abstrak Selama satu dekade terakhir, pembelian dan logistik fungsi tradisional telah berkembang menjadi pendekatan strategis

yang lebih luas untuk bahan dan manajemen distribusi yang dikenal sebagai manajemen rantai pasokan. Penelitian ini mengkaji dasar sastra dan pengembangan manajemen rantai pasokan dari dua jalur terpisah yang akhirnya bergabung ke dalam era modern dari pendekatan holistik dan strategis untuk operasi, bahan dan manajemen logistik. Selain itu, artikel ini mencoba untuk secara jelas menggambarkan manajemen rantai pasokan karena literatur penuh dengan istilah-istilah yang membahas unsur-unsur atau tahapan filsafat manajemen baru ini. Artikel ini juga membahas berbagai strategi manajemen rantai pasokan dan kondisi kondusif untuk manajemen rantai pasokan. (2000 Elsevier Ilmu Ltd All rights reserved. Kata kunci: Logistik, Distribusi fisik, Pembelian, manajemen rantai suplai
1 . pengantar Selama 1990-an , banyak produsen dan penyedia layanan berusaha untuk berkolaborasi dengan pemasok mereka dan meng-upgrade pembelian mereka dan pasokan manajemen fungsi-fungsi dari peran ulama untuk bagian integral dari fenomena baru yang dikenal sebagai manajemen rantai pasokan . Karena aspek manajemen rantai pasokan terutama fo- berfokus untuk pembelian dan manajemen pasokan fungsi-fungsi dari pembeli industri , kami telah diklasifikasikan " ed di tempat lain sebagai pembelian dan pasokan perspektif manajemen rantai pasokan ( Tan et al . , 1999 , 1998b ) . Sejalan dengan itu, banyak pedagang grosir dan pengecer juga terintegrasi fungsi distribusi fisik dan logistik mereka ke transportasi dan logistik perspektif manajemen rantai pasokan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif . Selama 10 tahun terakhir , dua mendukung fungsi-fungsi ini tradisional strategi perusahaan berkembang bersama jalur terpisah dan akhirnya digabungkan menjadi ap - proach holistik dan strategis untuk operasi , material dan logistik pengelolaan , sering disebut sebagai manajemen rantai pasokan ( SCM ) . Artikel ini meninjau dasar sastra dan deve - lopment manajemen rantai pasokan sepanjang dua ini jalur terpisah dan mengintegrasikan dua badan sastra di uni " kation manajemen rantai pasokan menjadi terminologi umum diterima yang mencakup semua nilai menciptakan kegiatan sepanjang rantai nilai . Dalam addi-tion , artikel ini mencoba untuk menggambarkan rantai pasokan - man manajemen jelas , karena istilah tersebut telah digunakan sangat bebas dalam literatur . artikel ini juga membahas strategi rantai pasokan variabel - ous dan kondisi yang kondusif untuk manajemen rantai pasokan . 2 . Manajemen rantai suplai de5ned Literatur penuh dengan istilah-istilah seperti : integ - nilai strategi pembelian , logistik terpadu , integrasi pemasok , pembeli } kemitraan pemasok , manajemen basis pasokan , aliansi pemasok strategis , sinkronisasi rantai suplai dan manajemen rantai pasokan , untuk mengatasi unsur-unsur atau tahapan ini baru filosofi manajemen ( Tan et al , 1998a ; . Baru , 1997; La Londe dan Masters , 1994) . Meskipun setiap terminologi alamat elemen dari fenomena tersebut , biasanya berfokus pada pemasok im menengahi suatu organisasi , rantai pasokan manusia pengelolaan adalah yang paling banyak digunakan (tapi disalahgunakan ) istilah untuk menggambarkan filosofi ini . Sayangnya , tidak ada penjelasan eksplisit manajemen rantai pasokan atau kegiatannya dalam literatur ( New 1997 ) . Sebagai contoh,

Harland ( 1996) menjelaskan manajemen rantai pasokan sebagai mengelola kegiatan usaha dan hubungan ( 1 ) inter - Nally dalam sebuah organisasi , ( 2 ) dengan segera dukungan tang , ( 3 ) dengan " rst dan pemasok tingkat kedua dan pelanggan di sepanjang rantai pasokan , dan ( 4 ) dengan seluruh pasokan chain . Scott dan Westbrook ( 1991) dan New dan Payne ( 1995) menggambarkan manajemen rantai pasokan sebagai rantai yang menghubungkan setiap elemen dari proses manufaktur dan pasokan dari bahan baku hingga pengguna akhir , meliputi beberapa batas-batas organisasi . Ac - cording de " nisi , rantai pasokan ini luas pengelolaan meliputi seluruh rantai nilai dan alamat bahan dan manajemen pasokan dari ekstraksi bahan baku sampai akhir masa pakainya . Baatz (1995 ) lebih lanjut memperluas manajemen rantai pasokan untuk memasukkan daur ulang atau digunakan kembali manajemen rantai suplai berfokus pada bagaimana " rms memanfaatkan proses pemasok mereka , teknologi , dan kemampuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif ( Farley . ,1997) , dan koordinasi manufaktur , logis - tics , dan bahan fungsi manajemen dalam satu atau - ganization ( Lee dan Billington , 1992) . Ketika semua organisasi strategis dalam rantai nilai & mengintegrasikan ' dan bertindak sebagai uni tunggal " entitas ed , kinerja ditingkatkan melalui -out sistem pemasok . Gambar . 