3. Elaborarea deciziilor 3.1.

O abordare structurat Elaborarea deciziilor poate prea un act unitar, dar exist mai multe etape n cadrul acestui proces. Simon utilizeaz un model n trei etape: nelegerea problemei Proiectarea Alegerea n etapa ntelegerii problemei, este nevoie s analizai amnunit situaia respectiv i s adunai informaiile relevante penteru gsirea soluiilor. Cea de-a doua etap a Proiectrii reprezint cercetarea sistematic n vederea gsirii soluiilor la problema respectiv. Cea de-a treia etap Alegerea const din pstrarea soluiei care satisface cel mai bine criteriile stabilite. Astfel, dac urmai calea indicat n Figura 3.1, este posibil s ajungei la o soluie pe care s o considerai bun. Cel puin va fi cea mai bun pe care o putei gsi n timpul avut la dispoziie. n orice activitate din ziua sau sptmna de lucru a unui manager, calitatea rezultatelor este influenat din timpul de care dispune acesta.
NTELEGEREA PROBLEMEI PROIECTARE ALEGERE

Analizai problema i decidei asupra criteriilor pentru aprecierea rezultatelor

Cutai rspunsuri posibile

Raportai rspunsurile la criterii i alegei rspunsul care corespunde cel mai bine criteriilor

48

Fig. 3.1 Calea raional pentru a decide ce este de fcut 3.2. Instrumente n sprijinul procesului decizional Exist cteva intrumente grafice simple pe care le putei folosi n abordarea structurat. Listele Enumerarea opiunilor sau a rspunsurilor posibile poate fi de mare ajutor n clarificarea problemei. Tabelul 3.1 reprezint o list bidimensional simpl, n care putei enumera toate opiunile pe care le putei face, n vederea evalurii avantajelor i dezavantajelor lor relative. Tabelul 3.1. Elaborarea deciziilor Opiuni Avantaje

Dezavantaje

Arborii de decizie Arborii de decizie v arat opiunile pe care le avei la dispoziie.

49

Fig. 3.2 Diagrama arborelui de decizie 50

Diagramele cauz-efect Diagrama cauz-efect (care arat ca un schelet de peste) este i ea foarte util. Este simpl, dar sugestiv.

Politici?

Program de lucru flexibil?

mbolnviri

Schimbri n programul colar ABSENTEISM

Activitatea nsi

Redefinirea posturilor?

Fig. 3.3 Cauzele absenteismului 3.3. Ce este planificarea Planificarea este, aadar, un proces care se finalizeaz printr-un plan. Cel mai simplu plan trebuie s aib trei componente de baz: 51

Obiectivele ce trebuie realizate, prezentate n detaliu i cu precizie, pentru a le permite i celorlali s verifice dac au fost sau nu realizate la timp i dac au ndeplinit diferitele criterii de performan. Specificarea aciunilor necesare ndeplinirii obiectivelor, nelegndu-se n mod clar corelarea dintre ele. Estimarea resurselor necesare pentru implementarea aciunilor, precizarea i programarea persoanelor care urmeaz s ndeplineasc diferitele aciuni i specificarea termenelor de execuie. Uneori, se spune c aceste trei etape se desfoar n ordinea urmtoare: n primul rnd, decidei obiectivele; apoi hotri cum urmeaz s fie realizate i, n sfrit, stabilii alocarea resurselor. Adesea, ns, acest lucru este imposibil pentru simplul motiv c obiectivele, activitile i resursele sunt interdependente. n practic, am putea descrie planificarea ca e un proces iterativ, care presupune parcurgeri succesive ale ciclului, lund n considerare, n mod progresiv, fiecare schimbare n situaia prognozat, clarificnd obiectivele, determinnd natura i domeniul aciunilor necesare, ca i finanarea sau celelalte resurse necesare. Acest proces este reprezentat n figura 3.4, n care ceea ce ncepe prin a fi o idee general ia, n mod progresiv, forma unor obiective, aciuni i resurse care, la rndul lor, sunt transformate n inte specifice, bugete, personal, etc. Planificarea trebuie s combine dou aspecte diferite. Trebuie s fie un proces analitic analiza riguroas a diferitelor probleme, adesea cu efectuarea unor calcule i prin reflecii ale individului; i un proces social stimularea i atragerea contribuiei i angajrii oamenilor din interiorul i din afara organizaiei. Fig. 3.4 Planifiarea, ca proces progresiv de clarificare i detaliere a ceea ce trebuie fcut

