Produccion 2

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION II

PROFESOR: DR. JUAN JOSE GALEANO BRITEZ TURNO TARDE - AO 2012
Prof. Dr. Juan Jos Galeano Brtez
OBJETIVO GENERAL
Introducir al estudiante en los fundamentos conceptuales y metodolgicos de la administracin de la produccin y su aplicacin efectiva en sus organizaciones estructurales, procesales y de apoyo. Las mejoras continuas de procesos y estructurales para la evolucin cuali-cuantitativa de empresas en general.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conceptuar los fundamentos
de las disposiciones
fsicas Comprender la aplicacin de la planeacin estratgica y tctica. Abordar aspectos fundamentales para la implantacin de nueva tecnologa. Comprender los principios bsicos de los servicios. Describir aspectos esenciales de la gestin de la calidad. Conceptuar principios y metodologas de mejoras continuas de la calidad en las organizaciones
BIBLIOGRAFIA
Administracin de produccin y operaciones - Norman
Gaither, Greg Frazier - Editorial Internacional THOMSON Mxico Administracin de la produccin e Inventario - Donal W. Fogartu, John Blackstone, Tomas Hoffmann - Compaa Editorial Continental S.A. - Mxico. Estrategia de Produccin - Esteban Fernndez, Luca Avella, Marta Fernndez - Editorial Mc Graw Hill - Madrid. Administracin de la Produccin - Editorial Mc Graw Hill Madrid. Administracin de la Produccin - Tawfik - A.M. Mc Graw Hill - Internamericana - Mxico
UNIDAD I
DISPOSICIONES FISICAS: Las disposiciones fsicas se disean con la meta de producir productos y servicios que cumplan con las necesidades de los clientes. Las disposiciones fsicas deben ser capaces de producir con rapidez y entregarlos a tiempo. Para lograr este objetivo, las disposiciones fsicas modernas para las instalaciones son ms compactas; adems los trabajadores estn capacitados para realizar ms de una tarea. Esta disposicin fsica tiene un efecto estratgico en la fbrica, los materiales recorren distancias ms cortas, los productos pasan a travs de ella con mayor rapidez y se atiende al cliente con mayor eficiencia. Se reduce el costo del espacio, el manejo de los materiales y de mantener inventario. Esto hace que las fbricas y las operaciones sean ms flexibles, ya que pueden hacerse cambios ms rpidamente.
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Disposicin fsica de las instalaciones: significa planear la

ubicacin de todas las mquinas, servicios, estaciones de trabajo de los empleados, rea de servicios a los clientes, rea de almacenamiento de los materiales, pasillos, servicios sanitarios, comedores, bebederos, paredes internas, oficinas y salas de computadoras, as como los patrones de flujos de los materiales y de las personas alrededor, hacia dentro y en el interior de los edificios. La planeacin de la disposicin fsica de las instalaciones debe considerarse como una extensin natural del anlisis de la planeacin de los procesos de produccin. Conforme progresa la planeacin de los procesos y la planeacin de las disposiciones fsicas de las instalaciones, hay un intercambio continuo de informacin entre las dos actividades de planeacin, ya que una afecta a la otra.
DIPOSICIONES FISICAS MANUFACTURAS
PARA
LAS
INSTALACIONES
DE
El objetivo central de la mayora de las disposiciones fsicas para manufacturas es minimizar, a todo lo largo del sistema de produccin, el costo de procesamiento, transporte y de almacenamiento de los materiales. Otros objetivos son: proporcionar suficiente capacidad de produccin; reducir los costos del manejo de materiales; ceirse a las restricciones existentes del sitio de los edificios; dejar espacio para las mquinas de produccin; permitir uso y productividad elevados de la mano de obra, mquina y espacio; proporcionar flexibilidad en los volmenes y en los productos; proporcionar espacio para los sanitarios, cafetera y otras necesidades del personal; proporcionar seguridad y salud al personal; permitir facilidad en la supervisin y mantenimiento; lograr los objetivos con una mnima inversin de capital.
MANEJO DE MATERIALES Los materiales que se utilizan en la manufactura son muchos y variados: materia prima, componentes comprados, materiales en proceso, productos terminados, materiales de empaque, suministros para mantenimiento y reparacin, desperdicios y desechos. Estos materiales varan en tamao, forma, propiedades qumicas y caractersticas especiales. Todos ellos afectan la disposicin fsica de las instalaciones dependiendo de la naturaleza de los mismos. El sistema de manejo de materiales una red de transportacin que recibe los materiales, los almacena en inventarios, los mueve de un sitio a otro entre puntos de procesamiento dentro y entre edificios, y finalmente deposita los productos terminados en transportes, que los entregarn a los clientes. El diseo y la disposicin fsica de los edificios deben integrarse al diseo del sistema de manejos de materiales.
A fin de asegurar el manejo eficiente de los materiales, han ido evolucionando ciertos principios como gua para la disposicin fsica de las instalaciones. Principios de manejo de materiales: Los materiales deben pasar a travs de la instalacin en patrones de flujos directos, minimizando los zig zag o los regresos. Los procesos de produccin relacionados deben organizarse para conseguir flujos directos de los materiales. Los dispositivos mecnicos de manejo de materiales debern disearse y localizarse en forma que minimice el esfuerzo humano. Los materiales pesados o voluminosos deben moverse en la menor distancia posible. Debe minimizarse la cantidad de veces que tenga que moverse el material. En todo momento el equipo mvil deber usarse a plana carga.
Equipo para manejo de materiales

Cada uno de los dispositivos tiene sus propias caractersticas: Dispositivos de transferencia automticas, son aquellas mquinas que toman automticamente los materiales, los sujetan y efectan alguna operacin. Recipientes y dispositivos manuales, tales como carros, carretillas, vagones, tarimas, cestas de alambre. Bandas transportadoras impulsadas por motor que puede ser de goma, metlica, de cadena, neumticas, de rodillos manuales o no. Gras montadas sobre rieles, ruedas y sobre piso. Elevadores Mesas giratorias: sujetan, indican y hacen girar materiales o componentes de una operacin a la siguiente. Autotransportes: vehculos elctricos, diesel o a gas.
DISPOSICIONES FISICAS POR PROCESOS:

Disposicin fsica funcional o tipo taller de tareas, como a veces se conocen, estn diseadas para hacer frente a diversos diseos de productos y de pasos de procesos. Si la instalacin de manufactura produce varios productos sobre pedidos en lotes relativamente pequeos, las instalaciones probablemente utilizar disposiciones fsicas por procesos. Las disposiciones fsicas por procesos, generalmente utilizan mquinas de uso general. En cuanto al equipo que se utiliza para el manejo de materiales, generalmente son montacargas y otros vehculos mviles que permitan la diversidad de trayectoria; para ello los trabajadores deben adaptarse con rapidez a la serie de operaciones a realizarse en cada lote nico de producto, por tanto deben ser capacitados. Las disposiciones fsicas por procesos requieren planeacin, programacin y control en forma continua para asegurar la cantidad ptima de trabajo.
DISPOSICIONES FISICAS POR PROCESOS
Recepcin y almacenamiento de materia prima. Tarea X 1
Fundicin
Maquinado grueso
Fabricacin
Pintura 6
Empaque y embarque 7
4 Tarea Y 1 2 Corte y punzonado 3 Maquinado fino
5 4 Rebabeado
7 Ensamble
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DISPOSICIONES FISICAS POR PRODUCTOS:
Se disea para permitir el flujo directo de materiales a travs de la instalacin para los productos. Las plantas de manufactura de automviles son buen ejemplo de instalaciones que utilizan una disposicin fsica por producto. Las disposiciones fsicas por productos tpicamente utilizan mquinas especializadas, que se ajustan una sola vez, para efectuar una operacin especfica sobre un solo producto durante un largo periodo. Cambiar estas mquinas para un nuevo diseo de producto significa un gran costo y extensos tiempos perdidos. Generalmente las mquinas se organizan en departamento donde se pueden realizar varios procesos. En cuanto a los trabajadores hacen una gama muy limitada de actividades. El nivel de capacitacin, de habilidad y supervisin requeridos es limitada.
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DISPOSICIONES FISICAS POR PRODUCTOS
Materia prima
Componentes
4
Productos terminado
Materia prima
Componentes
subensambles
Ensambles
Componentes y subensambles adquiridos
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DISPOSICION FISICA PARA LA MANUFACTURA CELULAR:
En sta disposicin las mquinas se agrupan en celdas, que funcionan de manera similar a una isla con disposicin fsica por producto. Cada celda est formada con el fin de producir una nica familia de componentes, unas cuantas piezas, todas ellas con caractersticas comunes lo que requieren la utilizacin de las mismas mquinas y los mismos ajustes. Es conveniente utilizar la disposicin fsica MC pues:
Se simplifican los cambios de mquinas Se reduce el tiempo de capacitacin de los trabajadores Los componentes se pueden fabricar ms aprisa y embarcar con
mayor rapidez Se requiere un inventario de proceso inferior La produccin es ms fcil de automatizar.
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DISPOSICIONES FISICAS PARA LA MANUFACTURA CELULAR
Torno
Materia prima
Sierra Esmeril
Celda de produccin
Producto terminado
Terminacin Taladro
Fresadora
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DISPOSICIONES FISICAS PARA POSICIN FIJA: Algunas empresas de manufacturas y construccin utilizan una disposicin fsica para la organizacin que localiza el trabajo en una posicin fija y transporta a trabajadores, materiales y mquinas, desde y hacia el producto. El ensamble de misiles y aviones grandes, la construccin de barcos, son ejemplos de disposiciones fsicas para posicin fija. Las disposiciones fsicas para posicin fija se utilizan cuando el producto es muy voluminoso, grande, pesado o frgil. La naturaleza de posicin fija de la disposicin fsica minimiza el movimiento requerido del producto.
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DISPOSICIONES FISICAS PARA POSICION FIJA
Almacenamiento de materiales Almacenamiento de materiales Grupos de empleados
Subcontratista
Grupos de empleados
Grupos de mquinas
Grupos de mquinas
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DISPOSICIONES FISICAS MIXTAS: La mayora de las instalaciones para manufactura utilizan una combinacin de tipos de disposicin fsica. En una disposicin fsica mixta, los departamentos quedan organizados segn las clases de procesos, pero los bienes fluyen a travs de una disposicin fsica para producto. Un ejemplo de disposicin fsica mixta, es el ensamble final de un avin comercial, durante su ensamble final, cada jet est en una nave de ensamble de posicin fija. Sin embargo, cada dos o tres das, cada aeronave se rueda fuera de la nave y se empuja a la siguiente nave de ensamble, donde se efectuarn tareas de ensamble diferentes, por lo que un jet se ensambla en dos o tres das, en posicin fija, pasa a travs de seis a ocho naves de ensamble, en una forma de disposicin fsica para producto. Aunque la mezcla hacen que resulte difcil la identificacin de los tipos de disposicin fsica, es importante comprender las caractersticas, ventajas y desventajas de cada tipo de disposicin fsica bsico.
DISPOSICIONES FISICAS MIXTAS
Recepcin y almacenamient o de materia prima. 1
Fundicin
Maquinado grueso
Corte y punzonado
Maquinado fino
Fabricacin
Ensamble final
Empaque y embarque
Pintura 1 2 3 4 5 6
Producto X
Producto Y
DISPOSICION SERVICIOS
FISICA
PARA
LAS
INSTALACIONES
DE
Las caractersticas de los servicios y de los procesos utilizados para producirlos se resumen en estos puntos: 1. Tienen una gran diversidad 2. Existen tres dimensiones en el tipo de servicios - Diseo estndar o pedido - Cantidad de contacto con el cliente - Mezcla de bienes con servicios intangibles 3. Existen tres tipos de operaciones de servicios - Cuasimanufactura - El cliente como participante - El cliente como producto
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Para la mayora de las empresas de servicios es caracterstico que una parte de sus operaciones sea distinta a la generalidad de las operaciones de manufactura, debiendo tomarse en consideracin el encuentro con el cliente y el servicio, en razn que el cliente de hecho debe formar parte del proceso de produccin, tales como el caso de los hospitales, donde el servicio se ejecuta en el cliente. Las disposiciones fsicas de las instalaciones de servicios deben proporcionar un fcil acceso desde el exterior y fcil circulacin en el interior. Ejemplo: los bancos, restaurantes exclusivos. Existen tambin varias disposiciones fsicas diferentes en los casos de restaurantes de comidas rpidas, todas las disposiciones varan segn el tipo de servicio ofrecido y la estrategia de operaciones en cada organizacin en particular.
ANALISIS DE LAS DISPOSICIONES FISICAS PARA INSTALACIONES DE SERVICIOS Para muchas instalaciones de servicios, son de aplicacin directa las tcnicas de las disposicin fsica para instalaciones de manufactura, como por ejemplo servicios del tipo cuasimanufactura como los restaurantes de comida rpida, las operaciones de mantenimientos de aerolneas, las instalaciones de generacin de electricidad. Para ello son de importancia los siguientes temas: * Los principios de manejo de materiales y de equipo de manejo de materiales para todos los tipos de servicios donde el manejo de servicios es significativo. * El uso de plantillas y de modelos fsicos para desarrollar planos de plantas de edificios para todo servicio.
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* El anlisis de secuencia de las operaciones, del anlisis carga-distancia y del anlisis con computadoras de las disposiciones fsicas para operaciones de servicios con produccin enfocada al proceso. * El uso de balanceo de lnea para operaciones de servicios con producciones enfocadas al producto.
Un elemento importante en la disposicin fsica para la instalacin para muchos servicios es incluir lneas de espera para los clientes, en muchos casos las disposiciones fsicas son parecidas a las disposiciones para el proceso de manufactura como el caso de los hospitales que tiene diversidad de servicios.
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DISPOSICIONES FISICAS PARA INSTALACIONES DE SERVICIOS
CONFITERIA
PROD. CONGELADOS
PANIFICADOS
CARNES
PESAJE
PROD. ENLATADOS
COMESTIBLES
COMESTIBLES
PROD. LIMPIEZA
BAZAR
VERDURAS
FRUTAS
CAJAS
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UNIDAD II TECNOLOGIA DE LA PRODUCCION Ventajas estratgicas de la tecnologa: Las empresas, actualmente, tienen mucho xito usando la tecnologa para mejorar sus operaciones. La aplicacin de nuevas tecnologas ha sido clave para lograr el xito econmico. Sin embargo esto a creado nueva presin, por la necesidad de mayores recursos para financiar los adelantos tecnolgicos. Tomemos como ejemplo la manufactura de lentes pticos de alta precisin; utiliza mano de obra muy especializada; lo que en algunos pases es mas barata que en otros; por tanto se debe avanzar en el desarrollo de la tecnologa de la produccin para poder competir en igualdad de condiciones. El uso de la tecnologa no est limitado a la manufactura, los adelantos de ella a permitido a organizaciones de servicios aprovecharla a fin de hacerse ms competitivas.
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La tecnologa de produccin avanzada o de produccin de alta tecnologa implica la aplicacin de los ltimos descubrimientos cientificos o de ingeniera al diseo de los procesos de producccin. Nueva tecnologa puede ser una amplia gama de adelantos tecnolgicos, cientificos y de ingeniera. Adms, nueva tecnologa de produccin tambin significa casi siempre que tanto la tecnologa de la informacin como la automatizacin se han integrado en los precesos de produccin. En el pasado, automatizacin significaba reemplazar el esfuerzo humano por el esfuerzo de mquinas; la tecnologa de la produccin ha sobrepasado ampliamente esa antigua manera de pensar, hoy da, automatizacin significa la integracin, con fines estratgicos, de un amplio abanico de informacin avanzado y de descubrimientos de ingeniera de punta en los precesos de produccin.
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PROLIFERACION DE LA AUTOMATIZACIN: Si realizamos una comparacin entre las empresas de los Estados Unidos y Japn, veremos que las primeras estn invirtiendo enormes sumas en proyectos de automatizacin de fbricas, pero an as en algunas ramas industriales siguen rezagadas con respecto a los fabricantes japoneses. Esto se debe a que los estadounidenses tardaron en reconocer los beneficios que se obtendran con la automatizacin. Al principio crean que la principal ventaja que obtendran era el ahorro en costo de mano de obra, por lo que las empresas tendieron a trasladar la produccin al exterior, a paises con mano de obra ms barata, Taiwn, Corea, Mxico, etc., en lugar de invertir en proyectos de automatizacin de sus propias plantas. Esto dio como resultado la transferencia de tecnologa anticuada hacia el exterior, encontrarse atados a tasas de cambio desfavorables y el fracaso de las empresas al no hacer avanzar su propia tecnologa de produccin. Los fabricantes estadounidenses obtuvieron ahorro de corto plazo en la mano de obra, sacrificando la oportunidad de la automatizacin para obtener ventajas de desempeo a largo plazo. Ahora, los proyectos de automatizacin se inician con la finalidad de tener productos de mejor calidad, una produccin rpida y una entrega pronta.
TIPOS DE AUTOMATIZACION: Los avances en el campo de la automatizacin industrial, han hecho aparecer un sin nmero de mquinas automatizadas, con caractersticas diversas. Los siguientes tipos de automatizacin son particularmente importantes:
ADITAMENTOS PARA MAQUINAS: se aaden a las mquinas, son por lo general relativamente econmicos, que reducen el esfuerzo humano y el tiempo requerido para realizar operaciones. Estos aditamentos representan la tecnologa ms antigua en automatizacin y, por lo general estn presente en todos los sistemas de produccin. Algunos ejemplos son: aditamento para alimentacin por cargador, dispositivos de centrado y sujecin de tornos, alimentadores de tiras, etc.
MAQUINAS DE CONTROL NUMERICO: Estos aparatos se programan mediante una cinta magntica o computadoras, para realizar repetidamente un ciclo de operaciones. Las mquinas tienen un sistema de control que lee las instrucciones y las traduce en operaciones, sus ajustes los efecta el sistema de control. Con el paso de los aos las mquinas de control numrico han evolucionado, se remplazaron las cintas de papel con perforaciones, se incorporaron los cambios automticos de herramientas. Con los adelantos de las computadoras llegaron las mquinas por computadoras, se desarrollaron mquinas de control numricos directos, que colocaban varias mquinas bajo el control de una sola computadora. Cuando su programas se han desarrollado eficientemente y sus herramientas diseadas con eficiencia, tienen gran flexibilidad para que se destinen a la fabricacin de otros productos, por lo que se utiliza extensivamente en talleres de tarea, enfocados a los procesos. Estas mquinas representan una etapa importante en el avance hacia los robots.
ROBOTS: El primer robot para uso industrial se instal en el ao 1959 para descargar una mquina de fundicin por inyeccin en una planta de General Motors. Hoy da, la robtica es un campo de rpido desarrollo, en el que mquinas de tipo humano ejecutan tareas de produccin. Se define al robot industrial como un manipulador reprogramable, multifuncional, deseado para mover materiales, piezas, herramientas o dispositivos especializados a travs de movimientos variables programados para desempear diversas tareas. El cerebro de estas mquinas es una microcomputadora que, una vez programada, gua a la mquina a travs de sus operaciones determinadas. Los robots pueden operar en entornos hostiles para los seres humanos. Tambin pueden producir productos con una calidad ms elevada de lo que es posible con seres humanos, ya que son predecibles y efectan las mismas operaciones precisas y rpidamente, sin fatiga.
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INSPECCION AUTOMATIZADA DEL CONTROL DE CALIDAD Los sistemas de inspeccin automatizada del control de calidad son mquinas que se han integrado a la inspeccin de productos con fines de control de calidad. Estos sistemas efectuan una amplia gama de pruebas e inspecciones y se usa en muchas industrias. Se puede emplear para medir piezas, comparar las mediciones con las normas y determinar si las piezas cumplen con las especificaciones de calidad. Se puede utilizar, adems, para verificar el desempeo de los circuitos electrnicos. Por ejemplo, las computadoras, se verifican con software que comprueba cada una de las funciones que deben efectuarse.
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SISTEMA AUTOMATICO DE IDENTIFICACION
Los sistemas automticos de identificacin (AIS, por sus siglas en ingls), utilizan cdigos de barras, frecuencias de radio, tiras magnticas, reconocimiento ptico de caracteres y visin de mquina para detectar e introducir datos en las computadoras. Los datos que aparecen sobre los productos, documentos piezas y recipientes se leen sin necesidad de que los trabajadores los lean o interpreten. Un buen ejemplo de estos sistemas aparece en las cajas de los supermercados.
AIS es muy comn en supermercados, tiendas por departamentos, pisos de taller de fbricas y en una diversidad de otras aplicaciones.
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CONTROLES AUTOMATIZADOS DE PROCESOS

