1.

Forele competitive n cadrul unei industrii Desfurarea unei activiti eficiente (pentru firmele existente) sau fundamentarea deciziei de implantare ntr-un nou sector (pentru firmele noi) necesit urmrirea i analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nafavorabili asupra activitii firmei. Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter a devenit, rapid, element de referin la scar mondial n literatura i practica managerial pentru caracterul su sintetic i pentru faptul c identific clar forele cele mai intense comune pieelor specifice tuturor industriilor, n ciuda diferenelor apreciabile care exist, n acelai timp, ntre piee.
Poteniali intrai

Ameninarea noilor intrai Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizori Concurenii din industrie Rivalitatea ntre firmele existente

Puterea de negociere a cumprtorilor

Cumprtori

Ameninarea produselor sau serviciilor de substituie

Substitute

Figura nr. 5.1. Forele care determin profitabilitatea unei industrii (Sursa: M. Porter, op. cit., p. 5) A. Analiza rivalitii ntre concurenii existeni Rivalitatea ntre competitorii existeni ia forma concurenei preurilor, a introducerii de noi produse, a mbuntirii serviciilor i garaniilor oferite cumprtorilor dup vnzare etc., toate cu scopul obinerii unei poziii avantajoase. Intensitatea rivalitii dintre agenii economici existeni n cadrul unei ramuri industriale depinde de o serie ntreag de elemente, ntre care:

structura sectorului, respectiv numrul de ageni economici, mrimea i specificul lor, puterea lor economic; - absena diferenierii produselor, situaie care conduce la ascuirea concurenei prin preuri; - rata sczut a creterii, fapt ce determin agenii economici s-i intensifice eforturile pentru a ocupa un segment ct mai important de pia. Aproape fiecare ramur industrial are un lider care deine o pondere nsemnat din pia; acesta poate determina variaia preurilor, are o capacitate mare de promovare a produselor i un sistem special de distribuire. Aceste firme domin net i i pun problema extinderii pieei globale prin descoperirea de noi utilizatori ai produselor lor, prin lrgirea gamei sortimentale i crearea de noi produse, avnd la baz un proces inovaional continuu, susinut att prin alocarea de resurse umane, ct i financiare. Firmele care se situeaz pe primele locuri n cadrul ramurii industriale, imediat dup lider, lupt pentru extinderea segmentului de pia, folosind strategii ofensive. Firmele mici i mijlocii lupt pentru meninerea segmentelor lor de pia i pentru atragerea de noi clieni. Concurena este mai mare atunci cnd: exist multe firme mici sau cnd nu exist o firm dominant care s fixeze standarde pentru concureni; ieirea din ramur este dificil; exist supracapacitate economic, costuri fixe mari, produse perisabile; ramurile au o producie nedifereniat. Cnd preul este singurul element de difereniere pentru cumprtor, exist dorina de a ctiga segmentul de pia prin scderea preului, determinnd un rzboi al preurilor. Demersul strategic este puternic influenat de caracteristicile ramurii industriale din care firma face parte. n cazul unor industrii fragmentare, definite de existena unor mici competitori ale cror motivaii i obiective au caracter individual, stabilirea unui lider va aduce venituri substaniale. Lupta pentru un segment de pia poate deveni foarte dur i, n general, se aplic strategii focalizate pe activiti forte ale firmei. n literatura de specialitate sunt sugerai 5 pai care s permit obinerea informaiilor necesare pentru generarea alternativelor de strategie ntr-o industrie fragmentar: determinarea structurii de ramur i a poziiei concurenilor; determinarea cauzelor fragmentrii; dac poate fi evitat fragmentarea i cum anume?; unde trebuie s fie poziionat firma pentru a-i asigura succesul?; dac fragmentarea nu poate fi evitat, este avantajoas intrarea n ramur?

Rspunsurile la aceste probleme conduc la alegerea tipului potrivit de strategie. Se opteaz n cele mai multe cazuri pentru strategii ofensive care s permit ctigarea unei poziii ct mai bune pe pia i obinerea unor profituri considerabile (tabelul nr.5.4.). Factorii care determin poziia pe pia Tabelul nr.5.4 Factori
Produsul -

Elemente definitorii
unicitatea calitatea i performanele tehnice dimensiunea gamei sortimentale calitatea ambalajului service tendine pe pia nivelul preului ridicat, mediu, sczut diferenele fa de preul concurenilor dimensiunea i calitatea canalelor de distribuie suportul pentru vnzri pe canale intermediare relaia cu distribuitorii reclama efectiv amploarea activitilor promoionale amploarea i frecvena reclamei percepia diferenierii produselor atitudinea consumatorilor fa de marc i fa de companie

Preul Distribuia Promovarea Percepiile pieei

n situaia industriilor cu risc considerabil, n care nu a fost stabilit un produs standard, preurile sunt n scdere, n condiiile n care sunt posibile reduceri serioase ale costurilor, iar informaiile despre concureni sunt insuficiente, este important s se creeze cerere i s se dea ncredere cumprtorilor n produsele firmelor care activeaz n sector. Pentru aceasta se poate apela la specializare i cooperare pentru a se atinge anumite standarde de calitate. Industriile n declin determin alte strategii dect cele la care se recurge n condiii normale. Alternativele strategice depind de imaginea asupra activitii concurenilor. ntrebrile care se pun sunt: ct de repede vor prsi concurenii acest sector? Ct de riguros i vor apra poziiile cei care rmn? Rspunsurile pot oferi datele necesare pentru alegerea unei strategii de retragere sau, n anumite condiii, a unei strategii de consolidare. Sporirea calitii produselor i meninerea sau chiar reducerea costurilor constituie arme importante, folosite pentru aprarea segmentului de pia deinut i, eventual, ntr-o situaie favorabil pentru extinderea lui.

Industriile cu orizont mondial, nu se limiteaz la pieele naionale, sunt caracterizate de existena unor firme foarte puternice. Alternativele lor strategice trebuie dezvoltate ntr-o perspectiv global i pe perioade mari de timp. B. Potenialii intrai Cea de-a doua for competitiv figurat n model potenialii intrai pe pia - poate produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie, eforturile intense pe care le desfoar pentru a se insera avantajos pe pia i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz. Barierele la intrarea pe pia constituie determinanii eseniali ai ameninrii pe care potenialii intrani o prezint pentru firmele existente pe piaa respectiv. Aceste bariere sunt urmtoarele: a) Costurile de transfer. Reprezint costurile imediate pe care un cumprtor trebuie s le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceast barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja format despre o anumit marc, dar ea poate reprezenta o cheltuial important n momentul n care adoptarea de produse de o alt marc (de la un alt furnizor) necesit adaptarea altor factori de producie. Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului de transfer sunt: - costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta s corespund produselor noului furnizor; - costurile privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor pentru asigurarea c el corespunde scopului urmrit; - costuri privind investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noi echipamente necesare utilizrii produsului unui nou furnizor (utilaje de producie, aparate de msur i control etc.); - costuri privind reorganizarea sistemului logistic; - costuri privind eventualele compensaii pltite pentru ruperea relaiilor contractuale cu vechiul furnizor; - alte costuri suplimentare suportate de cumprtor ca urmare a schimbrii furnizorului (de exemplu, n industria siderurgic schimbarea furnizorului de materii prime poate atrage dup sine o creterea a cheltuielilor cu energia electric pentru consum tehnologic). n consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare n msura n care noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i inedite (n termeni de calitate, pre etc.) pentru atragerea clientelei firmelor rivale i cucerirea unei pri de pia. Aceste costuri vor fi cu att mai mari cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a ciclului de via, cnd firma este pus i n faa unor cheltuieli specifice acestei faze.

