You are on page 1of 101

Universitatea Babe-Bolyai

PSIHOLOGIA MUNCII

HORIA PITARIU

I. Informaii generale 1.1. Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: Pronf.univ.dr. Pitariu Horia Birou: sediul Fac. de Psihologie i tiinele Educaiei, str. Republicii 37 Telefon: 0264-598751 Fax: 0264-598751 E-mail: horia_pitariu@yahoo.com Consultaii: Luni, orele 12-13 i Miercuri, orele 1213 Date de identificare curs i contact tutori: Numele cursului - Psihologia Muncii Codul cursului PSY3135 Anul, Semestrul anul 3, sem. 1 Tipul cursului - Obligatoriu Pagina web a cursului- http://www.psychology.ro Tutori: munciitutor@psychology.ro

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite Accesibilitatea temelor pe care vi le propunem este sporit de parcurgerea cursurilor de Psihologie General, Psihologie Cognitiv i Psihologie Experimental. n totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi foarte utile n rezolvarea lucrrilor de evaluare ce ncheie fiecare modul i, respectiv n promovarea examenului de evaluare final. 1.3.Descrierea cursului Cursul de Psihologia muncii face parte din pachetul de discipline fundamentale ale specializrii psihologie, nivel licen, din cadrul Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei a Universitii BabeBolyai din Cluj-Napoca. Disciplina continu familiarizarea studenilor cu problematica psihologiei umane situndu-se ntr-o prelungire fireasc a cursului de Psihologie general i ntr-o relaie strns cu cursul de Psihologia personalului parcurs n acelai an academic. Tematica acestor dou discipline se completeaz reciproc. Cursul de Psihologia muncii urmrete n primul rnd s formeze o baz de cunotine sistematice teoretice i aplicative privitor la domeniul psihologiei muncii, orientat, n general, pe comportamentul organizaional, oferind totodat un cadru metodologic prin intermediul cruia viitorii specialiti s-i fundamenteze aplicaiile efectuate n mediul organizaional. Prin parcurgerea acestui curs studenii vor fi capabili s se orienteze n literature psihologic de specialitate, s aplice tiinific teoriile existente despre comportamentul organizaional i care s permit astfel practicianului s se ndeprteze de practici empirice i promovarea unor soluii diletante. Cu alte cuvinte, se urmrete implementarea unui sistem de apreciere a naturii i importanei teoriei i elementelor componente ale acesteia. Prin parcurgerea capitolelor i bibliografiei propuse studenii sunt introdui n problematica actual cu care se confrunt psihologia muncii contemporan, cum ar fi, de pild, noile concepte i intervenii impuse de fenomenul internaionalizrii sau globalizrii organizaiilor. 1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului Cursul este structurat pe cinci module de nvare. Primul modul, Psihologia muncii i Organizaional urmrete familiarizarea studenilor cu domeniul psihologiei muncii i al activitilor acoperite de psihologii industriali. n urma parcurgerii acestui modul vei cunoate principiile etice ce guverneaz munca psihologilor industriali, vei putea enuna definiiile psihologiei muncii, vei cunoate domeniile de aplicaie ale psihologiei muncii/organizaionale i vei cunoate contribuiile diverselor tiine la crearea domeniului psihologiei organizaionale. Altfel spus, v vei forma o imagine de ansamblu legat de evoluia psihologiei industriale, pe plan internaional ct i pe plan naional. Un accent deosebit n cadrul acestui curs introductiv va fi pus pe oferirea de informaii cu privire la sursele de informaii legate de acest domeniu (reviste de specialitate, pagini web). Al doilea modul, Metode de investigare n psihologia muncii i organizaional, urmrete prezentarea principalele metode de realizare a cercetrilor n domeniul psihologiei muncii/ organizaional, cu accent pe analiza critic a avantajelor i dezavantajelor fiecrei metode de cercetare. Cursanii vor fi familiarizai cu paii demersului de cercetare n psihologia muncii organizaional i cu tehnicile de analiz cantitativ i calitativ a datelor obinute n urma cercetrilor din acest domeniu.

Modulul Analiza muncii i proiectarea fielor de post prezint principalele modele de analiz a muncii i familiarizeaz studenii cu metodele i tehnicile de analiz a muncii. n baza cunotinelor dobndite studenii vor putea face diferena ntre analiza muncii orientat pe postul de munc (job description) i analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specification) i vor dobndi abilitile practice de ntocmire a fiei postului de munc. Pe baza parcurgerii modulului Aprecierea performanelor profesionale vei contientiza importana i necesitatea dezvoltrii unui sistem tiinific de apreciere a performanelor angajailor unei organizaii, vei cunoate modelele teoretice care stau la baza cercetrilor i dezvoltrii sistemelor de evaluare a performanelor, vei nelege abordarea competenei profesionale dintr-o perspectiv dinamic, vei fi familiarizai cu caracteristicile i modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale i vei cunoate modaliti de calcul al utilitii unui sistem de apreciere a performanelor. Dup parcurgerea modulului Stresul i sntatea la locul de munc vei putea defini stresul ocupaional, vei tii ce sunt stresorii, vei cunoate consecinele la nivel organizaional a stresorilor, vei cunoate principalele clasificri ale emoiilor n organizaii, vei nelege impactul emoiilor asupra comportamentelor organizaionale i vei ti s realizai un plan de management al stresului. Nivelul de intelegere si, implicit, utilitatea informaiilor pe care le regsii n fiecare modul vor fi sensibil optimizate dac, n timpul parcurgerii suportului de curs, vei consulta sursele bibliografice recomandate. Dealtfel, rezolvarea tuturor lucrrilor de verificare impune, cel puin, parcurgerea referinelor obligatorii. n situaia n care nu vei reui s accesai anumite materialele bibliografice, sunteti invitai s contactai tutorii disciplinei. 1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs Asa cum am mentionat mai sus prezentul suport de curs este structurat pe cinci module, corespunzand la tot atatea perspective asupra personalitatii. Parcurgerea acestora va presupune att ntlniri fa n fa (consultatii), ct i munc individual. Consultatiile, pentru care prezenta este facultativa, reprezinta un sprijin direct acordat dumneavoastra din partea titularului si a tutorilor. Pe durata acestora vom recurge la prezentari contrase a informatiilor nucleare aferente fiecarui modul dar mai cu seama va vom oferi, folosind mijloace auditive i vizuale explicaii alternative, rspunsuri directe la ntrebrile pe care ni le veti adresa. n ceea ce privete activitatea individuala, aceasta o veti gestiona dumneavoastra si se va concretiza in parcurgera tuturor materilelor bibliografice obligatorii si realizarea proiectului de semestru. Reperele de timp si implicit perioadele in care veti rezolva fiecare activitate (examen, proiect etc) sunt monitorizate de catre noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare si, respectiv, ponderea acestor activitati obligatorii, n nota finala va sunt precizate n seciunea politica de evaluare i notare precum si in cadrul fiecrui modul. Pe scurt, avnd n vedere particularitile nvmntului la distan dar i reglementrile interne ale CFCID al UBB parcurgerea i promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenilor n urmtoarele tipuri de activiti: a. consultaii pe parcursul semestrului vor fi organizate dou ntlniri de consultaii fa n fa; prezena la aceste ntlniri este facultativ; b. realizarea unui proiect de semestru cu o tem i un set de sarcini anunate cu cel puin 30 de zile naintea datei de depunere a acesteia. 1.6. Materiale bibliografice obligatorii In suportul de curs, la finele fiecarui modul sunt precizate att referinele biblografice obligatorii, ct i cele facultative. Sursele bibliografice au fost astfel stabilite nct s ofere posibilitatea adncirii nivelului de analiz si, implicit, comprehensiunea tematicii abordate. Volumul Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology (2004, 2007) de Landy, F.J. i Conte, J.M., este referina obligatorie principal pentru cursul de Psihologia muncii; caracteristica sa definitorie o constituie evaluarea statutului tiinific al modelelor teoretice din domeniul psihologieie muncii i organizaionale prin relaionarea lor cu rezultatele cercetrii de vrf ale psihologiei secolului XXI. Lucrarea amintit acoper toate temele cuprinse n cadrul modulelor cursului de Psihologia muncii (Psihologia muncii i Organizaional, Metode de investigare n psihologia muncii i organizaional, Analiza muncii i proiectarea fielor de post, Aprecierea performanelor profesionale i Stresul i sntatea la locul de munc). In plus, avnd n vedere organizarea coninutului, dar mai ales accentul pus pe caracterul interactiv, aceast lucrare se adreseaz prioritar studenilor de la

nvmntul la distan. Cea de a doua lucrare de referin, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane (Pitariu, H., 2006) acoper problematica modulelor Analiza muncii i proiectarea fielor de post i Aprecierea performanelor profesionale. Celor doua volume se adauga o serie de referine facultative, utile ndeosebi atunci cnd avei nevoie de informaii privind relevana ecologic i aplicativ a diverselor modele teoretice. Lucrrile menionate la bibliografia obligatorie se regsesc i pot fi mprumutate de la Biblioteca Facultii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale Lucian Blaga. 1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs Optimizarea secvenelor de formare reclama accesul studentilor la urmatoarele resurse: - calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date si resursele electronice suplimentare) - imprimant (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz) - acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Central Lucian Blaga) - acces la echipamente de fotocopiere 1.8. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului V, n care se studiaza disciplina de fa, sunt programate 2 ntlniri fa n fa (consultaii) cu toi studenii; ele sunt destinate solutionarii, nemediate, a oricaror nelamuriri de continut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima ntlnire se recomand lectura atent a primelor trei module; la cea de a doua se discuta ultimele doua module si se realizeaza o secventa recapitulativa pentru pregatirea examenului final. De asemenea in cadrul celor doua intalniri studenti au posibilitatea de solicita titularului si/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea proiectului de semestru, in cazul in care nu au reusit singuri. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor doua intalniri studenii sunt atenionai asupra necesitii suplimentrii lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel putin a uneia dintre sursele bibliografice de referinta. Datele celor doua ntlniri vor fi precizate pe site-ul facultii (www.psychology.ro), precum i termenul limit pentru depunderea proiectului. Toate informaiile legate de proiecte vor fi puse pe site cu minim 30 de zile nainte de data limita de predare a acestuia. 1.9. Politica de evaluare i notare Evaluarea finala se va realiza pe baz unui examen scris desfasurat in sesiunea de la finele semestrului V. Nota final se compune din: a. punctajul obtinut la examen n proporie de 60% i b. evaluarea proiectului de semestru 40%. Promovarea acestei discipline este condiionat de promovarea examenului scris (Cu alte cuvinte, daca la examenul scris nu se obine un punctaj minim de 4.50 puncte examenul nu este promovat, chiar daca nota final, obinut prin realizarea mediei ntre nota de la examen si nota de la proiect este mai mare de 5). Pentru predarea proiectelor se vor respecta cu strictee cerintele formatorilor. Orice abatere de la acestea aduce dup sine penalizari sau pierderea punctajului corespunzator acelei lucrri. Evaluarea proiectelor se va face imediat dup preluare, iar afiarea pe site a notelor acordate se va realiza la cel mult 2 sptmni de la data depunerii/primirii lucrrii. Daca studentul considera ca activitatea sa a fost subapreciata de catre evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin contactarea titularului sau a tutorilor prin email. 1.10. Elemente de deontologie academic Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric: - Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activitilor va face dovada originalitatii. Studentii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la examinarea finala. - Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordarea notei minime sau, in anumite conditii, prin exmatriculare. - Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studentilor prin afisaj electronic. - Contestaiile pot fi adresate n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor iar solutionarea lor nu va depasi 48 de ore de la momentul depunerii. 1.11. Studeni cu dizabiliti: Titularul cursului si echipa de tutori i exprima disponibilitatea, n limita constrangerilor tehnice si de timp, de a adapta coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor precum i modalitile de

evaluare (examen oral, examen on line etc) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Altfel spus, avem n vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice si de evaluare. 1.12. Strategii de studiu recomandate: Date fiind caracteristicile nvmntului la distan, se recomand studenilor o planificare foarte riguroasa a secvenelor de studiu individual, coroborat cu secvene de dialog, mediate de reeaua net, cu tutorii si respectiv titularul de disciplina. Lectura fiecrui modul i rezolvarea temelor de reflecie prezentate n cadrul fiecrui modul garanteaz nivele nalte de nelegere a coninutului tematic i totodat sporesc ansele promovrii cu succes a acestei discipline.

MODULUL 1 PSIHOLOGIA MUNCII I ORGANIZAIONAL


Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop introducerea primelor noiuni de psihologia muncii i organizaional, precum i descrierea general a acestui domeniu i a obiectivelor lui de studiu Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul:

vei cunoate domeniile i activitile acoperite de psihologii industriali vei cunoate principiile etice ce guverneaz munca psihologilor industriali vei putea s enunai definiiile psihologiei muncii vei putea descrie sistemul OM- MEDIU- MAIN vei cunoate contribuiile diverselor tiine la crearea domeniului psihologiei organizaionale v vei forma o imagine de ansamblu legat de evoluia psihologiei industriale att pe plan internaional ct i pe plan naional vei cunoate sursele de informaii legate de acest domeniu (reviste de specialitate, pagini web)

Introducere Psihologia muncii i organizaional (M-O) este o ramur a psihologiei care s-a dezvoltat pe msur ce societatea s-a implicat tot mai mult n industrializarea mediului nconjurtor, n gsirea de noi resurse i mijloace de subzisten, prin care s-i satisfac trebuinele materiale i spirituale. Psihologia MO a devenit o profesiune i este practicat de un grup de psihologi specializai n aceast ramur de activitate. Acetia au n vedere dou aspecte majore: n primul rnd, locul de munc deinut de o persoan i toate aspectele la care acesta se refer n legtur cu persoanele care l deservesc i, n al doilea rnd, descoperirea i experimentarea unor metode de optimizare a activitilor organizaionale, astfel nct acestea s devin tot mai competitive vizavi de cerinele social-economice i tehnice contemporane. n linii generale, psihologia M-O are n vedere dou preocupri majore: (1) Psihologia M-O este o tiin n a crei sfer de preocupri intr condiia uman a muncii. Ea este strns legat de o serie de alte domenii de interes ale psihologiei cum ar fi cel experimental i social. (2) Psihologia M-O este responsabil de aplicarea tiinific a principiilor psihologice n organizaii i la nivelul posturilor de munc. Cmpul de aciune al psihologiei M-O este de o mare diversitate. Tematica de intervenie este foarte larg; ea se extinde de la metodele de angajare, instruire, evaluare a personalului i pn la formularea teoriilor despre cum funcioneaz organizaiile, cum pot deveni ele mai eficiente. Activitatea de munc se desfoar ntr-un cadru mai mult sau mai puin organizat. n linii generale se poate spune c n societile aflate pe un anumit nivel de industrializare, a veni ntr-un contact direct sau indirect cu una sau mai multe organizaii este pentru orice persoan un fapt cotidian. Organizaiile includ companii productoare de bunuri sau servicii. Organizaiile sunt coli care pregtesc tinerii pentru confruntarea ulterioar cu piaa muncii, spitalele, instituiile militare i religioase, companiile productoare de bunuri materiale ca automobile, mbrcminte, aparatur electronic etc. n organizaii sunt angajai sute i chiar zeci de mii de oameni care presteaz diferite activiti, mai mult sau mai puin complexe. Gestionarea resurselor umane din organizaii revine departamentelor de resurse umane n care sunt inclui i psihologii specializai n psihologia muncii i organizaional (psihologi M-O). Domeniul lor de activitate este din ce n ce mai larg. De exemplu, psihologii M-O au fost implicai n: Recrutarea i selecia personalului pentru diferite organizaii; Evaluarea psihologic a salariailor; Analize ale posturilor de munc i proiectarea fielor de post pentru acestea;

Evaluri ale posturilor de munc n vederea practicrii unei retribuii i politici de recompense echitabile; Proiectarea de programe de instruire profesional; Studiul cauzelor fluctuaiei personalului i gsirea remediilor aferente; Investigarea cauzelor stresului ocupaional i proiectarea de programe de management al stresului; Psihologii M-O lucreaz n laboratoarele de psihologie din transporturi, i alte ramuri industriale care au posturi de munc ce implic risc. n acest context se ocup de o gam variat de activiti, de la examene de selecie profesional, examinri periodice a personalului, expertize, diagnoze organizaionale etc. Laboratoarele de psihologie din dotarea armatei, din aviaie sau formula mai nou adoptat de departamentele de resurse umane din cadrul unitilor militare, utilizeaz psihologi specializai n domeniul psihologiei muncii.

Dac cineva se angajeaz azi ntr-o organizaie este foarte probabil ca pe parcursul carierei profesionale, traseul acesteia s-i fie influenat, ntr-o msur mai mare sau mai mic, de interveniile specifice psihologiei M-O. Psihologul M-O v poate ajuta s trecei peste toate demersurile de angajare ntr-o companie, el v construiete fia postului, evalueaz munca i v ncadreaz ntr-o anumit grup de salarizare, determin nivelul de competen i se intereseaz de sistemul de evaluare i recompense. Psihologul M-O organizeaz cursurile de instruire profesional, este implicat n componena echipelor de munc, n aciuni de motivare a angajailor, de evaluare a calitii vieii psihice a acestora. Poate fi la fel de bine antrenat n expertize post accident i aciuni de prevenire a incidentelor i accidentelor de munc i n activiti de proiectare a echipamentului de munc i a interfeelor om-main. Putem desprinde dou mari direcii de intervenie ale domeniului psihologiei M-O. Prima se refer la studierea factorului uman din organizaii. Numeroi psihologi M-O dezvolt cercetri care privesc comportamentul oamenilor n contextul muncii (formarea deprinderilor de munc, determinarea aptitudinilor profesionale, studiul atitudinilor fa de munc i organizaie, satisfacia cu munca prestat, stresul ocupaional etc.). A doua direcie de aciune a psihologilor M-O presupune aplicarea rezultatelor cercetrilor, a principiilor desprinse n urma investigaiilor. Muli psihologi M-O sunt antrenai n activiti practice nemijlocite ca i consultani sau angajai ai diferitelor organizaii. Ei traduc n via rezultatele cercetrilor derulate de universitari, diferite institute de cercetare sau chiar de ei nii. Sunt astfel aplicate principiile instruirii n formarea profesional, este implementat o anume politic a recompenselor, sunt dezvoltate programe de reducere a stresului ocupaional etc. Psihologia M-O este un domeniu tiinific structurat eclectic, care a mprumutat numeroase concepte, idei tehnici i teorii din multe alte discipline. Psihologia experimental a dat psihologiei M-O suportul istoric al metodelor investigative; o serie de principii i tehnici, cum este testarea psihologic, au fost aplicate de psihologi n organizaii. Studiul modelelor mintale este utilizat n proiectarea interfeelor om-calculator i instruirea utilizatorilor de produse informatice. De fapt, perspectiva cognitivist este tot mai mult prezent n cercetrile de psihologie M-O. Lord i Mahler (1989) arat c n anul 1977 au identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere cognitivist, n 1982, 27 i n 1986, 56. Pe scurt, motivul existenei psihologiei M-O, a psihologului M-O i aplicaiilor psihologice n organizaii, este prezena unor probleme umane n cadrul oricrei organizaii, indiferent de dimensiuni i necesitatea obiectiv de a le rezolva ori mai realist vorbind, de a le minimiza. Acest capitol i propune s ofere un cadru general cu privire la domeniul complex al aplicaiilor psihologiei M-O, activitilor prestate de psihologii M-O i calitilor care li se cer. Un scurt istoric al domeniului psihologiei M-O va completa informaia celor interesai de problematica acestei ramuri a psihologiei, n paralel cu trasarea unor linii privind viitorul acestei profesii. 1.1. Psihologia muncii i organizaional - cadre de referin Pentru a evita diletantismul n psihologia muncii i organizaional , ceea ce trebuie s tie cei care contracteaz intervenii n domeniul resurselor umane se poate rezuma astfel: Cine sunt cei care ofer serviciul respectiv; care este nivelul lor de competen? Care este pregtirea lor profesional?

Ce metodologie de lucru utilizeaz? Programul propus este el fundamentat tiinific? Care este cadrul legal n care opereaz programul n cauz? Exist fisuri care s permit violarea drepturilor omului i efectuarea unor abuzuri? Este recomandabil ca orice beneficiar sau iniiator al unui program de intervenie n domeniul resurselor umane s solicite evaluarea unor proiecte din partea unor consultani autorizai.

Profesia de psiholog M-O. Psihologii activeaz n domenii foarte diferite de aplicaie, n coal, industrie, clinic, armat etc., domeniul lor de intervenie fiind foarte diferit. Asociaia Psihologilor Americani (APA) are peste 55 000 membri grupai n 54 departamente. Departamentul 14 este dedicat psihologiei M-O. Societatea pentru Psihologie Industrial i Organizaional (SIOP), avea la data de 5 iulie 2000, 6 231 de membri; fa de anul 1995 s-a realizat o cretere cu 36%. La conferina SIOP din aprilie 2 000 au participat 3 153 psihologi, firete nu chiar toi erau membrii SIOP. Conferina a atras numeroi participani care sunt interesai de problemele psihologice din companii (datele ne-au fost puse la dispoziie de Gretchen Sommerfeld). SIOP editeaz o revist i organizeaz o Conferin anual. Ceea ce este important de tiut este faptul c specializrile psihologilor sunt clar delimitate (psiholog colar, psiholog clinician etc), trecerea dintr-un domeniu de specializare n altul fiind destul de dificil. Psihologii sunt organizai n asociaii profesionale unele fiind foarte specializate, cum este de pild SIOP-ul al crui obiectiv major este s promoveze realizarea unui confort psihic oamenilor din diferite organizaii implicai n activiti variate, aceasta prin apelarea la mijloacele tiinifice pe care psihologia le pune la dispoziie. Mai mult, asociaiilor psihologice le revine ca sarcin fundamental vegherea respectrii principiilor etice i profesionale ale psihologiei, protejarea psihologiei ca tiin i a psihologilor. Printre alte obiective, SIOP este preocupat de perfecionarea profesional continu i mbuntirea calificrii psihologilor M-O, stimulare a dezvoltrii abordrilor tiinifice la paliere superioare aplicative, ncurajeaz cercetarea tiinific, faciliteaz schimbul de informaii i experien ntre membrii si, perfecioneaz standardele de pregtire i perfecionare ale psihologilor M-O, se preocup de dezvoltarea i extinderea domeniului de aplicaie a psihologiei M-O, ncurajeaz contactele de colaborare cu caracter interdisciplinar, acioneaz ferm pentru eliminarea practicilor netiinifice i abaterilor etice etc. Instruirea i specializarea unui psiholog M-O este lung i dificil, dar peste tot n lume se recunoate c i recompensa sub aspectul stimulrii profesionale i financiare, este pe msur. Psihologii M-O realizeaz cele mai ridicate beneficii materiale comparativ cu practicanii din celelalte ramuri ale psihologiei (Schultz & Schultz, 1986). Mai mult, ansele lor de promovare n carier sunt foarte mari, iar domeniile de aciune foarte diversificate. Astfel, gsim psihologi M-O pe posturi cum ar fi: director de personal, director al compartimentului de afaceri, director al serviciului de salarizare, manager al departamentului de studiu al pieei, director al departamentului de studii de personal, director al departamentului de instruire, manager al departamentului de prestaii psihologice etc. Ce fac psihologii M-O? Aceasta este o ntrebare pe care muli patroni i manageri i-o pun. Psihologul M-O nu este o pasre exotic ntr-o companie. El are o fi de post bine circumscris, sfera lui de activitate acoperind toate nivelurile organizaiei. n general, o contribuie major a psihologilor M-O o gsim concretizat n urmtoarele activiti: Training-ul managerilor Motivarea angajailor Moralul i satisfacia profesional Selecia personalului managerial Training-ul angajailor Productivitatea muncii personalului Aprecierea performanelor profesionale Selecia profesional a angajailor Proiectarea testelor i chestionarelor psihologice Proiectarea condiiilor de munc Proiectarea structurii organizaionle Managementul stresului ocupaional Proiectarea carierei profesionale Studiul i expertiza incidentelor i accidentelor de munc Studiul fluctuaiei personalului Elaborarea fielor de post Diagnoza organizaional Implementarea programelor de schimbare organizaional

1.2. Definiii ale psihologiei M-O Psihologia s-a nscut din necesitatea continu de autocunoatere i de cunoatere a altora, de explicare a comportamentului uman sau animal n diferite ipostaze situaionale. Evoluia cunotinelor psihologice, a metodelor i tehnicilor de investigaie a parcurs ns un drum lung, de la simplele observaii, credine populare, de la soluii diletante la abordri tiinifice de mare finee. Nu ntmpltor psihologia este definit ca disciplina care se ocup de studiul tiinific al comportamentului i al proceselor mintale att la animal ct i la om (Landy, 1987; Muchinsky, 1990). Denumirea de Psihologia M-O apare n anul 1973. Este o soluie oferit actualului stadiu de dezvoltare industrial. Noi examinm comportamentul organizaional oamenii, profesiile, departamentele unei organizaii. Acest comportament este mai mult dect o simpl sum de pri, indivizi, maini, grupuri de munc etc. Ca domeniu particular al psihologiei generale, psihologia muncii i organizaional M-O are o definiie mai restrns. Iat cteva dintre ele: Guion (1965): "studiul tiinific al relaiei dintre om i lumea muncii: studiul potrivirii oamenilor la locurile de munc pentru care au optat, cu oamenii pe care i ntlnesc acolo i cu bunurile pe care le produc (p. 817). Blum & Naylor (1968): psihologia M-O este o "simpl aplicare sau extensie a faptelor i principiilor psihologice la problemele care se refer la fiina uman care opereaz n contextul afacerilor i industriei (p. 4). Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca tiin constituie un corp de cunotine unitar i sistematic despre comportamentul omului n munc (p. 19-20). APA (1976) Psihologii industriali i organizaionali sunt interesai n aspectele muncii oamenilor astfel ca satisfacia cu munca pe care o fac i eficiena lor (p. 5, 8, 10). Leplat & Cuny (1977) consider "psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate care se ocup de studiul comportamentului uman n cadrul sistemelor socio-tehnice". Se pleac de la ideea lui Ombredane i Faverge (1955), dup care munca este definit ca un comportament achiziionat prin nvare i care ine s se adapteze cerinelor unei anumite sarcini. Pufan (1978): "obiectul psihologiei muncii l constituie componentele psihologice ale diferitelor activiti precum i factorii psihologici care contribuie la sporirea productivitii muncii (p. 5). Pitariu (1978): Comportamentul de munc l vom considera n cadrul interaciunii om, obiectele muncii, mediul fizic i social al muncii, pe scurt, sistemul om-main-mediu. Deci, psihologia muncii studiaz optimizarea interaciunii om-main-mediul muncii, n scopul creterii productivitii i calitii muncii, fiabilitii sistemelor socio-tehnice, eficienei i confortului n munc (p. 5). Schultz & Schultz (1986): ...aplicarea metodelor, faptelor i principiilor psihologiei la oamenii care muncesc (p. 8). Iosif & Moldovan-Scholz (1996) noteaz c psihologia muncii se ocup cu studiul fenomenelor i particularitilor psihice implicate n activitatea de munc a omului (p. 52). Spector (2000) arat c "Psihologia M-O este un domeniu restrns aplicativ care se ocup de dezvoltarea i aplicarea principiilor tiinifice la locul de munc (p. 4). Rezult, ntr-un sens general, c psihologii industriali sunt interesai de dou probleme majore: (1) individul ca subiect al muncii, ca productor de bunuri materiale i (2) organizaia n care lucreaz acesta.

1.3. Domeniile psihologiei muncii i organizaionale. Domeniul psihologiei M-O, aa cum susine denumirea pentru care am optat, este divizat n: psihologia muncii cunoscut i sub denumirea de psihologie industrial (psihologia muncii este denumirea european, termenul acoperind o sfer mai larg, n timp ce americanii prefer utilizarea termenului de psihologie industrial, considerat de europeni ca fiind prea restrictiv) i psihologia organizaional. Dei aceste dou ramuri se suprapun n mare msur, exist totui o diferen cu conotaie istoric, psihologia muncii este mai veche fiind axat preponderent pe perspectiva eficienei managementului organizaional. Ea este ancorat n sfera de interes a diferenelor individuale (proiectarea muncii, selecia i instruirea personalului i aprecierea personalului). Psihologia organizaional se bazeaz pe relaiile umane existente la nivelul organizaiilor. Ea este concentrat pe nelegerea comportamentului membrilor unei organizaii fiind preocupat de satisfacia i mulumirea pe care angajaii o percep la locurile lor de munc. Temele de interes specifice psihologiei organizaionale privesc investigarea atitudinilor angajailor, comportamentul angajailor, stresul ocupaional, practicile de supervizare etc. Totui, nu putem trage o linie de demarcaie precis ntre cele dou orientri, adesea teme cum ar fi motivaia pentru munc, le vom gsi abordate att n psihologia muncii ct i n aceea organizaional. Lucrrile redactate n acest domeniu le privesc ca pe un tot unitar. De fapt, le separ doar perioada istoric n care au aprut. Ne vom opri n continuare asupra principalelor domenii de aplicaie prezente i viitoare ale psihologiei M-O. n acest context vom rmne fideli ideii c cele dou orientri sunt inseparabile i susinem c specializarea psihologilor n acest domeniu de activitate este unic, psiholog M-O. Psihologia personalului. Psihologia personalului se ocup de aspectele aplicative ale diferenelor individuale n procesul muncii. n acest context ea are n vedere identificarea i formarea priceperilor i deprinderilor necesare practicrii unei profesii, detectarea i formarea aptitudinilor necesare practicrii unei profesii, evaluarea competenei profesionale a angajailor, studiaz condiiile de promovare i strategiile de instruire n vederea ridicrii competenei profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi ramuri ale psihologiei M-O, n aceast arie aplicativ obinndu-se numeroase succese. Comportamentul organizaional i procesele organizaionale. Munca se deruleaz n mod obinuit ntrun context organizaional. Organizaia poate influena atitudinile i comportamentul angajailor. De pild, computerizarea unei organizaii, ceea ce se numete operarea cu o reea de calculatoare, nate iniial o puternic atitudine negativ: rezistena la schimbare. Schimbarea atitudinii este o problem cu implicaii multiple n care psihologul joac un rol major. Organizaiile fiind colectiviti sociale, ne confruntm cu puternice influene de aceast natur n cercetarea comportamentului organizaional. Dac psihologia personalului opereaz la nivelul individual al persoanei implicate ntr-o anumit activitate de munc, comportamentul organizaional deplaseaz zona de interes spre comportamentul social i de grup. Temele de interes legate de comportamentul organizaional au n vedere grupa de munc i munca n echip, cultura i climatul organizaional, conducerea, comunicarea, procesul decizional, psihologia conflictelor organizaionale etc. Psihologia inginereasc. n Europa acest domeniu al psihologiei M-O este cunoscut i sub denumirea de Psihologia Factorilor Umani (Human Factors) sau simplu Ergonomie. Psihologia inginereasc privete nelegerea performanelor umane n contextul sistemului om-main. Este preocupat de problemele proiectrii echipamentului de munc astfel nct, ntre acesta i operator, s existe o compatibilitate maxim. Se ncearc deci modificarea mediului muncii astfel nct operatorul s realizeze o integrare ct mai adecvat sub aspectul utilizrii deprinderilor i aptitudinilor pe care le are n sistemul om-mainmediu. Ergonomia cognitiv. Este un domeniu nou stimulat de cercetrile din sfera psihologiei cognitive. Ergonomia cognitiv este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaionale n contextul interaciunii om-calculator (Hoc, 1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990). Domeniul este nou cu posibiliti de generalizare asupra ntregului sistem om-main-mediu. Orientarea profesional i consilierea n carier. Este o ramur important care mpletete consilierea cu psihologia M-O; consilierea se aplic n acest caz la oamenii care se confrunt cu probleme la locul de

10

munc. Psihologul consilier ajut oamenii s-i aleag o cale profesional care s-i satisfac i unde s obin succes, s-i rezolve conflictele personale i cu alii, s fac fa mai uor schimbrilor care survin n viaa profesional, s se pregteasc pentru perioada de pensionare. Psihologii M-O care lucreaz n aceast secven de activitate efectueaz cercetri i intervin concret n rezolvarea problemelor menionate. Dezvoltarea organizaional. Psihologii M-O care lucreaz n acest domeniu i concentreaz activitatea pe probleme de schimbri care survin la nivel organizaional, mbuntirea i restructurarea activitii organizaionale pentru a o face mai eficient. Perioada de tranziie cu care se confrunt multe din companiile autohtone, privete tocmai aceste probleme. Astfel, psihologul M-O trebuie s fie capabil s fac o diagnoz organizaional, s recomande strategii eficiente de schimbare, de adaptare la condiiile pe care le genereaz un mediu nou de munc, un mediu extern nou etc. n general, dezvoltarea organizaional presupune intervenii legate de planificare, includerea deliberat de modificri destinate rezolvrii unor probleme cu care se confrunt organizaia, evaluarea schimbrilor introduse. Schimbrile se pot referi la oameni, procedee de munc sau tehnologii. Dezvoltarea organizaional este un domeniu nou, puin structurat, el ofer noi oportuniti psihologilor M-O s rezolve i s se adapteze unor condiii noi pe care le ofer tranziia social-economic i modificrile tehnologice accelerate. Relaiile industriale. Relaiile industriale se refer la problemele care pot surveni ntre angajai, angajai i patroni, respectiv patroni i sindicate. Psihologii M-O specialiti n relaii industriale se ocup de probleme cum ar fi cooperarea dintre angajai, servicii, conflictele de munc, negocieri, problema omajului, greve etc. Ei trebuie s fie foarte buni cunosctori ai legilor, a drepturilor i ndatoririlor angajailor etc. Comportamentul consumatorului i psihologia reclamei. De-a lungul vieii asistm la o sumedenie de avalane cu reclame pentru a cumpra un produs sau altul. Agresivitatea pieei a atins n zilele noastre piscuri paroxistice. Este de-a dreptul imposibil ca ptrunznd ntr-un supermarket s nu iei cu cteva produse cumprate, chiar dac dup un anumit timp constai c i sunt de prisos. n spatele acestui aparat complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu psihologic al pieei i al consumatorilor. Muli psihologi M-O lucreaz n diferite companii sau sunt angajai s fac o serie de studii pentru acestea. Ei proiecteaz o serie de experimente prin care urmresc gsirea celor mai eficiente soluii pentru vinderea unor produse sau servicii. Psihologia reclamei este un domeniu n care psihologii au de spus multe. Cercetrile lor sunt ntotdeauna ndreptate spre viitor; psihologii sunt un barometru al pieei, ei pot spune care va fi gradul de absorbie de ctre pia al unui produs, cum trebuie s fie acesta ambalat pentru a fi mai bine receptat de ctre consumatori, ct de eficient va fi o reclam sau alta, care va fi reacia consumatorilor fa de un produs anume, care este motivaia cumprtorilor pentru a achiziiona un anumit produs etc. Psihologia siguranei/proteciei muncii. n majoritatea organizaiilor vom gsi departamente speciale care se ocup de probleme de protecia muncii. Aceste departamente se ocup de instruirea i urmrirea respectrii unor norme de protecie a muncii, norme care au n vedere protejarea personalului, pregtirea acestuia astfel nct s evite comiterea unor erori, incidente i accidente de munc. Personalul acestor departamente are o pregtire profesional diversificat. Psihologul M-O este solicitat n activitile de prevenie, el intervine n expertizele postaccident i n detectarea cauzelor erorilor de munc, a incidentelor i accidentelor. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de munc. n acest context, psihologul M-O dezvolt o serie de sugestii i aciuni preventive. n ultimul timp se discut tot mai mult despre problema calitii vieii muncii. Sntatea i stresul ocupaional. Sntatea i stresul ocupaional sunt considerate n ultimul timp ca dou realiti care funcioneaz sinergic. O activitate de munc desfurat ntr-un mediu stresant va conduce la absenteism, declanarea unor boli somatice i n final la prsirea locului respectiv de munc. Stresul ocupaional interfereaz cu condiiile de munc i productivitatea acesteia. Psihologii M-O studiaz stresorii i reaciile la stres, ei dezvolt programe de management al stresului.

11

Teme de reflecie: 1. Ce activiti desfoar psihologii industriali? 2. Dai exemple de activiti ce trebuie evitate de ctre psihologii industriali. 3. Care sunt locurile de munc unde pot fi ntlnii psihologi M-O? 4. Care sunt domeniile psihologiei muncii/organizaionale?

1.4. Sistemul OM - MAIN - MEDIU Umanizarea muncii, concept frecvent vehiculat n zilele noastre, pe lng aspectele politice, sociale i tehnologice, presupune o suit de intervenii de natur psihologic, psihosociologic, organizaional etc. Desigur, punctul de plecare l constituie raportul om-munc, sau, n termeni mai apropiai psihologiei, intersecia aspectelor mediului muncii cu cele individuale (Figura 1.1). Aspectele aferente mediului muncii sunt dihotomizate n aspecte ale mediului fizic al muncii (microclimat, sistemul de organizare i normare a muncii, dotarea tehnic etc.) i aspecte care in de specificul organizaional i social al muncii (caracterul organizaiei, sistemul de conducere, salarizare etc.). n complexul de aspecte specifice muncii, individul este integrat n funcie de aspectele sale individuale (aptitudini, personalitate, motivaie, nivel educaional, experien profesional etc.). Aceast integrare nu nseamn ns o implicare mecanic, ci una contient participativ. Dar, integrarea individului ntr-un sistem tehnic sau sistem om-main nu se face la ntmplare, la baza integrrii existnd din punct de vedere psihologic, un lung proces educativ de pregtire i dezvoltare a potenialitilor individuale. n acest context se discut despre compatibilitatea dintre om i main. Omul, maina i mediul muncii alctuiesc un tot unitar integrat ntr-un sistem, pe scurt sistemul OMMAIN-MEDIU. n accepiunea lui L.von Bertalanffy (1966), sistemul reprezint un alt fel de mod de a gndi; este un ansamblu de elemente interconectate non-ntmpltor, presupunnd ordine, aranjare, sistematizare, metod. Sub aspect structural, fiecare sistem este compus dintr-o serie de subsisteme i fiecare sistem este un subsistem al altui sistem; sistemul este, ntr-un anumit fel, o abstracie, rezultat al gndirii noastre constructive. Psihologia M-O este interesat n investigarea subsistemului uman din organizaii. Acest studiu se face n contextul sistemului om-main-mediu, adic al unui sistem dinamic care include ntr-o combinaie unic oameni, maini i condiiile de mediu n care ei acioneaz. Este vorba de un ansamblu integrat de componente (oameni i maini), care interacioneaz ntre ele pe baza unui circuit informaional, n cadrul unei ambiane fizice i sociale, avnd de realizat unul sau mai multe obiective comune (Iosif, 1973). Sistemul om-main-mediu poate fi considerat ca o combinaie de una sau mai multe fiine umane i una sau mai multe componente fizice n interaciune, ncepnd de la nivelul obinerii informaiilor de intrare i pn la ieirea condiionat de contextul unui mediu dat (McCormick, 1970). Firete, conceptele de main i mediu sunt luate ntr-un sens larg i nu privite restrictiv. Maina const n orice tip virtual de obiect fizic, dispozitiv, echipament, sau ceea ce oamenii utilizeaz pentru realizarea unei activiti de munc; mediul se refer la contextul n care se desfoar procesul muncii.

12

ASPECTE SITUAIONALE ALE MUNCII Metode Proiectade rea i cali- munc tatea utiLocul de lajului munc i Mediul fizic al muncii Caracterul organizaiei
organizarea muncii

Aptitudini

PARTICULARITI INDIVIDUALE ALE PERSOANEI

Trsturi de

personalitate nsuiri fizice Interese i motivaie

Vrst i sex Tipul de instruire colarizare i control Sistem de retribuire Mediul Alte social al particu- Experiena muncii lariti individuale

Figura 1.1 Reprezentarea grafic a aspectelor individuale i de munc, concurente la realizarea performanelor profesionale (adaptare dup Tiffin i McCormick, 1968)

ntr-o versiune relativ simplificat, un sistem om-main-mediu poate fi constituit dintr-un om sau mai muli cu cteva unelte sau dispozitive obinuite (un ciocan, o urubelni, un stilou etc.). Sistemele mai complexe presupun conducerea unei maini, dirijarea unui proces tehnologic sau supravegherea i manevrarea unui pupitru de comand etc. O ilustrare schematic a sistemului om-main-mediu este redat n Figura 1.2

efectori

Intrare
Figura 1.2 Sistemul OM-MAIN-MEDIU

Ieire

13

Sistemul om-main-mediu pune n primul rnd n eviden subsistemul om (partea superioar a figurii) ale crui funcii, n schema prezentat, constau n recepia informaiilor, oferite de subsistemul main (partea inferioar a figurii), prin intermediul organelor de sim (vz, auz, tactil-kinestezic etc.). Aceste informaii sunt prezentate prin intermediul aparaturii de semnalizare a mainii: sirene, lmpi de semnalizare (avertizare), indicatoarele cadranelor etc. Informaiile odat recepionate, sunt supuse unui proces de prelucrare care const n compararea cu situaiile engramate n trecut, ncadrarea n norme nvate, elaborarea unei noi strategii n funcie de caracteristicile situaiei etc. Decizia luat pe plan mintal, este materializat n aciune prin intermediul efectorilor: comenzi verbale, acionri cu membrele inferioare/superioare a unor comenzi fizice etc. Funciile sistemului om-main sunt schematizate n Figura 1.3 Informaia stocat

Intrare

Perceperea (informaia primit)

Prelucrarea informaiei i decizia

Funcii de rspuns (control fizic)

Iesire

Figura 1.3. Funciile sistemului OM-MAIN Subsistemul main se compune din comenzi, mecanisme i aparatur de control; ntre ele exist o interaciune funcional reciproc implementat prin sistemul de proiectare. Subsistemul mediu particip i el efectiv la realizarea compatibilitii sistemului prin diversitatea variabilelor pe care le introduce: temperatur, vibraii, noxe etc. Subsistemul social, care nu a fost inclus n schema prezentat, aduce o contribuie substanial n ceea ce privete calitatea compatibilitii generale a sistemului om-mainmediu. Subsistemul social are n vedere relaia om-om, om-grup, om-companie. Influena sa se rsfrnge asupra fiecrui subsistem; munca fiind o activitate social, eficiena personalului muncitor este n funcie nemijlocit de ambiana social n care acesta lucreaz. n practic vom distinge mai multe tipuri de sisteme om-main. Sistemele manuale: se caracterizeaz prin prelucrarea manual, cu uneltele respective. Ele utilizeaz energia fizic ca surs de putere. Pot executa funcii de o foarte mare varietate. Sistemele mecanice: acest tip de sisteme, la care se asociaz i cele semiautomate constau din pri fizice bine integrate, cum sunt de exemplu mainile unelte. n general sunt astfel proiectate nct s ndeplineasc funcii bine precizate i de mic varietate. Operatorul este inclus n sistem ca avnd funcie de supraveghere i control a aparatelor de comand. Sistemele automate: presupun o automatizare complet a tuturor funciilor operaionale. Un astfel de sistem este n ntregime programat ntr-o manier adecvat aciunilor pe care trebuie s le ndeplineasc. Rolul omului, n acest context este de monitorizare a funcionrii sistemului. Sistemul om-main-mediu este prin excelen un sistem deschis, care odat declanat funcioneaz dup un algoritm precis. Totui, aa cum se poate observa n Figura 1.3, n interiorul sistemului vom ntlni feedback-uri interne necesare operatorului ca mijloace prin care se realizeaz autocontrolul sau se verific dac aciunea ntreprins a fost corect sau nu.

