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Dise nizativ o o~ga o y proceso [ structur

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Coordinacin

editorial:

DBORA FEELY
Diseo de tapa: MVZ ARGENTINA

GRANleA
BUENO AIRE - MXIC- SANTIAG - MONTEVID S S O O EO

MEMORANOOAL LECTOR
DISENoORGANIZATIVO.ESTRUCTURA y PROCESOS

Como fundamentos del diseo se pretende analizar los conceptos y elementos bsicos del diseo de estructuras y de procesos -representados como sistemas administrativos-; para ello, se sigue un orden consistente con la visin del funcionamiento organizativo desde la ptica de la estructura a travs de la cual se asignan las tareas a las personas (Captulo 2, "Diseo de la estructura") yse analizan los procesos que integran las distintas tareas para el logro del propsito organizacional (Captulo 5, "Diseo de sistemas administrativos"). En ambos captulos se presentan, adems de los conceptos bsicos, los criterios y principios que orientan el diseo y una breve descripcin de los diagramas y manuales utilizados en la tarea. Las aplicaciones constituyen la parte ms extensa y laboriosa del libro, ya que en ella se pretende mostrar en accin los conceptos orientadores del diseo. Los captulos 3 y 4 se refieren, respectivamente, a las estructuras tpicas (formas funcional y divisional) y las formas innovadoras (estructuras matriciales, profesionales, redes, por equipo, misionaria, etc.). Los captulos 5 y 6, por su parte, tratan los sistemas operativos (abastecimiento, conversin, comercializacin, administracin del personal y financiera) y los sistemas de planeamiento, de contabilidad y control de gestin. Por ltimo, se propone la integracin de los elementos del diseo desde un punto de vista metodolgico. Bajo el ttulo "Metodologas de diseo" se analizan, en el Captulo 8, tres enfoques diferentes: el clsico ciclo de la vida, el de mejora continua y el de base cero; el captulo concluye con una reflexin acerca del cambio que implica la puesta en prctica de un nuevo diseo de estructura o de proceso.

Con una intencin didctica, los distintos captulos responden a una estructura similar: parten de los "Objetivos 14 de aprendize:je" que delimitan el alcance y las cuestiones centrales de cada unidad; el desarrollo de los distintos puntos incluye esquemas, grficos y ejemplos que apoyan la descripcin, y en el cierre se presentan fuentes adicionales de consulta bibliogrfica bajo el ttulo "Referencias seleccionadas", y una propuesta de "Temas de discusin" que pretenden orientar la reflexin crtica sobre lo ledo.

El equipode trabajo
ngelOsear Arostegui Licenciado en Administracin y contador pblico nacional egresado de la Universidad de Buenos Aires, donde curs -adems- el posgrado en Administracin Financiera. Es profesor regular de la Facultad de Ciencias Econmicas (UBA). Ex profesor en la Universidad Argentina de la Empresa en la carrera de Administracin, y en la maestra en Derecho Empresario de FSEADE. Acta como ejecutivo en empresas, en las reas de administracin y finanzas, y es coautor de varios libros. InsMariaDoval Licenciada en Administracin (UNR), contadora pblica nacional (UNL), docente autorizada y posgrado en Docencia Universitaria de la Facultad de Ciencias Econmicas (UBA), donde se desempea como profesora

regular de Administracin General y Sistemas Administrativos. Es profesora titular ordinaria de Administracin 1 en la Facultad de Ciencias de la Administracin UNER. Particip como expositora en

congresos nacionales e internacionales y es coautOr de varios libros. 15

CAPITUL O

L VISi SISTMI D N L ORGANI I A CA E A ZAC N

('

OBJETIVOSDE APRENDIZAJE
Desarroilar conceptos clave sobre las caractersticas de la organizacin como sistema, para su posteri'Jr utilizacin en el texto. Analizar el proceso de diseo organizativo, as como los alcances Ycomponentes de la tarea. Reconocer a la estructura Ya los procesoscomo elementos del diseo que permiten articular tareas, informacin Ydecisiones. Entender la relacin entre estructura Yprocesos, y a partir de alli concebir una metodologla de anlisis comn.

DISENoORCA.VO. ESTRUCTURA

PROCESOS

e
LA VISIONSISTMICA DE LA ORGelON

para lograr su control.

El modelo

organicista

tiene que

1.2.Quentendemos

por

sistema

ver con el enfoque sociolgico de Parsons y Homans, quie- I nes trataron de estudiar la organizacin a partir de una Para profundizar en el aporte del enfoque sistmico al esanaloga biolgica. Parsons habla de un mecanismo de hotudio de organizaciones, empezaremos por el anlisis de meostasis que, incorporado a las organizaciones sociales,

los conceptos bsicos. El primero, qu es un sistema. Pode- . les permite lograr estabilidad y

permanencia a travs del mas pensar que un sistema es "todo aquello que usted quietiempo.

A la propuesta de entender el sistmico como un mto-

el campo de la administracin, sino que puede ser aplicare que sea", dado que el concepto no slo es utilizado en

do de la administracin se refiere Sima n (1969), cuando lo t do a cualquier objeto en estudio. describe como respuesta a una presin cada vez mayor pa-

Quizs la descripcin de Schoderbek (1984, 11) abarca ra sintetizar y analizar la complejidad. En todos los casos, a las dems. Para este autor un sistema es "un conjunto de se privlegia el conocimiento del sistema total, sobr:: el co- objetos relacionados entre s y con su ambiente, de tal monocimiento de sus partes. El mtodo analtico tradicional do que forman una suma total o totalidad". La definicin examina una entidad desde el punto de vsta de sus comI1
i

resulta ser lo suficientemente

extensiva como para permi-

ponentes constitutivos, es decir, descompone el todo en par-

tir una amplia aplicabilidad y, al mismo tiempo, suficientetes ms pequeas para

COmprender mejor su funcionamien- mente concreta como para incluir todos los elementos que comprensin ms completa de los elementos indivduales

.~

continuacin, sus principales elementos. to. El objetivo de este enfoque consiste en lograr una permiten detectar e identificar un sistema. Analicemos, a

de un sistema. Una vez analizado el problema en partes manejables, se deben reunir los diversos fragmentos antes de- , Conjunto: coleccin de elementos dentro de un marsagregados.

co discursivo, que pertenecen a l.

La administracin clsica, por ejemplo, ha estudiado el Objetos: desde un punto de vista esttico, los objetos trabajo analizando cada una de las operaciones especficas son las funciones o actividades que se desarrollan panecesarias, su secuencia y sus requerimientos. As, Taylor, ra alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista funen 1880, estudi el comportamiento en una planta sidecional, en cambio, son la entrada, el proceso, la salirrgica y trat de determinar la carga por palada ptima da y el control de retroalimentacin. que permita que un obrero hiciera ms trabajo diario. Otro ejemplo es Gilbreth, quien identific y clasific to- Interrelacin e interdependencia: se considera que los dos los movrnientos que intervenen en el trabajo manual. elementos no relacionados no forman parte del sisMuchos aos ms tarde, la administracin se ocup de tema. Si bien encontramos diferentes tipos de relaagrupar las operaciones especficas en un proceso de pro- ciones, analb:aremos las siguientes como las ms reduccin, tificar es decir, de hacer una sntesis que permitiera diferentes sistemas de produccin. idende levantes.
Relaciones simbiticas: alto grado de interdependen-

El enfoque

sistemas aborda el tema con una perspectiva ms amplia, global e integral.

cia entre los elementos del sistema, que no pueden funcionar aisladamente. Desde un punto de vista

23
DISE~O OReTIVO, ESTRUCTURAyPROCESOS OReACIN

:e

LAVISiNSISTMICA

DE

LA

1 biolgico, por ejemplo los lquenes son el resulta- 1 - que est constituido por variables no controlables En el mbito organizacional, la relacin en tre los

que los factores que lo constituyen sean relevantes do de una simbiosis entre los musgos y los hongos. por la org<tnizacin;y

departamentos de comercializacin y produccin I para la organizacin. puede ser considerada como simbitica.

La definicin de un sistema implica la definicin de' Relaciones sinrgicas: asociaciones de varios rganos un ambiente, es decir, del conjunto de variables que para la produccin de un trabajo. La accin con- no forman parte del sistema. junta de los elementos del sistema genera un resultado total mayor que la suma de los resultados con Totalidad: el sistema es un conjunto reconstituido; siderados en forma independiente. El trabajo en es un todo no dividido. Se estudia el todo con toequipo, la accin cooperativa de dos o ms indivi- das sus partes interrelacionadas e interdependientes duos, produce un efecto sinrgico en la organiza- en accin. Para inferir hiptesis o proponer soluciocin. El concepto de sinergia de demanda es utili- nes se pone nfasis en la interrelacin e interdepenzado en el mbito de la comercializacin para dencia de los elementos ms que en las propiedaexplicar la percepcin de un producto por el con- des constantes de cada uno. El concepto de totalidad

sumidor con mayor valor por ser asociado favora- suele ser presentado como holismo o Gestalt. As, blementec6n otro. En este caso, la sinergia es el por ejemplo, lo que explica el funcionamiento de resultado positivo de la asociacin entre imgenes una facultad (que las dependencias estn limpias de productos. antes de ser ocupadas, que el material est disponible cuando los alumnos lo requieren para estudiar Relaciones superfluas: estn destinadas a aportar un 1, una asignatura, que el profesor y los alumnos coinelemento de regulacin al funcionamiento del sis- cidan en el mismo lugar fsico para realizar las da,. tema. Son las relaciones denominadas "de control" diferentes departay suponen la existencia de normas que permiten

ses, etc.) no es el anlisis de los

I mentos, sinn su combinacin, el modo en que se verificar el cumplimiento del objetivo. i, relacionan.

Ambiente: este concepto se encuentra vinculado al de

Explicados los trminos relevantes que intervienen en lmi te. Para Katz y Rahn (1981), este

est constituido el concepto de sistema, explicaremos algunas de las caracpor las lneas que determinan la actividad del sistema tersticas que complementan la definicin. y permiten decidir qu entra y qu sale de l. En general, podemos considerar "lmite" a la zona donde Teleologa: todo sistema persigue un objetivo final. La el intercambio de energa es ms bajo que en el res- interaccin adecuada de sus componentes permite to del sistema; y "ambiente" a todas aquellas variables alcanzar alguna meta, un estado final o una posicin externas al sistema, sobre las que este no tiene con- de equilibri\)o Se puede verificar la existencia de obtrol. Schoderbek (1981) establece dos condiciones pa- I jetivos formulados y reales. Si bien en los sistemas ra caracterizar el ambiente: 1 mecnicos la determinacin del objetivo resulta

25

DISENoORGAWVO.ESTRUCTURAyPROCESOS

LA VISINSISTMICADE LA ORGe'N

sencilla, en los sistemas humanos puede no serlo. As, 1.3. La organizacin como sistema por ejemplo, suelen considerarse los objetivos organizacionales como evidentes y muchas veces estn exSi bien a lo largo de la historia de la administracin difeplicitados en informes anuales. Pero los objetivos rea- rentes autores han definido la organizacin como un sisteles no siempre coinciden con su formulacin, ya que ma, no siempre se ha profundizado en el alcance y el aporen ella se pueden omitir o deformar algunos aspec- te que el enfoque sistmico ejerce sobre la administracin. tos para demostrar, por ejemplo, la utilidad social de la organizacin. ' Trist y Bramforth (1951) formularon la lnea terica Recursos: son organirealizar procesos) jetivo. Si bien recursos de equipos y los medios que posee el las actividades que le y una orgapodemos afirmar que en general los sistemas sociales son materiales, un grado mayor sistema para permitan que un lograr el llamada "de los sistemas socio tcnicos". sistema de produccin requiere obzacin tecnolgica (equipos Explicaron una y

los personas, dinede anli- el

nizacin del trabajo, que relacionen que realizan 13.sactividades dentro del' concepto dr~sistema sociotcnico,
'!.11

a las personas sistema. Con estos investiga-

ro,

*~j

sis revelar diferencias en tre los tipos de recursos dores manifestaron que los requerimientos tecnol- :1 que requieren distintas organizaciones especficas, gicos ponen limites a las posibles maneras de organi-por ejemplo, una de servicios de salud y una edu- zar el trabajo, pero tambin la forma en que este se cativa. organiza pres'enta dimensiones sociales y psicolgicas independientes de la tecnologa. jerarqua: la existencia de jerarquas supone la de subsistemas y permite separar y ordenar partes en los sis Ms tarde, Emery y Trist (1960) sealaron que el

temas complejos. Cualquier nivel de jerarqua

de un

concepto

de sistema socio tcnico requiere

ser com-

sistema puede ser considerado como un sistema en s plementado con el de "sistemas abiertos". Expusiemismo. Las personas que realizan la inscripcin de ron que en el campo de la teora social ha existido alumnos en una facultad, lo hacen cumpliendo las re- cierta tendencia a considerar a la empresa lo sufiglas establecidas por una autoridad superior que las cientemente independiente como para permitir que ha elaborado y que efectuar algn tipo de control se analicen casi todos sus problemas sobre la base sobre su aplicacin. de la estructura interna y sin hacer referencia al ambiente externo. Atributos: son las caractersticas que identificamos en los elemen tos del sistema y en sus interrelaciones. Exis- Argyris (1961) defini la organizacin como "una pluten atributos definidores y concomitantes. Los prime- ralidad de p,,-,:.tesque se mantienen entre s a travs ros son las cualidades que dan a conocer un objeto, de su interrelacin adaptndose al mismo tiempo al

ii~I

sin las cuales no sera lo que es. Los atributos conco- medio ambiente externo", con lo que destaca la idea mitantes, en cambio, son aquellos cuya presencia o au- de totalidad dinmica compuesta por partes interresencia no influye en su entidad. lacionadas elnterdependientes. Este autor explica

27

e
que no slo los sistemas interactan con el ambiente, sino tambin que este influye en la forma en que se interrelacionan sus partes. Para Katz y Kahn (1981) las organizaciones son sistemas abiertos, en los que el input de energa y la conversin del output en el input de energa posterior llevan a transacciones entre la organizacin y su medio ambiente. Uno de los errores de las teoras acerca de las organizaciones es no reconOcer que dependen de los insumos incorporados del ambiente, y que el inflttio de materiales y energa humana no es una constante. Los modelos tradicionales se concentran en los principios de funcionamiento interno, como si esos problemas fueran independientes de los cambios en el ambiente. Ackoff (1994) expres que los sistemas organizativos estn orientados teleolgicamente, y que en las empresas los objetivos se traducen en indicadores que pretenden medir la creacin de riqueza. Si analizamos estos conceptos veremos que los de Trist ' Bramforth y Ackoffhacen referencia a los elementos com>onentes pero no a la relacin con el ambiente; en camlio, los restantes hablan expresamente de esa relacin. A ontinuacin veremos cmo la relacin de la organizacin on el contexto permite identificar distintas perspectivas el enfoque sistmico.

