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Direccin administrativa
Jhonny Garca administraciontributariagrupo4@gmail.com 1. 2. . 4. ". %. '. ). *. 1,. 11. Introduccin Direccin Importancia !rincipios Importancia del gerente en la e#ecucin de la $uncin de direccin del proceso administrativo &a direccin por ob#etivos (oma de decisiones &a comunicacin +l Director como lder -otivacin .onclusin

Introduccin
En la sociedad moderna de hoy la comunidad humana busca la forma de organizarse para enfrentar retos y proyectos que en consecuencia tratan de mejorar dndole calidad a lo que se emprende; cumpliendo los cometidos que se esperan y se hace a travs de individuos o grupos de personas que se planifican para estos fines uno de los ejemplos que daremos a continuacin es el de los pa ses desarrollados en la que algunos de ellos a pesar de no tener recursos naturales en abundancia gozan del progreso y una mejor calidad de vida para sus ciudadanos esto se debe a que estn mejor planificados y organizados. Es por ello que es de grata importancia la administracin ya que es un proceso de crear! dise"ar y mantener un ambiente en el que las personas puedan laborar o trabajar en grupos para lograr alcanzar con eficiencia metas seleccionadas. #a administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El $ito que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos! y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende! en gran medida! de sus gerentes. %i los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas! ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. %e ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores! y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad! es decir la adecuacin de los medios &rganos y cargos' a los fines que se desean alcanzar! muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar! sin embargo parece mas e$acto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

Direccin
/eg0n el autor 1ayol( )efine la direccin indirectamente al se"alar( *+na vez constituido el grupo social! se trata de hacerlo funcionar( tal es la misin de la direccin! la que consiste para cada jefe en obtener los m$imos resultados posibles de los elementos que componen su unidad! en inters de la empresa*. Es la accin de dirigir que implica mandar! influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. #a relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. )e hecho! la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. #os gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro deseado! surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. %e puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe! o bien! es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.

Importancia
#a direccin es la parte esencial y central de la administracin! a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.

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En efecto! si se prev! planea! organiza! integra y controla! es slo para bien realizar. )e nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin! la cual depende de manera inmediata! y coincide temporalmente! con una buena direccin! en tanto sern todas las dems tcnicas -tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. &a direccin es trascendental por2 ,one en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.

. travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. #a direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y! consecuentemente! en la productividad. %u calidad se refleja en el logro de los objetivos! la implementaron de mtodos de organizacin! y en la eficacia de los sistemas de control. . travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios
)e la armon a del objetivo o coordinacin de intereses. #a direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. De acuerdo con esto los principios de la direccin son2 Impersonalidad de mando2 %e refiere a que la autoridad y su ejercicio &el mando'! surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto! tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos! y no de su voluntad personal o arbitraria. De la supervisin directa2 %e refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes! de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. De la va #er3r4uica2 ,ostula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal! de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes! a fin de evitar conflictos! fugas de responsabilidad! debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. De la resolucin del con$licto2 /ndica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa! a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto! por insignificante que sea! pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 5provechamiento del con$licto2 El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin! pero que! al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo! ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. .61. !7I8.I!I9/ /+G:8 5;(97+/2 !7I8.I!I9/ D+ 15<9& 7+&5(I=9/ 5 &5 DI7+..I>8. a? !rincipio de la autoridad responsabilidad #os gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. %i bien la autoridad formal les da el derecho de mandar! los gerentes no siempre obtendrn obediencia! a menos que tengan tambin autoridad personal &#iderazgo'. b? !rincipio de la disciplina #os miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles! de acuerdos equitativos &tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior' y sanciones para las infracciones! aplicadas con justicia. c? !rincipio de la unidad de mando 0ada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. d? !rincipio de unidad de direccin #as operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. e? !rincipio de la centrali@acin6descentrali@acin 1ayol cre a que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. $? !rincipio de la e4uidad

