Nuevas Tendencias en El Ámbito de La Responsabilidad Social Empresarial y Estudios de Caso en Paraguay

PRESENTACIÓN
Este documento forma parte de las actividades de diagnóstico de experiencias exitosas de Respon-
sabilidad Social Empresarial en el ámbito agroalimentario, en las que sean actores principales pequeños
productores campesinos, incluidas en el Convenio “Soberanía Alimentaria 06-C01-090”, implementado
por la ONG Acción contra el Hambre (ACH), con la financiación de la Agencia Española de Coope-
ración Internacional para el Desarrollo (AECID). El contenido del presente documento es responsabi-
lidad exclusiva de sus autores, y no refleja necesariamente la opinión de Acción Contra el Hambre ni de la
Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo, sobre la Responsabilidad Social, el
papel desempeñado por el sector privado en la lucha contra la pobreza o la relación entre ONGs y
empresas.
Autores
Miguel Ángel García Arias
Olga Cristina Sánchez Gauto
Fotografías
Olga Cristina Sánchez Gauto
Jorge Meza
Diseño
Jorge Meza
La Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), se creó en noviembre

de 1988 como órgano de gestión de la política española de cooperación internacional para el desarrollo.
La AECID es una Entidad de Derecho Público adscrita al Ministerio de Asuntos Exteriores y de Coope-
ración a través de la Secretaría de Estado para la Cooperación Internacional (SECI). La Agencia es
responsable del diseño, la ejecución y la gestión de los proyectos y programas de cooperación para el
desarrollo, ya sea directamente, con sus propios recursos, o bien mediante la colaboración con otras
entidades nacionales e internacionales y organizaciones no gubernamentales.
AECID Paraguay
Oficina Técnica de Cooperación
Calle Venezuela N° 141 casi Avda. Mcal. López.
Asunción - Paraguay
Tel.+(595-21) 446 636
http://www.aecid.es
Acción contra el Hambre es una organización de ayuda humanitaria de ámbito internacional, apolítica y
aconfesional, que interviene en 40 países de los cinco continentes. Desde el año 2007 está presente en
Paraguay, llevando a cabo el proyecto de soberanía alimentaria.
Oficina de Acción contra el Hambre en Paraguay
Legión Civil Extranjera y J. Eulogio Estigarribia
Edificio Firenze, “3C”
Tel-Fax: +(595 21) 661 779
e-mail: hom-py@achesp.org
http://www.accioncontraelhambre.org
Asunción, Paraguay
15 de Noviembre de 2007
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Nuevos enfoques en la relación ONGD – Empresa
INDICE
1. Justificación...................................................................................................................4
2. ¿Qué es la Responsabilidad Social?...........................................................................5
3. La RS; de la Filantropía a la Certificación................................................................7
4. Ejemplos de Responsabilidad Social Corporativa y de Colaboración

Empresas – Tercer Sector ...........................................................................................12
5. Alianzas Público Privadas (APP) ........................................................................... 17
6. Comercio Justo; Cruce de Caminos entre la Cooperación al Desarrollo,

el Mercado y las Empresas ..........................................................................................20
7. Conclusiones y Recomendaciones Destinadas a ONGD..................................23
ESTUDIO DE CASOS: RS en Paraguay................................................................. 27
CASO 1: TerraSur, AlcoSur y DestiSur........................................................... 28

CASO 2: Cooperativa Vo lendam ..................................................................... 30
CASO 3: Cooperativa La Norteña - Yacuamandyyu ................................... 33
CASO 4: Shirosawa
............................................................................................. 36
CASO 5: Frutika
.................................................................................................. 38
CASO 6: Chipería María Ana............................................................................42
Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................45
3
1. JUSTIFICACIÓN
Cubrir las necesidades alimenticias de 850

millones de personas victimas del hambre,
o aumentar los ingresos de los 3.000 millo-
nes de seres humanos que disponen de me-
nos dos dólares al día, son desafíos inmen-
sos, donde la expresión “sumar esfuerzos”,
adquiere todo su significado más allá de la
tradicional retórica.
En la tarea por mejorar las condiciones de

vida del alto porcentaje de población mun-
dial que hoy vive en situación de pobreza,
es necesaria la participación de organismos
internacionales, estados, ONGs, sociedad
civil, y por supuesto, sector privado.
En el presente documento, se analizan algu-

nas de las últimas formas adoptadas por el
creciente compromiso de las empresas pri-
vadas en la lucha contra la pobreza. Tras
este breve repaso, se efectúan propuestas
concretas para favorecer nuevas sinergias
entre ONGD y empresas privadas. Por últi-
mo, se presenta un diagnóstico de experien-
cias exitosas identificadas en Paraguay, en-
globadas todas ellas dentro de un amplio
concepto de Responsabilidad Social. Este
trabajo forma parte de las actividades con-
templadas en el Convenio ACH-AECI so-
bre Soberanía Alimentaria en Paraguay.
4
2. ¿QUÉ ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?
La expresión que encabeza este epígrafe, suele ir acompañada de los términos