b) Efectul de experien. Fenomenul de experien se bazeaz pe observaia urmtoare: atunci cnd se ncepe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de ucenicie sau de familiarizare. Pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie tinde s se reduc i costul se diminueaz. Efectul de experien constituie un avantaj n materie de costuri pentru firmele deja implantate pe pia fa de rivalii lor poteniali. c) Accesul la reeaua de distribuie. n msura n care firmele deja existente i desfac produsele prin diferite reele de distribuie, noua firm ar trebui s determine aceste reele s accepte i produsul su acordndu-le anumite avantaje. Acest fapt va avea ca efect diminuarea profiturilor firmei productoare. Mai mult dect att, concurenii existeni pe pia pot ntreine relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea legturi de exclusivitate sau pot s acapareze total reeaua de distribuie i, n acest caz, obstacolul este acela c noul intrat va trebui s-i creeze propria sa reea de distribuie pentru desfacerea produselor sale, fapt ce implic costuri substaniale. Acest obstacol nu este eficient n toate cazurile, o firm care se diversific poate avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale i care poate s fie utilizat i pentru noile produse. d) Existena unei rezerve de capacitate de producie. Prezena pe pia a unor ntreprinderi avnd o rezerv de capacitate de producie relativ important constituie o barier de intrare n msura n care aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor firme de saturare a pieei, n condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul potenial intrat nu poate avea sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un avantaj inedit clientelei. e) Nevoile de capital. n momentul lansrii pe pia firma trebuie s dispun de resurse financiare considerabile pentru a face fa concurenei. n consecin, la necesitile mari de capital legate de activitatea de cercetaredezvoltare i investiii pentru obinerea noului produs se adaug cele legate de publicitate agresiv, promovare, etc., iar lipsa capitalului necesar suportrii acestor cheltuieli poate constitui o veritabil barier de intrare. Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate limiteaz numrul potenialilor intrai. Acest fapt poate fi amplificat i de situaia n care accesul pe piaa de capital este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat dect cu dobnzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care l prezint noile firme. f) Politica guvernului i reglementrile existente. Acestea reprezint ultima mare surs de obstacole la intrarea pe pia. Statul poate limita sau interzice intrarea n anumite sectoare prin diferite restricii sau cerine impuse firmelor, cum ar fi: obligaia de a avea o licen, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale sau prin diferite alte reglementri din cadrul unor sectoare de activitate, precum: norme de poluare, reglementri privind calitatea i securitatea produsului etc. De exemplu, obligaiile privind poluarea pot

determina o cretere a capitalului necesar la intrare, pot complica tehnologia de producie sau determina modificarea instalaiilor. Normele de verificare impuse produselor, frecvente n sectorul alimentar i sectoarele de produse viznd sntatea oamenilor, implic termene mai mari de obinere a aprobrilor necesare, care nu numai c mresc costurile de intrare, dar permit firmelor existente s se informeze cu privire la noii intrai poteniali, s cunoasc complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va uura formularea unei strategii n vederea ripostei. C. Presiunea exercitat de produsele de substituie. Produsele de substituie constituie o concuren direct pentru produsele sectorului, limitnd profiturile ce pot fi obinute. Nevoia i interesul de profit ct mai ridicat determin firmele productoare s cerceteze i s asimileze n permanen noi produse, care satisfac aceleai nevoi de ntrebuinare, dar au costuri mai mici sau o calitate mai bun, fapt ce amplific competiia ntre firmele productoare. Pericolul substituirii i are sursa principal n evoluiile tehnologice. Substituirea const n nlocuirea unui produs sau serviciu existent cu un altul care ndeplinete aceeai funcie, asigurnd astfel beneficiarului o utilitate mai mare la un cost competitiv. Pentru a anticipa pericolul substituirii este necesar: s se cunoasc bine funcia pe care o ndeplinete produsul sau serviciul; s se supravegheze noile tehnologii cum sunt informatica, electronica sau biotehnologiile, susceptibile de aplicaii foarte variate. Acaparnd o parte a cererii, substituirile accelereaz declinul sectorului i pot conduce la o situaie de supracapacitate instalat. Conjugarea celor dou efecte scderea rentabilitii i a cererii globale conduce la intensificarea iremediabil a luptei concureniale. D. Capacitatea de negociere a clienilor Clienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii mai extinse sau de o mai bun calitate, de multe ori punnd productorii fa n fa etc., toate aceste aciuni exercitndu-se n detrimentul rentabilitii sectorului. Intensitatea aciunii lor depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului. Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile: - cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului; - produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz cumprtorul nu va ezita s se informeze pentru a obine cele mai mici preuri;

- produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii sunt siguri totdeauna c vor gsi ali furnizori, vor fi tentai s pun ofertanii fa n fa, optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas; - costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse; - clienii sunt parial integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare n amonte. n prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii n detaliu a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atu n momentul negocierii. n situaia a doua, clientul, ameninnd c va produce el nsui produsul respectiv, ncearc obinerea, prin negocieri, a unui pre mai mic; - produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz, clienii sunt foarte sensibili la variabila pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute; - oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse de calitate mai bun sau cu un pre mai sczut. O firm i va mbunti poziia strategic dac reuete s lucreze cu clieni care sunt mai puin n msur s exercite asupra ei efecte defavorabile. E. Capacitatea de negociere a furnizorilor Furnizorii, prin mrimea preurilor, reducerea calitii produselor livrate sau prin modificarea condiiilor de vnzare, au posibilitatea de a micora rentabilitatea unui sector. Furnizorii sunt mai puternici n negocieri cu firmele cumprtoare dac: - grupul de furnizori este mai concentrat dect sectorul n care vinde. Vnznd unor clieni mai dispersai, libertatea de aciune asupra preurilor, calitii i condiiilor de vnzare crete; - nu sunt obligai s lupte mpotriva produselor de substituie; - sectorul este un client puin important pentru grupul de furnizori. n aceast situaie, furnizorii nu trebuie s se preocupe s practice preuri rezonabile cu scopul de a nu pierde principala lor surs de venituri; - produsul furnizorului este un mijloc de producie important n sectorul de activitate al clientului. n acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dac produsul n cauz nu este stocabil; - grupul de furnizori i-a difereniat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducnd astfel posibilitatea clienilor de a nu pune furnizorii fa n fa; - grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare n aval, el se poate folosi de aceast ameninare pentru a-i impune preul.

2. Modele de analiz a portofoliului de activiti Modelele de analiz a portofoliului de activiti concepute de mari cabinete de consultan (Boston Consulting Group, A. D. Little, McKinsey) au ca scop analiza ansamblului activitilor unei ntreprinderi, folosind n acest sens dou dimensiuni: o dimensiune sintetizeaz diagnosticul intern, adic avantajele ntreprinderii, pe cnd cealalt sintetizeaz rezultatele analizei externe, adic atracia pieei (figura nr.5.2 i tabelul nr.5.5).
Diagnostic intern al ntreprinderii Atuurile ntreprinderii

Diagnostic extern al ntreprinderii Atraciile pieei

Matricea portofoliului activitii

Atracii

Atuuri

Figura nr.5.2. Matricea generic Dimensiunile diferitelor matrici Tabelul nr. 5.5 Diferite matrici BCG McKinsey A.D.L. Atuuri Cota de pia Fora competitiv Poziie concurenial Atracii Rata de cretere Atraciile pieei pe termen mediu Maturitatea sectorului

2.1. Modelul BOSTON CONSULTING GROUP Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien, motiv pentru care mai este denumit i modelul curbei experienei. Legea experienei stipuleaz urmtoarele costul unitar al valorii adugate al unui produs omogen, msurat n uniti constante, scade cu un procentaj fix i previzibil de fiecare dat cnd producia cumulat se dubleaz. Mai exact, cu ct o ntreprindere a fabricat mai multe produse, cu att costurile vor fi mai competitive. Numeroase studii realizate de specialitii de la BGC au pus n eviden c acest procent de ucenicie (experien) se situeaz, n general, ntre 15-40%, valorile cele mai frecvente fiind ntre 20-25%. Analiza curbei de experien permite desprinderea unor implicaii strategice, una de mare importan fiind aceea c o firm aflat n concuren cu alte firme pe un domeniu de activitate strategic definit, are un avantaj cu att mai mare cu ct se afl mai bine plasat pe curba de experien. Rezult c o firm va fi ntotdeauna interesat (i mai cu seam n cazul noilor produse) s achiziioneze partea de pia cea mai important posibil, fapt ce-i va permite acumularea experienei i i va conferi un avantaj de cost asupra concurenilor si. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui s practice iniial un pre de vnzare care anticipeaz scderea costului de producie, va nregistra o perioad de timp pierderi, dar va obine o penetrare mai rapid a pieii, o acumulare mai puternic a experienei, nlturnd concurenii poteniali care doresc s intre pe pia. Ulterior, dup ce a dobndit o experien puternic, dificil de ajuns din urm, va fi suficient conservarea avantajului obinut, practicnd o politic de reducere a preului de vnzare, care s corespund costului de producie, conform graficului din figura nr. 5.3.
Pre de vnzare Cost de producie

