PRIRUCNIK

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE BANJA LUKA Autor: Doc. dr Vladimir Mari !o"ic

B#o$rad% &'('. U"od # a)om# #

Dan kada vojnici prestanu da dolaze kod vas sa svojim problemima je dan kada morate da prestanete da ih vodite. Oni su ili izgublili poverenje da vi moete da im pomognete ili su zakljuili da vas nije briga. Bilo koji da je sluaj, to je neuspeh u rukovoenju General olin !o"ell Biv#i dravni sekretar $%D&a

Po*am% ulo$a i !o c#)t m# ad+m# ta l*ud,!i- r#,ur,a Menadment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji.1 S obzirom na predment izuavanja, ova nauna oblast se nije razvijala u izolaciji, ve pre u irem kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i predstavlja odgovor na dramatine i kontinuirane promene koje je industrijalizacija imala na drutvo i rad. !astanak menadmenta ljudskih resursa, se vezuje za poetak "" veka. # tom njegovom nastanku vano nam je naglasiti da je na poetku to bila pro$esija, koja je nastala u periodu trajanja % svetskog rada. &rvi koreni se nalaze u S'( dravama i njihovim univerzitietima, gde zapoinju sa posebim kursevima i usavravanjima na poslovima personalnog manadmenta. !eki od amerikih istraivaa napominju da je taj personalni manadment ve poeo i u ") veku.* Me+utim, uglavnom su svi saglasni da je industrijska revolucija imala presudan znaaj na razvoj personalnog manadmenta. %ndustrijska revolucija je utilacala na razvoj tehnologija, otvaranje velikih $abrika i razvoja uske strunosti, sa znaajnim e$ektima na poveanje zaposlenosti. # toj prvoj polovini "" veka, nalazimo veliki broj radova koji se bave problematikom personalnog manadmenta, uglavnom su to bili praktiari koji su se bavili istraivanjima potencijalnih reenja za gorue probleme u praksi. # nekom periodu do 1,*-. godine postojala je tesna veza izme+u nauke i prakse. !akon tog perioda dolazi do manjeg $okusa na taj personalni manadment, odnosno na pojedinca, a u drugom pravcu se poveava $okus na industrijske odnose. # tom trenutku se razilaze teroija i praksa. .d toga momenta menadement ljudskih resursa postaje prepoznatljiva nauna disciplina. !a sam razvoj mendmenta ljudskih resursa imali su kolektivno pregovaranje, nauno upravljanje, industrijska psihologija, teorija me+uljudskih odnosa i bihejvioristike nauke. # svom razvoju nauna oblast menadmenta ljudskih resursa je pretendovao da stvori izrazito $ragmentiranu oblast izuavanja. Sve do 1,/0. godine primaran $okus istraivaa je bio na pojedinanim aktivnostima menadmenta ljudskih resursa, kao to su1 analiza posla, regrutacija, selekcija, nagra+ivanje, obuka, razvoj i ocenjivanje per$ormansi, itd. 2 Me+utim, trendovi u okruenju su nametnuli nove perspektive u istraivanju 3 strategijsku perspektivu -, perspektivu ekonomske korisnosti,4 internacionalnu perspektivu.5 Me+u njima su posebno panju znaajnog dela strune javnosti dobile dve, a to su strategijski i internacionalni pristup menadmentu ljudskih resursa. 6ime je dolo i do irenja oblasti interesovanja ove discipline. &oslednjih dvadeset godina svedoe o pojavi praktinog i akademskog interesovanja za preciziranje znaaja menadmenta ljudskih resursa i njegovim karakteristikama. 7okus
1

8asio, 9.7., Managing :uman ;esources, &roductivit<, =ualit< o$ 9ork >i$e, &ro$its, 2th edition, Mc?ra@A :ill, 1,,-. Miller, 7.B., 8oghill, M.'., SeC and the personnel manager, %ndustrial and >abor ;elations ;evie@, 1/D1E, str.* A22, 1,42. (ulebohn, F.:., 7erris.?.?., 6he :istor< and Gvolution o$ :uman ;e@souces Management, Black@ell &ublishers, str. 1/A21, 1,,-. 'nthon<, 9.&., !icholson, G.'., Management o$ human resources, ' S<stems approach to personnel management, 8olumbus, .:, ?rid, inc. 1,,5. 7erris, ;o@land, H.M., ;eserch in &ersonnel and :uman ;esources Management, vol.4, ?reen@ich, 86, pres. 4*A //, 1,,1. Fones, ?.;., 9right,&.M., 'n economic approach to conceptualizing the utilitz o$ human resources management practices, press. 51A ,,, 1,, . Hochan, 6.'., Batt.;., (<er.>., %nternational human resources studies, 1,,5.

mnogih istraivanja ove oblasti u prvi plan stavljaju Idodatnu vrednostJ $unkcije menadmenta ljudskih resursa, vezu izme+u najbolje % bolje prakse poslovne per$ormanse % ulogu specijalista za ljudske resurse u celokupnom procesu. &ut kadrovskog menadmenta je trasiran jo od vremena %ndustrijske revolucije u Gngleskoj koja se desila na kraju 1/. veka. Me+utim, diskusija o menadmentu pomou ljudi poinje posle zavretka drugog svetskog rata. ?odine izme+u 1,-0A1,52. Su bile zlatne za kejnzijansku ekonomsku doktrinu koja je kao temelj imala kombinaciju demokratkse sa planskom ekonomijom.6o je bilo vreme kada su ak % konzervativne % laburistike vlade u Gngleskoj zalagale za industrijski mir kroz savetovanje, medijaciju % arbitrau i kroz zakonsku regulativu pokuale da poboljaju uslove rada % radnika prava. # 50Aim godinama, nova zakonska regulativa koja je promovisala rodnu jednakost % standarde po pitanju radnikih prava su doveli do obezbe+ivanja visokog statusa $unkciji upravljanja ljudima u organizaciji. !e treba zaboraviti i injenicu da, prema istraivanjima iz *0Aih godina, 24K $abrika u Gngleskoj je imalo menadere koji su bili zadueni iskljuivo za odnose sa predstavnicima zaposlenih Dradnikim sindikatimaE. Moe se rei da je kejnzijanska ekonomska doktrina pridavala veliki znaaj upravljanju ljudskim potencijalom u poslovanju kompanija. 'enadment ljudskih resursa kao nauna disciplina Mnogobrojni radovi, lanci, knjige i sva ostala znanja, brojni modeli, teorije, istraivanja, studije i obrazovni programi na univerzitetima irom sveta su $okusirani na prouavanje menadementa ljudskih potencijala. Sve te aktivnosti se opravadavaju u smislu da se radi o posebnoj naunoj disciplini./ Sam intezitet i sve vei broj radova i istraivanja upuuje na to da se radi o izrazito interesantnom i brzo rastuem naunom podruju. #pravljanje zaposlenima se vie gleda kao jedan poseban speci$ian zadatak i $unkcija manadementa. .no to je speci$ino za menadment ljudskih resursa kao naunu disciplinu je to da su mnoge koncepcije, teorije i naela nastale u okviru drugih naunih disciplina, prvenstveno psihologije i njenih primenjenih disciplina. Lapravo, ona se javlja kao posebna nauna disciplina u okviru nauka i naunih disciplina u okviru savremenog procesa objedinjavanja saznanja raliitih nauka u nova podruja istraivanja. &oslednjih trideset godina doga+a se novo restruktuiranje i reintegrisanje naunih disciplina na istraivanju posebnih kompleksnih podruja koja se javljaju sa razvojem i poveanjem kompleksnosti prakse i saznanja o istoj. Hako su se nekad iz $ilozo$ije kao jedine, osnovne i sveobuhvatne nauke razvijala i druga saznanja, tako su nastajale i druge nauke kao to su $izika, psihologija, ekonomija i dr. (anas se kao posledica razvoja saznanja javlja novo razdvajanje i reintegracija novih vanih podruja poslovnog i socijalnog ivota. 6ako se kao speci$ina podruja istraivanja i organizovanja znanja u novije vreme javljaju menadment, organizaciono ponaanje i upravljanje ljudskim resursima. Svima im je zajedniko to to stvaraju novi okvir za integrisanje i dalji razvoj saznanja razliitih nauka u razumevanju, istraivanju i razvoju kompleksnih ljudskih, socijalnih i ekonomskih $enomena i problema., Menadment ljudskih resursa kao nauna discipline je podruje istraivanja i organizacije znanja usmerenog na razumevanje, predvi+anje, usmeravanje i razvoj ljudskog ponaanja i potencijala u organizacijama. 8ilj im je otkrivanje zakonitosti i stvaranje bazinih
/

;oethlisberger, 7.F., (ickson,9.F., :uman ;elations, ..,Miller.?.'., 6he Sociolog< o$ .rgnizations, !e@ Mork, 7ree &ress, 1,50, str. -*A4*. 'rg<ris, 8., #nderstunding .rganizational Behavior, 8hicago, (orse<, 1,40 i %ntegrating the %ndividual and the .rganization, !e@ Mork, 9ile<, 1,42, str.-*.

pretpostavki, naela, modela, metoda i postupaka uspenog upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u organizacijama. 10 # /0Aim % ,0Aim godinama prolog veka je promovisano miljenje da je najbolje reenje za razvoj ekonomije % ubrzani ekonomski rast zemalja Islobodno triteJ bez meanja drave koja je po takvoj doktrini samo usporavala rast % razvoj privrede. 6akvu doktrinu su najveim delom promovisale konzervativna vlada u )elikoj Britaniji % Sjedinjene 'merike (rave. .va ekonomska doktrina $okusirala je ItvrduJ i ImekuJ verziju menadmenta ljudskih resursa. I6vrdaJ verzija je izjednaavala ljudske resurse sa svim drugim resursima ije trokove menadment mora kontrolisati. IMekaJ verzija je de$inisala ljudske resurse kao glavne % da investicije u razvoj i trening % prihvatanje strategije IueaJ obezbe+uju visoko obuene % lojalne zaposlene koji obezbe+uju komparatvnu prednost kompanijama. # kasnim ,0Aim, literatura se $okusira na na etiri teme1 merenje e$ekata prakse menadmenta ljudskih resursa na per$ormanse organizacije, znaaj ekonomskog i socijalnog konteksta u de$inisanju strategije i prkase menadmenta ljudskih resursa u organizaciji, nove organizacione $orme i odnose unutar organizacije i vanost menadmenta znanja % usavravanja na radnom mestu. Sigurno je da je $enomen menadmenta ljudskih resursa bio izraz ideologiji neoloiberalizma % globalizacije, kao to je svojevremeno ISocijalni ugovorJ 1,50. godine bio izraz kejnzijanske ekonomske doktrine. (naaj )ljudskih resursa* u kompaniji &rvenstveno, ljudi u radnoj organizaciji de$iniu strategije % ciljeve, dizajniraju sistem rada, proizvode robe % usluge, nadgledaju kvalitet, alociraju $inansijske resurse % prodaju robu % uluge tritu. >judski resursi zasigurno imaju najveu i najodgovorniju ulogu u postizanju ciljeva kompanije. Nulc Dekonomista koji je dobio !obelovu nagradu 1,5,. ?odineE % govori o tome da ekonomski razvoj zavisi od primene znanja % prvi je pooeo da pominje termin Iljudski kapitalJ. 11 # terminologiji menadmenta, ljudski kapital ili ljudski resursi, govori se da ljudi donose na posaoAinteligenciju, stavove, doprinos, znanje i vetine, i sposobnost da ue. 'li doprinos ljudskih resursa organizaciji je tipino varijabilno i nepredvidivo. # periodu posledjih 10 godina, menadment ljudskih resursa je postao glavni postulat uspenosti kompanije % svaka kompanija koja ima strategiju razvoja % strateke planove, obavezno ima tim ljudi koji se iskljuivo bavi kvalitetnom realizacijom generikih procesa % procedura koje de$inie menadment ljudskih resursa. (olazi do promene shvatanje menadmenta u odnosu na $aktor rad. 7okus se prebacuje sa $izike na intelektualnu energiju, to dovodi do promena u strukturi rada % organizacije posla, nainu rukovo+enja % ukupnim organizacionim odnosima. #spenost organizacije sve vie zavisi od kvaliteta ljudskih potencijala. >judski resursi danas se smatraju osnovnim resursima, koje treba ciljno izgra+ivati, negovati, odravati, osposobljavati u skladu sa zahtevima rada.1 &roces menadmenta ljudskih resursa u novim trinim uslovima temelji se na sledeim polaznim osnovama1 A (osadanjem toku razvoja, aktuelnom stanju poslovanja, unutranje organizacije, medjuljudskih odnosa, projekciji poslovanja u narednom periodu i
10

11 1

>ikert,;., !e@ &atterns o$ Management, !e@ Mork, Mc?ra@A:ill, 1,41, i 6he :uman .rganization 3 %ts Management and )alue, !e@ Mork, Mc?ra@A:ill, 1,45,str.10*. Bratton, F. and ?old F.1 :uman resource management, &algrave Macmillan, !e@ Mork, 005. &rzulj, L.1 Menadment ljudskih resursa, 7akultet za trgovinu i bankarstvo, Beograd, 005.

A A A A A A A

drugih relevantnih inilaca vezanih za tekue poslovanje i organizaciju kompanija 'nalizi drutvenog okruenja, sa stanovita uticaja na poslovanje kompanija u celini, a posebno razvoj ljudskih resursaO Steenim iskustvima, odnosno kritikoj analizi relevantnih dokumenata i dosadanje prakse u oblasti razvoja ljudskih resursa, posebno sa stanovita uticaja na poslovanje i razvoj kompanijaO Lakonskoj regulativi u oblasti radnih odnosa, ekonomskih i socijalnih prava zaposlenih, odnosa zaposlenih i poslodavaca i razvoja ljudskih resursaO %skustvima uspenih kompanija u zemlji i svetu u oblasti razvoja i optimalnog korienja ljudskih resursaO &rincipima drutveno odgovornog poslovanja i korporativne kultureO !aela ravnopravne utakmice ljudskih sposobnosti i znanjaO !aela celishodnog, ekonominog i e$ikasnog upravljanja ljudskim resursima u $unkciji unapredjivanja pro$itabilnosti i jaanja njegovih kapaciteta kompanija za uee u trinoj utakmici.

iljevi 'enadmenta ljudskih resursa Menadment ljudskih resursa se angauje na ostvarivanju sledeih ciljeva 1 A '$irmie vrednosti i smisao drutveno odgovornog poslovanja i korporativne kulture, kao jedan od temelja strategije i poslovne politikeO A '$irmie znaaj ljudskih resursa, kao jedan od temelja uspenog poslovanja i razvoja kompanijeO A Hreira politiku ljudskih resursa kao deo razvojne politike i strategije kompanijaO A &odstie razvoj socijalnog partnerstva izmedju poslodavaca i zaposlenih, odnosno radnikih sindikata, utemeljen na svesti o zajednikim interesima O A &odstie i neposredno preventivno deluje na spreavanju, odnosno otklanjanju potencijalnih i realnih izvora industrijskih i socijalnih kon$likataO A &odstie ravnopravnu utakmicu ljudskih sposobnosti i znanjaO A Stvara povoljno drutveno okruenje i druge materijalne, tehnike, organizacione uslove za ukljuivanje zaposlenih u proces Pdoivotnog uenjaQ, odnosno permanentnog podizanja njihovih radnih, strunih i pro$esionalnih znanja i kapacitetaO A '$irmie praksu, razvija i primenjuje sredstva i instrumente motivisanja zaposlenih za postizanje to boljih radnih rezultata. !avedeni opti ciljevi treba da omogue da se u maksimalno moguoj meri realizuju konkretni ciljevi organizovanja i $unkcionisanja e$ikasnog menadmenta ljudskoh resursa, koji se sastoje u sledeem1 1. Fedinstvenost postupaka, adekvatnost kriterijuma i transparentnost proceduraO . 7leksibilnost i mobilnost zaposlenihO *. Stvaranje i odravanje optimalne strukture zaposlenih kao podrka strategijskoj orijentaciji kompanijaO 2. &oveanje stepena pro$esionalizma u poslovanjuO -. G$ikasnija realizacija ciljeva poslovanjaO 4. ;azvoj korporativne kulture koja podrava promene u skladu sa stratekom orijentacijom. Menadment ljudskih resursa predstavlja podrku strategijskim ciljevima i misiji. #

skladu s tim opredeljenjem, $okus aktivnosti se prenosi sa administrativnih i operativnih zadataka, koji se pojednostavljuju uvo+enjem odgovarajueg :; upravljakog in$ormacionog sistema, na razvojne aktivnosti koje omoguavaju promene i podravaju strateko opredeljenje kompanija.1*

!olitika i principi menadmenta ljudskih resursa

1*

&rulj, R1 'enadment ljudskih resursa, %nstitut za razvoj malih i srednjih preduzea, Beograd, 00*.

&olitika menadmenta ljudskih resursa zasniva se na osnovnom principu uskla+ivanja individualnih potreba i ciljeva zaposlenih sa poslovnim ciljevima. 6o znai da se zaposlenima kroz ostvarivanje poslovnih ciljeva omoguava i zadovoljavanje itavog spektra individualnih potreba i ukupno pro$esionalno zadovoljstvo i satis$akcija. # ostvarivanju poslovnih ciljeva neophodan je visok stepen potencijala zaposlenih tako da sa minimalnim trokovima moe ostvariti maksimalne rezultate. 6o e se ostvariti politikom menadmenta ljudskih resursa koja se $okusira na1 .bezbe+enje odgovarajuih uslova za rad, razvoj i egzistenciju svim zaposlenima koji ostvaruju izuzetne rezultate, kao i onemoguavanje svima koji rade nedovoljno i neodgovorno da na+u podrku i povoljan ambijent. .tvorenost prema tritu rada radi regrutovanja najkvalitetnijih strunih potencijala i dosledno potovanje kriterijuma pri selekciji novih saradnika, bez obzira na preporuke. 7leksibilnost i mobilnost zaposlenih kroz obuku i obrazovanje, rotaciju poslova, utvr+ivanje zamenika i sledbenika i sl. Hontinuirani razvoj zaposlenih podsticanjem stalnog uenja, ukljuivanje u projektne timove, rotacijom i sl. Maksimalno korienje postojeih potencijala pruanjem razvojnih ansi zaposlenim, planiranjem karijere, stvaranjem kreativne i takmiarske radne klime i kreiranjem stimulativnog sistema nagra+ivanja, koji e generisati vee zalaganje i bolje ukupne rezultate. &oveanje identi$ikacije i QmiAoseajaS, razvijanjem odgovarajueg sistema vrednosti i organizacione kulture. .uvanje radnih vrednosti kroz sistem redovnog ocenjivanja per$ormansi, nagra+ivanja, napredovanja i otkaza. +unkcionalne uloge, 1. &ro$esionalna podrka menadmentu u kreiranju i realizaciji politike razvoja ljudskih resursa 3 savetodavna uloga . .bezbe+ivanje kvalitetnih in$ormacija neophodnih za donoenje odluka o zapoljavanju, razvoju, vrednovanju, nagra+ivanju i motivisanju, zadravanju i odravanju ljudskih potencijala u $unkciji realizacije stratekih planova 3 servisna uloga *. Hoordinacija i uskla+ivanje svih procesa i aktivnosti radi optimalne realizacije ciljeva organizacije A koordinaciona uloga 2. Smanjivanje kon$liktnog potencijala uskla+ivanjem potreba i ciljeva zaposlenih sa ciljevima kompanije i obezbe+ivanje proceduralne i distributivne pravinosti 3 posrednika uloga.

$peci-inosti ljudskih resursa >judski resursi su veoma vaan poslovni resurs, a njihovo upravljanje, kako je istaknuto je kljuna poslovna i razvojna delatnost preduzea. Me+utim, zbog predmeta bavljenja 3 zaposlenima, ona se bitno razlikuje od ostalih poslovnih $unkcija, kao to i zaposlene ini vrlo kompleksan i speci$ian resurs. &ostoji niz speci$inosti te $unkcije u odnosu na druge $unkcije u preduzeu. Laposleni, njihove vetine, znanja, kreativne i druge sposobnosti, speci$ini odnosi, klima, i uopte praksa upravljanja ljudskim resursima jedino su svojstvo koje je jedinstveno za svako preduzee i ne moe se kopirati. Honkurencija ih ne moe jednostavno preuzeti. 6ehnologiju, raunovodstvenu, $inansijsku praksu i slino mogue je kopirati i prenostiti u druga preduzea. Laposleni su jedini element uspenosti preduzea koji se ne moe preslikati i koji daje odre+ujui ton svim ostalim aktivnostima preduzea. .bjektivna znanja koja postoje mogu biti slina, pa i ista u razliitim preduzeima, ali nain njihove primene i korienja, ukupnog znanja i mogunosti koja su na njima zasnivaju se na razlikama u zavisnosti od speci$inosti zaposlenih i njihove unutranje interakcije koja je posebna u svakom preduzeu. Fednostavno, ukupne intelektualne, strune i druge sposobnosti nisu jednostavan zbir individualnih sposobnosti, nego novi kvalitet koji zavisi i od drugih $aktora koji moe biti manji ili vei. 6o je razlog da su danas zaposleni najvanija konkurentska prednost svakog preduzea, a njihovo uspeno inovativno upravljanje najvaniji je nain njihovog postizanja i odravanja. )isok standard kvaliteta obavljanja svih ostalih $unkcija i ukupne uspenosti preduzea u zavisnosti od kvaliteta zaposlenih, tako+e ini speci$inom tu $unkciju. !ijedna druga poslovna $unkcija nema tako sveobuhvatan i neposredan uticaj na sve to se doga+a u preduzeu i u svakom njegovom segmentu kao ova. (elatnost menadmenta ljudskih resursa je speci$ina po svojim dugoronim e$ektima za razvoj i uspenost organizacije. !ju obeleavaju i dugorona ulaganja i kreiranje i razvoj odgovarajue strukture i kvaliteta zaposlenih. Moglo bi se jednsotavno rei da ulaganja imaju odloeno delovanje i e$ekte. .stim toga, zbog svojih ne samo ekonomskih nego i socijalnih i kulturnih pretpostavki, i odre+enja ukupne kulture preduzea, promene u kvalitetu menadmenta ljudskih resursa, odnosna prema zaposlenima, znanjima i slino imaju odloeno delovanje, ili drugaije reeno deluju neto kasnije. Hod svih socijalnih inovacija za pojavljivanje ekonomskih e$ekata treba znatno vie vremena nego kod drugih oblika inovacija. Fapan, na primer, iza svoje $ilozo$ije menadmenta i prakse upravljanja zaposlenima, speci$inog odnosa i kulture rada, stalnog uenja i usavravanja ima vekovnu tradiciju, speci$ine kulture, obrazovanje i gra+enje takvog odnosa, naina rada i upravljanja usmerenog na zaposlene kao najvaniji resurs i inovacije kao uslov opstanka. %z iskustva je poznato da je mnogo lake izgraditi nove nego promeniti stare navike, pristupe, nain miljenja i ponaanja koji jo dugo deluju nakom promene objektivnih uslova. !egativna selekcija, diskriminacija i blokirajui odnos prema strunosti i znanju, idejama i inovacijama zaposlenih, autokratski menadment, propust da se ulae u obrazovanje i razvoj znanja u nekom preduzeu danas, mogu svoje pogubne e$ekte pokazati za nekoliko godina, uslovljavajui propast u budunosti na osnovu loih odluka u tom podruju danas ili u

prolosti &otrebno je najmanje - do 10 godina ulaganja da se izgradi kvalitetan i uspean menadment, sposobni i $leksibilni zaposleni da bi poeli pokazivati pravi i trajni e$ekat. !eograniena unutranja sposobnost razvoja i sposobnosti samoreprodukcije bitna je speci$inost te delatnosti i predmenta njenog bavljenja. Laposleni su jedini ekonomski i poslovni resurs koji se moe samorazvijati i kod kojega trokove razvoja Dvreme, novac i energijaE preduzee moe u potpunosti prebaciti na pojedinca, ili podeliti sa njim, po pravilu ih nikad ne snose sami. .sim toga zaposleni, njihova znanja i sposobnosti jedini su resurs koji se upotrebom ne smanjuje nego raste. Mendment ljudskih resursa je primarna, a ne in$rastrukturna menaderska i poslovna $unkcija Dkao npr. raunovodstvo, nabavka, marketing, itd.E. .na uz planiranje, organizovanje,vo+enje i kontrolu ini sutinski menaderski posao, i odre+uje ukupnu i pojedinanu menadersku uspenost. Hao posebna poslovna $unkcija izdvojena je zbog svoje presudne uloge za ukupnu menadersku i uspenost preduzea. .na ima sasvim drugaiji poloaj i ulogu u pore+enju sa tradicionalnim poslovnim $ukcijama. (oslovno reeno ona ima $unkciju produene ruke menadmenta koja ostaje neposredna odgovornsot za kvalitetno upravljanje ljudskim resursima, jer je to jednostavno sama bit njihovog posla. %z toga proizilazi speci$ina uloga i odnos te $unkcije i jedinice u okviru preduzea u kojoj se unutar preduzea koncentriu struno znanje za kvalitetno upravljanje zaposlenima. (elatnost menadmenta ljudskih resursa je povezana sa svim drugim $unkcijama i ne moe se za razliku od ostalih poslovnih $unkcija, ograniiti na jednu $unkciju i sektor koja bi vodila i razvijala. .na ne podnosi $unkcijski pristup i specijaliste koji obavljaju svoj speci$ian posao. %zrazito $unkcijski pristup toj delatnosti u prolosti doveo je do njene $ormalizacije, jednodimenzionalnosti i zanemarivanja kljunih podruja njenog delovanja, kao i speci$inosti predmeta kojim se bavi. .bavljanje delatnosti na nain koji nije odgovarao prirodi i vanosti predmeta bavljenja doveo je personalnu $unkciju u stvarnu izolaciju u pore+enju sa optim problemima poslovanja i krajnju marginu s obzirom na druge $unkcije. Fo jedna speci$inost menadmenta ljudskih resursa povezana je sa injenicom da je najtee i najsloenije reavati probleme zaposlenih. .ni se ne mogu, kao na primer tehniki, staviti pod jedinstvenu de$iniciju koja omoguava njihovo reavanje i iznalaenje najboljeg reenja. Laposleni se razlikuju po svojim sposobnostima, znanjima, vetinama i motivisanosti, i konkretno po radnom ponaanju i uspenosti. Tinjenicu da ne postoje dva, po osobinama, identina oveka lako je prihvatiti jer je ona oigledna. Malo je tee prihvatiti injenicu da ne postoje iste percepcije okoline za razliite ljude, jer je njihov doivljaj okoline koji je uslovljen svim njihovim osobinama, razliit. (oivljaj okoline, odnosno takav prikaz kroz speciine osobine pojedinaca, odre+uju individualno ponaanje. 6o vodi ka sloenijem problemu razumevanja individualnog ponaanja i njegovog usmeravanja. Laposleni imaju razliite percepcije i doivljavanja okoline koju sagledavaju celokupnom svojom linou. %maju razliite vrednosti, radne pre$erencije i ciljeve, razliite aspiracije i oekivanja, razliite crte linosti koje odre+uju njihovo opte ponaanje i odnose s drugima, razliite potrebe i motive. Saznanja o razliitim percepcijama i itavom nizu $aktora koji na njih utiu Dvrednosti, vanosti, aspiracija, raspoloenje, stavovi, motivacija, linost, socijalni i

ekonomski poloaj, iskustovo i dr.E zahtevaju u reavanju problema pogled s aspekta odre+enog pojedinca. !a individualno ponaanje i uspenost , oekivanja, samopouzdanje i slino deluju osim toga oekivanja drugih, njihovo uverenje i pouzdanje u njihove mogunosti.

.ukovodjenje i menadment ljudskih resursa Menadment ljudskih resursa ke strateki pristup upravljanju radnim odnosima sa naglaskom na injenicu da je leverid ljudskih kapacit % vetineeta kritina taka u postizanju konkurentne prednosti koja se dostie kroz integrisane politike, praksu % programe upravljanja ljudima u organizaciji. Tinjenica je da ljudi ili zaposleni u organizaciji, u odnosu na druge resurse, imaju kapacitet da prave dodatnu vrednost. 6o se potkrepljuje injenicom da su ljudsko znanje % vetina strateki resurs koji zahteva da se njime rukovodi na kvalitetan nain. Set politika, programa i prakse menadmenta ljudskih resursa u kompaniji treba da bude koherentan integrisan sa strategijom na nivou cele organizacije. %z toga proistie i pravilo da je strategija razvoja ljudskih resursa obavezno treba da bude kongruentna sa strategijom na nivou kompanije. Menadment je proces planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole organizacije a u cilju postizanja strateki de$inisanih misija, vizija i ciljeva. Moemo jasno izdvojiti dve $aze1 upravljanje i rukovodjenje. /pravljanje DmanagementE je proces1 planiranjaO organizovanjaO motivisanjaO kontrole. u pravcu dostizanja ciljeva organizacije. .ukovodjenje DleadershipE je alokacija ponaanja pojedinaca i grupa usmerena ka de$inisanim ciljevima kompanije.12 .vom podelom je jasno de$inisana $unkcija rukovodjenja, esto identi$ikovana kao upravljanje, kao pojam ui od upravljanja i sastavni je deo upravljanja u njegovoj treoj $azi 3 motivaciji. Moemo navesti i pojam usmeravanje DdirectingE koje sastavni deo rukovodjenja i oznaava upuivanje radnika na konkretan zadatak. ;ukovodjenje je proces, odnosno sposobnost i umenost pojedinca da utie na druge ljude koji e svoje akcije usmeriti na ostvarivanje odredjenih ciljeva i zadataka. Sutina vodjenja je u pridobijanju ljudi, zaposlenih i saradnika da slede vodju i usmere svoja znanja, energiju i sposobnosti na izvravanje radnih i poslovnih zadataka preduzea. Bez vodje nema sledbenika, a bez sledbenika nema pravog vodjenja. )odjenje izraava i predstavlja dinaminu akciju, a ne statinu poziciju i niko ne postaje vo+a automatski, svojim poloajem u hijerarhijskoj strukturi preduzea. 7unkcija menadera se stie automatski, rasporedom na radno mesto i dobijanjem odredjenog poloaja i ovlaenja u organizacionoj hijerarhiji, a za $unkciju vodjenja i vodje to nije dovoljno. )odjenje oznaava kolektivnu i kreativnu aktivnost organizacije koja ukljuuje i vo+u i zaposlene DsaradnikeE, oblikovanje njihovog ponaanja, kao i stvaranje i negovanje organizacione kulture preduzea.
12

Mia Fovanovi1 PMenadmentQ, PMegatrendQ )irtuelni univerzitet, Beograd, 00 , str. *0.

10

7unkcija vo+enja izraava se preko aktivnosti menadera usmerenih na e$ikasno ostvariA vanje ciljeva organizacije, kroz medjusobnu saradnju, komunikaciju, motivaciju i vodjenje saradnika u obavljanju planiranih zadataka. )odei poslovanje i preduzee, menaderi utiu na saradnike i izvrioce da e$ikasnije obavljaju svoje poslove i da to vie doprinose uspehu preduzea kao celine. %z ovako de$iniA sane $unkcije vodjenja, odnosno uticanja, mogu se uoiti bitni elementi ove aktivnosti1 ponaanje pojedinaca i grupa DsaradnjaEO komunikacija izmedju uesnika u procesu rada i poslovanjaO motivacija izvrilaca poslova za zalaganje na posluO vodjstvo Dautoritet i stil menadera i rukovodilacaE. 'enaderi u svojoj ulozi vodje, navode ljude da ih slede. Lato se vodjstvo smatra posebA nom menaderskom sposobnou, koja nije svojstvena svakom menaderu. Menader je ona linost u preduzeu ili drugom organizacionom sistemu, koji ima neku zvaninu ulogu, odnoA sno $unkciju. 6ime se odredjuje poloaj pojedinih menadera u hijerarhiji date organizacije, u zavisnosti od njihovih sposobnosti u planiranju, koordiniranju i kontroli poslovanja Medjutim, normativno odredjena $unkcija ne znai i da e svaki menader biti uspean u vodjstvu. S druge strane, lanovi kolektiva u odredjenoj organizaciji koji nemaju zvaninu $unkciju menaA dera, mogu da imaju izraenu osobinu vodje grupe. 6o se ispoljava u njihovoj sposobnosti da navedu druge ljude da ih slede u kolektivnim radnim aktivnostima. &olazei od navedenih okolnosti, za menadere je neophodno izabrati takve linosti koje e moi da obavljaju aktivnosti planiranja, koordinacije i kontrole poslovanja, ali i da imaju i posebne sposobnosti vodje. !a taj nain obezbedie se ostvarivanje osnovne uloge menadA menta, koja se ogleda u sposobnosti obavljanja poslova uz pomo ljudi. Hako je uspenost menadmenta uslovljena i obavljanjem izvrnih poslova, menaderi treba da na pravi nain motiviu izvrioce poslova na vee zalaganje u radu, racionalnije koA rienje raspoloivih materijalnih resursa i na ispoljavanje sopstvenih stvaralakih sposobnoA sti. .tuda i posebna uloga motivacije kao elementa menaderske $unkcije vodjenja. # tabeli prikazane su potrebne aktivnosti rukovodioca u upravljanju ljudskim resursima1

11

%ktivnosti upravljanja ljudskim resursima

VRSTA AKTIVNOSTI PRIVLA/ENJE RADNIKA SELEK.IJA RADNIKA ZADR0AVANJE RADNIKA RAZVOJ I OBUKA

RUKOVODILA. .bezbe+ivanje podataka, opis poslova, strateki planovi na nivou organizacije %ntervjuisanje kandidata, donoenje odluke o prijemu Du saradnji sa M>F;E 6retman zaposlenih, komunikacija, reavanje kon$likata, promovisanje timskog rada, potovanje digniteta 6rening na poslu, obogaivanje posla, motivacione strategije, -eed back )rednovanje i nagra+ivanje radnih rezultata, ispitivanje morala (isciplina, otputanje, promocija, trans$er

MLJR 'naliza posla, regrutovanje &ravila, metode, $ormulari, testovi, organizacija i vo+enje intervjua, provera re$erenci... Sistem plata i bene$icija, odnosi na radu &laniranje karijere i savetovanje ;azvoj sistema vrednovanja i nagra+ivanja, istraivanje morala &rinudni odmori, otputanja, savetovanja Ita daljeUJ

PRO.ENA

PRILA1O2AVANJE

%daptirano prema asco&0acher, 'anaging 1uman .esources, 'cGra"&1ill .2erson, 0oronto,3445. 6zvor, !rulj 7.,'enadment ljudskih resursa, Beograd, 8998. !.6: 6!6 /$!;<:OG ./=O>O?;:@% po =arlzonu, polazni princip je JpronaAi prava re#enjaI u smislu procene osoblja i tima na dui period, odre+ivanja kljunih parametara za uspean rad, donoenje dugoronih odluka, osmisliti kontinuiran sistem nagra+ivanja, stvaranje pozitivne klime, zarade zaposlenih vezivati za uspeh i poslovne rezultate kompanije, nagra+ivati inovacijeO princip Jpreuzimanje rizikaI zahteva stvaranje takve organizacione klime koja je spremna na prihvatanje rizikaO kod ovakve taktike, menader uvek mora imati jasan i prepoznatljiv cilj, delovati, pre svega, sopstvenim primerom i uiti se na sopstvenim grekamaO uspesi i promaaji se moraju naglasiti a zaposleni ohrabriti na preuzimanje rizika ali snanih, koje treba di$erencirati od propalih ansiO

princip Jkreativnog mi#ljenjaI podsticanjem i ohrabrivanjem zaposlenih u stvaranju novih idejaO

kreativnosti

princip Jodlune akcijeI implicira1 da odluni ljudi, koji rade sa svojim ubeenjima, skoro uvek nadjaaju ostale Bkoji su po pravilu, neodluniCD dobri menaderi daju svojim saradnicima, po pravilu, slobodu odluivanja i izvr#ne akcijeD ne treba tolerisati praksu dono#enja re#enja unazadD da odluka treba da bude jasna, jednostavna i da se moe realizovatiD da potrebne in-ormacije treba pribaviti u najkraAem rokuD kad god je moguAe stvoriti vi#e alternativnih re#enjaD nagraivati saradnike i lanove tima koji su usmereni na akciju i daju rezultate. princip podsticanja i negovanja Jkorisnog i kvalitetnog radaI od menadera zahteva1 da ukljui pravog oveka za odre+eni posao, da obezbedi ljudima u grupi ili timu potreban alat i sredstva da bi mogli da rade, de$inisanje i odre+ivanje granice svakog posla, da svaki zaposleni razume koliko njegov posao doprinosi ukupnom uinku, da obrati posebnu panju na one iji rezultati nisu u skladu sa uinjenim naporima, otklanjanje suvinih procedura u bilo kojoj $azi rada, da svaki zaposleni razume ta je kvalitetan a ta lo rad, da podstiu ljude da unapre+uju posao koji obavljajuO princip JjednostavnostiI od menadera zahteva da uprosti i pojednostavi svaki posao,proceduru ili kontrolu,daje jednostavna i jasna saoptenja i in$ormacije i nagra+uje jednostavnost kod zaposlenihO princip Je-ikasnog pona#anjaI je rad na prepoznavanju i priznanju ponaanja, u smislu nagra+ivanja Jtihih herojaI i sputavanja JgalamdijaI, uz kritian i paljivi pristup procenamaO princip Jnagraivanja lojalnosti i privrenostiI se izgra+uje stvaranjem klime lojalnosti, brige i poverenja u ljude, jedan je od najvanijih principa i ima veliku vanost i za kompaniju i za zaposlene a samim time i za menaderaO vanost i za kompaniju i za zaposlene a samim time i za menadera iji JrejtingI raste ako uspe da postigne takvu organizacionu klimuO neki od metoda su1 obezbeenje sigurnost poslaD poverenje izgraeno kroz jasne i otvorene kanale komuniciranjaD, in-ormisanje zaposlenih o ciljevima i politici kompanijeD unapreenje *ljudi iz kuAe), uz jasne poruke da se lojalnost kompaniji nagraujeD investiranje u dugoroan razvoj ljudi. :agraivanje nema svrhu ako zaposleniD spremni da preuzmu odgovornsot srazmernu poziciji u kompanijiD negovanje i razvijanje *-er odnosa) i poverenja saradnika. princip Jrazvijanja i negovanja timskog radaI stvaranjem kreativnih radnih timova, potovanjem i nagradjivanjem timskog rada i timskih uspeha, podsticanjem Jkreativnih sukobaI, spreavanjem nezdrave konkurencije koja 1*

umanjuje timske rezultate. &ored navedenih zadataka, prilikom izgradnje i odravanja kvalitetnog sistema motivisanja, menaderi treba da se pridravaju i sledeih smernica1 1. prepoznati pojedinane razlike u stavovima i potrebama zaposlenihO . povezati ljude sa poslovimaO *. koristiti ciljeve kao odre+enje zadataka za zaposlene i povratnu in$ormaciju o kvalitetuO njihovog rada na ostvarenju tih ciljevaO 2. nastojati da ciljevi budu ostvarivi i podsticajniO -. individualizovati nagradeO 4. povezati nagrade sa radnim uinkomO 5. osigurati pravednost sistemaO /. ne zanemariti vanost plata za motivaciju zaposlenihO ,. ne zanemariti znaaj svakodnevne komunikacije i ponaanja prema zaposlenima. Ladatak preduzea je da sistem razvoja menadera inkorporira u strategiju razvoja i da obezbedi kadrovsku ekipu koja e implementirati ovaj sistem kao stalni proces to e doprineti podizanju nivoa znanja i sposobnosti pojedinaca i timova, paralelno uticati na rast i razvoj preduzea. # ovom procesu, vanu ulogu imaju kadrovska sluba i menaderi koji e biti otvoreni za stvaranje atmos$ere inovativne per$ormanse i obezbedjenja kritine mase znanja i sposobnosti. ;azvoj menadera ne podrazumeva ad hoc i brzopleti razvoj, ve sistemski i programirano, da neprekidno traje i da ima dugorone domete. Strateko opredeljenje i ulaganje u menaderske resurse doprinee da poslovni sistemi budu okrenuti e$ikasnoj strategiji razvoja, promenama, ljudskim resursima, preduzetnitvu i dr. &ored znaajne uloge preduzea i pojedinca, razvoj menadera zahteva partnerstvo sa obrazovnim institucijama D$akultetima, poslovnim kolama, institutima, komoramaE i tritem rada

Novi zahtevi trita - kvalitetno upravljanje ljudskim resursima-put ka veoj profita ilnosti kompanija Rivimo u svetu koji je karakteristian po permanentnim promenama koje uzrokuje niz $aktora, od socijalno A ekonomskih pa do tehnolokih i socio A kulturolokih koji su najee zastupljeni.Moderna kompanija mora da bude pripremljena da promptno odgovori na promene nizom aktivnosti na polju vizije, misije, stratekih ciljeva, reinenjeringu procesa i na toj osnovi promenama u organzacionoj strukturi, broju i strukturi ljudskih resursa. &ores eksternih stejkholdera, na promene u menadmnetu ljudskih resursa utie i niz internih $aktora. #speh u otklanjanju eksternih pretnji i uskla+ivanje per$ormansi internih $aktora u najveoj meri zavisi od potencijala zaposlenih, u prvom redu menadera i strunjaka iz oblasti istraivanja i razvoja. .d menadmenta ljudskih resursa se oekuje da proaktivnim aktivnostima otkloni ili ublai pretnje i opasnosti, otkloni slabosti, iskoristi snage i stvori anse to direktno utie na rezultate poslovanja i razvoj kompanija. %z tog razloga kompanije posebnu panju posveuju menadzmentu ljudskih resursa od koga se oekuje da obezbedi odgovarajue 1 aE inpute ljudskih resursaO 12

bE njihovo radno angaovanjeO cE e$ekte tog angaovanja. G$ikasnom obezbe+ivanju navedenih elemenata doprinosi, u najveoj meri primena savremenog koncepta menadmenta ljudskih resursa, pod kojim podrazumevamo sistematizovana saznanja o menadmentu ljudskih resursaAnjegovim elementima Dstrukturama i procesimaE i odnosima me+u njima.1Strategija razvoja ljudskih resursa bitno menja uloge i postavlja nove zahteve, kako pred rukovodioce, tako i pred pro$esionalce koji se struno bave ovim poslovima. Sama injenica da se vie ne radi o $unkcionalnoj oblasti, nego o menadment aktivnosti, koja ima strateki znaaj i uticaj na sve preduzetnike $unkcije, govori da strateki pristup podrazumeva aktivnosti na najviem nivou rukovo+enja u oragnizaciji, kao i integrisanje mera i aktivnosti u srednji i nii menadment kao preduslov uspene implementacije strategija, ali i novu ulogu strunjaka za ljudske resurse. !jihova uloga je znaajna u planskim aktivnostima, a jo znaajnija u implementaciji odabrane strategije. 6a uloga je viestruka i obuhvata1 3. !artnerstvo sa menadmentom na implementaciji strategije i voenju kompanije Strunjaci za ljudske resurse treba da budu prioritetno arhitekte kompanije, koji su sposobni da ponude odgovarajuu $ormu organizacione strukture za sprovo+enje odbrane strategije. &ored toga, oni treba da budu dovoljno osposobljeni da identi$ikuju slabosti i ponude odgovarajua reenja za promenu metoda i procesa, koji e olakati primenu strategije. Hao trei vaan zadatak moe se identi$ikovati uvo+enje odgovarajuih postupaka i prakse Dnovi sistemi procene i nagra+ivanjaE, koji e pozitivno delovati na promenu kulture. Honano, njihov angaman mora biti usmeren i na pokretanje niza korisnih inicijativa kako bi se poboljali radni rezultati Dtimski rad, uenje i obuka, nagra+ivanje prema rezultatima i slE, ali i na objedinjavanje i koordiniranje aktivnosti operativnog menadmenta i pruanje neposredne pro$esionalne pomoi. 8. ;kspertnost za organizaciju i upravljanje Strunjaci za ljudske resurse moraju da se oslobode administrativne uloge koju su dugo imali i da postanu eksperti za organizaciju i upravljanje, kako bi organizaciji omoguili nesmetane radne tokove i doprineli e$ikasnosti i smanjivanju trokova, a da to ne ugrozi kvalitet. # tom cilju neophodno je obezbediti prvenstveno e$ikasnost u postupcima i procesima koji se odnose na dizajniranje radnih mesta, zapoljavanje, uvo+enje u rad, raspore+ivanje, promociju, nagra+ivanje i razvoj zaposlenih. 6o zahteva odgovarajue in$ormacione sisteme i programe. .d strunjaka za ljudske resurse danas se oekuje da prue konkretne, prepoznatljive i merljive rezultate u ostvarivanju organizacionoh ciljeva, a ne da budu Juvari reda i statusa VuoI. E. Branilac interesa zaposlenih Hompanije ne mogu da se razvijaju i budu uspena ukoliko se zaposleni nedovoljno angauju za ostvarivanje njihovih ciljeva. La puni angaman i identitet potrebno je preduzee pomou rada omogui ostvarivanje individualnih ciljeva i zadovoljavanje ljudskih potreba.
1-

S. Wamilovi, ). )uji1 P.snove menadmenta ljudskih resursaQ, 6econ, Beograd, 005, str. 4.

1-

Strunjaci za ljudske resurse treba da u tome pomognu linijskim menaderima. J.ni treba da da zaposlenima omogue anse za lini i pro$esionalni razvoj i da obezbede sredstva koja e zaposlenima pomoi da ispune zahteve koji se pred njih postavljju. .ni treba da linijske menadere pripreme i obue kako da obezbede bolji radni moral, i za to postoji mnogo naina1 @orkshop, pismene in$ormacije, anketni upitniciI. # tom smislu se kao primarna $unkcija strunjaka za ljudske resurse pominje obuka linijskih menadera za rad sa ljudima. 5. %gent promena 6empo dananjih promena zahteva od organizacija brzo prilago+avanje. Smatra se da osnovna razlika izme+u pobednika i gubitnika lei u sposobnosti da pravovremeno reaguju na promene. .d strunjaka za ljudske resurse oekuje se da aktivno uestvuju u osposobljavanju organizacije da pro$itira iz promena. !jihova uloga je u uvo+enju konkretnih mera za promenu prevazi+enih modela rada i ponaanja, promenu sistema vrednosti i kulture organizacije. %stovremno strategijski pristup ljudskim resursima u organizaciji zahteva promenu u miljenju i postupanju menadmenta savremene organizacije. .d njih se oekuje da1 1. vie vode rauna o mekim temamaO . de$iniu kakve rezultate i odgovornost oekuju od strunjaka za ljudske resurseO *. nvestiraju u inovativne metode upravljanja ljudskim resursimaO 2. posvete vie panje kvali$ikaciji, vrednovanju i uslovima rada strunjaka za ljudske resurse. Sve ovo upuuje na zakljuak da strategija razvoja ljudskih resursa na kompanijskom nivou i na globalnom tritu zahteva strategijsko razmiljanje i blagovremno sagledavanje konsekvenci odabranih strategijskih opcija na ljudske resurse, kao i oblikovanje pojednih podruja politike ljudskih resursa sa tog aspekta. Lato strategijski menadment ljudskih resursa bitno menja ulogu i zahteve u odnosu na strunake za menadment ljudskih resursa.14 F. =olektivno pregovaranje na kompanijskom nivou&put ka konsenzusu menadmenta i zaposlenih =olektivno pregovaranje Bcollective bargainingC de$inie pregovore izme+u predstavnika menadmenta i predstavnika zaposlenih, prava i obaveza zaposlenih i menadmenta po pitanju zarada, radnog vremena, zatite na radu i drugih uslova rada. Holektivno pregovaranje predstavlja istorijski prvi, ali istovremeno u savremenom drutvu opte prihvaeni naje$ikasniji mehanizam ure+ivanja odnosa izme+u sveta rada i sveta kapitala. Holektivni ugovori su danas civilizacijska tekovina, a pravo na kolektivno pregovaranje je jedno od nespornih ekonomskih i socijalnih prava, zatieno konvencijom ,/ i 122 Me+unarodne organizacije rada, Gvropskom socijalnom poveljom, Gvropskom konvencijom o ljudskim pravima, kao i drugim me+unarodnim politiko 3 pravnim dokumentima. %stovremeno, kolektivni ugovori predstavljaju znaajan izvor radnog prava, te zajedno sa zakonima i me+unarodnim standardima, ine celinu radnog i socijalnog zakonodavstva svake zemlje. Me+utim, sutina je u tome da kolektivno pregovaranje i predstavnici menadmenta i predstavnici zaposlenih treba da shvate kao instrument koji e dugorono ure+ivati njihove odnose u cilju ostvarivanja preko potrebnog konsenzusa koji e biti pruhvatljiv za
14

Rivka &rulj1 PMenadment ljudskih resursaQ, %nstitut za razvoj malih i srednjih preduzea, Beograd, 00 , str. /1. i / .

14

obe strane. Sigurno je da kolektivni pregovori nose i odricanje od odre+enih bene$icija i jedne i druge strane ali se uvek mora imati na umu da je bolje kolektivno poregovarati i mesecima nego imati i jedan dan trajka u kompaniji. %z tog razloga, u modernim kompanijama su i menadment i zaposleni svesni koliko kon$likti mogu da narue tekue poslovanje i stabilnost. /loga kompanije u razvoju menadera ;azvoj menadera mora biti strateki zadatak svake kompanije. # ovom razvojnom procesu potrebno je respektovati i a$irmisati kult znanja i sposobnosti koji moraju imati odluujui uticaj na itavu s$eru kadrovske politike, da u sprezi sa naukom ostvarimo naelo Xpravi ovek na pravo mestoX, iz ega proizilazi rea$irmacija sistema razvoja menadera. .vaj proces mora biti kompatibilan sa nauno tehnikim progresom i strategijskim ciljevima poslovne i razvojne politike preduzea, pa prema tome on ima strategijski karakter i dugorone domete. ;egrutovanje menadera iz vlastitih redova, nasuprot eksternim izvorima, ekonominije i e$ikasnije je zato to smo upoznati sa njihovom pro$esionalnom re$erencomO lake se prilago+avaju novim dunostimaO motivisani su za dalji sopstveni razvoj i razvoj preduzeaO upoznati su sa tehnologijom menadment procesa i identi$ikovani su sa preduzeem. .lakan je njihov razvoj, praenje, ocenjivanje i objektivnija je promocija. Hoji e biti kriterijumi za izbor menadera zavisi od speci$inosti radnog mesta, okruenja, veliine preduzea i hijerarhijske lestvice. .pti kriterijumi, u procesu izbora koje treba potovati su obrazovni Dnivo strune spremeE i pro$esionalni pro$il, kao i line karakteristike. #pravljanje razvojem menaderskih resursa pretpostavlja upravljanje njihovim razvojem putem stalne nadogradnje znanja i intelektualnih sposobnosti, uz podrku teorije i prakse, koje e omoguiti da iz mnotva in$ormacija stvara novi $unkcionalni sistem. #loga preduzea je da u skladu sa ciljevima bude otvoreno za Xinovativnu per$ormansuX, obezbedi potrebna $inansijska sredstva, ekipira kadrovske strunjake koji e modelirati kvalitetne i dinamine programe osposobljavanja, treninge, usavravanja i promocije. #vaavajui ove zahteve, potrebno je da svako preduzee, a posebno veliki sistemi kao to su pota, telekom, eleznice, elektroAprivreda i sl, uspostave $unkcionalni sistem razvoja menadera koji e doprineti da1 izgradimo menadersku populaciju koja e hteti i moi da doprinese razvoju kompanije i drutvaO $ormiramo menadere za nove trine izazoveO izgradimo komplementarne timove koji e upravljati poslovnim sistemima, promenama i procesima.

!a naim prostorima ima veoma malo kompanija koja se sistemski bave razvojem menadera i koja imaju implementiran program razvoja menadera dok kompanije razvijenih zemalja imaju konzistentne modele razvoja menadera. &osebno su ovakvi programi razvijeni u S'( i Fapanu, gde je nezamislivo da bi neko mogao biti promovisan bez programa razvoja. Lato je prirodno i prioritetno da se i naa poreduzea ozbiljno pozabave ovim procesom da bi e$ikasno uticala na njihovu pro$esionalnu zrelost i objektivnu promociju. Fer razvoj menadera predstavlja korak napred, progres, promenu i napredak u razvojnoj s$eri u smislu podizanja pro$esionalnog kvaliteta1 znanja, osposobljenosti, obuenosti, odgovornosti, kooperativnosti i dr. Lnanja i sposobnosti koje su potrebne za rutinsko odluivanje Dprogramirane odlukeE mogu se stei za kratko vreme, ali za donoenje neprogramiranih DinovativnihE odluka potreban je iroki spektar $unkcionalnih znanja i sposobnosti, a naroito 15

analitikih i kreativnih. Lnanja brzo zastarevaju jer su promene sve intezivnije. Lastarelost znanja je veliki problem preduzea. .vaj proces se prevazilazi permanentnim obrazovanjem menadera. &rogrami obrazovanja moraju biti aplikativni, ne$ormalizovani i prilago+eni speci$inostima preduzea i pro$ilima menadera. La vie nivoe menadmenta potrebno je koncipirati programe koji e pruati usavravanje vieg reda Dstrategijskogkog menadmenta, upravljanja promenama, organizacionom kulturom, 6=M i dr.E. # tom smislu, neophodno je obezbediti uslove za razvoj pojedinaca kao to su1 omoguiti da se usavravajuO internim aktom regulisati obavezu usavravanjaO otpustiti ili degradirati ili penzionisati one koji ne prihvataju usavravanje.

%ntegralni i sistemski razvoj menadera mora biti strateko pitanje svakog preduzea kojim se spreava zastarelost znanja, unapre+uje rad poslovnih sistema, razvija e$ikasnost upravljanja, poveava motivisanost, identi$ikacija i satis$akcija zaposlenih. 7aktori koji utiu na poloaj i dalje tendencije razvoja ovog sistema i ove populacije su sledei1 kvalitetna kadrovska ekipiranostO otvorenost menadmenta za inoviranje znanjaO dostupnost aplikativnih programaO otvorenost okruenjaO postojanje kvalitetnih obrazovnih institucijaO $inansijska sredstvaO e$ikasan sistem delegiranja, timski rad i dr.

