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A!l1iigOS; ~' frflembro~ d'e til 'fimirJa J:lUIia~ de;l ~l;JIh;:iQ ,g [j'il'001. 511'r1 emQ:a!'gQ. er i;!S;~b.1 !l:Ieu~r· ffilfilado. ai 'h',iiiN'foiffli'l'ar a ~s 'plaruas en '~bf!!:as .f~da.s r 'fl!!Xlb!~~ qy~ p-IYd!l'efafl pnl(h.!(Jr pa-fJDe'$ iUl'OffiOtriOe:s de' a~t:a11 cal'iead y 'cor-opet1!' loon ~ ~,abri,aflte'J, de :balO oaste de Cr!l~"GI 'I' de cua Iquiet I~r id!1!i munde, iLos, ,equi,pns iii!? ingenre!'tl5 ~eron en msrtha misiooes gl(lNJe'S para bt.alu'ar el rnej(Jf ~nismJ) de' pl'tt5arni~J1tc!, "f ,l'Adqurnoria d~ proo lJuiO<n d~ d2is.€' 'mu.i1d'.lat !Pm' lBJern plo. iffl AJi1!mania\, e~ i~U~!)IJ QCS!l!"IV,O ''I aflqu 1(i16 una, maqumrnfi de alto r~~J]lmlenl'O ~if,a t~~I.1I r !J!ongranfiJeS Q;ti'e !N;ii! ,I!)fPO[lii!';ilOal~n~:e! m.ts f,apirl~ q,:u@ cl,lalqutet' c<t~1!1 en use 'II ,que ,i3d~s, ,.~d!jjd:a 'a ,at!;ilillilL lEn g~ral~ MM g~ro S'~: mil ii1~lr.o.f1f!S i£!1i1! Ia Il'flOO~jjjfl i1!i!i;:iafl 'ij L1 r~OOi'il~1rucdQn d.t! lal WBp,g;:i.cl:ad '1 el (lmefl(ral de La~, t&!b:rlt:ar~.
U.n (.()mpOlliletlte CI1Ji!iaJ del dtsenO' es e~ 'Uso de ~!liJIlpo, dE!' 'pFodt:l~(ljOfil mmputaril'a d\o )I - e sist'€mas; de lillifo.l'l'rflariOn 'ill'fIl un l'1i1el~OOo de praclBamlE'Jl!C! ~nllEgr,adQ ,f ~m!:Jl,tan:ec AME los, jliilge-. n~ ~ejl'j prOOar Y 'MliIIlmr prCiductQSr PD~ mooio' ill!!' !a camfMJtadO'l.i:11 ani~~ d@ qLf~' i!:!1;tm, SBllf! f,~brie.ad~. tfli5 ii:lilag~rt~S; .de- p~rt~s. ,FlI.nlfl eon d!I~:v ~.Pf!c:ifi!U!i;cio:~~ '~l\QS .. Sa!! t~i"I~Mi·t!!'-n dirKtamen'te ,i!j lla.s JD'!~iJ]iil!!is. d~ IPrClthllC(j6n. Un ~1~ti!'fI'!Ia de iriIfbrmiilcietl aiJi~ (je iflmediarto c! fo~ ~!1ectQFH (Otrriil 'K'i.a ejeo..!'ta.nd'ose la, prodllOCOO en ~a$ lliieas. ole mO.flltajJe de cad!iIJ pI~i'lta EI IiJtO tl!it~.!geF!t'h? del F!Jj.!~ equipi:l' SUPIJJl;iIQ. 5 m~l~a5, IdlE' 'tr,a~.(~dlJres; ~lbeit! ml~B~ de- pi'e5, (1J(l:dradDl; dill' esparlo 1~1Il ~ plam..aIJ ,mfjprD Itil. c::a1~d.atil Y' dhJlpl[>t:61a prOO'ucti'i'tdad del;!' MM 'fiJill'1lbiQiIlJ~!l! ,atl!J1!iiz6 fa 'G;;,piilril~on "I lliliDilidad)es; de IQ5J 't.ra~pdojl'@S ,BI fin d~ Q!J!2 ~tl'tfjI2f,illil"i mal1e,lar maq!JJINM mA'5 ~onaJl!I~j~,. AAM pji'o,por~IQfil!l' f'.1JrSI Bltod!J5; q; ~S~CraOO5 40 noras, d~ G(liPOOI~QIOn ~~ ,!lItJo • .;1rltm~~ d# ~ Il:!mioo de ~Oi'lili!lf !tytS~ i!l 'ii'!b\!eI il..ifl~wrsJtali"Io" los, emple;idos, ahara tienen m~ OI)OfUJf!daCE!-$ de' ~, ~~' IlfI~lectli:ll @ rJH]:ei1iO' !!:,i'!I e-I trai~j)O.
[lll.!~:;!f!te- $~~S prii1n~:i' '~O ,ii,iIiill;l50 d~ ~t'en;o.iii!, AAM d~pld :5!J::5 m9'~ tigl-i!ile,; "l rog r6, mejorar 511J {C~1idad 'en '9'9,'9%, mielliirali, ptl'dIJtifa mAs de ,415 mmOOf'j, de '~iE5 V '1'.200 mmone'.S de hujiiJ d IJ ras sin g;~lu~ioo' .aJglbIll'\,iIi 0, tlfflet que enfrentsr aJguna de.mdlJld~ hl:9;Jt pO: .fElUili de {ilIl~J;d ~I'L ~Os. iPrl~ dU!:::CC5. lLa !I1lJf!lJi3 'temill1cgta en (omblna'l;i..\t~liI'li l:'On IIIl!il iI1l1Ji!rVd '!bmi~ 1Il11!' tpQinsJ,r im5]ltIM a 1.11 COf!'1iP~t'lifil IEI~' ll)::n.!lch ,i] mnverur!@ en uno ifI'~ k::!!i 1 ('Ii iP.rn"'8~ll!~ di!!< p:a~~, tiIIJjlfilf!illtH1OOS, ~5, .m'pCli'Mt'!'t~ d~ MQrt~m~iii~1 ''j iJjf:1/0 ~. ,IQS .3:5 fi\~ ~m~fii:~fi'li[~ Il1Bi 'iTlLli'tdo. ~ ati'tiota (,1I,IiI!i1la 0fIfi 17 000 ~m~I~~ dDS,!I;!rb ~:B p.~n~~ !lhr~di:!dor d~1 m u l'I'tfo, E.rt Z005, e! nUimero ,de ,Cli'ti'liL.es ~1d CI'E'Cldo d~ ,2 IiII '~OD', '~~~n1!' foS; !!,1'Ue 51!!: (yenn:a' a 100 rti"!i!lr[{l!lntes de .i!Uil.firnOvil5 1f:S1ad'oon ~en~. ooreal"los ~' E'l!F~, I
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D_IiIImIn10~ nQ~m,les
En~:nli d;ii!:S, d',e 1'i'I;I) I il: rii a fl! F. LilUi;
pueMOS:)'. Los e;m~~e:ild,O!i tf,iI,baji3:n en la 1m a reriia, 'prima 3, 1~1I;) de' lreamb~lrr UIiI[ camffiJio ,m IIiUa ('i:tl1l:tilII, y ~iil,br,i1IJn. IliIU;i';a~e'S~1 y elllslI,mMiltr:J. p!1li("~l i ,1.1'S:~'!' la tlrill!n;sfurmna.ci6:n; d~' la lIlIit:tJit:eIiI.1, :p:li'im~ IOOrui![Jif.~YC 1.1 sa'~id~ de 13 tOlC'g f:1limcioo, ~Ic:i~ e,i es de: '~rntli~m!ishj"~ 'i:h;uellj)~b, ~';;1!ra~ de tf,:;iI:rii5misi6rl'j, le~r;irer'~')E 'P\1i1r,~. una cli"g~ul~~d6..~ de !ieir\l'i~,!ll'~, (:,OJf;iiO UPS':!; It} tet:I1!Qlo[l:i~ een-
i];n:Siiiimhlill:~' liliI,uC Cilimbi~ f ,3igtep v~!}I:.ll'1' S!, ]a m~tE~i~ ,p:~im:il~ Y' IPfIoonce Ia s~]~i\dj] del f.r~' dm:to Termlintldo ~ ~~ido, ,fim~1 q~1i! S'e' '\I'1~r:1,dilll a, :~oo' lC'oll,.,'umidon;S. ~Iii ~] cnlmiiiiO., :En, ~u
CilP' ulo 7: Tecnologfas de manuractura y servido
'r Nec~sidlaie~d/-~I
:diseiio estrah'lgico [enturno, direcci6n esnate gica I
247
I!)isefiol mganizaci Dnal 6,ptimo
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organizaciones grandes y complejas de la actualidad los procesos de trabajo centrales varian en gran medida y algunas veces pneden ser diffciles de identificar, Una tecnologfa central puede ser entendidaen parte medianteel analisis de las materiasprimas que fluyen dentro de laorganizacion;' la variabilidad de las actividades laborales S el grade al cualestan mecanizadcs los procesos de produccion," el nivel al cual una rarea depende de otr~ .en el.f.hUo de trabajo,? y d numero de salidas de nuevas productos terminados o servrcros.
Otro rema importanteen este capitulo es la forma en que la recnologfa central afecra la estructura organizacional, ASI la tecnclogia central proporciona una, comprension de la forma en que una. organizad6n puede reestructurarse pam un desempefio eficienre."
Las crganizaciones esran constiruidas por numerosos deparramentos cada uno de loscuales puede utilizar diferenres procesos de trabajo [tecnologfa] pam propercionar un bien 0 servicio dencro de una organizacion, Una tecnolcgla no central es un proceso de trabejo departamenral imporranre para la organizacion pero que no esra relacionada en forma direcra con su mision .. En el cuadro 7.1 los procesos de trabajo no cenrrales esran represenrados par los departamentos de recursos humanos contabilidad, investigation y desarrollo, y marketing. Asf el departamento de invesrigacion y desarrollo transforms las ideas en nuevas productos, y marketing transforma los inventarios en venras, cada uno uriliza procesos de trabajo un tanto diferentes ... La salida del departamento de recursos humanos son las personas que trabajan en la crganizacien y el departamento de conrahilidad produceesradosfinancieros precisos acerca de la condicion
de la empresa.. -
, Prop6sit.o de este ,ca:p:itulo
En este capitulo se analizanin tanro [as procesosde trabajo cenrrales como los no eentrales yo su relaeiou con el diseno de Iaestructura orgaaizacional. Es necesario considerar Ia naturaleza de los procesos de trabajo de la organizacion al realizar el disefio crgaeizaclonal a fin de Iograr eficieneia if efecrividad maximal>. EI disefio organizacional Qptimo esta basado en diferences elemencosv El cuadro 7.2 muestra que las fuerzas que afecran el disefio organizacional son tanto interna • como externas ala organizacion. Las aecesidades estr,u',egicas externas, las condiciones del entorno Ia direccion esrraregica y las meras orgasizacionales, crean una presion jer:h:quica. parael disefio orgauizacional de tal forma que esta se adapte al enromo y aleance sus metas .. Esras presiones en el diseno se han analizado en capirulos anreriores. Sin embargo, en la decision del diseuo
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CUAD.RO 1.2
Presiones qUE' afertan el dlseiio organizacionaJ FUffile: BaSiido en Il~d A. Nadler 'I Mkh~el L TUlShman. (om Mark ,B_ Narller. Cbmpetil'l9 by Daign: ]he .fbwer uf OrgllnizatiornJ Archili. {iI:m?: (NuEVa YorI:: O?tfurd Ullillersity Press, 1997}, 54.
2 8
--Portafolios
[·cam? gefente d@ ~ .. una organizacicin, :. teriga. en mente
r: estes llineamientos;
:.~ .- 0- •• -_."'; : _ ••
Utirtce las (alegarias desarrolladas pol Wood\'filrd para diagnOS' lear 51 Ia temotogla de productiOn en una empresa de. manufartu1a es de kl es pequei'io5., masiva 0 de prOO!SO CDlltinUo. U b1ice una
emu IiI mas oFganica CDII las ~EmOloqfas de ~ conlin os 0 de "'res PE'1u~flos )' (M los nul'VOS sistflllM de manufilcnrra Hexibre. Ulilice una eslnKtura mecamcisla (OIl las teaJO!ogfas de prOOlKdo masiva.
Parte 4; Elemenl05 de diseilO intemo
se deben considerar las presiones de ascendentesrlas que provienen de los procesos de trabajo realizados para generar los productos 0 servicios de la organizacion. Los proceso de trabajo operatives tienen una gran inlhrenciaen el disefio esrrucmral asociado tanto con la teenologia central como can los deparramentos no cenrrales.Por 1.0 tanto, eI planteamiento fundamental de estecapitulo es, "leomo se debe disefiar 18 organizacion para adaprar y facilirar sus procesos de trabajo operatives?",
EI resto del capitulo desarrollara de Ja sigeiente manera: En primer lugar, se examinara la forma en que Ia tecnologia como un todo afecra la estructura organizacional y el disefio, Este analisis abareara tanto la tecnologfas de servicio como las de manufactura. Luego, se analizaran las diferencias entre las te nologfas deparramenrales y la manera en que las recnologias influyen en el disefio y adrninistracion de las subunidades organizacionajes. En tercer Jugar, se investigara Ia forma en que La intecdependencia -f1ujo de rnateriales c informacion- entre departamentos afects la esrructura.
Las tecnologfas de manufacmra induyen procesos tradicionales y aplicaciones conternporaneas como on la manufacmra flexible y Ia mannfactura esbelta,
Empresas de manufactura
EI primer y ma inHuyente esrudio acerca de la tecnologfa de manufactura fue desarrollado por la ociologa industrial inglesa Joan Woodward. Su invesrigacion inicia como un esmdio de campo sabre Los principios admirristrativos en Ia parte sur de Essex. EI enfoque admini trativo que prevalecia en e a epoca. (la decada de 1950) estaba bas ado en 10 que e counce como principios administrativos universeles. Estos eran prescripciones tipo "launica forma correcta" que se esperaba que las orgenizaciones efecrivas adoptaran. Woodward encueste a 100 ernpresas de manufactura para entender de primera mana como estaban organizadas.t? Ella y su equipo de im estigacion visiraron cadaernpre a enrrevi tar on a directives, exarninaron los registros de las compaiiias y observer n la operaciones de manufacrura. Sus datos incluian una gran variedad de caracten nca trucrurales [tramo de control, niveles directives) y dimensiones delestilo directive [comunicaciones escriras en relacion can las verbales, uso de recompensas) yel tipo de proce 0 de manufacrura, Tarnbien recabo datos que reflejaran el exito comercial de las empresa .
Woodward desarrollo una escala y organize a las empresas de acuerdocon la complejidad tecnica de los procesos de manufactura, La comp~e~idad t,ecruca. representa el grade de mecanizacion de un proceso de manufactura, Una complejidad recnica elevada implica que la IIlBtyor parte del trabajolo realizan la maquinas. Encambio una complejidad recnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de produccion. La escala de cornplejidad tecnica de Woodward en un principio consistia en 10 categorias como se re ume en eI cuadro 7.3 las cuales se subdividieron en caregoria que se dividieron a su vez en rres grupos tecnol6gicos basicos.
• Grupe I: Produccion unitaria )1 en pequeiios lotes. Estas ernpresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequefios pedidos para satisfacer las necesidades especificas de los clientes, EI trabajo a la medida es la norma, La produccidn en lotes pequeaos depende engran pane del operador humane; y por 10 ramo no es rnuy mecanizada, Rockwell Collins, el cual fa brica equipo eleetroaico para aeroplanes y otros productos ofreee un ejemplo de manufactura en lotes pcquefios. A pesar de que se utiliza maquinaria c mputarizada sofisticada como parte del proceso de produccion el ensamble final requiere operadores humanos muy capacirados para asegurar la confiabilidad absoluta de 10 produ to utilizados por compaiilas aeroespaciales, contraristas de la defensa y el ejercito estadounidense, La
GrllJI!I'Ilil ~idr1' !!Ilti!ima Y en kitrts peqtJe'lfos
IG~po[1 PmtlJJcdM ~~fde Ir1tes fJff!JiIrles
Il!iiiUPIli 1111 ~fI.de {JtIX:I1stJ c;aI'lriiwa
" Procfuc.cioo dtJ p ens unicas m.g~"
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4. ~ilBf)iBz-asi!i"nlu~sp8q~
s.. f\fJdrJf:dfm fk ~MJes en (jr.mrJes 1f:J~ M!iS'ffrbJadtJ"s rm rnar.te'f~ .il'IJCe.M!a
8. Pff)d~ en p!fXf}W cOfllinW ~.Ci."'I1 J;] flFl'p8.f.1JciOO de rm ,xooucru pam w ~/B meriimw ~r.v.dw r!e~ ma~ yr:Je~ frj,res.
~, Pr~ ~ ~O$ conr.~ de qtJfnliro$ enfores..
If), Pfod~woo de f/JjPOO,OOfl/iiltlOdt3lfQrtioos, !m£.eS ~ forma~ $(}Ij~$.
fl!ll:~?.;a. de ~rn~~~iQde I~ C\(mJII)~.fi:~i,!I. I~H:;!. ·di!l'ididJ!. en c~.ll!Il(!s de :m.atllifill£i:ura, algil:l~,as de' Ial>C!l!;1~C!> 1Pn:)~lv!.':e!'!J $bh) UJ ~!n!d.:1d,~ al d:f:1. 1~!lJ u!:'!l:t plama, :140 I"!'";'! b;).j Ili do res Ir;."'"(!in:~~ gl!.l~.lI.n s:uS![~.!al!J!S, de distil'ihllicioill ,&e i~fortmi1li(-loll t::ictica. co!"!j !lItf'I ta , pill:tr.~ .adiI11ilJ.isu"ilr las (,0:,:11 i!.!!1ii~d!fl~e~ ~.el o/;":;l!lnl"l't:) d:etl:3!~:tIIII~. desde ·Ulf[, pia!')!) drc'-!·!;I.!li'!'C, ;I. ~1f'I;3 !,Ie·ifl'dd~d1 de' 10 por mes, II
-G:m.po i l:t La-tl! gf1lnrk :)I p.mdf,jcd6'1 mtishl.<l. L!J prodb.lcd611. d~ IOj;~5 ,grandie:!: !!'s I.I:!"! p~Sin de m:l.fli~I:f:Jict1I[,tl D"l:~:1Icn:i"riz:!I.I:l!O, :~or gra:ndeSl oorrhil,l'~ de f!l:brdctlJd,olll de .pi1ll]'[,es C!it~lI1da rizadas, COil. fl1Otuc:nFCiab prrJduu;ci6n faUI13 pane dd inv~milriodc dJondl: ss surren Ie):!; lP~dlidJU!S,difl'bi.dD ilq;ue IO!ldicllt!1lS IflO tienen necesidades especiales, Les f:'j:~mlPl(jS; il'ICh,iI.)""Cll 9. ~~:l.ln(lrnr p.1:U"~J;:' de Hnea$ de mQm~:ir;:" (I):UlI(t! P:Il.f!l. !liJ~'I)m61~ilr;:s y ,CaSi1liS rndantes .
., Grupa.1 i I: PraJ/~.r,d6n dl" proeeso ,rollui.l.ljl\O. En .11n p:roooll1<cd6:n de prnceso COiIl~rl:nll1:Q, ·t.~tr: es li~CCaif!iUi!cllh No ";ill}' .I.!!~. ini;;:~o n V una I"Ji1:U5a, btt:'PIl"QI;I:SI) repn::selIUI ~1l; mecaniz::u::iolil y la C;St"ilII1:clariZildonl Uevad~ l.I:fl p,ilcSO 111.15. aHa del cl~ ~a!l 1111;~a!l ,de :I,11Ioni~;Jie. Las m.lJqi.i:ill.3:il :ljjJl:i)(miltiz~dl~:~ ('!o1'uool~'1 cl proceso ((imi!t'luoQ. y los i"t.$I!.iI,t.3.dos; son !'i1I1U,), paooe'Cibh:s. E!me ~I)~ ejelmp~os deesie tipo de p~ool:l!c·ci.6rl estan las ph'll'n::1Iii'l 'qJ!IIf.miC'-~s, .~as: n:l~:';U:.ri3:S de pttroltti. los: ·produO!:'Orcs de I.ic.-qr, l:!Is CilJmpaii~ii!!s farllD.1·· oC~~[ica!i )' las :ptU(;lJJS de !i'!uiil:r;giill 111111/; ~~ilIr"
Merlil!JntJ!."l esra ,c~.i];si·~c.Jci61i1.de ItN:m,ollo~ja, IOi!! datos:d:e WoodWiJ rd C'Olbr~.n~I1Ir.~do • .. ~gl.!r!iI).5, die sus hal lazgQ5, IPril1lcip:l.l~ ·c:sd,11I 11::dilSliI1iadiUS en el ,;;::mtdm 7 . .tiI .• [lor Cil!lillilplo, Ia c!,'l~tidad de n!!.!tles d{~«d1oi'05~; liil!fd:.lJd6f11tmfe e·1 diilrectG!I: }" la, 'C'Jmidad (g,lila I de :~t::~'" sona], .nn:ILle:s.triUil illic:r~me.r:uo& Ide6nidm .. a medidill qu·E' allll1ile-.r.UiII .~!l, oonlple~idt'l.cl reCll.l:ci:l de un pJOCC;SO dJ11l prodm,x:i6n ~:nit:lrii!ll il Ull p.Ii'ooe:so continua, Esm ina:icill ql1~ Sill ~)eces..i[a un I'idit:ratgo de 111I!l,}'or· il!"i!f,t:!1i:)~di!d p.!.I ~~ .[ldm~nj~~x!lr la t~'Cnu]Gsii! wnl~,lej!l.
es ~f.~'Ujld3l1i'izad:ii y tUlt'in,:] ria ,d!e rnal1it:m, q!]J,>!il' ,OCl1lrt~1J'iI pocas '!llJil:!t.rl'p('ioni!l'S~ :~i!l! ,OOr.l1illllliil;,adQI1I, '!I,!',er.htl ~ neeesaria es b:lij. ,!, Y las ~,n1,:p,1,e:ti:dlfj$ CSit'.im! m,en~ (::ti!rMi;Cit1!!-~~.,
S!.tl,5 :1'lt',odiuctQS r Hja!:' iUll1I pret:iQ ~~'to"h .. n adoptadlo !!IlfIili e.s.t.mt~ull, dle loaio eastn l( una troi:::l1I,o]iogi',;}. qllJi~ ~.es: ~~.rlUiti~r,;].fJb:ric;.j].~ c:omptl!t:ldo.rn!i ~r;Son;:]'~I!Hii .~ la medid;1li, Im~d)r:s:rI1lUl .. 1i!: sus cadenas de :5lufJilinistro f coaienzare sU'~C:IOIlI~rntllr la Irm:ailUIltc:rt:ura ,31 otras co,m:ptll!a'ii:ii$
que :1l't.:l~rC:~,3111i! ~,ei1l:~ilzag; dtril:~;l,jo de m~fil!e:ra, m~!ii d"lelnh:" .