“Empresarial”, o “Corporativa”, sin embargo, su alcance puede ser extensible a cualquier
tipo de organización, pública o privada, con o sin ánimo de lucro.
Este documento comparte plenamente la definición de RS establecida por el Congreso de

los Diputados1 español en 2006. En un sentido amplio, la RS de cualquier organización,
parte del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes. Sobre esta base, en su
gestión, estrategia, y procedimientos, asume e integra de forma voluntaria las preocupacio-
nes sociales, laborales, medio ambientales y de respeto a los derechos humanos, que deri-
van de su relación y diálogo transparente, con los diversos grupos de interés con los que
se relaciona; clientes, accionistas, proveedores, beneficiarios, socios, etc. Así mismo, tam-
bién se responsabiliza de las consecuencias y de los impactos que se derivan de sus accio-
nes.
La RS no es algo reciente, aunque en estos últimos años está adquiriendo una mayor rele-
vancia. En cualquier época histórica pueden encontrarse ejemplos de propietarios o em-
presarios que aunaron eficiencia económica con un esfuerzo decidido para lograr una me-
jora de las condiciones de vida de empleados y comunidades en las que estaban presentes.
Sin embargo, ha sido en la última década cuando este enfoque se ha convertido en un es-
tandarte para múltiples actores, han surgido códigos de conducta destinados a regular el
funcionamiento de las empresas, pactos, directrices, etc, la inmensa mayoría de ellas de
carácter voluntario. Toda este proceso ha si do impulsado desde diferentes organismos pú-
blicos, privados, nacionales e internacionales. Esta tendencia se enmarca en un contexto
más amplio de globalización económica, donde la necesidad de información cada vez es
mayor y la transparencia se ha convertido en una prioridad para todos los actores involu-
crados en la economía. Esta tendencia se ha visto alimentada por los escándalos propicia-
dos por grandes multinacionales como Enron, Parmalat, o Arthur Andersen. En España,
los fraudes protagonizados por fondos de inversión en bolsa, inmobiliarias, e incluso
ONGs, también han contribuido a una exigencia generalizada de mayor transparencia.
1Boletín Oficial de las Cortes Generales, 31 de Julio de 2006. “Informe de la Subcomisión del Congreso de los Diputados
para potenciar la responsabilidad social de las empresas”
5
Por otro lado, los procesos de fusión entre grandes empresas, ha dado lugar a la creación de
corporaciones multinacionales con un peso económico muy superior al de numerosos esta-
dos. La mayor corporación privada del mundo, la petrolera estadounidense Exxon Mobil2,
tiene unas ventas anuales de 376.000 millones de dólares, una cuantía superior al PIB de al-
gunos países como Suecia o Bélgica. Si esta empresa fuese un país, su economía le situaría
entre los 20 estados con mayor peso del planeta. Masterfoods, por ejemplo, la primera em-
presa mundial en elaboración y comercialización de productos derivados del cacao, alcanza
unas ventas anuales equivalentes al Producto Interno Bruto de la República Democrática del
Congo, habitada por 66 millones de habitantes. En el gráfico siguiente puede apreciarse me-
jor la importancia adquirida por muchas multinacionales.
Este tipo de corporaciones, suelen aprovechar su presencia en decenas de países, para mejo-
rar su competitividad en el mercado global, de esta forma, trasladan a zonas con bajos sala-
rios las producciones que requieren gran cantidad de mano de obra o disminuyen su carga
fiscal operando financieramente en países con bajo nivel impositivo. Ante el escaso control
efectivo de los estados, el único contrapeso real está conformado por las decisiones de com-
pra de consumidores y/o accionistas, quienes cada vez tienen un mayor acceso a la informa-
ción.
Un último elemento que ha contribuido a poner de actualidad la RS ha sido la creciente pre-