52

3.3.1. Etapele procesului de planificare 3.3.1.1. Definirea obiectivelor Managerii din ealonul superior au tendina de a le nmna subordonailor lor diferite declaraii foarte generale de intenii, pe care acetia le rafineaz i le transform n declaraii de intenie mai detaliate i mai precise. Astfel, n prima etap trebuie ntotdeauna s fie o clarificare a ceea ce ntenionai s ntreprindei. Ca membru al unei echipe manageriale, una dintre cele mai valoroase contribuii ar fi s v ntrebai i: Dar ce ncercm, de fapt, s realizm care am dori s fie rezultatul? Contextul n care v desfurai activitile de planificare este realmente foarte important; obiectivele dvs. (sau intele) includ criterii specifice i msurabile. n scopuri practice, atunci cnd ne formulm obiectivele, putem folosi acronimul SMART, de la Specifice, Masurabile, Adecvate temporal, Relevante, Tangibile. 3.3.1.2. Generarea i evaluarea aciunilor Pentru realizarea unui obiectiv care a fost deja convenit, pot exista mai multe opiuni diferite. Prin umare, trebuie aleas opiunea cea mai bun. Vom vedea acum care sunt mijloacele prin care pot fi identificate sau generate diferitele opiuni posibile, nainte de a trece la explorarea i evaluarea lor. Generarea opiunilor Generarea opiunilor pretinde imaginaie i inventivitate. Ideea de gndire lateral, pus n circulaie de Edward de Bono (1990), are n vedere capacitatea individului de a-i elibera judecata din limitele impuse de disciplin i de a ngdui imaginaiei un zbor spontan i impredictibil ce poate, cteodat, produce soluii bogate i originale.n cartea sa, intitulat Lateral Thinking for Management, de Bono (1990) recomand cu insisten recursul deliberat la discontinuitate, ca mijloc de declanare a unor noi linii de gndire. 53

Reformularea problemei poate fi, de asemenea, un procedeu valoros de deschidere a unor noi ci de gndire. Pentru generarea de o piuni n cadrul unui grup, este deosebit de util tehnica brainstorming-ului. Reinei ns c aceast tehnic trebuie s cuprind dou etape cu totul distincte: 1. generarea de idei 2. evaluarea ideilor generate Figura 3.5 ilustreaz cele dou etape i diferitele tipuri de gndire care sunt implicate. Putei observa c, pentru a crea o deschidere, se face uz de gndirea creatoare. Cnd se trece ns la filtrarea posibilitilor i la selecia final a opiunilor, trebuie realizat o comutare la o gndire analitic. Procesul de evaluare i alegere trebuie s fie sistematic i raional. Momentul gndirii laterale aleatoare a trecut. n mod ideal, brainstorming-ul trebuie s se desfoare n grup. Exist ns i o tehnic nrudit pe care o putei aplica singur: se numete PMI plus, minus, interesant i este pus la punct tot de Edward de Bono (1990). Aceast tehnic presupune s luai pe rnd fiecare opiune i s v concentrai asupra lor, analizndu-le doar aspectele pozitive (factorii plus), timp de 3-5 minute. n a doua etap, trebuie s v concentrai un timp egal asupra aspectelor negative (factorii minus). n final, trebuie s v concentrai pe opiunea care vi se pare cea mai interesanta. Avantajul PMI este faptu l c v oblig s v concentrai cteva minute asupra fiecrei opiuni i s le acordai tuturor aceeai importan, mpiedicndu-v s srii direct la prima soluie sau la cea mai evident.

Problema analizat

Gndirea creativ (divergent)

Identificarea ntregii serii de opiuni

Gndirea analitic (convergent)

Decizia

54

Figura 3.5 Rolul gndirii creative i a celei analitice Evaluarea opiunilor Pentru a face o alegere raional i sistematic a opiunilor, trebuie s ne asigurm c dispunem de criteriile adecvate. 3.3.1.3. Identificarea activitilor Etapa care urmeaz este s alctuii lista de cumprturi, n care s identificai toate activitile distincte, necesare pentru succesul implementrii opiunii alese. 3.3.1.4. Ordinea activitilor Urmtorul pas este s v ordonai activitile. Principala dvs. grij este s identificai activitile care nu pot ncepe naintea finalizrii altora acesta fiind factorul care determin ordinea general a lucrrilor. Exist i activiti care pot fi ntreprinse i simultan. Altele pot avea loc oricnd, astfel nct sarcina dvs., cnd le planificai, este s le plasai n cele mai potrivite poziii. O prim gndire: alctuirea unor liste Procesul de planificare cuprinde identifiarea i ordonarea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor. Cel mai evident mijloc de a face acest lucru este alctuirea unei liste de cumprturi cuprinznd ceea ce trebuie realizat. Lista trebuie apoi revzut, completat, regrupat sau defalcat pe poriuni, pe msur ce planul capt form. Lista v poate ajuta s niruii aciunile ntr-o succesiune ct de ct logic, deoarece ordinea lor este important. De exemplu, putei plasa activitile mai timpurii n partea de sus a paginii, iar pe cele care survin mai trziu, n continuare. De asemenea, putei s scriei fiecare sarcin pe cte un post -it, pe care le putei lipi pe birou sau pe perete, n ordinea operaiunilor, pentru a permite fiecrui grup implicat s execut e ceea ce trebuie. O astfel de metod v permite s adugai, n mod progresiv, noi detalii, nlocuind un post -it cu alte doua sau trei, pe care scriei sarcinile i mai detaliat i pe care le putei plasa n 55