14

1.5. Organizaia ca sistem Orice unitate economic, de cercetare sau educaional este un sistem organizat al crui obiectiv const n realizarea unor sarcini specifice. n componena lor intr compartimente, secii, servicii, sectoare de producie n care i deruleaz activitatea specialiti, funcionari, tehnicieni, muncitori etc. Acetia din urm reprezint elementele sistemului ntreprindere sau companie, participnd mpreun la ndeplinirea obiectivului comun de realizare a sarcinilor formulate sau, mai precis, a obiectivelor imediate i ndeprtate ale unitii respective. Eficiena unei companii este dependent, printre altele, de modul de coordonare al subsistemelor din care este format: subsistemul tehnic, tehnologic, juridic, economic, social. Din punctul de vedere al psihologiei organizaionale, suntem interesai de subsistemul social. Organizaiile sunt de fapt structuri sociale (Cole, 1995). Obiectul de studiu al psihologiei organizaionale l constituie aspectele umane ale organizaiei, iar n cadrul acestora primeaz cele colective. Firete, acest mod de tratare este corelat cu obiectivele instituiei n cauz, mijloacele tehnice, financiare, cadrul juridic, structura profesional i organizarea (Herseni, 1974). Abordarea comportamentului uman din organizaii este o variabil dependent de ea nsi; cadrul muncii nu este un decor oarecare dar nici ceva static, comun oricrei organizaii. Putem astfel analiza o multitudine de condiii care determin comportamentul oamenilor n context organizaional. De exemplu, cauzele fluctuaiei personalului pot fi variate: stilul de conducere dictatorial, deficiene n sistemul de aprovizionare cu materie prim, un sistem comunicaional deficitar, o politic a recompenselor/penalizrilor arbitrar, un sistem de promovare i perfecionare profesional restrictiv etc. La fel se poate pune problema motivaiei pentru munc, a organizrii i repartiiei muncii etc. Determinanii comportamentului uman la nivelul organizaiilor sunt grupai dup Levy-Leboyer (1974), n trei factori: (a) caracteristicile particulare ale organizaiei, (b) dimensiunile structurale ale acesteia i (c) profilul ei. Autorul amintit trateaz organizaia ca un sistem deschis, ea comportnd intrri din mediul extern, pe care l transform i cruia i remite ieirile rezultate. Abordarea sistemic a organizaiei sau a unei companii oarecare nu este nou, au existat mai multe tentative de structurare n acest context a modului de gndire n investigarea i interpretarea fenomenelor sociale industriale. E.L. Trist i K.W. Bamforth, de la Institutul Tavistock din Londra, susin c orice ntreprindere productiv este o combinaie a dou subsisteme: tehnologic i social, care se gsesc ntr-o permanent interaciune. Sistemul socio-tehnic propus de ei a fost studiat i modelat n urma observaiilor legate de reacia negativ a oamenilor fa de modernizarea subsistemului tehnic. Modelul sistemic propus de sociologul George Homans este mai complex. El accentueaz asupra elementului afectiv structurat n urma aciunii mediului fizic, cultural i tehnologic asupra factorului uman din ntreprindere. Subliniaz c ntr-o companie, cu ct este mai mare rata de interaciune a doi sau mai muli oameni, cu att mai pozitive vor fi sentimentele lor unii fa de alii i invers (Homans, 1950). coala de la Michigan, prin R. Lickert (Schein, 1965) insist n modelul su pe interconexiunea i interdependena grupelor de munc, realizat prin intermediul unor indivizi care ocup poziii cheie, au un anumit rol att n cadrul ntreprinderii ct i n afara ei. D. Katz i R.L. Kahn descriu un model sistemic social al ntreprinderii prin relaiile sociale formale i neformale (Levy-Leboyer, 1974). n literatura de specialitate ntlnim frecvent dou concepte: psihologie organizaional i comportament organizaional. Ele nu se exclud, acoper acelai domeniu. Prima este versiunea preferat de europeni, iar a doua de americani. n prezent se pare c se impune noiunea de comportament organizaional. Pe parcursul acestei lucrri vom utiliza nediscriminativ ambii termeni. Cunoscutul experiment de la Hawthorne a demonstrat importana pe care o are comportamentul angajailor i atitudinile acestora comparativ cu aptitudinile, deprinderile i dispoziiile lor. Muchinsky (1990) subliniaz faptul c organizaiile, prin structura lor organizatoric i uman, influeneaz comportamentul angajailor. Studiind numai particularitile individuale ale personalului din organizaii, psihologii nu vor putea nelege suficient de bine comportamentul acestora, separat de contextul social sau organizaional n care muncesc angajaii.

15

Comportamentul organizaional (CO) este un domeniu de studiu care investigheaz impactul pe care indivizii, grupurile i structurile organizaionale l au asupra comportamentului din interiorul organizaiei, a aplicrii cunotinelor lor asupra optimizrii eficienei organizaiei (Robbins, 1998). Psihologia organizaional este o tiin multidisciplinar a crei baze au fost puse dup anii 50. Mai jos sunt redate sintetic contribuiile pe care le-au avut diferite tiine asupra crerii disciplinei CO. Sociologia studiaz sistemul social n care membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri. Sociologia studiaz relaiile dintre oameni, o contribuie important la domeniul CO fiind adus prin studiile asupra grupului de munc, a structurilor organizaionale, comunicrii la nivel intra i inter grupuri, a culturii i conflictelor organizaionale etc. Psihologia social este un domeniu de cercetare generat de mixajul dintre psihologie i sociologie, fiind orientat pe influenarea reciproc a oamenilor ntre ei, dar i a influenei mediului socioeconomic asupra lor. O problem major, menionat frecvent ca tem prioritar de cercetare, este schimbarea organizaional. Antropologia se ocup de studiul societilor. Antropologii au cercetat culturile i mediile sociale cu scopul unei mai bune nelegeri a diferenelor i similaritilor dintre populaii/ naiuni/ ri. n zilele noastre se discut tot mai mult i sunt ncurajate studiile interculturale care au creat ceea ce la nivel microsocial a fost numit cultur organizaional. Psihologia ca tiin, care este preocupat de msurarea, explicarea i modificarea comportamentului uman i animal, formeaz elementul structural al CO. Psihologii studiaz i caut s neleag i s intervin n cunoaterea comportamentului individual i al managementului resurselor umane din organizaii. tiinele politice contribuie semnificativ la nelegerea comportamentului organizaional. CO este dependent i de structura i mediul politic n care organizaia i deruleaz activitatea, acesta influennd-o ntr-o mare msur. Reinem ideea c CO nu este un domeniu sau o ramur tiinific omogen, la baza sa stau rezultatele investigaiilor din numeroase alte tiine sociale. CO se ocup, ntr-un sens larg, de managementul resurselor umane din organizaii cu scopul de a le face mai eficiente. O definiie comprehensiv a CO, i pe care o gsim adecvat noilor orientri din psihologia organizaional, a fost propus de Cole (1995): "Comportamentul Organizaional este un termen aplicat n studiul sistematic al comportamentului indivizilor din grupele de munc, incluznd o analiz a naturii grupurilor, a dezvoltrii structurilor dintre i n interiorul grupurilor i proceselor de implementare a schimbrii. Raiunea Comportamentului Organizaional este s anticipeze i/sau controleze comportamentul individual i de grup n contextul urmririi managementului obiectivelor, care pot sau nu pot fi realizate de ctre organizaie" (p. 3). CO ncearc s explice i s fac predicii referitoare la experiena i manifestrile comportamentale specifice a patru niveluri de analiz organizaional (Nicholson, 1998): individul actor: proprietarii, managerii i conducerea de la toate nivelele; grupul: grupele de munc, echipele i alte subuniti sociale organizaionale i relaiile dintre ele; grupurile de interes: ocupaional, profesional, grupurile de reprezentare astfel ca sindicatele; organizaiile: instituiile publice i private, firme cu i fr profit. La acestea, Cole (1995) adaug: (1) natura structurilor sociale i proiectarea mediului muncii (2) procesele implicate n adaptarea comportamentului adecvat implementrii condiiilor schimbrii. Aceste procese au n vedere contextul organizrii muncii i procedurile utilizate n realizarea obiectivelor formulate de conducere. Psihologii M-O i specialitii n managementul resurselor umane sunt angajai n proiectarea de teorii, dezvoltarea de metode de testare a acestora, structurarea unor metode de diagnoz, intervenie i evaluare a schimbrii cu scopul realizrii unei adaptri optime a organizaiilor la condiiile socio-economice respective. CO sau psihologia organizaional cunoate n zilele noastre o orientare din ce n ce mai pregnat spre sfera aplicativ.

16

Teme de reflecie: 1. Ce aspecte individuale sunt luate n considerare n cazul sistemului om-mediumain? 2. Ce roluri ndeplinete omul n diverse tipuri de sistem (manual, mecanic i automat)? 3. Care sunt determinanii comportamentului uman la nivelul organizaiilor dup modelul lui Levy-Leboyer? 1.6. Psihologia M-O n Romnia Florian tefnescu-Goang (1881-1958) i susine n anul 1911 lucrarea de doctorat, sub coordonarea lui Wilhelm Wundt, Experimentelle Untersuchungen zur Gefhlsbetonnung der Farben (Cercetri experimentale asupra tonalitii afective a culorilor), publicat n Psychologische Studien (1912) care trateaz despre influena culorilor asupra comportamentului uman. Lucrarea este citat n multe tratate de psihologie pentru aportul adus la dezvoltarea acestei discipline. Ea este considerat ca prima din domeniul psihologiei inginereti, pstrndu-i actualitatea i azi. Primele studii de psihologia muncii din ara noastr sunt iniiate dup Primul Rzboi Mondial cnd, n 1922, V. Anastasiu scrie lucrarea Omul zburtor unde discut problema seleciei aviatorilor. n 1925 este creat primul laborator psihotehnic la Societatea de Tramvaie Bucureti. n acest laborator, examenele psihologice erau efectuate cu probe individuale (orientare specific european german i francez) care acopereau o palet larg de particulariti psihice i fiziologice specifice vatmanilor. Din anul 1927, dateaz examenele psihologice din aviaie (examinrile se fceau la Centrul Aeronautic Pipera), iar din 1935 n transportul feroviar. n anul 1922, pe lng catedra de psihologie a Universitii Regele Ferdinand, se nfiineaz Institutul de Psihologie Experimental Comparat i Aplicat. Dintre cele 33 de titluri publicate ntre anii 1929-1945, multe au fost de psihologia muncii. La acestea se adaug contribuia lui Nicolae Mrgineanu adus la organizarea laboratoarelor psihotehnice de la Reia i Braov. n cadrul institutului sunt publicate teste psihologice, chestionare, sunt proiectate i construite aparate psihotehnice. C. Rdulescu-Motru (1868-1957) pune bazele seciei de psihotehnic a Laboratorului de Psihologie de la Universitatea Bucureti (1930). n aceast perioad este creat i Societatea Psihotehnic Universitar. n anul 1936 sunt nfiinate institutele de psihotehnic din Cluj, Bucureti i Iai mpreun cu 15 oficii de orientare colar i profesional. Ele vor fi ns nlocuite curnd (1940) cu dou laboratoare psihotehnice, unul la Bucureti i altul la Sibiu (unde a funcionat universitatea clujean pe timpul rzboiului). Cercetrile din sfera psihologiei muncii au fost publicate n revistele: Jurnal de Psihotehnic (1937-1941, Bucureti), Revista de Psihologie Teoretic i Aplicat (1938-1949, Cluj) i Analele de Psihologie (19341944, Bucureti). Dintre lucrrile semnificative publicate pn n anul 1945, amintim: Fl. tefnescu-Goang (1929), Selecia capacitilor i orientarea profesional; L. Rusu (1931), Aptitudinea tehnic i inteligena practic; T. Arcan (1940), Orientarea profesional n industria metalurgic; M. Peteanu (1942), Aptitudinea tehnic; N. Mrgineanu (1943), Psihotehnica; V. Lacrieanu, Al. Roca, S. Cupcea, G. Monografii profesionale Cotul (trei volume). Dup 1945, activitatea de cercetare i preocuprile pe linia psihologiei muncii s-au diminuat mult, ele rmnnd ca activiti sporadice la nivel de catedre universitare. Problema a revenit n actualitate dup nfiinarea Institutului de Psihologie al Academiei i a Revistei de Psihologie (1955). n 1967 apare sub coordonarea lui Al. Roca (1907-1996), monografia Psihologia muncii industriale; iar n 1981, sub redacia unui colectiv coordonat de Al. Roca Psihologia muncii industriale (Sinteze de psihologie contemporan). M. Zlate (1975), Psihologie social i organizaional industrial; P. Pufan (1978) public Psihologia muncii; I. Moraru & Gh. Iosif (1976), Psihologia muncii industriale; M. Zlate (1981), Psihologia muncii relaii interumane; H. Pitariu (1983), Psihologia seleciei i formrii profesionale. Dup anul 1990, publicarea unor lucrri de anvergur este mai rar. Din monografiile publicate pe tematica psihologiei

17

muncii amintim: Gh. Iosif (1994). Activitatea cognitiv a operatorului uman; Gh. Iosif & MoldovanScholz (1996), Psihologia muncii; Gh. Iosif (1996), Fiabilitatea uman; H. Pitariu (1994), Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale; H. Pitariu (2000), Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. De civa ani asistm la o renatere a psihologiei muncii i organizaionale. Interesul fa de aceast disciplin este din ce n ce mai mare. Companiile simt nevoia psihologilor specializai n psihologia muncii i organizaional, aria solicitrilor fiind din ce n ce mai extins.

1.7. Prezentul i viitorul psihologiei M-O O ntrebare pe care psihologii M-O i-o pun adesea, dar i beneficiarii aciunilor psihologice, este legat de viitorul pe care l are aceast profesie. De-a lungul timpului, aa cum am artat, psihologia M-O a cunoscut o evoluie continu, uneori cu accelerri i stopri datorit unor contexte sociale i politice specifice. Psihologiei i psihologilor M-O li se poate reproa o oarecare timiditate care a dus la o absen a imaginii publice. Cu alte cuvinte coninutul profesiei de psiholog este prea puin cunoscut de ctre publicul larg, adesea acetia fiind confundai cu terapeui sau persoane care tiu s dea sfaturi. Este edificatoare remarca lui Rosenzweig (1999) c n timpul Congresului Internaional de Psihologie de la Montreal din 1996, un ziar explica cititorilor c rolul congresului este de a ajuta psihologii s vin n contact cu pacienii din alte ri cu alte culturi. De aceast ignoran ne izbim i azi cnd pseudopsihologii sunt acceptai cu prea mult uurin de ctre conducerile companiilor s optimizeze managementul resurselor umane. Orice schimbri care apar la nivelul forei de munc, a pieei muncii, nseamn noi cerine i responsabiliti i pentru psihologul M-O. n zilele noastre aceste schimbri sunt masive, indiferent c este vorba de rile despre care se spune c sunt n tranziie sau cele cu tradiii democratice ndelungate. S-a estimat c tinerii de azi sunt mai bine pregtii i mai fermi n faa autoritii. Ei vor rspunde altfel ca pn acum la cile tradiionale legate de salarizare i stilul de conducere. La rndul lor, muncitorii au devenit mai contieni de propria lor identitate, ei solicit mai multe drepturi i munci stimulative, precum i o antrenare nemijlocit n luarea de decizii. Se manifest o rezisten mai puternic vizavi de stilul de conducere dictatorial practicat de unii conductori nemijlocii. Toate acestea au nsemnat declanarea unor aciuni serioase de reproiectare a companiilor, astfel nct acestea s devin mai flexibile, s ncorporeze mai mult autonomie, s acorde mai multe drepturi i satisfacii (Schultz & Schultz, 1986). Un obiectiv major al psihologiei M-O este mbuntirea calitii vieii muncii. n acest sens sunt concepute proiecte de cercetare legate de umanizarea muncii nelegndu-se prin aceasta nlturarea activitilor de munc obositoare, muncile rutiniere, degradante etc. Situaia de tranziie n care se gsesc o serie de ri printre care se afl i Romnia, pune o serie de probleme i psihologiei M-O. Iniial, schimbrile au afectat viaa politic. n prezent, accentul s-a deplasat spre problemele economice i procesele de restructurare economic; refacerea economic deschide perspective noi cercetrilor de psihologia M-O. Printre temele de cercetare de interes amintim pregtirea personalului pentru angajare, orientarea i informarea profesional, percepia pieei muncii, alegerea profesiei. Noile orientri sociale i contextul instituional prezent influeneaz comportamentul oamenilor. Stresul ocupaional este o realitate care pretinde o investigare aparte. Un alt aspect caracteristic perioadei de tranziie este maniera interacional dintre indivizi i organizaiile care se afl n proces de stabilizare, meninere i legalizare a relaiilor de angajare. Este important de identificat ce se gsete n spatele pieei muncii astfel ca identificarea locurilor de munc, recrutarea de personal i selecia acestuia, dinamica profesiilor i a carierei, problemele retrogradrilor i a disponibilizrilor. Tematica cercetrilor poate fi mbogit de studiul reaciei la schimbri, omaj, lupta cu consecinele omajului i mecanismele de surmontare a situaiei respective.

18

ADRESE UTILE PSIHOLOGILOR M-O Adrese WEB http://www.aom.pace.edu http://www.apa.com Descriere Academy of Management: Conine informaii despre psihologia M-O, asociaii. American Psychological Association: conine informaii despre asociaie, abstractele articolelor din revistele APA. Informaii mai mult axate pe selecie i legturile sale cu celelate discipline. International Association of Applied Psychology Organizational Psychology Division: Conine informaii despre acest domeniu n Europa. Paul Spector-pagina de web: Conine informaii actualizate ca supliment la crile editate, dar i legturi cu site-urile M-O. Sunt incluse i notele de curs ale autorului. Occupational Information Network, O*NET. Pagina de web a Departamentului de Munc a SUA - informaii. Human Factors and Ergonomics Society: Conine informaii despre asociaie i publicaiile sale. American Psychological Society's Research on the Net Page:pe acest site poi participa la studiile actuale aflate n cercetare. Society for Industrial and Organizational Psychology: Conine informaii despre acest domeniu i despre programele liceniate. Universitatea Babe-Bolyai, Catedra de Psihologie.

http://www.acd.ccaa.edu/hr/Employment Statistics http://allserv.rug.ac.be/~pcoets/div/home.htm

http://chuma.cas.usf.edu/~spector

http://www.doleta.gov/programs/onet

http://www.hfes.org

http://psych.hanover.edu/APS/exponnet.html http://www.siop.org

http://www.dntcj.ro/edu/ubb/psychology

Reviste care public cercetri i teorii din domeniul M-O Academy of Management Journal Journal of Business and Psychology Journal of Business and Technical Academy of Management Review Administrative Science Quaterly Communication Applied Psychology: An International Review Journal of Management Behaviour & Information Technology Journal of Occupational and Organizational Psychology Cogniie, Creier, Comportament Journal of Occupational Health Psychology Group and Organizational Studies Human Factors Journal of Organizational Behavior Human Performance Journal of Vocational Behavior Human Relations Organizational Behavior and Human Decision Human Resources Management Review Processes International Journal of Cognitive Ergonomics Organizational Research Methods International Journal of Selection and Assessment Personnel Psychology International Review of Industrial and Revista de Psihologie Organizational Psychology Revista de Psihologie Aplicat Organizational Behavior and Human Decision Studii de Psihologie (Tg. Mure) Processes The International Journal of Organizational Journal of Applied Psychology Analysis Work & Stress

Teme de reflecie: 1. Creionai, pe scurt, evoluia acestei discipline psihologice n Romnia.

19

SUMAR Psihologia M-O este preocupat de condiia uman a muncii i este responsabil de aplicarea tiinific a principiilor psihologice n organizaii. Psihologul industrial studiaz comportamentul oamenilor n contextul muncii i aplic rezultatele cercetrilor, a investigaiilor teoretice n practic. Printre domeniile de aplicaie ale psihologiei M-O pot fi menionate: Psihologia personalului Comportamentul organizaional i procesele organizaionale Psihologia inginereasc Ergonomia cognitiv Orientarea profesional i consilierea n carier Dezvoltarea organizaional Relaiile industriale Comportamentul consumatorului i psihologia reclamei Psihologia siguranei/proteciei muncii Sntatea i stresul ocupaional Sistemul OM-MEDIU-MAIN e alctuit din urmtoarele subsisteme: Subsistemul OM: aptitudini, personalitate, nivel educaional, experien profesional Subsistemul MAIN: aparatur, mecanisme, metode de munc, loc de munc Subsistemul MEDIU: mediul social al muncii, caracterul organizaiei, tip de instruire i control

Termenul de comportament organizaional (CO) este sinonim cu cel de psihologie organizaional. Organizaiile sunt vzute ca structuri sociale. Acest domeniu s-a dezvoltat ca urmare a influenelor exercitate de diverse tiine comportamentale : psihologie, sociologie, psihologie social, antropologie, tiine politice. Nivelurile de analiz luate n considerere de CO sunt: individul actor, grupul, grupurile de interes, organizaiile, structurile sociale, procesele implicate n schimbare n Romnia, contribuii semnificative la ntemeierea acestei discipline i-au adus: Florian tefnescuGoang (1881-1958), C. Rdulescu-Motru (1868-1957), N. Mrgineanu. n ceea ce privete viitorul psihologiei M-O, orice schimbri care apar la nivelul forei de munc, a pieei muncii, nseamn noi cerine i responsabiliti i pentru psihologul M-O. n zilele noastre aceste schimbri sunt masive, indiferent c este vorba de rile despre care se spune c sunt n tranziie sau cele cu tradiii democratice ndelungate. Tematica cercetrilor din acest domeniu se mbogete cu noi teme n funcie de schimbrile care apar pe piaa muncii.

Bibliografie minimal Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279. Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Pitariu, H. (1990). Lecii de psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ.

20

MODULUL 2 METODE DE INVESTIGARE N PSIHOLOGIA MUNCII I ORGANIZAIONAL


Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop prezentarea principalelor metode de cercetare utilizate n domeniul psihologiei organizaionale Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul:

vei cunoate principalele metode de realizare a cercetrilor n domeniul psihologiei muncii/ organizaional vei fi familiarizai cu paii demersului de cercetare n psihologia muncii -organizaional vei putea denumi avantajele i dezavantajele fiecrei metode de cercetare vei face diferena ntre variabilele predictor i variabilele criteriu vei cunoate tipuri de scale utilizate n msurarea variabilelor vei fi familiarizai cu tehnici de analiz cantitativ i calitativ a datelor obinute n urma cercetrilor din acest domeniu

Introducere Psihologia muncii i organizaional studiaz subsistemul uman dintr-o organizaie, aa numitul comportament pe care l deruleaz personalul acesteia cu ocazia prestrii diferitelor activiti de munc. Echipa de munc, relaiile cu colegii, retribuia, sarcinile de munc etc., sunt exemple de stimuli sau variabile care intr n aria de interes a psihologului. De asemenea, organizaia, postul de munc, genereaz o suit de rspunsuri din partea operatorului uman. Aceste rspunsuri pot s se refere la satisfacia n munc, nivelul performanei profesionale, absenteism, atitudinea fa de superiori etc. Psihologul, indiferent de ipostazele de activitate n care se gsete, este un om de tiin. El nu se hazardeaz n a da verdicte pe baz de bun sim sau pentru c i alii cred la fel. Datoria sa este s fundamenteze tiinific rezultatele interveniilor sale. n acest capitol ne vom ocupa de modalitile n care psihologii M-O i desfoar cercetrile, cum pot fi ele organizate, ce tehnici de investigare utilizeaz, cum strng datele, cum le prelucreaz i cum le comunic. Pe parcursul timpului s-au dezvoltat o serie de tehnici statistice i o mare varietate de metode de investigare specifice psihologiei. Att psihologul M-O ct i beneficiarul interveniilor de psihologia MO trebuie s le aibe n vedere i s tie s le descifreze sensurile. 2.1. Experimentul psihologic i organizarea cercetrii de psihologia M-O Experimentul este un mod de cunoatere, este unul din cele mai fecunde i precise metode de cercetere n tiin. J. Piaget sublinia ntr-un interviu c un cercettor pleac de la observaie, descoper un fapt interesant apoi urmeaz reproducerea situaiei respective fcnd s varieze factorii implicai... Aici ncepe experimentarea. Dar, observatorul are ansa de a descoperi un fapt inedit sau demn de atenie numai dac exploreaz realul, ori aceasta nseamn dotarea sa cu un fond larg de cunotine, fond de ipoteze latente, n msur s favorizeze formularea unei ipoteze locale care s fie supus experimentrii i verificrii (Radu & Pitariu, 1986). Pentru psihologie, metoda experimental a nsemnat structurarea ei ca tiin independent. Experimentul reprezint un mijloc de analiz.

21

n linii generale, avantajele metodei experimentale pot fi sintetizate astfel: intervine activ n producerea fenomenului studiat prin crearea unor condiii adecvate ntr-un moment prestabilit; realizeaz controlul variabilelor care pot influena fenomenul studiat prin manevrarea lor independent sau concurent; ofer posibilitatea nregistrrii precise a datelor cu tehnologii avansate etc. Un atribut fundamental, deosebit de important, al experimentului, este posibilitatea repetrii sale. Pentru psihologia M-O, abordarea cu metode tiinifice a comportamentului de munc constituie o strategie general. De pild, dac intenia noastr este s cunoatem efectele unui curs de perfecionare profesional asupra agenilor de vnzri, nu ne rmne dect s culegem ct mai multe date referitor la problema n cauz. Putem observa modul cum lucreaz agenii de vnzri pe teren, dup parcurgerea cursului vom putea analiza productivitatea muncii, natura erorilor/incidentelor n activitate, putem administra un test de cunotine sau s organizm o prob de lucru (simulare) etc. O cercetare nu nseamn altceva dect utilizarea unui set de proceduri de observare care ne vor conduce treptat, n cele din urm, la cteva alternative explicative. Psihologia M-O este continuu confruntat cu problemele practice care se pot ivi la nivelul unei organizaii i care trebuie rezolvate aplicnd metode i tehnici tiinifice. Iat cteva din subiectele care intr n competena psihologilor M-O: Studiul cauzelor fluctuaiei personalului din organizaie. Motivul scderii productivitii muncii unei secii. Descifrarea surselor de conflict din organizaie i cum pot fi ele evitate. Proiectarea unei strategii de selecie optimizat a personalului. Studiul naturii erorilor cnd se lucreaz la un panou de comand i cum pot fi ele prevenite? Cum este perceput conducerea unei companii de ctre angajai? Psihologul M-O, n activitile pe care le deruleaz urmrete trei obiective majore: 1. Descrie fenomenul psihosocial. Este vorba de o simpl consemnare a evenimentelor, aa cum rezult din observare, documentele statistice ale organizaiei, chestionare etc. De exemplu: nregistrarea lunar a frecvenei prsirii organizaiei de ctre angajai, administrarea unui chestionar de satisfacie profesional i extragerea listei de nemulumiri etc. 2. Explic natura fenomenelor descrise, cauzele determinante. Interpretarea rezultatelor obinute este o activitate care deosebete psihologul de simplul funcionar din departamentul de resurse umane care prezint preedintelui unei companii o situaie cu fluctuaia personalului pe parcursul unui an. Alta este gsirea cauzelor fluctuaiei: nemulumirea cu sistemul de promovare, utilizarea unei grile de salarizare lipsit de transparen, incompetena efului direct, practicarea unui management de personal deficitar etc. 3. Prognozeaz evoluia unor evenimente i consecinele acestora. La ncheierea unui proiect, psihologul M-O trebuie s fac predicii legat de concluziile la care a ajuns n urma studiului ntreprins. Mai mult, este important ca sugestiile respective s le implementeze n practic. Astfel, de pild, dup ce n urma unui studiu se va constata c o cauz a scderii numrului de clieni ai unei bnci este lipsa de profesionalism n comportamentul personalului de la ghieu, psihologul va face cteva estimri i propuneri. n primul rnd va arta, pe baze statistice, cum vor scdea beneficiile bncii ntr-o perioad de timp determinat, n caz c situaia va persista. Pentru personalul existent va propune iniierea unui curs de perfecionare profesional (Secretele comportamentului cu clienii) totodat vor face demersurile metodologice necesare legate de validarea unei strategii de selecie profesional a operatoarelor de la ghieu. Tem de reflecie: Care sunt avantajele metodei experimentale ?

22

2.2. Schema demersului de cercetare n psihologia M-O Cercetarea n psihologia M-O pstreaz demersul clasic al algoritmului pe care trebuie s-l parcurg un cercettor. n Figura 2.1 este prezentat cadrul general de organizare a unei cercetri de psihologia M-O. Cercetarea de psihologia M-O parcurge cinci etape succesive care se termin prin bucla de feedback destinat procesului de evaluare a rezultatelor studiului ntreprins, de estimare a modului n care rezultatele obinute pot influena rezolvarea problemei pe care cercettorul i-a pus-o iniial.

Formularea problemei Design-ul cercetrii Culegerea datelor Concluziile cercetrii Analiza datelor
Figura 2.1 Schema demersului de cercetare n psihologia M-O Ceea ce este important s subliniem este faptul c, ntr-o organizaie, psihologul M-O are o situaie aparte. Este adevrat c el este asimilat departamentului de resurse umane i c prin natura muncii sale trebuie s fie prezent acolo unde activitatea desfurat presupune prezena oamenilor (angajai sau clieni) sau are repercusiuni asupra acestora. Dat fiind ns faptul c n momentul de fa puini sunt aceia care contientizeaz coninutul muncii psihologului, exist riscul ca, la puin timp dup angajarea sa, acesta s fie marginalizat. Acesta este motivul pentru care psihologul M-O are, ca sarcin fundamental, iniierea de studii pe diferite subiecte furnizate de nsi organizaia care l-a angajat. Mai mult, standardele metodologice pe care le aplic trebuie bine fundamentate. Practic, psihologul M-O i extrage temele de studiu din interiorul organizaiei, fapt pentru care el trebuie s fie ntr-o permanent cutare de probleme. Odat problema identificat (scderea productivitii muncii la nivelul unei secii, o cretere a numrului de reclamaii ale clienilor, creterea numrului erorilor i incidentelor de operare la un tablou de comand etc.) psihologul M-O trebuie s o sesizeze i s iniieze un studiu. Acest studiu va fi proiectat cu grij, se va proceda la o atent izolare a variabilelor i msurare a lor. Datele vor fi analizate i interpretate i apoi concluziile i recomandrile vor fi raportate pe cale ierarhic. Munca sa nu se termin ns aici, psihologul M-O are datoria s urmreasc punerea n aplicare a msurilor respective i s fac evalurile de rigoare. n cele ce urmeaz vom detalia fiecare din etapele de cercetare amintite n Figura 2.1. 2.2.1. Formularea problemei de cercetare n psihologia M-O Aminteam c psihologul M-O scaneaz permanent organizaia, c datoria lui este de a identifica problemele cu care aceasta se confrunt. Ceea ce erau numii armchair psychologists (psihologi de fotoliu) reprezint o noiune demult depit, practica demonstrnd c nimeni nu are nevoie de ei; o psihologie aplicat rupt de realitate este un element desuet. Contactul cu terenul, ideile culese din literatura de specialitate, discuiile cu colegii la simpozioane sau conferine pe teme de psihologia M-O, la fel intuiia sau teoriile legate de o problem, sunt punctul de pornire n orice cercetare. Cnd avem o idee, urmtorul pas este documentarea. Pentru aceasta putem contacta colegii, studiem literatura de specialitate, adic, ne familiarizm cu ideea/problema respectiv i trecem la formularea scopului investigaiei noastre. Adesea

23

dup ce un cercettor a realizat o serie de investigaii pe o anumit tem, la care a adugat i concluziile altora pe cercetri similare, el va putea structura o teorie nou. Acest tip de investigaii (de la culegerea datelor la teorie) sunt cunoscute ca fiind specifice metodei inductive. Cercetrile care debuteaz cu o teorie i sfresc cu testarea acesteia i colectarea de date i concluzii legat de aceasta, sunt specifice metodei deductive. n tiin, n psihologia aplicat n organizaii n special, cel mai adesea ne confruntm cu proiectarea unor studii de pe poziiile metodei deductive. Aceasta nseamn c cercettorul pleac de la o teorie existent care integreaz i opereaz cu o cantitate mare de informaii, cu sintetizarea lor i cu structurarea unui cadru de cercetare specific. De pild, motivaia pentru munc a fost studiat de numeroi cercettori ncepnd din anii 1930. n timp, au fost dezvoltate o serie de teorii i modele cum ar fi teoria i modelul cel mai popular al ierarhiei trebuinelor a lui Maslow dezvoltat n anii 1943 sau, mai recent, Teoria celor doi factori (motivator-igien) a lui Herzberg etc. (Landy, 1989). De la aceste teorii i altele similare, au fost dezvoltate o serie de instrumente i tehnici de investigare a motivaiei n munc. n zilele noastre exist metodologii bine puse la punct de studiere a motivaiei pentru munc i de stimulare a acesteia. Desigur, psihologul practician, bazat pe teoriile respective, va alege instrumentul potrivit i va proceda la culegerea datelor pe teren, apoi la prelucrarea lor. Concluziile derivate i vor permite s intervin eficient n motivarea atitudinii fa de munc a personalului unei secii sau companii. Dar, despre rolul teoriei n cercetare, au fost formulate o serie de preri diferite. Astfel, psihosociologul Kurt Lewin considera c Nimic nu este mai practic dect o bun teorie, n timp ce psihologul experimentalist behaviorist B.F. Skinner, susinea c Proiectarea cercetrii raportat la teorie este probabil timp pierdut. Se pare ns c punctul de vedere al lui Kurt Lewin este mai realist, conducerea unei cercetri ntr-adevr trebuie s aib la baz o teorie. Skinner este un extremist. Eventual, putem s susinem c teoriile pot fi corecte sau incorecte. O recomandare general pentru psihologii M-O este ca prin competena lor s aleag ntotdeauna teoria potrivit. Desigur, dac analizm atent faptele, rolul teoriei n psihologia M-O deine o poziie aparte, n funcie de domeniul de interes. Psihologia personalului a fost catalogat ca o mulime de date i puin teorie; psihologia organizaional este cunoscut i ca mult teorie i puine date. Psihologia inginereasc este aproape lipsit de teorii. Realitatea este c psihologii MO trebuie s priveasc lucrurile dintr-un unghi de vedere ct se poate de pragmatic. Dac rata de fluctuaie a personalului unei companii este n cretere, dac angajaii companiei sunt nemulumii de sistemul managerial i productivitatea muncii a sczut progresiv de-a lungul anului, fr s apelm la vreo teorie oarecare, este clar c ne confruntm cu o problem care trebuie rezolvat ntr-un fel sau altul. 2.2.2. Proiectarea studiului de cercetare A proiecta o cercetare sau design-ul unei cercetri, nu este altceva dect stabilirea planului urmrit de cercettor n vederea atingerii obiectivelor fixate. Exist numeroase strategii pe care cercettorul le poate avea n vedere. Dar, firete, alegerea metodei de investigare depinde de natura problemei pe care acesta trebuie s o rezolve. Astfel, pentru studiul cauzelor fluctuaiei de personal putem combina studiul dinamicii decontrilor companiei, a ratei de fluctuaie pe civa ani n urm, trimestrial sau lunar, n funcie de vrst i sex etc., combinat cu un interviu realizat n momentul prsirii companiei. Dac obiectivul vizat este optimizarea deciziilor manageriale, se poate organiza un experiment care s simuleze diferite situaii critice ce pot s apar ntr-o companie i s se evalueze performanele participanilor. Muchinsky (1990) discutnd despre strategiile pe care le poate adopta un cercettor n domeniul psihologiei M-O, menioneaz dou dimensiuni comparative majore: (1) cadrul natural de derulare a cercetrii i (2) nivelul de controlul al mediului de cercetare. Nici una din strategii nu este superioar celeilalte, fiecare i are valoarea i limitele sale. (1) Cadrul natural de derulare a cercetrii. Psihologii M-O i organizeaz investigaiile preferenial n mediul natural sau pe teren, acolo unde au avut loc evenimentele investigate. Motivul real al acestei opiuni este c ei doresc s pstreze fenomenele studiate nedistorsionate, ct mai apropiate de realitate. De exemplu, pentru a realiza un studiu de analiz a muncii, psihologul va fi prezent la locul de munc respectiv i acolo i va face notele i schiele de care are nevoie pentru a-l finaliza. Uneori ns, pot fi organizate studii care nu permit operarea ntr-un cadru natural. Nimeni nu va permite unui cercettor s experimenteze reaciile anxioase vizavi de erorile comise de un pilot de pe un avion supersonic n timp ce acesta este n plin activitate de zbor. Pentru aceasta o metod de lucru economic (dar cu o marj de distorsionare mare) este operarea pe un simulator.

24

(2) Nivelul de control al mediului de cercetare. Succesul unei investigaii depinde de veridicitatea datelor care se obin. Din acest motiv cercettorii sunt preocupai de controlul situaiei experimentale i eliminarea tuturor sau n mare msur a factorilor care ar putea produce distorsionarea rezultatelor. Modalitile de control sunt numeroase. Dintre formele de control utilizate amintim: (a) manipularea (controlul exercitat de cercettor prin operarea la nivelul variabilei independente tipul de feedback utilizat, sursele de comunicare apelate, utilizarea unor stiluri de conducere diferite etc.); (b) eliminarea sau includerea (cercettorii sunt preocupai de identificarea i izolarea unor variabile externe care pot facilita confundarea efectelor variabilelor independente. Un mod de a elimina o variabil este prin convertirea ei la o constant variabile ca zgomotul, luminozitatea, sexul, vrsta, nivelul de colarizare etc., pot fi eliminate prin meninerea lor constant). Controlul prin includere nseamn introducerea variabilei externe n experiment astfel nct efectele poteniale ale acesteia asupra variabilei dependente s poat fi studiate. De pild, s presupunem c un cercettor studiaz influena a diferite surse de comunicare asupra schimbrii atitudinii. El poate presupune c variabila extern sex ar putea distorsiona rezultatele i deci necesit un control aparte. Pentru a controla variabila n cauz prin eliminare, va proceda la alctuirea lotului de subieci numai din brbai sau numai din femei. Controlul variabilei respective prin includere presupune studiul att al brbailor ct i al femeilor n contextul unui design factorial; (c) controlul statistic. Obinuit, variabilele categoriale sunt utilizate pentru a explica i ilustra sensul controlului variabilelor externe. Procedurile de control statistic mai frecvent utilizate sunt analiza de covarian i corelaia parial (Pedhazur & Pedhazur, 1991); (d) randomizarea. Este cunoscut faptul c numrul variabilelor externe care pot fi controlate este relativ mic. Ceea ce se face ns adesea este apelarea la tehnicile statistice de randomizare sau de selecie ntmpltoare, astfel se ncearc evitarea unor serieri sau legiti n operarea cu variabilele experimentale. Vom ncerca n cele ce urmeaz s discutm cteva din strategiile de cercetare utilizate mai frecvent de psihologii M-O. Din capul locului inem s subliniem c nici una din metode nu este perfect, fiecare prezint avantaje i dezavantaje i se potrivete mai bine ntr-un context experimental sau altul. Utilizarea unei metode sau a alteia este dependent de natura problemei care face obiectul cercetrii.

Tem de reflecie: Ce pai trebuie parcuri n organizarea unei cercetri de psihologia M-O ?

2.2.2.1. Strategii de investigare n psihologia M-O n psihologia muncii i organizaional, datele experimentale pot fi obinute prin folosirea a patru tipuri majore de organizri experimentale: (1) experimente de laborator; (2) experimente de teren; (3) studii de teren; (4) simulri. Diferenele ntre aceste tipuri de experimente constau n: posibilitatea controlului sistematic de ctre experimentator a condiiilor de observare, posibilitatea operrii cu variabilele studiate (independente sau dependente), reprezentativitatea observaiilor (variabilelor dependente), n ce msur acestea pot caracteriza o anumit populaie. Experimentul de laborator. Experimentele de laborator sunt organizate n condiii de lucru speciale, obinuit n ncperi amenajate n acest scop, departe de mediul de munc sau cadrul organizaional. n laborator, cercettorul are posibilitatea realizrii unui control sever al variabilelor, mai ales a acelora care in de condiiile (ambientul) asociate cu observarea reaciilor comportamentale. Iat cteva avantaje ale experimentului de laborator: subiecii pot fi selecionai dup criterii dorite i organizai n grupuri experimentale conform planului experimental proiectat de experimentator; efectul experienei poate fi controlat printr-o perioad de instruire;

25

subiecii care nu corespund condiiilor experimentale sunt eliminai dup criterii precise de selecie; variabilele independente pot fi manevrate ntr-o manier foarte diversificat (caracteristicile ecranului), se pot face nregistrri foarte precise ale variabilei dependente (timpul de cutare).

