CHAPTER 2

Nursing Leadership in Disaster Preparedness and Response

Ann R. Knebel, Lauren Toomey, and Mark Libby

ABSTRACT
Perawat berfungsi sebagai pemimpin dalam kesiapsiagaan bencana dan respon pada beberapa tingkatan: dalam rumah dan lingkungan mereka sendiri, pada adegan bencana, dan tempat kerja, yang dapat berbeda dari fasilitas kesehatan, di masyarakat, atau negara, nasional, atau tingkat internasional. Bab ini memberikan gambaran pada teoriteori kepemimpinan dengan konteks historis untuk kepemimpinan keperawatan, menetapkan konteks untuk keperawatan kepemimpinan dalam kesiapsiagaan dan tanggap bencana. Meskipun beberapa studi penelitian yang ada, ada banyak contoh dari perawat yang memberikan kepemimpinan untuk kesiapsiagaan dan tanggap bencana. Untuk menentukan keadaan saat ini ilmu pengetahuan, studi penelitian yang dikutip dalam bab ini dilengkapi dengan studi kasus dari bencana tertentu. Temuan utama dari tinjauan ini adalah bahwa keperawatan kepemimpinan dalam kesiapsiagaan dan respon bencana adalah bidang studi yang perlu dikembangkan.

INTRODUCTION
The purpose of this chapter is to review the research literature regarding nursing leadership in disaster preparedness and response. A literature search was con-

ducted in July 2011 using the databases MEDLINE/PubMed, CINAHL Plus, Web
2012 Springer Publishing Company http://dx.doi.org/10.1891/0739-6686.30.21

22

ANNUAL REVIEW OF NURSING RESEARCH

Sains / Ilmu Sosial Citation Index , dan Scopus . Istilah pencarian yang digunakan entah digunakan sendiri atau dalam kombinasi : kepemimpinan , pemimpin , bencana , kesiapsiagaan , emer - kasus keadaan darurat , dan keperawatan dan perawat , yang menghasilkan 106 artikel setelah tidak termasuk mereka yang tidak dalam bahasa Inggris dan tidak spesifik untuk kepemimpinan keperawatan saat bencana . Sebuah pencarian berikutnya dilakukan pada September 2011 untuk mempertajam fokus berpusat pada krisis kepemimpinan . Database dicari adalah PsycINFO , MEDLINE / PubMed , CINAHL Plus, dan Pusat Kepemimpinan Kreatif ( CCL ) Situs web . Istilah pencarian yang digunakan termasuk krisis kepemimpinan , bencana , dan keadaan darurat dan keperawatan , yang menghasilkan 44 artikel yang dipublikasikan dalam bahasa Inggris . Artikel tambahan diidentifikasi oleh tangan mencari bibliografi dari artikel termasuk dalam ulasan ini . Sebagian besar artikel ditinjau tidak penelitian studi . Studi nonresearch relevan diringkas untuk memberikan konteks untuk keperawatan kepemimpinan dalam kesiapsiagaan dan tanggap bencana . Ada dua studi penelitian yang relevan dan lima disertasi doktor . Artikel yang mengevaluasi pelajaran kepemimpinan keperawatan yang dipelajari untuk aktivitas tertentu juga disertakan . Untuk mengatur konteks untuk keperawatan kepemimpinan dalam situasi krisis , bab ini dimulai dengan gambaran dari teori-teori kepemimpinan . Kepemimpinan keperawatan bencana pra - paredness dan respon dari konteks sejarah dijelaskan secara singkat . Artikel-artikel yang termasuk dalam ulasan ini menggabungkan kepemimpinan keperawatan baik di Amerika Serikat dan internasional . Gambar 2.1 menunjukkan grafik bahwa perawat memberikan kepemimpinan di berbagai tingkat , apakah itu di lokasi bencana atau di rumah mereka sendiri , di fasilitas perawatan kesehatan atau dalam sebuah komunitas di mana mereka bekerja , atau pada tingkat lain ( negara bagian, nasional , maupun internasional ) . Meskipun ada beberapa studi penelitian , ada banyak contoh dari perawat yang memberikan kepemimpinan untuk kesiapsiagaan dan tanggap bencana . Studi penelitian yang dikutip dalam bab ini dilengkapi dengan studi kasus dan informasi anekdotal untuk menentukan keadaan saat ini ilmu pengetahuan untuk menyusui kepemimpinan selama bencana . Temuan utama dari tinjauan ini adalah bahwa keperawatan kepemimpinan dalam kesiapsiagaan dan respon bencana adalah bidang studi yang perlu dikembangkan .

LEADERSHIP THEORIES AND CRISIS LEADERSHIP Definition of Leadership TEORI KEPEMIMPINAN

DAN KRISIS KEPEMIMPINAN Definisi Kepemimpinan

Definisi kepemimpinan bervariasi, tetapi ada komponen-komponen tertentu yang penting bagi konsep kepemimpinan. Kepemimpinan, pertama dan terutama, melibatkan proses yang terjadi antara pemimpin dan pengikut nya. Komponen kedua dari kepemimpinan melibatkan uence infl, yang berkaitan dengan bagaimana seorang pemimpin mempengaruhi nya pengikutnya. Komponen ketiga adalah bahwa hal itu terjadi dalam kelompok. Grup yang terdiri dari individu-individu yang memiliki tujuan yang sama. The com-ponent keempat dan terakhir dari kepemimpinan yang bersangkutan dengan mencapai tujuan. Ini adalah pemimpin yang bertanggung jawab untuk mengarahkan sekelompok individu ke arah mencapai beberapa tugas atau hasil (Cotton, 2009; Stogdill, 1974).

Nursing Leadership

23

FIGURE 2.1Ini menguraikan berbagai cara di mana perawat memberikan kepemimpinan selama bencana. Perawat adalah pemimpin dalam rumah mereka sendiri meyakinkan bahwa keluarga mereka memiliki kit pasokan bencana dan rencana. Karena terbesar tenaga kerja perawatan kesehatan, perawat memberikan kepemimpinan dalam perawatan klinis yang bagi korban bencana di lokasi darurat dan tempat-tempat kerja mereka di masyarakat, rumah sakit, atau lokasi lain. Perawat memberikan kepemimpinan di berbagai tingkatan termasuk negara, regional, nasional, dan internasional.

Theories of Leadership
Penelitian awal tentang kepemimpinan didasarkan pada riset terhadap pria yang dianggap sebagai para pemimpin besar dan yang berasal dari aristokrat. Teori orang besar ini berpendapat bahwa beberapa orang dilahirkan dengan karakteristik yang diperlukan untuk menjadi besar, dan mereka dapat menjadi pemimpin yang efektif dalam situasi apa pun (Marriner-Tomey, 2009). Teori sifat kepemimpinan menjadi populer di pertengahan 1940-an dan didasarkan terutama pada "orang besar" teori, tetapi berbeda dengan memperhatikan pandangan bahwa kualitas kepemimpinan dapat diidentifikasi dan diajarkan (Marquis & Huston, 2005). Teori Situasional mulai terkenal pada tahun 1950-an, memperluas "teori sifat" dengan peringatan bahwa ciri-ciri pemimpin bervariasi dan ditentukan oleh situasi tertentu (Sullivan, 1995). Apa yang kurang dalam teori-teori awal kepemimpinan adalah kemampuan untuk memprediksi perilaku kepemimpinan yang paling efektif dalam situasi tertentu.

24

ANNUAL REVIEW OF NURSING RESEARCH REVIEW TAHUNAN

PENELITIAN KEPERAWATAN Dalam teori kepemimpinan situasional, pemimpin tampak pada variabel yang berbeda mengelilingi situasi untuk membuat pilihan terbaik dari gaya kepemimpinan (Marriner-Tomey, 2009). Pemimpin akan mengubah gaya kepemimpinan berdasarkan analisis kesiapan

pengikut, yang berarti tingkat motivasi dan kompetensi yang dimiliki individu untuk tugas yang diberikan. Pemimpin menilai kapasitas pengikut untuk menyelesaikan tugas yang diberikan dan memberikan perilaku kepemimpinan yang tepat yang paling memenuhi kebutuhan pengikut dalam situasi tertentu.

Teori kepemimpinan transformasional mengakui bahwa bagi para pemimpin untuk menjadi efektif, budaya organisasi perlu diubah (Grohar-Murray & DiCroce, 2003). Dengan gaya kepemimpinan ini, baik pemimpin dan pengikut memiliki tujuan yang sama, dan mereka menaikkan satu sama lain untuk tingkat yang lebih tinggi kinerja. Pemimpin transformasional memobilisasi orang lain dan tumbuh dan berkembang dengan pengikut. Dalam prakteknya, membangun dan mempertahankan kepercayaan baik organisasi dan pribadi dengan orang lain merupakan strategi fundamental dari pemimpin transformasional (Grohar-Murray & DiCroce, 2003).
Teori kepemimpinan integratif menyimpulkan bahwa pemimpin, pengikut, dan situasi semua efektifitas kepemimpinan berpengaruh (Marriner-Tomey, 2009). Pemimpin harus menyadari perilaku dan pengaruh pada orang lain mereka sendiri, mereka perlu mengenali perbedaan individu pengikut mereka (karakteristik dan motivasi), mereka perlu memahami struktur yang tersedia untuk melakukan tugas-tugas tertentu, dan mereka perlu menganalisis variabel situasional dampak bahwa kemampuan pengikutnya untuk menyelesaikan tugas, termasuk faktor lingkungan. Dengan kepemimpinan yang integratif, pemimpin mempertimbangkan semua faktor ini menggunakan "holistik" terhadap diri sendiri dan orang lain, dan menyesuaikan gaya kepemimpinan nya melalui perilaku adaptif (Marriner-Tomey, 2009).

Serupa dengan evolusi yang tersaksikan dalam teori umum kepemimpinan , ada juga sebuah evolusi dalam spesifik literatur kepemimpinan keperawatan . Tidak lagi adalah " lahir " pemimpin perawat dipandang sebagai efektif dalam segala situasi ( Sullivan , 1995) . Ada konsensus yang berkembang bahwa gaya kepemimpinan yang berbeda keperawatan diperlukan tergantung pada situasi . Sebagai contoh , dalam situasi krisis di mana pengikutnya memiliki sedikit atau tanpa pengetahuan atau pengalaman ( misalnya , pasien cardiac arrest) , gaya kepemimpinan otokratis keperawatan mungkin paling tepat , di mana pemimpin mengambil kendali total, isu arahan , dan kelompok tidak termasuk pengambilan keputusan ( Sullivan , 1995) . Atau , dalam situasi non krisis , gaya kurang otokratis mungkin tepat . Penelitian bijaksana dan implementasi kepemimpinan transformasional direkomendasikan untuk implementasi dalam organisasi perawatan kesehatan karena kongruen dengan nilai-nilai keperawatan dan persyaratan organisasi ( Grohar - Murray & DiCroce , 2003 ) . Akuntabilitas untuk praktek merupakan ciri dari organisasi-organisasi ini . Pengambilan keputusan dan komunikasi yang dibagi sama rata di lembaga-lembaga yang mendukung kepemimpinan transformasional ( Sullivan , 1995) .

