ManualModelo3 Mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial
3. El sistema administrativo del mantenimiento
Ernesto R. Gramsch Sanjins

Socio Director
Manual de la Gestin del

Mantenimiento Industrial
PROYECTO
Captulo 3 EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO
Enero 2004

CONTENIDOS
MANUAL DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL...................................................3
1. INTRODUCCIN...........................................................................................................................................3
2. CARACTERSTICAS PROPIAS DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO......................................3
3. EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO .................................................................4
3.1
Principios generales de administracin.................................................................................................4
3.2
Coordinacin, la esencia de la gerencia.................................................................................................6
3.3
El anlisis estratgico de la funcin mantenimiento.............................................................................8
3.4
El modelo administrativo de gestin del mantenimiento (SADEM) .................................................35

MANUAL DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO

INDUSTRIAL
1. INTRODUCCIN
Introduccin, definicin de la actividad de mantenimiento, propsitos de este Manual:
servir de gua y mtodo para crear, modificar y mejorar el modelo de gestin del
mantenimiento en una empresa minera.
Ideas centrales de las diversas definiciones que dan las normas de los pases
desarrollados. Objetivos y componentes principales de la funcin mantenimiento en la
empresa minera
El Mantenimiento es una actividad que est presente desde que el hombre apareci sobre la
tierra. Todo lo que usa y fabrica el hombre necesita mantenimiento debido a los procesos de
deterioro que son naturales debidos a la utilizacin o, simplemente, al paso del tiempo y a los
efectos del clima y de los fenmenos naturales. Procesos como el desgaste, la corrosin, y la
fatiga producen deterioro en las cosas que, para ser neutralizados, requieren de actividades
de mantenimiento.
2. CARACTERSTICAS
MANTENIMIENTO.
PROPIAS
DE
LA
ACTIVIDAD
DE
Caractersticas importantes de la actividad de mantenimiento, consecuencias para la

gestin, nivel de incertidumbre, dependencia de las interfaces, productividad,
importancia de la mano de obra, abundancia de informacin, relacin con la prevencin de
riesgos, relacin con la integridad del medio ambiente, relacin con la vulnerabilidad de la
faena minera.
En este captulo se har un esfuerzo por identificar las caractersticas que son
distintivas de la Actividad de Mantenimiento, haciendo la diferencia, especialmente,
con la actividad de produccin. Ambas se dan ntimamente ligadas en la industria y
en los servicios y, generalmente, los que dirigen la produccin son los que tambin
dirigen o estn a cargo de la actividad de mantenimiento.

3. EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO

La Norma Britnica BS 3811 dice que el mantenimiento es La combinacin de todas
las acciones tcnicas y administrativas asociadas tendientes a conservar un tem o
restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la funcin requerida. Indica adems que
la funcin requerida puede ser definida como una condicin dada.
Esta norma destaca especialmente la caracterstica del mantenimiento relacionada con las
acciones administrativas necesarias para realizarlo.
3.1
Principios generales de administracin
Uno de los pioneros de la administracin industrial fue Henry Fayol, ingeniero de minas y
hombre de negocios francs, de fines del siglo diez y nueve (1841 19xx) y principios del
veinte. En su monografa aparecida en 1916, en francs, con el ttulo de Administration
Industrielle et Gnrale, desarrolla los principios de la direccin industrial.
Los elementos de la direccin de empresas que Fayol destac permanecen vigentes hasta
hoy y son los siguientes: Planificar, Organizar, Mandar (dirigir), Coordinar y Controlar.
La moderna teora de la direccin de empresas clasifica las actividades de la
administracin en las funciones de planificacin, organizacin, formacin de cuadros,
direccin y control. No siempre es posible, en la prctica, separar claramente todas las
actividades directivas en estas categoras, puesto que las funciones de los dirigentes tienden
a fusionarse; sin embargo, esta clasificacin realista es til y esencial para el anlisis de las
funciones y la ordenada disposicin de los principios.
Planificacin. Es la funcin directiva de prvoyance, de mirar el porvenir. Para Fayol
Prever ...quiere decir tanto determinar el futuro como tomar medidas para hacerle frente.
Tal planificacin se manifiesta, principalmente, en el plan de accin, el cual es, al mismo
tiempo, el resultado que se quiere conseguir, la lnea de accin que va a seguirse, las
etapas que se han de atravesar y los mtodos por utilizar. Una buena planificacin requiere
unidad, flexibilidad, continuidad y precisin, mientras que una ausencia de planificacin o
la imperfeccin de la misma constituyen una seal de incompetencia directiva.
Planificacin es la funcin de elegir los objetivos de la empresa, as como los planes de
accin, programas y procedimientos para conseguirlos. Planificar es adoptar una decisin,
pues lleva consigo la eleccin entre varias opciones. Los planes de accin, los programas y
los procedimientos abarcan a todo el funcionamiento de la empresa. La planificacin es el
proceso racional de adopcin de decisiones en cualquier fase de la actividad de una
empresa.
Se ha producido una considerable confusin en torno a las cuestiones de quien debe
planificar y cuando debe tener lugar la planificacin. A partir de la obra de F. W. Taylor,

los directores de empresa han jugado con la separacin entre la planificacin y la

ejecucin, prctica que, a menudo, resulta irrealizable si ello significa que dos dirigentes
manden a los mismos subordinados. Con todo, si la actividad de planificacin se lleva a
cabo como servicio consultivo para el dirigente encargado de la ejecucin, la prctica
resulta altamente productiva. En otras palabras la planificacin no puede ser separada de la
ejecucin directiva. Todos los dirigentes planifican, ya estn en lo alto, a la mitad o en lo
ms bajo de la estructura de la organizacin.
Organizacin. La funcin de organizacin del directivo implica la enumeracin y

determinacin de las actividades necesarias para realizar los objetivos de la empresa, la
agrupacin de esas actividades, la asignacin de unos determinados grupos de actividades a
una seccin mandada por un dirigente y la delegacin de autoridad para llevarla a cabo. A
veces todos estos factores se incluyen en el nico trmino de estructura de la
organizacin; en otros casos se llama relaciones de la autoridad directiva. De cualquier
forma es la totalidad de tales actividades y las relaciones de la autoridad lo que compone la
funcin organizacin.
De este concepto de organizacin se deducen varias consecuencias. En primer lugar no es
posible organizar una empresa con un solo hombre. Puesto que el propietario o el propio
operador desempea por si solo las funciones directivas de planificacin y de control, no
delega en los dems autoridad alguna. Sin embargo, en cuanto separa las actividades de
compra, las delega en un subordinado y establece normas de coordinacin de actividad
entre el comprador y l mismo, la empresa llega a estar organizada. Una empresa
organizada requiere por lo menos dos directivos en un mismo nivel o en una relacin de
superior subordinado.
La organizacin de la estructura no es un fin en si misma, sino un instrumento para
conseguir los objetivos de la empresa. Una organizacin eficiente contribuir al xito de la
empresa, por eso es importante la aplicacin de principios orgnicos. Pero sera intil
esforzarse en conseguir una hermosa estructura sin fijarse en su empleo. La organizacin
debe adaptarse a la tarea y reflejar los compromisos y limitaciones impuestas al dirigente.
La formacin de cuadros. Esta funcin comprende las actividades esenciales para dotar
de hombres a los cargos creados por la estructura de la organizacin y para hacer que esos
cargos permanezcan cubiertos. As pues, abarca las actividades siguientes: definicin de
necesidades con respecto a las personas que han de hacer el trabajo, incluyendo los
alicientes para un funcionamiento eficaz; inventario, evaluacin y seleccin de candidatos a
los cargos; entrenamiento o mejora tanto de los candidatos como de los titulares, para que
desempeen sus misiones del modo ms efectivo posible.
Direccin. La funcin ejecutiva de direccin abarca aquellas actividades que se relacionan
con la gua y supervisin de los subordinados. Aunque el concepto de direccin es
relativamente simple, existe una complejidad extraordinaria en sus mtodos y materia. Al
directivo superior incumbe el deber de inculcar en los subordinados una aguda apreciacin
de las tradiciones, historia, objetivos y planes de la empresa. Deben conocer la estructura

de la organizacin y las relaciones entre los departamentos de actividad y las

personalidades, estarn familiarizados con sus deberes y el ejercicio de la autoridad. Deben
desarrollar la cualidad de saber trabajar en equipo y aprender de los dems. Sobre todo,
deben llegar a ser unos jefes efectivos.
Control. La funcin de control comprende aquellas actividades que ajustan los
acontecimientos a los planes. As pues, sirve de medida y correccin a las actividades de
los subordinados asegurando la realizacin de los planes. Esta expresin del concepto
comprende la idea de que la planificacin debe preceder al control y que los planes no se
realizan por s solos. Se llevan a cabo, posiblemente modificados por las circunstancias,
antes de que puedan ser realizados los objetivos.
Anteriormente las actividades de control se relacionaban generalmente con la medida de la
realizacin en trminos objetivos. As conocemos dispositivos de control tales como el
presupuesto para gastos controlables, los registros de inspeccin y el registro de horas
hombre perdidos. Todos ellos presentan la caracterstica de llevar la cuenta de una manera
objetiva y pretenden hacer ver si los planes funcionan. Si persisten las desviaciones
anormales, hay que hacer una correcin. Pero que es lo que se corrige? A las personas.
Nada puede hacerse para reducir la prdida por chatarra y comprar de acuerdo con las
normas o para obtener beneficio en las ventas, hasta que se haya determinado cul es el
personal responsable de las desviaciones. Conseguir que los acontecimientos coincidan con
los planes significa realmente localizar a los responsables de las desviaciones negativas con
respecto a las normas y tener la seguridad de que se adoptan las medidas necesarias para
conseguir una mejora en el funcionamiento. As pues, el control de las cosas se realiza
mediante el control de las personas.
3.2
Coordinacin, la esencia de la gerencia.
Muchos analistas de la gerencia sealan a la coordinacin como funcin esencial del

dirigente. Parece ms exacto considerarla como la esencia de la gerencia, pues el propsito
de la direccin es conseguir armonizar el esfuerzo individual dirigido a la obtencin de los
objetivos del grupo. Todas las funciones del dirigente se encaminan a la realizacin de los
objetivos del grupo.
Necesidad de coordinacin. La necesidad de sincronizar la accin individual se deriva de
la diferencia de opinin respecto a la forma en que pueden ser alcanzados los objetivos de
grupo o armonizarse los conflictos entre la motivacin individual y los objetivos de grupo.
Por ello la labor central del dirigente suele ser la de conciliar las diferencias en la manera
de ver las cosas, en la aplicacin del esfuerzo y el inters, y la de armonizar las meta y
acciones individuales de forma que produzcan objetivos de grupo.
La mejor coordinacin se produce cuando los individuos ven sus trabajos y objetivos en
armona con los objetivos dominantes en la empresa. Ello implica el conocimiento y la
comprensin de los objetivos del grupo, no slo por parte de algn alto funcionario, sino
por los directivos y subordinados de toda la empresa. Por ejemplo, si los dirigentes no
saben con certeza que el objetivo bsico de su empresa es la obtencin de beneficios, la
calidad del producto, la satisfaccin de los clientes, el descubrimiento de nuevas tcnicas, o

cualquier otra meta, ser virtualmente imposible coordinar sus esfuerzos. Cada uno actuar
guiado por sus propias ideas acerca de lo que supone el inters de la firma o bien, si no est
posedo por tal conviccin, trabajar en provecho propio. Para evitarse esos esfuerzos
desintegradores, el objetivo dominante de la empresa debe ser claramente definido y
explicado a todos los interesados.
Principios de coordinacin.
El principio de contacto directo declara que la coordinacin puede conseguirse
mediante relaciones interpersonales y horizontales de las personas en una empresa. Las
personas intercambian ideas, ideales, prejuicios e intenciones por medio de la
comunicacin personal directa mucho mejor que por cualquier otro mtodo, y con la
comprensin obtenida de esa forma encuentran los medios para conseguir tanto los
objetivos comunes como personales. El reconocimiento de la identidad de intereses
fundamentales tiende a provocar un acuerdo en los mtodos y en los actos. Por ejemplo la
rivalidad y las crticas de ella derivadas, que estropean con tanta frecuencia las relaciones
de los empleados en las secciones de produccin y mantenimiento, dan testimonio de una
mala coordinacin. Es comprensible que el personal dedicado a la produccin est
interesado en cumplir la meta del da. Por otra parte el personal dedicado al
mantenimiento tiende a pensar en trminos del cumplimiento del programa de mantencin
preventiva, de corregir las fallas inminentes que ven desarrollarse. Si el personal de estas
secciones no procede a un cambio de impresiones y no llega a una comprensin mutua, no
podr haber coordinacin. Esta no puede ser conseguida por medio de una orden.
Un segundo principio subraya la importancia de la coordinacin en las primeras
etapas de la planificacin y de la determinacin del plan a seguir. Una vez puestos
en marcha los planes seccionales, se hace ms difcil unificarlos y adaptarlos al tiempo.
Puede darse el caso, por ejemplo, del jefe de operaciones que de repente decide no detener
el equipo segn el plan matriz establecido sin avisarle al jefe de mantenimiento o bien el
encargado de compras que sustituye un repuesto por uno de marca alternativa ms barato; y
as la exclamacin porqu no me han dicho nada de esto? Llega a convertirse en una
especie de estribillo en las empresas.
El tercer principio afirma que todos los factores que intervienen en una situacin estn
interrelacionados. Cuando A trabaja con B, por ejemplo, cada uno influye en el otro, y
ambos en todas las personas que actan en la situacin total. Los empleados del
departamento de organizacin de ventas estn influidos por la actitud de los dedicados a la
produccin o a las finanzas. Una seccin que no se haya encastillado demasiado, es muy
sensible a las crticas de las dems y en consecuencia sus prcticas y planificacin estarn
coordinadas.
Estos principios indican, por ltimo, que el mtodo para llegar a la coordinacin es ms
bien horizontal que vertical. La cooperacin entre personas es el resultado de la recproca
comprensin de las tareas a desarrollar. No basta co que un funcionario lance la orden:
Coordinad. Tal orden sera poco realista y difcil de hacer cumplir.

3.3
El anlisis estratgico de la funcin mantenimiento
Conseguir el crecimiento del rea de mantenimiento de una empresa es el resultado de un

proceso que, si bien puede resultar largo y costoso, encuentra en su base un principio
sencillo: se trata de emprender las acciones necesarias para dar respuesta a los problemas
locales y a sus posibilidades.
El punto de partida de cualquier proceso de mejoramiento es el anlisis estratgico, acorde
con el plan estratgico de la empresa.
La planificacin corporativa y la del rea de mantenimiento tienen el mismo desarrollo,
cada una en su nivel. Indudablemente es previa la de la empresa y sobre esa base se
preparar la de mantenimiento. Pero a veces no existe el plan corporativo y, entonces,
mantenimiento deber desarrollar el suyo en forma local adaptndose lo mejor posible a los
grandes lineamientos de la empresa.
3.3.1 La planificacin corporativa
La Figura muestra un esquema general del proceso de planificacin corporativa.
Gestin Operacional
Actividades actuales para
Los clientes actuales
Gestin Estratgica
Nuevas Actividades para
Los clientes actuales y para
Clientes nuevos
Plan de
mejoramiento
Plan de Rotura
De Esquemas
Reingeniera
Finanzas
Planes
De MP
Nuevos clientes para las

Actividades actuales
Planificacin
Del Progreso
Planificacin
Estratgica
Personal
Plan
Matriz
Planificacin
Operacional
Planificacin
de trabajos
Plan
de
Diversificacin
Plan
de
Adquisiciones
Plan de
Investigacin y
Desarrollo
Nuevas Actividades para

Los clientes actuales
.
Este se concibe como una serie de crculos y segmentos de crculo. En el centro estn los
tres planes maestros de la empresa que tienen que ver con la estrategia de la empresa: los
planes estratgicos mismos, y sus planes relacionados que tienen que ver con los recursos

bsicos: las finanzas y el personal. Separadamente se muestra las acciones relacionadas

con el mercado principal de sus productos que tiene que realizar la empresa con el objeto de
lograr las metas de utilidades y rentabilidad que tiene previstas y otros objetivos; los
recursos financieros que deben ser provistos (y las estrategias financieras usadas) para
obtener que las estrategias se realicen y los recursos humanos involucrados.
El esquema ilustra la diferencia fundamental entre gestin estratgica y gestin operacional
tanto en relacin con el producto mercado como con los tipos de planes. Los planes
operacionales cubren el mercadeo, la produccin, la administracin y tiene que ver con los
productos actuales. Nuevos mercados para los productos existentes se muestran como
responsabilidad de estos planes aun cuando tambin es posible que estas decisiones sean de
tipo estratgico.
La gestin estratgica rompe esquemas, tiende a la diversificacin y a la adquisicin. Estos
tres componentes son claves. El mejoramiento, la investigacin y el desarrollo son reas
que pueden ser tanto estratgicas como operacionales y se muestran conceptualmente como
surgiendo de ambas.
Planes estratgicos:
Son aquellos que definen los objetivos de una organizacin, y los medios a travs de los
cuales se van a lograr dichos objetivos
Deming dice: una planificacin estratgica es la determinacin del posicionamiento futuro
del negocio haciendo referencia especial a la relacin futura producto mercado, a su
rentabilidad, su tamao, su tasa de innovacin, su relacin con ejecutivos y empleados y su
visin del entorno.
Planes operacionales:
Son los planes de un rea existente del negocio.
Deming dice: los planes operacionales son los planes de las operaciones existentes en los
mercados existentes con clientes e instalaciones existentes.

