Cours GP 2gm 2009 (Issat Sousse)

Gestion de la production
Salah Bousbia Email: salah.bousbia@gmail.com
Gestion de la production 1re partie
Plan
Dfinitions Historique
l'apparition de la gestion de projet
Dcoupage en phase
conception planification ralisation terminaison
Salah Bousbia, Cours GP, 2me GM, Issat Sousse
Dfinition du processus production

La production consiste en une transformation de ressources (humaines ou matrielles) en vue de la cration de biens ou services :
La production dun bien seffectue par une succession doprations consommant des ressources et transformant les caractristiques de la matire. Un exemple classique est la production de voitures. La production dun service seffectue par une succession doprations consommant des ressources sans quil ny ait ncessairement transformation de matire. Des exemples classiques sont la mise disposition de produits aux consommateurs (la vente), le traitement de dossier (par un notaire), la maintenance dquipements.
Salah Bousbia, Cours GP, 2me GM, Issat Sousse 4
Dfinition de la gestion de la production

La gestion de la production consiste en la recherche dune organisation efficace de la production des biens et services. Elle consiste donc lobtention dun produit donn dont les caractristiques sont connues en mettant en uvre un minimum de ressources. En gestion de production, on considrera, gnralement, comme donnes les caractristiques du produit que sont:
la dfinition du produit le processus de fabrication la demande satisfaire
Les outils de la gestion de la production

Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques danalyse et de rsolution des problmes de manire produire au moindre cot. On classifie souvent les dcisions de gestion en trois classes :
Les dcisions stratgiques : il sagit de la formulation de la politique long terme pour lentreprise (cest--dire un horizon de plus de deux ans). Entrent dans ces dcisions :
la dfinition du portefeuille dactivits; la dfinition des ressources stables : aussi bien humaines (engagement,

licenciement, prretraite,) (dcisions dinvestissement, fermeture,. . . ); que matrielles de cession, de
Les dcisions tactiques : il sagit des dcisions moyen terme parmi lesquelles on trouve la planification de la production 18 mois. Il sagit de produire au moindre cot pour satisfaire la demande prvisible en sinscrivant dans le cadre fix le plan stratgique de lentreprise (donc ressources matrielles et humaines connues).

les dcisions oprationnelles : il sagit des dcisions de gestion quotidienne pour faire face la demande au jour le jour, dans le respect des dcisions tactiques. Parmi ces dcisions, on trouve :
la gestion de stocks; la gestion de la main duvre; la gestion des quipements. Ces trois classes de dcisions de gestion de production se diffrencient par au moins trois lments :
par lhorizon de temps considr :

les dcisions oprationnelles se prennent au jour le jour; les dcisions tactiques concernent la planification 18 mois; les dcisions stratgiques concernent la planification long terme.
par le niveau dagrgation :
les dcisions oprationnelles se prennent au niveau dun atelier; les dcisions tactiques se prennent au niveau dune usine;

les dcisions stratgiques se prennent au niveau de lensemble de lentreprise.
par le niveau de responsabilit :
les dcisions oprationnelles sont prises par les agents de matrise; les dcisions tactiques sont prises par les cadres; les dcisions stratgiques sont prises par la direction gnrale.
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Classification des systmes productifs

On peut classer les modes dorganisation de la production en quatre grandes classes :
lorganisation en srie unitaire; lorganisation en ateliers spcialiss; lorganisation en ligne de production; lorganisation en industries de process.
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Organisation de type srie unitaire

La production de type srie unitaire est une production mobilisant sur une priode assez longue lessentiel des ressources dune entreprise pour raliser un nombre trs limit de projets. Comme exemples, on peut citer la construction de navires de grande taille (qui se font, le plus souvent, en quelques exemplaires), les grands travaux publics (tel que le creusement dun tunnel sous la manche ou la construction dun pont suspendu,. . . ).
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Organisation en ateliers spcialiss

On parle dorganisation en ateliers spcialiss lorsque tous les quipements assurant une fonction spcialise sont runis en un mme lieu. Comme exemple, on peut citer un atelier demboutissage des tles de voitures ou un atelier de peinture dans une usine dassemblage automobile.
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Organisation en lignes de production

On parle dorganisation en lignes de production lorsque quun flux rgulier de produits passe dun poste lautre, lordre de passage tant fix. Comme exemple, on peut citer les lignes dassemblage dautomobiles.
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Les industries de process

On parle dindustries de process lorsque le mode dorganisation est caractris par un flux rgulier et important de matires premires destines tre transformes en matires plus labores. Comme exemples, on peut citer la sidrurgie, la ptrochimie, le secteur de la chimie lourde, le secteur agro-alimentaire, etc. . .
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Historique
XVIIImes sicle: production artisanale XIXmes sicle: production manufacturire (armes, tabac) XXmes sicle: dsir de rationalisation des facteurs de production
point de dpart de la gestion de production... Taylor (1911) : organisation du travail base sur
distinction radicale entre conception et excution recherche systmatique des conomies de gestes et mouvements utilisation maximale de la machine
Historique
Ford (1913) : standardisation de la production et travail la chane
avance du concept de flexibilit dans les entreprises

Harris et Wilson (1913-1924) : quantit conomique Fayol (1916) : modle hirarchique d'organisation de la production
savoir, prvoir, coordonner, contrler

