BAB I PENDAHULUAN Perusahaan khususnya yang bergerak dalam bidang manufaktur, terdapat banyak persoalan dalam pelaksanaan pekerjaan

untuk mencapai tujuan manajemen. Menyoroti permasalahan dalam bidang produksi, terdapat beranekaragam item yang harus mendapat perhatian khusus, karena mempunyai dampak luas bagi keseluruhan sistem produksi. Perbaikan demi perbaikan yang dilakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut, memungkinkan tercapainya kondisi ideal bagi tercapainya tujuan perusahaan. Dengan kata lain faktor-faktor produksi akan menentukan jenis serta jumlah barang yang akan dihasilkan secara optimum sehingga dapat mendatangkan keuntungan bagi perusahaan. Untuk mendapatkan suatu produksi yang optimal, maka diperlukan suatu strategi perencanaan produksi yang berhubungan dengan masalah produksi jangka panjang antara sistem dan lingkungan sekitarnya. Yang termasuk dalam masalah produksi jangka panjang antara lain adalah tujuan produksi yang telah ditetapkan, perencanaan produksi atau penentuan komoditi yang harus diproduksi oleh perusahaan, waktu yang tepat dari kedatangan bahan baku produksi dan alokasi yang optimal dari bahan baku ke sub sistem yang ber ariasi dalam organisasi untuk pemakaian yang efektif. !elain perencanaan strategis produksi, perlu adanya manajemen operasional produksi yang memperhatikan penyelesaian masalah jangka pendek dalam sistem. "al ini bertujuan menjamin lancarnya aliran informasi produksi dan operasi dari proses produksi. Perkembangan saat ini menunjukkan bahwa sejalan dengan semakin kompleksnya dunia usaha, maka kebutuhan untuk memahami masa depan yang didasarkan pada kerangka berfikir rasional semakin dibutuhkan. #leh karena itu peramalan bisnis mempunyai posisi strategis dalam proses administrasi bisnis, terutama membantu para manajer dalam proses pengambilan keputusan. Dalam pengambilan keputusan sebaiknya mempertimbangkan kendala yang muncul dalam proses pembuatan produk, untuk itu diperlukan metode untuk menentukan jumlah produk dari masingmasing jenis produk yang dapat memberikan keuntungan lebih besar. $da beberapa alternatif metode yang dapat digunakan, salah satunya adalah Theory of Constraints %&eori 'endala(. Penyelesaian dengan metode &#) menekankan pada pengelolaan stasiun kendala %penghambat(, yaitu menentukan stasiun kendala, meningkatkan performansi dan kapasitas stasiun kendala, dan menjadikan stasiun kendala sebagai acuan laju produksi untuk keseluruhan sistem produksi. &eori ini memberikan solusi penentuan jumlah produk yang optimal pada pemilihan alternatif produk berdasarkan analisis terhadap kendala dalam proses produksi.

BAB II PEMBAHASAN 2.1 Teori Kendala ( Theory of Constraint TOC ) !etiap perusahaan menghadapi sumber daya yang terbatas dan permintaaan yang terbatas atas setiap produk. 'eterbatasan-keterbatasn ini disebut *'endala+ %constraint(. &eori 'endala mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendalakendalanya. ,ika hendak memperbaiki kinerjanya, maka suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang, kemudian menemukan cara untuk mengatasinya. &#) adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang rele an seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal. Penerapan &#) lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan. 2.2 eni! eni! Teori Kendala ( Theory of Constraint TOC ) Men"r"# Han!en Mo$en% &eni! 'endala da(a# di'elo)(o''an !e*a+ai *eri'"#, a) Berda!ar'an A!aln-a Kendala in#ernal (internal constraint), adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. 'endala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk operasional. Kendala e'!#ernal (external constraint), adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaa yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. 'endala eksternal yang berupa olume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru. *) Berda!ar Si.a#n-a Kendala )en+i'a# (*indin+ /on!#rain#) , adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya. Kendala #ida' )en+i'a# a#a" 'end"r (loo!e /on!#rain#) , adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya. Men"r"# Ka(lan dan A#'in!on% )ena)*a0'an (en+elo)(o'an &eni! 'endala )en&adi #i+a *a+ian% -ai#", o Kendala sumberdaya (resource constraint). 'endala ini dapat berupa meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya

kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin. o Kendala pasar (market resource). 'endala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan. o Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi. Theory of Constraint %&#)( mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan %continuous improvement(. 2.2 Kon!e( Da!ar ( Theory of Constraint TOC ) &#) memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi - throughput, persediaan dan beban operasi, agar tercapainya tujuan manajemen yang dinyatakan dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan biaya operasi .. &hroughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan. /. Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput. 0. 1eban operasi adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian menjadi throughput. 1erdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi. Dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban operasi akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan seperti .. 2aba. /. 3eturn on 4n estment %3#4(. 0. )ash flow. !ecara &radisional - Penekanan unsur pengingkatan throughput dan penurunan beban operasi menjadi sangat penting, sedangkan penurunan persediaa dipandang kurang penting. &#) memberikan peran yang lebih menonjol kepada manajemen persediaan. &#) mengakui bahwa penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan dan menurunkan beban operasi serta memperbaiki laba bersih. &etapi lebih dalam lagi, &#) menyatakan bahwa penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga lebih rendah dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan. 2.2.1 Ke"n++"lan dari Penera(an ( Theory of Constraint TOC )% -ai#", Prod"' -an+ le*i0 *ai'.

Perusahaan dapat menghasilkan produk dengan kualitas lebih baik dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar. Persediaan yang lebih rendah menyebabkan deteksi atas kerusakan dapat dilakukan lebih cepat dan penyebab maasalah bisa segera dinilai. Persediaan yang rendah memungkinkan perubahan produk untuk diperkenalkan secara lebih cepat karena perusahaan mempunyai persediaan produk lama yang lebih sedikit dan harus segera dijual atau dibuang. Har+a -an+ le*i0 renda0. Persediaan rendah akan menyebabkan menurunnya biaya penyimpanan, biaya in estasi per unit dan beban operasi lain seperti lembur dan pengiriman khusus. Dengan menurunnya biaya-biaya maka penetapan harga akan Da-a Tan++a(. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tunggu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman yang lebih akurat dapat terpenuhi. &ingkat persediaan yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif, dengan teori kendala maka perusahaan dapat menekan pengurangan persediaam dengan mengurangi waktu tunggu. 2.2.2 Da!ar Da!ar ( Theory of Constraint TOC ) !ebelum menggunakan &#) sebagai suatu alat dalam melakukan perbaikan, ada baiknya untuk mengetahui dasar-dasar yang digunakan oleh &#) dalam menyelesaikan suatu permasalahan. !ecara umum dasar pemikiran &#) adalah sebagai berikut1. Si!#e) adala0 !"a#" ran#ai. Dengan menganggap fungsi sistem sebagai suatu rantai, maka bagian yang paling lemah akan dapat ditemukan dan diperkuat. 2. O(#i)a!i lo'al 1! o(#i)a!i !i!#e) 'e!el"r"0an. 'arena adanya ariasi dan interdependensi, performansi yang optimal dan suatu sistem bukanlah merupakan penjumlahan dari seluruh optimasi lokal. 2. Se*a* a'i*a#. !eluruh sistem bekerja pada kondisi sebab akibat, sesuatu akan terjadi akibat yang lain terjadi. 5enomena sebab akibat ini akan menjadi sangat kompleks pada sistem yang rumit. 3. E.e'4e.e' -an+ #ida' diin+in'an dan )a!ala0 "#a)a. !ebenarnya, semua hal yang tidak baik yang terjadi dalam sistem, bukanlah merupakan suatu masalah, tetapi merupakan indikator adanya sebuah masalah yang merupakan penyebab utama semua gejala tersebut. Dengan menghilangkan penyebab masalah utama, bukan hanya akan menghilangkan efek-efek yang tidak diinginkan, tetapi juga akan mencegah kembali. 5. Sol"!i -an+ a'an )e)(er*"r"' 'eadaan. 4nersia adalah musuh utama dalam proses perbaikan. ,angan sampai solusi yang menjadi lebih fleksibel, sehingga perusahaan tidak harus melakukan strategi pemotongan harga.

