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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 2 Administrao Senado

Ol Pessoal! Chegamos nossa segunda aula! E ento, como esto os preparativos? Peo desculpas por eventual demora na resposta do frum. Estive bastante ocupado preparando aulas. Prometo dedicao total ao frum esta semana. Nossa aula de hoje tem os seguintes assuntos:
Aula 02- 09/03 Fundamentos da Administrao; Abordagem sistmica; planejamento e estratgia; tica e responsabilidade;
processo
decisrio;
Sem mais delongas, passemos aula. Sumrio

1. Fundamentos da Administrao. ............................................................................................. 3 1.1 Planejar . ................................................................................................................................ 3 1.2 Organizar . ............................................................................................................................. 3 1.3. Dirigir . ................................................................................................................................. 4 1.4. Controlar . ............................................................................................................................. 6 1.4.1 Componentes do Processo de Controle. ............................................................................. 6 1.4.2 Tipos de Controle. .............................................................................................................. 8 2. Abordagem Sistmica . . . ...................................................................................................... 12 2.1 Teorias com nfase no Ambiente. . . ................................................................................... 12 2.1.1. Teoria dos Sistemas . . . ................................................................................................... 13 2.2. Teoria da Contingncia . . . ................................................................................................. 16 3.Processo Decisrio . . . ............................................................................................................ 18 3.1 Modelo Clssico ou Racional de Tomada de Deciso . . . ................................................... 22 3.1.1. Identificao do problema ou oportunidade . . . .............................................................. 23 3.1.2. Diagnstico . . . ................................................................................................................ 24 3.1.3. Gerao de Alternativas . . . ............................................................................................. 25 3.1.4. Escolha de uma alternativa . . . ........................................................................................ 26 3.1.5. Avaliao da Deciso. . . ................................................................................................. 28 3.2 Racionalidade Limitada . . . ................................................................................................. 28 1
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3.3 Intuio . . . .......................................................................................................................... 28 3.4 Estilos de Deciso . . . .......................................................................................................... 28 3.5 Heursticas de julgamento . . . .............................................................................................. 30 3.6 Mtodo da Indagao Dialtica . . . ..................................................................................... 30 3.7 Tomadas de Decises sob condies Diversas . . . .............................................................. 31 4. Planejamento e Estratgia . . . ................................................................................................ 32 2.1 Balanced Scorecard (BSC) . . . ............................................................................................ 42 5. tica e Responsabilidade . . . ................................................................................................. 48 5.1. Moral e tica. . . ................................................................................................................. 49 5.2. tica nas relaes humanas e nos negcios. . . . ................................................................. 50 5.3 tica e responsabilidade social. . . . ..................................................................................... 51 6. Lista de Questes . . . ............................................................................................................. 53 7. Gabarito . . . ........................................................................................................................... 60 8. Questes Comentadas . . . ...................................................................................................... 61 9. Bibliografia . . . ...................................................................................................................... 74
CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1. Fundamentos da Administrao
1.1 Planejar Planejar o primeiro passo do Processo de Administrar, pensar antes de agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ao. Dessa forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados esperados. Stoner diz que planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites. So os plano que do organizao seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan-los. De forma semelhante, Chiavenato afirma que o Planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funes. O Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los. O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e misso da organizao alm de vrios mtodos e tcnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organizao deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.
1.2 Organizar Organizar o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento importante a eficincia das operaes. Para Stoner organizar o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao, de modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma. Segundo Chiavenato organizar consiste em:
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1. Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao). 2. Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao). 3. Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas). Por isso, o processo de organizar exige racionalizao do trabalho objetivando minimizar desperdcios e otimizar a produtividade para alcanar timos resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir. Vamos uma questo
ITEM 1. (UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) A alocao de recursos necessrios para a realizao das tarefas estabelecidas nos planos organizacionais atribuio da funo denominada: a) planejamento; b) organizao; c) execuo; d) controle; e) liderana. Pessoal, segundo Chiavenato, so quatro as funes administrativas: Planejamento - definir a misso, formula os objetivos. Organizao - dividir o trabalho, alocar recursos. Direo - Designar pessoas, coordenar os esforos. Controle - Definir padres, monitorar o desempenho. Desta forma, o gabarito a alternativa B.
1.3. Dirigir Vamos analisar Administrao uma questo da FGV sobre esta funo da
ITEM 2. (FGV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRAO) Os atores que tm papel especial na organizao, que freqentemente devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilbrio de exigncias conflitantes so: (A) os acionistas da empresa. (B) a direo da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais.
A direo uma das quatro funes da administrao e est relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interao entre administradores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforos individuais para um propsito comum. As organizaes existem para alcanar objetivos complexos e ambiciosos, que superam os limites da ao individual. O sucesso da organizao depende da satisfao de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram com a organizao e trabalham nela. A compatibilizao dos objetivos individuais dos membros organizacionais com o desempenho da empresa um dos principais desafios de um administrador. Desta forma a direo da empresa tem papel especial compatibilizao de interesses. O gabarito a alternativa B. Vamos uma outra questo
ITEM 3. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) O gerente de uma empresa executa a funo administrativa de direo, cujas caractersticas
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a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecem decises sobre os recursos necessrios para alcan-los. b) envolvem atribuio de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em departamentos e alocao de recursos em uma estrutura lgica. c) estabelecem padres de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo. d) correspondem a uma adequada comunicao, habilidade de liderana e motivao para estimular colaboradores a se manterem alinhados aos objetivos organizacionais. e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam atingidos, promovendo aes corretivas, quando necessrias Pessoal, a direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, precisam ser contemplados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao, da habilidade de liderana e da motivao. Desta forma o gabarito a alternativa D.
CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1.4. Controlar Na administrao o processo de controle no tem o significado semntico de fiscalizao. Controle administrativo segundo Maximiano o processo de produzir e usar informaes para tomar decises, sobre a execuo de atividades e sobre os objetivos. O processo de controle fornece informaes para a tomada de decises sobre os seguintes aspectos: Quais objetivos devem ser atingidos por uma organizao ou sistema. O desempenho da organizao ou sistema em comparao com os objetivos. Riscos e oportunidades no trajeto desde o inicio das atividades at o objetivo. O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos. A eventual necessidade de mudar o objetivo.
1.4.1 Componentes do Processo de Controle Maximiano elenca quatro elementos no processo de controle: padres de controle, aquisio de informaes, comparao e ao corretiva e recomeo do ciclo de planejamento. 1. Padres de controle. So as definies extradas dos objetivos ou resultdos esperados de um processo administrativo, necessrias para que se efetue o controle administrativo. So estes padres que permitiro avaliar o desempenho e subsidiar a tomada de deciso. Os padres de controle esto registrados nas ferramentas de planejamento: cronogramas, oramentos, planilhas de recursos, especificaes de qualidade, etc. 2. Aquisio de Informaes. O processo de controle depende de informaes sobre o andamento das atividades e o progresso em direo aos objetivos. Esta etapa tambm chamada de monitoramento ou acompanhamento. Aqui deve ser definido que informao deve ser produzida, como e em que momento. 3. Comparao e ao corretiva. Esta a etapa final do processo de controle. Neste momento comparam-se as informaes coletadas sobre o desempenho real com o desempenho esperado. O resultado desta comparao pode indicar a necessidade de uma
CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO ao corretiva para se garantir o alcance dos objetivos ou reforo da atividade como est. 4. Recomeo do ciclo de planejamento: A informao produzida pelo processo de controle deve realimentar o processo de planejamento. Muitas vezes s possvel planejar com base nas informaes de controle.
Chiavenato apresenta o processo de controle tambm com quatro etapas. Assim como Maximiano, argumenta que o processo de controle consiste em guiar a atividade exercida para um fim previamente determinado, que so os resultados esperados. As quatro etapas so: 1. Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. 2. Avaliao ou mensurao do desempenho atual. 3. Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. 4. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. Vejamos como isto foi cobrado pela ESAF
ITEM 4. (ESAF/ STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema. O gabarito a alternativa A. So parecidas com as quatro etapas elencadas por Chiavenato:1) Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho; 2) Avaliao ou mensurao do desempenho atual; 3) Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos; 4)Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. Todas as outras alternativas invertem a ordem correta do processo de controle.
Vamos a mais uma questo da ESAF

ITEM 5. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) No contexto da administrao pblica tradicional os modelos de controle focam insumos, o que no tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade democrtica, havendo uma tendncia de modernizao dos processos de controle no mbito da gesto pblica. Escolha a opo que indica corretamente a repercusso dessa tendncia na administrao da funo pblica. a) Avaliao focada na gesto de pessoas. b) Avaliao centrada na utilizao de recursos. c) Avaliao focada em procedimentos. d) Avaliao centrada nos meios. e) Avaliao focada em objetivos, metas e indicadores. O gabarito a alternativa E. Vimos em aula que a funo controle para Chiavenato tem quatro etapas. Dentre estas etapas esto includos o estabelecimento de metas ou objetivos e avaliao, feito atravs de indicadores previamente estabelecidos. Todas as outras alternativas apresentam afirmativas equivocadas sobre o controle.
1.4.2 Tipos de Controle Maximiano e Chiavenato classificam o controle em trs nveis: estratgico, ttico ou gerencial e operacional. Maximiano chama o controle ttico de controles administrativos, o que em minha opinio confunde com o prprio Controle Administrativo em sentido macro. 1. Controle estratgico. o complemento ao planejamento estratgico. Baseia-se em informaes a respeito de: Grau de realizao das misses, estratgias e objetivos estratgicos; Adequao das misses, objetivos e estratgias s ameaas e oportunidades do ambiente; Desempenho global da organizao, medido por indicadores como a satisfao dos acionistas, clientes e imagem na sociedade; Concorrncia e outros fatores externos; Eficincia e outros fatores internos. Uma tcnica de controle estratgico consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem informaes organizadas em categorias. Uma ferramenta importante neste sentido chama-se Balance Scorecard (BSC). Vejamos como funciona esta ferramenta. O Balanced Scorecard (BSC ) uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente,
CUR RSO ON-L LINE PRO OFESSOR R: MARCELO CAMA ACHO os processos inter rnos e Pe ovao, como Perspe ectiva do erspectiva a da Ino o abaixo. demon nstrado no quadro
Fonte e : Chiavenato o (2005)
O BSC B busc ca estrat tgias e aes eq as e bala anceadas em quilibrada todas as perspe ectivas que afetam m o negcio da organizao o, permit tindo o dire ecionamento da energia para re maior co ompetncia e eas de m reduzindo as reas de incompe etncia. um sis stema vo oltado para o compo ortamento o e no para o cont trole. Os s indicadores esto e direcio onados p para o fu uturo e para a estratgia a organizacional, em o. sistem ma de contnua monitorao
2. Controle Ttico ou Contro oles Admi inistrativo os. So os contr roles praticado os nas reas fu uncionais s como Recursos Humanos,
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Marketing, Suprimentos, etc. Produzem informaes especializadas e possibilitam a tomada de decises nas reas especficas. So exemplos de informaes geradas por este tipo de controle: Quantidade e qualidade dos produtos e servios e produtividade(rea de produo); Taxas de rotatividade, absentesmo e atrasos (Recursos Humanos); Participao no mercado e desempenho do esforo promocional (rea de marketing). 3. Controle Operacional: o controle que focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer rea funcional. As principais ferramentas so cronogramas, oramentos, diagramas de precedncia, etc. Vamos olhar agora uma questo da CESPE
ITEM 6. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas. A afirmativa est ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo de controle a avaliao ou mensurao do desempenho atual e a comparao com os objetivos traados.
Agora vejamos uma questo da ESAF

ITEM 7. ( ESAF / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. A questo est solicitando que identifique corretamente os ASPECTOS relacionados ao PROCESSO de controle.
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O gabarito a alternativa D. a lista dos componentes ou elementos do controle que vimos em aula. Est correto. Reveja o tpico sobre os componentes do controle. A alternativa A est ERRADA. mencionado onde pode ocorrer, mas no so aspectos do
controle.
A alternativa B est ERRADA. Mais uma vez, pede-se os aspectos do controle. Estas so forma de apresentar informaes para o controle. A alternativa C est ERRADA. Nem sempre o controle apresenta foco estratgico, como vimos em aula. A alternativa E est ERRADA. A funo de finanas usada apenas como informao de elementos financeiros dando uma falsa impresso de estar sendo usada como Processo de Controle, mas no apresenta os aspectos.
Agora observem esta questo da FCC