~rspectiva

de sistema

cerrado

omo explicamos en el punto anterior, el enfoque sistmi) permite contar COnun modelo de anlisis para el Conomiento y diseo de las organizaciones. Decimos que un sistema es cerrado cuando no se incor)ran recursos del ambiente. Los sistemas abiertos, en cam-

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LA VISiN SISTMICADE LA DRGANIZAe

bio, permiten el ingreso de energa adicional. Autores como Fayol, Weber, Gulick y Urwck han enfocado los problemas de las organizaciones con una perspectiva de sistema cerrado. Katz y Kahn (1981) sostienen que este enfoque resulta inadecuado debido a que:
1

- desconoce las influencias ambientales; no incluye en el anlisis los valores y necesidades de la gente; - no estudia los diferentes subsistemas y sus interrelaciones; y no considera las estructuras formales.

Perspectivadesistemaabierto Las transacciones entre las organizaciones y su ambiente no pueden ser analizadas con el mismo enfoque que se aplica a las leyes de la

fsica: el continuo intercambio de energa a travs de las fronteras permeables hace que deban ser entendidas como sistemas abiertos. El ambiente no slo es la fuente de entrada de las organizaciones, sino tambin el destinatario final de sus productos. Analizaremos las caractersticas que, segn Katz y Kahn, se derivan de entender a las organizaciones com sistemas abiertos. Importacin de energa:los sistemas abiertos incorporan, a travs de lmites permeables, entradas o insumos de su ambiente que pueden ser materiales, energa o informacin, y que constituyen el motor que suministra el arranque necesario para que el sistema funcione. Schoderbek identifica entradas en serie, entradas aleatorias o al azar, y entradas de retroalimentacin. Una entrada en serie es el resultado de un sistema anterior relacionado con el sistema focal. En el sistema presupuestario, por ejemplo, la estimacin de las ventas genera la entr2.da de informacin necesaria para la confeccin del presupuesto de produccin.

29

e
Las entradas aleatorias son potenciales. Constituyen salidas de otro sistema que tienen una determinada probabilidad de ingresar alsistema focal. Por ejemplo, el departamento de personal determinar cules de los candidatos para cubrir un puesto renen los requisitos necesarios. Cada uno de los candidatos tiene una determinada probabilidad de ingreso. Las entradas de retroalimentacin representan las salidas del sistema focal que se reincorporan a l. Proporcionan al sistema seales sobre su funcionamiento en relacin con el ambiente, lo que permite indicar la existencia de desvos que deben ser corregidos para mantener un estado estable. El resultado de una investigacin de mercado sobre la aceptacin o no de un producto implicar el ajuste de los procesos del sistema. Las organizaciones deben ingresar elementos del ambiente continuamente. Proceso: es el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema sobre las en tradas. As, por ejemplo, los sistemas sociales realizan diferentes procesos, como la transformacin de materiales en productos terminados, la capacitacin de su personal, la deteccin de necesidades del consumidor, etc. Una empresa productiva aplica tecnologa y fuerza de trab~o a determinados insumos para obtener un producto terminado: si se trata de una clnica, aplica el conocimiento de profesionales mdicos y paramdicos, su experiencia en tcnicas de curacin para que un paciente recupere su salud o para mejorar su calidad de vida. En muchos casos, debido a la

complejidad de los procesos mediante los cuales se modifican las entradas en salidas, se deduce su naturaleza al compararlas. Este modelo, denominado "caja negra", es arlicable cuando se requiere simplificar el anlisis; por ejemplo, para evaluar cules son las diferencias de ha-

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LA VISiN SISTtMICADE LA ORGANIZAC_

bilidades en tre un egresado de nivel secundario y un egresado de la educacin terciaria. Salidas: son el resultado de la transformacin de los insumas en productos finales. Schoderbek menciona tres tipos de salidas: las que son consumidas directamente por otro sistema, como los productos de una empresa industrial que se venden a los clientes; las consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de produccin, como los subproductos de un departamento que pasan al siguiente eslabn; las que no se consumen en el mismo sistema ni en otro, y que constituyen residuos volcados al ambiente. Existe una preocupacin creciente por tratar de reducir salidas de este tipo que pueden afectar de manera negativa el contexto en el cual se desempean las orga"lizaciones (material radiactivo, aguas con tamina.ias, etc.). Los sistemas innovacin, etc., abiertos vuelcan sus productos, servicios, al entorno.

 Comportamiento cclico: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitiyos de entrada -ingreso de materias primas-, transformacin -fabricacin del producto-o y salida -venta-o Ingresan materias primas, se fabrica el producto y se vende, y este ciclo se repite en el tiempo. Retroalimentacin: supone la existencia de dispositivos de control y de la seleccin de un conjunto de cdigos para representar las seales provenientes del ambiente. Cuando se realiza una evaluacin (dispositivo de control) a los alumnos y los resultados indican que una proporcin significativa no ha alcanzado el nivel 31

DISE~OOR_'lTIVO. ESTRUCTURA DELADRGelN

PROCESOS

le

LAVISiN SISTMICA

de conocimiento requerido, es posible analizar las cautareas como el registro de las calificaciones de los sas del desvo y desarrollar acciones especficas para alumnos, otras se dedican a la preparacin de matesu correccin. Tenemos otro ejemplo en el anlisis de rial de ctedra, otras al mantenimiento de las instalalas causas de las fallas en un producto terminado de- ciones, etc. La bsqueda de eficiencia en las organitectadas por el departamento de control de calidad, zaciones ha significado la aparicin de funciones que permite efectuar correcciones sobre el proceso especializadas. productivo, sobre la capacitacin del personal o sobre la calidad de los insumos, segn corresponda. Equifinalidad: los resultados finales se pueden lograr desde diferentes condiciones iniciales y por caminos Entender a las estructuras sociales como sistemas distintos. Estos conceptos se basan e.n la nocin de abiertos supone la posibilidad de correccin de las campos de fuerzas que actan simultneamente, conconductas que provocaron desvos de los objetivos a cepto que desplaza la simplista relacin causa-efecto. partir de la informacin obtenida sobre las salidas. Para las organizaciones complejas indica la existen Entropa negativa: el trmino "entropa" proviene de la cia de una diversidad de entradas que se pueden utitermodinmica y hace referencia a la tendencia de to- lizar y la posibilidad de transformarlas de diversas madas las formas de organizacin hacia la desorganiza- neras. Se puede mantener la prestacin de un servicio cin y la muerte. Los sistemas abiertos, sin embargo, durante el periodo de vacaciones, si se establece de al importar de su ambiente ms energa de la que conantemano cuntas personas pueden tomarlas simulsumen, tienen la posibilidad de mantener el orden tneamente, si se adelantan trabajos en el perodo (negentropa o entropa negativa). Cuando hablamos previo, o se consigue cobertura temporaria de otras de incorporacin de energa nos referimos tambin organizacione:;. a la retroalimentacin que permite realizar ajustes y correcciones. Asimismo es importan te mencionar que Regulacin y homeostasis: la informacin acerca de. las salidas facilita ,=1ajuste del comportamiento de la emsi bien los sistemas abiertos tienen la posibilidad de contrarrestar el proceso entrpico, no siempre lo ha- presa para el logro de los objetivos. El control permicen, de lo contrario no existiran empresas que quie- tt terregirlosdetectar paradesvosmanteneren la ejecucinlas condicionesde los planesinternasy cobran. Por ejemplo, una demora en las cobranzas pue-

dentro de ser compensada por el acceso a un crdito bancario

de ciertos parmetros

frente al impacto del que

contexto, e implica la existencia de mecanismos

(lue solucione el problema financiero que se presenta al momento de efectuar el pago de remuneracioestructura panes al personal.

permiten la modificacin de la propia

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ra(1995)mantener,al

respecto,elequilibrioestablece

(quemorfognesiscuando ).se suspen-Miller Diferenciacin: dentro de las pautas globales de un sis- de la retroalimen tacin negativa de un sistema desatema, existen diferentes subsistemas con funciones es- parecen el estado estable y sus fronteras,y el sistema pecializadas que se interrelacionan. Por ejemplo, al- J concluye. Entendemos por homeostasis el equilibrio gunas personas que integran una facultad tealizan tl' dinmico obtenido a travs de la autorregulacin. Las
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33 l

DISE~OOR~T1VO. ESTRUCTURA

PROCESOS

e
LA VISIN SISTtMICADE LA OH_ACiN

organizaciones pueden generar opciones en la bs- gro de metas en su contexto externo, con el cual esqueda de un nuevo estado de equilibrio, por ejem- tn indefectiblemente ligados y mantienen una relaplo, sustituyendo las horas extra por la contratacin cin de permeabilidad. Sin embargo, la apertura no de personal temporario. es total, porque si as fuera, la organizacin dejara En resumen, el modelo de sistemas propone una visin de existir por la indiferenciacin a la que llevara la distinta de la organizacin. Segn este enfoque, las organi- desaparicin progresiva de los lmites. zaciones son sistemas caracterizados por las siguientes condiciones. Intencionalidad: la organizacin tiende al logro de varios objetivos que sirven de orientacin al comporta Complejidad, especialmente en el camino para llegar a miento. Cyert y March (1965) sostienen que las orgala meta; es la principal dificultad de un problema; el nizaciones no tienen objetivos, sino personas que los grado de complejidad de un sistema est dado por la ! fuan. Cada uno de los individuos dentro de una orcantidad de interacciones entre las variables de un ni- 1 ganizacin puede perseguir un fin diferente: los acvel que deben ser controladas por un nivel superior. l. cionistas desl~an percibir dividendos significativos, la i: gerencia des,~a estar bien retribuida, los consumido Artificialidad, porque las interacciones entre los com- res pretende:l productos de calidad, etc. ponentes del sistema son diseadas deliberadamente f

La formulacin del objetivo no suele especificar los por personas; los sistemas biolgicos tienen lmites fobjetivos operativos

medios para alcanzarlos. Los

sicos que no poseen los sistemas sociales. ABport constituyen las metas que realmente persigue la or(1962) define a los sistemas sociales como

coordina-

ganizacin. su funcionamiento. Dichos acontecimientos estn dis-

consiguiente, no tienen una estructura separada de

cin de acontecimientos ms que de partes fisicas; por

Perspectivasituacionalo contingente tanciados en el espacio y en el tiempo, pero conecta- Por ltimo, encontramos una perspectiva de anlisis supedos dentro del mismo patrn. Schlemenson (1990), radora del enfoque sistmico que supone que el sistema no por su parte, cortsidera a la organizacin como una slo interacta COll el ambiente sino que lo influye y es inestructura de hechos interdependientes ms que co- fluido por l. Este enfoque, conocido como "teora de la mo un objeto esttico, cerrado y autosuficiente. contingencia", y del cual forman parte autores como Burns, Stalker, Lawrence, Lorsch y Woodward, establece que no Apertura o intercambio de energa con el ambiente, existe el diseo ptimo sino que este ser aquel que mejor a travs de la secuencia entradasprocesos-salidas y rese ajuste a cada contingencia en particular. Mintzberg troalimentacin; el modelo supone que la organiza(1984) explica que en el diseo de una organizacin debe cin se encuentra en continua interaccin con su medio ambiente. tenerse en cuenta el ajuste de sus parmetros a los factores Ackoff (1994) explica que, dado que los sistemas or- ganizativos son de naturaleza

selecciona la forma estructural que ms se corresponde con situacionales, y que cuando esto se hace, la organizacin
~,

artificial, buscan el 10-

su situacin.

4:

35

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DISENOORGANIIATlVO.

ESTRUCTURA

PROCESOS

LAVISIQNSIST~MICA

DE

LA

La teora de la contingencia destaca que las caractersticas de las organizaciones son variables dependientes del ambiente y de la tecnologa. Diferentes estudios indican cmo el ambiente evoluciona de lo simple y previsible a lo incierto y complejo y cmo esos diferentes tipos de ambiente afectan a la organizacin y la forma de administrarla; en cuanto a la tecnologa, puede considerrsela tanto una variable relacionada con los cambios en el ambiente, como un componente del sistema interno de cada organizacin en particular. Mintzberg es quien mejor precisa la influencia de los factores contingentes sobre el diseo de la organizacin. Al respecto, distingue: la edad y el tamao (condiciones propias de la organizacin), el ambiente, el sistema tcnico utilizado y el poder. En el Captulo 2 veremos en detalle cada uno de esos factores al referirnos al diseo de la estructura organizativa.