E~ :I~ ~ITI!hl!Hd\'!d~ m'i!H~I~l'jo$ ~.~rk.1jU~ c.$t;ldl)[:.!nideii:1J~$ dd~i}li:'IJ S;~. p!md:ltl~d6.n 1I. ,o!!:r.i\'Ii:!l oomlPi!ii~i!s.Prrin:~rm~b.::~ C,S; una con~pamadlll IPIrlD,pi .... d;;ldp:LiMka. !i'!Fl h~·im~" C::iJ~.ifo,mi3, i.in Il'mDi/lirgu h:ili lo:lItIado la d ur('\2~ii;;11 'O,pl\J:~Sl";i'I :)' Ina lo.~ r al~o, u:UII'llIralf reolrg;liln,iz.antif,o, de m:8l11;el:,::1 C:!IIidiili(i!O$jjj b.ternologiiili"b 'e'Strurnli";:l, J klS p~":So~~~;mi,l'ii:S,flfi!lti""(!5 pam ;1~(a!!i1:;!.r !\lIiliS
AI ii"il1pk>rrn~laf eilfitbil!~ en ~ 1:ec~1&. .el d~er'i(j! y ~ lfFi~tOO(.I'.!. ~. <id mii1ll)U~" Pni'l~i:.; Ii\! ~eiiWerado en <l.iIfIlI[pltr w ()bj~i~ ~tra_;(~ de d'I1re~--enO!l!r :SUlS. ~!iK,t!» ~ I .. , (iOIfI'ipe<teFi(i .. ,."la ~ (!str1il!CJiufl:l riGS iI:'CinriFti6 !illl uR1ia OOfIlIpar'ib mas. 'fl,JEi(n:e ~ani.(J, en ~.ill I1il\ainllll;3,tLural 'C(In1O ,en iii ingellil;!l'ial'", afirma !(Iei1L 1~
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e h::J. C'ml,IL'"!l't i do en '~~n l mf!t"r~~:i \'0 I$fr.:ncgi'~1i de !ll!Iut: has oc'l1llP"rii'l:;] s, i 1::II~, C1rnpr~::i;S, ,dt' ,mil tl'lLrl!l C~ilII"~ i'li.Ilf',f1~ .lI d1l.1perl i" ,1!'i'lJ:i!;~'.'t~ IfC<'i'lOl'{fil!:ilA'A fI lin de ~,PO')li'iI[" Lj ~ff.a'e-e,~i;] de ~l.t~ ~~ ,~Hilt1,J. N~~ '~~'bUm~'1 las estrueturas t1!:r:&tlni.z;t,~t1Ifi~I,-".li y les p~Ot;,~o .. ad~l~n~i5;~ro~h't)~ tamb'icr.l ~t:! dt'hf:'n rE!.romnll1l.J[~ yo qUI: una esrrucrarn al~alT.1en~i.l' meeanicista nhn~:i!:tlIli"l.tll,
fed:'!i1 !J fugal" ijlrf!.. il'ra:nrltl. wlo.2 m de QilO ~ dl: des ilI1 D.i ~'::i
~ 'quo. i!!1 ~ ilSM ~t CCiftO:l~ di:'< Ai~ Fmfll:e al3pC';arJ: del ar'rn.r;aJrrn:D (harle!; Dl.1iGall !:i', J1ga 58113' It'BI'nb~~ mi!i~ ~ron:~!il! a ua 1"!1Sfiq:!! d~ I III E!g!Q , IJ!M fIlJbe ~e' IlIUfM F1~IQ. &i~ ntf!r~ ru.~ iJ 1£1 I.1lI ~~ulil!n::I~ 1j c~o.ea ~lla J.rJ1l101lE'L md:t~l'KI'e! Ii lin, 109 p!.'WJf1a!l iii ~CI ~ a {~h mas ~~ 'ILM~ bte, ~1,I~O' 1M ~w~, l'e(~~ (jl1l,e. ~, fOOi!li R ElhI!J~d~oocni!l.ll .I",wlirtg~~ d~Jl1)rfmm the 6. (Jt TMj;I~ !JflI@ 1iiIf' .101 puti_ I)flJMJ~[t}d. Ch~ea GSo ~lilli! l'i:l l~Gi'ogki .iY~i1a pOStIIcuim L1 ar!i!dOJi d~ ~'I.Illni!lt qoo iJ eeten t.1l Mb~ia;:nl tiJJm'aAi:J p.:1tiiJ' !I!1l~I"\'C!r:r " ,~mrm 11e~,i!i ~i' ~~~~ arl{,fI'I:iJ, I:oll QI~f~nf!,r!!le ~g!l~~ 11IW!~ 1II mI;! tjUlI2:.Las i!nggfl!!1llll!il! (Qnt:j]jJ~ ~~ 'll'iJ~E!f!I ~ poda~, !t eI ~!XJ' ,ernre r~ rn~A::;Jn ~ eI ILk~U er m~ ml1r.i1. (h~ ItJH (j~! Ii!I'il I Ultllkl :td. ..Ipar ~W 20 lilYfJ' ~r~ la b~:!; del aX1u!l1 eJ. na~r!lJ un hbm ~~Ciai~ ~ ~~ ~£l.t.ln eib ~U~M ~ .!i 1- r lit!' ~:;, e!i~i1l'~j. ,~d1i~~~ y 1P5'Id~m~; Ii!:FJ. l'Qs~ T~, I~ :t~~'1"ii ~plCfC:'ii. nM a..tilfigl'l1!" ~n dmfiltdJ;Ji$. ~ f.alhr Cifil afg'im JTl[i[rTI,~rflD.
!iiI I!i~ A~ (pIiI:'Li1I'oon,a Jfu ~-r~~.dtm ~~tr1)fe.FiII 11 u tllil~ Dl!a~ en ~ Ma' del ~~l. ~ G de 'ISg La ¢~lla(~ lIIlrnUllolflffLl p.lOO_e!5il1lt.ili gr.Yld:el VdltiIlMtlM Ilk! gIlLS. nilWJl'I11 pnwer,l M~ ,de WlM PiJllIQ11!11i35 ~r .rnedlll!i de 't:lJJ:JBli!l!L L!! tr.1ptII]'®4n dcl w~ (j Woo, ,nQI ~Ja ~P4mflo. flCiI' mqn~ ~Jetto I.i:r ~QmbJ d~ 5 (1lIIl'ldEcnsmo. ~~ IIWtstJ dE moan!l!m ~'erbid ai' twiJlefH~ ~rno. [pefQ r~ ~ f.!U1li~ III ElIDmhlli a ~~ ~ (k1~ 'f~~, CUaJ"lOQ !.li ~f{j 't(l~~ !Ok, Ie bPWJb,;l '~ I!~ WiI IlilCe'luJillii a'ffi!» a la _ ra 'Ofli 'illfJ nln~,LlRfl !'1.i1..1 Irli' ~W ~ mw:l'r!f()fII t&1 ilJ'~J~HdOf'e:! dE! ~U!I 'I !Dr:! ~~~Q
'I' lilJ'tiotl ~ ~lilJ l.tll ~ Ib-Ilrn~/li!n dr! qoimi~ ,;'!IMITIM'Il" ~ en LlJl.il m'1IunJ~). ~al, MafudWJl Prold~ tndla, ilIJOL~ ~l. 1:98-4. ~'t~n [r~ 'tStM~mruradJlj.\i:]tiM:.tt:B· (ji 00' EJlJal1lm ~ I"!Gbf3 en E'~ 'l!iJql1.IJ~. allRit{fI!Iami~~e, I~ r I ~ bli ~ i'~C't1tin ~ ell I\I~ .;j,llIe IIbl!'r6 en I ~tO'tM 011 (om)ll~o ~;!lll'm! ~V,;» ~'i'a 11!~~bifidii.';]L ~:coafl,;.J'tD di!' ~. J9 g~ ~ u~ 7~ ml1!!Wf 1) Mi!ln~nlmarta! id.~fl~nm ~ !!J:si SW1!lM.S Oa'5eg\lRrlItd~ :iU ~* aI ]~~r d~ I~~ ltfilb~J;!d~
lOU.E' B 00, QUE mCP6IC'NA LAS mAOiUM5, EN Eli.. 5~S - _MA,'
E1JU ILi]!\! m~~ ~rldli[O d ~ lMu~ 1:I'Li~ d8!~l;i'rrarDfl 1triI1es d'~~ dKde' el'ltH6 eo e4 d~, capcol'aCliCfi iMl,rh!Ii:I!:inmoo 1m ~m«IJN;!;' u~ malts Pt.{mi!\ll(![mI'lJ fuwtJ b,alJaJ:Ki:f] ~ Iii mo!!la aiJmm~ (In ~ ta en SU btro ~ I.JI"I fJ2- ooffil!tMlo ..rl'lll:! b ~~fa n~ Pfi . tQI'II 'SIW;;]It!~I"I.ti tra~ ;'i!I ~ ~cd ~S!~i!:ll ~ ~JQI', en !,!'fl1! ~m:n:l!:i 2~ ~ !IiIi!' .a'ltt!UiIl il'J t!i11m.::J pICip'!~ de p oori!!1rIJ2II"i~O~, ~1'e:I tanit!~ am .1'FIP'os 1:1h: de~~ ~ll-(lj Q~ f~ ~~ ~II ~ ,~ ~£tin y Iii!! 1'il!S1!flJ~ i.!~~. P'ilfi! ~dar a ilil.all' 1a5, ~I'i UI''M if:fJ kI~, ~f'ma!l.. I", d, lif'tti\~ p~ ~~~r OJ:)dnrulikifli~ en '* ~ .genre seil ~ M Inll!rpn!:~f'lr ~ ~ !W1.~1J5 O!:! t'Q'S. prebh~·trw. r-.e,aJes ~ -qtre ~~M ~iI'l:uh~d~ P!!II'i!i 1f~~lt~l" JI~ ~ QbQ blJ'i,!l aip~l fi1Ii'on~.
i~ flie""~h~iid,,d e limlpiidcqll,e: la ,cOlJilP::d'H::J.m~dhs los bl1l!~Jt~jciQ['i dt: ]:;1, :1iIi\;!.·i;:'\/;,1i '~t;::;I4iQ~O.Bi·:J.17 rn,.{jil: d~lr~"{~ti'l'-''01i cl~b~,1fI ~Il[:dar ·ie.llllp.lie ijUf. 10: . sisu:~j;:!:s h!.:LIil~i'U1QS '1 ~\:"':fI,{!J]6g.i13~,,:! d)C) una org:alni:Z~H;;i,6n ~st::i:li'l CJiI~,iido~" Ef 1r.;~::l:lf,~;'!cliclr de II ibn~i!\: de eSi!!e e~'I)Ulldo pr)opm(;,'i, •. nm lM~a p<:!r.s:p!::i."1;j\-1l Ji.fe[(:!~I!:C cll:)' I@ '~-ec~~)~~~:;!. ~I Qb5C~"'~!t- 1'D!5. pdigtt'o:s ''!Jrl!.leo S;u;J;wliJe 1M) !l":1~["(lt~·· (Ieii:' el .P<1.1'!:'~ <l~ue' .iu:~~~ el hf'JJ1!hrep~!:,,~ ~dn~~:!~iilU'il tim; 3'11anCl."S !:(K"I:lol6.1J:icn ."
iEln I{)!i; ~111)(J!i qll'i;': h:tn t\[.all.'li.C~llrfi;[j~r desde 1;1 ~1~\leSr~~JcWln de W(Jit,~dw°;}rrdl, .~ tlac~, p.r·li:s~ntiiarO rml~'i;'os {j(::.ii~rJI)I~!o~ ii;'1fI I~ t'e(::n.otllgjl:l. de tnil:lluftl.i::~rlJir.H. A.pe:s<llr' dlfO gille kI m1ill}U b{ifUr~] em En;l!doo UI"iidQ['l h..:! cl~~t'.",d!i.d!).,fCpt1;~ent;l d~ 14'%. &81 l!Jiroooucto hil.fo.lllllO BnjJw ,[F~m~ y el 111 %odd '!:ml~lerl !~J:r~~e'lII K'ii~(!dm; UI~,id~j~",a: .s~n ~~I.llfilr:l'!in, llii. Mbir.i~a.t:om'tllilpo.r~tl1l':~~ es mi!iY ,d:i{er'f['lj~f de las ernpr~.s<ls uudl[JIs.niar:es '1H!.i'\.N\J()dw.;!Il\d 'l:luud~6 IClflJll~ d&.~~da d~e H:l50.En flilr~tl.cillllJl:! las com·pilJitJ:doi!'.J.:5. tum rt'\c-o~I:~~ioll;[ld,) uJ!~o tipo d'c iPr(J(;-C$O$ dl\: IIIO!rmf;;]Ci:!I:r~l: J..,ote;s· peq"-lc.ilI05, IgfJ~ ~~t'i~.ld'e$ Y Pi'Q;C":(:s.u(!;I;O!~'r.i!lli1~i~, ~'nl:l. pbil'I:i,!. cl~· R("JCkwi;.lli A~)tum~.ti(:lilli'r; I~(jwe.r S¥!>!-ei1(iJ~IH'Ii'!.'*ll~ .:;:o~M~doih Cilmlil'li!l.d!il'1 Njuw., k~:!> i,'litIp~rll'ad;Ofi bien ~~r~,~~~d:o~ 1il'y.{'dl.c.1ill f~bri:('~i:~Oill !f.il pi dil'z niHi. i.l,c!:i,daJi S(1g1"ii.l1 I,;} .dmBiiI.l"J,h g);,"'H:~~~:;: :)I:
I~~ ~m!ipl!iu~do.r;li5i, Ii) i~m;~lngla 1'Il;;li!alllli'br.hCll lI' los iSjste.llt~llS ~c radio fr(\OLII:~i;ci~j. Elj~I!l!~' oci1s~nn. :I tl,pranta de Mtlrr.(}Jl .c-oll;s,truY(!J> ctf.lp~'TIr r ;l;'f!!tn:gtl :Wlpo!1t~ de i[,~m.j'! lazo pl1ir~II(1. in5.t<lII;]d;on en una iU!11I.id!tlJ ,0;(:' ~ii~ ,1(iondid,on~d:O if!!d~:Strhil f:ij Texas ·st1!I.o .15 Ijljr~t!": desp~~~.,l;'!.l.iU: el I,.-H"ClJilJc lJ~t!I~Jr pa:r;ll .Il"!;~~jl~ :ru~I'tl;da, .. j'" UII (!·jf!mplo de :liol. Imal,mtil.l:ttl!r.1Il de peoceso ,rmti!l!.li.!o Ib rep're'ile,lfInl.~ll. pl~iI'Ir(l pd:r.l~JoqllJilmka J~P'\S 'Iexa s CfIt.y, ~1iI li~:iri[ll!;. tUi; t&~lici)1; q~1e ilJ'gIl:tHl !,\\ez :miOflitm{q].h11!:i ,d\(, ro.m;'!;') tm'i!j.IJ"'i~ {i("liito(l; de iPr(i(\¢$o~~ ;complejfis j!mrtl L'lrl!tcOCil,11 SID 'i:!rIiCI:",I;!;L3 CL~ Qbsc.r"~lr I:!iS tJtndcrlJ.:iili:li ,de pn~~ m;:cijJ!~ oll. i!l!I'@l:lr :pb:t.!~I .. I1Snlai :;l!~tr"ml~, dad, el"-onl~rlJI de ~·i1p:r·ooil,!;(;jd:6.n;:;nl!dIN'.!:li de' las J>e~~'''1{I!.!.i!t!ka.5- :H~' nU.III1ii:iil demanera lm~l.s r;:i:pid::!!~ It~:l:!li inte]i£j;ftli,e. nl~S; ili'red:s::I y Ul~1:ii ecom.'hni~a sr.Ri(l~;[I la~. ;COI!i~~ut.~1d,():ri!l:!;. La p:r~ljjodvid!(iJd. 'C'n I~ ~d(J!i.f~J. Texas City se 1~1I1 iU<:1'~mnu@Jdn urn, S.:P}D. !La pl::lI":rt~1 l~nilijzJj: d :3 % :m'i!'IIOS: d~ el Gii.:~ldcidl~,~. y LIlli 1 0% :1i11(~11'iJS: ,g;li; :r!3t.1Llr,'1I,. h:; Iqll1e haee i~!Il tl;lt9J1 d~ lI~illl.{)au;'$ d~ d6Iar,(l!i: t':11~hottt{1-S }' m~l1u~ cm:tl~i.i):!ile~ de d!t!::.;~id!nd!e e:llflxm,(']-.·!O
rn, .. 'l rn~!iI!;!If~.l,;wf".i! d~·r!!'{rcl!,:j.cd!·}:t'i i;'n ii:r1:ii:S~ f~iF!b:~~i" ha ~xpc.rimt"iIUdi.1 t1'~.Ii~sfmim,::u;io·· nes ~il~li~~.~e.:;,. L~$ a!plk(1Jcli"ulle:ll ~(~lll'i~m~~J'~~n~~~~ d!e 111iol' 1&::1~1~1.ogf;) rill" I·U;]IIUI.f::.1r.;;1111,nlsoll ~ilJi:> ~i'5i!l1'mil~S: de m ilnu(i1I'Cfinra fI~N.ilble y I~ mil 1'I~..!f;1JC!;jU!r.:l ~Ibt.~m ..
La 11~~~~o,r ~art.c .d'i::. las t~ib.rii..~lb :actlllal~.s. !..It:ijlil..:;u~ unli v~.ried~d dt: lliUit!i'l115 te Ilt'~'1J~~;;JJ:' de m;;u'iI!~f~'-rnn]';~!i!djj.r~!1 WOlxlts.;.htr!ii.il!!nieii!Hi!i;j;i~~~il!1.!;~S (fl\!m~if'fl~!l.d!ii'~,~fil f"{)fi~j.fj 11111 in{Ji"~ql, id.e.~'ciik~·(U)n d~~ t~dlo!6;t'ifl~,-,e~d:!i!,. ~~c:no.IO;gi'" .iil <li.liir.r.1Luk:l }' ~[io.i1\,!11.aro pi1l.m el d:ise!iiJJl de ptrllod!.tc,tQ~, anil~~:i.~ de i!ll;';~:!i'lie[ill. t' o!~ntr,(,11 fi;'lllOi:o de la mlll.~!l!.Ij:~!]ria" Las miii:s Ilm~"'ld;oiS[J15 f.iblriC.;i;§ ;::J1iI~oma[iz:adaiil i'i~. dC'IiIOmtin~tfl s:'.!I~iL'miil;i' de· rnl1lii1i.1'rilIt'IUJ!"\1i Oexiible {SM,F)'. ~ I C~~nocidos ti;Uillbc~1l como m'tr!mf(!.d!!.r~ i~!.fggMJ(j PI")." .tOj~~lHd'li1dQt4,. IJi)tj~~ ;,lil'eJ'i~ei.jl""&£;. ~'e,t'lJ,o!O,g£a d~ J1uj~/JJ.l~o:tu!u ~·V1oi,~~·,!lJa. '''NI~,~(r.t.(:l'Urari~# (!! fa (.'if.!'tJ;;$ dd ,fil'~U;tll., ~O-~ SM.f~ '""i;~~cu·~~.f! ~r{j~ l;:om.pii..~!I;e'I!:t~:o; d~' 'H'<I~! I;If3'~it"l;.If.~ q~Jt;: ~i!!h:s. ,e,mu Jlld';;IX',mllhmil'::S. ,A·~~, lII:m ~o~r) cOlm.'plJ.ti."llclolrtll eeordina a :1100 mbors, las :rmkl!lI.~1"1<18.(~:11 disl!."lnQ d~ prndIl(!;111] yd '1i!i1o.Hs;ii~
puede abastecer los pedidos de los clienres can una rapidez mayor que sus competidores
. . 13
extranj eros.
