Working Paper

28 de marzo de 2014

Kutxabank
GESTIÓN ESTRATÉGICA

Kutxabank Kutxabank
STRATEGIC MANAGEMENT KUDEAKETA ESTRATEGIKOA

As a Working Paper, it does not reflect any institutional position or opinion neither of EKAI Center,
nor of its sponsors or supporting entities.
EKAI Center seeks to do business with companies or governments covered in its reports. Readers should be aware that we may have a
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TEL: 943250104 VITORIA-GASTEIZ 639641457
LEKEITIO 675701785 DURANGO 688819520
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1. Ya hemos expuesto más de una vez la
sorprendente superficialidad con la que las
sucesivas actuaciones estratégicas se vienen
abordando en Kutxabank durante los últimos
años.
2. Se lanzan slogans en los medios de
comunicación, se consiguen titulares, se encargan
a gabinetes externos los procesos jurídicos de las
distintas operaciones, pero falta lo fundamental.
Esto es, el análisis estratégico mínimamente serio
de las sucesivas operaciones abordadas o
planteadas.
3. La propia operación de fusión de las cajas
vascas, cuyo interés político era evidente, se abordó
sin el menor análisis que justificara la operación
desde la perspectiva económica. Jamás se acreditó,
ni se intentó en ningún análisis serio, que cada una
de las cajas fuera por sí misma excesivamente
pequeña para ser eficiente. Tampoco se justificó
estratégicamente la decisión de bancarización.
4. El “proyecto” repetidamente difundido en
2011 de “crear un gran banco” no era un proyecto,
sino “una idea” sin ningún tipo de soporte
estratégico. La repetida consigna de “crecer”
carecía de ninguna base analítica. Se repetía, eso sí,
de forma constante en los medios de comunicación,
pero nadie había analizado por qué y para qué
debía crecer Kutxabank.
5. EKAI Center aportó en su momento
información sobre los distintos análisis
internacionales referentes a la dimensión ideal de
las entidades de crédito. Esto nos llevaba a
conclusiones claras sobre la ausencia de ninguna
necesidad de crecimiento por parte de las cajas de
ahorros vascas. Al menos, no por razones
económicas.
Además, también explicamos cómo los distintos
análisis internacionales demostraban que la
dimensión “teóricamente ideal” de las entidades de
crédito disminuía en la medida en que se tratase de
entidades enraizadas en un entorno administrativo
o político con capacidad de gobierno propia.
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Kutxabank
GESTIÓN ESTRATÉGICA
6. Esperábamos algún tipo de respuesta
contundente a nuestra argumentación. Respuesta
que nunca llegó. Nunca llegó porque ninguna de las
“estrategias” de crecimiento eran en realidad
estrategias sino slogans sin ninguna base técnica o
estratégica. Detrás de estos slogans, la triste
realidad es que se quería crecer exclusivamente por
intereses personales o políticos.
7. Este tipo de planteamientos, coreados
profusamente por los medios de comunicación,
llevó a nuestros ciudadanos a creer que,
efectivamente, cuanto más grande fuera una
entidad financiera, más eficiente, fiable y solvente
sería. Exactamente lo contrario de lo que está
pensando el conjunto de Occidente, donde todo el
mundo es consciente de la permanente amenaza
que la inestabilidad de la gran banca plantea a
nuestras economías y a nuestro futuro.
8. Según se nos ha informado repetidamente,
ni siquiera los órganos internos disponían de
argumentación alguna respecto al soporte
estratégico de las sucesivas operaciones abordadas.
9. Las operaciones de adquisición de CajaSur,
Caja Castilla La Mancha, Caja de Ahorros del
Mediterráneo y Catalunya Bank se ponían en
marcha en base a planes estrictamente jurídicos y
financieros sin ningún análisis estratégico
mínimamente serio que acreditara por qué
Kutxabank debía o no abordar cada una de estas
operaciones.
10. Estos informes estratégicos –o, al menos,
sus conclusiones o una síntesis de los mismos-
debían haberse hecho públicos con el fin de
acreditar en base a qué se estaban adoptando
decisiones en las que la economía y la sociedad
vasca se estaba jugando su futuro. Evidentemente,
tampoco podemos descartar que exista algún tipo
de informe que se quedara en algún cajón interno,
pero, según se nos ha transmitido repetidamente,
ni siquiera los órganos internos tuvieron
conocimiento de los mismos.
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GESTIÓN ESTRATÉGICA

11. Al ciudadano medio le resultará difícil de
creer todo esto. La sociedad tiende a mitificar a los
gestores de las grandes empresas y se
sorprenderían de la importancia que las intuiciones
e impulsos personales tienen en la gestión
estratégica de las mismas, por encima de los
informes técnicos, estratégicos o de mercado.
Más en concreto, la realización de operaciones
estratégicas -destinadas, casi siempre, a liquidar
cajas de ahorros o a resolver problemas personales
de determinados directivos- sin el más mínimo
análisis estratégico ha sido una constante en el
sistema financiero español durante los últimos
años. Con los desastrosos resultados que eran
presumibles.
12. Vista esta trayectoria, no resulta tan
sorprendente, aunque siga siendo alarmante, que
ahora se lancen una y otra vez consignas mediáticas
referentes a la obligatoriedad de la entrada de
accionistas privados, acceso al mercado de bolsa,
reducción del control de las cajas hasta un 30 por
ciento, etc. sin el más mínimo soporte escrito. Esto
es intolerable pero, a la vez, tremendamente
cómodo para cualquier gestor dispuesto a cambiar
sus argumentos cada semana. No escribir
compromete menos y facilita una gestión
permanentemente oportunista de las sucesivas
estrategias.
13. Esto debe terminar. Estamos ante
decisiones que, una y otra vez, comprometen el
futuro de nuestra economía y de nuestra sociedad.
Es imprescindible exigir a los responsables de
Kutxabank el soporte analítico de sus sucesivos
planteamientos. Gestionar el futuro de nuestra
economía a base de declaraciones mediáticas
puede ser muy práctico desde un punto de vista
personal pero, desde luego, no es serio. Y supone
un riesgo intolerable para nuestro sistema
financiero y para nuestra sociedad.

Colección de documentos sobre Kutxabank elaborada por EKAI Center:

http://www.scribd.com/collections/3352719

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