&ored ovih set elemenata koji utiu na $ormiranje obrazovne strukture menadera, vano je voditi rauna o1 veliini i delatnosti preduzeaO postojeoj kritinoj masi znanja svih nivoaO sistemu vrednosti okruenjaO podrci nacionalnih i regionalnih subjekataO dostupnosti naunih dostignuaO politikim tenzijama i dr.

(adaci kadrovske slube u razvoju menadera # procesu planiranja i programiranja razvoja menadera, uloga kadrovske slube je viestruka. 6im kadrovskih strunjaka mora da analitiki izvri opservaciju, proceni i ilustruje sledee inioce1 postojee stanje i negativni trendovi koji su proistekli usled nedostatnosti 1/

potrebnih znanja i sposobnosti menaderaO planirani razvoj proizvoda i usluga i oekivanje promene kako bi se moglo planirati obuavanje i obrazovanjeO analizu i ocenu mogunosti investicionih ulaganja kako bi se planiralo obuavanje i obrazovanjeO analizu dostignutog razvoja menaderske strukture, po godinama starosti, radnom stau, obrazovnim i pro$esionalnim pro$ilima.

Sa aspekta programiranja sadraja razvoja menadera, relevantno je naglasiti da je potrebno da svaki poslovni sistem de$inie koja su potrebna nova ili inovirana znanja, da de$inie nain i oblike osiguravanja novih znanja. 'ktivnosti u procesu planiranja razvoja menadera su u nadlenosti menadmenta preduzea i kadrovske slube. ;azrada plana je najsloenija etapa programiranja, izabrane metode i postupci pretvaraju u neposredan plan rada, kojim se odre+uju aktivnosti, nosioci, rokovi, konkretne metode i tehnike za svaku aktivnost. &ored ovih servisnih i strunih, kadrovska sluba ima i koordinacionu $unkciju. 6op menadment analizira probleme oko razvoja menadera, utvr+uje potrebe, valorizuje i daje konanu ocenu, donosi odluke o unapre+enju, dok kadrovska sluba predlae i sprovodi politiku razvoja, implementira nove programe razvoja, prati i valorizuje rezultate rada i ocenjuje rezultate pojedinaca i predlae unapre+enja.

!enadment ljudskih resursima u funk"iji novih strate#ija razvoja i primene novih tehnolo#ija Menadment ljudskih resursa u dananje vreme mora biti u saglasnosti sa novim tehnologijama i sa tim povezanim novim oblicima organizovanja proizvodnje i ekonomskih delatnosti u celini. ;e je o tome da nove tehnologije sve vie marginalizuju klasine oblike industrijske proizvodnje, sa velikim koncentracijama zaposlenih u pojedinim $abrikama i industrijskim centrima. #mesto toga, sve se vie uspostavljaju i razvijaju tzv. $leksibilni modeli zapoljavanja, samozapoljavanje, sopstvene mikro 3 poslovne inicijative. Hlasina zaposlenost i zapoljavanje sve vie ustupaju mesto novim oblicima radne, ekonomske aktivnosti stanovnitva. !esporno je da to sutinski utie na promenu naina i sadraja ljudskog ivota u celini. 6ime se savremeno doba u znatno veoj meri nego ranije epohe suoava sa kulturnim, antropolokim aspektima ljudskog rada. (osadanje kadrovske politike i prakse koje su u najveem broju sluajeva tretirane sa stanovita napredne $ilozo$ije upravljanja, danas postaju zanimiljive i privlae panju i sa tehnoloke take gledita. 6akav stav proizilazi iz saznanja da visoko razvijena proizvodna tehnologija inkorporira sve znaajniju ulogu strunosti, kadrove i njihovu vitalnost sa znatno izraenim aspiracijama nego to je to do sada bilo poznato. Sve je prisutnija briga vodeih proizvodjaa i proizvodnih potronih dobara u traganju za reenjima kako da unaprede radne i strune sposobnosti svojih zaposlenih i poboljaju radne odnose, istovremeno sa uvo+enjem nove tehnologije koja bi smanjila ukupne trokove iste. %straivai su ustanovili da nakon uvo+enja nove tehnologije u pojedinim $abrikama se pojavljuju sledee promene115
15

;ichard G. 9alton and ?erald %. Susman1 P&eople policies $or the ne@ machinesQ, :ar@ard business ;evie@, 1,/5, str. ,/. i 104.

1,

tesnija medjuzavisnost izme+u sledeih aktivnostiO raznovrsniji kvali$ikacioni zahtevi uglavnom za proseno viom kvali$ikacionom strukturom radnikaO neposrednije i skuplje posledice svih kadrova i neracionalnostiO obim proizvodnje u veoj meri zavisi od razlika u kvali$ikacijama, znanju i stavu radnika, kao i od mentalnog, umesto $izikog naporaO poveana dinamika promena u razvojuO porast investicija u osnovna sredstva po zaposlenom uz smanjenje broja zaposlenih koji neposredno odgovaraju za odredjeni proizvod, deo ili postupak.

Hako je integrisanost razliitih aspekata automatizacije i in$ormatike tehnologije neminovnost, to medjuzavisnost postaje realna injenica, a radna mesta za koja su potrebne vie kvali$ikacije nunost. 7ilozo$ija i politika uvodjenja blagovremene DjustA inA timeE operative i stav koji de$inie1 P&ravi izbor u pravo vremeQ samo potkrepljuju ove tendencije. 8ilj upravljanja ljudskim resursima u uslovima uvodjenja novih tehnologija jeste da pomogne menaderima kako da razviju strateiju koja bi novu tehnologiju uinila e$ikasnijom. #kratko, ovaj izraz se odnosi na skoro sve postojee tehnologije a posebno na kompjuterizaciju, projektovanje i inenjering, planiranje proizvodnih resursa i kompjuterizovano planiranje procesa. Hako uvodjenje maina i nove tehnologije postaje sve uestanije i bez Puvodjenja na pareQ, to se promena iste razvija kroz mreu koja obuhvata itave oblasti primene, to uslovljava posedovanje1 visoko A kvali$ikovane, $leksibilne, koordinirane i svesne radne snageO Fednostavno, ujednaeno, $leksibilno i inovativno upravljanjeO tesnu saradnju i partnerstvo unutar struktura sveta rada.

)isoko razvijena proizvodna tehnologija uslovljava automatizaciju mnogih repetitivnih radnji. &otrebno znanje za reagovanje u datom trenutku zahteva od radnika posedovanje komunikacionih sposobnosti i njegovu spremnost Di strunostE da dijagnosticira i rei problme. .ve sposobnosti jednako su potrebne ne samo radniku, ve i njegovom kontroloru kao i pomonom osoblju. Hako nove tehnologije nameu radniku ne samo veu budnost, nego i snanu preduzimljivost spojenu sa obavljanjem visokih intelektualnih radnji Dpored $izikihE, od bitnog je znaaja da izvrioci imaju snaan motiv za takav rad. Hod onih tehnologija koje obezbedjuju aktivnost kratkog ciklusa kao i kod onih tzv. repetitivnih, stroga kontrola moe delom nadoknaditi nedostatke motivacije. 'li, nadzor uvek mora uvek biti prisutan i on ne moe da zameni pojedinanu odgovornost u sloenom okruenju koje stvara takva, visoko A sloena proizvodna tehnologija i znanje. &rimera radi, uzmimo visoku cenu i neposredne posledice greaka u primeni takve tehnologije. &oto vremenski period od otkrivanja greaka do njihovog ispitivanja treba da bude to krai, poeljno je kombinovati ove zadatke. % zaista, organizacije sve vie postaju svesne povoljnosti da na radnike prenesu obavezu praenja tehnologije, ali i obavezu rukovanja njome. &rimena nove tehnologije, sa druge strane, uslovljava smanjenje potreba za velikim brojem razliitih radnih mesta. &osledica toga je svakako podizanje kvaliteta strukture radne snage, odnosno poveanja kvali$ikovanosti iste. )isoko razvijena proizvodna tehnologija podstie rukovodstvo organizacije na uvodjenje timskog rada. ;azlozi za to lee u sledeim e$ektima1 0

visoko razvijena proizvodna tehnologija zahteva najee manje organizacione jedinice koje izradjuju kompletan proizvod ili njegov deo, a stvoreni timovi preuzimaju odgovornost za rezultateO timski rad obezbedjuje odgovornost me+u radnicima na niem nivou, to se javlja kao sutinski zahtev visoko razvijene proizvodne tehnologijeO in$ormacije se znatno lake koriste unutar i izmedju timova, nego kada postoji pojedinana organizacija, odnosno postojanje timskog radaO radna grupa DtimE deluje veoma motivirajue za izvravanje postavljenih zadataka.

!ove tehnologije kao jednu od svojih negativnih prateih posledica donose pad relativne zaposlenosti. Me+utim, nove tehnologije istovremeno donose i nove mogunosti zapoljavanja. &re svega, nove tehnologije viestruko uveavaju proizvodnu mo drutva i koliinu materijalnih dobara i usluga. 6o omoguuje stalni ukupni porast standarda i kvaliteta ivota. Lahvaljujui tome je mogue da se stalno proiruje obim i sadraj ljudskih potreba, da se $ormiraju neke nove potrebe, to istovremeno otvara prostor za novo zapoljavanje u tim sektorima proizvodnje i usluga. !ove tehnologije tako+e uslovljavaju promene u strukturi zaposlenih. Mehanizacija i automatizacija dovode do smanjivanja broja zaposlenih u tradicionalnim industrijskim granama kao to su proizvodnja i prerada metala, automobilska industrija, primarna poljoprivredna proizvodnja. %stovremeno, poveava se broj zaposlenih u in$ormatici, uslunim delatnostima, javnim slubama. # razvijenim demokratskim zemljama Gvrope i sveta radikalno je promenjen odnos izme+u JplavihI i JbelihI kragni, a taj proces se sve intenzivnije odvija i u zemljama tranzicije. # tom pogledu neophodno je uoiti promenu jedne od osnovnih tendencija. # prvim $azama tehnoloke revolucije naglo raste procenat nekvali$ikovanih i polukvali$ikovanih radnika, koji se za kratko vreme mogu obuiti da obavljaju odre+ene poslove. # narednim $azama raste znaaj, odnosno procenat uea visokokvali$ikovanog i strunog rada, kao i potreba permanentnog strunog obrazovanja i sticanja novih pro$esionalnih vetina. 6o uslovljava potrebu da poslodavci u de$inisanju strategije tehnolokog i organizacionog razvoja preduzea, kao jedan od bitnih elemenata te strategije uzmu struno obrazovanje, odnosno prilago+avanje pro$esionalnih znanja zaposlenih zahtevima novih tehnologija.1/ !ove tehnologije, razvoj savremenih komunikacija, izuzetno brza razmena in$ormacija bitno su uticali na promenu karaktera radnog odnosa. #oava se tendencija smanjivanja broja klasinih radnih mesta, koji se godinama obavljaju u odredjenoj mikro radnoj sredini, po standardnim procedurama. !aprotiv, sve vea dinamika uvodjenja i primene novih tehnologija dovodi do toga da radnici u toku radnog veka vie puta promene posao kojim se bave, to podrazumeva sticanje novih znanja i pro$esionalnih vetina. !ajvea ekonomska i socijalna posledica ovog procesa je gubljelje, odnosno stalno smanjivanje sigurnosti radnog mesta, posebno tzv Japsolutne sigurnosti radnog mestaI koja je bila karakteristina za socijalistike sisteme. !ove tehnologije pruaju mogunost, ali i zahtevaju da se pored standardnih vidova uvode i novi $leksibilni modeli zapoljavanja. # dosadanjoj praksi su se pokazali kao najznaajniji, odnosno dali najbolje rezultate sledei $leksibilni oblici rada1 rad sa nepunim radnim vremenom% odnosno part time job% koji obuhvata
1/

(arko Marinkovi1 P%ndustrijski odnosiQ, PMegatrendQ #niverzitet primenjenih nauka, Beograd, 00*, str. 2-. i 24.

poslove koji u uslovima dinaminih promena u tehnologiji i organizaciji rada i kretanjima na tritu ne zahtevaju radno angaovanje radnika u punom radnom vremenuO radnik se angauje na deo radnog vremena koji je dovoljan da uspeno obavi traene poslove i zadatke i srazmerno tome mu se isplauje zarada i ostvaruje druga prava na tritu iz rada i po osnovu radaO rad kod vi#e poslodavaca odnosi se na situaciju kada je radnik zaposlen kod poslodavca sa nepunim radnim vremenomO to podrazumeva njegovo pravo, ali i realnu mogunost da se radno angauje kod drugih poslodavaca do punog radnog vremenaO naravno, to je mogue samo kod onih poslova kod kojih priroda posla omoguuje $leksibilnu organizaciju rada i raspore+ivanje radnog vremenaO za uspenost primene ovog modela zapoljavanja neophodno je organizovano i koordinirano delovanje slubi za zapoljavanje, posebno u koordiniranju zahteva i potreba poslodavacaO rad van prostorija poslodavca je oblik zapoljavanja koji nalazi sve veu primenuO u celom svetu, posebno njegovom ekonomskom i tehnoloki razvijenim delovima uoljiva je tendencija rasta ovog vida zapoljavanjaO sve veu primenu rada van prostorija poslodavca je omoguio, pre svega razvoj in$ormatikih tehnologija i savremenih sredstava komunikacije i transporta. ;azvoj savremenih, pre svega, in$ormatikih tehnologija, sredstava transporta i komunikacija i broja radnika koji rade van prostorija poslodavaca je u direktnoj srazmeri. Sve je vei broj radnika koji poslove za potrebe poslodavca obavljaju u drugoj dravi, ili na drugom kontinentu, to je tako+e jedan od aspekata globalizacije. ;ad van granica poslodavca ima brojne prednosti. .n smanjuje trokove poslodavca jer ga osloba+a ulaganja u opremanje radnog mesta, transporta i druge trokove vezane za klasine vidove zapoljavanja. 6ime se uveava e$ikasnost rada, a radniku se omoguava da radi u boljim radnim i ivotnim uslovima, odnosno, prijatnijoj radnoj atmos$eri, kao i da samostalno planira radno vreme i izvravanje radnih obaveza. $amozapo#ljavanjeBsel-emplo2mentC je tako+e novi $leksibilni vid zapoljavanja, koji se sve vie koristi u ekonomskom ivotu drutva. Samozapoljavanje je speci$ini vid zapoljavanja koji se razlikuje od drugih vidova zapoljavanja u tome to se radnik ne zapoljava, odnosno ne zasniva radni odnos kod drugog poslodavca, ve sam kreira i realizuje posao prema zahtevima trita. # tom smislu se kod samozapoljavanja delimino javljaju $unkcija preduzetnika i $unkcija zaposlenog. !aravno, to podrazumeva da drava i njene nadlene slube vode odgovarajuu politiku koja podstie proces samozapoljavanja. Samozapoljavanje je istovremeno i interes poslodavaca, jer im ono, s jedne strane omoguuje da do+u je$tinije do proizvoda koji su im potrebni u njihovom tehnolokom procesu, kao i da na miran nain, sporazumno sa radnicima i njihovim sindikatima razreavaju problem vikova radne snage. %sto tako, podsticaj samozapoljavanja se pokazao kao jedan od uspenijih metoda za reavanje problema nezaposlenosti kako u razvijenim tako i u zemljama u razvoju ili nerazvijenim zemljama. Me+utim, da bi ovaj proces kvalitetno $unkcionisao, potrebno je imati zakone koji de$iniu ovu oblast Dnpr. Lakon o mikro$inansiranju i Lakon o mikro$ondovimaE i permanento edukovati nezaposlene iz oblasti menadmenta, preduzetnitva, marketinga kako bi to lake prebrodili poetni i najtei period otpoinjanja sopstvenog malog biznisa. Stabilno i e$ikasno $unkcionisanje trita radne snage tesno je povezano sa procesom obrazovanja i strunog usavravanja. 6o se odnosi na dva aspekta1 prilago+avanje sistema redovnog obrazovanja zahtevima novih tehnologija

i potrebama savremene administracijeO uspostavljanje i razvoj sistema permanentnog obrazovanja i strunog usavravanja i sticanja novih radnih i pro$esionalnih vetina u toku radnog vekaO povezivanje ova dva sistema u jedinstvenu celinu permanentnog sistematskog opteg i strunog obrazovanja. mora uvek

&roces permanentnog strunog i pro$esionalnog obrazovanja komplementarno da obuhvati tri nivoa, odnosno tri grupacije1

aE radnike koji se osposobljavaju za obavljanje novih poslova, koji inoviraju i proiruju svoja struna i pro$esionalna znanja i vetineO bE menadere, u cilju njihovog osposobljavanja da prate, analiziraju i de$iniu potrebe i organizuju proces permanentnog strunog obrazovanja na nivou preduzeaO cE inspekcijski organi i slube koje prate i kontroliu osposobljenost radnika za uspeno obavljanje odre+enih poslova u cilju zatite kvaliteta ovih poslova, uspene primene novih tehnologija, zatite zdravja i ouvanja radne sposobnosti zaposlenih. Svi gore navedeni parametri i novi trendovi koje diktiraju nove tehnologije i novi pristup menadmentu ljudskih resursa zasigurno omoguavaju kompanijama vei pro$it i stabilnost u na dannjem turbulentnom tritu ali pre svega daju veliki prostor za ispoljavanje kreativnosti kod radnika, mogunost participacije i saodluivanja, veu motiviaciju a samim tim i dostizanje visokog nivoa e$ikasnosti i produktivnosti. $avremena or#aniza"ija rada u kompanijama Fedna od prelomnih taaka, koja je oznaila novu etapu u istoriji savremene civilizacije bila je pronalazak mehanikog razboja. 6o je bio pravi, pozitivni ok za stanovnitvo. Mehaniki razboj bio je u stanju da proizvede hiljade metara tkanine, zamenjujui stotine hiljada ruku, koje su do tada tkale runo. Latim je usledila parna maina, pa motor sa unutranjim sagorevanjem, pa elektrina energija i elektro A motor i konano nuklearna energija. (o pronalaska parne maine, kao tehnolokog uda tog doba prole su hiljade godina ljudske civilizacije, a izmedju parne maine i nuklearnog reaktora manje od dvesta godina. # celini posmatrano viestruko se uveala stvaralaka mo ljudskog rada, to se ispoljava kroz stalno poveavanje broja i koliine razliitih materijalnih i duhovnih dobara kojima se zadovoljavaju materijalne i druge potrebe ljudi i unapredjuje standard i kvalitet njihovog ivota. Fedan od osnovnih pokazatelja koji to nesporno potvrdjuje jeste sve intenzivnije smanjivanje obima i znaaja $izikog rada, koji se u sve veoj meri zamenjuje radom maina, automata i robota. 6aj proces je zahvatio praktino sve oblasti proizvodnje, ukljuujui i poljoprivrednu proizvodnju, koja je bila karakteristina po izrazito visokoj zastupljenosti $izikog rada. Hada se govori o tendenciji opadanja obima i znaaja $izikog rada, posebno treba istai injenicu da su praktino u muzeje i istorijske itanke de$initivno otili najtei oblici $izikog rada, koji su imali porazne posledice po radnu sposobnost, duinu radnog veka i ivota i kvalitet ivota u celini, kao to su na primer radovi u livnicama, hemijskoj industriji i tsl. &oveana proizvodna mo ljudskog rada, iji je rezultat vea koliina materijalnim i duhovnih dobara, omoguila je da ta dobra postanu dostupna mnogo irem krugu ljudi. !a toj osnovi poveava se standard i kvalitet ivota pripadnika sveta rada, ali se stvaraju i nove ljudske potrebe, nove vrednosti, novi sadraji i nain ivota, a sve to $unkcionalno povezano *

sa razvojem novih tehnologija.1, &riroda odnosa izmedju rada i tehnologije je u svojoj sutini kontroverzna i sadri u sebi itav niz protivurenih elemenata. 6o proistie iz sloene i u mnogim aspektima protivrene prirode samog ljudskog rada, ali i prirode tehnologija. !esporno je da je izvor novih tehnologija stvaralaka mo ljudskog rada, ali i tehnologije, odnosno stepen njihovog razvoja i rasprostranjenost na razliite oblasti drutvene proizvodnje ima snaan povratni uticaj na ljudski rad, delujui, zavisno od itavog niza drutvenih okolnosti, podsticajno ili ograniavajue na ljudski rad. &ri tome se mora imati u vidu da nisu sve oblasti drutvene proizvodnje jednako tehnoloki razvijene. !aprotiv, u pojedinim oblastima proizvodnje elektronika, telekomunikacije, automobilska industrija, tehnologije se razvijaju gotovo $ilmskom brzinom, dok je ta dinamika u nekim drugim delatnostima mnogo sporija, ukljuujui i one delatnosti u kojima se proizvodnja i dalje obavlja, u sutini na tradicionalni nain. &odrazumeva se da polaznu osnovu u analizi odnosa izmedju rada i tehnologija predstavlja de$inicija ova dva pojma. 6ime se nauka i strategije razvoja suoavaju sa osnovnim problemom 3 sloenou i razliitim de$inicijama ljudskog rada i tehnologija. # prethodnim delovima ove studije ve je bilo rei o razliitim aspektima ljudskog rada A socijalnim, politikim, moralnim, o sukobu prinudnog i stvaralakog u ljudskom radu. Hada se razmatra odnos tehnologija i rada, uzima se u obzir skoro iskljuivo plaeni rad. %sto tako, kada je re o tehnologijama 3 postoji itava lepeza de$inicija 3 poev od onih koje pojam tehnologije svode samo na maine i opremu, do onih veoma irokih, koje u pojam tehnologije ukljuuju itav korpus organizacionih pitanja, zasnivajui to na oiglednoj medjuzavisnosti tehnologija i organizacionih modela. &ri tom se pojam tehnologija veoma esto koristi kao opte mesto, odnosno kao rezervna varijanta za objanjenje pojava i odnosa vezanih za proces rada i odnose u procesu rada, koji se ne mogu objasniti na drugi nain, odnosno nisu dovoljno istraeni da bi se objasnili originalnim pristupom i odgovarajuim terminima. 0 # svakom sluaju, analitiki pristup ovim problemima vodi nas ka uoavanju tri grupe elemenata koji uvek ine $unkcionalnu celinu, ili tanije reeno $unkcionalna povezanost ovih elemenata je neophodni uslov jednog proizvodnog sistema. ;e je o sledeim elementima 3 mainama i opremi, tehniko 3 radnim aktivnostima zaposlenih i socijalnim odnosima, koji se zajednikim imeniteljem nazivaju PorganizacijaQ. &ri tome je nesporno da su se sa razvojem novih tehnologija, odnosno uvodjenjem novih maina i opreme u proces proizvodnje menjali sadraji i karakteristika svih navedenih pojmova, ali je u savremenom dobu karakateristina dinamika promena sadraja i karaktera pojma PorganizacijaQ, koji je, istovremeno od kljunog znaaja za poloaj sveta rada. &ojam organizacije je na prrvim koracima obuhvatao samo organizaciju rada, strogo ogranieni odnos oveka i maine u uem smislu te rei, uslovljen, pre svega, ili iskljuivo tehnikim karakteristikama maine, da bi se postepeno irio, obuhvatajui sve iri krug pitanja, kao to su uslovi rada, zatita na radu, odnos ivotne i radne sredine, struno obrazovanje i pro$esionalni razvoj, motivacija, odnosi poslodavci 3 zaposleni, etinost, odnosno, sve ono to danas ini civilizacijski dostignuti korpus ekonomskih, radnih i socijalnih sloboda i prava. %z toga je oigledno kako je teko, a sa razvojem novih tehnologija i promenjenih drutvenih odnosa u celini, sve tee razluiti tehnoloke, radno 3 tehnike i socijalne aspekte proizvodnje. !a teorijskom planu vode se intenzivne rasprave o odnosu socijalnih i drugih aspekata novih tehnologija, pri emu jedni daju veu ili manju prednost tehnolokim, a drugi socijalnim aspektima. Medjutim, sve vei
1,

Brana Markovi1 P6ransnacionalne korporacije, radnika klasa i strategije sindikataQ, %nstitut za medjunarodnu politiku i privredu, Beograd, 1,/0, str. 40. Ran Rak Nanaron1 P#inak inovacija 3 kljuni $aktor uspeha u evropskom i globalnom kontekstuQ , Lbornik sa !aunog Skupa P&oboljanje per$ormansi preduzea 3 uslov poslovanja u evropskom okruenjuQ, PMegatrendQ #niverzitet primenjenih nauka, Beograd, 002, str. 1-.

prostor i znaaj u ovim raspravama zauzimaju oni teoretiari koji zastupaju stav o $unkcionalnoj povezanosti tehnolokih i socijalnih aspekata, koji po njima ine nerazdvojnu, $unkcionalnu celinu. # svakom sluaju u razliitim teorijskim pristupima ovoj problematici, mogu se uoiti dve osnovne grupe stavova A koje se mogu de$inisati kao tehnoloki i kao socijalni determinizam. 6ehnoloki determinizam, karakteristian je i dominantan u prvim $azama razvoja industrijskog naina proizvodnje 3 pri emu kljunu liniju razdelnicu predstavlja in$ormatika revolucija, koja je, paralelno sa promenama u nainu proizvodnje unela sutinske promene u sadraj i nain naeg svakodnevnog ivota. Lajedniki imenitelj teorija Ptehnolokog determinizmaQ je stav prema kome razvoj novih tehnologija predstavlja autonomni proces, koji ima sopstvene, autonomne pokretake snage i koji opredeljuje sadraj i $ormu ekonomski i socijalnih odnosa i prinudjuje socijalne i ekonomske organizacije na odgovarajui sadraj i model odnosa, uslovljen tehnolokim razvojem. # tom procesu stalnih tehnolokih promena i razvoja, neki autori kau, slino (arvinovom sistemu opstanka vrsta, pobedjuju samo najbolji, odnosno oni koji najdinaminije razvijaju nove tehnologije i naje$ikasnije koriste njihovu proizvodnu snagu, pretvarajui je u pro$itabilnost odredjenih proizvodnih i uslunih sistema. (rugim reima, opstaju, odnosno doivljavaju prosperitet samo one nacije i organizacije, koje se najbre i najpotpunije prilagodjavaju procesu i posledicama tehnolokih inovacija. Medjutim, stavovi o tehnolokom determinizmu nisu u celini apsolutno tvrdi i iskljuivi. !aime, postoji itava skala stavova iji je osnovni pristup tehnoloki determinizam, odnosno stav o dominantnom znaaju novih tehnologija za ekonomski i drutveni razvoj, ali koji pri tome ne iskljuuju znaaj socijalnih aspekata. %ako zvui kontradiktorno, pored in$ormatikih i komunikacionih tehnologija, na promenu stavova, u pravcu uzimanja u obzir i socijalnih $aktora, utie upravo razvoj novih tehnologija, koje se imale za posledicu promenu strukture proizvodnje, promenu strukture radne snage, tako da su neke grane i oblasti proizvodnje izgubile znaaj koji su imale u prethodnom periodu, dok su njihov znaaj preuzele druge delatnosti i oblasti proizvodnje. ;e je o onom dominantnom procesu savremenog doba, ija je osnova tendencija opadanje znaaja maina i opreme, a porast znaaja znanja i in$ormacija. # tom smislu javljaju se i razlike u shvatanju odnosa tehnologija i organizacije, sa stanovita korienja in$ormatikih tehnologija. .ve razlike, su istini za volju, utemeljene na iskustvima iz prakse, prema kojima se u preduzeima sa nestabilnim okruenjem kompjuteri koriste da podupru decentralizaciju sistema, dok se u stabilnim poslovnim sistemima, kompjuteri u veoj meri koriste da bi se centralizovala kontrola. 1 # svakom sluaju, znaajan broj autora u savremenom dobu D9hisler, Bell, 7reeman, ;obe<, 8lark, BlaunerE polazei od toga da tehnoloki razvoj ima dominantni uticaj na sve druge oblasti i aspekte proizvodnih i drutvenih odnosa i razvoja, ukazuje na injenicu da tehnologija ostvaruje znaajan uticaj na stavove i ponaanje radnika. Medju ovim stavovima, veoma je karakteristian stav ;. Blaunera. # razmatraju uticaja koji tehnologije ostvaruju na ljudski rad, za njega je od posebnog znaaja injenica da tehnologije uvek utiu na ljudska oseanja, odnosno da razliiti tipovi tehnologija i modeli organizacije rada, neizostavno izazivaju razliiti stepen i razliite tipove otudjenja. # sutini, Blauner nastoji da operacionalizuje Marksovu teoriju otudjenja, posmatrajui veze izmedju otudjenja i tehnolokih i organizacionih trendova u razvojnom procesu, odnosno kroz vremensku dimenziju. # tom smislu, on de$inie otudjenje kao skup objektivnih okolnosti i subjektivnih oseanja, koja proistiu iz osnovnih veza izmedju zaposlenih i socio A tehnikih aspekata zaposlenosti i procesa rada. 6o po Blauneru znai da otudjenje nastaje kada radnik nije u mogunosti da neposredno kontrolie sopstveni proces rada, (a sagleda i razvije oseaj
1

F. 8lark, %. Mcloughin, :. ;ose and ;. Hing1 P6he process o$ 6echnological change 3 !e@ 6echnolog< and Social 8hoice o$ 9orkplaceQ, 8ambridge #niversit< &ress, 8ambridge, 1,//, str. -/.

povezanosti $unkcija i ciljeva sopstvenog rada sa organizacijom proizvodnje u celini, kada je onemoguen ili ogranien u tome da se integrie u zajednicu ije je vezivno tkivo proces rada i kada nije u mogunosti, ili ne vidi realne mogunosti da izrazi svoje mogunosti i kapacitete u procesu rada. %z toga Blauner zakljuuje da alijenacija obuhvata etiri segmenta 3 nedostatak energije, nedostatak smisla, izolaciju i sopstveno iskljuivanje iz socijalnih procesa vezanih za proces rada. # traganju za odgovorima na ovo pitanje savremenog doba u savremenim drutvenim teorijama, strategijama razvoja, a posebno u dokumentima koji su rezultat saglasnosti tri socijalna partnera 3 politike vlasti, sindikati, poslodavci, sve se ee koriste izrazi 3 socijalna ukljuenost, i kao njuegova suprotnost 3 socijalna iskljuenost. &ri tome, postoji saglasnost svih pomenutih aktera da socijalna iskljuenost, odnosno socijalna ukljuenost zapoinje i svoj temelj ima u procesu rada. Socijalna ukljuenost, odnosno socijalna iskljuenost, odnosno pitanje alijenacije, kao izraz, ili posledica odnosa rada i tehnologija, zavisi i od prirode samih tehnologija. &o pravilu, nii stepen razvoja tehnologije, odnosno tehnoloke opremljenosti izaziva vei stepen otudjenja. Medjutim, ova medjuzavisnost nije pravolinijska. !aravno, prve stepenice u tom medjuodnosu predstavlja odnos $izikog i umnog rada, odnosno stepen zahtevanih radnih napora i njihov uticaj na zdravlje i radnu sposobnost, potrebna struna i pro$esionalna znanja, kvalitet ivotne i radne sredine, ali u sve veoj meri se danas ispoljava kriterijum realne mogunosti sopstvenog uea u kreiranju mikro 3 radne sredine i sopstvenog procesa rada. !a drugoj strani u odnosu na tehnoloki determinizam % nalazi se socijalni determinizam% !aravno, kada se govori o tehnolokom, odnosno socijalnom determinizmu, neophodno je imati u vidu da danas gotovo da ne postoji isti Ptehnoloki determinizamQ, odnosno isti Psocijalni determinizamQ, ve je re o teorijama koje istiu dominantan znaaj tehnolokog, ili socijalnog $aktora, ali se u sutini sve vie pribliavaju jedne drugima. # tom smislu postoje i razliita shvatanja i pristupi u oblasti socijalnog determinizma. Medjutim, sve teorije socijalnog determinizma u osnovi se zasnivaju na stavu da su sve tehnoloke promene u sutini socijalno dizajnirane i uslovljene, odnosno da je tehnoloki razvoj dominantno uslovljen kulturnim i socijalnim iniocima. &ristalice socijalnog determinizma u prilog svojim shvatanjima istiu tvrdnju da su sve drutvene aktivnosti i akcije usmeravane subjektivnim stavovima i sopstvenom interpretacijom drutvenog stanja i odnosa u pojedinom preduzeu i drutvu u celini, od strane svakog pojedinca, kao i socijalnim odnosima koji se u pojedinom kolektivu uspostavljaju izmedju zaposlenih. &osmatrano u kontekstu tehnolokog razvoja, od trenutnog stanja tehnologije vaniji su socijalni odnosi. (rugim reima obrasci medjusobnih odnosa zaposlenih u procesu rada i njihovih stavova u znatno veoj meri su uslovljeni socijalnim i kulturnim, nego tehnolokim iniocima. !a temelju ovakvog osnovnog pristupa u teorijama Psocijalnog determinizmaQ stalno se ukljuuju novi inioci socijalnog karaktera, koji utiu na kvalitet i sadraj odnosa u procesu rada, pri emu je u tome sve vee uee $aktora van $abrikih kapija, odnosno $aktora koji ine elemente ireg drutvenog okruenja. Honano, bez uzimanja u obzir politikih, kulturnih, moralnih razlika, razlika u tradicionalnim vrednostima i nainu ivota nije mogue objasniti razlike u stepenu tehnoloke razvijenosti pojedinih zemalja i regiona sveta. %stovremeno, u nabrojanim i drugim socijalnim iniocima nalazi se i odgovor na pitanje zato se u uslovima iste tehnoloke opremljenosti i razvijenosti postiu razliiti radni rezultati, kao i razliiti nivoi individualne produktivnosti. Homparativnom analizom teorija PtehnolokogQ, odnosno PsocijalnogQ determinizma, njihovih prednosti i ogranienja, moe se doi do zakljuka da i jedne i druge, analiziraju bitne elemente socijalnih, odnosno tehnolokih aspekata procesa ljudskog rada i
F. M. 8lerc1 P%ntroduction to @orking conditions and environmentQ, %nternational >abour .$$ice, ?eneva, 1,/-, str. 1,4.

proizvodnje, pri emu prenaglaavaju znaaj jednih, a umanjuju ili marginalizuju znaaj drugih inilaca. .no to je pri tome sve uoljivije na pojavnoj ravni jeste injenica da ni tehnoloki, ni socijalni aspekti, sami za sebe gube svoj osnovni smisao i snagu, odnosno pojedinano, odvojeni jedan od drugog, ne mogu da ostvare osnovne ciljeve drutvene proizvodnje, uz ouvanje osnovnog smisla i vrednosti ljudskog ivota i rada 3 slobode oveka i realne mogunosti da se ispolji i razvije stvaralaka snaga njegovog rada. 6o je ono to se u drutvenim teorijama humanistikog predznaka esto oznaava kao Pljudski smisao i lik novih tehnologijaQ, to je zapravo samo pojavni oblik stalnog traganja za odgovorom na krupno civilizacijsko pitanje savremenog doba 3 ta je osnovni smisao i cilj tehnolokog napretka i kojim se kriterijumima ostvarivanje ovih vrednosti i ciljeva meri. !a toj osnovi tekao je i tee proces pribliavanja teorija PsocijalnogQ i PtehnolokogQ determinizma, iz ega su nastale teorije socio G tehnikih sistema% &omenuta grupa teorija $okusira se na analiziranje odnosa izmedju tehnikih sistema proizvodnje i socijalnih odnosa u procesu rada. 6o znai da se teorije socioA tehnikih sistema zasnivaju na shvatanju o $unkcionalnoj povezanosti i uslovljenosti tehnikih sistema i socijalnih odnosa koji se uspostavljaju u procesu rada. Homplementarno sa tim je i shvatanje da tehnoloki sistemi koji u procesu uspostavljanja i $unkcionisanja ne uzimaju u obzir socijalne komponente, neizbeno imaju probleme u $unkcionisanju i predstavljaju arite industrijskih i socijalnih kon$likata. !a osnovu toga, teite drutvenih teorija, istraivanja i strategija razvoja preduzea i nacionalnih privreda sve se vie usmerava ka pronalaenju optimalnog odnosa izmedju tehnolokog i socijalnog sistema, odnosno povezivanju komponenti ova dva sistema u celoviti, optimalno $unkcionalni mehanizam. * # jednom broju teorija socio A tehnikih sistema, pojavljuje se trei podsistem 3 ekonomski. . znaaju ovog treeg ekonomskog podsistema postoje razliita shvatanja, ali se drutvene teorije i praksa uglavnom slau u tome da je uspenost ekonomskog podsistema, pre svega, posledica, odnosno rezultat uspenog $unkcionisanja tehnolokog i socijalnog podsistema. &re svega, teorije Psocio 3 tehnikog sistemaQ odbacuju stavove o dominaciji tehnologije, odnosno socijalnih odnosa u procesu rada. !aprotiv, socio 3 tehnike teorije istiu da je jedino mogue da se istovremeno optimiziraju i tehnoloki i socijalni $aktori, odnosno da se oni optimiziraju kao jedna $unkcionalna celina. 6ome u prilog govore iskustva iz prakse i rezultati brojnih istraivanja, prema kojima problemi u tehnolokim sistemima, po pravilu izazivaju i probleme u socijalnim odnosima. %sto tako, loi medjuljudski odnosi, problemi i kon$likti koji se javljaju izmedju zaposlenih u procesu rada, po principu povratne sprege, imaju negativan odraz na $unkcionisanje i razvoj tehnolokog sistema. .vaj interaktivni odnos moe se posmatrati i na sledei nain. Fedan tehnoloki sistem u pojedinom preduzeu, predstavlja konstantu, koja u velikoj meri utie na organizacioni model, individualnu i kolektivnu produktivnost rada, radne uslove i na model socijalnih odnosa koji e biti uspostavljan medju zaposlenima. Sve dotle dok $unkcionie tehnoloki sistem ima odredjeni tehniko 3 proizvodni kapacitet i karakteristike, koji su ogranieni upravo tehniko 3 tehnolokim karakteristikama sistema. (a li e preduzee i zaposleni u njemu na dui rok ostati zarobljenici postojeeg tehnolokog sistema i njegovih objektivnih ogranienja, zavisi u krajnjoj liniji od prirode i karaktera socijalnog sistema koji u preduzeu bude uspostavljen. 2 # razmatranju odnosa izmedju tehnologija i ljudskog rada, odnosno socijalnih i tehnolokih komponenti proizvodnih procesa, neophodno je posebno analizirati pitanje odnosa tehnologija i organizacije rada, pri emu se organizacija rada mora posmatrati u uem i irem smislu rei. #brzani razvoj industrijskog naina proizvodnje, kao i njegove pratee pojave 3 promene u obrazovnoj strukturi, potrebnim pro$esionalnim i strunim vetinama i znanjima zaposlenih, specijalizacija i tehnika podela rada, sve je vie isticao potrebu i znaaj
* 2

(. ?allie1 P%n search o$ the ne@ @orking classQ, 8ambridge #niversit< &ress, 8ambridge, 1,5/, str. 11. F. %. ?ershun<1 PSocial %nnovation and division o$ @orkQ, .C$ord #niversit< &ress, .C$ord, 1,/0, str. 1*1.

naunog pristupa organizaciji rada. Hao logian odgovor na ovu rastuu potrebu postepeno se $ormira nova primenjena nauna disciplina 3 nauna organizacija rada. !jenim rodonaelnikom smatra se 7rederik 6ejlor. %nenjer po struci, u preduzeu u kome je radio poeo je da analizira rad pojedinaca i grupa radnika, da uoava inioce koji povoljno ili ograniavajue deluju na njihovu produktivnost rada i da preduzima mere na unapredjivanju, pre svega individualne produktivnosti. Sistem rada koji je on uveo, pokazao je itav niz prednosti, pre svega sa aspekta radne discipline, iskorienosti radnog vremena, repro materijala, individualne i ukupne produktivnosti rada. Medjutim, takav sistem organizacije, zasnovan na krutom pridravanju pravila, bez imalo $leksibilnosti, gde se do granica iscrpljivanja i koristila radna snaga zaposlenih, veoma brzo poeo je da pokazuje i velike nedostatke u smislu gubljenja motivacije, eeg povredjivanja radnika u procesu rada, porastu nezadovoljstva i tsl. Fedna od najkrupnijih promena sa aspekta medjusobne povezanosti i uslovljenosti tehnologija i organizacije rada dogodila se 1,1*. godine u 7ordovoj $abrici automobila u (etroitu D#S'E1 7ord je u svoju $abriku, prvi put u istoriji industrijske proizvodnje uveo sistem pokretne trake, koja je u velikom meri bila automatski kontrolisana, odnosno diktirala je odredjeni sistem i dinamiku rada svim radnicima. &okretna traka je viestruko poveala produktivnost rada, proizvodne kapacitet $abrike, uticala na produbljavanje tehnike podele rada i otvorila prostor za masovno uvodjenje je$tine, nekvali$ikovane radne snage u proces rada, to je izazvalo snane potrese na tritu rada u celini. 6aj dogadjaj se moe tretirati kao pokazna veba medjuzavisnosti socijalnih i tehnolokih aspekata proizvodnje. !aravno, sistem proizvodnje na pokretnoj ili kako se ona jo naziva Pbeskrajnoj traciQ, veoma brzo je poeo da pokazuje svoja ogranienja, upravo u s$eri socijalnih odnosa, odnosno poloaja sveta rada, to je nametnulo neophodnost i otvorilo proces postepenog unoenja korekcija u $unkciji humanizacije ovog sistema. %skustvo iz 7ordove $abrike predstavljalo je novu stranicu u istoriji industrijske proizvodnje, suoavajui se sa ve postojeim i otvarajui nova pitanja humane organizacije rada, odnosno traenja optimalnog odnosa izmedju tehnolokog i socijalnog sistema u preduzeu. !a iskustvu 7ordove $abrike, odnosno sistemu lanane proizvodnje pokazale su se dve stvari. &rvo, da tehnologija predstavlja objektivnu, odnosno ograniavajuu okolnost za uspostavljanje odredjenog modela organizacije rada. &re svega, tehnologija koja se koristi odredjuje odnos $izikog i umnog rada, odnosno stepen i karakter radnih napora koje radnik mora da uloi u procesu rada. (rugo, svaka tehnologija ima svoje speci$ine zahteve i u tom pogledu zahteva odredjeni tip i stepen radne discipline, naina korienja radnog vremena, sadraja i karaktera komunikacije zaposlenih vezanih za proces rada. &rimera radi, pomenuta tehnologija pokretne trake uslovljava itav niz elemenata organizacije rada 3 rasporeda zaposlenih, podelu rada, dinamiku posla i konano stalni pritisak u tom smislu to nepridravanje propisanog ritma rada svakog pojedinca ima za posledicu usporavanje, ili zaustavljanje procesa rada u celini. Mogunosti izbora su veoma ograniene. &roizvodna traka se kree odredjenom dinamikom, od svakog radnika se oekuje odredjeni stepen radnih vetina i dinamika rada, koja nee usporiti ili zaustaviti proizvodnu traku. 'li, upravo sve masovnije korienje ovog sistema proizvodnje i negativne posledice koje je takav sistem proizvodnje izazivao na socijalnom planu, na najvidljiviji i najradikalniji nain upozorio je, najpre menaderske timove, a zatim i sve druge socijalne aktere da ne smeju ispustiti iz vida socijalne aspekte proizvodnog procesa, a da e svi oni koji o tome ne budu vodili rauna platiti veoma visoke ekonomske i socijalne posledice. Horektivne mere koje su uvodjene Dskraivanje radnog vremena, bolje uredjenje mikro 3 radne sredine i tsl.E, davale su odredjene rezultate, ali oigledno nedovoljne. Sve je to uslovilo da se u sam proces
-

F. 'tkinson1 QManpo@er strategies $or 7leCibile organisationQ, &ersonnel Management, >ondon, 1,/2, str. /. , ,. , *0. , *1.

kreiranja novih tehnologija ponu unositi socijalni aspekti, odnosno da se kao jedan od kriterijuma za ocenu uspenosti i prihvatljivosti novih tehnologija uvede ouvanje kvaliteta radne i ivotne sredine. &ored toga, razvoj novih tehnologija, otvorio je prostor za uspostavljanje novih $leksibilnih modela organizacije rada, koji jednostavno nisu bili mogui kod tehnologija koje su koriene u prethodnim periodima. 6ek nove tehnologije omoguuju uvodjenje $leksibilnog radnog vremena, $leksibilnih sistema organizacije rada, razvoj timskog rada, mogunost pojedinca da sam kreira, ili bar da u znatnoj meri utie na kreiranje sopstvene mikro 3 radne sredine i procesa rada. # tom smislu, moe se govoriti o manje ili vie Phumanim tehnologijamaQ. 4 &lavni zada"i i aktivnosti menadmenta ljudskih resursa Menadment ljudskih resursa kao nauna disciplina, i u teoriji i u praksi predvi+a realizaciju aktivnosti i zadataka koji su neophodni za ostvarivanje vee produktivnosti, e$ikasnosti i e$ektivnosti u radu. ?lavni zadaci u procesu menadmenta ljudskih resursa su1 1. Pla ,!o a aliti3!i, koji obuhvataju planiranje i analizu posla kao planskoA organizacioni okvir svih zadataka menadmenta ljudskih resursa. 2. O4#54#6# *# l*ud,!i- r#,ur,a koje je usmereno na privlaenje i obezbe+ivanje kandidata za zapoljavanje i donoenje kvalitetnih odluka o zapoljavanju onih koji poseduju vetine, sposobnosti, znanja i iskustva u skladu sa zahtevima poslova. 3. Ra5"o* 5a)o,l# i-, koji je usmeren na obezbe+enje onih znanja i vetina koje su neophodne za budui razvoj i uspenost organizacije. 4. Odr+a"a *# od o,a i )ot# ci*ala 5a)o,l# i- koji se odnosi na aktivnosti poveanja motivacionog i radnog potencijala obezbe+enjem adekvatnih plata, bene$ita, radnih odnosa i saradnje sa sindikatima, zdravlja i bezbednosti. ?lavni zadaci u procesu menadzmenta ljudskih resursa 6zvor, 7ivka !rulj, 'enadment ljudskih resursa, +akultet za trgovinu 6 bankarstvo, Beograd, 899H. Svi zadaci menadmenta ljudskih resursa su me+usobno povezani i ine jedinstvenu celinu, pa je neophodan visok stepen koordinacije i timske saradnje u okviru jedinstvene organizacione jedinice. &osebna panja treba da se posveti generikim procesima Dselekcija, razvoj, vrednovanje radne uspenosti i sistem nagra+ivanjaE, koji neposredno utiu na organizacione per$ormanse. BAZI/NE AKTIVNOSTI MENAD0MENTA LJUDSKI7 RESURSA ANALIZA POSLA # cilju objektivnog utvr+ivanja kriterijuma utemeljenih na zahtevima posla kao osnove za kvalitetno donoenje odluka i obavljanja poslova menadmenta ljudskih resursa, u odre+enim vremenskim periodima potrebno je vriti analizu posla. 'naliza posla je struni postupak )ri!u)l*a *a i or$a i5o"a *a ,"i- r#l#"a t ii 8ormaci*a o 5adacima% od$o"or o,tima% od o,ima , dru$im )o,lo"ima i 5a-t#"ima !o*i ,# )o,ta"l*a*u u od o,u a i5"r9ioc# )o,la . %n$ormacije o poslu usmerene su na posao Dopis posla, dunosti, odnosi, sredstvaE i na pro$il zahteva u odnosu na izvrioca. ;azlozi za povremenu anlizu posla nalaze se u dinaminoj prirodi posla pod uticajem promena
4

;ight Miles1 P:uman ;elations or :uman ;esourcesQ, :ar@ard Business ;evie@, :ar@ard, 1,,2, str. 1*2.

poslovanja organizacije, promena tehnologije i promena potreba i zahteva korisnika usluga i proizvoda. 'nalizom posla treba da se utvrdi1 ta se radiU koliko ljudi je potrebno za uspeno obavljanje poslaU kako se radi Dsredstva, metodeEU ko kome daje radne nalogeU kakvi su odnosi s drugim radnim mestimaU koja znanja, sposobnosti i osobine linosti treba da ima radnik da bi uspeno obavio posao Dpro$il zahtevaEU Sadraj in$ormacija o poslu obuhvata sva relevantna obeleja odre+enog posla, to se obino naziva opis posla i sadri1 %denti$ikaciju posla Dnaziv, lokacijaE .pis posla Dkljuni zadaciE .dnos sa drugim poslovima Dveze, take presekaE .dgovornosti i nadlenosti Sredstva rada Dalati, instrumenti i sl.E #slovi rada &ro$il zahteva Standardi uspenosti. 'naliza posla sadri i segment speci$ikacije zahteva u odnosu na izvrioca. &ro$ilom zahteva de$inie se koja znanja, vetine, sposobnosti i druge karakteristike su neophodne za uspeno obavljanje posla. &ro$il zahteva obuhvata tri osnovne dimenzije1 Struni pro$il, koji obuhvata potrebna struna, dopunska znanja i vetine &siholoki pro$il, koji moe da obuhvati opte i speci$ine intelektualne sposobnosti, osobine linosti i interesovanja. 7izike osobine neophodne za obavljanje odre+enog posla. &ro$il zahteva slui kao uporite i putokaz za kriterijume u regrutovanju, selekciji, izboru, razvoju, upravljanju karijerom, vrednovanju radne uspenosti i vrednovanju poslova u svrhu utvr+ivanja sistema zarada. &ri de$inisanju pro$ila zahteva potrebno je imati u vidu sledee elemente1

*0

1. 7iziki izgled i karakteristike - Hoji su zahtevi posla s aspekta $izikog izgleda i zdravlja Dvisina, gra+a, kondicija, sluh, vid, opte zdravlje i sl.EU - Hoji su zahtevi posla u odnosu na pojavu Dizgled, maniri, doteranost, glas i sl.EU - &ol 1. Lnanje i obrazovanje - Lnanje i vetine koje zahteva posao, nivo opteg i strunog obrazovanja potreban za obavljanje posla Dkola, dodatni ispiti i obukaE - Hakav je trening potreban za posaoU A Hakvo iskustvo se zahtevaU . .pta inteligencija - Hoji stepen opte inteligencije zahteva posaoU *. Speci$ine sposobnosti - Hoje speci$ine sposobnosti zahteva posaoU 2. %nteresi - (a li su interesi izvan posla bitni za posaoU -. >inost - Hakve osobine linosti zahteva radna sredina i posao Dsposobnost uticaja, stabilnost, pouzdanost, samopouzdanje i sl.EU 4. >ine okolnosti - Hakve zahteve postavlja posao u pogledu linih okolnosti Dporodine obaveze, pokretljivost, prekovremeni i noni rad i sl.EU ;ezultati analize posla ine osnovu za redizajniranje posla Dreorganizaciju i sistematizovanje radnih mestaE, regrutovanje, selekciju, obuku, razvoj, ocenjivanje radne uspenosti i vrednovanje poslova u svrhu kreiranja sistema nagra+ivanja. DIZAJNIRANJE RADNI7 MESTA Hao to je i ranije uoeno,menadment okrenut motivaciji ljudi u organizaciji je najverovatnije vo+en stavom da ako menaderi razumeju ono to motivie zaposlene to e ih podstaknuti da rade bolje,vie i predanije.Horistei teorijski prilaz ovom shvatanju,polazi se od sledeeg,a to je da ukoliko su poslovi organizovani tako da zadovolje vane potrebe zaposlenih Dindividualne i grupneE ,zaposleni e biti visoko motivisani da prue svoj maksimum u obavljanju poslovnih zadataka i ostvarenju organizacionih ciljeva. .rganizacija posla moe se de$inisati kao splet aktivnosti kojima se odre+uje speci$inost zadataka ili me+uzavisnih poslovnih sistema sa ciljem unapre+enja kvaliteta radnog iskustva zaposlenih i produktivnosti rada.6ako da se veliki broj istraivanja koja se bave upravo pronalaenjem pravog naina na koji e menaderi organizovati poslovne aktivnosti u nekoj organizaciji,$okusira na to kako posao moe zadovoljiti potrebe zaposlenih sa akcentom vie na grupni nego na individualni nivo potreba..dnosno neke od najnovijih ideja o dizajnu posla usmerene su na grupu,a ne na pojedinca.

*1

0radicionalni pristup dizajniranju posla (izajniranje posla predstavlja iri pojam od analize posla i bavi se promenom,pojednostavljenjem,rotacijom,proirenjem i obogaivanjem zadataka kako bi se sam posao uinio takvim da se napori svakog radnika bolje usklade sa drugim poslovima. 6radicionalni pristup dizajniranju posla se uglavnom bazira na pojednostavljenju poslovnih zadataka,gde se opti zadaci razbijaju na jednostavnije podAzadatke,koji se dodeljuju pojedinim radnicima.Horistei tehnike analize radnog procesa cilj je da se pre svega prona+e optimalni nivo pojednostavljenja posla kako bi se kompletan poslovni zadatak zavrio sa to niim trokovima.6o ne znai da e svaki pojedinac da odradi samo jedan deo zadatka i da se njegove obaveze na tome i zavre,ve da se obino ukupan rad deli na vei deo jednostavnijih zadataka DpodAzadatakaE koji e se izvravati po odre+enom redu to je prikazano u tabeli 1a. !ajveu primenu ovaj pristup ima u industriji sa serijskom proizvodnjom,kao to je na primer proizvodnja automobila.Me+utim,njegova primena nije samo ograniena na takvu vrstu proizvodnje. 'ko posmatramo restorane brze hrane,kao to je Mc(onaldYs, moemo tako+e videti kako principi na kojima se ovaj pristup zasniva ,deluju.!aime,glavni zadatak u ovom sluaju predstavlja sluenje muterija,i on je ralanjen na sledee podAzadatke1 uzimanje narudbina,peenje hamburgera,stavljanje hamburgera na traku,dodavanje priloga i uvijanje......,znai sve to ini $ormu jedne proizvodne linije. %z ovog primera vidimo da se pojednostavljenje posla moe primeniti i u uslunom sektoru. &ojednostavljenje posla ima znaajne ekonomske prednosti. ' najznaajnije prednosti za poslodavca su sledee1 Lnaajno poveanje e$ikasnosti i produktivnosti. 6rokovi obuke su niski iz razloga to zadaci zahtevaju od zaposlenih ogranien broj vetina i znanja. Laposleni rade bre jer se $okusiraju samo na jednu stvar DpodAzadatakE Horiste se specijalizovane maine koje ubrzavaju proces proizvodnje. Horisti se tako+e i nekvali$ikovana radna snaga koja je je$tinija i moe se lake zameniti. &roizvodni proces je predvidljiv pa ga je lake kontrolisati.