ITEM 8. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA) 8a REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIOREA
O processo administrativo possui quatro funes bsicas organizao, direo e controle. A funo de controle um processo cclico composto de quatro fases:
planejamento,
(A) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento. (B) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria. (C) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao. (D) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao. (E) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.
O gabarito a alternativa E. A questo muito parecida com a questo da ESAF que vimos anteriormente. So os elementos do controle que vimos em aula, na perspectiva de Chiavenato: 1. 2. 3. 4. Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. Avaliao ou mensurao do desempenho atual. Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades.
Vamos fechar este tpico com uma questo da ESAF

ITEM 9. ( ESAF / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao.
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( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F A primeira afirmativa FALSA. O controle no destinado a obter informaes sobre o ambiente. destinado a controlar atividades e resultados. A segunda afirmativa VERDADEIRA: palavras parecidas com as que vimos em aula para o processo de controle. A terceira afirmativa FALSA. O controle deve ser exercido em todos os momentos, no mximo de processos possvel, e no apenas no final da linha. Se o controle for exercido, poderemos evitar a produo com erros e o descarte de produtos defeituosos. A quarta afirmativa VERDADEIRA: esto corretos os mtodos apresentados para obteno de informaes relativas ao controle. Desta forma o gabarito a alternativa A.
2. Abordagem Sistmica
2.1 Teorias com nfase no Ambiente Estas teorias surgem na dcada de 1960 com a abordagem dos sistemas abertos. Nesta abordagem a organizao um sistema que interage dinamicamente com o ambiente externo. Esto includos nesta perspectiva a teoria dos sistemas e a teoria da contingncia. O ponto de partida para a noo de ambiente nas teorias administrativas forma as idias de Emery e Trist que argumentaram que o ambiente em torno da organizao prov os recursos necessrios para o seu funcionamento e recebe os produtos resultantes da organizao. Concluiram ento que este ambiente era fonte de ameaas e oportunidades. Desta premissa deduziram que era necessrio conhecer este ambiente e ajustar o processo produtivo s demandas do ambiente. O ambiente pode ser simples ou complexo. Por exemplo, pode se referir a um posto de gasolina que tem poucos elementos constituintes de seu ambiente (alguns fornecedores, clientes, postos de
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO gasolina concorrentes) ou uma fbrica de automveis inserida em um ambiente complexo ( inmeros fornecedores, concorrentes em todo o pas e no exterior, clientes dispersos geograficamente,etc). Vejamos as duas teorias includas nesta perspectiva.
2.1.1. Teoria dos Sistemas A teoria administrativa dos sistemas tem suas bases na Teoria Geral dos Sistemas (TGS) de Bertalanffy. A partir desta abordagem o ambiente externo passou a ser considerado no estudo das organizaes. A preocupao anterior era estudar o interior da organizao. A Partir da Teoria dos Sistemas passou-se a estudar as organizaes de fora para dentro. A organizao deixa de ser uma varivel independente para ser uma varivel dependente. Segundo o professor Chiavenato um sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matria para fornecer informaes/energia/matria. Os sistemas podem ser fechados ou abertos. Nos sistemas fechados ou mecnicos as relaes com o meio externo so conhecidas. J nos sistemas abertos as relaes com o meio externo no podem ser previstas pois esto em contnua interao e transformao. A Teoria dos Sistemas concebe as organizaes como sistemas abertos. Isto significa que elas esto em processo contnuo e incessante de trocas com o meio ambiente. As organizaes fazem parte de um sistema maior que a sociedade. Desta forma ela interage com este meio externo realizando trocas, recebe insumos(entradas) e fornece resultados (sadas). Estas trocas no so exatamente conhecidas, pois realizam-se de forma dinmica. Eis a diferena para os sistemas fechados (mquinas e equipamentos) em que as entradas e sadas so perfeitamente conhecidas. Abaixo listo as caractersticas das organizaes como sistemas abertos: 1. Importao e Exportao: de um lado existe a importao de insumos (recursos, materiais, energia, etc.) e de outro a exportao de produtos ou servios para abastecer o ambiente; 2. Homeostasia: o princpio garantidor do equilbrio dinmico dos sistemas, com a manuteno do status quo interno. Garante o fluxo contnuo de entrada e sadas, e por conseguinte, a sobrevivncia do sistema. Produz a rotina e a conservao do sistema. 3. Adaptabilidade: o processo de ajustamento do sistema em face da retroao recebida das sadas. Desta forma pode-se alterar as entradas de forma que o status quo permanea inalterado. De
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CUR RSO ON-L LINE PRO OFESSOR R: MARCELO CAMA ACHO tasia a ad forma contrria homeost f daptabilidade leva mudan na e inovao em busca b do ajustam o ao mento do ambiente interno ambiente e externo; ; cipal caracterstica identif ficadora dos 4. Morfogn nese: a princ idade de sistemas abertos s: capaci car a si prprio o de e modific maneiras s estrutur rais, como o decorrncia da adaptabilid dade; entropia negativa: entropia o p processso o de 5. Negentro opia ou e t tendncia a exausto e desaparecimento d das organ nizaes. a degrada o tpica dos siste emas fec chados. P Para se prevenir deste d processo os sistem mas abert tos impor rtam uma a quantidade maio or de energia d do meio externo do que devolvem. Assim m usam esta reserva p as estrutu uras e com mpensar as perdas de para alime entar sua energia n na entrada e sada; de esfo p oro simultneo em prol da 6. Sinergia: o processo organiza lizando um u efeito multip plicador d dos esfo o, real oros realizados. do dos rgicos O resultad esforo os sin so potencialmente maiores do o que a simples soam dos e esforos. ganizao stema aberto abaixo: ematiza o da org o como sis Veja a esque
Font te: Chiavena ato (2005)
A abordage em sistmica do Instituto de Re elaes H Humanas s de Tavistock Psic clogos e Soci logos da a Institu uto Tavistock id dealizaram m a izae co ontinuamente organi omo siste ema sociotcnico que int terage co
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO com o ambiente. Segundo Chiavenato este sistema composto por dois subsistemas: 1. Subsistema Tcnico que composto pela tecnologia, o territrio e o tempo. Engloba as tarefas, o ambiente fsico, os equipamentos e as tcnicas operacionais,etc. Este subsistema responsvel pela eficincia potencial da organizao. 2. Susistema Social que composto pelas pessoas, suas caractersticas fsicas e psicolgicas,as relaes sociais entre as pessoas que executam uma tarefa e as exigncias da organizao para as situaes de trabalho. Uma outra abordagem mais recente das organizaes como sistemas abertos a de Katz e Kahn. Os pressupostos das organizaes para eles so: 1. As organizaes so sistemas abertos. Realizam importao e exportao com o meio ambiente. Apresentam negentropia. Servem-se de um sistema de retroao negativa. 2. Estado firme e homeostasia dinmica. A estabilidade do sistema matinda constante para evitar a entropia (desaparecimento). 3. Diferenciao. Existem mltiplos papes e funes. 4. Equifinalidade. Existe mais de um modo, mais de um caminho, para se atingir o mesmo resultado. 5. Limites ou fronteiras. Existem barreiras entre o sistema e o ambiente. Estas definem o raio de ao do sistema. 6. Cultura e clima organizacional. fruto das interaes entre os diversos atores do sistema, tanto internos como externos. Cada organizao cria sua prpria cultura, como resultado de processos mpares. 7. Eficincia e eficcia organizacional. Para os dois autores eficincia diz respeito ao quanto de entrada de uma organizao resulta como produto e quanto absorvido pelo sistema. J a eficcia refere-se maximizao do rendimento para a organizao. 8. Organizao como um sistema de papis. Uma organizao formada pelo conjunto de atividades diferenciadas realizadas por mltiplos atores. A Teoria dos Sistemas baseia-se no conceito de Homem Funcional. O indivduo tem papis dentro da organizao e mantm expectativas com relao ao desempenho dos papis das demais pessoas, dentro e fora da organizao. A FGV cobrou isto!
(FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA)
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Assinale a alternativa que apresente corretamente o tipo de homem focado pelas abordagens da Teoria dos Sistemas Abertos e a Perspectiva Sociotcnica das Organizaes. (A) Homem organizacional. (B) Homem econmico. (C) Homem social. (D) Homem funcional. (E) Homem administrativo Fcil! O gabarito a letra D. A perspectiva sociotcnica est inserida na Teoria dos Sistemas. A Banca quis confundir os candidatos. As outras alternativas esto erradas. Recordando: Homem organizacional.- Modelo Burocrtico e Teoria Estruturalista Homem econmico. Teoria Clssica Homem social. Teoria das Relaes Humanas Homem administrativo- Teoria Comportamental
2.2. Teoria da Contingncia Dois socilogos ingleses, Burns e Stalker, em virtude de pesquisas relacionando prticas administrativas com o ambiente externo, classificaram as organizaes industriais em dois tipos: organizaes mecansticas e organizaes orgnicas. A perspectiva sistmica. As organizaes mecansticas so prprias de ambientes estveis e permanentes enquanto as orgnicas so adequadas para condies ambientais de mudana e inovao. Isto caiu em questo da FGV! Vejamos:
(FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica dos sistemas mecnicos organizacionais. (A) Autoridade baseada no conhecimento. (B) Processo decisorial ad hoc. (C) Estrutura definitiva. (D) Comunicaes quase sempre horizontais. (E) Ambiente instvel Fcil, no? O gabarito a letra C. Organizaes mecansticas ou mecnicas caracterizam-se por ter estrutura definitiva ou permanente.So estveis. Todas as outras alternativas esto erradas, so caractersticas so dos sistemas orgnicos.
J na dcada de 1970, Lawrence e Lorsch inauguraram a teoria da contingncia. Atravs dos resultados de suas pesquisas demonstraram que as organizaes utilizam dois mecanismos bsicos de
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO funcionamento: a diferenciao e a integrao administrativas. A diferenciao diz respeito sudiviso das organizaes em departamentos com tarefas especializadas. Cada departamento reage somente parte do ambiente que relevante para sua atividade. As demandas de ambientes especficos correspondero departamentos na organizao, com os quais se relacionaro. A integrao o processo oposto: do ambiente externo surgem presses para que haja unidade de esforos entre os vrios departamentos da organizao. Chiavenato ressalta que os dois mecanismos so opostos e antagnicos. Quanto mais diferenciao existe na organizao mais difcil a soluo de problemas. Contudo, as organizaes que conseguem se diferenciar (processo tpico do crescimento da organizao) e ao mesmo tempo conseguem integrar todas estas partes garantiro sucesso. A abordagem contingencial manteve o foco nas tarefas, nas pessoas e na estrutura organizacional e agregou a perspectiva da sobrevivncia e do crescimento em ambientes mutveis. Nesta perspectiva tudo mutvel, tudo relativo, tudo contingente. O contexto ambiental que vai ditar os rumos das operaes das empresas. As que se adaptam so bem sucedidas. A Teoria Complexo. da contingncia baseia-se no conceito de Homem
A FGV cobrou a teoria da contingncia!

(FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Com relao teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir. I. As organizaes possuem natureza sistmica. II. Existem princpios universais de administrao. III. As caractersticas ambientais condicionam o ambiente organizacional. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. O gabarito a letra D. Vejamos as afirmativas. A afirmativa I est correta, uma vez que a natureza das organizaes para a teoria da contingncia sistmica. A afirmativa II est errada. justamente o contrrio. Nesta teoria tudo contingencial, tudo mutvel, e portanto incompatvel com princpios universais. A afirmativa III est correta, o contexto ambiental que dita o rumo da organizao.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 3.Processo Decisrio Segundo Maximiano (2008) deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decises servem para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Uma vez colocada em prtica uma deciso, uma nova situao gerada. Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano.
PROBLEMA
DECISO
EXECUO
NOVA SITUAO
As decises, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), so classificadas em dois tipos: 1. Decises Programadas ou Estruturadas So as decises tomadas com base nos histricos e experincias anteriores. No necessrio realizar diagnstico e criar alternativas, pois j h curso de ao pr-definido. Por exemplo, a poltica de trocas de peas defeituosas de uma organizao. Se um cliente queixa-se de peas defeituosas compradas em uma determinada loja, o gerente j sabe como proceder para realizar a troca, aplicando os procedimento j estabelecidos pela organizao. 2. Decises no Programadas ou no Estruturadas So decises requeridas para situaes novas, no enfrentadas anteriormente pela organizao. Estes problemas novos precisam de diagnstico e de gerao de solues. Vejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e Alketa Pecci entre decises programadas e no programadas:
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DECISES PROGRAMADAS Rotineiras Recorrentes Programveis Genricas Bem definidas Estruturadas Condies Estticas Informao Confivel e Precisa Regras Procedimentos Polticas Modelos Matemticos Planilhas Oramentos Pesquisa Operacional DECISES NO PROGRAMADAS Singulares Inovadoras Especficas Ambguas Desestruturadas Condies Dinmicas Pouca informao disponvel Julgamento e princpios do tomador de deciso Sistemas de apoio deciso corporativa Simulaes Anlise de cenrios Intuio
Classificao da Deciso
Natureza da Situao Ambiente de Deciso Mtodo de Deciso Tcnicas de Apoio Deciso
Agora vejamos como este assunto foi cobrado pela FGV no ano passado
ITEM 2. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma. Assinale-a. (A) Modelos matemticos. (B) Sistemas de apoio deciso corporativa. (C) Planilhas. (D) Oramentos. (E) Pesquisa operacional
Vimos que as decises programadas so aquelas voltadas para problemas rotineiros, determinadas por regras, procedimentos, hbitos e polticas. As tcnicas utilizadas que servem de apoio tomada de deciso so os modelos matemticos, pesquisa operacional, processamento eletrnico de dados e oramentos, conforme quadro de Sobral e Pecci. J o Sistema de Apoio Deciso um sistema interativo, que proporciona ao usurio modelos decisrios e dados a fim de dar apoio tomada de decises no programadas. uma das tcnicas de apoio s decises no programadas listadas no quadro de Sobral e Pecci. Tambm so tcnicas de apoio deciso nas decises no programadas as simulaes, anlise de cenrios e intuio. Desta forma o gabarito da questo a alternativa B.
Vejam esta outra questo, para consolidar o conceito
ITEM 3. FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais - Administrao
Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente,
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a) contnuas e de informaes gerenciais. b) de apoio a decises e no-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decises. d) recorrentes e de informaes gerenciais. e) estruturadas e no-estruturadas.
Pessoal, fcil , fcil! No podemos esquecer temos dois tipos de decises gerenciais: as programadas (estruturadas) e as no programadas (no estruturadas). As decises programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas decises so sempre semelhantes.sobre assuntos que j foram analisados antes, preexistentes. As decises programadas (estruturadas) minimizam a necessidade de gerentes ou gestores exercitarem seus critrios para a tomada de deciso pelo fato do problema no ser novo. As decises no programadas (no estruturadas) destinam-se queles problemas que no so bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. As decises no-programadas demandam uma anlise mais completa dos gerentes ou gestores pelo fato do problema ser novo, inesperado ou imprevisvel; ou seja no h resposta ou soluo pronta para determinada situao. Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
Alguns outros autores citam outras tipologias de deciso. Vejamos alguns deles: Estratgico, Ttico e Operacional Nvel Estratgico: Envolve a alta cpula de uma organizao, como um conselho de diretores e um comit executivo do presidente e principais executivos. Desenvolvem as metas globais, estratgias, polticas e objetivos da organizao como parte de um processo de planejamento estratgico. Eles monitoram o desempenho estratgico da organizao e sua direo geral no ambiente poltico, econmico e competitivo dos negcios. Por isto as fontes de informao so externas organizao, esto no ambiente externo. Decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da organizao como um todo, seus propsitos e direo. As decises tomadas nesse mbito determinaro como a empresa se relacionar com o ambiente Tarefa exclusiva da alta gerncia. As decises neste nvel so tipicamente no Estruturadas - Envolvem situaes de deciso onde no possvel especificar de antemo a maioria dos procedimentos de deciso a serem seguidos.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Nvel Ttico: Referem-se a equipes de gerentes intermedirios que desenvolvem planos de curto e mdio prazo, programaes e oramentos e especificam as polticas, procedimentos e objetivos para as subunidades da organizao. Eles tambm distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas sub-unidades organizacionais, como departamentos, divises, equipes de processo e outros grupos de trabalho. So as decises tomadas em um nvel abaixo das estratgicas. Tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou departamento. Mais especficas e concretas do que as decises estratgicas e mais voltadas para a ao. As decises neste nvel so tipicamente Semi-estruturadas. Alguns procedimentos de decises podem ser pr-especificados, mas no o suficiente para levar a uma deciso definitiva recomendada. Nvel Operacional: Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes de supervises desenvolvem planos de curto prazo como os programas de produo semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos oramentos e programaes que eles definem para as equipes e outros grupos de trabalho da organizao. So tomadas no nvel mais baixo da empresa e se referem ao curso de operaes dirias. As decises neste nvel so tipicamente estruturadas. Envolvem situaes em que os procedimentos a serem seguidos so especificados de antemo. As fontes de informao esto no ambiente interno. Vamos a uma questo da ESAF!
ITEM 4. (ESAF/ EPPGG/2009) Considerando as diversas tipologias de decises, pode-se afirmar, corretamente, que: a) dado o carter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizaes costumam tomar, exclusivamente, decises estruturadas. b) no nvel operacional, todas as decises so, necessariamente, no-estruturadas. c) em geral, as fontes de conhecimento necessrias tomada de uma deciso estratgica so especializadas e externas organizao. d) as decises tomadas para solucionar problemas singulares, que no so bem compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem semelhantes entre si. e) a deciso estratgica , tipicamente, uma deciso estruturada. O gabarito a letra C. Exatamente! Para as decises estratgicas utilizam-se informaes do ambiente externo. Muitas vezes contratam-se consultorias para dissecar estas informaes e transform-las em conhecimento.
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A letra A est ERRADA. As decises estruturadas ou programadas no tem nada a ver com a complexidade dos problemas. Uma deciso ser programada ou no em virtude de sua inovao. Se f uma situao nova a organizao dever reunir sua alta cpula e traar estratgias para resolv-la. Uma vez resolvido o problema podero ser adotadas aes para que existam procedimentos padro para resolver problemas similares quando voltarem a acontecer. A letra B tambm est ERRADA. No, as decises so tipicamente no estruturadas no nvel estratgico. A letra D tambm est ERRADA. Ora se os problemas so singulares, as decises no podem ser semelhantes, so tambm singulares. Semntica pura! Cuidado com estas pegadinhas. A letra E tambm est ERRADA. As decises estratgicas so tipicamente no estruturadas.
3.1 Modelo Clssico ou Racional de Tomada de Deciso O processo de resoluo de problemas tem cinco etapas principais, para Maximiano: 1. Identificao do problema ou oportunidade 2. Diagnstico 3. Gerao de alternativas 4. Escolha de uma alternativa 5. Avaliao da deciso J Chiavenato lista sete etapas do processo decisrio: 1. Percepo da situao que envolve algum problema 2. Anlise e definio do problema 3. Definio de Objetivos 4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao 5. Avaliao e comparao destas alternativas 6. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada (satisfatria) ao alcance dos objetivos 7. Implementao da alternativa escolhida.
Vemos da comparao entre as etapas listadas pelos dois autores que, em regra, as etapas so iguais. Chiavenato as desdobra um pouco mais, em minha opinio, por puro preciosismo. Para auxiliar os tomadores de deciso existem tcnicas associadas a cada uma destas etapas do processo decisrio, conforme elaborado por Maximiano:
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO FASE DO PROCESSO 1. IDENTIFICAO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE 2. DIAGNSTICO 3. GERAO DE ALTERNATIVAS TCNICAS Diagrama de Ishikawa Princpio de Pareto Brainstorming Brainwriting MDPO ou Paradigma de Rubinstein Anlise de vantagens e desvantagens rvore de decises Anlise do campo de foras Ponderao de Critrios Anlise do ponto de equilbrio
4. ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA 5. AVALIAO DA DECISO
Fonte: Maximiano (2008)
Iremos analisar cada etapa listada por Maximiano e as tcnicas utilizadas em cada uma.
3.1.1. Identificao do problema ou oportunidade a etapa em que apresentado um desafio ou gerada uma situao de frustrao. o momento em que se percebe a ocorrncia de um problema ou de uma oportunidade e que necessrio tomar uma deciso para solucion-lo ou aproveitar a oportunidade. Filipe Sobral e Alketa Pecci chamam esta fase de identificao da situao.
Vejamos uma questo da FGV ITEM 5. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): (A) identificao da situao. (B) diagnstico da situao. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliao de alternativas. (E) seleo e implementao. Conforme vimos, a fase em que se identifica uma oportunidade a fase de identificao do problema ou oportunidade, ou chamam, Sobral e Peccci, identificao da situao. Ento, o gabarito a alternativa A.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 3.1.2. Diagnstico Nesta etapa so empreendidos esforos para entender o problema e identificar suas causas e conseqncias. Como citado no quadro inicial existem duas tcnicas desenvolvidas para auxiliar os tomadores de deciso nestas duas primeiras etapas: Diagrama de Ishikawa e princpio de Pareto. Vejamos como funcionam as duas ferramentas. Diagrama de Ishikawa Tambm conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema. Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais: mo-de-obra, mquinas, mtodos e materiais. Por isto foi denominado tambm de diagrama 4M. As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas at encontrar as causas originais. Naturalmente a esquematizao com as quatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril. Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras categorias ou critrios de organizao. Vejam abaixo os exemplos dos dois modelos. DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL
MODEOBRA MQUINAS
Por que ocorrem Problemas na Produo?
MTODOS
MATERIAIS
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITRIOS ADAPTADOS
MOTORISTA No educado para Dirigir com responsabili Desconhece Legislao VECULOS Velhos e mal conservados Sem equipamentos de segurana Por que ocorrem Acidentes de Trnsito?
dade
Insuficiente Sem equipamento Princpio de Pareto Sem treinamento FISCALIZAO
Sem conservao Sem sinalizao VIAS
Princpio de Pareto Esta uma tcnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Segundo o princpio de pareto a maior parte dos efeitos ou conseqncias de problemas so causados pelo menor nmero de causas. Para Pareto 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas so significativas. Focalizar ateno nestas causas dar, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resoluo de problemas. Em termos prticos, uma forma de utilizar o princpio de Pareto, por exemplo, para responder a pergunta Por que os clientes reclamam do servios de uma empresa? listar as reclamaes feitas e categorizlas. As categorias com maior nmero de reclamaes devem ser priorizadas para soluo.
3.1.3. Gerao de Alternativas Nesta etapa os problemas j esto identificados, resta ento gerar alternativas para solucion-los. Em alguns casos a soluo no simples. Por isto preciso lanar mo de tcnicas de gerao de idias para prover alternativas de soluo dos problemas. Algumas destas tcnicas esto listadas no quadro inicial: Brainstorming, Brainwriting e MDPO. Vejamos cada um deles. Brainstorming
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO uma tcnica que consiste em reunir uma equipe responsvel pela soluo de um problema e, dentro de um perodo de tempo previamente estipulado, incentiva-se esta equipe a exprimir idias ide idias. A o final as idias so sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente ento estas idias sero avaliadas e criticadas. Brainwriting Tcnica similar ao Brainstorming. A diferena que as pessoas no exprimem as idias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma idia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante da sesso. Os participantes incluem novas idias nas folhas recebidas. Quando as idias se esgotam, procede-se como no Brainstorming.
MDPO - Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais
Esta tcnica tambm conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste em organizar em um diagrama as relaes de causa e efeito existentes em um problema. Nesta tcnica as perguntas devem comear com Como. Por exemplo, Como melhorar o atendimento de um Hotel?. Pra responder a pergunta o primeiro passo listar os efeitos desejados, ou seja, os indicadores de soluo do problema. No cso do exemplo acima, um efeito possvel a elevao da taxa de ocupao para 95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliao do atendimento no hotel boa. Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que no so passveis de manipulao. Voltando ao exemplo acima, um fator que passvel de manipulao a localizao do hotel. Mas temos alguns que podemos manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das dirias e a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram geradas alternativas de soluo para o problema.
3.1.4. Escolha de uma alternativa Escolher uma alternativa dentre as solues geradas selecionar aquela que apresenta maiores vantagens na soluo do problema. Iremos avaliar quatro tcnicas que ajudam neste processo: Anlise de vantagens e desvantagens, rvore de decises, Anlise do campo de foras e ponderao de critrios. Ressalte-se que as tcnicas so
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO auxlios para organizar o pensamento e racionalizar a tomada de deciso, porm a deciso uma ao humana.
Anlise de Vantagens e Desvantagens a maneira mais simples de avaliar as alternativas para resoluo de problemas. Geralmente se utiliza um critrio simples para esta avaliao, como a maior vantagem econmica advinda da deciso. Pode ser um lucro maior, uma economia maior de recursos, etc. rvore de Decises Esta uma tcnica de representao grfica de alternativas. As alternativas identificadas so dispostas como ramos de uma rvore. Isto permite melhor visualizao das alternativas disponveis. O tomador de deciso ter sua disposio todas as alternativas organizadas e a complexidade do problema resumida sua frente. Anlise do Campo de Foras uma tcnica para organizar idias a respeito das foras que favorecem e dificultam uma deciso. baseada no conceito de campo de foras de Kurt Lewin, que explica o comportamento como resultado entre a oposio de foras restritivas e foras propulsoras.
Ponderao de Critrios A avaliao de alternativas um processo onde esto presentes critrios implcitos e explcitos. Este mtodo consiste em explicitar os critrios de forma racional, de forma que se possa ponder-los, atribuir pesos a estes critrios. Objetivamente, consistem em listar as alternativas nas linhas de uma tabela e os critrios com seus pesos relativos nas colunas. Cada uma das solues teria uma nota em cada critrio. O somatrio das notas, considerando-se os pesos, indicaria a melhor soluo. Anlise do ponto de equilbrio Esta tcnica utiliza a equao abaixo como pressuposto: CUSTO TOTAL= CUSTO FIXO + CUSTO VARIVEL adequada para situaes organizacionais que envolvam custos de operaes. Permite aos tomadores de deciso identificar o volume de operaes em que as receitas sejam iguais aos custos totais. Este o ponto de equilbrio.A partir deste ponto as operaes de uma empresa passam a ser lucrativas.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 3.1.5. Avaliao da Deciso a ltima etapa do processo de resolver problemas. Consiste em implementar a deciso e avaliar seus efeitos. Aqui se reinicia o ciclo de resolver problemas, uma vez que uma deciso implementada pode gerar a necessidade de resolver outros problemas.
3.2 Racionalidade Limitada Decises racionais so aquelas tomadas sem considerar emoes, sentimentos e crenas. Baseiam-se em informaes e princpios de ordem lgica. No entanto, decises deste tipo so encontradas em estado puro apenas para decises programadas e para problemas de ordem tcnica, como o oramento de uma construo. Na maioria dos problemas a racionalidade total pura utopia. Muitos problemas no podem ser resolvidos por meio de regras e, alm disso nem sempre todas as informaes esto disponveis ao tomador de decises. Por isto, em muitas situaes, os que necessitam decidir, adotam a estratgia da racionalidade limitada, admitindo que no dominam todas as variveis que agem sobre o fenmeno, mas que procuraram entender as caractersticas essenciais deste. Desta forma pode-se simplificar situaes complexas e facilitar a tomada de deciso.
3.3 Intuio Em muitas situaes no h informao suficiente para a tomada de deciso. Nestes casos o tomador de deciso lana mo da sua experincia e da aprendizagem para decidir. A deciso no tomada de forma totalmente consciente e lgica. As decises baseadas na intuio apresentam muitos riscos. Pessoas experientes podem ser levadas a tomar decises sem ter identificada corretamente o problema e ter realizado o diagnstico.
3.4 Estilos de Deciso Maximiano (2008) classifica os estilos de deciso segundo a forma de participao do grupo no processo decisrio. Para este autor so trs os estilos de deciso: autocrticas,, compartilhadas e delegadas. Decises autocrticas so aquelas tomadas sem necessitar de discusso, informao ou participao dos demais membros do grupo. Visam acelerar o processo e em geral so aceitas normalmente pelo grupo e aqueles que tomam as decises no esperaram
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO questionamentos com relao deciso tomada. Em geral, so decises de grupos de acionistas ou estratgicas. Decises compartilhadas so aquelas que os gerentes tomam junto com sua equipe. No so impostas, so discutidas. Podem ser consultivas ou participativas. Na forma consultiva o gerente ouve e decide pela melhor alternativa. J na forma participativa as decises so tomadas em conjunto com o grupo. Decises delegadas so aquelas tomadas por uma equipe ou pessoas que recebeu poderes para isso. Segundo Maximiano, as decises delegadas no precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao. A responsabilidade pela deciso assumida por aquele que recebeu a delegao, pois ao receber tal delegao, constatou-se que este tinha suficiente maturidade e responsabilidade para tal. Chiavenato (2005) classifica os estilos de deciso considerando dois elementos: o volume de informaes utilizados no processo de deciso e o nmero de alternativas consideradas. Com relao ao primeiro elemento o tomador de deciso pode ser maximizador de informaes ou contentvel, no sentido de desejar apenas o mnimo de informaes necessrias. J para o segundo elemento o tomador de decises podem ser unidirecionados, no sentido de que se satisfazem com apenas uma soluo ou multidirecionados, quando desejam desenvolver vrias opes antes de decidir. A combinao das variaes destes dois elementos formam cinco estilos de deciso: decisivo, flexvel, hierrquico, integrativo e sistmico. Estilo Decisivo contentvel e unidirecionado. Utiliza um mnimo de informaes e uma nica alternativa para decidir. Resolve imediatamente um problema e j passa para outro. Estilo Flexvel contentvel e multidirecionado. Utiliza um mnimo de informaes, mas quer analisar mltiplas alternativas. Estilo hierrquico maximizador e unidirecionado. Deseja o mximo de informaes para gerar anlises detalhas e uma soluo especfica. Exerce controle com nfase na qualidade para gerar a melhor soluo. Estilo integrativo maximizador e multidirecionado. Muitas informaes para gerar muitas alternativas. Aqui existe nfase na criatividade e na abertura para novas opes. Estilo sistmico pode ser multidirecionado e unidirecionado ao mesmo tempo, por isto Chiavenato diz que o mais complexo dos estilos citados.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 3.5 Heursticas de julgamento Esta a denominao dada s estratgias de julgamento no processo decisrio que levam os decisores a fazerem inferncias erradas com base em pressuposies ou modelos mentais arraigados. Assim um tomador de deciso pode se precipitar por conta de uma determinada crena ou modelo mental e concluir erroneamente sobre uma situao e por conseguinte tomar a deciso errada. Pode-se dizer que neste modelo a empiria ou experincia tem lugar preponderante.
3.6 Mtodo da Indagao Dialtica Este mtodo tambm conhecido como Advogado do Diabo. Como o prprio nome diz, consiste em fazer contraposies dialticas s crenas j estabelecidas quanto deciso a tomar. Tomam-se as suposies j estabelecidas e ento se constroem argumentos contrrios tentando negar estas suposies. Estes argumentos iro construir solues contrrias s geradas anteriormente. Vejamos uma questo da ESAF!
ITEM 6. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Assinale a opo incorreta. a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador de decises determina e nega suas suposies, e em seguida cria contra-solues baseadas nas suposies negativas. b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com polticas e regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais. c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a situao, criar e avaliar alternativas para a soluo de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua implementao e o seu monitoramento. d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve por linhas empricas, usando regras empricas para encontrar solues ou respostas. e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decises mais lgicas que podem, dentro das restries impostas por informaes e capacidades limitada e pela complexidade dos problemas. Ateno para o enunciado: pede-se a alternativa incorreta. O gabarito a letra B. Como vimos em aula tomada de decises no programada acontece em situaes no rotineiras, em nvel estratgico, para problemas ainda no vistos ou novos, que A letra A est CERTA. A letra C tambm est CERTA. O modelo Racional pressupe que todas as informaes estaro disponveis e que poderemos realizar diagnstico, gerar alternativas e escolher uma para implementar. A letra D tambm est CERTA. o que vimos em aula, no modelo heurstico a tomada de deciso est baseada nos modelos mentais, na experincia, na empiria.
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A letra E tambm est CERTA. Tambm vimos isto em aula. A racionalidade total uma utopia, pois nem sempre todas as informaes esto disponveis para o tomador de deciso.
3.7 Tomadas de Decises sob condies Diversas Um problema pode ser definido como uma discrepncia entre o que (a realidade) e o que poderia ou deveria ser (planejado). Condies de certeza As variveis de deciso e os resultados de cada curso de ao ou de soluo em potencial so conhecidos de antemo. O Gerente poder tomar deciso certa de que no haver nenhum resultado no previsto. As decises tomadas so decises programadas. Somente so possveis em situaes mais simples onde todos os possveis resultados so conhecidos. Condies de risco Risco a condio na qual os resultados de qualquer deciso ou curso de ao no so conhecidos mas que provavelmente cairo dentro de uma amplitude conhecida. O risco descrito em termos de probabilidade. Condies de incerteza Quando um gerente no consegue prever o resultado de uma deciso ou se o resultado pode ser previsto mas a probabilidade desse resultado ocorrer no pode ser prevista. Ocorre devido aos seguintes fatores: Variveis demais na situao; Poucas variveis, mas falta conhecimento sobre elas; Variveis demais e falta de conhecimento sobre elas.
ITEM 7. UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo As condies de uma tomada de deciso estabelecem como as informaes necessrias para a deciso esto fundamentadas. Em uma deciso em condies de risco, as informaes esto fundamentadas: a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos; b) numa previso estatstica de resultados; c) em dados parciais ou incompletos; d) em dados irreais ou inexistentes; e) em pareceres jurdicos pertinentes
Pessoal, vimos que a tomada de decises em condies de risco esto fundamentadas em descrio probabilstica, ou seja, em previso estatstica. Portanto, o gabarito a alternativa B.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Vamos encerrar este tpico com outra questo da ESAF do ltimo concurso para EPPGG.
ITEM 8. (ESAF/ EPPGG/2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio. d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo. O gabarito a letra D. A afirmativa est incorreta. Vimos em aula que o brainstorming uma tcnica indicada para gerao de alternativas. Para diagnstico as ferramentas indicadas so Diagrama de Ishikawa e Princpio de Pareto. A letra A est CERTA. Como vimos em aula o modelo racional preconiza que todas as variveis podem ser controladas. A letra B tambm est CERTA. . A intuio e a heurstica so exemplos de aspectos comportamentais. O processo de negociao tambm pode ser includo no rol de aspectos limitadores da racionalidade total, uma vez que pressupe concesses. A letra C tambm est CERTA. Sim vimos isto no modelo de racionalidade limitada. A ausncia de informao afeta a capacidade de tomada de deciso. A letra E tambm est CERTA. isto mesmo na alta cpula da organizao predominam as decises estratgicas, com insumos vindos do ambiente
4. Planejamento e Estratgia
Planejamento Estratgico o mecanismo pelo qual a organizao interage com o ambiente. esta estratgia que ir guiar o comportamento da organizao frente aos desafios da dinmica mutvel. A estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e pelos objetivos da organizao. Vejamos o que significam cada um deles. Para Peter Drucker planejamento estratgico o processo contnuo de sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO O planejamento deve maximizar os resultados da organizao. Existem trs tipos de planejamento: a) Estratgico; b) Ttico; c) Operacional A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se referem, como est demonstrado na tabela abaixo:
Prazo Amplitude Nvel Hierrquico Riscos
Estratgico Longo Toda a organizao Alta Cpula Maiores
Ttico Mdio Determinado Setor Gerncias Setoriais Intermedirios
OOperacional Curto Determinada Atividade Operacional Menores
O Planejamento Estratgico um processo que estabelece objetivos a longo prazo para a organizao. Aponta os caminhos a serem seguidos na interao com o ambiente. O planejamento estratgico responsabilidade da alta cpula da organizao. O Planejamento Ttico a setorizao, desdobramento do planejamento estratgico. Envolve apenas o setor especfico para o qual se elabora o plano. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as gerncias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal funo a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo de mdio prazo neste tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, os planos tticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizao e seu foco no mdio prazo, isto , no exerccio anual. O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico. Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, dos planos de ao para implantao daquilo que foi estabelecido nos planos tticos. neste nvel que so estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais, que definem as
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para delinear as etapas de ao para realizao das metas operacionais e para sustentar os planos tticos. O planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento para as operaes dirias e semanais. Seu horizonte de tempo o curto prazo.
Misso a razo pela qual a organizao existe, sua finalidade. Para definir a misso de uma organizao necessrio responder a trs perguntas: Quem somos ns (a organizao)? O que fazemos? Porque fazemos o que fazemos? A misso envolve descrever os objetivos da organizao e geralmente est associada ao cumprimento de demandas da sociedade. o propsito orientador das pessoas que trabalham em uma organizao. Ela traduz a filosofia da organizao, seus valores fundamentais. Segundo Kotler, uma misso bem definida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao dos potenciais da empresa. Viso a viso que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela define a idia de futuro da organizao, para onde esta se imagina caminhando. aquilo que a organizao pretende ser no futuro. A Viso um norteador estratgico. A partir de sua concepo so elaborados planos para se atingir aquilo que foi idealizado na viso. A viso deve ser desafiadora. Ela deve conduzir mudana do status quo. Deve ser capaz de conduzir a organizao de um patamar para outro mais elevado. Deve contagiar as pessoas que trabalham na organizao e motiv-las para o atingimento dos objetivos planejados. A misso oferece as bases para a formulao da viso.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Em conjunto, a misso e a viso proporcionam os elementos para formulao dos objetivos e da estratgia organizacional. Valores organizacionais Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em que a maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientao e inspirao ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genricos de valores: Excelncia; Inovao; Participao; Parceria; Servio ao Cliente; Igualdade; Transparncia; Criatividade. Vejam como a FGV cobrou este assunto:
ITEM 10. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao ao planejamento estratgico, analise as afirmativas a seguir. I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua razo de existir. II. Misso organizacional um ponto futuro para o qual a organizao deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus esforos. III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma organizao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. O Gabarito a letra C A afirmativa I est errada. Conforme vimos a Viso define a idia de futuro da organizao, para onde esta se imagina caminhando A Afirmativa II tambm est errada. Esta a definio de viso. Perceberam que trocaram os conceitos das afirmativas I e II? A afirmativa III est correta. exatamente a definio que vimos para valores.
No tem como errar uma questo desta!
Objetivos Organizacionais Um objetivo um resultado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. A viso oferece as bases para a formulao dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem atender a seis critrios:
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1. Ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma tarefa; 2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros objetivos e as demais metas da organizao; 3. Ser especficos, ou sejam, bem definidos; 4. Ser mensurveis, devem ser quantitativos e objetivos; 5. Ser relacionados com um determinado perodo de tempo; 6. Ser alcanveis, precisam ser desafiadores, mas no impossveis. Os objetivos podem ser classificados em trs tipos: 1. Objetivos rotineiros: so os que cuidam do cotidiano da empresa e determinam o padro de desempenho; 2. Objetivos inovadores: so os que incorporam inovao organizao; 3. Objetivos de aperfeioamento: so os que servem para alavancar os atuais resultados da organizao. Segundo Felipe Sobral e Alketa Pecci, os objetivos organizacionais podem ser divididos em: objetivos estratgicos, objetivos tticos e objetivos operacionais. Os objetivos estratgicos referem-se organizao como um todo e buscam traduzir a misso em termos concretos. J os objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais divises ou departamentos da organizao e so formulados pelos gerentes de nvel mdio (intermedirios). Por fim, os objetivos operacionais definem os resultados especficos esperados de grupos e indivduos e so formulados pelos supervisores de primeira linha e, s vezes, pelos funcionrios. Estratgia Organizacional Uma estratgia refere-se ao comportamento da organizao frente ao ambiente que a circunda. A estratgia procura aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaas que rondam a organizao. o caminho escolhido pela organizao para enfrentar as turbulncias do ambiente externo. A estratgia envolve os seguintes aspectos: 1. definida pelo nvel institucional da organizao, com ampla participao; 2. projetada a longo prazo; 3. Envolve a organizao como um todo;
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 4. um mecanismo de aprendizagem organizacional.
Sos seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento estratgico: 1. Misso; 2. Viso; 3. Diagnstico estratgico externo: a anlise do ambiente externo e o mapeamento das ameaas e oportunidades que circundam a organizao; 4. Diagnstico estratgico interno: anlise das foras e fraquezas da organizao para competir no ambiente em que atua; 5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na dcada de 1980 e que consiste em evidenciar as questes crticas para a organizao, em resultado da anlise dos diagnsticos interno e externo realizados atravs do modelo de Harvard de anlise de SWOT (Foras, Fraquezas, Ameaas e Oportunidades). 6. Definio dos objetivos: H autores que inserem os objetivos no processo de formulao da estratgia, como os seguidores do modelo de Harvard, e h outros que trabalham a definio dos objetivos como parte separada da formulao da estratgia, como os seguidores do modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos pela organizao. 7. Anlise dos pbicos de interesse (stakeholders): a estratgia deve atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que influenciam ou so influenciados pela organizao.O stakeholder uma pessoa, grupos de pessoas ou organizaes. So consumidores, empregados, funcionrios, usurios, dirigentes, governos, instituies financeiras, opinio pblica, acionistas. 8. Formalizao do plano: um plano estratgico um plano para a ao. No basta a inteno, necessrio a implementao. 9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do processo. A FGV j cobrou este assunto no ICMS-RJ. Vejam:
ITEM 11. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS) Um plano a traduo formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de abrangncia e respectivo nvel organizacional.
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Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica de nvel operacional de um plano. (A) Objetivos gerais. (B) Forte orientao externa. (C) Foco em unidades ou departamento de uma organizao. (D) Foco em tarefas rotineiras. (E) Definio das principais aes a serem empreendidas em cada unidade organizacional O gabarito a letra D. Vejamos as alternativas. A letra A est errada. Os objetivos gerais esto relacionados viso de futuro, e por isso dizem respeito ao nvel estratgico. A letra B tambm est errada. Este item tambm est relacionado com o nvel estratgico. o nvel estratgico que se relaciona com o ambiente externo e alimenta o planejamento da organizao. A letra C est errada. O foco em unidades ou departamentos caracterstica do nvel Ttico. A letra E est errada. A definio de planos ou aes em unidades organizacionais caracterstica do nvel Ttico. Fcil, no ! Quem estudou, como voc e eu, matava esta questo de primeira!
Veja esta outra questo da FGV:

ITEM 12. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO,ORAMENTO E GESTO) A alta administrao tem um papel importante na formulao da estratgia de uma organizao. Nesse sentido, a anlise dos ambientes interno e externo faz parte deste processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para formulao de estratgias organizacionais. (A) Pontos fortes da organizao. (B) Pontos fracos da organizao. (C) Oportunidades de mercado. (D) Competncias distintivas. (E) Produtividade operacional O gabarito a letra C. O diagnstico externo diz respeito s ameaas e oportunidades do ambiente externo, portanto o mercado. As letras A e B esto erradas. Os pontos fortes e fracos dizem respeito ao diagnstico interno. A letra D tambm est errada. Competncia distintitiva ponto forte. A letra E tambm est errada. Produtividade operacional pode ser ponto forte ou fraco (pode ser boa ou ruim), e portanto diz respeito ao diagnstico interno.
Vejamos outra do ICMS-RJ
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ITEM 13. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) Estratgia o conjunto de decises, que integra misso, objetivos e seqncias de aes administrativas num todo interdependente. Sobre estratgia organizacional, analise as afirmativas abaixo. I. Estratgia tanto pode ser guia de ao definida a priori quanto ao conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais especficos. II. O planejamento estratgico induz a uma viso ampla da organizao, conforme sua insero no contexto social, econmico e poltico, no limitada puramente natureza do negcio. III. O planejamento estratgico tem como foco especfico os objetivos delineados pela organizao para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas.
Analisemos as afirmativas: I. Perfeito o planejamento das aes que devem ser desenvolvidas no presente e o estabelecimento dos resultados almejados no futuro. CERTO. II. Tambm est certo. O planejamento, como vimos, envolve toda a organizao e baseia-se na anlise da conjuntura externa qual a organizao est inserida. III. ERRADO. O planejamento estratgico tem viso de longo prazo, pautada na anlise interna e externa. Portanto o Gabarito a alternativa C.
Vejamos outra questo da FGV, ainda sobre os tpicos tratados acima.

