NA11JRALEZA DEL LIDERAZGO

El liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los dems para que trabajen entusiastamente en favor del cumplimiento de objetivos.' Es el factor decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que despus los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Los tres elementos ms importantes de la definicin son influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas. Sin liderazgo, una organizacin no pasara de ser una confusin de personas y mquinas, as como una orquesta sin director sera apenas un conjunto de msicos e instrumentos. Una orquesta y todas las dems organizaciones requieren delliderazgo para el pleno desarrollo de sus ms preciados bienes. El proceso delliderazgo es similar en efecto al secreto qumico que convierte a una oruga en una mariposa con toda la belleza que la oruga ofreca en potencia. As, elliderazgo es el catalizador que transforma la potencia en realidad. Esta funcin se advierte elocuentemente en gigantescas organizaciones, como cuando el director general jack Welch encabez la transformacin de General Electric de un coloso adormilado en 1980 a la pujante maquinaria de la dcada de los noventa. Sin embargo, es igualmente importante en organizaciones pequeas como Microsoft Corporation, fundada y guiada por Bill Gates, quien ha hecho de ella una compaa desarrolladora de software y sistemas operativo s para microcomputadoras de trascendencia internacional. El ejemplo con el que abrimos este captulo acerca de los exitosos esfuerzos de Al Dunlap (director general de Scott Paper hasta la fusin de sta con Kimberly-Clark) tambin da cuenta de la funcin catalizadora que ejercen los lderes, aunque al mismo tiempo del hecho de que muchos estilos de liderazgo poseen un "lado oscuro" (la difcil tarea de despedir empleados, por ejemplo). En todos los casos, el liderazgo es el acto por excelencia que identifica, desarrolla, canaliza y enriquece el potencial ya presente en una organizacin y sus miembros. En este captulo expondremos la naturaleza delliderazgo, las conductas, funciones y habilidades que se combinan entre s para formar diferentes estilos de liderazgo. Los enfoques conductuales son descriptivos, pues ofrecen una amplia variedad de formas en que las acciones de los lderes suelen diferir (los lderes, por ejemplo, pueden ser positivos o negativos, autocrticos o participativos, orientados a los empleados o a las tareas). Los enfoques de contingencias son ms . analticos, pues alientan a los administradores a examinar su situacin y a seleccionar el estilo ms acorde con ella. Concluiremos con una mirada a algunas de las ideas ms recientes, como los sustitutos delliderazgo, el superliderazgo y el entrenamiento.

Administracin y liderazgo
El liderazgo es una de las partes ms importantes de la administracin, pero de ninguna manera la agota. La principal funcin de un lder es influir en los dems para que persigan voluntariamente objetivos definidos (preferiblemente con entusiasmo). Los administradores tambin planean actividades, organizan las estructuras adecuadas y controlan recursos. Ocupan puestos formales, mientras que cualquiera 'puede recurrir a su influencia informal al actuar como lder. Los administradores obtienen resultados dirigiendo las actividades de los dems, en tanto que los lderes crean una visin e inspiran a los dems a hacerla realidad y a exceder sus capacidades normales. Puesto que existe una diferencia entre la administracin y elliderazgo, bien podra ocurrir que firmes lderes fueran malos administradores si una planeacin deficiente provoca que su grupo siga direcciones equivocadas. Pueden lograr en todo caso la marcha de su grupo, pero no que ste siga las direcciones ms iridicadas para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Tambin son posibles otras combinaciones. Una persona puede ser un lder dbil pero al mismo tiempo un administrador eficaz, especialmente si se encarga de personas con un claro conocimiento de sus labores y un fuerte impulso a trabajar. Esta serie de circunstancias es menos probable, y por lo tanto es de esperar que administradores excelentes posean, entre otras habilidades, una capacidad de liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamente, la capacidad de liderazgo puede adquirirse mediante la observacin de modelos a seguir, la capacitacin administrativa y el aprendizaje a partir de experiencias de trabajo.