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3.3.2 Fases de la Planificacin Estratgica en el Mantenimiento.

Por medio de un programa de cuatro etapas que integra al personal de la empresa de todos
los departamentos involucrados, en un proceso participativo, se desarrolla el Modelo de
Gestin adecuado al negocio de la empresa enteramente alineado con sus definiciones
estratgicas corporativas. Se crea un Modelo que responde a las exigencias de la
produccin y acorde con el entorno y sus requerimientos de seguridad y sustentabilidad
medio ambiental
Etapas:
1. Diagnstico, identificacin de fortalezas y debilidades,
medicin de las
caractersticas de la funcin mantenimiento y su relacin con el resto de la
empresa.
2. Anlisis estratgico, formulacin de la Visin y la Misin sobre la base de la
identificacin de la Fuerza Impulsora o Estilo. Formulacin de los Objetivos y
Polticas. Identificacin de un Tablero de control preliminar.
3. Plan de trabajo de mejoramiento, desarrollo del Modelo de Gestin.
4. Perfeccionamiento, adopcin de esquemas de gestin de nivel superior.
Etapa 1
Etapa 2
ANLISIS
ESTRATGICO
Diagnstico
-5 Herramientas
-FODA
-Visin
- Misin
- Objetivos
- Polticas
- Tablero de
Control prelim.
Etapa 3
PLAN DE
TRABAJO DE
MEJORAMIENTO
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Modelo Administrativo
Anlisis de Fallas
M. P. Y M. Prdt.
Certeza de Funcionam.
Recurso Humano
Abastecimientos
Terceros
Tablero de Control
CMMS
Etapa 4
RCM
TGR
TPM

3.3.2.1
11
Elaboracin de un Diagnstico de la situacin actual.
La informacin est en la base de la accin. No puede ponerse en marcha ninguna accin o

plan de desarrollo que pretenda llegar a cumplir los objetivos fijados si antes, y como punto
de partida, no se identifican y delimitan las reas de actuacin y se conoce la realidad en la
que se basa tal estrategia.
Ha de entenderse, no obstante, que la labor de informacin no es una labor puntual ni
espordica en un proceso de planificacin estratgica. La recogida de informacin y su
anlisis no es una fase secuencial en el proceso, sino una funcin continua de soporte
de todas las dems.
Se utilizan, tpicamente,
5 herramientas de medicin:
1. Medicin del grado de control administrativo

2. Grado en que la organizacin de la empresa y de mantenimiento se
acercan a los criterios de una empresa nivel mundial. Calificacin de la
cultura empresarial.
3. Clculo, evaluacin y comparacin de los indicadores de gestin del
mantenimiento (benchmarking)
4. Anlisis de temas claves en la gestin del mantenimiento
5. Medicin del grado en que el modelo de administracin en uso en el
departamento de manutencin se acerca a un modelo tpico.
Grado de control administrativo
Esta parte del diagnstico busca conocer el grado de control que tiene la empresa sobre la
actividad de mantenimiento. Se utiliza una encuesta especializada elaborada por consultores
expertos con experiencia en la gestin de mantenimiento.
La experiencia demuestra que un departamento de mantencin bien administrado requiere
el mismo tipo de control, se basa en los mismos valores bsicos y necesita la misma
percepcin acerca del rendimiento ya sea que la planta sea nueva o antigua, grande o
pequea, e independientemente de la complejidad o dificultad del proceso fsico de
manufactura o fabricacin. Estas diferencias pueden producir la necesidad de poner ms
nfasis en la aplicacin de ciertas directrices administrativas, pero no cambian los
requerimientos administrativos y gerenciales en si mismos.
Se evalan diversos temas llamados Categoras de Control. Segn los expertos cambian estas
encuestas y las categoras de control, pero, en general, las categoras ms usualmente
utilizadas son:
1. organizacin

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2. abastecimientos
3. ingeniera
4. personal
5. mantenimiento preventivo
6. relaciones entre los departamentos
7. carga de trabajo
8. planificacin
9. productividad
10. costos
La definicin de las diez categoras de control es la siguiente:
Control de la organizacin
Seala el grado en que se debe identificar el recurso humano, en que se deben clarificar sus
funciones, definir sus responsabilidades, distribuir la autoridad, establecer un buen sistema
de comunicaciones y control, describir las relaciones jerrquicas y racionalizar su
distribucin tanto funcional como fsicamente.
Control del recurso humano
Identifica la forma en que la empresa selecciona, entrena, motiva, evala, compensa y
desarrolla al personal de mantenimiento. Esta categora tambin apunta a tratar de mostrar
si existen o no polticas y programas bien seleccionadas relacionados con el establecimiento
de las necesidades actuales y futuras de personal. Tambin trata de mostrar temas como la
moral, lealtad, competencias generales y el respeto que muestra el personal por ciertos
derechos de la autoridad.
Control de la planificacin
Incluye las actividades, conceptos y tecnologas que se emplean en la planificacin,
programacin y ejecucin del trabajo de mantenimiento. Evala cuan bien y cuan
completamente maneja el departamento los problemas relacionados con la identificacin de
los recursos para el trabajo por hacer, de la organizacin de dichos recursos en trminos de
prioridad y necesidades de personal, de su programacin para lograr el mximo beneficio
para la planta y del control de la ejecucin de los trabajos para verificar el cumplimiento del
programa.
Control de los abastecimientos (compras y almacenamiento)
Esta categora mide las relaciones de trabajo establecidas para conseguir los materiales,
repuestos y servicios necesarios. Tambin mide la existencia o no existencia de una buena
administracin del inventario de bodega y de las tcnicas de control que se utilizan.
Control de las relaciones entre los departamentos
Incluye todas aquellas condiciones, responsabilidades y actividades de los departamentos
contiguos al de mantenimiento que afectan sus operaciones. Se trata de determinar si estn
colaborando positivamente con el departamento de mantencin, si proveen un clima
favorable o desfavorable, si contribuyen a su gestin exitosa o si estn colocando
obstculos y limitaciones para que ste entregue el servicio ms eficaz.

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Control del mantenimiento preventivo

Muestra la presencia o ausencia de los mejores procedimientos de mantenimiento
preventivo disponibles y el grado en que se aplican.
Control de la ingeniera
Incluye una lista de las responsabilidades bsicas del departamento de ingeniera en
relacin con el mantenimiento de la planta. Muestra como se estn llevando a cabo esas
responsabilidades y si se est logrando la mejor contribucin combinada de ambos
departamentos para el xito de las operaciones de la planta.
Control de los costos
Indica la presencia o ausencia de buenos mtodos de manejo de los costos y de control de
costos, que proporcionen medios adecuados para medir, registrar, verificar tendencias e
identificar oportunidades de mejoramiento. Esta categora tambin mide la capacidad del
departamento para comunicar claramente a los otros departamentos interesados o afectados
o los gerentes involucrados en el tema de costos; los problemas de costos que requieren de
un trabajo mancomunado.
Control de la carga de trabajo
Incluye todas aquellas actividades que muestran la capacidad del departamento para medir
su carga de trabajo, balancearla con la fuerza de trabajo disponible, pronosticar los
cambios deseables en la fuerza de trabajo e influir para que se produzca la ocupacin ms
eficiente de los recursos disponibles.
Control de la productividad
Seala la forma en que el departamento mide y mejora la productividad de su fuerza de
trabajo. Indica la presencia o ausencia de los diversos medios existentes para medir la
productividad laboral y el nivel actual de productividad existente.
Los beneficios que se debern obtener con la realizacin de una encuesta de este tipo sern
los siguientes:
Saber lo que hay que hacer para mejorar la gestin del Mantenimiento
Tener una base real de comparacin para evaluar los avances que se van obteniendo
con las medidas adoptadas
Disponer de argumentos cuantitativos para plantear a la gerencia las necesidades de
recursos y apoyo
Plantear los problemas del Mantenimiento en el mismo lenguaje que utiliza la gerencia para
evaluar las situaciones de la produccin (con indicadores y cifras)
Proponer planes de mejoramiento que conduzcan la situacin actual (numricamente
evaluada) a una mejor (midiendo el diferencial de progreso)
Utilizar un lenguaje comn y motivador entre todos los mantenedores (el utilizado en
la encuesta)
Los resultados se presentarn en la forma de un histograma que muestre la evaluacin relativa de las
categoras de control.

DE CONTROL POR CATEGORIA
REL.DEP.
ABAS
ORG
PERS
C.TRA
ING
MP
PRDCT
COST
PLANIF
100
90
80
GRADO70
60
% 50
40
30
20
10
0
CATEGORIAS DE CONTROL
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Grado en que la organizacin de la empresa y de mantenimiento se acercan a los

criterios de una empresa de nivel mundial
Una empresa de nivel mundial en el tema de la gestin del mantenimiento es una empresa
que ha asimilado las ltimas novedades en los desarrollos de la gestin corporativa y tambin
en la gestin del mantenimiento. Ha evaluado los progresos que se han hecho a nivel mundial
tanto cientfico, como tecnolgico y ha comprobado los resultados que han tenido otras
empresas y, habiendo considerado que son tiles para hacerla ms eficaz y competitiva, los ha
adoptado. Introduciendo y utilizando estos progresos ha obtenido resultados que son tangibles
y que son posibles de comprobar a travs de sus balances. Se han traducido en mayores
utilidades, crecimiento, aumento de su patrimonio y prestigio. En general son reconocidas por
sus pares como empresas exitosas. Esta es la razn por la que se ha acuado el trmino
nivel mundial como indicador de xito econmico y tcnico, capacidad de innovacin y
reconocimiento.
En general las ideas innovadoras y que han mostrado ser exitosas estn contenidas en las
Normas internacionales, especialmente las ISO 9000 en sus ms recientes versiones, en la
metodologa de Calidad Total adoptada universalmente y en algunas ideas de la Reingeniera y
de la evaluacin de resultados por medio de los sistemas integrados de control (bsc).
Ahora bien los criterios indicadores de un nivel mundial en mantenimiento que hemos
identificado son los siguientes:
1. Liderazgo de la jefatura
2. Estructura organizacional
3. Roles y responsabilidades
4. Mantenimiento proactivo
5. Mantenimiento preventivo y predictivo
6. Gestin de los activos de la empresa
7. Integracin con las interfaces relacionadas con mantenimiento
8. Capacitacin como un proceso continuo
9. Medicin de los resultados
La definicin de los criterios es la siguiente:
Liderazgo de la jefatura
Incluye todas aquellos conceptos que muestran que la jefatura tiene un visin clara y
desarrollada de la actividad de mantenimiento:
Ha identificado la visin y misin del mantenimiento
Tiene una estrategia para la maximizacin de la eficacia del mantenimiento
Manifiesta una cultura tendiente al aumento del poder del personal y al fomento del trabajo
en equipo.
Tiene una actitud enfocada al mejoramiento continuo

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Estructura organizacional
Privilegia la estructura plana. Logra una gran amplitud en el control de la organizacin
tanto geogrfica como funcional. Muestra una proporcin adecuada entre administradores
y subordinados. Pone nfasis en las necesidades de terreno y en la propiedad de los
equipos y mquinas.
Roles y responsabilidades
Identifica claramente a clientes y proveedores internos. Hace nfasis en que todos tengan
claras las responsabilidades y derechos de cada uno. Identifica el mantenimiento como una
responsabilidad de toda la planta. Promueve que los supervisores privilegien la facilitacin
antes que el mando y que sean lideres de sus equipos de trabajo. Fomenta el compromiso
de los operadores con el rendimiento de mantenimiento y el trabajo en conjunto en
contraposicin a la rivalidad. Propicia la multifuncionalidad de los trabajadores de
mantenimiento. Logra un alto grado de responsabilidad y compromiso de parte de los
tcnicos.
Mantenimiento proactivo
Logra un manejo eficiente de las emergencias y fallas del equipo que se traduce en una
reaccin rpida y eficaz. Tiene claramente identificados todos los mtodos de
mantenimiento y los procedimientos de planificacin y programacin se utilizan
ampliamente y son aceptados por todo el mundo. Las fallas y las grandes reparaciones
son analizadas formalmente y en forma sistemtica. La asignacin de los recursos de
mano de obra y materiales se hace con mtodos que buscan la maximizacin de los
resultados.
Mantenimiento preventivo y predictivo
Existen programas establecidos para todos los equipos crticos de la planta que han sido
desarrollados sobre la base de las recomendaciones de los fabricantes, la experiencia de los
mantenedores y operadores y los resultados del anlisis sistemtico de fallas.
Se han preparado listas o pautas de inspeccin y comprobacin tcnica de alta calidad.
El mantenimiento preventivo constituye una alto porcentaje del total del trabajo de
mantenimiento ms del 80%. Se ejecuta en un 99% tal como estaba programado. Se hace
seguimiento a las reparaciones ejecutadas como resultado de las inspecciones de
mantenimiento preventivo y, especialmente, del mantenimiento predictivo. Se analiza
permanentemente el rendimiento de la actividad para verificar que est dando frutos en la
eliminacin de las fallas y emergencias. Se producen, registran y analizan datos para
obtener informacin til para la gestin.
Gestin de los activos de la empresa
Existe una estrategia permanente para la modernizacin y el mejoramiento de las mquinas
de la planta. Se hace mucho nfasis en la simplificacin y estandarizacin del equipo.
Mantenimiento dispone de herramientas y equipamiento de primera calidad y en los lugares
de terreno. Tambin dispone de buenos medios de movilizacin. Los talleres e
instalaciones de apoyo y las bodegas de repuestos se encuentran bien ubicados y a corta
distancia del punto donde se ejecutan las tareas.