%pak,kako se kae Pnita na ovom svetu nije besplatnoQ ,pa i ovaj pristup ima veliki broj nedostataka, i to1 Laposleni esto doivljavaju posao kao neto monotono i dosadno,neto to se esto ponavlja. Lbog pojednostavljenja, nemaju oseaj da postiu neto znaajno. Mogu se javiti i sledei problemi koje uproavanje zadataka moe da prouzrokuje1 nemar,nizak nivo kvaliteta,odsutnost sa posla,povremene sabotae i slino.

!ajbolji primer dis$unkcionalnih e$ekata specijalizacije posla potie iz jedne studije o proizvodnji automobila 5 D9alker and ?uest 1,-5 E,na osnovu koje je utvr+eno da dok su radnici bili zadovoljni platom i ostalim bene$icijama koje su imali na poslu u isto
5

9alker, 8.;., ?uest, ;.:.1 Man on the 'ssembl< >ineO Male #niversit< &ress, !e@ :eaven, 86, 1,-5.

vreme su bili krajnje nezadovoljni samim poslom.&ostojalo je est aspekata rada koji su uticali na porast nezadovoljstva samih radnika1 1. . *. 2. -. &riroda posla je imala ritam Pmaine koja obavlja posao P. &ostojao je nedostatak kontrole nad obavljenim poslom. Lahtevao se vrlo ogranien raspon vetina,. &onavljajua priroda zadataka. Beznaajnost posla,zaposleni nisu bili u mogunosti da uoe,kako njihovi pojedinani napori utiu na rezultat obavljenog posla. 4. Malo mogunosti za me+usobno druenje. (akle,iz svega gore navedenog zakljuujemo da pojednostavljenje posla moe stvoriti samo iluziju o e$ikasnosti.!edostaci su takvi, da su niski trokovi i poveana produktivnost samo u teoriji potpuno realizovani,dok u praksi to esto nije sluajZ%pak,malo je verovatno da e se bilo koja organizacija potpuno odrei ekonomskih prednosti pojednostavljenja posla,uprkos demotivacionim $aktorima koje takav pristup dizajniranju posla stvara kod zaposlenih. 'stali pristupi dizajniranju posla !ro#irenje posla &roirenje posla predstavlja horizontalnu ekspanziju posla koja prua zaposlenima razliitost u izvodjenju poslovnih zadataka..va tehnika horizontalnog proirenja posla ima za cilj uvo+enje veeg opsega zadataka ,odnosno promenu obima samog posla,to je i prikazano u tabeli 1DbE,gde umesto da osobe ',B,8 % ( obavljaju zasebne zadatke,svaka od njih izvrava sva etiri zadatka..vaj pristup ima odre+enih prednosti kao to su1 vea raznovrsnost zadatakaO zaposleni su svestraniji u onome to rade a to je jako korisno kada se odsustvuje sa posla ili kada neko ode na bolovanjeO predstavlja prvi korak u ostvarenju veeg stepena $leksibilnosti radne snageO doprinosi,u odre+enom obimu, veem zadovoljstvu na posluO poveava se stepen motivisanosti zaposlenih.

Me+utim,pored navedenih prednosti, proirenje posla ima i svojih slabih strana1 rtvuju se neke od prednosti pojednostavljenja posla ,npr. brzina obavljanja zadataka, radnici obavljaju vie zadataka pa na osnovu toga mogu zahtevati i vee plate, osim na kratak rok,veoma malo doprinosi poveanju motivacije zaposlenih,iz razloga to je vei zadatak podjednako dosadan kao i etiri manja zadatka, zaposleni mogu oseati pretnju i veu ranjivost zato to ih ,razliitost zadataka koje obavljaju, ini radnom snagom koja se lake moe zameniti. !oslovna rotacija .vaj nain dizajniranja posla odnosi se na sistemetsku rotaciju radnika sa jednog posla na drugi,u cilju smanjenja dosade na poslu.&oslovna rotacija tako+e podrazumeva poveanje obima posla horizontalnim proirenjem,ali se u ovom sluaju to radi tako to se zaposleni sistematski premetaju izme+u razliitih elemenata poslovnog ciklusa. **

% ovaj pristup ima iste prednosti i nedostatke kao i proirenje posla. ObogaAivanje posla .bogaivanje posla podrazumeva istovremeno i vertikalno i horizontalno proirenje posla kako bi se zaposlenima dala vea odgovornost kao i nadzor nad tome kako se posao obavlja..bino se pretpostavlja da je motivacija sadrana u samom obavljanju posla,a naroito u stepenu unutranjih nagrada koje sam posao prua zaposlenima..va pretpostavka je u isto vreme i glavni argument koji podrava :erzbergAovu teoriju dva $aktora,u kojoj on tvrdi da podizanje nivoa motivacije zaposlenih zahteva mnogo vie od samog proirenja posla po horizontalnoj linijiAzahteva i obogaivanje posla.&rema tome,tehnike koje omoguavaju obogaivanje posla,predstavljaju direktni rezultat :erzbergAovih istraivanja koja ukazuju na to da su proirenje posla kao i rotacija nedovoljni da proizvedu obogaivanje posla u pravom smislu jer se odnose samo na horizontalnu ekspanziju poslovnih zadataka.(akle,potrebno je ukljuiti i vertikalno proirenje posla kako bi se zaposlenima omoguio uvid i udeo u planiranju,rukovo+enju i kontroli nad poslom koji obavljaju.6o bi,po :erzbergAu izazvalo mnogo jau motivaciju kod zaposlenih. .n predlae1 1. poveanje odgovornosti za planiranje,obavljanje posla i kontrolu obavljenog posla, . poveanje autonomije DsamostalnostiE u poslu koji se obavlja, *. omoguavanje,gde je to mogue,da se obavi ceo posao ,a ne samo delovi. #kratko,po :erzbergAu,sam rad motivie.Samo kroz rad ovek dolazi do oseanja uspeha,izazova,odgovornosti,kao i do mogunosti za rast i razvoj. 6eorijske prednosti obogaivanja posla su sledee1 lako se primenjuje,tj. jednostavnim proirenjem posla kako vertikalno tako % horizontalno, u skladu je sa savremenim trendom o osnaivanju radne snage, dovodi do sigurnog poveanja satis$akcije u obavljanju poslovnih zadataka, postiu se pozitivni e$ekti na motivaciju zaposlenih zbog kompleksnosti zadataka i vee odgovornosti na poslu. Bez obzira na ove prednosti,dokazi koji proistiu iz brojnih istraivanja obogaivanja posla su izrazito meoviti.!eke kompanije imaju pozitivna iskustva sa ovakvim nainom poslovanja,dok su druge vrlo brzo napustile ideju o obogaivanju posla.:erzberg je poao od pretpostavke da su radnici koji su zadovoljniji poslom koji obavljaju istovremeno i mnogo produktivniji,to tako+e predstavlja i pretpostavku veine studija i istraivanja vezanih za procenu obogaivanja posla. Me+utim, moe postojati veoma vaan granini uslov koji odre+uje da li e obogaivanje posla dovesti do poboljanja koje e zadovoljiti istovremeno i menadere i zaposlene,u zavisnosti od toga da li se obogaivanje posla primenjuje na sve zaposlene ili samo na one koji visoko cene posao koji obavljaju i odgovornosti koje su im date. $veobuhvatni pristup analizi posla Sveobuhvatni pristup analizi posla razmatra ciljeve organizacije,nivoe i orijentaciju onoga to radnici rade,standarde izvrenja posla,sadraj obuke i sl..dnosno , razmatra sve ono to radnici rade u okviru svojih poslova da bi ostvarili kako svoje tako i ciljeve same *2

organizacije. (ok je obogaivanje posla,kako tvrdi :erzberg,samo korak u pravom smeru,istovremeno predstavlja i jedan grubi prilaz dizajniranju posla koji ima veliki broj znaajnih problema.!a primer1 ima univerzalni pristup dizajniranju posla jer se zasniva na univerzalnoj teoriji motivacijeO de$inie obogaivanje posla iskljuivo :erzbergAovim motivatorima Dmotivacionim $aktorima EO pretpostavlja da svi ele da obogate posao na isti nain i u istim uslovimaO kao i teorije na kojima poiva,ne obazire se na individualne razlike izme+u pojedinaca,to predstavlja i krucijalni problem ovog pristupa. Bilo je pokuaja ranije, da se pri+e ovom problemu pa se na osnovu prvih istraivanja na tu temu /,D6urnerAa i >a@rencAa D1,4-EE, dolo se do rezultata koji pokazuju da razliiti tipovi ljudi reaguju razliito na odre+ene aspekte i izazove.(akle,ne postoji nijedna univerzalna ema na osnovu koje se vri obogaivanje posla na koju bi svi radnici reagovali na podjednako pozitivan nain, a tako+e i individualne razlike izme+u pojedinaca mogu biti veoma vana determinanta poslovanja organizacije,jer neki radnici pre$eriraju da odre+eni aspekti posla kojeg obavljaju budu obogaeni,dok drugima vie odgovaraju jednostavniji poslovi pa obogaivanje posla u ovom sluaju ima negativne e$ekte. %deje kao to su ove,bile su testirane i na osnovu drugih istraivanja ,,DBlood i :ulin D1,45EE, kada se tako+e dolo do zakljuka da su razlike izme+u pojedinaca glavni pokazatelj naina na koji zaposleni reaguju na dizajniranje posla.Sve ovo je vodilo pronalaenju naina organizacije posla koji uvaava ove razliitosti kako bi se dolo do sveobuhvatog pristupa analize posla,koji predstavlja i najuspeniji pristup poslovnog dizajniranja.

6urner, '.!., >a@rence, &.;.1 %ndustrial Fobs and the 9orkerO :arvard School o$ Business, Boston, M', 1,4-. Blood, M.;., :ulin, 8.>.1 Fob enlargement, @orker di$$erences and @orker responsesO Fournal o$ 'pplied &s<cholog<, 1,45.

*-

Fedna od teorija na kojoj se zasniva ovaj pristup jeste teorija poslovnih karakteristika iji su tvorci :ackman i .ldham*0 D1,/0E, koji su tako+e osmislili model koji prikazuje najbitnije elemente posla i koji je vec prikazan.

.vaj model ukazuje na dve bitne uzronoAposledine veze1 povezanost izme+u kljunih karakteristika posla i naina na koji osoba doivljava ove karakteristike prilikom obavljanja posla D prikazano u drugoj koloni E, povezanost izme+u iskustava i rezultata koji proizilaze iz poveane motivacije,stis$akcije i uinaka

&et kljunih karakteristika posla ,po :ackmanAu i .ldhamAu,su1 1. ;aznolikost vetinaAmera u kojoj posao zahteva kombinaciju razliitih vetina,odnosno obuka koja se vrednuje od strane poslodavaca. . %dentitet zadatakaAodnosi se na to da posao ima celinu,odnosno da ima poetak i kraj,sa opipljivim DrealnimE rezultatima. *. Lnaajnost zadatakaAmera u kojoj radnici doivljavaju posao kao neto to je jako bitno,u smislu da utie na rad i ivote ljudi unutar ili izvan organizacije. 2. 'utonomijaApokazuje koliko posao radnicima omoguava slobodu i diskreciju u planu rada kao i u odluivanju kako e se posao sprovesti. -. &ovratna in$ormacijaAobim u kojem posao omoguava radnicima jasne in$ormacije o delotvornosti njihovih napora.

MPS =

razliitost + identitet + znaajnost 3

x autonomija x povratne informacije

# meri u kojoj ove karakteristike postoje ,one vre uticaj na psiholoka stanja radnika koja su prikazana u centralnoj koloni modela poslovnih karakteristika.' ono to proistie iz percepcije svakog pojedinca je 1
*0

LnaajnostAstepen u kome osoba doivljava posao kao neto isplativo i vredno truda. .dgovornostAmera u kojoj osoba doivljava sebe kao lino odgovornom za uspean zavretak posla. Lnanje o rezultatimaAmera u kojoj osoba ima jasno razumevanje i dokaz o tome kako e$ikasno obavlja posao.

:ackman, F.;., .ldham, ?.;.1 9ork ;edesignO 'ddisonA9esle<, !e@ Mork, 1,/0.

*4

)eoma je bitno istaknuti da razliite kljune karakteristike posla pokreu DaktivirajuE i razliita psiholoka stanja kod radnika.!a primer,raznolikost vetina,identitet i znaaj zadataka imaju za rezultat da radnici doivljavaju svoj posao kao neto jako bitno,me+utim te karakteristike same po sebi nisu dovoljne da aktiviraju i veu motivisanost radnika .La podizanje nivoa motivacije kod radnika potrebno je aktivirati i ostala psiholoka stanja!aime,ako se osoba osea odgovornom za obavljanje i zavravanje nekog posla,znamo da je podstaknuta poslovnom autonomijom, i da ima znanje o tome kakve e ishode posao imati to proistie iz povratnih in$ormacija nastalih na osnovu obavljenog posla.Sledea jednaina re$lektuje prethodno reeno1 M&S DMotivating &otential ScoreE predstavlja motivaciono potencijalni rezultat koji proistie aktiviranjem svih navedenih karakteristika i psiholokih stanja koja utiu na podizanje stepena motivacije kod zaposlenih u nekoj organizaciji.;elativno jednostavno se izraunava,koristei upitnik koji se zove (ijagnostika anketa o poslovanju,koga su tako+e $ormulisali :ackman i .ldham*1 D1,5-E. .vom anketom se istrauje kako zaposleni doivljavaju razliite karakteristike posla,kako opisuju svoja psiholoka stanja na poslu i kako doivljavaju njihov pojedinani doprinos rezultatima Dishodima Eposlovanja.Lbog toga sveobuhvatni pristup analizi posla ima veliku primenljivost u praksi,jer moe omoguiti organizaciji da predvidi da li e posao imati potencijala da motivie zaposlene u veoj meri,ili,ako nema,da li postoje povoljni uslovi za reorganizaciju posla. 'nketa ukazuje na sledee,a to je da su radnici koji postignu visoke rezultate na osnovu upitnika ,vie motivisani,zadovoljniji poslom koji rade i naravno uspenije izvravaju poslovne zadatke od onih radnika koji ostvaruju niske rezultate.!a osnovu ovoga ,zakljuujemo da postoji velika empirijska podrka modelu koga su postavili :ackman i .ldham. %sto tako je jako bitno uoiti da se na dnu tabele *, nalaze tri moderatora koja tako+e imaju veliku ulogu i utcaj na psiholoka stanja pojedinaca,i to su potrebe za individualnim razvojem,zadovoljstvo uslovima higijene na poslu i organizaciona kultura.&risustvo ovih moderatora navodi na zakljuak da postoje odre+ena ogranienja u meri u kojoj e kljune karakteristike posla nuno rezultirati u kritinim psiholokim stanjima radnika,to tako+e odre+uje kako sada ta stanja radnika utiu na njihove stavove i ponaanja na poslu,kao ishod svega navedenog.&otrebe za individualnim razvojem pojedinca veoma odgovaraju Maslovljevim potrebama za samoaktuelizacijom,pa ak i ako su prisutne sve bitne karakteristike posla,pojedinac posao nee doivljavati kao neto znaajno u njegovom ivotu ,ukoliko u njemu ne vidi mogunost za samoaktuelizacijom. &oenta svega navedenog je da se potrebe za individualnim razvojem pojedinca u ovom modelu ne uzimaju Pzdravo za gotovoQ ,kako bi na narod rekao.LatoU&re svega zato to nekim osobama vie odgovaraju dosadni i jednostavni poslovi koji ne pruaju mogunost za velikim napredovanjem na linom planu,dok druge osobe trae satis$akciju i zadovoljenje svojih linih potreba u izazovnim,kompleksnim aktivnostima na osnovu kojih e moi brzo da napreduju i time ostvare svoje ciljeve.Tak i ako ovaj uslov postoji i pojedinci imaju visoke potrebe za napredovanjem,drugi moderator Dnpr. higijenski uslovi E, moe da ogranii delovanje sva tri moderatora,ukoliko i on nije zadovoljen.Honano,organizaciona kultura moe tako+e mnogo doprineti podizanju nivoa motivacije me+u zaposlenima u nekoj organizaciji.!a primer,birokratska organizaciona kultura koja se zasniva na strogim pravilima,$ormalnim procedurama i strogo de$inisanim odgovornostima,moe da dovede
*1

:ackman, F.;., .ldham, ?.;.1 (evelopment o$ the job diagnostic surve<O Fournal o$ 'pplied &s<cholog<, 1,5-.

*5

zaposlene u situaciju da neke od karakteristika posla ,kao to je autonomija Dsamostalnost u posluE ,doivljavaju krajnje neprirodnoZ

*/

$adraj posla i motivacija Sadraj ili kontekst posla objanjava nam koji su to radni uslovi potrebni da bi se poslovanje nesmetano odvijalo,kakav je drutveni sadraj obuhvaen poslom i kako se posao raspore+uje izme+u radnika te na osnovu toga koja su njihova ovlaenja i odgovornostiZ $adrajni -aktori koji utiu na poslovnu motivaciju
Fiziko okruenje posla Temperatura Buka Osvetljenje valitet vazdu!a

Osnaivanje i angaovanost

MOTIVACIJA

Raspored posla

Radni prostor "eliina Blizina

+iziko okruenje posla !ajvanije obeleje :erzbergAove teorije $aktora je razlika izme+u higijenskih uslova na poslu i motivacionih inilaca ije se delovanje zasniva na potrebi za samoaktuelizacijom koja jedino moe da motivie za rad ,to je tako+e podrano i u modelu poslovnih karakteristika :ackmanAa i .ldhamAa, u vidu moderatora.(akle,polazi se od toga da reorganizacija poslovanja moe biti uzaludna ukoliko se ne obrati panja na uslove u kojima se to poslovanje obavlja,to j i opisano u tekstu koji sledi. Bilo koji student koji pokuava da se skoncentrie u pregrejanoj prostoriji sa slabom ventilacijom,ili koji pokuava da ui u itaonici u kojoj ostali studenti neprestano razgovaraju,razumee demotivacione e$ekte loih uslova $izikog okruenja na ishode poslovanja organizacije. Moe se rei da, naroito temperatura, buka, osvetljenje i loa ventilacija, mogu biti veoma snani uzroci smanjenja motivacije na poslu.* 6emperatura moe imati osetan uticaj na motivaciju radnika pa i na sam nain obavljanja posla,i ako tolerancija na visoku ili nisku temperaturu zavisi iskljuivo od pojedinaca koji obavljaju posao. Nto se tie buke,ljudsko ulo sluha prilino je ogranieno.Mada se nivo buke od /decibela moe tolerisati sve dok je taj nivo prilino konstantan,nepredvidive zvune varijacije mogu ozbiljno naruiti koncentraciju i smanjiti kako motivaciju tako i stis$akciju radnika na svojim radnim mestima. %ntenzitet osvetljenja zavisi iskljuivo od vrste posla koji se obavlja,mesta na kome se
*

Bell, &.'., 7isher, F.(., Baum, '., ?reen, 6.G.1 Gnviromental &s<cholog<, *rd ednO :olt, ;inehart and 9inston, !e@ Mork, 1,,0.

*,

posao odvija kao i od teine zadataka koje treba izvriti,znai od stepena tanosti i preciznosti koji se od posla zahteva.** !eodgovarajue osvetljenje vri odre+eni pritisak na vid pojedinaca,to moe da izazove poveanje tenzije,glavobolju,dugorono pogoranje vida i slino. Hvalitet vazduha nekada ima i prikriveni uticaj na zaposlene.(a bi na organizam normalno $unkcionisao moramo disati,ali ako udiemo zaga+en vazduh,moemo dugorono ugroziti nae zdravlje.Me+utim i ako su ljudi navikli na zaga+enost vazduha koje esto nisu ni svesni ,njihovo obavljanje poslova i zadataka se u takvim uslovima pogorava. .adni prostor .no to odre+uje veliinu radnog prostora zaposlenih ,naalost, nije vrsta posla kojeg oni obavljaju ve je usko povezano sa statusom koji zaposleni imaju u organizaciji.Lnatno vidljive razlike koje proistiu iz ovakvog odre+ivanja radnog prostora mogu da proizvedu demoraliue e$ekte na zaposlene u organizaciji ,naroito kada imaju jako malo prostora za e$ikasno i e$ektivno obavljanje poslova.Svima nama je potreban odre+en deo linog prostora za uspeno obavljanje poslovnih zadataka,ali ako su ljudi na radnim mestima suvie udaljeni jedni od drugih me+uljudski odnosi postaju komplikovaniji.Blizina radnih mesta se odnosi na razdaljinu izme+u radnika na poslu i na to koliko su oni udaljeni od sredstava koja su im neophodna za obavljanje posla.Stoga raspored radnih mesta moe imati kako motivacione tako i demotivacione e$ekte na radnike. 6ako+e,mnogim ljudima je potreban izvestan stepen privatnosti na poslu*2,jer im to omoguava da zavre kompleksne i teke zadatke koji zahtevaju visoku koncentraciju.#koliko im se takvi uslovi ne omogue ,obino dolazi do pojave $rustracije,nezadovoljstva i manje motivacije kod takvih radnika. .aspored radnog vremena &ostoji veliki broj naina na koji posao moe da se isplanira. !eki od tih naina imaju jake implikacije na motivisanje zaposlenih zato to im dozvoljavaju da ostvare pogodniju ravnoteu izme+u posla i kue,odnosno poslovnog i porodinog ivota. *- .rganizacije koje se susreu sa sezonskim $luktuacijama radnika ,uglavnom koriste ugovor o godinjem radu,kao jednu od metoda koja se koristi u planiranju poslovanja.&od ovako de$inisanim uslovima poslovanja,ljudi mogu imati krae radno vreme u odre+enim godinjim periodima,dok bi u drugim periodima DsezonamaE to nadomestili radei due u zavisnosti od potreba poslovanja. (ruga,tako+e popularna metoda koja se koristi u planiranju poslovanja jeste elastino radno vreme.# ovom sluaju zaposleni konkuriu za standardnu radnu nedelju D koja recimo ima *5 radnih satiE,i dokle god potuju taj period radnog vremena Desto od 10 do 1asovaE,mogu poeti ranije sa poslom pa ga ranije i zavriti,ili poeti kasnije pa kasnije i zavriti radno vreme,u skladu sa svojim potrebama.Fasno je da ovakav nain odre+ivanja radnog vremena veoma odgovara onim radnicima koji imaju potrebu da uspostave ravnoteu izme+u poslovnog i porodinog ivota Dnpr. ene sa malom decomE.Me+utim,elastino radno vreme teko moe da se primeni u svim sektorima i industrijama,kao to je prodaja na malo
**

*2

*-

Baron, ;.'.1 6he ph<sical environment o$ @ork settings1 e$$ect on task per$ormance, interpersonal relations and job satis$actionO %n B.M. Sta@ and >.>. 8ummings DedsE, ;esearch in .rganisational Behaviour, )ol. 14, F'% &ress, ?reen@ich, 86, 1,,2. Baron, ;.'.1 6he ph<sical environment o$ @ork settings1 e$$ect on task per$ormance, interpersonal relations and job satis$actionO %n B.M. Sta@ and >.>. 8ummings DedsE, ;esearch in .rganisational Behaviour, )ol. 14, F'% &ress, ?reen@ich, 86, 1,,2. 8urran, H.1 Make time $or $leCibilit<O &eople Management 2 'ugust, 00*.

20

,gde prodavnice moraju raditi do kasnih sati pa ak i nonAstop,kako bi se zadovoljile potrebe zahtevnih kupaca.Lnai, ova metoda ima ogranienu primenu. 6rea metoda koja se koristi kako bi se rasporedilo radno vreme ,proistie iz domena telekomunikacija.&re svega to se odnosi na situaciju kada pojedini ljudi izbegavaju putovanja do i od radnog mesta,izvravajui svoje poslovne dunosti kod kue,pomou kompjutera.;ezultate obavljenog posla ,uglavnom alju elektronskim putem organizaciji za koju rade,nakon zavrenog radnog vremena.!ekada se predvi+alo da e telekomunikacije usloviti najbri rast u oblasti promene poslovnih aranmana,ali do sada je taj rast bio relativno skroman.(ok oni ljudi koji rade u svojim domovima ,cene ugodnost i nedostatak smetnji koje obavljanje posla kod kue omoguava,esto takav nain ivota moe biti vrlo usamljen.Stoga,to nije za one ljude kojima je bitna interakcija sa drugim ljudima a koju nosi konvencionalni poslovni aranman.# prilog tome,moe se dodati i to da ljudi koji rade u svojim domovima imaju pored osnovnih i skrivene trokove kao to su trokovi grejanja i struje koji su inae vei nego u uslovima kada zaposleni ne bi radili kod svojih kua. Ovla#Aenja i angaovanja .ve metode obezbe+uju odre+eni stepen obogaivanja poslova ,pruajui zaposlenima veu samostalnost,odgovornost,vei stepen uea u svim aktivnostima koje savremeni menadment podrazumeva poev od planiranja , odluivanja , rukovo+enja pa sve do kontrole.Lato je jako bitno ove aktivnosti implementirati na odgovarajui nain. # dananjim uslovima,gde konkurencija na globalnom tritu podrazumeva da uvek moramo imati brzi odgovor na promene koje se deavaju u okruenju ,moe se zakljuiti da nisu samo talenat i vetine zaposlenih od bitnog znaaja za organizaciju,ve je znaajna i njihova posveenost i privrenost poslu.Fedan od naina kojima se to obezbe+uje je uestvovanje zaposlenih u procesu donoenja odluka koje utiu na njihov svakodnevni poslovni ivot,a to se ostvaruje putem davanja ovlaenja i angaovanja zaposlenih u svim aspektima poslovanja jedne organizacije. Pitanja za diskusiju 1. . *. 2. -. 4. Hoje su osnovne karakteristike tradicionalnog pristupa dizajniranju poslaU !abrojte najznaajnije ekonomske prednosti pojednostavljenja poslaU (e$iniite poslovnu rotacijuU Hoje su teorijske prednosti obogaivanja poslaU !abrojte pet kljunih karakteristika posla po :ackmanAu i .ldhamAu U Hoji $aktori $izikog okruenja posla imaju znaajan uticaj na motivaciju zaposlenih u organizaciji U 5. !abrojte metode pomou kojih se odre+uje raspored radnog vremena U /. Lbog ega je veliina radnog prostora bitna za uspeno obavljanje poslaU ,. Hoja su tri osnovna moderatora teorije poslovnih karakteristika D :ackman [ .ldhman E U 10. Holiko su ovlaenja i angaovanja zaposlenih u organizaciji bitna u dananjim uslovima poslovanja U

PLANIRANJE LJUDSKI7 RESURSA

21

&ojam Pplaniranje ljudskih resursaQ je postepeno zamenio ve tradicionalni izraz Pplaniranje radne snageQ, i njegov znaaj kao i praksa na kojoj se zasniva predstavaljaju subjekt velikog broja diskusija na tu temu. 6o se moe sagledati i sa aspekta veite rasprave oko toga koji pristup upravljanja ljudskim resursima treba prihvatiti i primenjivati u cilju ostvarenja visoke e$ikasnosti organizacije. .duvek je postojao veliki broj pokuaja da se istrai veza izmedju prakse upravljanja ljudskim resursima i per$ormansi koje organizacije ostvaruju. &a se na osnovu odredjenih studija, generalno dolo do zakljuka da postoje odredjene prednosti prihvatanja tzv. Phigh roadQ strategije upravljanja ljudskim resursima, kao to su vii nivo obuke zaposlenih, vei stepen njihovog angaovanja u svim aktivnostima organizacije, visok kvalitet poslovanja, pa i dobro osmiljen sistem nagradjivanja zaposlenih. !asuprot tome, tzv. Plo@ roadQ strategiju, karakteriu, niska plata, niska sigurnost na poslu nizak radni intenzitet a u skladu sa tim i nizak nivo motivacije i satis$akcije zaposlenih. Fako je bitno dobro koordinisati implementaciju Phigh roadQ strategije Dstrategije visokog putaE u organizaciju, kako bi se sve $unkcije upravljanja ljudskim resursima, pa i planiranje kao jedna od njih, na pravi nain ostvarivale i podravale jedna drugu. (odatni podsticaj za implementaciju ovakve strategije moemo dobiti i na osnovu pregleda od preko *00 organizacija u )elikoj Britaniji. !aime, na osnovu rezultata dobijenih putem *0 studija sluaja koje su radjene u ovim organizacijama, dolo se do zakljuka da je visoka e$ikasnost u poslovanju organizacija prvenstveno proistekla iz vrste povezanosti izmedju zaposlenih Dljudska strategijaE i doslednih i komplementarnih inovativnih strategija. Hljuni $aktor je bila potreba za integrisanim sistemom upravljanja ljudskim resursima koji bi obuhvatio, vetine, potrebne kompetentnosti, znanja, nagrade, kazne, ohrabrenje zaposlenih da budu inovativni, to podrazumeva i visok nivo motivisanosti i posveenosti poslu. Strategija Pvisokog putaQ, povezana sa organizacijama koje ostvaruju visoke per$ormanse, zasnovnaa je takodje i na verovanju top menadmenta da ljudi predstavljaju glavni izvor konkurentne prednosti organizacijskog puta ka uspehu. Ntavie, stalan razvoj zaposlenih e biti vitalni deo ove strategije, pogotovo nakon njene implementacije u organizaciju. Medjutim iako postoji veliki broj dokaza koji ukazuju na vezu izmedju strategije Pvisokog putaQ i poslovne e$ikasnosti, ti dokazi nee uvek biti dovoljni za top menadere koji donose odluke o aktivnostima, ciljevima i politikama, kako bi primenili ovu strategiju. &ostavlja se pitanje zatoU &ostoje takodje znaajna evidencija koja nam pokazuje da mnoge kompanije ne posmatraju svoje zaposlene kao njihov vitalni deo i na upravljanje ljudsim resursima gledaju kao na sporednu temu. .sim toga, suoene sa potekoama, mnoge kompanije se brzo odluuju za onu verziju upravljanja ljudskim resursima u kojoj su aktivnosti planiranja ljudskih resursa dizajnirane na taj nain da se zaposleni posmatraju kao resurs iji se troak mora kontrolisati. #zimajui predhodno reeno u obzir, planiranje ljudskih resursa se u ovom sluaju odnosi vie na1 odredjen broj ljudi koji e na pravom mestu i u pravo vreme moi da se iskoriste na nain koji e usloviti najmanje trokova kompanije. !aravno, to je pogrena strategija. 'ko uzmemo u obzir, na primer, sluaj kliring banka zemljama G#, koje su uglavnom tokom cele istorije njihovog poslovanja koristile reaktivni pristup u planiranju koji odgovara prilino stabilnim uslovima poslovanja. (o kraja 1,/0.god. i tokom cele 1,,0.god. one su se susretale sa $luktuirajuim i promenjenim uslovima. 6i uslovi su se prvenstveno odnosili na rastuu konkurenciju, deregulaciju na tritu proizvoda i usluga, pa i na uvodjenje nove tehnologije. # stabilnim uslovima kliring banke su bile mesto zapoljavanja gde su se lojalnost i privrenost banci nagradjivale poslovnom sigurnou i konstantnim ali sporim napredovanjem u karijeri. Medjutim u nestabilnim uslovima poslovanja, tradicionalne kliring banke su postale PzreleQ za usvajanje strategije Pvisokog putaQ u upravljanju ljudskim resursima. Medjutim zbog njihovog reaktivnog stava one su ipak bile primorane na prihvatanje strategije Pniskog putaQ, to je rezultiralo zatvaranjem mnogobrojnih ogranaka

D$ilijalaE i gubitkom velikog broja poslova..vaj obrazac se ponavljao kroz veliki broj drugih organizacija. &laniranje ljudskih resursa se posmatra kao okvir za smetanje raznolikih iskustava i praksa, pragmatinih i oportunistikih organizacija. 6o je aktivnost kojom se postiu eljeni ishodi upravljanja ljudskim resursima kao to su na primer posveenost poslu i visoka e$ikasnost. 'ko posmatramo primer implementacije novih poslovnih procesa Dbusiness process reA engineeringE tokom 1,,0 god., podrazumeva radikalne promene u tim procesima izazvane naravno razvojem nove in$ormacione tehnologije i njenom primenom u cilju integrisanja zadataka kako bi se stvorila vrednost autputa koju potroai zahtevaju. Hako se promene razvijaju, nepotrebni procesi kao i odredjeni birokratski slojevi se ukidaju i zaposleni dobijaju vea ovlaenja kako bi proizveli uslugu i proizvod visokog kvaliteta. &laniranje ljudskih resursa, se u ovom sluaju $okusira na potrebne vetine i znanja, kao i ostale osobine koji se zahtevaju od zaposlenih u jednoj organizaciji. Medjutim, reAinenjering poslovnih procesa moe predstavljati i potekou u planiranju ljudskih resursa jer su restrukturacija procesa i poslova koje nastaju ovim putem obino uvek praene smanjenjem broja zaposlenih. 6akodje, mnoge organizacije odgovaraju na promene i ekonomske potekoe tako to umanjuju trokove , to obino vodi ka tome da jedan broj njihovih zaposlenih postaje suvian. Smanjenje trokova otputanjem zaposlenih, mnoge organizacije posmatraju kao nain za poveanje e$ikasnosti , produktivnosti i kompletne konkurentnosti. Slobodno moemo konstatovati da na podrujue Gvrope speci$ini istorijski, socijalni, politilki i institucionalni uslovi, uslovaljavaju takvo poslovno okruenje i klimu koja je nepodudarna sa PmekimQ upravljanjem ljudskim resursima. %z tih razloga, kao i zbog pritiska kako bi se odrao ili poveao pro$it esto se zaposleni tretiraju kao broj u potrazi za smanjenjem trokova. .vaj stav je izraen u veini kompanija, bez obzira na to to gubitak zaposlenih moe da ima negativne posledice za organizaciju, kao i za one koji postaju na taj nain nezaposleni. !a prvom mestu, istie se gubitak vetina, znanja i mudrosti koju su zaposleni stekli i akumulirali tokom dugogodinje prakse na poslu. ;ezultat smanjenja zaposlenih moe biti i smanjenje produktivnosti. Latim osea se i e$ekat koji otputanje ostavlja na zaposlene koji ostaju na poslu, oseaju aljenje prema zaposlenima koji su suvini, moe se ak javiti i oseaj krivice, nie motivacije i posveenosti poslu, nepoverenje, nesigurnost, odnosno sve ono to se odnosi na Psindrom preivelogQ. Fednom reju, ugroavanje produktivnosti smanjenjem broja zaposlenih, moe biti veoma tetno za one koji ostaju u organizaciji.6o se takodje odnosi i na menadere, koji zbog veeg optereenja novim poslovnim procesima i mogueg gubitka odredjenih mogunosti za razvoj, postaju manje lojalni organizaciji, i kako neki autori to nazivaju dolazi do njihovog PpregorevanjaQ..tputanje je stresno i za one koji postaju nezaposleni, prvenstveno zato to su postali suvini u oganizaciji a zatim to su ostali i bez posla tj. nezaposleni. .pte potekoe sa kojima se susreu, menaderi koji se bave ljudskim odnosima, proistiu pre svega iz toga to se planiranje ljudskih resursa vie posmatra kao proizvod tzv. plan Dkao pisani dokumentE, a manje kao proces u kome se ljudi tretiraju kao esencijalni input svake poslovne strategije. 6aj proces bi podrazumevao uenje od zaposlenih, kao i njihovu obuku, odnosno sve interakcije koje zaposleni imaju sa organizacionom strukturom radnim procesima, sa klijentima, potroaima, dobavljaima i sl. (akle, iako planovi uopteno podrazumevaju odredjena predvidjanja kontrolu i medjuzavisnost izmedju odredjenih procesa i aktivnosti , neophodno je da se planiranje ljudskih resursa ipak posmatra kao jedan neprekidni i neizvesni proces, a ne kao konkretni proizvod koga se treba striktno pridravati. ;ad sa ljudima je upravo iz tih razloga jako osetljiv i kompleksan proces koji se stalno menja, razvija i nadogradjuje.

2*

&laniranje ljudskih resursa predstavlja prioritet biznis strategija i planova u veini kompanija. &laniranje ljudskih resursa je proaktivna i na budunost usmerena aktivnost predvi+anja potreba za ljudskim resursima sa aspekta broja, strukture, potencijala, motivacije, vrednosti i ponaanja potrebnih za ostvarivanje organizacionih ciljeva, kao i postupaka i aktivnosti menadmenta ljudskih resursa koji treba da obezbede potrebno i eljeno stanje. O, o" i cil* )la ira *a l*ud,!i- r#,ur,a *#,t# 4la$o"r#m# o o4#54#6# *# #o)-od il*ud,!i- )ot# ci*ala 5a 4udu:# )o,lo" # a!ti" o,ti. &ostoje etiri $aze u procesu planiranja ljudskih resursa1 1.Gvaluacija postojeih ljudskih resursa .&rocena proporcije trenutno zaposlenih ljudi *.&rognoza % zahtevi za radnom snagom i de$inisanje ciljeva organzacije koje treba postii 2..bezbe+ivanje ljudskih resursa koji su potrebni i de$inisani planom &laniranjem ljudskih resursa obezbe+uje se blagovremena reakcija na promene i proaktivno delovanje, posebno u situacijama uvo+enja novih tehnologija, proirenja i poveanja obima poslovanja radi sinhronizovanog obezbe+enja ljudi odgovarajuih znanja i vetina, kao i smanjenja obima poslovanja, koje moe dovesti do nesinhronizovanog otputanja tek primljenih radnika. &laniranjem moe da se utie i na smanjenje stope $luktuacije, koja je esto je uzrokovana nepostojanjem dugoronih planova razvoja i napredovanja zaposlenih u organizaciji, to moe dovesti do gubitka dragocenih strunjaka. &laniranje ljudskih resursa podrazumeva itav kompleks integralnih planskih aktivnosti1 utvr+ivanje potrebnog broja zaposlenih Dkvantitativni planoviEO utvr+ivanje potrebne strukture zaposlenih Dkvali$ikaciona strukturaEO utvr+ivanje potrebnih aktivnosti razvoja ljudskih resursa Dplaniranje obrazovnih aktivnosti, premetanja i promene strukture poslova, karijere i sl.E utvr+ivanje potreba za novim radnicima i izvora regrutovanja Dplan pribavljanja potrebnih ljudskih resursa za buduu aktivnost organizacijeEO utvr+ivanje moguih potreba za smanjenjem broja zaposlenihO razvoj sistema, instrumenata i metoda promene ponaanja i vrednosti u organizaciji.

.snovu za planiranje ljudskih resursa ine razvojni ciljevi, planovi poslovanja i streteki planovi kompanije.. &rilikom planiranja polazi se od postojeeg stanja i predvi+anjem promena u obimu i vrsti poslovanja predvi+aju budue potrebe za ljudskim potencijalima. &laniranje ljudskih resursa tako dobija kao input komponentu koja se odnosi na ciljeve organizacije i situaciju, a kao output kvantitativnu, kvalitativnu i vremensku komponentu. 6o je dinamian proces, koji podrazumeva povezivanje vie elemenata i odvija se kroz sledee $aze1 'nalizu i projekciju potreba 'nalizu ponude #skla+ivanje potreba i ponude &laniranje i programiranje aktivnosti u cilju zadovoljavanja potreba )rednovanje e$ikasnosti i rezultata celog procesa.

22

.vaj proces pretpostavlja pretvaranje jedne vrste pokazatelja D o poslovanjuE u drugu vrstu pokazatelja Do potrebnim ljudskim resursimaE. Hvalitet predvi+anja zavisi od kvaliteta postojeih in$ormacija DinputaE i metoda koje se koriste za uskla+ivanje potreba i ponude. &laniranje ljudskih resursa vri se za svaku kalendarsku godinu i za period stratekog plana. &lan ljudskih resursa sadri1 &lan zapoljavanja iz eksternih izvora sa brojem, kvali$ikacionom strukturom, periodom zapoljavanja i organizacionim delom u kojem e se zapoljavati novi radnici. &lan obuke i obrazovanja sa brojem, vrstom obrazovnih aktivnosti, dinamikom i budetom za te namene. &lan razvoja i pravaca karijere postojeih zaposlenih. &lan vikova zaposlenih i nain reavanja ovog problema. .dgovornost za planiranje ljudskih resursa imaju menaderi svih nivoa, Sluba za marketing i Sluba za ljudske resurse kompanije. &ostupak planiranja e biti utvr+en odgovarajuom procedurom. &raenje i realizacija plana, kao i preduzimanje korektivnih aktivnosti vri Sluba za ljudske resurse u saradnji sa operativnim menaderima i o tome izvetava 6op menadment. R(&RU)'*+N,( -,U.$KI/ R($UR$+ ;egrutovanje i privlaenje ljudskih resursa predstavljaju vitalne procese u odredjivanju koji e zaposleni biti u mogunosti da najvie doprinese ostvarenju ciljeva organizacije. &roces regrutovanja se moe posmatrati kao prikupljanje sposobnih ljudi koji e se prijaviti za zapoljavanje u odredjenoj organizaciji,to znai da ljudi sami biraju u kojoj organizaciji ele da se zaposle. (ruga stvar je sposobnost ljudi da ispune uloge koje e im biti podeljene prilikom zapoljavanja, to je proces koji se ne moe u potpunosti predvideti. R#$ruto"a *# *# )roc#, id# ti8i!aci*# i )ri"la3# *a !a didata 3i*# ,)o,o4 o,ti% "#9ti # i li3 # o,o4i # 5ado"ol*a"a*u 5a-t#"# tr# ut o u)ra+ *# i- rad i- m#,ta ili 4udu:i)o,lo"a. .n sadri ispitivanje i sagledavanje zahteva poslova na upranjenim radnim mestima, traenje i razmatranje izvora regrutovanja pogodnih kandidata, privlaenje i podsticanje za prijavljivanje na ponu+ena radna mesta i kontaktiranje sa ovim kandidatima. O, o" i cil* *# da ,# )ri"u3# do"ol*a 4ro* !"alit#t i- !a didata da 4i ,# mo$li i5a4rati a*4ol*i. %skustvo mnogih kompanija pokazuje da samo 1\4 prijavljenih kandidata ulazi u ui izbor. (a bi se obezbedio dovoljan broj kandidata, neophodno je da menaderi dobro procene koji izvor regrutovanja im to najbolje omoguava. &ri tome obavezno treba uzeti u obzir i ponudu trita rada. ;egrutovanje samo jednog kandidata po preporuci ne obezbe+uje osnovu za kvalitetan izbor i moe dovesti do pogrene odluke da u situaciji velike ponude na tritu rada zapoljavamo nedovoljno sposobne kandidate. !ain na koji e se doi do kandidata zavisi od strunog pro$ila kandidata Doglasi, sluba za zapoljavanje, kontakti sa obrazovnim institucijama, agencije za zapoljavanje, preporuke i

2-

sl.E, ali je preporuljivo da ,# 5a ,"a!o u)ra+ *# o rad o m#,to o4#54#di 4ar ; < = !a didata od !o*i- :# ,# i5a4rati a*4ol*i. &opunjavanje radnih mesta je sloen proces, koji od menadera zahteva visok stepen odgovornosti za donesene odluke. &otencijal ljudi koji se primaju u kompaniju bitno determinie ukupan ljudski potencijal, od ega presudno zavisi uspeno ostvarivanje organizacionih ciljeva. &ored toga, ovaj proces ima znatnog uticaja na imid kompanije na tritu rada i u javnosti. ;egrutovanje kandidata za posao predstavlja neposredni izraz politike i strategije zapoljavanja i kroz ovu aktivnost se prelamaju osnovna shvatanja i orijentacija menadmenta u odnosu na ljudske resurse. 6o posebno dolazi do izraaja u odgovoru na sledea kljuna pitanja1 Hakve ljude kompanija trebaU Hoji izvori imaju prioritet, unutranji ili spoljanjiU Nta je primarno u vrednovanjuU (a li je kompanija i koliko spremna da ulae u budui razvoj zaposlenih ili trai QgotoveS ljude, te da li se prioritet daje specijalistima ili generalistimaU Hoji kriterijumi e se koristiti u selekcijiU (a bi se mogli privui i izabrati kandidati koji najbolje odgovaraju zahtevima radnog mesta, neophodno je jasno de$inisati zahteve posla. &ro$il zahteva se odnosi na karakteristike, znanja, ponaanja i osobine koje treba da ima pojedinac da bi uspeno obavljao neki posao. 6i zahtevi proizlaze iz opisa posla i uslova pod kojim se posao obavlja. &rilikom regrutovanja potrebno je uzeti u obzir )r"# ,t"# o u utra9 *u )o udu !a didata i )la ra5"o*a !ari*#r#. # tom cilju menaderi treba da se !o ,ultu*u ,a Slu+4om 5a l*ud,!# r#,ur,#% !a!o 4i ,# o4#54#dila #o)-od a !oordi aci*a a!ti" o,ti i5m#6u or$a i5acio i- *#di ica i !ori9:# *# )o,to*#:# 4a5# )odata!a o 5a)o,l# im . !a ovaj nain se smanjuje rizik da u jednom organizacionom delu imamo viak zaposlenih, a u drugom se regrutuju iz spoljnih izvora kandidati koji imaju iste ili loije kvali$ikacije u odnosu na postojee. %nterni ili unutranji izvori odnose se na postojee potencijale u kompaniji koji mogu drugaijim rasporedom ili uz dodatnu obuku biti bolje iskorieni. &ruanjem mogunosti zaposlenima da do+u do radnih mesta i poslova koji ih privlae i za koje smatraju da imaju kvali$ikacije, kompanija treba pozitivno utie na motivaciju i podstie razvoj zaposlenih. &rednosti popunjavanja radnih mesta iz internih izvora u odnosu na eksterne su1 1. &oznavanje sposobnosti zaposlenih i motivaciono dejstvo ponu+ene anse za unapre+enjeO . Handidat dobro poznaje kompaniju i nain rada u njojO *. Bolje korienje potencijala zaposlenih korienjem njihovih sposobnosti i na drugim poslovimaO 2. )ea pouzdanost u proceniO -. Brzina i nii trokovi 4. .seaj pripadnosti i brige kompanije o dobrim radnicima. &ored prednosti, unutranji izvori imaju i odre+ene nedostatke. #koliko se orijentie iskljuivo na interne izvore, postoji rizik da se kompanija na ovaj nain zatvori za unoenje

24

sveih ideja i jaanje konkurencije izme+u zaposlenih, ili da odstupa od postavljenih kriterijuma i prilago+ava ih postojeem kandidatu. &opunjavajui radna mesta samo iz internih izvora i iz kruga poznatih kandidata, kompanija gubi priliku da proveri svoj rejting na tritu rada i da pozitivno utie na imid organizacije koja se razvija i iri. Laposleni e potencijalno, pokuati da budu prilino diskretni uz potovanje napora kojeg su spremni da uine kako bi ostali privreni organizaciji. Menadment organizacije e naravno nastojati da utie na ovaj proces kako bi poveao prednosti organizacije, ali poto su ovom procesu ukljuene i druge strane, one moda nee imati iste interese. &od razliitim uslovima na tritu radne snage, mo predstavlja $aktor koji moe uticati i na kupce i na prodavce radne snage, odnosno i na poslodavce i na zaposlene, podjednako. Lato je veoma vano razumeti ulogu dimenzije moi u procesu regrutacije i selekcije, ak i u onim organizacijama koje sprovode strategiju upravljanja ljudskim resursima na daleko veem nivou od ostalih. (akle, u uslovima uskog trita radne snage, organizacije moraju da primene jedan aktivni pristup regrutaciji, imajui u vidu to da oni koji podnose zahteve za zapoljavanje, uvek imaju izbora. %z navedenih razloga , javlja se potreba za pro$esionalnom upotrebom regrutacionih kanala. #potrebom interneta i agencija za regrutaciju ljudskih resursa, najvie se privlae mladji kandidati za posao, dok stariji kandidati vie pre$eriraju $ormalne kanale regrutacije. %straivanja pokazuju da je jo od 1,,0 godine na tritu rada sve vie mladih kandidata koji su tek diplomirali, ali je sve manji broj poslova koji odgovaraju njihovom pro$ilu. %pak mala i srednja preduzea postaju izvor regrutacije diplomaca, a to su organizacije koje imaju mnogo manje $ormalne i birokratske prakse za regrutaciju, te su zato i privlanije za tek stasale diplomce. U!la)a *# l*udi u o!oli u% or$a i5aci*u i )o,ao &roces e$ektivne regrutacije prvenstveno zavisi od toga u kojoj e meri sveukupna menadment $ilozo$ija da podri i osnai onaj pristup upravljanju ljudskih resursa koji se bazira na korienju i razvoju novozaposlenih kada jednom udju u organizaciju. ?de god da se politika ljudskih resursa dizajnira tako, da bi postigla organizacione ciljeve, ovakva politika e takodje pruiti i mogunosti za ostvarivanje individualnih potreba zaposlenih kako bi se poveala njihova satis$akcija. .vo podrazumeva da veza koja se ostvaruje izmedju osobe i njene okoline, treba biti takva da podstie posveenost i per$ormanse osobe u obavljanju odredjenog posla. 6o se postie pre svega kroz aktivnosti slube za upravljanje ljudskim resursima. ;egrutovanje kao i proces selekcije e imati za cilj da privuku i prihvate one ljude za koje menadment smatra da su pravi ljudi za obavljanje odredjenih poslova. Fednom reju, organizacija ve zna ko su pravi ljudi koji e se odazvati raspisanom konkursu, jer su to upravo oni ljudi koji su ve zaposleni u organizaciji. .dredjene ankete ukazuju na to da skoro /2K organizacija koje su anketirane, vode pre svega politiku oglaavanja i raspisivanja unutranjih konkursa, uglavnom preko interneta ili oglasnih tabli u okviru organizacije. 6o ukazuje na jasan interes ovih organizacija za stvaranje velikog broja PtalenataQ, uglavnom iz svojih internih izvora i redova. La organizaciju je jako bitno da napravi strategijski plan koji bi proces regrutovanja

25

ljudskih resursa u potpunosti zadovoljio. &redloge slube za ljudske resurse, kao i rezultate pregleda kvaliteta i kvantiteta ljudi, dakle, treba implementirati u ovaj plan. 8iljeve koje treba postaviti moraju biti uskladjeni sa nainom rada, ulogama i poslovima u okviru organizacije. 6ako da je kljuna uloga slube za ljudske resurse da uskladi uloge i naine njihovog izvodjena sa strategijom organizacije, kako bi regrutovanje pravih ljudi za odredjeni posao u organizaciji bilo de$inisano na pravi nain. Hada se strategija regrutacije jednom $ormira, organizacija je moe primenjivati u svim sluajevima a naroito kada postoji veliki broj regruta. Hako bi se izvrila speci$ikacija zahteva za odredjenim radnim ulogama, potrebno je koristiti razne tehnike kao to su tehnika analize posla, koja ukljuuje odredjene intervjue, upitnike, procese procene ljudi, koje obezbedjuju in$ormacije o tome kako se posao izvodi, uslovima u kojima se obavlja i najbitnije, kakva su znanja, vetine, stavovi i kompetentnosti potrebne da bi se posao dobro obavio. &roteklih godina, in$ormacije koje su dobijene analizom radnih uinaka, koristile su se kao kriterijumi ili standardi za odredjivanje ponaanja, a i uinaka zaposlenih to se odnosi i na njihove kompetencije. Hompetencije se mogu posmatrati kao odredjeni obrasci ponaanja zaposlenih koje oni moraju da primenjuju kako bi izvravali zadatke i $unkcije koje su im dodeljene u organizaciji. Hompetencije su pre svega jako bitne za postizanje vee e$ektivnosti i veih poslovnih uinaka zaposlenih, i razvijaju se u okviru organizacije, kao znaajni obrasci organizacionog ponaanja. Lato se esto i kae da kompetencije Plee u osnoviQ svih pristupa u upravljanju ljudskim resursima, gde se organizacioni ciljevi povezuju sa mnogobrojnim aktivnostima ljudskih resursa kao to su aktivnosti regrutovanja, selekcije, procene, treninga , nagradjivanja itd. !a sledeem primeru se moe videti kako je jedna velika $inansijska organizacija u S'(Au, $ormirala obrazac kompetencija potrebnih za njeno e$ikasno poslovanje. .brazac sadri sledee kompetencije1 A samokontrola A lini razvoj A sposobnost line organizacije A stvaranje usluge za klijente A pozitivni stav A postizanje rezultata A pruanje reenja A sistemski nain razmiljanja A obraanje panje na detalje A pruanje usluga klijentima A kontinualno usavravanje A rad u timu A uticajnost A izvrenje vizije organizacije A biti vodja A promene i kreativnost. Svaka od ovih kompetencija je opisana indikatorima koji omoguavaju njihovu procenu i merenje. !a primer , kompetencija Pstvaranje usluge za klijenteQ je na sledei nain indikovana1 1. &redvidjanje potreba klijenata i planiranje u skladu sa tim . %denti$ikovanje klijenata koji e biti vredni za kompaniju *. &redlog promene trenutnog naina rada kako bi se poboljale usluge koje se

2/

pruaju klijentima 2. &rikupljanje podataka o satis$akciji klijenata i ponaanje u skladu sa prikupljenim podacima. %z prethodnog se vidi da se kompetencije koriste, kako bi se proizvela, bar sa take gledita jedne organizacije, odredjena ponaanja na poslu, koja su potrebna za ostvarenje postavljene poslovne srtategije organizacije. Lato kompetencije omoguavaju da organizacija $ormira odredjeni model zaposlenih koje eli da privue putem procesa regrutacije. Mnoge organizacije nastoje da svoje kljune DsrneE vrednosti izraze kroz misiju i viziju koje postavljaju. !a primer, na sledeoj internet adresi D@@@.adarkhorse.com\vision)alues.phpE, koju je postavila kompanija >lo<ds 6SB, za privlaenje kandidata koji su tek diplomirali, pie sledee1 PMi smo velika kompanija. 'li to je najvanije elimo da budemo najbolji 3 u svemu. Mi ve imamo izgradjene visoke standarde poslovanja. 'ko nam se pridruite, va posao e biti da nam pomognete da te standarde jo vie izdignemoQ Slika koja je $ormirana o organizaciji i odgovor potencijalnih kandidata za posao, omoguavaju stvaranje odredjenog okvira Pprivlaenje 3 selekcija 3 rasipanjeQ. !jega je $ormulisao Schneider, kako bi objasnio kako proces privlaenja ljudi organizacionim ciljevima, njihova interakcija sa ciljevima, pa i injenica da ukoliko se ne uklope u organizaciju oni odlaze, utie na sam proces regrutovanja ljudskih resursa. Model privlaenjeAselekcijaArasipanje

Privlaenje

CI"J#VI OR$A%I&ACIJ#

Rasipanje

elek!ija

%zvor1 Schneider, B.1 6he people make the place, &ersonnel &scholog<, 1,/5. Schneider tvrdi da organizacija privlai ljude na osnovu njihovih interesa, potreba i karakteristika linosti. (akle, ljudi koji su slini, odnosno slinog tipa linosti, prijavie se i za sline poslove. !akon prijave, sledi selekcija kandidata, u kojoj se odredjuje podobnost 2,

odredjenih kandidata ciljevima organizacije, a oni kandidati koji se ne uklapaju , bilo zbog njih samih ili zbog toga to organizaciji nisu potrebni, naputaju organizaciju, pa se javlja rasipanje. *4 Handidati koji se prijavljuju za odredjene poslove u odredjenim organizacijama, pokuavaju da svoje vrednosti uklope sa kulturom organizacije u emu se ogleda povezanost izmedju linosti i organizacije. Medjutim u skladu sa tim, veza izmedju linosti i posla kojeg e obavljati u okviru organizacije predstavlja ak i znaajniju stavku u pogledu prihvatanja poslovne ponude. 6a veza se pre svega odnosi na podudarnost vetina, znanja i sposobnosti pojedinca sa zahtevima koje samo obavljanje posla podrazumeva. Lnai da, kada kandidati prihvate poslovnu ponudu, njih vie brine kako e njihove sposobnosti da se uklope u posao kojeg obavljaju, nego da li e raditi u organizaciji koja e se podudarati sa njihovim vrednostima. )eliki broj organizacija, pogotovo onih koje se bave $inansijskim i maloprodajnim delatnostima, nastoje da proces regrutacije usklade za privlaenje starije radne snage i za njihovo zadravanje u duim vremenskim periodima, dozvoljavajui im da rade i preko godina koje su im potrebne za penziju. 6akodje, veliki interes postoji i u ponovnom regrutovanju bivih radnika. 6o je naroito izraeno u Severnoj 'merici, gde su neke organizacije osnovale tzv PBanke talenataQ, kako bi odrale kontakte sa bivim radnicima, i omoguile im da se vrate na posao. 6o se pokazalo daleko e$ikasnijim metodom u utedi trokova organizacije, nego angaovanje agencija za regrutaciju. Pri"la3# *# !a didata ?lavni pristup privlaenju kandidata moe da se postavi i na sledeim osnovama1 A A A A A A preporuke zaposlenih oglaavanje @eb oglaavanje agencije za regrutovanje pro$esionalna udruenja obrazovne institucije

.glaavanje predstavlja pokuaj organizacija da komuniciraju sa kandidatima preko poruka o njihovom imidu, speci$inim detaljima posla, uslovima rada i slino, kako bi ih privukli, odnosno kako bi se kandidati zaiteresovali za poslovnu ponudu tih organizacija. (a bi oglas za posao bio e$ektan, potrebno je unapred razjasniti1 Hakav rezultat elimo da postignemoU Home upuujemo poziv putem oglasaU Nta je to to moe da privue nau ciljnu grupuU Nta treba da sadri porukaU .glas treba da privue odgovarajue i kvalitetne kandidate, stvori interes za posao i organizaciju, podstakne na prijavljivanje i prui osnovne in$ormacije o kompaniji, poslu i nainu prijavljivanja.
*4

Schneider, B. 1 6he people make the place, &ersonnel &scholog<, 1,/5.