ITEM 14. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com relao a uma organizao, analise a afirmativa a seguir. Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao. Em planejamento estratgico, essa afirmativa corresponde: (A) misso corporativa. (B) viso corporativa. (C) ao objetivo estratgico. (D) ao objetivo ttico. (E) ao objetivo operacional Como vimos a misso diz respeito razo da existncia de uma organizao. Os objetivos estratgicos procuram traduzir a misso em termos mais concretos (expressam metas para a organizao como um todo). Os objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais divises de uma empresa (metas departamentais). Os objetivos operacionais definem resultados especficos
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para grupos e indivduos. Por sua vez, a viso corporativa diz respeito quilo que a organizao pretende ser ou como pretende ser reconhecida. Portanto, o comando da questo refere-se viso corporativa e, assim, o gabarito a alternativa B.
Djalma de Oliveira apresenta em seu livro Planejamento estratgico cinco etapas do Planejamento Estratgico: a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a anlise externa, anlise interna e anlise dos concorrentes; b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da razo de ser da empresa e as conseqncias de tal definio; c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos prescritivos so aqueles que iro dizer como a organizao deve atuar para alcanar os objetivos definidos. Instrumentos quantitativos so aqueles ligados ao planejamento oramentrio; d) Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que avalia-se se o que est sendo feito corresponde ao que foi planejado. J segundo Maximiano, o planejamento estratgico compreende quatro etapas principais: A) Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca compreender a situao atual da empresa, e as decises que foram tomadas e levaram a tal posio. Deve considerar o referencial estratgico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da organizao, as vantagens competitivas (elementos capazes de diferenciar a organizao de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de recursos. B) Anlise do ambiente. Na classificao do Maximiano, esta etapa abrange apenas o ambiente externo. C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno. D)Elaborao do plano estratgico. As etapas B e C correspondem ao que acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma questo que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito anlise de ambiente, que corresponde avaliao de variveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas) relevantes para a organizao. As variveis do ambiente interno normalmente so controlveis, enquanto as variveis do ambiente externo esto fora da governabilidade da organizao. Vejam como a ESAF cobrou isto:
ITEM 15. (ESAF / ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao correta. a) AI BII; AII BIII; AIII BI b) AI BII; AII BI; AIII BIII c) AI BI; AII BIII; AIII BII d) AI BIII; AII BII; AIII BI e) AI BIII; AII BI; AIII BII Vamos s combinaes: A anlise da situao estratgica atual (AI) busca compreender a situao atual da empresa. Esta situao inclui a identificao da misso e viso, situao dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da organizao (BII) A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve apenas elementos externos organizao, tais como concorrncia, estabilidade econmica, legislao do pas etc (BIII). A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos humanos, anlise de eficincia, preo das compras etc (BI) Ficamos ento com a alternativa A.
Agora vejamos como a ESAF cobrou o tema planejamento estratgico.