ocupación por el medio ambiente, y en especial el cambio climático y la necesidad de mejo-
rar la eficiencia energética.
Gráfico 1: Comparación entre las ventas anuales de algunas multinacionales y el PIB

de seis países del Sur (en miles de millones de dólares)
80
70
60
50
40
30
20
10
0
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Fuente: World Bank 3 y Revista Forbes 4
2 http://exxonmobil.com/Corporate/Files/Corporate/fo_2006.pdf
3 http://siteresources.worldbank.org/DATASTATISTICS/Resources/GDP.pdf
4 http://www.forbes.com/200 4/03/24/04f2000land.html
6
3. LA RS; DE LA FILANTROPÍA A LA CERTIFICACIÓN
La etapa de la filantropía empresarial, asociada a la creación de fundaciones o la aprobación

de donativos destinados a causas sociales o ONGs, ya no basta, e incluso puede ser vista de
forma crítica por una parte de la sociedad, si es percibida como una mera operación de ima-
gen. Hoy en día se exige que los compromisos de las empresas formen parte de la gestión
integral de las mismas. Esto debe traducirse en una mejora de la calidad laboral de sus em-
pleados, la existencia de oportunidades destinadas a personas de colectivos tradicionalmente
excluidos, la adopción de tecnologías respetuosas con el medio ambiente, la mejora del ser-
vicio al cliente o socio, la transparencia en la información, el pago justo a proveedores, (en
especial si estos se encuentran en países del Sur), etc. En este amplio contexto debería en-
tenderse la colaboración de las empresas con la sociedad y las ONGs en concreto.
Aunque cada vez son más numerosas las empresas dispuestas a desarrollar sus estrategias de
manera responsable, incluso más allá de marcos de regulación mínimos, también existen
otras muchas, cuyas acciones responden ante todo a la búsqueda de una imagen favorable
ajustada a las tendencias que marca la última moda. Para diferenciar los verdaderos compro-
misos del simple marketing, en los últimos años están surgiendo documentos guía para las
empresas, que armonizan los códigos de conducta ética existentes, y establecen principios
claros para la redacción de los balances sociales o memorias de sostenibilidad. El paso si-
guiente es la creación de normas, sujetas a verificación externa y la correspondiente certifica-
ción, tal y como ya sucede con aspectos ambientales o de calidad
A continuación se presentan de forma breve algunos de los principales marcos de referencia

de la RS en la actualidad:
Global Compact:
El Global Compact5 (o Pacto Mundial como se conoce

en castellano), surge en 1999 impulsado por el Secreta-
rio General de las Naciones Unidas, Kofi Annan, quien
en la Cumbre Económica Mundial en Davos, presentó
una iniciativa dirigida a las empresas, con el fin de im-
plantar a escala internacional unos principios básicos de
conducta y acción. Un año después se abre la oficina de
Global Compact en la sede de Naciones Unidas al
tiempo que se establecen diez Principios éticos basados
en la Defensa de los Derechos Humanos, Defensa del
Medio Ambiente y Defensa de los trabajadores.
5 http://www.unglobalcompact.org
7
PRINCIPIOS ÉTICOS del GLOBAL COMPACT

Derechos Humanos
1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales internacio-
nalmente reconocidos dentro de su ámbito de influencia.
2. Deben asegurarse de no ser cómplices en la vulneración de los derechos humanos.
3. Relaciones laborales
4. Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negocia-
ción colectiva.
5. Apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.
6. Apoyar la erradicación del trabajo infantil; y la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y
la ocupación.
Medio ambiente
7. Las empresas deben mantener un enfoque preventivo orientado al desafío de la protección medioam-
biental.
8. Adoptar iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.
9. Favorecer el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con el medio ambiente.
Lucha contra la corrupción
10. Las empresas deben luchar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno.
El GC es tan solo una iniciativa voluntaria para fomentar el desarrollo sostenible y la ciuda-
danía corporativa, de acuerdo a un conjunto de valores fundamentados en principios acepta-
dos internacionalmente. La red de GC en España, dio lugar en 2003 a la Asociación Espa-
ñola del Pacto Mundial6 (ASEPAM), la cual actúa como intermediaria entre las organizacio-
nes públicas y privadas españolas adheridas al pacto, y la oficina de GC en Naciones Unidas.
Además, promueve distintas actividades (foros, congresos, seminarios, estudios), con el fin
de ayudar a la implantación de los 10 Principios que conforman el Pacto. Actualmente, 548
entidades españolas se han adherido al GC, de las cuales, 71 pertenecen al llamado tercer
sector. Entre este último grupo, resulta llamativa la presencia de las ONGs Anesvad y Fun-
dación Intervida.
La voluntariedad de las directrices del GC y el hecho de solo estar sujetas a informes inter-
nos de adecuación a los Diez Principios, resta credibilidad al conjunto de la iniciativa, no
obstante, ha servido de estimulo a otras propuestas que implican mayores compromisos.
Global Reporting Initiative (GRI)
GRI7 es una iniciativa internacional con base en Áms-