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#os administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos g? !rincipio de la iniciativa )ebe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes! a-n cuando a veces se comentan errores. !7I8.I!I9/ !79!;+/(9/ !97 A998(B < 9CD98+&&. a? !rincipio de dirigir el ob#etivo 0uando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas de la empresa! tanto mas eficaz y eficientemente ser esta. b? !rincipio de armona del ob#etivo #a direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. #os objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos! lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin as mismo! establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. c? !rincipio de unidad de mando #a finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado! sin que ninguno de ellos efect-e un control amplio sobre las actividades. Este principio hace nfasis en cada subordinado! debe rendir cuentas a un solo superior. !7I8.I!I9/ !79!;+/(9/ !97 G. (+77< D1;8D5-+8(9/ D+ &5 DI7+..I>8 5D-I8I/(75(I=5?. a? Ela direccin es una relacin 4ue eFiste y es a$ectada por el #e$eG los dirigidos y la situacin de la organi@acin y su entornoE #os tericos del comportamiento afirman que el estilo de un l der esta orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado! el l der enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. +na orientacin centrada al puesto! es aquella en la cual el l der enfatiza tener el trabajo hecho mediante la plantacin! organizacin! delegacin! toma de decisiones! evaluacin del desempe"o y el ejercicio de un estrecho control administrativo. b? E&a $uncin del lder y su grado de aceptacin por el grupoE El liderazgo de $ito depende de la situacin organizacional y el estilo de l der. #a situacin organizacional puede variables tales como el entorno! los valores de los gerentes y de los subordinados! las actitudes y las e$periencias! as como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempe"arse! incluyendo tiempo y dinero. c? (iene una in$luencia importante el grado hasta el cual se de$inen las tareas #as funciones estratgicas de un l der consisten en lo siguiente( 2econocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre las cuales el l der tenga alg-n control. /ncrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del objetivo. 3acer la trayectoria hacia estos resultados mas fcil de recorrer asesorando y sugiriendo. .yudar a los subordinados a aclarar sus e$pectativas. 2educir las barreras frustrantes. .umentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a un desempe"o efectivo. d? E+l lder tiene la capacidad para determinar cuales acciones ayudaran a lograr los ob#etivos del grupoE 0uatro estilos de liderazgo basado en el grado de participacin del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas. 5;(9.75(5 I. Este estilo recomienda que el l der solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin. 5;(9.75(5 II. Este estilo recomienda que el l der obtenga de sus subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a estos en las decisiones alternativas. .98/;&(I=5 I. Este estilo sugiere que el l der comparta la informacin relativa al problema con los empleados en forma individual! solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la decisin! y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisin.

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.98/;&(I=5 II. Este estilo recomienda que el l der comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo! y que luego personalmente tome la decisin en base a la influencia! recomendaciones y sugerencias 5nali@ando las de$iniciones de varios autores todos concuerdan de otra maneraG en 4ue el concepto de administracin esta integrado por los siguientes elementos2 9b#etivo. Es decir! que la administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. +$iciencia2 0onsiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. Grupo social2 ,ara que la administracin e$ista es necesario que se de dentro de un grupo social. .oordinacin de recursos2 ,ara administrar se requiere combinar sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin com-n. !roductividad2 Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio( Es la obtencin de los m$imos resultados con el m nimo de recursos en trminos de eficiencia y eficacia.

Importancia del gerente en la ejecucin de la funcin de direccin del proceso administrativo

/eg0n HenryG /isI y -ario /verdliI D1*'*? eFpresa 4ue2 4uchos gerentes medios sienten que! a pesar de todas sus responsabilidades! carecen por completo de poder! ya que no son capaces de ejercer influencia alguna sobre sus jefes! colegas y subordinados. %in embargo! reportarle a un superior no es necesariamente un obstculo para convertirse en un l der. 5asta que aprendan ciertos principios del liderazgo 6hacia arriba! a travs y hacia abajo7 de la organizacin para que los gerentes medios se conviertan en l deres de 89: grados. +n gerente debe tener carcter para tratar con todo tipo de personas y debe ser alguien con una gran capacidad de anlisis y debe tener bien claro a dnde va y debe ser un buen comunicador para comunicar efectivamente lo que desea para evitar malos entendidos. ; como es quien dirige es alguien sumamente importante en la empresa. 4.61. G+7+8.I52 #a gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus m-ltiples funciones! representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento! organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. &a necesidad de la gerencia En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como <por qu y cundo la gerencia es necesaria= #a respuesta a esta pregunta define! en parte! un aspecto de la naturaleza de la gerencia( #a gerencia es responsable del $ito o el fracaso de un negocio. #a afirmacin de que la gerencia es responsable del $ito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia! pero no nos indica cundo ella es requerida. +#emplo2 %iempre que algunos individuos formen un grupo! el cual! por definicin! consiste de ms de una persona! y tal grupo tiene un objetivo! se hace necesario! para el grupo! trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. #os integrantes del grupo deben subordinar! hasta cierto punto! sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo! y la gerencia debe proveer liderato! direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. )e esta manera! la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. 4.62. &5/ 1;8.I98+/ D+ &5 G+7+8.I5 En la prctica! un gerente puede & y de hecho lo hace con frecuencia' ejecutar simultneamente! o al menos en forma continuada! todas o algunas de las siguientes cuatro funciones( ,laneamiento! organizacin! direccin y control. !laneamiento2 0uando la gerencia es vista como un proceso! planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. +na vez que los objetivos han sido determinados! los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. #os planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de $ito probable en el cumplimiento de sus objetivos. #os planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo! a"os a veces! para completarse! as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo.