Los controles automatizados de procesos utilizan sensores para obtener mediciones del desempeo de los procesos industriales, comparan estas mediciones con los valores estndar incluidos en los programas de la computadora y, cuando el desempeo vara de forma significativa en relacin con el estndar, envan seales que modifican los ajustes de los procesos. Estos sistemas han estado en uso durante muchos aos en las industrias de procesamientos de productos qumicos, en las refinera de petrleo y en la industria papelera. El uso del diseo y de los sistemas de manufactura asistidos por computadoras, los controles automatizados de procesos se han vuelto muy importante e indispensable en las industrias manufactureras, pues los ajustes de cada mquina individual y de grupo de mquinas pueden detectarse y modificarse segn se requiera para obtener productos con dimensiones y caractersticas uniforme.
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SISTEMAS DE PRODUCCION AUTOMATIZADOS Al irse haciendo ms compleja la tecnologa de la automatizacin, se ha desplazado el enfoque de las mquinas individuales hacia una idea ms amplia. Hoy son cada vez ms comunes sistemas completos de mquinas automatizadas vinculadas entre s para propsitos ms amplios. Analizaremos cuatro categoras generales de estos sistemas: lneas de flujos automatizadas, sistemas de ensamble automatizados, sistemas flexibles de manufactura (FMS) y sistemas automatizados de almacenamiento y recuperacin (ASRS).
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LINEAS DE FLUJOS AUTOMATIZADAS: incluye varias mquinas, vinculadas entre s mediante mquinas automatizadas de transferencias y manejo de piezas. Conforme cada una de las mquinas termina su operacin, se transfieren de forma automtica piezas parcialmente terminadas a la siguiente mquina sobre la lnea, siguiendo una secuencia fija, hasta que el trabajo en termine. Estos sistemas normalmente se utilizan para producir un componente principal completo. Por ejemplo, son comunes en la industria automotriz. Estos sistemas se conocen como automatizacin fija o automatizacin dura, que significa que la lnea de flujo est diseada para producir un solo tipo de componentes o producto. Sin embargo, cada vez ms, los sistemas de produccin estn favoreciendo equipo de produccin que aporte mayor flexibilidad en la produccin, por lo que la popularidad de la automatizacin fija est declinando.
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SISTEMAS DE ENSABLE AUTOMATIZADO: Es un sistema de mquinas de ensambles automatizadas, vinculadas entre s mediante un automatizado de manejo de materiales. Los materiales se alimentan automticamente a cada una de las mquinas, por lo general algn tipo de robot, que une uno o ms materiales, piezas o ensambles. El trabajo parcialmente terminado se transfiere automticamente a la siguiente mquina de ensamble. El propsito de estos sistemas es producir grandes ensambles o, incluso, productos terminados. Para que un sistema de ensamble automatizado tenga xito, es necesario efectuar modificaciones al diseo del producto, puesto que el diseo apropiado para ensamble por manos humanas no puede aplicarse a un sistema automatizado de ensamble. Por ejemplo, para sujetar dos piezas entre s, un trabajador puede utilizar tornillos, arandela y tuercas, pero en el ensamble automtico ser necesario nuevos procedimientos de sujecin y modificacin del diseo del producto.
Algunos principios para redisear productos a ser ensamblados en forma automatizada:

Reducir la cantidad de ensamble requerida Reducir el nmero de sujetadores requeridos Disear componentes que se puedan alimentar y posicionar
automticamente Disear productos para ensamble en capas y para insercin vertical de las piezas Disear las piezas de manera que se alineen automaticamente. Disear los productos en mdulos principales para su produccin Incrementar la calidad de los componentes Los sistemas de ensambles automatizado pueden proporcionar a los fabricantes costos bajos de produccin por unidad, mejor calidad y mayor flexibilidad de productos, adems que la inversin inicial no resulta tan elevada.
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SISTEMAS FLEXIBLES DE MANUFACTURA: (FMS) son grupos de mquinas de produccin organizadas en secuencias y conectadas mediante mquinas de manejo y transferencia de materiales automatizadas, integradas a travs de un sistema computarizado. Estos sistemas tambin se conocen como sistemas flexibles de maquinado, se cargan conjuntos de materiales y piezas para un producto en el sistema de manejo. Se introduce un cdigo en el sistema de flujo, que identifica el producto a fabricar y su ubicacin dentro de la secuencia. Conforme se completan productos parcialmente terminados en una mquina, se trasladan automticamente a la siguiente; cada mquina de produccin recibe ajustes e instrucciones de la computadora, y automticamente carga y descarga herramientas, segn se requiera y termina su trabajo sin que los operarios intervengan.
SISTEMAS AUTOMATIZADOS RECUPERACION:
DE
ALMACENAMIENTO
(ASRS) son sistemas para recibir pedidos de materiales de cualquier parte de las operaciones, reunindolos dentro del almacn y entregarlos a las estaciones de trabajo. Hay tres elementos principales en ASRS: 1. Sistema de cmputo y comunicacin: se utiliza para la colocacin de los pedidos por materiales; su ubicacin en almacenamiento, dar comandos y rdenes para entregas y ajustar registro de inventario. 2. Sistema automatizado de manejo de materiales y de entregas: cargan automticamente recipientes de materiales de las operaciones. Se alimentan automticamente con pedidos de materiales del almacn y se entregan en las estaciones de trabajo. Se utilizan bandas transportadoras, vehculos guiados automticamente. 3. Sistema de almacenamiento y recuperacin en almacenes: (S/R) una mquina S/R recibe ordenes de una computadora y realiza trabajo de recepcin, ordenamiento y entrega de materiales del almacn.
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Los objetivos principales de instalar stos sistemas son:

Incrementar la capacidad de almacenamiento Incrementar la tasa de operaciones del sistema Reducir costos por mano de obra Mejorar la calidad del producto
Adems de uso en ambiente de manufactura, los ASRS se han puesto en prctica en organizaciones de servicios
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AUTOMATIZACION EN LOS SERVICIOS Cuando consideramos la amplia gama de servicios proporcionados por las empresas, resulta impresionante las oportunidades de aplicacin de la automatizacin. Seguros, inmobiliarias, bancos, autotransportes, aerolneas, fletes, construcciones, comunicaciones, servicios pblicos. Quizs ninguna otra industria de servicio est ms dominada por el uso de computadoras y equipos automatizados como la banca; por ejemplo los cajeros automticos, las mquinas de autoservicios, sistemas de comunicacin entre sucursales, trasferencia electrnica de fondos etc. En los servicios en los que exista mucho contacto con el cliente, habr tendencia a un menor uso de todo tipo de equipo, incluyendo el automatizado. Esto sugiere que la automatizacin ser apropiada para algunas operaciones de servicio; especialmente aquellas que no tienen mucho contacto con el pblico.
UNIDAD III DISEO DE PRODUCTO Y SELECCIN DE PROCESO Las armas de competitividad de una buena empresa manufacturera deben ser varias: la capacidad para generar buenas ideas de productos y convertirlas en buenos diseos funcionales fciles de utilizar; un profundo conocimiento del flujo de produccin; y el talento para escoger procesos de produccin adecuados y el nivel de tecnologa correcto. Las tres fases para disear un producto son: El diseo funcional o de tablero El diseo industrial (esttico y orientado al usuario) El diseo para la manufactura (costo, materiales, seleccin de proceso, etc.).
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DISEO FUNCIONAL O DE TABLERO El objetivo principal del diseo funcional es desarrollar un modelo funcional operativo del producto, sin importar cual ser su aspecto. El trmino tablero se utiliza en ocasiones como sinnimo de diseo funcional.
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DISEO INDUSTRIAL El diseo que se realiza por cuestiones estticas y para el usuario, se denomina diseo industrial. Es el rea de la que ms abusan los fabricantes. Muchos productos tienen demasiadas caractersticas tecnolgicas, ms de las necesarias y es demasiado complicado el manejo, o la programacin o el control de la unidad. La mayora de los compradores de electrnica, por ejemplo, solo usan unas cuantas de las caractersticas disponibles del producto. Esto se debe a que los circuitos de computacin son baratos y es casi insignificante el costo de agregar alguna caracterstica adicional.
DISEO PARA LA MANUFACTURA Para traducir el diseo funcional a un producto que pueda fabricarse, los diseadores deben considerar numerosos aspectos. Al seleccionar un diseo para la manufactura, deben seguir ciertas reglas, dependiendo del proceso que seleccionen. El resultado del diseo del producto son las especificaciones del producto, que proporciona la base para la toma de decisiones relacionadas con la produccin. Una regla bsica del diseo es: Disee un producto para que el usuario pueda verlo, comprenderlo y saber cmo utilizarlo, rapidamente y sin manual de instrucciones
FRECUENCIA DE CAMBIO DE DISEO Deben cambiarse los productos cada ao, dos veces al ao, cada dos aos? La frecuencia de cambios de una empresa depende de la estrategia de mercadotecnia; que puede incluir varios mtodos de cambio o renovacin de productos. La Sony, por ejemplo, se ha apoyado en los diseos basados en el incremento, es decir, se actualizan y mejoran familias de productos durante su ciclo de vida, estos cambios son pequeos y frecuentes, tanto tecnolgicos como topolgicos. Una innovacin tecnolgica es presentar nueva tecnologa que mejora el funcionamiento, aade calidad o baja los costos de produccin. El diseo topolgico consiste en reacomodar o fabricar de nuevo bien componentes conocidos. Por ejemplo: fabricar piezas ms pequeas, una unidad ms compacta, ms atractiva, funcionamientos ms sencillos, (como telfonos celulares, etc.)
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ORIGEN DE LA IDEA DEL PRODUCTO Todo producto nuevo comienza con una idea. La mayora de las empresas generan ideas de productos escuchando a sus consumidores. Adems, muchas compaas alientan a sus empleados para que generen nuevas ideas de productos y colaboren en el desarrollo de aquellos que estn siendo investigados. El proceso de recopilacin de ideas muchas veces generan ms ideas que las que puden traducirse en productos con posibilidades de fabricacin, por lo que se instituye un procedimiento de evaluacin para eliminar las que no son factibles. Durante ste proceso de evaluacin se rechazan algunas ideas que no complen con los objetivos de la compaa o con las normas de mercadotecnia, operativa o financiera.
Las normas de mercadotecnia son: la competencia, la capacidad
de venta, la promocin, los aspectos de distribucin.

Las normas operativas: incluyen, la competitividad con equipos,
instalaciones, proveedores y procesos existentes.