terdam, en la que participan empresas, instituciones
académicas y organizaciones de la sociedad civil de nu-
merosos países. El trabajo de GRI se ha orientado
hacia el diseño de un marco globalmente aceptado para
la elaboración de memorias de sostenibilidad en el tri-
ple ámbito económico, social y ambiental. Para ello en 2002 editó una “Guía para la elabora-
ción de memorias de sostenibilidad”.
6 http://www.pactomundial.org
7 http://www.globalreporting.org
8
El número de empresas y organizaciones que usan estas directrices se duplica año tras año.
En España ya son 57 las empresas que en 2006 realizaron sus memorias anuales conforme a
las directrices de GRI. El crecimiento es enorme, si se tiene en cuenta que en 2003, tan solo
eran 3; Inditex, Telefónica Móviles y Cespa.
Norma AA1000 de AccountAbility
La norma de aseguramiento AA1000 de la organización británica AccountAbility8 se lanzó

en 2003 como la primera iniciativa que ofrece un estándar de libre acceso y voluntario, con
el fin de proporcionar confianza o certidumbre sobre la información proporcionada por la
memoria o informe público sobre la sostenibilidad y resultados de una organización. Estos
parámetros no son objeto de certificación externa, se trata más bien de un marco de referen-
cia a la hora de llevar a cabo las memorias corporativas anuales, así como la forma en que
estas son dadas a conocer a los diferentes grupos de interés relacionados con la organiza-
ción, así como público en general. Actualmente decenas de entidades desde multinacionales
como Coca-cola, Telefónica o Microsoft, hasta ONGs como Oxfam, apoyan el trabajo de
AccountAbility.
Social Accountability 8000 (SA8000)
Se trata de una norma voluntaria aplicada a la responsabilidad social

de las empresas, lanzada en 1997 por el actual Social Accountability
International9 (SAI), una organización sin ánimo de lucro creada en
Estados Unidos. La normativa promovida por SAI se basa en las di-
rectrices de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), así co-
mo en las diferentes convenciones de Derechos Humanos de las Na-
ciones Unidas. Se centra sobre todo en las prácticas laborales, verifi-
cando por ejemplo la inexistencia de trabajo infantil, la libertad de
asociación, el tiempo de trabajo o la remuneración. Este tipo de nor-
mas, está especialmente indicado para empresas multinacionales que
efectúan una parte de su actividad en países en desarrollo. Al contra-
rio que las anteriores iniciativas, esta norma está sujeta a una certifica-
ción verificable y auditable por terceras partes, lo que conlleva la previa acreditación de au-
ditores externos a través de SAI. Esta organización colabora con empresas multinacionales
como Chiquita o Gap, ONGs como Amnistía Internacional o CARE, sindicatos y diferen-
tes agencias gubernamentales, como USAID. En la actualidad, más de 1.300 empresas de 63
países están certificadas con la norma SA8000.
8 http://www.accountability21.net
9 http://www.sa-intl.org
9
Forética y la Norma SGE 21
Se trata de una iniciativa española muy similar a las arriba pre-

sentadas. Forética 10 es una asociación sin ánimo de lucro que
tiene por objetivo impulsar la Responsabilidad Social de las em-
presas españolas. Cómo en los casos anteriores, cuenta con
más de un centenar de socios, entre los que destacan multina-
cionales (Nestlé, Toyota, Unión Fenosa, Novartis), pequeñas y
medianas empresas, cajas de ahorro, universidades, y ONGs
(Intervida, Acción contra el Hambre11). Forética ha impulsado
una norma para aplicación en empresas; la SGE 21. Esta nor-
ma se estructura en nueve áreas de gestión, y cada una de ellas en valores éticos concretos,
cuya implantación es evaluable objetivamente y por lo tanto pueden someterse a auditoria
externa y certificación.
La SGE 21 tiene un enfoque similar a los sistemas de gestión de la calidad tradicionales, de