ITEM 16. (ESAF/ EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo.
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( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F A primeira afirmativa FALSA. O planejamento estratgico traa objetivos de longo prazo. A segunda afirmativa VERDADEIRA. O Planejamento estratgco necessitra, para a consecuo daquilo que planejado, dos planos tticos e operacionais. A terceira afirmativa FALSA. No se trata de anlise poltica, mas sim de planejamento, de direo, de anlise de ambiente. A quarta afirmativa VERDADEIRA. O planejamento estratgico responsabilidade da alta cpula. A quinta afirmativa VERDADEIRA. So as fases do planejamento estratgico apontados por Djalma de Oliveira, visto em aula. O gabarito ento a alternativa A.
2.1 Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard (BSC ) uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovao, como demonstrado no quadro abaixo.
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CUR RSO ON-L LINE PRO OFESSOR R: MARCELO CAMA ACHO
O BSC B busc ca estrat tgias e aes eq quilibrada as e bala anceadas em todas as perspe ectivas que afetam m o negcio da organizao o, permit tindo o dire ecionamento da energia para re eas de m maior co ompetncia e reduzindo as reas de incompe etncia. um sis stema vo oltado para o o e no para o cont trole. Os s indicadores esto e compo ortamento direcio para o fu uturo e para a estratgia a organizacional, em onados p sistem o. ma de contnua monitorao
Vamos s uma questo q d da FCC:
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ITEM 17. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) (A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. (B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. (C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. (D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. (E) constatar os motivos e causas de problemas.
Desta forma o BSC (Balance Scorecard) uma tcnica de controle estratgico que consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem informaes organizadas em categorias. Baseia- se no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovao. Sendo assim o objetivo dos indicadores retratar de forma balanceada o desempenho da organizao. Com isto o gabarito da questo a alternativa A.
Vejamos outra questo sobre BSC:

ITEM 18. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
O BSC Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em (A) III, IV e V. (B) I, II e III. (C) II e IV. (D) I e III. (E) II, IV e V. O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto
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direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao. Vejamos ento as afirmativas: A Afirmativa I est ERRADA! No se trata de esclarecer a viso da organizao, um sistema que ajuda a manter a direo estratgica atravs de contnua monitorao daquilo que importante para os objetivos estratgicos. A Afirmativa II est ERRADA! No uma monitorao de curto prazo, nem serve ao propsito de controle oramentrio anual. A Afirmativa III est CERTA! Monitorar o desempenho atravs dos objetivos estratgicos o grande propsito do BSC. A Afirmativa IV est CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado na aula.Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com os aspectos da organizao que causem impacto na eficincia, custos, eficcia e qualidade do que produzido pela organizao. A Afirmativa V est CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes preocupa-se em identificar qual o mercado que a organizao participa e qual a satisfao dos clientes neste mercado com aquilo que produzido na organizao. Assim o gabarito da questo a alternativa A!
Vejamos uma questo da CESPE.

ITEM 19. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional. A afirmativa est ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao. Fica ento evidente que no se trata de um mero sistema de controle de desempenho, mas um sistema de gesto estratgica.
Vamos outra de BSC.

ITEM 20. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica. A afirmativa est ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan, demonstraram que a perspectiva financeira no adequada para organizaes pblicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptao do sistema para a rea pblica,
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possibilitando a estas organizaes mantenham seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos seus clientes e partes interessadas. Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. A primazia dada perspectiva financeira pelas empresas privadas no adequada para a rea pblica, uma vez que as organizaes pblicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente. Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incluram a fiduciria. Ao invs de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes, com o nome de fiduciria. Ela envolveria indicadores relacionados corrupo, ao desperdcio nos gastos pblicos, etc. Vejam o quadro abaixo.
Vejam esta questo da FGV

ITEM 21. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) De acordo com Kaplan e Norton, e como pode ser constatado na figura abaixo, os mapas estratgicos das organizaes do setor privado e do setor pblico e entidades sem fins lucrativos possuem semelhanas e diferenas. Com relao aos mapas estratgicos analise as afirmativas a seguir:
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I. Uma das principais diferenas refletidas nos mapas estratgicos que nas transaes do setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo servio, enquanto numa organizao sem fins lucrativos os doadores fornecem os recursos financeiros e outro grupo, o dos beneficirios, recebe o servio. II. O desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor pblico e entidades sem fins lucrativos, um indicador de tendncia de melhorias que tero impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros e fiducirios. III. O desempenho positivo dos processos internos crticos, em funo dos nexos de causalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativos intangveis. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Vamos s afirmativas: I. Perfeito: no setor privado o cliente o beneficirio direto do servio ou produto da organizao, enquanto no servio pblico o financiador, ou o contribuinte pode no ser o recebedor de dado servio. No entanto ressaltese que ele tambm beneficiado, uma vez que a distribuio de servios e reduo de iniqidades promove justia social e equilbrio na sociedade. II. Perfeito tambm: a qualidade dos processos internos vai resultar em melhor desempenho e, portanto melhores produtos ou servios, sejam eles no setor pblico ou privado. III. Pessoal, se a afirmativa estiver muito complicada, sempre desconfiem. Neste caso percebam que os ativos intangveis so o conhecimento das pessoas nas organizaes. A melhoria do desempenho provocada na perspectiva da aprendizado e crescimento. a melhoria do substancial do conhecimento nesta perspectiva que vai impactar a perspectiva interna, e no o contrrio. Afirmativa ERRADA. Portanto, o gabarito a alternativa D.
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Outra questo da FCC