El aspecto financiero: combina los puntos operativos con los de
mercadotecnia y se centra en el riesgo, en las necesidades de inversin, en la contabilidad de costo, el margen de beneficio y la duracin del ciclo de vida del producto.
En el cuadro siguiente se describen los pasos que van desde la etapa de la idea hasta la produccin, aunque estos pasos no representan incrementos perfectamente definidos, s determinan un flujo o secuencia general de las fases que comprende el proceso.
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GENERACIN DE LA IDEA
SELECCIN DEL PRODUCTO
DISEO PRELIMINAR
DISEO FINAL
INSTALACIONES
SE NECESITAN NUEVAS INSTALACIONES
SELECCIN DEL PROCESO

DESICIONES DE PASOS POSTERIORES a LA PRODUCCIN TALES COMO: PLANIFICACIN DE LA CALIDAD PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN PROGRAMACIN DEL TRABAJO Prof. Dr. Juan Jos Galeano Brtez
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SELECCIN DEL PROCESO Las operaciones de manufactura pueden clasificarse en tres tipos de estructuras de proceso: PROCESO CONTINUO: funcionan 24 horas al da para evitar costosas detenciones y arranques; Ej. la industria del acero, los plsticos, la cervecera, petrleo, petroqumica PROCESOS REPETITIVOS: se producen artculos en grandes lotes durante un periodo considerable. Este tipo de proceso es tpico de la produccin en lotes, Ej. el de los automviles, prendas de vestir, juguetes, etc. PROCESOS INTERMITENTES: los artculos se procesan en pequeos lotes, muchas veces con especificaciones del cliente, estos procesos son tpicos de los talleres de trabajos que a la vez se distinguen por ordenes individuales casos de produccin por unidad como los aviones, buques, grandes turbinas o prendas de vestir a medida
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DISEO ASISTIDO POR COMPUTADOR

Uno de los enfoques actuales ms importantes para el proceso del diseo del producto es el diseo asistido o auxiliado por computador, CAD por sus siglas en ingls. Se lo puede definir como la elaboracin de todos los procesos de diseo mecnico o estructural de un producto o componente, en una terminal de computador especialmente equipada. El CAD se usa para disear de todo, desde circuitos para computadoras hasta papas fritas. Una de las limitaciones prcticas del CAD es el extenso tiempo de programacin que se requiere para incluir en la base de datos todas las partes de un producto complicado. El diseo y la manufactura asistidos por computador (CAD/CAM) usa un computador para unir el diseo de las piezas y las instrucciones de procesamiento.
SISTEMAS FLEXIBLES DE MANUFACTURA Consiste en un conjunto de sistemas que difieren en cuanto al grado de mecanizacin, transferencia automtica y control computarizado.
Un sistema de produccin flexible se compone de grupos de
manufactura que conectan mecanizada y montaje.
reas
diferentes
como
fabricacin
OPCIONES DE PROCESO Y EQUIPOS Un mtodo para elegir procesos o equipos es el anlisis del equilibrio, en un diagrama se presenta visualmente las ganancias o los pedidos en funcin del nmero de unidades producidas o vendidas.
Este mtodo es adecuado cuando los procesos o el equipo
representan una inversin inicial, costo fijo y cuando los costos variables son razonablemente proporcionales al nmero de unidades que se producen.
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UNIDAD IV PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD Y DE LA UBICACIN Qu capacidad de produccin debe tener una planta o instalacin de servicio?. Donde debe ubicarse?. Estas son preguntas que encabezan las agendas estratgicas de las empresas de manufacturas y servicios. Hay que sealar que las dos preguntas estn estrechamente relacionadas, como demuestran dos aspectos imperativos de la competitividad: -La necesidad de producir cerca del cliente, por los costos de envo, los acuerdos comerciales y la competencia basada en el tiempo. - La necesidad de instalar la planta cerca de la fuente de personal adecuado, para aprovechar los bajos salarios o las habilidades tcnicas.
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IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES CON RESPECTO A LA CAPACIDAD La capacidad del sistema de produccin define los lmites competitivos de la empresa. De manera especfica, establece la tasa de respuesta de la empresa ante el mercado, su estructura de costos, la composicin del personal, su nivel tecnolgico, los requisitos de gestin y apoyo al personal y la estrategia general de inventario. Si la capacidad no es adecuada, una compaa puede perder clientes si el servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la compaa tenga que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad.
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DEFINICION DE CAPACIDAD
La capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso. Esta caracterstica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo, por ejemplo una planta de productos electrnicos puede producir un nmero de computadores por ao, o una compaa de tarjetas de crdito puede procesar cierta cantidad de facturas por hora. La capacidad diseada es la tasa de produccin que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es tambin la capacidad para la que se dise el sistema. La capacidad mxima es la tasa de produccin ms alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera ptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilizacin de recursos puede ser deficiente en ste nivel mximo; por ejemplo incremento en el costo de la energa, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etc.
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FACTORES QUE AFECTAN LA CAPACIDAD Hay factores externos e internos que afectan la capacidad:
-EXTERNOS: Leyes Decretos Reglamentos (horas de trabajo contaminacin acuerdos con los sindicatos)
-INTERNOS: Diseos de productos o servicios, capacitacin de trabajadores, motivacin, distribucin fsica de la planta y flujo de procesos, mantenimiento de los equipos, administracin de los materiales, sistema de control de calidad y capacidad de direccin.
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CONCEPTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD
MEJOR NIVEL OPERATIVO: es el punto de la capacidad donde es menor el costo promedio por unidad.
Costo de Produccin Promedio por Unidad

Mejor nivel operativo Volumen
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ECONOMIA DE ESCALA Al aumentar el tamao de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reduccin en el costo, continua hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo del personal y el flujo de materiales; entonces se llega a un punto donde hay que encontrar nueva fuente de capacidad. Es posible relacionar este concepto con el mejor nivel operativo si se compara el costo promedio por unidad de plantas de tamao diferente.
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Costo de Produccin Promedio por Unidad
Planta de 100 unidades
Planta de 200 unidades Planta de 300 unidades

Mejor nivel operativo Volumen
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En el cuadro se muestra los mejores niveles operativos para plantas de 100, 200 y 300 unidades por ao. Se observa que, conforme pasamos de 100 a 300 unidades, es menor el costo unitario promedio para el mejor nivel operativo; si existiera una planta de 400 unidades, por ejemplo, donde fuera mayor el costo de produccin que la de 300, apareceran prdidas debido a la escala. Sin embargo, si nos movemos hacia la derecha en cualquiera de las curvas de costo promedio, el aumento no se debera a un problema de escala, ya que no ha crecido el tamao de la planta, ms bien, indicara que se est tratando de obtener de la planta ms de lo que sta ofrecer de manera eficiente. Economa de escala tiene una segunda dimensin, no solo existe un tamao optimo para la instalacin, sino adems existe un nivel operativo ptimo para un tamao determinado. Las Economas y las deseconomas de escala no solo existe entre curvas, sino tambin en las mismas curvas. Se obtiene economa de escala si la produccin se aproxima al mejor nivel operativo de la instalacin; si rebasa ese nivel, hay deseconoma.
TASA DE USO DE LA CAPACIDAD: define el grado en que una empresa utiliza su capacidad y se calcula de la siguiente manera.
CAPACIDAD UTILIZADA CAPACIDAD DISEADA
La tasa de uso se expresa como un porcentaje, para lo que requiere que el numerador y el denominador se midan en unidades y periodos similares (horas mquinas/ das gastos de produccin/ mes)
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HOLGURA DE CAPACIDAD: Es la cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada. Ej. Si se espera que la demanda mensual para una instalacin sea de U$A 1.000.000 en un producto y la capacidad de diseo es de U$A 1.200.000 al mes, la holgura ser de 20%. Esto equivale a una tasa de uso del 83 %. Cuando la capacidad diseada de una empresa es menor que la capacidad necesaria para cumplir con la demanda, hay una holgura de capacidad negativa. FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en el menor tiempo que el de los competidores. Se obtiene a travs de plantas, procesos y trabajadores flexibles, as como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
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PLANTAS FLEXIBLES: Lo mximo en flexibilidad de plantas es la planta de tiempo de cambio cero. Al usar equipo mvil, paredes desmontables y utilera relocalizable y de fcil acceso, una planta de ste tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para apreciar el concepto, se pude usar una analoga con una empresa de servicios, una planta facil de instalar y fcil de quitar y mover, como un circo. PROCESOS FLEXIBLES: Comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fcil instalacin. Ambos enfoques tecnolgicos permiten cambiar de una lnea de producto a otra rpidamente y a bajo costo con lo que obtiene algo en economa de alcance (cuando la produccin conjunta de varios productos tiene menor costo que la produccin por separado). TRABAJADORES FLEXIBLES: Tiene diversas habilidades y cuentan con la capacidad de cambiar rpidamente de una tarea a otra. Requiere mayor capacitacin que los trabajadores especializados y adems apoyo de personal para realizar los rpidos cambios en sus tareas
UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD EXTERNA: La subcontratacin y el comportamiento de la capacidad son dos estrategias de uso comn para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones. Ejemplo: dos lneas areas con rutas diferentes y demanda distinta por temporada, las cuales intercambian aviones (pintados de manera adecuada) cuando una tiene mucha demanda y la otra no.
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EQUILIBRIO DE LA CAPACIDAD: En una planta con equilibrio perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente el requisito de entrada para la etapa 2; la salida de la etapa 2 es exactamente lo que se requiere como entrada para la etapa 3, etc. Esto es lo ideal, pero es casi imposible, una de las razones es que, por lo general, los niveles operativos para cada etapa son diferente por ser un departamento ms eficiente que el otro con excepcin de las lneas totalmente automatizadas.
ENFOQUE DE CAPACIDAD: En 1974 se present el concepto de fbrica especializada, donde se establece que una instalacin de produccin opera mejor si se centra en un conjunto limitado de objetivos de produccin. Esto significa que una empresa no debe esperar la excelencia en cada aspecto del desempeo, en cambio debe seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan ms a los objetivos corporativos. Tambin se puede hacer operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener subplantas distintas en organizacin, poltica de equipo y procesos para productos diferentes. Con esto se puede determinar el mejor nivel operativo para cada componente de la organizacin.
CAPACIDAD Y COMPLEJIDAD
En el estudio de la planificacin de la capacidad, uno de los principales factores que se debe considerar es la complejidad que se agrega al trabajo de los Gerentes, como resultado de la forma en que despliega la capacidad. Ocurre generalmente en instalaciones de servicios mltiples donde la capacidad est dispersa y por lo tanto la coordinacin se hace difcil. Es evidente que al ser ms complejas las operaciones, el proceso de planificacin de la capacidad es ms difcil.
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PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD El objetivo es establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de forma rentable. La planificacin puede ser a largo plazo (superior a un ao), a mediano plazo (de 6 a 18 meses) y corto plazo (no supera los 6 meses) La planificacin de la capacidad debe atender la demanda de cada una de la lnea de produccin, la capacidad de las plantas y la asignacin de la produccin en la red de plantas. Es comn que se realice los siguientes pasos: 1- Pronosticar las ventas para cada lnea de productos 2- Pronosticar las ventas para cada producto 3- Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronsticos de producto 4- Proyectar la disponibilidad de equipo y de personal en todo el horizonte de planificacin.
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UNIDAD V
DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO QUE ES UN PRODUCTO? Es algo que puede ofrecerse a un mercado con la finalidad de que se le preste atencin, se adquiera, utilice o consuma, con el objeto de satisfacer un deseo o una necesidad. Para el comprador potencial, un producto es un conjunto complejo de satisfacciones de valor, formado por atributos tangibles, aspecto y elementos funcionales entre otros, e intangibles, por ejemplo el prestigio y la seguridad.
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En el grfico es posible identificar diferentes categoras o dimensiones de producto.
Mejorado
Adaptado al cliente
Prototipo
Bsico Hbrido De coste minorado
Bsico
Tiempo Prof. Dr. Juan Jos Galeano Brtez
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NUEVO PRODUCTO
El desarrollo de nuevo producto no es simple opcin dirigida a aumentar los beneficios de la empresa, aadiendo nuevas lneas de productos rentables, sino que se ha convertido en una necesidad estratgica, ante el temor de que sea la competencia quien los introduzca, dejando obsoletos los productos actuales. Pero, qu es un nuevo producto?; algunos productos son realmente nuevos, sin que existan en el mercado versiones anteriores de los mismos. Sin embargo, las empresas no estn introduciendo nuevos y desconocidos productos permanentemente, sino que dedican gran parte de su esfuerzo a mejorar y perfeccionar los productos ya existentes, o en su caso, buscar la posibilidad de extender el empleo de un producto a nuevos mercados. En muchos productos es posible mejorar y ampliar sus prestaciones, sin alterar de forma sustancial de la base fsica del mismo.
NUEVO PRODUCTO En algunos productos, como los de consumo masivo, es posible modificar tan slo la forma en que los consumidores los perciben. Habitualmente, se trata de variaciones cosmticas que no originan transformaciones importantes del producto bsico. Por otro lado, hay que tener en cuenta que un producto puede ser nuevo para la empresa que decide fabricarlo, y no para el mercado. Por tanto, un nuevo producto no es necesariamente un producto realmente original, sino que puede ser un producto ya existente en el mercado al que, sin alterar la forma sustancial de su base tecnolgica, se han mejorado o ampliado sus prestaciones. Podemos estimar que solo un 10 % de todos los nuevos productos son absolutamente originales y que la mayora, 70 % son en realidad modificaciones de productos existentes. La categora de nuevo producto para el mundo supone los mayores costos y riesgos, ya que el producto es nuevo tanto para la empresa como para el mercado.
Por todo lo expuesto, podemos definir un nuevo producto en funcin del grado de novedad percibido por la empresa, distinguiendo entre productos radicalmente nuevos y productos incrementalmente nuevos. Productos radicalmente nuevos: Se trata de una categora de productos y/o sistemas de produccin completamente nuevos. Un producto realmente nuevo es aqul que: a) descansa en una tecnologa que no ha sido utilizada antes en la industria; b) provoca cambios significativos en el mercado y c) es el primero de su clase y totalmente nuevo para el mercado. Productos incrementalmente nuevos: incluyen la adaptacin, refinamiento y mejora de los productos y/o sistemas de produccin existentes.
La consultora Booz, Allen y Hamilton en 1982, realiz un estudio sobre 13.000 nuevos productos industriales y de servicio, distinguiendo seis categoras de nuevos productos.
Nuevas lineas de productos
20 %
10 % Productos nuevos para el mundo
26 % Revisin/ mejora de produc. ya existentes
26 % Incorparacion de productos a las lineas actuales
11 %
7% Reduccin de costos Bajo
Reposicionamento
Productos nuevos para el mundo:
Se trata de productos totalmente originales que pueden crear un mercado completamente nuevo. Son nuevos para la empresa y para el mercado (10%). Por ejemplo el magnetfono de Sony en el momento de su introduccin al mercado. Nuevas lneas de productos: La empresa entra por primera vez a un mercado ya establecido (20%). Ejemplo, la entrada de Bic en el mercado de maquinillas de afeitar desechables. Incorporacin a lneas de productos ya existentes: Son productos nuevos que complementan una lnea establecida en una empresa. El grado de novedad para la empresa y el mercado es medio (26%). Ejemplo la comercializacin por Burgen King de una hamburguesa vegetariana. Mejoras en los productos ya existentes: Aportan un mejor desempeo a un mayor valor de percepcin y sustituyen a los existentes (26%). Ejemplo los telfonos celulares. Reposicionamiento: Productos existentes dirigidos hacia nuevos mercados o segmentos (7%). Ejemplo el uso de nylon. Reduccin de costos: Proporcionan un rendimiento similar a los productos existentes a menor costo (11%). La fabricacin de medicina genrica.
PRODUCTO GLOBAL: Un producto global es aquel que satisface las necesidades de un mercado global, por lo que se comercializa con la misma caracterstica y funciones en las diferentes zonas geogrficas, con independencia de los aspectos socio-culturales que las configuran. El mercado global demanda productos estandarizados, lo cual genera, inevitablemente, una gran intensidad competitiva mundial enfocada con fuerza en el precio. Un impulso clave para la globalizacin de productos es el aumento de las inversiones en investigacin y desarrollo, que requieren un gran mercado para su recuperacin. Por otra parte, este tipo de productos facilita las economas de escala, permitiendo el uso de grandes fbricas especializadas para la produccin, desde donde se distribuyen a los diferentes mercados. Los productos globales satisfacen un mayor nmero de necesidades, al tener un precio ms bajo. Los beneficios del producto global son, fundamentalmente, ahorros en los costos de produccin y marketing
PRODUCTO ECOLOGICO:
La fabricacin de productos limpios requiere introducir cambios importantes en la lgica del desarrollo y fabricacin de un producto. Pueden agruparse en cinco tipos: 1 Considera la estructura del producto, reduce el nmero de componentes y facilita el uso de materiales benignos. 2 Considera los componentes individuales evitando materiales incompatibles con los procesos de reciclado estndar. 3 Los diseadores de los productos deben usar modelos de fcil desmontaje 4 Marcar el material con un cdigo para indicar su naturaleza, su capacidad de reciclado. 5 Cabe mencionar un nuevo concepto es la refabricacin que exige una recuperacin de los residuos o sobrantes de los productos ya consumidos.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS El desarrollo de un producto nuevo es un proceso que comprende varias etapas o fases, las cuales muestran una descripcin general de la forma en que el producto avanza desde la idea inicial hasta su introduccin en el mercado. No todos los nuevos productos seguirn las etapas con la misma intensidad o complejidad, algunos bienes industriales requieren mucho ms tiempo y esfuerzos en el desarrollo y otros pueden requerir un tiempo mnimo. No obstante, se puede considerar que, en general, el desarrollo de un nuevo producto es un proceso interactivo que comprende siete etapas:
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Bsqueda y generacin de ideas
Evaluacin y seleccin de ideas
Desarrollo y test del concepto
Anlisis del negocio
Desarrollo del producto
Test de mercado
Comercializacin
Primera etapa: Bsqueda y generacin de ideas
Se trata de concebir ideas sobre productos que sean coherentes con los objetivos y estrategias de la empresa. Para producir nuevas ideas la empresa necesita toda la informaciones de que pueda disponer y sta procede tanto de fuentes internas como externas a la empresa. Fuentes externas: se puede encontrar buenas ideas a travs de los productos de los competidores, esta estrategia se denomina ingeniera inversa o imitacin creativa . Otras fuentes externas son los: inventores, laboratorios de investigacin, universidades, foros, consultores tecnolgicos, ferias, exposiciones, congresos cientficos, ingenieros, diseadores. Fuente interna: dentro de la empresa se pueden generar ideas de nuevos productos, la informacin puede llegar a travs del personal ejecutivo o de ventas, cientficos, ingenieros, diseadores, operativos o cualquier otro trabajador de la empresa.
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Segunda etapa: Evaluacin y seleccin de ideas.
Esta etapa pretende identificar qu ideas son pertinentes y concentrarse en en aquellas con un mayor potencial de xito. La evaluacin de estas ideas se realizarn tanto interna como externamente y, por lo general, la interna precede a la externa. Este anlisis requiere la recogida de informaciones sobre oportunidades del mercado, la competencia, posibilidades tecnolgicas de la empresa, la compatibilidad con las tecnologas en uso y los recursos con que cuenta la empresa. El proceso de evaluacin y seleccin permitir filtrar aquellas ideas que: a) sean ms acorde con la estrategia de la empresa y compatibles con sus recursos, b) tcnicamente viable, c) con potencial de aceptacin por parte del mercado.
Tercera etapa: Desarrollo y test del concepto de producto Como resultado de le evaluacin de las diferentes ideas de nuevos productos y tras la seleccin de aquellas que se consideran inicialmente ms viables, la empresa debe definir un concepto de producto claro. Los conceptos son definiciones claras que contienen la idea e indican su forma, funcin, propsito y beneficios. La definicin de producto incorpora los juicios sobre el mercado objetivo las ofertas de los competidores, los beneficios deseados, la estrategia competitiva, el tiempo y los recursos necesarios para introducir nuevos productos en el mercado. Cuando la empresa ha delimitado el concepto del Producto, deber someterlo a un test, donde se expone, por correo o entrevistas personales, ante un grupo de clientes potenciales, las bondades del producto. La prueba tiene por objeto medir con cierta aproximacin las reacciones del cliente. Las medidas clave son las intenciones de compra, la frecuencia de uso y la informacin competitiva.
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Cuarta etapa:
Anlisis del negocio
La etapa de anlisis del negocio (viabilidad financiera) se refiere al clculos del atractivo financiero del nuevo producto para la empresa, en caso de que fuera introducido en el mercado. Con este fin, es necesario estiman los flujos de caja que va a generar cada nuevo producto realizando previsiones de las ventas y estimando precios, costos y beneficios.
Quinta etapa: Desarrollo del producto. Tiene por objetivo convertir el concepto de producto en algo tcnico y comercialmente razonable. El desarrollo del producto exige dos tipos de decisiones: a) desarrollo tecnolgico del producto de forma que la idea concebida se materialice en un producto tcnicamente viable y capaz de lanzarlo al mercado en condiciones econmicas. Abarca el proceso de investigacin y desarrollo cuyo resultado es un prototipo que funciona y satisface alguna necesidad del mercado. b) Desarrollo del plan de marketing describe de los atributos tangibles e intangibles de que el producto ser dotado.
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Sexta etapa: Prueba o Test del Producto en el Mercado La siguiente etapa es la prueba o test de mercado, que consiste en comercializar el producto en un mercado de prueba en condiciones similares a la definitivas, pero en un rea limitada o para un grupo reducido de clientes, de forma a averiguar la reaccin de los clientes. Los resultados que se obtengan de la prueba permitir a la empresa tomar decisiones sobre: Introducir masivamente el producto en el mercado Modificar algunas caractersticas del producto o del plan de marketing Redisear con detalle el producto Rechazar el producto y no comercializarlo Sptima etapa: Comercializacin
Requiere cuantiosas inversiones en los procesos productivos para asegurar la provisin para atender el mercado. Tambin se debe desarrollar los canales de distribucin, formar a los vendedores, comunicar el producto al y fijar los precios.
HERRAMIENTAS DE APOYO AL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Las empresas pueden utilizar una serie de herramientas que facilitan el desarrollo de nuevos productos incrementando la probabilidad de xito, entre ellos tenemos: a) la ingeniera de valor, b) el Benchmarking, c) el diseo de produccin. A) Ingeniera de valor: Anlisis de valor se utiliza cuando se refiere al proceso que se aplica a un producto o servicio que ya est siendo comercializado, mientras que se usa INGENIERA DEL VALOR a la misma tcnica aplicada en el proceso de desarrollo, es decir, antes que el producto haya sido fabricado. La ingeniera del valor y el anlisis del valor persiguen la identificacin de los costos innecesarios de un producto que aportan satisfaccin al cliente. La ingeniera de valor desempea un papel en la mejora de la competitividad de los productos.
B) BENCHMARKING Es la tcnica aplicada por fabricantes japoneses contra los productos norteamericanos, consiste en mejorar continuamente el producto, como el proceso con el objeto de alcanzar una ventaja competitiva sostenible. La ingeniera inversa se puede considerar como la herramienta competitiva que precede al Benchmarking, se trata de un enfoque tcnico que consiste en descomponer los productos de los competidores en sus elementos y elegir los mejores componentes y mediante una nueva configuracin obtener un producto diferente. La ingeniera inversa se utiliza para imitar los productos de los competidores, pero debe ser creativa para ser diferente a los productos imitados. El Benchmarking es el proceso continuo de comparar los productos, servicios y actividades de la empresa con los mejores competidores o empresas lderes en el mercado. Esta herramienta contribuye a mejorar la competitividad de la empresa.
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El benchmarking no consiste en copiar, se trata de mejorar y exceder los productos y/o actividades de la empresa tomada como referente. Presenta cuatro caractersticas: Proceso continuo: es un proceso que representa una secuencia de acciones coherentes y esperada que puede repetirse sistemticamente por la empresa. Es una investigacin continua y una experiencia de aprendizaje que permite identificar, analizar y adaptar las mejores prcticas de la industria. Es proceso continuo a largo plazo, porque los negocios cambian de forma constante.
Medicin: busca dos tipos de informacin, a) in indicador
de resultados que mide o compara cosas similares y b) las prcticas que hayan producidos logros observados. El descubrimiento de las prcticas es la verdadera meta del estudio del benchamarking, ya que son clave para la mejora de la competitividad.
Productos, servicios y actividades: se puede aplicar a todo
aquello que se pueda observar o medir. Es til para entender la organizacin del trabajo y los productos o los servicios que se obtienen. Conviene destacar que las actividades empresariales no se analizan individualmente, sino como un proceso. Empresas reconocidas como lideres en el mercado: en lo referente a la materia que se va a comparar, selecciona los mejores competidores o las empresas lderes de la industrai, y solicita su colaboracin. As pues se requiere una colaboracin activa de la empresa tomada como referente. El benchmarking es una fuente de aprendizaje que se apoya en la observacin y en el anlisis, al tiempo que acta como herramienta de apoyo a la estrategia competitiva. Contribuye positivamente al rediseo de los procesos, a la gestin de la calidad total, al desarrollo de nuevos productos y a otras importantes iniciativas que fomentan el cambio en la empresa.
Se identifican cuatro etapas bsicas en el proceso de benchmarking:

1. Planificar el estudio: sta etapa tiene por objeto comprender y medir los factores claves del xito. Incluye tres fases a) analizar las oportunidades y amenazas del entorno, las fortaleza y debilidades internas y los factores claves de xito; b) determinar a qu actividad o producto se va aplicar el benchmarking y dotar los recursos necesarios; c) crear el equipo. 2. Recopilar la informacin: compilar la infomacin necesaria para conocer las mejores prcticas desarrolladas por los competidores 3. Analizar los datos: Los datos se analizan de acuerdo con las necesidades que originaron el benchmarking. 4. Adaptar y mejorar las prcticas: Una vez adoptada una prctica el proceso de benchmarking incorpora en la empresa las mejores prcticas de la industria, asegurando la superioridad competitiva.
C)
DISEO PARA PRODUCCIN
El diseo de produccin trata de facilitar la integracin entre diseo y produccin. Esta tcnica pretende analizar en la etapa de diseo de un producto los requisitos de fabricacin con el fin de: - Acortar el tiempo de desarrollo, - Reducir los costos - Estimular la calidad del producto, al disear productos que sean fciles de fabricar. Esta tcnica permite: - Minimizar retrasos costosos. - Cuando ms fciles de fabricar sean los productos, menos etapas de ensamblaje tendrn. - Ms alta productividad y menor costo unitario.
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UNIDAD VI FABRICACION O MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO (JIT) Filosofa de manufactura basada en la eliminacin planeada de todo desperdicio y una mejora continua de la productividad Abarca la ejecucin exitosa de todas las actividades de manufactura requerida para producir un producto final, desde ingeniera de diseo hasta la entrega e incluyendo todos los estados de la conversin, desde la materia prima hacia delante. Los elementos principales de justo a tiempo son: tener slo el inventario cuando ste se requiere, mejorar la calidad hasta llegar a cero defectos, reducir los plazos de entrega al reducir los tiempos de preparacin y puesta en marcha, revisar las operaciones mismas y lograr todo esto a un costo mnimo. No todas las empresas utilizan el trmino justo a tiempo; hay otros como: manufactura de flujo continuo (IBM), sistema de produccin sin almacn y manufactura repetitiva (HP), administracin a la vista(GE), manufactura magra (Boing), manufactura de ciclo corto(Motorola), varias empresas japonesas utilizan el termino sistema Toyota. Se est utilizando, tambin, en algunas empresas el trmino competencia basada en el tiempo (TBC)
LA FILOSOFA DE LA MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO. Durante aos las empresas manufactureras lucharon por proporcionan productos con el mayor valor al costo ms bajo posible. Ahora las empresas lderes proporcionan productos con el mayor valor al costo ms bajo con el tiempo de respuesta ms rpido. Una respuesta rpida a las demandas del mercado representa una ventaja competitiva poderosa y sostenible. El tiempo ha emergido como una dimensin dominante en la competencia global, cambiando de forma fundamental la manera en que compiten las organizaciones. Ya no es suficientemente bueno para las empresas ser productores de alta calidad y bajo costo. Para tener xito hoy, tambin deben ser primeros en hacer llegar rpidamente productos y servicios al cliente. Para competir en ste nuevo entorno, el ciclo de pedido a entrega (tiempo transcurrido entre el momento en que el cliente coloca el pedido hasta que lo recibe) debe reducirse drsticamente. Justo a tiempo es el arma de eleccin anual para reducir el tiempo transcurriido en ste ciclo.
Plazo de entrega acumulado de manufactura
El cliente coloca el pedido
Captura del pedido
Diseo de inge- Programacin niera
Plazos de entrega de manufactura Plazos de entrega de compras
Distribucin y servicio al
cliente
Tiempo transcurrido
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Desde el punto de vista tradicional de la manufactura, la utilizacin plena de la capacidad de produccin era un objetivo clave, es decir que se produjeran ms productos con menos trabajadores y mquinas. Este pensamiento llev a grandes filas de inventarios en proceso esperando en los centros de trabajo de la manufactura. Significaba que mquinas y trabajadores nunca tendran que esperar que productos parcialmente terminados llegaran a ellos, por lo tanto, la utilizacin de la capacidad era muy elevada y los costos de produccin muy bajos. Desafortunadamente, significaba que los productos ocupaban gran parte del tiempo de manufactura simplemente esperando. Con esta organizacin, las compaas que estaban mal equipadas podran competir actualmente, basndose en el tiempo. En la manufactura justo a tiempo, la reduccin drstica del tiempo transcurrido del ciclo, desde el pedido hasta la entrega, ha desplazado al objetivo de una utilizacin a 100% de la capacidad de la produccin en la manufactura tradicional.
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Utilizacin de alta capacidad: el enemigo de la competencia basada en el tiempo

Plazo de entrega de produccin en das 40 35 30 25 20 15 10 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Utilizacin de la capacidad (%)