Rasgos d los lderes efectivos

A la gente le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los albores de la historia. En las primeras investigaciones se intent identificar los rasgos (las caractersticas fsicas, intelectuales o de personalidad) que marcaban la diferencia entre lderes y no lderes o entre lderes exitosos y no exitosos. Se estudiaron muchos factores cognoscitivos y psicolgicos, como inteligencia, ambicin y agresividad. Otros investigadores examinaron caractersticas fsicas como altura, complexin fsica y atractivo personal. En muchas empresas se sigue usando la controvertida prueba de personalidad del indicador de tipos de Myers-Briggs, basada en la obra del psiclogo Carl Jung, para ubicar a los administradores en cuatro dimensiones: como extrovertidos o introvertidos, reflexivos o impulsivos, sensibles o intuitivos y jueces o perceptores. Es obvio, entonces, que persisten el inters y la especulacin acerca de las caractersticas de los grandes lderes. Las actuales investigaciones sobre los rasgos delliderazgo indican que algunos factores contribuyen a diferenciar a los lderes de los no lderes (vase figura 8-1).5 Los rasgos ms importantes son un alto nivel de impulso personal, el deseo de dirigir, la integridad personal y la seguridad en uno mismo. Tambin son frecuentemente deseables la capacidad cognoscitiva (analtica), la posesin de conocimientos de administracin, el carisma, la creatividad, la flexibilidad y la calidez personal. Una de las conclusiones ms importantes acerca de estos rasgos de liderazgo es que no necesariamente garantizan un liderazgo exitoso. As, conviene concebirlos entonces como aptitudes o recursos personales que pueden o no desarrollarse y utilizarse." Muchas personas poseen la capacidad de ser lderes efectivos, pero algunas de ellas optan por no exhibir los rasgos que poseen. Otras pueden poseer

ENFOQUES CONDUCnJALES DEL ESTll..O DE LIDERAZGO

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\. Al patrn general de acciones explcitas e implcitas de los lderes desde la perspectiva de los empleados se le conoce como estilo de liderazgo. ste representa una combinacin coherente de filosofa, habilidades, rasgos y actitudes de que da cuenta el comportamiento de una persona. Cada estilo refleja tambin, implcita o explcitamente, las convicciones de un administrador acerca de las capacidades de un subordinado (teora X o teora Y,explicadas en el captulo 2). Tal como se insiste a lo largo de este libro, las percepciones de los empleados sobre el estilo de liderazgo

PARTEIII LIDERAZGOY lPOWERMENT

es lo que realmente les importa. Los empleados no responden exclusivamente a lo que los lderes piensan y hacen, sino sobre todo a lo que perciben que sus lderes son. El liderazgo reside en realidad en los ojos de quienes lo presencian. En esta seccin explicaremos varios estilos diferentes entre s con base en la motivacin, el poder o la orientacin a las tareas o a los empleados. Se han propuesto, y comprobado que son tiles, muchas diferentes clasificaciones de los estilos de liderazgo. La ms simple de ellas se basa en una sola dimensin, .mientras que otras atienden a dos o ms para hacer distinciones entre diversos estilos. Aunque por lo general cada estilo se utiliza en combinacin con otros o incluso se aplica de diferente manera dependiendo del empleado en cuestin, las clasificaciones de estilos se expondrn por separado para destacar los contrastes entre ellos. En general, en los primeros esquemas de clasificacin se adopt un enfoque "universalista", dado que se pretenda identificar el "mejor" estilo de liderazgo. Sin embargo, despus se demostr que este objetivo era imposible de alcanzar.

:- Lderes positivos y negativos

ones
s?