Gantt (1917) : ordonnancement
organiser,
commander,
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SP-GP-GPAO(1)
Systme de Production
vision automaticienne : transformer un ensemble de matires premires ou de composants semi-finis en produits finis
Gestion de Production
assurer l'organisation du systme de production afin de fabriquer les produits en quantits et temps voulus compte tenu des moyens (humains ou technologiques) disponibles
Gestion de Production Assiste par Ordinateur
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SP-GP-GPAO(2)
Avantage : vision synthtique Inconvnient : masquage des activits non orientes fabrication (tude de march, conception, recherche, ...)
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Vision systmique d'un SP
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Quatre grandes activits de la GP

gestion des donnes techniques
description des produits et des familles de (nomenclatures) description des processus de ralisation (gammes) produits
gestion des donnes commerciales

reoit les commandes et tablit les calendriers de livraison souhaits
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Quatre grandes activits de la GP

gestion des matires
assurer l'approvisionnement en matires composants assurer le stockage de produits fabriqus premires ou
gestion du travail
organiser dans le temps la ralisation des tches en leur attribuant les ressources ncessaires. Prend en compte les donnes techniques et commerciales et celles du suivi de fabrication (quantits dj fabriques, tat des ressources...).
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Distinction de 3 sous-systmes dans un SP

Systme physique
lments directement impliqus dans le processus de fabrication soumis aux perturbations manant de l'environnement
Systme dcisionnel
gestion des activits du systme physique prise en compte des contraintes environnementales besoin de ractivit
Systme informationnel
assurer les liens systme physique-systme dcisionnel et systme dcisionnel-environnement besoin de ractivit
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Flexibilit dans les entreprises

Flexibilit
capacit d'un systme industriel crer ou grer la varit, afin de s'adapter aux changements de l'environnement, internes (pannes machines, absences de personnel...) ou externes (commandes urgentes, retard d'appros...), tout en maintenant son quilibre moyen pour une meilleure ractivit industrielle
Flexibilit vs. Ractivit

flexibilit lie au nombre de choix possibles en rponse une perturbation ractivit = processus de recherche de solution la perturbation
Apparition d'alas
practivit : prparation un changement prvisible Salah Bousbia, Cours GP, 2 GM, Issat Sousse 24 proactivit : action en vue de provoquer un changement souhait
me
La gestion d'activits
Activit = action d'un moyen socio-technique, d'une entreprise Gestion d'activits = organiser la programmation d'un ensemble d'activits sous contraintes de temps et de ressources Applications
planification des flux ordonnancement de tches / affectation de ressources gestion de ressources
Traitement
mthodes stochastiques vs. dterministes mthodes exactes vs. approches Salah Bousbia, Cours GP, 2 GM, Issat Sousse approches par contraintes
me
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Gestion dactivits : approche multi-niveaux

volume et htrognit des objectifs approche globale inadapte (trop complexe) distribution en plusieurs centres de dcision possdant une abstraction et une hirarchie distinctes [Antony 65] : classification des dcisions dans une structure 3 niveaux qui diffrent par :
l'horizon de dcision le niveau de comptence hirarchique l'agrgation de la dcision
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Niveaux de dcision en planification

planification long terme (dcisions stratgiques) :
dfinit la stratgie gnrale ou les macrostructures (tude de march, investissements, campagne publicitaire) horizon de 1 5 ans
planification moyen terme (dcisions tactiques)

tablissement d'un plan de production (dfinition des taux de production pour chaque famille de produits) organisation des moyens horizon de 1 mois 1 an
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Niveaux de dcision en planification

planification court terme (dcisions oprationnelles)
dfinit des ordonnancements dtaills (objets terminaux et ressources individualises) horizon de 1 jour 1 semaine
micro-planification (conduite)
temps rel
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Structures organisationnelles en GP(1)

Organisation hirarchique fonctionnelle
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Structures organisationnelles en GP(2)

Organisation matricielle projet/mtier
Contexte de lIngnierie Concourante ordonnancement coordination entre diffrents acteurs

Typologie des SP (1)

En fonction de l'organisation des ressources
production continue : produit ne peut attendre qu'une ressource se libre (ex : industries de process sidrurgie, ptrochimie, chimie lourde, pharmacie, agroalimentaire) production de masse : produits quasi-identiques, en grande quantit, moyens de production spcialiss et organiss afin d'optimiser le cycle de production (ex : industrie automobile...)
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production en petite et moyenne sries : diversit forte des produits, type de demande (personnalis) prohibe quipement spcialis ressources polyvalentes, lancement par lot afin de minimiser les cots lis a une campagne de fabrication (ex : industries de sous-traitance : quipementiers, service) production unitaire (gestion de projet) : production en trs faible quantit, cycle de production lev, nombreuses ressources (ex: industrie aronautique, spatial, BTP, )
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Organisation en ligne de production
ordre de passage sur les postes de travail toujours identique (flow shop) importance de la fiabilit du matriel, la panne d'une machine provoquant l'arrt de la chane prpondrance de la maintenance quilibrage de la chane afin que le produit passe un temps aussi constant que possible sur chaque poste. But : flux rythm des produits sans accumulation d'en-cours ni perte de temps.
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Organisation en ateliers
main d'uvre qualifie et quipements polyvalents importance de la gestion des approvisionnements cots de manutention importants diminution des cots
optimisation de la localisation relative des centres de production :agencement de l'espace technologie de groupe : constitution de "soususines" base sur des considrations techniques
multiplicit des routes entre postes de travail prpondrance de la problmatique d'ordonnancement
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Organisation de type srie unitaire
mobilisation de toutes les ressources de l'entreprise pour la ralisation d'un projet, sur une assez longue priode "survie" des entreprises ralise par la gestion en parallle de plusieurs projets, des stades diffrents d'avancement personnel qualifi excute des tches caractre non rptitif quipements polyvalents problme des stocks secondaire (produit fini non stockable et approvisionnements spcifiques au projet) problmes majeurs : respect des dlais et matrise des cots rle essentiel de l'ordonnancement
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En fonction du pilotage de la production
production la commande : dclenche par la commande ferme d'un client grande varit de produits, demande alatoire production pour stock : dclenche par anticipation d'une demande solvable ventail des produits restreint, demande importante et prvisible production mixte : fabrication sur stocks et la commande
production flux tendus
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Gestion de la production 2me partie: Modles et mthodes en planification-ordonnancement
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Programmation Linaire
planification optimale du travail sur des ressources moyen terme production = processus continu sur un horizon relativement important modlisation par des quations ou des inquations linaires o les inconnues sont les volumes de production sur chaque priode Objet : dterminer ces inconnues de faon optimiser un critre (minimisation des en-cours, des stocks, des cots, maximisation des marges bnficiaires)
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Ordonnancement (I)
Dcrit l'excution de tches et l'affectation de ressources au cours du temps compte tenu de contraintes et de manire satisfaire des objectifs tche (ou activit ou opration)
entit lmentaire caractrise par une date de dbut et/ou de fin, une dure et une intensit de ressource interruptible ou non
ressource
moyen socio-technique disponible en quantit limite (capacit) renouvelable ou consommable disjonctive ou cumulative
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Ordonnancement (II)
contrainte
restriction sur l'excution des tches de temps ou de ressource
objectif
optimalit vis--vis de critres admissibilit vis--vis des contraintes
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Profil d'excution d'une tche