La manufactura flexible, par 10 general, es resulrado de tres componentes:
• Disefio asistido por computadora (CAD, par sus sighs en ingles). Las computadoras se utilizan como un apoyo en la elaboraci6n de bosquejo , disefios y enla ingenieria de nuevas partes. Los diseriadores guian sus computadcras para pre entar configuraciones especificas en Ia pantalla, como dirnensiones )' deralles de componentes. De esta manera se pueden estudiar cientos de alternativas de disefio, aSI como ajustar las versiones del original."
• Mmmfactllra asistida par computadora (CAM par sus siglas en inglis). Las maquinas controladas por computadoras que inrervienen en el rnanejo de rnateriales la fabricacion la producci6n y el ensamble incremenran la velocidad a la cual los artfculos se pueden fabricar. Esto rarnbien permite que en una misma linea de pmducc.iol1l e cambie con rapidez de Ia fabricacion de un producto a till elaboracion de cualquier otto, ran s610 can dar nuevas instrucciones a cambiar .105 c6digos de software en la computadora .. La que quiere decir que en determinado memento C M es de gran ayuda para que las solicitudes del clienre sabre cam bios en eJ diseiio y mezcla de productos se puedan cumplir."
• Red integrada de informacion. Un sistema computarizado vincula todos los aspectos de la ernpresa, 10 que incluye J3 contabilidad las compras el marketing, el control de invenrarios, el disefio, la produccion etcetera. Este sistema basado en datos cornunes y una base de informacion, permire a. los directives tamar decisiones }' dirigir el proceso de manufaetura de una forma en verdad integrada.
La combinacien de CAD, CAJI,II y sistemas de informacion integrados redundaen el disefio de un nuevo producto mediante la computadora, yen 13 po ibilidad de generar un prototipo que no sea tocado por manes humanas.La fabrica. ideal puede cambiar con rapidez de un producto a OHO, trahajar can velocidad y precision, sin papeleo 0 d<'lcumentaci6n administrativa que entorpezca el sistema."
Van's Aircraft de Aurora, Oregon, utiliz6 CAD/CANt para convertirse en el Iider mundial en Ia produccicn de aero planos para armar, EI negocio de Van's e ha duplicado en lo siete afios que siguieron ala inrroduccion de la tecnologla par parte del fundador y director general, Dick VanGrunsven, Y las ganancias son de mas del 25%. EI sistema CADlCAM:
._ permite que los dams de diseiio fluyan a maquinas automatizadas que cortan, doblan, estarnpan 0 taladran las piezas adecuadas para un plano de motor unico que un aficionado pueda armar, casi como un rompecabezas en aproximadarnente 2000 horas, 27
A1guna Fabrica.s avanzadas han adoprado un sistema llamado administracion del cido de uida del p.roducto (P'LM. por sus siglas en ingles). El software PLM puede admini trar un producro desde que es una idea basta su desarrollo manufactura, prueba e inclu a mantenimienro ell eI campo. El software PLM proporciona tres principales ventajas para la innovacion del. producto.PLM 1) almacena datos sobre ideas y productos pro enienres de todas partes de la comparifa, 2) vincula el diseiio del productocon redo los deparramentos (incluso can los proveedores exrernos) implicados en el desarrollo del nuevo producto,. y 3) proporciona imageries tridimensionales de nuevas productos para su prueba y el mantenimienro, PLM se ha utilizado para coordinar a las personas las herramienras, y las insralaciones a traves del mundo que intervienen en el diseiio el desarrollo y Ia manufactura de productos tan diversos como los patines producidos por GID de Yorba Linda, California losempaques de productos para los consumibles de Procter & Gamble, yel nuevo jet de pasajero 7E7 Drearnliner de Boeing.1S
Man ufactu raesbelta
La manufacrura flexible alcanza su nivelculminante para mejorar la calidad, el servieio al cliente y la reduccion de costes cuando rodas las partes se utilizan de manera interdependienre y estan combinadas can procesos de adrninistracion flexible en un istema denominado manufactura eshelra. La manufactura esbelta utiliza ernpleados muy capacitados en todas las etapas del proceso de producci6n, Ios cuales asurnen un enfoque
Capitulo 7: Tecnologias de manufadura 'Y servicio
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meticuloso hacia los deralles y [a resolution de problemas para reducir ei desperdicio )T mejorar 181 calidad, Tambien incorpora elementos tecnnlogicos, como CAD/CAM )' PLM, pero eI cnrazon de 131 manufaetura esbelra no son las maquinas 0 el software, sino las personas. La manufactura esbelta requiere cambios en los sistemas organizacionales cemo en los procesos de tama de decisiones y administrativos, asi como una culrura organizational que, sustente Ja partidpadon activa de los empleados, quienes estan eonenados para pensar de manera esbelra, es decir, atacar eI desperdicio y esforzarse pm mejorar de manera continua en tndas las areas.~'
Toyota Motor Corporation de J.apan, pionera en Ia manufacturaesbelra. muchas veces esconsideradacomn la organizacion de manufactura mas importante en el mundn. ,EI prestigioso sistema de production Toyotacombina teenicas como el invenrario justa a tiempo administracion del ciclo de vida del prcducto, la produ.cd6n en fluio continuo la rapida conversion en lineas de monraje lafrecuente mejorfa y el mantenimiento preventivo con un sistema de administraciou que fomenta Ia parricipacion de los empleados y la resolucion de problemas .. Todo trabajador puede detener la linea de prcduccion en cualquier memento para resolver un problema. Ya que el equipo Esta disefiado para detenerse autornaticamente de manera que el defecto pueda componerse 10 queconstituye un elemento clave del sistema.3D
rumerosas organizacione e tadounidenses han estudiado el sistema de produccion Toyota y han 11]Sto mejoras radicales en Ia productividad reduccion de invenrario y calidad, Autoliv, lider en la fabricacirin de balsas de aire aurornorrices, ha aplicado el sistema tan bien que hacepoco gana el premio Shingo at la excelencia en manufactura de la Utah State University.,
EI supervsor de producdon, Bill Webb pensO que habra sido modesto cuando sugiri6 a Tak:iliShi Harada de Toyota Motm Corp., que de la ,escala de calificad6n del Ii al 10, Alltoliv tenra una caftfiU100n de casiffi5. Sin embargo se sorprendi6 ruando Harada replic;Q. °quitii un memos tres~. f.sta fue la I'ecoon inicial para la educadon de Auto!iv en el sistema de producci6n Toyota .
. AutoHv, quec~ enz6 en 1956 con el nombre de Morton Automotive Safety y fue adquirids par la compania sueca AlItoljv Ail en 1996, es lideren el negocio de m6£lulas de belsas de aire automotrices .• con Una partidpaden de mercado dominante. Toyota era su principal diente, a pesar de sus uedentes defectos de manutactura, por ello, Autoliv estaba mas que deseoso
de areptar la of em de aynda de Toyota .
• Uno de los primeros cambios qUE Haroda, hizo fue establecer un sistema: para 'S:olicilar 'E! implementar lassugerendas de los ernplesdos, de rnanera que las mejorasen la efidencia 'Y segunidad se pospusieron pari,'! elfinal, La, mmpati1a tambien realiz6 camblos radicales en la administraden de inventario y en :1.05 procesos de producci6n.
. , En la .epoca del cornentario de Harada, Amollv estaba ensamblando modelos de bolsas de J.jre con "ba~e en una linea de montaje' autornatizada y lineal. La planta conlrolaba aproximadamente $23 millnIl\!SEn partes; es decir; de 7 a 10, dias de provisiones en Iii inventario; en un almaeen gigante. Cada dla, Webb inlroduda montaaas de' inventarioal piso de montaje. pero como no sabra a denda dena 10 que 5e necesitaba. muchss veces metra una gran Gantidad de invel1ltario. mismo quese regresaba al final del dia. Despues de la introducci6n de la manutactora esbellal, se creo software para rastrearaUitomaticament,e las. partes. a medida que se iban utilizand'o. los datos eran comlJnicados, al almacen y las partes. er'<lfl' r,eabasteddas S!eg(m como fueran necesarias .. A!l misrno tiernpo, la lnformadon se pasaba de rnsnera automaluca a los pro eedores de Autoliv, a fin de que plIdieran envtar nuevas existencias .. k;:f el inventario tue recortado alrededor de un 50%. EI proceso deensamblefl.le redisenado en 88 celulas de produco6n con forma de U. Cada une contaba o:m unos mantas ernpleadns. Cada 24 minutes .. una fuerte rnusica de rod: lndlcaba la I!egada de mas partes '1la! rotadon de cada personaa una tarea diierente. Ademas de ser entrenados para llevar a cabo diferentes tsreas, los, empleados estan capadtacos para buscar de rnansra continua como mejorartodas las areas.
··-Lal adopd6n de la manurfactura esbelta harendido fnnes, los defectos por millan en partes. modulares se redlt!jeron de rnanera radical. de mas de 1100 en 1998 a sOlo 16 en 2003. ETII ese mismo ana. AutoliY report6 IJililidades de $1000 miHones con ingresos de $5300 millones. "Sus pl'antas son tan buerrescomc ninguna en el rnundo", aflrma Ross Robson, administJador del premlo Shing.o para la !exG.elencia ellll'1anufac1ura?1
CapItulo 7'; iecnologlas de mallufactura IJ servirio
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La ulti:ma caracterfstica definireria de la recnologfa de servicios es que fa eleedon del sitl'o muchas veces es nuz:s "il1tpo,rtaflte que con la manufactura. Debidoa que los sereicios son intangibles, debenesrar Iocalizados donde el clienre desea 'rile sean proporcionados, Los servicios esran disperses }I ubicados geograncameore ceres de los elientes, Por ejemplo, lasfranquicias de cemida ,dpida por 10 general difunden sus instalaciones mediante tiendas locales. La mayorfa de los pueblos acruales de tamafio moderado rienen dos 0 lll,as restauranres ,McDonald's y no s6lo uno grande con elfin de ofrecer sus servicios
donde los; clienres 10 deseen, -
En realidad es diffcil encontrar organizaciones que reflejen el 100% de las cacactertsticas de servicio 0 elIOO% de las caracterfsticas de manufacrura. Algnnas empresas de servicios asumen las caracterfsticas de manufacture. y viceversa, Muchas empresas de manufactura estan poniendo un enfasis mayor en. el servicio a1 clienre para difereuciarse a sf mismas ;Q ser mas comperitivas, En. General Electric (GE) el presidenre-y director general, Jeffrey Immelr, ha implementado un programa Ilamadoval clienre para el cliente" ,. 0 ACFC (pOI sus siglasea ingles) .. Segun su enfcque el servicio a! clienre se encuentra en elcenrro de su negocio, induso ofrece ayudarle can problemas. que muchas veces no rienen Dada que ver con los productos de GE. Un consultor de GE Aircrsfe Engines, par ejemplo, hace poco acudio a las instalaciones de Southwest Airlines para resolver un fastidioso problema can un componeme heche por orca. compafiia ... 45 Adem.as, las orgaeizaciones de manufactnra tienen departameueos como el de compras recursos humanos y marketing basados en Ia tecnolegia de servicios.Porotra parre. las organizaciones como las estacicnes gasolineras los corredores de.bolsa las riendasde venta a~ detalley los restaurantes pertenecen al sector de los servicios pew unaparte irnportanre de su rransaccien consiste en proporcionar unproducto .. La inmensa mayorfa de Ias organizaclones implican alguna combinacion de productos.y Sf£V1dOS .. EI. pumo importanre es que rodas las organizaciones puedan clasificarse con. base en un todo que iacluya tanto las caracrerlsrlcas de manufactnra como las de servicio como Sf ilusrra en el cuadro 7.7.
Nuevas, dirrecicwnes en losservkios. Las empresas de servicios siempre han tendido bacia proporcionar un resultadc personalizado, es decir, efrecer un servicio especllico a. cada cliente que 10 desee y Io necesite, Cuamdo listed visita a un estilista, no obtiene el mismo cotteq", pelo que 105 tres clientes anreriores .. Et estilista corta su cabello de la forma que uste .... £lid:io. Sin embargo, Ia tendencia bacia la personalizacion masiva que esta revolacionande Ia manufactura tiene tambiea an imp acto importante en eL sector servicio, Las expectativas de Ios clientes de 10 que constituye un buen servicio 'estan en al1mento.46 Las compafiias de servicio como Ritz Carlton Hotels, Vanguard yPrcgressive Insurance utiUzan nuevas tecnologias para hacer que los clientesregresen. 'Iodos los ho- _ teles Ritz Carlton estan vinculadus a una base de datoscompuesta por las preferencias de medic mill6n de huespedes, La cual Ie permite Ill. cnalquier recepcionista 0 botones saber enilI es su vino flHrOriro, sies usted al6rgico alas almohadas de pluma Y cuantas roallasadicionales desea en so habitadon.'17 En Vanguard, los encargados de servicio al clienteensefian a e...tos como utilizar efectivamente eI sitioWeb de la compaiiia .. Esto significa que los clientes que nscesitan informacion simple ahora Ia obtienen rapida y !acil en Ia Web,. asi, los represenrantes tienen mas tiempo de ayudar alas clientes can euestionescomplicadas .. E[ nuevo enfoqueha tenido un impactrr positive en los niveles
de retencinn del cliente de Vanguard.4 -
La. expectatisa de una rnejorarencion tamble]] esta presjonando a las. empr,esas de servicio de las industrias de reparto de paquetes hasta 1.<15 bancarias a considerar .13 manufactura .. La empresa Japan Post, se via obligada a redncir las pEtdidas de $191 millones en sus operaciones, asique centrato a Tosbihiro Takahashi de Toyota! par.a que la aylJdara a aplicar el sistema-depcoduccidn de Toyota para la reccleccion, clasificacion y reparto de rnensajes, En total, el equipo de Taka.bashi.- pmdujo 370 tlleloras -f redujo en 20% las horas hombre de Ia oticrna postal, La reduccionde d!!Spetdido se espera que recorte los costas por alrededor de $350 millones.a! anD.'!':!. -
262
CUADRO 7,8,
Can guracion y caracterisiicas estructurales de {as arganizadones de servido trente d las organizaaones de producto
Parte 4: Elemellto'> de diseno interne
1 , Funciones de frontera
separadas,
2. Dispersion qeoqrafica.
3. Iorna de decisiones .. 4 .. Formalizaoi6n.
Pocas
Mucha Descentralizada Baja
Muchas Poca Centralizada Alta
Recurrsos humanos
1, ivel de habitidad del empleado.
2, Enfasis en la habilidad.
Alto lnterperscns]
Baja Tecnico
IDise:n!o de la orglaniizac.ii,cm de servicio
A fin de que los ernpleados del centro tecnico esten cerca de! clienre es necesario que la caracreristicas de las tecnologias de servicio reagan una inAuencia y sistema de control disrintos a los de la estructura organizacional." Las diferenciasentre las organizaciones de servicio y productorequeridas PO! el contacto con el cliente se resumen en el cuadro 7.8.
El impacto del contacto can el cliente sabre Ia esrructura organizacicnal esra reflejado en la nociones de Frontera y la disgregaci6n estmctural." as funciones deIrontera se utilizan mucho en las empresas de manufactura para manejar a los cLientes reducir 1.05 disrurbios en el centro tecnico. Se utilizan menosen las ernpresas de servicio debido 11 que 1.05 servicios son intangibles Y DO pueden transmitirse mediante las incerccnexiones de-fronreras, de manera que para servir a los clienres Iosernpleados tecnicos deben actuar de manera directa como en el case de los medicos 0 orredores de balsa.
Una empresa de ervicio trata can informacion resultad s intangibles Y DO necesita ser grande. Sus mayor::- economias las alcanza mediantela disgtegacicn en pequefias unidades que pueden ubicarse cerca de los clientes, Los corredores de balsa" las clinicas medicas las firmasconsulroras y los bancos distribuyen susin talaciones en. forma de oficinas regionales }:' 10 ales. A1gunas cadenas de comida rapida como Taco Ben esran llevando este enfoque un paso mas alla, al vender tacos de pollo y burritos de frijoles donde sea que la genre se retina: Aeropuerros supermercados, campus universiesrios 0 e.squiJl~ de calles., _
L1S empresas de manufacnrra, pOI otto Iado, tienden a agregar operaciones en una sola area dende las materias primas y la mano de obra sean disponibJes. Una ernpresa de rnannfactura grande puede aprovechar las economias derivadas de la rnaquinaria costosa las corridas de prcduccion grandes.
La recnolcgia de servicios tambien influye en las caracteristicas internas organizacionale urilizada para dirigir y co nrrolar, Por l1Il3 razoa en general las habilidades de [as empleados del cenrrotecnico necesiran ser mayores. Estosempleados deben tener ccnocimienro y percepcion suficientes para manejar los problemas de los clienres y no s610 desempenar tareas mecanicas, Las habilidades socia le e interpersonales son tan imporrante como las habilidades recnicas .. n Como las habilidades son mayo res asi como Ja dispersion estnrcmral, muchas veces en las empresas de servicio la roms de decisiones tiende a esrar descenrralizada y la formali.zaei6n tiendea ser baia. En general, los ernpleados en esra empresas tienen mas Iibertad en cuanro al trabajo. Sill embargo algunas de ellas, como muchas cadenas de comida rapida han establecido reglas }' procedimientos de servicio al cliente, La cadena con sedeen Londres, Pret A Manger desea diferenciar e a sf rnisma en el mercado de cornida rapida par implementer un enfoque diferenre,
IEIlI ~!J ~!(I!i!t~r~ rm~ivi!. Pfet II; Ma~w hili roo. !J11I 'i!ram ~tD. Train&Pf:oIf1-1Bf e:se. ~tD <1 E:.;t0300.s iljni;jQ~ !ria ~iOO m~ QU~ 1i!1a! bata!liI!. Pilr<1 ~OOBf '1?!11l:i 1.!ral1~or\, F'ret SOl! M alEOO ,000 LIlli pOOIrJ'OOO sacec MDD'oflilld's.. ,~ ~~1J1lliJ:!i lies preeeupa que McDooald's 51!J~da romnnper los 'RIk:res de I'ai (1J1111!Jania y ~LI emasis,!m la (iomida saludatlli! y'~ Y!I!I ,~cio rndimualizaoo. pere lolfecJeI! qli2 >i!1-~:5U~ em;pI'e.300s i3tan 1i~1.iJ~ para rl!1 dE53f.Io:~~
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. C;j)rlfi-1)!lefld~~ !!li OO'C~lii:'o'iJez~ de su mei~l;J!liIJ,l!ii~ dk: :srn'LcL'QS :iiY'Udla ,ill 100 ~tl.:l1i~ ,~ iP:~t A. M3IID;gcC- 8, Ii'ii:'IDDrcl,qJufulr b estrarq;il3.~ l\a ~tUllCtlll!l':ti1, ]I las [pfirtOCSlll!5I ~, illdmilrui.!ltraci.o11l qJl;!l! ~1-Q[l, !'tl!il!)' dif~~mes & les de U!~~ te-c.fi(I~(!!jm L~ 'i'1:f1!1n!i1f"t'l,;~ttii tlt,ti;d~cl~r1Ii1:l ~ ibi!K~il!d'a en .d [plf'[ldl!l:(oo, ~o:r i::jll:l1il(plo~ i!:~ OD'JiI!:CpOO ;fill!" t:ie~Ui'1!r J[ar'i!"3:5i eornplejas >En l!11'1<1I ~r:il! de peqillie!loo ~~,t.iih."i,jQS, y ei!;~k,,'t(ir' ULJJ.8 i!i:¢~lfI(:ilf1ji!i;5 &~, ~~S~!i1 es 'bU1 ~iJ~:r drt: la IOO'Q,ur,ad:um iilrru:!Iki;on<ll~ pere Ies il1i\lli!li'i:lgilldlclrn'.!il h:m ~l'1co:r;jli:~l1:d;Q, ql!l~ llp~iii;:;J~o .11 ii'1!!1l '(lirs;1im'ii'!;Jli=i;Qn~ ,~ .s.erri&io ;;:<M fOOI.::Jj;;Dil,;illJ 'DA.'I «ulflt;iUD8 t,aD. bi.t:n,,~t AI~IJi11:!i' l!!m]N.~S d)::. s.ocr'!!k'ao5 hl1lm, C\i!"d~~nado taf~S: 1P1liC'11 :~IN1,r,'<i·l'r ~~~, ;)o~~vid~d!e~ ~ii~!l!. !!!~ ~~~(ji .cl~ ..;(tir~'-.:!.';;:~Q ('Qi"!J ~I d~ml!,. ~ dO:;I(i"~ ofrli alt-.:l!!i Y bilj3l!i~ cern. :I'1iia!i ll'eg'b]jS. '! if!if.::1l1iid.la.r,iza1:~O:n em 1)Qt;, 1i:1C.il,1:i3ioo d~ baje eon~;liC~t!I" los ~~h;'lif .... s J~ S~~O {,Ill' .ilit~v ... "li)ii'iJt~:D~ ~00fiQ. los ~~ fu~' .i\ l\.t.a;rn~r" :D~~imD, I!1]s::;, hDcurndi-:r IilJe:m05 ml:1[oo! para ;5l::1!ti>sfa«u ,a Los, dj!?J'1.oo!L
F:!li~~l~r 1;'Ii ~ec!l!OO~ri!, de ~~ij,!~!O es ~i"I~ptltl);'l--'lu,{! r.."lti.a las ~1:ij1P~~9:S Lne, m.i1'li1t!1~SOl:!ilT..i1" tj]mbi6n~ en es~d8il a med~dil! que 5e pone 110 .I11ll3)'OIl' ~rliff'll5~~ C~ d S£l\'ir~{lI ,ai, dien~l!"_ Los ,dilrOC[iVlll!~ iPl!I~d~t1, l!I.'[iii~za't' ~, ";!lJIf'i~i)~(~ ~ icl~:'l!s r,:'l!i',;,J! ~"11.j!:!~~rr !~ "Jt~~"t1;i.d~11I d~ $t['lJi<:'!io ,Q.c ':>1."1. oom:poaiina"
J. ~A~lli50 [I~~!:i :IJ1Iii:\mIDeJ:'ll~!:i de Ia [Ilnd;dadi :rcllm!Zlan Iall:mhidl::u:!I;:;& Irc~~lmi\'a!i' ,QIl311..aO [t:Ui:il:!II.-tam[ i!ii1l5 bm.rlr.~?