Existen diferencias en la manera en la que los lderes abordan a las personas para motivarlas. Si el enfoque enfatiza las retribuciones (econmicas o de otranaturaleza), el lder aplica ulliderazgo positivo. El mayor nivel de estudios de los empleados, las crecientes demandas de independencia y otros factores han vuelto ms dependiente a la satisfactoria motivacin de los empleados del liderazgo positivo. Si el nfasis se coloca en las sanciones, el lder aplica un liderazgo negativo. Con este enfoque se puede obtener un desempeo aceptable en muchas situaciones, pero sus costos humanos son muy elevados. Los lderes negativos adoptan actitudes dominantes y de superioridad con las personas. Para conseguir la efectiva realizacin de las labores, esgrimen sobre el personal sanciones como la prdida del empleo, las reprimendas en presencia de otros y los ceses temporales sin goce de sueldo. Dan muestra de su autoridad en la falsa creencia de que sta atemorizar a todos y los inducir a alcanzar una alta productividad. Son jefes ms que lderes. A este respecto puede decirse que existe un continuum de estilos de liderazgo, que va desde el intensamente positivo hasta el intensamente negativo'? Casi todos los administradores hacen uso todos los das de una combinacin de estilos positivo y negativo en algn punto de este continuum, aunque el estilo dominante fija el tono dentro del grupo. El estilo se relaciona con el modelo propio de comportamiento organizacional. El modelo autocrtico tiende a producir un estilo negativo; el modelo de custodia es relativamente positivo, y los modelos de apoyo y colegial son evidentemente positivos. El liderazgo positivo suele resultar en mayor satisfaccin laboral y desempeo.

Lderes autocrticos, participativos y permisivos

El modo en que un lder utiliza el poder tambin establece un tipo de estilo. Cada estilo (autocrtico, participativo y permisivo) posee beneficios y limitaciones. Es comn que los lderes empleen los tres estilos a lo largo de cierto periodo, pero uno de ellos tiende a predominar sobre los dems. Como ejemplo podra citarse el caso de una supervisora de una fbrica que es normalmente autocrtica, pero participativa en la determinacin de los calendarios de vacaciones y permisivo en la seleccin de un representante del departamento en el comit de seguridad.

Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones, como se advierte en la figura 8-3. Estructuran en su totalidad la situacin de trabajo de sus empleados, de quienes esperan que hagan lo que les dicen y no que piensen por s mismos. Asumen plena autoridad y responsabilidad. El liderazgo autocrtico es habitualmente negativo, ya que se basa en amenazas y castigos, pero puede parecer positivo, como lo demuestra el caso del autcrata benevolente, quien opta por conceder ciertas retribuciones a los empleados. Algunas de las ventajas delliderazgo autocrtico son que a menudo resulta satisfactorio para el lder, permite decisiones rpidas, hace posible la utilizacin de subordinados yoco competentes y ofrece seguridad y estructura a los empleados. Su principal desventaja es que desagrada a la mayora de los empleados, especialmente si es tan-extremoso que genera temor y frustracin. Adems, rara vez propicia un compromiso organizacional intenso entre los empleados, lo que deriva en bajos niveles de rotacin y de ndices de ausentismo. El estilo de liderazgo de Al Dunlap, descrito al inicio de este captulo, es obviamente autocrtico. r Los lderes participativos descentralizan la autoridad. Las decisiones participa-tivas no son unilaterales, como en el caso del autcrata, porque surgen de la consulta a los seguidores y de la participacin de stos. Lder y grupo actan como una unidad social, como lo ilustra la figura 8-3. Los empleados son informados de las condiciones que afectan a sus labores y alentados a expresar sus ideas y hacer sugerencias. La tendencia general se dirige al amplio uso de prcticas participativas, dado que son congruentes con los modelos de apoyo y colegial del comportamiento organizacional. Debido asu importancia y uso creciente, en el siguiente captulo expondremos detalladamente la administracin participativa.

ESTILO DE PODER Autocrtico Participativo Permisivo

Empleados

Empleados

En el lder

En el grupo NFASIS

En los empleados

Los lderes permisivos evitan el poder y la responsabilidad. Dependen en granmedida del grupo para el establecimiento de las metas propias de ste y la resolucin de sus problemas. Los miembros del grupo se capacitan a s mismos y aportan su propia motivacin. El lder desempea apenas una funcin menor. El liderazgo liberal ignora las contribuciones del lder, aproximadamente de la misma manera en que elliderazgo autocrtico ignora al grupo. Tiende a permitir 'que diferentes unidades de una organizacin procedan de acuerdo con el entreveramiento de sus propsitos, lo que puede degenerar en caos. Por estas razones normalmente no se _ le utiliza como estilo dominante, aunque resulta til en situaciones en las que un lder puede poner enteramente una decisin en las manos del grupo.