1 menunjukkan kegiatan dan " rms terlibat dalam rantai nilai seperti digambarkan oleh New dan Payne ( 1995) . Ini dimulai dengan ekstraksi bahan baku atau mineral dari bumi , melalui produsen, grosir , pengecer , dan " pengguna nal . Apabila diperlukan , manajemen rantai pasokan juga meliputi daur ulang atau re - penggunaan produk atau materi . Supply chain management muncul untuk memperlakukan semua organisasi dalam rantai nilai sebagai uni " ed & bisnis virtual ' entitas . Ini mencakup kegiatan seperti perencanaan , desain dan pengembangan produk , sumber , manufaktur , fabrikasi , perakitan , tranportasi , pergudangan, distribusi , dan dukungan pelanggan pasca pengiriman . Dalam ' rantai pasokan benar-benar & terintegrasi, " konsumen nal menarik persediaan melalui rantai nilai bukan produsen mendorong barang ke konsumen akhir . Sementara pada prinsipnya ini de " Definisi dari rantai pasokan manusia pengelolaan alamat proses penyediaan seluruh rantai nilai , pendekatan praktis untuk memasok rantai manusia pengelolaan adalah untuk mempertimbangkan hanya strategis penting dukungan tang dalam rantai nilai ( Tan et al . , 1998a , b ) . Secara teknis , rantai nilai terlalu kompleks untuk mencapai integrasi - tion penuh dari semua badan usaha di dalamnya untuk menuai bene " ts o ! Ered oleh manajemen rantai pasokan . Hal ini menyebabkan sempit de kedua " Definisi dari rantai pasokan mengelola - ment : integrasi dari berbagai bidang fungsional dalam suatu organisasi untuk meningkatkan # ow barang dari pemasok strategis langsung melalui manufaktur dan rantai distribusi kepada pengguna akhir ( Houlihan , 1987, 1988) . Penelitian di daerah ini umumnya berfokus pada improvisasi - ing e $ efisiensi dan keunggulan kompetitif dari pabrikan dengan mengambil keuntungan dari kemampuan pemasok langsung dan teknologi , terutama selama tahap desain prod - SLT melalui keterlibatan pemasok awal . A de " nition ketiga manajemen rantai pasokan muncul dari transportasi dan logistik literatur grosir dan eceran industri , menekankan pentingnya distribusi fisik dan logistik yang terintegrasi . Tidak ada keraguan bahwa logistik adalah fungsi penting dari bisnis dan berkembang menjadi strategis manajemen rantai suplai ( New dan Payne , 1995) transformasi fisik . produk bukan suatu komponen kritis ini de " Definisi manajemen rantai pasokan . Ini mungkin di mana manajemen rantai pasokan jangka awalnya digunakan ( Lamming , 1996 ) . Fokus utamanya adalah e $ sien distribusi fisik dari " produk nal dari produsen ke konsumen akhir dalam upaya untuk menggantikan persediaan dengan

informasi . Ini juga konsisten dengan pemasaran literatur terkait dalam rantai pasokan manusia pengelolaan ( Christopher et al . , 1998; Christopher , 1996) . 3 . Evolusi manajemen rantai pasokan Pada 1950-an dan 1960-an , sebagian besar produsen ditekankan berukuran produksi massal untuk meminimalkan biaya unit produksi sebagai strategi operasi utama , dengan sedikit produk atau proses # fleksibilitas . Pengembangan produk baru adalah lambat dan mengandalkan secara eksklusif pada teknologi in-house dan kapasitas . & Operasi Bottleneck ' yang empuk dengan persediaan untuk menjaga keseimbangan lini # ow , sehingga investasi yang besar dalam pekerjaan dalam proses inventory ( WIP ) . Berbagi teknologi dan keahlian dengan pelanggan atau dukungan tang dianggap terlalu berisiko dan tidak dapat diterima dan sedikit penekanan tampaknya telah ditempatkan pada koperasi dan strategis kemitraan } pemasok pembeli . Fungsi pembelian pada umumnya dianggap sebagai sebuah layanan untuk produksi , dan manajer yang dibayar terbatas atten - tion masalah berkaitan dengan pembelian ( Farmer , 1997) . Pada 1970-an , Manufacturing Resource Planning diperkenalkan dan manajer menyadari dampak WIP besar pada biaya produksi , kualitas , produk baru pembangunan dan pengiriman lead-time . Produsen terpaksa konsep manajemen bahan baru untuk meningkatkan per - kinerja dalam empat dinding & ' perusahaan. Persaingan global yang ketat pada 1980-an memaksa organisasi kelas dunia untuk o ! Eh biaya rendah, kualitas tinggi dan produk yang handal dengan lebih desain # fleksibilitas . Produsen dimanfaatkan just-in -time ( JIT ) dan inisiatif - man manajemen lainnya untuk meningkatkan produksi e $ siensi dan waktu siklus . Dalam cepat JIT manufaktur ENVI - ronment