Cultura Organizacional e Liderana: Uma Relao Possvel?

Autoria: Leilianne Michelle Trindade da Silva, Angeli Kishore, Germano Glufke Reis, Luciene Lopes Baptista, Carlos Alberto Freire Medeiros

Resumo Tanto no meio acadmico quanto no corporativo, as relaes entre cultura organizacional e liderana tm atrado considervel ateno e alguns estudos da rea tm apontado a interdependncia entre ambos os constructos (SCHEIN, 1992; BASS; AVOLIO, 1993). O presente artigo se props a discutir as relaes entre a cultura organizacional e a liderana desempenhada pelos gestores, no contexto de 37 restaurantes de uma capital brasileira. Como referenciais tericos foram abordados os conceitos de cultura organizacional, sendo adotado para essa pesquisa o conceito de cultura como varivel; os conceitos de liderana transformacional e transacional e as relaes entre cultura organizacional e liderana. Utilizaram-se questionrios para se entender as relaes entre quatro tipos de culturas organizacionais - cl, inovativa, de mercado e hierrquica e as lideranas transformacional (nas dimenses: influncia idealizada, motivao inspiracional, estimulao intelectual e considerao individualizada) e transacional (nos componentes: recompensa contingente e gerenciamento por exceo e a ausncia de liderana). Foram encontradas correlaes negativas entre a dimenso gerenciamento por exceo e a cultura inovativa e entre a dimenso considerao individualizada e a cultura hierrquica. Alm disso, foi observado o predomnio das culturas cl e inovativa. 1. Introduo O estudo sobre cultura tem sido um campo frutfero para a compreenso dos fenmenos organizacionais, sobretudo no ambiente moderno, com a ampliao da competitividade entre as empresas e com a emergncia de processos complexos, como os de mudana organizacional, internacionalizao, fuses e aquisies, sucesso, entre outros. Isto porque a cultura organizacional permeia os diversos setores e nveis das empresas, exercendo reconhecida influncia sobre diversos aspectos, desde o comportamento dos seus profissionais e gestores at a formulao de estratgias e o desempenho organizacional (SORENSEN, 2002; SCHULZ, 2001). De maneira anloga, o tema liderana tambm tem merecido destaque no contexto dos estudos organizacionais (YUKL, 1994; BRYMAN, 1994). Mais especificamente, o conceito de liderana transformacional-transacional, utilizado neste estudo, tem sido objeto de diferentes pesquisas, muitas das quais relacionando-o a questes como qualidade de produtos e servios (JABNOUN; RASASI, 2005, SOUZA, 2008), inovao (JUNG, CHOW E WU, 2003; GUMUSLUOGLU; ARZU, 2008) e performance organizacional (GARCAMORALES, MATAS-RECHE, HURTADO-TORRES, 2008). Tanto no mbito acadmico quanto no prtico, as relaes entre liderana e cultura organizacional tm atrado considervel ateno, sendo que alguns estudos advogam a interdependncia entre ambos os constructos. De um lado, o lder assume o papel de criar, manter ou mudar tipos particulares de cultura, realizando a sua gesto. Nesse sentido, as habilidades do lder so fundamentais para definir a natureza, a direo e o impacto dessa gesto. Ao mesmo tempo, considera-se que o lder em seu pensamento, sentimento e respostas tambm moldado pela cultura organizacional. Assim, a habilidade para entender e trabalhar em uma cultura pr-requisito para uma liderana eficaz (SCHEIN, 1992; BASS; AVOLIO, 1993; HOUSE et al., 2002; OGBONNA; HARRIS, 2000). Alm disso, alguns trabalhos tm sido desenvolvidos com a inteno de identificar diferentes estilos de liderana ou modelos gerenciais que melhor se adquam a diferentes perfis de culturas organizacionais (CAMERON; QUINN, 2006; HOUSE et al., 2004; MASOOD et al., 2006). 1

No setor de servios, em especfico, o capital humano exerce reconhecida influncia sobre o desempenho organizacional. Nesse sentido, o conceito de liderana se mostra bastante importante, uma vez que , principalmente, o lder quem transmite a viso, os valores e os princpios organizacionais, direcionando o comportamento das pessoas aos objetivos organizacionais (BASS; AVOLIO, 2003). Para este estudo, decidiu-se selecionar uma rea de destaque na economia brasileira, dentro do setor de servios: o turismo. De acordo como o IBGE (2008), o turismo uma atividade econmica relevante e singular, que influencia diversas outras reas e vem tomando grandes propores, experimentando um rpido crescimento. Dentre os segmentos que compem a atividade turstica, os servios de alimentao merecem uma ateno especial, pois eles apresentam as maiores receita lquida, nmero de empresas e totais de pessoas ocupadas (IBGE, 2008). Assim, escolheu-se o setor de restaurantes como locus do trabalho, com foco nos estabelecimentos do corredor turstico de uma capital brasileira, sendo o turismo a principal atividade econmica da cidade. Diante do exposto, o presente artigo se prope a discutir as relaes entre a cultura organizacional e a liderana desempenhada pelos gestores. Para se alcanar o objetivo geral em questo, elencou-se os seguintes objetivos especficos: a) descrever as caractersticas dos restaurantes e de seus gestores; b) identificar o perfil cultural dos restaurantes; c) identificar o perfil de liderana organizacional; d) analisar as relaes entre os tipos de cultura organizacional e os estilos de liderana dos restaurantes. Para oferecer subsdios a essa discusso, inicialmente sero apresentadas as bases tericas relativas a cada constructo e os respectivos modelos selecionados para utilizao no estudo emprico. Em seguida, comentam-se os indcios tericos de associao entre os temas de cultura e liderana. Os tpicos seguintes apresentam os aspectos metodolgicos da pesquisa de campo e a discusso dos resultados, encerrando com as consideraes finais. 2. Cultura Organizacional O estudo sobre cultura organizacional est fundamentado em paradigmas oriundos da antropologia, da sociologia, da psicologia e das cincias polticas. Segundo Allaire e Firsirotu (1984), a reviso destas influncias pode ser agrupada em dois blocos. O primeiro bloco percebe a cultura organizacional como um sistema scio-cultural, partindo da idia de que os componentes sociais e estruturais esto completamente integrados dimenso simblica e ideolgica da organizao. Essa abordagem compatvel com a viso de Hofstede (1991), que reconhece que a cultura das organizaes recebe influncia dos nveis mais abrangentes da cultura (nacionais, regionais, sociais, etc). Para o autor, a cultura determina a identidade de um grupo humano do mesmo modo que a personalidade determina a identidade de um indivduo. O segundo bloco percebe a cultura organizacional como um sistema de idias, em que a ela no representa meramente uma rede de padres de comportamentos, mas um conjunto de mecanismos de controle para modelar tais comportamentos. Essa viso compartilhada por Fleury (1996, p. 22), que afirma que os componentes da cultura organizacional tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao. Essa abordagem representa uma mudana importante na natureza e nfase da investigao da cultura organizacional. Smircich (1983) tambm resumiu os enfoques da cultura organizacional em duas categorias. Na primeira, considera-se a cultura organizacional como uma varivel, uma ferramenta que pode ser utilizada para aplicar estratgias e canalizar o rumo das empresas com mais efetividade. Nessa perspectiva, acredita-se que a performance da organizao fruto dos valores e crenas compartilhados pelos membros da organizao e pelo compromisso por eles assumido. Na segunda categoria, a cultura compreendida como uma metfora, o resultado de uma construo social da realidade. Isso significa que o sentido dos 2