On peut distinguer 3 phases dans l'excution de la tche
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Problmes d'ordonnancement (1)

Etant donn :
un ensemble de tches un ensemble de ressources
Dterminer :
quand les tches sont excutes ? dbut (1), dure (2), fin (3)
comment les ressources sont affectes aux tches ?

nature et intensit (4), squencement (5)
Applications
organisation du travail dans un atelier de fabrication gestion de projet confection d'emplois du temps Salah Bousbia, Cours GP, 2 GM, Issat Sousse conception d'algorithmes de gestion (informatique, spatial, )
me
42

Plusieurs classes de problmes dterministes Ordonnancement sans contraintes de ressource
ex : ordonnancement de projet un projet unique nombre lev de tches relations temporelles complexes (contraintes potentielles) les niveaux de ressources sont des variables de dcision (peuvent tre adapts au plan)
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Ordonnancement avec contraintes de ressource
ordonnancement d'atelier/informatique
une machine m machines identiques m machines ddies

emploi du temps
Ordonnancement avec ressources cumulatives

renouvelables/consommables doublement contraintes
Ordonnancement premptif/non premptif

Ordonnancement/Affectation
placement des tches en temps et en espace temps continu contraintes temporelles contraintes de ressources
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Optimisation : mthodes exactes

Cheminement dans les graphes Procdures d'exploration arborescentes
algorithme de rsolution (backtracking) "Branch and Bound" par tentative et retour arrire
Programmation mathmatique
programmation linaire en variables entires, mixtes programmation dynamique
Rsultats spcifiques
propres chaque type de problme
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Optimisation : mthodes approches

Heuristiques
"procdure exploitant au mieux la structure du problme considr, dans le but de trouver une solution de qualit raisonnable en un temps de calcul aussi faible que possible" algorithmes gloutons (myopes) rgles de priorit
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Optimisation : mthodes approches

Mtaheuristiques
cadre gnral de rsolution composes de deux grandes parties:
exploration : permet de visiter des rgions diffrentes dans l'espace des solutions exploitation : permet de savoir o se trouvent les meilleures solutions
solution unique (Tabou, recuit simul, ...) population de solutions (algorithmes gntiques, ...)
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Tabou, Recuit (recherche locale)

Principe
A partir d'une solution initiale connue x, amlioration du critre par la recherche de la meilleure solution x' dans un voisinage de x ; si pas d'amlioration arrt, sinon x=x'.
Mthode Tabou
A partir d'une solution initiale x, on examine compltement le voisinage de x. On conserve la meilleure solution x'. On mmorise la solution retenue dans une liste taboue d'une longueur donne.
Recuit simul
A partir d'une solution initiale x, un voisin x' est gnr alatoirement. On calcule l'cart des fonctions cot f = f(x')-f(x). Si f 0, x=x'. Si f > 0, x' remplace x avec une probabilit d'acceptation Salah EXP(/T) o T Issatest paramtre, appel Bousbia, Cours GP, 2 GM, Sousse un 49 temprature, qui dcrot au cours de la procdure.
me
Algorithmes gntiques (approche volutive)

Principe
Une population initiale est gnre alatoirement. Chaque solution est code comme une chane de caractres (gnes). L'exploration est ralise par les oprateurs de mutation (modification d'un gne) et assure la diversification du voisinage ; l'exploitation est assure par les oprateurs de croisement (permutation de gnes entre solutions parents) et recherche les meilleurs enfants possibles.
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Problme une machine

Rgle de Smith : WSPT (stock d'encours, temps de cycle, retard algbrique, moyens ou pondrs) Rgle de Jackson : EDD (retards maximum) Algorithme de Moore-Hodgson : EDD modifie (nombre de tches en retard)
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Flow Shop
Minimisation de la dure totale

2 machines Rgle de Johnson : le travail i prcde le travail j si dans une squence optimale si : min(pi1, pj2) < min(pj1, pi2)
Cas gnral : extension de la rgle de Johnson (heuristique CDS) Pas de stockage sur machine (industrie agroalimentaire)
flow shop sans attente
problme du voyageur de commerce