REQUISITOS PARA LA MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO La idea fundamental de justo a tiempo es bastante sencilla: reducir drsticamente los inventarios de productos en proceso a todo lo largo del sistema de produccin. El objetivo principal de la manufactura justo a tiempo es: reducir los plazos de entrega de la manufactura y esto se logra principalmente mediante reducciones drsticas en los productos en proceso. El resultado es flujo suave ininterrumpido de pequeos lotes de productos a lo largo de la produccin. La mayora de las aplicaciones de JIT han ocurrido dentro de la manufactura repetitiva, en operaciones donde se producen lotes de productos estndar a elevada velocidad y un gran volumen, movindose los materiales en flujo continuo. Es raro el uso exitoso de justo a tiempo en talleres artesanales grandes, de trabajos muy complejos, donde la planeacin y el control de la produccin es extremadamente complicada. Talleres artesanales ms pequeos y menos complejos han utilizado JIT, pero estas empresas han efectuando muchas modificaciones para cambiar las operaciones, de manera que se comporten de manera similar a la manufactura repetitiva.
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JIT, no es gratis: deben ocurrir ciertos cambios en la fbrica y en la forma en que se administra, antes que se puedan cosechar los beneficios. Entre estos cambios estn: 1. ESTABILIZAR LOS PROGRAMAS DE PRODUCCIN: con esto se consigue tener el mismo programa de produccin diario durante todo el mes. Este procedimiento para el MPS (Programa Maestro de Produccin) simplifica la explosin de los componentes, el flujo de materiales y las asignaciones de trabajo a los trabajadores. Si la fabricacin justo a tiempo ha de funcionar, son necesarios programas de produccin estables y nivelados. 2. HACER LAS FBRICAS MS ENFOCADAS: es otro requisito importante, porque las fbricas son ms fciles de administrar y JIT se basa en la simplicidad de estas fbricas enfocadas.
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3. INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN DE LOS CENTROS DE TRABAJO DE LA MANUFACTURA: Al incrementar la capacidad de produccin, se reducen los plazos de entrega de la manufactura. La capacidad de produccin se incrementa en dos formas: aumentando el ritmo de produccin y reduciendo el tiempo de preparacin y puesta en marcha de las maquinarias en los centros de trabajo. 4. MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO: Al mejorar la calidad del producto, dar entrenamiento cruzado a los trabajadores, disminuir las rupturas del equipo mediante mantenimiento preventivo y al establecer un flujo confiable de materiales de los proveedores, se minimizan las interrupciones en la produccin.
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5. HACER UNA CAPACITACIN CRUZADA DE LOS TRABAJADORES, DE MANERA QUE ADQUIERAN MLTIPLES HABILIDADES Y SEAN COMPETENTES EN VARIOS PUESTOS: Dado que los trabajadores estn capacitados en varios puestos, pueden pasar de uno a otro puesto, segn sea necesario, para compensar cualquier desbalance en el flujo del trabajo. 6. REDUCIR LAS RUPTURAS DE EQUIPO MEDIANTE EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 7. DESARROLLAR RELACIONES A LARGO PLAZO CON LOS PROVEEDORES PARA EVITAR INTERRUPCIONES EN LOS FLUJOS DE MATERIAL. Teniendo estos factores presentes en la manufactura, tarde o temprano el xito de JIT mejora de manera importante.
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ELEMENTOS DE LA MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO Analizaremos JIT examinando sus componentes importantes: las hiptesis subyacentes, su procedimiento, su mtodo de planear y controlar la produccin y varias actividades continuas. ELIMINACIN DEL DESPERDICIO: La eliminacin del desperdicio de todo tipo es la ideologa profunda tras justo a tiempo. Shigeo Shingo, identific siete desperdicios en produccin que deben eliminarse: 1. Sobreproduccin: fabricar nicamente lo que se necesita ahora. 2. Espera: coordinar los flujos entre operaciones y balancear los desequilibrios de la carga mediante trabajadores y equipos flexibles.
3. Transporte: disear disposiciones fsicas de instalaciones que reduzcan o eliminen el manejo y embarque de materiales. 4. Produccin innecesaria: eliminar cualquier paso de produccin no necesario 5. Inventarios de Trabajos en Proceso (WIP): eliminar, reduciendo tiempos de preparacin y puesta en marcha de la maquinaria, incrementando ritmos de produccin y con una mejor coordinacin de los ritmos de produccin entre centros de trabajo. 6. Movimiento y Esfuerzo: mejorar la productividad y la calidad eliminando movimientos humanos innecesarios, hacer todos los movimientos necesarios ms eficientes, mecanizar y finalmente automatizar. 7. Productos defectuosos: eliminar defectos e inspecciones. Fabricar productos perfectos.
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SOLUCIN OBLIGADA DE LOS PROBLEMAS Y MEJORA CONTINUA

En la manufactura tradicional, la presencia de inventarios en proceso permite que la produccin contine, incluso si ocurren problemas de produccin, esto es; se logra una elevada utilizacin de mquinas y trabajadores. Si se descubren productos defectuosos, un mal funcionamiento de maquinas o se presentan faltantes de almacn de materiales, se puede utilizar el inventario en proceso para alimentar lo que resultara ser trabajadores y mquinas ociosos.
JIT es realmente un sistema de solucin obligada de los problemas. Existen pocos factores de seguridad en JIT. Se espera que cada material
cumpla los estndares de calidad, cada componente llegue exactamente en el tiempo prometido y precisamente en el lugar que se supone debe estar, que todo trabajador trabaje productivamente y cada mquina funcione segn se pretende, sin descomposturas. En la manufactura JIT los gerentes pueden elegir, pueden hacer enormes esfuerzos para localizar y resolver las causas y los problemas de produccin o han de aceptar en un nivel intolerable de interrupciones en la produccin.
Uno de los procedimientos para implementar un programa JIT es reducir incrementalmente los inventarios en proceso en pequeos pasos. En cada uno, se van presentando aparentes problemas de la produccin y los trabajadores y sus gerentes trabajan para eliminarlos. Entonces, cuando ya no exista ningn inventario en proceso se habrn eliminado las causas de la mayora de los problemas de produccin.
La mejora continua es central en la filosofa JIT y la razn clave es su xito.
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LAS PERSONAS HACEN QUE FUNCIONES JIT: Los negocios tarde o temprano tienen xito o fallan debido a su gente y JIT no es excepcin a esta regla. Dado que JIT es un sistema de resolucin obligada de problemas, es esencial tener una fuerza de trabajo dedicada, comprometida a trabajar unida para resolver los problemas de la produccin. La manufactura JIT, por lo tanto, tiene un fuerte elemento de capacitacin y participacin de todos los trabajadores en todas las fases de manufactura. En primer trmino y de la mayor importancia, que es en una organizacin deber desarrollarse una cultura de confianza mutua y de equipo de trabajo. Otro factor importante, vital para el xito de JIT, es la delegacin de autoridad a los trabajadores. Para que la manufactura JIT sea efectiva, las personas, los proveedores, los trabajadores, los gerentes y los clientes deben estar motivados y comprometidos a un trabajo en equipo.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL: La manufactura JIT depende de que est instalado un sistema de administracin de la calidad total (TQM, por sus siglas en ingls). La manufactura JIT exitosa va de la mano con una cultura TQM de parte de toda la organizacin. De la misma forma que todos deben estar involucrados en JIT. Tambin todos debern estar involucrados en TQM. Un compromiso total de producir productos de calidad perfecta todas las veces y un compromiso total de producir productos con entrega rpida a los clientes tiene un elemento esencial en comn: ambos estn enfocados hacia la meta general de clientes satisfechos. PROCESAMIENTO PARALELO: Una parte de la manufactura JIT es explotar, siempre que sea posible, el procesamiento paralelo. Las operaciones que se est realizando en serie (una despus de otra) que pudieran tambin ejecutarse simultneamente en paralelo, pueden eliminar grandes porciones de plazo de entrega en la manufactura.
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COMPRAS JUSTO A TIEMPO:
El procedimiento Justo a Tiempo se aplica a las compras de componentes de los proveedores. En las compras justo a tiempo, los proveedores utilizan el principio de reemplazo Kanban mediante contenedores pequeos de tamao estndar y diariamente efectan varios embarques a cada cliente. Si algn proveedor utiliza Kanban, las tarjetas respectivas autorizan el movimiento de los contenedores de componentes entre el taller del proveedor y el cliente. En este arreglo, por lo general los proveedores estn localizados cerca de sus clientes. JIT, por lo tanto, no slo reduce los inventarios en proceso utilizando Kanban, sino tambin pueden disminuir los inventarios de materias primas, aplicando los mismos principios a los proveedores.
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Los elementos esenciales de la compra justo a tiempo son: 1. El desarrollo del proveedor y las relaciones con l: sufren cambios fundamentales. La naturaleza de las relaciones entre cliente y proveedor se desplaza del antagonismo a la cooperacin. Ayuda en la relacin de costos y para mejorar la calidad e incluso financiamiento. 2. Los departamentos de compras desarrollan relaciones a largo plazo con los proveedores: El resultado es un contrato de suministro a largo plazo con unos cuantos proveedores, en lugar de contratos de suministro a corto plazo con muchos proveedores. 3. Aunque el precio es importante, los programas de entrega, la calidad del producto y una confianza y cooperacin mutua se convierten en la parte medular de la seleccin de un proveedor. 4. A los proveedores se les anima a que extiendan los mtodos de justo a tiempo a sus respectivos proveedores
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5. Los proveedores normalmente estn localizados cerca de la planta de la empresa compradora o se encuentran a cierta distancia de sta, pero generalmente estn agrupados. Esto hace que los plazos de entrega sean ms cortos y confiables. 6. Los embarques se entregan directamente a la lnea de produccin del cliente. Dado que se ha estimulado a los proveedores para producir y suministrar componentes a un ritmo uniforme
7. Los componentes se entregan en contenedores pequeos, de tamao estndar, con un mnimo de documentacin y en cantidades exactas.
8. El material entregado es de una calidad cercana a la perfeccin. Dado que los proveedores tienen una relacin a largo plazo con las empresas compradoras y los componentes se entregan en lotes pequeos, la calidad de los materiales adquiridos tiende a ser ms elevada.
DISMINUCIN DE LOS INVENTARIOS A TRAVS DE UNA REDUCCIN DE LA PREPARACIN Y PUESTA EN MARCHA DE LA MAQUINARIA: Si cuesta mucho poner en marcha una mquina para producir un componente, tiene sentido, cada vez que se produzca, producir muchas unidades de dicha parte. Medular a la idea de justo a tiempo es un programa continuo dirigido a la reduccin del tamao de los lotes de produccin de manera que disminuyan los niveles de inventarios. Los sistemas justo a tiempo se invierte dinero para reducir los tiempos de preparacin y puesta en marcha, para evitar esas consecuencias negativas de los lotes pequeos. Se capacitan a los trabajadores en mtodos de trabajo ms eficientes y el resultado son tiempos de preparacin y puesta en marcha muy breves. En algunos casos, los controles computarizados pueden establecer automticamente los ajustes nuevos de las mquinas, con el resultado de que el tiempo de preparacin y puesta en marcha entre diferentes componentes se acerca a cero
BENEFICIOS DE LA MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO Algunos de los beneficios de los sistemas JIT son:
- Reduccin drstica de niveles de inventario

- El tiempo que toma a los productos pasar por la fabrica se reducen mucho, permitiendo a las fbricas entrar en una competencia basada en el tiempo, utilizando la velocidad como un arma para explotar una porcin de mercado. - Se mejora la calidad del producto y se reduce el costo por desperdicio. La calidad del producto se mejora debido a la participacin de los trabajadores en la resolucin de las causas de los problemas de produccin y, en lotes mas pequeos, las partes defectuosas de detectan mas pronto
- Con menos inventario en proceso, se toma menos espacio en inventarios y equipo de manejo de materiales. Los trabajadores estn unos mas cercas de otros, de manera que se pueden ver, comunicar con mayor facilidad, resolver problemas con mayor eficiencia, aprender el trabajo de los dems y cambiar de trabajo, segn se requiera. Esto promueve el trabajo en equipo de los trabajadores y la flexibilidad en las asignaciones de trabajo. - Dado que el enfoque de la manufactura esta en localizar y corregir las causas de los problemas de la produccin, las operaciones de manufactura son sin obstculos y libres de problema.
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XITO Y MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO

Algunos de los xitos de las empresas que analizan la manufactura justo a tiempo pudieran no atribuirse slo a justo a tiempo. Las empresas de xitos tienen: - Estrategias empresariales basadas en la elaboracin de productos estandarizados que se pueden producir en masa, tanto a un bajo costo como a una extraordinaria calidad del producto. - La ltima tecnologa de produccin, incluyendo la robtica, sistemas flexibles de manufactura (EMS), tecnologa de grupo (GT), sistemas automticos de almacenamiento y recuperacin (ASRS), cdigos de barras, diseo asistido por computadora/manufactura asistida por computadora (CAD/CAM) y manufactura integrada por computadora (CIM )
Trabajadores capacitados en muchos puestos. Pueden pasar de un trabajo a otro segn se les requiera para balancear la carga de trabajo, lo que contribuye a una elevada utilizacin de los trabajadores y un menor costo de mano de obra. En algunas empresas, los trabajadores no sindicalizados no estn restringidos por reglas sindicales limitantes. - Programas de seguridad en el trabajo para sus trabajadores. Una menor rotacin de los empleados da como resultado una fuerza de trabajo ms capacitada y menores costos de contratacin y capacitacin. - Una fuerza de trabajo ms joven. Los costos por cuidado de la salud y retiro son inferiores
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- Administradores de la calidad (TQM). Todos los trabajadores estn involucrados y motivados para hacer que la empresa se convierta en un xito a travs de un producto de calidad perfecta. - Redes de sub-contratantes basadas en relaciones de confianza entre cliente y proveedor. Esos arreglos a largo plazo han resultado en continuidad en el suministro, mejor calidad de materiales suministrados y, a la larga, menor costo de los materiales. - Estilos de administracin participativos. La actitud de los gerentes hacia los trabajadores y polticas benevolentes de personal de las compaas han tendido a desarrollar una cooperacin entre trabajadores y gerencia. Los que proponen un estilo de administracin declara que estos factores han resultado en trabajadores ms comprometidos
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UNIDAD VII SISTEMA DE MEDIDA DE LOS RESULTADOS Productividad La productividad se refiere al grado de aprovechamiento de los factores de la produccin, razn por lo que el estudio de la productividad est ntimamente ligado con el estudio de los costos. A escala macroeconmica una elevada productividad tiene influencia en fenmenos sociales y econmicos tales como: rpido crecimiento econmico, aumento del nivel de vida, mejora de la balanza de pagos y control de inflacin, todo esto tiene repercusin favorable en los salarios, las relaciones costos-precios, las inversiones de capital y el empleo. A nivel microeconmico, una mejora en la productividad de los factores de la produccin puede presentar dos situaciones: * Disminucin del precio de los productos lo que permitir el incremento de las ventas y mayores beneficios. * Mantener constante los precios, permitir aumentar el margen utilitario
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No existe definicin universal aceptada, de las medidas de productividad. Las empresas tienden a definir sus propias medidas adecundolas al uso que pretender darles a la naturaleza de los negocios.
PRODUCCIN TOTAL
PRODUCTIVIDAD = RECURSOS UTILIZADOS
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PRODUCTIVIDAD PARCIAL: Relaciona la produccin con el consumo de un nico factor durante un periodo de tiempo. El factor ms utilizado es el trabajo y como unidad de medida se suele tomar el nmero de horas trabajadas o el nmero de trabajadores. Por ejemplo: Ventas/empleados se refiere a los ingresos por ventas registrados en la contabilidad en un periodo dado (un mes) y el nmero de empleados que figura en planilla en el mismo periodo de tiempo. La productividad parcial del trabajo muestra el efecto conjunto de un gran nmero de circunstancias distintas, pero relacionadas entre s, tales como: mejoras tecnolgicas, capacidad de la fbrica, inversiones en maquinarias, habilidad y esfuerzo de los trabajadores, eficiencia de la direccin y relaciones laborales. No obstante la productividad parcial del trabajo no debe utilizarse de forma general e indiscriminada.
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PRODUCTIVIDAD TOTAL:
Est considerada por muchos factores, como la cantidad y complejidad tcnica de los equipos y bienes de capital, la calidad y disponibilidad de materias primas, el volumen de las operaciones, la motivacin y actitudes de los empleados, el flujo de trabajo en la organizacin. La medida de la productividad total relaciona la produccin de un periodo con el conjunto de factores que lo han hecho posible. Este concepto implica la interaccin entre los distintos factores de produccin. La productividad total se puede relacionar con las medidas parciales de productividad.
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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD Pueden ser dos tipos: Internos y externos. Los primeros estn sujetos al control de la direccin de la empresa, lo segundo se halla fuera del mbito empresarial. Existen dos grupos integrados por los factores que son: desarrollo tecnolgico y motivacin del empleado. El papel de la tecnologa para determinar la productividad varia de acuerdo con el tiempo de la industrias, pero su gestin es relativamente directa. La motivacin es una funcin de la habilidad que a la vez se compone de destreza y conocimiento, mientras el desempeo en el trabajo est afectado por la necesidad personal, los aspectos fsicos y las condiciones sociales del lugar de trabajo.
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LOS TRABAJADORES: La organizacin correcta, basada en el conocimiento detallado de cmo se realiza una tarea y su divisin en los elementos bsicos, puede dar una mayor eficiencia; la idea de que los trabajos simples y repetitivos pueden causar una menor productividad es real. La productividad se genera cada vez ms a partir de la participacin de los trabajadotes, de una atencin constante al aprendizaje y de la movilizacin de la experiencia colectiva de los empleados. La habilidad y los conocimientos de quienes realizan el trabajo son elementos bsicos en la mejora de la productividad, los trabajadores deben estar motivados. La participacin de empleados en programas como los crculos de mejoramiento de la productividad, no solo motiva sino que genera ideas tiles y puede producir efecto positivo en la productividad, por otra parte las condiciones de trabajo deben ser agradables, seguras y deben reconocerse como un elemento vital para la empresa.
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Las metas que funcionan bien estn ligadas al puesto y al individuo especfico.
El plan de sueldos segn el desempeo es uno de los ms populares y clsico para aumentar la productividad. Se puede distinguir dos tipos de trabajadores: a) Los directos, que aaden valor al producto. b) Los indirectos que no aaden ningn valor La clave de una mayor productividad est en implicar a los trabajadores en el proceso.
LAS MQUINAS: ellas contribuyen generalmente a incrementar la productividad pero debemos realizar una serie de puntuaciones: * La utilizacin de una nueva mquina provoca un descenso temporal de la eficiencia mientras se instala y los obreros aprenden a utilizarla. * Muchas veces aparecen unos efectos secundarios costosos que la nueva mquina impone en trminos de existencia, calidad, utilizacin, tasa de rechazo, tiempos muertos y despilfarro de materiales.
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La productividad no esta solo relacionada con el equipamiento con que cuenta la empresa sino tambin la forma de utilizarlo. Frecuentemente se comete el error de identificar una alta productividad con mquinas de alta velocidad, sin embargo esta no tiene sentido sin continuidad, debiendo adems considerar que las mquinas no diseadas para resistirse alta velocidad tendrn una vida tcnica ms corta se le hace trabajar a mayor ritmo. Se debe considerar para desechar una mquina, su funcionamiento con respecto a su utilizacin porque si solamente se utiliza en un periodo de tiempo el 50% de su ndice potencial significa que aun le queda un valor econmico del 50%.
EL DESPILFARRO: Es todo lo que no sea la cantidad misma de equipos, materiales, espacio y tiempo del trabajador que resulten absolutamente esenciales para aadir valor al producto y se divide en 7 categoras:
Despilfarro por exceso de produccin
Despilfarro por tiempo de espera Despilfarro por transporte Despilfarro por proceso Despilfarro por existencia Despilfarro por movimiento Despilfarro por mala calidad
del producto.
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OTROS FACTORES: Las posibilidades de aumentar la productividad y con ella los beneficios depende la alta direccin. Las principales tareas son la de generar claridad y orden como tambin facilitar el aprendizaje de forma a evitar confundir o desorganizar el funcionamiento de la fbrica. Para alcanzar un alto nivel de productividad es necesario crear un diseo de producto que atraiga la atencin del cliente y que tenga una caracterstica de uso aceptable al tiempo que facilite el funcionamiento del proceso productivo.
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FACTORES EXTERNOS: Estos estn fuera del control de las empresas y pueden afectar el volumen de produccin. En algunas cosas los factores externos son tan fuertes que anulan las acciones que la empresa pueda tomar para mejorar la productividad
* Las variaciones de la composicin del capital su densidad relativa, su edad y su tipo, afectan a la productividad. El aumento del capital depende del ahorro y la inversin. * La mejora de la tecnologa est correlacionada con el aumento de la productividad a largo plazo. La escala de produccin guarda estrecha relacin con la productividad y la estructura industrial. No obstante las empresas pequeas y medianas pueden ser plenamente competitivas si se especializan y producen en gran escala.
La competitividad industrial afecta a la productividad de la economa en general y de las empresas individuales. Los cambios demogrficos y sociales afectan a la productividad por ejemplo la incorporacin al trabajo de una gran cantidad de mano de obra joven con falta de habilidad y de experiencia para realizar tareas de operarios ms experimentados. La extensin de la contracultura en la fuerza laboral ha daado el crecimiento de la productividad. En los ltimos aos se ha observado un incremento del tiempo de trabajo pagado en ser utilizado en no trabajar, como por ejemplo: llegar tarde, lectura de revistas, hacer llamadas telefnicas personales, retirarse temprano, sobre pasarse con el tiempo disponible para almuerzo, todo este deterioro de la tica del trabajo afecta negativamente a la productividad. Son numerosos los cambios estructurales que afectan a la productividad teniendo origen en leyes, reglamentos o prcticas institucionales, como los incentivos fiscales, el transporte, la comunicacin, los organismos estatales y otros.
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PRODUCTIVIDAD Y EFICACIA Los trminos eficacia y productividad se suelen considerar sinnimos y referidos solamente a los factores de produccin, cuando unos factores se necesita para lograr una produccin determinada mayor ser la productividad. La productividad es una condicin necesaria pero no suficiente para mejorar la competitividad. Por otra parte eficacia y eficiencia no necesariamente van juntas, pues a eficiencia implica alcanzar un cierto nivel de resultados que es aceptable pero no necesariamente deseable. Ejemplo: entregar un paquete a pie en lugar de ir en Taxi, permite un ahorro en los costos pero si la entrega es denominado tarde no es una medida eficaz. Las empresas tienen posibilidad de competir con base en dos ideas extremas que son excluyentes. La primera consiste en minimizar los costos de produccin para reducir los precios de venta, la segunda adoptar flexibilidad que le permita introducirse pronto en el mercado.
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PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD. El dinamismo de la economa medido por ciertos criterios como las tasas de crecimiento, la fuerza monetaria, la produccin industrial y el rendimiento por persona. La eficacia industrial que entraa los costos directos e indirectos, la produccin per cpita y la motivacin, rotacin de los trabajadores. La dinmica del mercado El dinamismo financiero que es la fuerza e importancia del sector bancario, comercial, mercado de capital y valores y su capacidad para promocionar capital. Los recursos humanos La funcin del Estado en las polticas fiscales y otras reglamentaciones
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Los recursos y la infraestructura (transporte, comunicaciones, fuentes de energa y de materia prima)

La orientacin exterior, la voluntad de promover el comercio
activamente, la compra-venta de bienes, las inversiones relacionadas con los servicios, otra forma de intercambio internacional.
La orientacin hacia la innovacin El consenso y la estabilidad sociopoltica.
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UNIDAD VIII ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD DE LA PRODUCCIN INTRODUCCIN
En Inglaterra, se ha evaluado el costo total de los defectos de fabricacin en 400 millones de libras esterlinas por ao. En la Unin Sovitica, las perdidas debidas a la mala calidad de los productos fueron estimadas por especialistas en aproximadamente 175.000 millones de rublos para 1.958, cantidad que rebasa la cuarta parte del ingreso del Estado. Para los principales pases de Europa, los expertos han evaluado el desperdicio en ms del 10% de la produccin industrial bruta, lo cual se debe a insuficiencia de la calidad de los productos. Todos estos hechos ponen de relieve la importancia del aspecto cualitativo de la produccin industrial.
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En Estados Unidos, un informe presentado al presidente y al congreso en 1.970 demostr que 20 millones de personas sufren heridas cada ao; 100.000 casos se tratan de heridas corporales permanentes y 30.000 son mortales. En dicho informe se concluy que el consumidor estadounidense est expuesto a ciertos riesgos en el momento de la utilizacin de los productos de consumo, y recomend la creacin de un mecanismo de proteccin al consumidor.
MOVIMIENTOS DE PROTESTA DE LOS CONSUMIDORES Esto fue el inicio de la era del consumismo. Con el despertar de los consumidores, el nmero de pleitos legales contra las empresas, que no lleg ms que a algunos cientos en los aos sesentas, fue de un milln de 1.973 en Estados Unidos. Sin embargo, la calidad tiene su precio y sus exigencias, los hombres de negocios se preocupan cada vez ms por la competencia internacional. Los competidores externos cuidan la calidad de sus productos imponindose normas de exportacin muy rgidas.
HISTORIA
La calidad de un objeto o de un producto ha sido siempre una meta buscada por el hombre. En el ao 1.790 marca el inicio de una nueva era de industrializacin con la produccin de piezas de repuesto. A partir de 1.900, con el nacimiento de las grandes fbricas, el obrero, que hasta entonces era responsable de la calidad de su produccin (auto-control), vio transferida esta responsabilidad a un jefe de grupo. Durante la primera guerra mundial, las demandas de equipo y provisiones para el ejercito hicieron necesario el aumento de la productividad de las empresas. Se debe transferir la responsabilidad de la calidad a un inspector. La segunda guerra mundial desencaden la produccin en masa y una serie de nuevos desarrollos tecnolgicos. La evaluacin de la calidad se transfiri entonces a un grupo especializado denominado control de la calidad El control estadstico de la calidad hizo su aparicin. Con la explosin de los aos sesentas, apareci la administracin de la calidad, resultado de una integracin vertical y horizontal de la funcin calidad dentro de la empresa.
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ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
Aseguramiento de la calidad/fiabilidad. Motivacin Auditoria de la Calidad Costo de la calidad
1960
ESTADSTICA
Control estadstico de la calidad. Explosin industrial
1940 INSPECCIN
Control de la calidad Produccin en masa
1920 JEFE DE EQUIPO
Transferir responsabilidad
1900
AUTOCONTROL
Grandes fbricas
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LA CALIDAD Y SUS ELEMENTOS La calidad es difcil de evaluar, es subjetiva y se opone a la nocin de cantidad. Sin embargo, la funcin del administrador ser precisamente tratar de cuantificar esta calidad para medirla y controlarla. La calidad de un producto o servicio es actualmente sinnimo de valor de empleo o valor de uso. La calidad no es absoluta, sino relativa, respecto de una necesidad o de una funcin. Esta nocin de calidad depende, para el consumidor, del servicio obtenido del producto. Por ello es importante al nivel de su concepcin, tener en cuenta las caractersticas tcnicas que correspondern a este respecto, tales como: CONFIABILIDAD: relativa a la vida til. Tiene que ver con la actitud del producto para realizar la funcin esperada y durante un tiempo comercialmente aceptable. PERTINENCIA: caracterstica econmica, relacionada con la aptitud del producto para ser verificado o inspeccionado al costo ms bajo posible durante su periodo de utilizacin comercialmente aceptable.
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MANTENIMIENTO: caracterstica operacional, aptitud del producto para ser reparado en el momento de una descompostura. SEGURIDAD: relacionada con la aptitud del producto, para ser utilizado sin riesgos de producir daos. La calidad debe ser bien comprendida para ser bien administrada. Si la empresa la considera un criterio del xito, ello permitir: reducir los desperdicios de energa y de materias primas, mejorar los precios de costo, responder a las apariciones de la clientela, asegurar un mercado interior de las exportaciones, y participar as en el avance econmico del pas.
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FACTORES QUE AFECTAN LA CALIDAD: Estos factores son conocidos con el nombre de las SIETE M 1. EL MERCADO: la demanda de nuevos productos y de productos mejorados crece a un ritmo impresionante, y el consumidor se ve incitado por la publicidad a comprar con ms frecuencia. Ella tiene por efecto la produccin en masa y puesta en marcha de productos de vida reducida. En este contexto, el consumidor puede percibir los productos como si fueran de calidad inferior. 2. LA MANO DE OBRA: Las nuevas tecnologas vuelven pronto obsoletos los procedimiento y los mtodos. Ello hace necesario un reciclaje de la mano de obra y muy a menudo un aumento de trabajo. Se preocupa por el futuro y se siente menos responsables de la calidad del producto, su intervencin en el proceso se ve disminuido. 3. LO MONETARIO: la empresa debe hacer inversiones para mejorar, no solamente su productividad, sino tambin la calidad y confiabilidad de su producto. Depender tambin del precio que el consumidor pueda pagar en el segmento del mercado en el que opere la empresa.
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4. LA MANERA DE ADMINISTRAR: todo cambio rpido en: el mercado, mano de obra y las inversiones tiene como efecto un nuevo cuestionamiento de la finalidad de la administracin y sus responsabilidades jerrquicas. La calidad depende de las decisiones de la administracin en los diferentes niveles de la empresa, de no ser as, la calidad se vuelve efmera.
5. LOS MATERIALES: la calidad del producto esta ligada a los materiales. La empresa busca continuamente nuevos materiales a fin de mejorar la ejecucin del producto y reducir el costo de su produccin. Las especificaciones se vuelven restrictivas para las normas del producto y necesitan anlisis ms complejos. La investigacin de las materias primas da como resultado una limitacin en el nmero de proveedores potenciales.
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6. LA MAQUINA Y EL MTODO: la tecnologa desencadena la utilizacin de nuevas mquinas y mtodos de fabricacin, los cuales tienen como finalidad mejorar la productividad y reducir los costos. Los mtodos se vuelven rpidamente obsoletos y la maquinaria utilizada no permite ya satisfacer nuevas exigencias de calidad de la clientela. El uso de las mquinas es otro factor que afecta la calidad de los productos. 7. EL MEDIO DE TRABAJO: Para realizar un producto de calidad, no debe olvidarse la calidad del medio de trabajo. Las relaciones entre la mano de obra o los cuadros de trabajo, afectan directamente el nivel de calidad del producto.
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FUNCION DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA Ahora que la calidad y sus exigencias han sido definidas, veamos las formas en que la organizacin puede lograr sus objetivos trazados a este respecto. Si la funcin calidad se encuentra integrada, se observa generalmente un aumento de la productividad, una reduccin de las demoras de accesibilidad e incluso una reduccin en el precio del producto. Esta funcin puede estructurarse siguiendo tres modelos: INSPECCIN CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD INSPECCIN Consiste en separar las unidades defectuosas de las unidades acordes con las especificaciones, verificndolas todas, en la etapa final o despus de ciertas operaciones de fabricacin o de ensamble. Se ve limitado en su aplicacin por el costo de la mano de obra cuando la inspeccin es manual. El principal inconveniente de este modelo es la deteccin tarda de las fallas, lo cual vuelve elevado el costo de reinicio. Este modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional contiene un grupo dirigido por un jefe de inspeccin, el cual depende del director de fabricacin. El grupo de inspeccin no tiene autoridad. La poltica de calidad no existe o bien no se respeta.
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION II
MODELO DE INSPECCION DE LA CALIDAD
PRESIDENTE DIRECTOR DE FABRICA DIRECTOR DE APROVISIONAMIENTO SUPERINTENDENTE DE FABRICACION DIRECTOR DE FABRICACION JEFE DE INSPECCION JEFE DEL DPTO. TECNICO
OTROS DEPTO.
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CONTROL DE LA CALIDAD El control consiste en medir y evaluar la calidad, desde la recepcin de la materia prima hasta el final de la produccin. Contrariamente a como ocurre en el caso de la inspeccin, se utiliza el control estadstico, se elaboran planes de muestreo y cartas de control para asegurar la conformidad del producto con las especificaciones. Puede adaptarse a lneas de fabricacin continuas, semi contnuas o intermitentes. El control estadstico permite verificar un gran nmero de caractersticas y un nmero restringido de unidades denominado muestra. Solo los lotes que no tengan el nivel de calidad aceptable sern rechazados. La automatizacin de la inspeccin continua en una lnea de fabricacin puede concebirse por una o varias caractersticas, y el control de la calidad asume en este caso la verificacin del buen funcionamiento de los detectores de unidades defectuosas. Las principales ventajas de este modelo, comparado con el de inspeccin, son la prevencin, mediante la aplicacin de controles estadsticos en el curso de la fabricacin o en la fase final
Este modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional incluye un grupo de control de calidad que depende de un jefe de mantenimiento o del director de control de calidad. Cuando el responsable del departamento de calidad tiene al director de la fbrica como superior inmediato, el control de la calidad se vuelve autnomo. El inconveniente de este modelo es que, si la poltica de calidad est mal definida, puede cometerse un error al confiar la responsabilidad primaria de la calidad a este departamento.
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MODELO DE CONTROL DE CALIDAD