Nursing Leadership

25

Crisis Leadership
Bencana berskala besar dimulai pada akhir tahun 1970 memunculkan banyak literatur yang tersedia pada krisis kepemimpinan. Bencana ini termasuk sianida keracunan Tylenol di, National Aeronautics and Space Administration Challenger dan Columbia tragedi, Metropolitan Edison Three Mile Island bencana nuklir, tumpahan minyak Exxon Valdez, 2001 serangan teroris, dan Badai Katrina. Peristiwa ini mendirikan krisis kepemimpinan sebagai bidang baru dan berkembang pesat. Sebuah tinjauan baru-baru ini menemukan bahwa 80% dari literatur yang ada telah diterbitkan sejak tahun 1985, membangun kepemimpinan krisis sebagai daerah yang relatif baru penyelidikan (Pauchant & Douville, 1993). Karena perkembangan baru-baru ini, studi kepemimpinan krisis tidak memiliki paradigma konseptual secara keseluruhan, sangat terfragmentasi, mencakup berbagai variabel yang kompleks, dan telah dipelajari melalui lensa berbagai disiplin ilmu termasuk ekonomi, sejarah, psikologi dan filsafat (Pauchant & Douville, 1993). Beberapa penelitian berbasis data yang ada, dan lebih karya analitis hasil dari upaya oleh peneliti untuk mensintesis informasi anekdotal. Karya-karya analitik yang berorientasi praktisi daripada teoritis dan terutama berasal dari konsultan yang disewa untuk menyelesaikan krisis untuk perusahaan besar dan badan-badan pemerintah (Jones, 2010).

Definisi kepemimpinan krisis mengidentifikasi tiga komponen penting: com-munication, kejelasan visi dan nilai-nilai, dan hubungan peduli (Klann, 2003). Pemimpin yang mengembangkan, memperhatikan, dan mempraktekkan kualitas ini lebih mampu menangani dimensi kemanusiaan penting krisis. Manajemen krisis berfokus pada perencanaan, pengendalian, memimpin, mengatur, dan memotivasi sebelum, selama, atau setelah krisis. Manajemen krisis berbeda dengan krisis kepemimpinan. Dengan krisis kepemimpinan, pemimpin memberikan visi dan pengaruh secara tanpa paksaan untuk memberikan pengambilan keputusan strategis dan bimbingan di fase krisis. Krisis kepemimpinan mencakup manajemen krisis, tetapi melampaui untuk menumbuhkan keinginan para pengikut 'untuk mencapai visi dan misi dalam waktu krisis (Porche, 2009; Weiss, 2002).
Ketika bencana terjadi, para pemimpin krisis perlu mengingatkan orang-orang kekuatan mereka meskipun rasa takut dan kecemasan yang dipicu oleh event (Bandura, Caprara, Barbaranelli, Gerbino, & Pastorelli, 2003; Seeger, Sellnow, & Ulmer, 2003). Dengan cepat menawarkan-ing informasi yang yang diperlukan untuk membuat keputusan, pemimpin krisis akan memberdayakan masyarakat untuk membantu diri mereka sendiri dan orang yang mereka cintai bertahan hidup. Dalam suatu krisis, pemimpin krisis akan dinilai oleh isi pesan resmi, kecepatan komunikasi,

26

ANNUAL REVIEW OF NURSING RESEARCH

dan persepsi kredibilitas mereka (Peters, Covello, & McCallum, 1997;. Seeger et al, 2003). Pemimpin sangat mempengaruhi kemampuan individu, organisasi, masyarakat, dan negaranegara untuk mengatasi dan pulih dari krisis (Mitroff, 2004). Pemimpin krisis mendekati masyarakat secara setara dalam situasi bencana dengan pemberdayaan ing pengambilan keputusan kesehatan-risiko mereka (Fischer, 1998; Reynolds, 2009; Sandman & Lanard, 2004; Seeger et al, 2003;. Ulmer, Sellnow, & Seeger, 2007).

Krisis kepemimpinan yang efektif bermuara menanggapi kebutuhan manusia , emosi , dan perilaku yang disebabkan oleh krisis ( Klann , 2003). Pemimpin krisis yang efektif merespon kebutuhan emosional yang dirasakan oleh mereka yang mengalami krisis . Orang lebih cenderung untuk mengikuti seorang pemimpin yang meyakinkan dan yang dapat memenuhi kebutuhan utama mereka ( Reynolds , 2009). Pemimpin krisis menggunakan kepemimpinan integratif dan menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan situasi yang diberikan untuk memastikan keberhasilan ( Hersey & Blanchard , 1969; Xavier , 2005). Manajemen darurat yang komprehensif membutuhkan pemimpin untuk mempertimbangkan tidak hanya respon krisis langsung tetapi juga kepemimpinan untuk mitigasi bencana dan kesiapsiagaan dan pemulihan bencana . Komponen-komponen ini saling terkait dan memerlukan pendekatan kepemimpinan yang fleksibel yang berbeda dibandingkan dengan pendekatan yang dibutuhkan selama tanggap darurat yang sebenarnya ( Waugh & Streib , 2006 ) . Apa ini berarti bahwa seorang pemimpin krisis harus menyadari kemungkinan bahwa pendekatan kepemimpinan yang lain mungkin lebih efektif selama fase yang berbeda dari krisis ( Cotton , 2009 ) .

NURSING LEADERSHIP AT MULTIPLE LEVELS History of Nursing Leadership in Crises

Gambar 2.1 menguraikan berbagai cara di mana perawat memberikan kepemimpinan selama bencana. Dari perspektif kesiapan, perawat adalah pemimpin dalam rumah mereka sendiri untuk kesiapan pribadi dan keluarga, meyakinkan bahwa keluarga mereka memiliki kit pasokan bencana dan rencana untuk menanggapi ancaman yang mungkin terjadi dalam komunitas mereka. Sebagai terbesar tenaga kerja perawatan kesehatan, perawat memberikan kepemimpinan dalam merawat korban bencana apakah yang merawat korban bencana di lokasi bencana, memberikan perawatan kepada masyarakat yang lebih luas, atau merawat korban di tempat kerja mereka seperti perawatan kesehatan fasilitas. Perawat semakin memberikan kepemimpinan di negara, regional, nasional, dan internasional di mana mereka memimpin upaya perencanaan dan kebijakan untuk meningkatkan kesiapan bangsa untuk merespon bencana. Sejarah keperawatan kepemimpinan dalam krisis memberikan konteks untuk memahami caracara di mana perawat memberikan kepemimpinan di berbagai tingkatan.

Pioneer Nurse Leaders

Perawat telah menjabat sebagai pemimpin krisis selama perang, bencana, dan epidemi, menunjukkan visi, keberanian, dan daya tahan dalam mengelola beberapa dari yang terburuk

Nursing Leadership

27

keadaan dibayangkan. Sebuah diskusi tentang keperawatan kepemimpinan dalam krisis tidak akan lengkap tanpa menyebutkan para pemimpin pelopor perawat. Atas permintaan pemerintah Inggris, Florence Nightingale dan korps 38 perawat terlatih merawat tentara yang sakit dan terluka selama Perang Crimean (konflik antara Kekaisaran Rusia dan aliansi Inggris, Perancis, dan Kekaisaran Ottoman pada pertengahan-1800). Kerja klinis Nightingale sering disebut sebagai heroik, tapi itu pekerjaannya lebih statistik dan keahliannya sebagai seorang pemimpin, advokat, dan administrator yang menyebabkan turunnya secara dramatis kematian selama perang ini (Cohen, 1984). Pada awal Perang Saudara Amerika (1861-1865), guru dan perawat Clara Barton merawat tentara yang terluka. Saat perang terus, dia dem-onstrated kepemimpinan politik yang luar biasa dan kemauan, mengembangkan sistem yang inovatif perawatan seperti memindahkan keperawatan ke garis depan. Selama kurun waktu 17 tahun, ia melanjutkan untuk mengatur Palang Merah Amerika pada tahun 1881. Dia berperan penting dalam Senat AS penerapan, pada tahun 1882, pertama Konvensi Jenewa untuk melindungi orang-orang sakit dan terluka dalam perang (Barton, 1922). Menyadari peran kepemimpinan perawat klinis dalam menyelamatkan nyawa di medan perang, Surgeon General, pada tahun 1901, meminta agar korps perawat menjadi korps permanen Medical Department US Army (Angkatan Darat Reorganisasi Act, 31 Stat. 753). Jane A. Delano, yang menjabat sebagai pengawas kedua US Army Corps Perawat, memperluas kemampuan bangsa untuk merespon bencana dengan mendirikan Layanan Perawatan Palang Merah Amerika pada tahun 1909. Dia juga menjabat sebagai presiden pertama dari American Nurses Association, sebuah organisasi yang diciptakan untuk mewakili kepentingan profesi tumbuh keperawatan. Saat hasil dari kepemimpinan Delano itu, ada lebih dari 8.000 perawat terdaftar tersedia untuk memenuhi kebutuhan tentara yang terluka ketika Amerika Serikat memasuki Perang Dunia I pada tahun 1917.

Disasters Where Nurses Demonstrated Individual Clinical Leadership

Bencana alam Dimana Perawat Menunjukkan Individual Leadership Klinis Pada tahun 1918 dan 1919, wabah influenza Spanyol menderita sakit satu dari setiap empat orang Amerika, menyebabkan lebih dari 500.000 kematian di Amerika Serikat, dan lebih dari 40 juta kematian di seluruh dunia. AS Layanan Kesehatan Masyarakat (PHS) dan Palang Merah menyerukan kepada perawat-pensiunan, swasta, dan mahasiswa, dan wanita dengan jenis keperawatan pengalaman dan mereka menjawab, upaya mitigasi ini darurat kesehatan masyarakat terkemuka dan mempertaruhkan hidup mereka untuk peduli bagi mereka yang sakit (Schoch-Spana, 2001). Selama Perang Dunia II (1941-1945), lebih dari 59.000 perawat Amerika bertugas di Angkatan Darat AS Nurse Corps. Menggunakan sistem perawatan mirip dengan yang dikembangkan oleh Clara Barton, perawat ini bekerja lebih dekat ke garis depan daripada yang pernah mereka miliki sebelumnya. Dalam "rantai evakuasi," perawat ini menjabat

28

ANNUAL REVIEW OF NURSING RESEARCH

mendapat kecaman di rumah sakit lapangan dan evakuasi, di kereta api rumah sakit dan kapal, dan sebagai perawat penerbangan pada pesawat transport medis. Karena risiko pribadi yang ditanggung oleh perawat ini dan kepemimpinan klinis mereka menunjukkan, mereka memberikan kontribusi terhadap angka kematian postinjury sangat rendah di kalangan pasukan militer Amerika di setiap teater perang. Kurang dari 4% dari tentara Amerika yang menerima perawatan medis di lapangan atau evakuasi menjalani meninggal akibat luka atau penyakit (Tomblin, 1996).