dengan sedikit persediaan untuk melindungi produksi atau penjadwalan masalah , produsen mulai menyadari potensi bene " t dan pentingnya strategis dan koperasi hubungan pembeli - pemasok . Konsep manajemen rantai pasokan muncul sebagai produsen bereksperimen dengan kemitraan strategis dengan pemasok langsung mereka . Selain profesional pengadaan , ahli di bidang transportasi dan logistik mobil - Ried konsep manajemen material langkah lebih lanjut untuk menggabungkan distribusi fisik dan fungsi transportasi - tion , sehingga logistik konsep tersebut terintegrasi , juga dikenal sebagai manajemen rantai pasokan . Evolusi manajemen rantai pasokan berlanjut sampai tahun 1990-an sebagai organisasi diperpanjang praktek terbaik dalam mengelola sumber daya perusahaan untuk menyertakan pemasok stra - Tegic dan fungsi logistik dalam rantai nilai . Pemasok e $ siensi diperluas dengan memasukkan rekonsiliasi lebih canggih dari biaya dan kualitas pertimbangan-pertimbangan . Alih-alih duplikasi non nilai tambah activ -kegiatan , seperti menerima inspeksi , produsen terpercaya pemasok kontrol kualitas dengan membeli hanya dari segelintir menyebutkan statusnya " ed atau certi " ed pemasok ( Inman dan Hubler , 1992 ) . Baru-baru ini , banyak produsen dan pengecer telah menganut konsep manajemen rantai pasokan untuk meningkatkan e $ siensi di seluruh rantai nilai . Produsen sekarang umum mengeksploitasi kekuatan pemasok dan teknologi dalam mendukung pengembangan produk baru ( Ragatz et al , 1997; . Morgan dan Monczka , 1995) , dan pengecer mulus mengintegrasikan fungsi distribusi fisik mereka dengan mitra transportasi untuk mencapai pengiriman toko langsung atau lintas docking tanpa perlu untuk menerima inspeksi ( St Onge , 1996) . Mekanisme fasilitasi kunci dalam evolusi rantai pasokan pengelolaan adalah visi perusahaan fokus pelanggan , yang mendorong perubahan di seluruh " hubungan internal dan eksternal rm ini (Gambar 2 ) .

4 . Dua perspektif alternatif pada manajemen rantai pasokan Gambar . 3 menyajikan kerangka ringkasan evolusi manajemen rantai pasokan sepanjang dua jalur terpisah yang akhirnya bergabung ke dalam tubuh umum dari sastra . Meskipun bukan merupakan classi " kation eksklusif atau khas sastra , Gambar . 3 menggambarkan evolusi manajemen rantai pasokan dari pembelian dan pasokan kegiatan-kegiatan , serta transportasi dan logistik fungsi-fungsi , dengan fokus pada integrasi , visibilitas , pengurangan waktu siklus , dan saluran efisien ( Tan et al . , 1998b ) . literatur pembelian dan pasokan perspektif berkaitan dengan fungsi-fungsi yang sebelumnya terpisah dari pembelian dan manajemen pasokan fungsi pembeli industri , sedangkan transportasi dan logistik perspektif rantai pasokan literatur manajemen berkembang dari fungsi transportasi dan distribusi fisik grosir dan pengecer . Namun, ada cara lain mengelompokkan literatur manajemen rantai pasokan . misalnya , Harland et al . ( 1999) dan Harland ( 1996) mengklasifikasikan penelitian di bidang ini menurut dengan tingkat integrasi (yaitu , rantai internal hubungan diad ,rantai eksternal dan jaringan pemasok dan pelanggan ) antara anggota rantai suplai . 4.1 . Pembelian dan pasokan perspektif pembeli industri Secara umum, sebagian besar literatur baru pada manajemen rantai pasokan membahas pembelian dan pasokan perspektif ( misalnya , Farmer , 1997; Morgan dan Monczka , 1996; Lamming dan Hampson , 1996; Kraljic , 1983 ) . Ini perspektif manajemen rantai pasokan adalah identik dengan integrasi basis pemasok yang berkembang dari pembelian dan manajemen pasokan fungsi tra - ditional . Ini menekankan bahwa pembelian dan bahan manajemen merupakan proses bisnis strategis dasar , daripada fungsi pendukung sempit khusus untuk keseluruhan strategi busi -ness ( Reck et al . , 1992 ) . Ini adalah filosofi manajemen yang memanjang kegiatan tradisional internal dengan merangkul lingkup antar-perusahaan , membawa mitra dagang bersama-sama dengan tujuan umum optimasi dan e siensi $ ( Harwick , 1997) . Supply chain pengelolaan menciptakan sebuah organisasi virtual yang terdiri dari beberapa entitas independen dengan tujuan umum dari e $ sien dan e ! Ectively mengelola semua entitas dan operasi ,termasuk integrasi pembelian , permintaan - man manajemen , desain produk baru dan pengembangan , dan perencanaan manufaktur dan kontrol . Perspektif ini pada manajemen rantai pasokan berfokus pada industri manufaktur dan tak ada hubungannya dengan grosir atau industri ritel . Its jangka pendek ob - subyektif terutama untuk meningkatkan produktivitas dan mengurangi persediaan dan