-0

(obro predstavljanje ponu+enog posla i karakteristika traenog kandidata mogue je ako oglas sadri sledee elemente1 osnovne in$ormacije o poslodavcuO naziv poslaO sadraj posla i uslove radaO traena znanja, iskustvo, vetine, osobineO eventualne bene$icijeO mogunosti razvoja i napredovanjaO nain prijavljivanja kandidata i potrebnu dokumentacijuO rok za prijavuO kontakt osoba i tele$on, odnosno adresa preduzea.. .glas treba da kreira Sluba za marketing, a podatke za oglas DsadrajE koncipira Sluba za ljudske resurse, koja treba paljivo da prati i analizira e$ekte objavljenog oglasa. &otrebno je sa aspekta broja prijavljenih kandidata i onih koji ispunjavaju uslove, analizirati koriene medije oglaavanja, vreme oglaavanja, veliinu oglasa i poziciju na strani na kojoj je objavljen. Handidatima koji nisu primljeni ili pozvani na razgovor treba najkasnije u roku od 1dana poslati utivo pismo. S obzirom na to da poslovi regrutovanja utiu na korporativni imid na tritu rada, a time i privlanost za najstrunije i najtalentovanije kandidate, ovaj posao treba da se obavlja kvali$ikovano i prilikom regrutovanja i internog usmeravanja osoba koje e se time baviti vodie se rauna o tome. # poslednjih nekoliko godina, dolo je do brzog rasta PonlineQ regrutovanja ili eA regrutovanja, to predstavlja jo jedno od posledica razvoja i uticaja in$ormacione tehnologije u upravljanju ljudskim resursima. )eliki broj ljudi podnosi zahteve za posao sve vie preko PonAlineQ $ormulara, pa su iz tih razloga razvijena tri glavna tipa PonlineQ operatora. &rvi, pruaju pomo ljudima koji trae posao, obezbedjuju PonlineQ usluge regrutovanja Dtime se ostvaruje i uteda u trokovimaE. .vo naravno podrazumeva rad u kooperaciji sa organizacijom i povezanost sa njenom slubom za ljudske resurse. !a primer, kompanija P!ikeQ u Gvropi, angauje agencije koje dizajniraju njen @ebsite i bave se kandidatima koji se prijavljuju za posao, od primanja njihovih 8vAa do ponude poslova za kandidate. &ovezanost ovih agencija sa slubom za ljudske resurse P!ikeQ kompanije, omoguava im da ispitaju podobnost kandidata sa zahtevima poslova koji se nude, zasnovano na njihovim kompetencijama. 6reu grupu operatora, predstavljaju agencije za regrutovanje kanditada putem interneta koje osnivaju same organizacije, gde se svi konkursi za posao nude putem @ebsiteA a. %ako , se smatra da online regrutovanje predstavlja odredjenu vrstu diskriminacije prema onima koji nemaju pristup internetu, ipak, organizacije sve vie pristupaju ovakvom vidu regrutacije kandidata jer na taj nain ostvaruju veliku utedu u trokovima, a takodje na laki nain mogu $ormirati bazu podataka o potencijalnim kandidatima za posao. Nto se tie pro$esionalnih udruenja i obrazovnih institucija, one predstavljaju tradicionalnije naine regrutacije kandidata. .brazovne institucije predstavljaju jedan od znaajnijih izvora regrutovanja mladih ljudi za menaderske, strune i druge odgovorne -1

pozicije u organizaciji. $(-(KCI,+ -,U.$KI/ R($UR$+ &opunjavanje radnih mesta je sloen proces, koji zahteva visok stepen odgovornosti za donesene odluke. &otencijal ljudi koji se primaju u kompaniju bitno determinie ukupan ljudski potencijal, od ega presudno zavisi uspeno ostvarivanje organizacionih ciljeva. S#l#!ci*a )odra5um#"a )roc# *i"a *# !a didata u5 )rim# u ra5li3iti- u a)r#d ut"r6# i- m#toda i )o,tu)a!a i i54or !a didata !o*i a*4ol*# od$o"ara*u 5a-t#"ima )o,lo"a. O, o" i cil* ,#l#!ci*# *# )ro$ o5ira *# 4udu:# rad # u,)#9 o,ti !a didata i mi imi5ira *# $r#9a!a u odlu3i"a *u o i54oru !a didata 5a 5a)o,l# *#. &ostupak selekcije podrazumeva jasno de$inisanje kriterijuma koje kandidati treba da ispunjavaju sa aspekta zahteva radnog mesta. # procesu selekcije izuzetno je vano postii uskla+enost zahteva poslova i individualnih kvali$ikacija, tj. znanja, sposobnosti, kao i motivacije kandidata. Lato ceo proces selekcije zahteva posmatranje kandidata kroz prizmu zahteva posla. &ostupak selekcije se sastoji od sledeih koraka1 1. &regled prispelih prijava i dokumentacije kandidata i razvrstavanje prema stepenu zadovoljavanja zahteva poslova. . &rvi intervju koji treba da obezbedi dopunske in$ormacije o kandidatu Dkoje nisu sadrane u dokumentacijiE, da se utvrdi stepen motivacije kandidata za ponu+eni posao, izgled, nain reagovanja i sposobnost komunikacije, stavovi i vrednosti kandidata koje su relevantne za posao koji e obavljati. !a ovom intervjuu kandidata treba detaljnije in$ormisati o kompaniji i poslu koji bi trebalo da radi. *. &sihoAtestovi za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mesta. 2. %ntervju sa linijskim rukovodiocima i pojedinim strunjacima radi identi$ikovanja stepena znanja i mogunosti prilago+avanja nainu rada u timu ili grupi. -. Lavrni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadlenim za donoenje odluke. &rilikom procene prispele dokumentacije vano je obratiti panju na sledee elemente1 (a li stepen i vrsta obrazovanja odgovara zahtevima poslaU Holiko je obrazovanje trajaloU (a li je prethodno radno iskustvo relevantno za posao koji e kandidat obavljatiU (a li postoje praznine u radnoj biogra$iji Dperiodi koji nisu opisaniEU (a li se pro$esionalni put kretao stabilnom i ujednaenom putanjom ili je bilo IpadovaJU (a li je kandidat esto menjao posloveU Sve navedene injenice treba evidentirati u $ormi pitanja ve prilikom itanja dokumentacije. &rilikom itanja dokumentacije treba stalno imati u vidu zahteve posla i porediti ih. !a osnovu prispele dokumentacije treba proceniti koliko kandidat zadovoljava zahteve posla i da ga uporedimo sa drugim kandidatima, kako bismo ve u toj $azi mogli

rangirati kandidate. &ored toga, treba da se organizuje i provera znanja iz oblasti bitnih za poslove za koje se kandidat prijavio, a posebno in$ormatika znanja kao uslov za sve poslove i znanja stranih jezika. #poredne rezultate psihoAtestova, provere znanja i intervjua sluba za ljudske resurse treba da evidentira za sve kandidate za odre+eni posao na jednom $ormularu i dostave rukovodiocu nadlenom za odluivanje. .dluku o prijemu kandidata donosi generalni direktor, odnosno lice koje on ovlasti. &roces selekcije se uglavnom primenjuje u onim ogranizacijama koje ele da zaposle nove radnika na osnovu ve de$inisanih kriterijuma, vezanih za njihove kompetencije, stavove, karakteristike linosti i slino. .rganizacije su veoma svesne trokova koje sam proces selekcije iziskuje, te je donoenje dobre odluke vezano za izbor izmedju velikog broja prijavljenih kandidata, jedna od kljunih stavki celokupnog procesa. 6rokovi koji nastaju u procesu selekcije ljudskih resursa, vezani su pre svega za korienje raznih tehnika procesa selekcije, za uvodjenje i trening novozaposlenih kao i za trokove koji nastaju ukoliko novozaposleni odlue da napuste organizaciju. )eliki broj istraivanja ukazuje na to da je intervju zasnovan na kompetencijama -/K, individualni intervju 21K, kao i stresni intervju koji je naroito bitan za ispitivanje samokontrole i praga tolerancije kandidata D%straivanje 8%&(Aa 00-.god., o selekcionim metodama organizacija u )elikoj BritanijiE*5. &ored intervjua, postoje i druge metode koje se koriste u procesu selekcija kao to su testovi speci$inih sposobnosti kandidata, testovi linosti, testovi znanja, vetina, testovi optih sposobnosti i slino. Hoja e se selekciona tehnika ili metoda upotrebiti u procesu selekcije, zavisi od velikog broja $aktora. &re svega zavisi od karakteristika posla, kao i od nivoa obuke, treninga itd. 6akodje je bitno zapamtiti da su odluke koje se odnose u procesu selekcije, proizvod kako poslodavca tako i potencijalnih radnika odnosno proizvod su zadovoljenja zajednikih oekivanja i jedne i druge strane tokom samog procesa. &rema tome proces selekcije takodje snano utie na oseanja i stavove potencijalnih radnika prema organizaciji u kojoj ele da rade. !eki naucnici ukazuju na pet razloga zbog kojih organizacije moraju da vode rauna o reputacijama kandidata na selektivne metode koje koriste. ;azlozi su sledei1 'ko se selekcija posmatra kao napadaki pristup, organizacija moe da bude manje privlana za kandidate. Handidati koji imaju negativna iskustva, mogu i druge u to da ubede. !egativno iskustvo izazvano procesom selekcije moe imati uticaja i na prihvatanje posla. Selekcione metode mogu da budu i diskriminativne za odredjene kandidate, to takodje utie na lo imid organizacije. Maltretiranje tokom selekcije moe budue kandidate da odvue od prijave za posao, pa ak i da izazove prestanak kupovine proizvoda ili korienja usluga organizacije.

)aan $aktor je percepcija P$erQ tretmana, koja se odnosi kako na korienje metode, tako i na proces selekcije u celini. &ozitivne reakcije na selekciju mogu da izazovu i vee napore za ostvarivanje dobrih rezultata kod kandidata, to moe pomoi organizaciji u izboru najboljih kandidata za posao. # samoj osnovi procesa selekcije i tehnika koje se koriste u njemu, lee dva glavna principa1
*5

8hartered %nstitute o$ &ersonnel and (evelopment1 &er$ormance ManagementO 8%&(, >ondon, 00-.

-*

1.%ndivudualne razlike 3 ljudi se razlikuju na mnogo naina, na primer na osnovu stavova, inteligencije, socijalnih sposobnosti, psiholokim i $izikim karakteristikama, iskustvo itd., pa je nain merenja tih razlika jako bitan. .&redvidjanje 3 mora se dobro predvideti kako e te razlike izmedju kandidata da utiu na njihovo obavljanje zadataka na buduem radnom mestu. (akle, selkcione tehnike moraju da se zasnivaju na principima na osnovu kojih se mere razlike izmedju kandidata i predvidljivog uinak u organizaciji. Statistika teorija se koristi kako bi se poveao kredibilitet tehnika kojima se mere stavovi, karakteristike, sposobnosti i celokupna linost kandidata. %nstrumenti selekcije posmatraju se kao objektivni i neutralni, a na osnovu kriterijuma koji su ugradjeni u te instrumente i koji utiu na prihvatanje i odbijanje kandidata, $ormiraju se baze podataka koje organizacijama obezbedjuju znaajna znanja i in$ormacije o kandidatima. % olakavaju proces njihove implementacije u organizacionu sredinu, kao i ostvarivanje kako individualnih ciljeva tako i ciljeva celokupne organizacije. Pou5da o,t i "alid o,t ,#l#!ci*# # procesu selekcije dva veoma znaajna koncepta na koje treba obratiti panju jesu pouzdanost i validnost. Fer koliko god da se selekcione tehnike usavravaju i unapredjuju, one nikada nee biti savrene. Lato je jako bitno utvrditi validnost selekcionih tehnika , odnosno stepen njihove pouzdanosti &ouzdanost se odnosi na meru u kojoj selekciona tehnika postie doslednost u ponavljanju merenja tokom upotrebe. !a primer, ako vas intervjuiu dva menadera u dva posebna intervjua, vi ete se nadati da e tenhnike koriene u intervjuima da prue podatke o vama sa kojima e se sloiti oba ispitivaa. (akle, ako se isti test da velikom broju kandidata, vi ete se nadati da e test pruiti dosledne rezultate uzimajui u obzir individualne razlike izmedju kandidata. Statistike analize selekcionih tehnika, de$iniu koe$icijent pouzdanosti, a to je koe$icejent vei D to je blii 1E to je i selekciona tehnika pouzdanija. Hoe$icijent se , posmatrano teorijski, mogu kretati u rasponu od 0 do 1. )alidnost se odnosi na meru u kojoj se odredjuje odnos izmedju rezultata testiranja i radne uspenosti testirane osobe. ;azliite $orme validnosti postoje, ali je u procesu selekcije najvanija validnost kriterijuma radne uspenosti, koja meri rezultate tehnika prema setu kriterijuma. .ni se mogu odnositi na trenutni uspeh ve postojeih radnika Dtrenutna validnostE i na budue per$ormanse novih radnika Dpredvidjajua validnostE. # praksi, validnost predstavlja jedan kompleksan proces koji zahteva istraivanja na osnovu velikog broja kandidata kako bi se izraunao korelacioni koe$icijent, odnosno koe$icijent validnosti. 'ko je koe$icijent znatno manji od 1, radi se o nesavrenoj povezanosti izmedju testa i kriterijuma. Medjutim, ak i pri tom odnosu, ipak je korisno koristiti selekcione tehnike, nego ih uopte ne koristiti. )alidnost je takodje povezana i sa speci$inim okruenjem u kome se rade testovi Dneadekvatni uslovi, bolestE, i moe imati razliite vrednosti za razliite etnike grupe ili razliite polove Dmuki, enskiE, pa je potrebno da se rezultati testova povremeno i proveravaju. Medjutim, to se retko ini u okviru organizacija, jer se uzimaju u obzir dodatni trokovi koji bi se ponavljanjem selekcionih tehnika stvorili za organizaciju. SELEK.IONI INTERVJU

-2

.d svih tehnika koje se koriste u procesu selekcije intervju je najstarija i najrasprostranjenija tehnika koj se koristi, zajedno sa pismima preporuke i raznim konkursnim prijavama kandidata. Brojni pokuaji koji se klasi$ikuje selekcija putem intervjua, uticali su na pojavu sledeih kategorija klasi$ikcija1 &otrebne in$ormacije 1 %ntervjui zahtevaju in$ormacije na razliitim nivoima i imaju speci$ian $okus. Mogu da se $okusiraju na injenicama, sa direktnim stilom ispitivanja zasnovanom na nizu pitanja i odgovora. Mogu da se $okusiraju na subjektivnim in$ormacijama kada se injenice prikupe. % takodje, mogu da se $okusiraju na $ormiranje odredjenih stavova, angaujui kvali$ikovane psihologe. Struktura 1 %ntervjui mogu da budu kompletno strukturirani, zasnovani na planiranim pitanjima i odgovorima koja se postavlja svim kandidatima. ' mogu biti i nestrukturirani, dozvoljavajui potpunu spontanost intervjuista u postavljanju pitanja i odredjivanja tema za razgovor. &ostoji i odredjena sredina izmedju ova dva ekstremna sluaja, gde intervjista odrava kontrolu tokom razgovora delom putem unapred utvrdjenih pitanja koje postavlja, ali dozvoljavajui mogunost slobodnog izraavanja po pitanju odredjenih tema. 6o se zove polustrukturiranih intervjuom. ;ed i angaman 1 &otreba da se dobiju razliite vrste in$ormacija, naravno utie na to da se u proces intervjuisanja ukljui i vie od jednog intervjuiste. Handidati mogu da se intervjuiu serijski DsekvencijalnoE ili putem panela.

Selekcija intervjua je bila tema velikog broja istraivanja i analiza u poslednjih -0 godina. La svo to vreme, sveukupni rezultati o validnosti i pouzdanosti intervjua su blago reeno bili razoaravajui, 1,2, god. 9agner, prvi iznosi rezultate istraivanja koje je sproveo u analizi poslovnih intervjua. ;ezultati koje je dobio bili su nazadovoljavjui, jer je na osnovu intervjua, srednji koe$icijent validnosti bio 0,05 to je prilino nisko po pitanju njihove pouzdanosti. !a osnovu 9agnerAovih istraivanja, pokrenute su dve takodje znaajne analize, koje su ispitivale razloge koji su doveli do tako loih rezultata u selekciji intervjua. &rva analiza se $okusirala na in$ormacijama koje su intervjuisti prikupljali kako bi doneli odluku o prihvatanju ili odbijanju kandidata. (ruga analiza se $okusirala na vetinama e$ektivnog intervjuisanja. Medjutim, ve 1,/ , 'rve< i 8ampion, su stvorili manje pesimistinu misliju o intervjuima, sprovodei panel intervjue zasnovane na analiz posla i poslovnim in$ormacijama. # stvari, najvei pomak je uinjen na osnovu uspeha situacionih intrvjua, koji se zasnivaju na sastavljenim pitanjima o moguem ponaanju kandidata u speci$inim situacijama na poslu. .dnosno, situacioni intervjui se temelje na analizi posla, kako bi se to vie prilagodili ciljevima koji se u procesu selekcije ele ostvariti. &ored situacionih intervjua, znaajnu panju dobili su i intervjui opisa ponaanja kojima se iziskuje od kandidata da objasne nain na koji su se ponaali u odredjenim raznim situacijama u prolosti, na osnovu ega intervjuista moe da proceni budue ponaanje kandidata o slinim situacijama. (akle, na osnovu navednih pomaka, dolo je ipak do razvoja intervjua kao pouzdane i validne tehnike selekcije, pa iz tih razloga organizacije treba da obrate i poklone vie panje obuci u primeni strukturiranih intervjua, kako bi postigli maksimum uspenosti iz sveukupnog selektivnog procesa. Barcla<je ukazao na brzo poveanje u upotrebi strukturiranih tehnika kao deo sveobuhvatnog pristupa procesu selekcije. .n je istakao da su se intervjui o ponaanju koristili sistematino, posebno u kambinaciji sa okvirom kompetencija. 6o se pre svega odnosilo na primenu sledeih vrsta --

intervjua u okviru organizacija1 %ntervju zasnovan na potrebnim kompetencijama kandidata, intervju zasnovan na odredjenim kriterijumima DstandardimaE, intervju zasnovan na zahtevanim vetinama, intervju koji se zasniva na optim pitanjima o ivotu i ponaanju kandidata. !a osnovu ovoga se dolo do zakljuka da je intervju zasnovan na ponaanju kandidata, poboljao proces selekcije i donoenja odluka u okviru organizacije. Medjutim kao i sve ostale vrste intervjua, i ovaj intervju ima svoja ogranienja i nedostatke. */ Hao prvi nedostatak javlja se injenica da su pitanja o ponaanju pre svega zasnovana na ponaanju u prolosti, da se budue ponaanje moe samo predvideti, poto ne mora da abude ba tako, jer se polazi od pretposavke da ljudi ipak ue na svojim grekama i mogu da promene svoj nain ponaanja. Latim, ljudi takodje mogu nastojati da se ponaaju na odredjen nain pogotovo kada je prisutan veliki broj drugih ljudi iako, bi moda drugaije odreagovali u datoj situaciji. %nteresantno je istai injenicu da je progres u razvoju intervjua kao selkcione tehnike nainjen tek kada su organizacije uspele da pronadju naine na koje e identi$ikovati ponaanja i stavove koji odgovaraju modelu radnika koje tree. 6o je zahtevalo ulaganje u so$isticiranje modele tehnike analize i selekcije kadrova. Fo jedna posledica strukturnog pristupa intervjuisanju, odnosi se na obuku intervjuista, jer oni vre dodatni uticaj na reakcije i odgovore kandidata. 6u se javlja jedna interesantna dilema koja proizilazi iz stavova samih intervjuista a odnosi se na sledee1 da li da se intervju $okustira na izgradnju dobrog odnosa sa kandidatima kako bi izazvao pozitivne reakcije kandidata o procesu selekcije, ili da se $okusira na izgradnji dobro struktuisanih i so$isticiranih pitanja koja imaju veu validnost predvidjanjaU .rganizacije moraju da propoznaju da intervju predstavlja izvore neprijatnosti za kandidate, to utie na njihov nastup i odgovore tokom intervjua, a to predstavlja opasnosst da kandidati mogu sakriti svoju sposobnost za obavljanjem posla nesvesno zato to su previe koncentrisani odgovorima na pitanja, u smslu davanja dobrih odgovora. ' kao to je i ranije pomenuto, nelagodnost kao i neprijatno iskustvo u procesu selekcije, moe voditi ka tome da organizacije budu manje privlane kandidatima za posao. >ice koje vodi intervju treba da se spremi za ovu vrstu razgovora tako to e prouiti prispelu dokumentaciju i na osnovu zahteva posla pripremiti relevantna pitanja. &itanja treba da budu postavljena tako da podstaknu kandidata na razgovor. # pripremi pitanja treba voditi rauna da to ne budu1 Latvorena pitanja na koja se odgovara sa IdaJ ili IneJ, &itanja kojim se sugerie odgovor, &rovokativna pitanja koja nisu u vezi sa poslom, &itanja koja se odnose na lini ivot. &itanjima treba da obuhvatimo pojedinosti iz prethodnog posla kandidata, njegovog obrazovanja i toka kolovanja, line ciljeve i motivaciju, ambicije, interesovanja, prethodne rezultate, stavove u odnosu na posao i nain obavljanja posla, samosvest, odgovornost i samokontrolu, spremnost na razvoj i uenje, $leksibilnost, inicijativu, odlunost i samostalnost. #tiske i ocene iz intervjua treba odmah evidentirati na posebnom $ormularu.

*/

Barcla<, F. 1 Gmplo<ee selection, a Vuestion o$ structure1 organisations use o$ behavioural intervie@s, &ersonel ;evie@, >ondon, 001.

-4

PSI7O TESTOVI Selekcija zasnovana na kompetencijama i stavovima, nastala je kao rezultat poveane panje ka identi$ikaciji psiholokih $aktoraa kandidata kroz testiranja i kroz ispitivanja kako ti $aktori mogu uticati na predvidjanje poslovne uspenosti kod kandidata. 6estiranje, predstavlja jedan proces traenja pravih ljudi koji e odgovarati organizacijskim potrebama, koji je takodje i dosta e$ikasan u pogledu niih trokova koje iziskuje. 6estovi koje organizacija koristi u procesu selekcije, mogu se podeliti na razliite naine, a razlika izmedju njih moe biti sledea1 6estovi sposobnosti 3 $okusiraju se na mentalne sposobnosti kandidata kao to su testovi verbalnih sposobnosti, testovi numerikih spsobnosti, testovi specijalnih sposobnosti i slino. # takvim testovima postoje tani i netani odgovori koji kandidate svrstavaju po odredjenom redosledu. 6estovi uenosti 3 to su uglavnom upitnici o karakteristikama linosti kandidata, koj se odnose na ispitivanje vrednosti, interesa, stavova, elja, verovanja kandidata. # njima nema tanih i netanih odgovora, ve izbor izmedju moguih odgovora. Lajedno testovi sposobnosti i linosti zajedno ine psihometrike testove koji ostvaruju dobar koe$icijent pouzdanosti i validnosti. Mnoti ljudi imaju odredjeni strah prilikom reavnja testova, to izaziva izvesne nedoumice u pogledu znaenja, upotrebe i vrednosti psihometrinih testova. Medjutim ovi testovi su Duprkos odredjenim problemimaE gotovo nezamenljiv instrument za proveru kako linosti kandidata tako i njihovih sposobnosti koje su neophodne za obavljanje odredjenih poslova. 6estovi sposobnosti mogu se odnostiti na testove opte sposobnosti, na primer testovi inteligencije, testovi mehanikih sposobnosti i slino, a mogu se odnositi i na testove peci$ine sposobnosti kao to su testovi specijalnih sposobnosti, testovi perceptivnih spsobnosti itd. &ostoje i testovi za speci$ine poslove koji se odnose recimo na testiranje komjuterskih sposobnosti i sposobnosti za prodaju. # poslednjih - godina, javio se rastui interes za tzv. Model PpetA$aktoraQ kojim se objanjava koji $aktori utiu na razliku izmedju ljudi, odnosno ta je to to ini jednog oveka razliito od drugog. .vaj model, pretpostavlja da se zalike izmedju ljudi mogu meriti na osnovu sledeih $aktora1 Gmocionalna stabilnost1 prilagodljivost protiv anksioznosti zavisnost protiv nezavisnosti, meri se nivo emocionalne stabilnosti kod individua. Gkstrovertnost1 socijalizacija protiv osamljenosti, otvorenost protiv zatvorenosti, poverljivost protiv nepoverljivosti. %skustvo1 $leksibilnost protiv krutosti, odraz istraivanja intelekta, buntovnitvo protiv potinjenosti. Saglasnost1 drutvenost protiv indi$erntcije prema drugima, pitomost protiv neprijateljske prirode, popustljivost protiv ne popustiljivosti. Savesnost1 najdvosmisleniji $aktor, javlja se ili kao rezultat obrazovanja ili kao snaga volje.

-5

%straivanja koja je sproveo Saldago na osnovu *4 studija o validnosti merenja $aktora linosti, pokazala su da su savestnost poslovanja, a da je iskustvo validno za pro$esiju treninga i obuke. 6akodje se sve vei znaaj pridaje i testovima emocionalnih sposobnosti, odnosno emocionalne inteligencije, koja se zasniva na oseanjima na empatiji i na mogunosti da se da najbolji rezultat u saradnji sa drugima. Gmocionalna inteligencija je svoj odjek nala u radovima (aniel ?oemanAa, koji je emocionalnu inteligenciju podelio na pet emocionalnih sposobnosti1 Sposobnost da se prepozna i imenuje neije emotivno stanje i da se razume veza izmedju emocija. Sposobnost da se upravlja neijim emocionalnim stanjem 3 da se kontroliu emocije ili da se neenjene emocije zamena adekvatnim emocijama. Sposobnost da se dostigne takvo emocionalno stanje koje e voditi ka uspenosti i postignuima. Sposobnost da se proita, oseti i utie na emocije drugih ljudi. Sposobnost da se dostigne i odri satis$akcija interpersonalnih odnosa.*,

ON<LINE TESTIRANJE .nAline testiranje se takodje koristi u procesu selekcije kao i u druge svrhe u upravljanju ljudskim resursima, to se odnosi na eAprocenu. Fedna od karakteistika ovakvog naina testiranja, jeste mogunost da se smanji broj nepodesnih kandidata, odnosno da se proizvede neka vrsta $iltera za organizaciju, u tu svrhu. !a primer, >lo<ds 6SB organizacija, ima onAline obrazac za prijavu kandidata za posao, zasnovan na ljihovim kompetencijama, to predstavlja prvu $azu u $iltriranju kandidata. (ruga $aza obuhvata dvadesetominutni test numerikog rezonovanja koji se takodje reava onAline putem. Latim se rezultati testa elektronski obraunavaju, i alju u baze za regrutaciju sistema upravljanja ljudskim resursima. .nAline testiranje omoguava organizacijama da vre testiranje kandidata bilo kada i bilo gde u svetu, sa dodatnom karakteistikom, a to je bez pristupa kandidata ovakvom nainu testiranja. # prilog ide i to, da kada se testovi odrade, rezultati se mogu akumulirati i koristiti kako bi se poboljala validnost testiranja. 6akodje moe postojati i korelaciona veza izmedju uspenostsi u onAline testu i uspenom uenju na poslu, to je i potvrdjeno u slubi za upravljanje ljudskim resursima. %pak , javlja se i jedan problem koji se tie kontrole nad adminisracijom testa, to znai da test moe da se radi bilo kada i bilo gde u svetu, ali sa bilo kim ko moe da vam pomogne u tome. Lato se cesto postavlja zanimljivo pitanje1 PHako znate ko odgovara na pitanja iz testa, kada ih ne moete videtiUQ %z tog razloga se javlja sve vei interes za kombinaciju %nternet testiranja sa tradicionalnim Polovka i papirQ testom. 6akodje se problem javlja i kod osoba koje ne znaju da rukuju kompjuterom, a imaju odredjenih drugih kompetencija.
*,

Salgado, F. 7. 1 6he $ive $actor model o$ personalit< and job per$ormance in the Guropean 8ommunit<, Fournal o$ 'pplied &s<cholog<, >ondon, 1,,5.

-/

.ENTRI ZA PRO.ENU !a osnovu mnogobrojnih nedostataka pojedinanih tehnika i mera koje se koriste u procesu selekcije ljudskih resursa, organizacije sve vie kombinuju i primenjuju veliki broj tehnika zajedno, u takozvanim centrima za procenu kandidata. 6akvo testiranje moe trajati od jednog do tri dana, u toku kojih grupa kandidata za posao biva podvrgnuta raznolikom broju tehnika za ispitivanje njihovih sposobnosti, znanja, iskustva, stavova i slino. !a primer, >lo<da 6SB organizacija, ranije pomenuta, u svom poslednjem stadijumu procesa selekcije kandidata prikuplja i alje u centar za procenu, kako bi radili odredjene testove i zadatke kao to su prezentacija studije sluaja, grupa odredjenih vebi, intervjua, u trajanju od 2 asa. Handidati takodje zavravaju i test numerikog rezonovanja kako bi se potvrdili njihovi rezultati koje su ostvarili na tom istom mestu, ali onAline putem. Moe se napraviti razlika izmedju centara za razvoj zaposlenih, na osnovu kojih se dobijaju in$ormacije koje slue za identi$ikovanje razvojnih potreba, i centara za procenu kandidata, na osnovu kojih organizacija dobija in$ormacije neophodne za donoenje odluka o podobnosti kandidata za posao. .no to ini centar za procenu bitnim, je injenica da se u njemu sprovodi kombinacija raznih tehnika, na osnovu kojih se dobija potpunija slika snaga i slabosti kandidata. Harakteristike centra su sledee1 Handidate posmatraju strunjaci za procenu koji su obueni da koriste odredjena merila, kao to su nivo kompetencija i vetina. &rocena se vri na osnovu kombinacije raznih metoda i ukljuuje simulacije kljunih elemenata posla. %n$ormacije su dobijene na osnovu primene svih metoda, obino pod kompetencijom odredjenih strunjaka. Handidati mogu da se procene i u grupi. #koliko va kolega ili prijatelj iznese negativan stav i iskustvo koje je imao u vezi selekcionih tehnika u odredjenoj organizaciji, to moe uticati i na va stav i sliku koju stvarate o toj organizaciji. Lato je veoma bitno za organizaciju da tehnike koje koristi u procesu slekcije budu dobro i struno $ormulisane i na pravi nain implementirane, kako bi privukle to vie dobrih kandidata. (akle, kombinacija raznih tehnika u centrima za procenu kandidata, ocenjuje se kao objektivan i koristan proces socijalne interakcije, jer se u njemu pruaju i dobijaju odredjene in$ormacije, stiu nova saznanja i vre neophodne procene kako samih kandidata, tako i procene organizacije od strane kandidata. %z prethodnog, dolazimo do zakljuka da obe strane odnosa kandidata organizacija, donose mnogobrojne odluke i zakljuke tokom itavog procesa regrutacije i selekcije. Lato je za organizaciju veoma bitno da visoko kavli$ikovanim kandidatima koje je privukao imid organizacije, prui realne, tane i potrebne in$ormacije o organizaciji i poslu koji e u njoj obavljati. Fer kandidati gaje odredjena oekivanja u odnosu na tretman koji e imati u okviru organizacije pa je veoma vano da se kandidati ne dovode u zabludu i da se ne pothranjuju njihova nerealna oekivanja u vezi sa organizacijom, ve ih treba objektivno in$ormisati o svim znaajnim pitanjim u toku procesa regrutacije i selekcije. # tu svrhu koristi se takozvani pregled realnosti posla koji kandidatima prua potrene in$ormacije o organizaciji i poslu za -,

koji konkuriu, i koji se sastoji od studija sluaja, videoAprezentacija posla, stimulacije odredjenih aktivnosti itd. .vaj pregled poslova, pre svega ima za cilj da smanji PrasipanjeQ kandidata u toku procesa regrutacije i selekcije, kao i da pobolja in$ormisanost kandidata na jedan zadovoljavajui nain. !a osnovu podataka dobijenih na ovaj nain, neki kandidati svojevoljno naputaju organizaciju, ali zato oni koji ostaju poveavaju nivo svoje povezanosti sa organizacijom, to utie na njihovu satis$akciju , uinak i opstanak medju kandidatima koji nastavljaju da se bore u procesu selekcije. &rocesi regrutacije i selekcije obezbedjuju stvaranje vrste veze izmedju organizacije i potencijalnih zaposlenih, u kojoj obe strane stvaraju odredjene slike jedni o drugima. #koliko menadment organizuje uspeh da u potpunosti zadovolji sve potrebne uslove za nesmetano ostvarivanje jake veze izmedju kandidata i organizacije, to e poveati privlanost na samoj organizaciji, odnosno njenu sposobnost da regrutuje kvalitetne kandidate. Lato se selekcione metode i tehnike moraju koristiti na jedan moralan i doputen nain, u skladu sa vaeim propisima i standardima, i da se tokom regrutacije i selekcije svim zainteresovanim kandidatima za posao obezbedi ravnopravan i pro$esioanalan tretman, te da se prezentuju pravovremene, tane i razumljive in$ormacije koje e uticati na stvaranje pozitivnijeg utiska kandidata o organizaciji i uslovima rada u njoj. U*'0(N,( U PR'C($ R+.+ I 'RI,(N)+CI,+ N'*'1+P'$-(NI/ #vo+enje u proces rada predstavlja organizovan i osmiljen postupak ukljuivanja i integracije novozaposlenih u radnu sredinu i posao koji treba da preuzme. Svaka kompanija ima interes da se novozaposleni to bre i bolje integriu u proces rada, kako bi u to kraem roku ostvarili punu radnu produktivnost. .rijentaciju i integraciju treba shvatiti kao deo procesa selekcije u kojem se odvija evaluacija odluka o prijemu novih ljudi. .na je vaan preduslov ukupne motivacije, stvaranja konstruktivne radne klime i smanjivanja $luktuacije. &roces uvo+enja, orijentacije i socijalizacije ne poinje prvog dana na novom poslu, nego mnogo ranije. &rve in$ormacije o novom poslu radnik dobija ve u periodu kada samo razmilja o njemu. # toku regrutovanja i selekcije kandidat dobija dodatne in$ormacije o poslu i organizaciji, na osnovu kojih stvara pretpostavke o tome kakav e biti njegov rad u novoj organizaciji. Lato je vano da kompanija zainteresovanim kandidatima to bolje predstavi slobodno radno mesto. %stovremeno je vano da ta predstava bude realna, kako se ne bi dogodilo da kandidat pogreno proceni svoje sposobnosti ili se razoara u pogledu oekivanja. 6o moe dovesti do demotivacije i $luktuacije u prvom periodu rada novog kandidata. .dgovornost za uvo+enje u proces rada imaju neposredni rukovodioci i Sluba za ljudske resurse. &rilikom prijema novog radnika oni treba da zajedniki odrede lice koje e biti zadueno za prijem i orijentaciju novog radnika, pripreme program integracije. La novozaposlenog je vana podrka i povratna in$ormacija o uspenosti u savladavanju prvih zadataka. 6o poveava radnu motivaciju i identi$ikaciju sa organizacijom. # ovoj $azi tako+e su vani pozitivni socijalni kontakti, koji poveavaju samopouzdanje. 40

!ovozaposleni ne treba ostalim kolegama da bude predstavljen kao konkurencija ili neko ko ih ugroava na bilo koji nain, nego kao pojaanje radnog tima. La uspenu orijentaciju vaan je stav rukovodiooca i kolega, pa je u procesu uvo+enja i socijalizacije neophodno obezbediti1 %zgra+ivanje odnosa poverenja sa novim radnikom &rezentaciju jasnih ciljeva posla i oekivanja u odnosu na novog radnika (ovoljno vremena za komunikaciju sa novim radnikom, omoguavanje da postavlja pitanja i dobija adekvatne odgovore Ladovoljavajui in$ormativni materijal o kompaniji i uputstva za uspeno obavljanje posla #poznavanje sa normama i vrednostima kompanije . # ovoj $azi vano je preduzeti odgovarajue mere da se olaka orijentacija i novi radnici u to kraem roku upoznaju sa pravilima i procedurama za obavljanje novog posla. Sluba za ljudske resurse ili nadleni rukovodilac treba da izvre odgovarajue pripreme pre poetka rada novog radnika. 6e pripreme obuhvataju1 )remenski plan za prvi dan .bavetavanje odgovarajuih osoba i slubi o dolasku novog radnika .dre+ivanje lica koje e pozdraviti i primiti novog radnika &ripremu radnog mesta i obezbe+enje odgovarajuih sredstava rada. &osebno je vano obratiti panju na prvi dan nastupa na novom poslu, za to je potrebno izvriti sledee pripreme1 &ozdravljanje od strane neposrednog rukovodioca ili odre+ene osobe iz Slube za ljudske resurse, !esmetano zavravanje neophodnih $ormalnosti Dugovor o radu i sl.E &redstavljanje kolegama. %stovremeno sledi i upoznavanje sa kulturom organizacije, tj. stavovima, vrednostima i prihvatanje od strane drugih lanova organizacije. # tom cilju neophodno je pripremiti1 %n$ormacije o poslu i pravilima ponaanja %n$ormacije o kompaniji %n$ormacije o kljunim osobama za komuniciranje Dimena i brojevi tele$onaE %n$ormacije o oekivanjima i ciljevima posla. # cilju dalje uspene orijentacije Sluba za ljudske resurse treba da u saradnji sa neposrednim rukovodiocem odredi mentora ili trenera, koji e pruati neophodna uputstva i istovremeno pratiti rad novog radnika. !akon tri meseca trener treba da oceni koliko je novi radnik savladao vetine posla i koliko je u mogunosti da preuzme samostalno posao za koji je primljen. Gvaluacija se vri pismeno na posebnom obrascu. Slian postupak se primenjuje i za pripravnike, s tom razlikom da pripravniki sta traje due Du skladu sa zakonomE i nakon obuke pripravnik prema utvr+enoj proceduri polae ispit za samostalno obavljanje posla. R+1*', 1+P'$-(NI/

41

Ra5"o* l*ud,!i- r#,ur,a )odra5um#"a ,!u) m#ra i a!ti" o,ti u !om)a i*i u,m#r# i- a )rila$o6a"a *# 5 a *a% ,)o,o4 o,ti i "#9ti a 5a)o,l# i- 4udu:im 5a-t#"ima )o,lo"a *a ili d#lat o,ti or$a i5aci*# . .vaj proces ima za cilj da zaposlenim obezbedi kvali$ikacije potrebne za savladavanje radnih zahteva izazvanih promenama, a u skladu sa preduzetnikim i individualnim ciljevima. ;azvoj ljudskih resursa je proces u kojem su glavni akteri kompanije i zaposleni DpojedinciE. .vi akteri imaju i svaki svoje interese. %nteres kompanije je poveanje sposobnosti i motivacije za rad zaposlenih, u cil*u du$oro3 o$ o,i$ura *a !o !ur# t,!# )r#d o,ti i dal*#$ ra5"o*a )r#du5#:a. I t#r#, 5a)o,l# i- ,# u$la" om ,"odi a )o"#:a *# ,i$ur o,ti 5a)o,l# *a% 4ol*# 9a ,# 5a a)r#do"a *#% )ri5 a *# i )ro8#,io al u a8irmaci*u% !ao i 4ol*u 5aradu. # razvoju ljudskih resursa potrebno je da se respektuju interesi svakog od navedenih aktera i da se proces odvija tako da navedene interese povezuje i obostrano zadovoljava. 8iljevi razvoja ljudskih resursa u kompaniji treba da budu sledei1 1. &ermanentno prilago+avanje kvali$ikacija zaposlenih promenama zahteva rada . .bezbe+enje i korienje kvalitetnih potencijala iz internih izvora *. .bezbe+enje i poveanje konkurentske prednosti kompanije 2. Marketinki e$ekti na eksternom tritu rada -. )ee mogunosti zadovoljavanja potreba za novim znanjima i vetinama iz internih izvora 4. Motivisanje zaposlenih 5. %nvesticija u budui uspeh sa malim materijalnim ulaganjem /. &odsticanje mobilnosti unutar preduzea i multi$unkcionalnosti. Sadraj razvoja ljudskih resursa proizlazi iz komparacije zahteva poslova koji se izvode iz ciljeva organizacije i postojeih sposobnosti zaposlenih. Lato je neophodno da rukovodioci imaju jasnu viziju o ciljevima, stratekim i operativnim planovima i zahtevima buduih poslova, kao i procenu buduih kretanja u s$eri tehnologije, trita i okruenja, koje mogu uticati na konkretne zahteve u pogledu nivoa i obima odgovarajuih znanja, vetina i ponaanja. %stovremeno, neophodno je pratiti i line aspiracije, interesovanja, a posebno rezultate rada zaposlenih. 6o ima snane motivacione e$ekte, s obzirom na prirodne ljudske potrebe za uvaavanjem i samoaktualizacijom. ;azvoj ljudskih resursa, shvaen kao $aktor uspenosti preduzea i strateka prednost u trinim uslovima, ne moe biti preputen sluaju, pa ni linoj proceni i interesovanjima zaposlenih, nego mora biti ciljno i osmiljeno vo+en proces od strane neposrednih rukovodilaca. &lavne metode razvoja ljudskih resursa Metode, tehnike i programi razvoja zaposlenih u preduzeima # dugogodinjem razvoju zaposlenih razvile su se mnoge metode i tehnike usmerene na podizanje vetina zaposlenih, znanja i uopte e$ikasnosti i e$ektivnosti. &ored metoda koja obuhvataju predavanja, kon$erencije, $ilmove i druge koje se esto koriste u razvoju zaposlenih, razvile su i speci$ine metode vezane uz prirodu posla zaposlenih. .ve metode utiu na kljune inioce njihove uspenosti kao to su komunikacija i interpersonalne vetine, socijalna osetljivost i usmerenost na druge, samopouzdanje, motivacija, dijagnosticiranje i

reavanje problema i sl. #z njih su vezane mnoge speci$ine metode i prgrami koji se primenjuju u savremenim preduzeima. )eina je njih razvijena u podruju bihervioralnih znanja, najvie psihologije. .vde emo prikazati neke od njih. % one se mogu podeliti u dve osnovne celine1 metode koje se primenjuju na poslu i one koje se primenjuju van posla. !jima treba dodati i programe obrazovanja zaposlenih van preduzea iako oni u nekom irem odre+enju spadaju u drugu grupu programa, van radnog mesta. .snovni $okus je na obrazovanju i razvoju aktivnosti programa i metoda unutar preduzea koji je svrstan u etri osnovne celine1 metoda optih vetina zaposlenih, metoda razvoja odre+enih stilova rukovo+enja, metode razvoja na poslu, metode razvoja kroskulturalnog menadementa. Metode i tehnike razvoja na poslu 1. ;otacija posla Rotaci*a je metoda razvoja ljudskih resursa, koja se sastoji od privremenog upuivanja zaposlenih na druge poslove u istu ili neku drugu organizacionu jedinicu, kako bi savladali dodatne vetine i znanja, koja im omoguavaju multi$unkcionalanost, otkrili svoje latentne potencijale i stekli uvid u me+usobne veze i odnose pojedinih organizacionih celina i na taj nain razvijali konceptualno miljenje. &ri tome je vano da rukovodilac prati rad rotiranog saradnika u drugom odeljenju i da vodi rauna o njemu nakon isteka vremena rotacije.

&rednosti u ovakvom razvoju su120 #poznavanje poslovanja sektora i jedinica putem obavljanja konkretnih poslova .moguava zaposlenom dobro i temeljno iskustvo uenja Stalno uvo+enje novih gledita u svaku jedinicu pomae zaposlenima da nemaju stagnaciju u uenju &rovera zaposlenih i lake identi$ikovanje njihovih jakih i slabih strana &eriodino menjanje posla u razliitim sektorima moe poboljati saradnju izme+u istih i razumevanje ukupnog poslovanja. ;otiranje posla je stalni izazov i zahteva prilago+avanje novim uslovima i prua mogunosti uenja rzliitih vrsta posla. .bavljajui razliite poslove zaposleni dobijaju uvid u to gde bi najbolje mogli iskoristiti svoje talente, znanja i interese. &rogram rotiranja obino zavrava idejom posla i pozicije na kojoj bi elelei raditi, ali i one na kojoj be bi eleli, odnosno koja im ne odgovara. 7aza rotiranja posla moe trajati godinu dana, ali i due u izvesnom smislu ceo radni vek. Teste promene mogu voditi razvoju $lekstibilnosti, prilagodljivosti i jaanju oseaja samopouzdanja kao rezultat uspenog rada s razliitim izazovima i zaposlenima.21 Hada se radi o rotacijji posla kao metodi razvoja zaposlenih, treba, da bi se postigla svrha, razviti individualni program s jasno odre+enim ciljevima. &rogram mora polaziti ne samo do potreba preduzeaj, ve i od sposobnosti i interesa zaposlenih za koje se razra+uje.

20 21

(esller, ?., opt.cit., str. /4. Schultz, (.&, %nvestment in :uman 8aptial, 'merican economic ;evie@, 1,/4, str.

/.

4*

. Mentorstvo i savetovanje ;ad i usavravanje potencijalnih zaposlenih pod vo+stvom rukovodioca smatra se jednim od njaboljih naina razvoja zaposlenih. Testo budui rukovodilac radi sa odre+enim zaposlenim koji ga treba zameniti. # tom pristupu razvoja zaposleni u osnovi je deo uloga u kojem uspean rukovodilac daje dobar primer kako se rade ispravno stvari, reavaju problemi, rad i komuniakcija sa ostalim zaposlenima i drugo. .n prua model, odnosno primer, kako se posmatranjem mogu pruzimati pozitivni oblici ponaanja. Sam rukovodilac koji je uz zaposlenog preuzima obavezu iodgovornost njegovog razvoja. 6o znai da mora pratiti njegov razvoj, uticati na njegov autoritet i odluke, koristiti se njegovim grekama za diskusiju i razvoj, uenje i ukljuivanje u posao to e$ikasnije. (avati mu celokupnu podrku i prenositi znanja. .vde je re o speci$inom mentorskom odnosu koji je sastavni deo $ormalnog programa koji preduzee uvodi sa svrhom razvoja zaposlenih i njihovo dalje napredovanje u pozicije rukovodilaca. )eoma vaan aspekt ovakvog naina rada je uspostavljanje odnosa me+usobnog poverenja i klime za uenje, prenos znanja i iskustava. &resudnu ulogu imaju sposobnosti rukovodilaca i spremnost prenoenja znanja i obuavanja drugih. .vo je jedna od najvanijih tehnika razvoja zaposlenih, koja daje rezultate.

.vaj metod ima i neke svoje nedostatke12 Sam stil rada se prenosi sa rukovodioca na zaposlene, to moe nekad biti i loe za preduzee Testo se deava da rukovodioci nisu posebno nagra+eni za ovakav nain i metod rada, pa onda oni pokazuju slab interes za takvu ulogu. )eliki interes i potrebe preduzea za rozvojem zaposlenh doveo je do kreiranja i razvoja jo nekih oblika i tehnika usmeren je na pripremu rukovidilaca za preuzimanje viih pozcijija u budunosti. 6ako neka preduzea razvijaju programe koji potencijalnim zaposlenima ili rukovodiocima za srednje nivoe pozicija pruaju neposredno iskustvo reavanja problema preduzea i davanja preporuka viem menadmentu. &rimera radi, zapsolenima srednjeg menadmenta iz razliitih jedinica i sektora osigurava se savetovanje i analiza problema preduzea kao to su struktura preduzea, kompenzacije, reavanje kon$likata i sl. (rugi nain i tehnika kojom se tako+e koriste mnoga preduzea je thnika nazvana akcijsko uenje. # voj tehnici zaposlenima se omoguava da puno radno vreme rade na analizama i reavanju odre+enih problema u svojim ili drugim organizacazionim jedinicama, odnosno posebnim projektima. Svi takvi zaposleni se periodino sastaju u projektnioj grupi od 2A- osoba gde se raspravlja o njihovim analizama i napretku. *. Metod razvoja optih vetina zaposlenih # dananje vreme preduzea su razvila mnogobrojne programe s razliitim metodama i tehnikama usmrene na razliite vetine zaposlenih uz interpersonalne odnose i komuniciranje, reavanje problema, odluivanje, saradnju, razvoj timova idrugo. !eke od najee primenjivanih su1
2

'rg<ris, 8h., Some >imitations o$ the 8ase Method1 GCperiencies in a Management (evelopment &rogram, 'cadem< o$ Management ;evie@, -,1,/0, str. ,1A ,0.

42

.blikovanje ponaanja .vakav pristup i metod se zasnivaju na teoriji socijalnog uenja koja naglaava da u socijalnom ivotu ljudi ue i oblikuju svoje ponaanje posmatranjem drugih. #enje putem opaanja i ponavaljanjem su osnov za sticanje novih oblika ponaanja. !a tim osnova su zasnovani mnogi razvojni programi usmereni na promenu ili uenje pravog naina ponaanja zaposlenih. Metoda je relativno nova. Fedan od osnovnih ciljeva je poboljati interpersonalne vetine zaposlenih, odluivanje i slino, odnosno, usvojiti oblike uspenog ponaanja. Sam proces uenja zasniva se na prezentovanju kako i ta uraditi u odre+enoj situaciji pri reavanju nekog problema. 6akav pristup se naziva primenjeno uenje. %ma etri osnovne $aze i karakteristike12*

&rezentacija modela ponaanja #z korienje video zapisa, $ilmova ili drugih oblika prezentacije, uivo se polaznicima programa demonstrira speci$ino ponaanje ili vetine koje je potrebno nauiti. .bino se prikazuje ponaanje zaposleniog Dkao modelE u uspenom reavanju odre+enog problema sa saradnicima1 loeg radnog uinka, velikog apsentizma, loe radne atmos$ere i slino. Bez obzira o kojem se problemu radi, u $ilmu se pokazuju odre+ni parametri koji su vezani za ponaanje i akcije koje vode ka uspenom reavanju problema. &onavljanje i ponaanje Sledea $aza je zasnovana na mogunosti da zaposleni ponavljaju i vebaju sam proces kroz igranje uloge u reavanju problema ponaanja koje je demonstrirano u modelu. Sam proces vebanja se ponavlja sve dok se ne ponaanje ne usvoji u potpunosti. Socijalno potkrepljenje Sama ideja socijalnog uenja zasnova je na konceptu potkrepljenja, odnosno pozitivnih konstruktivnih povratnih in$ormacija, priznanja i podrke koje daju trener ili kolege koje idu ka uspenoj realizaciji odre+enog ponaanja. .no utie na samopouzdanje i stvara pozitivnu motivaciju za uenje i ponaanje. 6rans$er nauenog .vo je $aza oblikovanja ponaanja u trans$er nauenog u radnu situaciju. # ovoj $azi se ukljuuju razne tehnike koje omoguavaju da se ponaanje nauenog iz programa obrazovanja uspeno upotrebljava na radnom mestu i radnim situacijama. ;azna pomona sredstva kao to su pisani oblici kljunih ponaanja i pisane instrukcije na kraju programa mogu pojaavati zadravanje nauenog putem intelektualnog ponavljanja ponaanja.22
2* 22

Schultz, (.&. , opt. cit., str. *1. 8asio, 9.7., 'pplied &s<cholog< in &ersonnel Managemnt, *rd ed, Gngle@ood 8li$$s, !F, &rentice :all, 1,/5, str. *4,.