Pierderi

Preul de vnzare Profit

Costul de producie

Producia

cumulat

Figura nr. 5.3. Conservarea avantajului obinut Matricea elaborat de Boston Consulting Group utilizeaz dou dimensiuni: rata de cretere i cota parte de pia. Rata de cretere a pieei arat gradul de interes pe care l reprezint o ramur industrial n ansamblu, fr s in cont de poziia ocupat pe pia de o anumit firm din cadrul ramurii respective. Conceptul care st la baza fundamentrii indicatorului rata de cretere a pieei este ciclul de via economic. Conform principiului ciclul de via economic, o activitate urmeaz un proces de evoluie structurat n patru etape: lansare, cretere, maturitate deplin i declin. Conceptul de ciclu de via economic are o mare importan n planificarea strategic. Atunci cnd o ramur industrial, n ansamblu, crete rapid, o firm poate s ptrund agresiv pe pia, s-i mreasc semnificativ cota de pia, fr ca vnzrile concurenilor s se diminueze. Majoritatea firmelor care activeaz n aceast industrie i vor crete volumul fizic al vnzrilor, ns cota lor de pia se poate micora. n acelai timp, ntro industrie aflat n faza de dezvoltare sau de declin, o activitate nu-i poate crete cota sa de pia fr a scdea vnzrile fizice al concurenilor. Pentru a include o activitate n matricea BCG, trebuie s se stabileasc un punct de referin care s delimiteze activitile cu cretere mare de cele cu cretere mic (figura. 5.3). Cum se poate alege acest punct de referin n practic? Este uor de a decide care este acest reper atunci cnd toate activitile unei societi aparin unei singure ramuri industriale. n acest caz, punctul de referin reprezint creterea medie a ramurii industriale luate n considerare. Activitile situate sub linia median se afl n etapa de dezvoltare sau de declin, iar activitile situate deasupra liniei sunt n etapa de lansare sau de cretere. Cota de pia reprezint un mod logic de determinare a forei, unei activiti, ntr-un mediu concurenial. Cum se caracterizeaz o firm care acioneaz ntr-un sector dat i care controleaz 10% din pia? Este puternic sau slab? Definirea firmei ca slab sau puternic depinde de fragmentarea industrial, adic de numrul de firme din industria respectiv. De exemplu, o firm din industria farmaceutic ar putea s ocupe un loc foarte bun (cu o cot de 10%), n timp ce o societate de automobile din sectorul american de automobile ar fi pe punctul de a se prbui. Pornind de la acest raionament, n vederea msurrii forei interne a unei activiti se folosete indicatorul cota de pia relativ, calculat cu ajutorul relaiei: CA firmei Cota de piata relativa = CA a concurentului principal

Cota relativ de pia nu se exprim n procente. Acesta reprezint un coeficient al vnzrilor obinute dintr-o activitate fa de vnzrile obinute din aceeai activitate de ctre principalul concurent. Pentru definirea matricei strategice BCG trebuie s se determine un punct de referin care s separe activitile interne puternice de cele slabe. BCG a ales ca punct de referin cota relativ de pia egal cu 1. Liderul pieei (adic activitatea a crei pia este mai mare ca 1) are o for considerabli.

Influenele i semnificaiile cash-flow-ului n matricea BCG Una din cele mai evidente caracteristici ale matricei este simplitatea. Ajutndu-se doar de trei factori, matricea ncearc s redea grafic complexitatea portofoliului unei firme. Clasificarea categorial are mai multe implicaii, ns cea mai important este transferul de lichiditi dintre activitile portofoliului firmei. Pentru reprezentarea operaiunilor de cashflow, n aceeai matrice se opereaz cu conceptul de utilizare i creare de lichiditi (figura nr.5.4.)
Rata de cretere PERFORMANELE MANAGERIALE A

STEA (VEDETA) Medie + sau de cash-flow Cash-flow pozitiv 1 VACA DE MULS Mare

DILEMA ? Cash-flow negativ

10%

Medie + sau de cash-flow POVARA Mic

Generarea lichiditilor (cota relativ de pia) Figura nr. 5.4. Influenele caracteristicilor categoriilor de cash-flow n matricea BCG Portofoliul de activiti al unei firme s-a mprit n patru cadrane. Activitile situate n interiorul fiecrui cadran au caracteristici distincte n ceea ce privete cash-flow-ul i se numesc: stele, vaci de muls, dileme (semne de ntrebare) i poveri.

 Stele. Sunt activiti foarte interesante, beneficiaz de o puternic cretere a pieei i de puternice poziii concureniale (cota relativ de pia este mai mare). Ele creeaz un volum mare de lichiditi, dar, n acelai timp, stelele au nevoi de resurse financiare considerabile pentru a asigura meninerea puterii lor concureniale pe piee cu creteri rapide. Vaci de muls. Aceste activiti sunt sursele de lichiditi ale sistemului. Avnd o cot relativ de pia mare pe piee cu rate de cretere n scdere, ele creeaz lichiditi foarte mari i nu necesit investiii n ele nsele. Au rolul de a crea alte activiti n interiorul firmei. Dileme. Dilemele reprezint principalele oportuniti neexploatate, foarte interesante datorit importantei creteri a pieei. n acelai timp, ele nu pot s obin o cot de pia semnificativ. Aceste activiti pot fi promovate cu succes pe poziie de lider, ns trebuie s li se aloce resurse importante pentru a deveni lider. nainte de alocarea resurselor, trebuie identificate activitile n care se investete, precum i cuantumul lichiditilor care s li se aloce, dar i activitile la care firma trebuie s renune. Poveri. Aceste activiti sunt, n mod cert, marile pierderi; sunt neinteresante i slabe. Ele se numesc capcanele lichiditilor deoarece creeaz lichiditi mici fa de resursele necesare meninerii lor. Nu exist nici un motiv logic de a atepta revigorarea lor ntr-un viitor apropiat, iar cea mai bun strategie de adoptat este de mai ncasa lichiditi reduse sau de a renuna la activitate. Pe plan financiar, portofoliul trebuie s se echilibreze la nivel global, domeniile de activitate strategice fiind n situaii complementare. Putem, de altfel, s reprezentm circuitul de finanare al matricei BCG preciznd c vacile de muls trebuie s finaneze dezvoltarea dilemelor i transformarea lor n vedete, vedetele mbtrnite devenind vaci de muls, acestea trebuind pe viitor s ajung poveri. Deci, pentru ca un portofoliu de activiti s de dovedeasc echilibrat, viabil este necesar ca centrul de greutate al acestuia s fie poziionat n cadranul vac de muls. De asemenea, este necesar s se evite concentrarea activitii ntr-un singur cadran. O concentrare puternic n zona vacii de muls este semnul unui slab potenial de cretere pe termen lung, chiar dac pe termen scurt aceast poziie asigur o puternic rentabilitate. Fiecrei situaii, n matricea BCG, i se poate aplica una sau mai multe strategii generice (vezi figura nr.5.5): Pentru vacile de muls, strategia de consolidare, adic s se menin fr s investeasc, este n general preferabil; Pentru vedete, o strategie de dezvoltare (ntrire sau de meninere a poziiilor ctigate) constnd n a investi n ritmul pieei, este cea mai indicat; Pentru dileme, alternativele strategice sunt fie investirea, care trebuie s permit s evolueze domeniul de activitate strategic spre vedete, fie lichidarea, dac ntreprinderea consider c nu dispune de resursele necesare,

fie segmentarea, care const n focalizarea asupra unui sector de pia i cucerirea pe acesta a unei poziii concureniale credibile; Pentru poveri alegerea este realizat ntre retragerea investiiilor i meninerea fr investiii, dac domeniul de activitate strategic este util, de exemplu pentru imaginea ntreprinderii.

Rata de cretere a p ieei +

Vedeta
Dezvoltare ntrire i investiii Meninere Investire Lichidare Segmentare

Dilema

Vaca de muls
Meninere fr investiii

Povara
Meninere fr investiii Lichidare

Cota de pia relativ Figura nr. 5.5. Matricea BCG: Strategiile generice

Matricea BCG a unui portofoliu de activiti ale unei ntreprinderi este deci relevant pentru situaia sa strategic, financiar, dar i cultural i organizaional. Cele trei portofolii clasice reprezentate n tabelul nr. 5.6. ilustreaz acest lucru. Compararea portofoliilor BCG Tabelul nr.5.6
Portofolii 0 Situaia strategic 1 Situaia financiar 2 Situaia organizaional i cultural 3

- Portofoliu echilibrat - Dezvoltarea e asigurat de vedete, iar viitorul prin numeroase dileme

- Satisfctoare, fiindc majoritatea cifrei de afaceri e realizat n cadrane cu rentabilitate puternic - Vacile de muls finaneaz dilemele

- Calm, organizaie capabil s inoveze - Echilibru bun ntre CercetareDezvoltare, Producie, Marketing

- Portofoliu dezechilibrat - Situaii ngrijortoare pe termen mediu datorit lipsei vedetelor

- Rentabilitate excelent - Situaie de trezorerie satisfctoare

- Portofoliu dezechilibrat - Situaie ngrijortoare pentru c dilemele se transform n poveri fr a deveni vedete i apoi vaci de muls

- Dificulti de rentabilitate i de trezorerie - Risc de neefectuare a plilor pe termen scurt i pierdere a independenei

- Creativitate, mulime de idei - Aptitudini de a lansa noi activiti - Coordonare defectuoas ntre CercetareDezvoltare i Marketing - Creativitate, mulime de idei - Aptitudini de a lansa noi activiti - Coordonare defectuoas ntre Cercetare Dezvoltare i Marketing

Ulterior, firma BCG a dezvoltat un alt model matricial de tip 2*2, numit modelul BCG 2. Acesta poate fi utilizat pentru analiza situaiei strategice n mod similar cu modelul Porter, dar i pentru fixarea opiunii strategice. Cele dou axe sunt: a) mrimea avantajului competiional (Ox) b) numrul de ci (poteniale surse) pentru ctigarea unui avantaj competiional (Oy) Se pornete de la premisa c avantajul concurenial este necesar pentru profitabilitatea afacerii i cile prin care ctig acesta vor fi diferite, n funcie de industrie. Fiecare din cele

patru celule are implicaii strategice clare, adic sugereaz i un set de politici. Reprezentarea grafic a modelului BCG 2 este cea din figura nr.5.6.