Ca dezavantaje menionm artificialitatea sarcinii, rezultatele sunt obinute de la subieci care au un contact pasager cu sarcina - altfel se prezint performana n condiiile unei sarcini marcate de efectul de noutate i deosebit ntr-una de durat, unde acest efect nu se mai aplic. Din punctul de vedere al efortului depus, se pare c acesta a fost intens pe o durat scurt, ori ce s-ar fi ntmplat dac condiiile experimentale erau mai uoare? n fine, camera ntunecat i linitit difer mult de condiiile existente ntrun turn de control al traficului aerian. Chapanis (1967), recunoscut prin studiile sale n domeniul psihologiei inginereti, avertiza c extrapolarea la condiii reale a rezultatelor obinute cu ocazia studiilor de laborator nu se poate face dect cu mult pruden. Riscul metodei experimentale n psihologia M-O este acela de a nlocui relaia subiectobiect (tehnic), pe care dorim s l studiem, cu o alta care s fie foarte diferit (Chapanis, 1967). Aceast alterare, consider Faverge (1968; 1969), poate fi profund: (a) dac schimbm subiecii opernd n acest sens cu subieci naivi (studeni, de exemplu), n loc de operatori specializai ntr-o anumit profesie, cum ar fi aceea de operatori chimiti, cu o pregtire special n domeniul respectiv de activitate; (b) dac modificm situaia prin decantare i simplificare la extrem. Operatorul adus n laborator va avea un comportament deosebit de cel de la locul de munc, se va simi liber de influena efului nemijlocit, de motivaia activitii, de respectarea regulamentelor de ordine interioar etc., evolund spre o activitate lucid, care comport cu totul alte cerine. n experimentul de laborator, contextul sau mediul este controlat, sursele de variaie fiind precis reperate, dar montajul experimental este numai un model simplificat al situaiei de teren. Cele dou cerine, precizia i realismul situaiei, nu pot fi simultan maximizate. Experimentul de teren. Prin modul de organizare, experimentul de teren se ncadreaz n cerinele generale ale oricrui experiment. Deosebirea fa de experimentul de laborator const n aceea c se desfoar n condiii reale, adic manipularea variabilelor independente are loc ntr-un mediu natural (participanii la experiment nu percep locul unde acesta se desfoar ca fiind altul dect cel n care i desfoar activitatea cotidian). Ca i n experimentele de laborator, cercettorul testeaz efectele ctorva variabile asupra comportamentului subiectului. Deficiena mare este c n experimentele de teren, posibilitile de control ale variabilelor sunt foarte reduse. Dac n experimentul de laborator, toate variabilele sunt controlate i manipulate, n cel de teren, din experiment fac parte toate variabilele existente. De fapt, aceast situaie ofer experimentului de teren un realism sporit. Avantajele experimentului de teren sunt legate de realismul situaiei experimentale i de faptul c experimentatorul nu mai trebuie s-i bat capul cu generalizarea rezultatelor din laborator spre postul de munc; aceasta se realizeaz automat. Totusi, nu nseamn c experimentul de teren nu are i limite sau este eliberat de artefacte i ambiguiti. n general, n experimentul de teren, experimentatorul are un control limitat al condiiilor de observare fa de experimentul de laborator. Mai pot s apar i alte situaii care privesc cele dou grupuri, de control i experimental, deci implicaii sociale care, la rndul lor, pot duce la modificri comportamentale. n psihologie aceast problem a fost consemnat n faimosul studiu Hawthorne, cercetare care continu s fie i azi o problem controversat. Situaia de teren, este i ea, la rndul ei, rezultatul unui decupaj, al unei opiuni prealabile. Problema const n ce anume se ia ca unitate de studiu, cercetarea nu poate numai s consemneze numai un efect de varian global pe care un factor sau altul o explic. Mai mult, fenomenul complex nu rezult din simpla suprapunere a unor procese elementare; trecerea de la un nivel la altul de organizare adaug i noi proprieti, care nu erau cuprinse n cele precedente. Exist convingerea c timpul de reacie este o calitate predictiv a competenei n conducerea automobilului. Faverge (1967) inventariind studiile pe aceast tem a constatat c din 30 de studii, numai 4-5 au probat ipoteza respectiv. O component simpl nu este deci decisiv. n psihologie este vorba de totaliti complexe n cadrul crora o schimbare nu se produce niciodat singur de aici necesitatea ca n psihologia M-O, abordrile experimentale, interpretrile i soluiile oferite s se bazeze pe abordri sistemice (Radu & Pitariu, 1986).

26

Studiul de teren. n studiul de teren, cercettorul observ, msoar i nregistreaz ceea ce gsete, fr s intervin cu nici o manevr experimental. De obicei, metoda cea mai uzitat de colectarea datelor n acest tip de investigaii este inspectarea /observarea sau chestionarul. Un cercettor interesat n cunoaterea profesiei de operator-calculator, va observa mai multe zile ce fac acetia, se va documenta i va alctui o list cu toate activitile prestate de un operator. Mai departe, el poate s rmn cteva zile n sala cu calculatoare sau lng un operator i s nregistreze din cinci n cinci minute ce fac membrii unei echipe de operare. Astfel, se va obine ponderea pe care o au diferitele activiti, dar i dinamica structural a interveniei echipei de operatori n diferite momente ale zilei i n diferite contexte de derulare a activitii de operare (Pitariu & Picuiu, 1973). Un cercettor interesat de studiul influenei stresului profesional asupra activitii unei categorii de personal muncitor, poate s-i alctuiasc un chestionar prin care s obin informaii legate de problemele investigate i la care caut rspuns: satisfacia muncii, suportul social/familial, conflictul de rol, relaiile cu superiorii etc. Datele obinute sunt analizate, comparate i extrase concluziile de rigoare. Reinem c investigatorul nu s-a angajat n nici un fel n modificarea variabilelor studiate. El, pur i simplu a nregistrat i a observat. Studiile de teren sunt astfel cel mai puin costisitoare. Ele apeleaz mai mult la tehnici statistice de interpretare. Simularea. n cutarea unei soluii optimizate de intervenie n psihologia M-O s-a ajuns la concluzia c articularea experiment-situaie de teren este calea privilegiat de studiere n abordrile psihologice. Aceast soluie rspunde cel mai bine exigenelor de maximizare simultan a preciziei i autenticitii experimentului. Terenul este punctul de plecare i de sosire a demersului investigativ, care ar trece prin instana modelelor proiectate i validate n laborator ca instrumente de analiz (Radu & Pitariu, 1986). Dar, articularea ntre laborator i teren face loc unui alt mijloc de intervenie bazat pe ceea ce se numete reducie experimental sau simulare. Obiectivul simulrii este obinerea ctorva elemente de control care pot fi absente sau mascate ntr-un experiment de teren. n acelai timp simularea aproximeaz o secven operaional real, generalizabil sau transferabil unei sarcini operaionale. Simulrile au calitatea c sunt foarte apropiate de realitate. Problema critic este ce aspecte ale situaiei de munc vor fi simulate pentru a ne asigura c ele vor fi reprezentative acelor particulariti care pot afecta performana operatorilor n activitatea real. Simularea nu nseamn reproducere, ea presupune decuparea acelor aspecte relevante de care depinde, de exemplu, funcionarea unei instalaii. Nu putem reproduce camera de comand a unei centrale atomo-electrice cu scopul antrenrii sau instruirii viitorilor operatori; este i costisitor i nepractic. Un simulator al unei astfel de camere de comand va reproduce comenzile i afiajele relevante iar prin intermediul unui calculator se pot simula o serie de situaii, nregistra diferii parametri etc. Validarea simulrii notez Leplat (1982) - este o problem esenial pentru viitorul metodei experimentale n ramurile aplicate. Simplificarea, miniaturizarea situaiilor reale, nu poate merge dincolo de un anumit prag, pentru a pstra o apropiere suficient de situaia de teren. Cu ocazia zborului Gemini II, astronautul Richard Gordon a prsit capsula spaial, fiind ancorat doar de o coard, cu scopul executrii unei lucrri n spaiul cosmic. La sosire el declara: Tot ceea ce am fcut n aproximativ 30 de secunde n laborator, s-a dovedit a fi o monumental sarcin de aproximativ 30 de minute. A fost uor s lucrezi n cursul antrenamentului, dar a fost o munc dificil (real) n spaiul cosmic (Chapanis, 1967). Problema care se pune este a scrii la care se produce reducia experimental respectiv. Simulrile au inconvenientul c dei tehnic sunt rezolvabile, participarea i angajarea n sarcin este artificial. Ele nu creaz tensiunile, anxietatea i emoiile pe care le furnizeaz situaiile reale. Totui, avantajul major n utilizarea simulrilor este legat de costul lor redus i sigurana operatorilor. Aplicabilitatea lor n instruirea profesional pentru locuri de munc cu risc ridicat de accidentare este notabil. Aa cum am mai subliniat, fiecare din tipurile de strategii de cercetare discutate are avantaje si dezavantaje. Tabelul 2.1 prezint sintetic imaginea comparativ a celor patru tipuri de metode de cercetare pe cele dou dimensiuni amintite: realismul (cadrul natural n care se realizeaz cercetarea) i controlul. Observm c niciuna dintre metodele de investigare specifice psihologiei M-O, nu este perfect; niciuna dintre metode nu poate fi clasificat ca fiind superioar pe cele dou dimensiuni luate drept criteriu: realism i control. Alegerea strategiei optime este ntotdeauna dependent de obiectivul cercetrii iniiate i resursele disponibile (materiale i umane). Un psiholog M-O competent, avizat asupra avantajelor i dezavantajelor fiecrui tip de experiment va putea s-i conduc cercetarea cu competen i va evita multe din neajunsurile semnalate.

27

Tabelul 2.1. Compararea strategiilor de investigare specifice psihologiei M-O Experimentul Experimentul Studiul de teren de laborator de teren Control (potenial) pentru Superior Moderat Inferior testarea relaiilor cauzale Realism Inferior Superior Superior

Simularea Moderat Moderat

Teme de reflecie: 1. Cutai studii care utilizeaz ca metod de cercetare un experiment de laborator, un experiment de teren, un studiu de teren i simulare. Analizai comparativ metodele. 2. Cum pot fi folosite experimentele de laborator n psihologia M-O ? 3. Care este diferena dintre studiul de teren i experimentul de teren ? 4. Numii avantajele i dezavantajele simulrii.

2.2.3. Variabilele i msurarea lor n munca pe care o presteaz, psihologii M-O opereaz cu o serie de date cum ar fi: luminozitatea locului de munc, aptitudinile necesare efecturii unei sarcini de munc, suportul social n munc, conducerea activitii de munc, comunicaiile la nivelul grupului, etc. Toate acestea se numesc variabile. O variabil este orice factor, nsuire sau caracteristic ce se poate schimba/modifica sau poate lua diferite valori numerice. Variabilele pot fi cantitative (vrsta, timp, scoruri de test etc.) i calitative (sex, calificative profesionale etc.). Variabilele calitative nu sunt neaprat numerice, dar pot fi codificate numeric (brbai=1, femei=0; necstorii=0, cstorii=1, divorai=3 etc.). Adesea n studiile de psihologia M-O, termenul de variabil l gsim asociat cu ali termeni: variabil independent, variabil dependent, variabil predictor i variabil criteriu. Variabilele independente i dependente sunt evocate n orice strategie de cercetare experimental. Factorii de mediu, ca i cei legai de subiect (zgomotul, vibraiile, sarcina de munc, sexul, calificarea etc.) i pe care experimentatorul i manipuleaz cu scopul de a stabili influena lor asupra conduitei, relaia lor cu anumite aspecte ale conduitei, constituie ceea ce se numesc variabile independente. Exemplu: studiind influena muncii n schimburi (orarul de munc) asupra calitii deciziilor luate de operatorii antrenai n supravegherea unor tablouri de comand, variabila independent este reprezentat de schimbul de munc respectiv sau orarul de munc. nregistrarea erorilor de operare (frecvena acestora) comise de operatori, reprezint variabila dependent. Variabila independent se mai numete i variabil stimul, iar variabila dependent este numit i variabil rspuns. ntr-o msurare a timpului de reacie la stimuli luminoi, setul de imagini utilizat reprezint variabilele stimul (variabile independente), care sunt manipulate sau controlate de ctre experimentator. Timpul de reacie realizat de ctre fiecare subiect este variabila rspuns (variabila dependent), ea aparine subiectului. Relaia dintre variabila dependent i independent poate fi exprimat astfel: R = f(S). Adic, rspunsul sau reacia subiecilor (R) depinde de stimulii prezentai (S) i asupra crora experimentatorul poate aciona manevrndu-i conform planului experimental. n context uman este mai corect s scriem formula R =f(S P), adic s includem i personalitatea (P). Sgeata dubl subliniaz c exist ntotdeauna o interaciune ntre S i P, care nu sunt variabile aditive. Este astfel acceptat ideea c exist ntotdeauna o interaciune reciproc ntre stimul/situaie i personalitate. n general, prin abordarea experimental, cercettorul urmrete evaluarea efectelor variabilei independente asupra celor dependente; ele constituie obiectul de interes n orice investigaie. n experimentul de laborator ntreprins de Carter (1979) variabila dependent a fost timpul de reacie al subiecilor crora experimentatorul le prezenta o serie de stimuli pe ecranul radarului conform planului

28

experimental pe care l-a alctuit (variabila independent). Dar, este important s menionm c ntr-un context experimental, aceeai variabil poate fi selectat ca independent sau dependent, n funcie de obiectivele experimentului. n Figura 2.2 sunt ilustrate dou situaii experimentale n care satisfacia profesional este utilizat odat ca variabil independent i altdat ca variabil dependent. n primul caz, cercettorul este interesat de efectul pe care relaiile cu colegii (variabila independent) o au asupra satisfaciei profesionale (variabila dependent). Pentru aceasta, psihologul selecteaz dou grupe de subieci, una n care relaiile dintre ei sunt tensionate i alta caracterizat prin relaii de cooperare bune. Prin intermediul unui chestionar el poate evalua efectul relaiilor interpersonale asupra satisfaciei profesionale. n al doilea caz, satisfacia profesional este privit ca variabil independent i tendina de a prsi compania ca variabil dependent. n acest caz, angajaii sunt dihotomizai n mulumii profesional i nemulumii profesional. La ambele loturi se va determina dac mulumirea cu locul de munc duce sau nu la creterea/diminuarea fluctuaiei latente. Rezult c variabilele pe care le studiem nu pot fi etichetate ca variabile dependente sau independente, cercettorul este cel care le confer atributul respectiv n funcie de planul experimental proiectat. Variabila independent

Relaiile cu colegii

Satisfacia profesional

Satisfacia profesional

Fluctuaia latent

Variabila dependent

Figura 2.2 Utilizarea variabilei satisfacia profesional ca variabil dependent i independent Variabil predictor i variabil criteriu. n mod obinuit, n psihologia M-O facem predicii i evalum performane. De exemplu, scorurile pe o variabil cum este aceea de satisfacie profesional ne pot permite s facem unele predicii: cei nesatisfcui cu activitatea de munc prestat vor manifesta tentative mai frecvente de prsire a companiei i vor realiza i performane profesionale mai sczute. Cnd performanele/scorurile pe o variabil servesc la predicia scorurilor/comportamentelor pe o variabil secund, variabilele sunt denumite variabile predictor i respectiv criteriu. De exemplu, performane mari realizate la un test de capacitate de organizare pot prognoza prezena unor caliti manageriale superioare. Performanele la test reprezint variabila predictor, iar performanele manageriale variabila criteriu. n psihologia M-O, activitatea psihologilor este centrat pe studierea variabilelor criteriu; asupra lor se fac predicii. Variabilele predictor sunt asociate celor dependente, n timp ce variabilele crireriu, celor independente. Folosim terminologia de variabil independent i dependent n context experimental. Variabil predictor i variabil criteriu se utilizeaz n orice strategie de cercetare n care obiectivul urmrit este s se determine statutul subiecilor pe o variabil (criteriu) ca funcie a statutului respectiv pe o alt variabil (predictor) (Muchinsky, 1990). Natura msurrii psihologice. Variabilele trebuie msurate ct mai precis posibil. Msurarea, ntr-o accepiune general, este procesul de atribuire de numere obiectelor sau evenimentelor n conformitate cu nite reguli bine precizate (Stevens, 1951). Msurarea n psihologie este procesul de atribuire de numere persoanelor, astfel nct anumite relaii existente ntre indivizi n privina atributului msurat s fie reflectate fidel de cteva proprieti ale numerelor. Msurarea unei caracteristici fizice, fiziologice sau

29

psihice, se bazeaz pe existena unor anumii indicatori, adic fapte observabile care permit aprecierea prezenei/absenei atributului studiat i nivelul sau gradul n care acesta este prezent. Un juctor de fotbal este apreciat dup numrul de goluri marcate iar agresivitatea sa dup numrul penalizrilor recepionate din partea arbitrului. Dar, n timp ce unele caracteristici sunt accesibile observaiei directe i cuantificate cu precizie (culoarea ochilor, fora de traciune sau strngerea unui dinamometru), variabilele psihice cum este agresivitatea, inteligena, creativitatea etc. nu pot face obiectul unei evaluri nemijlocite, nivelul prezenei calitii respective se deduce folosind anumii indicatori ai comportamentelor prin care caracteristicile psihice respective se manifest. Kerlinger (1986) nota c desprinderea proprietilor psihologice din datele observaiei directe este cea mai mare dificultate a msurrii psihologice. Msurarea n psihologie presupune utilizarea preponderent a scalelor de msur. Acestea sunt instrumente pe care se evalueaz o calitate psihic sau performanele aferente unei anumite variabile. Scala este definit ca orice serie progresiv de valori sau mrimi n conformitate cu care un fenomen fizic sau calitate psihic poate fi cuantificat. n practica psihologic sunt utilizate patru tipuri fundamentale de scale: (1) scala nominal; (2) scala ordinal; (3) scala de intervale; (4) scala de raport (Stevens, 1958).

Pentru o descriere detaliat a scalelor de msur este OBLIGATORIE parcurgerea Capitolului 2. Organizarea coleciei de date din Radu, I. (1993). Metodologie psihologic i analiza datelor. Ed. Sincron.

Teme de reflecie: 5. Ce sunt variabilele predictor ? Dar cele criteriu ? 6. Ce este o scal ordinal ?

2.2.4. Tehnici de analiz a datelor Orice experiment genereaz date care constituie cheia nelegerii comportamentului uman n diferite circumstane. Problema este cum s prelucrm i s analizm aceste date pentru a nelege un proces sau altul. n acest scop se apeleaz la diferite metode de prelucrare statistic. Este vorba att de utilizarea de tehnici statistice descriptive, ct i infereniale. Statistici descriptive Distribuia de frecven Datele obinute dup aplicarea celei mai potrivite metode de colectare a acestora, sunt studiate iniial din punctul de vedere al formei distribuiei lor. Ceea ce putem spune n urma examinrii distribuiei de frecven este dac ea aproximeaz sau nu aa-numita distribuie normal sau sub form de clopot. n psihologie, numeroase variabile au o distribuire normal, dar unele pot lua i alte forme. Inspectarea formei distribuiei de frecven este o surs de informaii important pentru cercettor. Astfel, o distribuire a rezultatelor la un test de aptitudini cu o concentrare majoritar a scorurilor spre polul pozitiv sau negativ, poate nsemna c testul este prea uor, respectiv prea dificil, deci prezint unele deficiene constructive. Ca punct de start n analiza datelor se recomand examinarea formei distribuiei lor i gsirea unor explicaii cu privire la aceasta. Mai mult, n funcie de forma distribuiei de frecven, cercettorul va decide ce cale de analiz statistic va urma (utilizarea metodelor parametrice sau neparametrice de analiz). Msuri ale tendinei centrale Forma distribuiei de frecven joac un rol important n demersul pe care un psiholog l ntrprinde referitor la prelucrarea rezultatelor cercetrii. Deci, pasul urmtor dup ce este identificat forma distribuiei rezultatelor, este gsirea a ceea ce se numete scor tipic sau specific datelor cu care operm. Este vorba de una din cele trei msuri ale tendinei centrale: media, mediana i modul.

30

Media (M) este considerat ca cea mai obinuit msur a tendinei centrale. Ea reprezint suma unui set de msurtori mprit la numrul total al acestora. Formula de calcul este:

M =

x N

unde: M = media aritmetic x = suma valorilor sau msurrilor individuale N = numrul cazurilor, observaiilor sau msurtorilor. Exemplu: Un cursant a obinut de-a lungul unui curs de instruire urmtoarele puncte la testele de la sfritul fiecrui modul de curs: Management general: 30; Statistic 22; Introducere n Marketing: 44; Poliitici de firm; 26; Comportament organizaional: 38; Comportamentul consumatorului: 20. Media notelor obinute este de: M= (30+22+44+26+38+20) / 6 = 180 : 6 = 30 puncte. Mediana (Md) este valoarea care mparte un ir de date ordonate n dou grupe egale ca numr; este punctul central al unei serii, adic punctul deasupra i dedesubtul cruia se situeaz 50% din totalul valorilor. Calculm mediana atunci cnd distribuia de frecven cu care avem de-a face este asimetric. Acest fel de distribuie poate s apar n nregistrri ale timpului de execuie a unei operaii, msurri ale timpului de reacie etc. Exemplu: Avem un ir de date impar: 7 8 12 15 16 17 21 24 29 Mediana este localizat la mijlocul irului. Mdn = 16, adic:

LoculMdn =

( N + 1) 9 + 1 = =5 2 2

Modul (Mo) este o alt msur a tendinei centrale. Este valoarea a crei frecven este cea mai mare ntrun ir de date, valoarea care se repet cel mai des. Exemplu: n seria de date: 2 3 3 3 5 7 7 7 7 7 8 9 9 modul este 7, aceast valoare avnd frecvena cea mai mare. Media, Mediana i Modul sunt trei indici ai tendinei centrale care au o semnificaie diferit. Media este msura cea mai potrivit a centrului unei serii de variaie, (este centrul de gravitaie al datelor); ea surprinde integral ansamblul cazurilor (observaiilor) luate n studiu i permite operarea cu un evantai larg de metode aritmetice/algebrice de prelucrare deviaia unui singur caz de la valoarea central d o informaie util asupra distribuiei de frecven. Mediana este considerat ca mijlocul efectivului unui ansamblu de date pe care l dihotomizeaz n dou pri egale ca mrime. n calculul medianei ne bazm deci pe proprietile ordinale ale datelor (dac datele sunt aezate n ordine, mediana reprezint centrul valorilor). Prin faptul c n calculul medianei se face abstracie de valorile extreme, ea este preferat mediei aritmetice n distribuiile asimetrice. Modul este considerat a fi abscisa valorii cu frecvena maxim sau punctul de pe abscis care corespunde punctului celui mai ridicat al curbei de frecven. Utilizarea modului este rar ntlnit n cercetrile de psihologie, aceasta are loc numai cnd datele sunt grupate n distribuii bimodale ori multimodale, ori cnd lucrm cu variabile calitative.

31

n Figura 2.3 este ilustrat relaia dintre medie, median i mod n cazul une distribuii de frecven asimetrice.

Figura 2.3 Relaia ntre medie, median i mod n cazul unei distribuii de frecven asimetrice Msuri ale variabilitii Media, mediana i modul sunt indici statistici de start care ne indic doar locul central al unei distribuii, fr ns s ne spun nimic despre mprtierea sau dispersia notelor sau scorurilor etc. Adesea localizarea tendinei centrale a datelor se dovedete a fi o msur insuficient i ne poate duce la inferene eronate. Printre cei mai uzuali indicatori ai variabilitii menionm: Rangul (R), Abaterea medie (AM), Abaterea standard (AS), Variabilitatea (V). Rangul (R) . Este un indicator determinabil prin simpla inspectare a datelor i marcarea valorilor extreme, diferena dintre ele fiind rangul sau amplitudinea. R= Xmax Xmin Exemplu: Cu ocazia administrrii unui test de inteligen la un grup de operatori la calculator, s-a gsit c performanele subiecilor oscileaz ntre 95 CI i 125 CI. Rangul este 125 95 = 30. Pentru un grup de ageni comerciali, performanele erau cuprinse ntre 105 CI i 115 CI. Rangul este de 115 105 = 10. Interpretarea este c primul grup are o mprtiere mai mare a performanelor dect grupul al doilea, despre care spunem c este mai omogen. Rangurile calculate pe eantioane care variaz ca numr, nu sunt direct comparabile. Rangul este utilizat mai ales cnd eantioanele sunt mici i atunci, cu multe precauii. Abaterea medie (AM). Abaterea medie sau deviaia medie ori deviaia simpl, reprezint media aritmetic a tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaie, ignornd semnele algebrice. Pentru calcularea abaterii medii, calculm iniial media valorilor luate n studiu i o scdem din fiecare valoare luat separat. Se obin valori pozitive i negative. Suma diferenelor (luate n valoare absolut, mprit la numrul valorilor) ne d abaterea medie. Formula de calcul este urmtoarea:

AM =

X M

Unde: AM = abaterea medie |X - M| = suma abaterilor de la medie luat n cote absolute N = numrul de cazuri

32

Pentru a interpreta AM se pot compara valorile obinute la mai multe grupuri, aprecierile oprindu-se la observarea c un grup poate avea un interval al valorilor datelor mai mic sau mai mare ca altul. n cercetare, acest indice este mai rar utilizat datorit introducerii unei aproximri a variabilitii destul de grosiere. Abaterea standard (AS, DS sau ). Este indicele de variabilitate cel mai popular. Este preferat altora deoarece este exprimat n aceleai uniti ca i cele pe care le prelucrm. AS este calculat numai n contextul distribuiilor de frecven normale, ea intrnd n componena a numeroase formule statistice. La fel ca AM, AS este tot o medie a ptratelor abaterilor valorilor unui ansamblu de date, fa de valoarea medie a eantionului. Formula general de calcul a AS este:

( X M ) 2 N

unde: = Abaterea standard (X-M)2 = abaterea de la medie a eantionului N = mrimea eantionului. Coeficientul de variaie (V). Coeficientul de variaie al lui Pearson se folosete cnd se dorete compararea variaiilor a dou fenomene cu scopul de a cunoate care este mai mare. Este o formul sintetic ce combin valorile medii cu mprtierea datelor. El se utilizeaz ca msur a gradului de omogenitate a unei colectiviti (Mrgineanu, 1939; Novak, 1988). Formula de calcul a lui V este urmtoarea:

V = 100

AS M

unde: V = coeficientul de variabilitate AS = abaterea standard M = media aritmetic Dac V este cuprins 0 15%, rezult c mprtierea datelor este mic i media este reprezentativ; ntre 15 - 30%, mprtierea este mijlocie i media suficient de reprezentativ; peste 30 33%, media colectivitii nu este reprezentativ din cauza neomogenitii (Novak, 1988). Coeficientul de variaie, dispersia sau variana i abaterea standard sunt indici statistici ai mprtierii datelor n jurul mediei. Se impun cteva precizri. AS reprezint rdcina ptrat din media aritmetic a ptratului abaterilor de la media unor msurtori. Suma Ptratelor (SP) se poate scrie: SP = ( X - M)2, iar media ptratelor, ceea ce este cunoscut ca variana sau dispersia unui eantion, se poate scrie: MP = AS2 = 2 = ( X - M)2 / N. (Adesea la numitor se utilizeaz N-1. N ne indic prezena unei populaii, iar N-1, doar a unui eantion. Estimarea lui AS2 va fi nedistorsionat) (Pitariu, 1991). n mod obinuit este acceptat interpretarea abaterii standard n termeni de procentaj de cazuri incluse n intervalul de o deviaie standard situat deasupra i dedesubtul mediei (1). ntr-o distribuie normal, n intervalul de la -1 la +1 sunt coninute 68.27% sau dou treimi din totalul cazurilor. n Figura 2.4. este prezentat modul de repartizare pe curba normal a suprafeelor marcate de la 3 la +3.

33

Figura 2.4 Indicii statisticii studiai se refer la msurri ale tendinei centrale (media, mediana, modul), la determinarea variabilitii (rangul, dispersia i abaterea standard) i simetria distribuiei. Sunt modaliti uzuale de descriere a formei distribuiei datelor i alctuire a ceea ce se numete rezumatul statistic al cercetrii. Pentru o descriere detaliat a distribuiei de frecven i a indicilor statistici de start este OBLIGATORIE parcurgerea Capitolului 3. Indici statistici de start, din Radu, I. (1993). Metodologie psihologic i analiza datelor. Ed. Sincron.

Conceptul de corelaie i analiza corelaional n cercetrile de psihologia M/O, exist numeroase exemple cnd variabilele nu pot fi manevrate i apoi examinat efectul interveniilor efectuate. Putem ns observa variaiile naturale i s extragem concluzii bazai pe acestea. nseamn c influenele sau factorii distorsionani pot fi controlai statistic mai bine dect experimental. Nu putem atribui niveluri de inteligen, stim de sine, satisfacie ori de acuitate vizual. Putem ns observa n ce msur aceste variabile se nrudesc cu altele, astfel ca motivaia pentru munc, productivitatea sau tendina de prsire a companiei. Suntem deci interesai n ceea ce se numete covariere, adic tendina a dou sau mai multe variabile de a se modifica mpreun (n acelai sens sau n sensuri opuse). n statistic exist mai multe tehnici de msur a covariaiei, aceasta fiind exprimat prin orice msur de asociaie care furnizeaz un indice de covariaie. Mai cunoscute sunt indicele chi ptrat i coeficientul de corelaie. Indicele chi ptrat este utilizat cnd se examineaz gradul de asociere dintre dou variabile categoriale. (Variabilele categoriale privesc mai mult aspecte calitative dect cantitative i se refer la divizri sau clasificri - reuit/eec profesional, prelucrtori prin achiere/lctui, mecanici/electricieni, calificai/necalificai etc.) n practica investigaiei psihologice, unei variabile care ne intereseaz, i se pot atribui diferite valori numerice. Unui programator i se poate acorda un numr care s exprime n linii mari performana obinut la un test, sau ct de mulumit este de munca pe care o presteaz, ori ct de productiv este locul su de munc. Astfel de date furnizeaz mai multe informaii i mai nuanate dect simplele date categoriale ca de exemplu, brbai comparativ cu femei, absolveni de coal profesional fa de absolveni de liceu etc. n cercetrile de psihologie M-O, ne confruntm adesea cu studierea relaiei dintre dou sau mai multe

34

variabile. Procedura statistic de determinare a gradului de asociere sau relaiei este coeficientul de corelaie (r). Corelaia, arat Mrgineanu (1938), pune unitate i ordine n ceea ce pare izolat i disparat; ea reprezint un stadiu superior n controlul variabilelor cu care operm, n manipularea i interpretarea acestora. De exemplu, prin studiul corelaiei putem stabili relaia dintre satisfacia profesional i tendina de a prsi compania, legtura dintre performanele la un test de inteligen i evaluarea performanei profesionale, relaia dintre erorile de detectare a unor semnale i eficiena profesional etc. Esenial n calculul corelaiei este ca fiecare observaie sau subiect din lot s posede cel puin dou valori (scorul la testul de inteligen i aprecierea profesional); uneori msurtorile luate n studiu se pot referi i la perechi de subieci. Exemplu. S presupunem c suntem interesai s cunoatem msura n care competena profesional este un predictor al stabilitii n companie. Pentru aceasta s-a procedat la evaluarea performanelor profesionale prin acordarea de note pe o scal de evaluare de la 1 la 10 i s-a administrat un chestionar care msura intenia salariailor de a prsi compania. Datele sunt trecute n Tabelul 2.2. O examinare sumar a datelor ne indic faptul c ntre cele dou variabile exist o coresponden, unei note de competen mai mari i corespunde i un scor de stabilitate n companie mai mare. Firete, aceast coresponden nu este de unu la unu, ci cu mici variaii; muncitorul cel mai bun (Vasile), are i un scor maxim la chestionarul de satisfacie, n timp ce persoana cu nota cea mai mic (Dana), nu are i scorul de stabilitate cel mai mic. Tabelul 2.2. Competen i intenia de a prsi compania Salariat Vasile Tibi Alin Francisc Mihai Ivan Laura Mariana Henrieta Carmen Hedi Dana Note de competen (X) 10.00 9.50 9.00 8.50 8.00 7.50 6.50 6.00 6.00 5.50 4.50 4.00 Stabilitatea companie (Y) 95 85 90 90 85 95 85 80 85 80 75 80 n

Putem vizualiza grafic corespondena dintre variabila X i Y pe Figura 2.5.

120 90 60 30 2 4 6 8 10 12

Figura 2.5 Corespondena dintre nota de competen (X) i cota de stabilitate n companie (Y)

35

Pe abscis s-a trecut nota de competen iar pe ordonat cota de stabilitate n companie. Un astfel de grafic este numit diagram de corelaie sau grafic bivariat, aceasta deoarece el ilustreaz distribuia de asociere a dou variabile, punctele de pe grafic reprezint asocierea dintre scorurile de performan profesional i stabilitatea n companie. De exemplu, punctul din partea de jos - stnga de pe grafic, arat c unei cote de competen de 4.50 i corespunde o cot de stabilitate de 75. Simpla inspectare a graficului din Figura 2.4 ne spune c, n general, cu ct crete gradul de competen profesional, cu att va crete i nivelul stabilitii personalului n companie. Desigur, relaia nu este perfect, aceast lucru fiind sesizabil dup maniera de dispunere a punctelor care se abat de la o aranjare n linie dreapt, aa cum ne-am atepta dac corespondena ar fi de unu la unu. n mod obinuit, ceea ce se obine prin asocierea lui X cu Y este un nor de puncte de form elipsoidal. Cu ct elipsa este mai aplatizat, tinznd spre a deveni o linie dreapt, cu att asociere este mai puternic. n cazul nostru, Ivan are un scor mai mare pe scala de stabilitate n companie fa de ali patru colegi care au obinut note de competen mai mari dect el. Din acest motiv, pentru c corespondena nu este perfect, s-a impus gsirea unei metode care s rezume msura n care schimbrile din Y s poat fi asociate cu schimbrile din X. Soluia este apelarea la ceea ce s-a numit metoda celor mai mici ptrate (ele fac minim suma ptratelor abaterilor ntre punctele observate i punctele corespunztoare ale dreptei. Se aplic modelelor liniare.). Aceasta este o procedur prin care asocierea dintre valorile lui X i Y este reprezentat printr-o linie sau dreapt de regresie. Prin metoda celor mai mici ptrate se ajusteaz o dreapt - linie de regresie - norului de puncte. Distanele de la punctele care formeaz norul de puncte, pn la linia de regresie se numesc linii reziduale sau simplu, reziduuri. Linia de regresie = reziduurilor minime2 n Figura 2.6 este prezentat linia de regresie a diagramei de corelaie din Figura 2.5. Prin puncte au fost reprezentate datele (locul ocupat de fiecare subiect pe diagrama de corelaie), iar cu linii punctate, distana fiecrui subiect fa de linia de regresie. Aceste distane au fost numite reziduuri. Linia de regresie reprezint valoarea prezis a lui Y i este simbolizat prin Y. Punctul n care reziduul atinge linia de regresie reprezint valoarea prezis a lui pentru stabilitatea n companie n funcie de Nivelul de competen estimat.

120 90 60 30 2 4 6 8 10 12

Figura 2.6 Linia de regresie: Nota de competen i Stabilitatea n companie Menionm c reziduurilor2 sau (Y-Y)2 trebuie s fie minim. Linia de regresie a unui nor de puncte joac acelai rol ca media unei distribuii de frecven a unor scoruri; ea reprezint punctul de echilibru pentru o distribuie bivariat. Utilitatea liniei de regresie const n aceea c ea servete ca baz pentru a face predicii a unor valori Y asociate cu X. n cazul nostru, dac cunoatem nivelul/nota de competen a unui individ, putem face o predicie referitor la stabilitatea lui n companie. Este important de tiut c linia de regresie este o estimare mai mult sau mai puin fidel, aceasta n funcie de variaia n distribuie a punctelor datelor bivariate. Coeficientul de corelaie dintre cele dou variabile fa de care se face predicia joac un rol fundamental. Cu ct acesta este mai mare, deci asocierea mai bun, cu att predicia sau prognosticul va fi mai bun. Aceasta este de fapt esena utilizrii analizelor corelaionale, de predicie a unui anumit comportament. Karl Pearson a introdus coeficientul de corelaie care nu este altceva dect un indice care descrie relaia liniar dintre dou variabile. El oscileaz ntre 1. Un coeficient de corelaie de zero ne indic absena corelaiei ntre dou variabile. O corelaie pozitiv nseamn c cele dou variabile studiate covariaz n aceeai direcie (exemplu: pregtirea profesional i

36

rezultatele de la locul de munc); corelaia negativ ne indic o relaie invers - cu ct valoarea unei variabile crete, cu att valoarea celeilalte descrete - (vrsta i acuitatea vizual). De asemenea, cu ct valoarea coeficientului de corelaie (r) crete (tinde spre 1), cu att predicia care se poate face este mai precis. Calculul coeficientului de corelaie este util pentru descrierea relaiei dintre dou variabile cnd acestea se refer la relaie liniar. n practic intervin adesea cazuri particulare rezolvabile prin diferite formule de calcul a coeficienilor de corelaie. Astfel, dac una din variabile este dihotomic (admite numai dou valori: 0/1; DA/NU), iar cealalt continu (cotele pot lua orice valoare) se calculeaz coeficientul de corelaie punct-biserial; dac ambele variabile sunt dihotomice, se calculeaz coeficientul phi. Exist cazuri cnd, de pild, trebuie s corelm seturi de date care indic o ordine - ierarhia lotului de participani la un curs de ageni de vnzri cu ierarhia aceluiai lot dar din punctul de vedere al rezultatelor profesionale. n acest context se calculeaz coeficientul de corelaie al rangurilor, Spearman (rho). Nu toate relaiile dintre dou variabile sunt ns liniare. Unele distribuii pot lua o form curb. S lum de exemplu relaia dintre consumul de alimente i randamentul n nvare. Cnd pregtim un examen i ne este foame, randamentul n nvare este mic, se percepe o stare de discomfort. Dac nvm n condiiile unei stri de saietate, randamentul este maxim; prea mult mncare va cauza ns o stare de somnolen, ceea ce va duce la diminuarea randamentului de munc. Un alt exemplu ar putea fi studiul relaiei dintre inteligen i introducerea datelor primare n calculator, sau relaia dintre Tipul A de comportament i performana n munc (Figura 2.7).

Performan mare

........ .................. ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
mic mare Inteligen Figura 2.7 Reprezentarea grafic a corelaiei curbiliniare Persoanele sub un anumit nivel de inteligen vor avea performane slabe din cauz c i nsuesc mai greu sistemul de operare, uit procedurile de lucru, sunt depii de posibilitile echipamentului i ale softului utilizat. Persoanele cu un nivel superior de inteligen vor avea performane tot slabe, din cauz c se plictisesc repede, atenia lor se va deplasa spre alte activiti iar activitatea de munc va suferi. Persoanele cu inteligen medie sunt cele mai potrivite pentru activitatea respectiv; ele sunt suficient de inteligente pentru a-i nsui procedurile de operare, dar nu n aa msur nct s se plictiseasc de ceea ce fac. ncercnd s calculm corelaia prin tehnicile enunate ntre datele variabilelor din Figura 2.11, vom obine un coeficient de corelaie de 0.00. ceea ce va fi o inexactitate. Aceasta datorit faptului c relaia nu este liniar, ci curbiliniar, caz n care se utilizeaz un alt tip de coeficient de corelaie. Controlul liniaritii distribuiei variabilelor este bine s se fac ntotdeauna, o cale fiind trasarea aa-numitei diagrame de corelaie.

37

Cnd intenia noastr este s combinm sau s vedem asocierile dintre mai multe variabile, de pild performanele la mai multe teste, lucrul este posibil prin procedura de calcul a regresiei multiple. Prin aceasta, variabilele sunt combinate n funcie de structura lor cea mai eficient pentru predicia performanelor pe o variabil dependent (performana profesional). Se impune o precizare. Coeficienii de corelaie explic doar gradul de asociere a dou variabile, fr s ofere nici o informaie legat de relaia cauz-efect dintre ele. De exemplu, examinnd un grup de ageni comerciali cu o prob de inteligen i una de memorie, se poate constata c ntre cele dou probe exist o corelaie pozitiv semnificativ. Dac un agent comercial este inteligent va avea implicit i o memorie bun i invers (spunem c cele dou variabile covariaz). Dar aceasta nu nseamn c inteligena cauzeaz o memorie bun sau c memoria cauzeaz o inteligen mai bun. Analiza factorial Analiza factorial rspunde unor cerine practice. Adesea n psihologia M-O sunt utilizate chestionare constituite din numeroi itemi, psihologii fiind pui n situaia s neleag simultan relaia dintre ei. Un cercettor care administreaz un chestionar de diagnoz organizaional i pune pe bun dreptate ntrebarea dac aceti itemi msoar toi acelai lucru sau ei se grupeaz n funcie de dimensiunile investigate. Rspunsul cel mai adecvat la ntrebrile puse ni-l d tehnica analizei factoriale. Prin aceasta itemii unui chestionar sau variabilele cu care se opereaz, sunt grupai n funcie de corelaiile stabilite ntre ei. Prin analiz factorial restrngem un numr mare de itemi componeni ai unui chestionar, la cteva subseturi sau grupe. n contextul n care un cercettor este pus n situaia s opereze cu un numr mare de variabile, analiza factorial se dovedete a fi foarte util. Reinem faptul c factorii obinui prin tehnica analizei factoriale se bazeaz pe studiul intercorelaiilor dintre variabilele cu care cercettorul opereaz. Analiza factorial face o oarecare ordine n date eliminnd elementele redundante (Rotariu, Bdescu, Culic, Mezei & Murean, 1999). Inferena statistic Statisticile infereniale ocup un loc important n analiza datelor. n orice experiment tim c se testeaz o ipotez a relaiei ntre cteva variabile. Experimentatorul este firesc s-i pun ntrebarea dac rezultatele obinute nu se datoreaz unei pure ntmplri. Obstacolul principal legat de aceast problem este eroarea de eantionare. Altfel spus, exist posibilitatea ca rezultatul obinut pe un eantion de subieci s se repete identic la alt eantion? Poate cercettorul s dea crezare concluziilor pe care le-a formulat? n acest scop se utilizeaz teste statistice cu ajutorul crora obinem informaii despre ncrederea pe care un experimentator o poate avea n ceea ce a ntreprins. Testele infereniale obinuite sunt testul-t, testul-F i chi ptrat (2). Cu ele putem determina dac dou sau mai multe grupuri de subieci (de exemplu, grupul experimental i cel de control) difer sau nu n conexiune cu variabilele studiate. Este, de fapt, un alt mod de a spune c cercettorul poate avea ncredere c anumite raporturi (nivel de realizare profesional, rezisten la factori stresani etc.). Semnificaia este definit n termeni de probabiliti. Astfel, o diferen poate fi semnificativ la un nivel de probabilitate de 0.05 (notat p=0.05), adic ne putem atepta ca n 5 cazuri din 100 diferena s se datoreze ntmplrii. ncrederea n rezultatele obinute va fi mai mare dac diferena se datoreaz ntmplrii numai ntr-un singur caz din 100 (p= 0.01). O semnificaie sau ncredere mai redus este cnd exist 10 anse din 100 ca s apar diferena. Termenii de ncredere sau semnificativ cnd sunt utilizai n statistic sunt sinonimi. Termenul de semnificativ este ns impropriu pentru a defini importana, fora sau ponderea unui tratament sau efect - pentru astfel de exprimri se utilizeaz alte tehnici. Noi concepte statistice Metodele i tehnicile de analiz a datelor cunosc o mare varietate. Cele clasice pe care le-am amintit n paginile anterioare si pstreaz actualitatea i servesc din plin cerinele cercetrii psihologice. Dar, alturi de ele, att sub impulsul dezvoltrii studiilor din domeniul statisticii psihologice, ct i datorit posibilitilor noi pe care le-a oferit calculatorul, au aprut noi posibiliti de investigare. Printre cele mai cunoscute sunt analiza de cale sau modelarea cauzal i meta-analiza. Precizm c aceste tehnici statistice noi nu vin s nlocuiasc pe cele clasice, ci ele aduc doar o completare necesar. Menionam c prin intermediul corelaiei msurm doar gradul de asociere a dou variabile, fr s putem face nici o inferen asupra relaiei de cauz-efect.