Selama periode Perang Dingin setelah Perang Dunia II, ancaman nasional utama menyangkut munculnya senjata nuklir, dampak, dan kemungkinan perang bakteriologis dan kimia. Pada tahun 1954, Departemen Kesehatan, Pendidikan, dan Kesejahteraan (DHEW) diberi tanggung jawab untuk mengembangkan persyaratan-persyaratan, rencana, dan prosedur operasi untuk persediaan medis pro-gram darurat dan untuk mempersiapkan rencana darurat nasional dan program kesiapsiagaan untuk pelayanan kesehatan dan tenaga kesehatan sipil (federal Pertahanan Sipil Act of 1950). Tanggung jawab ini meliputi pengembangan rencana nasional untuk berkoordinasi dengan organisasi profesi untuk mempersiapkan dan memobilisasi perawat untuk melayani dalam peran kepemimpinan klinis selama keadaan darurat kesehatan. UU Penanggulangan Bencana tahun 1974 diarahkan Sekretaris Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan (HHS, sebelumnya DHEW) untuk menyediakan kemampuan respon medis (termasuk perawatan) untuk bencana bencana. Pada tahun 1980, Departemen Pertahanan Sipil Militer memprakarsai Contingency Sistem Rumah Sakit di mana rumah sakit sipil itu dimanfaatkan untuk menyediakan tempat tidur cadangan untuk mengobati korban militer Amerika jika kapasitas militer terbukti tidak memadai (Beary, Bisgard, & Armstrong, 1982). Program ini mulai merekrut rumah sakit namun menghadapi perlawanan dari berbagai kelompok khawatir bahwa pemerintah sedang mempersiapkan perang nuklir (Day & Waitzkin, 1985).
Pada saat yang sama, HHS para perencana menjadi semakin khawatir bahwa negara tidak memiliki kapasitas yang cukup untuk memberikan respon medis selama bencana cata-strophic. Kekhawatiran ini menyebabkan rekomendasi untuk membangun sistem nasional tunggal untuk respon militer dan sipil. Pada tahun 1981, Presiden Ronald Reagan mendirikan Kelompok Kerja Kepala Sekolah tentang Kesehatan. Hal ini menyebabkan pembentukan Bencana Sistem Medis Nasional (NDMS) pada tahun 1984, kemitraan antara HHS, Departemen Pertahanan, Administrasi Veteran, dan Badan (Brandt, Mayer, Mason, Brown, & Mahoney yang baru dibentuk Manajemen Darurat Federal , 1985). Pada tahun 1989, Badai Hugo melanda Karibia, St Croix menghantam sangat keras. The NDMS diaktifkan untuk pertama kalinya, mengerahkan dua tim bantuan medis bencana (DMATs), termasuk lengkap perawat yang staf rumah sakit 106 tempat tidur lapangan. Memberikan perawatan dalam kondisi sederhana, perawat relawan menunjukkan kepemimpinan klinis dalam mengobati 294 korban, mengakui 38 pasien,

Nursing Leadership

29

dan menerbangkan 8 pasien ( Bern , 1998 ) . Penggunaan domestik pertama NDMS adalah pada tahun 1992 ketika Badai Andrew menghantam Florida Selatan sebagai badai Kategori 4 . Selama beberapa minggu , 15 DMATs dari 11 negara dikerahkan untuk South Florida . Tim-tim ini termasuk hampir 600 perawat federal yang relawan , physi - cians , dan staf pendukung . Mereka menyediakan perawatan primer kesehatan , layanan medi - cal darurat , pelayanan kesehatan mental, dan menjangkau lebih dari 17.000 pasien ( Burkholder - Allen , Rega , & Budd , 1994) . Perawat naik ke kesempatan untuk merawat para korban terorisme di tanah AS . Pada tahun 1995 , teroris domestik membom Murrah Federal Building di Oklahoma City, menewaskan 167 orang , termasuk anak-anak di pusat penitipan siang hari di tempat ( Anteau & Williams , 1997) . Meskipun World Trade Center di New York City diserang dengan bom truk pada tahun 1993 , itu adalah tindakan terorisme yang terjadi pada tanggal 11 September 2001 yang mengubah bangsa . Pada tanggal itu , teroris Al - Qaeda membajak pesawat komersial dan terbang mereka ke kedua menara World Trade Center di New York City dan Pentagon di Arlington , Virginia . Sebuah pesawat keempat jatuh di Shanksville , Pennsylvania , pendek target yang diinginkan. The NDMS dan US PHS Ditugaskan Corps petugas perawat menanggapi peristiwa 11 September , pengaturan dalam gerak tanggap darurat luas dilakukan oleh HHS sampai saat ini ( Babb & Beck , 2001) . Meskipun PHS perawat partisipasi Pemberdayaan di banyak penyebaran sebelum 11 September ( Debisette , Martinelli , Couig , & Braun , 2010) , penyebaran tertentu ini mempercepat transformasi PHS Ditugaskan Corps karena orang datang untuk menyadari potensi kepemimpinan yang luar biasa dari layanan berseragam 6.000 profesional perawatan kesehatan ( Knebel et al . , 2010). Segera setelah serangan teroris 11 September , surat dicampur dengan anthrax mulai muncul di surat AS . Lima orang Amerika tewas dan 17 lainnya jatuh sakit dalam apa yang menjadi serangan biologis terburuk dalam sejarah AS ( Gursky , Inglesby , & O'Toole , 2003). Perawat menunjukkan kepemimpinan klinis , bekerja bersama epidemiologi dan peneliti untuk melindungi dan menginformasikan publik . Sebagai contoh, PHS perawat dipanggil untuk mengeluarkan profilaksis pasca pajanan kepada karyawan US Postal Service dan staf kongres yang telah terkena spora anthrax . Pada tahun 2005 , Badai Katrina membuat pendaratan sebagai kuat Kategori 3 badai di Gulf Coast , dengan dampak terbesar di Louisiana dan Mississippi . Badai Katrina diikuti dalam beberapa minggu oleh badai Rita dan Wilma . Ini bencana untuk ters akan lama diingat untuk gangguan seluruh masyarakat , hilangnya nyawa , dan kekacauan yang terjadi . Sebagian besar rumah sakit New Orleans ' dan sumber informasi lainnya tentang perawatan kesehatan hancur atau dioperasi . Perawat di rumah sakit dan panti jompo melakukan yang terbaik yang mereka bisa untuk melindungi pasien mereka sampai bantuan tiba ( Bernard & Mathews , 2008; Franco et al , 2006; . . Laditka et al , 2008) . perawat

30

ANNUAL REVIEW OF NURSING RESEARCH

dan penyedia perawatan kesehatan lainnya dikerahkan ke Gulf Coast melalui NDMS , PHS , Palang Merah Amerika , dan banyak cara lain untuk menyediakan medis asisten dikan . Perawat ini memberikan kepemimpinan dalam menghadapi tantangan yang cukup besar , membuat triase dan pengobatan keputusan untuk pasien yang jumlahnya jauh melebihi pasokan dan personil ( Debisette et al , 2010; . Klein & Nagel , 2007) . Ini adalah penilaian yang paling besar pasien , stabilisasi , dan operasi evakuasi dalam sejarah AS ( Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS , 2006 ) . Pada musim semi tahun 2009 , virus flu baru ( H1N1 ) menyebar dengan cepat di seluruh Amerika Serikat dan dunia . Pemerintah AS dikoordinasikan respon darurat kesehatan masyarakat di dalam negara-negara yang membantu membatasi dampak wabah . Perencanaan yang cukup sudah dilakukan untuk potensi pandemi flu H5N1 . Meskipun perbedaan dalam skenario perencanaan H5N1 dan pandemi H1N1 yang sebenarnya , banyak dari sistem yang ditetapkan melalui perencanaan pandemi digunakan dan berguna untuk 2009-2010 respon pandemi . Melalui perencanaan , administrasi program , menyediakan perawatan samping tempat tidur , dan mengatur klinik imunisasi , perawat menunjukkan kepemimpinan dan terlibat di tingkat lokal , regional , dan nasional ( Lessler et al . , 2009).

Nursing Leadership in the Community and Beyond

Perawat kesehatan masyarakat memberikan kepemimpinan dalam masyarakat untuk meningkatkan rencana bencana dan kegiatan tanggap . Asosiasi Negara dan Direksi Teritorial Keperawatan menerbitkan sebuah kertas posisi yang memberikan panduan kebijakan describ ing peran dan tindakan perawat kesehatan masyarakat harus berasumsi untuk melindungi kesehatan dan keselamatan masyarakat , keluarga , dan individu selama emergen -kebijakan ( Jakeway , LaRosa , Cary , & Schoenfisch , 2008) . Perawat kesehatan masyarakat berfungsi sebagai pemimpin untuk mengembangkan rencana kebijakan dan kesiapan dan memberikan kesehatan bencana garis depan dan pelayanan kesehatan masyarakat inti selama bencana . Mereka juga melayani dalam kepemimpinan dan manajemen peran di pusat-pusat operasi darurat . Kompetensi bagi para pemimpin keperawatan kesehatan masyarakat telah didefinisikan ( Gebbie & Qureshi , 2002) . Karena pemimpin keperawatan kesehatan masyarakat dapat menghadapi ancaman kesehatan proporsi bencana seperti pandemi influenza , mereka harus mempertimbangkan praktik terbaik dalam kepemimpinan , pengaruh pemimpin yang berhasil pada pengikut , dan proses com munication terlibat . Jika memimpin adalah latihan pengaruh pada orang lain untuk mencapai tujuan ( Yukl , 2002) , kepemimpinan dalam kesehatan masyarakat mungkin menantang untuk mempengaruhi orang untuk mengambil tindakan yang direkomendasikan . Bagi para pemimpin kesehatan masyarakat yang tidak memiliki pahala atau kekuasaan koersif atas masyarakat untuk memperoleh kepatuhan perilaku , mereka harus bergantung pada kemampuan kepemimpinan transformasional . Krisis adalah peristiwa sarat emosi, dan mengelola emosi ini akan menjadi penting. Dalam pengaturan masyarakat, kurangnya kepemimpinan transformasional akan membuat