:sJ les :rt.8pt~e&tll!$ .it ~~S, ,v;.f{',j~Hl!C'i!'ii ilm~®!f~S [jid!Jm~ :::!h.'ij~ ~aU~;:':[(lf~,s, ,~~, Ii} ~i.!!S~ ~~t!'~jb.ijlid)a:d di!: illl11iIL'S'i~, ~' [bll!Ulli5i p8!fc8. b ~1'lui~dad~, .:::1, dll!fial~'i.lm~nt~~ tll::wJci une t~no!J~ril, rud rI'I:l,r.i a" .!iii t;U)I;It-d.it ~o c!Jnl!l'::ui(),~ Ua f,(lcmiJ1I:o,gilli t5;(:r~ no flll:tiirn3fia. :1Ua, 00]<13, ~\I[k:da!dl 'Y la ~fi!jli! sl~S(e,~cijbi~l4(H~ d.e,' ,w~~is~s im.di!:,,':!j~ r~f!l11I~l!I~J0giji1 ~H~Sli!~'L!\'Iil, r~i~fi1 Vn!~(H~ Qh~ 'f ~h~ iiU iCi!! tlti:b i mJ!! a dI d c a: rI-.:iJli!i i s :i n dli.CIl!Il Illini a '~Sl: M I ogia, ,d~ :i.n:~)lill L'£ f ra _ ('jQ me ;i;Uil5 ili-6 m[ p:I"J~~li C'.l,;,
~ I . .11 .. ~l"" - - ~" - - ~~~ - "'~' - - .:.,.p, -I,". I - I .I[~ I". ] - ,.,:., •• I\.:. I.. .11' -,;.", - -II - ""sa m.jl.}.~QJ.m iOJi[;' ms ;J.l".limr.rn;I1IiI~~""~ [~""'J:;!n '~I' ill,6~I'TiI ir .... v'i3i .... ,J;!!,,~ ' .... "" iii , .... J!ilEo""m'il_, y [pili...,.,
~1J1IiIIl ~~ .d.i •. I ~ ~1":Ii::iIOn;:~ I ~RIItJi! ~n, l1I~rrl~ s- -. e1~! ""'1!~ml~m"06;=
IJ IHI.' llrs iltG d '
5~~ de ~.emd r 'SIl!.aPI~J:rlcd ote ~ 1Ji!fJ' i1~tf'. 5; ~ lJiltL310 !f'ju!l~~!!J. n]ljIYM'(! ~~!l!E!:ii.!.i!!l trllbW:i iEfI un ~~~ I!"I!,IIlIPK NllI1il"'I). ~KtUN ~1Jim.Ni 't ~ lTJ1[iflitlll:.1 ~ r! - ~ m lin de~b).~, ~ N'".4W1o; I1IjID:o Ii11 ~ ~ aanr.ll'il'llOOl ~likO.
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Parte 4: EJementos de diseiiO interno
cuya posibilidad de alDiilisis es menor; tiende mas a realizarse mediante la experiencia laboral. Las actividades no rutinarias requieren tanto educacion forma! como experiencia Iaboral/"
4. Trame de control. El tramo de control es la cantidad de empleados que estan subordinados a un solo gerenre a supervisor, Esta caracreristica par 10 general se ve afectada por la tecnologia departamental. Cuanta Ia tares e- mas compleja y rurinaria, snrgiran rna problemas en los cuales sera necesario que el supervisor se involucre. A pesar de que el tramo de control puede estar influido par otros factores,.como el nivel de habilidades de los empleados, por 10 general debe ser menor para lastareas complejas debido a que en estas actividades el supervisory los subordinados deben interactuarcon frecuencia.s"
5.. Cml'lunicaci6n)l coordinacion, La actividad de cornunicacion y la frecuencia se incrernenran a medida que 1<1 . ariedad de tareas aumenta .. 65 Los problemas Irecuenres requieren que se cornparta mayor informacion para resolverlos y asegurar la realizacion adecuada de las actividades, La direccion de la comunicacion per 10 general is horizontal en las unidades de trabajo no rutinario }f vertical en las de trabajo rutinario .. " La formade comunicacioe varia segUn la susceptibilidad del analisis de las rareas.f" Cuando las rareas se pueden analizar, las estadfsricas y formas escriras de. cornunicacion (memorandos, informes, reglas y procedimientos} son frecuentes.
__ Cuando las tareas son menos susceptihles al analisis, la informacion par 10. general se transmire de forma personal por telefono a en juntas de grupo.
Hay dos puntas irnporrantes reflejados en el cuadro 7.10. En primer lugar, los deparrarnentos difieren entre SI Y pueden clasificarse de acuerdo con 5U tecnologia de flujo de trabajo_6S En segundo lugar, los procesos estrucrurales y de gerencia difieren con base en la recnologia departamental. Los gerentes deben disefiar sus departamentos de manera que se puedan cumplir los requerimientos basados en la tecnologia. Los problemas de disefio son mas vi sib I es cuando el desarrollo del mismn claramente incongruenre con Ia teenclogia. Algunos estudios han encontrado que cuando Ia estructura y las caractecl - ticas de comunicacion no reflejan Ia recnologia, los departamentos tienden a ser menos efectivcs.P as empleados no se podrian comunicar COn Ia frecuencia necesaria para resolver los problemas. Con idere como las caracteristicas de diseflo laboral y Ia unidad de alumbrarniento del Parkland Memorial Hospital conmbuyeron a convertirlo en UP departamento de funcionamienroimpecable,
ParkJandi Memorial Hospital
EI Parkland Memorial Hospital en Dallas. texas, tlajo 16S97 bebes al mundo en 2001; mas que cualquier otro hospital.en Estados umdos, 40 0 SO bebes ,al dla. Las tasas de mort:alidad neonatal 0 alurnbramisntos de niflos rnuertos en el hospital son rnenores que er orornedro narionsl, a pesar del hecho de que el 95% de las mujeres que entran en la unidad de trabajo de parto y elumbrsrniento SOI1 indigentes y muchas tienen problemas de alcohol 0
drogadkci6n. Como hospital de condado. Parkland atiende a todos: desde pacientes privados hasta inrniqrantes ilegales,se las arregla para ofrecer atencion de alta calidad con rnuy pocos
recursos. UNo. tenemos babitadones de alumbramiento decoradas, pisos de madera dura ni papel tapiz bonito", afirma laenfermera tilulada. Reina Duerinr:kx. "Pero tenernos 10 irnportanta", Parte de 10 importanteque ha ayudado a Parkland a lograr tales resultados fenomenales con poco personal 'I dinero es el disefio de la unidad de trabajo de parte y a'iumbramiento. A pesar de que esta unidad opera dentro de un coejuoto de protocolos con todo cuidado codificados concernlentesal servido medico, las reglas estan ap'licadas de una forma reJajada, informal y flexible. La estructura da a las personas. un sentido de orden entre el caos; pero la flexibilidad y el trabajo en equipo de profesionales altamente capacitados en trabajo de parte y alumbramtento ·traducen las reglas en una accion adecuada. La torna de decisiones es centrelizada, de rnanera que los empleados pueden responder a iniciafiva propia con base en los preble-
CapItulo 7: Tecnologlas de manufactura y servicio
mas que surgen. "Los protocolos no son recetas", aflrma Miriam Sibley.vicepresidente de los servicios para nines y mujeres de Parkland. YNos dan una forma de organizar la tremenda carrtidad de trabajo. Y
o TO mecanisme para mantener un sen ido de orden es la jerarqula que define con precision las tareas y la autoridad en cada nivel. Este orden asegura que cads pacierne sea atendido por la persona mejor calificada en cadsetapa del servido, Sin embargo,. la unidad de trabajo de parte y alumbramiento liene un sentido igualitario. No es raro ver a un doctor trapeanda una sala de pano para alistarse y recibira la siguiente madre. Cuando hay cambia de turno a las 7 A.I\1., se explica :brevemente [0 sucedido al personal entrante, La gente se llama entre sf par sus nombres de pila Ij todo el mundo \liste con batasazules y eomparte los mismos vestidores. A pesar de que los gerentes de Parkland creen que es importante tener funciones definidas, ha quedado dare que no debe haber fronteras, La cornunicadon es frecuente, personalzada y fluye hada todas direcdones, Asi tiene que ser cuando hasta 14 bebes nacen cada hora y la siglJiente crisis puede estar a la vue Ita de la esquina.70
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lnterdependencia de flujio de traba:j'o' entre departam:entos
Hasta aquf, esre capitulo ha explorado la forma en que las tecnologias departementales y orgauizacionales influyen en el diseiio estructura], La Ultima caracteristica que repercute en laestructura se denomina interdependencia, La interdependencia implica el grado al cual 10 departamento dependen UDOS de arras para la adquisici6n de recursos a mareriales a fin de cumplir can sus tareas. La baja inrerdependencia significa que los departamenros pueden realizar su trabojo de manera independienre y tenerpoca necesidad de interaccion consulra e intereambio de mareriales, La alta interdependencia significa que los deparramenros deben intercambiar consrantemenre recursos,
Ti'lPOS
lame Thomp all defin:i6 tres tipos de inrerdependencia que afectan Iaesrrucrura o,rganizacioaal," Estas interdependencias se ilustran en el cuadro 7 .. 11 y se analizan en las siguientes Sf ciones,
Compartida. La interdependencia compartida es la forma mas baja de interdependencia entre los departamentos. En este tipo el trabajo no £tuye entre las unidades. Cada departamento forma pane de la organizacion y conttibuye a1 bien connin de esta, pew trabaja de manera independienre, Los restauranres Subway 0 las sucursales bancarias sonejemplos de interdependencia compartida. Una tienda en Chicago no necesita interactuar can. una tienda urbana .. La interdependencia compartida puede estar asociada con las relaciones dentro de una estructurs divisi01Wl, definida en el capitulo 3. Las divisiones a ucursales comparren recursos financiero de un fonda connin, ye1 exito de cada division contribuye aJ de la organizaci6nen genera],
Thompson propuso que 13 inrerdependencia compartida exi tirfaen empresas can .10 que el denomin6 recnologia de mediacion, Una tecnologia de mediaci6n ofrece pro duetos a servicio que median 0 vinculan a clientes del entorno externo y, al hacerlo, permite a carla departamento trabajar de manera independiente, Los bancos las casas de balsa y la oficina de bienes raice son rnediadoras entre corapradores y vendedores, pero las oficinas rrabajan de manera independienre denrro de la organizacion.
Las irnplicacionesgerenciale asociadas a la inrerdependencia compartida son mu)' simples. Thomp on argumenta que los directores deben utilizar reglas y procedimientos a lin de estandarizar actividades entre departamencos. Cada departamento debe utilizar 10 rni mas procedimi ntos y estados financieros de manera que los resultados de tcdos 10 departamenros puedan ser medidos ') puestos en un fonda comun, Se requiere una Gordinaci6n cotidiana minima entre las unidades ..
SKlJlellldal, OuI~niLo la iru[~rnC<'pi!'JiId~mill es, &, J'OUJlrnai SC[iaJU. ,am 'P~m5 (l-ICid.uc:id3l5 en ua rI~p;tFitliiliil(:!lfi;tO que :se '!Xiill\1'.Lerteo >ell enrradss dl'! etro dlept1t'tiUl1!e~nO" :se deri~[fI'jin.1 ,m~~~d~'ld~ !ilgt:JIoi;fLic:hd. Il:.~ txirn~~' ,dt.fJl'!na,lJii~mro, tf~h~' n~iI' a CiliOO !llllS ,arn'l,lidlaili:5I dt:· [tl 3 III I:'I'.!, ,00 rreera :ilI liiiill ,.:if:" ,q;Ui:' el !ii¥JllOOO dr::jpillrt:UiLt:nto lEi!!:' &g!i;:I1rIi~IIDl::' ~I:' nliill[l~r<t 3d~~[:i).d9. ~~ ~ il:l',t!ot!!! o!!!e !li:'n' 11h'ei ,;]!i\~Q de irue~e.p~l,*!Ki~ ;g!l'!' Q"'J~:P;1Ir;td!li!~1 il;;"I!!!IfI. I:a glllte.r.de:plf!l:1d.;n.;:.ila !i;OIiI1I~r.;tl\di!i, d~:bid:Ci' 3. qlU~ los &!:pilll!'hlllil.l':Ultm 'i;Rlter£<1mb131li ~,jX;L!lno.5 '!f d~~lI1delli entre 31 :[!!'all1iJ d~ii~rn,~ltitl'~ iOO!:D. LEI 'iiDttlcl'c:~iliIjJ~tiii:iil, ~~~loJ!iIi~ qelli una neQesk..i4lid. iU;'I!)'O-.r de m~;li!1i~mo~, hj);i'li:r.(im ... l~ OOJnO; im~r.ll..d!l).r-./:5 !l!! fu~ ,d~ [Olirn',il.,"
:La ~n~d.epS'lJdrnLia 5~1;I.e"mA:i3i~ QVlnr,~ !:JiI .ltl, 'qUi:' n9m;p~Wl ~larro6 tl!i\mtlol~gI!i .d~ 'riti~diileioo, ~~~.I~ C!;]9~ ~. ~6e.re ;Ii ":I~, '~nIillbitl;;!ici.t.n ~Il: 1!([;)jp.i1:!i. ~wiC~hms d.Ii! plinli::bJo::Liin ;!"!~ 111M Of.'~fll)jjz.lId"6ru1 €ad,S, ~mpill de [l}'J:mt~,QI.;io.lJi w:tillil;;!;.iIJ oGOD1liil! :r.'l.II~ '~111rn1d[IJ~ ocl~ ,~~.l!~' .;m 18:5' ~91i:d!h ,!!I~ 1 iii, ~i:!!f'-1I' i!im~r!;i)!, y p~~I~~ ~m~d;)~ if'1r'..!!, Ik1 ~mf'ilI ;5:lgu~Ili[i!"'.)"jJ Un ~j,ml'lfilo ,dB! .inID!lIl"-.d:l'l~IlI.d~lfIi:i03, ~uman se ~!>I1lrmt: '!til I!aJ .i:md!i:Jstlii~ di: f.a,bticm.ci6il ,dE! ibaHl!:lS. 1~-[3:s-itili ih..:iLitB: ':p~, j).;.!Oi, d~ii4clJj)i!I~~, d~ :b~j\~!'l ~1;!Ih[1f.::!ihlllli :~1ll5, lP:1imFOtl.ill5 en mc!~!l de :f.'J\I~1 ,. rn~:d~P.:1, ~;lIwill'mdla; b!ii il:ual~!;i li!'l"l'!n tr~m<S!fmcllm;, B. 1111 ~1~&aiD]bkuiliiliU.ili,. ,Slo ,ernrbll[g®"~ los: '~m:.'iD1[!:;;, ~1iI19IS lliiecd~clrn!; d(:! [as mezeil!U. de Pi:iiU'(ii[1ec~ !!::fJn f~~d~ iOC";:I!~liiJnilban. :Flli~i i!!ffi" ei e<tt~ )' ~!]i e~ ~!1Ci!!:~ dlli! !i;:Mll:rnb.I(:~ ~o 1IlJ1Wf:' U't:dlillllid\a,~ i:'ll d~I1EI!liiIi,EL~ 1f Q~ros, ,!I!i:1iy!1llJf~5. [I ~ ... qL!liF«ro ollnl IF:mippo Cali ",J'C6 Il!n ~k'i!!t<1.!it I);:('.ft~p.~~i~ q!,!ii!: ,5li~' OOn1£i' 'pumt~' mnTe el ,dJseoi!) ~' ,ej ~['~~mb~(!:., Ie21 5~~M'3iF~ supelme III Difctsi:d.ad. de J!J'S moiJd~, dtf In~i!kt~ :l;illlD~m.;1dill ¥ p:i.l;ld: ¥1'I Qut: ,p€im(', Ia parte ,.;rutK."";i, d(:~ p.~so de' .g~Seti'lil!'5 i!kjl~r.1ll! ~: 'I!IJlli :prn,CI".a[J1;!!1 de ~6ITlp~m.:;:/: O~fO ejefliiJ;'lk .. ~ .i;ITiI1i!r,d;!"!~a1JI!:I:r('Jia" seeuencial ts:Cria 1lJ1Il'8, ~I" 'i:'ii!:!~ dB!' :F:T~li1!fi;tll.iC ;i3!L11ronl.olll:lo!:. en 131 c Illil 'I deben tener ,iii :SUI !ljt!.;:~[!li~ Wd<liS bs i!J;lijj'[1!5. 1(lji!iQ: !l~ :n~s[mm. C@O]!l]i los '[fi'l(HiiJi~S, 1Q:5l ~1l:'.,(~nii5(I!I1IM ,d.r. dt['eodoo y las U;il!li~·as .. , p,3rii IIiiil!hili~li'H t.;1 ,prod.ili~i~ ~n rni.uch@.
Mat~rial proteqido por derechos Of3' autor
271
Los il!\li)trerilflflimhtlS .iHjminL~tlf.n;ti~\QoS, p.tr<'l. ~a inll!ilM~~~d~u~~ ~"~!,!!~~I;liil!~ ~(io:~ ~1~~, deJ~l;l!nI,di'llill~~ QI,!!~ ~O'S die· I~. ifl'~~pi1~:d~md~ 'OOlb1tpilii'riidli1 .. ~S .. m"oOC)tl{l:l"ja na Goor,djnari6:1l enrse las pblllrtars 01 ,depal/'t:a:rnloo['Os 'IIHIJCilJbd\os. Dildo q!.!l~ lilI int~md.l:':litd:ll. ilJllpJk.~ el :B uj (.1, .d.~ u niil se lallI I!I de rnl !U'e t ~il es e n ge.l~ e ral .~ !I,'-eee sa r fi..:l; IIJj na e !{Jt~f!!S,:1 ~l~ ~1 eac ~ r.."!'1 r ~- 1[!;r.·,illn:l'(:]~I~_ EI d~~JfGtlUl~m IJ 1'1fi!:~im 9lli~~ qu~ ~i!'l~nu' ,d.~1 d{!palitall1!lfElJi{]1 A df" 1ll1811l1!"J"lJ qU{!' :UIIl.'boo; pl!l£.d\a:n d{!5!:!'ffi'peD:lIr:!i~ d~ fMOer:;i]. d~tb{i8" TilHJijlbr:ti~ es m.e~t;.i8. ILm.jj, piillC1\II d~ .~lf~'l~~fie[i;.l;i{wn .;;:rnc~d~~oo ~~!~ b~ iPL:l.'!~f;;].8 (j; ~iM:Fc!:;lW!~~!~r..r.J~ :P';U'1Jl 1!n&r:1!fr:i1:r p..mbl.i!;Ir1:1;;!!~, :illlletJiP!:'iI'l1i&oo. }" b~. l'iill~\i>!:dll.ilo::!< ,qUI:' surjan,
Ried$llrtlta. iEI 'i]~"e1 i"t'lIS, t!l~~O de i!rutll;:f~ri'i:!!;clli:[~l;':i:ti se d~~O'I~~~I~~ b.t~~d-epgi!icl~i:'!'!,':~!l! ~". ii:i.~i:'.!1_ ,F-'ita ti£~' .I!JJ,I;l:lli~ eusndo Ia !ililiUidlli ail: b Ci~ran&1l A C5 [a 11:fltT'lld!a de Lla. OllJ(:maci6:ll :m.., f hi ~rulli,d~ de 13 '!Jpl~n~~Ifi, iJ!;, :ollU""~ilL~it~e iS~' ~mNlle[;'~e ,en 'I!i'l 'eJ~!rnlldtll de la Q~r~C1i61f!, A" :~41$, ~il!~iJ~~ ~~ roo, .Q.~:('iq!iff<i1mii:m'(ll~ illlffll!J~~n a e~~, l'i:ti!ilIilJIlMi depili[jtolllit~mJtoo . .d~ una r'o!!lll'n~a :r:eap.oorn"
• Tipo de teenalogra de produceion I/ole pequeno, produccifm en masa. sistema de manufactura fie ibfe. eleele,s}.