1.4.Componentesdeldiseoorganizativo
Objetivosdeldiseo La complejidady la incertidumbre del entorno actual han llevado a que las empresas emprendieran procesos de cambio para hacerles frente. En muchos casos, los programas de cambio implican modificaciones significativas en la estrategia, la estructura, las prcticas de recursos humanos, los sistemas de informacin y la cultura de la organizacin. El diseo de la accin supone capacidad para alterar un sistema. Segn Simon (1969), "disea todo aquel que concibe actos

destinados a transformar situaciones existen tes en otras ms dentro de sus preferencias". En tal sentido, el diseo de organizaciones procurar la adaptacin del medio interno al externo, definiendo los canales de interrelacin y las funciones internas necesarios para la transformacin de los insumos en salidas del sistema. Cualquier intento de bosquejar un diseo de un sistema sin disponer de un mtodo sistemtico tiene pocas probabilidades de xito. Solamente con una metodologa clara que permita hacer comprender su tarea a cada uno de los integrantes y coordinar todas entre s, es posible obtener buenos resultados. Mohrman y Cummings (199l) explican que el cambio fundamental se facilita si la organizacin es capaz de establecer procesos de autodiseo. Por medio de ellos, los miembros pueden experimentar los desafos y la satisfaccin de reestructurar su institucin, as como las frustraciones y el arduo trabajo inherentes a la misma tarea. El objetivo es lograr un desempeo superior a travs de cambios y adaptaciones adecuados a cada situacin especfica y a las modificaciones del contexto. Segn Mohrman y Cummings (1991, 35) los procesos de diseo deben: atender a la naturaleza sistmica del cambio organizacional, recordando que una modificacin en uno de los elementos puede afectar el comportamiento de otros; ser dinmicos y reiterativos, de modo que la organizacin est en continua reformulacin, siempre autodisendose para adaptarse; facilitar el aprendizaje organizacional que, a su vez, permite comprender mejor

cmo deben ser los diseos; tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto; por ejemplo, es necesario equilibrar los requisitos de desempeo de la empresa con los requisitos econmicos y de calidad de vida en el trabajo de los empleados; en todo momento se deben medir los

beneficios tcnicos en relacin con '~actores sociales o la bsqueda de innovacin; ~7

DISENoORGANI .ESTRUCTURA

PROCESOS

e
LA VISiNSISTtMICA DE LA

DRGANIZe

- las prioridades de ilos enfocaremos?).

productos

mercados

(dnde - Estructura exilitente: es la que efectivamente cuentra luego del anlisis sistmico. se en-

En la implementacin de la estrategia los autores men- Estructura requerida: es la que los cionan los sistemas y la estructura (cmo realizare-

individuos

ne-

cesitan. mos el qu, quin y dnde?). Por su parte, Peter Drucker explica que la estructura se subordina a la La coexistencia de estas cuatrO formas de estructura estrategia. genera disfunciones que propician la ineficiencia y Contar con una estrategia slida es slo la mitad de la aparicin de conflictos. La solucin es el diseo la solucin. Muchas estrategias fracasan no por falta de la estructura requerida a partir del anlisis de la de claridad o de visin, sino por haber sido pobre- existente. mente implementadas. Procesos: Hammer y Champy (1994, 37) definen el Estructura: es la disposicin de las partes adecuada a concepto de proceso como "un conjunto de activilos objetivos, que comprende su agrupamiento y el dades que recibe uno o ms insumos y crea un proanlisis de sus relaciones. La estructura formal est ducto de valor para el cliente". La tarea de diseo de determinada por el conjunto de posiciones oficiales la organizacin no slo debe contemplar la divisin que integran el sistema. del trabajo y la asignacin de las funciones, sino tamLas organizaciones utilizan el organigrama para repre- bin ocuparse del estudio de las causas y condiciosentar grficamente la estructura formal, la divisin nes por las cuales se transforman las entradas en rede las tareas y las jerarquas de las diferentes f osicio- sultados. nes. Las prescripciones no contemplan las expectati- t El diseo de los procesos tiene que ver con la visin vas de los individuos. Aun suponiendo que los miem- de la organizacin en un plano horizontal. La esbros de una organizacin perciban adecuadamente lo

tructura constituye el marco donde se van a desarroque se espera de ellos, es posible que las prescripcio-

llar los procesos;

el desafo consiste en encontrar la nes no se cumplan por falta de motivacin o mala coor- estructura que wporte los procesos clave de la orgadinacin de las actividades. La estructura real es la su- nizacin. ma de la estructura formal y la informal. Con "informal"

Gente: Peter Dmcker (2000) seala que la distribunos referirnos a las relaciones no oficiales que cmple- cin de cargos es quizs el elemento ms importante mentan y, a veces, reemplazan a las prescriptas. de la administracin de personas. Colocar a las perBrown (1960) define cuatro tipos de estructuras orsonas en el lugar en que sus cualidades sean producganizacionales. tivas es la manera de asegurar la optimizacin de los Estructura formal: es la que aparece en el organi- recursos humanos. Quienes trabajan en una organigrama y manual de funciones. zacin pretenden diferentes recompensas ac()rdes
- ~;

- Estructura presunta: es la que los miembros de la con lo que consideran que aportan. El diseo del sisorganizacin perciben corno real. tema debe procurar un equilibrio entre el aporte, la retribucin y la capacidad de cada individuo. 41
~..

SENOORGANIZATlVO.ESTRUCTURA SISTtMICA DE LAORGANIZACIN

yPROCESOS

LAVISiN

Schlemenson (1990) menciona que el salario, la ca- En lo que se refiere a las variables de estructura y rrera, la tarea y las condiciones de bienestar y salubri- en los aspectos relacionados con el anlisis de procesos, la tarea busca como nico fin proveer una dad en los lugares de trabajo contribuyen a configuadecuada organizacin. As, se puede afirmar que rar la buena relacin de los individuos con su empleo. no es posible implementar procesos si no hay esEstos factores pueden ser investigados y evaluados en tructuras claramente definidas. De la misma macada organizacin en particular. La verificacin de nera, una adecuada estructura no est capacitada desajustes permite elaborar planes adecuados para la para funcionar de modo eficiente si no aplica proreduccin de las incongruencias. Entre los instrumencedimientos que permitan el trabajo coordinado tos concretos para ello, el autor menciona: de cada uno de sus componen tes. - sistemas de evaluacin del desempeo; - apreciacin en el trab~o; - encuestas - planes espara prospectiva del desarrollo individual

1.5.Formasdearticulartareas, - procedimientos para la evaluacin de roles y deli- flujo de informacin y decisiones mitacin de tareas;
sobre el satisfaccin desarrollo con de el salario; La visin El jerrquica tradicional propone una distribucin carrera, etc. pensamiento

Tecnologa: la tecnologa, entendida como el sistema tratificada de las funciones porque concibe a la organizatcnico (herramientas) que permitir transformar la cin como una jerarquizacin vertical donde se diferencian materia prima en producto terminado, tiene un pa- niveles de decisin y de ejecucin. pel fundamental en la definicin de la forma que ElliottJaques (1976) explica esta realidad a travs de la adopta una organizacin, y acta como una de las li- capacidad diferencial del trabajo, esto es, la diferencia en mitaciones del sistema social. As, por ejemplo, el n- los modos en que la gente percibe, planifica, organiza, remero de niveles jerrquicos, los mecanismos de coor- suelve sus tareas, responde a los distintos grados de abstracdinacin y control, y la dimensin de las unidades de cin. La capacidad individual se manifiesta en lo que J aapoyo varan segn las necesidades tecnolgicas. ques llama "el horizonte temporal personal", es decir, el El diseo de sistemas tcnicos implica una serie de lmite al cual se dirigen las intenciones del individuo. Cuanelecciones ms o menos conscientes en cuanto a los to ms remoto es el futuro intencional al que se apunta, sistemas sociales que en l se insertan. mayor es la capacidad individual.

Si bien en el proceso de diseo de la organizacin de- Simon (1984) describe una organizacin como una torben incluirse los cuatro elementos mencionados, en es- ta de tres pisos. En el piso inferior estn los procesos de trate libro nos detendremos en el estudio de la estructu- bajo, en el medio se encuentran los procesos de toma de ra (captulos 2 a 4) y de los procesos (captulos 5 a 7).
!~,

decisiones

programadas,

y arriba, los procesos que se re-

Ambos forman parte del sistema organizacional y, por ~i'.'. vosquiereny supervisarpara disearel desempeflO.todo el sistema, establecer los objetilo tanto, no pueden ser analizados aisladamente.

DISE~O ORGAN'W' ESTRUCTURAyPROCESOS

e
LA VISiNSlsrtMlcA DE LA DRGANIZe

Un aspecto importante a considerar es cmo atraviesan se forman de acuerdo con la especializacin funciolas organizaciones los flujos de los procesos de trabajo, au- nal del flujo del trabajo, mientras que en los niveles toridad, informacin y decisin. Mintzberg explica cJue da- de direccin suelen abarcar distintas especialidades da la variedad y complejidad de los vnculos entre las par- y funciones. La organizacin adopta, en definitiva, tes bsicas componentes es imposible describir una nica la forma de un conjunto de constelaciones de trabamanera las en que se produce el funcionamiento. partes de la organizacin Las consestn decisiones tos flujos: sistema de nivel jerrquico. As es que unidas median te de autoridad jo, de exclusivos distin- dientes de crculos a prcticamente intentan su indepentomar individuos que

procesos

formal, flujos adecuadas

particular

de informacin controlados, comunicacin informal, cons- telaciones .de trabajo oscilan entre lo formal y lo intelaciones de trab'o y decisiones ad hoc. formal. A utondad formal: se puede afirmar que est represen- Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conotada en el organigrama, y que si bien este es incom- cimiento acerca del funcionamiento de las organizapleto ya que no contempla importantes relaciones de ciones, la comprensin de los procesos de decisin, poder y de comunicacin en el interior de la organi- es decir, cmo se vinculan las decisiones operativas, zacin, sigue siendo un elemento til porque "pro- administrativas y estratgicas y qu papeles cumplen porciona una fiel representacin de la divisin del los individuos en las diferentes etapas del proceso trabajo, permitindonos ver con una rpida ojeada decisorio. las posiciones existentes dentro de la organizacin, cmo se agrupan estas en unidades y cmo fluye en-

tre ellas la autoridad

formal".

'r,~

la visin delproceso

Rummler y Brache (1995), a partir de la visin sistmica,. Flujos regulados: esta visin de la organizacin descri- " definen a la organizacin de la siguiente manera: be el uso de la normalizacin. Encontramos tres flujos: el de trabajo de operaciones, el de informacin ''Es un sistema que tnlnsforma (1) detenninados insumas en y decisiones de control, y el de informacin. jJroductos y servicios (2) que se entregan al entorno (4). Provee valor jJara los accionistas (5). Existe retroalimentacin so-

Comunicacin informal: se hace referencia a la activi- bre los procesos internos (6) y del mercado (7). La competendad realizada por redes de comunicacin informal, cia tambin provee sus productos al mercado. El negocio se es decir, las relacion-es espontneas y flexibles entre encuentra en un determinado escenario social, econmico y polos miembros de la organizacin que no caen dentro ltico (9). Mirando hacia adentm de la organizacin, obserde lo planeado y acordado. vamos
jitnciones, o subsistemas (10), que existen para convertir los insumos en productos tenninados. Finalmente, el

Constelaciones de trabajo: los miembros de las organiza- gerenciamiento acta como mecanismo de contrl (11) que inciones suelen trabajar en grupos pequeos -casi in- terpreta y reacciona a pa'Ttir de la retroalimentacin". dependientes- basados en relaciones horizontales Estos autores representan las distintas interrelaciones del (no verticales). En los niveles inferiores, los grnpos sistema organizacin con el siguiente esquema: 49

DISENo

tlNIZATlVO.

ESTRUCTURA

PROCESOS

t. LA VISiN

SISTtMICA

DE

LA DRGICI.N

INFLUENCIAS

GENERALES

DEL MEDIO AMBIENTE

Gobierno factores

que influyen en la divisin del trabajo y en los me Cultura Economa funciona la organizacin.

r o

La estructura

organizativa corresponde

al estudio de los

canismos de coordinacin, lo que afecta la forma en que

8
Sistema de procesamiento

o
Para completar el anlisis de la estructura, nos queda
ACCionistas

o
capital materiales

(Organizacin)

una visin esttica de la organizacin,

[~l;'.

es decir, cmo estn

ubicados los individuos, las lneas de autoridad, subordina-

Recursos tecnologa Sistema de

cin y coordinacin que los vinculan;

comprendemos c- 1'" recepcin mo se han distribuido las tareas y cmo se han asignado los t
recursos humanos recursos.

Sin embargo, nada se sabe sobre la manera en ;J que funciona la or,ganizacin. f' Mercado En este sentido, Magdalena (1990) acota que "luego de
1 ':.1\.

entendida la estructura, cada uno de los componentes de 'ffir:' .'~ la organizacin

"

sabe lo que debe hacer, pero no cmo ni realizada".

!f

cundo se pretende que la labor sea

Esta visin supone que las organizaciones son sistemas

El enfoque estructural es eminentemente esttico. La :1:f adaptativos. Durante mucho tiempo la

adaptacin de las estructura es necesaria para sustentar el conjunto, pero reorganizaciones no fue un tema tratado por los clsicos, ya

fi ~;&ll

quiere canales que permitan la circulacin de fluidos que

;'~,

que podan cambiar su comportamiento para ajustarse a la la dinamicen y pongan en funcionamiento. nueva coildicin antes que ocurriera el siguiente cambio. DaEn el caso de los procesos corresponde estudiar las da la naturaleza cambiante del mundo en la actualidad, las formas en que se ejecutan las tareas en la organizadn, organizaciones necesitan adaptarse con gran velocidad, y la pero no desde la visin del puesto, sino de la secuencia gerencia debe asegurar una visin de la organizacin co- de actividades que enlaza distintas funciones y departamo la mencionada y una actitud proactiva que permita so- mentos. brevivir a las organizaciones. Segn lo expresado, en un todo concebido como una organizacin, la estructura que esta adopta no puede ser

1.6. Dinmicade la estructura y

ni empricamente, de sus procedimientos. Lo dicho hasta aqu se resume en el Al entender cmo se coordinan las distintas funciones y c- grfico que sigue. mo se articula el trab::yo, el flujo de informacin y las deci- Si bien un modelo que pretenda ser lo suficientemensiones entre ellas, el ~istema organizacional puede ser ana- te isomrfico como para permitir la comprensin del fenlizado desde el punto de vista estructural, por un lado, y de meno organizacional debe contemplar el anlisis de todas los procesos, por el otro. Si bien conceptualmente pueden las variables y sus interrelaciones, con fines didcticos poconsiderarse independientes, son dos pticas de anlisis di- demos identificar tres niveles de anlisis.

los procesos completamenteseparada,analtica

ferentes para una misma realidad: la organizacin.

50

I
51

e
CAPfTU LO 2

e
DISE D L ESTRUCTU O E A RA

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Reconocer Gistintos tipos de actividades y de relaciones que se dan dentro de una organizacin. Familiarizarse con los elementos disponibles para el diseo de la estructura organizativa (divisin del trabajo, formas de agrupamiento y grado de descentralizacin decisoria). Analizar en qu medida los elementos situacionales o contingentes influyen sobre el diseo. Conocer los diagramas y descripciones de cargos que se utilizan para formalizar el diseo de la estructura

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e
Para Peter Drucker, la identificacin de las actividades fundamentales y el anlisis segn sus contribuciones definen los elementos constitutivos de la organizacin.
ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES SEGN SU APORTE

servicios, seran, por ejemplo, la atencin del paciente en los hospitales o la enseanza en las escuelas y universidades; pertenecen tambin a este grupo las actividades de innovacin y las financieras. Las actividades que producen ingresos no se tienen que subordinar a las actividades que no los producen.