38

Analiza de cale (path analysis) nu este o metod de descoperire a relaiilor cauzale, ea testeaz doar relaia teoretic denumit modelare cauzal. Ea este o form extins a analizei de regresie liniar care permite formalizarea unei teorii cauzale (Rotariu, Bdescu, Culic, Mezei & Murean, 1999). Deci, ntotdeauna cnd se dorete construirea unei scheme cauzale, punctul de start const n stabilirea unor ipoteze sau presupuneri legate de sensul cauzalitii. Se poate structura un model cauzal atunci cnd (Schumacker & Lomax, 1996): Exist o ordonare temporal a variabilelor. ntre variabile exist prezent o covariaie sau corelaie. Exist un control i al celorlalte cauze legate de obiectul analizei. Msurarea variabilelor este realizat la cel puin un nivel. Analiza de cale nu nseamn c ne descrie un model, ea doar verific sau estimeaz efectele dintre variabilele unui model proiectat a priori pe baza unor consideraii teoretice. Analiza de cale se bazeaz pe intercorelaiile dintre variabile diferite, frecvent realizate cu ocazii diferite. Opernd cu aa de multe variabile, pentru cercettor este important s se tie care din ele ocup un loc de start i care le urmeaz, adic s cunoatem calea. De exemplu, pentru a studia stresul ocupaional este de interes s se tie dac satisfacia cu munca determin intenia de a prsi compania sau invers? Dac comportamentul de Tip A duce la performane profesionale sczute, sau performanele profesionale sczute conduc la augmentarea comprtamentului de Tip A? Acest tip de probleme sunt rezolvate prin intermediul tehnicii analizei de cale. Procesul de abordare teoretic general pe care se bazeaz analiza de cale este cunoscut ca modelare cauzal. Aceasta nseamn c mai nti de toate, psihologul construiete un model sau o simulare statistic pe baza creia relaia cauz-efect poate fi evideniat dintr-un set de date pe care le are la dispoziie. Menionm ns c analiza de cale, prin abordrile statistice pe care le pune la dispoziie, nu poate confirma sau infirma validitatea schemei cauzale care i-a fost aplicat. Un rol major este jucat de criteriile teoretice conceptuale care stau la baza ei. Meta-analiza este o alt tehnic de lucru pe care psihologii o utilizeaz tot mai frecvent. Este cunoscut faptul c revistele de specialitate abund de cercetri care, de fapt, acoper una i aceeai tematic. Exist astfel sute de studii efectuate pe problema stresului ocupaional. La acestea, eantioanele sunt diferite, instrumentele de cercetare difer i ele, mediul de cercetare este diferit etc. Validarea acelorai teste psihologice provenite din arsenalul clasic, se repet cu ocazia a diferite studii efectuate n contexte organizaionale diferite. Pe bun dreptate, psihologul se poate ntreba care din aceste studii este bine s-l ia n considerare? Se poate el opri asupra studiului care i se pare c este cel mai bun sau poate c este mai bine s sintetizeze toate studiile derulate pe o aceeai tem i s obin nite valori medii la care s se refere ca la o concluzie general? Meta-analiza este o metod cantitativ de combinare a rezultatelor studiilor, asemntoare cu statisticile ce sumarizeaz rezultatele individuale ale subiecilor (Hunter & Schmidt, 1990; Rosenthal, 1991). Meta-analiza poate sumariza statistic rezultatele diferitelor studii n domeniile de interes ale psihologiei M-O. Asemenea analize pot fi simple descrieri sumative (sintetice) ale rezultatelor sau proceduri matematice foarte complexe i proceduri statistice. Meta-analiza este o tehnic statistic de grupare a studiilor care au fost efectuate pe una i aceeai tem i extragerea unor valori considerate medii. Poate cea mai simpl form de meta-analiz sintetizeaz rezultatele studiilor multiple prin intermediul valorilor medii. O meta-analiz ar putea descoperi o corelaie medie ntre dou variabile, aceasta avnd o valoare particular de .40. De exemplu, presupunnd c cinci studii au evideniat urmtoarele corelaii ntre satisfacia profesional i nivelul de salarizare: .20, .22, .24, .26, .28. O simpl meta-analiz a acestor studii ar indica o corelaie medie ntre aceste variabile de .24. Analize mai complexe ar putea fi conduse n sensul explorrii altor aspecte ale acestor studii. Dac unele studii ar fi realizate pe manageri i altele pe nonmanageri s-ar putea vedea dac corelaiile dintre cele dou tipuri de angajai sunt diferite (Spector, 2000). Landy (1989) apreciaz c n anii care vor urma, meta-analiza va deveni una dintre tehnicile cele mai uzuale de inferen i construire a teoriilor psihologice. O aplicaie specific a meta-analizei n psihologia M-O, este validitatea generalizat. Ea presupune realizarea unei analize statistice n scopul determinrii dac diferenele dintre patternurile obinute cu ocazia unor msurtori (testri) diferite, se aseamna ntre ele. Analiza calitativ. Prin cercetarea calitativ nelegem orice tip de cercetare prin care se ajunge la rezultate fr a apela la proceduri statistice sau alte mijloace cantitative (Strauss & Corbin, 1998). Referirile se fac la evenimente

39

de via, experiene personale, comportamente, emoii sau eficiena organizaional, analiza (diagnoza) unei organizaii, micri sociale, interaciuni culturale etc. Referindu-ne la analiza calitativ a datelor, avem n vedere procesele interpretative nonmatematice desfurate cu scopul descoperirii unor concepte i relaii n datele brute colectate i organizarea lor n scheme explicative teoretice. Datele supuse analizei calitative pot proveni din interviuri i observaii, documente, filme i benzi video, dar i date cuantificate pentru alte scopuri cum ar fi recensmintele. n psihologia M-O analiza calitativ a datelor este utilizat n multe intervenii, cum ar fi studiul incidentelor critice sau expertizarea accidentelor de munc sau a erorilor. De asemenea, n diagnoza organizaional muli psihologi fac apel la tehnicile analizei calitative a datelor. 2.3. Consideraii etice n cercetrile de psihologia M-O Cercetrile n domeniul psihologiei M-O presupun respectarea unor norme etice a cror violare este penalizat de forurile abilitate din fiecare ar. n general, aceste norme se refer la tratamentul fizic al subiecilor pe parcursul experimentelor, confidenialitatea informaiilor obinute, respectarea vieii private a subiecilor, voluntariatul participrii la experimente etc. Asociaiile naionale i internaionale ale psihologilor i-au creat coduri etice care s protejeze drepturile subiecilor i s evite posibilitatea de a efectua cercetri psihologice de ctre persoane necalificate. Activitatea n care psihologii M-O sunt cel mai adesea implicai este aceea de evaluare i testare. Astfel, psihologii M-O sunt confruntai cu evaluri ale cursanilor care au parcurs un stagiu de instruire, cu evaluarea performanelor sau cu evaluarea aptitudinilor prin teste i probe de personalitate. Se consider c n legtur cu domeniile de evaluare menionate ar exista trei seturi de responsabiliti (Landy, 1989). Una se refer la profesia de psiholog i susine necesitatea prestrii unor servicii de calitate. Pentru aceasta, psihologul M-O trebuie s fie preocupat de pregtirea sa profesional continu. El are obligaia si nsueasc noile progrese pe care le-a nregistrat psihologia n general, psihologia M-O, n special. Ne referim aici la teoriile noi care se vehiculeaz, la instrumentele de intervenie i mijloacele de evaluare. Responsabilitatea psihologului este deci s fie la curent cu tot ce profesia sa i ofer, aceasta mai ales n direcia sa de competen sau aplicaie. Discuiile cu colegii, studiul literaturii de specialitate i participrile la conferine i congrese, constituie mijloace prin care se realizeaz acest deziderat. O a doua obligaie a psihologului M-O privete individul ca angajat ntr-o anumit activitate de munc i ca pretendent al unui loc de munc. n legtur cu aceste probleme se cere ca psihologul s nu atenteze la viaa privat a persoanei prin ntrebri, chestionare sau ale mijloace de diagnoz. Psihologul trebuie s garanteze confidenialitatea datelor pe care persoana care face obiectul investigaiei i le pune la dispoziie. Fiecare subiect are dreptul la un feedback privitor la rezultatul evalurii care i s-a efectuat. Orice persoan evaluat are dreptul s tie cum vor fi utilizate datele/informaiile pe care le-a furnizat. Datele obinute cu ocazia unei evaluri trebuie pstrate un timp limitat, ele nu pot urmri o persoan toat cariera profesional. Este chiar stupid ca o determinare de CI realizat la debutul carierei profesionale s fie utilizat dup 10 sau 15 ani ca element determinant al promovrii n profesie. O a treia responsabilitate a psihologului M-O se refer la obligarea sa fa de cel care l-a angajat. Astfel, psihologul trebuie s manifeste o atitudine demn fa de profesie i colegi. El trebuie s trateze obiectiv valoarea i limitele unor instrumente de evaluare, programe de instruire etc. n acest sens, el va discuta cu persoana care l-a angajat toate aspectele pe care le ridic intervenia sa. Problemele cu care se confrunt psihologii M-O sunt foarte variate. Exist un permanent pericol de a leza prin ceea ce ntreprind profesia, subiecii, cei care i-au angajat i alte persoane de aceeai profesie. Respectarea eticii profesionale este una din condiiile succesului profesional. Teme de reflecie: 7. La ce se refer statisticile descriptive ? 8. Cnd se poate utiliza corelaia ? 9. Ce teste infereniale cunoatei ?

40

SUMAR O sarcin important a psihologului este de a promova psihologia ca tiin. De aceea, el este dator s-i organizeze munca dup standarde tiinifice. Doar astfel va reui s combat prin argumente solide, validate tiinific, teoriile naive existente n practic. Experimentul este o metod de cercetare n tiin care permite: a. intervenia activ a experimentatorului n producerea fenomenului studiat; b. controlul variabilelor implicate; i c. nregistrarea precis a datelor cu tehnologii avansate. O caracteristic important a experimentului este replicabilitatea. O cercetare nseamn aplicarea unui set de proceduri de observare care vor conduce n final la cteva alternative explicative. Proiectarea sau designul cercetrii presupune stabilirea planului pe care cercettorul l va urmri n atingerea obiectivelor sale. Exist dou dimensiuni comparative majore care pot fi abordate n psihologia M-O: a. cadrul natural de derulare a cercetrii; b. nivelul de control al mediului cercetrii. Controlul asupra variabilelor poate fi realizat prin: a. manipulare (controlul variabilei independente); b. eliminare (convertirea variabilei externe la o constant) sau includere (testarea efectelor variabilei externe asupra variabilei dependente); c. controlul statistic (analiza de covarian i corelaia parial); sau d. randomizare (selecia aleatoare). Demersul de cercetare n psihologia M/O cuprinde 5 etape: 1. formularea problemei; 2. designul cercetrii; 3. culegerea datelor; 4. analiza datelor; i 5. concluziile cercetrii. Variabil independent este orice stimul sau factor, manipulat de experimentator, care poate avea o influen relevant asupra unor prestaii sau comportamente (variabil stimul). Variabil dependent se refer, de regul, la performanele comportamentale (variabila rspuns). Cnd performanele/scorurile pe o variabil servesc la predicia scorurilor/comportamentelor pe o variabil secund, variabilele sunt denumite variabile predictor (asociate variabilei dependente) i, respectiv, variabile criteriu (asociate variabilei independente). Folosim termenii de variabil independent i variabil dependent n context experimental, n timp ce variabil predictor i variabil criteriu se utilizeaz n orice strategie de cercetare. Metodele i tehnicile de analiz a datelor cunosc o mare varietate. Astfel, pentru msurarea variabilitii se folosesc: a. rangul; b. abaterea medie; c. abaterea standard; i variabilitatea. Pentru msurarea covariaiei, mai cunoscute sunt indicele chi ptrat i coeficientul de corelaie. Cnd avem mai mult de 2 variabile, folosim regresia multipl. Coeficienii de corelaie nu ofer nici o informaie asupra relaiei cauz-efect dintre variabile. Analiza factorial este o metod prin care se determin aciunea comun, exercitat de mai multe variabile asupra unui eantion de subieci sau factorii comuni diferitelor probe. Inferena statistic este operaia prin care se testeaz n ce msur datele obinute pe eantion sunt relevante pentru populaia studiat. Cele mai folosite teste infereniale sunt: testul t, testul F, i testul chi ptrat. Prin inferen, diferenele sunt atribuite manipulrii experimentale.

Lectur obligatorie Radu, I. (1993). Metodologie psihologic i analiza datelor. Ed. Sincron. Bibliografie minimal Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. NY: McGrawe-Hill.

41

Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Pitariu, H. (1990). Lecii de psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ.

42

MODULUL 3 ANALIZA MUNCII I PROIECTAREA FIELOR DE POST


Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop detalierea procedurilor de analiza muncii i de realizare a fielor de post Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul vei cunoate activitile specifice managementului resurselor umane n care se pornete de la analiza muncii vei face deosebirea ntre noiunile de profesie, ocupaie, meserie vei cunoate modele de analiz a muncii vei fi familiarizai cu metodele i tehnicile de analiz a muncii vei putea denumi avantajele i dezavantajele utilizrii diverselor metode de analiz a muncii vei face diferena ntre analiza muncii orientat pe postul de munc (job description) i analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specification) vei cunoate modaliti de ntocmire a fiei postului de munc vei fi familiarizai cu tehnicile analitice i nonanalitice de evaluare a posturilor de munc vei contientiza importana evalurii posturilor de munc n proiectarea unei politici salariale echitabile

Introducere Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului. n mod obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional sau construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie s tie ce tip de posturi are i n ce numr acestea sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munc specifice fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale necesit un post de munc pentru ca acesta s funcioneze la parametri de eficien maxim etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania sa. Levine (1988) amintete de 11 implicaii ale analizei muncii la nivel de organizaie. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare. Posturile de munc se caracterizeaz prin dinamicitate, i schimb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea neleas greit, perceput ca o corvoad sau simplu transformat ntr-o activitate formal de ctre patroni i departamentele de resurse umane. Numai dup un timp se fac resimite efectele tratrii cu superficialitate a acestei aciuni, ulterior se dovedete c s-au comis greeli adesea generatoare de conflicte organizaionale majore. n linii foarte generale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la (a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie; (b) la structurarea mai raional a salariilor; (c) identificarea trebuinelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea mai putem adauga i utilitatea analizei muncii n interveniile de natur ergonomic n vederea proiectrii interfeelor om-main, i a mediului muncii. n ultimul timp, analiza muncii primete o importan tot mai mare n proiectarea interfeelor om-calculator i a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice. 1.1 Analiza muncii : elemente fundamentale i aplicaii ntr-o accepiune general, un post de munc poate fi definit ca o colecie de sarcini afectate unei poziii dintr-o structur organizaional (Cole, 1997). Totui, dintr-o perspectiv psihologic, postul de munc reprezint mult mai mult. El nseamn i responsabiliti pentru munca prestat, asumarea de roluri

43

din partea deintorului postului, implicarea unor aptitudini i deprinderi etc. Analiza muncii este de fapt un process de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta. Aciunea n sine constituie una din cele mai importante i complexe activiti ale managementului resurselor umane, cu numeroase valene interdisciplinare (Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit ntregul sistem al managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii i susinerea unui sistem coerent de analiz a muncii sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leag analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din psihologia muncii i organizaional care reprezint o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are rol de variabil dependent asupra creia se fac predicii). Analiza muncii este o metod de descriere a unui post de munc i a atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor unei companii nseamn, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de munc i funciile deinute de angajai. Fiecare post de munc reprezint percepia deintorului postului de munc, a superiorului direct i a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin deintorului postului respectiv, ce responsabiliti are acesta, care este nivelul de competen solicitat etc. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit n proiectarea pentru fiecare post de munc a fiei postului respectiv. Dac avem de-a face cu o companie nou nfiinat, fia postului este discutat cu superiorii direci, dar pentru fiecare post este necesar i o documentare tehnic utiliznd documentaiile existente, alte fie proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. Exist chiar dicionare care prezint succinte descrieri ale profesiunilor existente i care pot ajuta la redactarea fielor de post. Cel mai popular dintre aceste dicionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de ctre Ministerul Muncii din USA i care, pe lng nomenclatorul de profesiuni existente, prezint i o scurt descriere a fiecrei profesii dup un standard recunoscut. n prezent, n SUA se procedeaz la o trecere spre o formul nou, integrat de explorare a lumii profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret Fleishman, 1999). La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupaiilor din Romnia (1995, 2003). Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea difer de la o companie la alta, este deci construit pentru compania n cauz i reflect percepia companiei legat de postul respectiv de munc. De exemplu, postul de economist presupune existena unor sarcini i responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o companie, un liber profesionist i o ntreprindere mic. Deci, elaborarea fielor de post este posibil numai prin realizarea unei atente analize a muncii. Analiza activitii de munc este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o organizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc. (Cole, 1997). n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de a evalua munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc att sub aspectul sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al exigenelor comportamentale. Analiza muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional. Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o precondiie pentru numeroase activiti specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees & Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955): Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei n obiective care privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaional de RU trebuie s cunoatem fluxul personalului din interiorul i spre exteriorul organizaiei (mobilitatea i fluctuaia de personal). Gestiunea resurselor umane presupune mai mult dect simpla denumire a postului ocupat sau numrul de marc al ocupantului unui post; analitii de RU fac descrieri ale deintorilor de posturi de munc n termeni de cunotine deprinderi, aptitudini, competene i performane. Utilizarea eficient a RU nseamn prezentarea precis a calitilor pe care postul de munc le pretinde ocupantului, repartiia optim a angajailor pe posturi. Pe baza lor este stabilit nivelul cunotinelor necesare practicrii eficiente a muncii, coninutul i procedeele de identificare/msurare a acestora. Proiectarea planurilor de carier definete pachetul de cunotine, deprinderi aptitudini i alte dimensiuni de personalitate ale angajailor n vederea determinrii oportunitilor de avansare n cariere, de reconversie profesional etc.

44

Managementul evalurii performanelor. Evaluarea performanelor este unul din factorii motivatori importani. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performan specifice diferitelor posturi de munc, stabilirea i nelegerea a ceea ce nseamn un ocupant al unui post cu performan bun i cu performan slab. Recrutarea i selecia profesional definete procesul complex de identificare a acelor particulariti individuale ale potenialilor candidai pentru angajarea pe un post de munc. Instruire i dezvoltare. Una din utilizrile cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei n organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesional este inoperant dac nu se bazeaz pe o serioas analiz a trebuinelor de instruire. Desigur, analiza trebuinelor de instruire nu nseamn a face analiza muncii, ea privete o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice de personal etc., dar alctuirea structurii i coninutului cursului utilizeaz rezultatele analizei muncii. Managementul cunotinelor. Managementul performant al unei organizaii nseamn, printre altele, i operarea cu baze mari de cunotine. Ne referim n acest context, att la cunotine fizice legate nemijlocit de producie, dar i la cunotine mai puin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul cunotinelor profesionale, deprinderile de munc ale personalului, potenialul aptitudinal etc. O imagine clar, global, a acestora permite formularea unor predicii privind implementarea unei retehnologizri, lansarea unor produse noi pe pia, restructurarea organizaiei sau potenialul professional al RU existente. Descrierea posturilor de munc este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordri diferite. ntr-o accepiune mai simpl, ea const n redactarea unor descrieri succinte a coninutului postului de munc sub forma sarcinilor i responsabilitilor deintorului postului de munc respectiv. Proiectarea i reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaii nseamn proiectarea i reproiectarea unor organizaii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau exist ntro manier similar. Aici adugm i ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acord mereu noi valene locurilor de munc. Managementul sntii i proteciei muncii. n general, responsabilii de calitatea sntii personalului i de protecia muncii redacteaz simple colecii de ndatoriri i recomandri pentru evitarea incidentelor i accidentelor de munc. Ele sunt frecvent mprumutate i au un caracter destul de general. Orientarea lor trebuie s se fac pe un post de munc specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce informaiile necesare. Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi. Numrul profesiilor contemporane este imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamic: apar profesii noi i dispar altele. n acest caz a aprut necesitatea gruprii profesiilor n familii de profesii, adic profesii care au o orientare relativ similar, att sub aspectul coninutului, ct i al particularitilor individuale solicitate. Managementul calitii. Calitatea este un atribut asupra cruia se insist din ce n ce mai mult n zilele noastre. Orice cumprtor sau beneficiar al unor activiti profesionale, este atent la calitate. Din acest motiv atunci cnd cumprm ceva raportm totul la calitatea produsului, la marca acestuia. Aa-zisele produse no name sunt din ce n ce mai mult evitate de cumprtori. Calitatea ca producie este ns rezultanta unei tradiii i a unei respectri stricte a unor standarde. O firm lipsit de proceduri standardizate de producie nu va putea supravieui pe o pia concurenial. Aceste standarde procedurale sunt coninute n fiele de post, fie incluse ca anexe. Evaluarea muncii i compensaiile. Salariul este frecvent o surs de conflict social. Acesta este motivul pentru care multe organizaii sunt foarte atente n proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, uor de neles i bazat pe reguli tiinifice, nseamn s fie dezvoltat o procedur de ierarhizare a posturilor de munc i de traducere a ierarhiei acestora n salar dup o gril ct mai obiectiv. Cerine legale/cvasi-legale privitor la munc. Sunt puine rile care nu au o legislaie a muncii care s legifereze activitatea organizaiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidena legii intr, n multe ri, nsi activitatea specialitilor n resurse umane, aici adugndu-se i aceea a psihologilor industriali/organizaionali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot s apar n diferite aciuni de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de baz pe care s se sprijine legile n cauz. McCormick i Tiffin (1979) i, mai recent, Cascio (1991) ne prezint un tabel sintetizator al utilizrii informaiilor rezultate n urma analizei muncii la nivel organizaional i n care regsim i domeniile menionate de psihologii francezi Ombredane i Faverge (1955), completate cu cele care caracterizeaz procesele contemporane de munc (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 1.1).

45

Tabelul 1.1. Utilizri ale analizei muncii


Controlul administrativ Organizarea resurselor umane Planificarea forei de munc Definirea rolurilor n organizaie Administrarea personalului Evaluarea muncii Recrutarea de personal Selecia personalului Repartiia personalului Instruirea profesional Aprecierea profesional Promovri i transfer Planificarea evoluiei carierei Relaiile de munc Proiectarea muncii echipamentului Proiectarea inginereas-c i Alte utilizri Orientarea profesional i n carier Consiliere pe probleme de recuperare profesional Sisteme de clasificare a profesiilor Cercetri de personal

Proiectarea locului de munc Optimizarea metodelor de munc Sigurana i protecia muncii

Teme de reflecie: 1. La ce se refer activitatea de analiz a muncii? 2. Care sunt activitile specifice MRU n care se utilizeaz analiza muncii? 3. Ce este profesia? Care este diferena dintre profesie i ocupaie?

1.3. Un model general de analiz a muncii Analiza muncii, arat Leplat (2004) poate fi realizat din dou perspective majore: epistemic, pentru a obine i organiza cunotinele cu privire la activitatea de munc sau pragmatic, privind studiul i intervenia la nivelul situaiilor de munc, n funcie de cerinele celor implicai n studiul i transformarea mediului muncii. Aceste dou perspective nu sunt independente. Exist o relaie dialectic ntre ele: a nelege munca pentru a o transforma i a transforma munca pentru a o nelege. Psihologul, specialistul n resurse umane va avea deseori de ales ntre cele dou finaliti. Activitatea de munc este un fenomen complex care presupune existena unei mari varieti de analiz. Desigur, selecia unei metode de analiz sau a alteia depinde de obiectivele urmrite i de mijloacele disponibile. Pe scurt, se poate afirma c a analiza activitatea de munc nseamn a determina relaiile existente ntre trei noiuni: activitate, sarcin i subiectul/operatorul uman. Aceste componente se relaioneaz dinamic, n sensul c ele variaz pe parcursul desfurrii unei activiti de munc. Mai mult, aceste relaii au un sens dublu, fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a-i influena pe ceilali. Pentru a orienta mai precis analiza, trebuie s dezvoltm acest sistem, s explicitm termenii respectivi astfel nct s putem intui modul lor de funcionare (Figura 1.1). Agent/Operator Condiii interne Cuplaj Sarcina Condiii externe Condiii

Evaluare intern

Diagnostic i execuie

Evaluare extern

Activitate

Consecine pentru agent

Consecine pentru sarcin

Consecine

Figura 1.1 Un model multinivelar al analizei activitii de munc. Se pot observa cele dou bucle de reglare n partea dreapt i n partea stng a schemei; a b nseamn b depinde de a (Leplat, 2004).

46

Condiiile externe. Condiiile externe ale activitii de munc sunt desemnate prin noiunea de sarcin. Aceasta este definit ca un obiectiv de atins n condiii determinate. Aceste condiii sunt de diferite tipuri: Condiii fizice: caracterizate sub numele de ambian sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate, vibraii, etc.). Condiiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente i, mai general, este supus unor exigene tehnice la care operatorul trebuie s rspund. Condiii organizaionale: munca este realizat n instituii (coli, fabrici, magazine etc.) conduse dup regulamente de ordine intern care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporal (cadene, orar, etc.), modelele de control i conducere, etc. Condiii socio-economice: aceste condiii depsesc graniele instituiei/organizaiei (repartizarea puterii, raporturile sociale de for, salariile, legislaia social, conjunctura economic, etc.) Ansamblul acestor condiii definesc natura complex a muncii, activitatea supus unor exigene diversificate i exercitat n colaborare cu ali oameni. Desigur, ceea ce se poate constata este interaciunea nemijlocit n care se afl aceste condiii. Condiiile interne. Sunt particularitile individuale proprii persoanei i care se reflect pe parcursul activitii propriu-zise de munc. Distingem dou mari categorii de caracteristici individuale: caracteristicile cu care persoana particip n mod nemijlocit la execuia sarcinii: caliti fizice (nlime, acuitate vizual, vrst, etc.), competene, resurse (cu aspectul lor negativ, ncrcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, ncrederea n sistem etc. caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmrite de operator. Acesta, de fapt, nu caut numai s realizeze sarcina prescris ci, n acelai timp, s-i realizeze propriile obiective, s fie valorizat i s ctige un anumit statut, s fie recunoscut de colegii si, s-i exprime anumite valori. Aceast component a activitii a fost cunoscut exclusiv sub denumirea de rspuns la sarcin, ca i cnd finalitatea sa ar fi fost determinat doar de aceasta din urm. Activitatea. Activitatea este rspunsul individului la ansamblul condiiilor menionate anterior (condiii interne i condiii externe): este ceea ce operatorul/agentul face pentru a realiza att sarcina prescris ct i propriile finaliti. Scopurile i condiiile definite de sarcina prescris pot astfel s fie redefinite n funcie de acest finaliti. Activitatea se nscrie ntr-un context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din alternative relizate sau nerealizate, erori etc.) care o marcheaz i care contribuie la a-i da un sens. Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale, pe de alt parte asupra unor reprezentri. n primul caz, vom vorbi de activitate fizic sau manual i aceasta poate fi observat: aceast parte vizibil din activitate definete comportamentul. n al doilea caz, vorbim de activitate de reprezentare sau mintal (sau de reprezentare mintal ori cognitiv sau intelectual): activitatea va fi atunci neobservabil i va putea fi inferat pornind de la un comportament specific i de la numeroi ali indicatori. Aceste dou tipuri de activitate nu sunt, n mod evident, mutual exclusive. Orice activitate manual este susinut de o activitate mintal care i asigur planificarea i reglarea (de exemplu, operarea cu un procesor de texte presupune implicarea unei activiti nu numai motrice, de tastare, ci i numeroase altele cu conotaii cognitive mintale). n acelai timp, orice activitate mintal se traduce, la un moment dat, prin activiti observabile (ncordare, destindere, reacii verbale etc.) mulumit crora, de altfel, i putem percepe caracteristicile (anxietate, satisfacie, stres etc.). Astfel, opoziia munc manual munc intelectual poate induce n eroare i las s se presupun c aceste dou tipuri de munc ar fi mutual exclusive. Exist activiti manuale mai puin intelectualizate (operator la calculator) i activiti de munc preponderent sau tipic intelectuale (programator). Consecinele activitii. Se pot distinge dou mari categorii de consecine ale activitii. Una vizeaz condiiile externe: prin activitatea sa, agentul modific aceste condiii pentru a ajunge la obiectivul dorit. Cealalt clas de consecine se refer la condiiile interne, sntatea fizic i mintal a agentului. Spre exemplu, activitatea implic o anumit ncrctur a muncii, pe termen mai lung, oboseal, stres, sau chiar probleme psihopatologice. De asemenea, activitatea de munc poate s-l satisfac mai mult sau mai puin pe agentul care o presteaz, i poate furniza o serie de manifestri afective pozitive sau negative. Relaiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dubl a reglrii. Modelul schiat n Figura 1.1 evideniaz existena a trei niveluri la care se deruleaz i este analizat activitatea de munc: cel al condiiilor activitii, cel al activitii i cel al consecinelor activitii. Analiza activitii de munc

47

presupune o intervenie la toate cele trei niveluri menionate, dar i a relaiilor dintre ele. Vom remarca mai nti n aceast schem cele dou bucle care pot fi considerate ca fiind cele dou bucle ale reglrii sau ale feedback-ului. Bucla extern leag activitatea de sarcin i de consecinele sale: ea exprim faptul c activitatea depinde de sarcin i c are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste modificri depind de evaluarea distanei dintre scopul fixat i rezultatele obinute. Spre exemplu, un zidar care construiete o cas trebuie s verifice periodic ct de plat sau nclinat fa de sol este zidul pe care l cldete (caracteristici ale sarcinii incluznd scopul). Pentru aceasta, el va msura regulat rezultatele aciunilor sale (consecine) i le va compara cu prescripiile procedurale (evaluare extern). Rezultatele acestei evaluri vor condiiona la rndul lor activitile de execuie care vor urma. A doua bucl, aceea intern, leag activitatea prestat de caracteristicile agentului/operatorului (condiiile interne) i de consecinele ei pentru acesta. Aceasta exprim faptul c activitatea depinde de caracteristicile agentului i c are unele proprieti susceptibile de a le modifica. Spre exemplu, zidarul, de care am amintit mai sus, care i ncepe ziua de munc intenioneaz s-i menajeze forele (obiectiv propriu) deoarece la sfritul zilei trebuie s presteze o munc similar la un alt loc de munc suplimentar. Periodic, el va aprecia dac ncrcarea muncii lui este compatibil cu acest obiectiv (comparaie ntre ncrcarea resimit i cea dorit). Dac diferena este prea mare, el i va modifica atunci viteza de munc (consecin a evalurii interne asupra activitilor de execuie). Aceasta presupune o analiz a muncii n termeni de reglare, formalizat la timpul su de Faverge (1966). Cuplajul. Un al doilea tip de relaii este acela care leag sarcina care trebuie efectuat de cele dou tipuri de condiii specifice agentului/operatorului. Aceste relaii figureaz sub denumirea de cuplaj sau acord ori compatibilitate. El exprim corespondena care exist iniial ntre caracteristicile specifice operatorului i condiiile sarcinii de realizat. Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. Noiunea de cuplaj arat c trsturile sarcinii nu intervin asupra activitii dect innd cont de legturile lor cu particularitile operatorului, i c, n acelai fel, caracteristicile operatorului nu intervin n activitate dect innd cont de cele ale sarcinii (Leplat, 2004). Utilizarea modelului activitii de analiz psihologic a muncii n studiul activitilor de grup Modelul din Figura 1.1 poate servi i drept cadru de analiz a activitilor colective (Leplat, 1997, 2004). Sarcina ar fi n acest caz una colectiv (echip, colectiv). Condiiile interne devin n acest caz cele care caracterizeaz grupul de munc (omogenitate, coeziune, mod de organizare). Rezultatele activitii ar putea fi evaluate n funcie de diferitele criterii i comparate cu scopul sarcinii (evaluare extern). Activitatea colectiv ar avea de asemenea consecine pentru grup (eforturile depuse, dificultile de comunicare, de cooperare) care ar putea fi raportate la ateptrile i dorinele grupului (evaluare intern). Activitatea colectiv permite, n acelai timp i, o dubl reglare, pornind de la rezultat i de la efectele/consecinele acestuia asupra grupului. Una va avea ca finalitate modificarea condiiilor externe, adic sarcina, cealalt condiiile interne, adic particularitile grupului. Ca orice model, cel al lui J. Leplat este o simplificare a realitii. El nu reprezint dect un ghid pentru analiz, n sensul c evideniaz un numr de principii i pune accentul pe problemele importante pe care analistul trebuie s s le aib n vedere. Modelul n cauz trebuie s fie interpretat dinamic. Coninutul i relaiile dintre concepte variaz n cursul muncii, aa cum variaz i n cursul nvrii muncii.

Teme de reflecie: Care sunt particularitile modelului de analiz a muncii propus de Leplat i Cuny?

1.2. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) Analiza muncii orientat pe postul de munc nu este altceva dect o activitate de colectare de informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n contextul unui anumit post de munc. Aceast include performana ateptat (proprietile activitii de munc a postului n cauz n contextul expectanelor organizaiei respective) ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i particularitile individuale necesare expectaiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o

48

ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc, activitatea i consecinele muncii. Acestea, noi le-am grupat n trei elemente fundamentale: 1. Obiectivele de ndeplint n condiii determinate, 2. Activitatea de munc sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise i propriile finaliti, 3. Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai precis modificarea acestor condiii n vederea atingerii obiectivului i condiiile interne). Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc. Particularitile individuale solicitate deintorului postului de munc, aparin analizei muncii orientat pe operatorul/agentul deintor al postului respectiv de munc. Analiza activitii centrat pe sarcina de munc Dac privim munca prestat din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem s confruntm activitatea cu sarcina prescris i s verificm dac ea constituie un model acceptabil al sarcinii. Diferenele constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la prescripii (lipsuri, insuficiene, deficiene): agentul/operatorul nu a fcut ceea ce trebuia s fac. Aceste diferene pot fi ns interpretate i dintr-o alt perspectiv, pornind de la ideea c agentul/operatorul adesea realizeaz i o alt sarcin dect aceea care i-a fost trasat i c aceste diferene trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Aceast perspectiv conduce la analiza activitii n termenii sarcinilor, nu numai cea prescris, ci i cele concepute sau cele realizate de agent, independent de sarcina prescris. Modelul activitii realizate va fi astfel sarcina efectiv (Figura 1.2.) Sarcina efectiv pentru analist

Sarcina de realizat

Sarcina prescris

Sarcina redefinit

Sarcina efectiv

Sarcina efectiv pentru executant

Activitatea prescriptorului

Activitatea agentului

Reprezentarea activitii

Figura 1.2 Diferitele sarcini de munc ce particip la elaborarea activitii agentului Sarcina prescris este, la rndul ei, produsul unei activiti, activitatea prescriptorului sau a proiectantului. Proiectantul tie ceea ce vrea s fie realizat i va traduce aceasta n ceea ce am numit sarcin prescris. Aceast sarcin prescris poate s fie conceput ca un model al activitii pe care i-l construiesc cei care au definit aceast sarcin. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care definete sarcina prescris ateapt o anumit activitate de la un deintor al unui post de munc, un anumit rezultat din partea celui care o execut. Sarcina prescris agentului nu este ntotdeauna cea care este realizat n activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile i condiiile stabilite execuiei (poate interveni n mod creator prin simplificarea unor operaii, poate s grbeasc ritmul de execuie a unei piese sau s prelungeasc acest timp etc.). Sarcina nou pe care agentul i-o construiete este denumit sarcin redefinit. Ea corespune inteniei agentului/operatorului, cu ceea ce i propune s fac. Richard (1990) definete intenia ca sarcin n ateptare. Distana dintre sarcina prescris i sarcina redefinit poate proveni dintr-o proast nelegere a sarcinii prescrise sau/i din intenia deliberat de a nu observa anumite aspecte. Faza de execuie a activitii, aa cum s-a putut observa, nu este ntotdeauna n conformitate cu sarcina redefinit creia i urmeaz: agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce i-ar dori datorit, spre exemplu, reprezentrii eronate pe care ar avea-o despre condiii. Sarcina care i corespunde activitii este denumit sarcin efectiv: activitatea este realizarea exact a acesteia. Analistul elaboreaz un model al acestei sarcini efective, ipotetice i neobservabile, cu ajutorul metodelor de analiz a muncii: aceasta este sarcin efectiv a analistului. Aceast sarcin efectiv difer de multe ori de sarcina prescris i de sarcina

49

redefinit i nu poate fi niciodat dedus doar din acestea. Modelul sarcinii efective, elaborat de analist, trebuie s fie distins de reprezentarea pe care i-o face agentul n legtur cu propria activitate de execuie, care se va numi sarcina efectiv pentru agent/operatort. Descrierea sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a postului, presupune efectuarea unei incursiuni n ceea ce este specific pentru un anumit post de munc. Aceasta nseamn, n primul rnd, adoptarea unui anumit tip de analiz, cum ar fi cea ierarhic sau n funcie de scopuri i mijloace (alegerea tehnicii este n funcie de ceea ce se intenioneaz s se fac), apelarea la o serie de metode de culegere i sintez a datelor relativ la postul respectiv de munc. n practica pe care ne-o propunem s o dezvoltm, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de munc, activitate pe care o gsim sub denumirea de Fia postului de munc. Pentru a nu se face confuzii, am pstrat aceast denumire pe tot parcursul lucrrii. Un aspect asupra cruia atragem ns atenia, este limbajul adoptat n descrierea faptelor. Acest lucru este important deoarece exist multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite ale sarcinii de munc analizate. Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura activitii i sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de munc. Aceste informaii pot fi simple descrieri sau enunuri ale sarcinilor respective Ele pot fi ns completate i cu informaii despre particularitile sarcinilor. Nu toate sarcinile de munc au o pondere egal n prestarea acesteia. Apoi, fiecare sarcin poate fi descompus n subsarcini i acestea, la rndul lor n uniti mai mici. Levine (1983) a propus o procedur constnd din patru nivele care poate fi folosit pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 1.2). Tabelul 1.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii dup Levine (1983) 1. 2. 3 4 Responsabilitate/ndatorire Sarcin Activitate Aciuni/Elemente

Reinem faptul c posturilor de munc le sunt caracteristice un anumit numr de responsabiliti sau ndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii n cauz i fiecrei sarcini i sunt asociate cteva activiti realizate n baz unui grupaj de secvene acionale sau elemente. (n acest context, n aceast lucrare, am preluat de la J. Leplat terminologia pe care a folosit-o i pe care am prezentat-o anterior.) Este uor de realizat faptul c n contextul analizei muncii se opereaz cu un numr mare de informaii despre un post de munc, informaii care trebuie sistematizate ntr-un aa-numit raport i dup principii bine definite. De obicei, activitatea de descriere a postului de munc este prezentat sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte cnd se pune problema fielor de post (Cascio, 1991; Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientat pe postul de munc, o ntlnim n fiele de post care sunt nmnate unui angajat n momentul ocuprii viitorului su post de munc. n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost menionai ase pai (Smith & Robertson, 1993): 1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat, astfel ca manuale de instruciuni i instruire, fie tehnice etc., tot ceea ce poate oferi informaii privitoare la postul de munc n cauz. 2. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv. Este vorba de obiectivele postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile deintorilor postului cu ali angajai pe alte posturi de munc. 3. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme similare solicitate. 4. Observarea deintorilor postului, a modului n care lucreaz, i nregistrarea evenimentelor mai importante. 5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv. Desigur, cnd aceasta implic o anumit doz de risc, se poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de munc. 6. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia postului de munc). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid

50

posibil de redactare a fiei postului de munc este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe, dup necesiti se mai pot aduga i altele. Date generale, de start, despre postul de munc Denumirea postului de munc. De obicei, denumirea unei profesii este luat din nomenclatorul naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de referin internaionale, cum este Dicionarul de titluri profesionale (DOT) editat n SUA sau Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR, 2006), O*NET etc. Poziia n Clasificarea ocupaiilor din Romnia (COR). Aceast poziie apare sub forma unui numr de identificare fiind util n adoptarea unor strategii unitare privind ocupaiile existente. Este o facilitate care optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic i reele; 512302 Osptar). Obiectivele principale ale postului de munc (se trec doar cteva obiective majore care caracterizeaz postul de munc respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc ndeplinite de postul respectiv de munc. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul activitii const n: evidena pe calculator a agendei de activiti a directorului, programarea audienelor, distribuirea mesajelor directorului ctre departamentele organizaiei. Subliniem c fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricrui deintor al postului de munc n cauz. Integrarea postului de munc n structura organizatoric a organizaiei. Este vorba de poziia postului de munc n structura ierarhic a organizaiei. Sunt definite poziiile de subordonare, distana fa de posturile superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile nvecinate i cu cele din subordine. Este important menionarea tipurilor de relaii ierarhice, funcionale i de reprezentare. Responsabiliti: Sarcinile prescrise, Activiti, Aciuni/Elemente. Aceast seciune conine lista de obligaii, ndatoririle care revin deintorului postului de munc i de care acesta trebuie s se achite. Sunt listate responsabilitile deintorului postului de munc fa de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii responsabilitilor i activitilor respective. Redactarea responsabilitilor, a activitilor, sarcinilor de munc prescrise, i a aciunilor, trebuie s fie simpl, pe puncte (uneori vom gsi redactri i sub form de eseuri, acestea nefiind ns suficient de operaionale pentru deintorii postului de munc). Competenele postului de munc. Aceast secven a fiei de post are o foarte mare importan. Kurtz i Bartram (2002) au definit competenele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol instrumental n oferirea rezultatelor dorite. De fapt, competenele postului nu sunt altceva dect performanele solicitate deintorului postului de munc. ncercnd s explice prin ce se caracterizeaz competenele, Leplat (2004), noteaz : Competenele sunt finalizate. Ele se refer la punerea n practic a cunotinelor pentru realizarea unui scop, pentru execuia unei sarcini. Competenele sunt nvate. Nu suntem competeni pentru o sarcin n mod natural, ci am devenit astfel sau devenim prin nvare -formal sau nu - i prin experien. Competenele sunt organizate n uniti coordonate pentru realizarea unui obiectiv. Noiunea de competen este abstract i ipotetic. Competenele sunt, prin natura lor, neobservabile: ceea ce observm sunt manifestrile sau conduitele (p. 33-34). n elaborarea fielor de post, psihologul face un inventar al competenelor postului n cauz. Pentru a analiza competenele aferente unei activiti, el trebuie s dispun de un model care circumscrie componentele i organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identific cteva elemente eseniale ale competenelor. Acestea sunt: cunotinele n legtur cu domeniul muncii i care sunt puse n practic n activitate. Acestea sunt nvate prin instruire cnd aceasta exist, sau achiziionate prin practic cunotinele privind modul de execuie al sarcinilor: concepte pragmatice, cunotine contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile de a aprea;

51

experiena denumit i cunoatere episodic, constituit din episoade ale activitii memorate, scheme condiionale care permit abordarea mai adecvat a problemelor, exploatarea raionamentului analogic, profitarea de resursele mediului; cunotinele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele i alte moduri de asisten. Analiza competenelor face s se identifice dou tipuri: primul se refer la cunotine ca fiind uor explicabile de cel care le posed. Al doilea tip de competene se refer la acelea pe care agentul nu le poate explicita: el tie s fac ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competene au fost descrise n mod diferit ca fiind: tacite, implicite, ncorporate (Leplat, 1997). Ele au anumite proprieti: sunt accesibile uor agentului pentru execuia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puin costisitoare pe planul ncrcrii mentale, foarte legate de context, dificil de disociat. Aceste dou tipuri de competene sunt deseori calificate doar ca i competene generale. Competenele explicite pot fi ncorporate cu experiena i invers, experienele ncorporate pot s fie explicitate cu metode de analiz adecvate. Mulumit competenelor ncorporate i proprietilor lor, se pot dezvolta competene de nivel mai nalt. Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de munc sunt ntotdeauna incluse ntr-un anumit context care include contacte interpersonale, anumite condiii fizice de munc i particulariti structurale. Contextul muncii poate schimba complet solicitrile unui loc de munc, cerinele privind aptitudinile adiionale cognitive, fizice sau unele soliicitri pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. Mediul fizic, structural i social nglobeaz contexte n care lucrtorii i desfoar activitatea, ei reacioneaz, interacioneaz i ntrein relaii cu alte persoane. Figura 1.3 ilustreaz relaia existent ntre procesul de munc i contextul n care are loc acesta.