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Integracin con las interfaces relacionadas con mantenimiento

Se ha producido una excelente integracin con los departamentos de Adquisiciones y Bodega
de repuestos los cuales tienen mtodos de alta calidad de control y reposicin del
inventario. Existe comunicacin electrnica entre los departamentos y con los proveedores.
Se usa, dentro de lo posible, el abastecimiento por internet. Ingeniera comprende la necesidad
de incluir la mantenibilidad en las especificaciones de los proyectos de inversin la
y apoya la estandarizacin y la participacin de mantenimiento en el proceso de inversiones.
Mantenimiento recibe un fuerte apoyo de los departamentos de contabilidad e informtica.
Capacitacin como un proceso continuo
Existe un programa sistemtico de capacitacin en que las necesidades se detectan en forma
tcnica y completa. Se preparan programas anuales que se cumplen en una alto porcentaje.
(ms del 90%). En todos los niveles jerrquicos existe conciencia de la necesidad de
actualizacin permanente de habilidades y conocimientos. Se dispone de facilidades para el
entrenamiento en cuanto a instalaciones y equipamiento. Se comprueba la calidad de la
capacitacin y el rendimiento verificando que los trabajadores efectivamente asimilan y
adquieren las habilidades necesarias para su trabajo.
Medicin de los resultados
Existe la capacidad de medir el costo total del mantenimiento (presupuesto de
mantenimiento, impacto de las prcticas en los costos de produccin, manejo de la
penalizacin y utilizacin para tomar decisiones de equipamiento y redundancias). Existe
un compromiso expreso de la gerencia con los indicadores claves de mantenimiento. Todos
los supervisores y trabajadores de mantenimiento tienen acceso sencillo y permanente a la
informacin. Se realiza el anlisis sistemtico de la informacin y se utiliza para tomar
decisiones.
CALCULO, EVALUACIN Y COMPARACIN DE LOS

INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO
Se utiliza una serie de indicadores de la gestin del mantenimiento calculados con
los datos disponibles en la EMPRESA. Estos indicadores se comparan con la lista de
Benchmarking de HSB RELIABILITY TECHNOLOGIES, firma norteamericana especialista
en mantenimiento, cuyo Vicepresidente de Operaciones ANDREW GINDER, ha venido a
Chile en dos oportunidades, invitado por M.A.I. XXI CONSULTORES, para dictar el
Seminario REINGENIERA DEL MANTENIMIENTO
LISTA DE LOS INDICADORES
Los indicadores que se consideran, entre otros, son los siguienrtes:

18
Indicador_1 : Costo total anual de mantencin como porcentaje de las ventas

totales anuales
Indicador_2 : Costo total anual de mantencin como porcentaje del valor de
reemplazo de la planta.
Indicador_3 : Valor del stock de bodega como porcentaje del valor de reemplazo
Indicador_4 : Dlares totales anuales de mantencin por empleado de mantencin
Indicador_5 : Dolares de activo fijo, al valor de reposicin, por empleado de
mantencin
Indicador_6: Costo de Mantencin como porcentaje del Costo de Operacin
Indicador_7 : Cantidad de operarios por supervisor
Indicador_8 : Nmero de trabajadores por planificador
Indicador_9 : Nmero de supervisores de primera lnea por planificador
Indicador_10 : Porcentaje de las ordenes planeadas efectivamente realizadas
Indicador_11 : Porcentaje de ordenes planeadas con respecto al total
Indicador_12 : Semanas de trabajos de mantencin pendientes
Indicador_13 : Porcentaje de ordenes de trabajo de emergencia
Indicador_14: Seguridad del inventario
Indicador_15: Rotacin del stock de repuestos
Indicador_16: Porcentaje de solicitudes de repuestos no atendidas
Indicador_17: Porcentaje de horas de sobretiempo en relacin a las horas totales
Indicador_18: Tasa de disponibilidad
Indicador_19: MTBF

4.3.2.-
19
DESARROLLO DEL CALCULO Y ANALISIS DE LOS INDICADORES
Indicador_1 : Costo total anual de mantencin como porcentaje de las ventas

totales anuales
Definicin : expresa cuanto se gasta en mantencin en la planta por cada dlar vendido.
Costo total anual de mantencin
1.154,92 KUS$
Forma de clculo = ------------------------------------------------- = -------------------------- = 3,8 %
Ventas totales anuales
30.000 KUS$
Valores de referencia del benchmarking :
promedio
= 4,49 %
desviacin estndar = 2,56 %
Grfico de los valores del benchmarking de empresas americanas :
Costo total anual de mantencin como porcentaje de las

ventas totales anuales de la planta
18
16
14
12
10
Serie1
8
6
4
EMPRESA
CLIENTE
2
0
0
10
15
20
25
N de planta
Comentario : el valor del indicador en la Empresa Cliente es ms bajo que el promedio de las
empresas americanas del benchmarking, sin embargo este resultado es esperable, ya que en
Maestranzas habitualmente se gasta menos en mantencin debido a que los equipos
operacionales no son de produccin masiva, sino que son del tipo herramientas construdas para
soportar mayores esfuerzos.Segn estas razones este aspecto es normal en la Empresa Cliente.

20
Anlisis de Temas claves en la Gestin del Mantenimiento

- Estado de las instalaciones productivas y de mantenimiento: orden y aseo,
housekeeping, instalaciones elctricas y mecnicas, stock de combustibles y
lubricantes, seguridad industrial, limpieza de la mquinas.
- Repuestos: stock, reordenamiento, consignaciones, valor
- OTM: Orden de Trabajo de mantencin, uso, asignacin de costos a los
equipos de produccin, mantenimiento preventivo y correctivo, historial de fallas.
- Costos: costo de las fallas, penalizacin, costo de MP, M.correctiva, informes,
costo unitario de los trabajos de mantecin, uso de terceros
- Fallas: confiabilidad, MTBF, causas, consecuencias, correccin, prevencin
- Trabajos:
trabajos de mantencin con personal propio, de contratistas o
servicios, diagnstico de fallas, demoras, herramientas, calidad, repeticin,
reclamos.
- Personal: capacitacin, habilidades, tica, cantidad, actualizacin, trabajo de
equipo, multifuncionalidad, participacin, involucramiento
- Informtica:
CMMS, anlisis de fallas, terminales en terreno,
- Historial: actualizacin, oportunidad, fallas, trabajos, MTBF, historial
computarizado
- Inversiones:
participacin de mantencin, estandarizacin, especificacin
de mantenibilidad

21
GRADO EN QUE EL MODELO DE ADMINISTRACIN EN

USO EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENCION SE ACERCA
AL MODELO TPICO SADEM
El SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un modelo

que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones y
maquinarias de una manera lgica y eficiente.
SADEM no es una solucin uniforme que se aplica a todas las empresas
independientemente de su realidad particular.
Es un esquema conceptual que deber ser adaptado a cada situacin referida al
tamao de las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las
condiciones del mercado externo de servicios.
Su adopcin garantiza la ejecucin de todas las funciones bsicas que, miles de
horas hombre de experiencia nacional y extrangera, han determinado como necesarias para
la eficacia de la actividad de mantenimiento.
En el esquema que se muestra a continuacin se ilustran los componentes del
Modelo.

COMPONENTES DEL MODELO

SIST.DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
METAS
OBJETIVOS
POLITICAS
PROCEDIMIENTOS
E.D.I.M.
RECUR.
M. P.
P.MATRIZ
O.T.M.
ABAST.
M. A. I. XXI CONSULTORES
METAS Y OBJETIVOS
POLTICAS
PROCEDIMIENTOS
EDIM: Catlogo de Equipos de Inters para Mantencin
M.P.B.: Mantenimiento Preventivo Bsico
P.MATRIZ: Plan Matriz
PL. TRA. : Planificacin de Trabajos
RECUR.: Pronstico de Recursos
O.T.M.: Orden de Trabajo de Mantencin
PROGRAM.: Programacin de Trabajos
ABAST.: Abastecimientos
P.T. : Relaciones con Operaciones, bloqueo de equipos
EVALUAC.: Evaluacin del Rendimiento
PROGRAM.
EVALUA.
PLANIF.T.
22

23
MODELO CONCEPTUAL DE LA ACTIVIDAD DE

MANTENIMIENTO
El SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un
modelo que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones y maquinaria de
una manera lgica y eficiente.
SADEM no es una solucin uniforme que se aplica a todas las empresas independientemente de
su realidad particular.
Es un esquema conceptual que deber ser adaptado a cada situacin referida al tamao de las
instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del mercado externo de
servicios.
Su adopcin garantiza la ejecucin de todas las funciones bsicas que, miles de horas hombre
de experiencia nacional y extranjera, han determinado como necesarias para la eficacia de la actividad de
mantenimiento.
El modelo se inicia con la definicin, en la empresa, de los Objetivos que la gerencia ha fijado
para la Funcin Mantenimiento y las Polticas que permitirn el cumplimiento de ellos. Estas polticas se refieren
a todas las interfaces que afectan el rendimiento de mantencin: Abastecimientos, Recursos Humanos,
Contabilidad de Costos, Ingeniera, Seguridad, Servicios Externos, etc.
Los Procedimientos, variables en cantidad y contenido, son el corazn del modelo pues
materializan las principales actividades administrativas que garantizan un mantenimiento eficaz.
La figura adjunta muestra las Bases del Modelo y los principales procedimientos:
EDIM, Catlogo de Equipos de Inters para Mantencin, determina, en la empresa, la forma de
clasificar, codificar y registrar apropiadamente la maquinaria e instalaciones.
MP, Mantenimiento Preventivo, establece los alcances de las actividades de previsin
indispensables para asegurar la disponibilidad de la maquinaria y la continuidad de la produccin. Se basa en un
buen anlisis de las fallas del equipo.
P.MATRIZ, Plan Matriz, define la planificacin anual de las actividades de mantencin
asegurando la confeccin del presupuesto sobre bases de lo que realmente se piensa hacer. Garantiza una
adecuada coordinacin con la Produccin a lo largo del ao.
PLANIF.T., Planificacin de Trabajos, determina la forma y el alcance con que se deben
planificar las actividades de mantenimiento para asegurar la productividad del personal y la mnima prdida de
tiempo en detenciones de la maquinaria.
RECUR., Recursos, establece la forma de pronosticar las necesidades de repuestos y materiales
de tal manera que estn disponibles a tiempo y no constituyan un inventario excesivo en bodegas de la empresa.
Indica como definir la dotacin de mano de obra necesaria para las condiciones de la empresa.
O.T.M., Orden de Trabajo de Mantencin, disea, para la empresa, el nico formulario
indispensable para un manejo eficiente de los trabajos que, adems, garantiza disponer de la informacin histrica
necesaria para el mejoramiento continuo de la forma de hacer mantenimiento.

24
PROGRAM., Programacin, define como programar las actividades mensuales, semanales y

diarias para asegurar que se ejecuten todas con los recursos disponibles sin afectar la produccin.
ABAST., Abastecimientos, regula las relaciones con el departamento de compras, manejo y
almacenamiento de materiales y repuestos.
EVALUAC., Evaluacin del Rendimiento, establece los indicadores indispensables para medir
la eficacia de la funcin mantenimiento que asegure su control y mejoramiento contnuo.
El Modelo Administrativo se complementa con un Sistema de Informacin que, idealmente, debe ser
computarizado a fin de aprovechar las mltiples ventajas de registro y elaboracin de datos que, hoy en da,
permiten los computadores.
IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Como conclusin del proceso de diagnstico se identificarn Fortalezas y Debilidades del
Sistema actual de Mantencin. stas orientarn el Plan de Desarrollo.

25
3.3.2.2 Realizacin del Anlisis Estratgico

Es el marco de referencia en que se basan las decisiones que determinan la naturaleza y el
rumbo del Desarrollo del Departamento de Mantencin.
Es la naturaleza, el rumbo y el propsito bsico del Desarrollo de la funcin
Mantenimiento de la empresa. .
Describe la actividad de Desarrollo de la Funcin Mantenimiento como quiere
ser en el futuro. Se enfoca a LO QUE debera ser la Funcin Mantenimiento
dentro del contexto de la empresa.
Las decisiones que se tendrn que tomar se refieren a
La gama de productos o servicios que se pueden generar en el departamento de
mantenimiento.
Los mercados que tendrn esos productos o servicios
Las capacidades clave que debern existir o generarse en el departamento
El crecimiento de esos productos y servicios
El rendimiento que se espera de los productos y servicios
La asignacin de recursos
ES NECESARIO SEPARAR: LA ESTRATEGIA Y LAS OPERACIONES, LA
ESTRATEGIA Y LA PLANIFICACIN DE LARGO PLAZO
La planificacin de largo plazo es inadecuada para formular una estrategia porque suele
basarse en lo que sucede actualmente y hace una proyeccin de lo que ha ocurrido.
Analizaremos, a continuacin, 9 reas estratgicas bsicas que pueden afectar de manera
decisiva a la naturaleza y la direccin que se le quiera dar al desarrollo de la funcin
mantenimiento. Ellas deben ser vistas como una gua para encontrar el marco estratgico
para el departamento y poder formular la VISION
Una idea que nos ayudar a determinar la estrategia y formular la Visin, es la de
Fuerza Impulsora. Tambin se suele llamar Estilo.
La fuerza impulsora es la clave de la toma estratgica de las decisiones ms importantes
sobre productos y mercados, que el departamento debe adoptar,
La Fuerza Impulsora se define como el
DETERMINANTE PRIMARIO DE LA GAMA DE FUTUROS PRODUCTOS Y
MERCADOS
La Fuerza Impulsora se deber buscar entre las nueve reas descritas ms adelante. Todas
son esenciales en toda organizacin o empresa, sin embargo una slo debera identificarse
como la fuerza impulsora. Cada parte de la organizacin o empresa debera tener, a su
vez, su propia fuerza impulsora.
La pregunta ms importante que hay que hacerse es:

26
Cul de estas reas estratgicas se convierte en la ms importante cuando se toma la

decisin final sobre el desarrollo futuro? La respuesta es: la fuerza impulsora del
departamento.
Categoras
Productos/
Mercados
Capacidades
Resultados
Productos ofrecidos
Necesidades de mercado
Tecnologa
Capacidad de Produccin
Mtodos de Venta
Mtodos de Distribucin
Recursos Naturales
Tamao/Crecimiento
Rendimiento/Utilidades
BSQUEDA DE LA FUERZA IMPULSORA

La fuerza impulsora y el marco de referencia estratgico deben analizarse en el contexto de
un marco temporal futuro. Se trata de tomar en cuenta como influye el tiempo y la
duracin de las cosas para ayudar a establecer la Fuerza Impulsora del Departamento.
Criterios que ayudan a establecer el marco temporal futuro (se refieren a como
influye el tiempo en la realizacin de las actividades relacionadas con el desarrollo):
Tiempo que requiere la elaboracin de productos o servicios
Tendencia del mercado (cambios en el tiempo)
Tasa de cambio de necesidades y preferencias de la clientela
Tasa de cambio tecnolgico
Fuerza del capital y su grado de flexibilidad
Tasa de cambio social, poltico y econmico, dentro de la empresa y en su entorno, que
afectarn a las decisiones del Departamento.
Ciclo de vida de los productos del Departamento.
La FUERZA IMPULSORA ES LA HERRAMIENTA PARA FORMULAR LA
ESTRATEGIA
La fuerza impulsora y el marco de referencia estratgico definen lo que un Departamento
Mantenimiento quiere ser en el tema del desarrollo.
La gama de productos y mercados que tiene el departamento de mantenimiento, los tipos
de capacidades que requiere esa gama y los resultados en trminos de crecimiento y
rendimiento se basan en la fuerza impulsora del departamento. Las nueve reas,
consideradas como fuerza impulsora, debern tener un fuerte impacto en la organizacin.

27
Segn sea la fuerza que se fije, los tipos de productos y servicios y los mercados sern muy
diferentes con el tiempo.
Al formular la estrategia, el aspecto que presenta mayor dificultad es identificar la fuerza
impulsora actual y luego decidir si conviene cambiarla. Se corren muchos riesgos. Deben
hacerse pronsticos sobre un futuro incierto y sealarse explcitamente sus valores. Esto
exige reflexin y deseo de tomar una posicin.
Ejemplos de Formulacin de la Fuerza Impulsora
Formular la Estrategia del Desarrollo del Departamento Mantenimiento

(esto es que deber ser el desarrollo de la funcin dentro de la empresa:
formular la VISION)
FORMULACIN DE LA VISIN
La VISIN es la visualizacin del estado futuro deseado, que le da significado a las acciones futuras del
presente.
Se trata de un gran objetivo por alcanzar en un plazo razonable, es decir, en el tiempo necesario para producir
un cambio importante en el departamento, pero no tan largo como para no alcanzar a conocer su resultados.
Normalmente se trabaja con plazos de 10 a 20 aos. Para efectos del Plan trabajaremos a 10 aos.
La definicin de la visin debe ser esencialmente prctica y entregar dos conceptos claves:
1- Un sueo diseado en forma seria y realista, que debe ser basado en oportunidades de desarrollo que se
detecten y en las oportunidades que se tengan de aprovecharlas.
2- Las acciones que hoy se emprendan deben ser congruentes con ese sueo.
Para construirla se debe:
a- Reconocer la realidad actual
b- Considerar nuestro potencial para actuar (ventajas, fortalezas, oportunidades)
c- Ser consecuente con los principios, valores y cultura propios de la realidad de la empresa.
Caractersticas que debe reunir la VISIN:

-
Ser simple
Ser clara para todos
Ser realista, es decir, posible de alcanzar

-
Ser atractiva y seductora

Ser especfica en lo que se desea alcanzar
Ser de un alcance amplio
Ser desafiante
Ser generadora de accin
FORMULACIN DE LA VISIN:
Para la formulacin de la VISIN se debe responder a las siguientes preguntas (Considerando todos los
aspectos relacionados con el desarrollo tcnico y econmico):
1- Que cambiara de mi departamento?
2- Qu no cambiara de mi departamento?
3- Cmo veo a mi departamento en 10 aos ms?
28

29
QU CAMBIARA DE MI DEPARTAMENTO? (PROBLEMAS, DEBILIDADES)
QU NO CAMBIARA DE MI DEPARTAMENTO? (VENTAJAS, FORTALEZAS)
CMO VEO A MI DEPARTAMENTO EN 10 AOS MS (OPORTUNIDADES)
VISIN DEL DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO (DESARROLLO TCNICO Y ECONMICO)

30
Formular los Objetivos Generales de la Funcin Mantenimiento

(esto es que se quiere lograr con el desarrollo de la funcin para
acercarse a la VISION que se ha formulado)
Una vez definida la Visin ser necesario determinar los objetivos de la funcin
Mantenimiento. Estos se deducirn a partir de las Fortalezas y Debilidades determinadas
durante el diagnstico. Debern apuntar a corregir las Debilidades y Potenciar o aumentar
las Fortalezas. Todo dentro del marco de la Visin establecida que es la que orienta a donde
se desea llegar.
Fijacin de Objetivos Generales
Explicitacin de los objetivos tcnico y econmicos. Si el diagnstico ha servido para
saber cual es la realidad de partida, en esta segunda fase se trata de definir donde se quiere
llegar. Para ello han de establecerse los objetivos apoyndose en la informacin obtenida
sobre los puntos fuertes y dbiles que se han detectado.
Los objetivos que se establezcan orientarn el resto del proceso al reflejar las aspiraciones
en materia de desarrollo de la funcin. Es importante que se determinen de forma
coherente con los puntos fuertes y dbiles, problemas y oportunidades detectadas hasta
ahora.
Ejemplos de temas acerca de los cuales se deben fijar objetivos son los siguientes:
Certeza de Funcionamiento de los equipos e instalaciones de la planta:
Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad, Prevencin de Riesgos
Costos
Productividad de la funcin
Rendimiento de la funcin
Prevencin de Riesgos, coherente con las polticas de la empresa
Desarrollo de la funcin
Calidad de vida
...............
Formular las Lneas Estratgicas o Lneas de Accin del Desarrollo

del Departamento Mantenimiento para materializar los Objetivos
Generales.
Tras definir los objetivos, el siguiente paso es decidir cmo se quiere llegar a ellos, es decir
las lneas de accin y de intervencin necesarias para lograr las metas propuestas. Las
medidas deben incidir sobre los factores que causan los problemas y/o que impiden el
nacimiento de nuevas actividades. Es necesario que exista un nexo bien establecido entre
las conclusiones extradas de los puntos fuertes y dbiles y las lneas de accin que se
seleccionen.

