Matthias Michael

Schock nach dem InterviewSchock nach dem InterviewSchock nach dem InterviewSchock nach dem Interview

MitMitMitMit AuftrittsAuftrittsAuftrittsAuftritts---- und Medientrainingsund Medientrainingsund Medientrainingsund Medientrainings rüsten sich Manager undrüsten sich Manager undrüsten sich Manager undrüsten sich Manager und PRPRPRPR----VerantwortlicheVerantwortlicheVerantwortlicheVerantwortliche für den Krisefür den Krisefür den Krisefür den Krisennnnfallfallfallfall

In Auftritts- und Medientrainings machen sich Unternehmer und Manager fit für Reden, Präsentationen, Talkshows und den Umgang mit Journalis-ten. Wer in den Zeitungen und Sendungen vorkommt, fördert das eigeneImage und das seiner Firma. Die Workshops sind Teil der Krisenpräventi-on und damit so etwas wie eine Versicherung der Unternehmenswerte.Denn eine erfolgreiche Medienpräsenz mit positiver Publikumswirkung isterlernbar. Und umgekehrt: Wer nicht übt, bleibt unsicher, erlebt Kalamitä-ten und verliert möglicherweise seinen Job.Ein Beispiel: Der geschäftsführende Gesellschafter eines Unternehmenssoll von einem Fernsehmagazin interviewt werden. Eigentlich will er keineStellungnahme abgeben, denn es geht um ein unangenehmes Thema für die Firma. Aber sein Mehrheitsgesellschafter verlangt es von ihm. Alsobeantwortet er die Fragen des Reporters, ehrlich und offen geht er auf dieProvokationen, Suggestivfragen und Unterstellungen ein. Zwar ist er nachdem Interview etwas verunsichert, doch er findet seine Argumentationschlüssig. Als er dann aber einige Tage später vor dem Fernseher sitzenderlebt, was der Redakteur aus seinen Statements gemacht hat, ist er schockiert. Dass der Beitrag so vernichtend ausfallen würde, hatte er nicht für möglich gehalten. Offenbar sehr bewusst sind genau diejenigenPassagen ausgewählt worden, die den Geschäftsführer und sein Unter-nehmen maximal schlecht aussehen lassen. In dem Film wird der Ein-druck erweckt, der kritikwürdige Einzelfall sei gang und gäbe bei dem Un-ternehmen und der befragte Geschäftsführer sei zu keiner Zeit Herr der Lage gewesen. Der Verlust an Reputation ist nicht in Zahlen zu beziffern;

10101010/2009/2009/2009/2009

E&Z Position ● 10/2009 Seite 2

der Geschäftsführer erkennt den enormen kurz- und mittelfristigen Scha-den.KampfthesenKampfthesenKampfthesenKampfthesen----BerichterstattungBerichterstattungBerichterstattungBerichterstattung mit Unternehmen unter Generalvemit Unternehmen unter Generalvemit Unternehmen unter Generalvemit Unternehmen unter Generalver rr rdachtdachtdachtdachtSolche Thesenfilme sind täglich in politischen und zeitkritischen Fern-sehmagazinen wie Monitor, Frontal21 und Spiegel-TV-Magazin, in Wirt-schaftssendungen wie Plusminus, WiSo und Markt, in Boulevardmagazi-nen wie Brisant, taff und Explosiv und sogar in Test-, Lebenshilfe- undVerbraucher-Sendungen zu sehen. Ganz abgesehen von lokalen undregionalen Sendern und ihren Programmen. Und selbst in Printmedien – vor allem bei Boulevardzeitungen – ist solcherlei Kampfthesen-Berichterstattung an der Tagesordnung: zuerst die Schlagzeile, dann de-ren bemühter Beweis – selbst wenn sie falsch ist. Unternehmen stehenbei einigen Medien gleichsam unter Generalverdacht. Kurzum: Die Gefah-ren für die Wirtschaft sind groß, verrissen und schlecht gemacht zu wer-den – mitunter mit Existenz bedrohenden Folgen für die betroffenen Be-triebe. Andererseits kann, wer die Regeln versteht, das Massenmediumnutzen, um sein Unternehmen bekannt zu machen und mit einem sympa-thischen, kompetenten, zukunftsfähigen und/oder pfiffigen Image zu ver-sehen. Ganz nebenbei sind Auftritte und Stellungnahmen im redaktionel-len Umfeld um ein Vielfaches glaubwürdiger als Anzeigen und Werbeaus-sagen. Eine professionelle interne und externe Kommunikation mit vielPräsenz in den Medien spart einer Organisation u.U. viele Marketingaus-gaben ein. Es gibt also mindestens ebenso große Chancen wie Risikenim Umgang mit den Medien und vor allem mit dem Fernsehen.Als Problemlöser statt als emotionsloser Technokrat auftretenAls Problemlöser statt als emotionsloser Technokrat auftretenAls Problemlöser statt als emotionsloser Technokrat auftretenAls Problemlöser statt als emotionsloser Technokrat auftretenDoch noch zu oft divergieren Form und Inhalt. Wenn etwa der obersteManager eines börsennotierten Unternehmens nach Werksstilllegungenund gleichsam als Trost für Tausende ehemaliger Mitarbeiter und derenFamilien als wichtigste Botschaften im Fernsehinterview lediglich anzubie-ten hat, die für das laufende Jahr geplante 30-prozentige Erhöhung des