eventos organizacionais so fenmenos coletivos fundamentados na construo da realidade, onde as percepes, conhecimentos e os juzos sobre os eventos, interagem para conferir significado s manifestaes de cultura. Este artigo trabalhar pautado na abordagem da cultura como uma varivel. Nessa linha, vale destacar as contribuies de Schein (1992), um dos mais renomados autores na literatura sobre o assunto. O autor caracteriza a cultura organizacional em trs nveis: a) artefatos, entendidos como estruturas e processos organizacionais visveis; b) valores, que so as estratgias, objetivos e filosofias; e c) pressupostos, que se referem s crenas, percepes e pensamentos, muitas vezes inconscientes. Ressalta-se que o modelo adotado para a operacionalizao da pesquisa relatada neste artigo focaliza o nvel dos valores, conforme ser descrito no prximo tpico. Modelo de Valores Competitivos O Modelo de Valores Competitivos foi desenvolvido empiricamente por Quinn e Rorbaugh (1981) para explicar as diferenas nos valores que determinavam os vrios modelos de eficcia organizacional. medida que ele foi sendo testado, a sua aplicao acabou se estendendo para vrios estudos como um mtodo, inclusive para analisar a cultura organizacional (CAMERON; QUINN, 2006). O modelo parte da premissa de que as organizaes podem ser caracterizadas de acordo com seus traos comuns. Ele se traduz num instrumento eficaz para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar os seus atributos e estudar a cultura em termos comparativos. Com o intuito de explicar as diferenas de valores que norteiam os vrios padres de eficcia organizacional, o Modelo de Valores Competitivos trabalha com quatro grupos de valores organizacionais (ver Figura 1), que representam suposies bsicas opostas ou que competem entre si continuamente. Essa competio ou oposio de valores em cada quadrante deu origem ao modelo.
FLEXIBILIDADE E LIBERDADE

INTERNO

Cultura Cl

Cultura Inovativa

EXTERNO

Cultura Hierrquica

Cultura de Mercado

ESTABILIDADE E CONTROLE FIGURA 1 Tipologia cultural de Cameron e Quinn FONTE: CAMERON; QUINN, 2006, p. 50 (Adaptado).

Os valores organizacionais observados como preponderantes na conduta da organizao traduzem um determinado estilo cultural que norteia e conduz o comportamento competitivo da organizao. Como produto final, o conjunto de critrios de eficcia puderam ser distribudos ou organizados em um espao multidimensional, contendo trs dimenses: a) A primeira dimenso diz respeito ao enfoque organizacional nos sentidos micro e macro. No sentido micro, ela enfatiza desde o bem-estar e desenvolvimento do individuo na organizao, at o crescimento e o desenvolvimento da organizao em si. No sentido macro, 3

o foco varia entre o ambiente interno e o ambiente externo. b) A segunda dimenso se refere estrutura organizacional, abordando o controle e a estabilidade, bem como a flexibilidade e a mudana. c) A terceira dimenso est relacionada aos meios e fins organizacionais, ressaltando, por exemplo, a nfase no processo de planejamento (meio) e o direcionamento para resultados e produtividade (fim). Conforme ilustrado na Figura 1, a Tipologia Cultural de Cameron e Quinn (2006) prope quatro tipos de cultura, a saber: a. Cultura Cl: Enfatiza o desenvolvimento das pessoas e valoriza a participao nas tomadas de decises. A autoridade flui muito bem quando emana de membros comprometidos com o sistema h muito tempo. Os lderes tendem a assumir uma postura participativa, oferecendo suporte e facilitando a interao, a confiana e a lealdade. b. Cultura Inovativa: permeada por pressupostos de mudana e flexibilidade. Os fatores de motivao incluem crescimento, estmulo, diversificao e criatividade na tarefa. Os lideres tendem a ser empreendedores e idealistas. Apreciam correr riscos, gostam de prever o futuro e tambm se preocupam em obter recursos, suporte e imagem externa. A nfase est voltada para a aquisio de novos conhecimentos em produtos e/ou servios. c. Cultura de Mercado: Tem como orientao tendncias de mercado e bases seguras de clientes. Os fatores de motivao incluem competio e a consecuo de resultados preestabelecidos. Os lderes tendem a ser diretivos, realizadores, competidores, orientados para o objetivo e esto constantemente fornecendo recursos e encorajando a produtividade. So severos e exigentes. O elemento que fundamenta a organizao a nfase no vencedor. d. Cultura Hierrquica: Esta cultura permeada por pressupostos de estabilidade e reflete os valores e normas associadas burocracia. Os empregados aceitam bem a autoridade que emana de papis formalmente estabelecidos, de regras e regulamentos impostos. Os fatores de motivao incluem segurana e ordem. Os lderes tendem a ser conservadores em relao aos problemas de natureza tcnica. 3. Liderana: uma viso geral O tema liderana, no contexto organizacional, j foi intensamente explorado ao longo do tempo: inicialmente, os estudos buscavam identificar traos e caractersticas dos lderes e, tambm, os seus comportamentos e estilos (YUKL, 1994; BERGAMINI, 1994; BRYMAN, 1995); posteriormente, predominaram abordagens contingenciais/situacionais (BERGAMINI, 1994; KENT; CROTTS; AZZIZ, 2001); j a partir dos anos 1980, pode-se dizer que emergiram as novas abordagens de liderana. Dentre essas novas abordagens, alguns autores investiram na compreenso da dinmica do lder carismtico, que atrai os liderados para a viso organizacional (YUKL, 1994), e outros procuraram caracterizar as diferenas entre chefes e lderes (BENNIS, 1996; KOTTER, 1990) ou entre lderes transacionais e transformacionais (BASS, 1985). Nos dois enfoques, transparece na liderana o carter inspiracional, a dinmica motivacional entre lderes e liderados e o compromisso com a mudana. Outros reforam a importncia da criao de uma viso compartilhada (KOUZES; POSNER, 1989; KOTTER, 1997), capaz de mobilizar e orientar esforos rumo aos objetivos organizacionais e mudana. Especialmente relevantes para este estudo so os conceitos de liderana transacional e transformacional (BURNS, 1978; KENT; CROTTS; AZZIZ, 2001; MASOOD et al., 2006), desenvolvidos nas dcadas de 1980 e 1990 e detalhados na seo seguinte, os quais podem ser situados nesse contexto, pois dizem respeito a caractersticas especiais e formas de construo da relao lder-liderados.