Numrul avantajelor concureniale Puine Multe

Industrii fragmentare MP

Industrii specializate

SP

MP SP Industrii de volum MP SP Mari

Industrii n impas MP

SP Mici Mrimea avantajelor concureniale Figura nr. 5.6. Modelul BCG 2

Unde: MP msura profitabilitii SP segment de pia Industriile fragmentare se caracterizeaz prin existena unor numeroase mijloace de a ctiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategia sugerat este diferenierea produsului cu minimizarea investiiei i mbuntirea profitabilitii. Industriile specializate au numeroase surse de obinere de avantaje, acestea fiind consistente. Strategia recomandat este cea a costului sczut prin care se ncearc meninerea poziiei i eliminarea concurenilor. Industriile de volum sunt cele cu avantaje mari obinute cu un numr redus de posibiliti, legate n special de costul redus. Strategia de succes const n creterea volumului pentru a se permite scderea costului i utilizarea efectelor curbelor de nvare. Industriile n impas sunt acele industrii n care exist un echilibru relativ de fore ntre civa competitori de mrimi relativ apropiate. Industria ofer avantaje reduse i doar

cteva ci posibile de obinere a acestora. Nu exist o poziie avantajoas pentru vreun competitor. Strategia recomandat este una de restrngere (sau lichidare). Modelul ofer o perspectiv nou ce utilizeaz clasificrile moderne ale industriilor pe baza porfitabilitii lor i structurii competiionale.

2.2. Matricea McKinsey Numit n egal msur i matricea sau grila General Electric, acest instrument de analiz multicriterial se bazeaz pe reprezentarea domeniilor de activitate strategice n funcie de dou dimensiuni, atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern) i fora competitiv, sau poziia concurenial (diagnostic intern). Construirea matricei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. definirea criteriilor de evaluare a atraciilor pieei i ale forei competitive; 2. ponderarea criteriilor atraciilor pieei i forei competitive, totalul ponderilor fiecrei dimensiuni fiind egal cu 1; 3. evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic prin raportarea la criterii, pe o scal de la 1 (atracie sau for competitiv sczut) la 5 (atracie sau for competitiv puternic); 4. calcularea unei note ponderate a atraciei i a forei competitive pentru fiecare domeniu de activitate strategic; 5. localizarea fiecrui domeniu de activitate strategic pe grila McKinsey; suprafaa cercurilor este proporional cifrei de afaceri realizat, iar unghiul din interiorul acestora vizualizeaz cota parte de pia; 6. preconizri strategice, n funcie de situaia fiecrui domeniu de activitate strategic n matrice. n funcie de localizarea domeniilor de activitate strategice, pot fi delimitate trei mari zone (vezi figura nr.5.7) - zona A, corespunztoare segmentelor atractive sau ntreprinderilor care posed atuuri; este o zon interesant din punct de vedere strategic; - zona B, regrupeaz segmente de interes mediu, unde strategiile vor consta n retragerea sau abandonarea investiiilor; - zona C indic segmente unde activitatea i competitivitatea sunt fie medii, fie slabe; este vorba de activiti puin interesante, pentru care strategiile de retragere a investiiilor se vor impune Puternic A Atracia A B Activiti interesante

pieei

Medie Slab

A B

B C

C C Slab

Activiti mediu interesante Activiti puin interesante

Puternic Medie

Fora competitiv Figura nr. 5.7. Matricea McKinsey Mai exact, strategiile generice corespunztoare fiecreia dintre cele nou situaii ale matricei McKinsey sunt reprezentate n figura nr.5.8. Dezvoltare Dezvoltare selectiv
ntrirea atuurilor, meninerea poziiei i continuarea dezvoltrii, investind n segmentele mai atractive i conservnd poziia n celelalte

Rentabilizare
Investirea pentru dezvoltarea atuurilor sau retragerea Cercetarea segmentelor de pia ce pot fi ctigate ncheierea unor aliane strategice

Mari

Alocarea tuturor resurselor necesare pentru meninerea poziiei de lider

Dezvoltarea selectiv Atraciile pieei

Meninerea poziiilor concureniale Evitarea investiiilor importante

Rentabilizarea selectiv
Limitarea investiiilor Concentrarea asupra segmentelor mai profitabile

Retragerea selectiv
Limitarea investiiilor Cercetarea segmentelor de pia cele mai profitabile

Rentabilizarea

Retragerea progresiv i selectiv

Abandonarea Dezivnvestirea

Investiii pentru rentabilizarea obiectivelor unde firma are anse de succes Abandonarea, dac mijloacele financiare sunt insuficiente

Reduse

Meninerea poziiei doar pe segmentele profitabile Abandonarea activitilor mai puin rentabile Renunarea la clienii puin importani

Retragerea n timp

Puternic

Medie Fora concurenial

Slab

Figura nr. 5.8. Strategiile generice potrivit modelului McKinsey Avantajul matricei McKinsey const n faptul c permite s fie integrate n analiz criteriile cheie ale sectoarelor studiate, fr a se focaliza n mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de pia sau rata de cretere.

2.3. Matricea A.D.L. Cabinetul de consultan Arthur D. Little propune o matrice de analiz a portofoliului activitilor care se bazeaz pe dou dimensiuni: poziia concurenial (atuurile ntreprinderii) i maturitatea sectorului (atraciile sectorului). Poziia concurenial este apreciat pornind de la puterea ntreprinderii raportat la factorii cheie ai succesului n domeniile de activitate strategice. Specialistul H. De Bodinat [9], pe atunci consultant la ADL, propunea o list neexhaustiv a principalilor factori ai poziiei concureniale, plecnd de la principiul c fiecare ntreprindere mai nti achiziioneaz resurse, apoi le transform la un anumit cost dat i, n sfrit, comercializeaz produsele obinute. Aceste trei operaii constituie trei niveluri de pe urma crora ntreprinderea poate beneficia de avantaje sau poate avea dezavantaje, n raport cu concurenii ei. Importana relativ a celor trei niveluri i, n interiorul fiecruia, a diferiilor factori, este, eventual, variabil de la un sector la altul, dar pstreaz o bun omogenitate, dac analiza este realizat la nivelul aceluiai sector.
Factorii aprovizionrii Integrarea n amonte Contracte privilegiate pe termen lung Costul minii de lucru, al calificrii etc Factorii de producie Capacitate i flexibilitate a unitilor Productivitate a unitilor, nivelurilor costurilor Deinerea de procedee tehnologice particulare Amplasament geografic Factorii comercializrii Imagine Calitate i extinderea reelei de distribuie Varietatea gamei sortimentale Condiii de comercializare (credit de la cumprtor) etc.

Plecnd de la aceti factori i utiliznd o metod de ponderare i de notare apropiat de cea prezentat n matricea McKinsey, poziia ntreprinderii va fi calificat ca dominant, puternic, favorabil, nefavorabil, marginal, potrivit importanei forelor ntreprinderii n raport cu concurenii (tabel nr.5.9.). Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atraciilor unui sector, potenialul su. Conceptul de maturitatea sectorului este o transpunere a conceptului de ciclu de via al produsului. Dac vom considera c un sector trece prin patru faze: lansare,

dezvoltare, maturitate, declin, fiecreia dintre ele i corespund anumii indicatori (tabelul nr.5.10). Clasificarea poziiilor concureniale potrivit metodei ADL Tabelul nr.5.9. Poziii concureniale 1. Dominant Caracteristici
Este capabil s controleze comportamentul concurenilor si (n materie de performan sau strategie); Dispune de opiuni strategice mai vaste, independente de concurenii si Este capabil s-i conduc politica aleas fr a-i pune n pericol poziia pe termen lung Are anse foarte bune pentru a-i putea menine poziia pe termen lung Are performane suficient de satisfctoare pentru a justifica continuarea activitilor sale; Supravieuiete, n general, datorit toleranei (voit sau nu) a concurenilor mai importani; Are anse medii (sau inferioare celor medii) de a-i putea menine poziia pe termen lung Are performane puin satisfctoare actual, dar are posibiliti s-i amelioreze poziia; Poate supravieui pe termen scurt, dar trebuie s-i amelioreze poziia pentru a avea o ans de supravieuire pe termen lung