Nursing Leadership 31 lebih sulit bagi para pemimpin kesehatan masyarakat untuk memobilisasi masyarakat untuk melakukan lebih banyak dengan sedikit kepentingan diri sendiri ( Sivanathan & Fekken , 2002) . Intervensi diperlukan untuk mengoptimalkan gaya kepemimpinan dan komunikasi yang digunakan oleh para pemimpin keperawatan kesehatan masyarakat selama krisis . Langkah pertama mungkin untuk menganalisis kepemimpinan transformasional dan tingkat sensitivitas retoris ( kepedulian terhadap diri dan orang lain tanpa kaku; Reynolds , 2009). Melalui analisis ini , harapan pemimpin keperawatan kesehatan masyarakat selama krisis bisa dieksplorasi .
Pada tingkat fasilitas perawatan kesehatan , eksekutif perawat memberikan kepemimpinan untuk memastikan bahwa kebutuhan terpenuhi untuk kedua pasien yang ada dan mereka yang memerlukan perawatan karena konsekuensi bencana . Selama bencana , peningkatan kadar stres , informasi yang berlebihan , kekacauan situasional , gangguan layanan , korban , dan gangguan dengan orang banyak dan media semua menghambat jalur komunikasi . Ini adalah tanggung jawab eksekutif perawat untuk bersikap tegas dan memimpin dalam situasi ini . Membangun pelajaran dari serangan teroris tahun 2001 , Fahlgren dan Drenkard ( 2002) membahas peran kepemimpinan sistem perawatan kesehatan perawat eksekutif dalam mempersiapkan dan menanggapi bencana . Para penulis percaya bahwa dengan menjaga keadaan kesiapan melalui penilaian , perencanaan , implementasi , dan evaluasi konstan ( kerangka yang dibangun pada proses keperawatan ) , perawat menyediakan kepemimpinan dan pelayanan kepada masyarakat mereka . Dalam sebuah artikel pendamping , Drenkard , Rigotti , Hanfling , Fahlgren , dan LaFrancois ( 2002) menerapkan proses keperawatan ( pengkajian , perencanaan, pelaksanaan , dan evaluasi ) sebagai kerangka kerja untuk pendekatan semua-bahaya untuk perencanaan bencana dalam perawatan fasilitas kesehatan ikatan . Banyak perbaikan proses yang diimplementasikan dalam sistem perawatan kesehatan tidak-untuk - keuntungan yang besar setelah serangan teroris di Kawasan Ibu Kota Nasional pada tahun 2001 . Eksekutif perawat adalah mitra kunci dalam perbaikan yang dibuat ( Drenkard et al . , 2002) . The Department of Veterans Affairs ( VA ) Kantor Pelayanan Keperawatan menyewa upaya kolaborasi dengan VA Emergency Management Strategic Healthcare Group ( EMSHG ) dan National Nurse Executive Kesiapan Workgroup Darurat untuk meninjau prosedur kepegawaian terkait bencana . Salah satu tugas awal kelompok ini adalah untuk menggambarkan kegiatan penyebaran bencana dan kompetensi untuk memastikan asuhan keperawatan yang berkualitas . Kompetensi inti yang dikembang-kan untuk para pemimpin keperawatan dan staf klinis ( Coyle , 2007) . Kompetensi yang dirancang untuk mempersiapkan pemimpin perawat VA untuk menanggapi bencana di masyarakat yang mereka layani dan untuk mempersiapkan staf perawat untuk menyebarkan aman dalam mendukung operasi-operasi bencana . Kompetensi Pemimpin perawat konsisten dengan keunggulan dalam perawatan dan hasil pasien membaik . Tingkat berikutnya di mana perawat memberikan kepemimpinan adalah negara , di mana perawat mengelola program hibah untuk meningkatkan kesiapan untuk kesehatan masyarakat dan rumah sakit Google Terjemahan untuk Bisnis:Perangkat PenerjemahPenerjemah Situs WebPeluang Pasar Global .

32

ANNUAL REVIEW OF NURSING RESEARCH

Misalnya, banyak perawat berfungsi sebagai koordinator untuk Kesehatan Masyarakat Kesiapan Darurat ( PHEP ) dan Rumah Sakit Program Kesiapsiagaan ( HPP ) hibah . The Centers for Disease Control dan Pencegahan ( CDC ) perjanjian kerjasama - tive PHEP menyediakan dana untuk negara , wilayah , dan kota yang memenuhi syarat untuk memperkuat kemampuan departemen kesehatan ' untuk menanggapi semua jenis insiden kesehatan masyarakat ( CDC , 2012 ) . The HHS Kantor Sekretaris Asisten Kesiapsiagaan dan Respon ini ( ASPR ) dana HPP mendukung membangun masyarakat yang lebih tangguh dan meningkatkan kapasitas gelombang dan meningkatkan masyarakat dan kesiapan rumah sakit untuk keadaan darurat kesehatan masyarakat ( ASPR , nda ) . Untuk tahun fiskal 2010 , PHEP menyediakan hampir $ 700 juta dana untuk mendukung kesiapsiagaan kesehatan masyarakat ( CDC , 2010 ) dan HPP diberikan $ 390.500.000 untuk membantu rumah sakit dan organisasi kesehatan lainnya memperkuat lonjakan medis kapabilitas seluruh bangsa ( ASPR , nda ) . Di tingkat nasional , perawat melayani dalam peran kepemimpinan kunci dalam bencana pra paredness dan respon . ASPR diciptakan ketika UU Layanan Kesehatan Masyarakat diubah dengan Pandemi dan All- Bahaya Kesiapsiagaan Act ( PAHPA ) tahun 2006 setelah Badai Katrina . Misinya adalah untuk memimpin negara dalam mempersiapkan , menanggapi , dan pulih dari efek kesehatan yang merugikan dari keadaan darurat dan bencana dengan mendukung masyarakat , memperkuat sistem respon kesehatan dan , dan meningkatkan keamanan kesehatan nasional ( ASPR , NDC ) . Ada beberapa perawat senior dalam ASPR yang merupakan pemimpin dalam kebijakan , perencanaan kesiapsiagaan , respon , dan pemulihan . Keperawatan militer telah berkembang di luar korps perawat tentara untuk menyertakan angkatan bersenjata lainnya . Di tingkat nasional , korps perawat militer ini bergabung dengan perawat federal nonmiliter dan Palang Merah Amerika untuk terdiri dari tenaga kerja keperawatan nasional . Tenaga kerja keperawatan nasional diwakili oleh Keperawatan federal Layanan Council ( FNSC ) . The FNSC termasuk para pemimpin perawat dari angkatan udara , Palang Merah Amerika , tentara , VA , angkatan laut , dan PHS , rep - membenci lebih dari 125.000 perawat dengan populasi penerima manfaat melebihi 8,5 juta . Dewan menyatukan kepemimpinan kolektif untuk memajukan dan memperkuat praktek keperawatan profesional di antara badan-badan federal dan Palang Merah Amerika (US PHS , nd ) . Salah satu prioritas Dewan adalah untuk mencegah - tambang cara untuk menjaga kesiapan perawat federal untuk mengisi peran klinis selama penyebaran bencana dalam negeri . Di tingkat regional, ASPR memiliki Regional Koordinator Darurat ( Rek) yang ditempatkan di seluruh bangsa yang memberikan kepemimpinan untuk kesiapsiagaan dan respon , memfasilitasi pekerjaan negara dan rekan suku di kesiapsiagaan darurat kesehatan masyarakat . Mereka melayani sebagai pemimpin regional terkemuka ASPR untuk mewakili ASPR dalam mendukung ketahanan masyarakat dan integrasi

Nursing Leadership
kesehatan masyarakat dan kesiapan medis , respon , dan pemulihan . Sembilan dari 34 Rek perawat ( ASPR , n.d.b ) .

33

The HHS Kantor Sekretaris Asisten Kesehatan ( ASH ) memiliki Regional Administrator Kesehatan ( RHAs ) yang berfungsi sebagai pejabat kesehatan umum nasional senior dan ilmuwan di wilayah tersebut untuk mendorong semua-bahaya kegiatan kesiapsiagaan untuk departemen ( ASH , nd ) . Dalam keadaan darurat kesehatan masyarakat yang sebenarnya , ASPR dan ASH dapat meminta RHA untuk melayani sebagai konsultan senior untuk respon . Beberapa RHAs adalah perawat . Kepemimpinan keperawatan dalam kesiapsiagaan dan respon bencana terbukti secara internasional juga. The Carter Center for Lillian Keperawatan Internasional di Atlanta dibawa bersama petugas keperawatan kepala dan petugas medis kepala dari 70 negara untuk mendorong kemitraan antara para pemimpin kesehatan nasional kunci ( Salmon , 2005 ) . Fokus dari pertemuan ini adalah ancaman biologis untuk kesehatan dengan salah satu tujuan yang untuk membuat rencana bersama untuk memajukan kesiapan terhadap ancaman ini . Pada tahun 2006 , Organisasi Kesehatan Dunia ( WHO ) , bekerjasama dengan International Council of Nursing ( ICN ) , mengadakan konsultasi mengenai kontribusi keperawatan dan kebidanan dalam keadaan darurat ( WHO , 2007) . Karena perawat adalah penyedia layanan kesehatan primer yang komprehensif di sebagian besar negara , mereka juga mungkin responden pertama selama keadaan darurat . Para peserta pada konsultasi tersebut menganjurkan agar WHO menganjurkan untuk penyertaan perawat dan bidan dalam kegiatan perencanaan bencana dalam departemen kesehatan . Di Amerika Serikat , ini sudah terjadi di dalam HHS , tetapi di banyak negara , perawat tidak sering di meja untuk mempengaruhi kebijakan dan perencanaan ( WHO , 2007) . Menyadari kebutuhan mendesak untuk mempercepat upaya untuk membangun kapasitas perawat di tengah-tengah berlanjutnya ancaman kesehatan dan bencana , ICN dan WHO menerbitkan " Kerangka Kompetensi Keperawatan Bencana " ( ICN & WHO , 2009). The ICN dan WHO (2009) tepat menulis : " Sifat sporadis pendidikan keperawatan bencana telah menghasilkan tenaga kerja dengan kapasitas terbatas untuk merespon jika terjadi bencana , mengembangkan kebijakan , mendidik atau menerima peran kepemimpinan " ( hal. 28 ) . Program pascasarjana telah dikembangkan di Amerika Serikat , Eropa , dan Asia untuk mempersiapkan perawat sebagai ahli dalam bencana , menangani isu-isu seperti kepemimpinan , pendidikan , dan peran kebijakan . Namun, lebih banyak program yang diperlukan untuk mempersiapkan dan mempertahankan tenaga kerja internasional perawat untuk melakukan pendidikan dan kepemimpinan peran ( WHO , 2007) . Sebuah titik fokus bagi upaya ini adalah WHO Collaborating Center for Nursing dalam Bencana dan Kesehatan Manajemen Darurat . Pusat mempromosikan penelitian tentang kesiapsiagaan bencana , respon dan pemulihan dan memainkan peran utama dalam mengembangkan jaringan untuk keperawatan dan profesional kesehatan lain yang terlibat dalam manajemen kesehatan darurat ( WHO , nd ) .