31
Uno de los principales pilares en los que se debe basar una lnea de accin estratgica de
desarrollo es la implementacin de polticas favorables en lo que a la integracin de
modernas tecnologas y a la adaptacin de procesos innovadores en un entorno local se
refiere. Por ello, el marco general debe incluir, en los casos en que parezca viable y
coherente, aspectos relacionados con las nuevas tecnologas, ya sea facilitando el soporte
para que los trabajadores puedan contribuir a la produccin de nuevos productos y
servicios ms competitivos y, en consecuencia, con mayor capacidad de penetracin en el
mercado que sirve el departamento, ya sea facilitando el acceso de los trabajadores a los
centros de Investigacin y Desarrollo existentes dentro y fuera de la propia empresa
(universidades, centros tecnolgicos, etc.)
Una de las lneas de actuacin ms importantes es la de trabajar en aquellos aspectos que en
base a lo determinado como puntos dbiles, se necesitan mejorar para crecer, adaptarse, o
competir. Entre otros, estos aspectos pueden ser los indicados en el cuadro siguiente.
Ejemplos de lneas de accin estratgica.
Formacin de la
Desarrollo de capacidades y conocimientos para la
fuerza de trabajo
superacin del personal y el logro de todas las
habilidades y competencias necesarias
Infraestructura fsica
Gestin de recursos y
patrimonio
Supliendo las deficiencias que obstaculizan la

supervivencia del departamento en el entorno.
Investigacin y
tecnologa
Favorecer el desarrollo de nuevas iniciativas tcnicas

y econmicas dndoles un uso alternativo respecto al
pasado.
Desarrollo
empresarial
Difusin de informacin, soporte a la Investigacin y

Desarrollo, crear relaciones entre Universidades,
investigacin e industria. Nuevos servicios dentro y
fuera de la empresa.
Calidad de vida
Gestin del entorno fsico y medioambiental

especialmente en los entornos altamente deteriorados
Formular los Objetivos Especficos de cada una de las Lneas de Accin

Estratgica que se hayan identificado para el Desarrollo de la funcin
mantenimiento.
Los objetivos especficos de cada una de las Lneas de Accin Estratgicas deben surgir a
partir del diagnstico en funcin no slo de las caractersticas del rea sino tambin de las
conexiones existentes entre el departamento y la empresa y el entorno y del potencial de
crecimiento econmico y de los grupos econmicos existentes. Los objetivos especficos

32
deben ser medibles, esto es, deben tener plazos o metas que puedan ser cuantificados y, por
lo tanto, controlados en su cumplimiento.
La FORMULACION DE MISIN es el eslabn entre la estrategia del departamento
mantenimiento, la estrategia de los dems departamentos de la empresa y las estrategias
generales de la empresa.
MISIN
La misin es la identificacin de los propsitos de la institucin, conformada por las
personas que estarn a cargo de llevar adelante el Plan de Desarrollo del Departamento. Es
la declaracin fundamental que plantea sus objetivos y su accin en cuanto organizacin.
Es la respuesta a la pregunta:
Cul es nuestro propsito como organizacin y cul debiera ser en el futuro?,
considerando cules son las acciones que es necesario desarrollar para alcanzar el estado
deseado o VISIN.
La formulacin de la MISIN es determinante para el futuro del proceso de
Planificacin Estratgica, ya que tendr consecuencias en la estructura de la organizacin,
en los criterios de asignacin de recursos, en las posibilidades de desarrollo del
departamento y de las personas.
La definicin de la MISIN, debe ser capaz de tener un efecto cohesionador en el
conjunto de actores involucrados en la ejecucin del Plan Estratgico, dando cuenta de un
horizonte comn en el que todos se sientan comprometidos.
Su formulacin clara y precisa permite establecer una frontera al accionar en torno
al desarrollo de un rea, tanto de los agentes internos (departamento mantenimiento) como
de los externos ( resto de los departamentos de la empresa, entorno de proveedores y
posibles clientes externos, institucionalidad de capacitacin y desarrollo); dejando claro
que se debe hacer para cumplir con los objetivos planteados.
VISIN DEL DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO

CONTENIDOS DE LA VISIN (SEPARADOS POR REAS PRIORITARIAS)

Liste cada una de las reas temticas expresadas en la VISIN
33

34
DEFINICIN DE MISIN EXPRESADAS EN OBJETIVOS (BASADA EN CADA

UNA DE LAS REAS). Escriba la Misin especfica para cada una de las reas temticas
listadas anteriormente
Nuestra Misin ser:
3.3.1.1 Plan de trabajo de Mejoramiento, desarrollo del Modelo de Gestin
3.3.1.2 Perfeccionamiento, adopcin de esquemas de gestin de nivel

superior.

3.4
35
El modelo administrativo de gestin del mantenimiento

(SADEM)
El SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un modelo

que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones y
maquinarias de una manera lgica y eficiente.
SADEM no es una solucin uniforme que se aplica a todas las empresas
independientemente de su realidad particular.
Es un esquema conceptual que deber ser adaptado a cada situacin referida al
tamao de las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las
condiciones del mercado externo de servicios.
Su adopcin garantiza la ejecucin de todas las funciones bsicas que, miles de
horas hombre de experiencia nacional y extrangera, han determinado como necesarias para
la eficacia de la actividad de mantenimiento.
PORQUE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE MANTENIMIENTO?
Un modelo es una representacin de algo que queremos visualizar. El modelo nos

ayuda a comprender mejor una situacin, un proyecto o una actividad. Nos permite,
adems, hablar de l y explicarlo a otras personas, comprender el conjunto de elementos
que lo componen e identificar se globalidad.
Por esto que es muy til, en la empresa, conocer el modelo administrativo que se
est aplicando para hacer la gestin del mantenimiento.
Siempre existe, en una empresa, una forma administrativa de hacer la gestin del
mantenimiento pero no siempre ella es completa y eficaz. De aqu que es conveniente
peridicamente revisar el modelo existente en la empresa, actualizarlo y modernizarlo.
El modelo mostrar sus componentes principales y los explicitar a todos aquellos
que requieran conocerlos:
Visin y Misin del Mantenimiento
Polticas
Objetivos
Procedimientos
Cuando se procede a revisar el modelo, se har un anlisis de cada una de sus
partes para saber si an estn vigentes y si no habrn ocurrido circunstancias que
deberan llevar a un cambio del modelo. No deberan transcurrir ms de dos aos sin

36
que se revise el modelo especialmente en el tema de la Polticas y de los

Procedimientos.
Cuando se estudia el tema por primera vez la confeccin del modelo administrativo
es la ocasin para sistematizar los procedimientos existentes en la planta, eliminar
los que estn de ms e incorporar los que faltan.
Por ltimo la creacin del modelo es la ocasin para integrar sus componentes en un
todo que pueda ser conocido y compartido por los involucrados en
el tema,
especialmente el personal de operaciones y mantencin. Adems es la oportunidad
para obtener de la gerencia la aprobacin y patrocinio de la Visin, Misin, Polticas y
Objetivos que guiarn la actividad de mantenimiento en la empresa.
En el esquema que se muestra a continuacin se ilustran los componentes del
Modelo.
MODELO DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
Anlisis Estratgico
VISIN
MISIN
METAS
OBJETIVOS
PROCEDIMIENTOS
POLITICAS
E.D.I.M.
PRONOSTICO
DE RECURSOS.
M. P.
P.MATRIZ
PLANIFICACION
DE TRABAJOS
O.T.M.
ABASTECIM IENTO
PROGRAMACION
EVALUACION
DE RESULTADOS
VISION Y MISION
METAS Y OBJETIVOS
POLTICAS
PROCEDIMIENTOS
EDIM: Catlogo de Equipos de Inters para Mantencin
M.P.B.: Mantenimiento Preventivo Bsico
P.MATRIZ: Plan Matriz
PL. TRA. : Planificacin de Trabajos
RECUR.: Pronstico de Recursos
O.T.M.: Orden de Trabajo de Mantencin
PROGRAM.: Programacin de Trabajos
ABAST.: Abastecimientos

37
P.T. : Relaciones con Operaciones, bloqueo de equipos

EVALUAC.: Evaluacin del Rendimiento
El modelo se inicia con la definicin, en la empresa, de la Visin y Misin,

ya explicados en el captulo anterior, de los Objetivos que la gerencia ha fijado para la
Funcin Mantenimiento y las Polticas que permitirn el cumplimiento de ellos. Estas
polticas se refieren a todas las interfaces que afectan el rendimiento de mantencin:
Abastecimientos, Recursos Humanos, Contabilidad de Costos, Ingeniera, Seguridad,
Servicios Externos, etc.
Los Procedimientos, variables en cantidad y contenido, son el corazn del
modelo pues materializan las principales actividades administrativas que garantizan un
mantenimiento eficaz.
A continuacin describiremos cada uno de ellos.
3.4.1 Primer Procedimiento: Equipos de inters para mantenimiento
Inventario del Activo Fijo (EDIM).
Este procedimiento determina, en la empresa, la forma de identificar, describir, clasificar,
codificar y registrar apropiadamente todos los componentes del Activo Fijo. Esto es, la
maquinaria e instalaciones productivas y de servicios, los edificios, caminos, campamentos,
etc.. que sern objeto de la actividad de mantenimiento.
Un tema que debe ser bien definido cuando se preparan los registros de equipos (o
inventarios) es identificar que es una mquina. Por ejemplo en una planta procesadora
de papel o en una refinera de petrleo, o en un buque de guerra, la mayor parte del equipo
est interconectado entre si. La planta completa o el buque de guerra podran ser
considerados una maquina en si. Pero tambin alguien podra considerar como
mquina una bomba o una turbina o una correa.
Por otro lado en una maestranza tpica donde hay tornos, cepillos, prensas hidrulicas,
esmeriles y otros equipos similares, estos raras veces estn interconectados. Lo mismo
sucede con los vehculos. En estos casos definir una mquina es sencillo y por lo tanto
constituir el registro o inventario de la planta es fcil. Es importante llegar a una definicin
de mquina por cuanto, por ejemplo, realizar un anlisis de fallas para conocer sus
probabilidades o sus consecuencias se hace muy difcil si la mquina es muy grande o muy
compleja o si ha sido subdividida en forma poco lgica. Las decisiones en ese tema sern
mucho ms fciles si el inventario de equipos de la planta est constituido por unidades
claramente identificadas y de un tamao adecuado. En la mayor parte de los casos esto
requerir un esquema estructurado (jerrquico) para la definicin de los equipos.
En la prctica una estructura de este tipo no slo es esencial para la preparacin de los
planes de mantenimiento si no que, tambin, simplifica muchos otros aspectos de la

38
gestin de mantenimiento tales como la planificacin de los trabajos rutinarios y no

rutinarios, el costeo y la preparacin de la informacin para la gerencia.
La estructura del inventario de equipos de la planta depender principalmente del grado de
interdependencia entre los diferentes equipos. Esto, a su vez, depende de la funcin de
cada uno de ellos. Otros factores que afectan est definicin son los siguientes:
El tamao del inventario. Si este tiene muy pocos equipos (entre cien y doscientos)
slo ser necesaria una estructura simple y una codificacin sencilla.
El tamao del rea fsica de la planta. Si la planta es muy pequea (por ejemplo
menos de 2500 metros cuadrados) la estructura puede ser sencilla.
La mezcla entre equipos estticos, movibles y mviles. Para una planta fija, la
ubicacin de los equipos se suele usar como base para la estructura del inventario.
Para el caso de equipos mviles o de equipos fijos que pueden cambiar de
ubicacin, la funcin suele ser la base del inventario.
Es posible desarrollar estructuras jerrquicas verdaderamente complicadas. Por ejemplo un
gran buque de guerra puede partir con la idea de buque, el cual puede ser dividido en
sistemas y subsistemas y luego en conjuntos, subconjuntos, unidades e tem. Sin embargo
muchas empresas estiman que dos o tres niveles jerrquicos son suficientes.
3.4.1.1 Centros de costos, Grupos Operacionales, Edim y Componentes.

Antes de estudiar como identificar una estructura jerrquica es importante definir cinco
trminos que se utilizarn en este captulo. Ellos son centro de costo, grupo operacional,
tem o edim (equipo de Inters para mantenimiento), componente y repuesto. (Se pueden
usar muchos trminos en la prctica, lo importante es ser muy consistentes en su uso y en
su aplicacin).
1. Centro de Costo: se puede definir como sigue:
una ubicacin, persona o tem de equipo (o grupo de equipos) en relacin a la cual
se quieren conocer los costos. Un centro de costos puede ser:
Impersonal: por ejemplo una ubicacin geogrfica o un tipo de equipo, o un
equipo o un conjunto de equipos.
Personal: una persona o un grupo de personas.
Operacin: mquinas o personas que realizan la misma operacin.
Proceso: una secuencia continua de operaciones.
Las definiciones de centros de costos no personales, de operaciones o de procesos se
refieren a mquinas que estn conectadas de alguna manera. Muchas fbricas o faenas
mineras estn divididas en centros de costos de produccin de este tipo y cada centro de
costos representa, generalmente, a un departamento individual de produccin. Los
cdigos asociados o los nmeros de los centros son conocidos por todo el mundo y
claramente identificados. Por este motivo, el nmero del centro de costos suele ser el
punto de partida ideal para un sistema de codificacin de la planta.