2. Puternic 3. Favorabil 4.Nefavorabil (de aprare)

5. Marginal

Indicatorii de determinare a maturitii unui sector Tabelul nr.5.10. Indicatori

0
1. Rata de cretere 2. Mod de cretere 3. Produsele 4. Numr de concureni 5. Stabilitatea cotelor de pia 0

Lansare
1
Mult mai rapid dect PNB Crearea de piee Nestandardizate Fr regul general, adesea n cretere Instabil 1

Dezvoltare
2
Mai rapid dect PNB Penetrarea de pia Standardizate Maxim, apoi n scdere Progresiv stabil 2

Maturitate
3
Egal sau inferioar PNB Expansiune geografic Difereniate Stabil sau n scdere Destul de stabil 3

Declin
4
Nul sau n declin Retragere Stabile Minim Foarte stabil 4

6. Stabilitatea clientelei 7. Uurina de acces la sector (bariere de intrare) 8. Tehnologie

Instabil Facil

Progresiv stabil Mai dificil

Stabil Foarte dificil

Foarte stabil Puin tentant Cunoscut, acces uor Redus Pierdere

9. Profit

Evoluie rapid, tehnologie destul de puin cunoscut Redus (Pierderi)

Schimbtoare

Cunoscut, acces uor n scdere

n cretere

Matricea difereniaz 4 niveluri de maturitate (faze ale ciclului de via), cu caracteristicile specifice: Lansarea ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o nou tehnologie) care creeaz cererea sau substituie un produs existent; Creterea piaa este real i se dezvolt rapid, fapt ce impune cercetarea asupra creterii produciei i realizrii distribuiei; Maturitatea poziiile sunt stabile i ctigul unui competitor se realizeaz n detrimentul altuia; Declinul pe pia rmn doar cteva firme puternice care se nfrunt direct. Identificarea fiecrui domeniu de activitate strategic n funcie de poziia concurenial i de maturitatea sectorului, permite situarea sa pe matricea ADL. Aceast reprezentare prezint interes datorit urmtoarelor considerente: 1. Matricea ADL permite, de la nceput, precizarea strategiilor asociate generic fiecrei situaii, distingnd trei mari orientri: dezvoltarea natural, dezvoltarea selectiv i abandonul. MATURITATEA PIEEI Lansare Dezvoltare Maturitate Poziie concurenial Dominant Puternic Favorabil Dezvoltare natural Dezvoltare Selectiv Abandon Btrnee

Nefavorabil Marginal Figura nr. 5.9. Matricea ADL: orientri majore

Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor n care firma are o poziie concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor (n demaraj). Dezvoltarea selectiv se recomand pentru activitile a cror poziie concurenial este medie, obiectivul fiind o bun poziionare pe pia a acestora i, n final, o mai bun rentabilitate a lor. Abandonul este preferabil pentru activitile cu randamente sczute i n situaia n care poziia concurenial este slab.

2. Matricea ADL ajut la stabilirea unei legturi logice ntre situaia strategic i cea financiar i la identificarea a patru situaii referitoare la adoptarea deciziilor strategice prin prisma echilibrelor financiare (figura nr. 5.11). Lansare Dezvoltare Maturitate Btrnee
III. Rentabilitate puternic + Nevoie slab de investiii = Excedent puternic de lichiditi

Dominant Puternic Favorabil

RISC CONCURENTIAL

I. Rentabilitate puternic + Nevoie puternic de investiii = Autofinanare

+ R E N T A B I L I T A

Nefavorabil

Marginal

II. IV. Rentabilitate sczut Rentabilitate sczut + + Nevoie puternic de Nevoie slab de investiii investiii = = Deficit puternic de Autofinanare lichiditi

NEVOI FINANCIARE RISCURI SECTORIALE

Figura nr. 5.11. Matricea strategic ADL: decizii strategice 3. Modelul ADL permite precizarea naturii i obiectului principal al strategiei de aplicat, n funcie de poziionarea activitilor, aa cum reiese din tabelul nr. 5.10. Axele strategiei conform ADL Tabelul nr. 5.10 Faza de via Demaraj Cretere Natura strategiei Inovare Dezvoltare Obiect principal al strategiei Produsele Distribuia Imaginea Costuri Costuri Exemple de strategii - Inovare tehnologic - Cumprare de licene - Penetrarea comercial - Dezvoltarea capacitii de producie - Cercetarea de noi piee - Integrare amonte/aval - Internaionalizare - Restrngerea pieelor sau a gamei de produse

Maturitate Declin

Optimizare Raionalizare

3. Analiza diagnostic 3.1. Definirea i caracteristicile diagnosticrii n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale anlizei diagnostic. Toate ns converg ctre aceleai elemente definitorii: identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i formularea unor recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei. Astfel, profesorul Ovidiu Nicolescu [31] consider c diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. ntr-o alt lucrare de referin pentru dezvoltarea organizaional [11], diagnosticarea este considerat un proces de colaborare ntre membrii unei organizaii i un consultant n dezvoltarea organizaional pentru a culege informaii pertinente, a le analiza i a formula concluzii pentru anumite intervenii. Profesorii Eugen Burdu i Armenia Androniceanu [10], n lucrarea Managementul schimbrii, definesc diagnosticarea ca fiind o investigare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei, de natur economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a conceperii unor recomandri pentru perfecionare i dezvoltare. Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia. Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici [60]: caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postopertaiv a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i); caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial; multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;

 complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea; abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri. Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de o modificare a prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale. Fiind orientat ctre oferirea i punerea n oper a unor soluii, diagnosticul combin echilibrat analiza raional (care mparte problema analizat n prile sale componente, descriind, totodat, semnificaia acestora) cu intuiia (ce reintegreaz imaginativ diferitele componente nr-un model nou, armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea mai eficient modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei ntreprinderi. 3.2. Metodologia diagnosticrii Exist n literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi realizate studiile de analiz-diagnostic. Specialitii n domeniu prescriu, n general, o metodologie de lucru care trebuie s includ etapele clasice de pregtire a diagnosticului, de investigare i analiz propriu-zis i de elaborare a diagnosticului i a programului de aciuni (postdiagnosticul). Pentru a fi ns relevant i pertinent, orice analiz-diagnostic a unei firme trebuie condus dintr-o perspectiv strategic i trebuie s combine strns analiza raional cu intuiia. Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de 6 etape ce acoper n mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnsoticri riguroase a activitii ntreprinderii: A. B. C. D. E. F. documentarea preliminar identificarea simptomelor semnificative evidenierea cauzal a principalelor puncte forte evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial a firmei formularea unor recomandri strategico - tactice de amplificare a potenialului de viabilitate

A. Documentarea preliminar Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze: A.1. Succint prezentare a frmei, n ansamblul su: denumire societate, act normativ de nfiinare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de

aprovizionare, producie i vnzare; particulariti ale relaiilor cu organismele financiarbancare; principalii furnizori i clieni .a. A.2. Culegerea i sistematizarea datelor; au ca scop selectarea tuturor datelor i informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii. Domeniul financiar Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesit utilizarea mai multor indicatori care s ajute la nelegerea relaiilor cauz-efect, la identificarea tendinelor semnificative ale activitilor i la asigurarea unor comparaii pertinente, i anume: a) indicatori absolui, de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor i al ncasrilor, activele i pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut i net etc. b) indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rndul lor, sunt de dou tipuri: de dimensiune comun, ce arat raportul ntre o cifr financiar i un total semnificativ. Cnd diferitele cifre se raporteaz la acelai total, ponderea fiecreia este relevant; economico-financiari, ce evideniaz relaiile particulare dintre diferitele date de bilan i/sau ale conturilor de rezultate (tabelul nr.5.12) i a cror utilitate rezid n faptul c faciliteaz compararea performanelor ntreprinderii att n timp, ct i cu alte ntreprinderi, mai dificil de realizat sub aspectul relevanei prin intermediul indicatorilor absolui. Pentru obinerea unor informaii i concluzii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie s se fac din trei perspective: static, scopul fiind s caracterizeze situaia economico-financiar curent a ntreprinderii i s depisteze, pe ct posibil, cauzele care au condus la aceasta; dinamic, urmrindu-se evidenierea principalelor variaii (creteri sau scderi) ce au survenit de la un an la altul (ndeosebi la indicatorii relevani pentru activitatea i performanele ntreprinderii), cauzele care le-au generat, precum i tendinele i problemele majore (dificulti sau surse de progres) ce se contureaz i care vor influena evoluia viitoare; comparativ cu diferite norme sau standarde de performan (ale ntreprinderii, industriei etc.), precum i cu media pe ramur (industrie) i ntreprinderile concurente, pentru a pune n eviden performanele sau contraperformanele ntreprinderii n raport cu acestea.