34

ANNUAL REVIEW OF NURSING RESEARCH

SUMMARY OF RESEARCH STUDIES Research Findings

Meskipun perawat berfungsi sebagai pemimpin dalam banyak aspek kesiapsiagaan dan respon bencana, ada beberapa studi kepemimpinan keperawatan dalam krisis. Artikel diidentifikasi sebagai penelitian jika mereka mengevaluasi kepemimpinan keperawatan sebagai bagian dari postevent setelah tindakan analisis atau pelajaran atau digunakan metode penelitian untuk menyelidiki aspek kepemimpinan keperawatan dalam bencana. Ada lima disertasi doktor (Cotton, 2009; Foster, 2007; Jones, 2010; Porche, 2009; Reynolds, 2009), delapan pelajaran analisis (Demi & Miles, 1984; Dennis, 2007;. Drenkard et al, 2002; Fahlgren & Drenkard, 2002; Hynes, 2006; Johnson, 2002; Priest, 2009; Sheetz, 2010), dua studi kualitatif penelitian (Peltz et al, 2006;.. Shih et al, 2009), dan satu diskusi difasilitasi (Rego & Garau , 2008)

Dissertation Research
Temuan dari disertasi oleh Cotton (2009) dan Reynolds (2009) telah dijelaskan dalam bagian awal naskah ini dan tidak akan diulangi di sini. Disertasi oleh Foster (2007), Jones (2010), dan Porche (2009) akan dijelaskan di sini. Foster melakukan studi Top Pejabat Latihan 2 (TOPOFF2) pada tahun 2003, di mana skenario latihan adalah serangan bioterorisme di Chicago. Latihan ini melibatkan lebih dari 100 federal, negara bagian dan lokal lembaga dan institusi, dan memberikan kesempatan untuk memeriksa kepemimpinan, komunitas-nication, dan isu-isu penyelesaian konflik antar lembaga respon krisis multijurisdictional.
Meskipun studi ini tidak spesifik untuk keperawatan, hal meneliti kepemimpinan, komunikasi, dan proses manajemen konflik di kejadian darurat yang berkaitan dengan efektivitas tim krisis multijurisdictional. Temuan utama dari studi ini adalah bahwa dengan memiliki pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana kelompok respon darurat yang dipimpin, bagaimana mereka berkomunikasi satu sama lain, dan bagaimana mereka mengelola konflik, akan ada probabilitas yang lebih besar menyelamatkan nyawa dan mengurangi kerugian harta benda di masa depan (Caro, 1999; dyne & Warheit, 1969; Foster, 2007; Lindell & Perry, 1992; Quarantelli, 1988, 1995).

Mengidentifikasi jenis dan sifat darurat membantu menentukan ruang lingkup kepemimpinan yang diperlukan antar instansi menanggapi. Keadaan darurat bisa menjadi cata-strophic peristiwa tunggal, seperti badai Katrina atau mungkin tumbuh dan diidentifikasi perlahan-lahan seperti wabah penyakit menular (Quarantelli, 1987). Sebuah contoh dari darurat perlahan-lahan berkembang adalah serangan anthrax tahun 2001. Dalam acara ini di mana beberapa orang meninggal dari paparan anthrax, butuh minggu sebelum pihak berwenang menentukan sumber (Argenti, 2002). Terlepas dari jenis darurat, kepemimpinan yang efektif merupakan komponen penting dari upaya respons (Foster, 2007).

Nursing Leadership

35

Disertasi oleh kedua Porche ( 2009) dan Jones ( 2010 ) menguji lead - kepemimpinan selama Badai Katrina . Porche melakukan wawancara dari 14 pemimpin formal dan informal dari fasilitas pelayanan kesehatan swasta akut . Analisis naratif mengidentifikasi karakteristik krisis kepemimpinan berikut : kemampuan untuk pengetahuan tuas usia , keterampilan , pengalaman praktis , dan kecerdasan kepemimpinan , terlepas dari hirarki atau otoritas , untuk memberikan kepemimpinan krisis yang efektif untuk mengelola tanggap darurat , rencana selama setelah krisis , dan melanjutkan penyediaan layanan perawatan kesehatan . Setelah individu muncul sebagai pemimpin krisis , para pemimpin ini ditampilkan perilaku dan karakteristik seorang pemimpin krisis , terlibat dalam manajemen krisis , dipromosikan kerja sama tim , dan dipelihara komunikasi di seluruh situasi. Pemimpin krisis digambarkan sebagai kritis berpikir dan bersikap tegas bahkan ketika ada informasi faktual terbatas . Mereka mempertahankan cara yang tenang pribadi , yang juga memiliki efek menenangkan pada orang lain . Pemimpin Krisis itu sangat terlihat dan dapat diakses di seluruh institusi , mereka di mana-mana dari ruang dewan ke garis depan terlibat dalam beberapa kegiatan - multitasking . Kehadiran terus-menerus mereka dibantu dengan mempertahankan misi sentral untuk menjaga keselamatan , memenuhi kebutuhan dasar , dan mengevakuasi semua orang dari situasi krisis . Melalui cara menentukan mereka , fokus misi , dan sikap positif , mereka disajikan visi bahwa semua orang akan dievakuasi dan tetap aman . Pemimpin Krisis tidak diangkat . Peran asumsi pemimpin krisis adalah otonom . Sebagai kondisi organisasi terus memburuk , tantangan kepemimpinan berubah . Untuk bertahan situasi ini , para pemimpin krisis harus memiliki kekuatan fisik dan stamina untuk menahan jam kerja yang panjang , kurang istirahat , panas terus-menerus , dan kurangnya hidrasi dan nutrisi . Dedikasi para pemimpin krisis terbukti pada komitmen ess selfl mereka . Para pemimpin ini hadir sampai akhir dan individu terakhir yang dievakuasi . Ini individu-individu menempatkan kebutuhan orang lain di atas kebutuhan pribadi mereka . Sepanjang krisis , para pemimpin krisis mempertahankan sikap positif ( Porche , 2009). Jones ( 2010 ) melakukan wawancara dengan tujuh pemimpin berpangkat tinggi dari lokal, negara bagian , dan organisasi federal yang berada dalam posisi kepemimpinan sebelum , selama, dan setelah Badai Katrina . Sekali lagi , temuan ini tidak khusus di suatu untuk keperawatan tetapi memiliki implikasi untuk keperawatan kepemimpinan dalam krisis . The find temuan menunjukkan bahwa individu bercita-cita untuk peran kepemimpinan harus belajar tentang model kepemimpinan situasional , dan karena itu sering digunakan untuk melatih pemimpin-pemimpin dalam organisasi , itu harus dibuat tersedia untuk semua penelitian . Adapun krisis kepemimpinan , penelitian menunjukkan bahwa belum tentu ada gaya tertentu kepemimpinan paling cocok untuk krisis melainkan kombinasi dari gaya . Gaya timbalkepemimpinan yang digunakan oleh para pemimpin selama krisis harus menjadi gaya , cara , dan pendekatan yang diperlukan untuk memberikan arahan , melaksanakan rencana , dan memotivasi orang

36

ANNUAL REVIEW OF NURSING RESEARCH

Ketika pemimpin harus otoriter, mereka harus. Hal yang sama berlaku ketika mereka harus partisipatif dan / atau delegatif, menggunakan gaya yang dibutuhkan ketika mereka harus. Meskipun kepemimpinan yang baik menggunakan ketiga gaya, dengan salah satu dari mereka biasanya menjadi dominan, kepemimpinan yang buruk cenderung untuk tetap dengan satu gaya (Clark, 1997). Menggunakan kombinasi dari gaya ditemukan untuk menjadi kenyataan dengan para pemimpin berpangkat tinggi yang diwawancarai untuk penelitian ini karena mereka semua berbicara tentang perubahan dan menggunakan gaya kepemimpinan berdasarkan situasi dan apa yang dibutuhkan untuk menjadi menemani-plished (Jones, 2010)

Postevent Lessons Learned

Dari delapan " pelajaran " manuskrip , Drenkard et al . ( 2002) dan Fahlgren dan Drenkard ( 2002) dijelaskan pada awal bagian naskah dan tidak akan terulang di sini. Demi dan Miles ( 1984) menyajikan data dari runtuhnya skywalk Juli 1981 yang terjadi di Hyatt Regency Hotel di Kansas City. Para penulis mengidentifikasi fungsi kepemimpinan yang diperlukan selama bencana . Mereka nyarankan - gest model untuk mengintegrasikan fungsi-fungsi kepemimpinan ini dengan fungsi proses keperawatan penilaian , perencanaan , intervensi , dan evaluasi , pendekatan yang sama dengan apa yang Drenkard dan rekan diusulkan . Mereka menerapkan model yang diusulkan ini sebagai kerangka untuk mengatur data dalam studi kasus bencana Hyatt . Para penulis menyimpulkan bahwa perawat memberikan kepemimpinan dalam semua fase bencana dan pada semua tingkatan organisasi . Para perawat yang pemimpin yang paling efektif adalah mereka yang memegang peran formal dalam rencana penanggulangan bencana dan yang memiliki pelatihan bencana untuk ter . Kesenjangan dalam penggunaan sumber daya secara efektif diidentifikasi ( misalnya , evakuasi medis udara dan penggunaan beberapa rumah sakit daerah ) . Mereka juga mencatat bahwa perawat tidak diundang untuk berpartisipasi dalam perencanaan dan evaluasi bencana komite di luar rumah sakit dan tidak diundang untuk berpartisipasi dalam program evaluasi follow-up diselenggarakan pada ulang tahun pertama bencana . Artikel oleh Johnson ( 2002) memberikan pelajaran kepemimpinan praktis belajar di salah satu institusi pelayanan kesehatan di Kawasan Ibu Kota Nasional menyusul serangan teroris di Pentagon pada tahun 2001 . Pelajaran khusus yang dapat dipetik dijelaskan . Misalnya, pimpinan komite bencana sangat penting untuk sukses , dan daftar periksa yang sangat diperlukan dalam membantu untuk menertibkan kekacauan . Hynes ( 2006) membahas pengamatannya selama pernafasan sindrom akut parah ( SARS ) wabah dan kebutuhan kompetensi kepemimpinan dalam pengaturan perawatan kritis . Krisis dikelola paling efektif ketika interde - ketergantungan dan kohesi kelompok yang dihargai dan hadir . Hynes merekomendasikan bahwa perawat perawatan kritis yang terlibat dalam perencanaan pandemi influenza harus mengadvokasi pendidikan dan pelatihan untuk mendukung mereka dalam asumsi peran klinis kepemimpinan , terutama manajemen konflik . Manfaat teknologi simulasi - tion komputerisasi dijelaskan .

Nursing Leadership
Setelah Badai Katrina , kampus lembaga kecil , swasta , historis hitam hancur ( Dennis , 2007) . Dennis ( 2007) pro - vides deskripsi anekdot tentang bagaimana informasi yang diperoleh dari Kepemimpinan Peningkatan dan Pengembangan ( LEAD ) proyek dibantu sebagai universitas bekerja untuk menciptakan struktur organisasi yang baru dan kembali ke New Orleans .

37

Juga dalam konteks Badai Katrina , Imam (2009) membahas peran pemimpin perawat dapat bermain dalam perencanaan untuk peristiwa bencana . Dia menekankan pentingnya para pemimpin perawat membantu perawat memahami nilai-nilai inti dan etika yang akan diterapkan dalam situasi bencana . Apa yang diidentifikasi sebagai yang paling penting adalah memiliki percakapan tentang apa yang merupakan bencana , apa perawat yang diharapkan di acara tersebut , dan bagaimana mereka akan diharapkan untuk merespon . Tanggung jawab hukum dibahas secara singkat . Imam menyatakan bahwa seorang pemimpin perawat harus bertanya , " Bagaimana saya harus menerapkan sumber daya saya terbatas sehingga mereka dapat memiliki dampak terbesar dan menyelamatkan banyak jiwa ? " ( Hal. 50 ) . Untuk membuat keputusan tersebut memerlukan fokus pada nilai-nilai inti . Jika para pemimpin perawat berfokus pada nilainilai inti ini ketika membuat keputusan , keputusan akan dibuat lebih efektif dan konsisten . Pemimpin perawat harus terus menjadi advokat untuk stafnya dalam situasi ini , memastikan bahwa perawat memiliki air , makanan , dan sisanya sejauh mungkin .