siklus waktu , sedangkan tujuan strategis jangka panjang adalah untuk meningkatkan kepuasan pelanggan , pangsa pasar dan pro " ts untuk semua anggota organisasi virtual. Untuk mewujudkan tujuan tersebut , semua mitra strategis harus menyadari bahwa fungsi pembelian adalah link penting antara sumber pasokan dan organisasi itu sendiri , dengan dukungan datang dari tumpang tindih kegiatan untuk meningkatkan manufakturabilitas bagi pelanggan dan pemasok . keterlibatan pembelian dalam rekayasa Setuju - sewa penting untuk memilih komponen yang menjamin kualitas yang diperlukan didesain ke dalam produk dan untuk membantu dalam runtuh waktu siklus desain - to- produksi . Pemasok berpartisipasi pada tahap awal desain produk untuk membuat biaya - e ! Pilihan desain afektif , sering menyebabkan - ing untuk inovasi dalam proses dan teknologi material untuk bersaing di pasar global ( Monczka et al . , 1994) . oleh melibatkan pemasok awal dalam tahap desain , pabrikan

mungkin dapat mengembangkan solusi konseptual alternatif , pilih komponen terbaik dan teknologi , dan meminta bantuan dalam penilaian desain ( Ragatz et al , 1997; . Burt dan Soukup , 1985) . Penekanan pada internal yang com - petencies memerlukan ketergantungan lebih besar pada pemasok eksternal untuk mendukung langsung kebutuhan non -core , terutama dalam desain dan dukungan teknik ( Prahalad dan Hamel , 1990) . Di tempat lain ( Tan et al . , 1998b ) , kami telah secara empiris meneliti dampak pembelian dan pasokan per - perspektif manajemen rantai pasokan pada praktik bisnis kontemporer , dan menyimpulkan bahwa faktor-faktor yang disebutkan dalam literatur sebagai unsur e pasokan afektif ! manajemen rantai ( misalnya , hubungan pelanggan dan praktek pembelian ) positif a ! ect perusahaan kinerja . Secara umum, manajemen rantai suplai berusaha meningkatkan kinerja melalui penghapusan limbah dan penggunaan yang lebih baik dari kemampuan pemasok internal dan eksternal dan teknologi untuk menciptakan rantai pasokan terkoordinasi mulus . Dengan demikian , mengangkat persaingan antar perusahaan persaingan rantai di - ter - supply ( Anderson dan Katz , 1998; Birou et al , 1998 ; . . Lummus et al , 1998; Morgan dan Monczka , 1996; Christopher , 1996 ) . 4.2 . Transportasi dan logistik perspektif pedagang Fungsi transportasi dan logistik dari grosir dan industri ritel fokus pada aspek erent di ! Manajemen rantai pasokan , yaitu, salah satu isu loca - tion dan logistik lebih sering daripada transformasi . Asal-usulnya dapat ditelusuri ke e ortir untuk lebih baik pengelolaan transportasi dan logistik fungsi ( Chris - topher et al , 1998; ! . Christopher , 1992, 1996; Fisher , 1997; Lamb , 1995; Turner , 1993; Bowersox et al , 1992; . MacDonald , 1991) . Sementara Lamming ( 1996) terutama membahas pembelian dan pasokan perspektif manajemen rantai sup -ply , ia menyimpulkan bahwa manajemen rantai pasokan adalah teori didasarkan pada " eld logistik . Menariknya , Eloranta dan Hameri ( 1991) mencatat bahwa re -search di logistik cenderung dipisahkan menjadi inbound dan outbound logistik , dengan fokus utama pada logistik inbound. Menurut perspektif ini , supply chain pengelolaan menggabungkan logistik fokus ke strategi keputusan-keputusan bisnis ( Hale , 1999; Houlihan , 1988) . Fokus sekali sempit logistik menjadi topik yang komprehensif yang mencakup seluruh rantai nilai dari pemasok kepada pelanggan ( Shapiro et al , 1993; . Langley dan Holcomb ,1992) . Hal ini memungkinkan anggota saluran untuk bersaing sebagai uni - " entitas ed logistik bukan hanya mendorong persediaan kembali sepanjang rantai nilai . Dalam konfigurasi seperti itu , La Londe dan Masters ( 1994) menunjukkan bahwa sebagian besar bene " ts maju dan mundur vertikal integrasi dapat ob - dipertahankan dengan mengkoordinasikan operasi logistik inde -. independen " rms dalam rantai nilai Dalam hal ini , manajemen rantai pasokan adalah identik dengan sistem logis - tics terpadu , dan basis literatur luas ( Johnson et al , 1999; . Lambert et al , 1998; . Bowersox dan Closs , 1996; Coyle et al , 1996) . . Secara de " ned , sistem logistik terpadu en - kompas integrasi proses, sistem dan organisasiorganisasi yang yang mengontrol pergerakan barang dari pemasok ke satis " pelanggan ed tanpa limbah ( Ellram ,1991) . Dimana logistik sekali berarti menjenuhkan gudang dengan persediaan , sistem logistik terpadu meliputi manajemen persediaan , hubungan vendor , transpor tasi - , distribusi , pergudangan dan jasa pengiriman . Peran e ! Distribusi fisik afektif adalah komponen penting dari proses logistik .