Indicatori i indici economico-financiari -determinarea i utilitatea acestora Tabelul nr.5.12.

Denumire Formula de calcul 0 1 1. Indicatori de profitabilitate a) Profit brut Total venituri Total cheltuieli b) Profit net Profit brut Impozit pe profit c) Rata rentabilitii comerciale [Profit brut/Cifra de afaceri] x 100 Semnificaie 2 Exprim capacitatea firmei de a obine profit Arat nivelul profitului ce poate fi folosit pentru dezvoltarea firmei i stimularea acionarilor i a salariailor Reflect rentabilitatea activitii firmei i ofer informaiile necesare pentru alegerea structurii portofoliului de activiti i, respectiv, a structurii de producie Exprim eficiena consumului de resurse - materiale, umane, financiare analizate n derularea proceselor de munc Reflect performana economic global a ntreprinderii, respectiv eficiena utilizrii mijloacelor materiale i financiare alocate pentru desfurarea activitii Reflect eficiena cu care este utilizat capitalul propriu Reflect eficiena cu care este utilizat capitalul social Ofer posibilitatea de a aprecia tendinele posibile privind evoluia valorilor aciunilor

e) Rata rentabilitii costurilor f) Rentabilitatea activelor (fondurilor avansate)

[Profit brut/Total costuri] x 100

[Profit brut/Total active ] x 100

g) Rentabilitatea financiar a capitalului propriu h) Rata rentabilitii capitalului social i) Randamentul aciunilor

[Profit net/Capital propriu] x 100 [Profit net/Capital social] x 100 [Dividende pe aciune/Valoarea unei aciuni] x 100

j) Rentabilitatea plasamentului n aciuni

[Dividende /Suma investit n aciuni] x 100

Evalueaz modul n care sunt satisfcute interesele acionarilor

2. Indicatori i indici de lichiditate i solvabilitate (sau ai echilibrului financiar) a) Rata Active circulante/Datorii Reflect posibilitatea lichiditii pe termen scurt ntreprinderii de a transforma generale activele circulante n lichiditi necesare pentru plata obligaiilor exigibile pe termen scurt. Raportul este favorabil cnd valoarea sa este cuprins ntre 2-2,5 b) Rata lichiditii imediate Disponibiliti/Datorii pe termen scurt Reflect capacitatea firmei de a-i onora obligaiile pe termen scurt exigibile din creane i disponibiliti Reflect autonomia financiar a firmei, respectiv capacitatea sa de autofinanare (care este cu att mai ridicat cu ct valoarea acestui indicator este mai mare), precum i msura n care creditorii sunt aprai de risc prin capitalul propriu al acesteia Exprim timpul necesar recuperrii creanelor (debitori + facturi emise i nencasate de la clieni) Arat proporia n care firma este finanat din alte surse (mprumuturi) dect din fondurile proprii Indic timpul necesar pentru

c) Rata [Capital propriu /Total autonomiei pasive] x100 financiare globale

3. Indicatori privind creanele i datoriile a) Perioada de [Creane/Cifra de afaceri] recuperare a x 365 zile creanelor b) Gradul de ndatorare

[Datorii totale/Total active] x100

c) Perioada de

[Obligaii de plat/Cifra

rambursare a de afaceri] x 365 zile datoriilor d) Rata de [Datorii totale/Total ndatorare pasive] x100 global 4. Indicatori privind activitatea a) Productivitatea Cifra de afaceri/Numr muncii total de salariai b) Eficiena [Cifra de afaceri/Total utilizrii activelor active] x100 c) Potenialul de [Prelevarea din profit dezvoltare al pentru fondul de firmei dezvoltare/Fondul de rulment] x100 d) Rotaia stocurilor [Cifra de afaceri/Total stocuri Facturi nencasate] x 365 zile

plata furnizorilor firmei Msoar ponderea datoriilor n patrimoniul firmei Exprim eficiena cu care este cheltuit factorul munc Reflect eficiena cu care sunt folosite activele firme Exprim posibilitile pe care le are firma de a-i asigura dezvoltarea n perspectiv

Exprim de cte ori se rennoiesc stocurile n decursul unei perioade de timp Msoar gradul de investire a capitalului n cadrul firmei Reflect capacitatea firmei de a se adapta la schimbare Exprim ponderea activelor circulante n total active Exprim ponderea stocurilor n total active Exprim ponderea creanelor n total active

5. Indicatori privind imobilizrile de capital a) Rata [Active imobilizate/Total activelor active] x100 imobilizate b) Rata [Imobilizri corporale/Total activelor active] x100 corporale c) Rata [Active circulante/Total active] activelor x100 circulante d) Rata [Stocuri/Total active] x100 stocurilor e) Rata [Creane/Total active] x100 creanelor

Domeniul comercial n acest domeniu se culeg informaii referitoare la: evoluia vnzrilor pe piaa intern i pe piaa extern; existena serviciilor post-vnzare; nivelul performanelor tehnice, constructive i funcionale ale produselor firmei; nivelul stocurilor supranormative de produse finite i de materii prime;

 volumul i structura costurilor cu calitatea; costul cu prevenirea defectelor; locul produselor ntreprinderii n ierarhia zonal, naional i internaional a calitii; gradul de organizare a activitilor AQ i CTC; gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii ct mai complete privind clienii, competitorii, distribuitorii i furnizorii firmei; suficiena fondurilor prevzute pentru activitatea de marketing; folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor; studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de conceperea i fabricarea unui nou produs; necesitatea de a intra, de a-i lrgi, de a-i restrnge sau de a iei de pe anumite segmente de pia; elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor competitori privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de distribuie, formele de promovare; orientarea firmei privind alegerea raional a furnizorilor; folosirea celor mai adecvate forme de depozitare i alimentare a locurilor de munc cu materii prime; elaborarea de studii privind posibilitile de reducere a cheltuielilor de transport cu materiile prime; cota de pia a firmei i a principalilor competitori; Domeniul produciei n acest domeniu se culeg urmtoarele date i informaii: Gradul de ndeplinire a planului produciei fizice; Gradul de utilizare a capacitii de producie; Nivelul stocurilor de producie neterminat; Eficacitatea formelor de organizare a produciei n diferite secii i ateliere; Raionalitatea fluxului tehnologic; Eficacitatea transportului intern; Gradul de organizare a activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire energetic, asigurare cu scule i aparate de control; Situaia utilajelor i echipamentelor, n funcie de vechimea lor; Indicarea strii de uzur fizic i moral a utilajelor i a echipamentelor de baz; Prezentarea concis a principalelor tehnologii de fabricaie folosite; Gradul de dotare i nivelul SDV-urilor i AMC-urilor din unitate;

n domeniul resurselor umane, sunt necesare urmtoarele date i informaii: Numrul i structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului produciei; Gradul de utilizare a timpului de munc; Absenteismul; Numrul i ponderea navetitilor n totalul personalului; Dimensiunea excedentului sau deficitului de salariai, pe total i structur, n raport de necesitile reale ale firmei; Indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc; Respectarea concordanei ntre categoria medie a lucrrilor i nivelul mediu al calificrii muncitorilor; Existena unor cursuri de calificare; Raionalitatea activitii de selecie a personalului; Calitatea condiiilor de munc n secii i ateliere; Existena unui program de promovare a personalului. n domeniul dezvoltrii-cercetrii, cele mai importante informaii se refer la: Ponderea produselor noi i modernizate n total producie; Ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate; Numr de invenii, inovaii i raionalizri propuse; Numr de invenii, inovaii i raionalizri aplicate; Ponderea personalului care a fcut invenii, inovaii i raionalizri; Nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de cercetare-proiectare; Suficiena informaiilor i a resurselor financiare pentru desfurarea eficient a activitilor de cercetare-proiectare; Gradul de organizare a activitilor de concepie tehnic; Gradul mediu de folosire a potenialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maitrilor; Domeniul managerial Sistemul organizatoric Dimensiunea aparatului managerial; Ponderea ierarhic medie i ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere; Numrul de niveluri ierarhice; Numrul i denumirea compartimentelor care alctuiesc structura organizatoric;

 Gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pe posturi, funcii i compartimente; Actualizarea regulamentului de organizare i funcionare, a descrierilor de funcii i posturi; ncadrarea cu personal a structurii organizatorice. Sistemul decizional Principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice; ncadrarea deciziilor adoptate pe funcii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) i funciuni ale firmei (cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal); Parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea tiinific, mputernicirea, oportunitatea, integrarea n ansamblul deciziilor firmei, completitudinea); Instrumentarul decizional utilizat. Sistemul metodologic Folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul prin excepie, managementul prin bugete; Utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, edina, graficul de munc al managerului; Folosirea metodelor de stimulare a creativitii: brainstormingul, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, Philipps 66, Delbecq etc. Sistemul informaional Gradul de dotare cu tehnic modern; Principalele aplicaii informatice utilizate; Completitudinea i operativitatea informrii managerilor de la toate nivelurile ierarhice; Gradul de informare a firmei privind evoluiile pe plan naional i internaional; Capacitatea de a comunica i fluxurile informaionale cu alte firme; Pentru culegerea, nregistrarea i interpretarea datelor i informaiilor referitoare la domeniile menionate, se apeleaz frecvent la metode i tehnici specifice precum: Interviul Chestionarul Observarea direct Studiul documentelor informaionale Fiele de (auto)evaluare Tehnica ORTID