Research Studies
Dari penelusuran literatur dan sumber-sumber sekunder terakhir , hanya ada dua naskah yang bisa dikategorikan sebagai penelitian dalam kepemimpinan bencana , baik menggunakan metode penelitian kualitatif . Artikel pertama oleh Peltz et al . ( 2006) , meskipun tidak spesifik untuk kepemimpinan keperawatan , tidak fokus pada Angkatan Pertahanan tim peneliti Home Front Komando Israel dikirim untuk mempelajari respon dari sistem medis Thailand untuk bencana tsunami 2004 ( Peltz et al . , 2006) . Analisis respon penanggulangan bencana Thailand didasarkan pada Quarantelli (1987 ) 10 kriteria untuk mengevaluasi, ing pengelolaan bencana masyarakat . Tim peneliti bertemu dengan pejabat Thailand dari Departemen Kesehatan Masyarakat dan Angkatan Udara , gubernur provinsi dan pejabat kesehatan , dan staf rumah sakit provinsi dan kabupaten dan direksi . Rombongan juga mengunjungi fasilitas pra-rumah sakit , pasien log terakhir , dan mewawancarai pejabat , petugas kesehatan , relawan asing , dan korban luka-luka . Tiga elemen yang paling penting yang diidentifikasi oleh tim peneliti untuk bencana yang efektif manusia pengelolaan adalah ( a) arus informasi , ( b ) koordinasi secara keseluruhan, dan ( c ) kepemimpinan . Contoh kepemimpinan yang baik yang diidentifikasi dalam pelayanan kesehatan, gubernur provinsi , seorang dokter klinis , manajer salah satu rumah sakit dan keluarga kerajaan . Di rumah sakit di mana kepemimpinan adalah kurang luar biasa , dokter sering tidak memiliki informasi dan merasa bahwa situasi kacau tidak sedang dikendalikan . Rumah sakit yang melakukan latihan olahraga baru-baru ini dilakukan lebih baik daripada mereka yang tidak . Peltz et al . mengidentifikasi beberapa prasyarat untuk sukses darurat

38

ANNUAL REVIEW OF NURSING RESEARCH

manajemen termasuk melengkapi pemimpin tim dengan alat kepemimpinan untuk meningkatkan ketahanan dan meningkatkan respon terhadap kebutuhan pribadi mereka . Studi penelitian kedua melakukan fokus secara khusus pada kepemimpinan keperawatan . Shih dan rekan (2009) dieksplorasi refleksi perawat pemimpin Taiwan dan pengalaman dari kesulitan yang mereka temui dan strategi kelangsungan hidup mereka dipekerjakan selama respon terhadap epidemi SARS . Para penulis melakukan wawancara mendalam dengan kelompok fokus 70 pemimpin perawat dari empat rumah sakit Northern Taiwan yang terlibat dalam epidemi SARS , dan peserta menyelesaikan kuesioner terbuka . Analisis isi dilakukan dan tema yang dihasilkan . Lima tahapan acara diidentifikasi : menghadapi shock dan kekacauan , mencari sumber terpercaya untuk mengklarifikasi mitos , mengembangkan dan menyesuaikan asuhan keperawatan , mendukung perawat dan klien , dan perawat bermanfaat. Data kualitatif dianalisis lebih lanjut dengan menggunakan konsep Hobfall tentang konservasi sumber daya . Tema tambahan diidentifikasi : ( a) pemimpin perawat pelaksana penting intervensi dalam bencana kesehatan , ( b ) kecerdasan emosional yang diperlukan untuk secara efektif mengelola konflik internal seseorang dan hubungan interpersonal , keterampilan ( c ) sosio - politik dan analitis yang diperlukan untuk mendorong partisipasi , mencari sanksi dan dukungan , sumber daya marshal dan memfasilitasi pengambilan keputusan , dan ( d ) membangun sistem dukungan untuk membantu mengelola konflik antara peran keluarga dan profesional . Dukungan yang memadai dari orang-orang penting ( keluarga , kolega , dan teman-teman ) dan kekuatan metafisik ( keyakinan spiritual atau agama ) di saat ketegangan yang intens dan stres membantu mempertahankan semangat dan motivasi perawat melawan SARS .

Facilitated Discussion
Artikel terakhir dianalisis adalah diskusi difasilitasi. The CCL dibawa bersama sekelompok kecil "garis depan" pemimpin-orang yang terlibat dalam respon krisis selama Badai Katrina dalam peran baik formal maupun informal (Rego & Garau, 2008). Para pemimpin garis depan berbagi cerita dengan orang-orang yang memiliki keahlian di bidang kesehatan masyarakat, terorisme, dan krisis yang terkait dengan bencana. Peserta diskusi ini membantu kelompok untuk menempatkan pengalaman Katrina ke konteks yang lebih luas dari kepemimpinan di saat krisis. Desain ditambah aktivitas otak kanan seperti mendongeng dan pemetaan pikiran dengan otak kiri berpikir untuk wawasan dan pelajaran kunci peringkat log. Temuan menunjukkan bahwa organisasi dengan budaya beradaptasi dan diberdayakan cenderung beradaptasi dengan baik dengan tantangan yang melekat dalam krisis. Menurut Rego dan Garau (2008), ketika prosedur operasi standar dan protokol tidak lagi masuk akal dan rantai komando rusak, atau pimpinan formal tidak mampu menyerap dan memahami situasi yang berkembang pesat, kemampuan kepemimpinan embed-DED dalam DNA organisasi adalah cadangan yang tersisa mengandalkan. (hal. 48)

Nursing Leadership

39

Para penulis menunjukkan relevansi yang kuat dari bidang kompleksitas (misalnya, "masalah jahat") dengan kepemimpinan krisis. Dalam masa krisis, orang ingin membantu. Tantangannya adalah untuk memungkinkan konektivitas yang membuat bantuan lebih mungkin dan lebih efektif. Sebuah benang seluruh laporan ini adalah pentingnya pemimpin kreatif menerapkan solusi kepemimpinan kreatif di saat krisis. Laporan ini menekankan pentingnya pengembangan kepemimpinan (vs training) untuk mendukung kreativitas dan pemberdayaan (Rego & Garau, 2008).

SUMMARY OF RESEARCH
Latar belakang teori kepemimpinan dan konteks historis untuk keperawatan kepemimpinan di berbagai tingkat ( individu, komunitas , fasilitas , negara , regional , nasional , dan internasional ) menyediakan kerangka kerja yang untuk meninjau menyala erature kepemimpinan keperawatan dalam kesiapsiagaan dan tanggap bencana . Tinjauan literatur diidentifikasi beberapa studi penelitian yang spesifik dengan topik. Beberapa pimpinan umum teori - situasional , integratif , dan transformasional - menyediakan cara yang berguna untuk konseptualisasi kepemimpinan bencana . Krisis kepemimpinan merupakan bidang yang relatif baru studi yang menggabungkan gaya kepemimpinan integratif . Tema sentral dari analisis ini adalah bahwa para pemimpin dalam bencana harus mampu menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka memimpin dengan keadaan tertentu . Studi kasus dari bencana menggambarkan pemimpin perawat sebagai membutuhkan keterampilan sosial politik dan kecerdasan emosional untuk menjadi efektif . Pemimpin perawat menggunakan keputusan berbasis nilai keputusan untuk membawa kekacauan , fokus pada tugas yang paling penting , dan memaksimalkan sumber daya yang tersedia untuk menyelamatkan nyawa . Memastikan kesehatan dan keselamatan orang-orang yang Anda pimpin sangat penting untuk sukses . Perawat akan menjadi komponen utama dari respons garis depan bencana apapun, sehingga keterlibatan keperawatan dan kepemimpinan dalam perencanaan kesiapsiagaan dapat menuai keuntungan selama krisis sebenarnya. Keterampilan kepemimpinan krisis dapat dan harus dikembangkan untuk memastikan bahwa negara memiliki pemimpin krisis yang kita butuhkan untuk menanggapi bencana alam yang tak terelakkan dan peningkatan risiko terorisme . Untuk memajukan ilmu kepemimpinan keperawatan dalam kesiapsiagaan dan respon bencana memerlukan melampaui sintesis informasi anekdotal untuk metodologi penelitian yang lebih ketat .

RECOMMENDATIONS FOR FUTURE RESEARCH

Rekomendasi untuk penelitian masa depan jatuh ke dalam tiga bidang: pelatihan kepemimpinan dan pengembangan, pengembangan teori, dan metode penelitian dan tindakan. Respon yang efektif terhadap bencana memerlukan kepemimpinan yang kuat, perencanaan strategis, dan kolaborasi interprofessional (Littleton-Kearney & Slepski, 2008). Beberapa sekolah keperawatan telah mengembangkan program gelar master dan sertifikat postmaster dalam perencanaan darurat dan tanggap bencana. Banyak program-program ini