telah ditetapkan justru tambah memperburuk masalah. ,adi solusi yang telah dibuat harus tetap die aluasi. 6. Con!#rain# .i!i' 1! /on!#rain# 'e*i&a'an. )onstraint fisik merupakan constraint yang paling mudah ditanggulangi, tetapi efeknya biasanya hanya sedikit. &etapi dengan menanggulangi constraint kebijakan, efeknya akan sangat luas. 7. Ide *"'an !e*"a0 !ol"!i. 4de terbaik yang pernah ada di dunia tidak akan disadari potensialnya sebelum ide tersebut diimplementasikan. Dan kebanyakan ide yang bagus gagal pada tahap implementasinya. 2.2 Lan+'a0 Lan+'a0 ( Theory of Constraint TOC ) Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, dikembangkan 6 %lima( langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem. 2angkah-langkah tersebut adalah Iden#i.i'a!i 'on!#rain !i!#e) (identifying the constraint). Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahanya apakah kelemahan fisik atau kebijakan. E'!(loi#a!i 'on!#rain (exploiting the constraint). Menentukan cara menghilangkan atau mengelola constraint dengan biaya yang paling rendah. S"*ordina!i !")*er lainn-a (subordinating the remaining resources). !etelah menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut maka harus menge aluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada performansi system atau tidak. ,ika tidak maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi jika yang akan menuju ke langkah keempat. E1al"a!i 'on!#rain (Elevating the constraint). ,ika langkah ini dilakukan, maka langkah kedua dan ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi system. Men+"lan+i (ro!e! 'e!el"r"0an (repeating the process). ,ika langkah ketiga dan keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langkah pertama. Proses ini akan berputar sebagai siklus. &etap waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan konstrain baru perlu dilakukan. 2.3 H"*"n+an Theory of Constraint (TOC) dan Just In Time ( IT) &ujuan utama seorang manajer menggunakan ,4& dalam perusahaan yaitu untuk mengurangi waktu yang digunakan produk dalam pabrik. ,ika total produksi turun, maka akan terjadi penurunan pula pada biaya. "al ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan yang harus dibiayai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan ,4&, waktu dapat diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang

dikirim. #leh karena itu, waktu throughput %throughput time( merupakan jumlah dari waktu proses, waktu tunggu, waktu pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu throughput yang mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan mengarahkan pada hal-hal berikut iniMenurunkan biaya modal dalam persediaan. Mengurangi biaya o erhead untuk pemindahan bahan. Mengurangi resiko keusangan. Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.

2.3 H"*"n+an Theory of Constraint (TOC) dan ctivity !ased Costing (ABC) Pendekatan &#) beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam jangka pendek, sehingga &#) tidak mengidentifikasikan akti itas-akti itas indi idual dan penggerak biaya. #leh karena itu, &#) kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka panjang. Di lain sisi, activity-based costing %$1)( mempunyai perspektif jangka panjang yang memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi akti itasakti itas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh akti itas yang bernilai tambah. #leh karena itu, $1) lebih berguna untuk perencanaan profit, pengendalian biaya dan penetapan harga jangka panjang. $1) dan &#) sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk. 7amun keduanya juga memiliki perbedaan yaitu $1) mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua biaya produk. !edangkan &#) mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan. $1) menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya %cost dri er( dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk pengambilan keputusan strategis mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang. !ebaliknya &#) menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek melalui penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada hambatanhambatan produksi. 'eunggulan $1) adalah memusatkan perhatian pada kegiatan %akti itas(, yaitu apa yang dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. $1) umumnya digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode manajemen biaya seperti biaya target %target costing( dan &#). 2.5 Pen+"naan TOC Dala) Pen+a)*ilan Ke("#"!an &#) mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput sementara meminimalkan beban operasi dan akti a. Memaksimalkan throughput memerlukan pertama-tama pengakuan bahwa proses produksi adalah system yang sangat kompleks. !alah satu wawasan 8oldratt yang sangat hebat adalah bahwa beberapa langkah yang sederhana dapat memperbaiki throughput bahkan dalam system yang paling