punctele potrivite ale succesiunii. Exist i pachete de soft PC pentru astfel de procese. Programele i diagramele evenimentelor cheie Evenimentele cheie ofer o baz n desfurarea planificat a unor lucrri sau a unor proiecte unicat. Principala lor utilitate este c precizeaz un cadru general, astfel nct persoanele implicate i pot alctui planuri detaliate n funcie de aceste evenimente. Un astfel de plan nu reprezint o list exhaustiv a tuturor lucrurilor ce trebuie realizate pentru ca ceremonia de deschidere s fie reuit. Scopul alctuirii lui este de a scoate n eviden datele la care sunt planificate s aib loc evenimentele cheie, adic importante, i la care trebuie ncheiate activitile care contribuie la finalizarea lor. Astfel, persoanele care rspund de diferitele aspecte ale evenimentului (publicitate, furnizarea de materiale i servicii, recepia fabricii etc.) i pot ntocmi planuri n raport cu datele respective i pot identifica eventualele probleme n ndeplinirea lor. Diagramele Gantt (diagramele cu bare) Diagrama Gantt, numit astfel dup numele creatorului su este una dintre cele mai rspndite tehnici de planificare secvenial a activitilor, indicnd totodat i durata fiecreia. Figura 3.4 prezint un exemplu de diagrama Gantt. Activitile sunt nfiate ca nite segmente de dreapt orizontale, reprezentate n funcie de o scal de timp. Lungimea fiecrei bare este proporional cu durata presupus pentru execuia respectivei activiti. O diagrama Gantt este uor de trasat i reprezint planul ntr-o form grafic uor de neles. Este foarte util cnd trebuie comunicate activitile, ordinea lor i timpul necesar pentru fiecare.

Figura 3.6 56

Diagrama Gantt poate fi utilizat la orice nivel al procesului de planificare, de la realizarea schiei planu lui de ansamblu, pn la programarea sarcinilor individuale. Ea este util i pentru planurile foarte complexe, i pentru cele mai simple. Pe msur ce crete, ns, amploarea planului, s-ar putea s fie nevoie s descompunei fiecare bar a diagramei principale i s reprezentai activitile componente printr -o nou diagram mai detaliat, care, la rndul ei, poate i ea s fie defalcat n continuare. Astfel, o diagrama Gantt pentru un proiect major nerepetitiv sau pentru lucrri n desfurare ce implic mai multe activiti poate fi extrem de complex. n unele cazuri, legturile dintre activiti i evenimente pot fi nc nelmurite. n unele cazuri, se pune problema utilizrii reelelor despre care vom discuta, ns, mai trziu. Analiza drumului critic Urmtoarea descriere a fost adaptat dup un alt curs al Open University (Jones, 1984). Proiectele mari nerepetitive; n special din industria construciilor, implic o succesiune complex de activiti interdependente. Cnd se construiete o cas, nainte de nceperea zidriei trebuie curat terenul i trebuie realizat canalizarea; n paralel, se poate trece la comandarea materialelor. Apoi se toarna fundaia i se ridic zidurile. n etape diferite trebuie construite planeele i acoperiul. Apoi se pot desfura o varietate de activiti: montarea instalaiei electrice, a celor sanitare, a tmplriei. Tencuirea va trebui s atepte, desigur, pn cnd se termin cu instalaia electric i o parte din tmplrie; o parte din instalaiile sanitare pot fi montate nainte, iar alt parte dup tencuire; finisarea tmplriei trebuie ns fcut dup tencuire i aa mai departe. ntre timp, toate materialele trebuie transportate pe antier. Programarea activitilor este complex, i este foarte uor ca lucrurile s ia o direcie greit astfel nct ntreaga activitate s fie ntrerupt, de pild, din cauza unui element vital din cadrul 57

succesiunii care ar fi trebuit terminat mai nti. Problema este, aadar, de a planifica totul n avans, ntr -un mod care s in cont de interdependena activitilor i s permit acest lucru, identificnd activitile eseniale adic cele de care depinde evoluia ntregii construcii. Analiza drumului critic realizeaz exact acest lucru. Ea ilustreaz grafic succesiunea activitilor (vezi fig. 3.7). Logica general a Figurii 3.6. este aceasta: o sgeat reprezint o activitate (far a se ine cont de o scar de mrimi). Dac alte activiti nu pot ncepe nainte ca activitatea A s se ncheie, atunci sunt reprezentate ca sgei ce ncep acolo unde se termin sgeata A, ca n Figurile 3.8 i 3.9. Dac vei compara Figura 3.7 cu descrierea de mai sus, vei vedea, suntem convini corespondenele.
Conductele de ap, instalaiile sanitare Grinzi, cofraje, podea: primul etaj Instalaia electric Ridicarea zidurilor pn la nivelul etajului 1 Ridicarea zidurilor pn la nlimea etajului 2