Merchandise harus diisi ulang dengan cepat dan tiba di mana dan kapan diperlukan dalam ukuran yang lebih kecil banyak , terutama dalam sistem JIT ( Tangan " eld , 1994) . Tujuannya adalah untuk menggantikan persediaan dengan informasi yang sempurna . E ! Koordinasi afektif kegiatan logistik , oleh sarana proses teknologi informasi yang sangat baik , sangat penting untuk kinerja organisasi ( Lewis dan Talalayevsky , 1997) . kemajuan interchange elektronik , bar coding dan radio teknologi scanning frekuensi telah sangat dibantu evolusi konsep logistik yang terintegrasi . Bukti pekerjaan di daerah ini termasuk Whiteoak ( 1994) , yang melacak evolusi praktek distribusi kelontong ritel di tahun 1970-an ke dalam saat ini konsep manajemen rantai pasokan . Penelitian saat ini memperluas - man manajemen rantai pasokan konsep luar con " nes dari satu perusahaan untuk memasukkan organisasi lain dalam rantai nilai , termasuk operator , yang memainkan peran penting dalam rantai pasokan e sien $ ( Carter dan Ferrin 1995 ) . Namun literatur menunjukkan bahwa budaya internal organisasi mencegah konsep logistik yang benar-benar terintegrasi ( Gattorna et al . , 1991) meskipun ada bukti empiris bahwa transaksi spesi " investasi c memiliki e positif yang kuat ! ect pada komitmen hubungan tersebut ( Anderson dan Weitz , 1992) . Organisasi di resor industri ritel untuk manajemen rantai pasokan untuk melawan meningkatnya ketidakpastian dan kompleksitas pasar dan kompetitif in situ - asi untuk mengurangi persediaan di seluruh rantai nilai ( Houlihan , 1987, 1988 ) . Ini adalah alat strategis dan di ! Ers dari transportasi klasik dan manajemen logistik dalam rantai nilai adalah entitas uni " ed tunggal . Jones dan Riley ( 1987) juga menggemakan konsep entitas single ini , di mana persediaan digunakan hanya sebagai upaya terakhir untuk bu ! er ketidakpastian - tian dalam pola bisnis . Davis ( 1993) dan Scott dan Westbrook ( 1991) menunjukkan bahwa rantai pasokan dapat mengurangi persediaan secara keseluruhan hanya dengan e $ sien mendistribusikan saham dalam rantai pasokan . dalam konsep logistik yang terintegrasi , siklus waktu singkat dan dapat diandalkan dan kemampuan untuk " akan seluruh perintah adalah elemen layanan pelanggan kritis ( Ellram et al . , 1989) . Namun , penting untuk mengenali - nize yang menyebar geografis anggota saluran dan struktur biaya menentukan struktur dukungan logistik ( Fernie ,

1995; Taylor dan Probert , 1993 ) . 4.3 . The unixed / strategi manajemen rantai pasokan terpadu Ketika manajemen rantai pasokan yang terintegrasi dari dua perspektif ke dalam tubuh umum pengetahuan yang mencakup semua kegiatan nilai tambah pada rantai nilai , peneliti menyadari pentingnya manajemen rantai pasokan incor - porating dalam keseluruhan proses perencanaan bisnis ( Harland et al . , 1999) . Namun, Carter dan Narasimhan ( 1994) mencatat bahwa tidak banyak praktek- tised . Rekayasa ulang proses bisnis literatur ( Burgess , 1998; Fliedner dan Vokurka , 1997) mendukung gagasan erat mengintegrasikan operasi di area fungsional antara produsen , pemasok dan pelanggan . Dalam sebuah survei empiris , Ellram dan Pearson ( 1994) juga menemukan bahwa meskipun peningkatan penekanan terpadu - ing pembelian ke dalam strategi perusahaan secara keseluruhan , fungsi pri - mary pembelian tetap peran ulama negosiasi harga / item . Sementara banyak model strategis telah diusulkan ( misalnya , Reck dan Long , 1988 ) untuk menghubungkan peran penting dari manajemen rantai pasokan dalam perencanaan strategis perusahaan secara keseluruhan , mereka gagal untuk