E&Z Position ● 10/2009 Seite 3

Grundgehalts der Vorstandsmitglieder in einen Hilfsfonds einzubringen,dann wird dieses Verhalten von vielen Zuschauern als Zumutung emp-funden. Verantwortung, Fürsorge und Menschlichkeit hören sich andersan. Wer die Fehler bei anderen sucht, den „Opfern“ keine konkreten An-gebote macht, keine Vision artikuliert und insgesamt wie ein Teil desProblems wirkt, statt wie dessen „Löser“, der bringt die Zuseher gegensich auf und steht am Ende als technokratischer Unternehmensfunktionär da. Viele sehen sich in ihren Vorurteilen über gierige Manager bestätigt – selbst wenn der tatsächlich nur das Wohl des Gesamtunternehmens imAuge hat, wird es anders wahrgenommen.Was wäre richtig gewesen? Verständnis zeigen: „Da sind uns Fehler un-terlaufen. Das tut mir und allen Mitarbeitern sehr, sehr leid. Wir habenVerständnis für die Menschen, die uns jetzt Vorhaltungen machen.“ Dassind Sätze, die Menschlichkeit und Verantwortungsbewusstsein artikulie-ren. Anschließend sollten Lösungen, Ziele und erste Schritte präsentiertwerden – vielleicht sogar die Vision, den meisten der Gekündigten in dennächsten Jahren wieder eine Stelle im Konzern anzubieten. Der Problem-löser muss glaubwürdig eine kurzfristige, eine mittelfristige und eine lang-fristige Strategie aufzeigen, mit der die Krise überwunden werden kann.Und diese Schritte müssen plausibel sein. So macht er deutlich, dass er die Sache unter Kontrolle hat, dass er alles Nötige veranlasst hat und sichselbst kümmert.Mit Zahlenmaterial und positiven Geschichten die Glaubwürdigkeit stützenMit Zahlenmaterial und positiven Geschichten die Glaubwürdigkeit stützenMit Zahlenmaterial und positiven Geschichten die Glaubwürdigkeit stützenMit Zahlenmaterial und positiven Geschichten die Glaubwürdigkeit stützenSo ist bei jeder Art von Rede und Präsentation vor Publikum die Glaub-würdigkeit des Vortragenden entscheidend. Ist er seriös und kompetent?Und verhält er sich der Situation angemessen? Drei Kriterien stützen dieGlaubwürdigkeit des Redners. Erstens: seine funktionale Legitimation, dieer beispielsweise qua Position als Geschäftsführer erhält. Zweitens: empi-risches Material, also Zahlen, Studienergebnisse und detaillierte Anga-ben, die die eigenen Wertungen und Einschätzungen belegen. Und drit-tens: die emotionalen Faktoren wie Gestik, Mimik, Diktion, Stimme und