Liderana Transformacional e Transacional O conceito de liderana transformacional foi cunhado pela primeira vez por Burns (1978) e foi ento operacionalizado por diversos autores, tais como Bass (1985). Ele pode ser entendido como uma relao de influncia mtua, entre lder e liderados, levando em considerao as necessidades de ambas as partes (BASS; AVOLIO, 1993). O ponto central do conceito o interesse pelas pessoas. O lder dedica grande parte do seu tempo conversando com seus seguidores para saber mais sobre suas metas e problemas (KENT; CROTTS; AZZIZ, 2001). A liderana transformacional objetiva o engajamento dos indivduos em busca de laos que aumentem o nvel de motivao de lder e liderado (MASOOD et al., 2006). Assim, lderes e seguidores vo alm de seus interesses prprios ou recompensas individuais, em direo ao bem da equipe e da organizao (HATER; BASS, 1988). Nessa relao, os superiores se tornam mentores, modelos de comportamento e lderes, socializando membros na cultura, em funo de sentirem uma obrigao pessoal de ajudar seus seguidores em relao s suas necessidades de desenvolvimento (BASS; AVOLIO, 1993). Segundo Kent, Crotts e Azziz (2001), a preocupao com o desenvolvimento dos seguidores denota uma atitude de liderana orientada para o futuro, em que o foco est mais na potencialidade do que na realidade corrente. Esta grande perspectiva de futuro torna o lder mais responsvel em relao a sua equipe, faz com que ele busque resultados sustentveis e com que tente evitar conseqncias negativas de longo prazo. Os lderes transformacionais podem ser caracterizados por quatro componentes (BASS; AVOLIO, 1993): a. Influncia Idealizada: este componente tambm conhecido como influncia carismtica, uma vez que o lder carismtico desenvolve mltiplos cenrios para o futuro atravs da anlise de diferentes fatores circunstanciais para descrever o espectro de possveis estados futuros. Nessa caracterstica, as pessoas se sentem especiais e o lder faz com que os outros sigam a sua viso. b. Motivao inspiracional: essa caracterstica baseada na comunicao para elevar o esprito de equipe e aflorar o entusiasmo, desenvolvendo tambm o comprometimento. Vale notar que o lder inspiracional deve encontrar o equilbrio entre a viso inspiracional e os planos concretos distintos. Este equilbrio permite que seguidores sejam inspirados pela viso e ao mesmo tempo acreditem em sua factibilidade. c. Estmulo intelectual: aqui existe o estmulo a novas idias em seus seguidores. H estmulo por parte dos lderes para que seus seguidores desafiem suas prprias crenas e valores como tambm os dos seus lderes e da organizao. d. Considerao individualizada: o aspecto central deste componente se refere ao desenvolvimento e a mentoria dos seguidores, o que requer delegao e empoderamento. O lder desenvolve habilidades nos subordinados e melhora a qualidade e a efetividade de toda a equipe. No incio, as instrues podem levar mais tempo que o cumprimento da tarefa, porm esse processo vantajoso no longo prazo, uma vez que h aumento da qualificao e da motivao do empregado, bem como a diminuio do tempo de superviso do lder. Sobre a liderana transacional, esse tipo de relao focado em termos das relaes contratuais explcitas e implcitas - as atribuies do trabalho so claras juntamente com as condies de empregabilidade, cdigos disciplinares e estrutura de benefcios. Todos tm um preo para sua motivao no trabalho. Assim, a influncia dos lderes sobre seus seguidores passa a se basear em relaes instrumentais na medida em que a recompensa vai ao encontro das necessidades dos subordinados. Esses lderes so basicamente negociadores e alocadores de recursos e h reduzido estmulo por parte deles para a inovao e a tomada de risco. Os compromissos entre os lderes transacionais e seus subordinados so de curto prazo e os interesses individuais so exaltados (BASS; AVOLIO, 1993; OGBONNA; HARRIS, 2000). 5