nyarankan - gest setiap model tindakan yang berguna untuk praktisi . Baru-baru ini , Frohlich et al . ( 1997) telah memanfaatkan analisis statistik kekakuan - ous data survei dan menyarankan bahwa ada tiga di ! Jenis erent strategi supply chain , dan proses pesanan ful " lling pelanggan adalah para- gunung pentingnya ketiga jenis . Tiga strategi rantai pasokan & inovator ' , & pedagang ' dan & perawatan - taker ' strategi . Sementara & inovator ' menekankan pengenalan produk dan desain perubahan baru yang cepat , & ' garis o ! er luas produk dan & pengasuh ' marketeers fokus pada o ! eh - ing harga terendah . Tujuan dari strategi supply chain terintegrasi adalah untuk menciptakan proses manufaktur dan fungsi logistik mulus di seluruh rantai pasokan sebagai e senjata kompetitif afektif yang tidak dapat dengan mudah diduplikasi oleh pesaing ( Anderson dan Katz , 1998; ! . Birou et al , 1998; Lummus et al , 1998; . Lee dan Billington , 1995 ) . Sebuah rantai pasokan yang terintegrasi dengan melibatkan koordinasi # ows bahan dan informasi antara pemasok , pabrikan dan pelanggan ( Putih et al , 1999; . Narasimhan dan Carter , 1998; Trent dan Monczka , 1998) , dan produk implementasi menting penundaan dan kustomisasi massal dalam rantai pasokan ( Lee dan Tang , 1998; pagh dan Cooper , 1998; . Van Hoek et al , 1998) . Tingkat yang lebih tinggi integrasi dengan pemasok dan pelanggan dalam rantai pasokan diharapkan dapat menghasilkan lebih banyak e keunggulan kompetitif afektif ( Johnson , 1999; . Hines et al , 1998; . Lummus et al , 1998; Narasimhan dan Jayaram , 1998) ! . Penelitian terbaru yang membahas rantai pasokan strategi - man manajemen menekankan peran penting dari purchas - ing dalam merumuskan strategi tingkat korporasi . untuk Misalnya , Freeman dan Cavinato ( 1990 ) mengusulkan sebuah model manajemen rantai suplai empat tahap dan menggambarkan karakteristik pembelian diperlukan di setiap tahap . Kerja konseptual ini berguna dalam pencocokan pembelian dengan proses strategis " rm , tetapi tidak menyediakan kerangka kerja untuk pembelian strategis menghubungkan ke bidang fungsional lainnya . Selanjutnya , ( 1992 ) mengembangkan kerangka kerja konseptual untuk menghubungkan pembelian Watts et al . strategi kompetitif perusahaan dan strategi tingkat fungsional . kerangka kerja ini merupakan langkah penting dalam merangsang keterlibatan pembelian lebih aktif dalam mengembangkan dan menerapkan strategi bersaing perusahaan yang akan meningkatkan kinerja organisasi . 5 . Kondisi yang kondusif untuk manajemen rantai pasokan Manajemen rantai suplai memungkinkan organisasi untuk menyadari keuntungan dari integrasi vertikal ke belakang sementara mengatasi kelemahan. Namun, kondisi tertentu harus hadir untuk adopsi manajemen rantai pasokan yang sukses . Farley ( 1997) menyimpulkan bahwa satu prasyarat yang paling penting adalah perubahan dalam budaya perusahaan dari semua anggota dalam rantai nilai untuk membuatnya kondusif untuk manajemen rantai pasokan . Sebuah tradisi budaya nasional yang menekankan mencari yang baik , jangka pendek , kinerja perusahaan yang berfokus tampaknya berada dalam con # ik dengan tujuan manajemen rantai pasokan . Supply chain management berfokus pada posisi organisasi virtual dalam sedemikian rupa sehingga semua kontributor dalam rantai nilai bene " t . E ! Manajemen rantai pasokan afektif bertumpu pada pilar kembar kepercayaan dan komunikasi ( Grieco , 1989 ) , dan

pengadaan dan logistik profesionalisasi - sionals harus dilengkapi dengan keahlian yang diperlukan dalam fungsi kritis perusahaan mereka sendiri dan memahami bagaimana sebuah project seluruh rantai nilai ! . Suatu pasar pembeli adalah situasi ideal untuk mengembangkan strategi jangka panjang dengan pemasok utama karena pembeli memiliki leverage dalam negosiasi biaya , kualitas , certi - " kation proses , akuisisi dan berbagi teknologi baru dan kompetensi produksi , terutama untuk transaksi berulang yang membutuhkan proses khusus ( Ellram , 1994) . menanggapi intens global yang persaingan , merger dan akuisisi yang menciptakan berlebihan kemampuan logis - tics , dan teknologi informasi baru , " rms dapat mengadopsi manajemen rantai pasokan untuk bergerak di luar pengurangan biaya hanya menjadi domain real manufactur - ing e $ siensi ( La Londe dan Masters , 1994; Porter ,1994) . Dalam beberapa tahun terakhir , perkembangan pesat dari client / server perangkat lunak manajemen rantai pasokan yang mencakup manajemen rantai pasokan com - pletely terintegrasi dan elektronika komponen perdagangan juga membantu dalam evolusi manajemen rantai pasokan ( King, 1996; Semich , 1994) . Berbagi informasi dengan mitra rantai suplai melalui Electronic Data Interchange ( EDI ) juga penting komponen manajemen rantai pasokan ( Ellram et al . , 