Pregtirea terenului canalizarea, fundaia: parterul

Tmplrie (partea A) Construirea acoperiului i montarea iglei

Tencuial

Tmplrie (partea B)

Construcia este terminat

Figura 3.7 Reeaua drumului critic pentru construcia unei case A B

C 58

Figura 3.8 Convenia de baz pentru diagramele tip reea A B

Figura 3.9 Secvenele mai complexe cuprind i sgei punctate Aceast tehnic poate fi folosit n mai multe moduri. Mai nti, ea poate identifica activitile eseniale, permitnd estimarea timpului total de execuie. n stadiul planificrii, aceasta poate duce la alocarea de resurse sumplimentare pentru activitile cruciale, astfel nct s se scurteze timpul lor de execuie. n al doilea rnd, pot fi msurate efectele factorilor de incertitudine. Proiectele de construcie sunt supuse unor factori, ncepnd cu vremea, asigurarea materialelor, obstacole tehnice, starea terenului, conflicte de munc, etc. ntrzierile la unele activiti pot fi critice, iar la altele au o importan redus. Metoda drumului critic poate fi extins pentru a calcula efectele posibile ale acestor ntrzieri pe o baz probabilistic. n al treilea rnd, analiza drumului critic poate fi folosit pe parcursul proiectului, pentru a se controla progresele nregistrate. Aceasta este deosebit de important n proiectele, cu adevrat complexe, implicnd sute sau chiar mii de activiti. Reele asemntoare cu cea din Figura 3.6 pot fi redesenate i recalculate pe msura avansrii activitilor. n timp ce proiectul nainteaz, dac apar unele ntrzieri, atunci anumite activiti care anterior nu erau cruciale pot deveni critice, i invers. Metoda drumului critic poate atrage atenia asupra acestor schimbri, 59

astfel nct resursele vor putea fi ndreptate acolo unde este necesar. Ca i n proiectele de construcie, reelele drumului critic au fost folosite n coordonarea proiectelor spaiale majore, construirea de noi fabrici i spitale, instalarea sistemelor de computere i n multe alte operaii complexe nerepetitive. Anexa 1 de la sfritul acestui volum v ofer posibilitatea de a v trasa singur o diagram de reea (a drumului critic). Aceasta este o activitate opional. Estimarea celor trei timpuri Una dintre metodele prin care putem aproxima duratele de timp cu o oarecare acuratee este cunoscut drept estimarea celor trei timpi. Metoda se bazeaz pe utilizarea a trei valori estimative pentru durata aceleiai activiti. n primul rnd, trebuie s estimai ct de mult ar dura activitatea respectiv dac totul ar merge prost, aa cum se ntmpl deseori. Apoi, estimai ct ar dura dac totul merge perfect, ceea ce se mai i ntmpl, cteodat. n final, trebuie s ncercai s apreciai ct de mult ar putea dura aciunea, lund n considerare datele concrete pe care le avei. Toate aceste estimri urmeaz s fie cntrite pentru a se calcula rezultatul. 3.3.1.5. Identificarea i planificarea rezultatelor Punerea n aplicare a unui plan pretinde diferite resurse oameni, spaiu, echipament, materiale, timp i bani, care sunt mijlocul de a achiziiona majoritatea celorlalte resurse. De obicei, pot fi ntreprini urmtorii pai: Se identific fiecare resurs n parte (aptitudini, articole de echipament etc.), precum i costul acesteia. Se stabilete cnd i ct timp urmeaz s fie necesar resursa respectiv. Se stabilete ce exist deja i ce se poate disponibiliza la momentul potrivit. Se depisteaz deficiturile i costurile suplimentrii sau completrii resurselor. 60