manera que el sistema es compatible con las normas ISO 9001 e ISO 14001, lo que permite
auditorias conjuntas. En 2006, tan solo eran 25 las empresas certificadas en España según la
SGE 21, de las cuales 20 son pymes (Fundación Ecología y Desarrollo y Fundación Alterna-
tivas 12, 2006). Llama la atención el contraste entre el número de empresas socias de la inicia-
tiva Forética (superior a la centena), y el limitado alcance logrado por sus certificaciones. Es-
ta realidad denota la existencia de un gran interés por la imagen positiva que se asocia a la
RS, pero un bajo compromiso real.
Guía ISO 26000
La Organización Internacional de Estandarización13 (International Organization for Stan-

dardization, ISO), ha iniciado el diseño de una guía sobre RS, llamada ISO 26000, cuya pu-
blicación se prevé para 2009. La aparición de esta guía supondrá un gran apoyo al proceso
extensión de la RS dado el prestigio internacional de ISO, sin embargo, se trata de una guía
de aplicación o referencia, y por tanto, no podrá ser utilizada como un conjunto de estánda-
res sometidos a certificación independiente, como lo son las ISO 9000 (Calidad), o las ISO
14000 (Medio ambiente). La ISO 26000 está destinada a cualquier tipo de organización, sea
esta privada, pública, con o sin ánimo de lucro.
10 http://www .foretica.es
11 Fundación Ecología y Desarrollo y Fundación Alternativas, 2006 “Anuario sobre responsabilidad social corporativa en
España 2006”
12 http://www .foretica.es/index.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=77
13 http://www.iso.org/sr
10
Asociación Española de Normalización (AENOR)
AENOR14 es una entidad española, privada, independiente, sin ánimo de lucro, creada por
iniciativa pública en 1986, (Ministerio de Industria y Energía), para impulsar en España la
normalización y certificación en un sentido amplio.
En el año 2000, en consonancia con las tendencias internacionales, AENOR creó un grupo
de trabajo con el objeto de que se trabajara en la elaboración de una norma experimental de
gestión ética y responsabilidad de las empresas. El grupo de trabajo se creó buscando el
equilibrio entre las partes interesadas que se consideraron más relevantes para tal tarea; em-
presas, confederaciones empresariales y de economía social, sindicatos, universidades, escue-
las de negocios, colegios profesionales, centros de investigación, fundaciones, organizacio-
nes no gubernamentales y personas a titulo individual.
En 2002, dicho grupo consensuó un borrador de norma de Responsabilidad Social, sin em-
bargo, la posterior oposición de la Confederación Española de Organizaciones Empresaria-
les (CEOE), impidió su aprobación. Tras esta primera etapa, AENOR decidió dar forma a
una guía15, sin aspiración normativa ni sujeta a certificación. Dicho cambio de enfoque ha
sido fuertemente criticado por las ONGs que formaron parte del grupo de trabajo inicial
(Intermon-Oxfam, Amnistía Internacional, Setem, etc)16. La guía sobre RS de AENOR des-
tinada a empresas, será presentada en el transcurso de 2008.
El fracaso del proyecto de norma, aun cuando la aplicación de la misma es voluntaria, es un

reflejo de la poca seguridad que tienen buena parte de los gestores del sector privado espa-
ñol sobre la forma en que sus empresas interaccionan con la sociedad, el medio ambiente,
los clientes, los proveedores, etc. Esta afirmación, en parte y con matices, puede hacerse ex-
tensible a una alta proporción de los integrantes del llamado tercer sector, ajenos al hecho
de que la RS alcanza a cualquier tipo de organización.
14 http://www.aenor.es
15 http://aeca.es/comisiones/rsc/articuloaenor.htm
16 http://www.ecores.org/docs_e xternos/por_que_norma.pdf
11
4. EJEMPLOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y DE COLABORACIÓN EMPRESAS – TERCER