Job Shop
Minimisation de la dure totale 2 machines Algorithme de Jackson : bas sur la constitution de 4 familles (M1, M2, M1-M2, M2-M1) et rgle de Johnson 2 travaux mthode graphique (Akers) Cas gnral : gnration d'ordonnancements actifs, sans retard, heuristique de machine goulet ("bottleneck heuristic")
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Open Shop
gammes de fabrication non connues l'avance
ex : construction de lotissements, rparation ou maintenance d'engins, tenue d'examens mdicaux, ...
2 problmes
fixer un ordre de passage sur les machines pour chaque travail trouver une squence de travaux sur chacune des machines
Minimisation de la dure totale, 2 machines et non premption rgle LAPT (Longest Alternate Processing Time first) :
slection sur une machine libre du travail dont l'opration sur l'autre machine possde la plus grande dure
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Open Shop
Pour d'autres critres ou ds la considration de 3 machines problmes NP-difficiles (sauf Om|pmtn|Cmax)
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Contexte dynamique
Arrive continuelle de nouveaux travaux Modifications des caractristiques du problme Informations modlises comme un processus stochastique rgi par une loi alatoire Mthode analytique : thorie des files d'attente
valeurs des critres pour diffrentes rgles de priorit rsultats analytiques sur les valuations en moyenne en rgime stationnaire rsultats pauvres pour les problmes d'atelier
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Contexte dynamique
Simulation
base sur des mthodes de Monte Carlo (mthode de simulation du hasard) permet d'viter des hypothses trop simplificatrices facilit de gnrer un ordonnancement et d'examiner divers scnarios
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Approche par contraintes des problmes de dcision

originalit : formulation du problme de dcision exclusivement en termes de contraintes modle = < {variables de dcision}, {contraintes} >
contrainte = expression reliant des variables de dcision solution = ensemble de valeurs qui satisfait toutes les contraintes
caractristiques
analyse du problme, rduction de la combinatoire, sparation analyse/rsolution flexibilit, modularit de l'approche adapte au contexte de l'aide la dcision (volution du modle)
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Approche par contraintes de l'ordonnancement

Problmes de Satisfaction de Contraintes (CSP)
rgles de cohrence locale pour les contraintes temporelles stratgies de recherche heuristiques
Thorie de l'ordonnancement
thormes de dominance bornes infrieures et suprieures des solutions optimales procdures arborescentes de rsolution rgles de propagation des contraintes de ressources
Programmation par contraintes

Programmation Logique avec Contraintes librairies C++
Propagation de contraintes (1)

ensemble de techniques permettant de simplifier la rsolution approche non-dterministe : caractrisation ensemble de dcisions
renforcement de consistance : simplifier la rsolution du problme (suppression des redondances, filtrage des valeurs des variables n'appartenant aucune solution)
structuration des dcisions

limitation des actions possibles explicitation des degrs de libert disponibles
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Propagation de contraintes (2)

Rgles d'limination et d'ajustement lie aux paires de disjonction Exemple :
dj ri < pi + pj i non avant j problme disjonctif j avant i ajustements de ri et dj
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Lissage des charges

Il est important dquilibrer les charges et les capacits des ressources avant de faire lordonnancement des ordres de fabrication. Trois types dactions peuvent tre raliss.
Ajustement des capacits
par modification des plages horaires des employs (Heures supplmentaires), par variation du nombre des ressources (Intrim, transfert).
Transfert de capacit
par utilisation de postes de remplacement, par appel la sous-traitance.

Le lissage de charge
Lissage des charges

Le lissage de charge consiste :
avancer ou retarder les ordres de fabrication, Re jalonner les oprations dun ordre de fabrication par modification des temps entre les oprations, par fractionnement ou par chevauchement des oprations.
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Les rgles de priorit

SPT: Shortest Processing Time LPT: Longest Processing Time MWKR: Most Work Remaining First LWKR: Least Work Remaining First
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Les rgles de priorit sont des critres sur la base desquels sappuie la dcision de lancer un ordre ou une commande parmi plusieurs qui sont en cours. Que se soit dans un atelier de fabrication ou dans le cadre dun projet, un nombre rduit de ressources est utilis pour raliser un ensemble doprations parfois non rattaches une mme gamme. Lorsquune opration est termine un poste de travail, loprateur utilise une rgle de priorit pour dterminer laquelle sera la suivantes parmi celles qui sont en attente. Il sagit en dautres termes de dfinir la squence des oprations au niveau dun atelier ou poste de travail en sappuyant sur une seule rgle.

Voici en somme les rgles standards de priorit utilises dans lordonnancement de la fabrication : FCFS (First come, first served) en franais PEPS (Premier Entre, Premier Sortie): la priorit est donne aux oprations/commandes selon leur ordre darrive SPT (Shortest Processing Time) en franais, DFC (Dlai de Fabrication le plus Court) : la priorit est donne aux oprations/commandes qui ont un dlai de fabrication le plus court. On parle aussi de (Traitement par ordre croissant du temps opratoire).
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LPT (Longest Processing Time) en franais, TFL (Temps de Fabrication le plus long) : la priorit est donne aux oprations/commandes qui ont un temps de fabrication le plus long. On parle aussi de (Traitement par ordre dcroissant du temps opratoire) EDD (Earliest Due Date) en franais, (Dlais de livraison le plus proche) : la priorit est donne aux oprations/commandes dont la date de fin promise est la plus proche (Traitement par ordre croissant du dlai de livraison)
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PCO (Prefered Customer Order). La priorit est donne aux oprations/commandes du client prfr. CR (Critical Ratio) en franais, Ration Critique : la priorit est donne au commande dont le ration critique est le plus bas(Traitement par ordre croissant du CR).
CR = (date promise temps dopration) / temps dopration
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Les rgles de priorit, exemple