Se analizeaz felul n care s-ar putea ajusta planul iniial pentru a se uniformiza consumul de resurse i pentru a se diminua importana deficiturilor acestora. Se decide dac s se nlture deficitul de resurse sau s se refac planul sau ambele. Planificarea resurselor umane Pentru c, de regul, resursa cea mai important sunt oamenii, urmtoarea activitate v va ajuta s v dai seama cum putei obine datele pentru acest aspect al planificrii. Stabilirea costurilor planificarea resurselor financiare Lista de mai jos conine cteva consideraii importante asupra costurilor: Este necesar s analizai implicaiile diferitelor cursuri de aciune, n ceea ce privete costurile. Pentru a vedea dac o anumit opiune este viabil, estimarea preliminar a costurilor este decisiv. Uneori, dup o sumar apreciere a costurilor aproximative, multe opiuni ajung s fie eliminate. Costurile pot fi estimate la diferite niveluri de detaliu. Dac pentru a arta c o idee este demn de urmat poate fi suficient o simpl estimare, mai trziu, nainte de a adopta decizii mai ferme, vei avea nevoie s facei calcule mai precise i s stabilii costuri mai detaliate. Pentru activitatea de stabilire a costurilor de detaliu, vei avea nevoie, probabil, s obinei informaii de la personalul pe care l conducei i de la colegii de la alte departamente. Cnd efectuai estimrile de detaliu, trebuie s evaluai toate costurile relevante, chiar i cele care nus unt atribuite direct bugetului dvs., cum ar fi cele pentru fotocopierea documentelor sau pentru convorbirile telefonice. Dac dovedii c tii care pot fi costurile provocate de deciziile dvs., avei anse mai mari ca planul s v fie aprobat. 61

Nu uitai c, la diferite intervale de timp, vi se vor cere previziuni de cash-flow i sold de numerar. Dac numerarul disponibil nu va fi suficient pentru finanarea cheltuielilor, s-ar putea s avei nevoie de un mprumut. Monitorizai toate cheltuielile. Este aproape sigur c vei avea nevoie, la anumite intervale de timp, de rapoarte de cheltuieli de la subordonaii dvs. nregistrai cheltuielile efectuate i tragei concluziile de rigoare din diferenele care apar fa de cele estimate. 3.3.1.6. Revizuirea planului Pentru c n acest moment tii n detaliu ce resurse v vor trebui, este bine s facei o analiz a planului. Nu cumva ai uitat vreo activitate? Va duce executarea planului la ndeplinirea obiectivului iniial? Vei depi, prin cheltuielile efectuate, bugetul pe care l avei? Ct de realizabil este p lanul dvs? Una dintre opiuni ar fi s mergei nainte chiar i n aceste condiii, dei este bine s v gndii dac o astfel de decizie ar fi neleapt. O a doua opiune ar fi s revenii la la Etapele 2 i 3 i s ncercai s descoperii o cale alternativ de realizare a obiectivului,utiliznd mai puine resurse costisitoare sau modificnd scala de timp. O a treia opiune ar fi s v revizuii obiectivul i s vi-l redefinii astfel nct s-l putei realiza mai uor, n limita resurselor disponibile. Unii manageri nu sunt dispui s fac aa ceva, simind c asta s-ar putea reflecta asupra felului n care este vzut competena lor. Totui, nu trebuie exclus nici opiunea de a modifica obiectivul. Unele obiective ar putea fi, pur i simplu, nerealizabile i atunci, revizuirea i redefinirea lor este esenial. 3.3.1.7. Pregtirea planurilor i a programelor de msuri n aceast etap, sarcina dvs. este s redactai planul n mod concret i s formulai n detaliu ce anume trebuie s fac fiecare din cei implicai, n unele cazuri cum trebuie executate respectivele lucrri, cu ce resurse i cnd trebuie ncheiate. Aceste 62

formulri de detaliu le ofer celor care implementeaz planul indicaiile i orientrile care i ajut s afle precis ceea ce li se cere. n plus, v asigur elementele prin care vei putea coordona i controla o serie de aciuni, adesea complexe, precum li resursele necesare. 3.3.1.8. Monitorizarea i controlul 3.3.1.8.1. Bucla de control Etapele procesului de control, indifere nt dac sunt exercitate de angajat sau de managerul su, pot fi reprezentate printr-o bucl, numit bucla de control i prezentat n Figura 4.1.

63

Urmtorul nivel n organizaie sau un sistem mai larg eluri/ misiune, obiective relevante

Identificarea obiectivelor 2

Se revd i se revizuiesc obiectivele, parametrii de msurare sau standardele 11

Alegerea criteriilor de msurare a obiectivelor 3

Se iau msuri corective pentru mbuntairea realizrilor 10

Stabilirea standardelor de realizare / intele de atins 4

Se continu fr modificri dac nu sunt necesare msuri corective 9

Primirea informaiilor despre activitatea n desfaurare 5 Msurarea realizrilor 6

sa u

sa u

sa u

Decizie asupra necesitii msurilor corective 8

Graniele domeniului dvs. de control (Numerele se refer la explicaiile din text)