ITEM 22. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: (A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. (C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. (D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. Pessoal, vimos isto no quadro da aula: so quatro as perspectivas do BSC, no mapa estratgico financeira, dos clientes, inovao e aprendizado, e processos internos. Estas quatro perspectivas so balanceadas para gerar resultados para a organizao. Desta forma o gabarito a alternativa D.
5. tica e Responsabilidade Vamos comear analisando os conceitos de tica e responsabilidade. tica - do gr. ethos significa originalmente morada, seja o habitat dos animais, seja a morada do homem, lugar onde ele se sente acolhido e abrigado. O segundo sentido, proveniente deste, costume, modo ou estilo habitual de ser. A morada, vista metaforicamente, indica justamente que, a partir do ethos, o espao do mundo torna-se habitvel para o homem. Assim, o espao do ethos enquanto espao humano, no dado ao homem, mas por ele construdo ou incessantemente reconstrudo. (Nogueira, 1989) Responsabilidade - do lat. responsabilitas, de respondere = responder, estar em condies de responder pelos atos praticados, de justificar as razes das prprias aes. De direito, todo o homem responsvel. Toda a sociedade organizada numa hierarquia de autoridade, na qual cada um responsvel perante uma autoridade superior. Quando o homem infringe uma de suas responsabilidades cvicas, deve responder pelo seu ato perante a justia. (Pequena Enciclopdia de Moral e Civismo)
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Responsabilidade moral. Filos. 1. Situao de um agente consciente com relao aos atos que ele pratica voluntariamente. 2. Obrigao de reparar o mal que se causou aos outros. (Dicionrio Aurlio)
5.1. Moral e tica Inicialmente, necessrio fazer a distino entre moral e tica. A moral , basicamente, uma ordenao, uma hierarquia de valores. O que realmente mais importante para mim? Qual o ideal, quais so as idias que dirigem a minha vida, qual o sentido que dou a ela? O que eu considero positivo e o que negativo para mim? Afinal, qual a distino que fao entre o bem e o mal? Estas definies sero determinantes na minha busca da felicidade. Na medida em que eu conseguir realizar na minha vida os valores que considero positivos, poderei ser feliz. A moral, sendo ordenao de valores, orienta os posicionamentos que assumimos em funo das decises que tomamos a cada instante de nossa vida. Esses posicionamentos tm um papel fundamental na vida da sociedade como um todo. Alguns conceitos como aqui e agora, como ecologia, como prazer, realizao e at mesmo amor e sexo tm muito a ver com a hierarquia dos meus valores. O fato que somos constantemente chamados a tomar decises nas quais, consciente ou inconscientemente, os valores que orientam as nossas vidas so envolvidos. Se, ao tocar o despertador, de manh, eu resolvo continuar dormindo ou levantar-me, estou fazendo uma escolha entre valores. A tica, por sua vez, ao. a maneira de pr em prtica os valores morais. um sistema de balizamento ou de codificao para ser usado na tomada de decises. a forma de traduzir a moral em atos. Por exemplo, a verdade pode estar numa posio alta na minha hierarquia de valores. Mas em si, dizer que a verdade ocupa um lugar importante na minha vida s vai me levar a um estado de contemplao! Praticar a verdade nos meus atos, no mentir, ser autntico, estes so princpios ticos que, em funo da importncia que dou ao valor verdade, posso querer inserir na minha vida, na minha maneira de agir. A prtica de princpios ticos bastante complexa, pois a tica se exerce no espao que se situa entre o que e o que DEVERIA SER. a constante diferena que existe entre estender a mo e alcanar. So as nossas atitudes na vida que requerem uma firme e clara viso dos valores morais que elegemos seguir.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Em conseqncia, j na nossa vida individual e particular, somos constantemente confrontados com dilemas ticos (como no caso do despertador). Se transpusermos isso para o mundo dos negcios, da administrao, os desafios so ainda muito maiores.
5.2. tica nas relaes humanas e nos negcios. Os atos humanos so, na sua quase totalidade, atos relacionais. Ou seja, so atos que se realizam no relacionamento com o outro ou com os outros. neste relacionamento que os valores tomam corpo, quando tratamos com uma ou mais pessoas, com a comunidade, com a sociedade (que seja na famlia, na escola, na empresa, na sociedade...). Do ponto de vista da tica, destacaria duas atitudes que se destacam como possveis neste relacionamento: A tica do interesse prprio A tica orientada para o outro. Na tica do interesse prprio, voc proporciona algo ao outro, porque de seu interesse faz-lo. Esta perspectiva cujas sementes foram plantadas pelo filsofo Thomas Hobbes 1, no incio do sculo XVII tem imensas repercusses no mbito empresarial, principalmente nas posies de Milton Friedman, da famosa escola de Chicago e do capitalismo do laissez-faire, ou, mais atualmente, do liberalismo e do neoliberalismo. De acordo com os seguidores dessa escola, a responsabilidade social da empresa consiste nica e exclusivamente em aumentar o seu lucro, maximizar os seus retornos. Logo, tudo o que se faz na empresa e nos negcios tem por objetivo o cumprimento desta responsabilidade. A preocupao com os empregados, com a qualidade, com o bem estar da comunidade, enfim, tudo o que se faz pelos outros, justifica-se apenas se a ao resulta na maximizao dos resultados econmicos da empresa ou do negcio. Como limites ticos da ao neste contexto, os defensores da teoria do interesse prprio admitem apenas que tudo tem de ser praticado dentro da lei. Nesta perspectiva, alis, conforme Hobbes, a lei resulta de um contrato que os indivduos agrupados em comunidades ou sociedades fazem entre si, abandonando parte de suas liberdades para obter segurana. Trata-se, portanto, de uma tica onda a vantagem econmica o valor mais importante, visando fundamentalmente sobrevivncia. J a tica orientada para os outros tem por objetivo bsico a valorizao do outro para o benefcio do todo. Parte do princpio de que fazendo o outro feliz que eu vou me realizar, que eu vou me sentir bem, feliz. na medida que os outros crescem que o grupo todo, ao qual tambm perteno, vai crescer. Os outros no so mais simples instrumentos de minha realizao; a minha realizao
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO depende da realizao da comunidade, da genuna realizao de cada um dos outros. Em termos empresariais, isto significa uma filosofia ou uma tica do servio. na medida que o meu produto, a maneira de produzi-lo, e tudo o que fao em relao a ele representarem um servio para o mercado (ou seja, acrescentarem valor), que minha empresa poder obter um resultado econmico vlido. Nesta perspectiva, o valor maior a solidariedade, a profunda interdependncia humana, o crescimento do outro. Este o objetivo. O lucro, o benefcio econmico, um subproduto. Indispensvel, sem dvida, para a continuidade da comunidade de trabalho que a empresa, mas que s vai existir se as outras condies forem preenchidas. 5.3 tica e responsabilidade social. Na verdade, a tica, que entendemos como a maneira de pr em prtica nossa hierarquia de valores morais, e o exerccio da responsabilidade social da empresa andam de mos dadas. E esta uma viso bastante complexa diante das presses do mercado e de outras de todo tipo s quais os administradores so submetidos diariamente nas suas tarefa. Na administrao dos negcios, somos constante e permanentemente envolvidos em decises que devem ser tomadas e nas quais o posicionamento tico que assumimos fundamental. E nestas decises, se os valores em nome dos quais a empresa est no mercado no forem muito claros na cabea dos administradores, corre-se, no mnimo, o risco de ser incoerente e, quase sempre, o de tomar a deciso errada. Muitas empresas procuram, hoje em dia, ajudar seus administradores neste sentido, definindo cdigos de tica ou credos em que estes valores bsicos se encontram esclarecidos e traduzidos em todo um instrumental de trabalho. (Exemplos: Boeing, Johnson & Johnson, J. C. Penney, Vale do Rio Doce, etc.) A nossa tendncia, como administradores eficientes que somos, de tomar sempre as nossas decises em funo da relao custo-benefcio (ou, como diz o americano, o bottom line). Ora, em muitas situaes, os valores morais e os princpios ticos que esto em jogo no permitem ou no deveriam permitir a montagem deste tipo de equao. Conta-se que na dcada de 30, quando o lendrio Alfred Sloane era presidente executivo da General Motors, apresentaram-lhe o vidro de segurana para ser usado nos pra-brisas dos carros. Ele teria
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO recusado, dizendo: Se eu aceitar todas as bobagens que me so propostas, onde vai parar o dividendo dos acionistas? Quantas pessoas morreram ou foram desfiguradas por causa dessa deciso? . H ainda um outro critrio de valor que influencia as nossas decises. a natureza que atribumos empresa. Se a nossa tica for a da solidariedade, a empresa ser a comunidade de pessoas, como vimos antes. Se, por outro lado, for a tica da sobrevivncia, a empresa tender a se transformar numa mercadoria, a ser transacionada no mercado pelo melhor preo possvel. E o melhor preo possvel depende, evidentemente, da situao que demonstra o balano da empresa. J estamos produzindo balanos semestrais e logo, como os americanos, estaremos produzindo balanos trimestrais. O prazo que a empresa tem para apresentar lucro vai se tornando cada vez mais curto, para ser mais facilmente negocivel, como mercadoria. E, naturalmente, as decises vo sendo tomadas com base nesta necessidade de lucro a curto prazo. Vamos uma ltima questo para finalizar esta aula.
ITEM 23. (UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo ) A abrangncia da tica na administrao questiona as relaes das organizaes com a sociedade em geral. NO est de acordo com essa afirmao:
a) o papel desempenhado por cada organizao gera sempre um efeito qualquer na sociedade; b) as organizaes tm obrigaes com todos que delas dependam; c) as organizaes esto focadas nos lucros que a sociedade possa gerar; d) a tica estabelece a forma como as pessoas devem se comportar; e) em suas relaes, as empresas tm obrigaes com seus empregados.
A nica alternativa que est em desacordo com a discusso feita em aula a alternativa C. Na verdade um contra-senso daquilo que foi exposto. Uma perspectiva defendida por alguns a preponderncia do lucro por parte das organizaes, mas no o lucro gerado pela sociedade. At por que a sociedade no est preocupada com o lucro, mas com o maior bem estar da coletividade. O gabarito a alternativa C.
Bom, chegamos ao final da aula. Aguardo por vocs no frum. Lembrem-se: persistncia e foco! At a prxima aula!
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 6. Lista de Questes
ITEM 1. (UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) A alocao de recursos necessrios para a realizao das tarefas estabelecidas nos planos organizacionais atribuio da funo denominada: a) planejamento; b) organizao; c) execuo; d) controle; e) liderana.
ITEM 2. (FGV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRAO) Os atores que tm papel especial na organizao, que freqentemente devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilbrio de exigncias conflitantes so: (A) os acionistas da empresa. (B) a direo da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais. ITEM 3. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) O gerente de uma empresa executa a funo administrativa de direo, cujas caractersticas a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecem decises sobre os recursos necessrios para alcan-los. b) envolvem atribuio de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em departamentos e alocao de recursos em uma estrutura lgica. c) estabelecem padres de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo. d) correspondem a uma adequada comunicao, habilidade de liderana e motivao para estimular colaboradores a se manterem alinhados aos objetivos organizacionais. e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam atingidos, promovendo aes corretivas, quando necessrias
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ITEM 4. (ESAF/ STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema.
ITEM 5. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) No contexto da administrao pblica tradicional os modelos de controle focam insumos, o que no tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade democrtica, havendo uma tendncia de modernizao dos processos de controle no mbito da gesto pblica. Escolha a opo que indica corretamente a repercusso dessa tendncia na administrao da funo pblica. a) Avaliao focada na gesto de pessoas. b) Avaliao centrada na utilizao de recursos. c) Avaliao focada em procedimentos. d) Avaliao centrada nos meios. e) Avaliao focada em objetivos, metas e indicadores.
ITEM 6. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas. ITEM 7. ( ESAF / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez.
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planejamento,
ITEM 9. ( ESAF / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F ITEM 10. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao ao planejamento estratgico, analise as afirmativas a seguir. I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua razo de existir. II. Misso organizacional um ponto futuro para o qual a organizao deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus esforos. III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma organizao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
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ITEM 11. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS) Um plano a traduo formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de abrangncia e respectivo nvel organizacional. Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica de nvel operacional de um plano. (A) Objetivos gerais. (B) Forte orientao externa. (C) Foco em unidades ou departamento de uma organizao. (D) Foco em tarefas rotineiras. (E) Definio das principais aes a serem empreendidas em cada unidade organizacional
ITEM 12. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO,ORAMENTO E GESTO) A alta administrao tem um papel importante na formulao da estratgia de uma organizao. Nesse sentido, a anlise dos ambientes interno e externo faz parte deste processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para formulao de estratgias organizacionais. (A) Pontos fortes da organizao. (B) Pontos fracos da organizao. (C) Oportunidades de mercado. (D) Competncias distintivas. (E) Produtividade operacional
ITEM 13. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) Estratgia o conjunto de decises, que integra misso, objetivos e seqncias de aes administrativas num todo interdependente. Sobre estratgia organizacional, analise as afirmativas abaixo. I. Estratgia tanto pode ser guia de ao definida a priori quanto ao conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais especficos. II. O planejamento estratgico induz a uma viso ampla da organizao, conforme sua insero no contexto social, econmico e poltico, no limitada puramente natureza do negcio. III. O planejamento estratgico tem como foco especfico os objetivos delineados pela organizao para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas.
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ITEM 14. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com relao a uma organizao, analise a afirmativa a seguir. Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao. Em planejamento estratgico, essa afirmativa corresponde: (A) misso corporativa. (B) viso corporativa. (C) ao objetivo estratgico. (D) ao objetivo ttico. (E) ao objetivo operacional
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao correta. a) AI BII; AII BIII; AIII BI b) AI BII; AII BI; AIII BIII c) AI BI; AII BIII; AIII BII d) AI BIII; AII BII; AIII BI e) AI BIII; AII BI; AIII BII
ITEM 16. (ESAF/ EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a
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elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F
O BSC Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em (A) III, IV e V. (B) I, II e III. (C) II e IV. (D) I e III. (E) II, IV e V. ITEM 19. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional.
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ITEM 20. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica.
I. Uma das principais diferenas refletidas nos mapas estratgicos que nas transaes do setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo servio, enquanto numa organizao sem fins lucrativos os doadores fornecem os recursos financeiros e outro grupo, o dos beneficirios, recebe o servio. II. O desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor pblico e entidades sem fins lucrativos, um indicador de tendncia de melhorias que tero impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros e fiducirios. III. O desempenho positivo dos processos internos crticos, em funo dos nexos de causalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativos intangveis. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
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ITEM 22. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: (A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. (C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. (D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. ITEM 23. (UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo ) A abrangncia da tica na administrao questiona as relaes das organizaes com a sociedade em geral. NO est de acordo com essa afirmao:
7. Gabarito
1 B 11 D 21 D
2 B 12 C 22 D
3 D 13 C 23 C
4 A 14 B
5 E 15 A
6 ERRADO 16 A
7 D 17 A
8 E 18 A
9 A 19 ERRADO
10 C 20 ERRADO
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 8. Questes Comentadas