kompleks sekalipun. Untuk memaksimalkan throughput, pertama-tama adalah perlu untuk mengalokasikan satu sumber daya, lokasi, atau kebijakan yang merupakan batasan paling ketat yang saat ini membatasi throughput pada sistem. 1atasan paling ketat adalah batasan dimana peningkatan kecil damal kapasitas akan menghasilkan peningkatan terbesar dalam total throughput sistem. !ebagian besar &#) berurusan dengan perbaikan dalam hal-hal yang membatasi. Lan+'a04lan+'a0 8oldra## "n#"' )enera('an TOC !e*a+ai !"a#" (ro!e! (en+a)*ilan 'e("#"!an adala0 !e*a+ai *eri'"# , .( 4dentifiaksi batasan sistem /( Putuskan bagaimana batasan sistem tersebut akan dieksploitasi 0( Mengkordinasikan hal-hal yang lain sehingga tunduk pada keputusan diatas 9( Menaikkan batasan sistem 6( ,ika, dalam langkah sebelumnya, suatu batasan telah terpecahkan, kembali kelangkah pertama, tetapi jangan mengijinkan kemalasan menjadi batasan sistem Untuk sumber daya yang membatasi, langkah keempat berarti meningkatkan kapasitas dari sumber daya tersebut. ,ika batasannya adalah kebijakan perusahaan, maka langkah keempat berarti mengubah kebijakan tersebut. 8oldartt memasukan langkah kelima sebab ia menemukan bahwa batasan karena kebijakan lebih sering terjadi dibandingkan dengan batasan karena alas an fisik. 'ebijakan perusahaan semacam itu harus diubah. 'emalasang mengacu pada keenganan manajer untuk menantang atau mengubah kebijakan yang sudah lama berlaku, meskipun secara fakta, alas an dari dibuatnya kebijakan tersebut telah berubah atau telah lama hilang sebelum manajer mengakui bahwa kebijakan tersebut telah menjadi tidak sesuai atau tidak dibutuhkan. Con#o0, 999 Co)(an- memproduksi dua jenis komponen mesin : dan Y dengan Margin )ontribusi masing-masing ;0<< untuk : dan ;=<< untuk Y. "ari kerja seminggu 6 hari. Disini dapat dikatakan - lebih baik ::: )ompany memproduksi dan menjual komponen Y karena memilik M)>unit terbesar. &etapi solusi ini belum tentu baik. S"a#" Kendala :an+ Men+i'a# , ,am bor > unit : . jam Y 0 jam ; =<< ./< - 0 ? 9< unit ;/9.<<< ;=<< - 0 ? ;/<<

M) > unit ; 0<< Kendala &a) *or #o#al 12; &a) < )in++" Dapat diproduksi ./< - . ? ./< unit M) total ;0=.<<< > minggu M) > sumber daya ;0<< - . ? ;0<< %&#P( Menunjukkan 2ebih baik

hanya memproduksi dan menjual produk : karena

menghasilkan M) perminggu yang lebih tinggi %;0=.<<< untuk : dan ;/9.<<< untuk Y( dikarenakan M) perunit dari sumber daya yang langka > kendala untuk produk : lebih

tinggi dibanding produk Y, meskipun M)>unit produk Y /@ lebih besar dari M)>unit produk : M) perunit produk bukanlah hal yang sangat penting, melainkan M) perunit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan. Kendala In#ernal -an+ Men+i'a# dan Kendala E=#ernal :an+ Men+i'a# , ,ika ternyata 999 Co)(an- dapat menjual paling banyak 0< unit komponen : dan .<< komponen Y sehingga bauran optimalnya menjadi 'omponen : karena M)>sumber daya tertinggi maksimumkan dulu 0< @ . jam bor ? 0< jam, sedangkan selebihnya A< jam untuk komponen Y A< jam - 0 jam ? 0< Men+e'!(loi#a!i Kendala4Kendala -an+ Men+i'a#