.\

Actividades

t: ."..:
,',:

queproducen

resultados

Actividades

que producen directamente

ingresos

Actividades que contribuyen a los resultados Actividades de informacin Actividades de apoyo I---.-Actividades de conciencia

~Actividades de asesoramiento y enseanza Actividades de higieney mantenimiento interno Actividades de direccin

Como regla general, Drucker (2000, 360) establece que las actividades que realizan el mismo tipo de contribucin pueden agruparse en un componeme y bajo .una adrrnistracin, cualquiera sea su especializacin tcnica. Veamos a continuacin la qescripcin de los distintos tipos. . Drucker diferencia las actividades productoras de resultados en aquellas que generaning.r:esos directamente, las,que aportan resultado,s mensurables y las de informacin. Entre las actividades que pro~ucen directamente ingresos, el autor considera la venta y todo el tr,abajo necesar:o para que se realice, como la investigacin de mercado, los pronsticos, la instruccin y la administracin de ven taso En las empresas prestadoras de

Las actividades que contribuyen a los resultados son aquellas que no originan ingresos, pero que estn' relacionadas directamente con los resultados de toda la empresa. Drucker incluye en este grupo a las actividades de compra de insumos,Jabricacin de productos yprestacih del servicio, distribucin de productos, y reclutamiento y capacitacin del personal. Las actividades de informacin proporcionan un insumo que aporta tanto a las que producen ingresos como a las que contribuyen a los resultados; no se relacionan con una etapa del proceso; sino con su totalidad; tienen que ser simultneamente centralizadas y descentralizadas. La tarea contable, la investigacin operativa, las estadsticas, son actividades productoras de informacin. Las actividades de ap?yo son insumo de las que producen resultados, en s mismas no originan un producto; se diferencian las actividades de conciencia de las de asesoramien~ to y enseanza. Se tienen que mantener separadas de las actividades que producen ingresos o que contribuyen a obtenerlos. Las actividades de conciencia son las que f~an normas, crean visin, controlan. el rendimiento comparndolo con las normas y exigen excelencia en todas las reas funda-mentales; son funcin de la alta direccin, La influencia de la empresa sobre su ambiente, sus responsabilidades sociales y sus relaciones bsicas con la comunidad que la circunda son tambin reas fundamentales de conciencia. Las actividades de conciencia nunca se tienen que subordinar a nada ni agruparse con otras actividades. El segundo grupo de las actividades de apoyo son las actividades de asesoramiento y enseanza; Estas son. de servicio, nunca tienen que "operar", su importancia radica en la influencia que ejercen s,:)bre la aptitud de otros para rendir y hacer, aumentan

la capacidad de rendimiento del resto de la organizacin, por ejemplo: capacitacin o legales. 61

DISENOO_ATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS

transformacin de dichos insumas en productos o servicios, venta y distribucin, y apoyo directo

,-

DISENoDE LA ESTRUe

Por ltimo, las actividades de higiene y mantenimiento, que realizan el departamento mdico, el personal encargado de la limpieza, el comedor de la fbrica o el servicio de vigilancia, entre otras. Estas actividades tienen que estar separadas de todas las restantes, no contribuyen directamente a los resultados y al rendimiento de la empresa, pero si no se realizan la pueden peIjudicar. Las actividades de la alta direccin son diferentes de las que corresponden a los otros grupos, son multidimensionales son recurrentes pero intermitentes, y plantean exigencias de distintas capacidades y personalidades. Las tareas de la alta direccin son: meditar sobre la misin de la empresa, determinar los objetivos, desarrollar las estrategias, elaborar las decisiones actuales en vista de los resultados esperados a futuro; determinar las normas, es decir ejercer las funciones de conciencia; crear y mantener la organizacin humana. La direccin tiene, entonces, que meditar sobre la estructura y el diseo de la organizacin; mantener las relaciones con los principales clientes y proveedores; asistir a actos pblicos y cumplir otras funciones ceremoniales; afrontar las crisis importantes, y estar dispuesta a asumir el control cuando se le requiera (Drucker, 2000, 416). Mintzberg, en su libro La estructuracin de las organizaciones (1984, 49-57), toma la totalidad de la organizacin y ubica a los agentes en diferentes partes de acuerdo con la ctividad que desempean. Las partes de la organizacin que considera son: ncleo operativo, lnea media, cumbre estratgica, tecnoestructura y staff de apoyo. El ncleo operativo comprende a los operarios que realizan el trabajo bsico, relacionado en forma directa con la elaboracin de productos y/o servicios. Las funciones fundamentales de los operarios son: incorporacin de materias primas y materiales,

a las ocupaciones anteriores. Generalmente, son estas las tareas que se pueden formalizar con mayor facilidad. La cumbre estratgico "se ocupa de que la organizacin cumpla, efectivamente, con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin". Tiene tres tipos de obligaciones: a) supervisin: para que la organizacin funcione como una unidad integrada; b) gestin de las relaciones con el entorno: realiza contactos, informa y negocia con los gnlpos externos que lo requieran; y c) las que corresponden al desarrollo de la estrategia de la organizacin. La estrategia puede verse como una fuerza de mediacin entre la organizacin y su entorno. Podemos observar que las funciones de la cumbre estratgica se correspo~lden con las de la alta direccin que considera Drucker. La lnea media es d nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo

operativo, a cargo de ejecutivos con autoridad formal. Abarca desde los gerentes superiores situados inmediatamente debajo de la cumbre estratgica, hasta los supervisores de primera lnea Uefes de taller); todos ellos ejercen una autoridad directa sobre los operarios y la coor~ di nacin mediante la supervisin directa; dan lugar a la cadena de autoridad escalar, es decir a las jerarquas. El gerente de lnea media no se limita a la supervisin directa; en general ti~ne tambin a su cargo las relaciones con el entorno de la unidad, ya sean externas a la organizacin o internas, como los analistas de tecnoestructura y del staff, y disea la estrategia correspondiente a su unidad. La tecnoestructura est a cargo de los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabcyo ajeno. Estos estudian la manera de adaptar y cambiar la organizacin en funcin de la

evolucin del entorno; y del control, la estabilizacin y la formalizacin de las pautas de actividad en la organizacin. Los analistas de estudio del trabajo son los que formalizan los procesos de trabajo; esta tarea est generalmente 63

e
DISEOORGANIZATlVO.ESTRUCTURA y PROCESOS

J.
DISENbDELAESTRUCTURA

"\:1(",

a cargo de ingenieros industriales; los analistas de planificacin y COntrol, que normalizan las salidas, son planificado-

Las actividades que producen

resultados
~,': los

(productoras

res a largo plazo, analistas de presupuestos y contadores; y de ingresos, que con tribuyen a resul tados y de informacin) las habilidades y constituyen el corazn de la estructura, y corrio tales, estn

analistas de personal, que formalizan

destrezas, son los capacitadores y responsables del recluta- a cargo de la lnea media y del ncleo operativo. miento de personal. En el sta./J de apoyo, encontramos unidades especializadas Tipos de relaciones cuya funcin consiste en proporcionar apoyo a la organizaUna vez que se identifican los elementos constitutivos de cin fuera de la corriente de trabajo operativo. Las funciones la organizacin, a travs de las actividades, para ubicarlas que se realizan se diferencian de las de la tecnoestructura y en la estructura Drucker propone un anlisis de las relacioentre las actividades fundamental~s la organizacin,Para constituyen, en algunos casos, miniorganizaciones. Tienen su propio equivalente al ncleo operativo y, en muchos casos, COncentran las actividades que se pueden tercerizar. ubicarlaunareglaactividadbsicaesdentroquede-de ,!r:,,1
~&

nes que se establecen

laqueestructurahemosanalizado.de

kerLaradicadiferenciaenquefundamentalelprimeroconsideraque menorlascantidadrelacionesposibletienen dequerelaciones,permitir

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lasFayolfuncionesy Druc-bemismoexistirtiempo,la

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,

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:~1,~::.,1

Druckerson "ncleoslo quedeinteresahabilidadeses el aporteafines",quemientrasrealizan quems paraque centralacceso ydeellaaporteunidad.ef.~ctivo de las actividades en un lugar ~:i:

,', la habilidad.

~.,

f'

Las relaciones ya ~ueronabordadas por los autores cl- -!st-;:; La funcin, segn el diccionario, es el ejercicio de un sicos en trminos nmmativos y prescriptivos; teniendo en los intereses d:~la organizacin para alcanzar la m::'. :-f "'
\,~
:(~~6i'),",,4~:

cargo, facultad u oficio, por ejemplo: la funcin de la per- cuenta

sona

que

hace

una una

torta

es

la

de

pastelero, muela es

la la

funcin de

xima

eficiencia.

La

forma ms

simple de

estructurar la tarea es

,j;lF quien

extrae una

de odontlogo. Mientras que ~,.,t organizacin es la de tipo lineal, que se caracteriza por establecer una relacin directa y nica de autoridad y respon-

'jj."

hacer una torta, o extraer una muela; es decir,

j,.

Sirealizaranalizamosen

un

tiempolos dando

significadosdeterminadodeestascualquierpalabras,trab<tioupodemosobra.sabilidad lugar

entre

el superiory los subordinados,

)1'rt
l
~,

a la estructura piramidal, que tiene una nica lnea de au- lf concluir que ambos autores se refieren a lo mismo, pero toridad. La comunicacin es formal y las decisiones estn 1:',1: 1 visto desde diferen tes ngulos y teniendo en claro que lo centralizadas en la alta direccin. Las relaciones de lnea conque interesa es lo que aporta la persona y no la funcin. :1! tribuyen en forma directa a los objetivos de la organizacin. Si relacionarnos los tipos de actividades mencionadas por .,1 Dichas relaciones son de fcil comprensin; cada uno Dmcker con las partes de la organizacin que diferencia sabe sus responsabilidades, y es relativamente fcil impleMin tzberg, se advierte que ambas propuestas son compatibles mentarlas cuando se trata de una organizacirt pequea y :,1 y complementarias. As, es fcil asociar las actividades de la estable; los inconvenientes surgen cuarido la organizacin alta direccin con la cumbre estratgica, las actividades de ~, crece, ya que puede volverse demasiado rgida; al estar cenenseanza con la tecnoestructura, y las actividades de mantralizadas las decisiones, puede convertirse en una organi,~i :

tenimiento

interno
~,.~

higiene con

el sta./J de

apoyo. zacin autocrtica.

J.(

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----

DISERoORGANle. ESTRUCTURA yPROCESOS

Estructura de sobreposicin de enlaces (grupo de trabajo)

Fuente: Mintzberg, 1990, 204.

directamente la comunicacin sin tener que recurrir a las vas verticales. Este puesto carece de autoridad formal, perO como se ocupa de resolver situaciones complejas mediante la comuni'acin informal, se convierte en un puestO con mucho poder informal (Mintzberg, 1990, 197), Un grupo de trabajo es un conjunto no muy numeroso de personas -con diferentes antecedentes, habilidades y conocimientos'- que se reclutan en distintas reas de la organizacin y que colaboran en una tarea especfica y definida, que puede ser un proyecto de investigacin, o el diseo arquitectnico de un nuevo edificio (Drucker, 2000, '380). Estos grupos pueden tener un lder permanente que dura el tiempo que demanda la realizacin de la tarea, pero la responsabilidad del desempeo le corresponde al equipo en conjunto y la autoridad en la toma de decisiones se deriva de la tarea y se centra en ella; cada individuo aporta su habilidad y sus conocimientos particulares. Para que los grupos sean efectivos sus objetivos tienen que ser claros y todos los miembros deben estar comunicados con el sistema total para conocer y en tender la misin y las estrategias de la organizacin. Todos y cada uno de los participantes deben ser capaces de percibir y comprender la tarea global y su tarea particular, y tener, adems, conciencia de la relacin entre ambas.

DlSERoDE LA ESTRUre

Los comits permanentes se constituyen cuando los grupos de trabajo son formalrhente establecidos, tienen un carcter ms estable y se renen con regularidad para discutir temas de inters (Mintzberg, 1990, 199). Drucker considera un sntoma de mala organizacin el hecho de que el nmero de reuniones sea excesivo y estas convoquen a una cantidad importante de personas; una de las razones puede ser el elevado costo que representan. El abuso de reuniones indiea que los puestos no han sido definidos claramente, no fueron estructurados con amplitud suficiente, y sus funcionarios no son realmente responsables; que los anlisis de las decisiones y las relaciones no fueron prcticas o no se aplicaron. La norma es minimizar la necesidad de que la gente se rena para realizar algo (Drucker, 2000, 373). Los directivos integradores son las personas que ocupan puestos de enlace con autoridad formal cuando la coordinacin que proporcionan los otros mecanismos de enlace es insuficiente. El poder del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos de decisin que corresponden a diferentes departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada departamento. Se diferencian tres etapas en la extensin del poder de decisin del directivo integrador: la primera, cuando se le otorga el poder necesario para aprobar las decisiones tomada:;; la segunda, cuando participa en el proceso de decisin 2ntes de que concluya; y la tercera, cuando se le otorga algn grado de control sobre el proceso de decisin (Mintzberg, 1990,201).