Dans un atelier de fabrication, les diffrentes commandes (taches effectuer) sont reues et numrotes selon leur ordre darrive. Sur la table des commandes, ont lis le temps de fabrication ncessaire et le dlai de livraison.
N tache Code Temps de fabrication (jours) Nombres de jours restant avant la livraison Indice fournisseur (sur 10)
1 2
3 4 5
A B
C D E
2 4
3 3 2
7 9
5 6 2
3 6
4 1 2
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Les rgles de priorit, exemple
Squence 1
re
FCFS
SPT
LPT
EDD
PCO
CR
2me 3me 4me 5me
70
Les rgles de priorit, correction
Squence 1
re
FCFS A B C D E
SPT A E C D B
LPT B C D A E
EDD E C D A B
PFO B C A E D
CR E C D B A
2me 3me 4me 5me
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Les rgles de priorit, analyses

A la suite de ces rsultats, plusieurs analyses peuvent tre entreprises. Il est par exemple important de savoir, selon la rgle choisie,
Les dates de fin relles des tches ; Le retard subit par chaque tche (en nombre de jours) ; Le nombre de tches en retard ; Le cot global (cot de fabrication + cot des retards).
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Mthode Hongroise
C'est une mthode d'affectation. C'est une mthode de recherche oprationnelle. La recherche oprationnelle regroupe un ensemble de mthodes, sous forme de modles mathmatiques, qui ont en commun la recherche d'une solution optimise. La mthode hongroise est la modlisation d'un algorithme. Il s'agit d'affecter :
des famille de produits des zones de stock, des commerciaux des secteurs, des ouvriers sur des machines, ...
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Mthode Hongroise
Le but est en raisonnant sur une matrice carre (nombre de ligne = nombre de colonne) de dterminer Limites :
au del de 15 produits, la mthode n'est plus matrisable, plus les nombres sont proches, plus le nombre de matrice sera important.
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Mthode Hongroise
Trucs:
pour les produits affects d'office une zone en raison de contraintes extrieures, on les exclu des calculs, mais on les rintgre dans l'valuation conomique et financire de la solution. si il y a une contrainte d'incompatibilt entre un produit et une zone on utilisera le signe l'intersection entre les deux, il ne tendra jamais vers 0. si l'on a un nombre de zone suprieur au nombre de machine, on ajoute une machine +(infinity).
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Mthode Hongroise
Exemple
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Mthode Hongroise
tape 1:
Rduction des lignes : crer une nouvelle matrice des cots en choisissant le cot minimal sur chaque ligne et en le soustrayant de chaque cot sur la ligne. Ex. La premire ligne devient: 24-10=14, 10-10=0, 21-10=11, 11-10=1
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Mthode Hongroise
tape 2:
Rduction des colonnes : crer une nouvelle matrice des cots en choisissant le cot minimal dans chaque colonne et en le soustrayant de chaque cot dans la colonne.
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Mthode Hongroise
tape 3:
Dterminer le nombre minimal de lignes ncessaires sur les lignes et les colonnes pour couvrir tous les zros. Si ce nombre est gal au nombre de lignes (ou colonnes), la matrice est rduite; aller ltape 5. Si ce nombre est infrieur au nombre de lignes (ou colonnes), aller ltape 4.
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Mthode Hongroise
Dans ce cas, le nombre minimal de lignes est de 3. Donc, on va ltape 4.
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Mthode Hongroise
tape 4:
Trouver la cellule de valeur minimum non-couverte par une ligne. Soustraire cette valeur de toutes les cellules non couvertes. Ajouter cette valeur aux cellules situes lintersection de deux lignes. Retourner ltape 3.
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Mthode Hongroise
82
Mthode Hongroise
Maintenant, le nombre minimal de lignes est de 4. Donc, on passe ltape 5.
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Mthode Hongroise
tape 5:
Dterminer la solution optimale. Note: P1 ne pourrait pas tre choisi car laffectation de O ne serait pas de cot minimal.
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Mthode Hongroise
Rsultat:
85
Mthode Hongroise
Exemple
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La mthode OPT: Optimized Production Technology

Historique de la mthode
GOLDRATT (Le but 1979) Objectif: Proposer une nouvelle approche de la planification et de lordonnancement comme une alternative aux mthodes
MRP: positionne des OF sur des centres de charges mais ne considre pas lordonnancement Kanban: ordonnance les flux sans tenir compte des donnes globales du systme de production Principe majeur de lOPT: travailler sur les postes goulets car ce sont eux qui limitent la production
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QUEST CE QUUN GOULET ?
Matire premire
Poste 1 Capacit 200 p/h
Pices finies
BESOIN CLIENT = 50 PIECES PAR HEURES BESOIN CLIENT = 100 PIECES PAR HEURES BESOIN CLIENT = 170 PIECES PAR HEURES
GOULET = UNE RESSOURCE DE PRODUCTION DONT LA CAPACITE NE PERMET PAS DE REPONDRE AUX BESOINS DU MARCHE
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COMMENT DETECTER UN GOULET ?
E5
P1
E1
P2
E3
P3
E4
P4
E6
E2
E6
E7
S
E4 RETARD A LHEURE
E6
S
E7 A LHEURE RETARD
P1 et P4 ne sont jamais livrs lheure, ou est le goulet ? E6 et E7 commun P1 et P4. E6 galement commun P3 jamais livr en retard E7 uniquement commun P1 et P4
GOULET = E7
STOCKS IMPORTANTS = GOULET POTENTIEL