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9rgani@acin2 ,ara poder llevar a la prctica y ejecutar los planes! una vez que estos han sido preparados! es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. #a clase de organizacin que se haya establecido! determina! en buena medida! el que los planes sean integralmente apropiados. . su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin! ejercen una influencia directa sobre las caracter sticas y la estructura de la organizacin. Direccin2 Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin! liderato! gu a! est mulo y actuacin. . pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente! todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible! es una funcin fundamental del proceso gerencial. .ontrol2 #a -ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. %u propsito! inmediato es medir! cualitativamente y cuantitativamente! la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y! como resultado de esta comparacin! determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en l nea con las normas establecidas. #a funcin de control es ejercida continuadamente! y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin! est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. +n gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo! de trabajar codo a codo con cualquiera para hacer cosas! saber del negocio y de la empresa! tener una meta clara! mantener la pol tica de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su visin para que stos adhieran a ella con entusiasmo. +n gerente! adems de poseer ciertos conocimientos de la industria o del mercado! debe tener sociabilidad para relacionarse y comunicarse con las personas. >ener un objetivo claro! el cual debe transmitir a sus subordinados! porque l est para dirigir y coordinar a las personas para lograr esa meta. Eso implica saber delegar! trabajar en equipo! escuchar a las personas! y hacerlas participar en la toma de decisiones. El gerente tambin debe saber motivar y promover la iniciativa! adems de ser un muy buen planificador. /i un gerente posee todas estas cualidades ser3 capas de llevar acabo una buena e#ecucin en el proceso administrativo. 4.6 . 9JJ+(I=9/ D+ &5 G+7+8.I5 ?ombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes( ,osicin en el mercado /nnovacin ,roductividad 2ecursos f sicos y financieros 2entabilidad & rendimientos de beneficios'

.ctuacin y desarrollo gerencial .ctuacin y actitud del trabajador 2esponsabilidad social

La direccin por objetivos

Es un enfoque gerencial! mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin! conjuntamente! definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las reas de responsabilidad de cada cual! como base para la medicin y evaluacin de los resultados a alcanzar. !rincipios J3sicos2 )ireccin orientada a los resultados 0omportamiento humano )eber y responsabilidad de cada directivo( prepararse para asimilar los conocimientos y habilidades en estas tcnicas .onsecuencias de la no aplicacin2 %e repiten esfuerzos %e dejan de materializar objetivos %e distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la finalidad del sistema #a fijacin de los objetivos! la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin! tanto individual como de la organizacin en su conjunto! comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos &@,A'. #a @,A implica adems que los objetivos se fijan conjunta o

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participativamente por superiores y subordinados y que el desempe"o de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. ,ara comprender los fundamentos de la @,A! es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. .dministrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un avin sin destino. ,ara la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos! ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. .s ! un objetivo puede ser definido como el punto final &o meta' hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es! en efecto! la determinacin de un propsito! y cuando se aplica a una organizacin empresaria! se convierte en el establecimiento de la razn de su e$istencia. ,ara lograr el m$imo de efectividad de su fijacin de objetivos! una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear! organizar! dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin! pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. #a funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales! con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.