PRESIDENTE
OTROS DPTOS.
DIRECTOR DE FABRICA
DIRECTOR DE FABRICACION
DIRECTOR DE CONTROL DE CALIDAD
DIRECTOR TECNICO
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ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD La industria se orienta actualmente hacia este modelo; su estructura es mucho mas compleja que en el pasado. El aseguramiento de la calidad es sinnimo de control integrado o administracin de calidad, y se refiere a la prevencin. Segn el tamao de la empresa y la naturaleza de los productos manufacturados, se recurre a varios grupos tcnicos: especialistas en ingeniera de calidad, analistas y tcnicos en administracin de la calidad y expertos en tecnologa de la empresa. Sus actividades rebasan el marco del simple control de la calidad y se ejercen tambin al nivel: * De la concepcin del producto, * Del control de los procedimientos, * De la evaluacin despus de la venta Adems de las herramientas estadsticas mencionadas para el control de la calidad, en este modelo se consideran otras tcnicas como la auditoria, la confiabilidad y el costo de calidad, y concierne an a la elaboracin de las polticas globales de calidad. La ventaja de este modelo es que pone acento sobre la prevencin y sobre la coordinacin de los informes referentes a la calidad de los productos a todos los niveles de la empresa.
Dicho modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional contenga un grupo a cargo de un director del aseguramiento de la calidad, el cual depender a su vez de un vicepresidente de calidad y un vicepresidente de investigacin y desarrollo y de calidad. El grupo de aseguramiento de la calidad es autnomo. La poltica de calidad existe y forma parte de los objetivos de desarrollo de la empresa. Una vez que la poltica es conocida y que la direccin general est informada, no deber haber posibilidad de conflicto en cuanto a la responsabilidad de la calidad. El grupo de aseguramiento de la calidad est constituido por especialista en calidad. Este grupo tiene como misin elaborar la poltica y los programas necesarios de la empresa. La evaluacin de los abastecimientos y de los productos terminados puede ser confiada al control de la calidad de cada fbrica.
MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

PRESIDENTE
OTROS DPTOS.
VICE PTE DE INVEST.,DESARROLLO Y CALIDAD
VICE PTE DE PRODUCCION
DIRECTOR DE INVEST. Y DESARROLLO
DIRECTOR DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
DIRECTOR DE FABRICACION
DIRECTOR TECNICO
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ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD Una vez que la poltica y la funcin calidad han sido definidas y reconocidas dendro de la empresa, el responsable debe organizar el departamento de calidad. Depende del tamao de la empresa, de la naturaleza de los productos y de los riesgos asociados. Es una eleccin puramente econmica y de la cual se desprenderan actividades separadas o reagrupadas a nivel de:
Calidad de concepcin: actividades que permiten elaborar los documentos de trabajo necesarios para la confeccin del producto. Calidad de conformidad: actividades que permiten fabricar un producto conforme a las especificaciones y la poltica de calidad de la empresa. Calidad de ejecucin: actividades que permiten verificar que el producto procure el servicio esperado por el consumidor.
La estructura del departamento de calidad puede por tanto tomar varias formas:
Pequea Empresa: el responsable trabaja muy a menudo al nivel de la concepcin y la ejecucin. Mediana Empresa: el responsable puede aislar ciertas actividades y confiarlas a responsables de grupos, su despacho de ingeniera de calidad se ocupar de la concepcin y la ejecucin Empresa Grande: el responsable contar con un laboratorio de anlisis, despacho de ingeniera, especializado en una tecnologa o una actividad de servicio. Empresa muy Grande: el responsable puede edificar una estructura funcional especializando las funciones de los grupos de su departamento, por ejemplo en confiabilidad, mantenimiento preventivo, seguridad del producto, auditoria de la calidad, negocios gubernamentales, control de entrega, planificacin e informacin sobre la calidad, evaluacin del producto en proceso de fabricacin, evaluacin final y calibracin de los instrumentos de evaluacin . Cuando la empresa posee varias fbricas, las actividades del control de la calidad pueden descentralizarse al nivel de cada fbrica.
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MODELO DE PEQUEA EMPRESA
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD TECNICOS (UNO O VARIOS RESPONSABLES)
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MODELO DE MEDIANA EMPRESA
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD
CONTROL DE ENTRADA
CONTROL DE LA PROD EN CURSO Y DE LA TERMINADA
DESPACHO DE INGENIERIA DE LA CALIDAD
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MODELO DE EMPRESA GRANDE CON TECNOLOGIA ESPECIALIZADA
CONTROL DE ENTRADA
DESPACHO DE INGENIERIA DE LA CALIDAD (PROCEDIMIENTOS)
DESPACHO DE INGENIERIA DE LA CALIDAD (INSTR. Y EQUIPOS)
EVALUACION DE LAS FASES 1 A 3
EVALUACION DE LA FASE 4
EVALUACION DE LAS FASES 5 A 6
EVALUACION FINAL
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MODELO DE EMPRESA GRANDE CON TECNOLOGIA VARIADA
CONTROL DE ENTRADA
DESPACHO DE INGENIERIA DE LA CALIDAD (PROCEDIMIENTO A y E)
DESPACHO DE INGENIERIA DE LA CALIDAD (PROCEDIMIENTOS B,C Y D)
EVALUACION DE PROCEDIMIENTO A
EVALUACION DE PROCEDIMIENTO B
EVALUACION DE PROCEDIMIENTO C Y D
EVALUACION DE PROCEDIMIENTO E
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MODELO DE EMPRESA MUY GRANDE
RESPONSABLE DE LA FUNCION CALIDAD
RESPONSABLE DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
RESPONSABLE DEL CONTRO DE CALIDAD
CONFIABILIDAD
CONTROL DE ENTRADA
MANTEN.PREVENTIVO
EVAL.EN CURSO DE FAB.
SEGURIDAD DEL PROD.
CALIBRACION DE INST.
AUDITORIA DE CALIDAD
EVALUACION FINAL
ASUNTOS GUBERNAMENTALES
PLANIF. O INF. SOBRE LA CALIDAD
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VENTAJAS DE UN DEPARTAMENTO DE CALIDAD En general, las ventajas que la compaa puede obtener de un departamento de calidad son las siguientes: mejor control de la calidad menor destruccin de productos deteccin anticipada de las tendencias que afectan a la calidad mejoramiento del equipo mejores tolerancias informacin oportuna sobre la calidad en cuanto a supervisin de la fabricacin reduccin de los costos de inspeccin, poniendo de relieve la prevencin A lista pueden aadirse otros elementos difcilmente cuantificables: Fidelidad de la clientela a la calidad del producto Aumento de la productividad gracias a la reduccin de los tiempos de espera Mejoramiento de la calidad de vida en el medio de trabajo gracias a una obra bien hecha la primera vez.
COSTO DE LA CALIDAD
Es una herramienta administrativa que permite planificar y orientar los programas de la calidad con el objeto de mejorar el nivel de sta o reducir sus costos. El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos: prevencin evaluacin fallas internas fallas externas Los gastos de prevencin y de evaluacin representan las inversiones de la empresa en trminos de la realizacin de un producto que satisfaga las necesidades del consumidor. Los costos de los fracasos internos y externos representan prdidas financieras de la empresa debido a errores en la realizacin de un producto que no satisface las necesidades del consumidor. El costo de la calidad debe prever una inversin que no rebase las prdidas eventuales. El perfeccionismo en la investigacin de la calidad puede ser intilmente costoso y hacer que el costo de las inversiones sea superior al costo real de las prdidas.
El costo de la calidad puede reunirse en un principio sencillo de causa y efecto. Si se descubre una falla durante la evaluacin de un producto, es posible determinar la causa y el efecto de la falla y, mediante una accin correctiva planificada, eliminarla. El costo de una falla aumenta con la demora de su deteccin en el ciclo productivo; la deteccin en la fase de comercializacin es ms costosa que la deteccin en la fase de fabricacin. El primer punto del programa debera ser la deteccin anticipada de las fallas en la realizacin del producto. El segundo debera ser la reduccin de los costos ligados a la deteccin de las fallas, orientando para ello las actividades hacia la prevencin. El aseguramiento de la calidad contribuye a las utilidades de la empresa cuando, para un costo total ptimo de calidad, tal que los costos de la evaluacin y de las fallas se reduzcan al mnimo. El costo del departamento de calidad no concierne ms que a una parte de sta. Es una inversin cuyo presupuesto prev el funcionamiento como el de cualquier otro departamento (personal, mantenimiento, programacin, finanzas, etc.) el costo de la calidad es la inversin de calidad de la empresa, destinada a mantener o mejorar la calidad de los productos en conformidad con la poltica de calidad, y teniendo en cuenta las prdidas de que se ocasionaran por su culpa.
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AUDITORIA DE LA CALIDAD Con el perfeccionamiento del aseguramiento de la calidad y la descentralizacin de la funcin calidad, la auditoria de la calidad se ha convertido en una herramienta de informacin importante para las decisiones de la empresa. Se define como un examen metdico de una situacin, de un nivel determinado en comparacin con un modelo, con el objeto de reducir y mantener una variacin de cero. La auditoria de la calidad, es por tanto un peritaje objetivo de elementos que podran tener un efecto en el nivel de calidad de un producto. Permite identificar la variacin entre las normas prescriptas y la realidad de un producto. La desviacin informada desencadenar un plan de accin con el objeto de eliminarla.
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Existen tres tipos de auditoria de la calidad:

La
Auditoria del Producto: empieza con el producto terminado y puede examinar a contracurso el procedimiento de fabricacin hasta la materia prima. La Auditoria de Procedimiento: es ms precisa, se refiere al mtodo de fabricacin y a veces slo a una etapa del procedimiento. La Auditoria de Procesos: se utiliza cuando se desea asegurar que todas las directrices e instrucciones referentes al encaminamiento del proceso son seguidas y se adaptan a los cambios de estructura de la empresa. La auditoria puede tener dos orgenes: La auditoria de reaccin: tiene como origen un problema descubierto en la empresa o proveniente del mercado. La auditoria de prevencin: tiene como origen el programa de actividades del aseguramiento de la calidad
LAS COMUNICACIONES Y LA INFORMACIN SOBRE LA CALIDAD El departamento de calidad debe informar a los dems departamentos as como a la direccin general acerca de la calidad de los productos de la empresa.
El medio utilizado para movilizar la informacin depende de la naturaleza y de las demoras, las cuales deben permitir la mejor decisin. El primer modo: de comunicacin es la palabra. La comunicacin verbal permite el diseo de acciones correctivas, contribuye a explicar el por qu y el cmo del contenido de una especificacin. Esta comunicacin sola no siempre es el mejor remedio y debe completarse con la comunicacin escrita.
159
El segundo modo: de comunicacin es el escrito. El anlisis de la situacin de la calidad est apoyado en este caso por documentos; igualmente sucede con las proposiciones y los planes de accin correctiva, ya sea que vengan, del interior o del exterior de la empresa. Las comunicaciones escritas sobre el estado de la calidad pueden cubrir los siguientes aspectos: o Calidad del abastecimiento: se indican los principales problemas, la clasificacin de los proveedores y los seguimientos de los problemas ulteriormente informados. o Nivel de Calidad: se indican los principales problemas observados durante la fabricacin y sus consecuencias financieras. o Quejas del Cliente: se indican los sectores dbiles de la empresa, los cuales no responden a las expectativas de la clientela. o Otros informes escritos: tales como los estudios y balances tcnicos y financieros acerca de la calidad.
160
El tercer modo: de comunicacin sobre la calidad es de uso ms reciente, se trata de la imagen, sola o con fondo sonoro. Este modo de comunicacin en materia de calidad puede ser utilizado por diferentes enfoques, por ejemplo:
Formacin y adiestramiento audiovisual: mediante documentos que traten de aspectos tcnicos exactos, lo cul ayudar al personal a asimilar mejor una tecnologa. Sensibilizacin a la calidad: mediante anuncios o carteles instalados en sitios estratgicos de los talleres.
Finalmente, la computadora, descentralizada al nivel de departamentos, permite un nuevo modo de comunicacin en materia de calidad. Este enfoque permite obtener informacin segn el ritmo de las necesidades.
161
SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD La funcin consiste aqu en asegurar la conformidad del producto con la necesidad. El insumo corresponde a las muestras (productos y materiales que sern analizados) y a las condiciones de la lnea de fabricacin (temperatura, velocidad, presin, etc.) El agente humano es el personal administrativo y tcnico del departamento de control o de aseguramiento de la calidad. El agente fsico es el conjunto de documentos y de instrumentos que permiten la evaluacin de los productos. La secuencia va de la identificacin de las caractersticas a la toma de decisiones; los productos estn conformes o no con la necesidad. El medio ambiente interno est compuesto por laboratorios, presupuestos de operacin, especificaciones, la poltica de calidad y de los procedimientos administrativos. El ambiente externo comprende las leyes y los reglamentos que regulan la industria y sus productos. Finalmente el producto corresponde a los informes sobre la calidad de los productos.
162
El sistema de control se crea para evitar los productos defectuosos e informar a los dems departamento sobre la calidad de los productos en las diferentes fases de su transformacin. El sistema organizacional depende de la naturaleza de los productos y de la magnitud de la empresa. El sistema de informacin identifica separadamente los informes necesarios para las actividades del departamento (informes operacionales) y los emitidos por el departamento de aseguramiento de la calidad (informe de eficacia). El sistema operacional comprende un conjunto de secuencias cuya finalidad es la de obtener productos conformes con las necesidades.
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UNIDAD IX
CONTROL DE LA CALIDAD
INTRODUCCIN La administracin de la calidad debe ser complementada por el control de la calidad, es decir, por la verificacin de los productos y los procedimientos de fabricacin. Esto se hace con el objeto de medir el grado de apego de productos y procedimientos a las especificaciones que definen la calidad requerida. Estudiaremos primero los elementos necesarios para el control de la calidad: documentos de trabajo, especificaciones, mtodo de anlisis y distribucin de la calidad. Posteriormente analizaremos la actividad del departamento de calidad dentro del sistema de fabricacin, y finalmente expondremos las tcnicas de control.
164
EXIGENCIAS PREVIAS AL CONTROL ESTADSTICO. Cuando el anlisis de mercadotecnia han confirmado que el producto experimental, concebido por el departamento de investigacin y desarrollo, corresponde a las necesidades del consumidor, deben comunicarse los datos a los departamentos implicados. Esto se refiere a los medios que debern adoptarse en el abastecimiento y la fabricacin a fin de asegurar que el producto final concuerde con el prototipo aceptado por el departamento de mercadotecnia. Puede clasificarse en dos categora: * Especificaciones relativas a las caractersticas: normas estndares y tolerancias * Mtodos de evaluacin o de anlisis que describen la forma de verificar las caractersticas del producto. Esto es esencial para una reproduccin fiel del producto y para el mantenimiento de su calidad, dado que dicha informacin describe las exigencias necesarias para la realizacin del producto.
165
ESPECIFICACIONES Estas son las prescripciones que permiten realizar un producto de calidad. Se debe describir el trabajo en detalle. Se las puede reclasificar en dos grupos segn la estructura organizacional de la empresa y las caractersticas del producto:
Especificaciones de abastecimiento (materia prima, material de embalaje)