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REGLE N1
Poste 2.1 Capacit 50 p/h Poste 2 Capacit 50 p/h Poste 2.2 Capacit 50 p/h
Equilibrer les flux et non les capacits Equilibre des capacits
Matire premire
Pices finies
Cadence moyenne 74 p/h Stock Stock 120 100 pices pices SUR UNE JOURNEE DE 8H DE TRAVAIL, QUE SE PASSE-T-IL SI : 1. Le poste 3 tombe en panne pendant 1h ? LES SOLUTIONS ?
2. Le poste 2.2 ne produit que 70% de sa capacit ?
UTILISER LES RESSOURCES TELLES QUELLES SONT ADAPTER LE FLUX A LA DEMANDE PAR LA POLYVALENCE, LES HORAIRES90
REGLE N2
Le niveau dutilisation dun non goulet nest pas dtermin par son propre potentiel mais par dautres contraintes du systme
Matire premire
Poste A Capacit 100 p/h Production 100 p/h
Poste B Capacit 120 p/h Production ? 100 p/h
Pices finies
PRODUCTION LIMITEE
91
REGLE N3
Utilisation et plein emploi dune ressource ne doivent pas tre synonymes
Matire premire
Poste A Capacit 200 p/h Production 200p/h
Poste B Capacit 120 p/h

Production 120p/h
Poste C Capacit 100 p/h

Production 100p/h
Poste D Capacit 150 p/h Production 150p/h 100
Pices finies
p/h
200 80 120 20 100
PRODUCTION LIMITEE
Si lon sature les ressources de production pendant 1 heure, que ce passe-t-il ?
92
REGLE N4
Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le systme
Matire premire
Poste A Capacit 200 p/h Production 200p
Poste B Capacit 120 p/h Production 120p
Poste C Capacit 100 p/h Production 100p 90 p
Poste D Capacit 150 p/h Production 100p 90 p
Pices finies
200
120
100
80
20
RUPTURE DAPPROVISIONNEMENT PRODUCTION LIMITEE Si il y a une rupture dans lapprovisionnement de la ressource goulet, que ce passe-t-il ?
93
REGLE N5
Poste A Capacit 200 p/h Poste B Capacit 120 p/h
Une heure gagne sur un non goulet nest quun leurre
Matire premire
Poste C Capacit 100 p/h Rglage Rglage 0,5h 1h Production 700 p p 750 700 20 140
Poste D Capacit 150 p/h
Pices finies
Rglage 1h
Production 1400 p 1400 680
Rglage Rglage 2h 1h
Production 720 p 720 840
Rglage 1h
Production 700 p p 750 700
SMED SUR POSTE B SUR UNE JOURNEE DE 8H DE TRAVAIL :
SMED SUR POSTE GOULET
1. Combien produit-on de pices sans changer les paramtres dorigine ? 2. Combien produit-on de pices en gagnant 1h de rglage sur le poste B ? 3. Combien produit-on de pices en gagnant 0,5h de rglage sur le poste goulet ?
94
REGLE N6
Les goulets dterminent la fois le dbit de sortie et les niveaux de stocks
STOCKS
Capacit 120 p/h
STOCKS
B 120 p/h
STOCKS
C
80 p/h D 80 p/h
PRODUCTION LIMITEE
95
Rgles de lotissement
Lot de transfert: quantit de produits transfrs dune opration lautre. Lot de fabrication: quantit produite par une ressource entre deux changements de srie.
96
REGLE N7
Souvent le lot de transfert ne doit pas tre gal au lot de production
Matire premire
Poste A Capacit 210 p/h
Poste B Capacit 140 p/h
Poste C Capacit 70 p/h
Poste D Capacit 140 p/h
Pices finies
1. Lot de production = 140 pices Lot de transfert = 140 pices Poste A Poste B Poste C Poste D 2. Lot de production = 140 pices Lot de transfert = 35 pices
Poste A
Poste B Poste C Poste D Gain
97
Rglage
EN CONCLUSION
REGLE N8
Il est impratif dtablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanment
REGLE N9
Les dlais de fabrication ( ne pas confondre avec les dlais de livraison) sont le rsultat dun programme et ne peuvent donc pas tre pr-dtermins
98
Conclusion gnrale
Les 9 rgles dOPT peuvent paratre videntes et pourtant on constate que bien souvent elle ne sont pas mises en uvre dans les entreprises.
99
+ Performance +
+ Efficacit
Objectifs
Comparateur
Pertinence Rsultats
Moyens
Efficience
100
Triplet (efficacit, efficience, pertinence)

lefficacit caractrise lcart entre les objectifs atteindre et les rsultats obtenus : est-on arriv ce que lon avait lintention de faire et quel point lobjectif fix est-il atteint ? la pertinence concerne ladquation entre les moyens mis en uvre et les objectifs. Son valuation rpond la question suivante : les moyens mis en uvre correspondent-ils aux objectifs ? lefficience mesure le rendement du systme par comparaison entre les moyens mis en uvre et les rsultats obtenus : est-ce que les rsultats sont suffisants compte tenu des moyens mis en uvre ?
La gestion des stocks
102
Plan de la sance
Problmatique gnrale de la gestion des stocks
Rle des stocks, types de stocks, enjeux Analyse ABC
Le contexte de demande indpendante

Lot conomique rapprovisionnement
Les stocks de scurit
103
Les principaux modles de planification

1915 : Le modle du lot conomique (Harris) Contexte : volumes levs, varit faible, production constante, pas dinformatique on planifie sur la base dune production annuelle rgulire 1965 : La planification des ressources de production Contexte : diversit croissante, demande par produit, fabrication irrgulire, informatisation on planifie sur la base des variations dans la production 1975 : Le juste--temps Contexte : pressions laugmentation de la flexibilit et la rduction des cots on renverse la faon de grer lavance des produits, en passant des flux pousss aux flux tendus 104
Pourquoi conserve-t-on des stocks ?