Compararea realizrilor cu standardele/ intele de atins 7

Figura 3.10 Bucla de control

64

Dac parcurgem cele unsprezece etape prezentate n Figura 3.10, putem vedea c prima dintre ele fixarea obiectivelor organizaionale este reprezentat n afara buclei, deoarece, de cele mai multe ori, nu avem nici o responsabilitate n privina lor. Cu toate acestea, Etapa 2, identificarea obiectivelor ale noastre sau ale departamentului trebuie s aib loc n contextul obiectivelor organizaionale. Obiectivele stabilite n Etapa 2 trebuie s fie msurabile. Astfel, nu am putea ti c au fost ndeplinite. Etapa 3 implic alegerea unor criterii de msur corespunztoare de exemplu, mbuntirea vitezei de lucru, a calitii serviciilor, reducerea costurilor etc. n Etapa 4, aceste criterii sunt formulate n termeni operaionali, prin impunerea unor standarde sau inte privind performana. Se poate spune c Etapele 1-4 sunt: stabilirea unei activiti controlate, sau reorientarea unei activiti aflate n desfurare (ntruct este posibil s parcurgem aceste etape ca rezultat al monitorizrii unei activiti controlate). Etapele 5-8 reprezint nucleul procesului de monitorizare. Dup stabilirea obiectivelor msurabile i a standardelor (sau intelor), trebuie s ncepem s obinem informaii asupra desfurrii activitii (Etapa 5), s msurm performana realizat (Etapa 6) i s o comparm cu standardele sau intele stabilite n Etapa 4. n acest punct (Etapa 7), avem deja informaiile care ne conduc la punctul de decizie de la Etapa 8. De acolo ncepnd, exist trei direcii posibile de aciune iar acestea sunt alternative, nu sunt succesive: Etapa 9. Dac performana corespunde standardelor sau intelor i nu exist nici o problem evident, nu este necesar nici o aciune corectiv. Monitorizarea activitii poate continua n lungul buclei, prin Etapele 5-8. Etapa 10. Dac se identific o problem n realizarea performanei, aceasta trebuie remediat, pentru ca standardele sau intele s fie realizate. Adoptm msurile care se impun pentru corectarea situaiei, dup care continum procesul de monitorizare. 65

Etapa 11. Dac se identific o problem n legtur cu obiectivele, cu msurile alese sau cu standardele ori intele fixate, trebuie s revenim la Etapa 2, dup care analizm din nou sau modificm Etapele 2-4. n acelai timp, este important s nu pierdem din vedere legtura dintre planificare i control. Monitorizarea i controlul performanei constituie cea de-a 8-a etap a procesului de planificare. 3.3.1.8.2. Stabilirea standardelor Controlul depinde de existena unor standarde, n funcie de care s poat fi evaluat i corectat performana. Standardele ncep s fie definite nc din Etapa 1 a procesului de planificare, n care v-a recomandat s v stabilii obiective SMART ( Specifice, Masurabile, Adecvate temporal, Relevante, Tangibile). Dup cum ai vzut, ele pot fi formulate ca inte msurabile, cum ar fi o scal de timp sau nite termene limit, cantiti, costuri, consum de resurse, calitatea produselor. Una dintre problemele permanente ale unui manager este s fixeze standarde realiste, dar care s-i ncurajeze pe oameni s le ating. Ideal este ca aceste standarde s nu fie doar SMART, ci s poat fi vzute, de ctre cei care vor trebui s le realizeze, ca: semnificative: ele trebuie s fie eseniale pentru realizarea unor obiective importante; clare: nu trebuie s existe nici un dubiu cu privire la rezultatul ateptat; echitabile: tuturor trebuie s li se fixeze inte la fel de pretenioase; adaptabile: intele trebuie s fie ferme, dar trebuie s ngduie oarecari ajustri, atunci cnd oamenii lucreaz bine dar nu-i pot ndeplini sarcinile n totalitate; onorate: atingerea unei inte sau apropierea de atingerea ei nu trebuie s duc, pur i simplu, la sporirea exigenei ei. n fixarea unor standarde exist cinci posibiliti: 66

1. Folosirea unor standarde adoptate n trecut cum anume s-a considerat pn acum c trebuie realizat o performan. 2. Aplicarea unor formule de calcul care folosesc estimri sau date istorice asupra timpului necesar pentru rezolvarea diferitelor sarcini (sau a unora similare); de exemplu, estimarea celor trei timpi. 3. Convenirea sau auto-impunerea unor standarde se discut i se negociaz cu persoanele implicate ceea ce este raional s se fac; sau li se permite s-i fixeze propriile standarde. 4. Se adopt practici bune de urmat adic se adopt atitudinea curent fa de felul n care trebuie s fie performana; o astfel de atitudine deriv din succesul altor experiene similare. 5. Se urmeaz propria inspiraie se recurge la intuiie, aprecieri i ghiceli. 3.3.1.8.3. Criterii pentru msurarea i monitorizarea performanei Msurarea i compararea performanei sunt funciuni eseniale ale activitii de control. O simpl fixare a standardelor, fr a fi urmat de monitorizarea performanei, ar nsemna irosirea celor mai multe avantaje oferite de acest proces. Cele mai uzuale mijloace de monitorizare i msurare a performanei sunt urmtoarele: Observarea i implicarea. De exemplu, observai c exist pericolul de a nu se respecta data limit pentru un comunicat de pres, c s-au strns prea multe dosare sau c personalul este nevoit s lucreze frecvent pn seara trziu. ntrebri i discuii. Este posibil ca oamenii s nu realizeze semnificaia unor aciuni viitoare, s nu recunoasc apariia anumitor tendine sau s nu observe unele dificulti. Punndu-le ntrebri i discutnd cu ei de exemplu, vizitndu-i la posturile lor, n edinele de echip sau n ntrunirile de analiz a proiectului le putei crea o imagine mai pricis asupra situaiei si factorilor care o determin. 67