Especificaciones operacionales (procedimiento o ensamble, producto en curso de fabricacin, producto terminado)
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Especificaciones de abastecimiento: Son utilizados principalmente por el departamento de abastecimiento y por el departamento de aseguramiento de la calidad para verificar la calidad de las compras. Tambin son tiles al almacn para conocer las condiciones de almacenamiento, e interesan al departamento tcnico para la cuidadosa utilizacin de los materiales y los componentes que participarn en la fabricacin. Cada especificacin, en lo que respecta al nombre usual del producto, debe contener los siguientes elementos: descripcin sumaria del producto, normas generales, que son principios aceptables por la industria o reconocidas como normas, estndares particulares, son criterios que indican tolerancias y hacen referencia a los mtodos de evaluacin. embalaje e identificacin del producto, almacenamiento y entrega, medios de seguridad para el empleo.
Especificaciones operacionales: estas son utilizadas por el departamento de fabricacin, por la divisin de aseguramiento de la calidad a fin de verificar la ejecucin y la conformidad del producto y del procedimiento, y, en ciertos casos, por el departamento de ventas para negociar con los clientes. Especificaciones de procedimiento: o de ensamble debe explicar con detalle el curso del producto, y describir en cada etapa de la transformacin las condiciones de produccin. Con este fin resulta muy til los diagramas de ruta o curso. Especificaciones del producto en curso: deben indicar las caractersticas, normas, estndares y tolerancias, y la lista de los defectos. Especificaciones del producto terminado: se refieren a la fase final de la fabricacin. Estas indican anlisis a los que deben someterse el producto antes de la comercializacin y las pruebas sobre muestras guardadas en el almacn. Es muy importante el ltimo control antes del cliente. El producto debe respetar las leyes y los reglamentos que lo rijan.
CARACTERSTICA, NORMA, ESTNDAR Y TOLERANCIA Caracterstica: aspecto o dimensin del producto sujeto a una norma o estndar. La caracterstica tambin puede clasificarse conforme alguna propiedad (fsica, qumica, elctrica, biolgica, etc.) y el mtodo de evaluacin: * cuantitativa * cualitativa
Norma: dato de referencia resultante de una eleccin colectiva razonada. La norma est definida y protegida por un estatuto legal. Estndar: regla definida en el interior de la empresa para caracterizar el producto. Cuando una caracterstica est sujeta a una norma, el estndar debe ser favorable a la norma. Tolerancia: variacin dentro de la cual todo el valor de la caracterstica se considera acorde con la norma o estndar.
BASES DEL CONTROL ESTADSTICO Se trata de: * La distribucin normal y el clculo de su medida y su dispersin * La nocin de defecto o de defectuoso
DISTRIBUCIN NORMAL La calidad es variable, puesto que el proceso de fabricacin produce unidades similares pero no idnticas. Con la media y la desviacin estndar de una distribucin dada, es posible determinar todo alejamiento respecto de la media aritmtica y el porcentaje de unidades que satisfacen o no las especificaciones. Por ejemplo, en el control de fabricacin el valor central es de 1.500 ml, la desviacin estndar de 20 ml. y la especificacin mnima de 1.480, el resultado del alejamiento sera -1.00 lo que representara que el 15 % de la unidades no satisfacen las especificaciones.
DEFECTO Y DEFECTUOSO Las nociones de defecto y defectuoso son muy importantes para la inspeccin, el control y el aseguramiento de la calidad, puesto que representan inconvenientes fundamentales que pueden tener consecuencias graves. Es necesario diferenciar y clasificar los defectos dentro de las especificaciones segn su naturaleza y sus consecuencias Defecto crtico: segn el juicio o la experiencia proporcionar graves peligros en la fabricacin o en la utilizacin del producto o lo volver inutilizable antes que concluya su vida normal. Ejemplo: (la puerta defectuosa de un horno microondas, los frenos defectuosos de un automvil) Defecto mayor: generar costos elevados de mantenimiento o reparacin. Ejemplo: (la calefaccin defectuosa de un automvil en invierno, un alimento en conserva demasiado salado)
171
Defecto menor: no provoca fallas del producto ni disminucin de su rendimiento. Ejemplo: (un tapn difcil de quitar, algunas pginas mal pegadas en un libro). Un producto defectuoso puede contener uno o varios defectos. Entonces el producto ser calificado como: crticamente defectuoso mayormente defectuoso menormente defectuoso
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CONTROL DE LA CALIDAD DE UN SISTEMA DE FABRICACIN.
Una vez que las especificaciones y los mtodos de evaluacin han sido definidos, el departamento de calidad elabora el programa de control para asegurarse de que el producto cumplir con las especificaciones predefinidas. Dicho departamento debe determinar:

los puntos de control (qu y dnde controlar)
las tcnicas de control (cmo, cuantas unidades y con qu frecuencia)
173
PUNTOS DE CONTROL No todas las caractersticas del producto deben ser verificadas. Estos puntos de control pueden situarse: * en el insumo para asegurar que los materiales o componentes defectuosos no entren en la produccin * en el producto para verificar que la calidad del producto terminado satisfaga las especificaciones * durante la secuencia de fabricacin, lo ms cerca posible de su origen e identificar las causas El departamento de calidad utiliza una combinacin de estos tres enfoques, para que las unidades defectuosas sean detectadas rpidamente y no produzcan costos adicionales de fabricacin como los de escrutinio, reproceso y destruccin de productos terminados. El mantenimiento preventivo adquiere por tanto gran importancia para la realizacin de un producto de calidad.
174
TECNICAS DE CONTROL: El departamento de calidad elige posteriormente la tcnica que ser utilizada: _LA INSPECCIONES AL 100%: consiste en inspeccionar cada una de las unidades que pasa por un punto de control. _EL PLAN DE MUESTREO: tiene como finalidad evaluar, en un punto de control, la calidad de un lote por medio de una muestra cuyo tamao se precisa en el plan. _ LA CARTA DE CONTROL: sirve para la calidad de un producto durante su fabricacin con la ayuda de grficas (medio, rango, etc) que permitan vizualizar la calidad y prevengan al operador de toda fluctuacin anormal INSPECCIN AL 100% Este mtodo es algunas veces tcnica y econmicamente imposible, dado que, con mquinas de alta productividad. Los casos en los que vale la pena recurrir a la inspeccin al 100% son los siguientes: * Un producto muy costoso y cuyo nmero de defectos puede ser catastrfico. Ejemplo: (las componentes de un cohete especial).
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EL PLAN DE MUESTREO
Se basa en la estadstica y sirve para diferenciar los lotes adecuados de los defectuosos. La pertinencia de una decisin relativa a un lote depende de la eleccin aleatoria de las unidades y del tamao de la muestra. Existen varios planes de muestreo normalizados, los cuales pueden clasificarse en dos categoras principales: * Planes de muestreo por atributo (magnitud no medible) * Por variable (magnitud medible). A todo plan de muestreo corresponde una curva de eficacia.
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CURVA DE LA EFICACIA
La decisin de aceptar o rechazar el producto sometido a la inspeccin depende: * del tamao del lote sujeto a inspeccin (N) * del tamao de la muestra (n) * del criterio de aceptacin (C.) prescripto por el plan
El plan de muestreo ideal sera que para un nivel aceptable de 4% por ejemplo, todo lote cuyo porcentaje de unidades defectuosas fuera igual o inferior a 4% tuviera una probabilidad de 100% de ser aceptado, y que todo lote cuyo porcentaje de unidades defectuosas fuera superior a 4% tuviera una probabilidad de 100% de ser rechazo.
177
CARTA DE CONTROL: Es una representacin grfica de la calidad de un producto o de un proceso de fabricacin. Permite medir en el tiempo las variaciones entre la calidad del producto y la calidad prescripta por la especificacin, detectando toda tendencia dentro del proceso de fabricacin. La carta de control no indica la razn de la variacin o de la tendencia observada, sino que advierte al usuario que el proceso produce o va a producir unidades cuya calidad no satisface la especificacin. En general, una carta de control se compone de dos grficas. * La primera es comn a todas las cartas y sirve para visualizar la variacin entre el valor medido y el valor central prescripto. * La segunda grfica sirve para visualizar la dispersin de los puntos alrededor de la media aritmtica. CALCULO DE LA CARTA DE CONTROL: Puede ser utilizada para controlar valores individuales (n=1 o varias) de muestras cuyo tamao puede exceder de varios cientos de unidades. El valor central corresponde a la media aritmtica de la caracterstica y por tanto no se ve afectado por el tamao de la muestra. Los lmites de control dependen del tamao de la muestra
LECTURA DE LA CARTA DE CONTROL La carta de control permite visualizar la calidad del producto informando al operador de todo cambio e indicndole si es necesario un ajuste para mantener el nivel de calidad exigido. 1. Todo punto situado en el exterior de un lmite de control indica que el proceso de fabricacin se encuentra fuera de control 2. Cuando dos cartas se utilizan paralelamente y un punto de una de ellas se sita en el exterior de un lmite, el proceso de fabricacin se considera fuera de control.
179
UNIDAD X NATURALEZA DE LOS SERVICIOS EMPRESAS DE SERVICIOS
Los aspectos de la direccin de las operaciones de servicios existen en dos grandes contactos de la organizacin. Empresas de servicios: cuyos principales negocios requieren interaccin con el cliente para proporcionar el servicio, ejemplo Bancos, Hospitales, despachos de abogados, tiendas, restaurantes, etc., tambin servicios en Instalaciones, servicios suministrado en compras. Servicios Internos: gerencia de servicios necesarios para apoyar actividades como: funciones de procesamientos de datos, contabilidad, Ingeniera, mantenimientos de los clientes; son los departamentos que requieren los servicios
180
PERSPECTIVA CONTEMPORANEA DE LA GERENCIA DE SERVICIOS La forma que se ve a los servicios es paralela a la manera en que se contempla la calidad. El cliente es el centro de todas las decisiones y acciones de la organizacin de servicios.
ESTRATEGIA DE SERVICIO
LOS SISTEMAS
EL CLIENTE
LA GENTE
181
PERSPECTIVA CONTEMPORANEA DE LA GERENCIA DE SERVICIOS La organizacin existe para servir al cliente y los sistemas y la gente son para agilizar el proceso. La funcin de las operaciones es fundamental. Esta es responsable de los sistemas de servicios (procedimiento, equipos e instalaciones) de administrar la tarea de los empleados de servicios
182
CLASIFICACIN OPERATIVA DE LOS SERVICIOS Los sistemas de servicio generalmente se clasifican de acuerdo con el servicio que proporcionan (financiera, salud, transporte, etc.). En la manufactura es distinto pues se puede clasificar las actividades de la produccin por ejemplo produccin continua o intermitente. EL CONTACTO CON CLIENTE Tiene que ver con la presencia fsica del mismo en el sistema y la optimizacion del servicio esta relacionada con el proceso de trabajo para suministrar el servicio. El grado de contacto es el porcentaje de tiempo que debe estar el cliente en el sistema con respecto al tiempo total necesario para suministrar el servicio. La estrategia de servicio comienza por seleccionar el enfoque operativo con el cual competir la empresa, esto incluye: 1. Atencin al cliente en trminos amistosos y de ayuda 2. Rapidez y conveniencia en la entrega del servicio
3. Precio del servicio 4.Variedad de servicios 5. Habilidad nica que constituye el servicio que se ofrece (arreglo de cabello, clases de piano)
DISEO DE ORGANIZACIONES DE SERVICIOS Comprende la ejecucin de cuatro elementos: 1. Es la identificacin del mercado objetivo (quien es nuestro cliente) 2. Concepto claro de servicio (como se diferencia nuestro servicio en el mercado) 3. La estrategia de servicio (cual es nuestro paquete de servicios) 4. El sistema de entrega de servicio (cuales son los procesos, el personal y las instalaciones necesarias para crear el servicio)
184
INTEGRACIN DE LA MERCADOTECNIA Y LAS OPERACIONES PARA LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVA. Para lograr ventajas competitivas en los servicios, es necesario la integracin de la mercadotecnia y la entrega del servicio para superar las expectativas de los clientes El rea de mercadotecnia tiene la responsabilidad de comunicar al cliente la promesa del servicio y as crearle la expectativa sobre el resultado de este. Cuando los resultados no son satisfactorios o no crean ventajas en los servicios, la gerencia puede alterar la estrategia de mercadotecnia, esto tambin indica la necesidad de supervisar la fase de ejecucin y contar con un plan de recuperacin para suavizar las negativas del cliente antes que este se retire del sistema. La supervisin y el control implican las acciones administrativas normales de reasignar a los trabajadores para enfrentar a las variaciones en la demanda (supermercados abren nuevas cajas en el momento de tener clientes que concurren en largas colas)
ESTRUCTURACIN DEL ENCUENTRO DE SERVICIOS
Se puede configurar de varias maneras los encuentros de servicios. Existen 6 sistemas habituales y as tenemos:
NCLEO AISLADO SISTEMA PERMEABLE SISTEMA REACTIVO
NADA ALTA
ALGO
MUCHO BAJA
OPORTUNIDAD DE VENTA
CONTACTO POR TELFONO
FRENTE A FRENTE ESPECIFICACION ES RGIDAS
FRENTE A FRENTE FLEXIBILID AD
FRENTE A FRENTE A LA MEDIDA
CONTACTO POR CORREO
TECNOLO GA
EFICIENCIA DE PRODUCCIN
1. El ncleo aislado que est separado del cliente 2. El sistema permisible, puede presentar al cliente por va telefnica o su presencia en el lugar. 3. Sistema Reactivo que es permeable y reacciona ante los requisitos del cliente. El lado izquierdo de la matriz presenta una proporcin tpica de mercadotecnia pues al aumentar el grado de contacto aumenta las oportunidades de ventas, por el lado derecho muestra el afecto de la eficiencia en la produccin cuando el cliente influye ms en la operacin. Las entradas de la matriz presentan la manera en que puede entregarse el servicio. En un caso el contacto de servicio es por correo, los clientes tienen poca interaccin con el sistema en el otro caso se hacen como quiere el cliente a travs del contacto frente a frente las entradas tienen distintos grados de interaccin la eficiencia de la produccin decrece cuando el cliente tiene mayor contacto con el sistema.
LAS GARANTAS DE SERVICIOS COMO DIRECTRICES DEL DISEO Detrs de las promesas de mercadotecnia de satisfaccin del servicio, est un conjunto de acciones que debe emprender la organizacin operacional para cumplirlos. Muchas empresas han lanzado las garantas de servicios para tranquilizar a los clientes que no se deciden a probar sus servicios. Desde el punto de vista de las operaciones se usa la garanta de servicios para mejorar el servicio y utilizarlo para dirigir el sistema de entrega de la empresa. EJEMPLOS: Existen bancos que cuando comete errores, el mismo asume la responsabilidad, as tenemos algunos que utilizan las garantas de servicios tales como si nos equivocamos le pagamos. (Si encuentra error en su estado de cuentas) Se espera le pagamos (si tiene que esperar ms de 5, 10 minutos) Si se descompone, le pagamos (cajeros automticos) En todos los casos se establece una tarifa que el Banco debe pagar
188

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