40

ANNUAL REVIEW OF NURSING RESEARCH

fokus pada membantu perawat mengembangkan keterampilan kepemimpinan untuk tanggap darurat dan kesiapsiagaan bencana . Pendirian bencana keperawatan konten kepemimpinan dalam kurikulum program lebih diperlukan . Selain memberikan pelatihan kepemimpinan di pascasarjana keperawatan kurikulum , ada kebutuhan untuk pelatihan krisis bagi semua profesi yang mendukung infrastruktur sosial yang meliputi perawat ( Austin , Martin , & Gregory , 2007; Carrel , 2005; Flin & Slaven 1995 , MacFarlane , Joffe , & Naidoo , 2006; Reynolds , 2004; Schoch - Spana , Franco , Nuzzo , & Usenza , 2007; . Ulmer et al , 2007) . Di luar kelas pelatihan , ada kebutuhan untuk mempelajari efektivitas alternatif strategi edu - cational seperti pelatihan skenario , teknologi simulasi , dan latihan lapangan . Sebagai contoh, pada tahun 2004 , krisis CDC dan risiko darurat komunikasi ( CERC ) bagi para pemimpin kursus diciptakan untuk segera mengisi kekosongan dalam krisis pelatihan kepemimpinan kesehatan masyarakat ( Courtney , Cole , & Reynolds , 2003 ) . Kursus ini menggunakan studi kasus dan termasuk rekaman wawancara dengan para pemimpin yang pernah mengalami krisis besar seperti tahun 1995 pemboman Oklahoma City dan 11 September 2001 World Trade Center serangan ( Reynolds , 2004 ) . Ada kebutuhan untuk mengembangkan dan menguji pendekatan pengembangan kepemimpinan inovatif yang melihat melampaui teori kepemimpinan khas untuk menyertakan teori chaos , memecahkan " masalah yang jahat , " kecerdasan emosional , keterampilan politik , dan kreativitas . Perhatian harus diberikan untuk pengujian teori-teori kepemimpinan dalam bencana , dengan fokus khusus pada teori kepemimpinan krisis pengujian . Sebagai daerah baru penyelidikan , teori kepemimpinan krisis memerlukan definisi konseptual yang lebih baik . Sebuah prinsip utama kepemimpinan bencana adalah bahwa tidak ada teori satu kepemimpinan akan memungkinkan para pemimpin untuk menjadi efektif dalam semua situasi dan mereka harus mampu menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka pada situasi . Pengembangan teoritis masa depan harus menyelidiki efektivitas gaya kepemimpinan yang berbeda dalam berbagai situasi bencana . Khas metode - ologies untuk pengembangan teori mungkin tidak memadai , sehingga metodologi seperti yang digunakan oleh CCL akan dibutuhkan ( Rego & Garau , 2008) . Akhirnya , ada kebutuhan untuk mengembangkan agenda penelitian untuk keperawatan kepemimpinan dalam kesiapsiagaan dan tanggap bencana . Saat ini , literatur berfokus terutama pada anekdot " pelajaran " dan perencanaan tindakan korektif . Metodologi penelitian yang lebih ketat perlu diterapkan pada pertanyaan yang menyelidiki kepemimpinan keperawatan selama bencana di beberapa tingkatan yang diidentifikasi dalam Gambar 2.1 . Perawatan kepemimpinan di semua komponen manajemen darurat ( mitigasi , kesiapsiagaan , respon , dan pemulihan ) perlu diperiksa . Ada kebutuhan untuk mengembangkan langkah-langkah yang valid dan dapat diandalkan gaya kepemimpinan . Dengan ukuran yang valid dan dapat diandalkan , maka akan mungkin untuk menyelidiki gaya yang paling efektif dalam skenario tertentu . Perawat melayani dalam peran kepemimpinan bencana di Amerika Serikat harus terlibat dalam penelitian kolaboratif dengan rekan-rekan mereka secarafocus untuk membantu perawat mengembangkan keterampilan kepemimpinan untuk tanggap darurat dan kesiapsiagaan bencana . Pendirian bencana keperawatan konten kepemimpinan dalam kurikulum program lebih diperlukan . Selain memberikan pelatihan kepemimpinan di pascasarjana keperawatan kurikulum , ada kebutuhan untuk pelatihan krisis bagi semua profesi yang mendukung infrastruktur sosial yang meliputi perawat ( Austin , Martin , & Gregory , 2007; Carrel , 2005; Flin & Slaven 1995 ,

MacFarlane , Joffe , & Naidoo , 2006; Reynolds , 2004; Schoch - Spana , Franco , Nuzzo , & Usenza , 2007; . Ulmer et al , 2007) . Di luar kelas pelatihan , ada kebutuhan untuk mempelajari efektivitas alternatif strategi edu - cational seperti pelatihan skenario , teknologi simulasi , dan latihan lapangan . Sebagai contoh, pada tahun 2004 , krisis CDC dan risiko darurat komunikasi ( CERC ) bagi para pemimpin kursus diciptakan untuk segera mengisi kekosongan dalam krisis pelatihan kepemimpinan kesehatan masyarakat ( Courtney , Cole , & Reynolds , 2003 ) . Kursus ini menggunakan studi kasus dan termasuk rekaman wawancara dengan para pemimpin yang pernah mengalami krisis besar seperti tahun 1995 pemboman Oklahoma City dan 11 September 2001 World Trade Center serangan ( Reynolds , 2004 ) . Ada kebutuhan untuk mengembangkan dan menguji pendekatan pengembangan kepemimpinan inovatif yang melihat melampaui teori kepemimpinan khas untuk menyertakan teori chaos , memecahkan " masalah yang jahat , " kecerdasan emosional , keterampilan politik , dan kreativitas . Perhatian harus diberikan untuk pengujian teori-teori kepemimpinan dalam bencana , dengan fokus khusus pada teori kepemimpinan krisis pengujian . Sebagai daerah baru penyelidikan , teori kepemimpinan krisis memerlukan definisi konseptual yang lebih baik . Sebuah prinsip utama kepemimpinan bencana adalah bahwa tidak ada teori satu kepemimpinan akan memungkinkan para pemimpin untuk menjadi efektif dalam semua situasi dan mereka harus mampu menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka pada situasi . Pengembangan teoritis masa depan harus menyelidiki efektivitas gaya kepemimpinan yang berbeda dalam berbagai situasi bencana . Khas metode - ologies untuk pengembangan teori mungkin tidak memadai , sehingga metodologi seperti yang digunakan oleh CCL akan dibutuhkan ( Rego & Garau , 2008) . Akhirnya , ada kebutuhan untuk mengembangkan agenda penelitian untuk keperawatan kepemimpinan dalam kesiapsiagaan dan tanggap bencana . Saat ini , literatur berfokus terutama pada anekdot " pelajaran " dan perencanaan tindakan korektif . Metodologi penelitian yang lebih ketat perlu diterapkan pada pertanyaan yang menyelidiki kepemimpinan keperawatan selama bencana di beberapa tingkatan yang diidentifikasi dalam Gambar 2.1 . Perawatan kepemimpinan di semua komponen manajemen darurat ( mitigasi , kesiapsiagaan , respon , dan pemulihan ) perlu diperiksa . Ada kebutuhan untuk mengembangkan langkah-langkah yang valid dan dapat diandalkan gaya kepemimpinan . Dengan ukuran yang valid dan dapat diandalkan , maka akan mungkin untuk menyelidiki gaya yang paling efektif dalam skenario tertentu . Perawat melayani dalam peran kepemimpinan bencana di Amerika Serikat harus terlibat dalam penelitian kolaboratif dengan rekan-rekan mereka secara internasional .

Nursing Leadership
Pemimpin mempengaruhi kemampuan bangsa untuk mengatasi dan pulih dari krisis. Dengan berfokus pada pengembangan keterampilan kepemimpinan, teori generasi, dan metode penelitian yang lebih ketat, maka akan mungkin untuk mengembangkan ilmu keperawatan kepemimpinan dalam bencana, sehingga perawat di garis depan bencana akan lebih mampu untuk mengambil peran kepemimpinan.

41

ACKNOWLEDGMENT
The contributions of Alicia Livinski, MPH, MA, biomedical librarian, National Institutes of Health Library, are gratefully acknowledged.

DISCLAIMER
The views expressed in this manuscript do not necessarily represent the views of the U.S. Department of Health and Human Services, U.S. Public Health Service, Office of the Assistant Secretary for Preparedness and Response, or the U.S. Government.

REFERENCES
Anteau, C. M., & Williams, L. A. (1997). The Oklahoma bombing. Lessons learned. Critical Care Nursing Clinics of North America, 9(2), 231236. Argenti, P. (2002). Crisis communication: Lessons from 9/11. Harvard Business Review, 80(12), 103109. Austin, Z., Martin, J. C., & Gregory, P. A. (2007). Pharmacy practice in times of civil crisis: The expe-rience of SARS and the blackout in Ontario, Canada. Research in Social & Administrative Pharmacy: RSAP, 3(3), 320335. Babb, J., & Beck, D. (2001). The US Public Health Service providing care and leadership. The Officer, 77(10), 1517. Bandura, A., Caprara, G. V., Barbaranelli, C., Gerbino, M., & Pastorelli, C. (2003). Role of affective self-regulatory efficacy in diverse spheres of psychosocial functioning. Child Development, 74(3), 769782. Barton, W. E. (1922). The life of Clara Barton: Founder of the American Red Cross. Boston, MA: Houghton Mifflin. Beary, J. F., III, Bisgard, J. C., & Armstrong, P. C. (1982). The civilian-military contingency hospital system. The New England Journal of Medicine, 306(12), 738740. Bern, A. I. (1998). The National Disaster Medical System (NDMS) is activated for Hugo! American College of Emergency Physicians Disaster Medicine Section Newsletter, 1(1). Retrieved from http://www.acep.org/content.aspx?id=41252
Bernard, M., & Mathews, P. R. (2008). Evacuation of a maternal-newborn area during Hurricane Katrina. MCN The American Journal of Maternal Child Nursing, 33(4), 213223. Brandt, E. N., Jr., Mayer, W. N., Mason, J. O., Brown, D. E., Jr., & Mahoney, L. E. (1985). Designing a National Disaster Medical System. Public Health Reports, 100(5), 455461.

Burkholder-Allen, K., Rega, P., & Budd, C. A. (1994). An analysis of patient satisfaction with one DMATs performance during Hurricane Andrew relief efforts. Prehospital and Disaster Medicine, 10, 92.

42

ANNUAL REVIEW OF NURSING RESEARCH

Caro, D. H. J. (1999). Towards integrated crisis support of regional emergency networks. Health Care Management Review, 24, 719.
Carrel, L. F. (2005). Epidemic in Switzerland: Description of a strategic leadership exercise by the Swiss government. Journal of Contingencies and Crisis Management, 13(4), 170175.
Centers for Disease Control and Prevention. (2010). Public health emergency preparedness cooperative agreement budget period 10 extension (FY 2010) funding . Retrieved from http://www.cdc.gov/ phpr/documents/Revised_PHEP_BP10_Extension_Funding_Table_Aug2010.pdf

Centers for Disease Control and Prevention. (2012). Funding and guidance for state and local health departments, public health emergency preparedness cooperative agreements. Retrieved from http:// www.cdc.gov/phpr/coopagreement.htm Clark, D. R. (1997). Leadership styles. Retrieved from http://www.nwlink.com/~donclark/leader/ leadstl.html Cohen, I. B. (1984). Florence Nightingale. Scientific American, 250(3), 128137.
Cotton, G. L. (2009). Hurricane Katrina: An evaluation of governmental leadership and the disaster surrounding the city of New Orleans. Retrieved from PsycINFO database. (UMI No. AAI3350239)

Courtney, J., Cole, G., & Reynolds, B. (2003). How the CDC is meeting the training demands of emergency risk communication. Journal of Health Communication, 8, 128129. Coyle, G. A., Sapnas, K. G., & Ward-Presson, K. (2007). Dealing with disaster. Nursing Management, 38(7), 2429. Day, B., & Waitzkin, H. (1985). The medical profession and nuclear war. A social history. The Journal of the American Medical Association, 254(5), 644651. Debisette, A. T., Martinelli, A. M., Couig, M. P., & Braun, M. (2010). US Public Health Service Commissioned Corps Nurses: Responding in times of national need. The Nursing Clinics of North America, 45(2), 123135. Demi, A. S., & Miles, M. S. (1984). An examination of nursing leadership following a disaster. Topics in Clinical Nursing, 6(1), 6378. Dennis, B. P. (2007). Leadershipthe journey continues. The ABNF Journal: Official Journal of the Association of Black Nursing Faculty in Higher Education, Inc, 18(4), 109111.
Drenkard, K., Rigotti, G., Hanfling, D., Fahlgren, T. L., & LaFrancois, G. (2002). Healthcare system disas-ter preparedness, part 1: Readiness planning. Journal of Nursing Administration, 32(9), 461469.