Informaia primit

Activiti mentale

Comportamen te de munc

Rezultatele muncii vizavi de obiective

Figura 1.3. Contextul i procesul muncii (dup Boese & Cunningham, 1975) Cunoaterea contextului muncii se reflect i n sistemul de compensaii practicat de o companie cum ar fi munca n condiii de hazard, un nivel ridicat de responsabiliti sau condiii de munc ce ar periclita sntatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. n timp au fost dezvoltate mai multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot n acest capitol. O sintez a modelelor existente a fost propus de Strong, Jeanneret, McPhail, Blakley & DEgidio (2002). Figura 1.4 ne prezint o taxonomie ierarhic a contextului muncii. Idea de la care s-a plecat este c activitatea de munc este un proces care are loc ntr-un anumit context, definit printr-o structur ierarhic ce include, la un nivel ierarhic urmtor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un numr de alte subdimensiuni.

52

CONTEXTUL MUNCII

Relaii interpersonale

Condiii fizice ale muncii

Caracteristici structurale ale locului de munc

Ccontactul conflictual cu

Comunicare

Solicitrile muncii Condiiile de mediu

Tipuri relaiilor de rol

Criticalitatea locului de munc

Ritmul i Programarea muncii

Figura 1.4. O taxonomie a contextului muncii. Cele trei componente ale contextului muncii (Relaiile interpersonale, Condiiile fizice de munc, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faete. S vedem pe scurt la ce se refer fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii. Relaiile interpersonale la locul de munc. Aceast dimensiune se refer la contextul muncii n termeni de procese de interaciune uman. Mediul psihosocial ca i climatul social de la locul de munc au ca rezultant producerea de performane superioare. Relaiile interpersonale sunt influenate de patru subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relaiilor de rol, (c) Responsabilitatea pentru alii (d) Contactul conflictual cu ceilali. Condiiile fizice ale muncii Fia de post trebuie s fac referire la condiiile fizice de munc. Astfel se menioneaz orele de munc (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.), posibilitile de lucru peste program. Se noteaz dac munca este sedentar sau activ, particularitile mediului fizic al muncii vibraiile, acceleraiile, noxele, umiditatea etc. Condiiile fizice de munc sunt considerate a fi relaiile existente ntre angajat i i mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca faetele nensufleite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe care am adoptat-o, mediul fizic al muncii se refer la : (a) Cadrul muncii , (b) Condiiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii i (c) Solicitrile muncii care includ poziia corpului, aglomeraia de persoane, ca pri ale mediului muncii. Caracteristicile structurale ale locului de munc. Dimensiunile aferente caracteristicilor structurale ale locului de munc se refer la : Criticalitatea locului de munc, Rutin vs. O activitate de munc provocativ, Ritmul i Programarea muncii, Competiia pe care o presupune munca. Ca i caracteristici specifice sunt incluse mprejurrile frustrante, gradul de automatizare, nivelul de responsabilitate i latitudinea de a lua decizii. Pregtirea necesar postului de munc. Aceast specificare este o precondiie pentru angajare. De obicei, cerinele educaionale sunt trecute n anunul de recrutare, adesea fiind o condiie inclus n activitatea de preselecie. Aici pot fi trecute i cursurile pe care trebuie s le urmeze un angajat nainte de a ncepe efectiv s munceasc sau pe care trebuie s le parcurg n vederea promovrii. Salariul i condiiile de promovare. n fia de post se trec clar condiiile de salarizare, recompensare, bonusurile i alte faciliti acordate angajailor. Este de dorit ca fia postului s menioneze salariul minim i maxim aferent postului respectiv de munc, salar care poate fi i negociat. Firete, exist i alte puncte care pot figura ntr-o fi de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie s-l serveasc.

53

Rutin vs. Provocarea muncii

Responsabilitate pentru alii

Cadrul muncii

Competiie

1.3. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications) Am artat c analiza muncii are multe aplicaii n activitile de MRU. De pild, selecia profesional presupune derularea unor activiti specifice care pot avea n vedere dou activiti majore: examinarea psihologic i examenul de cunotine. Deci, ntrebrile pe care i le pune cel implicat n selecia de personal sunt: Candidatul pentru postul X are calitile psihologice pe care le solicit postul respectiv de munc i care s fie un indicator al viitorului succes profesional? Candidatul pentru postul X are cunotinele i deprinderile solicitate de postul pe care dorete s-l ocupe? n acest caz este vorba de persoane cu experien, calificate. Candidatul pentru postul X este o persoan calificat, dar care este profilul su psihologic? i ofer acesta baza pentru a promova, pentru a face fa schimbrilor tehnologice i pentru a rezista n timp la solicitrile postului de munc? Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba de profilul psihologic al postului de munc sau, mai precis, al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Analiza postului de munc duce la formularea cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc i a determinrii calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare obinerii unor performane ridicate pe post. De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de munc. n Marea Britanie, se bucur de o mare popularitate schema n apte puncte propus de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial (Rogers seven point plan) i care este utilizat n armata britanic din anii 1950. Cele apte puncte ale schemei i explicaiile aferente sunt redate n Tabelul 1.3. Tabelul 1.3 Cele apte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993) 1. Caliti fizice 2. Nivelul de realizare Individual 3. Inteligena general Include sntatea, fora fizic, energie, aspectul fizic extern, exprimarea verbal. Pregtirea colar i profesional, experiena profesional, cursuri de instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaii profesionale, membru al unor cluburi i societi, succese n competiii, ruta profesional (cariera). Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni ntre acestea i utilizarea lor n inferene predictive logice. Este important s se fac distincie ntre nivelul inteligenei unui individ i ct anume din acest nivel este utilizat. Include diferite forme de raionament matematic, raionament verbal sau spaial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manual. Mecanice, tiinifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar putea influena pozitiv munca. Integrarea social, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea de operare n situaii de tensiune (dificile), independena, orientarea pe experimentare etc. Condiiile familiale, mobilitatea facilitat de familie, suportul familial, oportunitatea de a efectua ore de munc suplimentare.

4. Aptitudini speciale 5. Domenii de interes 6. Personalitatea

7. Alte circumstane de Interes.

n ultimul timp, tot din raiuni practice, s-a impus o variant sintetic de prezentare a specificaiilor deintorului unui post de munc, aceasta incluznd patru componente fundamentale: (1) Cunotine (Kowledge). O colecie de fapte i informaii discrete despre un anumit domeniu, achizii prin sistemul de educaie formal sau instruiri specializate ori acumulate n baza unei experiene tiinifice. Sunt cunotinele pe care deintorul unui post de munc trebuie s le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are. (2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac n postul respectiv de munc.

54

(3) Aptitudini (Abilities). nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit unei persoane s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976). Se refer la capacitatea unei persoane de a fi performant n realizarea unei sarcini de munc, la potenialitile de a nva i dezvolta unele caliti impuse de realizarea unor performane i structurarea unor deprinderi specifice activitii respective de munc. Una sau mai multe deprinderi de munc solicit participarea, n general, a mai multor aptitudini. (4) Alte particulariti individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice particulariti individuale relevante care nu sunt cuprinse n celelalte trei componente menionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie s dea dovad de iniiativ, siguran de sine i independen etc. n literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularitilor individuale aparintoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrri vom pstra i noi acest acronim). n continuare vom oferi cteva repere metodologice de derivare a specificaiilor activitilor de munc n baza demersului KSAO. Cunotinele. Cunotinele pot fi definite ca fiind o ,,colecie de fapte i informaii relaionate cu privire la un domeniu particular. Sunt achiziionate prin educaie formal sau programe de instruire speciale, sau acumulate prin experien (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, & Fleishman, 1999). Cunotinele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de munc fiind o condiie a dezvoltrii acestora. Deprinderile. Deprinderile sunt definite ca moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica. Putem dihotomiza deprinderile n tehnice (n general cele care se relaioneaz cu munca) i nontehnice (deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile de soluionare a conflictelor etc). Aptitudinile. Aptitudinile sunt definite ca fiind nsuirile psihice i fizice relativ stabile care-i permit omului s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976, p.470). n jurul anilor 50, Edwin Fleishman a declanat un program amplu de cercetare destinat determinrii celor mai comune aptitudini mintale i fizice asociate cu performana uman, incluznd aici i performana n munc. Astfel a fost construit o taxonomie comprehensiv de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea au fost divizate n trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice i perceptual- motrice. Ulterior Fleishman a proiectat i o metodologie de determinare a aptitudinilor respective n scopul oferirii unui instrument practic psihologilor care activeaz n domeniul organizaional. Aptitudinile cognitive. Se refer la aptitudini specifice ca memoria reprezentrile spaiale sau diferite modaliti de a face raionamente etc. Aptitudinile fizice, senzoriale i psihomotrii Aptitudini fizice. Taxonomia aptitudinilor elaborat de Fleishman include i o seciune complex i detaliat a aptitudinilor fizice specific umane. Exist numeroase posturi de munc specifice prin anumite aptitudini fizice pe care le solicit i pentru care testarea lor se impune. Guion (1998) propune un model al aptitudinilor fizice n cadrul cruia le combin n trei categorii: fora muscular, rezistena cardiovascular, calitatea micrilor. Desigur, dintr-un punct de vedere pragmatic, aceast clasificare este satisfctoare, majoritatea posturilor de munc presupunnd Tensiune muscular, Putere muscular i Rezisten muscular. Aptitudinile senzoriale sunt funcii ale vzului, auzului, gustului, mirosului i kinesteziei. Aptitudinile psihomotorii se refer la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul de reacie. Ele au o deosebit importan n numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar, conductor auto, operator calculator etc. Personalitate i interese Personalitatea reprezint una din problemele centrale a psihologiei, ea reprezint mbinarea unitar non-repetitiv a nsuirilor psihologice care caracterizeaz mai pregnant i cu un mai mare grad de stabilitate omul concret i modalitile sale de conduit (Roca, 1976). ntre comportamentele legate de munc i personalitate exist o relaie care nu poate fi neglijat. ntre timp au aprut mai multe taxonomii a

55

factorilor de personalitate. De o popularitate mai mare se bucur ns taxonomia Big 5 sau Modelul celor cinci factori (FFM) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987). Acest model, dei a acumulat numeroase critici, s-a impus el fiind util pentru descrierea unui set de variabile de personalitate n conexiune cu nelegerea performanei n munc. Un alt instrument utilizat pe larg n mediul organizaional util n investigarea personalitii i care a fost experimentat extensiv i n Romnia este Inventarul Psihologic California (CPI) ultima versiune cunoscut i ca CPI-260 s-a impus rapid, Romnia fiind prima ar care a experimentat-o elabornd standarde autohtone i utiliznd-o cu succes n selecia managerilor (Gough, 1957; Gough, 1987; Gough & Bradley, 1996/2003; Gough & Bradley, 2005). CPI-ul poate fi utilizat ntr-o gam variat de situaii organizaionale: selecia de personal, promovri, determinarea stilului managerial sau a optimizrii echipelor de munc etc. Interesele profesionale sunt expresia preferinei pentru anumite activiti. Un interes este mai puin dect un comportament i mai mult o proiectare a propriei persoane ntr-un mediu dorit. Dac postul de munc ocupat nu este n concordan cu un interes puternic, este mai probabil c performana va fi slab dect dac postul se potrivete cu interesele deintorului acestuia. Aceasta presupune, firete, ca interesele s fie susinute ntr-o anumit msur de aptitudini i trsturi de personalitate adecvate. Asocierea dintre interesele profesionale i performan nu sunt la fel de puternice ca cele existente adesea cnd se iau n considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt constante. John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influent cu privire la interesele profesionale i alegerea carierei. n timp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat metode de msurare a celor ase tipuri de personalitate n conexiune cu opiunile pentru o carier profesional sau alta. Modelul su este cunoscut i sub acronimul RIASEC. Pe scurt, cele ase tipuri de personalitate a lui Holland sunt : 1. Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place i sunt buni la activiti ce implic putere fizic sau coordonare. Nu sunt ns pasionai de ideea de a fi sociabili. 2. Tipul investigativ. Eeste interesat de concepte i logic. Acestor persoane le place i tind s fie eficieni pe planul gndirii abstracte. 3. Tipul artistic. Tinde s i foloseasc imaginaia mult. Acestor persoane le place s i exprime sentimentele i ideile. Nu agreeaz regulile i regulamentele, ns le place muzica, teatrul i arta. 4. Tipul social este orientat spre compania altor persoane, n special pe relaii afiliative, de ajutor, de prietenie. Aceti indivizi tind s s fie buni la suflet i s le pese de cei din jur. 5. Tipul ntreprinztor. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge, dect pentru a-i ajuta. Aceste persoane prefer aciunea i nu gndirea. 6. Tipul convenional. Prefer regulile i regulamentele, structura i ordinea. De obicei este foarte organizat, dar fr prea mult imaginaie. Din motive operaionale, G. Holland a structurat tipurile de personalitate sub forma unui hexagon cu scopul de a evidenia similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist i convenional sunt destul de similare. Totui, nici un tip de personalitate nu se potrivete exclusiv unui singur individ, se poate ns spune c fiecare persoan seamn mai mult sau mai puin cu un anumit tip dect cu celelalte. De fapt, Holland sugereaz c oamenii pot fi grupai dup combinaii de cte trei tipuri care se aseamn cel mai mult, n ordine descresctoare a similaritii. De exemplu, pentru o persoan I.S.E., tipul investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie; urmeaz apoi tipul social i cel ntreprinztor. G. Holland susine c toate ocupaiile pot fi descrise dup cele ase tipuri de personalitate. G. Holland a proiectat i un chestionar prin intermediul cruia este posibil identificarea intereselor profesionale: Self-Directed Search (CDS) (Holland, 1985). Prin acesta, cei care l completeaz sunt chestionai asupra activitilor preferate, a reaciilor vizavi de diferite profesii, aptitudinile i competenele proprii etc. Chiar dac cercetrile derulate nu au susinut ntotdeauna ipotezele lui Holland, modul su de abordare este valoros deoarece ofer o structur pentru nelegerea i evaluarea indivizilor i ocupaiilor. Putem considera c acest model reprezint totui o baz util pentru dezvoltarea unor modaliti mai sensibile de msurare a intereselor. 1.4. Metode i tehnici de analiz a muncii Analiza muncii este o activitate important, extrem de diversificat, metodele i tehnicile utilizate fiind dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor i tehnicilor de analiz este mare; Blum i Naylor (1968) menioneaz 9 metode de analiz a muncii. n practic, se recomand celor antrenai n analiza muncii s utilizeze mai mult dect o singur metod de investigare (Ombredane & Faverge, 1955).

56

Ombredane i Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiz a muncii: nvarea personal; observarea muncitorilor n timpul muncii; studiul traseelor muncii. La acestea, se adaug o serie de tehnici de culegere a informaiilor n cadrul metodelor amintite: tehnici grafice specifice specialitilor n studiul muncii; eantionarea muncii (observaia instantanee); metoda incidentelor critice (tehnica propus de Flanagan); utilizarea aparatelor de nregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.); experimetarea n laborator. Vom prezenta n continuare cteva din tehnicile recomandate n analiza muncii. Firete, adoptarea unei tehnici de analiz sau a alteia este n funcie de obiectivul pe care specialistul n resurse umane l are de rezolvat. Inventarierea sarcinilor de munc A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a desprinde elementele componente ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezint un set de proceduri care, inspirate din modelul postului de munc, ne permit identificarea i, n general, msurarea variabilelor care se consider caracteristice pentru un anumit loc de munc (Montmollin, 1967). n mod obinuit se apeleaz la studiul documentelor ntreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc. Studiul documentelor organizaiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenionm s o studiem debuteaz cu studierea documentaiei aferente acesteia si chiar a organizaiei. Acesta se refer la definirea postului conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare i social al muncii, poziia n organigrama companiei etc. Rezultatul studiului pune analistul n tem cu postul studiat. Participarea la munc. n acest context, psihologul asist operatorul, nva ceea ce trebuie s fac deintorul postului de munc i astfel desprinde componentele activitii respective. Cnd profesia implic risc, aceast participare a psihologului se va rezuma doar la o nvare a operaiilor de munc pe plan mental. Tehnici interogative Chestionarul. Metoda este utilizat pentru obinerea de informaii despre o activitate de munc att nemijlocit de la deintorul unui loc de munc, dar i prin intermediul potei sau telefonic. Se cer date personale i despre munca prestat, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicat mai ales persoanelor care prezint uurin n exprimarea scris sau oral. Cnd chestionarele sunt cu rspunsuri deschise se consum mult timp cu prelucrarea i analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate n analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute i sub denumirea de check-list) i constau n marcarea unor itemi care se refer la munca analizat. n evaluarea itemilor se are n vedere importana, frecvena de apariie, durata sau relaia cu performana global pentru munca n cauz. O deficien a acestor inventare de sarcini este faptul c ele ignor cum sunt sarcinile de munc structurate, secvena derulrii lor, relaia sau ncadrarea n alte activiti de munc. O imagine global despre munca analizat este extrem de greu de obinut numai cu informaiile obinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de munc. Interviul deintorului postului de munc Obinerea informaiilor de ctre analist direct de la surs, este o tehnic potrivit pentru cunoaterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obinute fiind n final prelucrate de ctre analist/psiholog. Mucchielli (1969), menioneaz c interviul orientat pe analiza muncii trebuie s se refere la urmtoarele probleme: Proveniena informaiilor (semnale, documente, reglementri, instruciuni), cum ajung la deintorul postului i la care dintre ele trebuie dat un rspuns? Cui se transmit informaiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de munc schimb informaii postul analizat?

57

n ce constau operaiile din postul investigat (sarcinile de munc i responsabilitile) care sunt acestea, ponderea fiecreia n volumul de munc, n timp i n dificultate?

Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urmtoarele direcii: Care sunt factorii de insatisfacie n munc? Care sunt dificultile ntlnite obinuit n munca respectiv? Care sunt deficienele legate de mijloacele de munc? n ce const munca, cum se desfoar ea, cum o organizeaz deintorul postului? Ce incidente au existat i ce gen de incidente se pot produce? Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obine date utile care pot constitui punctul de debut n inventarierea sarcinilor de munc i n alte demersuri legate de acesta. Tehnica explicitrii provocate - verbalizarea Tehnica explicitrii provocate sau simplu a verbalizrii, ne amintete de metoda introspeciei provocate i const n solicitarea deintorului postului de munc s reconstituie prin analiz retrospectiv cum a procedat n luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gndire n rezolvarea unor probleme etc. ntr-o oarecare msur, tehnica explicitrii provocate se aseamn cu metoda protocolului verbal utilizat n descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972). Are puncte comune i cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 1994). Explicitarea provocat const n a asista i observa operatorul n timpul muncii i a-i cere lmuriri asupra operaiilor pe care le efectueaz. Modalitile de verbalizare arat Leplat (2004), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentnd o serie de avantaje i dezavantaje. Desigur, analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta fiind o consecin a specificului locului de munc analizat. Observaia este ntotdeauna nsoit de o explicaie verbal. Adesea vom ntlni situaii n care cel intervievat una zice i alta face. ntr-un mod similar, este important s se tie c: verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem; verbalizarea poate determina subiectul s-i exprime activitatea ntr-un cod (verbal), sau limbaj care nu corespunde exact celui pe care l utilizeaz n mod curent; verbalizarea este o situaie social. Tehnica intervievrii grupului Aceast tehnic este similar cu a interviului individual doar c sunt intervievate simultan un numr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orienteaz discuiile spre desprinderea sarcinilor de munc. n final, el combin toate informaiile ntr-o sintez. Aceast tehnic cere experien din partea analistului care conduce discuiile i o pregtire detaliat a interviului. Tehnici de observare direct Fa de metodele interogative utilizate n analiza muncii, observaia cu variantele ei are avantajul c se desfoar ntr-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metod mai reactiv n sensul unei interferene superioare ntre activitatea analizat i procedeele de analiz. Prin obeservare este posibil formularea ipotezelor de lucru i ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicrii diferitelor tehnici de observare cu declaraiile operatorului este un aspect instructiv i ajut analistul n clarificare i orientarea analizei pe care o face. Prin ea nsi, observaia este o selecie de fapte, deci nu poate fi exhaustiv. ntr-un anume sens, informaiile culese cu ocazia procesului observaional sunt codificate aa c un rol major n analiza datelor obinute l are procesul de decodificare al crui succes depinde de cunotinele, experiena i obiectivele observatorului. n continuare ne vom opri asupra modurilor de observare, de determinare a momentelor de observare i tratarea datelor nregistrate n procesul activitii de observare.

58

Modaliti de observare Observaia deschis. Are loc n condiii nestandardizate, fr o pregtire prealabil pretenioas. Este util la nceputul derulrii aciunii de analiz a muncii n vederea obinerii unei imagini generale despre munca n cauz. Cu aceast ocazie se schieaz i prind contur ntrebrile care vor fi puse operatorului, se obin unele informaii privitoare la metodele de analiz cele mai adecvate pentru a fi folosite n analiz. Aceast tehnic este completat frecvent cu intervievarea deintorului postului de munc. Pentru ca datele obinute s fie ct de ct structurate i pentru a nu se pierde informaia obinut, este bine ca la sfritul observaiei s se ntocmeasc o prezentare a postului de munc. Observarea descriptiv standardizat. n linii generale, acest tip de tehnici se bazeaz pe descompunerea muncii n operaii i micri elementare. Pentru operativitatea nregistrrilor se folosesc diferite sisteme de codificare i fie speciale de nregistrare a datelor. Leplat i Cuny (1977) reproeaz acestor tehnici de analiz artificialitatea interveniilor i faptul c nu corespund, n general, pentru un decupaj psihologic sensibil. Observaia ncadrat. Se efectueaz cu o gril stabilit n prealabil pornind de la observaii precedente i obiectivele studiului ntreprins. Atunci cnd categoriile au fost bine definite, analistul va putea utiliza metode de nregistrare a evenimentelor pentru reactualizarea lor i exploatarea ulterioar a datelor.

Observaia asistat. Aceasta se realizeaz cu ajutorul instrumentelor de nregistrare. Cele mai utilizate aparate sunt cele care aparin tehnicilor video. Acestea permit nregistrrile de imagini video i audio n mod continuu i pe perioade mari de timp. Exist avantaje i dezavantaje ale acestor tehnici. Printre avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentri ulterioare n diverse condiii (cu ncetinitorul, cu oprirea asupra unei imagini, cu rapiditate). nregistrrile pot fi prezentate mai multor observatori, ncepnd cu cei vizai, i codarea datelor poate fi uneori automatizat. Printre inconveniente, citm iluzia exhaustivitii pe care o d sentimentul c am surprins ntreaga activitate. Dar, trebuie s fim contieni c orice nregistrare nu constituie dect o imagine parial a activitii observabile, care poate s mascheze anumite aspecte, de unde importana ncadrrii imaginii. Demersul analistului de a reactualiza i exploata datele, este adesea foarte costisitor ca timp (Leplat, 2004). Determinarea momentelor de observare. Fie c este continu sau discontinu, observarea este realizat pe o durat limitat. Or, n acest caz, analistul trebuie s se preocupe de obinerea unor informaii relevante. n acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care s fie evitate pericolele sistematice la care este supus analistul cnd nregistreaz fenomenele sau elementele observate. Tehnica observaiilor instantanee sau a eantionrii, ori observaia standardizat a muncii reprezint un efort de control a momentelor cnd trebuie fcute observaiile. Obiectivul ei este de a evalua fraciunile de timp consacrate diferitelor componente ale activitii i aceasta nu prin observare continu (cum este fotografierea zilei de munc), ci prin observaii instantanee fcute n momente aleatorii fixe. Analiza erorilor. Este una din tehnicile indirecte de analiz a muncii potrivit mai ales pentru profesiile din domeniul automatizrii (dispecer, operator la pupitrul de comand) sau cele care presupun o investiie intelectual mai consistent (manager, programator). Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii, explicaii cauzale ale unor nonconcordane dintre sarcinile sau standardele de munc i activitatea prestat. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorect a unei aciuni sau omiterea efecturii acesteia; efectuarea aciunii ntr-o alt succesiune dect aceea impus sau nencadrarea n timp a aciunii cerute. Prin analiza erorilor se poate face o dubl descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost fcut, ceea ce a fost ratat) care ne ndreapt spre ceea ce trebuie fcut; i un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele dou aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii care s indice ce trebuie fcut pentru ca postul de munc s funcioneze conform definiiei sale. Detectarea i interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice difereniate n funcie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de intervenie, cum este analiza comportamentului n situaii simulate, studiul

59

comportamentului debutanilor n profesie i prin mijloace indirecte ca analiza produselor activitii sau controlul calitii produselor. Frecvent, atunci cnd se analizeaz erorile care au generat o avarie se pleac de la o tehnic analitic arborescent similar cu o schem logic dar mergnd pe drumul invers de la efect la cauz, a reconstituirii situaiei analizate. Metoda incidentelor critice Tehnica, n sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului n situaii care reclam rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se nelege orice aciune uman observabil, care este suficient de complet pentru a permite efectuarea de inferene i predicii privitor la o anumit activitate. Un incident critic trebuie s rspund la patru criterii: (1) activitatea uman observat s fie distinct, izolat, constituind n povestire un caz aparte; (2) situaia definit s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a ceea ce este semnificativ n activitate; (3) situaia s fie relatat clar; (4) incidentele relatate trebuie s reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau negativ). Analiza i prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniial de grupare i clasare a acestora n categorii n funcie de obiectivul cercetrii. Fiecare categorie va conine cteva varieti de incidente asemntoare. n final se va obine un tablou n care incidentele sunt dispuse pe categorii i subcategorii. Dezavantajul metodei incidentelor critice const n aceea c relatarea incidentului poate fi inexact, c ea exprim mai mult dispoziia afectiv a celui anchetat cu privire la situaia relatat, dect un comportament real. Tehnica incidentelor critice, aa cum a fost aplicat de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe nregistrarea unor evenimente saturate n date obiective (numrul pieselor realizate sau vndute etc.). Leplat i Cuny (1977) relateaz o practic similar, dar centrat pe noiunea de activitate uman observabil. Dup autorii amintii, pot exista mai multe tipuri de incidente relative la: echipamente i material: randamentul sczut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de frnare insuficient; mediul muncii: spaiul de munc redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, creterea nivelului de zgomot; sarcina de munc: modificarea ritmului de execuie, suplimentarea sau eliminarea unor operaii de munc, executarea de operaii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de munc; personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiia de persoane mai puin calificate. Alte metode de analiz a muncii Metoda DOT. Programul cel mai extensiv de analiz a muncii a fost coordonat de United States Employment Service cu ocazia publicrii DOT (Dictionary of Occupational Titles) constnd n descrieri succinte ale unui numr mare de profesii. DOT a cunoscut cteva extensii prin Occupations 1996 (1995) i Occupational Outlook Handbook (1988) care constau n prezentri mai bogate i care sunt foarte utile celor care doresc s tie mai mult despre o profesie. Chestionarul de analiz a poziiei (Position Analysis Questionnaire PAQ). PAQ este un instrument de lucru care acoper o palet larg din contextul muncii. McCormikc, Janneret i Mecham (1989), au proiectat un chestionar care s satisfac exigenele actuale privind specificul tehnologiilor de vrf. Ultima versiune a PAQ are 187 de afirmaii comportamentale grupate n ase grupe, primele trei urmresc un model Intrare Procesare Ieire. Sursele de informare reprezint intrrile. Procesrile mentale, activitile fizice, interaciunile cu ceilali i adaptarea la contextul muncii, sunt componentele procesuale. Componenta ieire se refer la rezultatul muncii prestate. Cea de a asea component are n vedere alte caracteristici ale locului de munc. TI/CODAP. Este o tehnic computerizat de generare a analizei muncii care uureaz substanial sarcina analistului. A fost proiectat de R.E. Christal i colaboratorii si de la U.S. Air Force Human Resource Laboratory. Tehnica n sine este divizat n inventarierea sarcinilor de munc (TI task inventory) i un pachet de programe destinat analizei computerizate a informaiilor obinute (CODAP). Rezultatul analizei

60

este concretizat n: o list de date sub forma unei baze de date, un set de grupri pe categorii de profesii similare (familii de profesii), un set de descrieri a sarcinilor de munc (job descriptions). Descriptions Now. Un program de informare cu descrieri din DOT, dar i de proiectare a unor descrieri de profesii dup schema DOT i introducere a acestora n baza de date. FIPO. Este un program similar cu Descriptions Now, dar n variant romneasc. E construit i distribuit de Societatea de Servicii Informatice Bucureti. Pentru aprofundarea procedurilor de analiz a muncii i de construire a fielor de post este OBLIGATORIE parcurgerea ntregii seciuni de analiz a muncii, proiectarea fielor de post i evaluarea posturilor de munc din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson.

Teme de reflecie: 1. Ce urmrete s identifice analiza muncii orientat pe postul de munc? 2. Ce modele pot fi folosite pentru a realiza analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc? 3. Care este cea mai eficient metod de analiz a muncii?

SUMAR Analiza muncii este un proces de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui post de munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta. Informaiile obinute n urma analizei muncii se concretizeaz n fia postului. Aceste informaii sunt utile n activiti ca: planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane, recrutarea i selecia profesional, evaluarea performanelor, instruirea i dezvoltarea profesional, managementul cunotinelor, proiectarea i reproiectarea muncii, evaluarea muncii i stabilirea compensaiilor, dezvoltarea carierei. Profesia presupune o ndeletnicire cu caracter permanent exercitat n baza unei calificri corespunztoare. ntr-o accepiune psiho-pedagogic, profesia desemneaz un complex de cunotine teoretice i deprinderi practice care definesc pregtirea unei persoane. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizeaz prin dispariia sau restrngerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumer trei tipuri majore de schimbri care stau la baza dinamicii profesiilor : schimbri determinate de timp, schimbri determinate de angajai, schimbri determinate de situaie. n analiza muncii se folosesc o serie de modele. Leplat i Cuny (1977) propun un nivel multinivelar: Nivelul condiiilor de munc; Nivelul activitii operatorului; Nivelul rezultatelor activitii. n analiza muncii distingem dou orientri majore: (1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) i (2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications). Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de munc. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii i a

61

particularitilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de munc, o gsim sub denumirea de Fia postului de munc. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba despre profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Printre tehnicile de analiz a muncii se numr: modelarea, inventarierea sarcinilor de munc (studiul documentelor ntreprinderii, participarea la munc.), tehnici interogative (chestionarul, interviul deintorului postului de munc, tehnica explicitrii provocate, tehnica intervievrii grupului), tehnici de observare direct (observaia deschis, observarea descriptiv standardizat), analiza erorilor, metoda incidentelor critice.

Lectur obligatorie Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson. Bibliografie minimal Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis. Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis. Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. In M. Reuchlin (Ed.), Trait de Psychologie Applique pp.5-60. Paris: PUF. Francs, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Lige: Mardaga. Gurin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT. Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London: Academic Press. Leplat, J. (2000). Lanalyse psychologique de lactivit en ergonomie. Toulouse : Octars. Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les comptences en ergonomie. Toulouse : Octars. Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press. Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. In J.-M. Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125-140). Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates. Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and Educational Technology, 22, 3, 162-176. Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster, UK: MTP Press. Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer-based work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum. `

62

MODULUL 4 APRECIEREA PERFORMANELOR PROFESIONALE


Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop descrierea principalelor tehnici de apreciere a performanelor profesionale Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul: vei contientiza importana i necesitatea dezvoltrii unui sistem tiinific de apreciere a performanelor angajailor unei organizaii vei cunoate modelele teoretice care stau la baza cercetrilor i dezvoltrii sistemelor de evaluare a performanelor vei nelege abordarea competenei profesionale dintr-o perspectiv dinamic vei fi familiarizai cu caracteristicile i modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale vei cunoate modaliti de calcul al utilitii unui sistem de apreciere a performanelor

Introducere Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este o activitate care n zilele noastre cunoate o arie de rspndire foarte larg. Statisticile menioneaz c ritmul de penetrare n viaa organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic pe care puini au bnuit-o. De fapt, cerina de a evalua personalul unei organizaii este impus de ritmul accelerat de dezvoltare tiinifico-tehnic, de implementarea noilor tehnologii i, firete, de internaionalizarea pieei concureniale. n acest context, competena se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei ri. Ori, evaluarea competenelor a devenit n prezent o cerin pe care o reclam organizaiile, indiferent de natura lor i pn la cel mai simplu consumator dintr-o pia de alimente. Toi sunt interesai de calitatea produselor, de productivitate i competena celor care le creaz. Anii 1970 au nsemnat un success prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaiei n numeroase ri. Organizaiile din SUA i cteva ri europene au demonstrat c evalurile periodice de personal n relaie cu munca sunt fidele i nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe aceast tem au primit o baz att tiinific ct i legal. Aceasta a atras dup sine i o revigorare a practicilor de selecie psihologic prin teste n contextual evalurii potenialului managerial (Fletcher & Perry, 2001). Dup anii 1980 organizaiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare n contextul general al internaionalizrii (globalizrii). Activitatea managerial este tot mai mult concentrat pe performan. Conceptul de management al performanei este la mod dup 1990, reprezentnd o abordare mai holist n operaionalizarea mecanismelor motivaionale, optimizarea performanelor i a managementului resurselor umane. Organizaiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei muncii i organizaionale clasice. Organizaiile contemporane, aa cum sublinia Cascio (1995), au devenit mai dinamice, flexibile i mai deschise. Iat c noile orientri privitor la aprecierea personalului din organizaii sunt astfel orientate pe problematica feedback-ului pe care aceasta l poate oferi, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple de evaluare i evaluatori multipli, sau ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. Probabil c o realizare n aprecierea performanelor este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul constructiv, educativ (Murphy & Cleveland, 1995; Pitariu, 2000). n Romnia, au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, ne nscriem printre primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea Nr. 154/1998, Legea Nr. 188/1999 i Hotrrile de Guvern nr. 775/1998, 774/1999 i 1084/2001 ncearc s implementeze un sistem de apreciere a personalului n sfera funcionarilor publici, dar i a altor categorii de personal. Obiectivul acestui capitol este de a clarifica unele probleme pentru cei pui n situaia s aplice

63

directivele respective. Bineneles, metodologia pe care o vom detalia are n vedere orice organizaie mic, mijlocie sau mare care se confrunt cu problema complex a aprecierilor de personal. 4.1 Abordri cognitive n evaluarea performanelor Abordarea cognitiv n evaluarea performanelor pleac de la dou realiti separate: (1) instrumentul evalurii i alte anexe ale utilizatorului tratate prin tehnicile psihometrice clasice, orientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel nct s evite erorile de apreciere i distorsiunile sistematice (efectul de halo, eroarea severitii/ indulgenei, eroarea tendinei centrale etc.); (2) psihologia social i raportarea la procesele de atribuire i stereotipii i influena lor asupra evalurilor (n special distorsiuni de natur rasial, cultural i de sex). Orientarea cognitivist propune unificarea acestor dou realiti. Astfel, Feldman (1981) propune un prim model cognitiv al procesului de evaluare a performanelor, care se concentreaz pe clasificarea/categorizarea informaiilor, mecanismele de reactualizare i integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei procesri cognitive controlate. Importana potenial teoretic i practic a cercetrilor de pe poziiile psihologiei cognitive sunt lesne de estimat. Este util s nelegem ce se ntmpl, de fapt, cnd o persoan evalueaz performanele alteia, cum percepe persoana evaluat aprecierea, ce mecanisme de feedback pune n funciune cunoaterea rezultatului aprecierii etc. n literatura de specialitate s-au impus mai de curnd dou modele ale procesrii cognitive n evaluarea performanelor, unul susinut de Feldman i Ilgen (Feldman, 1981: Ilgen i Feldman, 1983) i cellalt de DeNisi i colaboratorii si (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984; DeNisi, Williams, 1988). Ambele pot fi ns descrise n termenii a cinci procese fundamentale (Figura 6.1) (Murphy, Cleveland, 1995).
Comportamentul observat

Codarea informaiei despre comportament

Stocarea informaiei Extragerea informaiei

Integrarea informaiei

Figura 4.1 Modelul cognitiv fundamental al evalurii performanelor Figura 4.1 deruleaz secvenele de procesare cognitiv ale activitii de evaluare a competenei profesionale. n acest context, n primul rnd, evaluatorul desfoar o activitate de observare, filtrare, sortare i nregistrare a informaiilor relevante privitor la activitatea profesional a persoanei evaluate (nu insistm asupra tehnicilor respective, acestea gsindu-se n orice lucrare de psihologia muncii [Pitariu, 1983]). n secvena a doua, evaluatorul procedeaz la reprezentarea mental a informaiilor prin operaia de codare a lor. Aceste reprezentri nu sunt simple copii ale celor observate, ele constau n ceea ce este considerat relevant pentru prestarea activitilor profesionale; este vorba de o procesare a informaiilor obinute. Secvena a treia se refer la procesul de stocare a informaiei. Reprezentrile sunt stocate n memorie, ele formnd ceea ce se numete baza de cunotine cu care opereaz evaluatorul. n funcie de nivelurile operaionale ale memoriei, unele informaii se vor pierde pe parcursul tranziiei de la memoria de lucru la memoria de lung durat. A patra secven a modelului descris se refer la procesul de extragere a informaiei stocate i utilizarea ei n procesul de evaluare. Firete, la acest nivel vom observa c nu toat informaia este utilizat, manifestndu-se o serie de erori care pot s apar pe parcursul secvenelor precedente. Ultima secven presupune integrarea tuturor informaiilor, difereniat pentru fiecare persoan

64

evaluat n parte. Pe undeva, se poate observa c aceast ultim secven are o pondere foarte mare. Din nefericire, studiile legate de abordarea cognitiv a evalurii performanelor sunt reduse.

Tem de reflecie: Prezentai modelul cognitiv fundamental de apreciere a performanelor profesionale.

4.2 Un model conceptual al aprecierii performanelor profesionale Modelul descris de Murphy i Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanelor din organizaii i compatibilizarea cercetrii cu practica. Este un model socio-psihologic i unul psihometric. Aprecierea performanelor, conform tradiiei, a fost privit ca un proces simplu de msurare i a tratat factorii contextuali ca variabile suprtoare, care interfereaz cu precizia aprecierii prin introducerea unei serii de influene distorsionante. Autorii amintii trateaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social. Evaluatorul nu este un simplu instrument care acord calificative, ci un agent activ care urmrete obiective specifice. Ideea central a acestui model este c rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate, marcate de obiectivele urmrite de-a lungul procesului de munc i care sunt modelate n funcie de contextul organizaional n care are loc evaluarea (de exemplu, n evaluarea personalului unei bnci, evaluatorul urmrete anumite obiective specifice cuantificabile, derivate din strategia bncii respective, dar i unele obiective apropiate de promovarea imaginii bncii i care in nu att de particularitile cognitive sau de competenele persoanei n cauz, ci de o serie de dimensiuni de personalitate ale acesteia). Figura 4.2 ilustreaz modelul descris.