4-

6akav piristup moemo uspeno koristiti u sledeim situacijama1 La obuku rukovodilaca niih nivoa, da bih bolje upravljali uobiajnim interakcijama sa zaposlenim kao to su davanja nagrada, disciplinskih problema, uvo+enje promena i poboljanje loih radnih rezultata. .buka zaposlenih da uspeno reavaju interpersonalne odnose i situacije, za davanje smernica, raspravljanje i reavanje problema uinka, raspravljanje o loim radnim navikama, analizu uspenosti i nagra+ivanje. .buka zaposlenih i njihovih rukovodilaca da daju i prihvataju kritike, trae i daju pomo i uspostavljaju odnose uzajamnog poverenja i uvaavanja. .brazovanje zaposlenih u pravcu izgradnje projektnih grupaD timovaE Pro*#!t # $ru)# >timo"i? koriste se kao pogodna metoda za razvoj menaderskih potencijala. &rojektne grupe rade po principu organizacionih jedinica, s tim to je njihovo delovanje vezano za odre+eni zadatak, pa se posebno mogu razvijati i proveravati sposobnosti vo+stva, organizacione sposobnosti, konceptualno razmiljanje, odnos prema trokovima i sl. &rojektne grupe e se koristiti kao sredstvo za promenu kulture i klime u organizaciji. &ored projektnih timova, u konceptu razvoja ljudskih resursa kompanija treba da koristi i druge sline $orme grupnog i timskog rada, kao to su kruoci kvaliteta, radionice za uenje i sl. .brazovanje i razvoj zaposlenih u pravcu izgradnje tima je sam proces sa mnotvo razliitih metoda, tehnika i aktivnosti koje utiu na $unkcionisanje radnih grupa, timova, timskog ponaanja i odnosa. .snovni cilj ovakvog razvoja je poveati kohezivnost i kvalitet $unkcionisanja timova putem niza aktivnosti koje pomau lanovima da deluju i rade kao tim. &okazuje se da je veina aktivnosti koje pomau lanovima tima da deluju u razvoju preduzea usredsre+ena na poboljanje timskog rada.2- %straivanja potencijala razvoja zaposlenih u 15, kompanija Dod -00 koje navodi asopis 7ortuneE, pokazuje da je razvoj tima najdelotvornija metoda razvoja zaposlenih. 6a problematika postaje danas posebno aktuelna i znaajna jer se moderna preduzea zasnivaju na timovima. 24 6o je metoda razvoja zaposlenih zasnovana da pomogne timovima u pravcu e$ikasnosti i uspenosti putem testiranja i poboljavanja njihove strukture, procesa Dvo+stva, kounikacije, reavanja kon$likataE i zadovoljstva lanova tima. #stvari radi se o proirenju treninga interpersonalne osetljivosti na gupnom nivou i na takav nain da se tim zaposlenih koji rade zajedno sastaju svakoga dana u odre+enom razdoblju da bi ocenili i modi$ikovali, odnosno poboljali timske procese. 25 Sam program razvoja tima obino obuhvata est $aza1

224

25

Stephan, G., .rganizational Behaivor, :ome 3 @ood, %>, 1,/,, str. 450. Shonk, F., :., 6eam Based .rganizations, (eveloping a Success$ul 6eam Gnvirounment, :ome@ood, %>, Business .ne %r@in, 1,, . 9agner, F.'., :ollenbeck, F.;., Managemnt o$ .rganizational Behavior, nd. Gd., Gngle@ood 8li$$s, !F, &rentice 3 :all, 1,,-, str.2*2.

44

&naliza podataka

Planiranje akcija

Prikupljanje podataka

Primena

Poetak

#oavanje i razumevanje pro$lema

%valuacija

7aze obrazovnog programa u razvoju tima #obiajna aktivnost je da se na poetku de$inie problem putem individualnih ili grupnih intervjuisanja svih lanova tima o njihovom vi+enju problema, $unkcionisanju i preprekama u toj grupnoj saradnji i uspenosti. !a osnovu takve analize utvr+uje se nain $unkcionisanja grupe, norme i procesi komuniciranja i odluivanja, interpesonalni odnosi, prepreke boljem $unkcionisanju i sl. 6o je poetni korak za de$inisanje kljunih tema i problema koji se prezentuju timu na dijagnostikom sastanku na kome se raspravlja o problemima i svaki lan tima iznosi svoja vi+enja i stavove. 6im zajedno analizira i utvr+uje uzroke, mogua reenja i plan akcije koji ukljuuje aktivnosti koje mora preduzeti svaki lan da bi se problem eliminisao. !akon toga tim primenjuje reenje i konano procenjuje postignute e$ekte. !a osnovu veeg broja sastanaka tim se usmerava na jaanje osnova timskog rada, kao to su1 ;azumevanja i aktivnosti ka zajednikom cilju #kljuivanje to vie lanova kako bi se iskoristile prednosti raznih vetina i sposobnosti u grupi 'naliza i revidiranje timskih procesa da bi se osiguralo dovoljno aktivnosti na njihovom odravanju &overenje i otovorenost u komunikaicji i odnosima Fak oseaj svih lanova pripadnosti grupi ;azvoj tima je jedan od vrlo uspenih metoda razvoja zaposlenih i samog razvoja preduzea, iz nekoliko razloga12/ #glavnom je $okusirana na oseaje i stavove lanova tima koji mogu biti glavna prepreka promenama. !a timskim sastancima van radnog mesta, lanovi tima su $okusirani na interpersonalne odnose to moe uticati na poboljanje uspenosti preduzea
2/

:ellriegel, (., Shocum, F.9.Fr, Management, 4th ed., ;eading, M'., 'dison 39esle<, 1,, , str.5*5.

45

 %zgradnja tima moe uticati na poboljanje timskog rada, posebno kod obavljanja kompleksnih, nestruktuiranih zadataka koji zahtevaju timske odluke. 2. &oslovne igre )eoma moderan i popularan nain zaposlenih i pristup obrazovanju jesu poslovne igre. .snova ovakvog razvoja je na simulaciji kompleksnih poslovnih problema i situacija iz stvarnog biznis ivota i okruenja. 6aj pristup je usmeren na razvijanje vetina dijagnostike, reavanja problema i poslovanog odluivanja, pa se njihovoa praktina primena koristi u raznim situacijama koje ne mogu prouzrokovati tetu preduzeu. #glavnom su ovakve poslovne igre deo in$ormacionih tehnologija, ali mogu biti i u tradicionalnom obliku. #esnici programa dele se u timove, koji predstavljaju razna preduzea koja me+usobno konkuriu na tritu. Svaki tim raspolae sa relevantim in$ormacijama, o $inansijama, prodaji, tritu, proizvodu itd. # takvim situacijama njihov cilje je da donesu vane odluke o tome, ta, kako i koliko prozvoditi, ulagati u marketing i dr. #glavnom se organizuje ceo proces raspodele zadataka i odgovornosti. !a samom kraju ovakvih igara, ponekad i u toku igre, instruktori vrednuju odluke zaposlenih, a ponekad se zahteva i ponovno odluivanje. #z samu ocenu odluka otvara se i rasprava o drugim moguim pristupima problemu, njihovim prednostima i nedostatcima i moguim komplikacijama. Laposleni su aktivno ukljueni u uenje putem reavanja problema, to se smatra najboljim nainom uenja, i suoavaju se sa realnim poslobnim problemima. %z tih razloga ovakav nain je veoma popularan i esto primenjiv. &ored toga poslovne igre su zanimljive i privlane zaposlenim zbog stvarnih problema koje ukljuuju i kompetitivnosti koje su redovni deo tih igara. Moemo navesti neke od tipova poslovnih igara1 &oslovne igre za strateke probleme, s kojima se suoava sam vrh menadmenta preduzea, 7unkcijske poslovne igre koje ukljuuju reavanje problema pojedinih aspekata preduzea kao to su proizvodnja, kontrola kvaliteta, marketing, $inansije i dr. #z poslove igre se u razvoju zaposlenih primenjuju metoda sluajeva i igranje uloga. %granje uloga se uglavnom koristi za poboljanje vetina intervjuisanja, vo+enja i reavanja kon$likata i slino. Testo je sastvni deo i segment razvojnih programa u primeni vetina na konkretnu situaciju. Pomo: ici A asistenti se imenuju u okviru plana razvoja karijere menaderskih potencijala i pripremanja zamene na menaderskim pozicijama. TRENIN1 LJUDSKI7 RESURSA 6rening podrazumeva relativno vremenski krau obuku zaposlenih radi sticanja dodatnih vetina ili znanja neophodnih za uspenije obavljanje poslova u okviru zanimanja steenog $ormalnim obrazovanjem. 6rening je metoda koja u svakoj kompaniji mora da se koristi redovno kao uobiajena $orma razvoja u svim poslovima. Sluba za ljudske resurse za svaku godinu treba da saini plan internih i eksternih treninga. &ri tome se primenjuje 4/

koncept multiplikatora znanja. Gksterne treninge poha+aju menaderi i treneri u dogovoru sa Slubom za ljudske resurse, koja se u ovim aktivnostima pojavljuje kao kljuni organizator i koordinator. .stali zaposleni su obuhvaeni internim treninzima. Honcept multiplikatora znanja se zasniva na razvijanju i irenju znanja unutar kompanije, tako to je svaki zaposleni obavezan da znanja i in$ormacije koje dobije na eksternim seminarima, kursevima i drugim skupovima prenese putem internog treninga ili sajta, u skladu sa odgovarajuom procedurom. La interne treninge su odgovorni treneri, koji sainjavaju sopstveni terminski plan treninga. ?otovo sva preduzeca na globalno trzistu de$inisu znanje kao kljucan aspekt konkurentske prednosti. Sva ta preduzeca, u zavisnosti od mogucnosti i pozicioniranosti na trzistu, investiraju znacajna sredstva u znanje i razvoj intelektualnog kapitala.

6rening zaposlenih se veoma esto mea sa pojmom razvoja zaposlenih. Sam razvoj zaposlenih se odnosi na stvaranje mogunosti za uenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom linom razvoju. 6ako kad govorimo o razvoju onda je sam pristup veoma irok jer se ne odnosi na njihova radna mesta na kojima obavljaju svakodnevne radne aktivnosti, ve sam pristup i nain razvoja zaposlenih ima dalekosene i budue zahteve posla ili samog razvoja karijere.2, 6rening zaposlenih se u savremnim preduzecima tretira kao investicija koja se veoma brzo i visestruko vraca. &uno je razloga za sve veca izdvajanja preduzeca za potrebe trninga zaposlenih1 Brzo zastarevanje znanja usled dinamicnog razvoja novih tehnologija i nauke Lahtevniji potrosaci koji traze nova znanja i nova resenja ?lobalizacija koja diktira sve vecu i jacu konkurenciju sa kojom se preduzece moze boriti samo uz uslov da ima visokoedukovane i visokoobucene kadrove !ove tehnologije i nova znanja koje zahtevaju sirok dijapazon vestina Dkomunikoacione, timski rad, upravljanje kon$liktima, upravljanje vremenomE zaposlenih za njihovu kvalitetnu implementaciju Sve veci jaz izmedju teorije i prakse i nemogucnost da se odgovarajuce vestin i znanja obezbede na trzistu rada

Mnoge kompanije u dananje vreme smatraju da se treningom stie konkurentska prednost na samom tritu razvoja intelektualnog kapitala, koji obuhvata kognitivna znanja Dznati ta uradiE, na koji nain, kao i koje su im vetine neophodne da bi unapredile kreativnost i motivaciju za razumevanje vanosti celokupnog projekta. -0
2, -0

Bogievi.B.,Menadment ljudskih resursa, Gkonomski $akultet, 00*, Beograd, str.1-*. =uinn., F.B.,'ndersen, &.,7inkelstein, 1,,4., >everagining intellect, 'cadem< o$ Management GCecutive, *,.

4,

6rening ima speci$ican znacaj za zaposlene zbog toga sto im pomaze da se $okusiraju na sticanje novih znanja i vestina i da budu motivisani za inovacije i permanentno unapredjivanje posla. &ogotovo je vazno sto trening podstice razvoj $ilozo$ije dozivotnog ucenja u preduzecu cija implementacija moze odrzati njegovu konkurentnost na dugi rok. Savremeni pristup treningu u preduzeu bazira se na aktiviranju samih zaposlenih i neposrednih rukovodioca u realizaciju procesa treninga, a sadraji se usmeravaju na sistem vrednosti, timski rad, komunikaciju i konceptualno razmiljanje. %stovremeno se uvode interaktivne metode i uenje u razliitim $ormama postaje normalna i svakodnevna praksa i obaveza svakog zaposlenog. (ananja preduzea, pod uticajem visoke tehnologije i konkurentskih odnosa na globalnom planu, imaju promenjen odnos prema radnim procesima, trokovima i resursima, pa tako znanje postaje kljuni resurs, a trening nain rada i opstanka. 6rening zaposlenih u savremenim preduzeima determiniu sledei $aktori1 !ajnovija desavanja na globalnom trzistu podrazumevaju stalne promene koje zahtevaju veliku $leksibilnost radne snage koja mora da se skoro svakodnevno prilagodjava trzisnim uslovima i delovanju konkurencije Savremena drustva znanja de$inisu inovacije i nove tehnologije kao krucijalne komparativne prednosti koje preduzecu obezbedjuju zaposleni. Samo sistematska implementacija trening programa moze obezbediti zaposlenima visok nivo znanja i vestine koje su kljucne za lidersku poziciju preduzeca &ored novih znanja i motivacije za unapredjenje poslovanja, trening podstice razvoj timskog rada u preduzecu ali i metodicke kompetencije za resavanje preduzetnickih problema. Samostalnost, radna sposobnost i pro$esionalna strucnost mogu se postici samo ukoliko se poznavanje metoda treninga, vestine i ponasanja integrisu u jedinstven koncept timskog i projektno orijentisanog teninga zaposlenih u preduzecu

G$ikasan trening mora da ima jasno de$inisane ciljeve, da bude uskla+en sa identi$ikovanim potrebama, da se planira i da obezbedi primenu iskustva istog, odnosno nauenog. !ajbolja situacija je kada trening zadovoljava potrebe preduzea i zaposlenih. .snovni cilj treninga je da se u kratkom roku eliminiu bilo koji elementi koji mogu da utiu na per$ormanse zaposlenih. .snovni rezultati koje trening ostvaruje u preduzeu jesu sticanje novih znanja, novih vetina, i razvoja sposobnosti zaposlenih. Organizacija treninga zaposlenih u preduzeAima # savremenom preduzecu postoji vise mogucnosti za organizaciju treninga. 'ko je u preduzecu $ormiran trening centar sa specijalistima za trening zaposlenih, veoma je olaksano da se na kvalitetan nacin procene potrebe zaposlenih i vrste treninga koji su im potrebni. &ostoji i mogucnost angazovanja trcih lica koje mogu da izvrse procenu vestina i znanja zaposlenih i jasno de$inisu koji su njihovi problemi i potrebe za treninzima.

50

%z gore navedenih podataka sveobuhvatne procene zaposlenih jasno moemo videti, da pre treninga imamo odre+ene $aze koje moraju biti ispunjene. 6ako da sam proces treninga obuhvata sledee $aze1 Fasno de$inisanje odre+enih potreba za treningomO &rikupljanje odre+enih in$ormacijaO .brada in$ormacijaO .dre+ivanje ciljeva treningaO &roces kreiranja treningaO %zvo+enje treningaO Gvaluacija treninga.

#tvrditi potre$e za trenin'om #tvrditi ciljeve trenin'a +efinisati nain trenin'a,pravila- o( kada i 'de /zvo.enje trenin' pro'rama Ocenjivanje i vrednovanje trenin'a #tvrditi pote$e za novim trenin' pro'ramom Ocenjivanje novonastali! sposo$nosti

Testirati kandidate( utvditi njiove sposo$nosti definistai potre$ne )azviti op*te ciljeve i razviti pojedinane ciljeve Odrediti sredstva i nain teorijsko' i praktino' izvo.enja Permantetno pra0enje izvo.enja trenin'a Ocena polaznika i trenera

&naliza i upore.ivanje sposo$nosti pre i posle o$uke

&rikaz $aza procesa treninga u preduzeu 7aze procesa treninga u preduzeu @asno de-inisanje odreenih potreba za treningom Lnanje i kreativnost oranizatora treninga presudni za ponalaanje varijanti koje bi odgovarale potrebama situacije. # takvim sluajevima je veoma vano da organizator trening programa poseduje odgovarajua pedagoka, didaktika i meotodika znanja. &ored konvencionalnih kocepata treninga, organizator mora da poznaje nove trendove, kako bi u konkretnoj situaciji moga dati optimalni savet. Hada govorimo o treningu koji je u zavisnoti od odgovarajuih potreba de$inisan tako da kaemo da je po meri, onda mislimo na sledee1

51

Sadraj treninga za zaposlene prilago+en je potrebi speci$inog radnog zadatka 6rening metode se prilagodjavaju sadraju i uslovima #slovi treninga su slini uslovima odvijanja konkretnih poslova u radnim situacijama &ovratne in$ormacije postoje izme+u polaznika i trenera,

.d organizatora treninga, odnosno onoga ko izvodi trening je neophodan kompleksan pristup, koji pretpostavlja proirivanje aspekta na dijagnozu trening potreba, na zajedniki rad sa preduzeem u koncipiranju sadraja, i na praenju aktivnosti i kontroli rezultata, odnosno valorizaciji obuke. .d preduzea kao naruioca treninga zahteva se, tako+e, kvalitativno drugaiji, produktivniji i kooperativni odnos, nego u sluaju standardnih seminara. 6akav trening po meri, nastaje tek onda kada se eksperti iz preduzea i uesnici treninga, i oni koji treniraju uesnike usaglase u svim $azama treninga. %stovremeno sa utvr+ivanjem trening potreba, identi$ikuje se i ciljna grupa, tj. mogui uesnici trening aktivnosti. &rilikom samog procesa identi$ikovanja potreba za treningom, moemo slobodno rei da je taj proces krucijalan jer bez njega moemo imati trening, ali neemo ostvariti ciljeve preduzea. &rilikom procesa identi$ikovanja potreba jasno moramo prepoznati da li taj trening zadovoljava potrebe preduzea, pojedinca i posla za koji je to potrebno. Nto se tie samih potreba koje dolaze sa nivoa preduzea, veoma esto u praksi se deava da te potrebe sama preduzea iniciraju, iz razloga 1 Honkurentske sposobnosti preduzea, 6urbulentnih i veoma brzih promena koje se odvijaju u okruenju, Testih promena ciljeva, #vo+enjem novih proizvoda, !ovih znanja i vetina zaposlenih, #vo+enje novo zaposlenih u preduzea, Ladravanje potencijalnih kadrova, &romena tehnologije, &romena stavova i miljenja.

!a samom nivou zaposlenih u preduzeu imamo razliite potrebe i one se ogledaju u1 &oveanju radne e$ikasnoti na radnom mestu, #napre+enje postojeih poslova, Stalno usavravanje i napredovanje, &ostizanje boljeg uinka, Relja za neim novima.

Trenutini posao , za po$olj*anje izvo.enja i za promenljive ciljeve i standarde

Priprema za slede0i posao , za pove0anje znanja i razvijanje stavova

Priprema za mo'u0i $udu0i posao( za pove0anje znanja( za ravijanje stavova i rea'ovanje na $udu0e te!nolo'iju i promen u okolini

Potre$e trenin'a identifikovane su na nivou kompanije za sve1

Potre$e trenin'a za pojedince i prioritete Trenin' pro'ram na niovu kompanije ukljuuju0i plnairano kori*0enje spolja*nji! kurseva

2lavne korporativne pro'rame

/zvr*ne od$ore i dodatne pro'rame

Spolja*nje kurseve i pripravniki sta3

%zvor1 ?ordon McBeath, &ractical Managemet (evelopment A Strategies $or Managemement ;esourcing and (evelopment in the 1,,0]s, str. /0A ,0.

!ajvanija stvar kod svakog treninga je da ima jasno de$inisan cilj, svrhu i vrednost. 6akav trening mora da povezuje potrebe zaposlenog i potrebe preduzea. 6o je $ormula uspeha, ukoliko ne povezuje gore navedena oekivanja, onda u tom procesu biva samo jedna strana zadovoljena i veoma su mali izgledi za ostvarivanje postavljanjenih ciljeva. %z tih razloga i povezivanja linih ciljeva i ciljeva preduzea, u okvirima preduzea se donose jasni godinji planovi treninga koji nam pokazuju ta je sve neophodno uraditi, kako i za koga da bi potrebe bile zadovoljene i cilj ostvaren. &ored gore navedenog naina de$inisanja potreba za treningom zaposlenih u preduzeima, sama potreba za treningom moe da se de$inie iz analize znanja, vetina i spremnosti pojedinano za svakog zaposlenog. &rocene njihovih sposobnosti nam govore na kom su oni nivou i da li su spremni za vie nivoe posla, za koje su potrebna vea znanja, iskustva i kompetencije. 6akav pristup nam govori da moramo pojedinano de$inisati odgovarajui trening na osnovu pojedinanih potreba, a koje su opet u vezi sa razvojnim potrebama preduzea. # praksi preduzea vre procenu znanja i vetina koja su im neophodna, zbog okruenja i promena koje su dolazee. %z tih razloga ona ne ekaju da im se neto desi ve pripremaju svoje zaposlene za budunost i budue izazove. .tkrivanje potreba za treningom podrazumeva metodoloki pristup na osnovu koga je

5*

potrebno jasno de$inisati1 na kom su nivou znanja zaposlenih, koja znanja treba da imaju, na koji nain emo ih uiti, da bih imali nova znanja, prednosti postojeih znanja, potrebna, nedostajua znanja, koji su ciljevi treninga.

!a osnovu gore navedenih pretpostavki dolazi se do zakljuka, odnosno stava1 Nta u takvim situacijama zaposleni moraju da radeU HakoU Nta da koristeU Nta e time ostvaritiU !a koji nain je potrebno da sara+ujuU % koje standarde, pravila i kriterijume moraju da potujuU Broj ovakvih pitanja je veoma veliki, me+utim u prvim $azama de$inisanja potreba za treningom potrebno je u veini sluajeva nai ove odgovore, iz razloga daljeg nastavka trening procesa. Hako emo da izaberemo odgovarajui trening programU &oto smo jasno de$inisali trening potrebe, moramo napraviti izbor odgovarajuih potreba i u njemu naglasiti1

za koga je ovaj trening namenjen. ta elimo s njim da uradimoA proirenje znanja, vetina i sposobnosti, i na koji nain emo izvesti ovaj trening. &rethodna $aza identi$ikovanja trening potreba imala je za cilj da prona+e i identi$ikuje speci$ine grupe zaposlenih koje su pokazale potrebu za treningom i raznim oblastima. &oto se trening odnosi na jednu odre+enu oblast znanja, potrebno je po hijerarhiji, odnosno vanosti de$inisati koje grupe elimo prvo da treniramo, kao i sam nain treninga i izbor trenera . &rogram treninga zaposlenih se moe odvijati u vie $aza pri emu se razvoj znanja i vetina svrstava u etiri grupe1-1 1. bazina pismenost1 pisanje, itanje, raunanjeO 1. bazina tehnika znanja1 odravanje tehnike ekspertize zaposlenihO . interpersonalne sposobnosti komunikacije, me+uljudski odnosi, evaluacija, liderstvo i pregovaranjeO *. konceptualno 3 integrativne sposobnosti, strateko i operativno planiranje, organizacioni dizajn, kreiranje poslovne politike. !a osnovu gore navedenih znanja, koja su pore+ana hijerarhijski imamo u tom delu i razliite nivoe1
-1

Bogievi, B., Menadment ljudskih resursa, Gkonomski $akultet u Beogradu, 002, str.144.

52

 najnii za obezbe+ivanje operativne e$ikasnosti, srednji koji se odnosi na razvoj sposobnosti, najvii koji se odnosi na usvajanje $unadamentalnih znanja. #koliko elimo da trening de$iniemo prema metodu, onda moemo razlikovati dve grupe metoda1 %n$ormacioni metodi, koji imaju jednosmernu komunikaciju, takav metod je predavanje, prezentacije, knjige, samostalno uenje, razni materijali, skripte, dodatna objanjenja, i druga elektronska ili tampana izdanja. Gksperimentalni metodi, oni su pre svega zasnovani na permanentnoj interakciji trenera i uesnika treninga, dobar primer je trening tokom obavljanja nekih poslova na radnom mestu, kako koristiti odre+eni so$tver, neki primeri iz prakse, igranje uloga, davanje vie povratnih in$ormacija u toku procesa rada, itd.

OBRAZOVANJE LJUDSKI7 RESURSA

&olazei od toga da je obrazovanje i struno usavravanje kontinuirani, veoma zahtevan proces, koji obuhvata veoma irok dijapazon oblika i sadraja obrazovanja i strunog usavravanja, da ovaj proces mora da se odvija, u skladu sa odredjenim metodolokim, teorijskim i pedagokim pravilima, od speci$inih, ali veoma obimnih i dinaminih potreba kompanija u oblasti razvoja ljudskih resursa, osnivanje i rad 6rening centra trebalo bi da budu usmereni na ostvarivanje sledeih ciljeva1 A da trajno, sistematski, organizovano radi na a$irmaciji znaaja i potrebe koncepta i prakse Pdoivotnog uenjaQ, odnosno strunog usavravanja i razvoja kao stalne radne obaveze svih zaposlenih i uslova za napredovanje, a posebno znaaja ovakvog pristupa i ponaanja medju lanovima menaderskih timovaO A da podstie zaposlene i lanove menaderskih timova da se stalno i sistematski struno usavravaju, da prate kretanja, promene i nova dostignua u soptvenim pro$esijama i da ih primenjuju u sopstvenom radu i poslovanju kompanijeO A da stalno radi na stvaraju i unapredjivanju materijalnih, tehnikih organizacionih i drugih uslova za organizovanje vodjenje obrazovnih procesa u $unkciji unapredjivanja strunog obrazovanja, pro$esionalnih vetina i znanja zaposlenihO A da se zalae da se u pristupu pro$esionalnom i strunom obrazovanju svih zaposlenih a$irmie i dosledno ostvaruje naelo jednakih ansi, odnosno da se u donoenju odluka o ukljuivanju zaposlenih i menadera u razliite vidove obrazovanja i strunog usavravanja iskljue svi eventualni vidovi diskriminacijeO A da se angauje na unapredjivanju opte kulture zaposlenih, posebno kulture rada, lojalnosti zaposlenih prema preduzeu i ostvarivanju ciljeva poslovne politike, korporativne kulture i svesti o znaaju i smislu drutveno odgovornog poslovanja, kroz posebne oblike obrazovanja, kao i ukljuivanje ovih pitanja u sve oblike i sadraje strunog i pro$esionalnog obrazovanjaO .brazovanje je u proteklih nekoliko vekova promenilo sliku drutva, oslobodilo ljude mnogih strahova i predrasuda, otvorilo prostor za obogaivanje sadraja ljudskog ivota, 5-

predstavljalo jednu od osnovnih pokretakih snaga drutvenog progresa.&roces obrazovanja, odnosno demokratizacija ovog procesa i njegova sve vea otvorenost prema svim drutvenim slojevima, bila je takodje osnovni generator promena u socijalnoj strukturi, kako pripadnika sveta rada, tako i drutva u celini. .brazovanje je u celokupnoj istoriji gradjanskog drutva imalo $unkciju centri$ugalne sile vertikalne socijalne pokretljivosti.Medjutim, obrazovanje ni u jednom drutvu, ukljuujui ona najdemokratskija nije $unkcionisalo kao autonomni sistem, ve uvek kao deo ukupnih drutvenih procesa.%z toga proistie i potreba da se obrazovanje posmatra kao deo ukupnog drutvenog okruenja, u odnosu povezanosti i medjuzavisnosti sa drugim aspektima i sadrajima drutvenog okruenja. .brazovanje je u svim drutvima i savremenom globalnom drutvu pokrenulo brojne promene. S druge strane, drutvena kretanja su ostvarivala znaajan uticaj na proces obrazovanja, pri emu se ovaj uticaj kretao u dva smera 3 podsticajnom i ograniavajuem. ?radjansko drutvo postepeno, u jednom dugotrajnom,sloenom procesu otvara i demokratizuje proces obrazovanja. )ano je pri tome imati u vidu da je prelomnu taku ovog procesa predstavljala kritina masa industrijske proizvodnje, naunog i tehnolokog napretka, koja je zahtevala trajno angaovanje znatno veeg stvaralakog ljudskog potencijala. Medjutim, demokratizacija obrazovanja, koja pre svega, podrazumeva sve veu realnu dostrupnost obrazovanja najirim drutvenim slojevima, bila je uslovljena ukupnim promenama na planu politike i ekonomske organizacije drutva i realnih drutvenih odnosa. (rugim reima, kao to i potvrdjuje praksa savremenih, ekonomski razvijenih, demokratskih drutava, demokratizacija obrazovanja mogua je samo u odgovarajuem globalnom okruenju. !avodjenje elemenata ovog drutvenog okruenja je neophodno, jer se tako, korienjem komparativne metode, moe porediti stanje u zemljama tranzicije, ukljuujui Srbiju, radi celovitog i objektivnog sagledavanja prednosti i ogranienja za demokratizaciju obrazovanja u ovim zemljama. &ri tome se, naravno, mora imati u vidu da je demokratizacija obrazovanja, kao i njegovo prilagodjavanje novim drutvenim okolnostima takodje sastavni deo tranzicije.# analizi odnosa drutvenog okruenja i obrazovanja, demokratizacija obrazovanja se moe tretirati kao vid suoavanja sa stvarnou koja namee potrebu demokratizacije obrazovanja, ali i realnih drutvenih uslova da se to uini. (rugim reima, da bi se otvorio proces demokratizacije obrazovanja neophodna je volja i odgovornost vladajue elite, to podrazumeva da vladajua elita u demokratizaciji obrazovanja vidi svoj interes. %stovremeno, potreban je i odgovarajui nivo svesti gradjana o potrebi i znaaju obrazovanja, kao osnovi kvalitetnog ivota, slobode i napredovanja na lestvici drutvene hijerarhije. (emokratizacija obrazovanja, sa svim dobicima koje ona donosi mogua je samo tamo gde veina gradjana veruje u snagu i smisao obrazovanja kao pokretake snage razvoja i line socijalne promocije. !aravno, da to ima implikacije na celokupni drutveni sistem, koji mora biti ravnopravan, demokratski, zasnovan na naelu jednakih ansi, gde pobedjuje znanje. .brnuto,u drutvima zasnovanim na principima roda i tla, nepotizma, u kojima se socijalna pozicija pojedinca gradi na osnovama politike pripadnosti, podobnosti, poslunosti, obrazovanje u velikoj meri gubi svoj osnovni smisao i pokretaku snagu, pretvarajui demokratizaciju obrazovanja u praznu priu. (rugim reima, obrazovanje se u novim drutvenim okolnostima mora posmatrati, ne samo kao organizovani sistem trans$era znanja, ve i kao deo sistema vrednosti i moralni princip. Tinjenica o medjusobnoj povezanosti i uslovljenosti obrazovanja i drutvenog okruenja, istovremeno upozorava da se obrazovanje ne moe demokratizovati i u celini razvijati kao izolovani sistem, odnosno, ne moe se demokratizovati obrazovanje, a da se istovremeno ne demokratizuje drutvo u celini. .tvorenost procesa obrazovanja prema svim slojevima drutva, bez obzira na pol, veru, naciju, politiko opredeljenje, socijlno poreklo itd.,
-

8olombatto G. 1Q .n the concept o$ transitionQ, 6orino 1 %8G;,

000

54

ustvari je jedan od najznaajnijih i najvanijih $rontova drutva u borbi protiv diskriminacije, odnosno, uspostavljanja naela jednakih ansi. %storija i savremena praksa danas ekonomski i tehnoloki razvijenih, demokratskih drutava potvrdjuje i upozorava zemlje u tranziciji i njihove stratege, da nije mogue ukloniti diskriminaciju iz procesa obrazovanja, a da se diskriminacija istovremeno ne ukloni iz politikog ivota, zapoljavanja, napredovanja, dostupnosti prava iz socijalne i zdravstvene zatite, odnosno itavog kompleksa ljudskih, politikih, ekonomskih i socijalnih prava. !aprotiv, ovi procesi su tekli paralelno, podstiui i oslanjajui se jedni na druge, pri emu je obrazovanje imalo speci$inu ulogu, izvora energije za sve druge procese. -* Samo na taj nain bilo je mogue da se menja odnos drutva u celini, a pre svega, njegove vladajue elite prema obrazovanju, jer je to podrazumevalo odgovarajuu ustavno 3 pravnu regulativu ove oblasti i sve vea izdvajanja iz budeta za otvoren sistem obrazovanja, dostupan pripadnicima svih drutvenih slojeva. !aravno, da to uvek zavisi od realne materijalne snage drutva.6ako su, paralelno ostvarivane dve grupe ciljeva 3 sistem obrazovanja je odgovarao na sve vee zahteve razvoja novih tehnologija, a sa druge strane u sistemu obrazovanja u sve veoj meri je ugradjivano naelo socijalne pravde i solidarnosti. 'naliza ovog odnosa medjuzavisnosti upuuje nas na zakljuak da je sve dinaminiji razvoj novih tehnologija, svojim zahtevima za odgovarajuom, sve obrazovanijom strukturom radne snage, uticao na ubrzanu demokratizaciju i otvorenost procesa obrazovanja, a time i na demokratizaciju drutva u celini. 6akav zakljuak potvrdjuje i injenica da u savremenom svetu izmedju stepena razvoja tehnologije, proizvodne snage jednog drutva, ljudskih sloboda i demokratije postoji direktna srazmera. Honano, ne treba posebno dokazivati, da demokratizacija i otvorenost procesa obrazovanja nije mogua u onim drutvima u kojima nije uspostavljeno i realno zatieno pravo na ivot, pravo na rad, pravo na pristojnu zaradu, sloboda izbora pro$esije, sloboda kretanja. (rugim reima, obrazovanje kao pokretaka snaga ekonomskog i ukupnog drutvenog razvoja moe ostvariti svoj puni smisao samo onda kada ovek ima alternativu. Sve dinaminiji razvoj novih tehnologija, porast proizvodne, stvaralake moi ljudskog rada, olien u sve veoj koliini materijalnih dobara i nastajanju novih ljudskih potreba, pored ostalog, doveo je do toga $ormalni obrazovni sistem nije mogao potrebnom dinamikom da odgovori ne sve vee zahteve tehnolokog razvoja. &roces uenja se postepeno u sve veoj meri preseljava u proces rada, postajui njegov sastavni deo. 6ako se uspostavlja novi drutveni proces, koji je sastavni deo procesa rada i tehnolokog razvoja 3 doivotno uenje, odnosno permanentno unapredjivanje pro$esionalnih i strunih vetina i znanja svakog zaposlenog. &ojam doivotnog uenja, u tom smislu obuhvata proces $ormalnog obrazovanja 3 poev od osnovne kole do najviih nivoa akademskog obrazovanja, kao i permanentni proces sticanja praktinih iskustava, suoavanja sa novim drutvenim okolnostima u preduzeu i drutvu u celini, praenje razvoja odgovarajuih naunih i strunih disciplina i permanentno usavravanje pro$esionalnih i strunih vetina i znanja. &roces Pdoivotnog uenjaQ temelji se na otvorenosti drutva u celini, lokalne zajednice, preduzea i svakog pojedinca prema promenama i spremnosti da se prihvate pro$esionalni izazovi, koje donose nove tehnologije, novi proizvodni programi, ukljuujui i one koji u znatnoj meri menjaju sadraj i nain naeg ivota. Hada se sve to ima u vidu, jasno je da proces doivotnog uenja ima svoje kljuno uporite u $ormalnom sistemu obrazovanja, odnosno njegovim realnim rezultatima. !ove tehnologije, odnosno sve ubrzanija dinamika uvodjenja novih tehnologija, svakako je bila jedan od najjaih zamajaca u demokratizaciji procesa obrazovanja. Svaka sloenija tehnologija, stavljala je, to se i danas dogadja sve vee zahteve u pogledu opte
-*

&rokopijevi, M. 1 P6ransitionQ, %8G;, 6orino, 001.

55

obrazovnih, strunih i pro$esionalnih kapaciteta zaposlenih, a to znai pred proces i sistem obrazovanja. &re svega, ubrzani razvoj novih tehnologija, osvajanje novih oblasti proizvodnje i na toj osnovi razvoj novih ljudskih potreba, dovodili su do stalnog porasta za ukupnom, a posebno kvali$ikovanom radnom snagom, koja je u stanju, ne samo da prati razvoj, ve i da kreira nove tehnologije i nove modele organizacije rada. 6o je bio jedan od glavnih razloga zbog koga obrazovanja nije vie moglo da ostane privilegija bogate i povlaene manjine. (iskriminacija u oblasti obrazovanja postajala je sve vea konica u tehnolokom i ekonomskom razvoju drutva, jer bez kompetentnih i obrazovanih ljudskih resursa ekonomija nije mogla da se razvija, a pogotovu da izdri sve otriju trinu utakmicu na medjunarodnom planu. &ararelno sa razvojem trine privrede i trine utakmice razvijala se i politika demokratija, pa sa postepenim uvodjenjem opteg prava glasa radnici postaju znaajan i uticajan deo birakog tela o ijim interesima, ukljuujui i interese u oblasti obrazovanja vlast mora sve vie da vodi rauna. 6o je uticalo da obrazovanje od privatne postane javna stvar i jedna od osnovnih briga i odgovornosti drave. (anas nema drave, koja bar na $ormalnom, a u manjoj ili veoj meri i na realnom planu ne prihvata obrazovanje kao znaajan deo razvojne strategije drutva. Stepen ekonomske i ukupne razvijenosti pojedinih drutava, standarda i kvaliteta ivota u njima, pored ostalih relevantnih kriterijuma meri se po procentu nacionalnog dohotka koji se izdvaja za obrazovanje. Nto je drava bogatija, ekonomski i tehnoloki razvijenija, to je kvalitet ivota njenih gradjana vei, ona izdvaja i vei procenat nacionalnog dohotka za obrazovanje. 6ome u prilog govore i sledei podaci o procentima izdvajanja iz bruto drutvenog proizvoda za obrazovanje1 !emaka 4,2K 7rancuska 4,2K Fapan -,2K Nvedska 5,1K S'( 4,2K-2 Nto je najvanije, promenila se svest, odnosno porasla svest o znaaju obrazovanja za kvalitetan i dostojanstven ivot ljudi u savremenom dobu. 6o se posebno odnosi na promenu stava o potrebi obrazovanja ena, s obzirom da je u tradicionalnim drutvima dugo vremena, ukljuujui i deo dvadesetog veka vladao stereotip o tome da enama nije potrebno, posebo visoko obrazovanje. .brazovanje se danas smatra jednom od najveih drutvenih vrednosti, merom uspenosti jednog drutva, ali i svakog pojedinca, kljuem koji svakom drutvu i svakoj individui otvara vrata napretka. !a takav odnos prema obrazovanju u savremenom sistemu vrednosti, dominantno je uticala savremena praksa, koja je pokazala da je obrazovanje promenilo socijalnu sliku drutva. &re svega, obrazovanje je omoguilo sve veu vertikalnu socijalnu pokretljivost, koja je jedan od temelja demokratije i naela jednakih ansi. #pravo je vertikalna socijalna pokretljivost doprinela znaajnom porastu ekonomskog poloaja i drutvenog statusa, odnosno drutvene moi pripadnika sveta rada. Sve to doprinelo je da se obrazovanje 3 opte, struno, pro$esionalno, danas tretira kao jedno od centralnih pitanja ekonomske politike. !aravno, u centru panje, kao jedan od osnovni parametara uspenosti celog procesa nalazi se pro$esionalno i struno obrazovanje, iji su glavni subjekt pripadnici sveta rada. --(olo je do veoma intenzivnog irenja mree obrazovnih institucija. # procesu obrazovanja postoje dva relativno autonomna, ali $unkcionalno povezana podsistema 3 $ormalnog i ne$ormalnog obrazovanja. %stovremeno
-2

--

;ol$ :. :ase, :erman Nnajder, Hlaus )ajgelt1 P>eksikon socijalne trine privredeQ, Honrad 'denauer Sti$tung, Hancelarija Beograd, 00-, str. ,,. i 1 *. >earning and training $or @ork in the kno@ledge societ<, %>., ;eport %), ?eneva, 00*, str. *.

5/

ivotni period u kome se stie obrazovanje, $aktiki se proirio na celokupni radni vek, izraavajui se kao Pstrategija doivotnog uenjaQ. ;azlog za to je da se danas na pojavnoj ravni jasno uoava direktna zavisnost svakog pojedinca, njegove egzistencije i drutvenog uspeha od njegovog linog obrazovanja. !aravno, sve vei broj obrazovnih pojedinaca predstavlja u krajnjoj liniji sve jai ljudski i ekonomski potencijal drutva. &ri tome je sa stanovita procesa obrazovanja i sadraja i kvaliteta ivota svakog pojedinca dolo do krupne, strateki vane promene. # prethodnim periodima ljudske istorije, ukljuujui i prve $aze industrijskog naina proizvodnje, obrazovanje steeno u mladosti bilo je dovoljno za ceo ivot, odnosno za uspeno obavljanje odredjenih poslova u toku celokupnog radnog veka. (anas znanje u bilo kojoj pro$esiji, steeno u procesu $ormalnog obrazovanja moe za veoma kratko vreme da postane zastarelo, odnosno sa stanovita razvoja pro$esije potpuno beskorisno i da na taj nain pro$esionalno, struno, ali i ljudski marginalizuje, ili potpuno odbaci one koji nisu, iz raznih razloga ili u korak sa tehnolokim promenama, razvojem nauke i sopstvene pro$esije. 6o znai da drutvo koje pretenduje da bude ekonomski i tehnoloki razvijeno, da prati razvoj i samostalno uvodi nove tehnologije i na tome temelji unapredjivanje standarda i kvaliteta ivota svojih gradjana, ne sme sebi da dozvoli raskorak izmedju razvoja novih tehnologija i promena sistema opteg i strunog obrazovanja, odnosno njegovog stalnog prilagodjavanja novim nainima proizvodnje i novim drutvenim okolnostima. Lbog toga obrazovni sistem, da bi bio u $unkciji razvoja pro$esionalnih i strunih kapaciteta zaposlenih mora biti demokratski, javan, otvoren, dinamian, spreman da odgovori na promene koje se dogadjaju u razvoju novih tehnologija, ali i da sam podstie i kreira ove promene. Lbog toga je danas od jednom postignutog nivoa obrazovanja i strunih znanja, s obzirom da ta znanja danas sve bre zastarevaju, mnogo vanija $unkcionalna sposobnost obrazovnog i naunog sistema. &ri tome, obe ove $unkcije u savremenom dobu, nisu vie ograniene na odredjeni period u ivotu, ve na celokupni radni i ivotni vek. Lato se obrazovanje, ali i svet rada se suoavaju sa potpuno novim izazovom 3 sa injenicom da proces rada i proces opteg i strunog obrazovanja, stalnog unapredjivanja pro$esionalnih vetina i znanja ine jednu $unkcionalnu celinu.-4 &osmatrano sa ekonomskog stanovita, ulaganje u obrazovanje moe se posmatrati dvojako 3 kao investicija, na dui ili krai rok, ili kao direktni, tekui troak proizvodnje, posebno ako je re o vidovima praktine obuke vezanim za tekue promene u organizaciji, nainu rada, proizvodnim programima i tsl. !esporno je pri tome da je re o investiciji koja je veoma isplativa i koja se, za krae ili due vreme viestruko vraa. .tuda se na globalnom planu kao sve znaajniji vid medjunarodnog poslovanja i investicija javlja trans$er znanja, ili kako se on jo naziva Pkno@ ho@Q. &ri tome u ovom procesu se smanjuje uee kretanja maina i opreme u $izikom smislu, a poveava trans$er znanja, to zahteva da se sve vea panja poklanja e$ikasnim pravnim i $aktikim mehanizmima zatite Pprava intelektualne svojineQ, odnosno intelektualnog kapitala, pri emu raspolaganje intelektualnim kapitalom predstavlja jednu od kljunih poluga politike i ekonomske moi. Moe se rei da se javlja novi, so$isticirani vid kolonijalizma, ovoga puta pomou intelektualnog kapitala, odnosno kontrolisanog trans$era znanja. Medjutim, u tome se nalazi i kljuno ogranienje, odnosno protivreni karakter znanja, odnosno intelektualne svojine kao razvojnog resursa. Lnanje je po svojoj prirodi najdemokratskiji resurs i bez obzira na razliite vidove politike i adminstrativne kontrole i ograniavanja, ono ima tendenciju ruenja granica i globalnog irenja. Fednom dostignuto nauno ili tehnoloko otkrie, posle dueg ili kraeg vremena postaje ono to u sutini i jeste 3 javna stvar, odnosno javno dobro. &ri tome, u savremenom dobu to vreme za koje jedno otkrie de$initivno i nesporno postaje javno dobro pokazuje stalnu tendenciju skraivanja. Fasno ja da takva kretanja u oblasti razvoja i korienja intelektualnog kapitala, to je samo drugi naziv za razvoj ljudskih resursa, ima dalekosene
-4

Mile )asi1 P;azvoj ljudskih resursaQ, Sopstveno izdanje, Banja >uka, 005, str. 10/.

5,

posledice za poloaj i perspektive sveta rada. .ve posledice ispoljavaju se kroz dva aspekta. &rvo u radno A proizvodjakim klasama $ormira se poseban sloj koji je privilegovan po standardu, kvalitetu ivota i mogunostima sopstvenog razvoja. (rugo, ovaj sloj koji je nosilac razvoja novih tehnologija moe da se razvije u potrebnom obimu i kvalitetu samo ako svet rada u celini ima pristojne uslove za ivot i rad i pro$esionalni razvoj. 6o znai da razvoj novih tehnologija, odnosno razvoj ljudskih resursa koji kreiraju i razvijaju nove tehnologije, mora da se posmatra i de$inie samo kao deo, odnosno najsloeniji i najosetljiviji deo ukupne strategije pro$esionalnih, radnih i strunih kapaciteta sveta rada. Samo takav pristup obrazovanju, kao permanentnom procesu unapredjivanja strunih i pro$esionalnih kapaciteta zaposlenih omoguuje da nove tehnologije na pravi nain odgovore temeljnim vrednostima humanog drutva 3 postizanju pune zaposlenosti, odrivog ekonomskog rasta u uslovima globalne konkurencije i socijalne ukljuenosti. .brazovani svet rada u tom procesu ima nezamenljivu ulogu, zato to pro$esionalne vetine i znanja i njihovo stalno unapredjivanje unapredjuju produktivnost i dohodak i osposobljavaju svakog pojedinca da uestvuje u ekonomskom i drutvenom ivotu. .vakvo opredeljenje ve je decenijama unazad preraslo u medjunarodno 3 pravni standard izraen u Honvenciji 12 Medjunarodne organizacije rada o razvoju ljudskih resursa.-5 .va Honvencija istie kao opteprihvaeni cilj globalne ekonomije obezbedjivanje za sve ljude pristojnog posla, koji e se obavljati u uslovima slobode, jednakosti, sigurnosti i dostojanstva. .stvarivanje ovog opteg, stratekog cilja, obuhvata1 stvaranje novih poslova i unapredjivanje zaposlenosti utemeljeno na stalnom rastu obima i e$ektivnosti investicija u razvoj ljudskih resursa u $unkciji ekonomskog rasta i socijalne ukljuenostiO promovisanje osnovnih prava na raduO unapredjivanje socijalne zatite i sigurnostiO jaanje socijalnog dijaloga . -/

&o naelima zdravog razuma jasno je da izmedju razvoja sistema obrazovanja, odnosno masovnog obuhvata obrazovanjem svih, ukljuujui i radnike drutvene slojeve i razvoja nauke postoji direktna srazmera. &orast broja obrazovanih je, pored ostalog i porast potencijala za nauni rad, odnosno nova nauna i tehnoloka otkria. Stalno skraivanje perioda izmedju naunih pronalazaka i njihove praktine primene, koje predstavlja jedno od bitnih obeleja savremenog doba, doveo je do uspostavljanja speci$ine sprege izmedju nauke i obrazovanja. 6o se, pored ostalog, ispoljava u razvoju itavog niza primenjenih naunih disciplina, koje su, zapravo svojevrsni most izmedju nauke i novih tehnologija. # tom smislu, u savremenoj drutvenoj misli, ali i u strategijama tehnolokog i ekonomskog razvoja sve ee se istie da su nauka i obrazovanje, odnosno itavo bogatstvo njihovih medjusobnih odnosa postali neposredna proizvodna i razvojna snaga. 6akva drutvena i razvojna mo obrazovanja, izmedju ostalog, zasniva se na injenici da od obrazovanja koristi imaju svi 3 pojedinci, preduzea, drutvo u celini. !ojedinci imaju korist od obrazovanja zato to im obrazovanje omoguava da se zaposle, ali da pri tome ne dobiju bilo kakvo, ve kvalitetno zaposlenje, a to je zaposlenje koje im omoguuje pristojan rad i zaradu, a time da pobegnu od siromatva i socijalne marginalizacije. %sto tako, obrazovanje i struno usavravanje doprinosi unapredjivanju individualne produktivnosti i kvaliteta rada, a time i mogunosti poveavanja zarada,
-5 -/

Lbornik Honvencija i preporuka M.;, %nstitut za politike studije, Beograd 1,,4, str. 55. ?iuseppe 7ajertag and &hilippe &ochet1 PSocial pacts in Gurope 3 !e@ d<namicsQ, Guropean 6rade #nion %nstitute, Brussels, 00*, str. 11.

/0

omoguuje mobilnost zaposlenih na tritu radne snage, a time i mogunost da sami kreiraju, ili bar u velikoj meri utiu na sopstvenu pro$esionalnu karijeru. Honano obrazovanje i struno usavravanje pomau pojedincu da pobegne od siromatva i socijalne iskljuenosti, proirujui im vidike, otvarajui im iri prostor i mogunosti izbora, unapredjujui njihove potencijalne mogunosti. 6akav zakljuak potvrdjuju %zvetaji Svetske banke iz kojih se vidi da je opte osnovno obrazovanje, kljuni pokretaki $aktor ekonomskog rasta u zemljama u razvoju, kao i da radnici sa veim stepenom obrazovanja uvek imaju veu produktivnost i u celini su uspeniji u procesu rada. !reduzeAa takodje imaju vidne koristi od obrazovanja i stalnog unapredjivanja pro$esionalnih i strunih znanja i vetina zaposlenih. %nvestiranjem u ljudske resurse, preduzea uveavaju ukupnu produktivnost, podstiu utakmicu ljudskih sposobnosti i znanja medju zaposlenima, razvijaju motivaciju i ukupnu pozitivnu energiju medju zaposlenima u preduzeu, ime unapredjuju svoju sposobnost da uestvuju u sve otrijoj globalnoj trinoj utakmici. &orast svesti preduzea o ovoj koristi ogleda se u stalnom poveavanju ulaganja u ljudske resurse, koje se ne ograniava samo na obrazovanja i unapredjivanje pro$esionalnih vetina i znanja, ve na ukupne uslove rada, optimalnu duinu radnog vremena, zatitu na radu, uredjivanje mikro radne sredine, motivisanje zaposlenih za postizanje to boljih radnih rezultata, to se neizostavno vezuje za permanentni proces uenja. Sastavni deo ove prakse predstavlja uspostavljanje $leksibilnih modela organizacije rada u kojima zaposleni mogu da kroz svakodnevni rad predlau i unose unapredjenja organizacije rada, tehnologije, utede u vremenu i materijalu, podsticanje i nagradjvanje inovacija, pronalazatva i stvaranje materijalnih i drugih uslova za razvoj inovativnih aktivnosti. Dru#tvo u celini takodje ima neposredne i posredne koristi od obrazovanja. &re svega, sve napred navedene koristi za pojedince i preduzee zbirno se izraavaju kroz ekonomski i tehnoloki napredak celog drutva. 6o potvrdjuju podaci Svetske banke, #!GS8. i drugih relevantnih medjunarodnih organizacija, iz kojih se vidi da su najrazvijenije one zemlje ije je stanovnitvo najobrazovanije, pri emu se po vanosti posebno izdvaja procenat onih sa srednjokolskim i univerzitetskim obrazovanjem. &rednosti i ogranienja za drutvo u celini u pogledu obuhvata stanovnita i nivoa obrazovanja sve su vidljivije sa ubrzanim razvojem novih tehnologija, zato to su radnici sa niim stepenom obrazovanja manje sposobni i manje motivisani da se prilagodjavaju zahtevima novih tehnologija i novih proizvodnih programa. Svaka zemlja u svetu ima sopstveni sistem obrazovanja, koji ima svoje speci$ine karakteristike. Sistem obrazovanja u svakoj zemlji, deo je ireg drutvenog okruenja i na njegovo $ormalno i sadrinsko oblikovanje utiu materijalne mogunosti drutva, odnosno stepen ekonomskog i tehnolokog razvoja, odnos prema obrazovanju, odnosno njegovom drutvenom znaaju, koji se, pored ostalog, izraava i kroz procenat nacionalnog dohotka koji se izdvaja za obrazovanje, socijalna struktura drutva, stepen demokratizacije drutva i u tom okviru stepen demokratizacije i otvorenosti sistema obrazovanja, kao i drugi inioci. -, Medjutim, proces globalizacije, ija je jedan od kamena temeljaca razvoj novih tehnologija i zahtevi koji se s tim u vezi postavljaju predsistem obrazovanja, obrazovnu i pro$esionalnu strukturu zaposlenih, rezultirao je, izmedju ostalog i stvaranjem zajednikih globalnih vrednosti vezanih za proces obrazovanja i unapredjivanja pro$esionalnih i strunih kapaciteta zaposlenih, koje, manje ili vie priznaje, i od njih polazi svaki nacionalni sistem obrazovanja. ;e je o sledeim vrednostima1
-,

uspostavljanje i stalno unapredjivanje povoljnog drutvenog okruenja koje e podsticati i hrabriti permanentno rastue investiranje u razvoj ljudskih resursaO uspostavljanje i razvoj mree institucija za obrazovanje i razvoj ljudskih resursa

;. ?. Burgess1 PSociolog<, Gducation and SchoolsQ, >ondon, Bats$ord, 1,/4, str. /5.