A liderana transacional pode ser dividida em dois fatores (BASS; AVOLIO, 1993; KENT, CROTTS E AZZIZ, 2001; SCHILLING; SCHILLING, 2008): a. Recompensa contingente: aqui a recompensa resultado do esforo do liderado, que varia de acordo com as necessidades dele. Os seguidores devem dar seu tempo e esforo para receberem recompensas materiais e no materiais. Este lder v o tempo em sua funo compensatria. Se ele usa seu tempo para desenvolver ou instruir seguidores, ele espera obter valor na forma de resultados como retorno. b. Gerenciamento por exceo: diz respeito correo do trabalho, feedback e reforo negativo. O gerenciamento por exceo pode ser ativo ou passivo. Na forma ativa, o lder no tenta evitar o erro: ele observa e espera que o erro ocorra para aplicar uma ao corretiva. J a forma passiva caracterizada pela ausncia de monitoramento e de preveno de erros e falhas. O lder apenas intervm no momento em que o erro fica realmente evidente. Pode-se dizer que organizaes possuem ambos os tipos de lideranas transformacionais e transacionais os quais so importantes e complementares, sendo que sua utilizao variar de acordo com o contexto e o momento vivido pela organizao (HATER; BASS; 1988). Diversos autores acreditam que a liderana transformacional a mais adequada para ambientes em turbulncia e em constantes mudanas, enquanto que a liderana transacional se adqua melhor a ambientes mais estveis (BASS; AVOLIO, 1993). Finalmente, existe tambm o fator de ausncia de liderana. Esse tipo caracterizado pelo comportamento neutro e despreocupado. O lder no se envolve com o desenvolvimento do liderado, nem com suas necessidades e realizaes (SCHILLING; SCHILLING, 2008). O modelo criado por Bass e Avolio (1992 apud NORTHOUSE, 2004), que ser adotado neste trabalho, engloba todos os fatores de liderana citados acima e indica a possibilidade de utiliz-los de acordo com qualquer tipo de situao. 4. Cultura Organizacional e Liderana Pode-se dizer que existe uma inter-relao entre cultura e liderana. Lderes criam mecanismos para o desenvolvimento cultural e o reforo das normas e comportamentos expressados dentro das fronteiras da cultura. Normas culturais surgem e mudam em virtude de onde os lderes focam suas atenes, de como reagem a crises, de quais sejam seus modelos de comportamento, e de quem eles atraem para suas organizaes. E ento, as caractersticas e qualidades de uma cultura organizacional so ensinadas pelas suas lideranas e eventualmente adotadas por seus seguidores (BASS; AVOLIO, 1993). Schein (1992) ressalta o papel das lideranas na articulao e fortalecimento da cultura, o papel dos fundadores e a escolha de lideranas como mecanismos relevantes para a sua sustentao. Ele enumera mecanismos primrios pelos quais os lderes reforam aspectos da cultura, tais como: ateno, reao s crises, modelagem de papis, alocao de recompensas, critrios para selecionar e demitir. Tambm menciona mecanismos secundrios, como: desenho da estrutura organizacional, desenho de sistemas e procedimentos, estriaslendas-mitos, definies formais (valores, misso, etc.). Trice e Beyer (1991) procuraram compreender quais so os diferentes papis desempenhados pelos lderes na manuteno ou na mudana da cultura organizacional. Em linhas gerais, concluram o seguinte: a) Na manuteno: os principais desafios para o lder so manter a cultura existente viva (fortalecer a cultura) e conciliar interesses diversos de subculturas (integrar a cultura). No primeiro caso, o lder catalisa ritos de renovao (por exemplo: atividades de desenvolvimento organizacional); no segundo, ritos de reduo de conflitos; b) Na mudana: os desafios so atrair liderados para uni-los (criar) ou rearranjar elementos da cultura antiga com novos (mudar). No primeiro caso, o lder emprega suas qualidades pessoais (como auto-confiana, convico, capacidade de comunicao, etc.) e de 6

ritos de integrao; no segundo, tambm apia-se em suas qualidades pessoais e ainda em ritos de degradao (por exemplo: demitindo ou mudando gestores) (BEYER; TRICE, 1987). Sobre o reforo da cultura, Bass e Avolio (1993) acreditam que os modelos de comportamento de lideranas comeam no topo e so encorajados nos nveis inferiores sucessivos. Os comportamentos dos lderes de nvel superior se tornam, ento, smbolos da nova cultura organizacional. Estrias so criadas a respeito do lder e mecanismos so criados para melhorar a comunicao com os nveis superiores. Block (2003) adverte, no entanto, que a distncia organizacional (entre lderes e liderados, como conseqncia da multiplicao de nveis hierrquicos), enfraquece a influncia da liderana sobre a cultura. Vale notar que as formas como os lderes reagem diante de problemas, resolvem crises, recompensam e punem seguidores so todas relevantes para uma cultura organizacional, bem como a maneira pela qual o lder visto tanto internamente pelos seguidores quanto externamente pelos clientes (BASS; AVOLIO, 1993). Considerando-se que, a partir das dcadas de 1970-1980, as organizaes tm se confrontado com mudanas e presses de diversas naturezas sociais, econmicas e polticas elas tm passado a revisar os seus modelos de gesto e a lidar com mudanas no apenas lineares e incrementais, mas muito mais abrangentes, multidimensionais, e que atingem diversos espaos e processos da organizao. A indstria do turismo, em particular, vem se expandindo e se tornando mais complexa e competitiva nas ltimas dcadas, em todo o mundo, demandando revises contnuas de modelos de gesto, focos estratgicos, prticas de planejamento, entre outros, nos diferentes tipos de fornecedores e sub-setores que a compem (alimentao, transportes, entretenimento, etc.) (PAGE, 2003). Assim, para que essas mudanas organizacionais sejam bem conduzidas, os lderes precisam estar atentos ao conservadorismo refletido nas crenas, valores, pressuposies, rituais, e cerimoniais impregnados na cultura que podem atrapalhar os esforos para mudar a organizao. Eles precisam, em certas circunstncias, modificar aspectos chave da cultura, quando isto for possvel, para que se ajustem s novas direes desejadas pela liderana e conjunto de membros da organizao (BASS; AVOLIO, 1993). Ao estudar a relao entre as dimenses dos valores culturais de Hofstede (2001) e os aspectos da liderana transformacional de Kouzes e Posner (1989), Ergeneli, Gohar e Temirbekova (2007) encontraram correlaes negativas entre a dimenso evitao de incerteza e alguns fatores da liderana transformacional, tais como inspirao construo de uma viso compartilhada e modelando o caminho. Segundo os autores, esses fatores esto ligados inovao e seu conseqente risco para o futuro da organizao, o que faz sentido estarem negativamente relacionados dimenso evitao de incerteza de Hosftede. Analisando-se resultados de alguns estudos sobre a relao entre liderana, cultura e desempenho, Ogbonna e Harris (2000) trazem contribuies para que se compreenda a mecnica complexa da relao entre liderana e cultura; eles identificaram que o estilo da liderana exerce influncias sobre a cultura e que esta influencia o desempenho organizacional. Essas relaes so, no entanto, catalisadas em sua movimentao e intensidade, pelas presses do ambiente interno e externo da organizao. Ainda, Krishnan (2001) acredita que a obteno de alto desempenho possvel apenas por meio da liderana transformacional, em que o lder estimula seus seguidores para resultados cada vez maiores. Para o autor, o alto desempenho pode ser conseguido transformando os valores, as atitudes e os motivos de seus seguidores. House et al. (2002; 2004) investigaram a questo da liderana e cultura em 62 pases, buscando especificidades da liderana em diferentes culturas/sociedades; esse autores ressaltam a complexa dinmica de interconexo e influncia entre cultura nacional, cultura organizacional, prticas organizacionais e liderana. Os autores, participantes do estudo GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), definem liderana 7