Di banyak perusahaan ada sedikit kendala sumber daya yang mengikat. 'endala pengikat utama disebut drummer, dimana tingkat produksi kendala drummer meruapakan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Dalam penjadualan ke hulu, &#) menggunakan / fitur tambahan yaitu a) Tali " #ope &indakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke pabrik %awal proses( pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala. Patokan dari proses yang memiliki kendala kemudian dilanjutkan ke hulu untuk mensinkronkan kebutuhan bahan baku yang digunakan sesuai dengan produksi bauran produk optimal, setelah itu mengeliminasi bahan baku yang tidak dibutuhkan. b( $enyangga %a&tu " !uffer dibuat agar menjamin sumber daya yang punya kendala tetap sibuk, sehingga dalam penjadualan, operasi sebelum kendala drummer harus memproduksi komponen yang dibutuhkan oleh sumber daya drummer dua hari lebih awal dari rencana penggunaan %jika penyangga waktu / hari( Dari contoh diatas, 999 Co)(an- memiliki tiga proses yang berurutan PB788B347D$$7 PB78B1#3$7 PBM#2B!$7 $sumsinya adalah satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dengan kendala jam pengeboran ./< jam bor >minggu, kemudian ke tahap proses pengeboran adalah drummer. Dengan bauran optimal %perhitungan sebelumnya( yaitu 0< untuk : dan 0< untuk Y dan jumlah inilah yang maksimum dapat ditangani oleh proses pengeboran. !edangkan proses penggerindaan dan pemolesan ke kendala longgar, kemudian bisa memproduksi lebih banyak dari yang disyaratkan bauran produk. Men+an+'a# Kendala4Kendala -an+ Men+i'a# 'eterbatasan dari kendala yang mengikat dapat dimaksimumkan %guna meningkatkan throughput( melalui program perbaikan yang berkelanjutan %keiCen(

seperti - menambah mesin, perbaikan mesin, menambah tenaga kerja, lembur, menambah shift dan lain sebagainya.

Mi!aln-a , 999 Co)(an- merencanakan tambahan D shift menaikan kendala jam bor dari ./< jam menjadi .E< jam dengan biaya ;6<>jam. !ehingga bauran berubah menjadi Produk :/ ? 0< unit @ . jam ? 0< Y/ ? .E< F 0< ? .6< jam - 0 jam ? 6< unit !ebelumnya - :. ? 0< unit Y. ? 0< unit GY ? /< unit &otal M). ? %0< @ ;0<<( H %0< @ ;=<<( ? ;/I.<<< &otal M)/ ? %0< @ ;0<<( H %6< @ ;=<<( ? ;0A.<<< GM) ? ;./.<<< &ambahan D shift dapat dijalankan jika departemen lain bisa menjalankan. Mi!aln-a , Penggerindaan memiliki kapasitas E< jam>minggu : ? . jam 0< @ . jam ? 0< jam Y ? . jam 6< @ . jam ? 6< jam total E< jam 14!$ Pemolesan memiliki kapasitas .=< jam>minggu : ? / jam 0< @ / jam ? =< jam Y ? . jam 6< @ . jam ? 6< jam total ..< jam 14!$ ,$D4, apakah penambahan D shift menguntungkan 999 Co)(an- > Untuk menjawab - 1andingkan antara M$75$$& dan PB78#31$7$7 Manfaat - ;./.<<< Pengorbanan - ; 0.<<< ./ jam @ ;6< @ 6 hari 'eputusan - Penambahan D shift dapat diterima Men+"lan+i Pro!e! Dari contoh diatas, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik dimana kendala tidak lagi mengikat. Misalnya kendala pengeboran dapat dinaikkan menjadi /9< jam pengeboran. :0 0< unit @ . jam ? 0< jam /9< F 0< ? /.< jam - 0 jam ? I< unit Y0 I< unit Departemen Penggerindaan %'endala E< jam>minggu( : %. jam( 0< @ . jam ? 0< jam Y %. jam( I< @ . jam ? I< jam &otal .<< jam &4D$' 14!$