/1

u sklopu strategije ukupnog ekonomskog i socijalnog razvojaO obezbedjivanje jednakog pristupa, odnosno uspostavljanje i a$irmacija Pnaela jednakih ansiQ, u pogledu pristupa pripadnika svih drutvenih slojeva svim nivoima i oblastima obrazovanja, odnosno ukidanje svih oblika diskriminacije u oblasti obrazovanja u pogledu rase, nacije, vere, politikog ubedjenja, socijalnog porekla i svim drugim osnovamaO razvoj partnerstva izmedju svih institucija i organizacija koje na bilo koji nain uestvuju u procesu obrazovanja i unapredjivanja strunih i pro$esionalnih vetina i znanjaO povezivanje procesa obrazovanja sa drutvenom i pro$esionalnom praksom i u tom kontekstu stavljanja akcenta na razvoj onih pro$esionalnih vetina i znanja koja danas predstavljaju deo opteg pro$esionalnog obrazovanja Dkorienje in$ormatikih tehnologija, znanje stranih jezika i tsl.E. 40

Sve dinaminiji razvoj novih tehnologija izuzetno je podsticajno delovao na razvoj procesa obrazovanja. #pravo su nove tehnologije i potreba stalnog unapredjivanja odluujue uticali na oblikovanje sadraja i naina organizovanja sistema obrazovanja u svakoj zemlji. %stovremeno, sve vea stvaralaka mo ljudskog rada, utemeljena na novim tehnologijama davala je sve veu materijalnu osnovu za razvoj sistema obrazovanja i dostupnost obrazovanja pripadnicima svih drutvenih slojeva. #vodjenje novih sve produktivnijih maina u znatnoj meri doprinelo demokratizaciji obrazovanja, a time i demokratizaciji celog drutva. #pravo je sve vea dinamika tehnolokog razvoja, a to znai potreba stalnog unapredjivanja pro$esionalnih i strunih znanja zaposlenih uslovila da se proces obrazovanja u svim drutvima pone razvijati u dva osnovna pravca, odnosno da se paralelno izgradjuju dva stuba obrazovanja1 $ormalni sistem obrazovanja A od osnovne kole do univerziteta, ukljuujui tu i magistarske i doktorske studije, koji se uredjuje zakonom, podrazumeva odredjene procedure u $unkciji sistematskog strcanja opteg i strunog obrazovanjaO ne$ormalni sistem obrazovanja, koji je u sutini nastavak obrazovanja steenog u procesu kolovanja u $ormalnom kolskom sistemu i koji se danas odvija kroz ceo radni vek, koji je u znatnoj meri sastavni deo ili $unkcionalno povezan sa procesom rada i iji su nosilac u velikoj meri sama preduzea, naravno u saradnji sa odgovarajuim strunim institucijama koje se bave obrazovanjem, naunim i strunim radom.

.va podela je, posebno danas u sve veoj meri uslovna, pa i sami nazivi se moraju tumaiti uslovno. 6zv. Pne$ormalni sistem obrazovanjaQ, takodje se odvija po odredjenim metodolokim, pedagokim i andragokim normama, kao i $ormalni sistem obrazovanja, ima manje ili vie stabilnu, ali $leksibilnu, prilagodljiviju organizaciju, $ormalne zahteve i procedure. (rugim reima, $ormalni i ne$ormalni sistemi obrazovanja, nisu odvojeni, nezavisni sistemi, ve delovi jedne $unkcionalne celine, kojoj najprikladnije odgovara naziv Pproces doivotnog uenjaQ. >iniju razdvajanja izmedju ova dva podsistema 3 $ormalnog i ne$ormalnog sistema obrazovanja ini i njihov razliiti vremenski redosled. 7ormalni sistem obrazovanja 3 ili kako se uobiajeno kae kolovanja, po pravilu se odvija u ranim ivotnim dobima 3
40

(essler ?ar<1 P&ersonnel\:uman ;esource managementQ, Gngle@ood 8li$s, &rentice :all, !e@ Mork, 1,,1, str. 12*.

detinjstvu i mladosti. 6o je ono doba ivota, kada se, ne samo sa stanovita obrazovanja, ve ljudskog ivota u celini, stiu osnovna ivotna iskustva, grade temeljne moralne i drutvene vrednosti, osnova onoga to predstavlja pogled na svet, kada su motivi sa spoznajom sveta, a time i obrazovanje najvei. !e$ormalno obrazovanje zapoinje deliminim ili potpunim zavretkom $ormalnog obrazovanja i predstvalja njegov logini nastavak. .vaj deo obrazovanja u savremenom dobu traje, sa razliitim intenzitetom ceo radni vek. . tome najbolje svedoi saznanje iz istraivanja prema kome zaposleni u ekonomski i tehnoloki razvijenim zemljama, pet do sedam puta menjaju posao, ili ak zanimanje u toku radnog veka. ;azlikuju se radni reimi procesa $ormalnog i ne$ormalnog obrazovanja. #esnici $ormalnog procesa obrazovanja, iskljuivo su, ili preteno koncentrisani na aktivnost vezanu za proces kolovanja. !e$ormalno obrazovanje je, pre svega, sastavni deo procesa rada i odvija se u veini sluajeva kao sastavni deo tehnolokih i organizacionih procesa, odnosno predstavlja kontinuiranu aktivnost da se struktura radne snage po svojim pro$esionalnim i strunim karakteristikama prilagodi promenama u tehnologiji i organizaciji. %sto tako, razlikuju se i sadraji $ormalnog i ne$ormalnog obrazovanja. 7ormalno obrazovanje koncentrisano je ka temeljnim znanjima, koja daju opte in$ormacije o svetu i vremenu, kroz istorijsku i savremenu dimenziju, o osnovnim zakonima prirodnog i drutvenog sveta, civilizacijskim dostignuima savremenog doba. !e$ormalno obrazovanje, koristei $ormalno obrazovanje kao logistiko uporite daje, pre svega, praktina znanja vezana za odredjenu oblast proizvodnje ili usluga, za nain korienja postojeih, ili novih tehnologija, unapredjivanje individualnih pro$esionalnih vetina i znanja u $unkciji poveavanja produktivnosti i kvaliteta rada, kao i podsticanja svakog pojedinca da uestvuje u procesu organizacionih i tehnolokih inovacija. 41 Honano, razlikuju se i nosioci $ormalnog i ne$ormalnog sistema obrazovanja. !osilac $ormalnog sistema obrazovanja je kolski sistem, od osnovne kole do univerziteta, iji se rad u veoj meri $inansira iz budeta 3 sredstvima poreskih obveznika, to omoguuje da se u najveoj moguoj meri ostvaruje princip jednake dostupnosti svih vidova i nivoa $ormalnog obrazovanja pripadnicima razliitih drutvenih slojeva. Medjutim, istini za volju, mora se rei da se princip jednake dostupnosti obrazovanja, odnosno permanentnog strunog i pro$esionalnog usavravanja i razvoja, uspostavlja i potuje i u preduzeima. &ri tome, dok kod drave na to utiu politiki motivi, naela socijalne pravde i solidarnosti, kod preduzea je to jedna od sve vanijih komponenti uspenog uea u globalnoj trinoj utakmici. !osioci ne$ormalnog obrazovanja su, u osnovi preduzea, koja u kreiranju i realizaciji obrazovnih programa u $unkciji unapredjivanja pro$esionalnih i strunih znanja i vetina zaposlenih, koriste logistiku i strunu podrku naunih i obrazovnih institucija, ili ako su u pitanju vea, ekonomski i tehnoloki snanija preduzea, stvaraju sopstvene obrazovne, nauno 3 istraivake i obrazovne podsisteme. Medjutim, realna medjuzavisnost $ormalnog i ne$ormalnog sistema obrazovanja, uslovljava da se i izmedju njihovih aktera 3 $ormalnog obrazovnog sistema, preduzea i drugih aktera ne$ormalnog obrazovanja uspostavljaju trajne $unkcionalne veze. Stalno jaanje $unkcionalnih veza izmedju $ormalnog i ne$ormalnog sistema obrazovanja, uticalo je da oba ova podsistema postanu predmet panje politike, vlasnika, kapitala, preduzetnika i zaposlenih. Svaki od navedenih aktera ima potrebu i interes da utie na de$inisanje i ostvarivanje koncepta ova dva podsistema. # tom smislu, moe se rei, da je obrazovanje, kako $ormalno, tako i ne$ormalno, prestalo da bude stvar pojedinca, ve krupno strateko pitanje, odgovornosti i interesa svih drutvenih aktera i jedan od osnovnih testova uspenosti borbe protiv diskriminacije. !aravno, obrazovanje ostaje uvek u jednom delu pitanje svakog pojedinca, ali pre svega u smislu realnog ostvarivanja prava na obrazovanje i
41

Fens Bjornavold1 PMaking learning visibleQ, Guropean 8enter $or (evelopment o$ )ocational 6arining, >uCembourg, 000, str. *.

/*

mogunosti izbora pro$esije, odnosno obrazovnog pro$ila, koji je svakom pojedincu najprihvatljiviji. .vaj izbor, koji je jedan od najvanijih, tzv. Xsudbinskih izboraQ u ivotu svakog oveka, predstavlja ono vorite u kome se otvoreno ispoljava povezanost slobode linosti i dostojanstvo sveta rada. !osebni ciljevi obrazovanja za razvoj zaposlenih Svaki obrazovni proces je usmeren ka nekim speci$inim ciljevima koji de$iniu ta e polaznici koji ga zavre na kraju dobiti kao koristi ili biti osposobljeni za budue poslove. 6akvi ciljevi imaju neke od najvanijih karakteristika, dobro postavljenih ciljeva. Mislimo da oni moraju biti precizni, realni i merljivi. .brazovni ciljevi su obino usmereni na onaj segment ponaanja u podruju radne uspenosti koje treba promeniti ili unaprediti. !aveemo nekoliko vanih $unkcija1 &omau u razvoju programa koji su neophodni da bih se realizovali, .moguavaju dobar izbor najboljih metoda, .bjanjavaju ono ta se oekuje od polazanika u procesu obrazovanja. &ored svih gore navedenih optih ciljeva koji se mogu operacionalizovati kroz konkretne obrazovne sadraje vezane uz podizanje radne e$ikasnosti i uspenosti na odre+enom poslu, esti ciljevi u preduzeima su1 &oboljanje odnosa sa potroaima, &romena miljenja i stavova, #napre+enje timskog rada , #pravljanje vremenom, #napre+enje bezbednosti na radu, ;eavanje kon$liktnih situacija, #napre+ivanje speci$inih metoda i radnih procesa, #napre+enje kreativnosti i reavanja problema, Smanjenje trokova, #napre+enje kvaliteta proizvoda.

8iljeve je potrebno postavljati za razliite obrazovne potrebe, grupe i programe. .ni mogu biti bihevioralni i operativni, odnosno odre+eni u terminima ponaanja ili rezultata koje treba postii. Bihevioralni ciljevi se odnose na akcije ili ponaanja koja su opipljiva i merljiva. 4 Svaki cilj je potrebno de$inisati kao14* ponaanje koje elimo da imamo, uslovi pod kojima se ponaanje treba odvijati, kriterijumi uspeha prema kojima se procenjuje ponaanje uesnika u obrazovanju. !a osnovu toga moramo imati u vidu da je nophodno da obrazovne ciljeve ralanimo do speci$inih dimenzija i oblika ponaanja i da se precizno odredi ono ta je
4

4*

8ascio, 9.7., 'pplied &s<cholog< in &ersonnel Management, *rd ed., Gngle@ood 8li$s, !F, &rentice :all, str.*-/, 1,/5. Ma<er, ;.7., &ipe, &, 97, &s<cholog< in &ersonnel Management, str, *-,, 1,/5.

/2

potrebno da zaposleni znaju, rade ili rade nakon celokupnog obrazovnog procesa.

%kademije rada i njihova uloga u kompaniji 'kademije rada su postale tradicija u modernim i razvijenim kompanijama irom sveta. &osebno velike, multinacionalne kompanije se esto odluuju da obrazovanje i razvoj ljudskih resursa ne bude predmet outsourcinga ve njihovi timovi sami organizuju obuke i treninge kroz institucije kao to su akademije rada, trening centri, koledi. Shvatajui znaaj obrazovanja i razvoja zaposlenih, kompanije ulau maksimimum napora i sredstava da takve institucije budu na najviem moguem pro$esionalnom nivou jer upravo od kvaliteta njiovog rada i ljudi koji njima upravljaju, zavisi uspeh i rezultat organizacije na dugi rok. 6reba napomenuti da vodee svetske kompanije u odre+enim privrednim granama, upravo imaju u okviru unutranje organizacije i specijalne institucije koje se bave obrzovanjem, usaravanjem i treningom zaposlenih to je i prava potvrda implementacije $ilozo$ije Idoivotnog uenjaJ. &ravi primeri za to su 'kademija rada osiguravajue kompanije ?;'9G, koled u okviru kompanije :%>6.! sa lancem hotela u celom svetu i sa vie hiljada zaposlenih kojima je potrebno permanentno praenje trendova u oblasti ugostiteljstva i hotelijerstva. (a bi se uspeno i u celini ostvarivali napred navedeni ciljevi kompanija svoju aktivnost treba, pre svega, da usmeri na sledea pitanja1 A A A A A A A A &raenje najnovijih tendencija i dostignua u nauci i praksi o ljudskim resursima u okruenju i svetu i primenu ovih dostignua u koncepciji i praksi upravljanja ljudskim resursima u kompaijiO Sistematsko praenje i analiza stanja ljudskih resursa u kompaniji sa stanovita usaglaenosti sa zahtevima organizacionih i tehnolokih promena, poslovnom politikom, a posebno sa stanovita osvajanja novih poslova i tritaO #kazivanje na probleme i ogranienja u oblasti korienja i razvoja ljudskih resursa i predlaganje mera da se ti nedostaci i ogranienja otkloneO &ermanentna istraivanja stavova zaposlenih o strunom i pro$esionalnom obrazovanju i razvoju i iniocima koji utiu na ovaj procesO &rikupljanje i obrada podataka o pojedinanim zahtevima zaposlenih za ukljuivanje u odredjenje oblike strunog obrazovanja i unapredjivanja pro$esionalnih vetina i znanjaO .rganizovanje ne$ormalnih oblika obrazovanja i strunog usavravanja zaposlenih, u skladu sa novim tehnolokim i organizacionim zahtevimaO #spostavljanje internog sistema obrazovanja u oblasti zatite na radu, zatite i unapredjivanja ivotne sredineO .rganizovanje, u saradnji sa sindikatima oblika i sadraja obrazovanja o socijalnom partnerstvu, kolektivnom pregovaranju, unapredjivanju korporativne kulture, etike rada, odnosno svega onoga to je u $unkciji unapredjivanja etike i kulture rada i medjusobnog poverenja i saradnje izmedju poslodavaca i zaposlenihO #spostavljanje trajne, sistematske saradnje sa odgovarajuim obrazovnim i naunim institucijama u cilju, sistematskog, planskog ukljuivanja zaposlenih u

/-

odredjene oblike obrazovanja, ukljuujui tu i sticanje najviih naunih i strunih znanjaO #spostavljanje i razvoj dokumentacionog centra o analizama i istraivanjima ljudskih resursa u kompaniji.

'kademija rada treba da bude organizovana kao posebna radna i organizaciona celina u okviru Slube za ljudske resurse, a njen konani status se regulie na odredjenom stupnju razvoja, kada se organizaciono, kadrovski i u svakom drugom pogledu osposobi za obavljanje $unkcija i zadataka iz svog delokruga,u skladu sa potrebama kompanije. 'kademija rada treba da bude organizovana kao otvoreni, $leksibilni, razvojni sistem, koji bi u sebi spajao prednosti $ormalnog i ne$ormalnog sistema obrazovanja i u perpektivi bila otvorena za pruanje usloga iz svog delokruga drugim preduzeima, na trinim principima. (nacaj i uloga trening centra u preduzecu &olazei od toga da je obrazovanje i struno usavravanje kontinuirani, veoma zahtevan proces, koji obuhvata veoma irok dijapazon oblika i sadraja obrazovanja i strunog usavravanja, da ovaj proces mora da se odvija, u skladu sa odredjenim metodolokim, teorijskim i pedagokim pravilima, od speci$inih, ali veoma obimnih i dinaminih potreba svakog preduzeca u oblasti razvoja ljudskih resursa, osnivanje i rad trening centra trebalo bi da budu usmereni na ostvarivanje sledeih ciljeva1 A da trajno, sistematski, organizovano radi na a$irmaciji znaaja i potrebe koncepta i prakse Pdoivotnog uenjaQ, odnosno strunog usavravanja i razvoja kao stalne radne obaveze svih zaposlenih i uslova za napredovanje, a posebno znaaja ovakvog pristupa i ponaanja medju lanovima menaderskih timovaO da podstie zaposlene i lanove menaderskih timova da se stalno i sistematski struno usavravaju, da prate kretanja, promene i nova dostignua u soptvenim pro$esijama i da ih primenjuju u sopstvenom radu i poslovanju preduzecaO da stalno radi na stvaraju i unapredjivanju materijalnih, tehnikih organizacionih i drugih uslova za organizovanje vodjenje obrazovnih procesa u $unkciji unapredjivanja strunog obrazovanja, pro$esionalnih vetina i znanja zaposlenihO da se zalae da se u pristupu pro$esionalnom i strunom obrazovanju svih zaposlenih a$irmie i dosledno ostvaruje naelo jednakih ansi, odnosno da se u donoenju odluka o ukljuivanju zaposlenih i menadera u razliite vidove obrazovanja i strunog usavravanja iskljue svi eventualni vidovi diskriminacijeO da se angauje na unapredjivanju opte kulture zaposlenih, posebno kulture rada, lojalnosti zaposlenih prema preduzeu i ostvarivanju ciljeva poslovne politike, korporativne kulture i svesti o znaaju i smislu drutveno odgovornog poslovanja, kroz posebne oblike obrazovanja, kao i ukljuivanje ovih pitanja u sve oblike i sadraje strunog i pro$esionalnog obrazovanjaO !redmet rada 0rening centra (a bi se uspeno i u celini ostvarivali napred navedeni ciljevi, trening centar svoju aktivnost treba, pre svega, da usmeri na sledea pitanja1

A A A

/4

A A A A A A A A

&raenje najnovijih tendencija i dostignua u nauci i praksi o ljudskim resursima u Srbiji i svetu i primenu ovih dostignua u koncepciji i praksi upravljanja ljudskim resursima u preduzecuO Sistematsko praenje i analiza stanja ljudskih resursa u preduzecu sa stanovita usaglaenosti sa zahtevima organizacionih i tehnolokih promena, poslovnom politikom, a posebno sa stanovita osvajanja novih poslova i tritaO #kazivanje na probleme i ogranienja u oblasti korienja i razvoja ljudskih resursa i predlaganje mera da se ti nedostaci i ogranienja otkloneO &ermanentna istraivanja stavova zaposlenih o strunom i pro$esionalnom obrazovanju i razvoju i iniocima koji utiu na ovaj procesO &rikupljanje i obrada podataka o pojedinanim zahtevima zaposlenih za ukljuivanje u odredjenje oblike strunog obrazovanja i unapredjivanja pro$esionalnih vetina i znanjaO .rganizovanje ne$ormalnih oblika obrazovanja i strunog usavravanja zaposlenih, u skladu sa novim tehnolokim i organizacionim zahtevimaO #spostavljanje internog sistema obrazovanja u oblasti zatite na radu, zatite i unapredjivanja ivotne sredineO .rganizovanje, u saradnji sa sindikatima oblika i sadraja obrazovanja o socijalnom partnerstvu, kolektivnom pregovaranju, unapredjivanju korporativne kulture, etike rada, odnosno svega onoga to je u $unkciji unapredjivanja etike i kulture rada i medjusobnog poverenja i saradnje izmedju poslodavaca i zaposlenihO #spostavljanje trajne, sistematske saradnje sa odgovarajuim obrazovnim i naunim institucijama u cilju, sistematskog, planskog ukljuivanja zaposlenih u odredjene oblike obrazovanja, ukljuujui tu i sticanje najviih naunih i strunih znanjaO #spostavljanje i razvoj dokumentacionog centra o analizama i istraivanjima ljudskih resursa u preduzecu. ;lementi organizacionog koncepta trening centra

6rening centar je u praksi organizovan kao posebna radna i organizaciona celina u okviru Slube za ljudske resurse. 6rening centar u preduzecu predstavlja ot"or# i% 8l#!,i4il i% ra5"o* i ,i,t#m, koji bi u sebi spajao prednosti $ormalnog i ne$ormalnog sistema obrazovanja i koji moze biti otvoren za pruanje usluga iz svog delokruga drugim preduzeima, na trinim principima.

Ulo#a )(+! 2UI-.IN&-a i )(+! -(+RNIN&-a u kompanijama I)eam uildin#J i I)eam learnin#J predstavljaju novinu na naim prostorima i kompanije ga primenjuju u skladu sa svetskim standardima u cilju to boljeg $unkcionisanja organizacionih jedinica u okviru preduzea i pospeivanja me+uljudskih odnosa, motivacije i lojalnosti posebno na nivou m# ad+m# t<5a)o,l# i i 5a)o,l# i<5a)o,l# i. @)eam uildin#A i @)eam learnin#A predstavljaju eksperimentalno obrazovanje i pustolovnu inicijativu, koja zahteva $iziku i mentalnu aktivnost svih uesnika programa, a

/5

uveliko odstupa od svakodnevnih, uobiajenih situacija. #estvovanjem u svim organizovanim aktivnostima zaposleni e doiveti nova iskustva, upoznati kako saradnike tako i sami sebe u novim situacijama, te razvijati vetine koje im mogu pomoi da ubudue postiu bolje line i grupne rezultate. !ajvaniji elementi i namena programa I)eam uildin#aJ i I)eam learnin#aJ1 ponu+eni sadraji stvaraju preduslove za zajedniko sudelovanjeO kvalitetan i nov nain upoznavanjaO otkrivanje novih vrednosti i sposobnosti uesnikaO potenciranje kohezije i sigurnosti grupe i pojedincaO priprema za bolje snalaenje u novim situacijamaO prihvatanja rizika i kriznih situacija izvan Izone udobnostiJO isticanje pojedinane i grupne odgovornostiO potovanje pojedinanog i ravnopravnog odnosa unutar grupeO isticanje me+usobne tolerancije i samokritikeO timski rad i jedinstvo po naelu Isvi za jednog, jedan za sveJ.

&rogram I)eam uildin#J i I)eam learnin#J podrazumevaju realizaciju psiho$izikih treninga, radionica, igara i zadataka na pripremljenim poligonima u prirodnom okruenju koje e de$iniu zajedniki menadment i zaposleni u kompaniji. ?lavni cilj programa je da zaposleni u kompaniji steknu vetine koje uesnicima programa pomau pri postizanju vee radne produktivnosti i bolje me+usobne komunikacije te doprinose boljem sueljavanju sa stresom na radnom mestu i organizacionim promenama. &rogram I)eam uildin#J i I)eam learnin#J u preduzeima, osim znaajnog iskustva, daje direktne uinke na podrujima timske dinamike, timske produktivnosti, leadershipa, stratekog planiranja, organizacione kulture i stres menadmenta. .vaj program ukljuuje i mogunost selekcije lanova za timove namenjene posebnim zadacima i projektima, sa naglaskom na uravnoteenost individualnih vetina pojedinih lanova u svrhu postizanja visokokvalitetnog timskog sklada. Gvaluacija uinka timova predstavljae sastavni deo programa, a ukljuuje zasebnu evaluaciju lanova tima, pojedinih grupa u okviru tima, vo+e tima, te tima kao celine. P-+NIR+N,( I R+1*', K+RI,(R( I PR'!'CI,+ 1+P'$-(NI/ Ra5"o* !ari*#r# u!l*u3u*# )la ira *# !ari*#r#% ra5"o* mo$u:i- )ra"aca !ari*#r#% a!ti" o,ti tr# i $a i ra5"o*a% )romoci*u% 8ormal # !adro",!# )oliti!#% !rit#ri*um# )romoci*#% )roc# u% ,a"#to"a *# i )od,tica *# m# tor,!o$ rada. &laniranje i upravljanje karijerom podrazumeva koordiniranu aktivnost menadera, pojedinaca i slube za razvoj ljudskih resursa. Sistematino planiranje karijere je znaajna podrka razvoju individualnih potencijala i predstavlja jedan od vanih aspekata stratekog upravljanja ljudskim resursima. Ladatak svih rukovodilaca je da kontinuirano prate i procenjuju ljudske potencijale sa aspekta zahteva poslova i da u dogovoru sa pojedincima predlau njihovu promociju. 6o podrazumeva1 procenu sposobnosti i potencijala zaposlenih //

de$inisanje moguih linija kretanja u poslu napore da se kanaliu individualni interesi vezani za karijeru u pravcu koji je kompatibilan sa buduim potrebama organizacije za ljudskim resursima.

Harijera treba da bude podjednako predmet panje pojedinca i organizacije u kojoj radi. Hompanija karijeru pojedinca posmatra u kontekstu ostvarivanja sopstvenih ciljeva i u tom smislu utvr+uje kriterijume napredovanja, kao to su1 lini doprinos zaposlenih ciljevima preduzea individualni potencijal i interesovanja 3 pokazane sposobnosti duina rada u preduzeu. 6o podrazumeva redovno vrednovanje radnih rezultata od strane menadera i redovne razgovore izme+u rukovodilaca i zaposlenih o tim rezultatima, kao i pro$esionalnim eljama i interesima bitnim za razvoj karijere. &lan karijere tako postaje rezultat zajednikog rada i razumevanja menadera i zaposlenih. (a bi mogao realizovati ove sloene procese, menader treba da ima prvenstveno intenzivnu komunikaciju sa zaposlenim, zatim sposobnosti za savetovanje, vo+enje i motivaciju svojih saradnika. .n mora, isto tako, poznavati dobro koncept razvoja i planove svoje organizacije i zahteve koji e se ubudue pred zaposlene postavljati u vezi sa izvravanjem tih planova. )eoma je vano da menader pomogne zaposlenom prilikom sticanja uvida u realnost oekivanja. S obzirom na ograniene mogunosti vertikalnog razvoja karijere, kompanija mora da podstie i na odgovarajui nain vrednuje horizontalne puteve karijere, koji podrazumevaju sticanje vie vetina i sposobnosti za obavljanje razliitih poslova. #pravljanje karijerom i njen razvoj predstavlja oblast u okviru planiranja ljudskih resursa, koju treba ispitati u novom svetlu promena, prvenstveno zato to se pojam PkarijeraQ u prolosti, uglavnom vezivao za radnike koji se bave menaderstvom i drugim pro$esionalnim zanimanjima. &ogotovo u organizacijama ija se struktura sastoji iz velikog broja hijerarhijskih nivoa, zaposleni mogu da krenu putem koji e im obezbediti napredovanje i razvoj u njihovim karijerama. Harijera obezbedjuje zaposlenima Pdobro utaban putQ, kojim se njihove elje za statusom i samopotvrdjivanjem mogu ostvariti.42 La mnoge zaposlene ideja o stvaranju karijere u okviru organizacije u kojoj rade , predstavlja glavni pokreta i motiv koji ih vodi ka ostvarenju tog cilja. Medjutim mnogi zaposleni su naili na odredjene prepreke u razvoju svojih karijera kao to su nedostatak mogunosti i podrke na poslu , a to se tie zaposlenih ena, naroit uticaj imaju kulturne i strukturne predrasude o razvoju njihovih karijera. Tak i oni koji su diplomirali i od skora poeli da rade u odredjenim organizacijama, mogu da oseaju nezadovoljstvo zbog razlike izmedju onoga to su oekivali i onoga to im ustvari organizacija prua za razvoj karijere. Latim, zaposleni koji pripadaju raznim etnikim grupama, mogu da oseaju ugroenost u razvoju svojih
42

Sennett, ;. 1 6he 8orrosion o$ 8haracter, !orton, !e@ Mork, 1,,/.

/,

karijera, zbog raznih predrasuda koje se mogu javiti i sa jedne i sa druge strane u organizaciji. Lato u okviru organizacije treba $ormirati odredjene modele koji e dati podrku za razvoj karijere svojih zaposlenih, tako to e se tim preocesom upravljati na pravi nain, i tako to e se on na pravi nain planirati. Ntavie, sama odgovornost za upravljanje karijerom lei u samoj organizaciji, koja treba da dizajnira i implementira procese koji e u isto vreme biti optimalni i za organizacione potrebe i za pojedinane kompetentnosti i sposobnosti zaposlenih. )erlander D1,/-E je , na primer, konstruisao model upravljanja karijerom koji se bazira na konsultacijama i savetima izmedju zaposlenih i njihovih pretpostavljenih menadera, sa podrkom odeljenja za razvoj ljudskih resursa. 6okom poslednjih godina dolo je do znaajnih promena u nainu na koji se karijera objanjava, razume i kako se njome upravlja. ;azliita deavanja, kao to su konkurencija, recesija i kratkoroni $inansijski pritisci, zatim prelazak sa $unkcionalne na procesnu strukturu poslovanja, pa ak i smanjenje birokratskog sistema planiranja poteza u karijeri, uticali su na to da se karijera posmatra iz sasvim drugaijeg ugla. 7leksibilnost zajedno sa honorarnim i privremenim poslovima koje nosi sa sobom, takodje utie na ostvarivanje i razvoj uslova koji podstiu napredovanje i gradjenje karijere zaposlenih u okviru organizacija za koje rade. &ostoje tri bitne promene u organizacionoj $ilozo$iji sa aspekta uticaja na karijeru1 1. Hraj dugoronog aspekta odnosa izmedju zaposlenog i poslodavca. . Hraj hijerarhijskog pomeranja kao napredovanja u karijeri. *. Hraj loginih, naredjenih i redoslednih karijera.4Fedna od mani$estacija ovih promena je da jedan manji broj organizacija danas, nudi tzv. karijere za celi ivot. Medjutim veina zaposlenih se orijentie sve vie ka port$olio karijeri ili karijeri bez granica. Nta predstavlja karijera bez granicaU Moe se rei da takva karijera predstavlja jedan logiki sled dogadjaja povezan sa pozicijom , ulogom, aktivnostima i iskustvom sa kojim se susree individua. (akle, tokom radnog veka, osoba moe da oekuje da e raditi u odredjenom broju razliitih organizacija na razliitim pozicijama, i da e joj za to trebati razliite vetine koje te organizacije zahtevaju. 6o prua priliku osobama da steknu kontrolu nad svojim poslom i ivotom i da se angauju u veem broju znaajnih i kreativnih aktivnosti. &ogotovo kod samozaposlenim osoba, kod kojih je povean stepen satis$akcije i samopouzdanja poslom koji obavljaju i ostvarenom karijerom. Medjutim, sa suprotne take gledita, port$olio rad predstavlja pretnju radnim uslovima i kolektivnim ugovorima koji tite uslove zaposlenih na radu, naroito kada je izbor posla ogranien nakon smanjenja broja zaposlenih u organizaciji. %spitana su je ispitao iskustva port$olio radnika u Hanadi, tj. osoba koje su nekada radile u velikim organizacijama, a sada rade kao samozaposleni na osnovu ugovora skloplojenih sa nekoliko razliitih organizacija. !a osnovu in$ormacija koje je ovim putem dobio, 7en@ick je otkrio dvojnu prirodu port$olio posla. &rva opcija se odnosila na kreativnost i osnaivanje koje su poticale iz mogunosti samostalnog organizovanja i dizajniranja svog posla. (ruga opcija se odnosila na stres koji proistie iz ugovorenog rada kako bi se zadovoljili razliiti klijenti, zatim preoptereenost poslom kako bi se zadrali klijenti kao i od neizvesnosti ta dalje. .vo sve moe voditi iscrpljivanju port$olio radnika, i rastuem broju ozbiljnih pitanja o odrivosti port$olio poslova. La one zaposlene koji jo uvek u svojim organizacijama grade karijeru, organizacije mogu da $ormiraju razne inicijative za razvoj njihovih karijera, to se posmatra kao nain osnaenja i
4-

'dams, ;. F. 1 8anadian industrial relations in comparative perspective. %n M. ?underson and '. &onak DedsE #nionAManagement ;elations in 8anada D*rd ednE, (on Mills, 'ddisonA9esle<, .ntario, 1,,-.

,0

motivacije zaposlenih kao delu jezgra radne snage. Hroz aktivnosti planiranja ljudskih resursa, organizacija moe stvoriti okvir za integraciju aktivnosti i procesa koji se odnose na upravljanje karijerom.44 Moe se rei da postoji izvestan obrazac razvoja karijere za sve zaposlene, ali sa razlikama koje se tiu razliitih poslovnih grupa. 6aj obrazac DablonE se moe prikazati na sledei nain1 A vii manaderi i osoblje sa visokim potencijalom1 to su karijere kojima upravlja organizacija, nisu uvek vezane za celi ivot, ali sa uspehom popunjavaju visoke pozicije u organizaciji, A visoko kvali$ikovani radnici1 koje organizacija pokuava da privue i zadri nudei im razne puteve u razvoju karijere, A ira radna snaga1 imaju ograniene mogunosti za razvoj jer nemaju siguran put u razvoju karijere. # mnogim organizacijama postoji strategija upravljanja karijerom, koja ima za zadatak ostvarenje sledeih strategijskih ciljeva koji se tiu razvoja karijere i to1 rast buduih lidera Dviih menaderaE, zadravanje kljunog osoblja, podravanje promena u organizacionoj strukturi i poslovnom okruenju i proizvodnju visoko specijalizovanih strunjaka. 8ilj je da se zaposlenima omogui bolje razumevanje mogunosti za razvoj karijere. # privatnom sektoru, akcenat se stavlja na razvoj nekoliko visoko kvali$ikovanih osoba za lidersku poziciju. # javnim sektorima, politika $irme se $okusira najvie na zadravanje osoblja kako bi se izvuklo ono najbolje iz postojeih resursa. !a osnovu upitnika koji je sproveo 00* godine, 8hartered %nstitute o$ &ersonnel and (evelopment, u )elikoj Britaniji, de$inisan je set razliitih aktivnosti upravljanja karijerom, koje su saete u sledee naslove1 % .bavljanje osnove Dstandardne i in$ormacione aktivnostiE A ne$ormalna podrka karijeri od slube za ljudske resurse A ne$ormalna podrka karijeri od strane e$ova, drugih menadera A razvojni programi koji ukljuuju radno iskustvo DkarijeruE A $ormalne procene pregleda karijere od strane menadera. %% Sticanje novih iskustava i vetina Drazvodni zadaciE A eksterni zaposlenici A upravljanje emom prekida karijere A interni zaposleni, projektni zadaci, raspored posla A $ormalno mentorstvo %n$ormacije i saveti Din$ormisanost i savetovanjeE A davanje saveta o karijeri od strane obuenih osoba A in$ormacije o karijeri, saveti od osoblja u centrima za uenje A radionica i kursevi vezani za razvoj karijere A in$ormacije o krijeri preko interneta ili interne evidencije

%%%

44

7en@ick, 6. 1 8ontradictions in port$olio careers1 @ork design and client relations, 8areer (evelopment %nternational, 8anada, 004.

,1

%)

Stvaranje elite Dvisoko potencijalne inicijativeE A eksterni zaposlenici A upravljanje obrascem prekida karijere A unutranji zaposleni, projektni zadaci, raspored posla A $ormalno mentorstvo P>ov na posaoQ Dunutranje trite poslaE A otvaranje unutranjeg poslovnog trita kako bi pojedinci mogli da se prijave za unutranji konkurs za upranjeno mesto A onAline konkursna komisija DodborE za popunjavanje upranjenih mesta.

!a osnovu upitnika dolo se do zakljuka da se veina organizacija jo uvek prilagodjava sledeim pitanjima1 1. (a se upravljanje karijerom uini kljunim delom poslovnog planiranja. . .sigurati da aktivnosti planiranja budu e$ektivne i u skladu sa strategijskim ciljevima organizacije. *. &roirenje aktivnosti planiranja karijere na sve zaposlene u organizaciji. .sobe koje trae posao u ekonomiji znanja primorane su da budu kreativnije u karijeri i da prihvate pristup doivotnog uenja kako bi modernizovali i prilagodili svoje vetine konstantno, i na taj nain gradili svoje karijere proaktivno. !aglasak se stavlja na prihvatanje odgovornosti svake osobe za razvoj sopstvene karijere kroz umenosti zapoljavanja i doivotnog uenja, ali na alost postoji jako malo dokaza da se osobe pridravaju ovom postulatu. 6o se deava zato to se karijera jo uvek vezuje za organizacione aspekte i postavke, u smislu da pojedinci jo uvek svoje karijere doivljavaju iskljuivo u skladu organizacije za koju rade. ?eneralno, i ako ekspanzija visokog obrazovanja i rastueg broja diplomaca sa visokim znanjima i vetinama njih ne ini automatski zapoljivim, mogunost zaposlenja i karijera, vetine i potrebna znanja, zahtevaju da budu ocenjene od strane organizacija. Bell je konstruisao model potrebnih kometencija na osnovu kojih se gradi karijera koji sadri etiri preklapajue kompetencije. Model kompetencija karijere Dizvor1 &reuzeto od BellAa D1,,5E

1.

.ptimizirati situaciju1 aktivnost koja podrazumeva odredjene okolnosti kojiima se podravaju prednosti karijere. 6o zahteva postavljanje irokog seta ciljeva i predvidjanje buduih promena u organizaciji i ivotu pojedinaca, kao i spremnost da se tim promenama odgovori. # okviru organizacije, ukljuuje uoavanje i iskoriavanje mogunosti za razvoj, kao to je mentorstvo. )an organizacije, radnici mogu $ormirati mreu koja im moe pruiti pomo ukoliko im zatreba. )anost procesa planiranja karijere. Hako bi se prilagodili moguim promenama na poslu, pojedinci e morati da naue kako da procene vetine i budue uenje koje e im trebati. .vaj proces e trebati da se ponovi nekoliko puta kroz ceo radni vek

*. 2.

zaposlenog. &odsticanjem linog razvoja, radnici e morati da postanu uenici tokom itavog ivota. .vde se pre svega misli na korienje prilika za razvoj kada se ukau, na usavravanje kljunih vetina i na sposobnost za prenos tih vetina na druge ljude. Honano, treba uspostaviti ravnoteu izmedju rada i nerada.45

'C(N+ P(R3'R!+N$I 1+P'$-(NI/ &raenje i ocenjivanje per$ormansi zaposlenih je proces kontinuiranog praenja, vrednovanja i usmeravanja radnih rezultata i radnog ponaanja, zasnovanog na odgovarajuim kriterijumima, metodama i sistemima procene. ;adi se o $ormalizovanom i strukturiranom postupku usmerenom na odre+eni vremenski okvir, za razliku od svakodnevnog ad hoc procesa vrednovanja i ocenjivanja od strane neposrednih rukovodilaca. .vaj proces predstavlja osnovu ukupne organizacione uspenosti i jedan je od najvanijih aspekata menadmenta ljudskih resursa. &raenjem i ocenjivanjem per$ormansi zaposlenih kompanija ostvaruje dva najvanija cilja1 &oveanje stepena zalaganja zaposlenih na radu #tvr+ivanje plana budueg razvoja zaposlenih.

8iljevi praenja i vrednovanje radne uspenosti su viestruki i u njima se prelamaju ciljevi pojedinca i ciljevi organizacije. Po*#di ci +#l# da do4i*u )o"rat u i 8ormaci*u o ,"om radu% !o*a *# o, o"a 5a )ra"i3 o do4i*a *# a$rada% ,i$ur o,t )o,la% )ro8#,io al i ra5"o* i )la ira *# !ari*#r#. 8iljevi organizacije su prvenstveno u )odi5a *u o)9t# rad # #8i!a, o,ti% o4#54#6# *u o4*#!ti" i- i 8ormaci*a o rad om )o a9a *u% )roc# i u!u) i- )ot# ci*ala radi o4*#!ti" i*#$ )o,ta"l*a *a ra5"o* i- cil*#"a% moti"aci*i 5a)o,l# i- i do o9# *u i5a !"alit#t i- odlu!a 4it i- 5a u,)#9 o u)ra"l*a *# l*ud,!im r#,ur,ima. > a$ra6i"a *#% )la ira *# !ari*#r#% o)timal o ra,)or#6i"a *#% o4ra5o"a *#% id# ti8i!o"a *# ra5"o* i)ot# ci*ala 5a)o,l# i-% i ,l.?. .cenjivanjem treba obezbediti da ljudi u kompaniji shvate da se njihovi rezultati i vee zalaganje vrednuje i da bolji radni uinak omoguava nagrade koje oni smatraju vrednim. &raenje i vrednovanje radne uspenosti omoguava zaposlenim jasan uvid u to ta se od njega oekuje i kakve rezultate je postigao. )rednovanje radne uspenosti prua neophodnu povratnu in$ormaciju o radnom ponaanju i predstavlja osnovu za sve odluke i procese u okviru menadmenta ljudskih resursa. La ocenjivanje zaposlenih koriste se $ormalno utvr+eni kriterijumi i merila izraena pomou odgovarajueg instrumentarijuma u $ormi skale procene. &ostupak ocenjivanja per$ormansi zaposlenih sastoji se od niza me+usobno povezanih
45

Bell, (. 1 9h< manpo@er planning is back in vogue, &ersonnel Management, >ondon, 1,/,.

,*

aktivnosti, kojim se povezuju organizacioni ciljevi i individualni radni rezultati. 6aj postupak se sastoji od sledeih aktivnosti1 A %denti$ikovanje stratekih ciljeva organizacije A 'naliza posla i identi$ikovanje kljunih aktivnosti A #tvr+ivanje standarda radnog uinka A Stvaranje merila radnog uinka A Merenje radnog uinka A &ore+enje radnog uinka sa standardima A ;azgovor o uinku sa zaposlenima A %niciranje korektivnih aktivnosti ukoliko je potrebno. %denti$ikovanje stratekih ciljeva neophodno je da bismo vrednovali onaj uinak ili ponaanje koji je relevantan za ostvarivanje tih ciljeva. 'naliza posla predstavlja nezaobilazni korak ovog postupka, kojim se obezbe+uje da merimo i vrednujemo ono to je relevantno za odre+eni posao. %denti$ikovanje kljunih aktivnosti i ponaanja koje najvie doprinosi ostvarivanju ciljeva nekog posla, predstavlja osnovu za odre+ivanje standarda radnog uinka, a samim tim i merila. Standardi treba da budu objektivni i jasni bi se mogli razumeti i meriti. Laposlenim treba da budu poznata oekivanja u odnosu na njihov radni uinak, a organizacija treba da tano utvrdi nain prikupljanja in$ormacija o radnom uinku. .cenjivanje vre linijski menaderi, ali je mogue i ocenjivanje korisnika usluga u nekim delovima kompanije, kao i kombinovanje ocena vie ocenjivaa. .cenjivanje se vri godinje i o rezultatima ocene zaposleni treba da bude upoznat. 6o je prilika da zaposleni i menader porazgovaraju o oceni i da zaposleni izrazi svoje miljenje o tome, odnosno upozna menadera o razlozima eventualno slabe ocene i ta je potrebno preduzeti da se ocena popravi Dobuavanje, premetaj, reavanje interpersonalnih problema i sl.E. ;ezultati ocenjivanja zajedno sa zabelekom o razgovoru sa zaposlenim o datoj oceni i zajednikim predlogom mera za budui rad treba da se evidentiraju na odgovarajuem $ormularu u dokumentaciji zaposlenog i personalnim podacima u raunaru. .cena uspenosti slui kao relativno objektivan kriterijum za raspore+ivanje, napredovanje, obuavanje, nagra+ivanje, ali i reduciranje broja zaposlenih. &ostupak ocenjivanja treba da bude javan i transparentan, a rezultati se saoptavaju Ju etiri okaI. Lakljuni i najznaajniji deo procesa ocenjivanja je razgovor o oceni. .cena se saoptava kandidatu direktno u razgovoru o oceni, jer zaposleni ima pravo da zna svoju ocenu. # sluaju da ocenu daje vie procenitelja, podatke o tome ko je dao kakvu ocenu ne bi trebalo saoptavati osobi na koju se ocena odnosi. 6reba posebno voditi rauna o tome da ocena ne bude uzrok loih me+uljudskih odnosa. Lato u razgovoru o oceni naglasak treba da bude na pozitivnim elementima i merama za pro$esionalni razvoj i poboljanje uinka. #koliko ocenjivanje izaziva negativne reakcije i pojaava nepoverenje izme+u menadera i zaposlenih, teta moe biti vea od koristi. ;azgovor o oceni ima prevashodni cilj da se zaposlenima prue povratne in$ormacije o radnoj uspenosti i utvrdi plan individualnog razvoja. 6om prilikom se analiziraju postignuti

,2

rezultati, uspesi, razlozi eventualnog neuspeha i mogunosti poboljanja radnih rezultata. ;azgovorom o oceni treba da se utvrde korektivne mere. .ne mogu biti usmerene na otklanjanje negativnih simptoma ili identi$ikaciju uzroka eventualnih problema. )ano je da menader i zaposleni postignu saglasnost o problemima i nainima njihovog otklanjanja. #tvr+uje se potreba i plan obuke i obrazovanja, plan razvoja i mogui putevi karijere. Laposlenom se prua prilika da ispolji svoje miljenje o oceni i da aktivno uestvuje u utvr+ivanju buduih mera i aktivnosti. .vaj razgovor je potrebno posebno dobro pripremiti. 6okom poslednjih godina , menadment uinka i procenjivanje su postali glavne karakteristike koje jednu organizaciju navode ka ostvarivanju konkurentske prednost i postizanju visokiog uinka. # mnogim organizacijama to je dovelo do razvoja integrisanog sistema za menadment uinkaD )#r8orma c# ma a$#m# t ,B,t#m<PMSE koji je esto baziran na kompetenciji DstrunostiE. % zaista, istraivanje je pokazalo da razmatranje i procenjivanje uinka predstavlja jednu od mnogih upotreba kompetencija.4/ 6o je sutina strateke veze izme+u menadmenta ljudskih resursa i organizacionog uinka. Hljune ideju su da glavne dimenzije rada jedne osobe mogu biti precizno de$inisane kroz termine uinka, omoguavajui merenje tokom dogovorenog vremenskog perioda, gde se tako+e uzimaju u obzir odre+ena ogranienja u okviru situacije uinka. 4, D7urnam, 002.E Merenja daju podatke koji postaju in$ormacije koje se obra+uju u okviru procene, i tako se omoguava racionalno, objektivno i e$ikasno donoenje odluka u vezi sa poboljanjem uinka, identi$ikovanjem potreba za obukom, upravljanjem karijerama i postavljanjem nivoa za nagra+ivanje. Stoga je to neophodno za ideju Ihigh roadQ :;M strategije. 6ako+e, kroz upotrebu metrike za procenjivanje koja je u vezi sa poslovnim ciljevima, procenjivanje i i menadment uinka obeavaju usaglaavanje prakse iz ljudskih resursa sa organizacionom strategijom. 6ako+e, u javnom sektoru, u pokretu u zemljama G# koji se oznaava kao Pnovi menaderijalizamQ ili Pnovi javni menadmentQ50 D&olit, 000.E, menadment uinka se sve vie doivljava kao nain da se obezbedi administrativna odgovornost, ispune standardi i ostvare usluge sa dodatnim vrednostima.

4/

4, 50

Strebler, M., ;obinson, (. and :eron, &. 1 ?etting the best out o$ <our competencies, ;eport !o. **2, %nstitute o$ Gmplo<ment Studies, Brighton, 1,,5. 7urnham, '.1 &er$ormance management s<stemsO Guropean Business Fournal, 002. &ollitt, 8.1 %s the emperor in his ne@ under@earU1 an anal<sis o$ the impacts o$ public management re$ormO &ublic Management, 000.

,-

Pristupi pro"eni u4inka )ideli smo da tokom ciklusa menadmenta uinka, postoji izvestan broj situacija kada moe doi do procene uinka. 6i razliiti pristupi mogu biti klasi$ikovani kao inputi, rezultati i ishodi, i ponaanje. I )uti .vo je iroka i potencijalno nejasna kategorija koja je tradicionalno u vezi sa osobinama ili linim atributima. 6ipini atributi su pouzdanost, lojalnost, odlunost i stabilnost. Lbog toga to ove atribute moe biti teko de$inisati, me+u korisnicima ne postoji puno slaganja o listama mera u vezi sa njihovim prisustvom kod zaposlenih. #potreba linih atributa u menadmentu uinka i proceni moe dovesti do nedostatka pouzdanosti, to opet moe dovesti do pojave predrasuda, subjektivnosti i ne$er ponaanja.6o je obino sluaj kada menader pokua da oceni svoje zaposlene u intervjuu procene. Hao to je gore naznaeno, mnoge organizacije radije koriste pouzdane i validne psihometrijske instrumente koji predstavljaju nain da se zaposlenima pomogne da utvrde svoje slabosti i snage zarad razvojnog plana. Proc#, oc# *i"a *a rad # u,)#9 o,ti &raenje i ocenjivanje uspenosti je kontinuiran proces koji se periodino anlaizira i planira. Sve aktivnosti treba da budu usmerene ka njegovom praenju i poboljanju. Me+utim, kada se govori o oceni uspenosti, uglavnom se misli na $ormalni postupak periodine analize i vrednovanja uspenosti svih lanova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njegovo unapre+ivanje i razvoj. &o pravilu se to obavlja jednom, a najvie dva puta godinje. &roces procenjivanja uspenosti se sastoji od tri bitna i me+upovezana koraka1 .dre+ivanje posla i kriterijuma uspenosti .cenjivanje uspenosti &ruanja povratne in$ormacijeArazgovor o uspenosti .dre+ivanje posla i kriterijuma uspenosti )eoma je vaan prvi korak u samom procesu, a to je odre+ivanje posla i kriterijuma uspenosti. 6aj se deo po pravilu obavlja u okviru analize posla kao osnovne pretpostavke za obavljanje veine zadataka iz podruja menadmentaljudskih resursa. Me+utim, to je dinamian proces u kojem stalno treba preispitivati i ponovo de$inisati zadatke i kriter$ijume uspenosti, navodima njegove osnovne zahteve. #tvr+ivanje zadataka i kljunih podruja 6o je proces gde se utvr+uju glavne svrhe i ciljevi posla, zadataka koji obuhvataju i ona podruja i oblike ponaanja koji najvie doprinose njihovom uspenom obavljanju.

,4

Hljuna podruja ine oni zadaci ije ostvarivanje najvie doprinosi postizanju ciljeva preduzeu. .ni govore gde je sve posebno potrebno zalagati, jer od njihovog uspeha zavisi i celokupan uspeh preduzea. Moglo bi se rei da su kljuna podruja saeci oekivanog, osnovni zadaci u kojima treba postizati dobre rezultate. )eina se radnih mesta moe odrediti kroz nekoliko kljunih podruja, odnosno glavnih zadataka. 6ako na primer, za proizvodnju su najvaniji kvalitet proizvoda, kontrola zaliha, tehnika poboljanja, razvoj novih proizvoda, kontrola prorauna, zarade, razvoj zaposlenih. # odre+enju kljunih podruja mogu pomoi i sledea pitanja1 Hoji zadaci imaju najvei uticaj na uspeh sektora, ili ta bi se desilo ako neki zadatak ne bude obavljenU Hljuna podruja oznaavaju prioritete, oznaavaju prioritete, usmeravaju napor i omoguuju da se usmeri na bitna pitanja. .na odre+uju osnovni sadraj rada. .dre+ivanje standarda radne uspenosti Stnadardi daju in$ormacije zaposlenima ta se od njih oekuje da urade, konkretnije koliko, koje kvalitete itd. Standardi s koliinskim merilima onoga to treba napraviti. .ni odre+uju kriterijume koji odre+uje kvantitete, kvalitete, vremena i sl., i time omoguuju merenje radne uspenosti1 konkretizuju ciljeve,odre+uju nivoe na kojima je radna uspenost zadovoljavajua. .ni, dalje konkretizuju i preciziraju oekivanja preduzea u pogledu rezultata rada. .dgovaraju na pitanje ta i koliko treba napraviti u kljunim podrujima. Hako ta objektivna merila uspenosti, olkaavaju zaposlenima samokontrolu i praenje da li rade dobro ili ne. 6ime se olakava me+usobna komunikaicja i saradnja rukovodilaca i zaposlenih. %ako ih ima vie vrsta, standardi mogu biti1 (eskriptivni i kvalitativni Hvantitativni, od nosno koliinski i objektivno merljivi .bino se svaki zadatak moe izraziti putem nekog od sledeih merila1 Hvalitete Hvantitet 6rokovi )reme .na ine nivoe prihvatanja radne uspenosti i benchmark za odre+ivanje uspenih i neuspenih. Standardi moraju biti realistini i ostvarljivi. !aje$ikasnije je njihvo postavljanje kroz saradnju rukovodilaca i zaposlenih, odnosno onih na koje se standardi odnose. &ostavljanje ciljeva .sim standarda koji ine graninike uspenosti i neuspenosti, potrebno je postavljati i ciljeve. 8iljevi se obino postavljaju individualno za svakog zaposlenog u dogovoru sa onimana koje se odnose. 6ako, na primer, u razgovoru sa zaposlenim u vezi ostvarivanja prethodnih ciljeva i njegove uspenosti odmah se dogovaraju ciljevi za sledei period. .ni treba da budu speci$ini i da omoguavaju ostvarivanje linih ciljeva. Standardi se mogu odrediti i kao konkretizovanje minimalnih ciljeva vezanih uz kvantitet i kvalitet rada koji treb a obaviti na nekom radnom mestu. !eka opta pravila kojih se treba pridravati kod postavljanja ciljeva u svrhu postizanja vee radne uspenosti navode se u sledeem okviru sledece tabele 1

,5

Osnovna pravila za odreivanje ciljeva u vezi sa pobolj#anjem uspe#nosti OSNOVNA PRAVILA ZA ODRE2IVANJE .ILJEVA U VEZI SA POBOLJCANJEM USPECNOSTI 6reba da budu jasni, nedvosmisleni, !e treba ih postaviti previeO konkretni i izazovniO 6reba ih postavljati zajedno sa 6reba da budu realistini i ostvarljivi u saradnicimaO kontekstu ogranienja vezanih uz 6reba da budu povezani s suprotnosti, potencijal i resurseO dogovorenim linim ciljevimaO 6reba utvrditi ogranienja koja mogu uticati !e smeju da budu rigidni i moraju da na ostvarenjeO se revidirajuO &ostavljanje ciljeva treba ugraditi u plan Moraju biti merljivi i koliinski procene i akcijeO izraajni. u najmanju ruku treba 6reba se dogovoriti i sloiti o tome na koji razraditi nain odre+ivanja njihovog nain e oba lana dogovora znati ostvaruju postizanjaO li se ciljevi i koliko dobro.