como a habilidade de uma pessoa influenciar, motivar e capacitar os outros a contriburem com a eficcia e sucesso da organizao a qual pertencem (HOUSE et al., 2004, p. 5). Para a anlise comparativa, trans-cultural, basearam-se nas seguintes dimenses culturais: evitao da incerteza, distncia do poder, coletivismo social, coletivismo no grupo, igualdade entre gneros, assertividade, orientao para o futuro, orientao para o desempenho, orientao humanista. Esse estudo permitiu analisar, em distintas culturas, as teorias implcitas de liderana: atributos e comportamentos percebidos pelas pessoas como sendo de lderes. Como resultado, obtiveram um conjunto de seis dimenses de liderana universalmente compartilhadas, chamadas de dimenses de liderana endossadas pelas culturas. Elas so influenciadas pelas dimenses da cultura (social e organizacional) e implicam na aceitao e subseqente eficcia do lder. 5. Aspectos Metodolgicos Este estudo se caracteriza como descritivo e correlacional, uma vez que tratou de descrever as relaes entre a cultura organizacional e a liderana exercida pelos gestores. Populao A populao desta pesquisa abrange os 51 restaurantes localizados nas reas que compem o corredor turstico da cidade de Natal (Ponta Negra, Redinha, Praia do Meio, Praia dos Artistas e Via Costeira), capital do estado do Rio Grande do Norte. Pretendia-se investigar todos os restaurantes dessa zona, caracterizando-se como uma pesquisa censitria. Entretanto, alguns impuseram dificuldades para a pesquisa, levando os pesquisadores a realizarem diversas tentativas mal-sucedidas, e outros se recusaram a participar da pesquisa desde o comeo. Em funo desses obstculos, chegou-se a uma populao vlida de 37 restaurantes. Instrumentos de Coleta de Dados Os dados primrios foram coletados atravs de uma pesquisa de campo in loco, com aplicao de questionrios sobre cultura organizacional e liderana aos gerentes dos restaurantes investigados. A primeira parte do questionrio baseou-se no Instrumento de Avaliao da Cultura Organizacional, proposto por Cameron e Quinn (2006), a partir de seu Modelo de Valores Competitivos. O referido instrumento se prope a diagnosticar a presena dos quatro tipos culturais do modelo (Cl, Inovativa, Mercado e Hierrquica), fazendo uso de seis dimenses de cultura organizacional. Para cada dimenso, existe um conjunto de quatro frases, representando os quatro tipos de cultura. No instrumento original, o respondente deveria distribuir 100 pontos entre as quatro alternativas, de acordo com a extenso em que cada alternativa se assemelha a sua prpria organizao. Na tentativa de facilitar as respostas, foi feita uma alterao na pontuao, transformando-a em uma escala ordinal de quatro pontos. Ao responder o questionrio, os gerentes deveriam atribuir o nmero 1 para a alternativa que melhor representasse o ambiente do restaurante e o nmero 4 para a alternativa que mais se distanciasse de sua realidade. Para a anlise dos dados, foi feita uma inverso de valores, para que os elementos mais representativos recebessem nmeros mais elevados. Como a soma dos valores da escala ordinal utilizada equivale a 10, se a composio da cultura organizacional tivesse uma distribuio uniforme, sendo igualmente representada pelos quatro elementos analisados, obter-se-ia o valor de 2,5 para cada um dos quatro tipos. Do mesmo modo, se a distribuio for disforme, sero considerados predominantes os tipos de cultura que apresentarem valores superiores a 2,5. A segunda parte do questionrio tratou de uma auto-avaliao sobre o estilo de liderana, com base no instrumento MLQ-6S, desenvolvido por Avolio e Bass (1992 apud 8

NORTHOUSE, 2004). Ele composto por 21 assertivas que buscam identificar trs tipos de liderana, j explicados na seo 3.1: 1) liderana transformacional, que se divide em quatro dimenses: influncia idealizada, motivao inspiracional, estimulao intelectual e considerao individualizada; 2) liderana transacional, que se divide em duas dimenses: recompensa contingente e gerenciamento por exceo; e 3) ausncia de liderana. Os itens foram avaliados numa escala Likert de 1 a 6, que variou de discordo totalmente a concordo totalmente. Para verificar em que grau se encontrava cada dimenso, foi feito o somatrio dos indicadores que as representavam. A interpretao do resultado da soma se deu da seguinte forma: igual ou menor que 8 baixo grau; entre 9 e 13 grau moderado; acima de 14 grau elevado. Anlise de Dados Os dados foram tabulados, mensurados e analisados de forma quantitativa. Para identificar o tipo de cultura organizacional predominante no setor de restaurantes e os estilos de liderana de seus gestores, interpretou-se a mdia aritmtica das respostas dos gerentes, conforme os valores explicados anteriormente. Para traar as relaes entre cultura e liderana, utilizou-se a correlao de Spearman, tcnica mais indicada quando se tem uma escala ordinal. 6. Resultados Esta seo apresenta a anlise dos dados coletados na pesquisa de campo e a interpretao dos resultados. Inicialmente, tem-se a caracterizao dos restaurantes do corredor turstico e dos seus gerentes, seguida pela descrio dos perfis de cultura organizacional e dos estilos de liderana verificados nos mesmos. Por fim, so analisadas as relaes entre os dois constructos. Caracterizao dos Restaurantes e Perfil dos Gestores Em relao aos restaurantes, a Tabela 1 ilustra que esses possuem um tempo mdio de atuao no mercado de 12 anos, sendo que a atuao na unidade pesquisada, especificamente, apresenta mdia de 9,7 anos. Entretanto, pode-se observar uma grande variao neste quesito entre os restaurantes, pois enquanto uns possuam apenas alguns meses de operao, outros possuam mais de 30 anos, apresentando desvios padres prximos a oito.
TABELA 1 Tempo de atuao e tamanho dos restaurantes Caractersticas Tempo de atuao no mercado de restaurantes (em anos) Tempo de atuao na unidade pesquisada (em anos) Nmero de funcionrios Capacidade de acomodao FONTE: Dados da pesquisa, 2007. Mnimo 0,25 0,25 5 54 Mximo 35 31 110 1200 Mdia 12,1 9,7 31,9 212,0 Desvio Padro 8,9 7,9 28,3 196,9