Sobre este tema, Drucker advierte que uno de los sntomas de organizacin defectuosa es basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea consiste en no tener una tarea. Esto indica que las actividades y los cargos han sido diseados de un modo muy estrecho, o que las actividades y los cargos, en lugar de disearse en relacin

69

UISENOORGANIZATIVO.ESTRUCTURA

PROCESOS

DISENoDE lfelUCTURA
':! .jl'l.

con su lugar en el proceso o con su contribucin, han sido menos estables y, en consecuencia, tambin lo hacen las diseados en funcin de una persona a quien debe asignar- unidades y personas implicadas, y otra variable, orientada se un puesto (Drucker, 2000, 373). hacia el trabajo de proyectos, en la que las interdependen- ~iJ,~l' Muchas veces, la agrupacin funcional no es suficiente cias, las unidades de mercado y las personas cambian de si- problemas de flujo de trabajo, y la basada en el mercado El mayor o menor grado en que vara el trab~o en la
,

or-

para contener todas las interdependencias, porque plantea tuacin con frecuencia".

obstaculiza el contacto entre especialistas, yas hay organi- ganizacin influye en el mayor o menor uso de dispositivos zaciones que necesitan, con el mismo grado de importan- de enlace (Mintzberg, 1990, 262). Pero, para lograr que se ,~~ cia, dos o ms bases de agrupacin; en esos casos, se pue- cumpla con la estrategia, es fundamental que los gerentes

de recurrir a la estructura matricial como

mecanismo de tengan en cuenta la cultura de la organizacin, es decir los :I'"1~ enlace, ya que permite combinar las dos bases de agrupa- valores, normas, creencias y presunciones compartidas por :r cin y establecer una estructura de autoridad doble que sa- sus miembros. La rapidez de respuesta, el sentido de urgen- =
"

crifica

el principio de la unidad de mando, como se obser- cia, el trabajo en equipo, la obediencia a la demanda del va en la siguiente figura (Mintzberg, 1990, 204). cliente, la comprensin, la iniciativa y la flexibilidad son par- ,: te de la ventaja competitiva de la organizacin. I

(I

e
"

2.2.Los elementospara el

diseo
~
"

La

buena administracin tiene

I

como los

propsito

alcanzar

la

recursos, y la estructura de la or, I ganizacin le tiene que facilitar al hombre realizar el trabajo y realizarse personalmente, porque el hombre es el ,) principal recurso con el que cuenta. I
I
i'~

, productividad

de

todos

'1

Para que el trabajo sea productivo, es necesario estmctuEstructura matricial rarlo de acuerdo con su propia lgica, y luego lograr que sea
Fuente: Mintzberg, 1990, 204.

apropiado para seres humanos. Los administradores tienen que comprender que la lgica de las personas es diferente de la l- .' l' La estructura matricial es aconsejable para las organiza- gica del trabajo que tienen que realizar (Dmcker, 2000, 30). l ciones adultas, que estn dispuestas a resolver conflictos Por ejemplo "hacer una silla", en todos los tiempos es mediante la negociacin informal entre iguales, en lugar "hacer una silla", Fero esta tarea vara a lo largo de la hisde recurrir a la autoridad formal, al poder formal de la su- toria. En la antigedad se trataba de un trabajo artesanal.
)!1

pervisin directa y de la lnea sobre el staff Hay dos surgienente, especialista 70 tipos en en de estructuras la que las diseo. matriciales: "Una interdependencias

Con la aparicin de las mquinas, esta labor se ha ido esperma- pecializando permanecen ms hasta o llegar al ron otras trabajo automatizado, y tareas, corno la del

71
~'

..

DISE~OORGANIZATlVO.ESTRUCTURA

PROCESOS

provecho de los individuos y de las colectividades, se aplica a todo tipo de tareas y trae como consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes: estn quienes deciden y quienes ejecutan (Fayol, 1991, 24).
DISEHoDELAESTRUCTURA

En las organizaciones, se pueden desarrollar al mismo tiempo tres proyectos diferentes: uno permanente que permite recuperar los costos f~os, con caractersticas ms estables que den lugar a una mayor formalizacin; un segundo proyecto emergente, para hacer frente a las situaciones coyunturales del context~, con caractersticas ms flexibles y transitorias; y, por ltimo, unproyecto de innovacin con un carcter de largo plazo. Para concretar estos proyectos, se realizan tres clases distintas de trabajo: el trabajo operativo, el innovador y el de alta direccin, a los cuales hay que estructurar bajo la misma administracin aunque sean diversos. ' Con una perspectiva actual, cada organizacin:uenta para el diseo de su estructura con distintos parmetros tcnicos que utilizar en la medida de sus necesidades y segn se analizan a continuacin. Divisindeltrabajo Adam Smith, en su libro La riqueza de las naciones, publicado en

1776, es el primero que hace mencin a la divisin del trabajo

como base del aumento de la productividad. Posteriormente, Frederick Taylor, al considerar la importancia de observar y estudiar el trabajo

en

forma sistemtica, propone la divisin del trabajo

como base de la especializacin y del aumento d la productividad. Tambin es uno de los principios planteados por Henri Fayol en 1916, y tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. La divisin del trabajo permite reducir l nmero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y el esfuerzo, se reconoce que es el mejor medio de obtener el mximo

A travs del tiempo, este principio ha merecido numerosas crticas, que resaltan sus ventajas o sus desventajas. Herbert Simon, en El comportamiento administrativo, un anlisis crtico de los criterios administrativos, sostiene que la sencillez del principio de especializacin es engaosa, pues oculta ambigedades fundamentales; la especializacin, afirma el autor, no es una condicin de la administracin eficiente sino una caracterstica de todo esfuerzo de grupo. y agrega que el verdadero problema administrativo no es la especializacin, sino el especializar de una manera determinada y siguiendo determinadas lneas (Simon, 1964,22). Agrega que para lograr la identificacin de los trabajadores con la organizacin eSfundamental la manera en que se realiza la divisin del trabajo, que ser satisfactoria "en la medida en que: 1) las actividades implicadas en la realizacin de la funcin sean independientes de las dems actividades de la organizacin; 2) no existan los efectos indirectos de la actividad, que no pueden medirse de acuerdo con el objetivo funcional, y 3) sea posible establecer lneas de comunicacin que lleven, a la unidad responsable de la realizacin de la funcin, el conocimiento necesario para su ejecucin acertada" (Simon, 1964, 204). Mintzberg, en La estructuracin de las organizaciones (1984, 99), cuando se refiere a los tres parmetros para el diseo del puesto, diferencia la especializacin horizontal, que st referida al

proceso de "hacer", y la especi<l1izacinvertical, que se vincula al proceso de "decidir", en los trminos de Simon. El puesto de trabajo puede ser ms o menos especializado o ampliado en sentido horizontal, segn la cantidad de tareas que contenga el acto de trabajar. Lamayor especializacin aumenta la repeticin del trabajo, facilitando, en consecuencia, su normalizacin y permitiendo que los resultados se prodlLzcan con mayor uniformidad y eficiencia; adems, promueve el aprendizaje del trabajador y su adaptacin a la tarea.
,,. .

.: . _

:\1\JII\

DISErlO_NIZATlVO. ESTRUCTURAY PROCESOS

A continuacin del proceso de anlisis del trabajo, es necesario un proceso de sntesis. En esta etapa, se aumenta la eficiencia administrativa, agrupando los puestos en unidades homogneas y coordinadas entre s.

Mintzberg no slo toma en cuenta la cantidad de tarea, sino tambin la calidad del trabajo, y as tenemos, por ejemplo, un trabajador que carga con materia prima una mquina; tarea no calificada que se repite en forma peridica. En este caso estamos ante una tarea especializada en sentido horizontal, pero la tarea de un mdico pediatra en un hospital tambin es especializada horizontalmente. Las nuevas corrientes de pensamiento surgidas en la dcada de los '90 se refieren a este tema de la siguiente manera. Coriat, en Made in France, sostiene que las empresas en bsqueda de la mayor eficiencia de la organizacin tendrn que aprender a romper con Fayol y hacer evolucionar radicalmente las antiguas divisiones y operaciones funcionales entre servicios y departamentos, para imponer lneas de comunicacin eficientes en organigramas aligerados y simplificados. Esta transformacin ser posible si se renueva el modo de seleccionar y promocionar al personal jerrquico, de manera que los directivos sean capaces de modificar su estilo de direccin y aprendan a cooperar c~entro de la propia firma (Coriat, 1993, 162). Lo que las compaas tienen que hacer es organizarse en torno al proceso. El trab..yo que Adam Smith y sus seguidores haban separado, hoy se vuelve ajuntar y se llama "equipos de proceso". El equipo de proceso es una unidad que se rene naturalmente para completar un trab..yo. Estos equipos son de muchas clases, y el que conviene en cada caso depende de la naturaleza del trabajo que hay que hacer (Hammer y Champy, 1994,70).

74

--

DISEAoDE eRUCTURA

Formas de agrupamiento

La literatura administrativa presenta una serie de criterios alternativos como base del agrupamiento. A<;March y Simon (1969,31) proponen dos categoras que llaman departamentalizacin por proceso y por propsito; Mintzberg, por su parte, denomina a estas bases funcional y por mercado respectivamente, incluyendo en esta ltima el agrupamiento por producto, tipo de cliente, localizacin y tiempo. Por ejemplo, en una panadera se pueden tener los siguientes productos: pan, facturas y tortas, cada uno de los cuales necesita de un proceso de elaboracin determinado: mezclar los ingredientes, amasados, moldeados, horneados. En la organizacin, podemos agrupar a las personas que mezclan en un mismo sector porque comparten la mezcladora. Sera agrupamiento por funcin. O bien, si la economa de esc<tlalo justifica porque se trata de una gran panificadora, podemos agrupar segn lo que fabrican, o sea, agrupamiento por producto o propsito. El agrupamiento en la panificadora puede hacerse de acuerdo con el tiempo, es decir los turnos rotativos de maana, tarde o noche que cumplen los empleados. Tambin se puede tener en cuenta la zona geogrfica, es decir en qu mercado se realizan las ventas: local, del interior del pas, o del exterior. Otro agrupamiento puede relacionarse con el tipo de cliente; en este caso, pueden ser

minoristas o mayoristas. Adoptar el agrupamiento funcional no impide aplicar luego el agrupamiento de mercado en otrO nivel, y lo mismo a la inversa. El agrupamiento funcional favorece la especializacin del trabajador, mientras que el agrupamientopormercadoresponde mejor a las necesidades actuales de respuesta rpida a las demandas de consumo; es necesario tener en cuenta, adems, que CUal}to ms diversificados son los mercados, mayor es la tendencia al agrupamiento sobre esa base. Mintzberg (1984, 150-157) propone cuatro criterios fundamentales que utilizan las organizaciones para seleccionar las

75

DISE~OORGANIZATleTRUCTURA LA ESTRUCTUe

PROCESOS

DISERoDE

bases de agrupamiento de los puestos de trabajo en uni- Todo diseo de una superestructura acaba siendo un comdades interdependientes. promiso entre los factores objetivos de las interdependencias de corriente de trab<~o, procesos y escala, y de los factores subjetivos .de personalidad y de necesidad social CRITERIOSDE AGRUPAMIENTO (Mintzberg, 1984, 157). La eleccin de las bases de agrupamiento se ve afecta-

L-.Las

interdependencias l.

da por el mayor o el merior grado en que vara el trabajo

en la corriente de trabajo en

la organizacin, y

la posibilidad de agrupar en unidades en el proceso de trabajo depende de la mayor o menor velocidad que tiene una orde escala ganizacin para reaccionar ante su entorno. Ambito decontrol

en las relaciones sociales

Las interdependencias en la comente de trabajo responden El tamao de las unidades ha sido tema de discusin ya desa las relaciones naturales entre determinadas tareas. Cuan- ~. de los autores clsicos, para quienes estaba en estrecha redo la agrupacin se realiza con base en el mercado, los par- lacin con el nmero de subordinados a controlar por un ticipantes de una unidad tienen un sentido de integridad jefe (se consideraba que. el ideal estaba entre cinco y siete territorial, controlan un proceso de la organizacin clara~ empleados) .. mente definido; la mayora de los problemas que surgen Actualmente, el tama.o tiene relacin con diversos facen el trabajo pueden solucionarse fcilmente mediante el tores: la habilidad y la experiencia de los directivos para inajuste mutuo entre los trabajadores, y la mayora de los con- tegrar y controlar, tanto como de los subordinados para flictos que se plantean los puede resolver dentro de la uni- efectuar sus tareas; la naturaleza del trabajo a realizar; la dad un nico directivo encargado de la corriente de traba- ! dispersin geogrfica de los supervisores y los subordinajo (Mintzberg, 1984, 150). dos; la calidad y la cantidad de interaccin que el supervi-

Las interdependencias de procesos ofunciones estn relacio- sor tiene que mantener con los niveles superiores de la ornadas con los procesos que se utilizan en la corriente de ganizacin. trabajo; se renen especialistas parecidos que aprenden los El control es menor cuanto mejor es la seleccin del unos de los otros, ganando en habilidad en su trabajo es:" personal que ingresa, si se trata de personal profesional, o pecializado. Este tipo de interdependencia estimula el agru- bien, si cuando ingresan son capacitados de manera adepamiento funcional (Mintzberg, 1984, 155). cuada. En algunas orgallizaciones, como las de seguridad, Las interdependencias de escala se relacionan con las eco- adems de la capacitacin se requiere un alto grado de nomas de escala; se tienen en cuenta cuando es necesario adoctrinamiento para mejorar el desempeo y disminuir el formar grupos a fin de alcanzar el tamalo requerido para control. funcionar con eficiencia (Mintzberg, 1984, 155). En otro trabajo (Gill, 1995, 131), se ha hecho notar que Las interdependencias sociales no tienen que ver con el tra- el tamao de la unidad aumenta, entre otros factores, por bajo a realizar, sino con las relaciones sociales circundantes. la normalizacin y similitud de las tareas desempeadas,

77
I:c

DISENoDELA ESTeRA

DISEN_ANIZATIVO.ESTRUCTURAY PROCESOS

t
de reducir distorsiones en el
41

toma de decisiones". De esta manera,el miembro flujo de in! ~ organizacin somete su comportamiento al control de la formacin ascendente y por las necesidades de autonoma parte de la organizacin que toma las decisiones (Simon, y realizacin personal de los empleados; por lo contrario, una por la necesidad de el tamano disminuye cuando existe necesidad de estricta

1964, 129). Max Weber hace un interesante aporte cuando introduce una nueva dimensin en el estudio de las organizacioreas interdependientes, de acceso frecuente al directivo pasupervisin directa, de adaptacin mutua en complejas tanesal emplear la palabra ra cOnsultas y de cumplir -por parte del directivo- con oblipoder para referirse a la capacidad

l'
de inducir a la acep:acin de las rdenes; :

l
lit.

gaciones ajenas a la supervisin.

legitimacin,

pa-

~..'l

Las empresas con amplios mbitos de control suelen te- ra definir la aceptacin del ejercicio del poder, porque esner pocos niveles jerrquicos (la divisin vertical es menos t de acuerdo con los valores que sostienen los subordina- ..'1.'; '.. compleja) y forma aplanada, mientras que aquellas con m- dos, y autoridad, para indicar la combinacin de ambas; es
I"',

:01

bitos de control

reducidos poseen ms niveles jerrquicos horizontal).