Pour tre capable de rpondre la demande de manire instantane
Exemples : stocks de produits finis, stocks de pices de rechange
Parce que les quantits fabriques ou achetes sont suprieures nos besoins immdiats
Exemples : stocks de lotissement au PDP et au PBM, achats spculatifs
En prvision dune demande future laquelle on serait incapable de rpondre autrement

Exemple : stock danticipation dans les stratgies niveles
105
Pourquoi conserve-t-on des stocks ?

Pour assurer un flux continu des oprations
Exemples : stocks tampon
Parce que certains stocks sont invitables

Exemple : stock de transit
Parce quon veut pouvoir pallier divers problmes (stock de scurit) :

Retards dans les livraisons de matires premires Demande plus leve que prvu Pices dfectueuses, bris, pertes
106
Types de produits stocks

Matires premires Fournitures de fabrication Fournitures diverses (bureau, vente, laboratoire, emballage, etc.) Produits dentretien Pices de rechange pour lquipement Produits en cours (incluant les composants) Produits finis et pices de rechange pour les clients
107
Enjeux de la gestion des stocks

Enjeux stratgiques : Le systme oprationnel est plus flexible et plus robuste Peut constituer un avantage concurrentiel en permettant de rpondre rapidement la demande Les prsence de stocks importants peut inciter au gaspillage et rduit lespace disponible Enjeux conomiques : Les cots annuels de stockage reprsentent de 15 40% de la valeur des articles stocks Les stocks rduisent les liquidits Dans le cas des produits prissables : des pertes nettes 108
Lien entre la gestion des stocks et les fonctions de lentreprise

Marketing : Capacit de rpondre rapidement aux demandes des clients Gestion des stocks Production : Assurer une production rgulire, sans pnurie
Finances : Cot du financement des stocks, capitaux immobiliss

109
Enjeux de la gestion des stocks

Enjeux de gestion :
Comment rduire la complexit engendre par les diffrents stocks? Comment sassurer davoir juste le bon niveau de stock?
110
Rduire la complexit : lanalyse ABC
Principe : une application de la loi de Pareto (20% des causes produit 80% des effets), de manire consacrer aux stocks des efforts de gestion proportionnels leur importance relative.
Critres dimportance :
Prix unitaire Quantit utilise annuellement Valeur annuelle des achats Importance relative dune pnurie Etc.
111
Exemple
(source : La Gestion de oprations et de la production, Nollet, Klada et Diorio, p. 305) :
No. de la pice p110 p111 p114 p115 p116 p117 p119 p121 p122 p123 p131 p132 p135 p136 p138 p140 p141 p142
Utilisation annuelle 150 175 42 3200 700 110 250 1100 400 650 110 225 190 200 150 1500 150 60
Prix unitaire 225,00 $ 102,00 $ 82,00 $ 1,50 $ 5,25 $ 52,00 $ 7,50 $ 1,25 $ 20,00 $ 16,00 $ 43,00 $ 8,00 $ 11,25 $ 14,00 $ 110,00 $ 4,25 $ 11,50 $ 120,00 $
Valeur annuelle des achats 33 750,00 $ 17 850,00 $ 3 444,00 $ 4 800,00 $ 3 675,00 $ 5 720,00 $ 1 875,00 $ 1 375,00 $ 8 000,00 $ 10 400,00 $ 4 730,00 $ 1 800,00 $ 2 137,50 $ 2 800,00 $ 16 500,00 $ 6 375,00 $ 1 725,00 $ 7 200,00 $
112
On trie les articles par ordre dcroissant
No. de la pice p110 p111 p138 p123 p122 p142 p140 p117 p115 p131 p116 p114 p136 p135 p119 p132 p141 p121
Utilisation annuelle 150 175 150 650 400 60 1500 110 3200 110 700 42 200 190 250 225 150 1100
Valeur annuelle des achats Prix unitaire 225,00 $ 33 750,00 $ 102,00 $ 17 850,00 $ 110,00 $ 16 500,00 $ 16,00 $ 10 400,00 $ 20,00 $ 8 000,00 $ 120,00 $ 7 200,00 $ 4,25 $ 6 375,00 $ 52,00 $ 5 720,00 $ 1,50 $ 4 800,00 $ 43,00 $ 4 730,00 $ 5,25 $ 3 675,00 $ 82,00 $ 3 444,00 $ 14,00 $ 2 800,00 $ 11,25 $ 2 137,50 $ 7,50 $ 1 875,00 $ 8,00 $ 1 800,00 $ 11,50 $ 1 725,00 $ 1,25 $ 1 375,00 $
113
Classification ABC
Articles A : on investit beaucoup defforts de gestion des stocks et des achats
On cherche prvoir leur demande le mieux possible On effectue un bon calcul des cots de stockage et de pnurie de ces articles On utilise les mthodes les plus prcises pour dcider des quantits acheter et des stocks de scurit conserver
Articles C : on investit peu defforts de gestion