Toma de decisiones
#a responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. ,ara los administradores! el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. #a toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. )ebemos empezar por hacer una seleccin de decisiones! y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. 0on frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto! de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el $ito de cualquier organizacin. +na decisin puede variar en trascendencia y connotacin. #os administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal! porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse! quin ha de hacerlo! cundo y dnde! y en ocasiones hasta cmo se har. %in embargo! la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin! incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. #os gerentes! por definicin! son tomadores de decisiones. +no de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y peque"as. >omar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia. 3acerlo requiere contar con un profundo conocimiento! y una amplia e$periencia en el tema. %.61. +8 &K8+5/ G+8+75&+/G (9-57 ;85 D+.I/I>8 I-!&I.52 )efinir el propsito( qu es e$actamente lo que se debe decidir. #istar las opciones disponibles( cuales son las posibles alternativas. Evaluar las opciones( cuales son los pros y contras de cada una. Escoger entre las opciones disponibles( cual de las opciones es la mejor. 0onvertir la opcin seleccionada en accin. %.62. +& 57(+ D+ (9-57 D+.I/I98+/ +/(L J5/5D9 +8 .I8.9 I8G7+DI+8(+/ JL/I.9/2 In$ormacin2 Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema! con el fin de definir sus limitaciones. %in embargo si la informacin no puede obtenerse! la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles! los cuales caen en la categor a de informacin general. .onocimientos2 %i quien toma la decisin tiene conocimientos! ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar! entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos! es necesario buscar consejo en quienes estn informados. +Fperiencia2 0uando un individuo soluciona un problema en forma particular! ya sea con resultados buenos o malos! esta e$periencia le proporciona informacin para la solucin del pr$imo problema similar. %i ha encontrado una solucin aceptable! con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. %i carecemos de e$periencia entonces tendremos que e$perimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal e$perimento no sean desastrosas. ,or lo tanto! los problemas ms importantes no pueden solucionarse con e$perimentos. 5n3lisis2 ?o puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema! debe e$istir un complemento! pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. %i estos otros mtodos tambin fallan! entonces debe confiarse en la intuicin. .lgunas personas se r en de la intuicin! pero si los

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otros ingredientes de la toma de decisiones no se"alan un camino que tomar! entonces sta es la -nica opcin disponible. Juicio2 El juicio es necesario para combinar la informacin! los conocimientos! la e$periencia y el anlisis! con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. ?o e$isten substitutos para el buen juicio. %.6 . (I!9/ D+ D+.I/I98+/ +8 G+7+8.I5 6 De rutina2 #as mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya conocido 6 De emergencia2 .nte situaciones sin precedentes! se toman decisiones en el momento! a medida que transcurren los eventos. ,ueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente. 6 +stratMgicas2 )ecidir sobre metas y objetivos! y convertirlos en planes espec ficos. Es el tipo de decisin ms e$igente! y son las tareas ms importantes de un gerente. 6 9perativas2 %on necesarias para la operacin de la organizacin! e incluye resolver situaciones de 6gente7 &como contratar y despedir'! por lo que requiere de un manejo lo que el comprador piensa que es relevante. E$isten personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus e$pectativas de marca! tama"o! imagen! etc.! y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. ,ara el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo! despreciando el tama"o! marca! prestigio! etc.* %.64. &5/ .I8.9 .575.(+7K/(I.5/ -L/ I-!97(58(+/ +8 &5 (9-5 D+ D+.I/I98+/ /982 6 +$ectos $uturos2 >iene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. +na decisin que tiene una influencia a largo plazo! puede ser considerada una decisin de alto nivel! mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. 6 7eversibilidad2 %e refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. %i revertir es dif cil! se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil! se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. 6 Impacto2 Esta caracter stica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. %i el impacto es e$tensivo! es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto -nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. 6 .alidad2 Este factor se refiere a las relaciones laborales! valores ticos! consideraciones legales! principios bsicos de conducta! imagen de la compa" a! etc. %i muchos de estos factores estn involucrados! se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes! se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. 6 !eriodicidad2 Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o e$cepcionalmente. +na decisin e$cepcional es una decisin de alto nivel! mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo. /ea cual sea la decisin es necesario2 6 De$inir el problema. ,ara tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 5nali@ar el problema. +na vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes! as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 6 +valuar las alternativas. 0onsiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solucin! estudiar ventajas y desventajas que implican! as como la factibilidad de su implementacin! y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin. 6 +legir entre alternativas. +na vez evaluadas las diversas alternativas! elegir la mas idnea para las necesidades del sistema! y la que redit-e m$imos beneficios. 6 5plicar la decisin. 0onsiste en poner en prctica la decisin elegida! por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del mismo. 6 +valuacin de los resultados. )espus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema! es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. %i el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada! en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea! contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. .dems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio! es decir! las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas! por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten. .omo tomar decisiones2

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+n gerente debe tomar la mejor decisin posible! con la informacin que tiene disponible &que generalmente es incompleta'. Esto se puede hacer de dos formas( Decisiones intuitivas2 %e decide en forma espontnea y creativa. Decisiones lgicas o racionales2 5asadas en el conocimiento! habilidades y e$periencia. ,ara estas -ltimas! la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas! como( anlisis de pareo! rboles de decisin! programacin linear! anlisis costoBbeneficio! simulacin! matriz )A1.! anlisis 6what if7! modelos y hojas de clculo! entre otros.