39
2. Grupo Operacional:
Es un grupo de EDIM que trabajan juntos. Normalmente
cuando uno de ellos se detiene se detiene todo el grupo. La caracterstica clave de un
Grupo Operacional es que la mayor parte de los tem que la componen estn
interconectados elctrica o mecnicamente y la falla de uno cualquiera de ellos
afecta directamente el comportamiento elctrico o mecnico (o el rendimiento) de
todo el Grupo.
Es el caso tpico de un sistema minero compuesto por un chute de alimentacin de
mineral, una correa de transporte, un alimentador, un chancador, un transportador de
salida de mineral chancado, un harnero y correas de salida de mineral clasificado.
Cuando alguno de estos EDIM se detiene se detiene el grupo.
El inters del Grupo Operacional es procurar que los trabajos de mantenimiento se
coordinen de tal manera que se aproveche la detencin de cualquiera de ellos para
hacer mantenimiento en el resto del Grupo. La idea es minimizar las detenciones de
cada uno de los EDIM del Grupo de tal manera que el conjunto este operativo la
mayor parte del tiempo que sea necesario para el negocio.
3. tem o Equipo de Inters para Mantencin (EDIM): Es un equipo, conjunto de
equipos o subconjunto de un equipo para el cual se desea llevar control detallado de
su mantenimiento. Es una parte distinta de un Grupo Operacional, y, generalmente,
la parte discreta ms pequea de equipo que se toma en cuenta desde un punto de
vista operacional. Por ejemplo, una bomba identificada como un tem, incluye
todas las caractersticas y componentes que estn mencionados en su placa de
identificacin.
Todo el Activo Fijo de la empresa est representado por los EDIM. La informacin
que les est asociada es por lo menos la siguiente:
- Caractersticas tcnicas y de la adquisicin
- Historial de trabajos,
- Historial de fallas
- Historial de Costos, gasto anual, gasto acumulado
- Plan de Mantenimiento (preventivo, predictivo)
- Repuestos asociados
Tpicamente los EDIM son mquinas automotrices como LHD, jumbo de
perforacin, tractores y moto niveladoras, camiones, camionetas o mquinas de
servicios como ascensores de piques mineros, compresores, redes de caeras,
puentes gra, computadores, o mquinas de procesos como estanques, bombas,
molinos, correas, chancadores, chutes de alimentacin, filtros, estanques
espesadores, celdas de flotacin, hornos de fundicin, sistemas de inyeccin de
concentrado seco, secadores de concentrado, o equipos de generacin y distribucin
de energa como sistemas de alumbrado, transformadores, subestaciones, redes de
alta tensin, o partes de las instalaciones fijas inmobiliarias como galpones,
edificios, oficinas, etc.

40
4. Componente controlable de mantencin (CCM). Es una parte distinta y,

generalmente, reemplazable de un Edim. Por ejemplo cajas reductoras individuales,
motores, acoplamientos y bombas se suelen clasificar como componentes, a menos
que sean muy grandes o complejas. Es un subconjunto de un Edim, suficientemente
importante como para que se desee llevar un control separado y especial de su
mantenimiento. Es reparable y, cuando falla, suele ser cambiado completo para ser
reparado en un taller. Su principal objetivo es disminuir el tiempo de reparacin y con
ello la penalizacin (tiempo de no disponibilidad) de un Edim importante para la
produccin cuya penalizacin es alta.
Tpicamente los CCM son motores diesel de camiones y vehculos, mquinas
perforadoras mineras, motores de partida, sistemas de inyeccin de combustible, motores
elctricos, generadores y alternadores, reductores, polines, poleas de correas, bombas de
lubricacin, bombas de combustible, ruedas de vehculos, cajas de cambio, cajas de
transmisin, etc.
5. Repuesto: es, como su nombre lo indica, una parte de reemplazo o un elemento
pequeo que se cambia cuando ha fallado.
El inventario de mquinas, equipos e instalaciones de una planta industrial est constituido por
Equipos de inters para mantencin (EDIM), por Componentes Controlables de Mantencin
(CCM) y por Grupos Operacionales.
Todo el Activo Fijo debe estar comprendido en este inventario. Como criterio general se
recomienda que los EDIM sean los menos posibles. Deben ser suficientes para que haya un
buen control del mantenimiento de la planta y no demasiados porque ello significara una
carga burocrtica muy grande.
Habiendo definido los principales trminos que sern utilizados para describir los tem que
componen una planta podemos, ahora, identificar la estructura jerrquica de la planta. El
primer ejemplo muestra un sistema jerrquico de tres niveles y el segundo uno de dos
niveles.
3.4.1.2 Estructura jerrquica de la planta y Codificacin
3.4.1.2.1 Estructura de tres niveles.
Se utiliza para inventarios grandes y complejos. La planta se divide en centros de costos,

grupos operacionales y edim.

41
Sala de calderas
Ejemplo de estructura jerrquica
S a la d e C a ld e r a s
C a ld e r a N 1
C a ld e r a N 2
C a ld e r a N 3
C ENTRO DE CO STO S
C a ld e r a N 4
M a n e jo d e c a r b n
u N ID A D E S
C u e r p o d e l a C a ld e r a
V e n t ila d o r
B o m b a d e a lim e n t a c i n N 1
T E M
B o m b a d e a lim e n t a c i n N 2
T u b o s d e fu e g o
Figura 3.1
Por ejemplo considere una Sala de Calderas asociada a una fbrica manufacturera pequea.
Contiene cuatro calderas, una sala de manejo de carbn y otros equipos anexos. El sistema
completo de generacin de vapor puede ser considerado como una unidad independiente
con su centro de costos propio de tal manera de consignar los gastos asociados a l. Tiene
una estructura como la de la figura 2.1.

42
3.4.1.2.2 Estructura de dos niveles.
Se utiliza para inventarios ms pequeos. La planta se divide en centros de costos e tem,

sin utilizar grupos operacionales.
Maestranza, taller de mquinas herramientas

Ejemplo de estructura jerrquica
T a lle r d e M q u in a s H e r r a m ie n t a s
T o rn o N 1
T o rn o N 2
F re s a
C e p illo
C ENTRO D E C O STO S
T o r n o V e r t ic a l T E M
Figura 3.2
.
Consideremos la Maestranza mencionada anteriormente. Puede consistir slo de tres
centros de costos productivos un Taller de Mquinas Herramientas, un taller de calderera y
un taller de ensamblaje. El taller de Mquinas Herramientas est constituido, por ejemplo,
de dos tornos, una fresa, un cepillo y un torno vertical. Cada mquina puede ser vista como
un tem y la estructura del inventario se ve como en la figura 2.2.
3.4.1.2.3 Codificacin
El factor ms importante que debe ser tomado en cuenta al desarrollar un sistema de

numeracin de equipos es la estructura del inventario. En la prctica, la estructura y la
numeracin son inseparables. Para un sistema jerrquico de dos o tres niveles como los
descritos anteriormente la codificacin es muy sencilla. Consideremos como se ve y luego
revisaremos otros casos que afectan la codificacin de equipos.

43
Codificacin de un inventario de equipos de tres niveles.

Para el caso de una planta que tiene una estructura de tres niveles la codificacin contiene
tres conjuntos de nmeros. El primer conjunto es el nmero del Centro de Costos, el
segundo es el nmero del grupo operacional y el tercero son los Edim.
Por ejemplo, supongamos que a la Sala de Calderas de la Fig. 2.1 se le ha dado el Nmero
de Centro de Costos 256. Las grupos operacionales asociados con la Sala de calderas
podrn ser numeradas como sigue:
256 01 Caldera N 1
256 02 Caldera N2
256 03 Caldera N 3
256 04 Caldera N 4
256 05 Sala de manejo de carbn
256 06 Sistema de control de vapor
256 07 Edificio de la sala de Calderas
etc.
Los Edim asociados con la Caldera N 2 podrn ser numerados como sigue:
256 03 01 Cuerpo de la Caldera
256 03 02 Tubos de fuego
256 03 03 Sistema de control de vapor
256 03 04 Bomba de alimentacin N 1
256 03 05 Bomba de alimentacin N 2
256 03 06 Ventilador
etc.
Si el sistema actual de numeracin de centros de costos utiliza una numeracin distinta , el
primer subconjunto de dgitos variar de acuerdo a ello.
La caldera usada en este ejemplo es suficientemente pequea como para ser reconocida
como un grupo operacional. En otras plantas puede ser de mayor envergadura y podra ser
considerada como un centro de costos separado. Esto puede aplicar, por ejemplo, en una
planta generadora de energa elctrica que usa una turbina a vapor y cuyo combustible es
carbn y que produce 660 MW. En este caso todos los turbosopladores pueden ser
considerados como grupos operacionales y asignrseles nmeros separados.
Codificacin de un inventario de equipos de dos niveles.
Para un sistema de dos niveles jerrquicos el nmero de la planta consistir de dos
conjuntos de dgitos. El primero es el nmero del centro de costos y el segundo
corresponde a los tem. Si tomamos el ejemplo de la figura 2.2 el taller de mquinas
herramientas tendr como cdigo de costos MH. Los Edim individuales se podrn numerar
como sigue:
MH 01 Torno N 1
MH 02 Torno N 2

44
MH 03 Cepillo
MH 04 Torno Vertical
MH 05 Fresa
A medida que avancemos en el desarrollo de este manual se har ms patente el inters de
contar con un buen sistema de numeracin de varios niveles. Sin embargo, veamos otro
tipo de numeracin que tambin se usa en la prctica y sus ventajas y desventajas.
Codificacin por Series
Muchas organizaciones han numerado sus equipos en forma simple sin usar ninguna
estructura. Le pusieron el N 1 al primer equipo y el 2 al segundo y as sucesivamente.
Esta numeracin en forma de Serie parece muy simple. Sin embargo su principal
inconveniente es que cualquier adicin al inventario debe numerarse en forma consecutiva.
Como resultado ha sido necesario que a los nuevos equipos se les agregue todo tipo de
prefijos y sufijos para ordenarlos. Este tipo de registros se va haciendo cada vez ms
complicado y difcil de entender.
Otro problema relacionado con la numeracin correlativa es que no se distingue entre
unidades e tem y esto no permite agrupar las mquinas. Por este motivo este sistema slo
sirve para plantas muy chicas con pocos equipos.
Edim versus nmero de Componentes
La numeracin de los componentes es uno de los temas ms controvertidos. Como hemos
visto una estructura jerrquica se centra en los Grupos Operacionales y los Edim. Sin
embargo mucha gente considera necesario numerar tambin los componentes. Hay algunos
inventarios que estn basados slo en la numeracin de componentes.
En esencia la numeracin de los componentes significa que a cada componente se le debe
asignar un nmero propio que lo acompaa durante toda su vida. Este nmero no debe
cambiar cuando el componente cambia de un equipo a otro.
Por ejemplo, en el caso en que una bomba es actuada por un motor elctrico a travs de
una caja reductora, la bomba tiene un nmero, el motor tiene otro y la caja reductora otro.
Los nmeros de los componentes estn marcados sobre cada componentes de tal manera
que si la bomba falla es reemplazada por otra bomba que tiene otro nmero. Esto se
muestra en la Fig. 2.3 (Ntese que el conjunto completo se considera como un Edim en el
sistema jerrquico de codificacin).
El problema mayor asociado con este tipo de numeracin de los componentes es llevarles
un registro y seguimiento a medida que se trasladan de una ubicacin a otra. Este no es un
problema desde un punto de vista de diseo. En la prctica, sin embargo, es
excepcionalmente difcil asegurar que el departamento que lleva la historia est siempre

45
informado cuando un componentes es removido de una ubicacin y reemplazado o

trasladado de una ubicacin a otra.
Nmero de componentes
Bomba B883
Caja reductora G264
Motor M549
m549
B883
G264
295 05 13
Nmero de Edim
Figura 3.3
Basta con un par de olvidos cuando se saca un componente (lo que suele suceder
en la noche durante una emergencia con la planta parada) para que el registro pierda de
vista el componente y su nueva ubicacin y con ello pierde actualidad y vigencia. Recuerde
que cuando se produce un reemplazo de un componente son dos los componentes
involucrados, de tal manera que el problema se duplica.
Por esta razn se debe pensar muy cuidadosamente la forma de numerar los componentes
con nmeros propios e independientes. Por esto es complicado desarrollar un sistema de
numeracin independiente para los componentes. Sin embargo en algunos casos se pueden
numerar con un sistema adicional a la estructura Grupos Operacionales / Edim. Esto se
hace generalmente para el caso de los motores elctricos.
Muchas plantas tienen una gran cantidad de motores elctricos y muchos de ellos son
iguales. Esto hace que sea recomendable que exista un sistema formal de codificacin que
permita llevar un control de cada uno de ellos. De tal manera que cuando fallan los motores
elctricos sea fcil encontrar rpidamente un sustituto. Si los electricistas llevan un buen
control de ellos con libretas negras rascas y eso funciona, utilice ese sistema.
En general es conveniente llevar un registro separado de componentes slo en las siguientes
condiciones:

46
1. el componente es reparable. Si no es reparable entonces es un repuesto y debe ser

tratado como tal.
2. los componentes son suficientemente caros y o complejos y o crticos como para
desarrollar un sistema de control separado.
3. hay una gran cantidad de componentes idnticos en funcionamiento en muchas
partes distintas de la planta y simultneamente.
4. los componentes tiene una vida til ms corta que los tem de que forman parte.
5. no existe en operacin un sistema informal de control.
6. hay seguridad que todos los movimientos y traslados de componentes sern
informados rpida y precisamente al control central.
Estas condiciones hacen ver que es poco frecuente que se desarrollen sistemas de control
de componentes, especialmente en el caso de plantas con equipos fijos.
Codigos de funciones
Frecuentemente es una tentacin insertar un cdigo que incluya la funcin del equipo en la
estructura de la numeracin. Por ejemplo una instalacin de bombeo puede estar codificada
con el nmero 256 03 04 en estructura jerrquica de tres niveles. En vez de ello se le
da el nmero 256 03 B 04 con el fin de mostrar que es una bomba. En forma similar
se puede usar la V para Ventilador, la C para compresor, la G para gra, etc. Estos cdigos
raras veces son necesarios por tres razones:
1. cuando se utiliza un nmero de cdigo en un sistema de registro o en un inventario,
generalmente est acompaado de una descripcin. Esto hace que el cdigo de
funcin sea superfluo.
2. en la medida que est implicado un tem fsico uno lo puede VER (excepto en
algunos casos) de tal manera que el cdigo est dems.
3. sin importar lo bueno que sea el sistema de codificacin algunos tem se saldrn de
las especificaciones de la descripcin o podrn confundirse con otros. Esto hace que
se deban hacer compromisos que complican el futuro del sistema y en muchos casos
hacen que se inutilice la idea de funcin.
Una de la razones que se dan para usar el cdigo de funcin es que facilita el anlisis e
interpretacin de los registros histricos. Esto se discute ms adelante.
Generalmente los cdigos de funcin incluidos en el nmero del tem sirven poco y por lo
tanto deben ser evitados. Por otra parte a veces es til preceder los cdigos de
componentes con una caracterstica de la funcin.
Cdigos Compuestos
Es sorprendente comprobar cuan frecuentemente se usan los cdigos para transportar
demasiada informacin. Por ejemplo se han usado sistemas que indican la ubicacin de la
mquina, la funcin, la categora del trabajo, la marca y el personal que debe hacer el
trabajo, la unidad y el tem. Un nmero de este tipo se ve como el siguiente:
256 P 07 F 04 03

47
256 puede mostrar la ubicacin, P la funcin como se indic anteriormente, 07 puede ser
el cdigo que representa una falla, F el hecho que el trabajo lo hizo un mecnico y 04 y 03
el nmero de la unidad y el tem segn la metodologa convencional.
Nmeros como estos debern ser evitados debido a que son muy difciles de usar en la
prctica. De hecho el nmero que mostramos no es un nmero de equipo sino una mezcla
de nmeros de equipo, categoras de costos y clasificacin de fallas.
Adems estos nmeros no pueden ser grabados en la mquina por cuanto hay datos que
cambian segn la falla y el trabajo realizado. Como regla general si un nmero no puede ser
grabado en la mquina porque una parte de l es variable, entonces el sistema de
codificacin debe ser cambiado a fin de eliminar la parte variable.
Esto no quiere decir que se deba ignorar la categora de trabajo ejecutado y quien lo hizo.
Esta informacin puede ser capturada de otras maneras. Esto slo significa que estos
cdigos no deben ser agregados a los nmeros de los equipos.
Numeracin en terreno
Una vez que un sistema de codificacin ha sido diseado deber ser marcado en terreno
junto a cada equipo o encima de l. Esto evita toda duda acerca del nmero que le
corresponde lo que simplifica los trabajos de mantenimiento y el control. Con ello se evita
tambin la excusa frecuente para no consignar el nmero del equipo en los informes de
trabajo.
La manera de grabar el nmero en el equipo puede ser por medio de:
Pintura
Planchas metlicas adosadas
Escribir el nmero con soldadura
Tarjetas adosadas
3.4.1.3 Anlisis Funcional

El anlisis funcional es esencial para un buen conocimiento de las mquinas. Slo
hacindolo cuidadosamente se podr hacer un mantenimiento adecuado. Implica conocer la
funcin de la mquina y de cada uno de sus componentes importantes. El principal
objetivo del mantenimiento es mantener la funcin de las mquinas. Se dice que es ms
importante la funcin que la mquina misma. An cuando esto es slo un decir, refleja la
importancia que tiene la funcin para lograr un mantenimiento adecuado.
Funcin: Capacidad de accin o accin propia de los seres vivos y de sus rganos y de
las mquinas o instrumentos (diccionario de la Lengua Espaola).