• Nive/ de imB/deperrdenda (compartida, secuencial. reciprocal.
• £Scenario flsico de trabajo.
• Compiejidad del proceso de produccitm .Ivariedad y posibilidad de anAlisis)
• Natura/cza de las materias primas.
• Pta>m fi:J 1ietTfJo.
ClIA'ORO 7.14
Modelo de .sistemas socioternico
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planeadores Iinanciero J' Iibrerias. Los trabajadores puedenencontrar que sus puesro carnbian casi a diario debido a los nuevos programas de ofrware, al uso crecienre de Internet}' otros avances ell la re nelogia de Ia informacion.
La recnologia avanzada no siernpre tiene un efecto posirivoen losempleados, per» en general, la invesrigacion ha encontrado que los resultados son alentadores, e implies» • que las actividades para los trabajadoresestan siendo enriquecidas y no simplificadas que dernandan sus capacidade mentales mas alras que les ofrecen oporrnnidades para aprender y crecer, que les proporcionan una mayor satisfaccitm.
Siist,emas s.ociiiot,ecnicos·
EI enfoque de los sistemas sociotecnicos reconoce Ia interacci6n de las necesidades recnica y humanas para el disefio de puestos efectivo mientras Sf cornbinan la necesidades de las personas can 131 demanda organizacional de eficiencia tecnica. EI termino soao de este enfcque se refiere a la persona y a los grllpOS qne acnianenlas organizacionea y la fcrma en que eI trabajo ests organizado y coordinado. EI vocable tecnico se tenere a 10 ' materiales, herramienras, rnaquinas y procesos utilizados para transformar Iasenrradas en las salidas organizacionales.
; 1 cuadro .14 ilustra los tres componentes primaries del modelo de sistema 50- ciorecnico .. 80 E.I sistema social incluye todos los elementos humanos-tales como los comportamientos individual }f en equipo, ]3 culrura organizacional, las practices adminisrrativas y el grado de apertura de Ia comu.nicaci6n- que influyeen eI desempeno del trabajo, El sistema tecnico se refiere 31 ripo de tecnologia de producci6n el nivel de inrerdependencia la complejidad de las tareas, etcetera. La meta del enfoque de 105 sistemas sociotecnicos es disefiar Ia orgaoizaci6n para una oprimizacl6n conjuDta, [0 cual significa queuna organizacion trabaja mejor s610 cuando los sistemas sociales y recnicos esran diseiiados para ajustarse a sus necesidades mutuas. EI di efio organizacional para sari f cer las necesidades humanas rnientras se ignoran los isrernas tecnicos a carnbiar Ia recnologia para mejorar la eficiencia mientras se ignoran las necesidades humana puede aunque de manera iaadvertida ocasionar problemas en el desempeiio, Elen.foque de los sistemas sociotecrricos interrta encontrar un balance entre .10 que los trabajadores de ean y necesitan del sistema de produccion de Ia organizaci6n.'
276
Parte 4: Elementos de diseno interno
Un ejemplo 10 dael caso de un museu que insralo un sistema de circuiro cerrado de television .. En Jngar de rener a varies gnardias que parrullaran el museo }f el area un 50.10 guardia puede encargarse de monitorear una television. Aunque la recnologia haya ahorrado dinero debido a que s610 se necesitaba un guardia por rurno e ro comporro problemas inesperados de desempefio, Los guardias habian disfrutado con anterioridad de la interaccicn social que les proporcionaba la vigilanci , del. mu eo' moairorear un Ilelevisor decircuito cerrado prcdujo ]3 alienacion y elaburnmienro. Cuamdo unaagencia federal realize una prueba de 18 mesesal i tema, 610 e habfa derectado el 5% de las numerosas incursiones encubiertas experimentales en el museo.!12 EI istema era inadecuado debido a que las necesidades humaua epa arou por alto.
Los principios sociotecnicos han evolucionado a partir del rrabajo del Tavisrock 1nsritl;lte, una organizacion de invessigacion en Inglaterra, realizado durante las decadas de 1950 y 19'60. 3 Desde entonces, se han presentado varies ei'emplo de cambios organizacicnales que han utilizado los principia. tie los si tema sociorecnicos como en General Motors, Volvo, Tennessee Valley utho ity (TVA) y Procter & Gamble." A pesar deque han habido fallas en muchas de estas aplicaciones Ia cptimizacionconjunra de carnbi os en la recnologia )' en Ill! estrucrura para satisfacer la necesidades de :Ia genre as] como Ia eficiencia mejoraron d desempefio Ia seguridad, la cali dad el ausentismo y la rotacion. En algunos casos, el disefio de puesros no fue el mas eficienre egiin los principios recnicos y cientificos pew el compromise del tr bajador y La participacion hicieron la gran diferencia. As1, una vez mas la investigacion mue tra que la nuevas tecnologias no necesitan tener un impacto negative sobre 10 trabajadore debido a que la tecnolcgia muchasveces requierecapacidades sociales y mentales de aivel rna alto. ~' se puede organizar a fin de Iomenrar el compromise y la participacion de los empleado 10 cual es beneficioso tanto para el empleado como para 1a urganizacion.
En el mundo conremporaneo de complejidad tecnol6gica creciente el principia de los sistemas sociotecnicos acerca de que la genre debe ser vi -t~ como un recur 0 y al cual se Ie debe proporcionar las eapacidades apropiadas, un:- bajo significarivo y recornp nsas adecuadas ba cobradoaun mas importancia, sUn estudio de las f:abricas de papel encontr6 que las organizaciones que confian dernasiado en la maquina 'en las tecnologias yponen poca atenci6n a Ia administracion adecuada de la genre no logran lasventajas de productividad y flexibilidad .. Las compafiias rna .exiro as enJa acrualidad luchan por encorttrar .131 mezcla adecuada de maquinas, sistema de c6mpmo y genre 'j La forma mas efeetiva de coordinar estes elemenros.P
pesar de que muchcs principios de la teoria de 10 i tema sociotecnicos son valid os los academicos e investigadores acruales tam bien dernandan una expansion delenfoque para. capturar Ia naturaleza dindmica de las organizacione existences eI entornoca6tico J' el cambio de puestos rutinarios a no rutinari que ha comporrado el av:mce de ;Ia tecnologia .. S7
Resumen e i nterpretad6:n
Esre capitulo analiz6 diferenres modelos y los hallazgos de investigacion claves en el lema de la tecnologia orgenizacional. La importancia potencial de la tecnologia como un factor en Ia estructura organizacional fue descubierta durante la dccada de 1960. Desde enronces se ha ernprendido una vertiginosa actividad invesrigadora para enrender COD mas precision la relacion entre tecnologia y otra caracteristica organizacionales.
Son cinco las ideas en la lireratura tecnologica que sobresalen, La primcra es 1':1, resultadn de 1a investigacion de Woodward sabre la recnologia de manufacrura. EUa recurrio a organizaciones y recabo datos practices sobre caracrerfsticas recnolcgicas, estructura organizacional y sistema a dministrativos. Eneontr6 relaciones clarasentre la recnologia y la estrucrura en las organizaciones con alto desempefio. us hallazgos son tan claros que los directores pueden analizar us propias organizacione egun las mismas diraensiones de tecnologia y estrucrura, Ademas"la tecnologla y lae rructura se
~I.ihr!~ aJ.~pr~cit>n, d~ Dli'J'!1!i!hr Ji>1'~m±~ &0 '~Hl:m'bu!S'!1T llNiJ11\"HJ." :hiE"'". In ~l\lJUslili5 1:. m~l~ i:\i' jl~ •• fup.:rli:.JI'i:li.·~ m .l!&i~ ~!I'd 0'r:!r.J rri ~ JrtHlo:r.i ,Ii! ffl'iJ ['Yw:, 21. Lldl IN ~\~ol 'Yoll r it. Wii~~\' :1; iii Hl to ,~,'IH. ,M?, (oGl o:IIilllUl E]!O!h:!l~m. "'[ei:hDlIlIr®' Dl"itli '\»·l~.r:k [I~~n,~' 'Pill ;,'1;" :B~ Sh.~["ii }' ]:;\I'D!'Sl 8. L'I,f, Jt .... bU"J!illi'" ira OI'"Z'.J .... i~rr.r; (Qhil:~)Je ["""in.; 1996~ ~'I;6.~J 11 M:I,~6.
M ateri al proteg id 0 por d erec h OS de autor
Ciipltulo, 7: Temologras de manufactura y servido
279
McDona1ds Subway : Restaurante familiar
Metas de la orqanizadon: I
Velocidad, servicio, 'I
atmosfera, etcetera. I I
I
I
Estructura de autoridad I
Tipo de tecnologfa con I
base en e'l modele de
Woodward "
Estructura organizacional:
lMecanicista u orgilnica?
En equipo 0 ind~idual: I
(La gente trabaja en
conjunto 0 sola? .
I
I
I
Interdependencia: i.C6mo I I
dependen 10$ empleados
entre sir
I Iareas: Rutinarias 0 no I
rutinarias
Espedalizaci6n de tareas I
par empleados I
... I
E-standarizad6n: i. Que tan
,I vartadas son las tareas IJ
los produdos? I
Experiencia requerida:
T~cnica 0 social I
lorna de decisiones:
Centralizada 0 I I
d'esce ntralizada Preguntas
1. ,La tecnologia urilizada es la mejor para cada restaurante, segiin sus meras )' el entorno?
2. A partir de los datos anteriores, determine sila estructura . )' orras caracreri ticas se ajustan a, In recnologfa,
3,. Si ustedfuera parte de un equipo consultor asignado para mejorar las operaciones de cada organizacion (que recomendaciones haria?
[Far::il ~ Lev ilX 41, dih-l"! ~.ire iT,"ilJ..,i i ~"Il, ~I ~ IiI;iJt t;iJlti ~ r. ~1;1' '¢.it;jI l;io:'!, ~,;t~!;;tIIl!',l'Idj]) ~IJ Jt[; rnj1!~~~~ ,~I ,~ij!ro~ro 7,]"
J~ ~IJ' ~11l~r:fll. les :iiymlulm N,lilf1l tiJomhmc;s ~6~ 1~l'ItliC U! ').T ,:2;5 "'AO~ de Dd~ ~D~ ~Ia-oo.rn;. entre 2,5 y 01'0. ''I I~I, If d!1t' de Iioo, gJ'UJ'iO.S. ''I 100, es Jill ['.3 c es ~ ,riI i:' 40 III 6:0. La s iJllI,pami}fcS: !l!iI'i~i1, ILiIlli ,!iiIII~~IJ; L~1ol'i Ifden!; dIi> ,Gfilpfl, 1!iin:dl~iiI.IIllrl!~ 1 ti,}'~diillr !es lii!dilro~;1iI Itn [.tli\.1!1'~ Ei'll ~IA:oci;Ji.
~4Ii Ii!D\I"id.1l:!l:i~ ,~\I,J 1'1!i1~!~.E!~s d~ ~IEK",$ ,~~ iimJ;Sl,JI;bC a'! ~!iig. e! d~iJ;'IjITl1!mcr!~'O o(;}eruibf!, N ~m,m; ~I ,cl!~, ~e~e' dJ'rn;, i ~B, ~ mf!1'1~, ~'.n.tOO ;;1!Moo i;{l~dI'iiIJM 'q!':]!:' -!;Mm~iilbMii ~ tllmOi: for '~Fmpki. ~j (\lipaUi!: A., S(fi des, lld«·rc5i & g!l'l'lWO ~ 1kI~ {ill(jdrjJI:a~ n-.:!ii:!il'jlll~1I1, 005 ti~lIDlima~, Iillli til, nlMlO de Ill. EM ffi III 00, (S£IiI! ll.;y" a .IhOO! t,];.1. h fI~!lpOO5; (1.:00, !ll!~arfllag ~m ~ mll'oo d~ ~ mi.'dl!' ('<I~ a fBe~hllcoclfl~'), di:;~1t~, flfI~ ~l~:!ijj~~ i!!iIli el IlLixi'!IfI' d!!' Iii, mocl;~ (de' l;!l I'ilMldi3il!tocbi! ,;t b.!l S!OO ,iI;..1;,L~ H.iEiii;!l dIJ(]] dl31i d~ ~~$t.iIr..$'i~ iSii!lr~' hi'K!i ~1'Iii1;i1~"1(i; ~ i!1LJ:r.liIcc
J1:~ ~Ji'.lC~' :d.iOt..:'''''rill~ !f"",r.iJ !IT.I~ro,r1ir I~ pr;:!d~lcti'il'idl1id; e] ,CI~!i'ri rt:1li:l~m[D ~ ~~I~ttl~ rlJ~ qlj!linpki;~nlL·or.!.t~ lr~tI~~I~tSlJ; !~ !~~~IJ,~n, ~"mbi<l'i; tS~1 j:!r;:_~"lI!lL~trtA] ~1i1 I[I~I!~ .Li 'P~~'~ mientn '~[lntL~IIO, lEI ~dlfm.tiH !i;~ .ol;lri~nID pt'm ~~ ni;l:;diftl.:ri, i!'lI. forma susraneinl iOO'!IilO lo rauestrs eI o;;lI~rllJll.!! 7'.1 t, liM I<I:I1iIN ,dG mtbl'lifii lITIodj;fir~,;k. es d ~H:Ili~~~
I, .LJi I:llIo'ifOr. tlMl'W «: ~ Jlm'aiili psima 'idlid-:'.l !!i> ~mr{".g)idil PQ~ medic dr ('.fjrnioo~ ,~[j '~OIi!~~edm~~ y~e;; de ;3lllllc' Il1illi.iO que !:opCJ[allI SOO lihra,;"
Con este nuevo sistemavla capacidad deproduccion se incremento 3. 25 millones de libras 31 afio, Todos los empleados restantes recibieron incremento del 15% en supago. EI antiguo personal del departamento de acerarosse traosfiri6 a otros departamento s de Ia compafiia. . inguno fue despedido.
Parte 4: Elementos de diseiio interno
Por desgracia la prodnccion actual se ha quedado rezagada por debajo de su capacidad despues de varies rneses de que rerminaron eI trabajo de construccion y la capacitacion recnica, La producci6n actual es casi idenrica a la que e tenia con la recnologfa antigua, el abstencionismo ha aurnentado de manera importante y los errores de juicio de los operadores han redundado en perdidas su tanciales,
I i
A:lmacenamie nto
CUADRO 7.17
Visw ilerea del departamento de acetatos d~pues del csmbio
Oficinas
roooITm. ~i
-
Direct'or de· departamento
. \ .
. ..... -- --- . . ~~- ,,.--., .... "-
CUA:DR07'.1 S
Organigrama del departamento de acetatos despues del cambia
Alma.cenamiento de pJlOducfos
Persons! de ~
(
lngenleria ~!:
I
Capitulo 7: Tecnologias de rnanufactura y servicio
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U ,~~!O!i'!l ,de Voi1O'f it)'~~~ [~o:l"Q'l~l!ill.ento !ljliI!' lti reJBoDne:!i e".lIt1:e,~
l.i! ~,j)r.~1 In~egr!ld:a ,j Ad~1rad6J1i de, las 1l'e1a.dc!r!ie5 COOl el dieni:e ,~ Ditel'la twoa.!''!I!MIDi"I!3JI de ~,'rtegwo;;;, oet~[ronIQ!;i~
lB Gf~~l'M i'il!l 'Pro£ji'Ww.'!ll ~fO!.dJ1 t:"Fi~iiiLWi!} cl 'roroCil' '~i'11I1r;i de ~S1}LR!r,~{l~a~ £!~!t!ln,~il=ia:~ n'll1~ ~ml'idnd!]' ~t,t!'M IJ.;~ 'f~1'ii"~ rn emdfll.afl4.ci;.. ~d~ li'r'IiJJI pall! UII'II gr'l..!]i1O de (oOn~~mM~' .wWltl.l"!~ ~rlO u~~ _ ."m!ltilJro~Dr, J 'G'!l1 WjI ridto [p.tIra wntlu::tlCiN!S d!!, i!!11.\CI riMgo y. !:i!Jg, !.:I'!'J'i ~o en 19!3iJ. 'fuiJ' ~ docliTlDquinnili rnmpaf a rrnl!ii gl"l!lndl!' BIIIIH1:ildlM lIhEM, .t.CoiJroo ~)'"6 m"w Wil'pl!AfI algo pequEfu rompE1il' ron rornpa· as come Sta~.e F.all'ffi 'f AII~t!I~.e ,e.'il ,e::) mrf!r·!:IIJfo gJDb:a1 dE s~"OO auoolT~s 'E"31~!'I!il1aPE5 D prei.eren!:ii912~1- En lp.ap~E., '!±Ir.am~.a U!OI::I de 1& ~ECn:Jloglili de la il'lbrma6tJn d"~ 'P.lira Wmfar una. 'l.entaja il!5Ilril'LegkoaJ.'