La comunicacin
&a comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. 7#a comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.7 El ejecutivo para poner en marcha sus planes! necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores! que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. %in ella no se puede intercambiar ideas y e$periencias. +n gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes! lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin. El gerente astuto! sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. #a comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. ; puede llegarse el caso de que la comunicacin es dif cil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra. #a comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones! para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. ,or lo que la comunicacin es un medio! no un fin! hace posible el proceso administrativo! ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada! que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia! y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. #a comunicacin es muy importante entre el )irector y sus subordinados para mejor manejo de la empresa. '.61. &5 .9-;8I.5.I>8 .98/(5 D+ (7+/ +&+-+8(9/ JL/I.9/2 6 +misorG en donde se origina la informacin. 6 (ransmisorG a travs del cual fluye la comunicacin. 6 7eceptorG que recibe y debe entender la informacin. 0ualquier m nima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. 0on el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin! se mencionara su clasificacin ms sencilla( 6 1ormal. .quella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. ,ara cualquiera de esa comunicacin de transmisin! est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin! informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y pol ticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compa" as. 6 In$ormal. %urge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales! aunque se puede referir a la organizacin. Este tipo de comunicacin es de gran importancia! ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e! inclusive! ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Es com-nmente llamada rumor o telgrafo secreto! lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser -til y precisa o da"ina para el manejo de las personas. %e dice que hay un C:D de e$actitud en los rumores! para saber las controversias en las organizaciones. +stos dos tipos de comunicacin a su ve@ pueden ser2 6 5scendente2 Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. 6 Descendiente2 Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas! ejemplo( desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. 6 =ertical. 0uando fluye de un nivel administrativo superior! a uno inferior! o viceversa( quejas! reportes! sugestiones! ordenes! instrucciones. 6 Hori@ontal. %e da en niveles jerrquicos semejantes( memorndum! circulares! juntas! etc. 6 =erbal. %e transmite oralmente.

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6 +scrita. 4ediante material escrito o grfico. '.62. 7+N;I/I(9/ D+ &5 .9-;8I.5.I>8 +1+.(I=5. ;na buena comunicacin implica la eFistencia de los siguientes re4uisitos2 6 .laridad. #a comunicacin debe ser clara; para ello! el lenguaje en que se e$prese y la manera de transmitirla! debe ser accesible para quien va dirigida. 6 Integridad. #a comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa! para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. 6 5provechamiento de la organi@acin in$ormal. #a comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. 6 +4uilibrio. >odo plan de accin administrativo debe acompa"arse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. 6 -oderacin. #a comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible! ya que el e$ceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia. 6 Di$usin. ,referentemente! toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios! evitando papeleo e$cesivo. 6 +valuacin. #os sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. 6 +$iciente2 /ntenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero! privacin de comodidad y la cantidad de energ a y esfuerzo gastados en la comunicacin. #a comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. 6 +$ectivo2 0omprende la mejor forma de env o y recibo de la informacin! el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendido al final del intercambio de informacin.

El Director como lder

+n concepto com-n y vigente es la idea del l der *transformacional*! alguien que tiene visin y dinamismo atractivo personal para generar un cambio organizativo total. El l der es el respaldo del equipo! el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes! iniciativas y creatividad. 1omenta la responsabilidad! el esp ritu de equipo! el desarrollo personal! y! especialmente! es el artesano de la creacin de un esp ritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. 3ay l deres naturales; las personas buscan l deres que lo representen! que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. ).61. 1;8.I98+/ D+& DI7+.(97 .9-9 ;8 &KD+7 BEl inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podr a obtenerse! mediante una reorganizacin! para fomentar la colaboracin de sus miembros. B2eactivo con la gerencia superior! sus iguales y empleados. #e es ms fcil pero dentro de ciertos l mites. BEst dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto! pero dentro de ciertos l mites. B2esistente o desconf a de los empleados que conocen su trabajo mejor que el @erente. B0onsidera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia. B0ontrola la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber. B/gnora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.