O tamanho dos restaurantes foi averiguado a partir de duas medidas: nmero de funcionrios e capacidade de acomodao. A quantidade de funcionrios oscilou entre 5 e 110, com uma mdia de 31,9. A mdia da capacidade de acomodao de 212, variando entre 54 e 1200 pessoas. V-se que os restaurantes tambm diferem bastante em relao ao tamanho. A Tabela 2 apresenta as caractersticas administrativas dos restaurantes. A primeira caracterstica o tipo de razo social da empresa. A maioria dos restaurantes, 73,0%, possui personalidade jurdica sob a forma de responsabilidade limitada. Uma pequena parcela, 18,9%, constitui-se como firma individual e apenas 2,7% como sociedade annima. 9

No que diz respeito ao tipo de administrao dos restaurantes, a maioria deles, 73,0%, possui administrao familiar. Apenas 18,9% fazem parte de alguma rede de restaurantes. Destes, 57,1% constituem uma rede local, 14,3% uma rede regional e 28,6% esto integrados a uma rede nacional.
TABELA 2 Caractersticas administrativas dos restaurantes Caractersticas Tipo de razo social da empresa Ltda. S.A. Firma Individual Outro Sim No Sim No Local Regional Nacional Distribuio Percentual 73,0% 2,7% 18,9% 5,4% 73,0% 27,0% 18,9% 81,1% 57,1% 14,3% 28,6%

Empresa com administrao familiar Faz parte de uma rede Tipo de rede FONTE: Dados da pesquisa, 2007.

Com relao idade dos gerentes, v-se na Tabela 3 uma grande variabilidade, uma vez que a idade mnima apresentada foi de 19 anos e a mxima de 61, obtendo-se uma mdia de idade de aproximadamente 39 anos e um desvio padro de 10,8 anos. O tempo de servio dos gerentes no setor de alimentao tambm oscilou bastante, revelando desde profissionais muito experientes, com 35 anos de servio, at iniciantes, com apenas 1 ano de atuao. A mdia foi de 14,8 anos. Com relao ao tempo de servio no restaurante em que trabalha atualmente, a mdia foi de 5,8 anos, com mnimo de 3 meses e mximo de 15 anos. J a mdia de tempo de servio na gerncia do restaurante foi de aproximadamente 4 anos, com mnimo de 1 ms e mximo de 15 anos.
TABELA 3 Idade e tempo de servio dos gerentes dos restaurantes Caractersticas Idade Tempo de servio no setor de alimentao Tempo de servio no restaurante em que trabalha Tempo de servio na gerncia FONTE: Dados da pesquisa, 2007. Mnimo 19 1 0,25 0,08 Mximo 61 35 15 15 Mdia 39,2 14,8 5,8 4,0 Desvio Padro 10,8 7,9 4,5 3,9

Em relao s caractersticas pessoais dos gerentes dos restaurantes, constatou-se que a maioria deles do sexo masculino (65,7%). Uma parcela representativa dos gerentes, 34,4%, natalense. Estes, somados aos naturais das demais cidades do Rio Grande do Norte, totalizam 45,8% de pessoas do prprio estado frente dos restaurantes. As regies Sul e Sudeste correspondem naturalidade de 28,6% dos gerentes. A porcentagem restante dividese entre os outros estados do Nordeste, a regio Centro-Oeste e outros pases, tendo sido citados Itlia, Espanha e Argentina. No que se refere ao estado civil dos gerentes entrevistados, averiguou-se que 62,9% deles so casados e 28,6% so solteiros. Existem ainda 5,7% que se encontram separados e 2,9% vivos. No que diz respeito formao educacional dos gerentes dos restaurantes, 42,9% possuem apenas o ensino mdio concludo e ainda h 14,3% que s chegaram a concluir o 10

ensino fundamental. Os outros 42,8% dos gerentes concluram o ensino superior, dos quais 37,1% possuem graduao e 5,7% tambm j cursaram ps-graduao. Apesar do baixo ndice de educao formal, a maioria dos gerentes buscou maneiras alternativas de aprendizagem. Assim, 77,1% deles j participaram de algum treinamento relacionado ao servio de restaurante e 62,9% j participaram de algum treinamento relacionado ao desenvolvimento de habilidades gerenciais. Relaes entre Cultura Organizacional e Liderana A partir deste ponto inicia-se a identificao das dimenses da cultura organizacional e das dimenses da liderana, de acordo com as teorias j apresentadas. Em seguida so identificadas as associaes entre esses constructos. Em relao cultura organizacional, a Tabela 4 mostra que a Cultura Cl foi a que recebeu o valor mdio mais alto (3,01), ou seja, aquela que melhor representa o perfil cultural dos restaurantes. O segundo maior valor mdio foi atribudo Cultura Inovativa (2,81). A Cultura Hierrquica apareceu em seguida, com mdia de 2,26, enquanto a Cultura Mercado recebeu o valor menos representativo, equivalente a 1,92. Esses valores so semelhantes aos encontrados na pesquisa de Silva, Cmara e Enders (2007), que diagnosticou a cultura organizacional em um empreendimento hoteleiro. Os nmeros ilustram que as organizaes pesquisadas apresentam como valores centrais de sua cultura organizacional os correspondentes Cultura Cl, que caracterizada principalmente por um local de trabalho amigvel, onde as pessoas compartilham experincias tanto pessoais como profissionais. O outro conjunto de valores que tambm possui um peso considervel para moldar a cultura dos restaurantes o da Cultura Inovativa, que caracterizada por um ambiente de trabalho dinmico, empreendedor e criativo, onde existe o direcionamento para mudanas e novos desafios, como defendido por Cameron e Quinn (2006).
TABELA 4 Valor mdio dos tipos de cultura organizacional Tipos de Cultura Valor Mdio Organizacional Cl 3,01 Inovativa 2,81 Mercado 1,92 Hierrquica 2,26 FONTE: Dados da pesquisa, 2007. Desvio Padro 0,597 0,472 0,586 0,660