48
Las fallas funcionales son las que impiden la realizacin de la funcin de las mquinas. Por
ello son muy importantes de identificar a fin de hacer todo lo necesario para que no se
produzcan.
Una funcin es un componente de la utilidad que presta una unidad de produccin.
Se pueden distinguir dos tipos :
Las funciones principales : aquellas para las cuales ha sido concebida la instalacin.
Las funciones de servicio : aquellas que son necesarias para el cumplimiento de las
funciones principales.
El proceso de anlisis funcional comprende tres etapas.
1. El enunciado del servicio prestado
Verbo de accin + un complemento (proporcionar agua, interrumpir un circuito,
propulsar un vehculo, etc.)
2. El rendimiento asociado a la funcin
Es el resultado de la funcin. Para entender en forma completa el rendimiento se
distinguen dos niveles a saber :
a. el primer nivel de rendimiento : la interrupcin de la funcin detiene la
produccin o (y) pone en peligro la seguridad de las personas o de los
bienes. Es el principal resultado de la funcin. Normalmente lo expresa el
fabricante de la mquina como rendimiento estndar o rendimiento de
norma o rendimiento esperado o rendimiento especificado o
rendimiento de diseo.
b. el segundo nivel de rendimiento : confiabilidad, mantenibilidad,
disponibilidad de los elementos componentes, estudio de prevencin de
riesgos.
3. Los costos del mantenimiento
Se trata de los costos asociados a la funcin o a cada componente, y al presupuesto
de mantencin.
Costo de la falla de un equipo que involucra la detencin de
la produccin.
Mantenimiento correctivo (q)
mano de obra, repuestos, materiales, herramientas, equipos de
servicio, etc.
q es una caracterstica de la mquina
No disponibilidad de la unidad productiva a la que pertence
el equipo (P)
lo que se deja de ganar, prdida eventual de materia prima,
costos por castigos por atrasos en la entrega, etc.
P es una caracterstica de la unidad productiva
Cf = q + P

q+P
Cf0 = --------------TBF + TTR
1.1.1 Costo de la falla en relacin con la cantidad de horas

de funcionamiento.
TBF
TTR
TBF = tiempo de buen funcionamiento (horas)

TTR = tiempo total de reparacin (horas)
q+P
Cf0 = --------------TBF + TTR
El anlisis funcional se aplicar a todo equipo, servicio o procedimiento, tomado como

conjunto, y despus, paso a paso a todos los elementos que lo componen.
Para la realizacin del anlisis funcional de un equipo y sus componentes se utiliza un
procedimiento que est ilustrado en la tabla de la figura siguiente: Tabla 3.1.
49

50
Tabla 3.1 El anlisis funcional aplicado al mantenimiento

Instalacin Productiva
Objetivo de la Instalacin
(especificaciones del proyecto
Funcin
cdigo....N 2
Funcin
cdigo....N 1
Funcin
cdigo....N 3
Descripcin del servicio

verbo + complemento
Rendimientos a) Caminos cticos
b) FMD
CCP
esquema
FMD
Costo de Mantenimiento
CCP - CCS
CCP de la instalacin Esquema FMD

Costo de mantenimiento CCP
Costo de mantenimiento preventivo sistemtico CCS
Costo de mantenimiento, planta
Aplicacin prctica
La figura 3.2 representa una planta de produccin de vapor que utiliza energa elctrica,
para la cual haremos el anlisis funcional.
El objetivo de la planta consiste en proveer vapor a una presin efectiva de 8 bars, a una
temperatura de 175 C en servicio continuo, y esto, desde el 1ro de Abril al 31 de Octubre.
Funciones
Son de dos tipos :
Funcin principal
Aportar caloras (tablero de potencia elctrica, calentadores de efecto Joule, tiristores y sus
equipos de seguridad)
Funcin de servicio

51
Introducir el agua (bombas, sistema de regulacin, seguridad)

Control del vapor (regulacin, seguridad, vlvulas)
Rendimientos
Primer nivel de rendimiento
Se estudia para cada funcin con la ayuda de la tabla 3.1 de anlisis funcional mostrada
en la figura.
El primer nivel de rendimiento representa el resultado de la funcin segn est
especificado por el fabricante (rendimiento estndar o nominal o segn fbrica) y segn el
valor que tiene en la realidad actual del equipo (rendimiento real). Por ejemplo si se trata
de un camin minero podrn ser las toneladas transportadas en un ciclo, o en un turno, o
por hora. Si es un chancador sern las toneladas molidas por hora de acuerdo a las
especificaciones de tamao de mineral. Si es una mquina envasadora sern las jabas de
botellas llenadas por minuto, etc.
El camino crtico de produccin (CCP)
Es el inventario de componentes cuya falla detiene la produccin (produccin = objetivo
de la instalacin).
El camino crtico de la seguridad (CCS)
Es el inventario de componentes cuya falla pone en peligro la seguridad de las personas o
(y) de los bienes.
A lo largo del proceso de anlisis funcional, para cada componente, se pueden plantear dos
interrogantes :
En caso de falla que ocurre ?
Cual es el riesgo involucrado ?
Trataremos en detalle solamente dos funciones en el caso del ejemplo: aportar caloras y
controlar el vapor (ver Fig. 3.1 y tabla 3.2)
Con relacin al primer nivel de redimiento de la funcin estudiada se obtienen los
resultados siguientes (ver fig. 3.1)
9 componentes crticos para la seguridad CCS (personas)
15 componentes crticos para la seguridad CCS (bienes)
10 componentes crticos para la produccin CCP
El mismo procedimiento aplicado a las otras funciones nos permitirn establecer el primer
nivel de rendimiento de toda la instalacin.

52
EAU HAMON
TABLERO
TIRISTORES
PSV 11.116b-20
PSV 11.116c-20
TT
V1101.21
V1101.22
TSH
TAN
V1101.23
LAL
LSH
V1101.24
PRODUCCION DE VAPOR
LT
LSL
V1101.25
V1101-20
P1
CALDERA ELECTRICA 5x440KW=2200KW

F1106-20
Figura 3.1 Esquema de una unidad de produccin de vapor que

utiliza energa elctrica
El anlisis funcional se resume en el cuadro siguiente (tabla 3.2) que representa un

compendio de toda la informacin relevante acerca de la funcin de un equipo, de sus
fallas, de las consecuencias de ellas y de las medidas que se pueden tomar para mejorar su
condicin funcional.

Tabla
Cdigo
Funcin
TAH1133-21
TAH1133-22
TAH1133-23
TAH1133-24
TAH1133-25
TI.1-Comp.
TI.3-Comp.
TSH1133-21
TSH1133-22
TSH1133-23
TSH1133-24
TSH1133-25
TT1133-21
TT1133-22
TT1133-23
TT1133-24
TT1133-25
V1101-21
V1101-22
V1101-23
V1101-24
V1101-25
Convertidor
FR1110-20
FSL1119-20
FT1110-20
FT1119-20
KA5
PAH1119-20
FAHH1186-22
PC1109-20
PCV1109a-20
PCV1109b-20
P11109-20
PL1155-20
PR1148-20
FSH1119-20
PSH1186-20
PCSV1118-20
P1SV1112-20
3.2
Que
ocurre?
Hecho
observ.
Seal errnea
Seal errnea
Seal errnea
Seal errnea
Seal errnea
Seal errnea
Seal errnea
Seal errnea
Seal errnea
Seal errnea
53
Anlisis funcional
EN CASO DE
Riesgo Seg. Seg. Tie
s
Pers Bien m
Involuc
.
de
.
holgura
Deterioro
Deterioro
Deterioro
Deterioro
Deterioro
Deterioro
Deterioro
Deterioro
Deterioro
Deterioro
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Seal errnea
Deterioro
Seal errnea
Seal errnea
Deterioro
Abertura de
vlvulas
Sear errnea
Seal errnea
Explosin
No abre bien
No abre bien
Explosin
Explosin
X
X
Seal errnea
Abertura de
vlvulas
X
X
X
FALLA
Tie. CCS CCP
psta
en
servicio
16
16
16
16
16
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
14
14
14
14
14
0
16
0
16
0
0
16
16
0
0
0
16
24
16
0
0
0
0
1
0
1
0
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
0
0
Red.
activ
OPCION
Red. Opc. Nuev.
secu Tcni tiem.
de
holgura
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Identificacin: Caldera V 1101.20

Identificacin de una funcin o de la funcin principal: aportar caloras
Identificacin de una funcin de servicio o de la funcin de servicio: controlar el vapor
TR: tiempo de holgura TR = 0 Implica CCP (camino crtico de produccin)
TMC: Tiempo de puesta en servicio
NTR: Nuevo tiempo de holgura

54
Red. Activ.: Redundancia activa

Red. Secu.: Redundancia secundaria
Opc. Tcni.: Opcin tcnica, trabajo de mantenimiento
En relacin al primer nivel de rendimiento de la unidad completa, se obtienen los resultados
siguientes (ver fig. 3.2)
Caminos crticos
CCS (personas) 9 componentes
CCS (bienes)
17 componentes
Redundancias
CCS
2 vlvulas
CCP
2 bombas
PSV11 Seguridad mecnica

P1106 (alimentacin de agua)
Camino Crtico de Produccin : cadena equivalente

El camino crtico de produccin CCP permite esquematizar una unidad de produccin en
forma de una cadena, en la cual basta que un eslabn se rompa (falla de un equipo) para
que la cadena quede inoperante (falle la produccin de la unidad).
El CCP de la caldera puede esquematizarse como sigue :
Ni
19
La falla de uno slo de los 19 componentes detiene la produccin de vapor

(objetivo de la instalacin).
Segundo nivel de rendimiento
Se estudia con la ayuda de las leyes elementales relacionadas con la confiabilidad y la
disponibilidad.
La mantenibilidad se evala por medio de la informacin propia de los componentes, es
decir : el MTTR (magnitud de la intervencin - ver prrafo 2.4).
Confiabilidad
Definiciones : la probabilidad de xito de una cadena de componentes es igual al producto
de las probabilidades de xito de cada uno de los componentes (teorema de Lusser). El inters
del camino crtico de produccin (CCP) reside en que permite identificar los puntos dbiles de una instalacin
aplicando el teorema de Lusser.

Segn la norma X 60 - 500, (Francia) es la probabilidad que un sistema cumpla una

funcin requerida, en condiciones dadas durante un tiempo dado.
Confiabilidad de una cadena de componentes
Est dada por la frmula
R1
R2
Ri
Rc = R1 * R2 * .............Rn
R1
R1
Confiabilidad de un sistema redundante Rr

Est dado por la frmula :
Rc = 1 - (1 - R1)(1 - R2)
R1 = R2 = R
Rr = 1 - (1 - R)2
Disponibilidad de un componente
Definicin : referirse a la norma X 60 - 503
Est dada por la frmula :
MTBF
D = -----------------------MTBF + MTTR
Rn
55

No disponibilidad
Id = 1 - D
MTTR
Id = ---------------------MTBF + MTTR
Si MTTR << MTBF se puede admitir la aproximacin :

MTTR
Id = ---------------MTBF
Disponibilidad de una cadena de componentes :
Se calcula en primer lugar la no disponibilidad :
Idc = Id1 + Id2 + Idn - Id1 * Id2 ......... Idn
El producto, generalmente, se desprecia :
Idc = Id1 + Id2 + ..........Idn
por lo tanto la frmula que da la disponibilidad de la cadena es :
Dc = 1 - Idc
Disponibilidad de un sistema redundante :
La no disponibilidad est dada por la frmula :
Id1
Id2
Idr = Id1 * Id2

Si
Id1 = Id2 = Id,
entonces
Idr = { Id}2 y Dr = 1 - { Id}2
56

57
Las relaciones precedentes nos permitirn abordar el estudio del segundo nivel de
rendimiento.
Estudio de la CCP de la caldera

Supondremos conocido el MTTR de los componentes y el esquema de intervenciones
(reparacin de componentes en el terreno o bien cambio estndar y, despus, reparacin el
taller) de los cuales hemos hablado en relacin al anlisis funcional.
La fig. 3.4 representa el esquema de camino crtico de produccin de la caldera.
1 elemento
elemento
Tablero de
Control
12
elementos
Instrumentacin
elementos
Unidades calefactoras
de efecto Joule
Bombas
El clculo de la disponibilidad del conjunto se descompone de la siguiente

MTTR instrumentacin = 2 horas
manera :
MTBF ** = 100.000 horas

MTTR0** = 2 + 15 = 17 horas
MTTR tablero
=2 horas
MTBF
= 50.000 horas
MTTR0
= 2 + 15 = 17 horas
unidades calefactoras
= 16 horas
MTBF
= 50.000 horas
MTTR0
= 16 + 15 = 31 horas
bombas..............
= 8 horas
MTBF
=
30.000 horas
MTTR0
= 8 + 15 = 23 horas,
Id bomba 0 (redundancia).
Id = 11,13. 10-4
D = 0,9988
*

58
Nuestro propsito es mostrar el inters que tiene el anlisis funcional para el clculo, ya
sea a priori o a posteriori, de una caracterstica esencial : la disponibilidad del recurso de
produccin, el cual, segn hemos visto, es un indicador muy importante en el plano
econmico. Este anlisis nos permiti hacer aparecer claramente los componentes
involucrados en la seguridad de las personas y de los bienes. El tratamiento del CCS se
estudiar en el captulo xxxxxx dedicado al anlisis de la seguridad.
Para identificar bien la funcin en la descripcin de un EDIM se puede utilizar el formulario
que a continuacin se agrega:

FORMULARIO DE DOCUMENTACION DE EDIM

EDIM N ..............
Centro de Costo N..........................
Nombre del EDIM:.....................................................................
Caractersticas del EDIM:
Observaciones especiales al EDIM:
Interfaces de entrada:
1.
2.
3.
Funciones:
1.
2.
3.
4.
5.
Interfaces de Salida:
1.
2.
3.
Descripcin falla funcional
Falla Func.
1.
2.
3.
4.
59

60
EJEMPLO
FORMULARIO DE DOCUMENTACION DE EDIM
EDIM N .103000.......
Centro de Costo N..486...........
Nombre del EDIM: SEPARADOR LIQUIDO/GAS (K.O. 4)
Caractersticas del EDIM: Estanque de separacin de baja presin aguas
arriba del compresor para separar el agua y ciertos condensados, del gas antes
de la compresin.
Observaciones especiales al EDIM: El sistema motor-bomba es controlado
por un detector automtico de nivel. El motor parte y se detiene
rutinariamente. El sistema motor-bomba no tiene equipo de reemplazo. Si falla,
el flujo es desviado al desage. Debido a la escasa produccin de lquido, la
detencin de este sistema motor-bomba no es muy importante.
Equipo: P 6456 SUNDYNE-15 GPM........M15643 30 HP-460 V
Interfaces de entrada:
1. Gas desde la lnea N 35 en el nodo 35 - 50
2. Electricidad
3. Control
Funciones:
1. Separa agua y condensacin del gas del flujo
2. Mantiene el lmite entre agua-condensacin/aire
3. Mantiene el lmite gas / aire
4. Mantiene el nivel en el estanque
5. Bombea el agua y condensados al estanque N 5
N
Falla
Func.
1.
2.
3.
4.
Interfaces de Salida:
1. Gas a la primera etapa de compresin
2. Agua y condensados al estanque N 5
3. Control
Descripcin falla funcional
Prdida del lmite entre agua y condensado
Prdida del lmite entre el gas y el aire
Nivel alto en el estanque
No puede bombera agua-condensado al estanque N 5
3/ao
1/ao
1/mes
0,5/ao

61
1. Descripcin funcional, funcin, lo importante para la produccin es la funcin

Componentes: Maquinaria de produccin y servicios
Instalaciones fijas
Edificios, galpones, talleres
Patios, caminos, campamentos
2. codificacin: para ubicacin, registro de capital, costo, fallas, historia. Clasificacin

por tipo de mquinas: produccin, servicios, auxiliares ...... ver libro francs
3. informacin relacionada: tcnica, de compras, historia, fallas, costos (centro de
costos), planes de mantencin, repuestos
4. agregacin en grupos operacionales para efectos de mantencin en conjunto y
desagregacin en partes y componentes para anlisis de consumo y abastecimiento.
CRITERIOS PARA IDENTIFICAR UN EDIM
*IMPORTANCIA DE LA MQUINA PARA EL PROCESO
*COSTO DE LAS MAQUINAS
*ASPECTOS DE SEGURIDAD INVOLUCRADOS
OBJETO: MAQUINA
CONJUNTO DE MAQUINAS
SUBCONJUNTO DE MAQUINAS
CATALOGO DE EQUIPOS
CONTENIDO
-LISTA
CODIFICADA DE MAQUINAS E INSTALACIONES