ITEM 1. (UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) A alocao de recursos necessrios para a realizao das tarefas estabelecidas nos planos organizacionais atribuio da funo denominada: a) planejamento; b) organizao; c) execuo; d) controle; e) liderana. Pessoal, segundo Chiavenato, so quatro as funes administrativas: Planejamento - definir a misso, formula os objetivos. Organizao - dividir o trabalho, alocar recursos. Direo - Designar pessoas, coordenar os esforos. Controle - Definir padres, monitorar o desempenho. Desta forma, o gabarito a alternativa B.
ITEM 2. (FGV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRAO) Os atores que tm papel especial na organizao, que freqentemente devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilbrio de exigncias conflitantes so: (A) os acionistas da empresa. (B) a direo da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais.
A direo uma das quatro funes da administrao e est relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interao entre administradores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforos individuais para um propsito comum. As organizaes existem para alcanar objetivos complexos e ambiciosos, que superam os limites da ao individual. O sucesso da organizao depende da satisfao de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram com a organizao e trabalham nela. A compatibilizao dos objetivos individuais dos membros organizacionais com o desempenho da empresa um dos principais desafios de um administrador. Desta forma a direo da empresa tem papel especial na compatibilizao de interesses. O gabarito a alternativa B.
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ITEM 3. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) O gerente de uma empresa executa a funo administrativa de direo, cujas caractersticas
a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecem decises sobre os recursos necessrios para alcan-los. b) envolvem atribuio de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em departamentos e alocao de recursos em uma estrutura lgica. c) estabelecem padres de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo. d) correspondem a uma adequada comunicao, habilidade de liderana e motivao para estimular colaboradores a se manterem alinhados aos objetivos organizacionais. e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam atingidos, promovendo aes corretivas, quando necessrias Pessoal, a direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, precisam ser contemplados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao, da habilidade de liderana e da motivao. Desta forma o gabarito a alternativa D. ITEM 4. (ESAF/ STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema. O gabarito a alternativa A. So parecidas com as quatro etapas elencadas por Chiavenato:1) Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho; 2) Avaliao ou mensurao do desempenho atual; 3) Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos; 4)Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. Todas as outras alternativas invertem a ordem correta do processo de controle.
ITEM 5. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) No contexto da administrao pblica tradicional os modelos de controle focam insumos, o que no tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade democrtica, havendo uma tendncia de modernizao dos processos de controle no
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mbito da gesto pblica. Escolha a opo que indica corretamente a repercusso dessa tendncia na administrao da funo pblica. a) Avaliao focada na gesto de pessoas. b) Avaliao centrada na utilizao de recursos. c) Avaliao focada em procedimentos. d) Avaliao centrada nos meios. e) Avaliao focada em objetivos, metas e indicadores. O gabarito a alternativa E. Vimos em aula que a funo controle para Chiavenato tem quatro etapas. Dentre estas etapas esto includos o estabelecimento de metas ou objetivos e avaliao, feito atravs de indicadores previamente estabelecidos. Todas as outras alternativas apresentam afirmativas equivocadas sobre o controle.
ITEM 6. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas. A afirmativa est ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo de controle a avaliao ou mensurao do desempenho atual e a comparao com os objetivos traados. ITEM 7. ( ESAF / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. A questo est solicitando que identifique corretamente os ASPECTOS relacionados ao PROCESSO de controle. O gabarito a alternativa D. a lista dos componentes ou elementos do controle que vimos em aula. Est correto. Reveja o tpico sobre os componentes do controle. A alternativa A est ERRADA. mencionado onde pode ocorrer, mas no so aspectos do
controle.
A alternativa B est ERRADA. Mais uma vez, pede-se os aspectos do controle. Estas so forma de apresentar informaes para o controle. A alternativa C est ERRADA. Nem sempre o controle apresenta foco estratgico, como vimos em aula.
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A alternativa E est ERRADA. A funo de finanas usada apenas como informao de elementos financeiros dando uma falsa impresso de estar sendo usada como Processo de Controle, mas no apresenta os aspectos.
planejamento,
O gabarito a alternativa E. A questo muito parecida com a questo da ESAF que vimos anteriormente. So os elementos do controle que vimos em aula, na perspectiva de Chiavenato: 1. 2. 3. 4. Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. Avaliao ou mensurao do desempenho atual. Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades.
ITEM 9. ( ESAF / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F
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A primeira afirmativa FALSA. O controle no destinado a obter informaes sobre o ambiente. destinado a controlar atividades e resultados. A segunda afirmativa VERDADEIRA: palavras parecidas com as que vimos em aula para o processo de controle. A terceira afirmativa FALSA. O controle deve ser exercido em todos os momentos, no mximo de processos possvel, e no apenas no final da linha. Se o controle for exercido, poderemos evitar a produo com erros e o descarte de produtos defeituosos. A quarta afirmativa VERDADEIRA: esto corretos os mtodos apresentados para obteno de informaes relativas ao controle. Desta forma o gabarito a alternativa A.
ITEM 10. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao ao planejamento estratgico, analise as afirmativas a seguir. I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua razo de existir. II. Misso organizacional um ponto futuro para o qual a organizao deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus esforos. III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma organizao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. O Gabarito a letra C A afirmativa I est errada. Conforme vimos a Viso define a idia de futuro da organizao, para onde esta se imagina caminhando A Afirmativa II tambm est errada. Esta a definio de viso. Perceberam que trocaram os conceitos das afirmativas I e II? A afirmativa III est correta. exatamente a definio que vimos para valores.
ITEM 11. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS) Um plano a traduo formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de abrangncia e respectivo nvel organizacional. Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica de nvel operacional de um plano. (A) Objetivos gerais. (B) Forte orientao externa. (C) Foco em unidades ou departamento de uma organizao. (D) Foco em tarefas rotineiras.
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(E) Definio das principais aes a serem empreendidas em cada unidade organizacional O gabarito a letra D. Vejamos as alternativas. A letra A est errada. Os objetivos gerais esto relacionados viso de futuro, e por isso dizem respeito ao nvel estratgico. A letra B tambm est errada. Este item tambm est relacionado com o nvel estratgico. o nvel estratgico que se relaciona com o ambiente externo e alimenta o planejamento da organizao. A letra C est errada. O foco em unidades ou departamentos caracterstica do nvel Ttico. A letra E est errada. A definio de planos ou aes em unidades organizacionais caracterstica do nvel Ttico. Fcil, no ! Quem estudou, como voc e eu, matava esta questo de primeira!
ITEM 12. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO,ORAMENTO E GESTO) A alta administrao tem um papel importante na formulao da estratgia de uma organizao. Nesse sentido, a anlise dos ambientes interno e externo faz parte deste processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para formulao de estratgias organizacionais. (A) Pontos fortes da organizao. (B) Pontos fracos da organizao. (C) Oportunidades de mercado. (D) Competncias distintivas. (E) Produtividade operacional O gabarito a letra C. O diagnstico externo diz respeito s ameaas e oportunidades do ambiente externo, portanto o mercado. As letras A e B esto erradas. Os pontos fortes e fracos dizem respeito ao diagnstico interno. A letra D tambm est errada. Competncia distintitiva ponto forte. A letra E tambm est errada. Produtividade operacional pode ser ponto forte ou fraco (pode ser boa ou ruim), e portanto diz respeito ao diagnstico interno.
ITEM 13. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) Estratgia o conjunto de decises, que integra misso, objetivos e seqncias de aes administrativas num todo interdependente. Sobre estratgia organizacional, analise as afirmativas abaixo. I. Estratgia tanto pode ser guia de ao definida a priori quanto ao conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais especficos.
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II. O planejamento estratgico induz a uma viso ampla da organizao, conforme sua insero no contexto social, econmico e poltico, no limitada puramente natureza do negcio. III. O planejamento estratgico tem como foco especfico os objetivos delineados pela organizao para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas.
Analisemos as afirmativas: I. Perfeito o planejamento das aes que devem ser desenvolvidas no presente e o estabelecimento dos resultados almejados no futuro. CERTO. II. Tambm est certo. O planejamento, como vimos, envolve toda a organizao e baseia-se na anlise da conjuntura externa qual a organizao est inserida. III. ERRADO. O planejamento estratgico tem viso de longo prazo, pautada na anlise interna e externa. Portanto o Gabarito a alternativa C.
ITEM 14. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com relao a uma organizao, analise a afirmativa a seguir. Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao. Em planejamento estratgico, essa afirmativa corresponde: (A) misso corporativa. (B) viso corporativa. (C) ao objetivo estratgico. (D) ao objetivo ttico. (E) ao objetivo operacional Como vimos a misso diz respeito razo da existncia de uma organizao. Os objetivos estratgicos procuram traduzir a misso em termos mais concretos (expressam metas para a organizao como um todo). Os objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais divises de uma empresa (metas departamentais). Os objetivos operacionais definem resultados especficos para grupos e indivduos. Por sua vez, a viso corporativa diz respeito quilo que a organizao pretende ser ou como pretende ser reconhecida. Portanto, o comando da questo refere-se viso corporativa e, assim, o gabarito a alternativa B.
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Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao correta. a) AI BII; AII BIII; AIII BI b) AI BII; AII BI; AIII BIII c) AI BI; AII BIII; AIII BII d) AI BIII; AII BII; AIII BI e) AI BIII; AII BI; AIII BII Vamos s combinaes: A anlise da situao estratgica atual (AI) busca compreender a situao atual da empresa. Esta situao inclui a identificao da misso e viso, situao dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da organizao (BII) A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve apenas elementos externos organizao, tais como concorrncia, estabilidade econmica, legislao do pas etc (BIII). A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos humanos, anlise de eficincia, preo das compras etc (BI) Ficamos ento com a alternativa A.
ITEM 16. (ESAF/ EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a
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elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F A primeira afirmativa FALSA. O planejamento estratgico traa objetivos de longo prazo. A segunda afirmativa VERDADEIRA. O Planejamento estratgco necessitra, para a consecuo daquilo que planejado, dos planos tticos e operacionais. A terceira afirmativa FALSA. No se trata de anlise poltica, mas sim de planejamento, de direo, de anlise de ambiente. A quarta afirmativa VERDADEIRA. O planejamento estratgico responsabilidade da alta cpula. A quinta afirmativa VERDADEIRA. So as fases do planejamento estratgico apontados por Djalma de Oliveira, visto em aula. O gabarito ento a alternativa A.
Desta forma o BSC (Balance Scorecard) uma tcnica de controle estratgico que consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem informaes organizadas em categorias. Baseia- se no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovao. Sendo assim o objetivo dos indicadores retratar de forma balanceada o desempenho da organizao. Com isto o gabarito da questo a alternativa A.
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O BSC Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em (A) III, IV e V. (B) I, II e III. (C) II e IV. (D) I e III. (E) II, IV e V. O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao. Vejamos ento as afirmativas: A Afirmativa I est ERRADA! No se trata de esclarecer a viso da organizao, um sistema que ajuda a manter a direo estratgica atravs de contnua monitorao daquilo que importante para os objetivos estratgicos. A Afirmativa II est ERRADA! No uma monitorao de curto prazo, nem serve ao propsito de controle oramentrio anual. A Afirmativa III est CERTA! Monitorar o desempenho atravs dos objetivos estratgicos o grande propsito do BSC. A Afirmativa IV est CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado na aula.Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com os aspectos da organizao que causem impacto na eficincia, custos, eficcia e qualidade do que produzido pela organizao. A Afirmativa V est CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes preocupa-se em identificar qual o mercado que a organizao participa e qual a satisfao dos clientes neste mercado com aquilo que produzido na organizao. Assim o gabarito da questo a alternativa A!
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ITEM 19. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional. A afirmativa est ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao. Fica ento evidente que no se trata de um mero sistema de controle de desempenho, mas um sistema de gesto estratgica.
ITEM 20. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica. A afirmativa est ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan, demonstraram que a perspectiva financeira no adequada para organizaes pblicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptao do sistema para a rea pblica, possibilitando a estas organizaes mantenham seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos seus clientes e partes interessadas. Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. A primazia dada perspectiva financeira pelas empresas privadas no adequada para a rea pblica, uma vez que as organizaes pblicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente. Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incluram a fiduciria. Ao invs de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes, com o nome de fiduciria. Ela envolveria indicadores relacionados corrupo, ao desperdcio nos gastos pblicos, etc. Vejam o quadro abaixo.
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I. Uma das principais diferenas refletidas nos mapas estratgicos que nas transaes do setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo servio, enquanto numa organizao sem fins lucrativos os doadores fornecem os recursos financeiros e outro grupo, o dos beneficirios, recebe o servio. II. O desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor pblico e entidades sem fins lucrativos, um indicador de tendncia de melhorias que tero impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros e fiducirios. III. O desempenho positivo dos processos internos crticos, em funo dos nexos de causalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativos intangveis. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Vamos s afirmativas: I. Perfeito: no setor privado o cliente o beneficirio direto do servio ou produto da organizao, enquanto no servio pblico o financiador, ou o contribuinte pode no ser o recebedor de dado servio. No entanto ressaltese que ele tambm beneficiado, uma vez que a distribuio de servios e reduo de iniqidades promove justia social e equilbrio na sociedade. II. Perfeito tambm: a qualidade dos processos internos vai resultar em melhor desempenho e, portanto melhores produtos ou servios, sejam eles no setor pblico ou privado. III. Pessoal, se a afirmativa estiver muito complicada, sempre desconfiem. Neste caso percebam que os ativos intangveis so o conhecimento das pessoas nas organizaes. A melhoria do desempenho provocada na perspectiva da aprendizado e crescimento. a melhoria do substancial do conhecimento nesta perspectiva que vai impactar a perspectiva interna, e no o contrrio. Afirmativa ERRADA. Portanto, o gabarito a alternativa D. ITEM 22. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: (A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. (C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. (D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. Pessoal, vimos isto no quadro da aula: so quatro as perspectivas do BSC, no mapa estratgico financeira, dos clientes, inovao e aprendizado, e processos internos. Estas quatro perspectivas so balanceadas para gerar resultados para a organizao. Desta forma o gabarito a alternativa D.
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ITEM 23. (UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo ) A abrangncia da tica na administrao questiona as relaes das organizaes com a sociedade em geral. NO est de acordo com essa afirmao:
A nica alternativa que est em desacordo com a discusso feita em aula a alternativa C. Na verdade um contra-senso daquilo que foi exposto. Uma perspectiva defendida por alguns a preponderncia do lucro por parte das organizaes, mas no o lucro gerado pela sociedade. At por que a sociedade no est preocupada com o lucro, mas com o maior bem estar da coletividade. O gabarito a alternativa C.
9. Bibliografia
1. Comportamento Organizacional; a dinmica do sucesso das organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 2 Fundamentos do Comportamento Organizacional. Griffin, Ricky W.;Moorhead, Gregory.So Paulo: tica, 2006. 3. Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So Paulo: Atlas, 2008. 4. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. SOBRAL, F. & PECI, A. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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Vamos a mais uma questo da ESAF

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Fonte e : Chiavenato o (2005)

Fonte e : Chiavenato o (2005)

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Agora vejamos uma questo da ESAF

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Agora observem esta questo da FCC

Vamos fechar este tpico com uma questo da ESAF

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Font te: Chiavena ato (2005)

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A FGV cobrou a teoria da contingncia!

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Natureza da Situao Ambiente de Deciso Mtodo de Deciso Tcnicas de Apoio Deciso

Vejam esta outra questo, para consolidar o conceito

ITEM 3. FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais - Administrao

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4. ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA 5. AVALIAO DA DECISO

Fonte: Maximiano (2008)

Por que ocorrem Problemas na Produo?

Fonte: Maximiano (2008)

Insuficiente Sem equipamento Princpio de Pareto Sem treinamento FISCALIZAO

Sem conservao Sem sinalizao VIAS

Fonte: Maximiano (2008)

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Prazo Amplitude Nvel Hierrquico Riscos

Estratgico Longo Toda a organizao Alta Cpula Maiores

Ttico Mdio Determinado Setor Gerncias Setoriais Intermedirios

OOperacional Curto Determinada Atividade Operacional Menores

No tem como errar uma questo desta!

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Veja esta outra questo da FGV:

Vejamos outra do ICMS-RJ

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Vejamos outra questo da FGV, ainda sobre os tpicos tratados acima.

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Agora vejamos como a ESAF cobrou o tema planejamento estratgico.

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Fonte e : Chiavenato o (2005)

Vamos s uma questo q d da FCC:

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Vejamos outra questo sobre BSC:

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Vejamos uma questo da CESPE.

Vamos outra de BSC.

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Vejam esta questo da FGV

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Outra questo da FCC