Metode procene radne uspenosti ;adna uspenost se procenjuje najee nekom od metoda procene. 6e metode se esto upotrebljavaju i tamo gde postoje objektivni pokazatelji kao njihova dopuna jer mogu obuhvatiti iri raspon ponaanja i pokazatelja radne uspenosti. Hod mnogih poslova one su esto jedini nain di$erenciranja i ocenjivanja uspenosti. # tu svrhu su razvijene i koriste se brojne metode i tehnike. ;azlikuju se po stepenu razra+enosti, nainu primene, kriterijumima procene i drugo. !ajznaajnija razlika je da li se koristi kao kriterijum ocene individualnbe radne uspenosti upore+enja sa drugim zaposlenima ili nekim apsolutnim kriterijumima u obliku unapred odre+enih dimenzija i atribute te uspenosti. .sim toga se vie naglaavaju neka opta svojstva, drugo radno ponaanje, tree rezultate, pa se stoga vrlo razliito klasii$ikuju i dele. # osnovi se mogu svrstati u tri grupe1 metode upore+ivanja, nivoi procene i check liste. Metode uporedjivanja Metode uporedjivanja procenjuju radnu uspenost pojedinca uporedjujui je s uspenou drugih zaposlenih. !ajee ocenjuju ukupnu radnu uspenost. 6u spadaju metoda rangiranja, uporedjivanje u timovima i prisilna distribucija. Metode rangiranja ;angiranje je najjednostavnija i najstarija metoda, najee koriena za procenu ukupne radne uspenosti. Medjutim, moe se koristiti samo kod relativno malog broja zaposenih od 10 do 0. .bino rangiranje zahteva da rukovodioci lanove svog tima ili sektora rangira prema njihovoj ukupnoj radnoj uspenosti od najvieg do najnieg, odnosno od najboljeg do najgoreg zaposlenog. #glavnom se preporuuje da se do popisa onih koje treba rangirati prvo izaberu najbolji i najloiji 3 za prvo i poslednje mesto 3 a onda istom

,/

logikom dalje popunjava rangove s preostalim kandidatima s liste. (rugi pristup upotrebe iste metode, tzv. !aizmenino rangiranje, jeste da se prvo izdvoje razliite, posebne dimenzije radne uspenosti i da se zaposleni rangiraju posebno na svakoj dimenziji, prvo na jednoj, pa drugoj, itd. 6i se posebni rangovi za razliite dimenzije radne uspenosti mogu utvrdjivati prema posebnom rangu i pretvoriti u jedinstven rang radne usponosti. &ostupak rangiranja je veoma jednostavan iako rukovodioci, odnosno oni koji procenjuju, mogu imati znatno tekoe u di$erenciranju saradnika u srednjem delu ranga, dok je verovatno lako izdvojiti one koji su najbolji i najslabiji. Metoda uporedjivanja parova #poredjivanje u parovima je metoda procenjivanja koje od onoga ko procenjuje zahteva da sistematski uporedi svakog zaposlenog sa svaim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspenosti. # svakom paru onaj ko procenjuje mora odluliti koji je od lanova bolji. (a bi poredjenje svakog zaposlenog sa svakim moglo da se uradi, rukovodilac mora napraviti ! uporedjivanja, prema emu je ! broj zaposlenih. 6o znai da rukiovodilac za 0 zaposlenih treba napraviti 1,0, a za 0 zaposlenih 5/0 poredjenja da bi doao do njihovog ranga radne uspenosti. %z toga proistie da je ta metoda usmerena na to da prevlada neke nedostatkie obinog rangiranja, ponajvie problem stvarnog di$erenciranja radne uspenosti izmedju zaposlenih kojima se pripisuju odredjeni rang, posebno u srednjem delu. # tom delu se veoma uslonjava posao procene i zahteva mnogo vie vremena. %z tih razloga je pogodna i relativno jednostavna i brza za sprovodjenje samo ako je re o malom broju zaposlenih. .ni koji procenjuju dobijaju kartice s pripremljenim parovima i trebaju oznaiti boljeg lana para s obzirom na radnu uspenost. Honaan se rang zaposlenih prema radnoj uspenosti utvrdjuje na osnovu ukupnog broja sluajeva u kojem su izabrani kao bolji u paru. La prikaz dobijenih rezultata moe se koristiti matrica pre$erencija u kojoj se u elijama oznaavaju pre$erencije niova u odnosu prema redovima. &rimer daje tabela . 'atrica pre-erencija u uporedjivanju parova &etar &etar (ragan Marko %van Fovan Broj pre$erencija ;ang #spenosti (ragan C C %%% Marko C C C 2 % 0 ) %van Fovan C C C * %%

C 1 %)

6a metoda procene omoguuje proveru pouzdanosti onih koji procenjuju na osnovu greaka u uporedjivanju, koje mogu napraviti posebno kod veeg broja parova a koje se obino nazivaju cirkularne trijade. !jena prednost je i to to prisiljava procenitelje na stalno uporedjivanje i promiljanje datih ocena i omoguuje da pribegnu davanju viih ocena. (a bi se olakala njezina upotreba, razvijeni su postupci redukovanja broja parova. Metoda prisilne distribucije

,,

&risilna distribucija je metoda grupnog rangiranja koja moe biti korisna u ovim primerima1 A Fedan procenjiva treba da proceni veliki broj zaposlenih A (ovoljno je grubo razlikovanje A Moe se pretpostaviti da distribucija radne uspenosti zaposlenih odgovara normalnoj distribuciji. Ladatak procenitelja je da procenjivanje raspodeli u nekoliko, najee pet, kategorija radne uspenosti s tim da svaka kategorija ima unapred odredjen postotak onih koji se u nju mogu svrstati. &ostoci se odredjuju na osnovu normalne distribucije u ijoj logici je da je najvei broj onih prosene uspenosti, a najmanje onih najloije i najvie uspenosti. 'ko za ocenu uspenosti uzmemo kolske ocene od 1 DnajloijiE do - DnajboljiE onda je uobniajeno da se zahteva po 10K onih u kategorijama 1 i -O 0K u kategorijama i 2 i 20K u kategoriji * Dodnosno prosenihE. Hako se te granice postavljaju na osnovu iskustva i politike preduzea, mogue je i drukije razvrstavanje. Lbog psiholokog otpora rukovodioca, esto se preporuuje da se umesto jako loi ili najgori i loi zaposleni, upotrebljavaju izrazi ispod proseka, proseni, iznad proseka, izvrsni i vani zaposleni Dpo uspenostiE. # uslovima dobre selekcije, rasporedjivanja, treninga i motivacije zaposlenih pretpostavke normalne distribucije uspenosti ne moraju odgovarati stvarnosti pa to moe rukovodiocima praviti probleme pri proceni. &roblem moe biti i dosta gruba kvali$ikacija zaposlenih u nekoliko D* do -E kategorija u kojima nesumnjivo postoje unutranje razlike izmedju zaposlenih. &rednost je metoda uporedjivanja u poredjenju s drugim metodama procene da one, prisiljavajui procenitelje na uporedjivanje zaposlenih koje ocenjuju, otklanjaju delovanje standardnih greaka procenjivaa Dblagost, strogost i centralna tendencijaE. Medjutim, kao i svako rangiranje, ne omoguuju utvrdjivanje veliine razlika u uspenosti medju pojedincima, niti uporedjivanje medju grupama . &rimer, prvi u grupi slabih zaposlenih imaju mnogo niu uspenost od prvog u grupi izrazito dobrih zaposlenih. !ivoi procene !ajpopularnija je metoda procenjivanja radne uspenosti nivoa procene. .ne spadaju u katerogiju metoda koje ocenu individualne uspenosti zasnivaju se na uporedjivanju s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijumima radne uspenosti. #napred su de$inisane neke osobine ili oblici ponaanja koji odredjuju uspenost u poslu, a zadatak je procenitelja da utvrdi koliko su prisutne kod onoga kojeg procenjuju. .bino se ocenjuju vie razliitih dimenzija radne uspenosti to omoguava utvrdjivanje onih u kojima je zaposleni bolji i onih u kojima je slabiji. .bino se istiu dva razloga njihove popularnosti1 A ;elativno se lako konstruiu A &okuavaju biti to objektivniji (ve su osnovne grupe nivoa procene1 gra$iki i deskriptivni nivoi i opisni nivoi. ?ra$iki nivoi ?ra$ike nivoe obino primenujuje metoda procene. !ajjednostavniji primer te metode je kolsko ocenjivanje u kojem nastavnici na nivoima od pet numerikih izraenih nivoa procenjuju znanje uenika ili studenata. .ne mogu biti kontinuirane i diskontinuirane, odnosno imati vie nivoa, upotrebljavati kao oznake nivoa crtice ili znakove, brojeve, verbalne oznake, odnosno prideve D lo, ispod proseka, prosean, iznad proseka, izvrstanE.

100

Gra-iki nivoi !aje

$ra'iki nivoi
a4 Potre$e za kontrolom

minimalna $4 valitet rada lo*a ispod proseka prosena iznad proseka

izrazito velika

izrazita

6 c4 /nicijativa 6 minimalna

<

>

6;

7 mala

3 prosena

8 visoka

9 izrazita

d4 ako $iste ocenili ukupnu uspe*nost zaposleno'5

donji! 6;? zaposleno'

slede0i! 7;?

8;? u sredini

7;? iznad proseni!

6;? vr!unski! zaposleni!

e se koriste nivoi sa vie stepeni, kakvi su prikazani u tabeli !rimer gra-ikih nivoa procene Prim#r $ra8i3!i- i"oa )roc# # !ezadovoljavaju e 6reba poboljat i Ladovoljavaju e %znad prosek a %zrazit o

.S.B%!G S';'(!F' H)'>%6G6 ;'(' H.>%T%!' ;'(' L!'!jG &.S>' %!%8%F'6%)' H;G'6%)!.S6 &;%>'?.(>j%).S 6 &;%:)'6'!FG &;.MG!' &>'!%;'!jG % .;?. ;'(' &.#L('!.S6 .vakva metoda procene je podlona subjektivnim grekama procenitelja, a osim toga postoji opasnost da procenitelji ne mogu prevesti vrednosti sudova u brojeve ili nivoe. )rlo esto je davanje visokih ocena svima kako bi se izbegli kon$likti ili zameranja. (eskriptivni nivoi procene Horak dalje su u pokuaju objektiviziranja i olakavanja procesa procene uspetnosti 101

deskriptivnim nivoima procene. .va metoda umesto brojeva ili nekih kratkih verbalnih atributa, koji oznaavaju stepene ili take oznaavaju intenzitet nekog oblika ponaanja ili dimenzije uspenosti, daju krae ili detaljnije opise svake dimenzije uspenosti i taaka, odnosno stepena nivoa za njeno procenjivanje. &ostoje brojne varijante a razlikuju se po razradjenosti u opisu ponaanja koje oznaava lou ili dobru radnu uspenost i pomou koje pruaju proceniteljima u to objektivnijem i lakem otkrivanju i situiranju konkretnog radnog ponaanja na take nivoa ili, konkretnije, utvrdjivanju radnje uspenosti. Nto je preciznije i detaljnije opisano poeljno ili nepoeljno ponaanje, to je mogunost procenitelja da u njemu prepozna ponaanje onoga kojeg procenjuju vea, a same procene postaju lake jer procenitelji ne mogu vie ili manje arbitrirano ili proizvoljno odredjivati individualni poloaj nivoa procene, to je est sluaj kod gra$ikih nivoa. &rimer je jednostavne, deskriptivne, verbalne procene u tabeli broj /1

10

pomoiLnanje dovoljno za obavljanje posla bez

Lnanje osnovnih stvariO zahteva neto pomoi

JEDNOSTAVNA DESKRIPTIVNA PRO.ENA NIVOA IZ PRAKSE %me i prezime ;adno mesto &reduzee Sektor ;azdoblje ocene (atum poslednje ocene &rocena zaposlenih na poslu koji sada obavlja. ;azmotrite uspenost Laokruite taku iznad onog polja koje najbolje odgovara zaposlenih u odnosu na )aem miljenju na svakoj dimenziji uspenosti. &anja i &opravi prethodnu.stala procenu i&ogoral oznaite tanost se ocenjuju i odre+uju vrednosti koju ocenu ima la se ista a se za )as, zaposleni i preduzee. ^ ^ ^ ^ ^ !apomena1

(obro poznaje sve $aze rada

Z a *# )o,la .cenite znanje posla steeno kroz iskustvo, opte i specij. obrazovanje

napraviBrzo i neobino mnogo

K"a tit#t rada ;azmotrite obim rada i obavljenog posla pod normalnim uslovima. #zmite u obzir i greke

)rlo sporo i nedovoljno radi ^

!ezadovoljavajue znanje ^ !apomena1

.bavi dobru koliinu posla

%spod proseka

&rosean

Lahteva znatnu pomo

10*

K"alit#t rada ;azmotrite vrednosti, tanost i pouzdanost rezultata bez obzira na koliinu

S)o,o4 o,t u3# *a o"i5adata!a ;azmotrite brzinu kojom ovladava novim vetinama i postupcima i shvata objanjenja. ;azmotrite i sposobnosti zadravanja tog znanja.

^ ^ ^ ^ ^ ^ )rlo slabo usvaja. Slabo pamti ueno. !apomena1 ^ Lahteva mnogo instrukcija ^ 6rai prosene instrukcije ^ #i brzo. Shvata i usvaja instrukcije

uslovima%zuzetno brzo ui i prilago+ava se novim %zuzetno kvalitetno radi, praktiki bez greaka ^ greakaLadovoljavajua, obino uredan, retko s ;etko je potrebno proveravati kvalitet Testo nezadovlojavajua, s grekama !ezadovoljavajua, previe greaka !apomena1

102

I ici*ati"a ;azmotrite nain upravljanja poslovnim i radnim odnosima i uopte odnosima s drugima

Sarad *a ;azmotrite naine upravljanja poslovnim i radnim odnosima i optim odnosima s drugima

%zuzetan\aBrzo i logino misli. saradnju%zlazi u susret i sve ini da uspostavi i poboljautedama(aje inicijative koje rezultiraju u estim ^ ^ ^ ^ (obro se slae sa saradnicima ^ &rihvatljivo ^ &okazuje nesklonost saradnji ^ )rlo loe sara+uje )rlo je inicijativan &ovremeno pokazuje inicijativu ;etko pokazuje bilo kakvu inicijativu Lahteva stalno poticanje i guranje !apomena1 !apomena1

.bino prosu+uje logino ^

&rilino pouzdan\a ^

!aginje neloginosti ^

>o, nedosledan !apomena1

Pro,u6i"a *# ;azmotrite da li inteligentno misli i logino odluuje

10-

104

Deskriptivna procena nivoa #putstva1 !a osnovu donesene ocene, molim )as, odgovorite na sledea pitanja. 1. .dgovara li zaposleni dobro poslu koji obavlja1 (' !G D'ko ne odgovara, navedite vrstu posla koji bi mu vie odgovaraoZE _____________________________________________________________ . Hoje doprinose je zaposleni dao preduzeu, sektoru ili timu izvan normalnih zahtevanih zahteva posla, odnosno radnog mestaU ____________________________________________________________ Hoja podruja po )aem miljenju zahtevaju poboljanjeU ____________________________________________________________ .cenite napredak postignut u ostvarivanju ciljeva razvoja prethodno postavljenih za ovo razdobljeU ___________________________________ ____________________________________________________________ Hako biste ocenili ukupnu radnu uspenost zaposlenogU Dizvrsna, vrlo dobra, zadovoljavajua, prihvatljiva, nezadovoljavajuaO obrazloiteZE _______________________________________________________________ _____________________________________________________________ Speci$ini ciljevi koje treba ostvariti za poboljanje uspenosti do sledee procene1 &otencijal za razvoj1 _____________________________________________ !apomene procenitelja ili rukovodioca1 ______________________________ _____________________________________________________________ &otpis zaposlenog1 _____________________ (atum1 _________________ &otpis rukovodioca1 ____________________ (atum1 _________________

*. 2.

-.

4. 5. /.

Hako e preduzee de$inisati radnu uspenost, koje e dimenzije de$inisati kao kljuna radna podruja i pokazatelje uspenosti, zavisi od njega samog, prirode posla, strategijskih ciljeva koji se ele ostvariti. #z organizacione i sektorske ciljeve, opte je polazite po pravilu analiza, odnosno opis posla i radna podruja i standardi uspenosti koji su de$inisani. &ri tome neka preduzea naglaavaju osobine i ponaanja koje dre optim pretpostavkama uspenosti i kvalitet svojih zaposlenih. Fednako je tako stvar politike i opredeljenja preduzea ko e obaviti procenu, sam rukovodilac, rukovodilac i saradnik kojem se uspenost procenjuje odvojeno pa onda usaglaava svoje ocene, vii rukovodioci i slino . .snov odluke o tome moraju biti najvee koristi u ostvarivanju postavljenih ciljeva ocenjivanja. !eka preduzea osenjuju svakih est meseci neka osnovna svojstva i oblike ponaanja koje dre kljunim za ukupnu uspenost i prate njihove rezultate. !a primer, ocenjuju razvoj na sedam kriterijuma koje koriste pri selekciji i oceni, a to su1 inicijativa, vodjstvo, sposobnost loginog miljenja, reavanje problema, komunikacijske vetine, timski rad, kreativnost i inovacije, vetina postavljanja prioriteta. 8ilj procene je utvrditi razvoj i de$inisati njegove ciljeve. ;ezultat je svrstavanje zaposlenih u etiri kategorije, odnosno razrede, prvi in 10K najboljih na odredjenom 105

hijerarhijskom nivou, drugi obuhvata 0K zaposlenih koji brzo napreduju i dobijaju poviicu, trei je najvei i obuhvata 20K prosenih zaposlenih koji ine zlatnu sredinu, etvrti ukljuuje *0K onih koji su problem i koje treba dovesti u treu kategoriju. &rimer nivoa sa detaljnim opisima stepena koji omoguavaju taniju ocenu i samoocenu prikazan je u sledecoj tabeli1 Opisni nivoi za procenu uspe#nosti PRIMER OPISNI7 NIVOA ZA O.ENU STRU/NOSTI NIVOI (. N# )o!a5u*# ,tru3 o,t !o*u 5a-t#"a )o,ao &. .1. . . .*. .2. ;. *.1. *. . *.*. *.2. D. 2.1. 2. . 2.*. 2.2. =. -.1. -. . -.*. -.2. O, o" a ,tru3 o,t .snovna znanja i vetine %denti$ikuje i reava odre+ene probleme koji zahtevaju malo ili nimalo analize pri emu koristi postojee postupke, tehnike i metode ;azume poboljanja i promene Lahteva kontrolu i usmeravanje Pro,#3 a ,tru3 o,t (obre strune vetine i znanja .dre+uje i reava sloene probleme koji zahtevaju paljivu analizu i prilago+avanje postojeih postupaka, tehnika i metoda 'ktivno doprinosi poboljanju i promenama ;adi nezavisno I5 ad )ro,#3 a ,tur3 o,t )isoko razvijena znanja i vetine %strauje i reava kompleksne probleme koji zahtevaju znatnu analizu i razvoj postojeih postupaka, tehnika i metoda )odi poboljanju i promenama .sigurava vo+stvo i usmeravanje drugih I5ra5ita ,tru3 o,t %zrazita znanja i vetine %strauje i reava kompleksne probleme koji zahtevaju analizu dok reenja trae inovacije postupaka, tehnika i metoda %nicira i vodi poboljanja i promene %ma ugled izrazitog strunog autoriteta

.pisni nivoi procene imaju vrlo iroku potrebu u ocenjivanju razliitih aspekata radne uspenosti koje sprovode preduzea u svrhu snimanja stanja i razvja plana aktivnosti za njegovo unapredjenje. (a bi se upravljalo kompetentnou i razvijalo znanje i vetine za aktuelne i budue potrebe, treba u svakom trenutku imati sliku stanja i utvrdjivati planove i aktivnosti za smanjivanje praznina izmedju stanja i standarda, ali i buduih zahteva. Lato mnoga preduzea procenjuju, koristei dskriptivne nivoe, stepene kompetentnosti svojih zaposlenih1 pro$esionalnu kompetentnost koja se odnosi na nivo posedovanja strunih znanja koja zahtevaju poslovi razliite sloenosti i podrujaO poslovnu kompetentnost koja ukljuuje 10/

opte poznavanje vrednosti i poslovanja cele korporacije i odgovarajueg preduzea, poslovnu orijentaciju i orijentaciju na potroae, poznavanje stranih jezika, i dr.O interpersonalne kompetentnosti vane su za interakciju sa zaposlenima kao to su sposobnosti uspenog komuniciranja, timski rad i saradnja, otvorenost na nova saznanja, pristup promenama, vetine pregovaranja i kultura osetljivosti. &rednost je nivo procene, posebno opisna i one su relativno jednostavne i mogu se praviti jedinstveni nivoi za sve zaposlene ili kljune kategorije zaposlenih i to kvantitativnije izraavanje pojedinih pokazatelja, odnosno dimenzija uspenosti i ukupne radne uspenosti. !a taj nain se omoguava uporedjivanje sa drugim zaposlenima, odnosno sektorima i organizacionim jedinicama, ali i sa oekivanim stanjem, odnosno postavljenim standardima kako na individualnoj, tako i na nivou preduzea. La svakog zaposlenog, sektor i celo preduzee mogu ematski prikazati stanje svojevrsnom kartom koja na prvi pogled otkriva odstupanje i praznine izmedju standarda i aktuelnog stanja ?lavni je nedostatak nivo procene njihove otvorenosti na delovanje subjektivnih greaka onog ko procenjuje. #z standardne naine prevladavanja tog problema, vrlo delotvoran mehanizam su to konkretniji i detaljniji opisi razliitih oblika ponaanja karakteristinih za visoku ili nisku radnu uspenost. #opte se smatra da veina greaka procene nastaje zbog loe de$inisanih i opisanih dimenzija i nivoa za procenu radne uspenosti pa to ostavlja dovoljno prostora za interpretaciju i line kriterijume onoga ko vri procenu. MOTIVA.IJA ZAPOSLENI7 (ok sadrajne teorije objanjavaju u velikoj meri kako zadovoljenje ljudskih potreba moe uticati na poveanje motivacije,one nam gotovo nita ne govore o tom samom procesu.Lnanje o tome moemo dobiti na osnovu kognitivne psihologije i teorija koje prouavaju sam proces motivacije,tzv. procesne teorije, $okusirajui se na varijabile koje se tiu pravaca i intenziteta ponaanja pojedinaca u procesu rada. ?lavna odlika svih procesnih teorija je to ukazuju na to da veina pojedinaca ima razliite ciljeve i interese,pa je njihovo ponaanje obino rezultat svesnih izbora koje prave u svakodnevnom ivotu.%z ovih razloga,u ovom poglavlju emo obraditi etiri od najpoznatijih i najprimenljivijih procesnih teorija.Me+utim bez obzira na impozantan broj teorija motivacije,putevi istraivanja su otvoreni.&roblem motivacije je sutinsko pitanje ljudske aktivnosti,sistema linosti,rada,drutva u kojem se ovaj proces odvija,tako da prouavanje motivacije predstavlja pretpostavku uspenosti svakog rada,pa prema tome i uspenosti savremenog rukovo+enja. (a rezimiramo,motivacija je ono ime obezbe+ujemo da se ljudi ponaaju na poeljan nain kojim se postiu ciljevi organizacije i istovremeno zadovoljavaju njihove potrebe..vo predstavlja integraciju ciljeva i motiva,pa se ljudi pridruuju nekoj organizaciji zato to u tome vide ostvarivanje neke svoje koristi. )eorija o4ekivanja # akademskim krugovima ova teorija je trenutno najuticajnija teorija procesa motivacije a se sastoji od grupe teorija koje imaju tri zajednike polazne osnove,i to1 )rei izbor izme+u razliitih pravaca delovanja,ljudi e najverovatnije izabrati onaj pravac koji e po njihovom oekivanju imati najbolji ishod po njih. 10,

>judi donose svesne odluke o svom ponaanju u organizaciji jer su u mogunosti da izmere koliki su izgledi za postizanje eljenih rezultata ,ako budu izabrali odre+eni pravac delovanja. #koliko su svi ostali uslovi nepromenjeni,ljudi e se ponaati na nain koji e im omoguiti maksimalnu korist.

!a osnovu prethodno reenog,pojedinci se odluuju za jedno od alternativnih ponaanja u zavisnosti od njihovih oekivanja da e to ponaanje voditi ka eljenom ishodu.(a bi smo ovo dobro razumeli,pretpostavimo da je radnik zamoljen od strane svog menadera da odradi njemu nov i manje poznat zadatak,na osnovu ega e imati odgovarajue pogodnosti,Dnpr. unapre+enjeE ukoliko zadatak zavri uspeno.;azmatrajui prethodno navedene pretpostavke , radnik e procenjivati sledee1 &rvo,da li mu odgovara unapre+enje u tolikoj meri da prihvati ponu+eni zadatak, (rugo,ta mu je sve potrebno da na uspean nain obavi novi zadatak, 6ree,da li e uspeno obavljeni zadatak umnogome izmeniti njegov poloaj u organizaciji,odnosno da li e napredovati u eljenom smeru. .snovni princip na kome se bazira teorija oekivanja je,u ovom sluaju, da e motivacija za prihvatanjem zadatka biti utoliko vea ukoliko radnik vrednuje unapre+enje i ukoliko mu se ini da e na taj nain ostvariti neke svoje ciljeve.Me+utim postoje i drugi naini za objanjenjem jaine motivacije kod zaposlenih,i to u zavisnosti od kojih teorija oekivanja se polazi. *room-ov model valentnosti i o4ekivanja &rema )roomAu D1,42E,postizanje jednog cilja,samo je instrument za postizanje daljih ciljeva..snovne postavke ove teorije motivacije za rad sastoje se u tome da se ne govori o vrsti motiva,ve se posmatra proces celog ciklusa motivacije.)room je prvenstveno zasluan za prve postavke teorije oekivanja ,i njegove ideje su prikazane u dijagramu 1. (a bi razumeli ovaj model neophodno je prethodno objasniti pojmove koje on sadri. &re svega,on smatra da motivacija za rad zavisi od dve grupe bitnih $aktora koje se kombinuju1 1. )alencija visokog uinka Dkoja zavisi od valencije svakog od postojeih ciljevaE . %nstrumentalnost visokog uinka Dkoristi se za postizanje datih ciljeva E Val# t o,t DvalencijaE predstavlja motivacionu mo odre+enog ishoda ponaanja koja se razlikuje kod svakog pojedinca i koja moe biti pozitivna i negativna.'ko se sada vratimo na primer koji je dat na poetku poglavlja,i ako pretpostavimo da radnik eli unapre+enje,valentnost e biti pozitivna ,u suprotnom sluaju,ako unapre+enje nije ono to bi radnik eleo ,valentnost e biti negativna.)room ,u svom modelu de$inie vrednost valentnosti na skali od A10 do `10. I,-od DrezultatE, odnosi se na oekivanja pojedinaca u pogledu truda koji treba uloiti kako bi uspeno obavili neki posao,to utie na njihove odluke a time i na njihovo ponaanje.%shod odre+enog ponaanja pojedinca moe dvostruko da se posmatra,ima dva nivoa1 '. &rvi nivo ishoda predstavlja direktan rezultat ponaanja ljudi.# primeru sa

110

poetka poglavlja,prvi nivo ishoda bi bilo izvo+enje zadatka na uspean nain. B. (rugi nivo ishoda je onaj koji ,na dui rok, proistie iz prvog nivoa Dnpr. unapre+enje radnika za uspeno obavljen zadatakE. O3#!i"a *a%predstavljaju percepciju pojedinaca da e njihovo ponaanje rezultirati odre+enim ishodom,odnosno pojedinci oekuju izvesne posledice od svog ponaanja Dpozitivne ili negativneE.&oto se odre+eni zadatak jo nije izvrio,oekivanja pojedinaca odnose se na njihovu subjektivnu pretpostavku o tome da li e se zadatak uspeno izvriti ili ne,i kako e se to odraziti na njih. I ,trum# tal o,t ,pokazuje stepen povezanosti izme+u prvog i drugog nivoa ishoda.Bilo koja oekivanja pojedinaca od prvog nivoa ishoda Duspeno obavljen zadatakE, zavise istovremeno i od toga kako se vrednuje drugi nivo ishoda Dunapre+enjeE,kao i od toga da li se oekuje da e prvi nivo ishoda voditi ka drugom nivou,odnosno od verovatnoe da e doi do unapre+enja ako se novi zadatak uspeno obavi. )room,dolazi do spoznaje da su ishodi na drugom nivou uglavnom viestruki.6o znai da,pored unapre+enja,kao jednom od moguih ishoda,pojedinac moe da vrednuje i druge ishode kao to su poveanje plate,vei radni prostor,vie slobodnih dana i slino.%z tih razloga,)room Pmotivacionu snaguQ ili trud koji se ulae u obavljanje zadataka,posmatra kao zbir razliitih ishoda i njihovih valentnosti. Hao i veina motivacionih teorija i )roomAova teorija je bila subjekt mnogobrojnih empirijskih ispitivanja.!ajpoznatije testiranje ove teorije izvrili su &ritchard i (eleo D1,5*E,kada su doli do zakljuka da instrumentalnost ima snane e$ekte na obavljanje poslova kod onih pojedinaca kod kojih je vea povezanost izme+u prvog i drugog nivoa ishoda..vo ukazuje na znaaj koji teorija ima prilikom objanjenja motivacionog ciklusa,mada postoje i brojne kritike ovog modela jer se u praksi ne moe lako primeniti. Porter-ov i -a5ler-ov model o4ekivanja .vaj model predstavlja dalju razradu )roomAovih ideja i sadri znatan broj dodatnih obeleja kojima se poveava znaaj koncepta teorije oekivanja.!ajznaajnije dostignue ovog modela je obrada )roomAove Pmotivacione moiQ .&orter i >a@ler dolaze do zakljuka da ak i kada su valentnosti i instrumentalnost drugog nivoa ishoda ,visoki,postoje i drugi $aktori koji mogu da vre uticaj na uspenost obavljanja zadataka pojedinaca,koji su prikazani u tabeli . )rednost nagrada D1E,predstavlja stepen u kome pojedinac vrednuje mogue ishode, i ima slinu ulogu kao i valentnosti u )roomAovom modelu.% u ovom sluaju je vrednovanje ishoda individualno,to znai da ishod koji je vredan za jednu osobu,moe za drugu da nema gotovo nikakvu vrednost.6ako+e na samo vrednovanje ishoda moe uticati i prethodno iskustvo koje je pojedinac imao prilikom obavljanja nekog posla,recimo da li je nagrada koja je dobijena u nekom prethodnom periodu bila zadovoljavajua ili ne. Spoznaja mogunosti nagra+ivanja D E,predstavlja percipiranu verovatnou da e nagrade proistei iz uspeno obavljenog posla,i skoro je identina sa )roomAovim konceptom oekivanja. #loeni trud D*E za obavljanje zadataka, ukazuje na neto sasvim drugaije od onog to je )room de$inisao.# ovom modelu,trud ne predstavlja motivacionu snagu,ve jednostavno pokazuje koliko se osoba naporno trudi da bi obavila zadatak,gde sam napor ne osigurava uspenost obavljanja zadataka zbog druga dva $aktora koji imaju posredne e$ekte. >ine karakteristike i osobine pojedinaca D2E,u ta spadaju vetine,sposobnosti i mentalne predispozicije pojedinca,koje omoguavaju ili ograniavaju obavljanje posla. Sklad izme+u percepcije uloga D-E i zahteva za e$ikasnim obavljanjem

111

zadataka..dnosi se na gledite pojedinca da li izvravanje zadataka odgovara njegovoj trenutnoj ulozi u organizaciji.!a primer,ako novi zadatak zahteva suoavanje sa dvosmislenim situacijama a odluke treba doneti na osnovu nekompletnih in$ormacija, to zadatak moe uiniti stresnijim i manje poeljnim. &ostignuti rezultat D 4E , predstavlja krajnji ishod angaovanja u poslu i zavisi od toga da li je posao obavljen uspeno ili ne. !agrade D5E,predstavljaju ishode uspeno obavljenog posla i moemo ih podeliti u dve grupe1 #nutrnje nagrade D5aE,odnose se na oseaj postignua i zadovoljstva koji se javlja u samoj osobi, Spoljanje nagrade D5bE,predstavljaju opipljive stavke kao to su vea plata,unapre+enje i sl. Spoznaja jednakosti nagrada D/E,odnosi se na procene pojedinaca da li su unutranje i spoljanje nagrade dobijene nakon uspeno obavljenog zadatka,pravedne i u skladu sa postignutim uinkom. Satis$akcija D,E,zavisi od unutranjih i spoljanjih nagrada i to u onoj meri u kojoj se te nagrade doivljavaju kao jednake,odnosno odgovarajue,to predstavlja jedno od najvanijih obeleja &orterAove i >a@lerAove teorije oekivanja.&rosto deljenje nagrada ne osigurava poslovnu satis$akciju..na iskljuivo zavisi od toga da li su nagrade doivljene kao odgovarajue u pogledu truda koji je uloen u obavljanju posla. !ajzad,postoji veoma vana povratna in$ormacija izme+u stis$akcije zaposlenih i vrednosti nagrada.# primeru u kome je radnik zamoljen da odradi novi zadatak,menader je nagovestio da to moe voditi ka njegovom unapre+enju.'li ako radnik ustanovi da to unapre+enje predstavlja samo posao sa veom odgovornou i novim statusom u organizaciji,a da nema poveanja u plati,ova vrsta podsticaja nee za radnika imati veliku vanost u budunosti. .vaj model je bio vie puta testiran,kako od strane njegovih autora,tako i od strane drugih istraivaa,i premda je proao rigorozne empirijske provere on je kao i mnogi drugi modeli podvrgnut kritici zbog teke primenljivosti u praksi..vde se polazi od pretpostavke da ljudi donose racionalne,objektivne i dobro razra+ene odluke,to znamo da u praksi i nije est sluaj.Latim,ne uzimaju se u obzir neke od veoma neprijatnih karakteristika drutvenog ivota,kao to su prinuda,nesigurnost i sl.Me+utim,uprkos kritikama,najbitnije odlike i take gledita ovog modela moemo saeti u sledee1 #kazuje na bitnost unutranjih i spoljanjih nagrada,kao i na to da obe nagrade treba da budu u skladu. %stie vanost vetina,sposobnosti,iskustva zaposlenih ,odnosno svih onih osobina koje su potrebne za postizanje eljenih ishoda. #kazuje na to da zaposleni veruju da su nagrade za obavljeni posao realno ostvarljive. %stie injenicu da su pojedinci mnogo vie motivisani za obavljanje nekog posla,kada iz iskustva znaju da e dobiti nagradu srazmernu uloenom trudu i naporu za izvrenje tog posla.

)eorija pravednosti 6 +dams 789: ; Honcept pravednosti ima znaajno mesto u socijalnim naukama kao $aktor koji utie na poslovne stavove zaposlenih i na njihovo ponaanje.!jegova kljuna uloga u objanjenju

11

procesa motivacije,lei u injenici da ljudi obino procenjuju koliko ih pravedno tretiraju u odnosu na druge ljude u istim okolnostima,jer apsolutni kriterijumi pravednosti ne postoje. 6eorija pravednosti u motivaciji ,polazi od sledeih ideja1 #loga procene pravednosti pojedinaca u korektnost nagrade ili kazne, koja sledi nakon postignutih rezultata. Motivacija pojedinaca da se vie zalau na poslu zavisi iskljuivo od njihove percepcije da li su nagrade ili kazne koje primaju za uloeni trud, pravedne i u skladu sa nagradama koje primaju drugi .

(a bi se objasnila ova teorija ,koristi se proces prikazan na slici *.&roces zapoinjemo )or#6# *#m,stadijum u kome pojedinac procenjuje inpute i autpute povezane sa ostvarivanjem zadataka,sa inputima i autputima neke druge osobe .6o je obino neko iz bliskog okruenja pojedinca,sa kojim moe da se ostvari direktno pore+enje,jer radi na slinim ili istim zadacima.%nputi podrazumevaju sve ono to pojedinac unosi u posao,kao recimo,obrazovanje,vetine,iskustvo,trud i slino,dok autputi predstavljaju ono to pojedinac dobija nakon obavljenog posla,tj. primljene nagrade Dplata,unapre+enje,premije...E. %nputi se mogu posmatrati kao trokovi,a autputi kao prihodi pojedinaca.(a bi se napravilo pore+enje ovih stavki,pojedinac mentalno konstruie subjektivni odnos izme+u trokova i koristi,kako za sebe tako i za osobu sa kojom se poredi.Mada je ovo pore+enje veoma povezano sa elementima subjektivnosti,ono predstavlja realnu situaciju za pojedinca koji to pore+enje vri,to nas dovodi do sledeeg stadijuma. Ra,u6i"a *#, se odnosi na procenu, da li je prethodno de$inisani odnos izme+u inputa i autputa pojedinca, isti ili priblian istom tom odnosu u pore+enju sa drugim ljudima.'ko je odnos inputAautput isti,motivacioni proces ima pozitivne ishode,ali ako nije, javlja se oseaj nepravde kod pojedinaca, koji uslovljava sledei stadijum u ovom procesu. T# 5i*a DnapetostE,predstavlja oseaj psiholokog nesklada kod osobe, koji nastaje iz doivljene nepravde .!a primer,dokle god osoba percepira da je unela vie iskustva i napora u posao,od neke druge osobe,ona e oseati da postoji nepravda u tom njihovom odnosu,to produbljuje napetost na radu.Nto je vei stepen tenzije,to je i vea motivacija da se uradi neto kako bi se tenzija smanjila. .vo podstie a!ci*u koja e smanjiti tenziju,i povratiti pravednost u odnosu izme+u zaposlenih.&o 'damsAu,postoji est naina za preduzimanje akcije,i to1 1. Modi$ikovati inpute,to znai da ako osoba smatra da je nedovoljno nagra+ena za uloeni trud,ona moe smanjiti svoje zalaganje na poslu,a ako se osea previe nagra+enom,moe poveati svoje napore u obavljanju zadataka. . Modi$ikovati autpute,podrazumeva traenje naina da se autputi modi$ikuju,recimo zahtevanjem vee plate ili odre+ene premije. *. &romeniti sopstvenu percepciju,kada pojedinac ponovo procenjuje svoje inpute i autpute,i dolazi do zakljuka da ipak postoji pravednost u de$inisnim odnosima. 2. &romeniti pogled na druge ljude,misli se na percepciju u pore+enju sa drugima. -. &romeniti osobu ili osobe sa kojima se poredimo. 4. !apustiti situaciju,ukoliko nita od prethodno navedenog ne pomae. &rimenom jedne od ovih akcija ili njihovom kombinacijom,dolazi do smanjenja tenzije izme+u zaposlenih i do obnavljanja oseaja pravednosti kod osoba. 'damsAova teorija pravednosti je otvorena i jednostavna za veliki broj empirijskih 11*

testiranja,to je i bio sluaj,jer se moe lako praktino primeniti.(akle,moe se rei da ova teorija ima veliki broj vanih implikacija kao to su1 # organizaciji posla i sistemu nagra+ivanja ,jako je bitno prepoznati kada zaposleni vre me+usobna upore+ivanja,a ova se teorija upravo zasniva na dobrim mogunostima za predvi+anje. &oto su pore+enja najee subjektivne prirode i retko su precizna,treba obratiti panju prilikom povezivanja slinih poslova,u smislu inputa koje zahtevaju i autputa koji proizilaze iz tih poslova,pogotovo ako se radi o bliskom okruenju zaposlenih. #koliko menaderi ele da izbegnu neprijatne situacije vezane za nepravednost na poslu,neophodno je da in$ormiu zaposlene o osnovama za dobijanje nagrada,naroito u oblastima gde se kvalitet vrednuje podjednako kao i kvantitet. )eorija odre<ivanja "iljeva >ockeAova D1,4/E teorija odre+ivanja ciljeva bazira se na injenici da veina ljudi ima razliite ciljeve i tenje,te da su pojedinci motivisani kada se ponaaju na nain koji ih vodi ka jasno odre+enom cilju, i kada razumno mogu oekivati da e ostvariti taj svoj cilj.!jegova glavna okupacija je nain na koji postizanje poslovnih rezultata zavisi od procesa odre+ivanja ciljeva ,pa iz tih razloga,saznanja do kojih je ova teorija dola Dprikazana u tabeli 2E,predstavljaju vie motivacione tehnike nego samu teoriju o motivaciji.&re svega,misli se na proces utvr+ivanja ciljeva. &rema ovoj teoriji,ciljevi imaju dve veoma bitne osobine1 1. 6eina ciljeva D1E,predstavlja meru u kojoj su ciljevi izazovni i zahtevajui za pojedince.Hako se teina ciljeva poveava,tako se do odre+ene take poveava i motivacioni napor za njihovo postizanje.(akle,jednostavni ciljevi nee u dovoljnoj meri motivisati pojedinca da uloi vei napor za njihovo ostvarivanje,ali isto tako i previe teak cilj moe da zaustavi motivacione napore pojedinca za njegovo postizanje,zato to deluje i suvie $rustrirajue i nedostino. . Speci$inost ciljeva D E,odnosi se na to koliko su ciljevi jasni i precizni.Sa >ockeAove take gledita ,ciljevi sa speci$inim ishodima vode veem zalaganju za njihovo ostvarivanje,a najbolji nain da se takvi ciljevi precizno de$iniu,jeste odre+ivanjem njihovog kvantiteta jer to omoguava pojedincu da proceni koliko je blizu ostvarenju tog cilja. # ovoj teoriji,najvei znaaj se pridaje ciljno usmerenom naporu D-E,koji je uslovljen sledeim $aktorima1 &rihvatanje ciljeva D*E,koje predstavlja meru u kojoj se ciljevi prihvataju kao legitimni i odgovarajui. &osveenost ciljevima D2E,predstavlja meru u kojoj se pojedinci zalau za ostvarenje ciljeva,odnosno steena prava pojedinca u postizanju i ostvarenju ciljeva.

.ba ova $aktora,i prihvatanje i posveenost ciljevima,mogu da budu pod uticajem i

112

velikog broja drugih $aktora.&rvo,osoba mora uvideti da postizanje cilja vodi ka dobijanju percipirane nagrade,odnosno nagrade koju osoba oekuje kada zadovolji svoj cilj.(rugo,ako osoba uestvuje u selekciji ciljeva to obino vodi ka veoj posveenosti njihovom ostvarenju.>ocke smatra da ukoliko elimo da podstaknemo posveenost ciljevima u budunosti,,jako je bitno da zaposlenima pruimo povratne in$ormacije o tome kakvi su ishodi postignutih ciljeva,to poveava oseaj vane uloge pojedinca u dostignuima i pokazuje da je njegov trud primeen. #inak D4E,nam pokazuje u kojoj su meri ciljevi zaista ostvareni.!a osnovu teorije o odre+ivanju ciljeva ,moe se rei da na uinak utiu dve vrste $aktora1 1. .rganizacijska podrka D5E,odnosi se na to da se zaposlenima obezbede adekvatna sredstva za postizanje ciljeva Dbudet,osoblje,sredstva za rad i sl.E . %ndividualne sposobnosti i obuka D/E,koje tako+e treba da budu proporcionalni postizanju ciljeva. Hada se ciljevi ostvare,zaposleni tada treba da budu nagra+eni D, i 10E,gde se misli kako na spoljanje tako i na unutranje nagrade D)room i >ockeE.>ocke tako+e uoava da satis$akcija zaposlenih D11E, zavisi i od toga da li su nagrade pravedne i u skladu sa onim to je ostvareno. >ockeAove ideje su privukle veliki broj kritika,a jedna od njih se odnosi na njegovo priznanje da se ova teorija vie posmatra kao motivaciona tehnika nego kao motivaciona teorija.6ako+e ,'ustin i Bobko D1,/-E,kritiku stavljaju na to da se u teoriji ne govori o tome da pojedinci imaju vie ciljeva kojima tee,ve se istie samo jedan cilj.&ostojanje vie ciljeva dovodi do izvesnog stepena kon$likata izme+u njih ,tako da se obino jedan cilj rtvuje kako bi se postigao neki drugi.

11-

Pro"esne teorije=inte#ra"ija i pre#led &rocesne teorije se $okusiraju na odre+ene poslovne procese koji se odnose na pravac,intenzitet ,upornost zaposlenih i na to kako ih motivisati da se ponaaju na odre+en nain koji e doprineti boljitku kako organizacije tako i njih samih.6eorije oekivanja se baziraju na pretpostavci da ljudi biraju izme+u razliitih pravaca akcije,u zavisnosti od toga koji e pravac voditi ka ostvarenju njihovih ciljeva.6eorija pravednosti istie nain na koji su ljudi motivisani da prilagode svoje ponaanje prema tome kako doivljavaju pravednost odnosa inputa i autputa prilikom obavljanja nekog zadatka..dnosno,istie ulogu koju ima verovanje pojedinca u pravednost i korektnost nagrade ili kazne u odre+ivanju njegovog rezultata ili zadovoljstva.6eorija odre+ivanja ciljeva pretpostavlja da ciljevi koje pojedinci postavljaju pred sobom,predstavljaju izvor motivacije pojedinaca vie nego potrebu koja nagoni ljude da idu ka svojim ciljevima,pa je zato ova teorija vie motivaciona tehnika nego sama teorija motivacije. Moe se rei da sve procesne teorije imaju odre+enih slinosti,ali tako+e izme+u njih postoji i izvestan broj razlika koje se odnose na 1 A stepen vanosti koje pojedinac pridaje unutranjim i spoljanjim motivacionim $aktorima. A uloge koju nagrade imaju u procesu motivacije. Nto se tie slinosti izme+u njih, sve se one mogu usaglasiti u izvesnoj meri.!a primer,teorija odre+ivanja ciljeva kao i teorija pravednosti mogu zajedno da se ugrade u sadrajniju verziju teorije oekivanja.!a osnovu reenog postoje tri bitne karakteristike koje nastaju iz ovih teorija,i to1 1. Sve procesne teorije stavljaju akcenat na potrebu da se izgradi jasna veza izme+u ostvarenih rezultata i nagrada. . Lajedno pokazuju da ako elimo poveati motivaciju kod zaposlenih,moramo da obratimo panju na radno okruenje,odnosno zaposleni moraju da budu sigurni da organizacija rada i pripadnost grupi ne predstavljaju barijere za postizanje eljenih rezultata. *. &oto su sve teorije ustanovile da eljeni ishodi najvie zavise od individualnih osobina pojedinaca,postoji jasan cilj po kome se zaposleni moraju identi$ikovati sa poslom koji obavljaju. >judi unose irok spektar vetina i sposobnosti u posao koji obavljaju ,tako da teorija pravednosti ima posebno veliki znaaj u ovom domenu.&a ak i ako posao zahteva korienje samo odre+enih vetina,pojedinci prilikom procene pravednosti razmatraju sve vetine koje poseduju.&ouka svega reenog je jasna1 na pravi nain iskoristiti sve talente koje zaposleni poseduju i nagraditi ih u skladu sa njima. Pro"ena motiva"ije i suo4avanje sa motiva"ionim pro lemima Lbog toga to visoka motivacija rezultira u veem angaovanju ljudi za postizanje odre+enih ciljeva,velika prednost svake organizacije lei u tome da zapoljava upravo one ljude koji su visoko motivisani za izvrenje svojih zadataka.(a bi smo to uradili pre svega treba odgovoriti na sledea dva pitanja1

114

1. Hako utvrditi da li je motivacija u organizaciji na visokom ili niskom nivouZU . Hako poveati motivaciju u organizaciji tamo gde je na niskom nivouU Pro"ena motiva"iono# stanja Svaka procena motivacije odnosi se na donoenje zakljuka o unutranjem psiholokom stanju pojedinca.!a sreu,postoji tzv. Ppsiholoko oru+e P ,kao to je dijagnostika anketa poslovanja D :ackman i .ldham E,pomou koje mi donekle moemo odrediti koliki je stepen motivacije kod pojedinaca.6ako+e,ovo Ppsiholoko oru+eQ moe biti veoma korisno i u identi$ikovanju optih trendova u poslovanju Dnpr. (a li loi uslovi higijene na poslu mogu ograniiti poveanje motivacije kod zaposlenihUE. Mogunost da se proceni motivacija pojedinaca u mnogim organizacijama ,javlja se u i $ormi P godinjeg %ntervjua P o oceni rada zaposlenih.Me+utim,u ovom sluaju,tana procena motivacije zahteva specijalne vetine koje su daleko iznad jednostavnog postavljanja odgovarajuih pitanja zaposlenima.(akle,treba ih pitati i na odgovarajui nain.6ako da menaderi,sem ako nisu proli odgovarajuu obuku, mogu doi do krajnje netanih zakljuaka o svojim podre+enima.Nto nam govori da je problem u tome to mnogi menaderi u svojim organizacijama procenjuju nivo motivacije zaposlenih na veoma subjektivan nain i dolaze do zakljuaka koji se baziraju na neadekvatnoj evidenciji.&re svega,misli se na procenu izolovanog sluaja ponaanja podre+enih,na osnovu ega menaderi donose zakljuak da li zaposleni pokazuju znakove zadovoljstva i posveenosti organizaciji.!aravno,tu se javljaju veliki problemi ,jer se postavlja pitanje preciznosti u proceni motivacije. Latim,mnogi menaderi sebe smatraju zaslunim za podizanje nivoa motivacije u organizaciji ak i kada to nije sluaj,dok veoma mali broj njih priznaje kako nisu uspeli u tom domenu.(akle,postoji visok stepen smoobmane menadera u proceni motivacionog stanja kod zaposlenih.&a ak i kada su menaderi surovo iskreni prema sebi,postoji i dalje velika verovatnoa da postupci zaposlenih mogu da utiu na neadekvatnu procenu njihove motivisanosti.!a primer,ukoliko neki radnik eli da sauva svoj status u organizaciji,ak i kada nije dovoljno motivisan,on e tako iskonstruisati svoje ponaanje kako bi pokazao visok stepen zainteresovanosti,entuzijazma i zadovoljstva na poslu,jer mu nije u interesu da na jedan oigledan nain pokae kako nije dovoljno posveen poslu koji obavlja. Reavanje motiva"ionih pro lema .no to najvie interesuje menadere neke organizacije jeste ponaanje zaposlenih u procesu rada,a ne sam proces motivacije u radu.!jihov stav po tom pitanju proizilazi iz toga da se oni oslanjaju na zakljuke motivacionih teorija , koje ukazuju na to da ako menaderi dobro razumeju i upoznaju potrebe zaposlenih,oni e sami po sebi biti motivisani.Lato se i esto javljaju odre+eni problemi koji dovode do ostvarivanja slabijih poslovnih rezultata u organizaciji.!epotrebno je rei da,ukoliko menaderi ele da izbegnu ovakve greke,pre svega ,uzroke koji dovode do loih poslovnih ishoda treba traiti u samom procesu motivacije zaposlenih,odnosno u kontekstu zadataka koje zaposleni obavljaju. (a bi reili problem niskog stepena motivacije u nekoj organizaciji,najee korieni pristup u poslednjih nekoliko decenija jeste reorganizacija poslovanja organizacije.6amo gde se ovaj pristup koristi uglavnom se dolazi do univerzalnih reenja koja podiu opti nivo motivacije u organizaciji, esto se oslanjajui iskljuivo na sadrajne teorije motivacije.'li,

115

moramo zapamtiti da je motivacija individualna stvar,pa zato uvek treba tragati za individualnim reenjima ,oslanjajui se u ovom sluaju,na procesne teorije.;ecimo,?anzach D1,,/E,ubedljivo tvrdi da izme+u inteligencije pojedinca i posla kojeg obavlja postoji jaka povezanost,pa iz tih razloga ne ele i ne mogu svi da obavljaju kompleksne i izazovne poslove,to dovodi do manjeg stepena stis$akcije i nie motivacije kod tih osoba ako im se nametnu sloeniji zadaci.