TECNICAS
-DESCRIPCIN FUNCIONAL
-INFORMACION DE COMPRA, GARANTA Y
REEMPLAZO
-CATALOGO DE REPUESTOS
-CATALOGO DE COMPONENTES REPARABLES
-GRUPOS OPERACIONALES
-HISTORIAL DE MANTENCION
-HISTORIAL DE FALLAS
-REGISTRO DEL MEDIDOR DE UTILIZACION
-COSTO ACUMULADO
-COSTO DE LA HORA DE DETENCION
-PRIORIDAD OPERACIONAL
-CARACTERISTICAS

62
3.4.2 Procedimientos de Planificacin:

Estos procedimientos establecen los alcances de las actividades de previsin y prediccin
indispensables para asegurar la disponibilidad de la maquinaria y la continuidad de la
produccin. Se basan en un buen anlisis de las fallas y del historial de los equipos.
Dadas las caractersticas de incertidumbre de las actividades de mantenimiento, la
planificacin tiene una importancia relevante para la eficacia de la funcin.
Cinco tipos de planes componen las actividades de planificacin del mantenimiento, a
saber:
Planificacin de los Trabajos de mantenimiento
Planificacin del Mantenimiento Preventivo
Plan Matriz Operacional
Plan Matriz Tctico
Presupuesto de mantenimiento preventivo y correctivo
3.4.3 Segundo Procedimiento:
Mantenimiento
Planificacin de los
Trabajos de
Este procedimiento determina la forma y el alcance con que se deben planificar las
actividades de mantenimiento para asegurar la productividad del personal, la calidad de los
trabajos, la mantenibilidad esperada y la mnima prdida de tiempo en detenciones de la
maquinaria.
El propsito central de la planificacin es mejorar la eficacia de matenimiento por medio de la
utilizacin ptima de la mano de obra, de la supervisin y de los materiales.
Se pueden obtener importantes ahorros de dos maneras diferentes: disminuyendo el tiempo
de duracin de los trabajos y mejorando su nivel de calidad.
Planificacin: Elaboracin de un plan general, cientficamente organizado y frecuentemente de
gran amplitud, para obtener un objetivo determinado 1
Planificar: Someter a plan detallado el desarrollo de cualquier actividad.
"planificacin", Enciclopedia Microsoft Encarta 99. VOX - Diccionario General de la

Lengua Espaola, 1997 Biblograf, S.A., Barcelona. Reservados todos los derechos.

63
Pensar por adelantado lo que se quiere realizar a fin de preparar su ejecucin de tal manera que se
disponga oportunamente de todos los recursos necesarios, humanos y materiales, y el trabajo se
realice en el tiempo previsto y con la calidad necesaria.
El contenido de este procedimiento estar constituido por los siguientes temas:

1.Planificacin detallada de cada trabajo de mantenimiento.
2.Formalizacin del mejor mtodo y generalizacin de su uso.
3.Estimacin en hh por especialidad y en costo
4.Uso de estndares para estimar los trabajos con precisin
5.Identificacin de diversos niveles de planificacin segn la importancia de los
trabajos
6.Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser utilizados cada vez
que se de un trabajo similar
7.Retroalimentacin a los planes de trabajo en base a la realidad de su ejecucin
para
mantenerlos actualizados
3.4.3.1 Planificacin detallada de cada trabajo de mantenimiento
Formalizacin del mejor mtodo y generalizacin de su uso
Cada trabajo de mantenimiento debe ser especificado completamente. Una vez especificado
debe ser escrito en un formato tal que pueda ser presentado a los trabajadores de tal manera
que lo entiendan perfectamente para ejecutarlo.
El estudio de mtodos es la base de una buena planificacin. Consiste en:
el registro, anlisis y examen critico sistemtico de los modos existentes y propuestos de
llevar a cabo un trabajo, y el desarrollo y aplicacin de mtodos mas sencillos y eficaces
(Introduccin al estudio del trabajo. OIT)
Cuando el departamento de mantenimiento recibe una solicitud para realizar un trabajo
(incluso en el caso de trabajos autogenerados) debe registrarse y fecharse. Esto implica
crear una Orden de Trabajo de Mantenimiento. A continuacin la orden de trabajo debe
enviarse a los planificadores. Cada trabajo debe ser planificado siempre. Sin embargo, a
veces, planificar significa solamente escribir y emitir una orden de trabajo con el ttulo del
trabajo, los recursos necesarios y las horas hombre que se ocuparn.

64
An cuando muchos trabajos sern sencillos, rutinarios y repetitivos (como por ejemplo
reparar una filtracin en una caera) los planificadores debern revisarlos todos antes de
programarlos a fin de detectar aquellos que impliquen algn riesgo potencial. Por ejemplo,
la caera que est filtrando podra constituir un riesgo potencial si estuviera situada sobre
un lugar de mucho trfico.
Para realizar esta tarea de planificar los trabajos se requiere una organizacin mnima. La
funcin de planificar y estimar (presupuestar) debe ser asignada a un planificador y
programador.
Organizacin
El supervisor de mantenimiento debe estar asignado permanentemente al terreno. Esto le
permitir adquirir experiencia de terreno para resolver problemas tcnicos, de materiales,
procesos, corrosin, equipos de servicio y todo aquello directamente relacionado con la
ejecucin de los trabajos. Esto les permite a ambos, planificador y supervisor, actuar como
consultores del personal de operaciones y manutencin en sus reas respectivas.
El planificador debe procesar todas las Ordenes de Trabajo de Mantenimiento (OTM)
Los trabajos chicos, que tienen menos de una hora de duracin, y aquellos rutinarios o de
trabajos repetitivos deben ser manejados por medio de Ordenes de Trabajo rutinarias o
permanentes con una planificacin que ya fue hecha de una vez para siempre.
La organizacin tpica bsica para mantenimiento debe estar constituida por:
El supervisor de terreno, de primera lnea o capataz
El planificador programador
Los trabajadores
Esta organizacin ya se justifica cuando el grupo consiste de 10 personas.
Cmo se maneja un trabajo tpico?
Una OTM, iniciada en una solicitud cualquiera, se dirige, en primer lugar, al planificador
de mantenimiento. Este analiza el trabajo y lo discute con el originador a fin de conocer
detalladamente el requerimiento. Puede hacer sugerencias acerca de la manera de llevarlo a
cabo, de las opciones existentes, agregados, eliminaciones y, en general, lo consolida desde
su punto de vista y la del originador. Podr consultarlo con la supervisin del rea
ejecutora y con los trabajadores que tengan experiencia en su ejecucin a fin de obtener
sugerencias y aprobacin. Si el trabajo es conocido estos contactos sern innecesarios.
A continuacin deber hacer una estimacin del trabajo. Esta incluye una estimacin de las
especialidades necesarias, la cantidad de gente, las operaciones o tareas que ser necesario
realizar, la secuencia lgica de las operaciones, la determinacin de los trabajos o
fabricaciones previas, compra de materiales desde fuentes externas, planos y croquis,

65
fotografas, lista de materiales de bodega y paol y el costo total estimado que incluye
materiales y mano de obra.
La descripcin del trabajo deber contener las siguientes partes:

DESCRIPCION Y ESTIMACION (cmo hacerlo)
1.2.3.4.5.6.-
Operaciones o tareas que lo constituyen

Secuencia
Instrucciones de seguridad
Estimacin del tiempo para realizarlo en hh por especialidad
Duracin en horas
Tiempo de detencin del equipo
RECURSOS NECESARIOS (Con qu hacerlo)
1.2.3.4.-
Repuestos y materiales (Cantidad y calidad)

Herramientas, instrumentos especiales, elem. seguridad
Equipos de servicio
Otros recursos
COSTO
1.2.3.4.-
(Cotizacin: cuanto vale)
Mano de obra (HH)

Materiales y repuestos
Equipos de servicio
Otros gastos
Total
$ ..............
$ ..............
$ ..............
$ ..............
$.................
Todo este trabajo se concreta en una hoja de planificacin que describe completamente el
trabajo por ejecutar. Puede ser un formulario, lo que facilita su confeccin y comprensin.
Esta hoja de planificacin se adjunta a la OTM con la cual se ordena ejecutar el trabajo.
Una vez preparado esto deber discutirse el costo resultante con el originador del trabajo.
Si sobrepasa la capacidad de autorizacin del originador, el planificador de mantenimiento
deber hacer los trmites necesarios para obtener la autorizacin superior.
Las OTM debern procesarse tomando en cuenta la prioridad que les ha asignado el
originador. Si el trabajo es de tal magnitud que requerir un procesamiento de uno o dos
das deber reasignarse la prioridad sobre bases reales. Tambin deber incluirse, cuando la
magnitud del trabajo lo amerite, una descripcin detallada sobre la manera o mtodo de
hacer el trabajo. Frecuentemente se acompaar una o ms fotos del lugar o equipo que

66
sern intervenidos. Dibujando sobre la fotografa con un lpiz apropiado se puede facilitar
mucho la comprensin del trabajo que se debe realizar.
Tambin deber incluirse en la Orden de Trabajo una lista de materiales.
Este tipo de planificacin detallada no debe inhibir la posibilidad de realizar cambios
menores en el terreno o la necesidad de contar con algunos materiales suplementarios no
considerados inicialmente y que pueden ser retirados desde la bodega. Contando con
buenos planos y fotografas un trabajo que ha esperado algunas semanas para ser
programado, rpidamente es captado por el supervisor.
Hay ciertos aspectos crticos que deben ser considerados al establecer este grado de
planificacin para que sus efectos puedan ser superados rpidamente: el personal se da
cuenta que este tipo de planificacin detallada de los trabajos inhibe su iniciativa y hace
decaer su importancia. Se hace ms difcil que pongan algo de su parte en la forma de un
aporte de ideas a la realizacin del trabajo. Tambin el supervisor de terreno manifiesta la
misma inquietud y piensa que decrece su importancia como supervisor de terreno. Estos
aspectos crticos tienden a desaparecer despus del establecimiento del programa. Es muy
importante enfatizar la importancia de formar el grupo de trabajo mencionado
anteriormente, compuesto por el supervisor, el planificador-programador y los trabajadores.
Tambin se debe insistir que este sistema permite que cada integrante del grupo pueda
dedicarse completamente y bien a sus tareas propias sin entremezclar las funciones lo que
slo conlleva una prdida de productividad.
Otro aspecto crtico que se visualiza es la necesidad de personal adicional. Si se est de
acuerdo en que la planificacin es necesaria, deber estarse de acuerdo tambin en que hay
que dedicarle tiempo y personal. Por lo dems, el planificador justifica su costo con el
aumento de productividad respectivo. Si un grupo de trabajo de mantenimiento tiene una
productividad tpica de 40% puede subirla a 60% con este esquema de trabajo lo que paga
con creces el costo del planificador.
Si el supervisor tiene que realizar la planificacin de los trabajos deber disponer de tiempo
para ello lo que significa menos tiempo dedicado a la supervisin y que los trabajadores
trabajen ms tiempo solos. Si no lo hace el supervisor, son los trabajadores los que
terminan planificando los trabajos lo que reduce su tiempo de trabajo y la calidad de los
mismos.
Cuando la tarea de planificacin detallada es la principal responsabilidad de un
planificador este desarrollar experiencia y especializacin en ella y la har ms
eficientemente. No lo interrumpen en su trabajo ni las emergencias ni los problemas de
personal ni otros similares.
Se deber tener en cuenta que en casos especiales en que los trabajos requieren un diseo
detallado, problemas de resistencia de materiales en aplicaciones crticas, clculos
complejos, consideraciones especiales de seguridad; el planificador deber poder derivar
dichos trabajos a un rea de ingeniera de planta especializada o contar con la asesora
apropiada.
Otra funcin importante de la planificacin detallada es la coordinacin de la mano de
obra, cuadrillas y especialidades distintas en los paros de planta. En este caso el

67
planificador debe trabajar intensamente durante varias semanas antes de que se realice el
paro de la planta. No solamente deber planificar cada uno de los trabajos que se realizarn
si no tambin la secuencia lgica de todos ellos y la coordinacin de las varias docenas de
OTM que debern ser ejecutadas simultneamente durante el programa de paralizacin.
Esto supone una coordinacin muy estrecha y frecuentes reuniones con los supervisores de
terreno, de operaciones y el grupo de planificacin que participa.
Segn el tamao del grupo de trabajo de mantenimiento las funciones de planificar y
programar pueden ser ejecutadas por una persona o por dos.
El paquete de Ordenes de Trabajo procesadas o planificadas pasa, entonces, de las manos
del planificador al programador para que este las registre y confeccione un programa diario
para ser ejecutado por el supervisor y su grupo de trabajo. Este proceso de programacin se
trata en el procedimiento N 7 PROGRAMACIN DE TRABAJOS.
3.4.3.2
Estimacin en hh por especialidad y en costo
Una de las tareas ms importantes de la planificacin detallada es la estimacin del

tiempo de duracin del trabajo y de la cantidad de horas hombre (hh) necesarias para
ejecutarlo por cada una de las especialidades que intervendrn. El planificador deber ser
un buen estimador y para ello su principal experiencia y conocimientos debern estar
relacionados con la ejecucin de trabajos en terreno durante un tiempo suficientemente
largo como trabajador especializado o como supervisor de terreno. Las habilidades para
planificar trabajos pueden ser adquiridas rpidamente pero la experiencia de haber
ejecutado trabajos de mantenimiento en terreno slo puede haber sido vivida durante un
tiempo prolongado.
La medida del trabajo, segn el libro de la OIT Introduccin al estudio del trabajo
Consiste en
la medida del trabajo es la aplicacin de tcnicas
para determinar el contenido de trabajo de una
tarea definida, fijando el tiempo que un trabajador
calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo
a una norma de rendimiento preestablecida
Los mtodos de estimacin que se utilizan por parte de los planificadores son los
siguientes:
1.Experiencia del planificador
2.Registro del tiempo real de las otm ejecutadas
3.Muestreo de trabajo
4.Estndares tcnicos predeterminados
5.Estudios de tiempo
6.Clasificacion de trabajos equivalentes en rangos (uso de formulario
clasificador de trabajo)

68
1.Experiencia del planificador. Este es el mtodo ms frecuentemente usado por

cuanto se basa en los conocimientos adquiridos por el planificador durante los aos en que
trabaj como mantenedor especializado o como supervisor de terreno. La experiencia
adquirida ejecutando trabajos de mantenimiento le permite estimar la duracin y la cantidad
de trabajadores que se requieren para hacer una tarea. Para estimar trabajos que no ha
ejecutado directamente puede preguntar a los trabajadores de su grupo o al supervisor o
recurrir al historial de mantenimiento. Su experiencia de terreno le permitir discriminar si
la informacin que le dan es apropiada y ajustarla adecuadamente.
2.Registro del tiempo real de las OTM ejecutadas. A medida que se realizan
los trabajos de mantenimiento la informacin que se genera se recoge por medio de la
Orden de Trabajo de Mantenimiento y se registra en el Historial. El dato de la duracin del
trabajo y de las hh empleadas por especialidad se registrar en tablas de tal manera que
pueda ser fcilmente rescatado y procesado obteniendo el promedio de duracin de trabajos
similares realizados varias veces a lo largo del tiempo. Para esto se requiere que los trabajos
puedan ser identificados y clasificados asocindolos a la numeracin de la OTM.
La experiencia obtenida en trabajos de gasfitera, pintura, caeras, aire acondicionado,
calefaccin, trabajos elctricos, etc. Deber revisarse y actualizarse. La informacin
obtenida de esta revisin se podr usar para deducir tiempos promedios para cada trabajo.
Con esta informacin el planificador crea una tabla con los distintos trabajos
frecuentemente ejecutados y asignndoles como tiempo estimado de ejecucin el tiempo
promedio obtenido.
Este mtodo es ms confiable que la experiencia del planificador si los registros
histricos son suficientemente buenos y precisos.
Deber cuidar que estos valores se mantengan dentro de rangos razonables para que no se
distorsionen con el tiempo o que no sean manipulados por los trabajadores para alargar
innecesariamente las duraciones de los trabajos. Estos valores histricos pueden incorporar
lo ineficiencia anterior y los inconvenientes existentes en el momento de hacer un trabajo.
3.Muestreo de Trabajo. Esta tcnica consiste en hacer observaciones al azar
durante la ejecucin de un trabajo (fase por fase). Se registran los tiempos empleados en
trabajo productivo, tiempos perdidos, tiempos de traslado, obtencin de materiales,
descanso, comidas, etc. La informacin se concentra en estndares que pueden ser
aplicados a operaciones similares especficas.
4.Estndares tcnicos predeterminados. Esta metodologa se basa en la
utilizacin de tiempos estndar previamente estudiados y consignados en tablas y manuales
preparados por especialistas que han estudiado todos los movimientos del ser humano
necesarios para desarrollar una actividad, trabajo o tarea. Han dividido estas tareas en
acciones de corta duracin o movimientos elementales que implican movimientos bsicos
del cuerpo tales como movimiento de los dedos, manos, brazos y hombros. Cada uno de
estos movimientos slo toma fracciones de segundo. Se pueden desarrollar tiempos
estndares para un trabajo si se registran cuidadosamente los movimientos elementales que
lo constituyen.