Dynes, R. R., & Warheit, G. (1969). Organizations in disasters. EMO National Digest, 9, 213, 19. Fahlgren, T. L., & Drenkard, K. N. (2002). Healthcare system disaster preparedness, part 2: Nursing

executive role in leadership. Journal of Nursing Administration, 32(10), 531537.

Fischer, H. W. (1998). Response to disaster: Fact versus fiction & its perpetuation: The sociology of disaster

(2nd ed.). New York, NY: University Press of America.

Flin, R. H., & Slaven, G. N. (1995). Identifying the right stuff: Selection and training on-scene emergency commanders. Journal of Contingencies and Crisis Management, 3(2), 113123. Foster, S. C. (2007). Leadership, communication and confl ict resolution in emergency situations: A case study of the TOPOFF 2 exercise. Retrieved from PsycINFO database. (UMI No. 3259657).

Franco, C., Toner, E., Waldhorn, R., Maldin, B., OToole, T., & Inglesby, T. V. (2006). Systemic collapse: Medical care in the aftermath of Hurricane Katrina. Biosecurity and Bioterrorism: Biodefense Strategy, Practice, and Science, 4(2), 135146. Gebbie, K. M., & Qureshi, K. (2002). Emergency and disaster preparedness: Core competencies for nurses. American Journal of Nursing, 102(1), 4651. Grohar-Murray, M. E., & DiCroce, H. R. (2003). Leadership and management in nursing (3rd ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Gursky, E., Inglesby, T. V., & OToole, T. (2003). Anthrax 2001: Observations on the medical and public health response. Biosecurity and Bioterrorism: Biodefense Strategy, Practice, and Science,

1(2), 97110.

Nursing Leadership

43

Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life-cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(2), 2634. Hynes, P. (2006). Reflections on critical care emergency preparedness: The necessity of planned education and leadership training for nurses. Dynamics, 17(4), 1922.
International Council of Nurses & World Health Organization, Western Pacific Region. (2009). ICN framework of disaster nursing competencies. Geneva, Switzerland: World Health Organization.

Jakeway, C. C., LaRosa, G., Cary, A., & Schoenfisch, S. (2008). The role of public health nurses in emergency preparedness and response: A position paper of the Association of State and Territorial Directors of Nursing. Public Health Nursing, 25(4), 353361. Johnson, J. E. (2002). Leadership in a time of disaster. Being prepared for new age threats. Journal of Nursing Administration, 32(9), 455460. Jones, J. E. (2010). The challenge of leadership in times of crisis: A case study of Hurricane Katrina. Retrieved from PsycINFO database. (UMI No. 3398721) Klann, G. (Ed.). (2003). What is crisis leadership? In Crisis leadership: Using military lessons, organi-zational experiences, and the power of infl uence to lessen the impact of chaos on the people you lead. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
Klein, K. R., & Nagel, N. E. (2007). Mass medical evacuation: Hurricane Katrina and nursing experiences at the New Orleans airport. Disaster Management & Response, 5(2), 5661.

Knebel, A. R., Martinelli, A. M., Orsega, S., Doss, T. L., Balingit-Wines, A. M., & Konchan, C. L. (2010). Ground Zero recollections of US Public Health Service nurses deployed to New York City in September 2001. Nursing Clinics of North America, 45(2), 137152.
Laditka, S. B., Laditka, J. N., Xirasagar, S., Cornman, C. B., Davis, C. B., & Richter, J. V. (2008). Providing shelter to nursing home evacuees in disasters: Lessons from Hurricane Katrina.

American Journal of Public Health, 98(7), 12881293. Lessler, J., Reich, N. G., Cummings, D. A., Nair, H. P., Jordan, H. T., & Thompson, N. (2009). Outbreak of 2009 pandemic influenza A (H1N1) at a New York City school. New England Journal of Medicine, 361(27), 26282636. Lindell, M. K., & Perry, R. W. (1992). Behavioral foundations of community emergency planning. Washington, DC: Hemisphere. Littleton-Kearney, M. T., & Slepski, L. A. (2008). Directions for disaster nursing education in the United States. Critical Care Nursing Clinics of North America, 20(1), 103109, viii.
MacFarlane, C., Joffe, A. L., & Naidoo, S. (2006). Training of disaster managers at a masters degree level: From emergency care to managerial control. Emergency Medicine Australasia, 18, 451456.

Marquis, B. L., & Huston, C. J. (2005). Leadership roles and management functions in nursing: Theory and application (5th ed.). Philadelphia, PA: Lippincott Williams & Wilkins.

Marriner-Tomey, A. (2009). Guide to nursing management and leadership. St. Louis, MO: Mosby Elsevier.
Mitroff, I. I. (2004). Crisis leadership: Planning for the unthinkable. Brookfield, CT: Rothstein Associates. Nursing Emergency Preparedness Education Coalition. (2003). Educational competencies for registered nurses responding to mass casualty incidents . Retrieved from http://www.nursing.vanderbilt

.edu/incmce/competencies.html
Office of the Assistant Secretary for Health, Department of Health and Human Services. (n.d.). Regional health administrators. Retrieved from http://www.hhs.gov/ash/rha/index.html

Office of the Assistant Secretary for Preparedness and Response, Department of Health and Human Services. (n.d.a). Hospital Preparedness Program (HPP). Retrieved from http://www.phe.gov /preparedness/planning/hpp/pages/default.aspx
Office of the Assistant Secretary for Preparedness and Response, Department of Health and Human Services. (n.d.b). Regional emergency coordinators overview. Retrieved from http://www.phe

.gov/preparedness/responders/rec/pages/default.aspx

44

ANNUAL REVIEW OF NURSING RESEARCH

Office of the Assistant Secretary for Preparedness and Response, Department of Health and Human Services.(n.d.c).Vision,mission,values.Retrievedfromhttp://www.phe.gov/about/aspr/strategicplan/Pages/vision.aspx

Pauchant, T. C., & Douville, R. (1993). Recent research in crisis management: A study of 24 authors publications from 1986 to 1991. Organization & Environment, 7, 4366. Peltz, R., Ashkenazi, I., Schwartz, D., Shushan, O., Nakash, G., Leiba, A., & Bar-Dayan, Y. (2006). Disaster healthcare system management and crisis intervention leadership in Thailand lessons learned from the 2004 tsunami disaster. Prehospital and Disaster Medicine, 21(5), 299302.
Peters, R. G., Covello, V. T., & McCallum, D. B. (1997). The determinants of trust and credibility in environmental risk communication: An empirical study. Risk Analysis, 17(1), 4354. Porche, D. J. (2009). Emergent leadership during a natural disaster: A narrative analysis of an acute health care organizations leadership. Retrieved from PsycINFO database. (UMI No. 3378903)

Priest, C. (2009). Catastrophic conditions, tough decisions: The roles and responsibilities of nurse leaders in disaster settings. Nurse Leader, 7(3), 4850.
Quarantelli, E. L. (1987). Criteria which could be used in assessing disaster preparedness planning and managing (Paper No. 122). Newark, DE: Disaster Research Center, University of Delaware.

Quarantelli, E. L. (1988). Assessing disaster preparedness planning. Regional Development Dialogue, 9, 4869.
Quarantelli, E. L. (1995). Disaster planning, emergency management, and civil protection: The historical development and current characteristics of organized efforts to prevent and respond to disasters

(Paper No. 22). Newark, DE: Disaster Research Center, University of Delaware. Rego, L., & Garau, R. (2008). Stepping into the void: Refl ections and insights from a forum on Crisis Leadership convened at the Center for Creative Leadership March 1315, 2007. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Reynolds, B. J. (2004). Crisis and emergency risk communication: By leaders for leaders. Atlanta, GA: Centers for Disease Control and Prevention. Reynolds, B. J. (2009). An exploration of crisis experience and training as they relate to transformational leadership and rhetorical sensitivity among U.S. public health officials. Retrieved from PsycINFO database. (UMI No. 3344533) Salmon, M. E. (2005). Global biological threats to health: An imperative for collaboration. Research and Theory for Nursing Practice, 19(1), 913. Sandman, P., & Lanard, J. (2004). Misleading toward the truth: The U.S. Department of Agriculture mishandles mad cow risk communication. Retrieved from http://www.psandman.com/col/ madcow.htm Schoch-Spana, M. (2001). Hospitals full-up: The 1918 influenza pandemic. Public Health Reports, 116(Suppl. 2), 3233. Schoch-Spana, M., Franco, C., Nuzzo, J. B., & Usenza, C. (2007). Community engagement: Leadership tool for catastrophic health events. Biosecurity and Bioterrorism: Biodefense Strategy, Practice, and Science, 5(1), 825. Seeger, M. W., Sellnow, T. L., & Ulmer, R. R. (2003). Communication and organizational crisis. Westport, CT: Praeger. Sheetz, A. H. (2010). The H1N1 pandemic: Did school nurses assume a leadership role? Some thoughts on leadership. NASN School Nurse, 25(3), 108109. Shih, F. J., Turale, S., Lin, Y. S., Gau, M. L., Kao, C. C., Yang, C. Y., & Liao, Y. C. (2009). Surviving a life-threatening crisis: Taiwans nurse leaders reflections and difficulties fighting the SARS epidemic. Journal of Clinical Nursing, 18(24), 33913400.
Sivanathan, N., & Fekken, G. C. (2002). Emotional intelligence, moral reasoning, and transformational leadership. Leadership & Organizational Development Journal, 23(3/4), 198204.

Nursing Leadership

45

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York, NY: Free Press.
Sullivan, M. P. (1995). Nursing leadership and management (2nd ed.). Spring House, PA: Springhouse. Tomblin, B. (1996). G.I. Nightingales: The Army Nurse Corps in World War II. Lexington, KY: The University

Press of Kentucky. Retrieved from http://books.google.com/books?id=hQ950vkOhY8C& Ulmer, R. R., Sellnow, T. L., & Seeger, M. W. (2007). Effective crisis communication: Moving from crisis

to opportunity. Thousand Oaks, CA: Sage.

U.S. Government Accountability Office. (2006). Disaster preparedness: Preliminary observations on the evacuation of hospitals and nursing homes due to hurricanesbriefing for congressional committees

(GAO-06-443R). Washington, DC: Author. Retrieved from http://www.gao.gov/new.items /d06443r.pdf

U.S. Public Health Service Nursing, U.S. Public Health Service. (n.d.). Federal Nursing Service Council. Retrieved from http://phs-nurse.org/federal-nursing-service-council.html Waugh, W., & Streib, G. (2006). Collaboration and leadership for effective emergency management.

Public Administration Review, 66, 131. Weiss, R. P. (2002). Crisis leadership. Training and Development, 56(3), 2833. World Health Organization. (2007). The contribution of nursing and midwifery in emergencies. Report of a WHO consultation. WHO headquarters, Geneva, 2224 November 2006. Geneva, Switzerland: Author. World Health Organization. (n.d.). WHO Collaborating Center for Nursing in Disasters and Health Emergency Management. Retrieved from http://www.coecnas.jp/who/eng/about_center/ index.html Xavier, S. (2005). Are you at the top of your game? Checklist for effective leaders. Journal of Business Strategy, 26(3), 613. Yukl, G. (2002). Leadership in organizations (5th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.