CONTEXTUL
Judecarea performanei Notarea performanei Evaluarea sistemului de apreciere

Figura 4.2 Modelul celor patru componente: aprecierea performanelor n context (dup Murphy i Cleveland, 1995) Modelul celor patru componente ale aprecierii performanelor are n vedere urmtoarele elemente: contextul evalurii, judecarea performanei, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere. Vom prezenta n continuare cteva detalii explicative referitor la modelul descris, ele fiind utile oricrui psiholog practician sau specialist n resurse umane. Contextul evalurii Contextul organizaional n care are loc aprecierea performanelor influeneaz procesul de judecare a performanei, notarea personalului i utilizarea datelor colectate. Abordarea contextual a aprecierii personalului nseamn o intervenie la nivel macroanalitic, ea derulndu-se n mod obinuit la dou niveluri: Nivelul factorilor intraorganizaionali, cum ar fi valorile organizaionale, cultura sau climatul organizaional, competiia interdepartamental, efectele secundare ale aprecierilor .a. Efectele mediului organizaional, cum ar fi performana organizaional a unei companii specifice, dimensiunea competiiei din cadrul aceluiai tip de companii, condiiile economice/politice privitor la producia (productivitatea) organizaiei .a.

65

Contextul n care are loc procesul de evaluare a performanelor profesionale are un rol definitoriu asupra reuitei sau eecului unei astfel de aciuni, indiferent de calitatea instrumentului i procedurilor de evaluare. De pild, turbulenele create de procesul de implementare a reformei politico-economice din Romnia a fcut ca puinele sisteme de apreciere a personalului existente s se abat de la obiectivul pentru care au fost create. Multe au fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restructurri de personal, sau pentru a plti anumite polie celor care sunt considerai incomozi. De asemenea, numeroase sisteme de evaluare existente au fost date uitrii tocmai pentru a abate atenia de la neregulile existente n organizaie. Pe de alt parte, o serie de organizaii privatizate, indiferent de dimensiunea lor, ncearc din ce n ce mai mult s implementeze sisteme de notare periodic a personalului cu scopul stimulrii acestuia, a creterii competitivitii organizaiei respective. Asistm deci la o contientizare superioar a necesitii evalurii continue a competenei personalului, fapt deosebit de important pentru o societate n plin tranziie socialeconomic. Judecarea performanei Judecarea performanelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea i evaluarea nu sunt identice. Judecile (judgments) reprezint evaluri particulare; evalurile (ratings) reprezint afirmaii publice despre performana unei persoane care a fost supus procesului de evaluare (Murhy, Cleveland, 1995; Mohrman & Lawler, 1983). n parte, judecile sunt independente de contextul n care se face evaluarea. Contextul muncii determin judeci specifice care trebuie fcute cu privire la discriminarea ntre persoane relativ la punctele slabe i reprezentative fa de specificul contextual respectiv. Judecile au o serie de delimitri contextuale. Se consider c i la acest nivel ele sunt ncrcate de distorsiuni care acioneaz incontient. Delimitarea contextual a judecilor se refer la acele aspecte care circumscriu activitile specifice unui post de munc sau organizaie, informaii specifice care definesc diferite niveluri de performan. n plus, judecile trebuie s includ reperele care definesc performana eficient i ineficient (de exemplu, standardele de performan). Judecile despre o persoan evaluat nu sunt determinate exclusiv din observarea simpl a comportamentului de ctre un evaluator. Exist numeroase alte surse de informaie despre performana persoanei evaluate care pot influena judecarea performanei: impresia lsat, observarea rezultatelor comportamentului, sau informaii provenite pe o cale indirect. Notarea performanei S-a fcut distincie ntre judecarea performanei i evaluarea comportamentului. Evaluarea este procesul de acordare de numere, note sau calificative pe o scal de evaluare i care nu este necesar s reflecte modul n care a judecat evaluatorul performana unei persoane. Calificativul acordat indic doar c evaluatorul dorete doar s transmit un mesaj celor interesai s consulte fia de apreciere. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care el l urmrete i de factorii contextuali prezeni. Se pare c exist o diferen net ntre evalurile efectuate cu scopul de a lua decizii de personal i evalurile efectuate n contextul unor cercetri. Evalurile sau calificativele acordate cu ocazia derulrii unor cercetri sunt mai apropiate de ceea ce am denumit judecarea performanei. Evaluarea sistemului de apreciere Un sistem de apreciere profesional este o parte component a managementului resurselor umane, este un instrument de comunicare n cadrul organizaiei. ntr-o evaluare de personal, ne concentrm mai mult asupra preciziei evalurii, cnd ne referim mai mult la judecile pe care sunt capabili evaluatorii s le fac. Totui, evalurile performanelor nu sunt simple judeci. Ele reprezint un mijloc de comunicare a unui mesaj ntre organizaie i angajat. n timp, ns, cele mai utile mesaje pot s difere de mesajul transmis, chiar dac sunt nregistrate i expediate judeci foarte precise ca apreciere a performanelor. Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia n socoteal cerinele prezente ale organizaiei. Altfel spus, evaluarea poate include unele distorsiuni motivate, destinate mbuntirii utilitii aprecierii performanei. Aprecierea performanelor profesionale, aa cum s-a putut constata, este o problem cu implicaii multiple, n care predomin nc numeroase neclariti. Succesul sau insuccesul unei aciuni de evaluare a personalului este n ultim instan o problem mai degrab dependent de variabila situaional, dect de variabilele individuale difereniatoare. Tem de reflecie: Descriei componentele modelului pentru aprecierea performanelor propus de Murphy i Cleveland?

66

4.3 Internaionalizarea o nou provocare privind aprecierile de personal Problemele globalizrii sau internaionalizrii, indiferent de aspect, genereaz noi ci de aciune pe plan politic i economic. Adesea ns, modalitile de rezolvare au creat i vor crea turbulene care, n afar de fenomenul cunoscut al rezistenei la schimbare, prezint, la nivel organizaional, explicaii psihologice care acoper un evantai larg de teme noi de cercetare. Fenomenul globalizrii, care este n plin expansiune, a influenat i viaa organizaiilor. Companiile multinaionale se confrunt cu influena culturilor naionale i a valorilor asociate cu munca asupra performanelor companiilor n general, a personalului, n special. Adesea modelele manageriale experimentate i funcionale ntr-o anumit cultur, s-au dovedit a fi ineficiente n alt cultur. Din aceast cauz, n ultimul timp, studiile interculturale de psihologie aplicat n domeniul organizaional sunt tot mai numeroase i acoper un evantai de expertiz tot mai larg. Fletcher i Perry (2001) discut problema aprecierii performanelor profesionale dintr-o perspectiv intercultural. Ei pun la baza consideraiilor pe care le fac modelul intercultural al lui Hofstede (1996) n baza cruia exist cteva dimensiuni fundamentale care pot defini orice cultur. Cele care au fost studiate mai mult n abordrile de psihologie intercultural au fost Distana fa de putere i Individualismul/ Colectivismul. Acest cadru teoretic poate sugera o serie de strategii de aciune managerial. n ceea ce ne privete, el poate crea bazele strategice de intervenie ntr-o aciune de implementare a unui sistem de apreciere a performanelor. Cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii nseamn i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena implementrii sistemului respectiv. Se pot astfel prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderen, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evalurii ori ale feedback-ului etc. 4.4 Mecanismele dinamicii competenei profesionale Problemele modificrii performanelor profesionale sunt, n primul rnd, probleme de schimbare, de cum poate s se modifice n timp sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane (Hofman, Jacobs, Baratta, 1991). Concret, cnd se observ o schimbare la nivelul performanelor profesionale, spunem c acestea au un caracter dinamic. Dac performana profesional este constant n timp, avem de-a face cu o situaie static. Schimbrile care pot surveni n timp se refer, n general, la modificarea performanelor legate de productivitate att la nivelul grupului ct i al individului, schimbarea poziiei ierarhice a individului n grup etc. Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (1991) i Hofman, Jacobs, Gerras (1992) subliniaz faptul c atunci cnd se investigheaz dinamica performanei profesionale, abordarea individual este superioar celei colective. Este un mod important de a pune problema, astfel se insist asupra diferenelor individuale, accentul este pus pe individ. Iat de ce sistemele de apreciere a performanelor au ctigat n ultimul timp o aa de mare importan n mediul muncii. n mod obinuit, atunci cnd ncercm s evalum competena unei persoane ntr-o anumit activitate profesional, reuim, cu o precizie mai mare sau mai mic, n funcie de instrumentarul utilizat, s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care, cu un oarecare timp n urm, era fixat la un anumit nivel i care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijat de ctre conducerea unei organizaii. Pentru a nelege mai bine dinamica competenei profesionale vom face apel la Figura 4.3.

Competen a profesional (la angajare)

Competen a profesional intermediar ?

Miestrie profesional

Evaluarea competen ei

Timp

Figura 4.3 Dinamica competenei profesionale

67

n ruta profesional a unui individ ntlnim o succesiune de stadii, de transformri legate de evoluia profesional. Astfel, o simpl prob de lucru la care supunem un candidat pe un post n vederea ncadrrii n munc, va evidenia stadiul prezent sau momentan al situaiei priceperilor i deprinderilor sale de munc, adesea denumit i experien profesional. Odat ncadrat n munc, aceeai persoan va fi evaluat periodic din punctul de vedere al eficienei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuitei profesionale (progresul sau regresul realizat pe parcursul activitii). Dup un timp oarecare, pe care l-am notat n Figura 4.3 cu "?", persoana evaluat va atinge nivelul profesional echivalent "miestriei". Acest nivel este diferit ca valoare cantitativ i calitativ, de la individ la individ. La fel, timpul parcurs pn la obinerea calificativului profesional maxim este iari diferit la persoane diferite. Se impun cteva precizri. Reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i deprinderilor de munc, fiind realizat n timp. Noiunea de miestrie profesional are un caracter larg, ea este specific att fiecrui individ - n sensul c oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfeciunii sale. Miestria privete i un anumit standard postulat, n limitele cruia va trebui s se ncadreze orice angajat. Caracterul dinamic al reuitei profesionale rezult i din aceea c ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional ntr-o anumit perioad, sunt nepotrivii n alt conjunctur. Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevzute sau inerente vrstei: decompensri fizice, fiziologice sau psihice. Firete, cunoaterea realist a acestor limite inerente n viaa unui individ permite luarea unor msuri de protecie, de restructurare a unor aciuni motrice i intelectuale i de ncadrare optim n profesie. Pierderea sau reducerea competenei profesionale este un fenomen cunoscut i care nu poate fi neglijat din analiza noastr. Gellerman (1971) menioneaz trei forme principale de pierdere a competenei profesionale. Schimbrile tehnologice i, implicit, creterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen. Acest transfer este condiionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi (cu ct caracteristicile sunt mai apropiate, cu att transferul este mai uor realizabil) i de familiarizarea individului cu transferul de competen (o persoan familiarizat cu schimbri repetate ale tehnologiei de munc, se va adapta mai repede la specificul unui nou post, va deveni mai flexibil). Pierderea competenei se poate produce i n condiiile prestrii aceleiai activiti, n urma introducerii unor noi metode de munc. Aceast situaie cere o analiz din punctul respectiv de vedere, analitii de sistem i cei rspunztori de introducerea noilor metode trebuie s gseasc i modalitile potrivite de surmontare a situaiei respective. Alt cauz a pierderii competenei o constituie declinul facultilor psihofizice i mintale, odat cu naintarea n vrst (acuitatea vizual i auditiv, fora muscular, inteligena verbal, capacitatea de judecat etc.). Pot aprea i dereglri de ordin emoional, traduse prin mrirea labilitii afective, toleran sczut la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenei la frustrare. n aceast ordine de idei, un rol major n dinamica competenelor este jucat de aciunile de prevenire a pierderii competenei i depistare din timp a debutului acestor manifestri negative. Practica perfecionrii continue, prin participarea la cursuri de sensibilizare sau perfecionare, examinarea psihologic i medical periodic etc. sunt msuri utile n acest domeniu.

Tem de reflecie: Prezentai dinamica competenei profesionale.

68

4.5 Taxonomia metodelor de apreciere a performanelor profesionale. Sugestii practice Noiuni de start. Tabelul 4.1 concentreaz cteva din cele mai uzuale criterii de notare profesional. Este important s menionm c alegerea sistemului de apreciere difer de la activitate la activitate, dar i n funcie de diferitele stadii pe parcursul evoluiei experienei profesionale. De exemplu, inginerul chimist care lucreaz nemijlocit n producie, este apreciat dup alte criterii dect cel din cercetare. Tabelul 4.1 Diferite tipuri de evaluri a performanelor i situaii evaluabile din mediul organizaional (dup Blum, Naylor, 1968). Msurarea Performanei Performana n timpul instruirii Situaii evaluabile Performana n activitatea de munc real cantitatea/unitatea de timp evaluri rata accidentelor Performana n activitatea de munc simulat cantitatea/unitatea de timp evaluri rata accidentelor

Productivitatea muncii Calitatea muncii Accidente/incidente i ntreruperi din cauza acestora Ctigul realizat Cunotine profesionale Vechimea pe post Absenteismul Rata de promovare Aprecierea superiorilor Aprecieri ale colegilor Autoapreciere

Timpul de nvare Evaluri Rata accidentelor

Ctiguri verificri sau test timpul de nvare numr de zile progresul pe parcursul instruirii Evaluri Evaluri Evaluri

ctiguri evaluri sau test durata numr de zile dinamica salariului; istoria profesional evaluri evaluri evaluri

ctiguri

ctiguri simulate evaluri evaluri evaluri

Ceea ce se reine din tabelul prezentat este c aciunea de evaluare presupune (1) msurri legate nemijlocit de producie (cantitatea i calitatea muncii), (2) date personale (experiena, absenteismul) i (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor i autoaprecieri). Msurile care se refer la producie privesc dou aspecte ale muncii: cantitatea i calitatea. Ele sunt importante pentru c se preteaz de obicei la o notare obiectiv. nregistrarea acestor date trebuie ns fcut cu multe precauii. Cnd o persoan execut o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin timpul consumat sau prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Dac notm cu t durata medie de efectuare a unei sarcini de munc i cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n = variabila producie). Exist mai multe modaliti de msurare a cantitii muncii, detaliate de obicei n manualele de studiu al muncii. Se impun totui cteva precizri. Timpii de execuie ai unei activiti nu dau o distribuie simetric (ei pot lua valori cuprinse ntre 0 i +, niciodat negativi). Este posibil obinerea unei distribuii simetrice prin efectuarea unei transformri logaritmice: y=log(t-), unde 0t0, t0 este timpul minim situat la punctul de pornire al distribuiei de frecven (este timpul de start al activitii, punctul zero). n acest context, media variabilei distribuit simetric, reprezint mediana valorilor timpilor de execuie (Faverge, 1972). Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i absena defectelor sau erorilor la produsul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc nseamn respectarea i ncadrarea n anumite normative. Ca tehnici de msur se folosesc analiza toleranelor sau a rebuturilor, valorile obinute pretndu-se la o distribuie normal, deci la operarea cu valoarea medie i abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprim prin numrul brut de defecte ale unei

69

piese, procentul de defecte, erori sau accidente/incidente. n ce privete accidentele, se recomand ca n compilarea lor s se opereze cu trei indici (McCormick, Tiffin, 1979): Frecvena = Indicele de gravitate Numrul de accidente x 1 000 000 Numrul total al orelor efectuate de personalul ncadrat = Zilele pierdute datorit accidentrii x 1 000 000 Numrul total al orelor de munc efectuate de ntregul personal Rata de gravitate Rata de frecven

Media zilelor pierdute =

Datele personale constituie o categorie important de elemente care pot fi luate n considerare n evaluarea performanelor profesionale. De fapt, problema este centrat pe comportamentul persoanei n contextul activitii de munc. Ct timp o persoan a absentat de la munc, numrul de ntrzieri, al reclamaiilor pe care le-a acumulat, fluctuaia etc., toate acestea pot la fel de bine defini i deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient. Bineneles i aici sunt necesare unele msuri de precauie. S-a demonstrat uneori c relaia ntre productivitatea muncii i datele personale este slab, aceasta mai ales cnd se au n vedere anumite funcii de conducere. Conceptul de absen ca indice al eficienei are o utilizare larg. Nimeni nu poate susine c o persoan care a absentat de la serviciu a fost i productiv. O precondiie a unor performane bune este prezena. Cu toate acestea, msurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugereaz civa indici de cuantificare a absenteismului: Rata de inciden = Rata de severitate =

Numrul de salariai abseni x 100 Numrul total de salariai Media numrului orelor pierdute de salariaii care au absentat

x 100

Media numrului de ore lucrate de salariaii care au absentat Numrul orelor absente Rata de inactivitate = x 100 Numrul orelor lucrate
Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute prin absene, pierderile economice datorate absenelor (costul n bani) frecvena medie a absenelor etc. Fluctuaia personalului dintr-o instituie este un aspect cruia i s-a acordat o atenie la fel de mare ca i absenteismului. Fluctuaia este definit ca raportul dintre decontri pe unitatea de timp i media salariailor existeni n unitatea de timp respectiv. i n acest caz, trebuie s se fac distincie ntre simplele nregistrri administrative i adevratele cauze psihologice care pot genera prsirea ntreprinderii. Reclamaiile sunt o alt variabil demn de luat n seam cnd se analizeaz performanele profesionale. Ele reprezint reclamaii/nemulumiri ale salariailor fa de msurile i procedurile administrative care se aplic. Studiul lor de pe poziii psihologice poate descoperi unele neajunsuri att administrative, ct i carene individuale. Aprecierile sunt cel mai frecvent ntrebuinate ca i criteriu al eficienei profesionale. n practica industrial, ct i n cercetri, frecvena lor de utilizare predomin, fiind preferate. Asupra acestor tehnici de evaluare ne vom concentra i noi atenia n cele ce urmeaz. Exist mai multe criterii dup care s-a ncercat s se fac o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una dintre acestea are la baz repartiia dup urmtoarele criterii: obiective (ceea ce poate fi cuantificat); subiective (bazate n general pe aprecieri; de statut (numr de promovri, vechimea n munc); fiziologice (presiunea sanguin, rezistena electric a pielii, consumul de oxigen); accidente i incidente (McCormick i Tiffin, 1979).

70

4.6 Clasificarea metodelor de apreciere a performanelor O taxonomie a metodelor de apreciere a performanelor profesionale (am inclus numai metodele de apreciere de care ne ocupm n aceast lucrare) ar fi urmtoarea: Scalele de evaluare o scale grafice, o scale de evaluare cu pai multipli, o scala pe puncte. Sisteme de comparare a persoanelor o sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit, o sistemul comparrii pe perechi, o sistemul distribuirii forate, o sistemul comparrii ntre grupuri. Liste prescalate o metoda intervalelor aparent egale, o metoda evalurilor sumative. Descrieri comportamentale o scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC), o scale de evaluare standard mixate (SESM), o scale de observare a comportamentului (SOC), o scale comportamentale rezumative (SCR). Scalele de evaluare Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971), noteaz c 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur de apreciere. n esen, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip etc. Independent, se poate face i o apreciere general a competenei profesionale. Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson n anii 1922, fiind larg utilizate n experimentele de psihologie general. n concepia sa, ele se caracterizeaz prin dou elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative i (b) evaluatorul are posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii ale acestor etichetri i linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre (Landy, Farr, 1980). O problem important este aceea a numrului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De obicei, numrul de diviziuni al unei scale trebuie s fie fr so, media situndu-se la centrul scalei. Se pare c numrul optim de diviziuni al unei scale ar fi de de cinci. Unii cercettori consider c numrul maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie s depeasc nou (Landy & Farr, 1980). Scala de evaluare cu pai multipli. Acest tip de scale constau din alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la nou (McCormick & Tiffin (1979). De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. n construcia acestor scale este indicat s se adopte o procedur de proiectare care s utilizeze prerile unui grup de experi. De obicei, se convoac un grup de experi crora li se cere s formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalurii. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie s fie dimensiuni comportamentale. Adesea, n acest context, sunt folosii factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotinele profesionale. Desigur, experii sunt selecionai din rndul cadrelor cu funcii de conducere care cunosc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condiiile care vor conduce la atingerea obiectivelor respective. Odat itemii stabilii, se procedeaz la o descriere succint a fiecrei trepte pe care

71

se face evaluarea. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu pai multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic de structura grupului de experi. Scala pe puncte. O tehnic deosebit de evaluare este aceea n care se cere evaluatorilor s marcheze sau s indice pe o list de adjective sau propoziii care prezint mostre de comportamente, pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluat. Cu toat utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden multe deficiene ale acestora. Dac mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai persoan o fi de apreciere, s-a observat c discordanele n evaluare sunt totui destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci adesea prea mic. Rspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de care ne vom ocupa mai trziu. O cauz frecvent a impreciziei evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai puin pe comportamentele de munc asociate cu performana. Uneori, important este nu dac o persoan este "un coleg simpatic", ci cum se achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Un cercettor introvertit care uneori ntrzie la institut dar pleac trziu de la munc, este mai valoros dect unul care este sociabil, cooperativ i punctual dar, lipsit de creativitate. Sisteme de comparare a persoanelor Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau negativ, fapt ce ngreuiaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast limit este ns exclus prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciai. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficieni/ineficieni profesional; foarte indicai pentru lucrri care presupun risc, indicai, medii, neindicai, absolut contraindicai). Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut i sub denumirea de "compararea pe ntregul grup", acest sistem const n scrierea numelui celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficien profesional, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, unul cte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat pn la epuizarea lotului. Dac procedura pare la nceput simpl, pe msur ce ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordndu-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totui, se tie c ntre doi indivizi, chiar dac urmeaz ierarhic unul dup altul, poate s existe o diferen mare sau nensemnat. Ierarhizarea i pune doar n ordine, realizeaz deci o scal ordinal i nu ne spune nimic despre distanele care separ o persoan evaluat de alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu uniti de msur care ne indic i cantitativ distana ce separ doi indivizi. Deci, rangurile pot fi i ele, la rndul lor, convertite pe o scal de intervale dup o tehnic anumit - utiliznd abaterea standard ca unitate de msur - aceasta prin transformarea valorilor ordinale n valori scalare normalizate. Sistemul comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei profesionale globale, n funcie de obiectivul urmrit. n ciuda faptului c metoda comparrii pe perechi este precis fiind considerat ca posednd o mare eficien practic, utilizarea ei este dificil n condiiile cnd lotul celor apreciai depete cifra de 50 sau 60, numrul perechilor de nume fiind de 1225 i respectiv 1770. Fr a lua n considerare timpul de pregtire al bileelelor cu perechile de nume, numai aciunea de evaluare propriu-zis, cu un ritm de ase comparaii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totui, unele soluii de reducere a numrului de perechi au fost gsite, reuindu-se ntr-o oarecare msur simplificarea metodei (Guilford, 1954).

72

Sistemul distribuirii forate. Cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu ajutorul distribuirii forate. Cu astfel de situaii ne ntlnim n cazurile cnd o unitate economic i extinde activitatea prin crearea unei secii paralele i se pune problema scindrii colectivului existent n dou, egale ca eficien profesional. Evaluatorului i se impune s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. n consecin, curba este divizat n clase proporionale, de obicei n cinci categorii dup schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. Dup ce evaluatorului i se explic semnificaia fiecrui procent, se procedeaz la repartiia subiecilor nti n clasa celor "Foarte buni", apoi n a celor "Foarte slabi", urmat de clasa celor "Buni" i "Slabi". Cei care au rmas nerepartizai sunt considerai mediocri n ceea ce privete calitatea evaluat. Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat coninutul fiecrui calificativ. Liste prescalate Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile de cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este ns destul de dificil, dar procedeul odat pus la punct, reuete s dea satisfacie. n linii mari, cel care face notarea dispune de o list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului const mai mult n simpla nregistrare a unui comportament i mai puin ntr-o notare bazat pe o judecare estimativ a performanelor sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979). Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o list care cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activitii de munc prezentat sub form de propoziii afirmative, care se presupune c ar caracteriza cel mai potrivit persoana deintoare a postului de munc respectiv. Evaluatorul selecioneaz sau ierarhizeaz afirmaiile raportndu-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecrui item i s-a acordat n prealabil o anumit valoare scalar, n final se poate obine o cot global ponderat care ar constitui nota de eficien profesional a celui evaluat. Iat un exemplu de list de comportament ponderat utilizat de E.B. Knauft n aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967). Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea ctorva etape distincte. nainte de toate trebuie s se colecteze un numr ct mai mare de secvene comportamentale specifice profesiei n cauz, att favorabile ct i nefavorabile. Formulrile sunt colectate n scris, fiind redactate ntr-o manier ct mai clar i reflectnd comportamentele ntr-un mod ct mai obiectiv posibil. Etapa urmtoare const n ntrunirea unui grup de experi a cror sarcin este s estimeze importana fiecrui comportament, aceasta prin aa-numita metod a intervalelor aparent egale, propus de Thurstone (1928). Conform acestei metode, fiecare expert face un clasament al comportamentelor pe o scal cu 7 pn la 9 trepte, de la extrema cea mai nefavorabil la cea mai favorabil. Fiind vorba de un grup de experi, se vor obine mai multe note, aa c ponderea este calculat fcndu-se media sau mediana notelor acordate. Ponderea sau valoarea scalar a fiecrui item este dat de media sau mediana categoriei n care experii au evaluat comportamentul. Paralel este calculat abaterea standard sau variana i, respectiv, abaterea semiinterquartil, itemii ambigui fiind eliminai. Uneori, pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena-o utilizarea medianei, se propune operarea cu o corecie, i anume diferena dintre valoarea median i valoarea medie. Firete, valorile scalare i varianele nu vor fi artate evaluatorului. (Pentru a evita zecimalele, valorile scalare pot fi nmulite cu 10). Procedura recomandat este ca din numrul caracteristicilor alese s scdem valoarea scalar (ponderea). Astfel, se va da o valoare negativ caracteristicilor considerate defavorabile. Cota global va fi n acest caz suma algebric a valorilor scalare a itemilor selecionai, desigur, dup operarea diferenei amintite. Un aspect important n construcia instrumentelor de evaluare de genul celui descris, este calcularea abaterii standard n vederea eliminrii itemilor ambigui. De un real ajutor n alctuirea listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) care a publicat iniial 724 i apoi 2.000 propoziii afirmative, menionnd la fiecare valoarea scalar i variana. Notm procedura de elaborare: cele 2.000 de propoziii (descrieri comportamentale, trsturi de personalitate i impresii generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartona, fcnd 10 seturi de cte 200 cartonae. 160 de evaluatori voluntari (48 de angajai n industrie i 112 studeni) au sortat propoziiile n maniera standard n 11 seturi de la polul favorabil la cel nefavorabil. Fiecare din cele 10 seturi de 200

73

propoziii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetri ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock gsind o corelaie de .97 ntre aceasta i altele similare. Totui, s-a reproat scalei n discuie faptul c itemii din care se compune sunt doar simple nsuiri de personalitate sau impresii vagi (Guion, 1965; Guion,1998). Metoda evalurilor sumative. Rspunsurile la itemii unei fie de apreciere pot fi dispui de-a lungul unei scale de evaluare grafice. Evaluatorul indic n acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o conine itemul respectiv sau (2) frecvena comportamentului descris. Fiecare rspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare numeric, cuprins ntre 5 (ntotdeauna) i 1 (niciodat). Itemii indezirabili sunt cu cotare invers i vor fi tratai ca atare. Pedhazur i Schmelkin (1991) recomand utilizarea n mod egal a unor itemi favorabili i nefavorabili. n final va fi obinut o cot global de evaluare prin nsumarea valorilor categoriilor de rspunsuri alese de ctre evaluatori. n construcia scalelor de tipul amintit, Guion (1998) recomand utilizarea metodelor specifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii care realizeaz corelaii nesemnificative fiind eliminai (Pitariu i Albu, 1996). Proiectarea unui studiu pilot nu este absolut necesar; Spector (1992). n mod obinuit, itemii constitueni ai unor astfel de fie de evaluare se bazeaz pe datele analizei muncii care definete coninutul domeniului ce se va evalua. Scale cu descrieri comportamentale Scale de evaluare a expectanelor (Scale cu ancore comportamentale - S.E.A.C.). Pn n ultimul timp persista n construcia sistemelor de apreciere o enigm: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care s posede caracteristici psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i totodat fr prea mare dificultate de ctre observatori relativ neexperimentai? Smith i Kendall (1963) au pus la punct o metod eficace de evaluare a activitii asistentelor medicale, metod care aduce o contribuie nsemnat la rezolvarea enigmei enunate. Metoda a fost apreciat ulterior ca fiind foarte potrivit pentru estimarea eficienei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale (Campbell .a., 1970). Sistemul de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur bazat pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de "expectane scalate". Practic, prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz comportamentul "ateptat" din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale de munc. "Expectana" nu este altceva dect o estimare bazat pe observarea comportamentului manifestat anterior n mod sistematic. Smith i Kendal (1963) i construiesc sistemul de apreciere plecnd de la premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac evaluatorul are posibilitatea s se implice n adevratul sens al cuvntului n activitatea de notare, dac are posibilitatea s completeze formularul de apreciere onest i meticulos. Mai mult, este important i ca el s participe nemijlocit la fiecare faz de construcie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintii menioneaz c n sistemul pe care l propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i se creeze impresia c lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat s neleag finalitatea activitii pe care o deruleaz. Logica SEAC, arat Landy i Trumbo (1980), este c ancorele constau din propoziii explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniaz aceiai autori, rspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definii cu mult acuratee; (2) ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii poziionale ale fiecrei scale; (3) rspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmrirea unor instruciuni precise de operare cu scala. Construcia unei scale de evaluare a expectanelor, n linii mari, nu se ndeprteaz de metodologia general de elaborare a instrumentelor de apreciere i comport o serie de pai pe care Smith i Kendall (1963) i schieaz astfel: Pasul I : Un grup de experi (5-10) sunt ntrunii ntr-o edin n care li se solicit s formuleze individual (preferabil n scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun specialist ntr-un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colaionate, eliminate cele redundante, lista rezultat fiind supus iari unei dezbateri n care se cere s se elaboreze definiii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei aciuni este de aproximativ treizeci - aizeci de minute).

74

Adesea procedura se repet pe nc dou sau trei grupuri de specialiti, aceasta pentru a obine o list de dimensiuni ct mai complet; se rein numai dimensiunile care au o frecven de apariie mai mare. Notm c 8-15 dimensiuni sunt suficiente. Pasul II: Lista de dimensiuni, mpreun cu definiiile lor este distribuit unui lot de 20-30 sau chiar mai muli specialiti / experi, cu meniunea s se gndeasc i s dea unul sau dou exemple care s descrie un comportament de performan profesional superior, mediu i inferior referitor la fiecare dimensiune. Aciunea se poate desfura dirijat, ntr-o ntrunire sau chiar prin coresponden. Dup colecionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o list unic, nlturndu-se cele care se repet sau cele banale. Pasul III: Se ntrunete un nou grup de experi (aproximativ 30-50) cruia i se d o list cu dimensiunile i definiiile lor i o alt list cu exemplele provenite de la aciunea anterioar, aranjate ntr-o manier aleatoare (dac numrul depete 200, este bine ca lista s fie segmentat - 100 + 100 i s se apeleze la dou grupuri de experi care s lucreze independent cu cele dou seturi de exemple). Sarcina acestui grup este s repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea pentru care a fost scris. Operaia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea dac exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dac exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost concepute nseamn c ele reprezint ancore ambigue i deci nu vor putea fi utilizate. La nivelul acestui pas intervin cteva operaii de calcul statistic. Astfel, sunt reinui numai acei itemi (exemple) care au o frecven de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune este eliminat dac nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizai iniial. Pasul IV: Itemii reinui sunt grupai pe dimensiuni astfel nct s se poat alctui o brour care va conine o fil cu instruciuni urmat de attea seturi de pagini cte dimensiuni au fost identificate. Fiecare dimensiune i definiia ei este trecut n partea de sus a paginii, urmat de itemii aezai ntr-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experi-evaluatori, i se cere s noteze individual, pe o scal cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o aciune de ponderare sau localizare pe scal a ancorelor comportamentale. Pentru fiecare item se va calcula apoi media i abaterea standard fiind selecionai pentru scala final acei itemi care posed urmtoarele caliti: (1) au o valoare medie care acoper aproape integral ntinderea scalei; (2) posed o abatere standard ct mai restrns. Dac un item sau ancor are o abatere standard prea mare, aceasta nseamn c evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de performan descris de exemplul respectiv, ori aceasta se va repercuta i asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fia de apreciere. Pasul V: n final, fia, aa cum a fost elaborat pentru experimentare, este transmis unui lot de evaluatori crora li se va pretinde s-i evalueze subordonaii pe fiecare din scale. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de ctre dou persoane, rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelitii notrilor. n plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul n care fiecare dintre ele reprezint un aspect unic de performan. Scalele de evaluare standard mixate. Acest tip de scale a fost descris pentru prima dat de Blanz i Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeai eficien ca i scalele de evaluare a expectanelor. Derivat din scalele cu ancore comportamentale, metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluie mai recent care se bucur de o anumit popularitate. A fost experimentat iniial n Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabric de hrtie, rezultatele obinute fiind ncurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiionale. Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s noteze dac persoana evaluat este "superioar", "inferioar" sau "identic" n ce privete comportamentul exemplificat. Procedura de selecie a itemilor este similar cu aceea a scalelor de evaluare a expectanelor. Fiecare dimensiune profesional permite o evaluare pe o scal cu trei puncte reprezentate de cte un exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o list ntr-o manier aleatoare, cheia fiind cunoscut numai de responsabilul aciunii de evaluare.

75

Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu urmtoarele efecte poteniale: scade eroarea indulgenei crete impactul efectului de halo faciliteaz identificarea evaluatorilor "mai puin competeni". Scalele cu observaii comportamentale Acest tip de scale utilizeaz seturi de comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus n situaia s estimeze frecvena cu care se manifest comportamentele respective la persoana evaluat (Latham, Wexley, 1977; Latham, Wexley, 1981). Dac n scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanelor comportamentale se utilizeaz metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaii comportamentale utilizeaz metoda Likert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor aspecte ale performanei n munc. n mod obinuit, astfel, evaluarea const n estimarea frecvenei cu care se produce un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat), la 5 (aproape ntotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp n care comportamentul n cauz este observat. Latham i Wexley (1981) recomand ca repere pentru notare urmtoarele procentaje: 0-64% (aproape niciodat), 65-74%, 75-84%, 85-94% i 95-100% (aproape ntotdeauna). Firete, nu trebuie neles c scala de rspuns este o scal de frecvene. Evalurile pot face referire la erori de execuie, incidente critice, aprecieri cu privire la interaciunea cu clienii etc. Proiectarea unei scale cu observaii comportamentale este economic sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt formulai cu un efort minim, aceasta n contextul n care analiza muncii este corect realizat. La scrierea itemilor ne putem servi de datele analizei muncii i de ideile furnizate de un grup de experi. De obicei, itemii au o pondere egal, dar ei pot fi utilizai i cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experi. Pentru definitivarea unei scale cu observaii comportamentale se utilizeaz, adesea, tehnica analizei de itemi (corelaia item-scor total), itemii nerelevani fiind astfel nlturai. Aceast metod de evaluare este axat pe diferenierea persoanelor care efectueaz o activitate la diferite nivele de performan; ea poate stabili un nivel de performan vizavi de un standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de scal poate fi uor utilizat ca i criteriu pentru validarea unor instrumente de selecie. Un avantaj major al scalelor cu observaii comportamentale este acela c acestea posed o validitate de coninut ridicat pentru motivul c dimensiunile profesionale din componena lor sunt derivate nemijlocit din activitatea propriu-zis de munc (Wiersma, Berg, Latham, 1992). Scalele comportamentale rezumative. O scal de evaluare cu ancore comportamentale rezumative, procedura de proiectare a unei SCR presupune urmtorul algoritm: ntr-un workshop de dou zile, un numr de ofieri-experi (cu experien n instruirea recruilor), genereaz un numr ct mai mare de exemple comportamentale specifice. Sunt colectate un numr de alte exemple din ntmplrile povestite de recrui despre confruntarea cu instructorii. Structurarea exemplelor n categorii de performan (n cazul investigaiei ilustrate n Figura 4.12, autorul relateaz c au fost stabilite 9 categorii de performan). Se elimin, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi prin procedura retranslrii (similar cu tehnica utilizat n construcia SEAC) i se formeaz o baz de date de exemple comportamentale. Coninutul exemplelor cuprinse n baza de date este prelucrat de un grup de experi care le redacteaz sub o form rezumativ dup schema: Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca n Figura 6.12 (9-10, 6-8, 3-5, 1-2). Pentru fiecare nivel sunt redactate cte trei exemple comportamentale. Este firesc ca dup ce am trecut n revist o serie de scale i sisteme de evaluare, s ne ntrebm care dintre ele este mai bun, mai eficient ntr-o procedur de apreciere a performanelor profesionale. De fapt, am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul c fiecare scal i are avantajele i dezavantajele sale. Eficiena unui sistem de apreciere profesional depinde de mai muli factori, cum ar fi pregtirea sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare, pregtirea evaluatorilor pentru aciunea de evaluare, destinaia evalurilor (cercetare, evaluri de rutin sau evaluri n scop de

76

promovare). Filosofia evalurii joac un rol major. Astfel, ntr-o organizaie n care scopul aprecierilor periodice este o modalitate de a alctui liste pentru reduceri de personal, procesul evalurii va lua o turnur nedorit, va mri nivelul anxietii angajailor, va spori insatisfacia muncii, sistemul general al aprecierii conducnd spre scderea performanelor salariailor. ntr-o organizaie n care obiectivul urmrit prin evaluare este s motiveze angajaii pentru obinerea de performane superioare, deci unde aprecierile servesc iniierii unor discuii cu persoanele evaluate i nu ideii de a penaliza, aciunile de apreciere a performanelor sunt stimulatoare, duc la crearea unei situaii de competiie i deci de cretere a productivitii. Desigur, nu putem trece cu vederea problematica complex a culturii organizaionale. n organizaiile noi, unde nu exist un climat organizaional stabil sau unde climatul organizaional este supus unor oscilaii cu frecven ridicat, aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator, dar, dat fiind fragilitatea organizaional, ele pot distorsiona uor procesul de producie. Persistena unor stereotipuri n notarea personalului, absena unor cunotine elementare legat de acest proces, formalismul aciunii n sine, fenomene specifice organizaiilor aflate n situaie de tranziie social-economic sau celor tributare unor structuri depite, vor duce la distorsiuni n notare i la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui sistem de evaluare periodic a performanelor profesionale este dependent de modul n care managementul organizaiei nelege rolul pe care angajaii, personalul, l joac n dezvoltarea i supravieuirea organizaiei. Sunt puine studii care au investigat preferinele pentru un tip de scal de evaluare sau altul. Este adevrat c unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecven mai mare dect altele. Unele scale sunt mai agreate dect altele, cu unele suntem mai obinuii dect cu altele. La acest nivel nu s-au gsit diferene semnificative. Totui, prin metodologia de construcie i prin aceea c apeleaz la elemente uor de neles de ctre evaluatori, fiind i nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanei profesionale msurate, scalele cu descrieri comportamentale devin din ce n ce mai populare. n aceeai msur, sistemul de evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o scar din ce n ce mai larg. Teme de reflecie: 1. 2. 3. 4. Care sunt metodele cele mai eficiente de apreciere a performanelor profesionale? Ce sunt listele prescalate? Comparai SEAC cu SESM. Care este procedura de elaborare a unei scale comportamentale rezumative?