A Tabela 5 ilustra os estilos de liderana exercidos pelos gestores dos restaurantes. Percebe-se que os valores mdios das quatro dimenses que compem o tipo transformacional e das duas dimenses que compem o tipo transacional so bastante similares, oscilando entre 14,83 e 15,95, o que representa graus elevados. Por outro lado, ao observar o desvio padro das dimenses, observa-se que as respostas referentes ao estilo transformacional variaram menos (desvio padro entre 1,32 e 1,54) que as respostas referentes ao estilo transacional (desvio padro entre 2,12 e 2,16). A partir dessa anlise, pode-se inferir que o estilo de liderana transformacional foi o que mais se destacou entre os gerentes. A dimenso ausncia de liderana apresentou um grau moderado, com mdia igual a 9,61 e desvio padro igual a 4,52, o que indica que as prticas de liderana esto, de alguma forma, presentes nas atitudes dos gerentes. Tal presena, como discutido acima, apresentada de forma mais marcante no estilo em que o lder busca a transformao de seus liderados, atravs de um processo de identificao e motivao. De forma um pouco menos intensa, ela tambm encontrada no estilo em que as relaes entre lderes e liderados se do de modo instrumental, numa relao de troca. 11


TABELA 5 Dimenses da liderana organizacional Tipos de Liderana Dimenses da Liderana Influncia Idealizada Motivao Inspiracional Estimulao Intelectual Considerao Individualizada Recompensa Contingente Gerenciamento por Exceo Ausncia de Liderana Mnimo 13,00 12,00 12,00 11,00 9,00 10,00 3,00 Mximo 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 Mdia 15,38 15,50 14,91 15,49 15,95 14,83 9,61 Desvio Padro 1,32 1,37 1,44 1,54 2,12 2,16 4,52

Transformacional

Transacional Ausncia de Liderana

FONTE: Dados da pesquisa, 2007.

A anlise das relaes entre os quatro tipos culturais e as sete dimenses de liderana foi feita atravs da correlao de Spearman, conforme apresenta a Tabela 6. A partir do cruzamento dos dados, foram identificadas duas correlaes significantes estatisticamente, ambas negativas. A primeira se deu entre a Cultura Inovativa e a dimenso de liderana transacional Gerenciamento por Exceo, apresentando coeficiente de correlao correspondente a 0,40. Isso significa que as culturas que enfatizam criatividade, inovao, diferenciao e que estimulam a liberdade e a iniciativa no so compatveis com o estilo de lder que age de forma corretiva, aplicando sanes e dando reforos negativos. Em uma cultura organizacional altamente inovativa e flexvel, h mais probabilidade de se encontrarem lderes transformacionais que lderes transacionais, uma vez que os primeiros se baseiam em pressuposies de confiana nas pessoas e em suas intenes, de que todos tm uma contribuio genuna para dar e que problemas complexos devem ser tratados no nvel mais bsico possvel (BASS; AVOLIO, 1993). Lderes que constroem tais culturas e as articulam a seus seguidores exibem tipicamente um senso de viso e propsito. Eles ensinam e alinham os demais com esta viso e os empoderam para assumirem maiores responsabilidades para o alcance desta viso (BASS; AVOLIO, 1993; JUNG, CHOW, WU, 2003). Alm disso, promovem a cultura da mudana criativa (BASS; AVOLIO, 1993) e o clima de apoio inovao organizacional (JUNG, CHOW, WU, 2003), ao invs de uma cultura que mantenha o status quo, e assumem a responsabilidade pessoal pelo desenvolvimento de seus seguidores. Os liderados operam sob a pressuposio de que todos os membros da organizao devem se desenvolver at seus mximos potenciais (BASS; AVOLIO, 1993).
TABELA 6 Correlao entre cultura organizacional e liderana Dimenses da Liderana Influncia Idealizada Motivao Inspiracional Estimulao Intelectual Considerao Individualizada Recompensa Contingente Gerenciamento por Exceo Ausncia de Liderana Cl 0,16 - 0,17 - 0,15 0,19 - 0,11 0,03 0,06 Tipos de Cultura Organizacional Inovativa Mercado Hierrquica - 0,03 - 0,00 - 0,03 0,05 0,10 - 0,40* - 0,10 - 0,15 0,16 0,19 0,16 0,14 0,06 - 0,02 0,05 - 0,01 - 0,05 - 0,37* - 0,09 0,22 - 0, 04

FONTE: Dados da pesquisa, 2007. * Correlao de Spearman significante a 0,05 ou menos.

A segunda correlao significante ocorreu entre a Cultura Hierrquica e a dimenso de liderana transformacional Considerao Individualizada, com coeficiente de 12

