerate contrarii - realizeaz performane medii n ambele - strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta - abilitate n situaii conflictuale$ face concesii n rel. cu sindicatele, dup care este m dur cu ele - tendina spre o transparen m redus sau spre manipularea sindicatelor ">. -. !. ". /. Cea #. lar* utili-at clasificare .n literatura de specialitate delimiteaz n funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, / stiluri de leaders(ip: &utocratic, caracterizat prin$ supraveghere strict a subordonailor de ctre ef fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n )os insuflarea de team subordonailor, frica acion'nd ca o modalitate de control. 0irocratic comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris, se pune accent pe documente i tampile ca mi)loace principale de realizare i control al activitilor descura)eaz iniiativa i inovarea afecteaz frecvent n mod negativ moralul salariailor 1aisse--faire n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de managementul superior, se d libertate de aciune f. mare subordonailor, controlul fiind aproape nul se folosete ndeosebi n firmele mici n faza de nceput i n organizaiile centrate pe tehnici de v'rf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor 2e#ocratic are ca principale dimensiuni sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune ? ascendente, descendente i orizontale- spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc n cadrul organizaiei. &ceeai tipolo*ie cu / co#ponente a fost reali-at i de R. 1%i3ert: stilul autoritar-opresi - variabila dominant % supunerea; poate avea o competen profesional sczut inflexibilitate vis @ vis de programul de lucru ! alte detalii; aplic sanciuni dure (cum ar fi concedierea n mod arbitrar
#

>. -.

3. ".

stilul autoritar-o'iecti variabila dominant % competena; lider excesiv de raional, fr disponibilitate pt. contacte umane, evalueaz rezultatele n mod obiectiv, organizeaz cu precizie ireproabil procesul de producie; viziune asupra anga)ailor$ instrumente docile i neproblematice. stilul de#ocrat-consultati variabila dominant % relaiile umane ; funcia de conducere se mbin cu cea de execuie; consultarea cu membrii grupurilor de munc n mod periodic i sistematic (numai consultri oficiale, tip edin ; lider preponderent raional care pune accentul pe coeziunea grupului de munc. 9. stilul de#ocrat-participati - variabil dominant % ataamentul fa de :rg. liderul e mai cur'nd mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de discuie!decizie (echipa de lucru e cea care ia decizia n problemele care o prvesc( predomin structura informal liderul intervine cnd apar conflicte pt aplanarea lor 5t. a fi m. operant %&completat cu stilul per#isi /laisse--faire ? domin structura prestabilit 4%. : lucrare m. recent a unui cunoscut specialist, 5ar3 6d7ards8 conine o tipolo*ie parial diferit ce prezint ca noutate leaders(ipul si#'iotic. *cesta din urm$ pune accentul pe beneficiile managementului n condiii de obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai, a revederii de ctre echipele de munc a modalitilor de motivare i a promovrii unui nou tip de spirit de echip denumit simbiotic. diferenele ma)ore ntre stilurile de conducere practicate n organizaie sunt prezentate n tabel$ 2aracteristici &9T:CR&T%C =&RT%C%=&T%4 S%50%:T%C ;con enional< ;curent< ; iitor< Spiritul de ec(ip - de convenien - se dorete - este esenial &'ordarea or*-nal - ierarhic - ierarhic - colegial Rolul 5-entului - centrat pe control - centrat pe control - promoveaz intens echilibrul 4i-iunea - de impunere - de indicare a direciei - de codeterminare 5oti area - bazat pe coerciiune - bazat pe implicarea - bazat pe spiritul de individual i colectiv echip 2ele*area - evitat - ncura)at - promovat sistematic 6 aluarea - de ctre eful direct - de ctre eful direct - de ctre echipa din care face parte eful =ro#o area - decis de efi - decis de efi i alte - decis de echip inputuri 2e- oltarea - decis de efi - decis de efi i alte - decis de echip inputuri Reco#pensele - stabilite de efi - decis de efi i alte - decise de echip inputuri 2isciplina - vegheat de ef - vegheat de efi i - vegheat de echip alte inputuri
9