4.7 Estimarea utilitii aprecierilor de personal Implementarea unui sistem de evaluare tiinific a performanelor este o aciune care cere timp i este costisitoare. La aceast lucrare particip, n mod obinuit, un mare numr de specialiti, grupai n colective de experi, pui n situaia s se gndeasc la profesia pe care o practic, s proiecteze cele mai potrivite strategii de cuantificare a performanelor, s pondereze fiecare dimensiune profesional etc. Sistemul, odat devenit operaional, va constitui o parte intrinsec a sistemului managerial, operativitatea sa pretinznd o continu ntreinere i perfecionare. Apare deci ntrebarea fireasc dac eforturile prestate sunt justificate sau nu? Cu alte cuvinte, orice beneficiar al unei intervenii la nivelul resuselor umane ale organizaiei privete lucrurile prin prisma utilitilor S examinm soluia propus de Schmidt i colab. (1979). Ei consider, pe bun dreptate, c performana, n termeni de venit bnesc, este distribuit normal. n acest context, valoarea bunurilor i serviciilor produse de media angajailor (centilul 50) i cele produse de un angajat a crui performan se situeaz n centilul 85 (+1) este egal cu abaterea standard a performanei exprimat n bani (DSy). DSy este considerat elementul cheie n calculul utilitii (Guion, 1998). Pentru a fi mai explicii vom aminti cteva din proprietile curbei sau distribuiei normale. S-a stabilit c m+1 acoper 68,26% din cazuri/rezultate/elemente, m+2 - 95,44% i m+3 - 99,72%. n practic, curba de distribuie normal este adesea segmentat n uniti mai mici n vederea unei diferenieri mai sensibile. Cercettorii amintii apreciaz c se poate ajunge destul de uor la msurarea performanei n munc a personalului muncitor, aceasta prin estimarea nemijlocit a valorii rezultatelor muncii. Vom reda n continuare, ntr-o form condensat, procedura practic de lucru. Se elaboreaz un chestionar prin care se solicit unui grup de experi s fac aprecieri cu privire la eficiena economic a profesionitilor de diferite niveluri de competen. Obinnd rspunsuri la chestionar de la un eantion reprezentativ, se

77

procedeaz la calculul valorilor medii, diferena rezultat dintre performanele superioare/medii i inferioare i medie exprim valoarea DSy, corespunztoare profesiei pentru care a fost completat chestionarul. Menionm c aceste date pot fi obinute de o manier foarte precis cnd rezultatele muncii sunt cuantificabile i compania/instituia deine evidene precise. O aplicaie practic a calculului utilitii aprecierii personalului din organizaii Metodele de apreciere supuse ateniei n aceast capitol nu sunt altceva dect modaliti de obinere a feedback-ului necesar pentru orice activitate de munc. Cunoaterea obiectiv a propriilor performane este un excelent prilej de autoanaliz i de autodecizie privitor la viitorul comportament de munc. Este incontestabil c evaluarea performanelor influeneaz activitatea de munc. Constatarea este fundamentat experimental. Bazai pe cercetrile lui Schmidt i colab. (1979) i Hunter, Schmidt i Pearlman (1980), Landy, Farr i Jacobs (1982) dezvolt o metod nou de cuantificare a beneficiului potenial rezultat n urma unei aciuni de apreciere a performanelor. n constituirea formulei de determinare a utilitii aprecierii performanelor ntr-o unitate economico-administrativ, Landy i colab. (1982) au operat cu formula propus de Schmidt i colab. (1979), creia i-au adus unele modificri: U = tNs (r1 - r2) DSy (/p) - Ns (C1 - C2) /p U: este beneficiul scontat, n bani, prin introducerea noului sistem de apreciere, selecie, instruire etc. ntr-un sistem de apreciere a performanelor, U se refer la compararea ntre costurile i beneficiile evalurii curente (experimentate) i un sistem existent. t: n situaia de selecie se referea la stabilitatea medie n ani a persoanei selectate n organizaie; n evaluarea performanelor problema este alta, notrile de persoanal se fac cel puin odat pe an. Rezult un cost al sistemului direct proporional cu stabilitatea medie a angajatului; t va apare n noua formul att n beneficiu, ct i n componentele de cost ale procedurii. Ns: n selecie este numrul de persoane prezentate la examenul de selecie. n apreciere se refer la numrul persoanelor evaluate (cu ct vor fi mai multe persoane evaluate, cu att vor crete beneficiile i costurile organizaiei). r1 i r2: termenii reprezint validitatea sistemului de selecie vechi i a celui nou introdus. n evaluarea performanelor este mai normal s operm cu termenul de efect al procedurii dect cu cel de validitate. n consecin, s-a sugerat un nou termen dt, care semnific diferena ntre media productivitii muncii celui la care i se aplic sistemul de apreciere experimentat i media productivitii unui individ nesupus aprecierilor respective (n bani). n cazul nostru este vorba de media grupului evaluat i a celui neevaluat. S-a estimat c valoarea lui dt este de dou ori mai mare dect valoarea lui r. DSy: este abaterea standard a performanelor (n bani) grupului evaluat i ale grupului neevaluat, luate mpreun. p: n selecie, este echivalent ratei de selecie. Presupunnd c ntreaga for de munc din organizaie va fi evaluat i va primi feedback-ul respectiv, la acest termen al ecuaiei se poate renuna. : este mrimea ordonatei curbei normale la punctul p. Ca i n cazul lui p, dac ntregul personal va primi un feedback, se va putea renuna i la ea. C1: reprezint costul noii proceduri de evaluare i a feedback-ului pe individ - de obicei se stabilete prin mijloacele contabile obinuite. C2: reprezint costul pe angajat a procedurii de evaluare anterioare. Ecuaia prezentat poate fi scris: U = N(r1 - r2) DSy - N(C1 - C2) n baza precizrii fcute n legtur cu diferena r1 - r2, o vom substitui cu termenul dt. Deci: U = Ndt DSy - N(C1 - C2)

78

Dac n trecut organizaia respectiv nu s-a preocupat de investirea unui efort oarecare n aprecierea performanelor personalului i a unei proceduri de feedback, termenul C2 se poate elimina, ecuaia devenind: U = Ndt DSy - NC1 Valoarea lui dt se calculeaz dup formula:

d t = X E - X C / DS y (R yy ) 1 2
unde X E este media performanelor pe grupul experimental (care primete feedback) i X C este media performanelor pe un grup de control (care nu primete feedback). DSy se extrage prin metoda cunoscut cu ajutorul unui grup de experi, iar Ryy este fidelitatea criteriului de msur. S-a propus ca validitate medie a sistemelor de evaluare i feedback valoarea de .30 (Landy, Farr, Jacobs, 1982). n acest caz: Nt 2 1 r d= Nt pq 1 r2 i

dt =

d R yy
12

S examinm cazul unei bnci n care s-a introdus un sistem de apreciere anual a personalului. Care este beneficiul pe care poate conta banca de pe urma unei astfel de aciuni? Pentru exemplificare am ales o banc cu o vechime pe pia de ase ani, deci, o banc aflat n plin activitate de construire a unei culturi organizaionale i n care s-a neles foarte bine importana unui management eficient al resurselor umane. Pe baza acestor date introductive, s vedem ce poate ctiga organizaia respectiv prin aplicarea metodei de apreciere propuse. Se are n vedere beneficiul realizat pe un an. Valorile utilizate n calcul sunt urmtoarele: N = 600 salariai ai bncii supui procedurii de apreciere anual. dt = .60 - se tie din analiza cercetrilor ntreprinse c validitatea procedurilor de apreciere este de .30 (coeficientul de validitate al testelor rareori depete valoarea de .50, ori orientarea noastr spre unul de .30 este ct se poate de realist). dt este n general dublu fa de r, aa c valoarea sa este de .60. DSy = 12.000 $. Utiliznd tehnica propus de Schmidt i colab. (1979) s-a stabilit c abaterea standard lunar dintre un salariat foarte bun i unul mediu este de 1.000 $. Anual, valoarea se ridic la 12.000 $. C1 = 100 $. Costul evalurii unei persoane a fost stabilit lund n considerare elaborarea i testarea sistemului, costul instruirii evaluatorilor, aciunea propriu-zis de evaluare asistat de calculator etc. (costul declarat este supraestimat n momentul de fa, el va scdea cu timpul). C2 = 0.0 $. Pn la elaborarea procedurii respective nu a existat o alta similar. Formula de calcul a utilitii va fi: U = Ndf DSy - NC1 U = (600)(0.60)(12 000) - (600)(100) U = 4 260 000 $ Ctigul realizat de organizaia n cauz nu este deloc neglijabil. Adugnd c dac media stabilitii personalului bancar este de aproximativ 3 ani, beneficiul nregistrat este impresionant, justificnd pe deplin aciunea de apreciere a angajailor. * * * Am prezentat n acest capitol cteva modaliti practice de realizare a unui sistem de apreciere profesional. S-a putut observa cu suficient claritate importana pe care o joac n aceast aciune o baz teoretic bine

79

structurat. De asemenea, s-a demonstrat c elaborarea unei fie de apreciere anuale este o operaie complex, departe de a putea fi elaborat la ntmplare, pe baza bunului sim. O abordare tiinific a proiectrii unui sistem de apreciere anual nseamn cunoaterea n profunzime a profesiei grupului de persoane evaluate, participarea celor evaluai i a evaluatorilor la elaborarea fiei, aplicarea n practic a teoriei acumulate referitor la metodele de apreciere. Orice sistem de apreciere trebuie s constituie un factor educativ pentru cel evaluat i o surs complex de informaii pentru conducerea organizaiei.

Pentru aprofundarea domeniului evalurilor de performane i pentru obinerea unor exemple de scale de evaluare este OBLIGATORIE parcurgerea integral a seciunii de apreciere a performanelor profesionale din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson.

Tem de reflecie: Cum se calculeaz utilitatea sistemelor de apreciere a performanelor?

SUMAR Dei consumator de timp, procesul de apreciere a performanelor reprezint principala practic n organizaii care poate asigura o evaluare real a competenelor angajailor n vederea asigurrii productivitii maxime. Problemele globalizrii sau internaionalizrii, indiferent de aspect, genereaz noi ci de aciune pe plan politic i economic. Acest aspect este foarte important de luat n considerare de ctre un psiholog I-O, deoarece cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii (pe care le implic globalizarea i internaionalizarea) nseamn i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena implementrii unui sistem de evaluare a performanelor profesionale. Psihologia cognitiv i aduce contribuia i n domeniul aprecierii performanelor. n aceast direcie, modelele existente analizeaz procesrile cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni n aprecieri, eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor i minimizarea erorilor sistematice de apreciere. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanelor urmrete 5 procese fundamentale: comportamentul observat, codarea informaiei despre comportament, stocarea informaiei, extragerea informaiei i integrarea acesteia. De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care s stea la baza activitii de apreciere a performanelor profesionale. Modelul celor patru componente, descris de Murphy i Cleveland (1995) abordeaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social, lund n considerare efectul conjugat al urmtoarelor elemente: contextul evalurii, judecarea performanelor, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere. n cadrul domeniului de apreciere a performanelor trebuie luat n considerare i problema schimbrii n timp a sistemului de deprinderi i priceperi a unei persoane. Dinamica competenei profesionale ne arat c n ruta profesional a unui individ exist mai multe stadii n reuita profesional. Trebuie luat n calcul i procesul invers, de reducere a competenei profesionale, ca urmare, fie a schimbrilor tehnologice sau metodologice, fie n urma declinului facultilor psihofizice i mintale, ca urmare a naintrii n vrst.

80

Principiul de baz al scalelor de evaluare este estimarea gradului n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu pai multipli, scala pe puncte. Faptul c scalele de evaluare se bazeaz mai mult pe factori de personalitate dect pe aspecte concrete de munc face ca fidelitatea lor s fie mic, iar erorile sistematice de apreciere s fie facilitate. Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu. Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile de cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune de o list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale, metoda evalurilor sumative. Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a performanelor, datorit fidelitii lor ridicate, a validitii crescute i a reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s-a dovedit c descrierile comportamentale au o mai mare validitate de aspect. n cadrul acestei categorii se prezint scala cu ancore comportamentale (SEAC) i scala de evaluare standard mixat (SESM). Principiul de construcie al SEAC este acela c evaluatorul se bazeaz, n procesul de evaluare, pe o serie de "expectane scalate", rezultate din observarea sistematic a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcie a SEAC este laborioas, dar asigur validitatea scalei. SESM se bazeaz pe acelai principiu i manier de construcie ca i SEAC. Ceea ce difer este maniera de aranjare a itemilor i de notare a aprecierilor. Studiile experimentale prezentate confirm eficiena sistemelor comportamentale de evaluare.

Lectur obligatorie Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson. Bibliografie minimal Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. NY: McGrawe-Hill. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: All. Pitariu, H. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea muncii i aprecierea personalului. Bucureti: Irecson.

81

MODULUL 5 STRESUL I SNTATEA LA LOCUL DE MUNC


Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop introducerea conceptului de stress ocupaional i a problematicii sntii la locul de munc Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul: vei putea defini stresul ocupaional vei tii ce sunt stresorii vei cunoate consecinele la nivel organizaional a stresorilor vei cunoate principalele clasificri ale emoiilor n organizaii vei nelege impactul emoiilor asupra comportamentelor organizaionale vei ti s realizai un plan de management al stresului

Introducere Stresul ocupaional este una dintre multiplele probleme cu care se confrunt societatea modern. El este generat de viaa profesional, de mediul muncii, cu consecine nemijlocite asupra activitii profesionale dar i asupra sntii celor care presteaz munca respectiv. Ultimii 50 de ani au schimbat n profunzime natura societii, n general i a locurilor de munc, n special. Aceasta n urma modificrilor explozive a tehnologiilor, penetrrii agresive a proceselor de informatizare dar i a modernizrii sistemelor manageriale. Asistm dup anii 1980 la startul unor procese manageriale care includ operarea la nivelul marilor privatizri i fuzionri ale coloilor industriali, la procesele de reengineering i dezvoltare a unei economii de pia foarte active. Managementul internaional a devenit una din preocuprile la mod ale specialitilor n culturi organizaionale. Competiia economic dur n care este angrenat viaa social prezent este considerat ca una din semnele sau reaciile generatoare a ceea ce a intrat n limbajul cotidian prin sintagma de stres sau stres profesional ori stres ocupaional. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat c numai n ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaia dintre munc i stres. Stresul n procesul muncii cost n fiecare an economia S.U.A., bilioane de dolari (Beehr, 1995). Matteson i Ivancevich (1987) au atenionat asupra faptului c sunt pierdute aproape 60 miliarde de dolari anual de ctre organizaii numai pe asistena medical acordat persoanelor care au reacionat ntr-un fel sau altul la prezena stresului ocupaional. Stresul ocupaional costa anual Marea Britanie o sum estimat la 1.3 miliarde lire sterline (Cooper, Sloan & Wiilliams, 1989). n timp ce investigaiile pe problema stresului ocupaional nu putem spune c nu au fost ncurajate, s-a fcut totui prea puin pentru a implementa unele soluii de control al acestuia, la care sa ajuns de-a lungul timpului. Consecinele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atenie reuindu-se obinerea unor informaii precise. Simptomele stresului ocupaional sunt uor evideniabile i observabile el manifestndu-se prin comportamente cum ar fi ntmpinarea din partea angajailor a unor dificulti n adaptarea la schimbrile care se impun postului de munc ocupat, scderea dramatic a productivitii muncii, cu alte cuvinte, se manifest o dubl aciune: la nivelul persoanei care recepteaz situaia stresant i la nivelul organizaiei asupra creia se rsfrnge existena unui mediu stresant. Psihologii investesc un efort substanial n indentificarea cauzelor stresului muncii, nelegerea relaiilor acestuia cu diferite boli i sntatea fizic i psihic, n general, cu dezvoltarea strategiilor de reducere sau control a stresului. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat c numai n ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaia dintre munc i stres. Putem astfel desprinde acceptul general n ce privete interesul fa de problematica complex a stresului ocupaional. MODELE ALE STRESULUI OCUPAIONAL Printre "pionierii stresului" sunt adesea citai Walter Cannon i Hans Selye. Canon a fost fiziolog i a studiat reaciile umane i animale n situaii periculoase. El a specificat c att animalele ct i oamenii

82

adopt rspunsuri adaptative la situaiile stresante fa de care decid s lute sau s le evite (Canon numete acest comportament reacia lupt sau zbori). Tot el folosete primul termenul de "stres". Adesea denumit "printele stresului", fizicianul i endocrinologul Hans Selye de la Universitatea din Montreal, denumete stresul ca fiind "un rspuns nespecific a corpului uman la orice solicitare a sa" (Selye, 1956). El a fost primul care a fcut distincia ntre stresul benefic (eustres) i stresul nociv (distres). Primul motiveaz individul antrenndu-l ntr-o munc dificil, al doilea, dac persist n timp produce reacii negative asupra sntii. Selye a observat c secvena de rspuns la aproape orice distres sau traum este aproape identic. El o numete General Adaptation Syndrome (GAS), fiind compus din trei etape: Reacia de alarm corpul i mobilizeaz resursele s lupte cu stresul (cresc btile inimii i hormonii stresului adrenalina, noradrenalina, epinefrina i cortizonul. Rezistena, corpul lupt cu sursa original de stres, rezistena la ali stresori fiind ins diminuat. Epuizarea scade rezistena general i apar consecinele adverse: burnout-ul, mbolnvirea i chiar moartea. Ceea ce sugereaz GAS este rolul factorilor psihologici Dac teoria reaciei lupt sau zbori se refer la stresul episodic, GAS are n vedere stresul cronic. Acesta a fost i continu s fie n atenia psihologiei M-O. Modelul solicitrilor i controlului Modelul solicitrilor i controlului al lui Karasek (1979) sugereaz c doi factori sunt proemineni n producerea stresului: solicitrile postului de munc i controlul (cunoscut de asemenea i ca latitudinea n luarea deciziilor). n acest model, solicitrile postului sunt definite ca ncrcare a muncii sau solicitri intelectuale ale postului. Controlul postului este definit ca o combinaie de autonomie pe post i posibilitatea de a utiliza diferite deprinderi. Karasek a avansat ideea c o combinaie de solicitri ridicate ale muncii i un control sczut determin ,,reacii puternice ce au ca rezultat o varietate de probleme de sntate. Chelnerii, asistenii medicali, muncitorii de la liniile de asamblare sunt considerai predispui la reacii la stres. Munca desfurat n ritmul utilajelor s-a ilustrat n mod particular c are solicitri ridicate i control sczut. n contrast, posturile caracterizate prin solicitri ridicate dar care de asemenea presupun control suficient creeaz o situaie activ de munc, stimulant i care menine sntatea. Posturile active includ avocaii, inginerii, managerii i medicii. Posturile cu control sczut i solicitri sczute (de ex. portar, paznic de noapte) au fost etichetate ca posturi ,,pasive. n final, posturile cu control ridicat i solicitri sczute (de ex. arhitect, dentist) au fost considerate n mod particular ca determinnd reacii reduse (Tabelul 7.1). Tabelul 7.1. Modelul solicitrilor i controlului, adaptat dup Karasek (1979). Solicitri psihice sczute Solicitri psihice crescute Control crescut Posturi cu ,,reacii sczute Posturi ,,active (medici, (arhitect, dentist) manageri) Control sczut Posturi ,,pasive (portar, paznic Posturi cu ,,reacii puternice de noapte) (pota, casier) Testri ale modelului solicitrilor i controlului au fost adesea realizate utiliznd Job Content Questionnaire (JCQ), destinat s msoare ,,coninutul muncii unui respondent (Karasek, 1985). JCQ include urmtoarele subscale: ncrcarea muncii i conflictul de rol (solicitri); Latitudinea utilizrii deprinderilor i deciziilor (control); Depresie, insatisfacie cu munca i probleme de somn (probleme de sntate). Scalele au fost utilizate extensiv pentru a investiga stresul relaionat cu munca i bolile coronariene n SUA i Suedia. De exemplu, ntr-o serie de investigaii implicnd muncitori brbai din SUA i Suedia , Karasek (1979) a gsit c o combinaie de control sczut i solicitri crescute ale postului coreleaz pozitiv cu reacii psihologice (depresie i epuizare) i insatisfacia cu munca. Mai recent, Karasek i Theorell (1990) au identificat un risc mai crescut de mbolnvire (de dou pn la patru ori mai mare) la indivizii ale cror stiluri de via sau posturi presupun solicitri crescute i control sczut. Astfel, un individ care are un orar de lucru sau un mediu de munc solicitant i nu are mult putere de decizie sau control va avea un risc crescut pentru tulburri relaionate cu stresul, att psihologice ct i fiziologice. n contrast, persoanele care au posturi active cu solicitri ridicate i control ridicat i menin o sntate bun i au o satisfacie cu munca ridicat. Karasek i Theorell (1990) au notat c indivizii

83

cu posturi active par de asemenea s participe n mod activ la variate activiti recreative, n ciuda solicitrilor ridicate ale muncii. Aceast descoperire este un alt exemplu al beneficiilor dezvoltrii sau proiectrii unor posturi care s permit angajailor controlul asupra deciziilor, resurselor sau abilitilor pe care le pot utiliza. Modelul a fost testat de asemenea pe un eantion de persoane din China (Xie, 1996). Rezultatele acestui studiu sunt consistente cu cele obinute n culturile vestice, sugernd c acest model este aplicabil pentru culturi variate. Modelul potrivirii persoan-mediu Modelul potrivirii persoan-mediu (French, Caplan, & Harrison, 1982) susine c potrivirea dintre o persoan i mediu determin nivelul stresului pe care l percepe persoana. O potrivire bun persoanmediu apare cnd aptitudinile i deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitrile postului sau mediului de munc. De exemplu, o persoan introvert cu un doctorat n literatur ar putea avea o potrivire bun cu un post de bibliotecar n cadrul universitii, o persoan extravert cu MBA ar putea avea o potrivire persoan-mediu bun cu un post de manager de vnzri. Cantitatea de stres resimit de un angajat este influenat de percepiile persoanei asupra solicitrilor din partea mediului, i de ctre percepiile acesteia asupra propriei capaciti de a face fa acestor solicitri. Utiliznd acest model, French i colaboratorii si au gsit c o potrivire redus ntre persoan i mediu este n mod frecvent asociat cu reacii crescute la stres. Angajaii ale cror deprinderi i abiliti se potrivesc bine cu mediul muncii raporteaz un nivel sczut de stres i mai puine reacii (Edwards, 1996; French i colab., 1982). Karasek (1979) nu a accentuat n mod formal percepia n modelul solicitrilor i controlului. n contrast, modelul potrivirii persoan-mediu se focalizeaz explicit pe percepiile indivizilor asupra deprinderilor i abilitilor relaionate cu solicitrile mediului de munc. n plus, spre deosebire de modelul solicitrilor i controlului, modelul potrivirii persoan-mediu ia n considerare influene externe cum sunt suportul social din partea familiei i sursele de munc. Cercetrile iniiale nu specificau ntotdeauna la ce se refer ,,mediul n modelul potrivirii persoan-mediu. Cercetrile recente au difereniat mai clar ntre potrivirea persoan-post i potrivirea persoan-organizaie (Lauver & Kristof-Brown, 2001). Potrivirea persoan-post se refer la msura n care deprinderile, interesele i abilitile unui individ sunt compatibile cu solicitrile unui anumit post. Potrivirea persoan-organizaie se refer la msura n care valorile unui individ sunt consistente cu valorile organizaiei. ntr-un eantion de manageri, Lovelace i Rosen (1996) au gsit c percepia unei potriviri slabe ntre persoan i organizaie se asociaz cu niveluri crescute ale stresului, insatisfacie n munc i intenia de prsire a postului. n mod similar, Saks i Ashforth (1997) au gsit c percepiile favorabile ale angajailor asupra potrivirii persoan-organizaie coreleaz pozitiv cu intenia de a rmne n organizaie i cu un profit real. n plus, percepiile favorabile ale angajailor asupra potrivirii persoan-post coreleaz pozitiv cu satisfacia cu postul i angajamentul fa de organizaie, i negativ cu stresul. Este clar c diferitele tipuri de potrivire au o influen asupra unor numeroase probleme, incluznd stresul, insatisfacia n munc i intenia de a prsi organizaia. Organizaiile ar trebui s fac eforturi s asigure potrivirea angajailor cu posturile lor i deinerea de ctre acetia a abilitilor necesare pentru a-i ndeplini sarcinile. De fapt, potrivirea este adesea crescut prin procesele de recrutare i selecie care ajut candidaii i pe cei care fac angajrile s evalueze probabilitatea potrivirii candidai i posturi i organizaie (Schneider, 1987). Modelul potrivirii persoan-mediu sugereaz mecanisme prin care indivizii se pot proteja de stresul care acompaniaz lipsa de potrivire dintre persoan i mediu. Unul dintre acestea este suportul social. De exemplu, angajaii care au deadline-uri aparent imposibile ar putea s caute suport informaional i emoional din partea colegilor de munc. Reducnd experienierea stresului n acest mod, angajaii ar putea fi mai capabili s se focalizeze mai bine i s se apropie de respectarea termenelor dect dac ar fi depii i ar suferi diferite reacii la stres. n ansamblu, modelul potrivirii persoan-mediu permite investigarea stresului ocupaional prin luarea n considerare a interaciunii dintre persoan i stresori n mediul de munc. Aceast abordare recunoate n mod specific faptul c stresul poate influena indivizii n mod diferit, n funcie de preferinele, valorile i abilitile acestora (Edwards, 1996). UN CADRU TEORETIC DE ABORDARE A STRESULUI N ORGANIZAII Kahn i Byosiere (1992) au proiectat un model explicativ al stresului ocupaional. Acesta prezint civa factori importani implicai n procesul de stres: (1) stresorii activitii de munc sarcini i stresorii

84

de rol, (2) moderatori ai procesului de stres diferenele individuale, suportul social i (3) consecinele stresului burnout-ul, bolile cardiovasculare (Figura 7.2). Particulariti ale persoanei ca moderatori ai stresului Tipul A/B de comportament, Autoevaluarea Locus of control, Stresorii vieii organizaionale Fizici : Zgomot, Lumin Vibraii Psihosociali: Ambiguitate de rol Conflict de rol,Suprancrcare Reacii la stres Fiziologice: Cardiovasculare Biochimice, Gastrointestinale Musculoscheletale Psihologice: Depresie, Anxietate, Satisfacia cu munca Comportamentale: Fluctuaie, Absenteism Particulariti ale situaiei ca moderatori ai stresului Suportul social

Percepie i cogniie Procese de apreciere

Figura 7.2. Un cadru teoretic de abordare a stresului n organizaii (Dup Kahn & Boysiere [992]). Studiile recente asupra stresului adaug explicaiilor de natur fiziologic a stresului, evaluarea cognitiv a situaiei i resurselor disponibile pentru mnuirea stresorilor. Lazarus (1991) vede stresul ca un proces direcionat n care individul procedeaz la o evaluare a mediului i ncearc s lupte cu stresorii care se ivesc. Aceast evaluare atrage dup sine un set de rspunsuri de lupt din partea organismului. Aceast aciune poate fi un succes n stresul episodic, dar negativ n cel cronic. Este important s notm c cele mai multe din aceste reacii sunt automate. O persoan poate evalua experiena stresant i poate adopta diferite strategii de lupt cu situaia respectiv. Obinuit, s-au evideniat dou modaliti de a lupta cu situaiile stresante: (a) prin lupta orientat pe problem i (b) lupta orientat pe emoii. Lupta orientat pe problem este direcionat pe rezolvarea problemei care cauzeaz stresul. Mijloacele utilizate pot fi: definirea problemei, generarea de situaii de soluionare, aprecierea costurilor i beneficiilor, aciuni de rezolvare a problemei. (Exemplu, rezolvarea unei situaii de presiune de timp poate fi evitat prin proiectarea unui sistem de management al timpului.) Lupta orientat pe emoii implic reducerea rspunsurilor emoionale n rezolvarea problemelor. Obinuit, ca strategii urmrite sunt minimizarea, evitarea sau distanarea de problem. De exemplu, o soluie n diminuarea stresului locului de munc este suportul social acordat de familie. STRESORII VIEII ORGANIZAIONALE Stresorii sunt cerine fizice sau psihologice la care trebuie s rspund un individ. Exemple de stresori specifici locului de munc: Cldur, frig, zgomot Stresori de rol ncrcarea muncii Ritmul muncii, presiunea timpului Solicitri i conflicte interpersonale Exigene situaionale

85

Stresori obinuii ai locului de munc Studiile privitor la stresorii fizici sunt numeroase, la fel i cele asupra efectelor sau reaciile organismului la acetia. n acord cu multe studii experimentale i de teren, zgomotul necontrolat este un stresor important i duce la scderea performanei i a motivaiei n munc. Obinuit, se asociaz zgomotul cu acela din fabrici unde mainile produc mult zgomot. S-a constatat ns c i un nivel redus de zgomot poate fi asociat cu un nivel ridicat al hormonilor de stres i o performan sczut. Cerinele locului de munc (ex. ritmul muncii, ncrcarea muncii, numrul de ore lucrate etc.) poate contribui la crearea unei atmosfere stresante i la reacii stresante din partea organismului. Factorii potali care lucrau n ritmul mainii de sortat erau mult mai stresai dect cei care lucrau n ritmul lor propriu. La aceasta se adaug n zilele noastre pericolul bioterorismului, care prin posibilitatea expunerii la antrax a creat un stresor suplimentar pentru funcionarii potali. Reinem c efectul stresorilor, indiferent de natura lor, este cumulativ, ei afectnd sntatea individului. Stresorii psihologici Lipsa de control/predictibilitate. Absena controlului s-a constatat c este un factor de stres puternic. Prin varierea nivelelor de control i predictivitate, s-au constatat efecte negative asupra performanei n munc i stresului muncii. Ca i n cazul oricrui stresor, percepia individului asupra controlului sau predictivitii va determina rspunsul su la situaia respectiv. Mai mult, aceast percepie poate fi afectat de caracteristicile locului de munc i ale mediului muncii.Orarul i ritmul muncii pot influena sentimentele de control. De exemplu, orarul de munc flexibil sporete sentimentul de control a unui orar de munc.Flexitime-ul crete de asemenea percepiile de control prin sprijinul angajailor s-i echilibreze obligaiile munc-familie. Percepia controlului la locul de munc este legat i de autonomie, msura n care un salariat poate poate controla cnd i cum s-i realizeze sarcina de munc. Toate cele menionate pot reduce stresul muncii. Conflictul interpersonal Interaciunea negativ cu colegii de munc, superiorii sau clienii, sau conflictul interpersonal, se poate distribui de la argumente vehemente la incidente subtile de comportament neprietenos. Conflictele interpersonale au loc cnd resursele muncii sunt insuficiente (ex. cine va folosi primul copiatorul color), cnd angajaii au interese incompatibile (ex. un membru al unei echipe este superficial n realizarea proiectului i altul meticulos), sau cnd angajaii percep c nu sunt tratai egal (ex. efilor li se dau bonusuri, n timp ce celorlali angajai li se spune c nu sunt suficiente fonduri pentru mrirea salariilor). Conflictele interpersonale pot distrage angajaii de la sarcinile importante de munc, situaia avnd consecine asupra sntii fizice a acestora. Alte rezultate negative ale conflictelor interpersonale sunt ierarhizate de la depresie i insatisfacia cu munca la agresiune, furturi i sabotaje. Conflictele interpersonale pot juca un rol n violena la locul de munc. Stresorii de rol Ambiguitatea de rol, conflictul de rol i ncrcarea muncii fac parte din categoria stresorilor de rol. Noiunea de baz din spatele stresorilor de rol este c multe activiti de munc prezint multiple responsabiliti sau roluri i c aceste locuri de munc devin stresante dac intr ntr-un conflict de rol unul cu altul sau sunt lipsite de claritate. Ambiguitatea de rol are loc cnd angajailor le lipsesc cunotine clare sau cnd comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. Uneori poate s apar un conflict de rol ntre cerinele organizaiei i propriile valori ale angajailor sau conflictul dintre obligaiile ctorva colegi de munc. O form mai special de conflict este rolul de suprancrcare sau simplu, ncrcarea muncii, un stresor care apare n contextul n care angajatului i se cere s ndeplineasc prea multe roluri n acelai timp. Suprancrcarea cu roluri poate cauza solicitarea unui numr prea mare de ore de munc, creterea stresului i a reaciilor la acesta. Exist activiti de munc n care se solicit un numr mare de ore de activitate, cum sunt programele speciale de televiziune sau munca n schimburi. Desigur, n astfel de cazuri se ofer o serie de faciliti, sporuri de salar, concedii prelungite etc. Totui la aceste categorii de personal s-a observat o corelaie pozitiv ntre stresorii de rol i variate activiti cu probleme de sntate, inclunznd o stare de tensiune, anxietate i o tendin de a prsi organizaia (Day & Livingstone, 2001; Jackson & Schuler, 1985; Netemeyer, Johnston & Burton, 1990).

86

Conflictul munc-familie Conflictul munc-familie este un tip diferit de stresor de rol, care se refer la confruntarea dintre rolurile ndeplinite la munc de ctre angajat, cu cele ndeplinite n viaa personal. Acest stresor este actual deoarece n familia de azi, cuplul lucreaz, conflictul munc-familie devenind o surs de stres obinuit. Acesta se accentueaz direct proporional cu funcia deinut pe cale ierarhic n activitatea de munc. Femeile cu copii n ntreinere manifest un nivel de stres mai ridicat dup programul de munc (Lundberg & Frankenhaeuser, 1999). Desigur, aceste constatri nu conduc n mod necesar la concluzia c efectul activitii de munc asupra femeilor ar fi exclusiv negativ. Exist puine evidene care s indice c o femeie care este i angajat i deterioreaz relaia cu soul sau cu copiii. ntr-un studiu, comparndu-se cu brbaii, femeile se dovedesc s posede strategii mai bune de management al stresului (Korabik & McDonald, 1991). Programul de munc flexibil i ngrijirea copiilor a devenit o problem important pentru cuplurile care lucreaz n diferite cariere profesionale. n multe activiti sportive, ngrijirea copilului au dus la dezechilibrarea programului de pregtire. n mod frecvent, aceste inconveniente pot fi surmontate prin instituii de ngrijire a copiilor. O strategie des utilizat este breackfast-ul n timpul cruia se face planul de ngrijire a copilului pentru ziua respectiv. ncrcarea emoional a muncii (Emotional labor) n ultima decad a crescut interesul fa de rolul emoiilor la locul de munc. Studiul emoiilor n context organizaional este important deoarece stresul este considerat n primul rnd o reacie emoional. ncrcarea emoional a muncii este reglat de propriile emoii n contact cu munca sau cu cerinele organizaionale. Angajaii pot s-i regleze emoiile prin aciuni de suprafa i aciuni de profunzime (Morris & Feldman, 1996). Aciunile de suprafa constau n controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoiilor proprii. Aciunile de profunzime const din managementul sentimentelor proprii, incluznd ncercarea de a simi emoiile specifice postului de munc. De pild, efortul a menine o comportare plcut fa de un client pretinde o aciune considerabil. Se menioneaz c cel puin o treime din muncitorii americani sunt angajai n prestarea unei activiti ncrcate emoional (Hochschild, 1983). Studiile au vizat poliiti, ofieri, chelneri, vnztori, funcionari bancari, etc. De exemplu, chelnerii din restaurante de lux au relatat c ei afieaz obinuit o stare emoional plcut n timp ce simultan au sentimente mascate de suprare i frustrare fa de clienii violeni, nepoliticoi. Executorii bancari sunt ncurajai s ignore sentimentele de iritare i ostilitate fa de creditorii necooperativi i s afieze o manifestare emoional neutr i calm care s-a constatat c va conduce la o probabilitate mai mare ca debitorii s-i achite datoriile (Sutton, 1991). Stresul i discomfortul are loc cnd emoiile oportune difer de emoiile curente ale angajailor. Inhibarea emoiilor sau afiarea unor emoii false cere un efort cognitiv i fiziologic, care este stresant pe termen lung. S-a constatat ca stresul ncrcrii emoionale a muncii duce la insatisfacia profesional, burnout i intenia de a prsi locul de munc (Brotheridge & Grandey, 2002; Grandey, 2002; Pugliesi, 1999). Pentru a reduce stresul ncrcrii emoionale a muncii psihologii M-O recomand apelul la umor, obinerea de suport social din partea colegilor, depersonalizarea ciocnirilor cu clienii. Apare ca o necesitate intensificarea cercetrilor din acest domeniu pe msur ce se manifest o tendin de cretere a ponderii serviciilor n societate. Este un adevr c un angajat suprcios va avea dificulti cu afiarea unui comportament calm, plcut n conversaie, lucru care frecvent i se cere n postul de munc ocupat. DIFERENELE INDIVIDUALE I REZISTENA LA STRES Dup cum probabil ai observat atunci cnd ai fcut parte dintr-un grup ntr-o situaie stresant, nu toat lumea rspunde la stres n acelai fel. Psihologii I-O au studiat cteva caracteristici individuale ca poteniali moderatori ai relaiei dintre stresori i reacii. O variabil moderatoare este o variabil care afecteaz direcia sau puterea asocierii dintre dou variabile. De exemplu, dac stresorii conduc la reacii pentru indivizi cu ncredere sczut n propria persoan, atunci ncrederea n sine ar putea fi o variabil moderatoare a relaiei dintre stresor i reaciei (Figura 7.3).

87

Variabil moderatoare ncrederea n sine)

Stresor

Reacii la stres

Figura 7.3. Aciunea factorilor moderatori ai stresului Dac moderatorii reduc reaciile doar n cazul unor anumite tipuri de indivizi, se spune c n cazul lor exist un efect indirect asupra reducerii reaciilor. Diferenele individuale care au primit cea mai mare atenie ca moderatori ai relaiei stresor-reacie sunt locusul de control, robusteea, ncrederea n sine i tipul A de comportament. Locusul de control este un construct ce se refer la msura n care indivizii cred c ceea ce li se ntmpl lor se afl sau nu sub controlul lor (Rotter, 1966). Indivizii cu locusul de control intern consider c ceea ce li se ntmpl este rezultatul efortului personal i al abilitilor lor, n timp ce persoanele cu locus de control extern consider c ceea ce li se ntmpl se datoreaz n mare msur altor persoane, norocului sau sorii. Numeroi atlei profesioniti de elit sunt ncreztori uneori prea ncreztori c succesul se afl n totalitate n minile lor (de ex., ei au un locus al controlului intern). n echipele sportive, ei sunt considerai persoanele care ,,merg mai departe. Cteva studii au indicat c internalitii experieniaz reacii de intensitate mai sczut dect externalitii. Cercettorii au propus c deoarece internalitii consider c pot controla o situaie stresant pentru a-i ndeplini obiectivele, ei experieniaz mai puine reacii dect externalitii atunci cnd sunt expui la aceiai stresori. n ansamblu, dovezile arat c un locus al controlului intern modereaz relaia dintre stresori i reacii (Horner, 1996; Kahn & Byosiere, 1992). Robusteea este un set de caracteristici de personalitate ce asigur rezistena la stres (Kobasa, 1979). n mod specific, indivizii descrii ca avnd o ,,personalitate robust au trei caracteristici: 1. simt c au control asupra vieilor lor. 2. au un angajament puternic fa de familiile lor i fa de obiectivele de valorile lor. 3. vd modificrile neateptate mai degrab ca provocri dect ca obstacole. Cohen i Edwards (1989) au observat c indivizii robuti adopt n mod activ strategii focalizate pe probleme i strategii de cutare a suportului social. Kobasa, Maddi i Kahn (1982) au gsit c indivizii robuti au mai puine reacii fiziologice la stresori, raporteaz mai puine mbolnviri i au un nivel mai ridicat al strii de bine dect cei care nu au caracteristicile de personalitate ale robusteii. Printre managerii i avocaii care se confrunt cu un nivel crescut de stres, cei caracterizai prin robustee au semnificativ mai puine reacii dect cei care nu au aceste caracteristici (Maddi & Kobasa, 1984). n ansamblu, dovezile arat c robusteea modereaz relaia dintre stresori i reacii (Cohen & Edwards, 1989). ncrederea n sine, sau auto-evaluarea pozitiv sau conceptul de sine, este considerat ca o important resurs n lupta cu stresul. Indivizii cu o ncredere n sine crescut sunt mai predispui s adopte strategii de gestionare a stresului mai eficiente dect indivizii cu ncredere n sine sczut (Ganster & Schaubroeck, 1995). Astfel, confruntai cu aceiai stresori din mediu, indivizii cu ncredere n sine sczut vor experienia mai multe reacii comparativ cu cei cu ncredere n sine crescut. n ansamblu, cercetrile indic n general c ncrederea n sine este un moderator al relaiei stres-reacie (Cooper i colab., 2001). Dei ncrederea n sine crescut este n mod clar important n reducerea efectelor stresului ocupaional, exist unele dovezi c efectele ncrederii n sine crescute nu sunt ntotdeauna pozitive. Dei muli presupun c ncrederea n sine sczut este relaionat cu violena la locul de munc, Baumeister, Smart i Boden (1996) au condus o analiz extensiv a literaturii de specialitate care a indicat c agresivitatea i violena la locul de munc sunt n mai mare msur caracteristice pentru indivizii cu ncredere n sine crescut. Tipul A de comportament Poteniala variabil moderatoarea a relaiei stres-reacie cel mai intensiv studiat este tipul A de comportament, care a fost identificat la sfritul anilor 50 de ctre doi cardiologi, Meyer Friedman i Ray Rosenman. Cincisprezece ani mai trziu, Friedman i Rosenman public ,,Type A Behavior and Your Heart (1979), n care au descris tipul A de comportament ca pe un set de caracteristici manifestate de ,,indivizi care sunt angajai ntr-o lupt relativ cronic pentru a obine un numr nelimitat de lucruri slab

88

definite din mediul lor n cea mai scurt perioad de timp, i, dac e necesar, mpotriva efectelor adverse ale altor lucruri sau persoane din acelai mediu (p.67). Tipul A de comportament este de asemenea cunoscut ca tip de personalitate predispus spre boli coronariene datorit legturilor sale cu bolile cardiovasculare i atacurile de cord. Indivizii care manifest acest pattern de comportament (cunoscut ca tipul A) sunt caracterizai prin ambiie, nerbdare, ostilitate, presiunea timpului. Friedman i Rosenman au sugerat drept caracteristic central a tipului A de comportament o lupt nencetat de a ctiga ct mai mult n ct mai puin timp. Descrierea tipului A ca obsedat s ctige timp este obinuit. De exemplu, se cunoate c brbaii cu tip A de comportament utilizeaz dou aparate de ras electrice n acelai timp (unul pentru fiecare obraz) pentru a se brbieri ct mai repede posibil (Bluedorn, 2002;Gilbreth & Carey, 1948). n general, tipul A de comportament pare s prospere n via deoarece se focalizeaz pe realizarea rapid a lucrurilor care au ca rezultat succesul ocupaional i material. n contrast, tipul B este deseori descris n literatura de specialitate ca relaxat, rbdtor i linitit. n ncercarea de a nelege mecanismele din spatele tipului A de comportament unii autori au sugerat c percepia asupra controlului ar putea fi important pentru tipul A (ex., Glass, 1977). Cercetrile au indicat c persoanele cu comportament de tip A tind s i doreasc responsabilitate i control i prefer s munceasc singuri (Clark & Miller, 1990; Strube, Lott, Heilizer, & Gregg, 1986). Numeroase studii au examinat i rezultatele asociate cu tipul A de comportament. Comparat cu tipul B, tipul A este mai punctual, are rapiditate mai mare, i are achiziii mai bune la colegiu i n activitatea profesional. O ntrebare important este dac exist dovezi clare c aceste rezultate pozitive apar cu costul unor reacii mai puternice i al unor probleme de sntate ulterioare. n mod specific, cercettorii au fost interesai dac rspunde la situaiile stresante cu o activare fiziologic mai ridicat i astfel sufer reacii mai puternice n comparaie cu tipul B. n consecin, numeroase studii au ncercat s lege tipul A de comportament cu un nivel de arousal fiziologic crescut i cu dezvoltarea bolilor coronariene. Oricum, aceste eforturi au fost ncetinite de utilizarea unor msuri imprecise, globale, ale tipului A de comportament, care au ncercat s evalueze cteva subcomponente diferite ale acestuia (Booth-Kewley & Friedman, 1987). Acest lucru a determinat cercettorii s se focalizeze pe identificarea subcomponentelor specifice ale tipului A de comportament care sunt cele mai predictive pentru o mare varietate de probleme de sntate. Lupta pentru realizare i nerbdarea/ iritabilitatea Dei cercettorii au identificat ostilitatea drept subcomponenta tipului A relaionat cu efecte pe termen lung asupra sntii, s-a continuat investigarea altor componente ale tipului A n ncercarea de a prezice efectele asupra muncii i efectele pe termen scurt ale tipului A. Dou subcomponente care au primit atenie sunt lupta pentru realizare i nerbdarea/ iritabilitatea. Lupta pentru realizare este tendina de a fi activ i de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective, n timp ce nerbdarea/ iritabilitatea reflect intolerana i frustrarea care rezult din a fi mpiedicat, ncetinit n atingerea obiectivelor. Presiunea timpului O alt subcomponent care apare a fi relaionat cu probleme importante legate de munc i sntate este presiunea timpului, care se refer la a fi apsat de timpul inadecvat pentru ndeplinirea scopurilor. Indivizii presai de timp i verific ceasurile n mod repetat, chiar i cnd nu se afl sub presiunea unor termene-limit, i sunt preocupai de salvarea unor intervale relativ mici de timp (deseori msurate n minute sau secunde). Indivizii presai de timp par s tie n permanen ct e ceasul, chiar i cnd nu poart ceas. Numeroase dovezi arat c indivizii difer semnificativ n ceea ce privete msura n care se preocup de trecerea timpului i modul n care i fac fa n ndeplinirea obiectivelor personale i relaionate cu munca (Conte, Mathieu, & Landy, 1998). De exemplu, unii indivizi i fac permanent programe, liste i deadline-uri, n timp ce alii nu dau importan unor astfel de aspecte legate de timp. Dovezi recente sugereaz c presiunea timpului are multiple dimensiuni incluznd contientizarea timpului, comportamentul alimentar, energia nervoas realizarea de liste, orare, stil de a vorbi i controlul deadline-urilor. Landy, Rastegary, Thayer i Colvin (1991) au scale de evaluare cu ancore comportamentale pentru aceste dimensiuni ale presiunii timpului. Definiiile unora dintre dimensiuni sunt artate n tabelul 7.2.