Interviul este o tehnic activ care permite identificarea unor deficiene existente n activitatea organizaiei, precum i stabilirea unor direcii de aciune n vederea eliminrii lor. Chestionarul este o tehnic de investigare axat pe lansarea de ntrebri unui eantion reprezentativ de manageri i executani, ntrebri cu variante de rspuns ct mai clare, care s acopere o palet larg a aspectelor ce fac obiectul diagnosticrii. Aceasta cuprinde un ansamblu de ntrebri logice, generate de obiectivul urmrit. Cele mai rspndite tipuri de chestionare utilizate n culegerea, nregistrarea i prelucrarea informaiilor sunt: Chestionar cu ntrebri nchise, n care sunt precizate rspunsurile n mai multe variante; Chestionar cu ntrebri deschise (libere), n care se rspunde textual de persoana chestionat; Chestionare mixte, n care cele dou tipuri de ntrebri - nchise i deschise coexist. Observarea direct este o tehnic care folosete observrile instantanee n vederea identificrii unor puncte forte i slabe ale activitii. Metoda const n efectuarea unor observri la diferite perioade de timp, asupra elementelor alese pentru studiu. Pentru ca datele obinute s fie semnificative este necesar respectarea urmtoarelor reguli: observarea trebuie s fie instantanee, numrul i momentele observrilor trebuie s respecte regulile calculului probabilitilor; perioada trebuie s fie suficient de lung pentru a cuprinde toate fenomenele posibile. Examinarea documentelor presupune consultarea, n principal, a evidenei contabile i statistice n vederea cunoaterii situaiei de ansamblu a organizaiei i a diferitelor verigi organizatorice ale acesteia, att la un moment dat, ct i n dinamic. Prin examinarea documentelor se obin date valoroase asupra problemelor analizate. De fapt, toate tehnicile de diagnoz impun examinarea prealabil a unor documente, care permit formarea unei imagini exacte asupra realizrilor organizaiei n toate domeniile diagnosticate. Examinarea documentelor ne ofer prima imagine asupra simptomelor semnificative i a unor puncte forte sau slabe ale activitii, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmrete depistarea cauzelor acestora i direciile n care trebuie acionat. Fia de evaluare (autoevaluare) reprezint o alt modalitate de investigare i, implicit, surs informaional important pentru elaborarea studiilor de diagnosticare. Utilizate cu prioritate n evidenierea unor caracteristici constructive i funcionale ale managementului (decizionale, informaionale, metodologice i organizatorice), aceste documente servesc conturrii unei imagini ct mai realiste asupra posturilor i ocupanilor acestora, msurii n care ntre post i titular exist o coresponden adecvat.

Tehnica ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare, Dezvoltare) const n soluionarea problemelor cu care se confrunt organizaia n funcie de importana lor, prin prisma unor criterii reprezentate de obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare. Aceast tehnic este utilizat pentru identificarea i ierarhizarea problemelor cu care se confrunt firma prin : Definirea factorilor determinani n soluionarea problemelor Interpretarea corelat a criteriilor utilizate Identificarea cilor de rezolvare a problemelor Stabilirea prioritilor n soluionarea problemelor Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitii oricrei firme, iar realizarea lor necesit folosirea unor resurse de natur uman, material, financiar, informaional i efectuarea unor transformri (schimbri) n procesele tehnologice, n produsele i serviciile oferite pieei, n procedurile de lucru i managementul organizaiei. Efectuarea transformrilor preconizate impune luarea unor msuri care, prin integrare, sunt implementate n practic. Integrarea presupune analiza posibilitilor de aplicare, etapizarea aciunilor de implementare, experimentarea msurilor. Realizarea transformrilor prin integrarea msurilor preconizate urmrete amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a resurselor existente, adic dezvoltarea firmei. Dezvoltarea organizaiei prin atingerea obiectivelor i optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unor multitudini de probleme tehnice, economice i de management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt selectate acelea care au influen major asupra realizrii obiectivelor i utilizrii optime a resurselor, care necesit transformri de proporii mai reduse i mai uor de integrat n practic i care, n final, asigur dezvoltarea. Aadar, aceast tehnic se folosete mai ales n etapa de postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici folosite cu prioritate n etapa de investigare i analiz. B. Identificarea simptomelor semnificative Este o etap de mare importan i complexitate n economia diagnosticrii, dat fiind faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. ntr-o prim faz se realizeaz analiza viabilitii economice i manageriale. a. Analiza viabilitii economice necesit atacarea unor probleme majore, referitoare la : analiza poziiei concureniale a firmei ; analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar) ; analiza costurilor de producie ; analiza rentabilitii ;

 analiza patrimonial. Lor li se adaug i altele, funcie de caracteristicile funcionale i dimensionale ale firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile pieei de aprovizionare i vnzare etc. Analiza economic poate fi realizat, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului specific oferit de tiin (metoda analizei factoriale, metoda substituirilor n lan etc.) i, pe de alt parte, funcie de nivelurile sau intervalele de variaie considerate normale pentru indicatorii i indicii care exprim obiectivele, rezultatele i dinamica acestora. b. Analiza viabilitii manageriale presupune analiza fiecrei componente a sistemului de management. Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, dou categorii de aspecte : numrul i maniera de folosire a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management. n acest sens se vor avea n vedere urmtoarele : - sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul ntregii firme : managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin excepii ; - metodele i tehnicile utilizate de managerii de nivel superior i mediu : diagnosticarea, delegarea , edina, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul; - alte metode i tehnici, n special de natur economic, folosite de manageri : analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivitii etc. elementele metodologice i funcionarea sistemului de management i a fiecrei componente a acesteia. Analiza subsistemului decizional n mod firesc, analiza se bazeaz pe informaiile furnizate de etapa precedent (Documentarea preliminar) i vizeaz cu prioritate : - analiza competenei managerilor (decidenilor) ; - analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate ; - analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenei la funciile managementului i funciunile firmei ; - analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerine) de raionalitate ; - analiza coninutului proceselor sau actelor decizionale, ce au produs deciziile ; - analiza instrumentarului decizional folosit n fundamentarea i adoptarea deciziilor. Analiza subsistemului informaional

Principalele zone ale analizei se refer la : analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale unor componente ale sistemului informaional : - informaii (analiz tipologic, analiza parametrilor calitativi ai informaiilor) ; - fluxuri i circuite informaionale (analiza ncadrrii tipologice) ; - proceduri informaionale (analiza coninutului i a corelaiilor cu gradul de informatizare) ; - mijloace de tratare a informaiilor (analiza ncadrrii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de execuie i management) ; analiza principalelor situaii (documente) informaionale din punct de vedere al coninutului, frecvenei ntocmirii i al traseelor informaionale pe care le parcurg ; analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a cauzelor care le genereaz (filtrajul, distorsiunea, redundana, suprancrcarea circuitelor informaionale) ; analiza prin prisma unor principii de concepere, funcionare i perfecionare a sistemului informaional. Analiza subsistemului organizatoric Ultima component managerial supus analizei o reprezint sistemul organizatoric abordat ca organizare formal i organizare informal. Cele mai importante domenii ale analizei se refer la : - analiza principalelor componente procesuale i a contribuiei acestora la susinerea realizrii obiectivelor ; - analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric; - analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice ; - analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive i funcionale ; - analiza documentelor organizatorice, la nivelul crora se reflect concepia i coninutul acestei componente manageriale ; - analiza corelaiei dintre organizarea formal i organizarea informal. Acele caracterizri care constituie abateri cu influene favorabile sau nefavorabile semnificative de la situaia normal, se consider c prezint simptome demne de reinut care pot fi pozitive sau negative. Corolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint evidenierea unor simptome pozitive i negative, respectiv unele constatri generale referitoare la situaia economico financiar i managerial a firmei (vezi tabelul 5.13)