Statisticile curente. Putei folosi, de exemplu, cifrele de vnzri sau informaiile despre numrul de paturi ocupate ntr-o secie de spital. Statisticile proprii. Acestea pot fi alctuite conform specificaiilor dvs., avnd valabilitate exclusiv n cadrul seciei sau departamentului. Rapoartele. Printre acestea, se numr att rapoartele cu caracter regulat (adic cele ntocmite n scris pentru consiliul de administrare sau un alt comitet, ori de cele verbale, prezentate efului dvs. la intervale regulate sa u n cadrul edinelor), ct i cele excepionale (de pild, putei auzi frecvent S-mi aducei la cunotin dac avei vreo problem). Implicit, dac nu vi se spune nimic nseamn c totul merge bine. Pe de alt parte, dac apar dificulti neateptate, trebuie s fii imediat informat. 3.3.1.8.4.Decizii asupra aciunilor corective n etapa de comparare a performanei cu standardele sau intele fixate etap n cadrul buclei de control sunt posibile trei opiuni: se merge mai departe fr vreo schimbre; se iau msuri de corectare a performanei; se revizuiesc standardele sau inte le. Se merge mai departe fr vreo schimbare Aceast opiune este mai puin simpl i direct dect pare. De exemplu, activitatea de monitorizare poate sugera c obiectivele nu pot fi realizate dar c exist motive pentru care opiunea cea mai bun ar fi s se mearg naunte fr nici o schimbare. Abaterile nu sunt nc serioase; la nevoie, putei interveni mai trziu. eventual aciune corectiv ar risca s complice lucrurile i mai mult. Nu este posibil, n acel moment, modificarea intelor sau standardelor de exemplu, dac a fost deja anunat n mod public. Este necesar mai nti s stabilii cauzele abaterilor. 68

Pe de alt parte, alegerea unei opiuni de acest tip ar putea fi motivat de simpla dorin a managerului ca totul s mearg strun sau, eventual, ezitarea lui de a ataca problemele dificile. Evident, ns, c se poate i ca lucrurile s corespund ntru totul standardelor i, deci, s nu fie nevoie s ntreprindei ceva. Luarea msurilor de corectare a performanei Un astfel de demers poate pretinde alocarea de resurse suplimentare sau de personal; implicarea dvs. direct n rezolvarea dificultilor, insistnd ca lucrarea s fie refcut sau mbuntit; modificarea procedurilor sau a metodelor de lucru; organizarea unor aciuni de instruire suplimentar pentru o parte dun personal; realocarea sarcinilor ctre persoane mai experimentate sau orice alt form de aciune sau msur corectiv. Managerul trebuie s se gndeasc dac msura corectiv pe care urmeaz s o aplice trebuie ndreptat ctre cauza problemei sau ctre efectul acesteia. n acest privin, nu exist o regul simpl. Ori de cte ori suntei nevoii s adoptai aciuni corective, gndii-v la ce anume trebuie s corectai. Am spus deja de mai multe ori c stabilirea unor standarde valoreaz foarte puin dac nu sunt utilizate apoi n monitorizarea performanei. La rndul su, monitorizarea informaiei nu valoreaz mare lucru dect dac suntei dispus s recurgei la toate instrumentele de care dispunei pentru a v asig ura de ndeplinirea standardelor. Printre aceste instrumente se numr schemele de recompensare, factorii de motivare, puterea de convingere, ndemnurile, instruirea i pregtirea personalului. Pn la utm, trebuie s fii dispus chiar s aplicai msuri disciplinare. Pot exista situaii n care: standardele nu au fost bine nelese; standardele sunt cunoscute dar sunt ignorate; indivizii acioneaz n mod deliberat mpotriva standardelor. Cnd avei de-a face cu astfel de aspecte, trebuie s inei cont de anumite chestiuni legate de lucrul cu oamenii, pe care le 69