f.'r.n.glo!!S'>r.r1!! ~I'tHi~;!!1'1 i g~1' 'I c'E.oo"e ,E4 ~fi o:iIo!fIiiru>lr6. !;U '!.Iala GDI'r":!! ~dcr; CUi!~ e:ilablet:i6 sl primsr !cel\lidi:l dE!' r:edaflil.3cjon~, qUE! sa p::d13n r,ealiaa1 (]"e~, ,Ell au[o~. 5eermp'-I'e.. h.3 ~ido lflilirtfll'.3dar. al !Jiillozar fa ~:emDIDgli;ll :para o<f~1;!r II,!Inal 'tai!H~ m~i;i ~ ",mil: </ii1ejOT ~perientijj, j.')af.,;l ,i;1 eller/be- e -~..rQ1rn~ ~'e QClrnI:;lI".;i ~'"Segur,os d'e ~1J~O~~!;i ~' no, lest~1 di~onil:JlE' en al{;llH~"- ~.[l ~1.~rro,
f'4"!f C1-1.r'a- il!ltlo J!a~ =-li'ifllf.l (/'02 !'l'!'.l~~ra1!i ~U'~fii'I~~,e~ ~~ ~l ~n~i'lb!) ~m(!i ir1d~Jo:~oor1~ dol flllll~ri clQ ~1l-Ch.'!;fr'l~W ~ dlr.!-l1'M-, U! t:tiI.J1£!dcl'{j~ 00 Ufii'l o«'Jmp~ill[!1 awg,~!f~'.[j ~8 noofldQ.r :!lu ;liolJ1.G'" ri!2MD en PIZd!lmllrrolr'l~ 't u!ll!t ~ irl~tl"l!J.9dfln p£!r.1li ~glfl~n~II~' .0' ~!JS '!:li~~Ul!l; 't fij~I' prouoo ~ una pr£ed~j.O.r'i .n',;,. ~~t, !l!S i!1t!r'I;j~J plrtl! t!ebi!f~r el gr,~ de< $11 eMttl, IPTIOQrl!1rt>.re ~ ;(!SlAldo U1iliZF1OOIo ~ t@i:.ncJogfa plll'ill !:fliIl:@nd~ Iii'l~GIi' y..!I, un ,;.t-i@1 ,~~ pr'!J~ndO' al ~'G. ~f1=E!§. dur.tlrl:@ my,. chO'tiEm!lD-, 't a principles de ;lI d~cad.al de 1 ~oo.. romem{l a utiliz.a!l' E!!iiJ!; iDl'iitiXillliEffim pi! a 'l'ijall' pr\~ r:iJfl llli!!'jIW 'E'r(a[titud B."ii d S~JilBn'biJ de marcada- denomfutado, "f'jl'I"3nda'f ~' prEfEremjal~. i'iemar>lJn 'qUE! si lograh3n ie:aer ,!hl1:Q para fi}3r SlIP~recio, con pr\~iDn 'BlII [.3 p.~ de aim ri~o ill "'IlD 1i?S~nd:ar'"' dE~ meTGcb.. tpcr que M podlaJil apli~a.~ E!S.J:e 'tali;!.R'to sl Jl'esro O~ ilM grup:iJ.S~
La d4!l::ada de 'i'r±@O oonllE'm o.m:s 1J~ de i'a '~Em~,ii3 qua redundo. ,B/'I Ul1i ued~1o para ji\"Og~i!iE!' de ~ i 2ijiJ mh:iO'1iiE!~ en [pMlla"i. nE'I'as ~(riEEIj, I~ i g·go '!f mas -de :$ i:Sl 000 rnillanss en :;WOt;!~ En primer I!.r,g'ftlr; se in'ImdilIio lEI <Ile.n,;ioo de HedliIFJiI.3oanes de' re~!>1:a OOe.mic3i1:a., el o!l<ll :mr~!Jo el primer !iB."ft~ dE!' fa iiila~rii3J ~, .;i~i?~ld~1I [pe'~na~dal [p.i;I~ ~n~~ aLJ\'[][~«I~. ~ill:; ,M ILGI'a!O del di~, 5'ie~E ill"E!> de ~ ~TiI1'anaL li\.&!dialilti!' la ~:ecrmlDglal ~"ojL los ajustadmiEii >lE segurm lI~bilJil $iEt'ilpr,:e- qUE! ~ :ooJtdri:.;ir,~ii\ IOi dlel'l~~! ~"1.-Qt.i1I;ii;'liIltnt.;l !!l~bim~i"I 'I ~JCdrai"l g:i:"arles, I,In ¢"'iI;lUe em ~ 1"11i5-m:) mtllill!~i1t-o. De:.>de 'i;\i1i'W~~ RtlJgr,~' ~ 1l'e~f1;:..OO ~IiI rn3$ !i1J e['r~Rle. ~U'e lli~ ru)mi;fCo ;ij;'eclefilte de iil'iiQi(!'nf;, O'f\ilfl"~~ Ufi 'S{lrvlc1(i' i/l'!.i ~~[l1iBdtm~ ;f,i~O[lt.lili:3clo MfW.'6I '!,\~ti~r, (jl,Je ~~~ ;::i~ ~Ui:' c11e,J~L'i::' 'i;.Iet11il ili,'J:-t:' 'lkija:f U oIjLJ~Fi1.fMl (iF! '!lLI~1 I f'Il'i:a I ~~I ~JJ"""~U! ,~ ~cfu1a ~f{! 'ii,'jl ~n. y f ~Jtlr !Ill ~U~fi.f~ rc'flii1"l~~\ a qt:~rC1L'flii'ai'ltl} de mru~iill! ~ mlcarti ~ ~, ~ rulpr}!!'l/U ~ .:'!wltm~ :!ruI.,JX'f'r~i'i '11 i~~M d"'e !". ~~~r,au.;W. o/.'Ir'ltb3 qUi!' il!1 ~i!'.lt'~t2 ~~OQj'" SO..! i!!!uLIti, Ell diM~ ~ Iiti.9r'tn!li car'l I~ '~~!.Hid~ d~ ifI)U'.e ~I '~I.j]mejti e~11I ~r;!fljhl~d'o pnr (It ~~r quo ~r6 ~ ~~ 'i per P~~esGi\',e._
A ~tji'l~ipi1)E @ ~1l, d~a\!l ~ 1 ~~I}.IP)'J[Jgr~'i€! 4f.rUMIlIj:;J ;t!1lr;31 ir'lniJ'l&D~n: ~a:~ ~'arif.aG oom~ti'~h.',3~ ~ se.gLlrm de aub::lrnO'1lle:5.. tPru.gr\~ sa ~...mw en b prilTLll!ra compaJl1l'a dE' !OJ!!gum.s automc'lrkes --y. ~ WXa en ~ill.ac1ll1'alidalJ:- ,E'ilII prtQPor",~nal!' ,;;II li;i~ ~Iienr~s ~aJH,;;It;; q,;:oo'Fip~1lNa~. liIl;i ~~ sa .a-tm'.-eron p:rimErO ~ '~EM'i\onD, lP!!fO. o[uanab F1i:igrtes~' fafi~' eJ prli1ill;!r st~IQ' \.\"eb ~, s~'W a!J~c:l'I'tlltri::-I!JE; -de! mundo eJli '~'!±I!±l5, 5US PJBdo~ SE! iliJrieran ptirbti~ ,g~s a aa te.::no"~_ ,~r1 ~a aillJi!lid3d~ los visi~n~E'!!i del ~~ '!iiIeb lPuEd'efi tnrnprar !!fill'.3 ~.;I 'eIiI liIlefiO~ de' $i~, mii"lU~5. ~Jrn~n tas qua va ~Il d'lefi~E"3 10 pu~n iIblIiz.a, pa~a ad~~r.:IJ !;iUS p6Ii~. h~r Ipag,~\ @mbi~ e CJ1prinlli 1ll'ocu:.'VI~dOn .aa~1 >lik!' ~gur;j)s.
fr'!J9Pm.~ oontinu~ 0;ifII el 1JI5O de !a ~~L3 paral la ~dQn. liilaa! [pOC-::l anund6 la Ui!:PMibiliela:il ~. 'ffiNl'I~ ,~:.t!cu,6I'1it~ !para alguno~ ife sus d:i:en~E:S. Las que elimil'lan la lRa]{!JT IiEfiE! @I ID.ooliW ~ ~gJJimiemo.. I::i ella ~rmi1.i!!.iII ros. ,!:Ii~~ fr:rrnar :;;::lid~!J~ en llnes, aumrizar 135 '\li'l!I'I~r~rtll\daS i±!1~1lr6Jicas ;fe 'fondm; ~r<ll pag05" 10 'i1irliltar '~or~~ para rechillZar mbe:rlUl'as f~ ~~~,
calidad de la que tiene,? Los altos directives buscan Iormas de administrar potenciar y proteger 10 que con rapidez se esta eonvirtiendo en el activo mas valios de cualquier organizacion. La informacion y el conocimiento,
Proposito de' este capitulo
La TI es un cornpcnenre esencial de las organizacionesexitosas. Los directives pasan al menos el 80% de su tiempo en e1 inrercambio en forma acti a de Ia informacion.
ecesitanesra comunicacion constanre para mantener unida a suorganizacion. Par eiernplo los vinculos informarivos verticales y horizontale que e analizaron en el capirulo 3 estan di efiados para ofrecer a los direeti os datos que son relevantes para la toma de decisiones, la evaluacion y el control. Este capitulo examina la e olucion de 13 TJ y cornienza con una vision general de los sistemas de la TI aplicados a ·Iasoperaclones organizacionales y despues examina 1a forma en que la TI e utiliza en la roma de decisiones y el control organizacionales, Las siguientes secciones consideran como puede la TI agregar valor estraregico mediante el usa de aplicacione de coordinacion inrerna como intranets planeaciou de recursosempresariales y sistemas de administracion del conocirnienrn; asi como su aplieaciunpara la colaboracion extern a, como extraners si ternas de administraci.6n de relaciones conel cliente, los negocios electronicos y la empresa inregrada, La ultima seeei6n del capitulo presents una i ion general de la forma en que. Ia T] afecta aI disefio orgsuizaeional y las relaciones interorganizacionales,
Evolution de la tecnolog ia de lalnformacion
Laevolucicn de la esta ilustrada en el cuadro 8.1. Por 10 general la gerencia de la linea de fuego esta implicada en problema bien definidos sobre cuestiones operativas }' acontecimientos pasados ... La alta direcci6n, en conrraste tiene que ver mas Con La incertidumbre, a unto ambiguos como son la esrrategia y Ia planeacion. A medida que Ia cornplejidad de los isternasauromarizados de TI ha ido en aumento las aplicaciones se han ampliado para ervir de soporre pa.ra un control efectivo por parte de la alta direccion y para la roma de decisiones sobre problemas complejos e incierros,
Lo isrerna de TI en las organizaciones en un principio se usa ron en las operaciones,
ras primera aplicaciones estaban basad as en la nocion de la eficiencia del cuarto de maquina es decir la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una rnanera mas eficiente con el uso de la recnologia compuracional. La meta era reducir 10 co to de mana de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas rarea . Esro sisternas-se Ilegaron a conacer como sistemas de procesamiento de rransacciones (SPT), [0.5 cuales automatizan ~a mrina de una organizacion y las transacciones cotidiana de negocios, los SPT recaban la informacion de nperaciones como la vema la comprasa proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una ba e de daro . Por ejemplo, en Enterprise Rent-a-Car; un sistema computarizado da eguimiento a 1.4 millones de transacciones que la compafua registra cada hora. El
istema puede proporcionar a los ernpleados en la linea de acci6n informacion actualizada de ultima minuto acerca de Ia disponibilidad de los autornoviles y otros datos importantes 10 que le perrnite ofrecer un servicio al cliente excepcional,
En afio recientes, el uso de software de aimacenamiento e int.eligencia de negocios ha arnpliado la utilidad de estes datos acumulados. E1 almaceaamientn de datos es la utilizacion de ba es de datos gigantes que cornbinan rodos los dares de una campania )I permiren a los usuaries rener acceso a eUo de manera directa crear informe.s y obtener respuesta a preguntas del tipo cque pssaria si ... ? Construir una base de datos. en una corpora ion grande es una ernpresa colosal que implica la definicion de cientos de gigabites de dato recuperados de nurnero os istemas existentes 10 cual proporciona un med.io para actualizar de manera continua ]a informacion hacerla compatible y vincularla al software que haga posible a los usuario buscar y analizar los datos para producir
290
ALTA DlRECCION (estrategia, planes, no programada)
NIVElDE ADMIN ISlRA.Ii:1 ON
LiNEA 01: ACCION, 'lo,peratiIlO',. pasadn, prograrnado)
'CUADRO' B.1
fvaluad6n de
las aplicaciones organizadonafes de fa TI
Parte 4: Elementos del diseno interne
Direccion de la ovol.uci6n doll sist,Bma del informacion
3. Adicio!l de valor estrategico
Coordinacilin imema, Rfllaciones extemas
• lamme/s. .' fmpmsa intB!Jli1oo
• PliJnei!r:i6n de tecunos 0, egocios electrt5nicus. empresanales.
• MminislTacion del • Adm;~;SlJiici6n de .
mJaclrJnes C(Jll el ,/renle.
'flnocimi!inlll
2. Toma de dacisiunes y control
., ArlminislTaci6n de sistemas de infOlfflad6u.
• Sismmas de apoyu a I~s det:ision8S.
• SistEmas de irrfonnacirJn ejeoofiva.
• Sistemas de oontrol adminislfalMJ,
• Balanced sr:tJfecani
~ ~
1.0peraciones
'. Sistmms d8'prooesa-
: mit!!,lfJ de iRmsacc;oo£JS. ,
I'· AimaGel!Bll1icnta de dimJsJ .' Mine/fa de ducas.
II)DMPiI£JiIDAO D.EL SISTEMA
intormes utiles. El software de inreligencia de negocios ayuda a los usuaries a entender todos estes datos. La inteligencia de negocios se refiere a un anal isis de alta tecnologia de los datos cnrporativos con el fin de tomar mejores decisiones estrategieas.? Tambiea conocida como mineria de datos la inteligencia de negocios irnplica buscar y analizar datos proveniences de multiples Fuentes ubicadas en toda la empress y algunas vece derivados de fuentes externas a fin de identificar patrones y relaciones que pucden ser importa ntes ..
Las organizaeiones gasraron S4 mil millones durante 2003 en sofn are de inteligencia de negocios y se espera que esta cantidad se duplique para 2006.10 Considere la forma en que Anheuser-Busch uriliza de manera rentable el almacenamienro de datos y la inreligencia de negocios.
Anheuser-Busch
Haee solo algunos anos, los distribuidores de Anheuser-Busch y sus representantes de ventas utilizaron 103 informad6n alrnacenada en pilas de papel donde habra farturas y pedidos. Mantener un reqistro de que productos se estaban vendiendo y que carnpanas de mar l?ing eran efectivas implie6 un proceso arduo ¥ leruo, Algunas veceslos direcuvos ignorab.an
por meses si un producto se desplezaba bien en un rnsrrado determinado.
Todo esto cambia ruanda Anheuser-Busch utilize Sud ei, un almacen de datos corporatWos donde los distribuidores y representantes de entas informan con agudisimo detalle todo
desde nuevos pedidos y nive! de ventas hasta las existencias en aparadoras de I a competenca y los esfuerzos actuates de marketing. Los representantes de ven as acostumoran utilizer asistentes digi· tales manuales y computadoras portatiles para ingresar los datos que se compilan y transmiten cada neche al almacen de datos en las oficinas centrales corparativas, donde el software de ineligencia de neqodos Sf' pone en marcha, 'Y ayuda a los directivos a saber que tipo de cerveza E.stim comprando.
OIT'll ::rIpJk-.3.\dD:rri LmPOf[aIll~!:' di! III .i:l1ItOOfIIlJ8..:i.o1ll en las argllfiLuGimlt:s es ,d ;J;rID.IiIJtool. Los S.1S~~[jt!~S, d~~ti,,®s ii\itr:i!, el ¢!)f!l~r(lo1 ~1~1~!'m ,e.4 ~&I) de ~IlOODlilTI1!iliiu;rr;:iiQfi p.tr41 de~~lUMiII['
• 'I d - ~I ~__...J . IL'I '.J, .JI 'I ., .
i§;l !:". ~1illIpr:nD CIJII'IIlI"",i! eon IIU'::!. ~"[3im!i.llar'l:i5- !:!5tBlI!i\~Iu-t1:s, para aYL!lull.li;3, ,;<I, Clr,glliIIlJZMID:lil. II
una m,ganizadcm; lellga en mente estes lineamientes: ,
,E5tiIb1ez<il mtemas dE mntml admillismnivo
que utHi(jl'fi 105 infi:mnes flnanderos '1 presujMleslOS, inlOOnes nonnancieIOs 5tadJstjms, %l'eIJtas de rOCl!m~nsa y sistemas d'~ amiml d!l calidad.llo1im i!llRlDooed safrecarn
pall! intl!glBfuifmml5 dinimSiOOes del mntrol 1f~ un pi!JlOl'lUlliI mas mmpll!:to aCl!rca del d~poeOO orgilllfzirdo-nal, ~olJe inrliCidom> en areas de dESempeiio flnantil!lO, S:eAlfdoal dlente, prOliest:lS lntenm 7 apraldlzaje'l QedmleolO.
Parte 4: E:lementos del disefio interne
Ademas de 131 medic:i6n del desempefio elBay rambien ueiliza de manera efectiva los demas sistemas de control enumerados eo el cuadeo 8.4: Los sistemas de reaompensa y los sistemas de control de calidad, Los sistemas de recompema ofreaen ineentives para el personala fin de mejorar el desempeno y cumplir las metas departamentales, los directivos y empleados evaltian el desempefio esrablecea nuevas metas y recompensas a quien cumpla con los nuevesebjetivos, Las recompensas can frecueneiaesraa 'nnwladas con .::1 proceso de evaIuad6n del deserupefio annal, que hacen los directives a los empleados mediante eI cual, ofrecen rerroalirueneacion a estes uJtimos para ayudarlos a mejorar en suactivided,
EI elemento de control final enunciadoen el cuadro 8.4 represenran los sistemas de control de caudad. los cuales ueilizan los directivos pa.ra capacitar a [0.5 empleados en los merodos de control de calidad establecer objetivos para 131 participacion de. Ios empleados, implementer lineamienros de benchmarking {o eval1l:ici6npor cornparacion] y asignar y medir las metas Six Sigma. POl!' ejeasplo, en eBay, Whitman IltilizQ el benchmarking ,para medirc6mo se desempena el sitio "!iLeb de. [a compa:iiia. en compasaciee con Sll~ iguales .. AI douse cuenra de que el sicio de eBay era debil ea el aspecto de agregar nuevas caracteristicas, de manera que los ejecutivos han tornado cartas en el asunro para mejorar el desempeiio del sino en esa :ire,a .. :Bencibto:ukiJJg e.s el proceso de medir de maneracoatinua los productos, los servicios y las practicas en ccmparacion eon los mejores competidores U otras crgaaizaciones recenocidas como I[deres de la industria.P Six Sigma en su origen ideada po.r1otor,0Ia. Corp., es unestandar decalidad ahamenre ambiciosequeespecifica una meta de 1101 mas de 3.4 defectos par mi1l6n de panes .. ll
Sin embargo, Six Sigma. se ha desviade de esta precisa definicion para converrirse en un te11TI:ino generico para un conjumo total de procedimiencos de control que enfatiza el propesito implacable de obtener una. calidad mas alta y precios mas baics .. La disciplina esta basada eo una merodologia conocida 'como D. .. we (siglas en ingles de los rerminos: Definir medir, analizar, mejorar y controlar, y se pronuncia como de-IAY-ick para abreviar], la cual proporciona una forma estructnrada para las organizaciones de en~car y resolver problemas." Companias como General. EfectricITI Industries. Dow Chemical, ARB Ltd .• y 3M. han ahorrado mdiones de dolares gracias a ]05 procesos Six Sigma que han ayudado a erradicar ineficiencias y desperdicios."
Un hallazgo de Ia investigacion acerca de los sistemas de control adminisrrariso es que cada una de los cnatro sistemas de control. se enfoca sobre un aspecto diferente de los procesos de produccion, Par .10 tanto, estos cuatro sistemas forman ua sistema. de control administrarivo global que proporciona alas mandos medics informacion para el control de entradasde recursos, eficiencia de procesos y salidas.u Adenlas. el uso y 13 dependencia de los sistemas de control depende de los objetivos estraregicos esrablecidos par la alta direccion.
EI. presupuesto se utiliza de rnanera principal. paradistribuir entradas de recursos.
Los directives utili zan el presupuesro para planear el futuro 'I reducir laincertidumbre acerca de 131 disponibilidad de recursos materiales y humanos necesarios para Ilevar a cabo las rareas departameerales. los informes estadisricos auromatizados se utilizan para controlar las salidas, Estes informes conrienen dams acerca del volumen y la cali-, dad de salidas, y otros indicadores que ofreeen rerroalimentacion a los maDOOS medias acercade los resultados departamenrales. !IE] sistema de recompensas y los sistemas de control de calidad estan dirigidcs al proceso de prcduccien. Los istemas de control de calidad especifican esrandares pam. Jill participacicn de JIOS trabajadores el trabaio en equipo y la resoluclen de problemas .. Los sistemas de recompenses ofrecen incentives para ak:anz~u metas ¥ pueders ayndar a guiar y a corregirel comporramienro de ]05 empleades .. Los gerenres tam bien neilizan la supervision direeta pam mantener la acrividad de trabajo departamental dentro de losIimites deseados.
Ell Balanced Scorecard
En d pasado, 13 mayoria de las organizaciones dependian en gran medida de las mediciones contables y financieras como Iundamento par.a cuantificar el desempeno organi-
Capitulo 8: TOOlologia de 103 informacion 'I control
297
Financieta
ita::; scc/ones conm1JtlJlen a un mejor desempeifo fintlrlcierol
Ejemplosde mediciollll'S: , fJespavho de pedi· dos. ,CosJII-por"pedidD
fjemp/osde medlciones:
Mejors cominua de prrJcesos, reten,cion de IQS empfesdos
Aprendiza.je Y creclrnlente
CUADRO 8.5
Prindpafes perspectivas del Balanced Scorecard
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zaclonal pero las compafiias de la actualidad se dan cuenta que una vision balanceada tanto de lasevaluaciones operativ 3.S como finan ieras es 10 que se requiere para lograr un control organizacional exiroso.
La cuatro elementos de control listados en el cuadro SA ayudan a lograr que los directores reagan una perspectiva equilibrada de la organizacion .. Ademas, una reciente iunovacion es la int graci6n de Ia medici one Iinancieras internas y los informes estadf - ticos que tengan que ver can mercados y clientes aSI como can empleados, EI balanced scorecard es un sistema de control administrativo integral que balancea las mediciones finan ieras rradicionales can mediciones operativas correspondienres a los factures critico para el exito de una. compafiia.27 E1 balanced corecardcontiene cuatro perspectivas,
rna se HUSU3 en el cuadro 8_5: Desernpefio financiero servicio al cliente, proce os internes de negocios y la capacidad organizacional de aprender y crecer.28 Dentrc de esras euatro areas [as directives identificanlos indicadore de desempefio cruciales a los que la organizacion debera dar seguimienro, La perspectiua /inanciera refleja un interes en que las actividades organizacionales contribuyan a mejorar el desempefiofinanciero de corte y largo plazas. Esr.a incluye mediciones tradicionales como el ingreso nero y
Global Investors se enfrenta con Ia solicirud de propuestas por ejemplo, los ernpleado tienen que responder a cienros de cuesriones cornplicadas Iormuladas por losclienre . Un sistema de admini tracion del conocimienro Ie permite tener acceso a las re puesta } reutilizar las respuestas similares que se obnn ieron de propuestas previas."
Aunque la 11 ejerce una funcion irnportanre en la administracion del conocimiento al perrnitir el almacenarnienro y difusion de 10 datos e informacion a traves de la organizacion, la TI es tan 610 una pieza de un rompecabezas mas grande." . Un sistema complew de adrniaisrracion del conocimienro incluye no s610 1.05 procesos para I captura }' almacenamiento de conocimiento asi como su organizaci6n para un acce 0 facil, sino tambien fonnas de generar conocimiento nuevo mediante eJ aprendizaje y compartir este conocimiento a traves de todala ernpresa. Coma se analiza en el Maicador de libro de este capitulo el papel pasado de moda puede tener una funcion tan importante en eI trabajo del conocimiento como la tecnologia de c6mputo.