89

Tabelul 7.2. Exemple de dimensiuni ale presiunii timpului i definiiile acestora Definiie Msura n care un individ este contient de timp n ceea ce privete mediul sau circumstanele. Programarea activitilor Msura n care un individ i programeaz activitile i respect aceast programare, care poate include activiti recreative, personale, i/ sau activiti de munc. Realizarea unor liste Msura n care un individ se angajeaz n aciuni direcionate spre economisirea timpului printr-o planificare eficient. Stiluri de vorbire Msura n care un individ manifest un pattern de limbaj rapid, incluznd vorbirea rapid, ntreruperea celorlali i terminarea propoziiilor n locul celorlali. Controlul deadline-urilor Msura n care un individ creeaz sau pare s fie controlat de deadline-uri. Cercetrile arat c aceste dimensiuni ale presiunii timpului sunt relativ independente, ceea ce nseamn c indivizii pot avea scoruri mari pe unele dimensiuni i scoruri relativ sczute pe altele (Conte, Landy, & Mathieu, 1995; Landy i colab., 1991). De exemplu, angajaii pot s mnnce foarte rapid n timpul pauzei de mas dar s nu se focalizeze foarte mult pe a face liste sau orare. La fel, unii indivizi orientai pe sarcin pot s munceasc rapid i s se focalizeze puternic pe programe i deadline-uri, dar pot s nu vorbeasc rapid i s nu manifeste energie nervoas. CONSECINELE STRESULUI Relaia dintre stresul ocupaional i rezultatele adverse asupra sntii angajailor este un fapt demonstrat de numeroase studii. Consecinele negative ale stresului cronic pot fi divizate n trei categorii: Comportamentale, psihologice i fiziologice (Tabelul 7.3). Tabelul 7.3. Consecinele stresului Fizice/Medicale/Fiziologice Boli cardiovasculare i infarte Ulcere Dureri de spate i artrite Migrene Creterea tensiunii sanguine i a ritmului cardiac Boli hormonale (adrenalin noradrenalina, cortizol) Dimensiune Contientizarea timpului

Psihologice Burnout Depresie Anxietate Probleme familiale Insomnii Insatisfacii cu locul de munc

Comportamentale Absene ntrzieri Abuz de medicamente, alcool i tutun Sabotaj/violen Luare de decizii /prelucrare de informaii deficitare Performan n munc Fluctuaie

Consecine comportamentale ale stresului. Printre consecinele comportamentale ale stresului sunt absenteismul, accidentele, abuzul de alcool i medicamente, performanele sczute i comportamentele contraproductive incluznd aici violena la locul de munc. Ne vom opri asupra a dou manifestri comportamentale: (1) procesarea informaiilor, care afecteaz o serie de variate alte rezultate critice ale muncii i (2) performana n munc care poate include procesarea informaiilor i adesea presupune o msur global a eficienei. Prelucrarea informaiilor. Procesarea informaiilor n condiii de stres a generat un numr mare de investigaii. Stresul cronic determin efecte asupra memoriei, timpului de reacie, preciziei i performanei ntr-o mare varietate de sarcini (Smith, 1990). n plus, persoanele aflate sub stres au adesea dificulti de concentrare a ateniei. Stresul conduce la reacii premature la stimuli, utilizarea relevant a indicaiilor i creterea erorilor pe sarcini cognitive (Swenson & Maule, 1993). Stresul coreleaz cu o creativitate sczut i capacitatea defectuoas de luare a deciziilor, mai ales a celor sub presiunea timpului (Rastegary & landy, 1993; Shanteau & Dino, 1993).

90

Performana. Cercetrile din aria organizaional au demonstrat c stresul de la locul de munc, indiferent de nivelul la care se gsete, inclusiv cel de la un nivel moderat, are o relaie negativ direct cu performana n munc. De exemplu, Motowidlo, Packard i Manning (1986), gsesc la un lot de asistente medicale c stresul a corelat negativ cu cteva dimensiuni ale performanei n munc. Adic, stresul conduce la o cretere a iritabilitii, scderea rezonanei emoionale i toleranei fa de pacieni, adic, o serie de componente descrise n mod obinuit ca aspecte interpersonale ale performanei n munc. O metaanaliz recent a evideniat faptul c un stresor destul de rspndit, ambiguitatea de rol, prezint o relaie negativ consecvent cu performana n munc (Tubre & Collins, 2000). Explicaia cea mai plauzibil a acestor constatri este legat de natura sarcinii de munc. De exemplu, sarcinile simple efectuate n experimentele de laborator, conduc la o activare (arousal) moderat i, n consecin, genereaz performane ridicate. Totui, realizarea unor sarcini de munc complexe, executate n condiiile unui nivel de stres moderat i mare, scad performana. Cnd este luat n considerare complexitatea sarcinii, rezultatele generale se pare c ne conduc spre ipoteza unui U inversat. Desigur, stresul este numai unul din multipli factori care pot influena performana. Exist multiple influene care acioneaz mijlocit sau nemijlocit care afecteaz comportamentul n munc. Efectele stresului asupra performanei depind de civa factori, incluznd complexitatea sarcinii realizate i trsturile de personalitate ale individului care este implicat ntr-o sarcin de munc. Bineneles, stresul cronic, n mod obinuit, are efecte negative asupra performanei n munc. Consecinele psihologice ale stresului Consecinele psihologice ale stresului includ anxietatea, depresia, izbucnirea nervoas (burnout), oboseala, tensiunea activitii de munc i insatisfacia cu propria munc i via (Kahn & Byosiere, 1992). Izbucnirea nervoas este o particularitate important i n acelai timp o consecin a stresului.Ea este o stare extrem a reaciei la stres care este rezultatul unui rspuns prelungit cronic la stresorii muncii care depesc resursele individuale de a controla stresul (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Pines (1988) noteaz c izbucnirea nervoas este o stare subiectiv fizic, emoional i de epuizare mental care are loc ca rezultat a implicrii de lung durat ntr-o situaie de solicitare emoional. Solicitarea emoional a situaiilor este cauzat tipic de existena unei prea mari discrepane dintre expectane i realitate. Pines i Aronson (1988) specific faptul c izbucnirea nervoas are trei componente subiective eseniale: epuizarea fizic (ex. sentimentul de oboseal, insomnii, slbiciune i susceptibilitate la boal), epuizare emoional (ex. stare de depresie, claustrare, neajutorare) i epuizare mental (ex. senzaia de a fi nefolositor lipsit de valoare, deziluzionare i refractar). Izbucnirea nervoas a fost prima dat observat n profesii care presupun grijirea, educarea altora: asistente medicale, asisteni sociali i educatori. Asistentele medicale din saloanele de terapie intensiv prezint o mare ncrcare a muncii i responsabiliti care conduc frecvent la izbucniri nervoase. Cercetrile au identificat trei componente ale izbucnirilor nervoase specifice sectoarelor medicale i servicii umane: epuizare emoional, sentimente de depersonalizare i sentimentul de slab realizare personal. Epuizarea emoional se manifest cnd senzaiile emoionale s-au evaporat pur i simplu n procesul muncii. Individul care sufer de sentimente de depersonalizare a devenit apsat de activitatea sa de munc i ncepe s trateze pacienii ca pe nite obiecte. Indivizii care triesc o senzaie de realizare personal sczut nu pot opera la nivelul problemelor efective pe care le au de rezolvat i nu pot nelege sau s se identifice cu problemele celorlali. Ei se percep depii de evenimente i astfel devin incapabili s implementeze soluii eficiente. Izbucnirea nervoas ca manfestare comportamental poate fi msurat cu mai multe tipuri de chestionare cum ar fi Inventarul Maslach pentru izbucnirea nervoas (MBI). MBI este un chestionar care include trei scale care msoar componentele izbucnirilor nervoase (epuizarea, depersonalizarea, comportamentul cinic la locul de munc i un sens al ineficienei i lipsa de realizare profesional). S-a constatat c stresorii cronici (ex. ambiguitatea de rol i conflictul de rol) conduc adesea la izbucniri nervoase. Un studiu realizat n paralel n SUA i Olanda, a constatat c ofierii de poliie i grzile de securitate din ambele ri au un nivel relativ mrit de cinism i sentimente de ineficien, dar un nivel sczut de epuizare. n contrast, cadrele didactice au un nivel ridicat de epuizare n ambele ri, dar niveluri medii de cinism i sentimentul ineficienei. Angajaii din mediul medical au niveluri ridicate de ineficien personal, dar sczute de cinism i epuizare. Totui, ntrebarea care se poate pune este aceea c dac un individ are numai una sau dou din trei dimensiuni care caracterizeaz comportamentul de izbucnire nervoas, putem s susinem c acesta este afectat de acest comportament? Problema rmne deschis. n

91

general, cercetrile au relevat faptul c pattern-ul de baz al izbucnirii nervoase este aproximativ similar la diferite profesiuni i ri (Maslach .a., 2001). Pe scurt, este clar c locurile de munc expuse cronic la responsabiliti care copleesc deintorii acestora i presiunea mare de timp, supun angajaii la un risc mare de burnout. Interveniile de reducere a burnout-ului se vor concentra deci att pe individ, ct i pe postul de munc deinut. O combinare a managementului stresului, formarea deprinderilor de munc i proiectarea ergonomic a muncii, se pare c este msura de viitor n vederea reducerii burnout-ului. Consecinele fiziologice ale stresului Schimbri fiziologice n corp au loc n momentul n care situaiile stresante cauzeaz o supraactivare a sistemului nervos simpatic, care, la rndul su stimuleaz civa hormoni ai stresului. Acetia cauzeaz o cretere a ritmului cardiac i output cardiac n pregtirea pentru creterea activitii fizice i cognitive. Iniial, aceste schimbri pot produce o mbuntire a lurii deciziilor, judecilor i performanelor fizice. Totui activarea cronic a sistemului nervos simpatic conduce la excesul de hormoni de stres din circuitul sanguin i creier. Stresul cauzeaz, de asemenea, tulburri de circulaie periferic. Acest conglomerat de manifestri circulatorii duc la o circulaie periferic defectuoas, la ateroscleroz i boal cardiac. Dei multe din efectele fiziologice ale stresului sunt intercorelate un rezultat al stresului cronic poate declana un altul creindu-se astfel un cerc vicios ele pot fi totui categorizate n trei tipuri: efecte cardiovasculare incluznd tensiunea arterial, tahicardie i colesterol; efecte gastrointestinale care includ probleme digestive de diferite tipuri; efecte biochimice care includ creterea cortizolului i catecolaminelor (hormoni ai stresului). Situaiile stresante de la locul de munc sunt n conexiune cu creterea nivelului de cortizol, norepinefrine i adrenalina din circuitul sanguin. (Fox, Dwyer & Ganster, 1993). n acelai timp, arat Cohen i Herbert (1996) i Krantz i McCeney (2003), expunerea pe termen lung la nivele ridicate ale hormonilor specifici stresului, conduce la deteriorarea sistemului imunitar i apariia bolilor coronariene. Cu alte cuvinte, exist evidene clare asupra efectelor fiziologice negative care pot rezulta din expunerea cronic la stres. Teme de reflecie: Cum definii stresul ocupaional? Ce sunt stresorii? Care sunt strategiile care pot fi utilizate n managementul stresului?

CONSIDERAII GENERALE ASUPRA INVESTIGRII EMOIILOR N ORGANIZAII Dac n urm cu cteva decenii cercettorii din domeniul organizaiilor puteau fi criticai pentru neluarea n considerare a emoiilor muncii, n prezent emoiile au cptat respectabilitate, chiar proeminen, pe agenda cercettorilor din domeniul organizaional (Fineman, 2000, 2005), o dovad fiind apariia unei reviste dedicate emoiilor muncii (International Journal of Organization and Emotion). Anii 90 au reprezentat nceputul unei perioade de dezvoltri rapide i semnificative spre o apreciere cuprinztoare a originilor i funciilor dispoziiilor i emoiilor la locul de munc (Weiss & Brief, 2001). n prezent, cercetrile asupra emoiilor n mediul organizaional iau trei forme principale : cercetri asupra afectivitii pozitive i negative ca variabile ce modereaz relaia dintre stresorii din mediul organizaional i atitudinile i comportamentul angajailor, cercetri asupra strilor emoionale i a comportamentelor pe care acestea le declaneaz, i cercetri asupra modului n care emoiile sunt exprimate i reglate pentru a rspunde solicitrilor organizaionale (Lazarus & Cohen-Charash, 2000). Cunoaterea dinamicii diferitelor tipuri de emoii este deosebit de relevant la nivel organizaional, contribuind la ghidarea gestionrii consecinelor nocive i benefice ale acestora att la nivel individual ct i organizaional. Emoiile au cptat relevan i pentru manageri i consultani n domeniul organizaiilor. n mediul de munc dominat de competitivitate ce caracterizeaz perioada actual, managementul a nceput s se focalizeze tot mai mult pe modul n care interaciunile interpersonale influeneaz succesul organizaional. Modul n care vorbesc i se comport angajaii fa de alte persoane (de ex. clieni, colegi de echip, pacieni) poate influena o serie de rezultate relevante la nivel organizaional (de ex. nivelul vnzrilor, calitatea deciziilor luate n cadrul echipei, satisfacia clienilor). Deoarece regulile de exprimare

92

a emoiilor reprezint un aspect important al interaciunilor interpersonale, tot mai multe organizaii au nceput s prescrie modul n care emoiile trebuie prezentate celorlali. Definirea emoiilor O caracteristic n studiul emoiilor este existena n literatura de specialitate a unei diversiti de definiii i termeni care se suprapun. Termeni ca emoii, procese afective i dispoziii sunt utilizai interanjabil de o serie de autori. n acest context, se impun cteva explicaii utile: Specificul proceselor afective const n reflectarea relaiei dintre subiect i obiectul sau situaia care le-a produs. Ele sunt fenomene complexe caracterizate prin modificri organice, o conduit nsoit de expresii emoionale i triri subiective. Emoiile au o orientare determinat (au un carater situativ), apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuine. Dispoziiile sunt triri subiective de intensitate medie care coloreaz conduita. Sunt lipsite de o orientare contient. Clasificri ale emoiilor Cea mai general modalitate de clasificare a emoiilor, care a stat la baza tuturor dezvoltrilor teoretice n domeniu utilizeaz drept criteriu polaritatea pozitiv vs. negativ a emoiilor. Se face distincie ntre (a) emoii pozitive (cele care rezult din obinerea unor beneficii) atingerea unui obiectiv, fericire i bucurie, mndrie, recunotin etc i (b) emoii negative (rezultate din pierderi, stricciuni i ameninri) mnie, anxietate, team, vinovie, ruine, tristee, invidie, gelozie, dezgust etc. Fischer, Shaver i Carnochan (1990) ofer o ierarhizare a emoiilor structurat pe trei categorii de componente (Tabelul 7.4). Prima component, denumit categorie supraordonat, implic evaluarea funcional a evenimentelor ca favorabile sau nefavorabile ndeplinirii obiectivelor implicite sau explicite ale organismului. A doua component, denumit nivel de baz, categorizeaz emoiile sub cinci etichete: dragostea i plcerea/ bucuria sunt incluse n categoria emoiilor pozitive (emoii favorabile ndeplinirii obiectivelor), n timp ce furia, tristeea i frica sunt subordonate emoiilor negative (emoii care inhib ndeplinirea scopurilor). Al treilea nivel definete categoria subordonat, pe care Fisher i colab. (1990) o descriu ca manifestndu-se n ,,scenarii-prototip. Aceste scenarii reprezint seturi de rspunsuri comportamentale predeterminate utilizate pentru a exprima emoii n situaii particulare. Autorii noteaz c o persoan deine numeroase scenarii, care se dezvolt pe parcursul vieii prin experimentare i nvare social. Tabelul 7.4. O ierarhie simplificat a emoiilor (Fisher, Shaver i Carnochan, 1990) Componente supraordonate Componente bazale Componente subordonate Pozitive Dragoste Duioie ndrgostit lulea Plcere/ Beatitudine/Fericire Bucurie Mulumire/Satisfacie Mndrie Negative Suprare/Furie Necaz/Suprare Ostilitate Dispre/Sfidare Gelozie Tristee/ntristare Agonie Fric/Team Amrciune Vin ntristare/prsire Oroare Nelinite Pn n prezent, majoritatea modelelor teoretice asupra emoiilor au fost dezvoltate n domeniul psihologiei generale. Warr (1987) a dezvoltat un model al strii de bine la locul de munc bazat pe o varietate de emoii specifice. Structura sa este derivat din modelul bidimensional al afectului propus de

93

Russell (1979) care conceptualizeaz emoiile ca nefiind independente, ci puternic i sistematic interrelaionate. Utiliznd tehnica scalrii multidimensionale, Russell (1979, citat n Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000) a urmrit identificarea structurii cognitive din spatele evalurilor strilor afective fcute de indivizi. A rezultat un model circumplex n care termenii care denumesc emoii sunt reprezentai pe un cerc. Termenii apropiai (ex. fericit i ncntat ) sunt localizai n poziii apropiate pe cerc, iar termenii antonimi (ex. fericit i nefericit) sunt poziionai opus pe cerc (Figura 7.5). Avantajul modelului circumplex este c poate reprezenta nu doar un numr mare de emoii, dar i relaiile dintre categorii bazate pe gradul de similaritate. Acest model bidimensional a fost validat empiric n contexte variate (Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000). Potrivit lui Warr (1987) se pune problema dac structura cognitiv a afectivitii independente de context poate fi generalizat la un context specific cum este contextul de munc.
Afecte pozitive Intense
Exaltat, entuziasmat, ncntat

Plcere
Fericit

Implicare
Agitat

Afecte negative mai puin intense

Calm

Fricos Nervos Ostil

Afecte negative intense

Linitit

Nefericit

Neimplicare
Vlguit,lent, inert

Neplcere Afecte pozitive mai puin intense

Figura 7.5. Modelul circumplex al emoiilor O clasificare multinivelar a emoiior n organizaii Ashkanasy (2003) a propus o clasificare multinivelar a emoiilor n organizaii. La nivelul inferior este situat variaia intrapersoan, care include variaiile temporare n dispoziii i emoii pe care indivizii le experieniaz n viaa de zi cu zi. Urmtoarele dimensiuni ale modelului includ nivelul individual, nivelul relaiilor interpersonale, nivelul grupurilor i nivelul organizaiilor (Figura 7.6). 1. Nivelul intrapersoan Definitorie pentru emoionalitatea la nivel intrapersonal este afectivitatea ca stare. Un cadru pentru nelegerea acestei problematici este oferit de teoria evenimentelor afective (Weiss & Cropanzano, 1996), care susine c strile emoionale la locul de munc sunt determinate de apariia unor evenimente, cum ar fi tracasrile cotidiene, pe care le experieniem la locul de munc. Aceste evenimente genereaz reacii emoionale specifice care influeneaz comportamentele i atitudinile. Un alt aspect relevant la nivel intrapersonal se refer la rolul dispoziiilor afective la locul de munc. Weiss i Cropanzano argumenteaz c evenimentele i condiiile din mediul muncii constituie ,,evenimente afective i c aceste evenimente determin dispoziiile i emoiile. Astfel de emoii i dispoziii pot conduce la formarea unor atitudini relativ stabile, reflectate n satisfacie sczut cu munca, angajament afectiv sczut, i chiar tendina de prsire a organizaiei. n sens invers, acumularea de afecte pozitive poate conduce la atitudini pozitive, satisfacie cu munca i comportamente ceteneti organizaionale. 2. Nivelul interpersonal O serie de aspecte ale emoiilor i ale efectelor emoiilor pot fi descrise la nivel interpersonal. Brockner i Higgins (2001) propun teoria reglrii emoiilor, n cadrul creia emoiile sunt determinate de focalizarea personal pe promovare (auto-promovare) i prevenie (auto-aprare). Aceast focalizare regleaz strile emoionale ale indivizilor. O serie de variabile derivate din procesele interpersonale pot fi

94

considerate consecine la nivel personal. Aceseta includ satisfacia cu munca, intenia de prsire a organizaiei, comportamentele ceteneti organizaionale i performana n munc. O a doua consideraie se refer la afectivitatea ca trstur. Afectivitatea pozitiv trstur reprezint dispoziia personal de a menine pe termen lung o stare afectiv pozitiv sau negativ. O serie de cercettori au luat n considerare rolul afectivitii ca trstur n context organizaional. Astfel, Fox i Spector (2000) i Staw i Barsade (1993) au examinat efectul afectivitii ca trstur i au obinut c aceasta joac un rol sczut n determinarea unor consecine personale n context organizaional, iar Judge i Larsen (2001) au propus o teorie a satisfaciei cu munca bazat pe afectivitatea ca trstur.

5. Intraorganizaie Politici organizaionale; cerine emoionale fa de activitatea de munc; stres i sntate; climat i cultur emoional 4. Grupuri Componenta afectiv; inteligena emoional a grupelor; contagiunea emoional; schimbarea conductorilor 3.Interaciuni interpersonale Emoia la locul de munc; schimbarea emoional; emoia afiat vs.reprimat 2. ntre persoane Afectivitatea ca trstur; ndatorirea afectiv; satisfacia cu munca; epuizarea; inteligena emoional; 1.Intrapersoan Afectivitatea ca stare; evenimente afective; emoii discrete; dispoziie; comportamente

Figura 7.6. O clasificare multinivelar a emoiilor n organizaii 3. Nivelul interaciunilor interpersonale La nivelul interaciunilor interpersonale, noiunea de emoie poate fi considerat ca un fenomen relaional. Waldrom (2001) consider c nivelul interacional reprezint nivelul central al emoiilor n organizaii. Importana acestui nivel deriv din faptul c procesul de comunicare a emoiilor reprezint un element critic n context social. Spre exemplu, un zmbet ncurajeaz repetarea unui comportament dezirabil, n timp ce o privire ncruntat inhib un comportament. Mai mult, legturile sociale se dezvolt atunci cnd grupurile mprtesc rspunsurile emoionale, aa cum se ntmpl n cazul echipelor sportive i a fanilor acestora. 4. Nivelul grupurilor i echipelor De Dreu i colab. (2001) consider grupurile ca un ,,incubator social n cadrul cruia strile emoionale ale membrilor grupului se combin pentru a produce un nivel emoional global al grupului, care, la rndul su, afecteaz fiecare membru al grupului n parte. Kelly and Barsade (2001) argumenteaz mai specific faptul c echipele posed o ,,compoziie afectiv sau o dispoziie de grup care se dezvolt printr-un proces de contagiune emoional, modelare i manipulare a strilor afective. 5. Nivelul intraorganizaie Un concept reprezentativ pentru ultimul nivel al modelului este climatul organizaional. Acesta constituie dispoziia colectiv a membrilor organizaiei fa de posturile de munc, organizaie i

95

management. Trebuie fcut diferena ntre conceptul de climat organizaional i cel de cultur organizaional: climatul este prin excelen un fenomen emoional, n timp ce cultura organizaional este mai stabil i se regsete n convingerile i valorile mprtite la nivel organizaional. Tot la nivel organizaional, un concept relevant este cel de ,,organizaie sntoas (Grawitch, Trares i Kohler, 2007). O organizaie sntoas este orientat n egal msur spre asigurarea strii de bine a angajailor i meninerea rezultatelor pozitive ale organizaiei. Hartel, Hsu i Boyle (2002) i Kelly i Barsade (2001) au accentuat legtura strns dintre politicile la nivel organizaional i rezultatele la nivelul emoionalitii angajailor i grupurilor de munc. Relaia dintre emoii i comportamentele organizaionale Emoiile, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurt durat. Repetate cu o frecven mai mare, pot influena comportamentul organizaional fiind considerate o variabil mediatoare ntre mediul muncii i comportamentul individului, respectiv rezultatele activitii de munc. Performana n sarcin este att de important pentru psihologia muncii, nct s-a ajuns s se fac referire la aceasta ca i ,,criteriu pentru buna funcionare a unei organizaii. Abordarea tradiional restrnge spaiul performanei la ceea ce Borman i Motowidlo (1997) numeau performana n sarcin, definit ca eficiena cu care deintorii posturilor de munc realizeaz activitile care contribuie la componenta tehnic de baz a organizaiei. Dei este larg recunoscut faptul c performana n munc este multidimensional, doar recent n literatura de specialitate a fost recunoscut rolul comportamentelor angajailor care nu se integreaz n dimensiunea performanei n sarcin (Dalal, 2005). Borman i Motowidlo (1997) au argumentat c acest tip de comportamente sunt importante deoarece ,,contureaz contextul organizaional, social i psihologic servind drept catalizator pentru sarcinile i procesele de munc. Unii autori (ex. Rotundo & Sackett, 2002, Viswesvaran & Ones, 2000) sugereaz existena a trei domenii largi de performan: performana n sarcin, comportamentul cetenesc i comportamentul contraproductiv. Organ (1997) definete comportamentul cetenesc organizaional drept ,,contribuii la meninerea i dezvoltarea contextului social i psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor. Pe de alt parte, comportamentul contraproductiv a fost definit drept comportament intenionat al angajailor care contravine intereselor legitime ale unei organizaii. Weiss i Cropanzano (1996) au sugerat c unele comportamente de munc reprezint reacii directe la experienele afective la locul de munc ale angajailor, n timp ce alte comportamente sunt influenate de evalurile cognitive i judecile cu privire la munc ale angajailor. Spre exemplu, prsirea unui post de munc i pensionarea nainte de vreme pot fi mai bine nelese ca rezultate ale unor evaluri cognitive dect ca rezultat al unor experiene afective imediate. n contrast, absenteismul nejustificat este mai probabil s fie influenat de afectele relaionate cu munca dect cu cogniii legate de munc. O serie de cercetri au demonstrat relaia dintre comportamentul cetenesc i satisfacia cu munca, fiind oferite dou explicaii teoretice diferite. Prima explicaie, oferit de D.W. Organ i colaboratorii si accentueaz rolul cogniiilor, n principal al percepiilor corectitudinii/ echitii la nivel organizaional. Organ sugereaz c angajaii care se consider tratai corect n cadrul organizaiei sunt mai predispui s se angajeze n comportamente ceteneti pentru a menine echilibrul ntre ei i organizaie; angajaii care consider c sunt tratai incoret vor restrnge implicarea n comportamente ceteneti. Din aceast perspectiv comportamentul cetenesc este vzut ca un comportament controlat i deliberat influenat mai degrab de factori cognitivi dect afectivi. O a doua explicaie a relaiei dintre comportamentul cetenesc i satisfacia cu munca sugereaz rolul principal al factorilor afectivi n determinarea comportamentului cetenesc. Aceast poziie este bazat pe rezultatele studiilor din psihologia social potrivit crora oamenii aflai ntr-o dispoziie pozitiv sunt mai predispui s ofere ajutor altor persoane comparativ cu cei aflai ntr-o dispoziie negativ sau neutr (Isen & Baron, 1991). Alturi de comportamentul de ajutor, George i Brief (1992) au sugerat c o dispoziie pozitiv poate de asemenea conduce la comportamente extrarol ca protejarea organizaiei, oferirea de sugestii constructive i dezvoltarea personal. Teme de reflecie: 1. 2. Cum influeneaz emoiile comportamentele ceteneti organizaionale? Dar comportamentele contraproductive la locul de munc?

96

SUMAR Stresul ocupaional este una din multiplele probleme cu care se confrunt societatea modern. El este generat de viaa profesional, de mediul muncii, cu consecine nemijlocite asupra activitii profesionale dar i asupra sntii celor care presteaz munca respectiv. Stresul ocupaional este un fenomen inevitabil n viaa profesional de azi. n ultimii ani a existat un efort concentrat n vederea identificrii i izolrii cauzelor i efectelor stresului ocupaional. Stresul profesional este o calitate negativ perceput care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres avnd consecine negative asupra sntii mintale i fizice. Exist cinci categorii majore de stres la locul de munc, care pot fi regsite n toate posturile existente, avnd ns intensitate diferit n funcie de specificul fiecrei meserii. Relaia dintre stresul ocupaional i rezultatele adverse asupra sntii angajailor este un fapt demonstrat de numeroase studii. Simptomele stresului ocupaional pot fi fost clasificate, dup manifestrile acestuia la nivel individual, n simptome fizice i comportamentale. Consecinele negative ale stresului cronic pot fi divizate n trei categorii: Comportamentale, psihologice i fiziologice. n ultimii ani cercettorii manifest un interes crescut pentru investigarea emoiilor relaionate cu munca, fiind unanim recunoscut faptul c emoiile au o influen semnificativ asupra comportamentelor relevante la nivel organizaional.

Tem de reflecie: Identificai factorii de stres ocupaional din cadrul unei organizaii X, aplicnd testul la un eantion de minim 30 angajai. Dup obinerea datelor, acestea trebuiesc prelucrate statistic. Ulterior vei avea de redactat un raport ctre conducerea societii privind stresorii identificai n cadrul organizaiei X, precum i o serie de recomandri pentru remedierea factorilor de stres identificai.

Bibliografie minimal Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Canadian Journal of Behavioural Science, 37, 4, 309-312. Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational Life, Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England. Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health. n Chmiel, N. (Ed.) Work and Organizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd. Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalitii n contextul situaiei de tranziie social-economic din Romania. n: Opre A. (ed.). Noi tendine n psihologia personalitii. Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123.

97

III. ANEXE 3.1. Bibliografia complet a cursului Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design.Occupational Psychology, 41, 211-221. Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis. Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Bruner, J. (1990/1). ...car la culture donne forme l'esprit. Paris: ESHEL. Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail. Paris : PUF. Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis. De Montmollin, M. (1986). Lintelligence de la tche. Bern : Peter Lang. (2 d.). De Montmollin, M. (Ed.). (1997). Vocabulaire de l'ergonomie. Toulouse: Octares. 2 d. Dejours, C. (1993). Travail: usure mentale. Paris: Bayard editions. Dejours, C. (1995). Le facteur humain. Paris: PUF. Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. In M. Reuchlin (Ed.), Trait de Psychologie Applique pp.5-60. Paris: PUF. Francs, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Lige: Mardaga. Gurin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT. Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London: Academic Press. Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Canadian Journal of Behavioural Science, 37, 4, 309-312. Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279. Lahy, J.-M. & Pacaud, S. (1948). Etude d'un mtier. Mcaniciens et chauffeurs de locomotives. Paris: PUF. Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. NY: McGrawe-Hill. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational Life, Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England. Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health. n Chmiel, N. (Ed.) Work and Organizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd. Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiabilit humaine dans le travail. Paris: A. Colin. Leplat, J. (Ed.) (1992). L'analyse du travail en psychologie ergonomique. Recueil de textes. tome1; 1993, tome2. Toulouse: Octares. Leplat, J. (1997). Regards sur l'activit en situation de travail. Paris: PUF. Leplat, J. (2000). Lanalyse psychologique de lactivit en ergonomie. Toulouse : Octars. Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les comptences en ergonomie. Toulouse : Octars. Meyerson, I. (1948). Le travail, une conduite. Journal de Psychologie, 41, 7-16. Meyerson, I. (1955). Le travail, fonction psychologique. Journal de Psychologie, 52, 3-17. Reproduit dans Meyerson, I. (1987). Ecrits 1920-1983. Pour une psychologie historique, pp252-263. Paris: PUF. Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Ombredane, A. & Faverge, J.-M. (1955). L'analyse du travail. Paris: PUF. Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press. Pitariu, H. (1990). Lecii de psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ. Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: All.

98

Pitariu, H. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea muncii i aprecierea personalului. Bucureti: Irecson. Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalitii n contextul situaiei de tranziie social-economic din Romania. n: Opre A. (ed.). Noi tendine n psihologia personalitii. Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123. Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson. Reason, J. (1993). L'erreur humaine. Paris: PUF. (Ediie originar englez, 1990). Richard, J.-F. (1990). Les activits mentales. Paris: A. Colin. Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. In J.-M. Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125-140). Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates. Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and Educational Technology, 22, 3, 162-176. Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster, UK: MTP Press. Valot, C., Grau, J.C. & Amalberti, R. (1993). Les mtaconnaissances: des reprsentations de ses propres comptences. In A. Weill-Fassina, P. Rabardel & D. Dubois (Eds.). Reprsentations pour l'action, pp.271-294. Toulouse: Octares. Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer-based work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.

3.2. Glosar

Abaterea medie - reprezint media aritmetic a tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaie. Abaterea standard - este tot o medie a ptratelor abaterilor valorilor unui ansamblu de date fa de valoarea medie a eantionului, dar este un indice preferat altora deoarece este exprimat n aceleai uniti ca i cele pe care le prelucrm. Aciunea de evaluare - presupune msurri legate de producie, adic de calitatea i cantitatea muncii, msurri legate de date personale (experien, absenteism) precum i aprecieri (evaluri ale superiorilor, colegilor i autoevaluri). Aciunile de suprafa - constau n controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoiilor proprii. Aciunile de profunzime se refer la managementul sentimentelor proprii, incluznd ncercarea de a simi emoiile specifice postului de munc. Ambiguitatea de rol - are loc cnd angajailor le lipsesc cunotine clare sau cnd comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. Analiza de cale (path-analysis) - verific sau estimeaz efectele dintre variabilele unui model proiectat a priori pe baza unor considerente teoretice. Abordarea teoretic general pe care se bazeaz analiza de cale este modelarea cauzal. Analiza calitativ - reprezint orice tip de cercetare prin care se ajunge la rezultate fr a apela la proceduri statistice sau alte mijloace cantitative. Intervin aici procese interpretative nonmatematice. Analiza factorial - este o metod prin care se determin aciunea comun, exercitat de mai multe variabile asupra unui eantion de subieci sau factorii comuni diferitelor probe. Analiza muncii - este un proces de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui post de munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) - o activitate de colectare de informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n contextul unui anumit post de munc. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications) - un set de exigene vizavi de cunotine, deprinderi, aptitudini i ali indicatori personali care i sunt solicitate deintorului unui postului de munc.

99

Aptitudini (Abilities) - nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit unei persoane s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976). Comportamentul cetenesc organizaional are n vedere meninerea i dezvoltarea contextului social i psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor. Comportamentul contraproductiv - a fost definit drept comportament intenionat al angajailor care contravine intereselor legitime ale unei organizaii. Conflictul munc-familie - este un tip diferit de stresor de rol, care se refer la confruntarea dintre rolurile ndeplinite la munc de ctre angajat, cu cele ndeplinite n viaa personal. Cunotine - specific contextului psihologiei M-O: se refer la cunotinele pe care deintorul unui post de munc trebuie s le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are. Deprinderi - Sunt moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente automatizate ale activitii. In contextul muncii, se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac n postul respectiv de munc. Dinamica competenei profesionale - arat c n ruta profesional a unui individ exist mai multe stadii n reuita profesional. Trebuie luat n calcul i procesul invers, de reducere a competenei profesionale, ca urmare, fie a schimbrilor tehnologice sau metodologice, fie n urma declinului facultilor psihofizice i mintale, ca urmare a naintrii n vrst. Dispoziiile - sunt triri subiective de intensitate medie care coloreaz conduita, acestea sunt lipsite de o orientare contient. Emoiile - au o orientare determinat (au un carater situativ), apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuine, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurt durat. Repetate cu o frecven mai mare. Emoii negative sunt rezultate din pierderi, stricciuni i ameninri, printre acestea se pot enumera: mnia, anxietatea, teama, vinovia, ruinea, tristeea, invidia, gelozia, dezgustul, etc. Emoii pozitive sunt cele ce rezult din obinerea unor beneficii sau atingerea unui obiectiv, printre acestea se pot enumera: fericire, bucurie, mndrie, recunotin, etc. Ergonomia cognitiv - este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaionale n contextul interaciunii om-calculator. Fia postului de munc - descrierea posturilor i a sarcinilor de munc. ncrcarea emoional a muncii este o reacie a stresului, sau apare ca urmare a inhibrii emoiilor sau a afirii unor emoii false, fapt ce cere un efort cognitiv i fiziologic, care este stresant pe termen lung. Liste prescalate este o metod de apreciere a performanelor i se refer la o list de comportamente descriptive din care evaluatorul va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale i metoda evalurilor sumative. Locusul de control - este un construct ce se refer la msura n care indivizii cred c ceea ce li se ntmpl lor se afl sau nu sub controlul lor. Modelul celor patru componente - descris de Murphy i Cleveland (1995) abordeaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social, lund n considerare efectul conjugat al urmtoarelor elemente: contextul evalurii, judecarea performanelor, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanelor - urmrete 5 procese fundamentale: comportamentul observat, codarea informaiei despre comportament, stocarea informaiei, extragerea informaiei i integrarea acesteia. Modelul solicitrilor i controlului dezvoltat de ctre Karasek (1979) sugereaz c doi factori sunt proemineni n producerea stresului: solicitrile postului de munc i controlul. Procese afective - const n reflectarea relaiei dintre subiect i obiectul sau situaia care le-a produs. Acestea sunt fenomene complexe caracterizate prin modificri organice, o conduit nsoit de expresii emoionale i triri subiective. Psihologia muncii - i propune ca obiectiv general cercetarea teoretic i aplicat a optimizrii sistemelor/subsistemelor oameni-maini-mediu, a creterii gradului lor de siguran funcional. Psihologia M-O - este preocupat de condiia uman a muncii i este responsabil de aplicarea tiinific a principiilor psihologice n organizaii. Psihologia personalului - se ocup de aspectele aplicative ale diferenelor individuale n procesul muncii. Recrutarea i selecia profesional - definete procesul complex de identificare a acelor particulariti individuale ale potenialilor candidai pentru angajarea pe un post de munc. Robusteea - este un set de caracteristici de personalitate ce asigur rezistena la stres. Indivizii descrii ca avnd o ,,personalitate robust au trei caracteristici: simt c au control asupra vieilor lor; au un angajament puternic fa de familiile lor, fa de obiectivele i valorile lor, de asemenea vd modificrile neateptate mai degrab ca provocri dect ca obstacole. Rolul de suprancrcare - o form mai special de conflict; este un stresor care apare n contextul n care angajatului i se cere s ndeplineasc prea multe roluri n acelai timp.

100

Sarcina prescris - o anumit activitate ce se expecteaz de la un deintor al unui post de munc, precum i un anumit rezultat din partea celui care o execut. Scale cu ancore comportamentale (S.E.A.C) este o metod de apreciere a performanelor profesionale bazat pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de expectane scalate. Evaluatorul noteaz comportamentul "ateptat" din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale de munc. Scalele cu observaii comportamentale - scale de evaluare a performanelor ce utilizeaz seturi de comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus n situaia s estimeze frecvena cu care se manifest comportamentele respective la persoana evaluat. Scala de evaluare cu pai multipli - acest tip de scale constau din alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la nou. Scalele de evaluare - const n evaluarea subiecilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. Sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu pai multipli, scala pe puncte. Scalele de evaluare standard mixate (SESM) - din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s noteze dac persoana evaluat este "superioar", "inferioar" sau "identic" n ce privete comportamentul exemplificat. Scalele grafice scale de evaluare ale performanelor ce constau din atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii ale acestor etichetri i linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre. Simularea - presupune reproducerea aspectelor relevante pentru fenomenul studiat ntr-un mediu controlat, cu scopul obinerii unor rezultate care pot fi absente sau mascate ntr-un experiment de teren. Sisteme de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Sistemul distribuirii forate se utilizeaz cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss, ca urmare evaluatorului i se cere s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire fixate apriori. Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit - Cunoscut i sub denumirea de "compararea pe ntregul grup", acest sistem const n scrierea numelui celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficien profesional, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Stresori - sunt cerine fizice sau psihologice la care trebuie s rspund un individ. Stresul ocupaional sunt cerine fizice sau psihologice la care trebuie s rspund un individ n contextul muncii. Tehnici interogative de analiz a muncii metode de analiz a muncii ntre care: chestionarul, interviul deintorului postului de munc, tehnica explicitrii provocate verbalizarea, tehnica intervievrii grupului, tehnici de observare direct, analiza erorilor, etc. Tipul A de comportament - pattern de comportament care se caracterizeaz prin : ambiie, nerbdare, ostilitate, presiunea timpului, etc.

3.3. Scurt biografie a titularului de curs


Horia D. Pitariu este profesor la Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca, la Catedra de Psihologie. Este specializat in domeniul psihologiei muncii i organizaionale. Preocuprile sale acoper o palet larg de activiti din domeniul psihologiei muncii i organizaionale i managementul resurselor umane. Domeniile de cercetare includ selecia i evaluarea performanelor profesionale, instruirea asistate de calculator, ergonomia cognitive, reaciile emoionale din organizaii (stersul ocupaional, anxietatea fa de calculator, satisfacia profesional), diagnoza organizaional, etc. Rezultatele cercetrilor pe care le-a intreprins au fost concretizate in peste 300 de articole publicate individual sau in colaborare in reviste de prestigiu din ar i de peste hotare, numeroase cri i lucrri prezentate la conferine naionale i internaionale. De peste 15 ani, Horia D. Pitariu a fost implicat in numeroase proiecte de cercetare nationale si internationale care au vizat preponderant investigarea consecintelor emotionale legate de activitatile de management al resurselor umane din organizatii. Aceste cercetari au inclus traducerea si adaptarea unor instrumente care vizau problematica complexa a stresului ocupational la mediul cultural romanesc, proiectarea de designuri de explorare a mediului ocupational specific romanesc, investigarea stresului occupational in diferite medii profesionale, implicarea intr-o serie de cercetari privind stresul ocupational in diferite culturi.

101

You might also like