Spearman igual a 0,37. Assim, pode-se afirmar que culturas com estruturas hierarquizadas, que seguem regras formais e padres rgidos no so compatveis com o estilo de lder que busca dar ateno individualizada s necessidades de seus seguidores. por meio da considerao individualizada que a liderana transformacional primeiramente reconhecida. O foco do lder, nessa dimenso, no o de simplesmente terminar uma tarefa, mas o de dar ateno diferenciada para cada indivduo, desenvolvendo seu potencial e aumentando sua performance. O lder pode servir de mentor ou coach como forma de estimular o crescimento e amadurecimento do seguidor (BASS; AVOLIO, 1993). 7. Consideraes Finais Embora os resultados no explicitem relaes de causa e efeito entre liderana transformacional e cultura (apenas algumas correlaes entre esses constructos), eles possibilitam algumas especulaes e inferncias. Primeiro, interessante observar que predominam, na regio turstica, culturas dos tipos cl e inovativa nos restaurantes, sugerindo a existncia de estabelecimentos caracterizados por traos de liberdade e flexibilidade, tanto com foco interno quanto externo. Menos freqentes foram estabelecimentos com caractersticas que focam processos, controle e estabilidade. Tais aspectos contribuem para uma viso geral dos estilos dos negcios daquela regio. Segundo, importante observar que os restaurantes apresentam, enquanto organizaes, dimensionamentos e estruturas bastante simples. Considerando que, em sua maioria, os restaurantes estudados so negcios familiares, de se esperar que a influncia de fundadores, empreendedores e proprietrios seja muito ntida nos estabelecimentos de servios de alimentao investigados neste trabalho. De fato, Block (2003) identificou que quanto maior a distncia organizacional entre lder e liderados, como no caso da multiplicao de nveis hierrquicos e reas funcionais, tanto mais se enfraquece a influncia da liderana sobre a cultura. de se esperar que a presena deles seja elemento central na construo e manuteno da cultura desses estabelecimentos, por meio de prticas de gesto do negcio, aes de gesto de pessoas, prticas de reconhecimento, relacionamento interpessoal, construo da viso, fortalecimento de valores, implementao de ritos e demais elementos relacionados cristalizao da cultura. Em funo dessa proximidade, pode ser especulado que o estilo de liderana seja um elemento interveniente nas caractersticas da cultura, quer seja do tipo cl, inovativa, mercado ou hierrquica. A bibliografia sugere que existe influncia da liderana na cultura (TRICE; BEYER, 1991; SCHEIN, 1992), embora tambm possa haver influncia da cultura sobre o lder (HOUSE et al., 2004). De todo modo, os contextos de organizaes familiares presentes no estudo so propcios para que se frutifiquem culturas do tipo cl. Terceiro, o tratamento estatstico dos dados apontaram correlao negativa entre elementos da liderana transacional, o gerenciamento por exceo, e a Cultura Inovativa; ou seja, lideranas que gerenciam por meio de sanes e punies no se relacionam a culturas dessa natureza. Tal resultado tem consistncia com as concluses do trabalho de Masood et al. (2006) que encontraram que lideranas no transformacionais preferem atuar em culturas dos tipos mercado ou hierrquica. Tambm observou-se a correlao negativa entre liderana transformacional, na dimenso considerao individualizada, com a Cultura Hierrquica. Isso sugere que lderes que procuram atender a necessidades de suas equipes e desenvolv-las no esto relacionadas com aquele tipo de cultura. De fato, segundo Masood et al. (2006), lideranas transformacionais preferem culturas dos tipos cl e inovativa, por serem mais expostas a variaes e demandarem atuaes mais situacionais por parte das lideranas, do que em situaes de maior controle, estabilidade e previsibilidade (como nas culturas hierrquicas e de mercado). 13

Por outro lado, como ressaltaram House et al. (2004), a cultura e prticas da organizao influenciam os atributos e comportamentos adotados e estimulados de liderana, e vice-versa. Alm disso, uma dada cultura endossa certas teorias implcitas de liderana, acarretando aceitao e eficcia do lder. Essa dinmica de vai e volta torna improvvel o isolamento de variveis independentes (liderana ou cultura), pois sugere uma construo simultnea e dinmica. Os conceitos e relaes apresentados neste trabalho - envolvendo a tipologia cultural de Cameron e Quinn e liderana transformacional/transacional - podem trazer contribuies e insights para os atores envolvidos na indstria do turismo, lanando luz sobre caractersticas culturais e de liderana de determinado destino, permitindo reflexes sobre as suas implicaes. No contexto aqui explorado, as culturas cl e inovativa foram as predominantes; ser que elas se adquam s polticas e estratgias (pblicas e privadas) direcionadas ao desenvolvimento do corredor turstico? possvel que tais norteadores estratgicos e, tambm, fatores ambientais (concorrncia de outros destinos, mudanas nos perfis dos turistas, novos entrantes internacionais ou com maior grau de profissionalizao, etc.) possam orientar esforos e iniciativas locais de alinhamento, passando por prticas de gesto de pessoas (como seleo e capacitao de gestores) e de desenvolvimento de lideranas consistentes com esses elementos e com as culturas que seriam mais interessantes fortalecer naquele destino turstico. Os resultados desta pesquisa sugerem, por exemplo, que o desenvolvimento de gestores deve promover a intensificao de determinados comportamentos relacionados liderana transformacional (em detrimento, de determinados comportamentos relacionados liderana transacional), caso o objetivo seja estimular culturas inovativas na regio. Diante dos resultados encontrados, possvel inferir que alguns valores culturais podem ser influenciados por alguns componentes da liderana desempenhada pelos gestores. Entretanto, foram encontradas poucas associaes entre os dois constructos em estudo. Sugere-se, assim, que novos trabalhos sejam conduzidos para aprofundar essa questo. Vale destacar, ainda, que tanto o tipo de cultura como o tipo de liderana emergiram das percepes dos mesmos respondentes; esse aspecto pode ter tornado pouco clara a diferenciao entre o que e o que poderia ser (HOUSE et al, 2004) e tambm pode ter evidenciado teorias implcitas mais individualizadas do que grupais. Dessa forma, seria interessante, na continuidade deste estudo, incluir outros respondentes, outros atores envolvidos com as operaes dos estabelecimentos. Tambm procedimentos de triangulao (envolvendo mtodos qualitativos, observaes in loco, entrevistas, etc.), poderiam promover uma compreenso mais rica, mais repleta de nuances, contribuindo para o esclarecimento das interaes entre os conceitos estudados. Esses procedimentos tambm contribuiriam para uma perspectiva emic, que no pode ser alcanada por meio de instrumentos padronizados utilizados neste estudo. A ttulo de continuidade, tambm sugere-se a replicao em outros destinos tursticos da regio e de outras localidades do Brasil, de forma a se possibilitar uma ampliao do dimensionamento da amostra e, simultaneamente, anlises comparativas. Alm disso, poderiam ser feitas, no futuro, relaes com dimenses como desempenho, qualidade em servios e inovao. Finalmente, uma anlise contextualista, considerando cultura social, histrico e presses ambientais sobre as empresas estudadas poderiam lanar luz sobre elementos relevantes para a compreenso destes conceitos e suas relaes. Referncias ALLAIRE, Y.; FIRSIROTU, M. Theories of organizational culture. Organization Studies, v.5, n. 3, p. 193-226, 1984.

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