E1 segundo enfoque se centra en aprovechar Ja experiencia individual y el saber hacer, es decir eI conocimienro tacite mediante laconexion personalizada dela genre
302
..:_Portafol ios
(omo· gerente de una Olgan lza cion, teoga en mente . estes llneamientos:
Estiiblezea sistEl1liiiS para faalitII tanko el aHlOCi·
m etlto &plmD (11100 e.I racilo para, ayudar a Ia organlzadOn a aprendN y meJOfiIL
A primera vista, pareos una gran ide.a: ueshaeerse d~ todos ros papeles que
desordenan los sscrnories 'I meter tcdo ill las romp tadoras, En espedal can 18 profferadon de los artiJugios manuales, los papeles parecen ser rsdundentes. Sin embargo. la venta de papel se incrementa cada alia dehido a que este malenal llSta enlretejido en ,.e1ellilramado de nue.stras'olidlas y organizaciones; y por muy buenas razones, argume.rrtan Abigail Sellen y Richard Harper, autores de The Myth of the Paperless Office. En realidad. el papel pennite una delta dase de procesamien:lo de infonnaci6n y constituye la base de la administJ;aci6n del conodmiento en eelaboradon, La genie simplemente no puede pensar de 113 misrna forma cua ndo ven un docnmento en 113 pantalla de una comsutadora,
,POR QUE HA SUBS1STIPO EL PAPEU
Sellen y Harper ofrecell varias razonss de par que el papel ha pers.islido. EI papel tiene mcchas venla,jas, afinnan, para la realizadon de derta Cla5e de tsreas cognruvas y para apoyar de:terminados. tipos de oolabcraden,
• fI pilpe/ es flexible y Sf' puede man;pu!ar con faciJidad para 18 lectlJta. La mayor parte de la ,gente prefiere leer periodical; o docurnentos en papel y no en una pantalla de computedora. Los autores dtan cuatro prindpales rszones para ello:
EI pa'pel permite a la gente navegar de manera fllexible a balles del docurnento, Iadlita la correladon en mas de un documento ala vez, perirnite hacer anotadones de rnanera sendlla, y posibilita la combinaden enjre la ledura y-escrltura B papsl da OGlsi6na levantar un docurnento 0 un peri6dfco. olgirarlo. lee.r partes de aqul y de alia y darse con rapidez una idea de su contenido en general.
• , £1 papel es una herramienta para la administIad6n y 18 oxsdinacion de acciones entre coJaboradores. los airtores dtan un ejemplo fasdnaote de los conbolad'bres deb"afrco aereo
Parte 4: EI~mentos del diserto interno
quienes, a. pesar de fa posibilidad de utilizar tecnologfa muy so sticada, emplean dntas de progreso de vue-In de papel ya que tomenta un trabajo en equipo perfecto, pe.nmite una facil manipuladon para indicor las vartadones de vuelo, ofrece a todos en el equipo informacion de un vista,zo. y fadJita el r;apido progreso delvabajo requeridoen este ambjefllte de alta presion.
• EI papeJ apoya la colaooraaon y la trcmsferenda de ccooimiento. El papel b"tme propiedades interadivas que no 500 fadles de duplicar con los medios digitales y herramtentas para la colaboraci6n. Las personas. que trabajan en colabotad6n en docurnentos y que requjeren el juicio pmfesional y conttibuQonf's de rnuchas personas. por fo genera~. impn· men borradores para Ie€r. rnarcar y discu~ir con otros mientras dan vuelta a las paginas. SelJen y Harper argumentan que. sin borradores de papel, el trabajo de c:onodmiento itera1iv'o y eolaborador resultarla mucho mas ditlcil 'I leoto. Ell papel. afirman, "es un medlo versa '1 que puede ser cooptado, moldeado y adaptano para satisfacer las necesidades del trabajoA.
100 MEJOR ID:E IDI05 MUNDO,S,
los autoras enfatizan que las tecnologias digitales enen sus proplas ventajas. EJ punto central de su obra The Myth of the Papeife.ss Office es que ros adminiwad'ores deben entender 10 que el pap!!1 y 10 que las computadoras pueden hsrer y deben saber c6mo obtener 10 mejor de cada medio, "La cuesli6n real para las org'8I1izaaone!L. es no abandonarto a su propia suerte, sing, tener ta sufidente motivaci6n para entender su prop!!) preceso de trabajo y las formas en que el papel desempena su fundon" .
The· Myth 0 lhe Paperlf!SS Dfflce. p<lf Abigail Sel y Richiird Haqrer. publi-
0]1 i'li 'tn\·6! d~ 1'l1iN!1iiJiS. Oi!' '::Q:l1IlilillllK".lCOOn hl'llenLi:i:h11:is. lEI .a:!ntlcimrem;t.o t ieJ 00' ~m:I!lII~' el ~i]be,r ,~:1!~err p~J~S~loal;]!~. l!i1!~' fer~J;i~>C.:!'''0!!5 r l:ll ~:1'~'!ii~i\I!d ~[~dli,v.idii!l1lJ y I;) '~~r~i!lCi:) ,I! ImJtLUCI,Om, 'pi~·:r50n,L1. ]i;i.\)ooISlmJDE!" ~tI!, ~mroQL1i!'~ ~os .mm~ctl'l!i:K se (;o:n.(,,entI1:11'11 IEi'll .m~;r:roll\a:r !'o~d~, ~1~n:0t:i!ll~e1!; ~i.l!~ "'~i'i;;:Ij~~["I ~ Ill! ~eme d~ J~~l!![[;!~,l!! e 'e~;::Ii~ .."l! ffi!"l d~ (,'][J~~"li'l!~r!jJ' d 00- IJ\.i[] dan ie 1111:0 cl.dt'il!l" T.. a oO:rg;:l1l1i 1~':Kio 111 uti ~iu !iii!i«: nl1.:llS- ,die' ']']] !p r UD ci!l;! III ml ;r,'IJj,C' para (l"'I d]~ tar l!li 'OO~~rt!"s~e!l6i:'i y la t!"illi'iMii~~f;'i de ~~pelfi~n~itiis. ideM ~f ~fi'S~~V!iJ! de [,:j~!t!l ~!t:!l(~[1I!iII !t), ot Ii" i'li. !)iQf' !E~i!m[llo..liilS iillll'r.ani!!t5l ~Diru :imllll!Jl!tal1i~13 1fl'i!iJr".l <i1!j1ud;:]D' a los ~m1!pI'clldoo., en espeelal
-~I - '.lI' ~rt - , '.lI 'I - 'I
,III atj.uC1J~ qn~ earan IJJIG~Iis-m;, 't:iI lo:m:Ui, ;l!irognll~I~III~~ a i2!JfJ\iPI:u!lllJ." t!..l~,a'5 y ii 'I:,li;p..ornlr 1:,
EI :soello gil' MIM-! ~ Ii! iI1~!1, Y !10 ~11! ij!'!lltKia. ,I] .j]~!l!'!d!!r .;! les dEintB'!i, U! IP.mpresal !iii! _Gf!TE~ :.mtelllati :S1J~!Jol]"o~ ~~!3i ~ w*'roiic~ qwe' p~l1Ili~1?!l ill roo equipm, ~, IJ~JJ (lJ!il1~ilr~1r l.IJ mri'lXJ!'11!I?!I1~!J y aidmol!1i~r:ilr ii!l trabaj:;i lie I cliel1i:e d~ ooa milnffill ,m:i~ >l!1'I!'CJjN-.3, rio Q1Je Ie' bfi~ ~ IM'M-! 1Uli1i31 '!fIM1!:o1lj-L! ~Iiwl [~~13' i?II ~IoL!baj" d~ !IlS 'I!~~:;; d~ dM~ !os (IJiI!!:'S a!1AA3, 'lunr~ i1IJJ~ l-runi~ en ~ po!:![:;(I!lI!! I?!il iti!~!'!!!a ~ !.alxir ~r~ e!I g\3arro!f"" el diief!Q )i"!a a dmiJijlStr.:!a6n (fe 1Ii'I1'~!.Q:I: En p~\ lit! i~~Io!i~iOn '00 I..!r;i.l! ~p!.!lSW! ;;Ii]' P!'~I:o:f!!3J br.)!il:!!..!!KIi:! iJ'/1J foi'S diftll"E!1I1.ia!i ~brori1!:f d-IJ' ~ d~~ i\r~ :!i!3111~!11J:'; U! oot~ ~ Io! rI?1roa!iml?flllilcm '!f m (.t!m~~ilrios. '~I;ia 1iILIi!!~ t i!:l11li po 't ! I]~, 1;olI!I1 b ~ ~ p! ~ I3'.!i II!T!J(h~:.; 'ffl(.I2\'!i :i~ p !t'cW!i'! til tm n en e I !iii mo m i MtlJJ\ Per' 1.0 ilIl!'lI'! Ei':at roo gijil!'!~ ~ P~GI t,~';:MI;ji!!1 ~ ~III '~!'!!l~I'}Ji!,
IEi'll !a «11.!;l!idad, I!J.'!, '!!~!..!CIO~ limen aoces!J a llIflili Dim, '!ii!' d!ltos (I,IIIe- IE'!; ~ .3'reIl9!.1i1r Iii 'f~ erJ; "JIll? 91ro ~ proyed.oo hIa ITi !11 an ~ ad Q ;:!.J!?!<lm!'ijj!§. E5p& I 0Ca:s Y ~ aII1 kIg roil do maCE! r I as '00SiI~ m I!j or, de U Ilia f!II3!l!Erol! 1'I1~-S il!OCiG'll'1~~" ~~ r,alJiliil ~ ~~ ~r,iI (oon.OOm!iif!~iJ >I!:olpS;:iCo). AdI!m;n, IIX'§. miembr>D:!i di! los ~i~ ~!A'!:lIJ!p!,! IYfJNrtir IOJ iI'fOfI'l11!d6!J; Y 'Il! (Qrro;:il1lli!!f1t-o '~dto en Iil1il!iI 'I ap.!\'w,ectiar liII tIlI?JKiill dri! C!..!a!l:ljlJWo!! QI..!~' ~131J8 :;JCI tL!p.iI<: Ill'\? i!IiiIi!i~r a '!'ortiI!~,e!I" elll'l"D}'eCtO.
£I !1!i!J de los SlS!li!l1Ila5 de- .admlwstrac::rdn deli 00I'1~1rtD hs 1"I!'C'Drt:aOO il!1 mID de UI'to-~n-1legil~ hi! iIT"feJ Df.:tOO !a c . .:!t:ta.:t ,1lIe fa.s d t5 en CiS, )' hi! i'KT~ I'll f'iI'U iI d i) 101 ef (Ii! FiDE del CiS, [proy.ectcs d eo M\\, HL '!.\
La adlcion die v81'lo,r e:st'r,ateglic"o: f.o'lrtal,ecimliento de las relaclcnes externas
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Parte 4: Elementos del diseiio inl.emo
Las aplicaciones externas de la II para fortalecer relaciones con clienres, proveedores 'I socios induyen sisremas parala <l,dm:inistrad6n de la cadena de suministro y la 'crnprcsa integrada, los sistemas de adrninistracion de relaciones can el clienre y el disefio de Ia organizaciriu de los negoeios electronicos .. Laexrension de Ias intraners corporativas para inchsir a clientes y sodas ha ampliado el potencial par81 181 colabeeacion externa. Una. extranet es lin sistema decomunicaciones exrerno que uriliza Internet y es compartido pot dos a mas organizaciones .. Cada organizacion rransfiereciertos datos fuera de suiotranet .privacda" pero solo otras compafiias que compartan esta extranet pueden tener acceso alas datos. Par ajernplo, tat extranet de Pitney Bowes puede permitir a un pequefio proveedor de comprimidas de madera utilizar su extranet para vel: con cuantos de sus productos cuenta Pitney Bowes y cuantos necesitara en los dias siguienres,
Rick Van Home tuvo una vision. l Que sucederfa si todo el equipo de su planta ,alimenta.a, con fracuencia de datos a Internet donde el resto de
103 companfa, asf como proveedores y (liente's, pudie.ran ester al terno de 10
que esta sucediendo en et taller de la ifabrica en tiempo real?' Par media de una contrasena, los diernes podrlan asomarse al funnonamiento interno de lacompanla en cua'iquier memento, 'i pre.sentar en la panta'lla los programas de producdon de Corrugated para ver (on exa.ctirud en que etapa del proceso se encuentran sus pedidos y cuando lIeg,aran. Los proveedores puedertaprovedtar el sistema par,a adminisbar su propio inventario: inventario que estuvieron vendiendo a Corrugated <lsi como rnateriales almacenados en la plenta de Corrugated para venderlos a alguien mas.
Casto rnillones de. d6Iares,. perc la !.&ion de Van Home se cmwirti6 en una realldad, la (ual, transfmm6 a Corruqated en una de las prirreras plantas, de producci6n en el mundo basada por complete en temologla Web. La idea detras del nuevo sistema es conectar todo 1"1 equipo de manutacrura de la5 plantas '1 despues vincularlo a la Web, el sistema inliegrado eS'l:a al a rca nee de todos, dssde los operadores del taller hasta los dielltes 'I proveedores que se encuentran fuera de la planta, EI diagrama que se rnuestra m~iS, adelante ilustrii rorno funciona el sistema para un disnta que coloca un pedido: EI cliente 51'! conecta al silio Web y tedea un pedido de papel corrugado. cortado '1 ple.gado con precisiOn para 20'0'00' rajas. Las cemputadoras en la fabrica de Corrugated se ponen a trabil1ar de inrnedlato para delerminar la mejor forma de combiner ese pedido con muchos otros pedidos que van desde unas pocas doeenas de
rajas hasta 50000. La oomputadora 'gener:a el proqrarna optimo, es decir, el que produce mas pedidos a partir de un solo rollo y con menos de.sperdicio de papel. Urn operador humane verifiea e1 programa en una de las pantallas de las computedoras en red que en(uentran repartidas alreded'or de la planta 1J presiena el baton Enviar. EI software dinge las maquinas de corrug:a.cion masiva, las maquinas devastadoras, cortadoras 'I de mas equipo, que comienzan a !expeler pedidos de papel a. 800 pies por minuto. Las bandas del transportedor aurtomatizado trasladan el pedido a la plataforma de carga, dandle carretillas elevadoras equipadas con cornputadoras personales inalambri· cas lIevan la carga basta el trailer designado. l.os conductores de camione.s se conectan al sitio Web donde reciben instrucdones de que Hailer cargar para maximizar su efioencia de. viaje. EI pedido por 10 general Sie enbega al cliente al dia siguiente.
En la actualldad, cerca del 10% de ID.S pedido-s de Corrugated son snviados via Internet 'I encaminados electr6nicamente al taller. EI sistema ahorra tiempo 'I dinero ill Corrugated ya que programa,en forma automattea los, detalles de pedidos espedeles y reduce el desperdido de papel, Para los dlentes, esto reduada en un servido mas ri3pido y con rnenos complicadunes. Un client,e. Gene Mazurek, (opropiernrio de Suburban Ccrrugated Box Co., afirma que 10 primero que hare cada manana es conectarse al .sitia Web de Corru.gated para ver que esta fundonando, quese rompio, d6nde se encuentra el pedtdo y cuandn debe !legar. EI nuevo sistema ha recortado 'el tiempo de en~rega de Ma~urek a sus propios dlentes .. Que era, antes de una sernana, ados dlas, algo que los mmpetidores mas grandes no han podido loqrar; Se trata de "lo mejor.que ha sucedido hasta ahora" .• afirma Mazurek. gEs como tener a Rick con SUI maquina de corrugar aqal mismo dentro de mi plants."
La ,j]',:HIr'.lU~N' r[l'l:ire' una ,tul'll1:l00 criifK.:!I zn ];a !l:!IlPrcSol i:IlK~r<lid13: c-.oJl~IJ]Pfr:r8n~. [01 iND-' :f.!'~!SS ii[ueJ!iJt'i!I~JaL5 ll!Ijs 'tl'~'miUl~liJfi qlJ>r, t:ltili~, 1:tl!.llmkgli'lJ d~ inrtrl1'ila~iM ,"'~,ElI~!ild;!J "'1I1J;" ~i'rnnl:e l.ma cool''dIi:riiil~i6i1ll ~[~b;1i cl\i::nU1C'ii cli£, Ihl, !Xinli~:t;ljn~;l; ;:!i~i' !l;lcJflm !Xin r:tJ:!l'lI\1<I)l!ldoi".!"~ -dJif!'Iilre:> ~i stK·L~. Un DLim ~j~L']IPI!IJ' ;;k 19 ,Mi,p:reSit i'l'~J:e,~rliid.(l ItS C!liit.t:'liI~~clI SlJpp]j~!>. q~' h~ oC:ol)!fI~I;;j[;J;cl;j"J ~JU 1M i~j'~c~ lii!m~~ ~: [11iUili'll!;:r; OC~l~) se j';)j~W ljiiill ,~1 ,re,~J;.dn). ~ .id~~~g~ POii' ,d'is~Eio. Urn :l!lSpiN.~:O limlpoC'tolltte de ];:3 >fmpr~ ~1J~g,r3cl1o!L ~~ In ad~Hiftr.sJrnd6.N' t1B l~' JCll'df1Ril ,rk' S~~:ijili!~~U,u" ~o 'CllJ!liIl io~piic..1 i'iId illiUJ~S'~~f I'~ S~lWfKia <iit! prtkoro'~®res y ~(I:j~~d(li~!;, en tm:b!l ,b~ ':2t3pil dtl 1Pil',oo~3mLorntD[I; ..:I~(k b obtoorii~1'l' d~' ml1,t~r.li;) prim]::!' h;,l"ta Ia g1n11ibrld.o1il de iP-D100IllCkl~ t'cmuiJi9ld"{ls [,K3[';!'I It!iSo!t''Iii!:':rf[n~.I~ A fut ,d~ q,~' bcS (Jr.t1.:utiZ~ll!;;iio~:.; (IfJe-J'en ,r.e rI~"f],'(!rn .efJcie1~~~ "f Pijli)~"1ff[r;:!~nell OJ!f'irf~lllo!; ~e ~~I~ !:'411~di1.d I[j]!:le ~~. i 1'.l;B;lJ1il 1;11:::
H~%:id1li&!i de ~0i5; CI~eIJOC5~ la COJJ1jp,il.f:lilli debe realizar entregas cD:l'ln!ll~jel5! dc' 3il:ta ealidad, :/iSI ii.'i&!uo ~!.!Di,]ill;j~rr{JoS, y iIDfj t~T~iii~ {I 'j:it,~~t~, Itti;O~ililb'J~, nmbd~Ji I[t"'!ill![~rc iJm ':';~~Iil c::ol'lfi<li~lo:: "J dldcmi:: :par;] d h:;!ir;it..u~r iiJ'n:!dLiic.tOOi kJrn~l1Ii'\)do.!i '~ .qUi! pront11!! c~ID!n a lru disposiei 0 III ,rile b ;;~iC:l'it~.
S ~!.;.i~Wio (j:.!! T~o HI.!I!:'lI~: [mEb:li!il .d~ las '''iNli~~~:l!;i, del 't!n!'!ll-t;lUi!" de b dl ... ~s;:i£i[IJ io~mOJ" Sin ~Iiliib.lr@!:!'. sm [l;!D",rib~l:ma 1;:r~Ht!.rn:iar dl: 1<1 di~~iQ~ ~n~rl'ii! es '([1Ae 1~ If~~~'i.'~ f.!~~,;tdQi'1 no :~~ d~ la flexil.ili'd3d ~, iI~tolroJIIj':l ~n.OI:~J,'3.r.iat; Pl-'ua IlilOVi!""niil: eon ,r;apid1:;r;~JiI d millodao de' ~I]k[ner"
Capitulo 8: Ternologla de fa informaci6n y control
propierario de la tienda de vema minorista lagic Tricks agrego una division derivada ealnterner quetuvo tanto exito·,que evenrualmente cerro su estableeimienro flsico.65 Las ventajas de la derivacion incluyen una toma de decisiones mas rapida mayor flexibilidad yensibilidad ante las condiciones cambianres del mercado, una cultura emprendedora y la administracion en su rotalidad centrada en el exito de Ia operacion en linea. Las desventaja potenciales son In perdida del reconocimiento de la marca 1-las -oporrunidades de m .. arketing, loscosros rnayores para el arfatIgue, y la perdida de-la influencia can los proveedores,
La sociedad astrateqlca. Las sociedades ya sea a craves de empresas conjuntas 0 alianzas, ofrecen un punta media, 'I permiten alas organizaciones Iograr algunas dela ventajas Y sup-erar una que otra de las desventajas .que suponen las opciones de empre-
as puramenre derivadas 0 internas, Por ejernplo cuando J&R Electronies. uria tienda de Ianhattancon un alcance nacional lirnirado decidio urilizar Ia red, los directives
e dieron cuenta muy rapido de que J&R no contaba con los recUISOS necesarios para coo trui.r un solido negocio en linea. La compafifa se asoci6 con Amazon. com pa.ra capiralizar las ventajas tanto de Ia integracioncomo 'de 13. separacion, Amazon invierte alrededor de $200 millones al aDOeD tecnologia y eonrenido para suo sitio,una tasa que un pequefio vendedor al detalle como J&R s610 no podria, EJ enfcque asociacinnista dio a J&R acceso a los millones de clientes de Amazon i permiti6 a la empre.sa forjar
u identidad y reputacion en linea. Los directives de J&R concordaron can los consejos de Drew Sharma, director de administracion de la agencia de marketing en Internet Mind6.re Inreractive, dirigidos a las pequeiias compafiias que decidieron urilizar Internet: "Si puedes apoyarte en los hombres de los giganreaenronces, ~por que rIO?' 66 Una ventaja fundamental de las asociaciones es el tiempo que se invierte eli adrninistrar .Ias relaciones, los conflictos potenciales entre los socios y la posibilidad de que una cornparna 00 cumpla can entregar 10 prometido a salga del negocio. Par ejernplo si Amazon. eomfracasara, se Ilevaria consigo el uegocio en Iinea de ]&R y dafiarfa la reputacion de . Ia compafiia construida con los clieates de Internet ..