69
Si se conocen los elementos de que est compuesta una operacin y se puede establecer la
relacin entre estos elementos y el tiempo que demora cada uno; se podr desarrollar un
tiempo estndar para la operacin.
5.-
Estudios de tiempo
6.-
Clasificacin de trabajos equivalentes en rangos (uso de formulario

clasificador de trabajo)
3.4.3.3 Uso de estndares para estimar los trabajos con precisin

Hay una cantidad de sistemas de tiempos estndar predeterminados y cada uno de ellos ha
sido preparado por una metodologa distinta. Sin embargo la finalidad principal de cada
uno de ellos es proporcionar guas para determinar tiempos estndar para operaciones
especficas. Algunos de estos sistemas de tiempos estndar predeterminados que han sido
desarrollados en aos pasados son:
MTA anlisis de tiempo movimiento
WF Factor de trabajo
MTM Medida de Mtodos y tiempos
Se usa el sistema MTM junto con estudios de tiempo y muestreos del trabajo a fin de
preparar estndares de tiempo para mantenimiento. Estos estndares deben ser
completamente documentados por descripciones de los mtodos de trabajo que son
necesarios para construir un estndar basndose en tiempos predeterminados. Dos de los
sistemas ms usados son:
UMS Universal Maintenance Standards
EPS Engineered Performance Standards
El tipo de medicin basado en datos estndares es apropiado y preciso para tareas
repetitivas como las de produccin y algunas de mantenimiento como el mantenimiento
preventivo.
El primer paso para establecer cualquier tipo de estndar consiste en estudiar el tipo y
frecuencia del trabajo. Este estudio indicar frecuentemente que ciertos trabajos se dan en
forma rutinaria, otros son repetitivos, a diferencia del caso de las fallas o de las detenciones
imprevistas del equipo. Las rutinas de mantenimiento preventivo pueden ser estandarizadas
y planificadas para realizarlas cuando el equipo requiera ser detenido.
Los trabajos repetitivos simplifican el trabajo de preparar estndares. Una vez que el
mtodo ha sido estandarizado y las operaciones que lo componen han sido medidas se
puede aplicar repetidamente el mismo estndar.
El desarrollo de estndares para trabajos de mantenimiento no repetitivo es ms difcil.
Todos estos conceptos: estudios de tiempo, estndares basados en estudios de tiempo y
tambin los estndares basados en informacin histrica, son intentos para desarrollar
buenos estndares para trabajos de mantenimiento. Debido a la naturaleza de los trabajos

70
de mantenimiento es poco realista esperar que cada trabajador realice un trabajo dado
siguiendo el mismo esquema de movimientos y ocupando el mismo tiempo.
Hay otra variable importante que hace poco prctico el esfuerzo de obtener estndares
individuales precisos. Esta variable es el mtodo usado por el trabajador. En los trabajos de
mantenimiento el mtodo no puede ser especificado movimiento por movimiento como en
el caso de una lnea de produccin repetitiva. En cambio el mtodo debe ser
mayoritariamente, determinado por el trabajador con el supervisor de primera lnea.
Es ms prctico establecer estndares basados en un rango de tiempo en el cual un trabajo
puede ser probablemente realizado por un trabajador calificado, que tratar de establecer
estndares individuales de gran precisin. En efecto, decir que un trabajador calificado
har cierto trabajo en, por ejemplo, de 40 a 60 minutos ser real en un 95% de los casos.
Una vez que estos conceptos han sido establecidos la empresa ya tiene una base para iniciar
un programa de medicines del trabajo. Deber seguir, para ello, los siguientes pasos:
1. desarrollar informacin de tiempos estndar para cada uno de los trabajos mayores o
ms importantes que realiza el departamento de mantenimiento.
2. establecer una escala de rangos de tiempo.
3. establecer trabajos de referencia
An cuando no es necesario esforzarse por obtener una gran precisin en los estndares
aplicados a trabajos individuales es necesario tener informacin bsica suficientemente
precisa a partir de la cual se pueda trabajar.
Se deben preparar estndares de tiempo para cada tipo de trabajo que sea de
responsabilidad del departamento de mantenimiento.
El costo de desarrollar todas las frmulas de tiempo, para una planta, puede ser excesivo.
Afortunadamente existen desarrollos ya realizados en este campo seleccionados con
sistemas tiempo-movimiento.
El desarrollar una frmula de tiempo a partir de estudios de tiempo requiere analizar una
amplia gama de trabajos similares y observar y medir todos los elementos involucrados en
un mismo trabajo del mismo tipo. En algunos casos es necesario hacer ms de 25
observaciones de un mismo trabajo o de un mismo elemento de l bajo diversas
condiciones variables para acumular la informacin necesaria. El analista debe estar en el
terreno cuando la actividad que est analizando se realiza. Segn el nuevo sistema el
analista bien entrenado y calificado deber hacer uso de informacin predeterminada a fin
de formarse una idea completa de todas las condiciones ms importantes que ocurrirn en el
trabajo, y, de ese modo, familiarizarse con l. De este modo podr establecer con
anticipacin los tiempos elementales que compondrn el trabajo total sin necesidad de
observarlo y medirlo detalladamente. Esto le permitir ahorrar trabajo y tiempo.
Los estudios acerca de los trabajos de mantenimiento que se han hecho en diversas
industrias muestran que alrededor del 80% de los trabajos requieren menos de 2 horas para
ser realizados. Este conjunto numeroso de trabajos de corta duracin es el que causa

71
problemas para el establecimiento de estndares. Los datos estndar pueden ser utilizados
para establecer estndares de trabajos largos e importantes. Se necesita un mtodo ms
rpido para hacerlo en el caso de muchos trabajos cortos y poco importantes. La respuesta
est en el desarrollo de rangos de tiempo estndar. Un planificador puede establecer un
estndar en 2 o 4 minutos usando este mtodo.
Esta tcnica de los rangos de tiempo estndar (o slotting) toma en cuenta el hecho que es
poco prctico y anti-econmico desarrollar tiempos estndar muy precisos para cada trabajo
de mantenimiento. Cada trabajo es distinto de otro an cuando la solicitud y el resultado
sena los mismos. Por ejemplo, el tiempo necesario para cambiar un motor cambia segn el
estado en que se encuentren los pernos de anclaje. Si los pernos estn oxidados y trabados
y es necesario cortarlos se necesitar ms tiempo que si las tuercas se pueden sacar
fcilmente con una llave apropiada.
En la tcnica de los rangos de tiempo estndar se programa un tiempo dado para terminar
un trabajo y este tiempo ser la mediana del rango. Ver Figura 1. un trabajo al cual se le
asigna un tiempo de 3 horas para ser terminado deber completarse en 2.5 a 3.5 horas.
CAJONERA PARA SLOTTING
RANGO
DE
00
HORAS
5,0
20
2,5
A
PROMEDIO
ARITMETICO
80
9, 5
072
15
32
140
44
400
120
F
62
200
100
130
170
500
450
HASTA 1000 HORAS

EN ALGUNOS CASOS
figura 1
Por ejemplo el casillero A es para el rango de 0.0 a 2.5 horas. Un trabajo que requiere 3.0
horas para ser terminado se colocar en el casillero B que cubre el rango de 2.5 horas a 5.0
horas.
Los rangos y las medianas establecidos para diversos trabajos se basan en mediciones reales.
Como los tiempos de menos y de ms tendern a compensarse los valores de las medianas
pueden considerarse suficientemente precisos para medir el trabajo de mantenimiento.
La aplicacin de la tcnica de los rangos de tiempo estndar requiere el uso de trabajos de
referencia. Estos sern algunos que han sido seleccionados cuidadosamente como tpicos
trabajos de mantenimiento de la planta. A estos se les debern asignar tiempos medidos

72
cuidadosamente y debern ser clasificados por tipo y segn las especialidades involucradas.
Los tiempos asignados pueden ser calculados tambin por la tcnica de los tiempos
predeterminados.
Los tiempos de referencia pueden adaptarse tambin de estudios realizados en otras plantas
pero, en cada caso, debern ser validados y comprobados para asegurar que los mtodos, las
herramientas, etc. Usados en el trabajo estudiado sean los mismos que los usados en la planta.
Esta validacin asegurar que los valores de los tiempos sern aceptables para los supervisores
y trabajadores involucrados. Es muy recomendable que ellos participen de alguna manera
prctica en el desarrollo del sistema de estndares.
Cuando se reciben las ordenes de trabajo, el analista deber comparar el trabajo solicitado con
el que ms se le parezca de su archivo de trabajos estndar de referencia. El estndar de
referencia es el que determinar en qu rango caer el trabajo solicitado y este rango es el que
se le asignar como tiempo disponible para efectuar el trabajo.
Cuando se solicita o planifica un trabajo de mantenimiento y se puede identificar un trabajo de
referencia idntico a l se podr establecer un estndar de tiempo exacto. Pero si no hay
disponible un trabajo de referencia idntico, deber hacerse una comparacin de los
contenidos del trabajo solicitado y de los de referencia que se le parezcan para determinar un
tiempo aproximado.
Como, en general, los trabajos de referencia, que se encuentran en los textos, no contienen
tiempos para preparacin, o sea, traslados, etc. Debern prepararse estndares de tiempo
propios de la planta para traslados desde y hacia distintos puntos de ella. Debern agregarse
factores propios de las polticas y costumbres, como tiempos para choca, caf, cambio de ropa,
etc. El tiempo disponible para trabajo efectivo durante el da deber calcularse como una
combinacin de todos estos factores.
La preparacin de estos estndares deber estar en manos de planificadores calificados. Este
deber ser un hombre de mantenimiento que conozca ampliamente los trabajos involucrados
en la planta. Deber ser capaz de visualizar la forma en que deben ejecutar los trabajos los
especialistas que l maneja. No se debe implantar un programa de estndares sin contar con la
ayuda de personal de implantacin calificado.
Los textos de la Figura 2, preparados por el Departamento de Mantenimiento e Ingeniera de
la Armada Norteamericana ilustran los pasos a seguir. Los estndares preparados por este
Departamento se llaman Engineered Performance Standards y fueron desarrollados de tal
manera que un planificador o estimador calificado pueda evaluar o estimar una gran variedad
de trabajos con un mnimo de informacin formal y en menos tiempo que el necesario al usar
mtodos convencionales.
Figura 2. Lista de textos que contienen los Estndares de Rendimiento de trabajos de
Mantenimiento
NAVFAC
Ttulo y contenido
P-700.0
Manual de Ingeniera

P-700.1
P-700.2
P-701.0
P-701.1
P-701.2
P-701.3
P-702.0
P-702.1
P-703.0
P-703.1
P-704.0
P-704.1
P-705.0
P-706.0
P-706.1
P-707.0
73
Manual de trabajo para Planificadores y Estimadores. Manual del

instructor
Manual del Planificador y Estimador
Manual General
Formulas generales
Tiempos de viaje
Preparacin del trabajo
Conceptos generales
Manejo de materiales
Instrucciones
Manual de datos de tiempos estndar elementales
Anlisis de los datos de tiempos estndar elementales
Manual de trabajos de carpintera
Formulas para trabajos de carpintera
Carpintera
Trabajos de reparacin de techumbre
Recubrimiento de pisos y suelos
Oficinas
Vidrios y cristales
Reparacin de amoblado
Manual de trabajos elctricos y electnicos
Frmulas elctricas y electrnicas
Electricidad
Electrnica
Manual de Calefaccin, Aire acondicionado y ventilacin
Frmulas de Calefaccin, Aire acondicionado y ventilacin
Calefaccin, aire acondicionado y ventilacin
Manual de atencin de Emergencias y Servicios
Manual de trabajos de recepcin y portera
Frmulas para trabajos de recepcin y portera
Portera y recepcin
Taller de Mquinas Herramientas. Manual de reparacin de
mquinas

P-707.1
74
Taller de Mquinas Herramientas. Formulas para la reparacin de

maquinaria
Taller de maquinas herramientas
Reparacin de maquinaria
P-708.0
Manual de Albailera y mampostera
P-708.1
Formulas para trabajos de albailera
Albailera
Recubrimientos de terminacin (yeso)
P-709.0
Manual de transportes, embalajes y aparejos
P-709.1
Formulas para trabajos de transporte, embalaje y aparejos
Trasportes y aparejos
P-710.0
Manual de pinturas y recubrimientos
P-710.1
Formulas para trabajos de pintura
Pinturas
P-711.0
Manual de instalacin de caeras y gasfitera
P-711.1
Formulas para trabajos de instalacin de caeras
Caeras y gasfitera
P-712.0
Manual de caminos, terrenos y control de plagas
P-712.1
Formulas para trabajos de mantenimiento de caminos
Caminos
Terrenos
Control de plagas
P-713.0
Manual de trabajos de calderera, acero estructural y soldadura
P-713.1
Formulas para trabajos de calderera, estructuras y soldadura
Calderera
Soldadura
P-714.0
Manual de trackage
P-714.1
Formulas para trackage
Trackage
Estas publicaciones se pueden obtener a un precio nominal en la Superintendencia de
Documentacin de la Oficina Gubernamental de Ediciones de los Estados Unidos (US
Government Printing Office, Washinton, DC 20401)

3.4.4 Tercer Procedimiento:
75
Planificacin del Mantenimiento Preventivo
Este procedimiento determina la forma como se deben preparar, operar, controlar y evaluar
las actividades de Mantenimiento Preventivo para que sean eficaces y produzcan la
disponibilidad y confiabilidad esperada de la maquinaria.
3.4.5 Cuarto Procedimiento: Plan Matriz Operacional y Tctico

Este procedimiento define la planificacin anual de las actividades de mantencin
asegurando la confeccin del presupuesto sobre bases de lo que realmente se piensa hacer.
Garantiza una adecuada coordinacin con la Produccin a lo largo del ao.
3.4.6 Quinto Procedimiento: Pronstico de Recursos

Este procedimiento establece la forma de pronosticar las necesidades de repuestos y
materiales de tal manera que estn disponibles a tiempo y no constituyan un inventario
excesivo en bodegas de la empresa. Indica como definir la dotacin de mano de obra necesaria
para las condiciones de la empresa.
3.4.7 Sexto Procedimiento:
Orden de Trabajo de Mantenimiento
Este procedimiento disea, para la empresa, el nico formulario indispensable para un

manejo eficiente de los trabajos que, adems, garantiza disponer de la informacin histrica
necesaria para el mejoramiento continuo de la forma de hacer mantenimiento.
3.4.8 Sptimo Procedimiento: Programacin de trabajos

Este procedimiento define como programar las actividades mensuales, semanales y diarias
para asegurar que se ejecuten todas con los recursos disponibles sin afectar la produccin.

76
3.4.9 Octavo Procedimiento: Abastecimientos

Este procedimiento regula las relaciones con el departamento de compras, manejo y
almacenamiento de materiales y repuestos.
3.4.10 Noveno Procedimiento: Evaluacin del rendimiento

Este procedimiento establece los indicadores indispensables para medir la eficacia de la
funcin mantenimiento que asegure su control y mejoramiento continuo.
El Modelo Administrativo se complementa con un Sistema de Informacin que, idealmente,
debe ser computarizado a fin de aprovechar las mltiples ventajas de registro y elaboracin de
datos que, hoy en da, permiten los computadores.

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