decir que para Weber la autoridad (Etzioni, 1965, 92).

es el poder legitimado

,el:n
liSr'

(son ms complejas en la dimensin

En El poder en la rganizacin, Mintzberg sostiene que el l[;~I.e' poder se puede ejercer entre las decisiones y las acciones; Autoridad i:~~:I:l~ lo que segundo principio
!'~>~~

interesa es controlar de administracin que define como

.. I

las un

acciones. subconjunto mandar y

La del el "En
;Idi;~.

autoridad poder, es prende del un jefe

es el

IQl La

autoridades

poder formal que tener la un auto-

el se la

des-

plantea Fayol, y lo organizacin, es

el
~

derecho de

hecho de distingue

cargo en

la

JIU.-

:~~

poder de

hacerse obedecer.

capacidad autoridad de

de conseguir que personal sas por el de jefe los

se hagan determinadas copuesto qu,~ se ocupa (Mintzberg directa de surge el es de la el la

ridad 1992, 6). asignacin de

legal inherente 'Ictf!'!] formada de de autoritos El una que

a la inteligencia,
,"It'

funcin y la de saber, aptitud de distin11

experiencia, un buen hasta

1II1,,.

valor la

Como consecuencia Para dad, autoridad

i~1
que

moral,

de

mando, de
~

servicios

prestados. niveles inmismo autor "La jerarla serie

concepto

jerarqua,

ordena los

personal

complemento inautoridad

niveles: desde la noveno principio sancin -recompenacompana

l'

autoridad que qua es un todos o los que las

superior supervisin. propone est

j!~I; dispensable
agrega que ;: sin la de jefes que a su

legal" (Fayol, 1991, 25).

feriores de que del

El Fayol es: por la

"no se concibe la autoridad responsabilidad, es decir, sin va los desde liI!.' sa o agentes inferiores. quica nace es lugar una el dos penalidadLa de camino que

constituida de

al ejercicio por

poder. La res- la corolario parten de que le gracia natural, su son

autoridad contrapeso se dirigidas.

superior

Vajerrla jerarqua,

ponsabilidad

autoridad,

consecuenautoridad

siguen, pasando las autoridad

indispensable. En ejerza la Este camino 1:l',

cualquier

comunicaciones superior

la donde

responsabilidad".

La autoridad se considera una relacin que asegura el est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin

i!'!i, comportamiento

coordinado dentro de

un grupo, subor- segura y por la unidad de mando" (Fayol, 1991, 38). 1i!; dinando las decisiones del individuo a las decisiones comu- Por su parte, Mintzberg afirma que lajerarqua en la or- I, nicadas de otros. El ejercicio de la autoridad en un grupo ganizacin surge cuando un supervisor de primera lnea se 1:ll, hace

posible separar los procesos de decisin, de su ejecu- pone al frente de un grupo de operarios para formar una vertical de la 7\ 78

!:'

cin; lo que Simon llama "la especializacin

79

e
unidad fundamental, de, organizacin; otro directivo asume

re
tl.

'~
t

que ponen en movimiento todas sus partes. El grado de el mando de dichas

unidades formando una unidad de orden centralizacin debe variar segn las circunstancias. superior, y as sucesivamente hasta que todas las unidades

',r '

"Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su expe~ restantes quedan al mando de un nico directivo enla cum~

riencia yla

rapidez de sus concepciones le permiten extenbre estratgica: el director general (Min tzberg, 1984, 53). der, mucho su acGn personal, podr Uevarmuy lejos la

Druckerseala eneLa gerencia que la multiplicacin del centralizacin y reducir a sus empleadosal.papel de sim- ,g nmero de niveles' administrativos es sntoma de organiza- ples agentes de ejecucin. Si, por.el.contrario, conservan- j;1'1iI' cin defectuosa. La regla bsica es estructurar el nmero do el privilegio de dar las directivas generales, prefiere.re- 111 mnimo de niveles administrativos, de manera que
',~

la cade- currir ms a la experiencia, al criterio o a los consejos de II,~:i na de autoridad seaJo ms corta posible.
'd
J:,

.
sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentrali:;',

En las organizaciones tradicionales, lajerarqua est aso- zacin" (Fayol, 1991, ;)7). ::0;"'~$ ciada al principio de unidad de mando, por el cual todo su- Mintzberg seala que cuando todo el poder de decisin Ij1 bordinado tiene un solo jefe; as, se pretende asegurar qUe se concentra en un nico punto de la organizacin, califi.;. !'-ijl!U las rdenes superiores recorran un camino seguro an cuan- camos a la estructura de centralizada; ycuando,pbr el con'" : queda dividido entre numerosos individuos, i.Ir,] Simon sostiene que, antes de hablar de unidad de man- la calificamos de descentralizada (Mintzberg, 1984;218); ~Ig~~!;a..:. do, es necesaria una comprensin clara de lo que se entien- Si bien el medio ms preciso para c06rdinar latomade orgallizacin es la centralizacin, existen ~IC
,. ',Ll.

',-.,1=" do no siempre sea el ms rpido ni el ms directo. trario, el poder

".l.

11'!rA.",o'.

de por "autoridad": "Puede afirmarse -escribe- que un su- decisiones en la

"

bordinado acepta la autoridad siempre que consienta que razones para descentralizar. Una de ellas es que una sola : ', su comportamiento sea guiado por
i.

unadecisintomadapor persona no tiene capacidad para tomar todas las decisio- ';';'It : t' otra persona, con independencia de su propio juicio acerca nes cuando la organizacin comienza a crecer, porque no ~~~t'"Z"= de los mritos de dicha decisin. En
e

cierto sentido, este prin- cuen ta con toda la informacin necesaria ni con la capaci- ;'i;. cipio, como el principio de especializacin, no puede ser 1.' dad indispensable para

su puesta en prctica. violado; porque es fsicamente imposible que un hombre l' Otra de las razone~, es que la descentralizacin permite f!I"'"::~ f~1: obedezca dos rdenes

contradictorias" (Simon, 1964,23). a la organizacin rea:donar con mayor rapidez ante las

Il

'.il".;

Agrega que no hay inconvenientes en que una persona

condiciones adversas, y, por ltimo, constitllye un estmureciba indicaciones de un ejecutivo respecto del programa lo de motivacin en las personas creativas e inteligentes,
!l!

y, a su vez, indicaciones de la autoridad del departamento que requieren lIbertad de accin (Mintzberg, 1984,220), fl, de contabilidad sobre las

registraciones. El problema surge cuando las rdenes a 'cumplir son contradictorias entre s.
{t

/,1,

A partir del principio de autoridad y de sus corolarios,

2.3.Los factoresdecontingencia

/
j e r a r q u a

u n i d a d

d e m a n d o , F a y o l c o n s i d e r a c o m o

u n

h e -

1 I

c h o n a t u r a l l a
c e n t r a l i

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d l a s d e c i s i o n e s . D i c e q

u e e n

L a s o r g a n i z a c i o n e s s o n

o n s t r u c c i o n e s s o c i a l e s , i n

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n c i o n a t o d o

o r g a n i s m o ; a n i m a l

s o c i a l ; l a s s e n s a c i o n e s c o n v

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h a c i a e l c e r e b r o

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D'SE~OORGA_'VO, ESTRUCTURA

PROCESOS

DISENoDE LA ESTRU_

cuenta las condiciones propias de cada organizacin contexto que tienen que enfrentar.

y del

raleza. Cuando se consideran los diferentes factores del entorno, hay que tener en cuenta los aspectos locales, 'regio-

ill
~

Joan Woodward introduce la nocin de teora de la nales y tambin internacionales del sector, porque los sucontingencia; a partir de los estudios que inicia en Ingla-

cesos de nivel mundial actualmen te las afectan. '1 terra durante la dcada de los '50, caracteriza a las orga- Porter, en La ventaja competitiva de las naciones, sostiene

I! ~
l'

nizaciones como sistemas abiertos. Otros autores que pue- que el entorno prximo a una empresa conforma su xi- :' den mencionarse son Stinchcombe, Burns y Stalker, Paul to competitivo en el transcurso del tiempo, que es la razn organizaciones prosperan y otras fraca- Illfi/i,' braith y KimberIy.

~i,

Lawrence y Jay Lorsch, Perrow, Pradip Khandwalla, Gal- por la que algunas de una compaa es
'r:!4111~ .

san; y agrega que parte del entorno

,: ,f'"

Como prototpico del enfoque contingente debe men- su ubicacin geogrfica, con todo lo que esto implica, en .~ f',. cionarse el aporte de Henry Mintzberg a la teora sobre la trminos de historia, costos y demanda, pero que incluye :,"~lf'f estructura organizativa. Convencido del agotamiento de la ms elementos, teniendo en cuenta que son sistemas com- I;li visin clsica y neoclsica, el autor busca una visin integradora: las configuraciones componentes no son colecciones de partes interna y, adems, la forque puedan ser agregadas o eliminadas a voplejos y evolutivos, corno los lugares en que recibieron macin los directivos, los trabajadores ter, 1990, 57). El entorno presenta tanto oportunidades se encuentran como amenarepueIQ~wt:-61

for(Por-

:;211':~:'
,iJ~'it~~

y los clientes

i/~~~!:1,t;

luntad; deben tener coherencia ma resultante organizacin.

:!y~

debe ser consistente

con la situacin de la

zas. Las oportunidade:;

en los mercados,

.1:
el

;-1;'~'

cursos y otras condicioCles externas que la organizacin

Como factores contingentes, Mintzberg menciona: el de explotar para crer:er y prosperar. Las amenazas son ::1\j .'"..." ambiente, la tecnologa, el poder, la edad y
.,

el tamao de la or- factores que pueden poner en peligro el crecimiento y la 'I~l~ ganizacin. secciones. Sobre cada uno de ellos tratan las siguientes eficacia de la organizacin, incluso su supervivencia. El ambiente detemna la incertidumbre y las restricciones de las organizaciones; la complejidad y el cambio conyla hostilidad ydiversidadcons:;l1\Wet

;i~~,,

i'J,(

!r
i'-

Ambiente

tribuyen a la incertidumbre,

tituyen restricciones. Mintzberg propone el anlisis de !I En administracin no hay uniformidad en cuanto a la ter- cuatro variables que caracterizan el ambiente; las restriccio- ,Ii,. minologa, y segn quin es el autor, recibe el nombre de nes son
~r r

consecuencia de la munificencia del entorno. contexto, ambiente, medio o entorno. Schoderbek y otros,

en su libro Sistemas administrativos, consideran al ambiente puede controlar y que al mismo tiempo ejerce una 1984,21). Estable ~ Dinmico
(;;

II

de un sistema como todo lo que es externo a l, aquello CARACTERrSTICAS DEL AMBIENTE r" que no
'~

influencia considerable y significativa en su propio compor- ~

Simple ~ Complejo

l tamiento (Schoderbek,

La organizacin se desarrolla en un medio determinaIntegrado ~ Diversificado permanen

f
.t". Munificente

~ Hostil do

con el cual mantiene una relacin dinmica y mutua

te de mayor o menor grado, segn sea su natu- T

~ ------. T

2
} .~

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DISENo ORGANIZAT_STRUCTURA

PROCESOS

DISERD

DE

LA

ESTRUCTURA

El ambiente puede ser simple o complejo: es simple cuan- dad del entorno afecta de manera considerable la mayor cin calificados. Es complejo cuando las exigencias son reaccionar.

do

el'producto

o servicio no requiere

un trabajo y aten-

t
1

o menor

velocidad

que requiere

una organizacin

para

r
mayores y, en consecuencia, hacen falta conocimientos

El mercado al cual se orientan los productos

y servicios

sofisticados acerca del producto o servicio, acerca de los puede ser iJuegrado o diversificado. Es integrado cuando el clientes u otros factores; en este caso, el trabajo tiende a ~ producto o servicio es nico, o la zona geogrfica en que 1 ser profesional. La complejidad del entorno afecta, ade- se comercializa es una sola; es diversificado cuando la em-

1I

ms, la comprensin del trabajo a realizar en la orga- \ presa atiende a una amplia gama de clientes con produc- ~. nizacin. tos o
"'.
) \1 ..

servicios diferentes, o los distribuye en zonas geogr- 'C "1 ',l!! ' ble cuando los cambios son predecibles; por

ejemplo,

en

el

trabajo que

se

va

realizar en

la

organizacin.

.'

~:!~ El

ambiente

puede variar entre

estable y dinmico.

Es esta- ficas

diversas.

La

diversidad

afecta

el grado en que vara el caso de un diario o una revista, los cambios existen en for- Las estructuras de las organizaciones son ms burocr- :51'CE " ma continua y se convierten en una constante, de manera ticas cuando el ambiente es ms simple, estable y/o muniorgnicas, cuando este es complejo, dinmi- ~)

g.~... .

que su entorno se torna estable. La estabilidad del entor- ficente; y ms

lx
no contribuye a tener mayor conocimiento previo respec- co y/u hostil. Los nuevos enfoques ecolgicos sostienen que

:=0(.A; ~

to del trabajo que se va a realizar.

las organizaciones pueden trabajar en equipo para controEs dinmico cuando los cambios no se pueden prede- lar la incertidumbre del entorno y prever sus amenazas. "J"::'o,cir, como ocurre con la tecnologa, la biotecnologa y la in- A con tinuacin se analizan algunos factores del ambien- .l ,*1"
: Ll.ir.'

dustria de la computacin.

Las condiciones

cambiantes del

te que pueden afectar en forma directa o indirecta a las or-

,.jO

tll
o

entorno requieren mayor adecuacin de las estructuras que ganizaciones. ;ct,el las condiciones estables. El marco fsico: la naturaleza condiciona al ser humano ~l Cuando el ambiente tiene capacidad de manteneryapo- pero no en forma absoluta. Se puede luchar contra el mar- ~'t yar a la organizacin, nos referimos a la munificencia del co geogrfico, el clima, el relieve, el acceso o no al agua;

entorno. La munificencia puede aplicarse a la poltica gu- son factores que influyen,
,lo

pero no determinan a la organibernativa, a la disponibilidad de apoyo financiero, al acce- zacin. En el entorno, se ellcuentran los recursos fsicos pa-

so a canales

de distribucin estratgicos, a la presencia de ra que la organizacin pueda operar y funcionar; el costo recursos humanos capacitados y de recursos fsicos crticos. y la disponibilidad de los recursos fsicos pueden constituir La estabilidad y la munificencia del entorno contribuyen a un factor crtico para la empresa, y si las materias primas tener mayor conocimiento previo respecto del trabajo que estn concentradas en pocos proveedores, esta circunstanse va a realizar en la organizacin. cia les otorga una ventaja significativa en la negociacin. El ambiente es hostil cuando la situacin no favorece El marco social: las normas sociales son los parmetros a la organizacin, porque se ve afectado por la competen- que moldean la conducta, las actitudes y los valores de los cia, por las relaciones que mantiene la organizacin con miembros de una organizacin. Dichas normas se derivan los sindicatos, el gobierno y otros grupos externos, o por de las leyes, las costumbres, las creencias y las prcticas hala disponibilidad de recursos con que cuenta. La hostili- bituales, y hay que tenerlas en cuenta en el momento de
j

85
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i.