Departemen Pemolesan %'endala .=< jam>minggu( : %/ jam( 0< @ / jam ? =< Y %. jam( I< @ . jam ? I< &otal .0< jam 14!$ Departemen Penggerindaan sekarang menjadi KENDALA D?UMME? -an+ BA?U !etelah kendala drummer yang baru diidentifikasi proses &#) berulang lagi. BAB III KESIMPULAN &eori 'endala atau Theory of Constraint %&#)( adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang rele an seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal. Penerapan &#) lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan. Menurut "ansen Mowen, ,enis F ,enis &eori 'endala dapat dikelompokkan sebagai berikutBerda!ar'an A!aln-a Kendala in#ernal (internal constraint), adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. 'endala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk operasional. Kendala e'!#ernal (external constraint), adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaa yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. 'endala eksternal yang berupa olume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru. Berda!ar Si.a#n-a Kendala )en+i'a# (*indin+ /on!#rain#) , adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya. Kendala #ida' )en+i'a# a#a" 'end"r (loo!e /on!#rain#) , adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya. &#) memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi - throughput, persediaan dan beban operasi, agar tercapainya tujuan manajemen yang dinyatakan dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan biaya operasi meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya

&hroughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan. Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput. 1eban operasi adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian menjadi throughput.

H"*"n+an Theory of Constraint (TOC) dan Just In Time ( IT) &ujuan utama seorang manajer menggunakan ,4& dalam perusahaan yaitu untuk mengurangi waktu yang digunakan produk dalam pabrik. ,ika total produksi turun, maka akan terjadi penurunan pula pada biaya. "al ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan yang harus dibiayai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan ,4&, waktu dapat diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang dikirim. #leh karena itu, waktu throughput %throughput time( merupakan jumlah dari waktu proses, waktu tunggu, waktu pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu throughput yang mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan mengarahkan pada hal-hal berikut ini Menurunkan biaya modal dalam persediaan. Mengurangi biaya o erhead untuk pemindahan bahan. Mengurangi resiko keusangan. Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.

H"*"n+an Theory of Constraint (TOC) dan ctivity !ased Costing (ABC) Pendekatan &#) beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam jangka pendek, sehingga &#) tidak mengidentifikasikan akti itas-akti itas indi idual dan penggerak biaya. #leh karena itu, &#) kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka panjang. Di lain sisi, activity-based costing %$1)( mempunyai perspektif jangka panjang yang memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi akti itasakti itas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh akti itas yang bernilai tambah. #leh karena itu, $1) lebih berguna untuk perencanaan profit, pengendalian biaya dan penetapan harga jangka panjang. $1) dan &#) sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk. 7amun keduanya juga memiliki perbedaan yaitu $1) mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua biaya produk. !edangkan &#) mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan. Pen+"naan TOC Dala) Pen+a)*ilan Ke("#"!an

&#) mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput sementara meminimalkan beban operasi dan akti a. Memaksimalkan throughput memerlukan pertama-tama pengakuan bahwa proses produksi adalah system yang sangat kompleks. !alah satu wawasan 8oldratt yang sangat hebat adalah bahwa beberapa langkah yang sederhana dapat memperbaiki throughput bahkan dalam system yang paling kompleks sekalipun. Untuk memaksimalkan throughput, pertama-tama adalah perlu untuk mengalokasikan satu sumber daya, lokasi, atau kebijakan yang merupakan batasan paling ketat yang saat ini membatasi throughput pada sistem.