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Impacto de .las tecnologias de la informa.d6n sabre
e~ dlsefio or'9,anizaci'ona'l .
a rodas las organizaciones se involucran en los negoeios electrenicos como Tesco Corrugated Supplies 0 J&R Electronics. Sin embargo, los a ances en TI han tenido un impacto tremendo sobre rodas las organizaciones en todas las industrias. Algunas implicaciones especifieas de estos avances para el disenoorganizacional son lasempresas rna pequefias las estructnras descentralizadas, coordinacion interna y extern a mejoradas.y las nuevas estructuras organizacionales en redes,
1. Organizaciones nI45 pequehas. AJgunos negocios basados en Internet existen casi par complete en el ciberespacio; no hay una organizacion formal en rerminos de un edificiocon oficinas, escritorios, etcetera. Una 0 algunas personas pueden mantener eI sitio desde sus hogares 0 desde nn espacio de trabajo renrade. Iecinso para los negoc.ios rradicionales, la nueva eecnologia de informacion permite ala organizacion realizar mas rrabajo con menos gente, En el ejemplo delcaso de apertura de este capfrulo sobre Progressive Insurance, 105 clientes pueden comprar seguros sin siquiera hablar can un agente 0 un representante de ventas, Ademas, eI ERP y orros sistemas de recnologia de infor.mac:i6n manejan de manera autormitica muchas '[areas adminisrrativasclo que reduce la necesidad de personal de oficina. EI departamento de transporte de Michigan necesitaba un ejercito de empleados para venficar el trabajo de los contratistas, Los proyectos grandes muchas veees requerfan hasta 20 inspeccores en el sitio todos los dias para estar pendienre.de.mlles deciresciones laborales. En Ia acrualidad, este departamento' enraras. casl(:mes-,e~yfa-.!ILasde u.~··tecnico, de campo 3.1 sino. Elempleado ingresa [as datos en-una compuradoraportatil mediante un software de administracion de construccion de caminos vinculadc a computado-
--Portafol ios
. Como 'gerente de IIn~ organizacion. teng.a en mente . .
Relaciones inlerorg,a n izacion alas tradicionales
Relaciones iinlezllJ rg aniz,flci on ales emergentes
Reklr:ioo diSflmte.
Uso riel felefuoo y del COlj80 para rea/;zarpEididos. facfIi.faci6n y pagos.
Pedidos. kr;tura!:ilfn y pagos po; medius elecrronkos.
ComJJ/lir:m:iOn limitaria am ef falHicantIi.
Aa:eso dilflfitO iii fablirence. iflrBf' • t:a1I ;0 de infrNmacifIiI en tiempo mal.
Mezda de respuestateieflinir:a. poT OO/TBO. in!Dl1/I8ciiin imp18Sa.
kceso eJf!I:lJOOico il' infurmadOil dEl jJ(lJl/JktD, CiJiifimciooflS Y dallJ5 de ,Si1IVir:io del c1ienra
rransmiridas por 1.05 alimentos. Mediante una comunicacion mas continua y transmision de informacion en tiempo real, se han desarrellado relaciones enriquecedoras entre diferenres agencias. La laboratories de salud estatale y el CDC alguna vez tuvieron un conracto poco frecuenre pew ahora estan implicados en una planeaci6n estrategica conjunta en .10 concernienre al proyecto Pulseet,n
- Estructuras en red mejoradas. Elalto nivel de colaboracion interorganiza ional necesario en una esrructura organizacionel eo red, descrita en el capitulo 3, no serfa posible sin d uso de tecnologia de la informacion avanzada. Enel rnundo de los negocios, existe algo que e denornina a veces estruauras modulates U organizaciones uirtuales. EI. outsourcing se ha convertido en. una tendencia importante, gracia a la tecnologia de compute que puede unir a las cornpafila mediante un flujo de informacion perfecto. Por ejemplo .. Li & Fung de Hong Kong es uno de los prove - dores mas grandes de ropa pam minorisras como Abercrombie & Fitch, Guess, Ann Taylor, Limited y Disney pero la compariia no posee nrnguna fa.brica ni maquinas 0 relas, Li & Fung se especializa en administra:r informacion, y depende de una red de 7500 socios en 37 paise conecrados por medios eleerronico para proporcionar rnaterias primas y confeccionar la ropa. Gracias a unaextranet Li & Fung se rnanriene en contacto con sus sodas a nivel mundial y traslada articulos muy rapido de las fa.bricas a 105 comerciantes minorisras, E to tam bien permite a los minoristas estar al tanto de los pedidos conforme se desarrollan a traves de la produccion y hacer cambios y adiciones de ultimo minute." Con una estructura en red la mayor pane de las actividades son ubcontratadas de manera que diferentes companias desernpefian diversas funciones necesarias para la organizacion. La velocidad y facilidad de la cornunicacion electronica hace de Ia estructura en red una opcion viable para las cornpafiias que desean manrener bajos sus costos pero expandir us actividades 0. supresencia en el mercado,
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CUADRO 8.10 Caracteristicas dave de les tetscione: interoganizadona/Es emergentes en comparadon con {as tradidona/es
FlI!!I1te: Bils.ado en Ch.aJie:s V.
C allahan Il ruce Pil5te'n.aa. "Corporate Str.rtegy in the Oigilill Age". Sualegy & BusillESS, num. 15 (segundo IJime5tfe 1999). 1 ~'14.
Este capitulo abarco varies ternas importanres relacionado: con la tecnologia dela informacion. La revoluci6n de la rnisma ha tenido unimpacro tremendo en todas las organizaciones, Las organizaciones muy exitosas de la acrualidad por lo general on aquella que recaban almacenan distribuyen y utilizan informacion de manera efecriva. Lo sistemas de TI han e olucionado para producir una variedad de aplicaciones que cubren las necesidades de informacion de las organizaciones, Las aplica iones operativas e tan
, t'ili', -' i "" '-, 'I ' -, 'I I -1- - i - '" I - "I' - ,,' -,~,~'- - , '~, I ' --, '- ' , 'I! iIll-_--'iL."II',-jI 'd ~ ,~'
1iI;_~ J~8Jm, ~mm"I.'F-? c :(:~ti: ~~:~ :a~;,~~_ 1iI~~ : m~?,}~~~ (;txiJ;Ulm3~1~: ~I ~m~_",m3:~ 1~1~hl~3 ," I'~~' SJ'&I1ie,mIDS Que II~.-::In ,~ :f.tfiilJt..cC.m.. IllS Ida,Ql(}li'Les CXtte[m'll~ !3btJ:F,ITI!T'I bs ~,"'!;lr::illm~S~ ~tI em
~il; ITit~g.r';}dl&. ~tI !!ditfflj!i1j~ttao;;:!oo:~ de' !/JiS relaeiones ~oo~ el ;::~~t"iJt~ :y 100 nf!l,OOOS cl~!ni;Y nieos, ,L~ ~m;pr'~, im:~~dlli lJI~miOill, ~i;inO:Ifl,gfill!;:!Ii;! hi! i!lllm~l;blad6~ i,l'!.~n~~i.l"~['?i, f;'!I1r!11~~itr, una iieJoor,.;:j1jilii'ii(l.i.ii&ml ~e[{~i'iim'ol; ro~t~ "HTii3i ~':t!liijp'.inj'.;, 'f ~~I..s :p r O'~~~;::.t!Id(~..lij ~O(;h"!1il 1f d[:entt'£. :Lo15, ~~t~n~1iS ,de ;) di'j~ i mJj S 'J\ii~ ~{~! (I.e ~!! s !U"J!!!;;: [..j i];(:S, OI):!1 el d i~ m;UC: :ii,~!'t~ d :li'i. ;'!, las 0:; (io:U!l! p.:'t~ r;}S a I~i:atf ill latmt1J< d~ bs, im:OClllC'dO:Ili~ de 5;115 c!limttl !I: 0:1 11. In .a.:rgajrn[zl)t".i~11li 'f Irt:EOOiX~ IiIJIli R1e:i;aI' :Stcfiie:i~J" P.iuli1l, 'W:Ii;~lNle,r 11'11 Ili~gooiilli ~1~!."';itr.6lljXic\" las ;;:;clililflilj).~la,l~8, iP.~I:edh!ii1 ,~Ie,,gi'r. 'mti'~ ~i'lfI::iI ,dhrl~EOO .i'mrur!1:il;, um.il, .ooJ;i¥3dlu. 0, U!IlI3 S1."K:i~dlu,'Ill, 'i!i'i-tJ~'IJlt~;jca. C1ltlla una 'tllQ'1111l: ii'LI!'i ''''H~''''3!'i,
'I • I"~ ~ r-
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tf! !~n(~j~m d~ ~;} ~~~;~lff~..1!';;~(I1~ ,i'i!ii.'"1'i!~1~[i;dl1!, E;'Stii 'm,[j~i~~dlo, Iili[j~ ~i,1j1P-[L'("i} ~[Il~ptN'il:!<f~'~ ;en ~~ di5ei1iIDI i(jj';g.ani~ild.o!l'ilL Le ooc.I'IHL\0.g53 [hi3 pe:l"lmIu[id~)., la Cl[!!'ao::i~):m d~ III C:5t'n~i:U[a ~Ifii~d;Qniii~ ;elll :r.edl" en ~9 '01]91 ~i;jfi::il 'OIjrnij;i~iiilr.!iI. K'~~Ofl!C'~M; 1!i1, mi1r:r!)f iP11!lfte de 'us p-rnli;<o !I;"i!NlI~ i,~.!lociOO:Ili~:!I1 l~m.@"1~s ~P.il!r-.iJ;di,!!5, qlil~' ~hlll ;:;o.l;l,-~~.dn iPo.:r Ilm.di\ffi'i, r.;:IIGCi[CI&lliic:os: a ]~:li ;Qfl.uinacs ,ccm:tr.9lIt'...:.; ;;.k [Il"! or~',mi1>a~~ilm" [JILd~u~o las >!.."n:g,ullhUl;;:;i.iili.m.c::; ''1j~le lfI,Q' utiIH',.;.:iI1ii11l,TIl3 ;e.:Rfl~I';~~....J\z!, 'eJ~ ted ~L!]!i"ij !'emd!end~I 0:;1[!!i"l ~;IlJ:~d~'l hlLoc1t~ 1J!f~~1 of:lil;d~~~cillr~ iJI~r(i1~ ()~j'l_!il :hnp'I~r:3do:rn~ ,~p~ifu.;:3i!:; t1I~ li:J(5; ~Y\im;e5 en lLa ittK~mk~lk]~ji!li ];Rlm ~~ ti.5:;I:iii() illilfgBtlilli;':;,1.<;i(J(IiIl:i1 iwd'\lr~J~ ()r,8Jm[f,ii(_Ici.Q~~~ m&s ~q~l~~j!).\~, (tt1~1'!1C!T;i;!i!'''S, (lJ,B~ni'iwei!l)rn~n~ ~~ml';'1l!~i~1~~ r ;(il1iO'ro UI'I a.dD n UI'Ili'A: IR''Ili Y IC'X rrt:11,m::!l !l'l'Ej orada,
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sisr~ma ~ [j\~f.'Ofi1g d!t inf..Q[It1l<icia..1lI !i1I~I)liill::i! d~ SOpO~~i:! a las ,d~~i..:>i.¢:n..t:!l, ~I~oomu;~ de ,cf)[mwl .l"L;Jii"lhiffli!'.UI];I]'iC[!I
b. ILL~ ~I~\ a ~Ji::l~ i~l:o!; ~ ii~~mftk. 1:1 ~~I ~bogad)n. y ~!.i ;!if.l~icttJt q~ ;!if.:" L\u. d~'~I·cn\'lJJ ~Q' 1]1n,t.e;s, 1j.I(!£ih\l!o: !!:lD0 JtT![dq~Ii!.~r Jl1o.;~ifH:i1d61ii dr.:, II'Uo!ii;;J. qUi'.: :rlHl~i'I, oolftiml~f mm In ~t{j.!l,i~}cti'l.d fi Ill.
,~C e:ol'Ii;:Il f5~ !i~\ijir,c.s '\!! Ii! 1~1i~ if>-1\1'I1in~$.!l 'Co iii !~!t ;:-00 [!!ill! ~&i'(\!"!il~ >1'~~ :s'\:" ~l!:lr.~b~ '~D sn dr~r:; '~' ~!;)~[ .rJ:·\'lI)j,:r b ~ u m; oo.:.nj'j ili d t1-d,
h ::iolll gmJii"i.1i .:k l):;nlOi~lll! flI11t1l[;I'LO, 11OC4il Ir)l)f;lIi:lt." un '!::f.(jlJip!?!'.:I~ ,mNlt ER'm>ilil!rFi~ liiall\n ,oou1~i.:llr. ~ ,"i!';r.E1l1~. ~i~ i!i.i!i aoo ~1 i~lii'.i. ;l'icl .... tai!il~ H'ilii.i:' la '~v-adcla~[ ,di:: olhn 00- flIDr:~~'"jf J~aeiiu ~~.:T ~ ~i":'i.~lcifi cuando ~ IlflpJiiiJ..m.!ii'.
e, 1U!.1.:ii ,lXIjjj:.U:I~ilmril. .de ~1LI.::ljflJl""~ ~~1in(liiliqll~ p~ ,ild:rl'l i ii.l!i~I"iI r ,.;:1, 1p:r,fI ~~~jf~ j,' ~ (~S1I Ut[ fllJ illr' ~.~ ~~em ~. ~Ij)m~ Ei!~!~ :!i'l).n), !1I1iI1;l~~ThTr~ ,~ ~i~I!li' iJ1"!m ~i~"'!T !~, !Ji~" '~!l!i!~i;~lIIr .. 'b~ruil;TI! -i!m~~ d~ irJi~!i d >t.ksmrci!L\o. ~ [!;it) !iiM! ~ till~ i I.ilYi~~'I:~ ·Il ~~ ~i!.:" ti ~ruI pr.:i es '!iK-"':~rur ID p:'I[1:1i ,~ai.'.I}~11C\lr U'I11 ~'-'ii~i!1ll ,r.:~i\:ibi.f.
Hace varies afios la Ita direccion de unaempresa de varies mil'e de millones de d61ares decidi6 que el Producto X era un fraca 0 )' debia elirninarse. Las perdidas involucrada; excedian los 100 millones. Cuando menos cinco personas sabian que el Produero X era unfracaso 6 afios antes qne se tornara Ia decision de deja.r de producirlo. Tres deesras personas eran gerentes de planta quienes convivfan a diario con los problemas de Ia produccioq, Las otras dos personas elan direcrivo de marketing qui~ne-s-sabfan que los problemes de manulactura no podian resolverse sin gasto que elevarian el precio del producro hasta el punto en que ya no seria competirivo en el mercado,
Exiseen varies motives por 10 que esta-infoI1llac:ion no lIeg6 antes a la alta direcci6n. AI principio los subordinados cr yeron que con un trabajo fuerte 'I excepcional erian capaces de convertir los errores en ,exira;;. Pew cnnforme mas luchaban mas cuenta se daban de 13 -eni,;ergadura del error original. La siguienrerarea era cornunicar las malas noticias bacia arriba de modo que fueran consideradas. Sablan que en su ernpresalas ll1alas noticias 00 serian bie~ recibidas en 10 niveles mas altos i estas DO eran acornpafiadas de. ugerencias para una accion positive. Tambien sabian que la alta direcci6n presenraba con enmsiasmoal Producto X cornoun Hder en su campo. Per dID, pasaron mucho tiempo y redactaron inforrnes que c rnunicarian la realidad sin asusrara los directive .
Lage-I"encia media los ley6 y. Ius considero demasiado abiertos }' direcms. Dado que ellos habfan reali7..ado los estudios de marketing y producrion que dieron por resultado Ia deci ion de producir X los inforrnes de la gerencia de. menor nivel cuesrionaban la validez de su amil.isis. Querian tiempo para verjficar en verdad estas predicciones y en caso de- que fueran preci a disefiar estrategia altemas de coreeccion. Si lao informacicn pesirnisra se enviaria a fa alta direccion, 13 gerenria media deseaba que fuera ,acompai'iada dealternativas oprirnistas de accion por consiguiente el retraso credo. -
na vel. que la gerencia media e cnnvenciu que las sorn- _ boa predieciones eran ,'audas, comenzaron a revelar algunas
de .las mala nuticias a ]" alta direccion (p ro en dosis muy medidas). Adrninistraron las revelaciones con cui dado para asegurarse que esruvieran cubiertas si Ja alra direccion se mnlestaba, La. tactic:a que utilizaron foe recortar en forma drastica los informes y resurnir loshaliezgcs. Argumentahan que los recortes eran necesarios debido a que los altos ejecutivo siernpre se quejaban de recibir informes extenso . en efeero algunos altos jefes decian que los mejore . informes eran 10 de una pagina 01 menos. E1 resulrado de esro rue que Ia alta direccion redbi.6 informacicnfragmenrada que subesrimaba In iarensidad del problema (no ill problema en si] y sobreestimaba el grado de control que la gereneia media )T los tecnicos
_ renian sabre el problema.
La alta direecion par tanto continuo su haJago del producro en parte para asegurar que obrendrfa eI rcspa.ldo Iinaneiero que requerfa de la empresa. La. gerertcia de bajo nivel se encontraba coufundida y algo abarida, }'a que no podfan cornprender esre apoyo incesanre de 10 principales ejecurivo ni el motive por eI que se habian ordenado esrudios para evaluar los problemas de produccieny marketing que ya habian sido identificados. Su reaccion rue reducir la frecuencia de iUS informes y In inten idad de la alarma a Ia vez que delegaron la respon abilidad de hacer [rente al problema al 'personal de gCl"enc:ia media. Cuaado alcs gerente de planta locales, a su vez les pregunraban los supervi-
ores y empleados que era 10 que sucedia, la unica respuesta que propcrcionaban era que la empresa estudiaba Ia simacion y continuaba Sll! apoyo. Esta informacion confnrrdia a los supervisores y les llevabaa reducir su propia preocupaci6n.
• Extraido de OrgulIiwtiOlw{ Learnings A Theory of Action Perspeaive, de C. A.gyris )1 D. Schon, ArID'rislSciloo. Organi;:;a/iorsal Learning, @ 19 8, Addison-Wesley Publishing Co .• Inc., Reading, Massachuserts. Paginas 1-2. Reimpreso con auronzacion. EI caso aparecio en Creative Orgonization Theory de Gareth Morgan (1.9.89). Sage Publicarion .
Notas
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2. Leigh BII hanan, "Working Wonders on [he Web" Inc. MngaVII-£! (no iembre 2003), 76-2'1,104
3. James Cox, "Changes at Olive Garden Have Chain Living La Dolce Ita;- USA Todi1)~ (diciemhre 18, 2000l. Bl: Bernard Wysocki Jr., "Hospitals Cut ER Wa.irs" The Wall Street [ourna! (julio 3, 2002), m, D3.
4. Michael Fitzgerald, ~A Drive-Through Lane rome Ne.'ll'r:
Time Zone", The ew York Tr111e5 (julio 18. 20(4), secciOD-3,3.
5.- ·Charles V. Waban y Bruce A. Pasternack, "Corporate Srraregy in the Digital AgeD" Strategy B: B!ISi7le5S, mim. 15. (segundo trimestre 1999), 10-14.
6. Ibfd.
'1_ mil :R~~r,d~ .. ·.A. ToJ:il~] O~;:;;r:hmli]". TiM 'WirH ,~n:w.'JalrnJiJr ~.;!I~I~ i'. 'li~ge~ JUI(!.
:I. 7 . :~ ",ill Jr'!HJ!U~J![n. ;; M 1!11!; i JloIl Cl!!mml", ,~trt:. }'I11'olg'J::,IJI"iI.'. n 1!!TiH:n. 'he .M!)3), 17.211;'~ IRUIH IIkllih~m, '''~i~ ~he·:1'lta Jir~~~
:N ~ 1M :Oil ilJI1I" Oi:il~ .il. re II!.nJ; bffin g QI1lk AD Gi!! t ,1 ]!;elm! r H'~ I!id ~ !Illl ~ nlM'llfl!l rfi A i::r........:; T'brir CI r,E ~ ni;o;,u i em 5,..... Cillli1 ,We .... t~!W 'IDlI'Ili~mbe· :!ool}, .j('I1.