~.,

DISE~O ORGAeVO. ESTRUCTURAyPROCESOS

tomar decisiones sobre los comportamientos, cuando se disean los puestos. La administracin tiene que lograr que los valores, las aspiraciones y las tradiciones de los individuos, la comunidad y la sociedad sirvan a un propsito productivo comn; si no consigue movilizar la herencia cultural especfica de un pas y un pueblo, es improbable que se promueva el desarrollo social y econmico (Drucker, 2000, 24). El marco poltico: el proceso econmico actual trae como consecuencia la cada de las fronteras nacionales en lo econmico, en lo poltico y en lo cultural; surgen ideas crticas al progreso y la "modernizacin". No se puede confundir al hombre con un dato, el hombre es el sujeto de la accin poltica; marca la distancia que existe entre la solidaridad de la democracia y el individualismo egosta del mercado. Las polticas que adoptan los gobiernos ejercen un papel importante de estmulo o deterioro de determinados sectores empresariales. Ya sea estableciendo como eliminando barreras mediante St.lS polticas interiores yexteriores, o a travs de conductas que regulan o bien suprimen regulaciones, los gobiernos tienen que acompaar, impulsar y an ticipar las estrategias industriales. El marco econmico: con la globalizacin de la economa, el norte se extiende hacia el sur; continentes enteros como Asia o Amrica del Sur estn unindose a los pases desarrollados. Para Philip Kotler, "globalizacin" significa dos cosas: desde el punto de vista de la demanda, sugiere un aumento de los estilos de vida globales y expectativas ms altas en torno a la calidad, el servicio y el valor. Desde el punto de vista de la oferta, significa que

sern ms las empresas que habrn de competir en cada mercado, siempre que se produzca la liberalizacin; en consecuencia, las compaas debern achicarse y orientarse ms hacia el mercado y no depender del proteccionismo.

DISENoDE LA ESTRUCTun_

Una empresa debe comprender lo que sucede en su propio pas, que es lo ms importante para determinar su capacidad, o incapacidad, de crear y man tener una ventaja competitiva en trminos internacionales (Porter, 1990,23). Podemos sostener que la capacidad de las empresas para lograr mayor productividad no slo radica en formular una estrategia empresarial adecuada a su contexto; para lograr las metas propuestas necesitar tambin de una adecuada estructura que responda a los in tereses y variables locales, en primer lugar, y a los nacionales; y slo cuando haya logrado la competitividad en esos espacios podr aspirar a la competitividad internacional. Tecnologa Elfactor tecnolgico comprende tanto los conocimientos y las habilidades, como el sistema tcnico y las capacidades que se utilizan en una organizacin. La tecnologa en una organizacin se incorpora mediante la materia prima, las mquinas y el conocimiento que traen los recursos humanos, as como a travs del conocimiento que se va generando en su interior con el desarrollo continuo de sus actividades. Henry Mintzberg an:1liza por un lado el sistema tcnico y por otro, el conocimiento necesario para hacer uso de l. Divide los

sistema~~tcnicos en reguladores y sofisticados. Los reguladores son los que afectan el trabajo de los operarios, controlando su tarea, y pueden variar desde muy reguladores, donde los operarios carecen prcticamente de libertad de accin, hasta aquellos que la permiten en mayor medida, como p'leden ser una perforadora o un bistur, si bien siempre hay algn mnimo grado de regulacin. Son sofisticados los ms complejos tcnicamente; hay sistemas sofisticados que se pueden operar de manera sencilla

87

DISEO OeZATIVO.ESTRUCTURAyPROCESOS

.e
88

DISEAoDE LA ESTRUle

pero, en general, requieren de conocimientos especializados, particularmente en lo que hace al mantenimiento. Mintzberg sostiene que cuando el sistema tcnico es muy regulador, el trabajo operativo es ms formalizado y, por lo tanto, la estructura del ncleo operativo, ms burocrtica; mientras que, cuando el sistema tcnico es sofisticado, afecta al staff de apoyo, porque requiere de profesionales, originando una deseen tralizacirt horizon tal selectiva y un mayor uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo (Mintzberg, 1984, 301). Cuando el sistema tcnico es sofisticado, afecta la facilidad con la que se puede comprender o no el trabajo en la organizacin (Mintzberg, 1984,260). Willam Davidow y Michael Malone resumen el creciente consenso en la importancia de la tecnologa de la siguiente manera: las computadoras pueden reunir informacin en forma ms segura y efectiva que las personas. Pueden producir sumarios y transmitir la informacin a las personas que tienen que tomar las decisiones a velocidades impresionantes. Lo ms interesante es que, con frecuencia, esta informacin es tan buena y los anlisis tan precisos, que ya no se requieren decisiones ejecutivas. Un empleado bien entrenado, que acta directamente en una situacin concreta, puede hoy en da tomar una decisin ms rpido y en forma ms adecuada que un directivo que se halle a miles de kilmetros de distancia (Rifkin, 1996, 135). La expansin de la electrnica y la informtica acelera el desarrollo de pequeas y medianas empresas muy especializadas que coexistirn con firmas de grandes estructuras muy flexibles relacionadas con sus prestatarios por medio de una diversidad de lazos. Los sistemas de informacin y de comunicacin en las empresas se manifiestan como un conjunto de conocimientos y saberes, de programas y de soportes tcnicos que, integrados en redes, transforman los procesos productivos y las formas de distribucin tradicionales.

Coriat, en su libro Made in France, sostiene que estamos en la era de la automatizacin flexible, donde se recuperan la experiencia y el saber adquiridos en fases precedentes (automatizacin de la gestin operativa, gestin y conduccin a distancia de operaciones y procedimientos), utilizando las posibilidades abiertas por el uso industrial de la microelectrnica y de la microinformtica y dando nacimiento a la generacin de las tecnologas denominadas "programables" o flexibles; la herramienta privilegiada del perodo es el robot programable. . Agrega el mismo autor que el punto importante es que esta nueva generacin de tecnologas permite enfrentar, con costos y plazos reducidos, las exigencias de diferenciacin y de diversificacin que caracterizan a los mercados actuales. En trminos econmicos, estas nuevas tecnologas permiten combinar los beneficios de las economas de escala tpicas de la automatizacin rgida en su primera forma con las de las economas de variedad, para hacer frente a las exigencias de diferenciacin (Coriat, 1993, 166). Las organizaciones han comenzado a introducir cambios en la estructura, para acomodarse al impacto de las nuevas tecnologas basadas en el uso de la computadora; em" piezan a achatar las tradicionales pirmides y transfieren cada vez ms responsabilidades en la toma de decisiones a las redes y a los equipos (Rifkin, 1996, 131). Las organizaciones deben tener una estructura que permita aprovechar de la mejor manera posible el sistema tcnico y desarrollar el conocimiento en la organizacin. La tecnologa es relevante, porque la organizacin tiene que incorporar las innovaciones que aparecen en el entorno para ser competitivas, ya sea mejorando los procesos productivos, los

canales de distribucin, los productos o la forma de presentacin existentes, o bien incorporando nuevas tecnologas que mejoren las relaciones de los empleados para realizar su trabajo en actividades de grupo.

89
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organizaciones ms

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de manera efectiva. Si por su naturaleza la est expuesta agrandes cambios

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de la

Si los cambios tecnolgicos son continuos, como es el Entre los que tienen poder externo menciona a los acciocaso de las computadoras, se requieren nistas, que son quienes poseen el ttulo oficial de propiedad orgnicas, flexibles y preparadas para el cambio; el perso-

organizacin; les proveedores, quienes proporcionan nal tiene que estar altamente capacitado tanto paradetec- -i. , los insumos a la organizacin; los clientes, que compran sus J tar la oportunidad de cambio como para implementarla en w productos o servicios, as como sus competidores; las asocia- II la organizacin organizacin no

ciones de empleados, que pueden ser los sindicatos y las asotecnol-

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por

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profesionales; el

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Poder

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Con respecto a los sindicatos, Drucker sostiene que son

El poder, definido como la capacidad (potencial o actual) J rganos muy especiales de restriccin del poder poltico de 'J~el de imponer a los dems la propia voluntad, es la aptitud ~I que tiene una persona para influir de la manera deseada t,', ' la administracin, que constituyen una oposicin que nun- l')al ca puede acceder al gobierno. Agrega que en el futuro esen la conducta de otro. Mintzberg, en el libro El poder en la '>1~.,,It ," organizacin, define al poder como "la capacidaJ de afectar ta funcin opositora ser cada vez ms necesaria, porque ,.',"!'i,.ua(>";

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(causar efecto en) el comportamiento de las organizado.:. el poder requiere restriccin, ya no tanto de los patrones nes" (1992,5). El autor muestra los distintos factores de po- ni de los capitalistas, sino de parte de la clase media educonocimiento (Drucker, " ...
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1984, 120). Los factores

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GRUPOS OE INTERESES ESPECIALES

dia; los analistas de 11. tecnoestructura, el personal de staff y la ideologa de la organizacin, como el conjun to de creencias compartidas por los agentes internos, que la distinguen de otras organizaciones (Mintzberg, 1992,31). Los gerentes de la lnea media actualmente son profesionales que proveen el conocimiento; el poder lo tiene el centro, el gestor que encuentra un denominador comn y consigue combinar las distintas lgicas existentes en la empresa en forma de un cdigo comn a todos. "El contador especializado en impuestos no tiene mando, no puede impartir rdenes, y a menudo no tiene ms subordinados que su secretaria, pero de hecho ejerce un poder de veto incluso
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Fuente: Mintzberg, 1992,32.

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de, las,co~secuenciasde un curso de accin a menudo determina lo que una empresa, puede hacer y cmo deb.e hacerlo", (prucker, 2000, 307). :. ' , ',1,", En relacin con el poder, en ,el libro La estructuracin ,d~ las,organizacionesMintzbergsost~en~ que, cuapto mayor es el control externo de la organizacin, ya sea d<:los accionistas, la, casa filatrizo elgobie'rno, m~ centralizada y forf malizacia resulta, ~Ul est~ctura~. El autor propone pos me~ dios para c9~trola~ des,de,el'exterior. de manera efectiva: centralizar la ,estructllra p,ara hacer responsable de~us accion~,s';al,di.r~ctorigel}eral, o bien ,formalizar la estructura p~r iwpon~r~ohre la cumbre estratgica niv~les' cle,exijgen~ia ,dararI).,~nte'd<;finidos (Mil}tzberg, 1Q~4, 330)." '1 ,Con resr.eCto al mbito int~rno. Mintz,bergsostierie.que las neC'esidades, de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. Y; por ltimo; los factores de poder parecen alcanzar a todos l()s nivel~.s de la estructura, pero nicamente en forma selectiva. ,

estudio sobre la relacin entre el tarrlaoyla estructura de las organizaciones (Min tzberg, 1984, 266): Drucker sostiene que para determinar si una emprsa es grande O pequea" esnecesario'cansideraruna serie de factore~:bntidad de empleados,'Inonto de vehtas,' valor agregado ,(dondesea'Josible) l complejidad y diversidad1de la gama de ptoducts,hmero(feInercados en'los que'irt .. tetviene; complejidad. de la techloga; Adems'Hayque to;. mar en ctrentalaestructura'del seCtor del mercado al que pertenece la 'organizacin; as' como' diferentes fatres', aunque cada.una 'de ellos no es decisivo en s'mismo.' ". 92

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Edady t~ll1ao

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Stinchcmbe (1965),iyluegO'otiosautores, mediante l~ observacin, descubrieron que la fech'de fundaciri y la Edad ejercen influehcia en lastructurade la organizacin, 'y Kim:' berly (1976) fhiio

un

La nica expresin' vlida del tamao es la administracin y su estructura. Una emptescipeque es una entidad que requiere nada ms que un hombtededicado al trabajode alta direccin y conduccin de las ,tareas 'op'erativas. Conoce a sus colaboradores, las.tareas asignadas,i.sus antecedentes, sus tareas artteriores,',y laeficaciaconquesedesempearon en 'ellas, lo que pued~nhacer;suslimitaci" nes y, en general, cul ser probablemente la' prxima tarea que de bet realizar; tod esto' significa qu" el: grupo. fundamental es reducido; de no ms de doc~ oquince,miembros, q~e s el nmero ms elevado de individuos a. quieneS una p,ersona puede,conocer realt;nente, y con los que puede estar familiarizado. ' 1'" , ';' , En una empresa median, el director general ya no puede por s mismo iden tificar y conocer realmen te atodos los integrantes

fundamentales de la organizacin, sino que n e. cesita reunir un grupo de tres o,cuatro personasque considera ms importantes para que respondan a sus pregun .. tas colectivamente y noen forma individual; el nmero de empleados'puede elevarse a cuarenta o cincuenta. Cuando el pequeo grupo de directivos no puede' decidir sin previa consulta con otros o sin informarse en diagramas o'registros sobre quines son 10sindividuosJundamentales, dnde estn, de dnde .provienen,'qu hacen y adnde. irn probablemente, se trata de una gran empresa (Drucker, 2000, 440), ", Por su parte, Mintzberg informa que el tamao de la organizacin, segn Woodward, puede medirse en funcin del nmero de empleados, de la cantidad de've'ntas del rivergaduradel presupuesto, de la inversin de capital y de otros factores. "Kirriberly( 1976) Iconsidera, quee1tama equivale por regla general al nmero de empleados,' y este es el criterio que adopta Mintzberg (1984,269)'. , , ,Podemos apreciar que si bieri tanto Druckercomo Mintzberg cnsideran que el tamao estdeterminad por
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93

DISENo O_ATlVO. ESTRUCTURAyPROCESOS

diseadas por Fayol en 1920 eran tiles para las empresas manufactureras cuando elaboraban un solo producto y en organizaciones pequeas; las diseadas por

diferentes elementos, ambos coinciden en tener en cuenta el criterio de la cantidad de empleados. La ley de PyMEs 24.467, promulgada en la Argentina en marzo de 1995, establece que para ser considerada pequea o mediana, el plantel de la empresa no puede ser superior a 40 trabajadores y su facturacin anual debe ser inferior a la cantidad que para cada actividad f~e la Comisin Especial de Seguimiento. Este criterio de la cantidad de empleados debera ser investigado, ya que su incidencia en el tamao de una organizacin ha cambiado con la disminucin de personal que implica la incorporacin de nuevas tecnologas. En el diseo estructural es importante tener en cuenta la etapa de vida en la que se encuentra la organizacin; no es lo mismo una que recin se inicia, una que ya tiene alguna trayectoria, o una antigua que est siendo sometida a una reestructuracin; en cada caso, los factores situacionales las afectarn de maneras diferentes. Mintzberg seala que los factores de la edad y del tamao, si bien influyen en todos los niveles de la organizacin, parecen ser ms pronunciados en la parte intermedia de la estructura, donde crean cambios en el mecanismo de coordinacin de supervisin directa. El sistema tcnico del ncleo operativo tiene su mayor impacto en l, pero ejerce influencia en otras partes de la organizacin, en forma selectiva (Mintzberg, 1984, 339).