1989) . EDI bukan hanya sistem pemesanan elektronik , yang dapat mengintegrasikan stocking , logistik , bahan akuisisi , pengiriman dan fungsi lainnya untuk menciptakan gaya afektif lebih proaktif dan e manajemen bisnis dan respon pelanggan ( Mische , 1992) ! . Transfer langsung di - formasi antara pengecer dan vendor membantu dalam improvisasi - ing logistik e $ siensi dan mendukung peningkatan tingkat layanan pelanggan . Selain kemampuan untuk meningkatkan akurasi dan ketepatan waktu informasi ditransfer , EDI dapat meningkatkan keandalan siklus dan membantu untuk mengurangi waktu siklus . Unggul bantu manajemen logistik di sukses adopsi manajemen rantai sup -ply . Bila digabungkan dengan sistem informasi seperti EDI , transportasi sys - tem menjadi gudang . Pesanan dapat dikonsolidasikan ke dalam komputer dan operator dapat dikoordinasikan untuk pengiriman JIT . Keberhasilan penerapan prinsip-prinsip JIT dalam manajemen rantai sup -ply membutuhkan perjanjian yang memperkuat pembeli } kerjasama pemasok sehingga strategi supply langsung link ke strategi keseluruhan " rm ini ( Polako! , 1992; Romero , 1991 ) . Sebagaimana dibahas di atas , pembelian JIT menekankan penurunan tingkat persediaan di seluruh rantai nilai ( Adair - Heeley , 1988) , bukan hanya mendorong kembali persediaan pada pemasok . Hubungan } pemasok pembeli tradisional yang em - phasizes beberapa sumber , tender yang kompetitif dan penggunaan kontrak jangka pendek telah ditandai sebagai adver - sarial ( Hahn et al . , 1986) . Hal ini cenderung untuk berfokus pada pandangan jangka pendek dari harga pembelian dan kualitas suatu produk bukan kemampuan jangka panjang dari pemasok . Namun, ada pergeseran untuk mengembangkan kemampuan pemasok jangka panjang dalam menanggapi meningkatnya kompetisi , siklus hidup produk yang lebih pendek , dan cepat berubah pelanggan de - mands ( Watts dan Hahn , 1993, Shepherd , 1994) . Al - meskipun banyak yang telah ditulis

tentang hubungan pembeli - pemasok ( Heide dan John , 1990; Ellram , 1991) , ada , adalah kurangnya model empiris untuk membangun kemitraan pembeli - pemasok sukses . 6 . pemasok certi5cation Masalah lain yang sering dibahas dalam literatur manajemen rantai pasokan adalah pemasok certi " ca - tion , terutama difokuskan pada bahan baku yang dibeli , komponenkomponen dan " barang nal , dan dalam beberapa kasus , pada layanan pemasok ( Schneider et al . 1995 , Jancsurak , 1992) . Oper - Ating a certi "Program kation pemasok muncul adalah inevi meja untuk produsen JIT yang beroperasi tanpa kelebihan persediaan dan perlu menyampaikan ke titik penggunaan ( Maass ,1988; Burgess , 1987) . Tujuan utama dari pemasok certi " - kation kualitas pada sumbernya dan untuk mengurangi persediaan , ketidaksesuaian , kesalahan komunikasi , duplikat uji - ing , menerima inspeksi , memberikan ke titik penggunaan, waktu siklus , dan kemampuan untuk mengalihkan fokus dari proses input ke output . Sebuah karya awal pemasok certi " kation adalah dengan Grieco ( 1989) yang mengusulkan " ve - fase pemasok certi " - proses kation . Akhirnya , pemasok certi " kation meluas untuk menyertakan fungsi logistik , Gibson et al . (1995 ) menggambarkan pemanfaatan pemasok certi " kation untuk mengesahkan operator dan bene nya " ts . Inman dan Hubler ( 1992) membawa konsep pemasok certi " kasi lanjut dengan menyarankan bahwa produsen harus mempertimbangkan certi " kation produk sup - plier serta proses untuk menghindari situasi di mana produk pemasok jatuh baik dalam pelanggan speci " kation tetapi gagal untuk melakukan seperti yang diperlukan . Basis literatur menunjukkan tiga pendekatan dasar untuk menyatakan pemasok . Kebanyakan AS " rms mengembangkan certi - sendiri " sistem kation . Semakin banyak yang mengadopsi sistem standar , terutama didasarkan pada ISO 9000 atau kriteria Baldrige Award dalam sebuah e ! Ortir untuk merampingkan certi " proses kation . Namun , sekelompok kecil organ - izations mendorong pemasok untuk mengejar self- certi " kation ( Maass et al . , 1990) . Sistem berpemilik memungkinkan organ - isasi untuk menyesuaikan certi " kriteria kation dan proses , tetapi membutuhkan waktu pengembangan yang luas dan investasi . Memanfaatkan ISO 9000 menghilangkan unsur berlebihan dari program proprietary dan mengurangi kebutuhan untuk menyebutkan statusnya prelimi - nary " kation dan kunjungan . Sayangnya , sangat mahal bagi pemasok untuk pergi melalui proses ISO 9000 tanpa jaminan perbaikan produk yang berkelanjutan , hanya jaminan bahwa proses sistem mutu yang terdokumentasi di tempat . Akibatnya , beberapa organisasi devel - op di rumah certi " program kation yang menggabungkan cer -9000 Kriteria tain ISO dengan mereka sendiri . Sebuah isu yang terkait dalam literatur manajemen rantai pasokan adalah pengembangan pemasok , yang dapat de " didefinisikan sebagai e ! Ort dari membeli " rm dengan pemasok untuk meningkatkan kemampuan pemasok ( Krause dan Ellram , 1997) . Ini melibatkan e jangka panjang koperasi ! Ort antara membeli " rm dan pemasoknya untuk meng-upgrade teknis , kualitas, pengiriman dan biaya kemampuan pemasok ' dan untuk mendorong perbaikan terusmenerus . Hahn et al . (1990 ) mengusulkan sebuah con - Model ceptual untuk menggambarkan proses pengambilan keputusan organisasi yang terkait dengan pengembangan pemasok pro gram untuk melayani sebagai pedoman untuk merancang seperti pro - gram yang dapat

menghubungkan strategi pembelian dengan strategi kompetitif perusahaan secara keseluruhan " rm itu . Selanjutnya , Watts dan Hahn ( 1993 ) telah menyimpulkan bahwa evaluasi dukungan plier resmi sangat penting untuk proses pengembangan pemasok . 7 . kesimpulan Perkembangan dan evolusi dari rantai pasokan manusia pengelolaan berutang banyak pada pembelian dan pasokan manusia pengelolaan , dan transportasi dan logistik sastra . Dengan demikian , manajemen rantai pasokan jangka & ' digunakan dalam banyak hal , tapi tiga deskripsi berbeda mendominasi literatur sebelumnya . Pertama , manajemen rantai pasokan dapat digunakan sebagai sinonim berguna untuk menggambarkan pembelian dan kegiatan pasokan produsen . Kedua , hal itu dapat digunakan untuk menggambarkan transportasi dan logistik fungsi-fungsi dari para pedagang dan pengecer . Akhirnya, dapat digunakan untuk menggambarkan semua kegiatan nilai tambah dari bahan baku extractor ke pengguna akhir , dan termasuk daur ulang . Namun, seharusnya tidak mengejutkan bahwa berbagai deskripsi tumpang tindih dalam beberapa kasus . Benar-benar terintegrasi manajemen rantai pasokan re - quires komitmen besar-besaran oleh semua anggota rantai nilai . Misalnya, pembeli mungkin harus merombak proses pembelian dan mengintegrasikan tim engineering pemasok dan desainer produk langsung ke sendiri proses keputus-an - pembuatannya . Karena biaya perubahan pasangan bisa sangat besar , pembelian " rm bisa menjadi tawanan dari pemasoknya kinerja pemasok Miskin bukan satu-satunya risiko ; . Pembeli perlu khawatir tentang kemungkinan pemasok lewat rahasia dagang pesaing atau dengan kemampuan baru ditemukan nya , menjelajah keluar sendiri . pemasok Mempercayai mungkin akal bisnis yang baik , tetapi bagi banyak " permusuhan rms mungkin masih lebih pro " meja, bahkan dalam jangka panjang . Ada banyak jebakan lain dari rantai pasokan man manajemen , seperti con # tujuan dan misi icting , inad - de menyamakan " Definisi layanan pelanggan , dan pemisahan desain rantai pasokan dari keputusan operasional ( Lee dan Billington , 1992 ) . Mengintegrasikan pembelian dan logistik fungsi dengan fungsi utama perusahaan lain dapat membuat satu set terkait erat manufaktur dan proses distribusi . Hal ini memungkinkan organisasi untuk memberikan produk dan layanan kepada pelanggan internal dan eksternal dalam ! Secara afektif lebih tepat waktu dan e . Untuk lebih memanfaatkan keunggulan kompetitif yang berhubungan dengan proses yang terintegrasi , beberapa organisasi terkemuka mengadopsi pendekatan strategis untuk mengelola rantai nilai , seperti membentuk strategis al- liances dengan pemasok dan distributor , bukan vertikal mengintegrasikan , persaingan antar perusahaan yang diangkat ke antar - pasokan kompetisi rantai . Meskipun manajemen rantai pasokan yang dikembangkan bersama dua jalur yang terpisah , telah akhirnya digabungkan menjadi uni " ed tubuh sastra dengan tujuan bersama limbah eliminasi dan peningkatan e siensi $ .