A *a cum am menionat mai sus, baza leadershipului simbiotic o reprezint ncrederea reciproc dintre i ntre manager, subordonai i celelalte persoane din cadrul organizaiei. A +ealizarea acestui stil ?considerat al viitorului- implic$ - examinarea de ctre echip a criteriilor de performan, bazate pe o abordare participativ a.. s se asigure o distribuie echilibrat a recompenselor organizaionale privitoare la prime, pregtire i promovare - construirea de sisteme de motivare i comunicaii perfecionate bazate pe ncredere reciproc, recunoscute ca atare de toi componenii organizaiei - realizarea de echipe simbiotice, n care schimbrile n sistemul de motivare amplific contribuia grupurilor respective, performanele individuale, precum i convingerea c cei ce vor avea cele m mari contribuii vor fi recompensai pt. aceasta. Beadershipul simbiotic ncura)eaz maximum de contribuie pt. fiecare component al organizaiei. Ce dezvolt un puternic spirit de echip, fundamentat pe fortificarea identificrii individului cu grupul, personalul este motivat de ateptrile pozitive privitoare la o corect evaluare i recompensare. 5rezena ncrederii depline catalizeaz apariia unor noi niveluri, superioare de realizri i productivitate n cadrul organizaiei. C:>C19?%%: "ndiferent de clasificare ! tip !stil, semnalm faptul c la nivel de firm, conducerea se exercit de ctre oameni (lideri cu comportamente atitudinale diferite, cu accente diferite puse pe trinomul obiective-rezultate-recompense!sanciuni etc. 2ele m eficiente tipuri!stiluri au la baz lideri cu o competen profesional i managerial ridicat dat de cunotine solide n domeniul managementului dublate de caliti i aptitudini care s le permit promovarea i meninerea unor relaii adecvate cu subordonaii 16&26RS@%= Dn ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o component ma)or a managementului, prezent'nd ns o specificitate i autonomie aparte, av'nd o influen ma)or!decisiv asupra performanelor organizaiilor. 1eaders(ipul = - abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune - proces de grup ce implic interaciune a cel puin 3 persoane n vederea realizrii unui scop (1ichael Eran/ - procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pt. una!m multe persoane i i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor (0acFues 2lement 2eter#inanii leaders(ipului *bordarea leadershipului s-a modificat n timp. Dn prima )umtate a sec.GG se considera c posed leadership numai persoanele care s-au nscut cu el (leadershipul e asociat marilor personaliti . Hup -64I concepiile teoretice i abordrile pragmatice n ac. privin s-au schimbat substanial$ dei leadershipul pp. n mod cert anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent. 2oncluzia pragmatic e mult m optimist$ printr-o pregtire adecvat, orice persoan, care posed un minimum de caliti, poate s a)ung n situaia de a exercita o conducere eficace.
4

2oninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului sunt rezultanta m multor factori determinani$ A 2aracteristicile native ale persoanei!liderului 2ele m importante caliti personale$ inteligena, ambiia, hotr'rea, insistena, severitatea ( C(aris#a % - abilitatea unei persoane de a inspira ! amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni - emanaie specific, proprie liderilor de succes ce explic n mare msur de ce sunt urmai n realizarea aciunilor demarate de un nr mare de persoane - are caracteristici pozitive (c'nd ia n considerare interesele i binele unei mari categorii de persoane i negative (tendina liderului de a-i supraimpune puterea i controlul personal asupra celorlali, negli)'nd!JstrivindJ interesele aspiraiile i!sau binele celor implicai. A 5regtirea primit de lider <ste tratat pe cel puin # paliere$ pregtire general prin carese construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur fondul de cunotine de cultur general cu importante efecte n plan comunicaional pregtirea de specialitate n domeniul tehnic, informatic, economicKce confer competen i prestan personal de specialist, important n relaiile cu cei care lucreaz n acelai domeniu pregtirea managerial prin dezvoltare calitilor native pe care se bazeaz leadershipul ( formarea i amplificarea capacitii de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor persoane A Cituaia n care se afl ! n care se plaseaz 5rin parametrii si, necesitile i condiiile ncorporate, situaia n care acioneaz liderul condiioneaz n multiple moduri leadershipul practicat$ - condiionarea contextual!de ansamblu (reflect caracteristicile de baz ale organizaiei n care managerul!liderul lucreaz $ calitatea oamenilor implicai, cultura lor specific, resursele existente!poteniale, nivelul de dotare tehnic i informaional; %& existena unei compatibiliti ntre 5s i abordarea liderului i contextul organizaional e f. important - condiionare strict managerial %& rolurile pe care managerul ! liderul le exercit n calitatea lui de titular al unui post % cadrul specific de concepere i operaionalizare a leadershipului acestuia Tipuri de leaders(ip d.p. . al sferei de cuprindere a personalului .n cadrul :r*. 1eaders(ip interpersonal: are drept sfer de cuprindere relaiile dintre conductorul formaiei de munc (echip, birou, laboratorK i personalul care i e subordonat. Ce realizeaz deci prin raporturi directe, fa-n fa ale efului cu subordonaii. 1eaders(ipul or*ani-aional se refer fie la :rg. n ansamblul ei ! la componente ma)ore ale acesteia (vizeaz salariaii situai pe cel puin 3 nivele ierarhice succesive %& m multe categorii n funcie de gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le ncorporeaz organizaia$ leaders(ipul strate*ic (vizeaz organizaia n ansamblul su i leaders(ipul or*ani-aional *eneral (are n vedere principalele grupe de compartimente!zone ale organizaiei 2iferenieriA 1iderii = rolul lor esenial este de influenare uman direct n cadrul grupurilor de activitate (liderul este str'ns asociat cu activitatea grupului 5ana*erii = gestioneaz structuri ale orgenizaiei i, implicit, activiti i oameni asociai acestora; preponderent prezeni la nivelurile intermediare ale :rg.; managerii mpletesc activiti de execuie cu acte de conducere.
8