94

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2.4.El diseoefectivo
Las caractersticas del contexto actual demandan estructuras diferentes a las utilizadas hasta ahora. Las estructuras funcionales

Sloan en 1920, para empresas complejas, manufactureras, donde se descentralizan las decisiones por productos o mercados, para dar orige al modelo divisional. Estos modelos resultan insuficien tes para ajustarse a la realidad de cada contexto y organizacin. . Simon sostiene que "en el trazado de las organizaciones administrativas, como en su manera de operar, el criterio conductor ha de ser el de la eficiencia por encima de todo. Un enfoque vlido exige que sean identificados todos los criterios diagnsticos de importancia; que cada situacin administrativa se analice en relacin con toda la serie posible de criterios, que se efecte una investigacin para determinar la importancia relativa de los distintos criterios, cuando, como ocurre con frecuencia, son mutuamente incompatibles" (Simon, 1964,36). Para Drucker, la estructura adecuada es aquella que permite liberar y movilizar las energas humanas y el mejor aprovechamiento de la tecnologa; no existe un nico diseo universal, sino que cada organizacin tiene que disear su estructura de acuerdo con las actividades fundamentales para que se puedan concretar la misin y las estrategias de la empresa; es decir, la estructura se subordina a la estrategia (Drucker, 2000, 353).

E n las estruc turas clsic as se atribu a a las organi zacio nes un solo eje, el de la autori dad forma l en sentid o desce ndent e, y la subor dinaci n de abajo arriba ; pero cualq

uier organizacin ms compleja es un sistema multiaxial, es decir, tiene una :,;erie de ejes: la autoridad de decisin, la informacin, la lgica de la tarea y la dinmica de los conocimientos. Los cargos o puestos individuales deben disearse y distribuirse en relacin con una serie de parmetros, como tareas y asignaciones, responsabilidad de la decisin, informacin y relaciones (Drucker, 2000, 358). Agrega este autor que el diseo y la estructura de la organizacin requieren reflexin, anlisis y un enfoque ~:.
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Anlisis

sistemtit6;quela estructUra' tienequeparHr' de los ele'': mehtos que 'la constituyen, que s derivan rde las actiVid~ des fundamentales'paralograr los resultados deseados; hay queanlizar las actividades'fundamentaleS segun su por'te para poder agruparlas; y por ultim analizar lsdecisio1 nes y lsrlaciol1cs (Drucker; 2000,'-360 Y 37l}:Sti metodologa se resume en"e1siguiente-esquema: JO' i',l i',
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los factores de contingenci (variables independientes) ;y, por ltimo, se necesita :que los parmetros "tengan 'consistencia interna' entre'eIls: Tmbin incluye variables intermedias que se encuentran entre las independientes y las dependientes.' ELautor'men~ ciona: comprensin, prediccin y divcrsidad'dePtrabajo, y velocidad de 'respuesta. "" ;;, :'~" tn;
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""."~.'. " S~stern,a~de..Plani.ficacinYC?D.trol'.... '...' ,'" ~ ,DISPOSitiVOdSeeqlpce" " ' . ,r,': ., Parmetros para el diseo del sistema de decisis>n", " , ~ ,~ Descentralizacin/vertical.' Descentralizacin horizontal
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, A continuacin, Mintzberg analiza los factores de contingencia -como la edad y el tamao, el sistema tcnico, el entornO y el poder..::.'y agrega que la estructuracin 'efectiva requ~ereque los 'parmetros (variablesdepedienies)se ajusten de manera adecuada a
DISE~O ORGANIZA.ESTRUCTURAY PROCESOS

'La comprensin del trabajo est referidaa:Ia facilidad con la cual sepuede,entendet el trabajo.de la"organizacin; la prediccin del trabajo corresponde a los'conocimientos preVios de que dispone la organizacin respecto' del tra. bajo que se va'a realizar; la diversidad describe el grado en que vara el trabajo que debe realizar.la organizacin, y la velocidad de respuesta describe la rapidez con'la cual la 97

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organizacin.,riex;t,e,,:qu~ r~~fciorUl,rtante slJen~orno: He- 2.5. Organigramas y descripciones de cargos "

mos analizado enel desarrollo del

captulo de qu manera afecta a estas variables el entorno y de qu modo influ., lJ na vez que se ha diseado la estrutura, es necesario coyen en la estruCtura:: '

municara cada individuo lo que tiene que hacer: cul se-

,:

Durante el siglo

xx,

se desarroll la empresa moderna r su readeautridad; cules s'us responsabilidades:Todo con caractersticas de broetacia,"Cn una

cadena de man- estO quedar formaliiado en los manuales de' orga'nziacirI: do que se extenda' desde 16s niveles superiores a 16s infe- quegiarnalas personas en su trabajo. Fayol plantea que
\lo'0111 :'

riores. Se puso nfasis eilla creciente diVisin del

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. ,_ ,. " _

trabajo y la disciplina consiste, en esencia,'en ,laob~diend;Ja asi.,

cZ '~ en

la normalizacin de los prodUctos; se necesitaba un fuer- duidad, la actividad" la presenciay-los signos exteriores de "'= se ejecutaran.: respeto' realizados conforme a las convenciones ,estableci- ~<i~

:o'~~ te control para lograr'que los planes

DespusdelaSeguridaGuerraMridial, en'jap9n apa- das entre la ',empresa y Sus agentes (Fayo,1991; 26);- ;j'~d.~! reci la produciriradohalizada';caraetedzada por "utili"' .' MxWeber se preoCl::paba mucho por la distribucin del niveles de la organizacin erila estructura bu" ~:C"~J. "formal". de subra. ";U~);~',I
~;1l ~G;'Q

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zar menor esfuerzo hUmano eh las 'fbricas

dejar de lado poderentr,elos

las formasjerrquicas sustituyndolas con los equipos mul- rocrtica, y esto representa el elemento

tidisciplinarios, que trabajan 'conjUntamente en la produc- El problema central de la organizacin para Weber es cmo
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el

~ . t~ ..;; cin, investigacin y desarrollo,

comparten la experiencia controlar a los participaIites de manera que se eleven al m"' ~~..J. '~,~~,'.,~ de cada uno de los participantes en el proceso de mejoras ximo la efectividad y la eficiencia, y se reduzca al mnimo la el
IJt"~'C:

continuas y ajustan en forma permanente los procesos de insatisfaccin que prodUce esta misma necesidad

de controL '~ :,>t~,:,lI '" produccin y el producto final;losjaponeses sostienen que ,Simon sostiene que la organizacin formal tiene por C!,'.<1 ;' ,-:-J esto permite reducir los costos estructurales al mnimo. funcin impedir el desarrollo de polticas diferentes de las ;:i~;.:"'.;y~ Si bieri no existe un nico diseo que sea el mejor. pa-:. que predominan enun\determinado momento dentro de ,~'J;;~ ra todas las organizaciones, hay diseos apropiados,para orf la organizacin, y adems elimina la duplicacin ysuperpoganizaciones concretaS de acuerdo con sus circunstancias sicin de tareas en distintas partes de'esta. La organizacin

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y los entornos, a los que pertenecen. Todas las estructuras formal asigna, las zonas de actividad y las relacioneS,de auto-

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deberan:tener ciertas caractersticas para ser eficaces, co- ridad,establece los procedimientos yJas lneas de'comunicamo contar con operadones eficientes, fomentar la innova- ci9n.En 'los manualesjse indica quin puede dar; empleo y r:/ "
0 ,

cin, ser flexibles y tenercapaddad para adaptarse, facili- quin ,puede despedir a quin; quin dar rdenes ya quin; tar el rendimiento y el desarrollo, de, los participantes ,y quin es el responsable de de~erminadostrab<yosy qu firma auspiciar: tantoJas posibilidades de coordinar y de comuni~ deber llevar una determinada decisinr (Simon, 1964,142). car, corno de formular, implantarylograr estrategias.'l' " Para el diseo del puesto, Mintibrg considera la forma. , La mejor' estructura ,no garantizar los resultados,n! el lizacin del comportamiento como segundo parmetro a terendimiento, ,pero una estructura equivocada es una garan~ ner en cuenta; de esta :nanera, laorganitacil1 limita la lita de fracaso.:La pequea empresa necesita, una estructu"' bertad de accin. El autor establece tres mopos diferentes ra adecuada tanto como la grande, ya veces es ms imporde formalizar el comportamiento: por la corriente' de tratante porque es ms difcil obtenerla (Drucker,2000,,353). bajo, por la descripcin del puesto y por regla~ generales;

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DISENOOIWANILAIIVU.

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en concordancia con la misin de la organizaciniLcules

cualquiera sea el modo que seaplia, las consecuencias brindar; a los efec- 1;1

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son las relaciones de autoridad, segn aparecen en el orbre el individuo que realiza el trabajo son las

mismas, pues ganigrama; cules son las tareas a realizar, sus re~ponsabise ejerce un control de su comportamiento. . " . lidades y la informacin que tiene que

" Se formaliza p~rareducir la.variabilidad 'del comporta., t<;'sde que se pueda ejercer el control sobre su tarea,y cules miento con'lasfinalid,adesde: coordinar distintas tareas con son los requisitos para ocupar el puesto;)b 'o
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1:

precisin, obtertcrconsistertciamcnicapara unaproduc- En la medida que las

especificaciones del pr,rafo anterior cin eficiente y asegurara clientes y empleados lairIlpar" son ms 'explcitas y detalladas se u:atade, uaor@;nizacin ~IZ cialidad de los procedhnientos (Mintzberg; 1984",114).J I m~ burocrtica. Cuando ~asespecificaCiones son ms gene- ~.~ En el manual de organizacin,' se encuentran elorga- rales, estamos dando lugar a una organizacin ms orgnica. ~~ nigrama .ylas descripciones de'los puestos de trabajo. El or- En la ,organizacin pueden coexist,ircargos' formalizamaneraesttecha .'"""poerjemplo;,para los 1 proyectos organizacin, 'quem1-1estra las lneas de autoridad formal ms estables y'permanentes.,.. Yotros ms ampliados, cuan,agrupamientos. Se pueden vi.;: do se trata de organi'laciones basadas en el.conocimiento ~j;l/o
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ganigrama es' la 'representacin grfica total o parcial de la dos de

al

que relacionan los distintos

fl\ sualizar en. el1osIas' divisiones horizontal y vertical de la or" y que

responden a proyectos innovadores y emergentes. c.::lc:r'i1ill, ~."''''d ganizacin.'La norma IRAM 34.p04,regula la manera de, di: La formalizacin' en la organizacin no reduce ,de nin- i;i:;~"~~Q,f - Jt, sear estos organigramas.' ,,' ,
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guna manera el grado de incertidumbre, y si la formaliza- ""l#..,"

l<.k''.1c:l .i',:.

Los organigramas representan la estructu~a mediante cin no es flexible ni se adapta a las circunstancias, se codistintas posiciones o rre el riesgo de fracasar. Cuando la tarea a realizares ms r.t.'!', directivos tienen que recurrir en mayor medi-

los entegramas, que simbolizan las

U.

~~' cargos,

y las lneas, que representan las relaciones de ato- incierta, los

ridad y dependencia. En ~afotma piramidal ms caracters~ da a reglas generales y polticas y/o utilizar mtodOs alter- JQ!J tica, los cargos de mayor jerarqua se

ubican en la1parte su.:. nativos de integracin del comportamiento para hacerfren- ' " perior,ya partitde all se representan los niveles siguientes situaciones imprevistas. en orden jerrquico dcreciente.' ,, Este diagraniaes de utilidad en la organizacin para te" meros o puestos de trabajo, de acuerdo con la relacinje.
I!'

\,

te

ner una visin.general de la' distribucin de los ,departa-

h.

2.6.Referenciasseleccionadas
iir rrquica,para informar a quienes se incorporan' a la Mintzberg, Henry:
~r' ertrnuchas

La estructuracin de

las organizaciones. I~: organizacin sobre enugar que ocuparn en lescala,y, Ariel, Barcelona, 1984, caps. 4-16.

oportunidades, son solicitados

porlos e'ntes ex.:. Drucker, Peter: La gerencia. Tareas, responsabilidades y prcti- ti:,1: ternos cmo parte de la info"imacina presentar, por ejem- cas. El Ateneo, Buenos Aires, 2000, caps. 41-43. I!Ir, plo, en bancos o en licitaciones. En los captulos 3y "4ve: Fayol, Henri: Administracin industrial y general. El Ateneo.
1

', remos

ejemplos de organigramas al referirnos a los distintos . Buenos Aires, 1991. Woodward,joan: Industrialorganization: theory and practice.
J

tipos de configuraciones.

i! 1'"

, La formalizacin del puesto 'se realiza mediante la des- Londres, 1965, Oxford University Press. . l.n cripcin delpuesto; al individuo se le indica cul es su misiri 101

,~;~.