vom discuta ns mai trziu: stilul de conducere, motivarea, puterea i managementul conflictului. Revizuirea standardelor sau intelor Standardele sau intele pot pretinde unele modificri dac : au devenit nerealiste din cauza schimbrii condiiilor; nivelul de performan a personalului este ireproabil, dar standardele sau intele nu pot fi ndeplinite n timpul rmas, eventual din cauza unor complicaii neprevzute; s-au fixat din start standarde sau inte nerealiste, n care timpul i resursele necesare au fost grav subestimate sau supraestimate. Cnd simii c un standard este nerealist i c ar trebui revizuit, este bine s v gndii dac nu cumva v creai mai multe probleme noi, modificndu-l dect meninndu-l aa cum este. De exemplu, n cazul n care l modificai: s-ar putea s subminai capacitatea oamenilor de a accepta att vechiul standard, ct i pe cel nou; ai putea stimula oamenii s ignore orice standard sau int fixat n viitor; ai putea fi nevoit s renunai la un sistem foarte bun de stimulare doar pentru c standardul sau inta nu pot fi atinse n ntregime; i-ai putea face pe cei care s-au strduit foarte mult s respecte standardul fixat s simt c i-au irosit timpul degeaba; ai putea cauza probleme care s afecteze fr rost celelalte aspecte ale activitii departamentului sau ale muncii altora; riscai s stabilii un standard sau o int cu nimic mai realiste dect cele de dinainte; ai putea genera un sentiment al eecului. 3.4.Probleme i constrngeri n procesul de planificare Planificarea poate fi o activitate provocatoare i plcut dar totodat poate fi complicat i frustrant. 70

Planificarea se face rareori n linie dreapt. De regul, este un proces iterativ, n care se parcurge drumul de mai multe ori, rafinnd de fiecare dat diferitele puncte ale planului i, dac este necesar, nlturnd sau adugnd unele detalii clarificatoare. Prin urmare, este aproape inevitabil s vi se cear, la int ervale regulate, s raportai cum ai progresat. Pot s apar probleme, dac: obiectivele sunt vagi; nu avei destule informaii; condiiile se modofoc; intrai n dificulti cauzate de oameni sau de manevrele politice din orgnizaie.

Obiective vagi Exist mai multe motive pentru care trebuie s ne proiectm obiectivele ct putem de precis: putei trece la etapa a doua sau a treia a unui proiect de planificare doar atunci cnd tii precis ce dorii s realizai; putei msura rezultatul doar dac v-ai formulat obiective specifice; iar evaluarea performanei poate fi realizat pe o baz solid doar dac exist obiective ce pot fi msurate precis. Lipsa de informaii Planificarea implic adoptarea unei serii de decizii corelate iar o decizie judicioas nu poate fi luat n lipsa unor informaii precise. n procesul de planificare, una dintre cele mai mari dificulti rmne obinerea informaiilor relevante i reale atunci cnd avem nevoie de ele. Pentru a extrage informaii utile procesului de planificare, trebuie fcute uneori investiii considerabile de timp i efort. O informaie precis, prompt i relevant reprezint un ingredient vital al planificrii.

71

Schimbarea condiiilor Putem face planuri doar pentru situaiile pe care le credem cele mai probabile dei rareori se ntmpl exact ceea ce ne-am nchipuit. Viaa tinde a se desfura cu totul altfel dect anticipm, orict am fi de ateni. Uneori chiar i planurile pe termen scurt trebuie ajustate. Planurile pe termen lung sunt i mai vulnerabile la schimbrile de condiii. Ele trebuie actualizate la fiecare schimbare de condiii i odat cu obinerea unor informaii mai demne de ncredere. Astfel, se obinuiete ca planificarea pe termen lung s se realizeze ntr-o manier continu. Oamenii i manevrele politice Asemenea politicii, planificarea este arta posibilului. Putei avea succes n implementarea planului dvs. doar n cazul n care este acceptat att de cei care urmeaz s v furnizeze resursele, ct i de cei care ar trebui s-l realizeze. Pe lista factorilor ce trebuie luai n considerare n alctuirea unui plan, oamenii i menevrele politice trebuie s se afle pe primul loc. Altfel, i planul cel mai raional poate fi dat peste cap. Un bun manager nelege c este nevoie s ctige nu numai minile, ci i inimile oamenilor. Planul opiunilor alternative (de contingen) Planurile nu se potrivesc, pn la urm, cu realitatea i, ca urmare, trebuie adaptate dac dorim s rmn operaionale. Astfel de ajustri sunt, adesea, posibile, nct planul continu s funcioneze. De fapt, una dintre sarcinile eseniale ale managerilor este revizuirea permanent a planurilor i adaptarea lor n funcie de cerinele de moment. De aceea, flexibilittea este une dintre caracteristicile cele mai importante ale unui plan, precum i ale celui care planific. Planurile opionale alternative (de contingen) sunt tot att de importante pentru manageri ca i cele iniiale. ntocmirea planurilor opiunilor alternative nu presupune alte lucruri dect celalate tipuri de planificri.

72