!odifika"ija ponaanja zaposlenih= alternative koje se koriste u motiva"ionoj teoriji (o sada se o motivaciji diskutovalo na jedan poseban nain,jer se menaderi oslanjaju iskljuivo na motivacione teorije kako bi poveali kontrolu nad ponaanjem zaposlenih.%pak,to predstavlja samo jedan od mnogobrojnih nain primene naunog znanja na ponaanje zaposlenih,misli se pre svega na evropski nain posmatranja stvari. Modi$ikacija ponaanja zaposlenih,odnosi se na sposobnost menadera da menjaju i oblikuju ponaanja svojih podre+enih kako bi ostvarili vei stepen kontrole nad njima u procesu rada.# sutini,modi$ikacija ponaanja u punom smislu predstavlja organizaciono ponaanje i njegovu primenu na ljude u poslovnim procesima,sa ciljem da se njihovo ponaanje usmeri i uskladi u jedan obrazac koji e odgovarati menadmentu organizacije.>uthans i Hreitner D1,/-E ,su postavili jedan obrazac organizacionog ponaanja ija je sutina u sistematskom ojaavanju eljenog organizacionog ponaanja i smanjenju neeljenih ponaanja pojedinaca. # ovom obrascu lei kljuna razlika u de$inisanju $aktora koji utiu na motivaciju zaposlenih, u odnosu na motivacione teorije.(ok , motivacione teorije,motivaciju uglavnom objanjavaju unutranjim $aktorima koji utiu na ponaanje ljudi,principi ojaavanja eljenog ponaanja ,motivaciju objanjavaju iskljuivo spoljanjim $aktorima. # teoriji,kao i u praksi,principi koji se koriste u modi$ikovanju ponaanja ljudi,veoma su prosti..snovna ideja od koje se polazi je da se ponaanje moe nauiti,oblikovati,usmeriti i odravati pod uticajem sistema nagrada i kazni.# tabeli 2 prikazan je .B model,koga su konstruisali >uthans i Hreitner,i koji nam postupno prikazuje kako ti principi deluju. (a bi ilustrovali model na pravi nain,polazimo od sledeeg primera.&retpostavimo,da neka banka eli da povea lojalnost svojih klijenata,tako to e podstai oseaj da ona stvarno brine o njihovim potrebama i da ih doivljava kao veoma vaan $aktor u bankarskom poslovanju.!akon sprovedenog istraivanja, miljenja klijenata su prikupljena i dolo se do saznanja da su ljubaznost i korisnost bankarskog osoblja,pre svega ,dva najbitnija $aktora koja su uticala na poveanje oseaja vanosti kod klijenata.Samo istraivanje se sastojalo iz osam koraka,na osnovu kojih se dolo do navedenog rezultata. Pr"i !ora! se odnosio na utvr+ivanje ponaanja koje elimo da postignemo kod zaposlenih.'ko po+emo od pretpostavke da su klijenti svesni ponaanja osoblja banke Dljubaznost i korisnostE,od osoblja se pre svega zahteva da pozdrave klijente pri dolasku sa osmehom,da ih uslue i odgovore na sva postavljena pitanja jasno i precizno,kao i da ih pozdrave pri izlasku iz banke ,tako+e sa osmehom. Dru$i !ora!,predstavlja utvr+ivanje tokova koji se oekuju od identi$ikovanih ponaanja zaposlenih u banci..vde je cilj da se ustanovi tok eljenog ponaanja kod svakog lana osoblja,zajedno sa tokom neeljenog ponaanja,i od vitalnog je znaaja ,jer prua

11/

in$ormacije na osnovu kojih se procenjuje da li je modi$ikovanje ponaanja bilo uspeno ili ne,odnosno da li su izmene u ponaanju zaposlenih doprinele dobrim poslovnim rezultatima. Tr#:i !ora!,predstavlja $unkcionalnu analizu.# ovom koraku se ispituje da li su zaposleni svesni toga kako menaderi ele da se oni ponaaju,da li postoje smetnje u tome da se ponaaju na odre+eni nain ,kao i kakvi se ishodi Dkazna ili nagradaE primenjuju, da bi se podstakla eljena ponaanja i eliminisala neeljena. /#t"rti !ora!,obuhvata metode koje svrstavaju ponaanje zaposlennih u eljene obrasce.(a bi se to postiglo,treba obratiti panju na dve stvari1 odrediti obim nagrada koje slue za podsticanje eljenog ponaanja kod zaposlenihO odrediti sistem kazni koje e se primenjivati za ponaanja koja ne budu bila u skladu sa obrascem. (a bi se ustanovile osnove za primenu sistema nagrada i kazni,banka moe ispitati klijente putem kratkog upitnika o njihovoj proceni ljubaznosti i korisnosti osoblja banke.!a upitniku se nalazi broj koda koji odgovara lanu osoblja koji je usluio klijenta,a sam upitnik se,nakon popunjavanja, ubacuje u sandue koje se nalazi na izlazu iz banke.!a taj nain,bilo nedeljno ili meseno,klijenti su ti koji procenjuju ponaanje svakog lana osoblja banke,koji na osnovu te procene ostvaruju odre+ene poene.&oeni koje slubenici skupe u odre+enom vremenskom periodu,pretvaraju se u nagrade,kao to su razne novane premije,dodatni slobodni dani i slino.Slubenici koji ostvare prosean broj poena,ili je njihov zbir ispod proseka,dobijaju odre+ene opomene pred kaznu.!a osnovu toga moemo utvrditi raspored pojaavanja eljenog ponaanja.Me+utim,poto je tee primeniti kazne kao stimulans za eljeno ponaanje,uglavnom se,kada je god to mogue,koriste nagrade,odnosno pozitivni podsticaji eljenog ponaanja zaposlenih. P#ti !ora!,predstavlja odmeravanje ili procenu toka eljenog i neeljenog ponaanja zaposlenih.# ovom primeru,ovaj korak se smatra suvinim jer se ponaanje zaposlenih u banci meri na osnovu podataka koje klijenti zapisuju u upitniku.%pak,poto to nije uvek mogue ovaj korak se koristi kako bi se dobili traeni razultati. C#,ti !ora!,obuhvata procenu uspeha primenjenih intervencija.#koliko je bilo malo pomaka,ili ga uopte i nije bilo,treba se vratiti na prvi ili trei korak kako bi se reorganizovala strategija intervencije.#koliko se uspeh ustanovi,prelazi se na sedmi i osmi korak. S#dmim !ora!om se utvr+uje strategija zadravanja utvr+enih obrazaca ponaanja zaposlenih.6o se postie selekcijom podsticajnih metoda koje bi se koristile na dui rok,to vodi $inalnom koraku. O,mi !ora! predstavlja tekuu procenu svega ura+enog u prethodnim aktivnostima. &ostavlja se pitanje kolika je potencijalna upotreba .B modelaULagovornici motivacione teorije tvrde da je ljudsko ponaanje daleko kompleksnije i sloenije da bi se ljudi tretirali kao eksperimentalni beli mievi putem ovakvih metoda.Me+utim,istraivanja pokazuju da je .B model vrlo e$ektivan u oblikovanju ponaanja pojedinaca,ako ne u duem , bar u kratkom vremenskom periodu.'li poto postoji veliki broj kritika ovog modela mi ih jednostavno ne moemo zanemariti.>ocke D1,55E,tvrdi da su e$ekti primene ovog modela na ljudsko ponaanje ,kratkoroni,i da brzo ieznu.6o je istina,jer ak i ako preduzmemo korake kako bi ustalili odre+ena ponaanja na dui period,zaposleni e na to poeti da gledaju kao na jedan rutinski deo u obavljanju poslova. (ruge kritike se odnose na injenicu da .B model ne uzima u obzir individualne razlike izme+u pojedinaca,jer ono to ini podsticaj za jednu osobu,ne mora da bude podsticajno i za drugu.Lato je veoma teko odrediti nagrade koje e imati iste e$ekte na sve zaposlene,uvek e neko eleti vieZZZZ (akle iz svega navedenog moe se zakljuiti da .B model predstavlja primenu 11,

operativnih tehnika na radnim mestima sa ciljem da se izazove ono ponaanje kod zaposlenih koje odgovara menaderima i koje e voditi uspenijem ostvarivanju poslovnih zadataka.Hao takav ,.B model pretstavlja alternativu,pored korienja motivacionih teorija. Pitanja za diskusiju 1. (e$iniite pojam PvalentnostiQ , PinstrumentalnostiQ i pojam Pprvog nivoa ishodaQ ,koji se koriste u )roomAovom modelu oekivanja D)%GE..bjasniti u kakvoj su vezi ovi pojmovi,kako bi se objasnila motivaciona snaga pojedincaU . .bjasnite dodatne karakteristike kojima se opisuje motivaciona snaga pojedinca,a koje su sadrane u modelu oekivanja &orterAa i >a@lerAaU *. (a li po vaem miljenju,ova dodatna obeleja utiu na bolje razumevanje samog motivacionog procesaU 2. # teoriji pravednosti,koji je najbitniji $aktor u podsticanju motivacije zaposlenih da uloe vee napore u obavljanju poslovaU -. .bjasnite u kratkim crtama mentalni proces koji utie na motivaciju ljudiU 4. # kojoj su meri teorija odre+ivanja ciljeva i .B model teorije motivacije,a u kojoj meri predstavljaju motivacione tehnikeU 5. Hoje su prednosti Dna kratak rok E .B modela,po vaem miljenjuU /. # kojoj meri menaderi praktino primenjuju .B model,kao tehniku za podsticanje eljenih ponaanja kod zaposlenih u nekoj organizacijiU ,. Hoji su glavni nedostaci .B modelaU 10. &rema teoriji odre+ivanja ciljeva, koje su dve najbitnije osobine ciljevaU

R+.NI '.N'$I # okviru radnih odnosa, ugovorom izme+u kompanije i radnika se reguliu osnovna pitanja, kao to su me+usobna prava i obaveze, visina zarade, godinji odmori i druga odsustva, oblik radnog odnosa Dneodre+eno, odre+eno vreme, povremeno, nepuno radno vreme i sl.E, radni uslovi, nain prekida radnog odnosa i dr. .snov za regulisanje ovih pitanja nalazi se u Lakonu o radu. .stvarivanje zakonskih prava zaposlenih koja proistiu iz radnog odnosa Dgodinji odmori, odsustva, penzionisanja i dr.E predstavlja sastavni deo aktivnosti u okviru koncepta upravljanja ljudskim resursima i uz pomo odgovarajuih so$tvera ova prava e se ostvarivati e$ikasno i uz minimalnu administrativnu proceduru. &itanja radnih odnosa podrazumevaju potovanje osnovnih principa kao to su1 jednakost prava u radu, istog tretmana pojedinaca i grupa, zatite pojedinih kategorija zaposlenih Dinvalidi, samohrane majkeE, pravinosti postupaka prema zaposlenim i prilikom otputanja.

1 0

;ukovodioci organizacionih jedinica mogu da podnesu Slubi za ljudske resurse predlog za otkazivanje ugovora o radu, u skladu sa procedurom otkazivanja ugovora o radu i procedurom utvr+ivanja disciplinske odgovornosti. Sluba za ljudske resurse u ovom postupku treba da vodi rauna prvenstveno o interesima preduzea, a ne pojedinanim interesima, bilo rukovodilaca ili zaposlenih, i da obezbedi pravinost postupka. # sluaju identi$ikacije vikova zaposlenih sainjava se plan aktivnosti za reavanje ovog problema. &ri tome je posebno vano da menaderi ljudskih resursa koordinira aktivnost izme+u pojedinih organizacionih delova i preduzea, kako bi se sauvali struni ljudi i talenti. Fedan od vanih zadataka je saradnja sa sindikatima i uskla+ivanje zahteva sindikata sa poslovnim zahtevima i strategijama. # tom cilju treba da se razvija me+usobno in$ormisanje i saradnja. Fedan od bitnih postulata menadmenta ljudskih resursa je istraivanje potreba i mogunosti prilago+avanja radnog vremena vrsti i zahtevima poslova i traenje reenja za $leksibilne $orme radnog vremena i radnog odnosa. KOLEKTIVNO PRE1OVARANJE Sistem kolektivnog pregovaranja, tako+e se zasniva na naelu autonomije volje stranakaAodnosno uesnika procesa kolektivnog pregovaranja. !aelo autonomije volje podrazumeva da volja stranakaAsindikata i menadmenta ne moe biti niim ograniavana, odnosno moe biti ograniena samo voljom i interesima organizacija koje su ih delegirale. .igledno je da je ostvarivanje autonomije volje stranaka uslovljeno u prvom redu slobodom organizovanja radnikih i poslodavakih organizacija i zabranom meanja drave i radnikih i poslodavakih organizacija u nain organizovanja i rada jednih i drugih. .vo pravo zatieno je odgovarajuim dokumentima #!, konvencijama Medjunarodne organizacije rada i zakonodavstvima razvijenih demokratskih zemalja Gvrope i sveta, kao i odgovarajuim zakonskim i politikim dokumentima Gvropske unije. !aelo autonomije volje stranaka u procesu kolektivnog pregovaranja takodje podrazumeva uspostavljanje odgovarajuih odnosa izme+u radnog zakonodavstva pojedinih zemalja i kolektivnih ugovora. .dnos radnog zakonodavstva i kolektivnih ugovora, pored ostalog, obuhvata dva vana aspekta. &rvo, zakonodavac obavezuje uesnike u procesu kolektivnog pregovaranja Dradnike i poslodavceE da moraju da pregovaraju i da nastoje da mirnim putem razree eventualne kolektivne radne sporove. Medjutim, zakonodavac ne moe da obavee poslodavce i radnike da moraju da zakljue kolektivni ugovor u odre+enom roku, jer to znai da bi posle isteka tog roka ugovor morao biti prinudno zakljuen, bez obzira na interese dveju strana, to je oigledno suprotno naelu autonomije volje stranaka. # procesu uspostavljanja radnog i socijalnog zakonodavstva u zemljama Gvrope, koje ine zakonska i autonomna regulativa Dkolektivni ugovori, tripartitni sporazumiE, pre svega je uspostavljen princip da su zakoni hijerarhijski stariji, to znai da kolektivni ugovori ne mogu biti u suprotnosti, niti predvidjati prava i obaveze ispod granice utvrdjene zakonom. Me+utim, sa razvojem znaaja i uticaja kolektivnog pregovaranja, kao osnovnog mehanizma ure+ivanja odnosa na tritu radne snage, radno zakonodavstvo se u razvijenim demokratskim zemljama Gvrope, sa razvijenom tradicijom kolektivnog pregovaranja sve vie ograniava na de$inisanje minimalnihAzatitnih standarda Dnpr. minimalna nadnica, minimalna duina trajanja godinjeg odmora, duine radnog danaE dok sva druga pitanja preputa kolektivnom pregovaranju i kolektivnim ugovorima, odnosno slobodnoj volji i usaglaavanju interesa socijalnih partnera.

1 1

&odrazumeva se da jaanje znaaja i uloge kolektivnog pregovaranja nije bilo mogue bez a$irmacije i stvarnog prihvatanje naela dobre vere Dbona $idesE. .no se odnosi na iskrenu elju aktera da pristupe procesu kolektivnog pregovaranja, reenost da se na miran nain razree eventualni sporovi, odnosno uverenje da se kroz proces kolektivnog pregovaranja mogu ostvariti pojedinani interesi radnika i poslodavaca, odnosno njihovi zajedniki interesi. # Gvropi dominantan znaaj imaju granski kolektivni ugovori, dok se radnim zakonodavstvom reguliu minimalne granice radnih prava ukljuujui i iznos najnie nadnice. # S'(, kao posledica drugaijeg toka razvoja sindikalnog pokreta dominira kolektivno pregovaranje na nivou preduzea. &ostojanje kolektivnih ugovora na vie razliitih nivoa otvara automatski dva pitanjaA pitanje sukoba nadlenosti i pitanje konkurencije razliitih nivoa kolektivnog pregovaranja. &itanje sukoba nadlenosti, odnosno koordinacije kolektivnog pregovaranja na razliitim nivoima razreava se uspostavljanjem itavog niza kriterijuma, od kojih su najvaniji, odnosno najee se koriste sledei1 kriterijum iskljuive nadlenosti, koji znai da odre+ena pitanja spadaju u iskljuivu nadlenost odre+enog nivoa kolektivnog pregovaranjaO kriterijum iskljuene nadlenosti, koji znai da su pitanje regulisana kolektivnim ugovorom na viem nivou, iskljuena iz nadlenosti niih kolektivnih ugovora kriterijum ograniene nadlenosti, koji znai da se pojedina pitanja u kolektivnom ugovoru mogu ure+ivati samo do odredjenog nivoa.51 # praksi zemalja sa razvijenim sistemom kolektivnog pregovaranja vlada naelo konkurencije kolektivnih ugovora, koje podrazumeva, pored ostalog, naelo koristi za zaposlene, odnosno primenu odredbi onog kolektivnog ugovora, koje su povoljnije za radnike. S tim u vezi, treba istai da se naelo hijerarhije kod kolektivnih ugovora primenjuje tako da vii po rangu kolektivni ugovor utvr+uje minimalne granice, a da se niim po rangu ugovorima, zavisno od pregovarake snage sindikata mogu postii povoljnija reenja za radnike. .bjektivni dometi, odnosno realna drutvena mo kolektivnih ugovora u zatiti ekonomskih i socijalnih prava zaposlenih ogleda se u stepenu obuhvata, odnosno procentom ukupnog broja zaposlenih, koji su zatieni kolektivnim ugovorima. .vaj podatak govori o odnosu zakonske i autonomne regulative, o realnoj druvenoj moi sindikata, o stvarnoj spremnosti i odgovronosti socijalnih partnera da grade socijalni mir. Lakonodavstvo i praksa pojedinih zemalja u tom pogledu su razliiti 3 od zemalja gde zatitu koju pruaju kolektivni ugovori uivaju samo lanovi sindikata do toga da se odredbe kolektivnog ugovora primenjuju na sve zaposlene u jednoj kompaniji, grani ili nacionalnom nivou. Sindikati u Gvropi pre$eriraju koncept u kome plodove kolektivnog pregovaranja uivaju svi zaposleni, mada je to i dalje predmet sporenja me+u akterima industrijskih odnosa i u drutvenoj teoriji. # tom smislu, veoma su indikativni podaci o stepenu pokrivenosti zaposlenih kolektivnim ugovorima o emu govore podaci u sledecem dijagramu 1 $tepen sindikalne or#anizovanosti i pokrivenost kolektivnim u#ovorima zaposlenih u jednom roju oda ranih zemalja

51

Branko >ubarda1 PHolektivni ugovori o raduQ, ;adnika tampa, Beograd, 1,,1, str. 1*0

#S& A Deland Crance Spain Aet!erlands Portu'al 2ermanB # /talB &ustria /reland Bel'ium Aor@aB +anmark Bel'ium S@eden ; 7; 8; :; =; 6;; 67; E& covera'e +ensitB

6zvor, 0raJler, O; D, Geneva, 899F RADNI/KA PARTI.IPA.IJA (emokratizacija i modernizacija radnih odnosa dovela je do pojave i ostvarenja prava zaposlenog koja radnom odnosu daju human karakter Svi univerzalni instrumenti i izvori ljudskih prava omoguuju zaposlenima da kao lanovi tima menadera mogu uestvovati u postavljanju ciljeva, donoenju odluka o platama, menjanju organizacione eme, restruktuiranju i drugim trans$ormacijama i promenama u poslovnom sistemu. # savremenim kompanijama participativno upravljanje znatno doprinosi zadovoljstvu zasposlenih, koje rezultira brojnim preduzetnikim i pojedinanim dostignuima. (akle, otvorena komunikacija, vea samokontrola i iroko utemeljeni participatini odnosi znaajno unapre+uju razvoj i korienje ljudskih resursa. 5 &rava radnika da budu in$ormisani, konsultovani i da uestvuju u procesu odluivanja spada u osnovne tekovine sindikalne borbe i civilizacijske tekovine dvadesetog veka. !avedena prava zaposlenih predstavljaju temelj savremenih, demokratskih industrijskih odnosa, i socijalnog dijaloga sveta rada i sveta kapitala kao osnove tih odnosa. &articipacija zaposlenih u procesu odluivanja je takodje jedno od uporita korporativne kulture, na kojoj se temelji stabilan ekonomski, socijalni i politiki razvoj danas razvijenih demokratskih zemalja Gvrope i sveta. &articipacija zaposlenih u procesu odluivanja je istovremeno odraz relativne ravnotee snaga radnikih i poslodavakih organizacija, na kojoj se ve decenijama zasniva politika i ekonomska stabilnost, razvoj demokratskih zemalja trine privrede. %stovremeno, participacija omoguava da se i radnici i sindikati uine odgovornim za strategiju razvoja i
5

S. Wamilovi, ). )uji1 P.snove menadmenta ljudskih resursaQ, 6econ, Beograd, 005, str. 5-

1 *

poslovnu politiku preduzea, kao i da se u proces de$inisanja te strategije ukljui ira stvaralaka energija i znanje zaposlenih. &ravo na sindikalno organizovanje, kolektivno pregovaranje najtenje su povezani, ili tanije reeno ne mogu se ostvarivati bez istovremenog ostvarivanja prava na in$ormisanje, konsultovanje i uestvovanje u procesu odluivanja. &ostoje dva nivoa ostvarivanja ovog prava 1 nivo preduzea i nacionalni nivo. .vo je vano imati u vidu da bi se uoila tri vana aspekta ostvarivanja prava zaposlenih na in$ormisanje, konsultovanje i uestvovanje u procesu odluivanja. .vo pravo, kako je ve reeno, predstavlja tekovinu sindikalne borbe i u tom smislu je oigledan pokazatelj drutvene moi sindikata. (rugo, ostvarivanje ovog prava tako+e predstavlja institucionalni okvir irenja delokruga sindikalne borbe, koja se sa klasinih revandikativnih pitanja Dzarade, duina radnog dana, uslovi radaE sve vie proiruje na pitanja planiranja i strategije razvoja pojedinih preduzea i tehnolokog i makroekonomskog razvoja drutva u celini.6ime se, takodje potvrdjuje medjusobna povezanost i uslovljenost strategije razvoja pojedinih preduzea i strategije tehnolokog i ekonomskog razvoja drutva, odnosno drutvenog ukruenja u kome se preduzea razvijaju. 6ree, pored sindikata kao zastupnika radnikih interesa javlja se jo jedan mehanizam uticaja na poslovnu politiku i odluke poslodavaca u kojem nominalno uestvuju svi zaposleni. &ri tome treba imati u vidu jedan element u istorijskom razvoju sindikalne borbe. # poetnim $azama zatitna uloga sindikata bila je usmerena iskljuivo ili preteno samo na lanove odredjenog sindikata, da vi se u kasnijim $azama sve vie proirivala na sve zaposlene. (anas, u savremenom sindikalnom pokretu,po pravilu, svi zaposleni uivaju tekovine sindikalne borbe, bez obzira da li su, ili ne lanovi sindikata5*.Tlanovi sindikata danas, po pravilu, uivaju samo vea prava po osnovu korienja $ondova sindikata, na ta imaju pravo po osnovu plaanja sindikalne lanarine. %stini za volju, postoje i sindikati Dprimer amerikih sindikataE koji se i dalje dominantno koncentriu na zatitu interesa i prava svojih lanova. 6o je uslovljeno, pre svega, injenicom, koja je u savremenom dobu vidljiva i na pojavnoj ravni 3 da nije mogue uspeno zatitiiti interese lanova pojedinih sindikata, a da se istovremeno ne tite interesi i pava svih zaposlenih u odredjenoj grani ili delatnosti, odnosno privredi u celini. Nirenjem svoje zatitne $unkcije na sve zaposlene doprinosi jaanju drutvene moi sindikata, pre svega jaanju njegovog ugleda i uticaja u javnom mnjenju. %stovremeno, na taj nain se vri propaganda sindikalne borbe i motiviu se zaposleni da postanu lanovi sindikata, to tako+e utie na porast drutvene moi sindikata. Sa uspostavljanjem i razvojem prava radnika na in$ormisanje, konsultovanje i na uee u odluivanju i institucionalizacijom ovih prava uspostavlja se itav niz interakcija, oblika me+usobne povezanosti i uslovljenosti izme+u sindikalne borbe i ostvarivanja ovih prava i javljaju se brojne teorijske i praktine kontraverze, ukljuuju% i one prema kojima su razliiti oblici participacije zaposlenih uvedeni da bi se oslabila snaga i e$ikasnost sindikalne borbe.&omenute dileme i otvorena pitanja posebno su prisutna u raspravama i analizama uloge i odjektivnih dometa saveta zaposlenih, koji danas postoje u velikom broju preduzea, i ija je uloga zakonom uredjenja u veini zemalja. %zvesno je da odnos sindikalne borbe i razliitih oblika radnike participacije predstavlja jedno od najaktuelnijih i najvanijih pitanja savremenih industrijskih odnosa. %zvesno je da je na razvoj oblika radnike participacije bitno uticao porast uloge drave u ekonomskom ivotu drutva, to je uslovilo da se teite sindikalne borbe sve vie pomeralo ka dravi i politici ekonomskog i socijalnog razvoja drutva.52 # savremenim industrijskim odnosima u zemljama Gvrope u osnovi postoje tri institucionalizovana oblika predstavljanja zaposlenih prema poslodavcima, odnosno ostvarivanja njihovog prava da budu in$ormisani, konsultovani i da uestvuju u procesu
5*

52

:ans Firgen ;ezner1 P;adnika borbaQ, P>eksikon socijalne trine privredeQ, Honrad 'denauer Sti$tung, Beograd, 00-, str. /Rivko Huli1 P%ndustrijski odnosiQ, PMegatrendQ #niverzitet primenjenih nauka, Beograd, 00 , str. 1,*

1 2

odluivanja 1 Lastupljenost i uticaj zaposlenih preko sindikata %n$ormisanje radnika i radnikih predstavnika Lastupljenost zaposlenih u upravljakim organima preduzea. &oredei navedena tri institucionalna mehanizma uoava se, da se oni, pored ostalog, izrazito razlikuju po stepenu institucionalizacije, odnosno nivoa zakonske regulisanosti ove materije. &odaci o tome mogu se videti u sledecim tabelama 1 !redstavnika tela zaposlenih u preduzeAima zemalja ;vropske /nije /LANO VI T-#r,-old Im# o"a i I5a4ra i SASTAV Samo 5a)o,l# i Za9tit i Sa,ta ci Za*#d i3!i SREDSTVA I OBLI.I DELOVANJA ,atiPla:# i rad i Sr#d,t"a 5a rad C DCE 1 Pr#mi,#, E!,)#rti C C C C DCE DCE C DCE O4u!a C C DCE DCE C C C

Im#

7rance ?erman< #H %reland Belgium >uCemA bourg !etherA lands (enmark

Savet rada Savet rada Sind. poverenik Sind. poverenik Savet rada Lajedniki komitet rada Savet rada Homitet za saradnju Fedinstveno sind. predstavnitv o Savet rada ;adna komisija ;adniki savet

-0 D11E A A 100 D-0E 1-0 D1-E *-

C C C C C DCE C C C

C C C C

C C DCE DCE

C C DC E DC E C C C C

C C D"E DCE C C C

C C DCE DCE C C C C

C C C C C

C C C C

*-

%tal< Spain &ortugal ?reece

1-0 D4E A -0 D 0E

C C C C

C C C C

C C C C

C C C C

C C C

C C C C

6zvor, 6straivanja ;0/6, Brussels, 8999.

=ljune oblasti i aktivnosti kojima se bave predstavnika tela zaposlenih PODRU/JE DELOVANJA OBLI.I AK.IJE raduZdra"l*# i ,i$ur o,t a I 8ormaci*#% !o ,ultaci*# Dru$a )ita *a i 5a-t#"i E!o om,!a )ita *a Kultur # a!ti" o,ti

Im#

7rance ?erman < #H %reland Belgium >uCemA bourg !etherA lands (enmar k %tal< Spain &ortugal ?reece

Savet rada Savet rada Sind. poverenik Sind. poverenik Savet rada Lajedniki komitet rada Savet rada Homitet za saradnju Fedinstveno sind. predstavnitv o Savet rada ;adna komisija ;adniki savet

C C C C C C C C C C C C

C C C C C C C C C C C C C C DCE C C C C C C C C

DCE

C C C C C C C C C C C

C C C DCE DCE DCE DCE

C C C C C C

C C DCE DCE

C DCE

C C C C

DCE

DCE

6zvor, 6straivanja ;0/6, Brussels, 8999. &redstavniko telo zaposlenih najee se bira jednom u etiri godine, a pravo da biraju i da budu birani imaju svi zaposleni u jednom preduzeu. Lavisno od veliine preduzea odre+uje se na koliki broj zaposlenih se bira jedan radniki predstavnik i ovaj broj se kree izme+u pet i pedeset. Hada je re o odnosu prema poslovodstvu preduzea, u osnovi postoje dva modela

Saodlu3i"a *# 1 4

Pr#$o"ara *#

odnosa. # prvom modelu radniki predstavnici i predstavnici poslodavaca ine zajedniko konsultativno telo, kojim predsedava poslodavac, odnosno predstavnik koga on odredi Dovo je sluaj u 7rancuskoj, Belgiji, >uksemburguE. # drugom sluaju ovo telo sainjeno je iskljuivo od predstavnika zaposlenih i autonomno je u svom delovanju. Hada za to postoje zajedniki interesi, posebno u razmatranju ekonomskih pitanja radniko predstavniko telo i predstavnici poslodavaca mogu $ormirati zajednika radna tela. .vo je praksa u !emakoj, :olandiji, Npaniji, &ortugaliji i ?rkoj. (anska ima u odnosu na pomenuta dva modela, speci$ino srednje reenje u tom smislu to je komitet za saradnju poslodavaca i zaposlenih $ormiran na osnovu me+ugranskog kolektivnog ugovora. &redstavnici sindikata su automatski lanovi ovog konsultativnog komiteta, a radom ovog komiteta predsedava poslodavac, odnosno predstavnik koga on odredi. La ocenu drutvene moi i uticaja ovih radnikih predstavnikih tela u procesu donoenja odluka u preduzeu, posebno onih koje utiu na materijalni poloaj i uslove rada zaposlenih treba posebno imati u vidu sledee kriterijume1 Stvarne mogunosti uea i uticaja na poslovnu politiku preduzea #ticaj ovih tela na vee potovanje i prihvatanje interesa u procesu odluivanja #ticaj sadraja i naina rada ovih radniih predstavnikih tela na autonomiju sindikata %zuzetno znaajan oblik uea i uticaja zaposlenih na poslovnu politiku preduzea i zatitu interesa zaposlenih predstavlja uee radniih predstavnika u radu poslovodnih organa Dodbor direktoraE preduzea. # tom pogledu postoje dva osnovna modela1 # jednom, sva ovlaenja skoncentrisana su u .dboru direktoraAkoji donosi i sprovodi sve odluke vezane za poslovnu politiku preduzea. 6o je sluaj u 7rancuskoj, Belgiji, )elikoj Britaniji, %taliji i Npaniji. # drugom, ovlaenja su podeljena izme+u .dbora direktora i !adzornog odbora. &ri tome, prvenstvena $unkcija !adzornog odbora je kontrola $inansijskog poslovanja. 6o je koncept i praksa u !emakoj i :olandiji. >ogino je da postojanje, odnosno nepostojanje !adzornog odbora preduzea moe bitno da utie na ostvarivanje prava radnika da uestvuju u stvaranju i sprovo+enju poslovne politike preduzea, posebno sa stanovita uticaja sprovo+enja te politike na materijalni i socijalni poloaj zapolsnih. ;e je o tome da u sluaju postojanja !adzornog odbora radnici imaju mogunost da delegiraju svoje predstavnike u !adzorni odbor, a da ih ne delegiraju u .dbor direktora. 6ime radniki predstavnici uestvuju u vrenju nadzorne $unkcije nad .dborom direktora, a ne preuzimaju direktnu odgovornost za odluke .dbora direktora Dkao u sluajevima kada ne postoji !adzorni odborE to bitno moe pojaati njihovu poziciju. &ored izabranih radnikih predstavnikih organa i uea radnikih predstavnika u poslovodnim i kontrolnim organima preduzea, uee i uticaj zaposlenih na donoenje i sprovo+enje poslovodnih odluka ostvaruje se kroz sindikat. .vaj oblik uea i uticaja zaposlenih na poslovodnu politiku preduzea ima viestruki znaaj. &rvo, to je, istorijski posmatrano prvi i osnovni oblik uea i uticaja zaposlenih na poslovnu politiku preduzea, a posebno na umanjivanje negativnih posledica poslovodnih odluka na poloaj i uslove rada zaposlenih. (rugo, to je u odnosu na druge najznaajniji i najmoniji oblik uticaja i uea zaposlenih na proces odluivanja u preduzeu. % pored toga, to se napred navedeni oblici

1 5

participacije zaposlenih sve vie ire i dobijaju na snazi i uticaju, sindikalna borba i dalje predstavlja dominantan oblik drutvene moi i uticaja zaposlenih na proces odluivanja. 6o u prvom redu opredeljuje injenica da sindikalna borba ima vie od 1-0 godina dugu istoriju i tradiciju u kojoj je nagomilano veoma bogato iskustvo. ;adnika participacija je u industrijskim odnosima relativno nova stvar, koja je u usponu, ali koja bitno utie na promene u karakteru i sadraju industrijskih odnosa. Fo je vanija injenica da su svi oblici participacije u procesu odluivanja u preduzeu tekovina sindikalne borbe, kao to je to i industrijska demokratija u celini.5- !aime, razvoj i jaanje drutvene mo% sindikata u proteklim decenijama postepeno su prinu+ivali poslodavce i dravu na sve vee ustupke prema zaposlenima, odnosno stalno proirivanje sadraja i obima radnih i sindikalnih sloboda i prava. Fedan od kljunih elemenata tog sve ireg i sveobuhvatnijeg korpusa sindikalnih sloboda i prava predstavlja i pravo na participaciju. .stvarivanje prava radnika na in$ormisanje, konsultovanje i participaciju u procesu odluivanja uvek je tesno povezano sa sindikalnom borbom, koja takodje predstavlja vid uea i uticaja zaposlenih na proces odluivanja u preduzeu. (va su izrazito vana aspekta ove me+usobne povezanosti i uslovljenosti. &rvo, iza svih oblika radnike participacije koji danas $unkcioniu u razvijenim zemljama Gvrope u sutini stoji snaga i organizovanost sindikata. Svi ovi oblici participacije u krajnjoj liniji usmereni su na spreavanje, ili bar umanjivanje obima i intenziteta industrijskih kon$likata. !aelo tripartizma, kao temeljno naelo savremenih demokratskih industrijskih odnosa i socijalni dijalog, kao osnovni oblik mirnog razreavanja industrijskih kon$likata, mogu e$ikasno da $unkcioniu samo ako istovremeno $unkcioniu i oblici sindikalne borbe, a pre svega kolektivno pregovaranje i oblici participacije svih zaposlenih u procesu odluivanja. Sindikati su, po pravilu, glavni akter i pokretaka snaga predstavnikih tela zaposlenih i njihovog uea i uticaja u poslovodnim organima preduzea.6o je pred teoriju i praksu sindikata i industrijskih odnosa u celini postavilo novo pitanje 3 medjusobnih odnosa sindikalne borbe i participacije zaposlenih, pre svega sa stanovita autonomije sindikata. La celovito analiziranje ovog problema, polaznu osnovu predstavlja naelo autonomije sindikata u odnosu na dravu, poslodavce i politike stranke. Fedan broj teoretiara industrijskih odnosa i sindikata ukazuje da razvoj odredjenih oblika radnike participacije bitno ograniava autonomiju sindikata. ;e je o tome da uee predstavnika zaposlenih u poslovodnim organima i delovanje radnikih predstavnikih tela, iza ega posredno ili neposredno stoji sindikat, ini zaposlene i sindikat akterom odluivanja, ime oni preuzimaju i deo odgovornosti za posledice tih odluka. !a taj nain se objektivno smanjuju mogunosti sindikata, prilikom zauzimanja stavova, tako i prilikom preduzimanja odre+enih industrijskih akcija u cilju zatite interesa i prava zaposlenih. .pravdanost takvih dilema i sumnji potvrdjuju i brojna iskustva u razvijenim evropskim zemljama. Lajedniki izvor i imenitelj tih problema lei u nastojanju drave i vlasti da sindikate u to veoj meri uvuku u sistem, da ih uine sastavnim i $unkcionalnim delom sistema koji je suodgovoran za mere poslovne i ekonomske politike koje donose poslodavci i vlast i da ih na taj nain uine to vie QkooperativnimS, to u odredjenim okolnostima moe voditi opadanju snage i e$ikasnosti sindikalne borbe. 6o naravno, ne znai odbacivanje koncepta i razvijanj modela radnike participacije, ali zahteva jasnu i preciznu liniju razgranienja. 6o je objektivno veoma sloeno jer su svi ti oblici uea i uticaja zaposlenih i metodi sindikalne borbe medjusobno povezani i uslovljeni. # svakom sluaju nisu prihvatljiva ona stanovita koja dijametralno suprotstavljaju
5-

Gckhard )oss1 P>aboratories o$ the ne@ Gurope1 trade unions, emplo<ee interest representation and participation in $oreign investments in 8entral and Gastern GuropeQ, 6rans$er 2\ 004, G6#%, Brussels, 004, str. 5*

1 /

klasinu sindikalnu borbu i participaciju zaposlenih. ;e je o tome da se pronadje i uspostavi optimalna mera izme+u ova dva komplementarna aspekta industrijskih odnosa

1 ,

BEZBEDNOST% ZACTITA I ZDRAVLJE NA RADU &osmatrano iz ugla interesa kompanije, briga o zdravlju i bezbednosti doprinosi veoj produktivnosti i e$ikasnosti na taj nain to1 neposredno utie na odravanje radne sposobnosti, smanjuje trokove za zamenu odsutnih radnika usled radne nesposobnosti eliminie trokove za eventualne kazne zbog nepotovanja zakonskih normi o bezbednosti na radu, eliminie mogue trokove nadoknada za ozlede na radu i invalidnost, pozitivno utie na imid poslodavca u javnosti i tritu rada, smanjuje nezadovoljstvo zaposlenih neprihvatljivim uslovima rada i sl. &oslodavci imaju zakonske obaveze u pogledu obezbe+ivanja sigurne i zdrave radne sredine, ali i drutvenu odgovornost za zaposlene i okruenje, koja spada u domen poslovne etike i korporativne kulture.. Briga o zdravlju i bezbednosti zaposlenih ima znaajan motivacioni potencijal, koji je pretpostavka radnog uinka i ukupne produktivnosti. ;adi se prvenstveno o motivu sigurnosti kao elementarnom u okviru hijerarhije ljudskih potreba. !a znaaj uslova rada za ukupnu radnu e$ikasnost ukazivali su jo prvi teoretiari organizacije. 'ko se ovo pitanje posmatra dinamiki sa aspekta interakcije zaposlenih i poslodavaca, onda moemo ukazati na uticaj motiva sigurnosti na oseaj pripadnosti i identi$ikaciju zaposlenih sa organizacijom, to je osnov posveenosti u radu kao kljunog $aktora radne uspenosti u celini. 'ktivnosti u oblasti bezbednosti i zdravlja usmerene su na tri osnovna podruja1 Hontrolu rizika &romociju svesti o potrebi bezbednosti &romociju dobrog zdravlja Ko trola 8i5i3!i- ri5i!a spada u preventivne mere i predstavlja najdirektniji pristup u eliminaciji potencijalnih uzroka nesrenih sluajeva, a odnosi se na otklanjanje potencijalnih opasnosti na radnom mestu. 'ktivnosti u okviru kontrole rizika obuhvataju1 A obezbe+enje radnog mesta od poznatih rizika koji uzrokuju ili mogu da uzrokuju smrt ili ozbiljna $izika oteenja zaposlenih, i usaglaavanje postupaka sa vaeim standardima i pravilima, A in$ormisanje zaposlenih o moguim rizicima, A ispitivanje uslova na radnom mestu i obezbe+ivanje da oni odgovaraju vaeim standardima, A smanjivanje ili otklanjanje rizika, A obezbe+enje da radnici koriste bezbedne alate i opremu, ukljuujui i odgovarajuu linu zatitnu opremu, i da se ta oprema propisno odrava, A korienje boja, postera, nalepnica ili znaka gde god to treba, radi upozorenja zaposlenih na eventualne rizike, A usvajanje i unapre+ivanje operativnih procedura i obavetavanje radnika o njima, kako bi mogli da potuju bezbednosne i zdravstvene zahteve, A obezbe+ivanje lekarskih pregleda gde to zahtevaju utvr+eni standardi, A vo+enje evidencije o povredama i bolestima na radu i o pravima i odgovornostima zaposlenih. 1*0

&ored toga, poslodavac treba da vodi rauna i o takozvanim psiholokim rizicima, koji se odnose na vremenski pritisak, stres i dekoncentraciju usled linih problema. Promoci*u ,"#,ti o 4#54#d o,ti savremene organizacije vre tako to usmeravaju panju na pitanja sigurnosti na razliite naine, kao na primer1 $ormiranjem komiteta za bezbednost, kreiranjem pravila i regulative za ponaanje i upotrebu opreme, razliiti oblici obuke, nagra+ivanje pojedinaca i grupa i sl. &romocija dobrog zdravlja ostvaruje se preko razliitih popularnih programa kojim je cilj usmerenje panje zaposlenih na ouvanje zdravlja. .vde se radi o rizicima koje sami zaposleni izazivaju svojim nainom ivota i rada, a bitno utiu na radnu sposobnost. !ajei takvi problemi su1 Bolesti ovisnosti Dalkoholizam, narkomanija, nikotinE, '%(S, &rekomerna telesna teina, &remorenost i iscrpljenost DBurnoutE, Stres. Sastavni deo aktivnosti ini borba protiv raznih oblika zlostavljanja i nasilja na radnom mestu DMobbing, seksualno zlostavljanjeE.

Interna"ionalni menadment ljudskih resursa Menadment ljudskih resursa je svakodnevno sve vie izloen novim zahtevima i izazovima koji proizlaze iz globalne ekonomije i poslovanja savremenih organizacija izvan granica matine zemlje. 6o zahteva koordinaciju poslovanja na globalnom nivou i uspostavljanje struktura i poslovnih procesa koji omoguavaju balans izme+u centralne uprave i lokalnih speci$inosti. %nternacionalizacija poslovanja i poslovanje multinacionalnih kompanija aktuelizuju speci$ine probleme i teme, koje su predmet internacionalnog menadmenta ljudskih resursa. # sutini, oblasti delovanja i $unkcije se ne razlikuju bitno od lokalnog menadmenta ljudskih resursa, ali uslovi internacionalnog poslovanja zahtevaju speci$ian pristup ovim aktivnostima, koji je povezan sa kulturnim, politikim, ekonomskim i zakonodavnim razlikama speci$inim za okruenje u kojem multinacionalne kompanije deluju. I t#r acio al o u)ra"l*a *# l*ud,!im r#,ur,ima ima sve vei znaaj zbog brojnih razloga od kojih mogu da se istaknu sledei1 Ladnjih godina dolazi do brzog poveanja globalnih aktivnosti i globalne konkurencije. &oveava se broj i uticaj multinacionalnih kompanija pa zbog toga i uloga internacionalnog upravljanja ljudskim resursima u ovim kompanijama znaajno raste. G$ikasno internacionalno upravljanje ljudskim resursima sve vie predstavlja glavnu determinantu uspeha ili neuspeha u me+unarodnom poslovanju.

1*1

!edostatak menadera postaje sve vei problem za internacionalne $irme, pa uspena implementacija globalnih strategija zavisi od adekvatnog obezbe+ivanja iskusnih menadera za potrebe internacionalnih trita. &oslovni neuspesi u me+unarodnoj areni esto su povezani sa loim upravljanjem ljudskim resursima. !ain rada upravljanja ljudskim resursima u internacionalnom kontekstu je drugaiji od njegovog domaeg pandana na mnogo naina1 # internacionalnom menadmentu ljudskih resursa $okus je usmeren na menadere, strunjake i posebne talente koji se iz matine zemlje Dsedita internacionalne kompanijeE ili neke tree zemlje upuuju u inostrane podrunice D$ilijaleE i njihovo uklapanje u novu sredinu, kako bi se irila jedinstvena poslovna $ilozo$ija i obezbedili to bolji poslovni rezultati. 'ktivnosti usmerene na zaposlene iz zemlje domaina uklapaju se u pokuaj stanadardizacije politika i procedura menadmenta ljudskih resursa koje se primenjuju u matinoj zemlji, uz senzibilizaciju svih aktera odluivanja za razliitosti okruenja poslovanja, a posebno kulturne razlike, koje ne mogu eksplicite da se vide ili proitaju, nego moraju da se tumae. %nternacionalni menadment ljudskih resursa obuhvata ire odgovornosti i vei broj aktivnosti, kao to su strane takse i posao sa vizama, detaljna pomo oko relociranja porodica u drugu zemlju i slO %nternacionalni menadment ljudskih resursa zahteva ira polja strunosti i perspektive, kao i znanja o drugim zemljama i njihovim zakonima o radu i zapoljavanjuO # internacionalnom menadmentu ljudskih resursa postoji izraena potreba da se ima vei uvid u ivot zaposlenih Di njihovih porodicaE nego u isto domaoj situaciji prilikom njihove realokacijeO Suoavanje sa eksternim uticajima i problemima nastalim u multikulturnoj i multinacionalnoj sredini zahteva nova i kreativna reenja u cilju harmonizacije radne sredineO %nternacionalni menadment ljudskih resursa se suoava sa mnogo veom potencijalnom odgovornou greke u donoenju odluka vezanih za ljudske resurse.

%ako su u internacionalnom menadmentu ljudskih resursa prisutni standardni zadaci, njihov $okus na probleme je razliit. &re svega, treba naglasiti da se internacionalni menadment ljudskih resursa ne bavi u tolikoj meri svim zaposlenim, koliko menaderima i strunjacima. 7okus je usmeren na njihovo regrutovanje, kriterijume pri selekciji i procedure, socijalizaciju i obuku, zatim vrednovanje radne uspenosti, zarade, bezbednost i konano reintegraciju posle povratka iz inostranstva. Re#rutovanje &roblem regrutovanja, posebno menadera, u internacionalnom poslovanju ima poseban znaaj zbog visokih zahteva u odnosu na kandidate i visokih trokova njihovog boravka i rada u inostranstvu. Selekcija # vezi sa slekecijom u internacionalnom kontekstu postavljaju se dva kljuna pitanja1

1*

procedura i kriterijumi. Lbog speci$inosti poslova u internacionalnom kontekstu, posebno su vani kriterijumi za izbor ekspatrijata. .dluka o izboru radnika je veoma vana. !a nju se mora obratiti puna panja. ?reke u izboru mogu imati ogroman negativan uticaj na uspeh operacija u inostranstvu.!ajvanije je da potencijalni kandidati za rad u inostranstvu budu sposobni da izvravaju odre+ene zadatke i prilagode se razliitim kulturnim okruenjima. Speci$ini kriterijumi koje multinacionalnu organizaciju proizlaze iz speci$inosti poslovanja izvan matine zemlje. %straivai su identi$ikovali pet osnovni $aktora koji doprinose uspehu internacionalnih menadera i predstavljaju uporite za kriterijume pri selekciji. !et kljunih -aktora za uspeh predstavnika u inostranstvu I. POZNAVANJE POSLA III. PRILA1ODLJIVOST Menaderska sposobnost .rganizaciona sposobnost Snalaljivost Mata .tpornost na stres Hreativnost 7leksibilnost )etina upravljanja Gmocionalna stabilnost .preznost Spremnost na promene .dgovornost &rihvatanje razliitosti Marljivost &rilagodljivost %nicijativa i energija !ezavisnost )isoka motivisanost &ozdanost %skrenost &olitike vetine &osveenost cilju i poslu &ozitivno miljenje o sebi %strajnost II. VECTINE IV. OTVORENOST ZA DRU1E KOMUNIKA.IJE KULTURE &otovanje #tivost Brojna interesovanja van posla #vaavanje drugih %nteresovanja za kulture stranih zemalja >jubaznost .tvorenost Gmpatija &oznavanje jezika zemlje domaina 6olerantnost (rutvenost i ekstrovertnost %ntegritet %nostrano iskustvo Samopouzdanje V. Porodi3 a ,ituaci*a &rilagodljivost suprunika i porodice &ozitivan stav suprunika Spremnost suprunika da ivi u inostranstvu Stabilan brak 6zvor, 7ivka !rulj, 'enadment ljudskih resursa, +akultet za trgovinu 6 bankrastvo, Beograd, 899H. )anost navedenih kriterijuma se razlikuje od kriterijuma selekcije za lokalne 1**

poslove. %ako je tehnika ili struna kompetentnost veoma vana, ona u ovom sluaju predstavlja manju garanciju uspenosti, nego to je sposobnost prilago+avanja, motivacija i porodine okolnosti. .snovna svrha procesa selekcije je odabir pojedinaca koji e ostati tokom itavog trajanja mandata i ispuniti zadatke zbog kojih su poslati u inostranstvo. .sobe koje donose ove odluke trebale bi da razmotre $aktore koji se tiu i preduzea i porodice da bi poveali verovatnou uspenog obavljanja me+unarodnih zadataka. % pored vanosti odluka o izboru predstavnika u inostranstvu, u praksi se esto doga+a da se izbor vri ne$ormalno Isistemom automata za ka$uJ ili, kako se kod nas kae Ika$anskiJ. Pro"es prila#o<avanja 6orijenta"ija i so"ijaliza"ija; #speno i brzo prilago+avanje na uslove rada u inostranstvu zavisi i u ovom sluaju od $aze anticipacije, odnosno pripreme kandidata pre nego to krene na put u smislu realnog predstavljanja posla i uslova rada, prikupljanja neophodnih in$ormacija za obavljanje budueg posla i razvijanja potrebnih vetina i znanja o novoj sredini. # tom cilju se organizuju obuke i susreti sa ljudima koji imaju iskustvo u toj zemlji ili regionu. &rilago+avanje se uglavnom odvija u dve $aze1 pre polaska na put, u $azi pripreme Danticipativno prilago+avanjeE i kada kandidat stigne u odre+enu zemlju DsuoavanjeE. %skusni menaderi misle da je od kljunog znaaja za uspeh u me+unarodnim zaduenjima da prvo me+unarodnom predstavniku i njegovoj ili njenoj porodici obezbede tane in$ormacije o lokaciji i samom zaduenju, da bi oni mogli da donesu odluku o tome da li takav zadatak ele. )eina ove orijentacije i obuke mora se $okusirati na kulturne vrednosti i norme nove zemlje i njihov kontrast u odnosu na domovinu ' uka predstavnika u inostranstvu .buka predstavnika u inostranstvu je jedan od kljunih zadataka internacionalnog menadmenta ljudskih resursa i ona se najee organizuje u $unkciji prilago+avanja, to opredeljuje sadraj i nain izvo+enja obuke. (rugi karakteristian cilj obuke je izjednaavanje procedura i standarda poslovanja sa onim u matinoj zemlji. &ored toga, praktikuju se i obuke u cilju razvoja novih vetina, uvo+enja novih tehnologija, inovacije znanja, itd. # nainu izvo+enja ove obuke karakteristino je ukljuivanje menadera koji su se vratili iz inostranstva i korienje savremenih komunikacionih sredstava D%nternet, 8B6, video kon$erencije i sl.E. Pro"ena u4inka .snovni problem procene uinka u internacionalnom menadmentu ljudskih resursa odnosi se na pitanje ta se vrednuje koliko i ko ocenjuje uinak. ;azliite nacije imaju razliite poglede na ove aspekte upravljanja ljudskim resursima. %nternacionalni predstavnici veoma esto dobijaju neprikladne ocene o uinku zato to kriterijumi koji se koriste za ocenjivanje uinka u matinoj dravi, esto nemaju smisla u drugim kulturama. Lbog znatno veeg uticaja spoljnih $aktora na $inansijske i operacione rezultate multinacionalnog preduzea u inostranstvu nego u matinoj dravi, veoma je bitno da multinacionalne kompanije stvore kriterijum za ocenjivanje koji e se slagati i sa standardima

1*2

matine kompanije kao i sa kulturom drave u kojoj se nalazi podrunica. Kompenza"ije> enefi"ije i porezi (izajn i odravanje kompenzacionog sistema je uvek kritina taka menadmenta ljudskih resursa. Me+unarodno poslovanje ini ovu odgovornost jo kompleksnijom i teom. &laanje i olakice na me+unarodnoj osnovi postaju veoma komplikovani zbog razliitih propisa koji reguliu ovu oblast, razliitog nivoa standarda, i drugih problema kao to su razliite valute, stope razmene, stope in$lacije, poreski sistemi i trokovi ivota. Laposleni koji obavljaju slian posao u razliitim zemljama primae razliite svote i $orme kompenzacije. Lbog toga je sve tee razviti i odravati paket kompenzacije koji e privui i zadrati kvali$ikovane radnike u inostranstvu, uspeno izai na kraj sa razliitim stopama razmene valute i in$lacijom, i biti konzistentan a ipak pravedan prema radnicima u inostranstvu i lokalnim radnicima. 1dravlje i ez ednost zaposlenih u #lo alnom preduzeu # veini velikih $irmi, menaderi za ljudske resurse koji su odgovorni za internacionalno upravljanje ljudskim resursima u seditima multinacionalnih kompanija, veoma esto nemaju posla sa pitanjima koja se odnose na zdravlje i bezbednost zaposlenih u stranim podrunicama i zajednikim ulaganjima. .dgovornost za ova pitanja je uglavnom ostavljena lokalnim menaderima u podrunicama zbog boljeg poznavanja lokalnih obiaja, kulture i pravila. Me+unarodni predstavnici i njihove porodice moraju biti pre odlaska pripremljeni da iza+u na kraj sa problemima koji se tiu zdravlja i bezbednosti u njihovim novim dravama. Moraju biti upueni u razliit medicinski sistem u njihovim novim zemljama, kako da se sna+u sa receptima i sl. &ostoji veliki broj moguih situacija u kojima $irma sa inostranim aktivnostima moe da se na+e. !eke od njih su1 kriminal, bolest, poar, prirodne nepogode, teroristiki napadi, gra+anski ratovi, politiki nemiri, loa hrana i voda, kidnapovanja i td Menaderi zadueni za ljudske resurse treba da pripreme plan za upravljanje rizikom. Svaki ovakav plan mora biti regularno testiran po svim moguim scenarijima kao to su npr. gra+anski nemiri, ucene ili kidnapovanja, prirodne nepogode i sl. 6o garantuje da je plan dovoljno dobar da iza+e na kraj sa svim eventualnim problemima i garantuje da su korporativni menaderi pripremljeni da adekvatno odreaguju na ovakve situacije. Fedna od najveih potekoa za mnoge multinacionalne kompanije jeste da tano znaju ko se nalazi na odre+enoj lokaciji kako bi u sluaju pojave nekog problema znali ko je u pitanju. Lbog ovoga, jedna od prvih akcija svakog kriznog plana jeste da se istrai ko putuje i ko je raspodeljen u koje mesto i na kojoj lokaciji se tano nalazi. Dda li putujuU (a li su na odmoruU % td.E 6ako+e je od izuzetne vanosti komunikacija predstavnitvima, posebno u kriznim situacijama. sa zaposlenim u stranim

1*-

Repatrija"ija !ita manji problem od izbora i ukljuivanja zaposlenih u inostrana predstavnitva kompanija, koje posluju na globalnom nivou, nije ni povratak i njihovo ponovno ukuljuivanje u rad i ivotnu sredinu. 6aj proces se obino naziva repatrijacija. &olazite svakog programa repatrijacije je da zaposleni i njegova porodica ne steknu oseaj da ih je kompanija ostavila na cedilu. &rogram repatrijacije treba da pone pre povratka i za to se esto odre+uje posebno lice u kompaniji DpsihologE i zaposlenom i njegovoj porodici se predoavaju mogui problemi nakon povratka. ;epatrijacija je uspenija ako kompanija redovno odrava komunikaciju, ako se planira karijera po povratku, ako se prui pomo pri nalaenju kue ili stana Dneke kompanije preuzimaju brigu o kui za vreme boravka saradnika u inostranstvuE i ako se prui struna podrka i pomo u planiranju dalje karijere.

1*4