Motivacin
#a motivacin es la labor ms importante de la direccin! a la vez que la ms compleja! pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos! de acuerdo con los estndares o patrones esperados. 4-ltiples son las teor as que e$isten en relacin con la motivacin! pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias( (eoras de contenido. (eoras de aprendi@a#e o del en$o4ue eFterno. .mbos tipos de teor as han sido de gran transcendencia en la e$plicacin de la conducta organizacional! ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos! o lo que impulsa su conducta! a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. (eoras del contenido

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Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teor as de e$plicacin interna; han sido las de mayor difusin! por ello se les llama tambin teor as tradicionales; e$plican la conducta con base en procesos internos. -otivacin de grupo. Diversos autores establecen 4ueG para motivar a un grupoG es necesario considerar ciertos $actores tales como2 +spritu de e4uipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes! aumenta la productividad del empleado. Identi$icacin con los ob#etivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales! y todos con los de la organizacin! motivara al grupo! ya que este se autorrealizada con la obtencin de los objetivos espec ficos. !racticar la administracin por participacin. #ograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa! mediante su participacin activa en las decisiones. +stablecimiento de relaciones humanas adecuadas. #a implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal. +liminacin de pr3cticas no motivadoras. ,ara elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prcticas( (eoras del en$o4ue eFterno #lamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional! parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones! as como sus consecuencias! son la clave para e$plicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. !ara terminar se har3 un an3lisis de los principios de la $uncin de la organi@acin de la administracin como herramienta para el logro de ob#etivos y metas empresariales. !rincipios de la organi@acin. El propsito de la organizacin( El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional. !rincipio de la unidad de ob#etivos. #a estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. ,rincipio de la eficiencia organicional. +na organizacin es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un m nimo de consecuencias o costos no deseados. .ausa de la organi@acin2 #a causa bsica de la estructura organicional es la limitacin del tramo de la administracin. %i no e$istiera esa limitacin! una empresa no organizada podr a tener un solo gerente. !rincipio del tramo de administracin. En cada posicin administrativa e$iste un l mite al n-mero de personas que pueden manejar con eficacia una persona! pero el n-mero e$acto depende de la repercusin de diversas variables subyacentes. #a estructura de la organizacin( autoridad( #a autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin! el v nculo que la hace posible! los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempe"o individual. .lgunos de los principios ms -tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad. !rincipio escolar. 0uanto ms clara sea la l nea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una empresa cada puesto subordinado! ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organicional. !rincipio de delegacin por resultados esperados. #a autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. !rincipio del car3cter absoluto de la responsabilidad. #a responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la impl cita en la autoridad delegada! ni debe ser menor. !rincipio de unidad de mundo. 4ientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior! menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados. !rincipio de nivel de autoridad. El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin. &a estructura organicional2 actividades departa mentali@adas2 #a organizacin incluye el dise"o de una estructura departamental. .unque hay varios principios en esta rea uno de ellos es de gran importancia.

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!rincipio de la de$inicin $undamental. 4ientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados! las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos! la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa. !rincipio del e4uilibrio. En toda estructura e$iste la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. !rincipio de $leFibilidad. 4ientras ms incre bles se tomen para otorgar mayor fle$ibilidad a la estructura de una organizacin! mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. >oda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante! tanto e$terno como interno. #a empresa que sufre de infle$ibilidad! tanto si se trata de resistencia al cambio! procedimientos demasiado complicados o l neas departamentales demasiado r gidas! se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos! tcnicos! biolgicos! pol ticos y sociales. !rincipio de $acilitacin del lidera@go. ,uesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales! es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido! la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. %i la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que e$ista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como l deres y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organicional habr cumplido una tarea esencial. 1. !79.+/9 D+ .9-;8I.5.I>8 < .585&+/ D+ ;85 +-!7+/5 El emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o e$terno de una organizacin o empresa! es la fuente de comunicacin! quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podr a tratarse del gerente! secretaria! obrero! cliente! quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios! sucesos! etc. que ocurra en la empresa

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G7L1I.9 1

G7L1I.9 2

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Conclusin
#a estrategia para la administracin bsicamente se entiende como la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante! aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas. 2ecurrimos a la estrategia en situaciones inciertas! no estructuradas! no controlables! es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. >ener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro! debe permitir orientar! descubrir! e$plorar. El sentido de la orientacin debe responder( <Eu empresa queremos ser=! <.dnde queremos llegar= +na de las claves empresarias es tener claro el negocio actual y futuro! no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar. Jhonny Garca administraciontributariagrupoFGgmail.com

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