Sil sagit darticles peu critiques, on en garde trs peu en stock Sil sagit darticles critiques, on conserve un stock de scurit lev pour viter les pnuries
Articles B : on investit des efforts modrs

114
On reprsente sous forme graphique
Valeur annuelle des achats 40 000,00 $ 35 000,00 $ 30 000,00 $ 25 000,00 $ 20 000,00 $ 15 000,00 $ 10 000,00 $ 5 000,00 $
p110 p111 p138 p123 p122 p142 p140 p117 p115 p131 p116 p114 p136 p135 p119 p132 p141 p121
Catgorie A
Catgorie B Catgorie C
115
Le contexte de demande indpendante
Re. PBM : la gestion des matires dans un contexte de demande dpendante Demande indpendante : ne dpend pas dune autre demande pour un produit parent
Exemples : produits finis, pices de rechange pour les clients, fournitures de bureau ou de vente, etc. => Comment va-t-on dterminer la quantit fabriquer et/ou commander, et le moment du lancement?
116
Types de demande
A
Demande indpendante: doit tre prvue Produits finis Pices de service Elle nest pas relie la demande dautres articles un niveau plus lev de la nomenclature
P.B.M.
Demande dpendante: doit tre calcule Composants Matires premires Elle est drive de la demande dautres articles un niveau plus lev de la nomenclature
117
Allure d'une demande indpendante
100
Nombre d'units vendues
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 1 2 3
Priodes
118
Allure d'une demande dpendante

14 12
Nombre d'units
10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Priodes
119
Combien commander ? Le calcul du lot conomique
120
Larbitrage commandestock
Plus on commande de grandes quantits la fois, plus on conserve des stocks levs, et plus le cot total de stockage augmente Plus on commande de petites quantits la fois, plus il faut commander souvent, et plus le cot total li la passation des commandes augmente
Cots $
COT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE
COUT TOTAL ANNUEL DE COMMANDE
Quantit
121
Cot unitaire de stockage

Le cot de stockage est compos d'une multitude de cots qui varient en fonction du produit et de l'entreprise
Il comprend: Cot de l'argent, gnralement de 3 % 24 % Dsutude (abandon) de 2 % 20 % Dtrioration de 1 % 5 % Entreposage de 1 % 3 % Entretien de 1 % 2 % Administration de 1/4 % 2 % Assurance de 1/2 % 1 1/2 %
Le cot unitaire de stockage reprsente au total de 8 % 50 % de la valeur unitaire des produits stocks. Ainsi, garder en stock pendant un an un article dune valeur de 100$ peut coter entre 8 et 50$.
122
Cot de commande
Dans le cas dune commande dachat
Prparation et mission de la commande Suivi et relance Rception et manutention Inspection des marchandises reues Frais fixes de livraison Autres frais fixes : courtage, douanes, etc. Vrification et paiement des factures, conciliation, etc.
Dans le cas dune commande de fabrication :

Cots administratifs de la rquisition Mise en route Manutention, etc.
123
Larbitrage commandestock
Cots $
COT TOTAL
Cot total minimum
COT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE
COUT TOTAL ANNUEL DE COMMANDE
Quantit conomique commander (QEC)
Quantit
124
Le calcul de la QEC
Ce : cot unitaire annuel dentreposage Cc : cot pour passer une commande dachat ou de fabrication Ca : cot unitaire dachat du produit DT : production ou utilisation annuelle totale (demande totale) Q : quantit qui sera fabrique ou achete chaque commande Cte : cot total annuel dentreposage Ctc : cot total annuel de commande Cta : cot total annuel dachat
125
Le modle du lot conomique (ou quantit conomique commander) Modle de base : Livraison en un seul lot
QEC
2 DT C C e
126
Le modle du lot conomique (ou quantit conomique commander) Situations de remises sur quantit
Lanalyse se fait sur la base du cot annuel total : Ct = Cte + Ctc + Cta
Ct = (Q/2 x Ce) + (DT/Q x Cc) + (DT X Ca) O Q, pour chaque niveau de remise, est la plus petite quantit permettant dobtenir la remise
127
Un exemple
Marchal est une entreprise qui fabrique des transistors. Depuis longtemps, elle sapprovisionne en haut-parleurs chez un fournisseur $ 20 pice. chaque commande, Marchal doit dbourser $ 50 en frais divers (prparation du bon de commande, livraison, rception, etc.). La demande annuelle en hautparleurs est de 10 000 units et le cot dentreposage annuel slve 20% du prix dachat.
Quelle est la quantit commander qui minimise le cot total annuel?
128
Quand commander ? Le rapprovisionnement
129
La priode conomique
Cest le corollaire de la QEC, i.e. lintervalle de temps qui sparera deux commandes si la demande est constante et que la quantit commande est la QEC
130

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Gestion de la production

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Gestion de la production 1re partie

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Dfinition du processus production

Dfinition de la gestion de la production

Les outils de la gestion de la production

Les outils de la gestion de la production

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Classification des systmes productifs

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Organisation de type srie unitaire

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avance du concept de flexibilit dans les entreprises

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Gestion de Production Assiste par Ordinateur

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Vision systmique d'un SP

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Quatre grandes activits de la GP

gestion des donnes commerciales

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Niveaux de dcision en planification

planification moyen terme (dcisions tactiques)

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Niveaux de dcision en planification

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Structures organisationnelles en GP(1)

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Contexte de lIngnierie Concourante ordonnancement coordination entre diffrents acteurs

Typologie des SP (1)

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Typologie des SP (1)

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Typologie des SP (2)

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Typologie des SP (3)

Typologie des SP (4)

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Typologie des SP (5)

production flux tendus

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