Simptome Tabelul 5.13. Nr. crt. Simptome pozitive Simptome negative

Simptomele pozitive i negative constituie suportul evidenierii principalelor puncte forte i slabe, ce fac obiectul etapelor urmtoare. C. Evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti Aceast etap are ca punct de plecare analiza din etapa precedent, iar succesul su este condiionat de modul n care sunt soluionate dou aspecte majore: precizarea termenelor de referin i stabilirea relaiilor cauz-efect n procesul completrii tabelului nr.5.14. Analiza disfuncionalitilor Tabelul nr.5.14. Nr. crt. Termen de Disfuncionaliti Cauze comparaie I. n domeniul economico financiar II. n domeniul managerial III. n domeniul produciei IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii V. n domeniul comercial VI. n domeniul resurselor umane Efecte Observaii

De precizat c, n cadrul tabelului, se nscriu pe cele 6 domenii, toate disfuncionalitile corespunztoare simptomelor negative din etapa precedent. Orice aspect considerat poate fi analizat n funcie de o multitudine de termene de referin, dintre care, mai importante sunt: realizrile unei perioade anterioare, performanele concurenei, realizrile pe plan mondial, cerinele i principiile managementului i altor tiine n domeniul respectiv, tendinele previzionate pentru perioada urmtoare .a. D. Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) i a cauzelor care le genereaz se desfoar n mod similar etapei precedente. Este, ns, necesar ca i acestei secvene a diagnosticrii s i se acorde atenia cuvenit, deoarece s-a constatat c att aspectele pozitive, ct i cauzele care le provoac au un impact deosebit de important asupra climatului de munc, dinamismului i creativitii personalului i pot fi valorificate mult mai operativ n creterea eficienei firmei. Mai mult

chiar, adesea, este mult mai uor, mai puin costisitor i mai eficient s dezvoli un punct forte al firmei, n loc s elimini o disfuncionalitate. Operaionalizarea coninutului etapei o constituie completarea tabelului de mai jos, structurnd aspectele pozitive pe cele 6 domenii considerate. Analiza punctelor forte Tabelul nr.5.15. Nr. crt. Puncte Termen de Cauze forte comparaie I. n domeniul economico financiar II. n domeniul managerial III. n domeniul produciei IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii V. n domeniul comercial VI. n domeniul resurselor umane Efecte Observaii

E. Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe, precum i oportunitile i vulnerabilitile (ameninrile i pericolele) mediului ambiant, naional i internaional, permit determinarea potenialului de viabilitate dup o metodologie specific, dup cum urmeaz. A) modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performan economic: gradul de flexibiltate al firmei (X1 = capital circulant/total active) posibilitatea finanrii activelor din profit (X2 = profit net reinvestit/total active) capacitatea firmei de a obine profit (X3 = porfit brut/total active) gradul de ndatorare (X4 = valorarea aciunilor/datorii) randamentul activelor (X5 = cifra de afaceri/total active) Fiecare din acetia primete o not de evaluare ce pondereaz nivelul anual obinut, astfel: X1 1,20 X2 1,40

X3 3,30 X4 0,60 X5 1,05 Potenialul de viabilitate se determin, aadar, cu formula: Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05X5 Valorile obinute conduc la urmtoarele concluzii : Z < 1,8 firma este ameninat puternic cu falimentul; 1,8 < Z < 3 firma are dificulti, dar se poate redresa dac identific zonele deficitare i intervine; Z > 3 este stabil i are anse de a desfura activiti profitabile. B) Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi are la baz punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (pericolele) mediului ambiant desprinse n urma: diagnosticrii interne diagnosticrii mediului ambiant, naional i internaional, n care acioneaz firma Cele dou aspecte sunt, n ultim instan, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea acestora este n msur s permit conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potenialului de viabilitate. Diagnosticarea intern, bazat att pe indicatori i indici, ct i unele particulariti ale componentelor procesuale principale (funciuni i activiti) conduce la elaborarea (construcia) unor matrici de evaluare de genul: Matricea de evaluare Tabelul nr.5.16. Nr. Crt 0 Punct forte Nivel de evaluare (punct slab) 1 2 Coeficient de Punctaj importan obinut 3 4

Astfel de matrici se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci funciuni ale firmei cercetare-dezvoltare, comercial, producie, resurse umane, financiar-contabil - ct i pentru zona managementului, ce imprim anumite caracteristici activitilor derulate n cadrul acestor funciuni. Determinarea potenialului intern de viabilitate ia n considerare potenialul managerial, comercial, de producie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma :

Matricea de evaluare a potenialului intern Tabelul nr.5.17. Nr. Crt. 0 1 2 . . .6 Domeniul 1 Managerial Resurse umane Financiar Nivel de evaluare 2 Coeficient de importan 3 Punctaj obinut 4

Potenialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticrii externe rezult din matricea : Matricea de evaluare a potenialului extern Tabelul nr.5.18. Nr. crt. 0 Oportuniti sau ameninri 1 Nivel de evaluare 2 Coeficient de importan 3 Punctaj obinut (coeficient ponderat) 4

n final, se determin i interpreteaz potenialul de viabilitate economic i managerial intern i extern, ce oscileaz ntr-un interval prestabilit (ntre 1 i 4 puncte). Concomitent, funcie de nivelul punctajului obinut, firma este ncadrat n diferite clase de viabilitate : foarte sczut (1-1,6) sczut (1,6-2,2) mediu (2,2-2,8) ridicat (2,8-3,4) foarte ridicat (3,4-4)

F. Formularea recomandrilor strategico-tactice Etapele precedente furnizeaz material informaional necesar pentru elaborarea principalelor recomandri de restructurare i dezvoltare, cu influen nemijlocit asupra eficacitii i eficienei societii comerciale. Este necesar ca recomandrile care nu au un caracter decizional s fie axate pe cauzele generatoare de disfuncionaliti i puncte forte, urmnd atenuarea sau eliminarea celor care provoac punctele slabe i generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandrile ar trebui s fie inserate ntr-un tabel de forma urmtoare: Recomandri Tabelul nr.5.19. Nr. crt. Cauze Resurse avute n suplimentare vedere necesare I. Privind cauzele disfuncionalitilor II. Privind cauzele punctelor forte Recomandri Efecte

Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare din acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa. Astfel, n domeniul: a) tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje, instalaii cu grad de uzur fizic i moral ridicat; scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producie depite fizic i moral, cu grad de ncrcare sczut; reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcie de modificrile intervenite n structura produciei; mbuntirea prestrilor de servicii pentru echipamentele de producie (ntreinere-reparaii) n sensul depistrii celei mai bune variante (realizate din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei); reevaluarea furnizrii de utiliti, din perspectiva eficienei i a promptitudinii asigurrii acestora. b) produciei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate spre : mbuntirea structurii sortimentale a fabricaiei funcie de cerinele pieei; mbuntirea calitii produselor i serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calitii;

gsirea unor parteneri viabili pentru cooperare n producerea de produse complexe; diversificarea ori specializarea produciei; nfiinarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, productoare ori prestatoare de servicii. c) comercial, unde prioritare sunt consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment de pia; gsirea de noi piee atractive; efectuarea de studii de pia care s ateste necesitatea i oportunitatea unor schimbri n structura sortimental a produciei; consolidarea relaiilor comerciale cu parteneri tradiionali (furnizori i clieni). d) economic, unde se va insista pe: mbuntirea parametrilor de performan ai firmei; reducerea relativ a costurilor n venituri; diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de ntreprindere, n principal); diminuarea stocurilor; reducerea perioadei de recuperarea a creanelor i de plat a datoriilor. e) managerial, prin : elaborarea de strategii i politici realiste; remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de management i a componentelor sale majore;

%,%/,2*5$),(
1. Allaire, Y., Frirotu, M. 2. Bcanu, B. 4. Brbulescu, C. 4.Burdu,E.,Andronice anuA. 5. Ciobanu, I. 6. Deac, V., Brgu, C. 7. Dinu, E. 8. Dan, V., IsaicManiu,R. Mitran, D.,Stan, E. 9. Nane, M 10.Nicolescu, O., Verboncu, I. 11. Nicolescu, O. (coord.), 12. Nicolescu , O.(coord.), 13. Nicolescu, O. 14. Nicolescu, O., Verboncu, I. 15. Nicolescu, O., Verboncu, I. 16.Nicolescu, O., Verboncu, I. 17. Russu, C. Russu, C. 18. Verboncu, I. 19. Verboncu, I. Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998 Management strategic, Editura Teora, 1997 Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999 Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti, 2000 Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998 Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000 Strategia firmei. Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2000 Strategii i structuri industriale competitive, Editura ALL, Bucureti, 1997 Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Editura ALL Beck, 2000 Management, Editura Economic, Bucureti, 1999 Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996 Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997 Profitul i decizia managerial, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1998 Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002 Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002 Management strategic, Editura All Beck, 1999 Management-Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1993 Manageri & Management, Editura Economic, Bucureti, 2000 Tabloul de bord, Editura Tehnic, Bucureti, 2001

20. Verboncu, I., Popa, I. 21. Zorlenan,T., Burdu,E., Cprrescu, G.

Diagnosticarea firmei, Teorie i aplicaii, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998