SECTOR
Los epígrafes anteriores ponen de manifiesto la arbitrariedad que aun predomina en todo lo
que toca a la RS o la dificultad de establecer marcos regulatorios que fijen estándares que
puedan ser evaluados de forma externa. La ausencia de estas referencias permite que en la
actualidad, se den frecuentes contradicciones como el que una empresa u organización parti-
cipe de un iniciativa pública de RS, pero al mismo tiempo, esté involucrada en escándalos de
corrupción, explotación laboral, deterioro del medio ambiente, etc.
Para evitar las anteriores incoherencias, cada vez adquirirá mayor peso la tendencia de esta-
blecer indicadores objetivos sujetos a certificación. De forma paralela, es de esperar que au-
menten las empresas que asuman el hecho de que a través de la RS se busca maximizar a
largo plazo los efectos positivos de la empresa sobre la sociedad, y al mismo tiempo, evitar
los perjuicios que ésta pueda conllevar.
A pesar de este previsible horizonte, mediante la RS todavía es entendida por muchos como
una forma mediante la cual, obtener una imagen positiva, que redunde en una rentabilidad
económica de corto plazo, o que permita contrarrestar alguna percepción social negativa,
derivada de las actividades convencionales de la empresa. En este sentido pueden entender-
se buena parte de las colaboraciones entre actores del sector privado y ONGs, donde pre-
dominan campañas puntuales del tipo marketing con causa.
A continuación se presentan algunos ejemplos significativos, de empresas que están evolu-

cionando desde el modelo anterior, donde predomina la búsqueda de imagen, hacia com-
promisos de largo plazo, estrechamente relacionados con su actividad empresarial, y donde
incluso, llega a asumirse un papel que hasta el momento era casi exclusivo de ONGs y agen-
cias estatales de cooperación.
Procter & Gamble
P&G17 es una multinacional norteameri-

cana convertida en el mayor fabricante y
distribuidor de bienes de consumo dia-
rio. En 2006 obtuvo ventas por valor de
68 mil millones de dólares. Está presen-
te en 160 países con más de 300 pro-
ductos distintos, entre los que destacan
marcas como Fairy, Gillette, Pringles,
17 http://www.pg.com
12
Duracell, Ariel, Tampax, etc. P&G desarrolla su actividad en un gran número de escena-
rios, lo que implica entre otras cosas, una importante multiplicidad de proveedores, y la
adaptación a legislaciones locales muy diversas. En estas circunstancias, la actividad de
P&G y su repercusión en diferentes sociedades y medios naturales, le hace estar sujeta a
un amplio abanico de potenciales críticas. De hecho, la organización independiente Corpo-
rate Watch 18, en 2002 situó a P&G entre las peores diez multinacionales del mundo, debido
al papel que jugó en la crisis internacional del mercado del café a comienzos de la década.
Ethical Consumer Research Association 19, (ECRA), una organización británica fiscalizadora
del comportamiento del sector privado, ha lanzado un indicador ético (Ethiscore) calculado
a partir de catorce criterios distintos, con el fin de ayudar a los consumidores a identificar
los mejores productos, y a evitar las peores empresas. Su escala de valoración va desde un
máximo de 20, con el que se califican las mejores corporaciones, hasta un mínimo de cero,
para designar a las empresas con peor comportamiento. De acuerdo a los criterios utiliza-
dos por Ethiscore20, la empresa P&G alcanza un preocupante valor de 0,5.
En los últimos años, P&G ha emprendido un importante esfuerzo

por mejorar su RS. Entre las diferentes acciones emprendidas destaca
su Programa de Filantropía Corporativa al que destinó 113 millones
de dólares en el año2006. Bajo el título Live, Learn and Thrive21, desa-
rrolla diferentes acciones destinadas preferentemente a niños de entre
0 y 13 años, con el fin de mejorar su nivel de salud y educación. En-
tre dichas acciones destaca el Programa Children’s Safe Drinking Wa-
ter22, a través del cual se están comercializando unos kits llamados
PUR23 , de bajo coste y tecnología sencilla, para la potabilización fa-
miliar de agua en países caracterizados por la deficiencia de este prin-
cipio básico de salud; Haití, Nicaragua, Malawi, Etiopía, Chad, etc. PUR también ha sido
ampliamente distribuido entre la ayuda humanitaria proporcionada a los damnificados por
el Tsumani del Sudeste Asiático, los terremotos de Pakistán e Irán, así como en otras re-
cientes crisis humanitarias. La primera validación de campo de la tecnología PUR, se llevó a
cabo en Guatemala.
18 http://www.corpwatch.org/article.php?id=5208
19 http://www.ethicalconsumer.org
20 http://www.ethiscore.or g/company.aspx?id=19291
21 http://www.pg.com/company/our _commitment/community.jhtml
22 http://www.pghsi.com/pghsi/safewater/
23 http://www.pghsi.com/ pghsi/safewater/pdf/
PURonepager.pdf;jsessionid=WOAZNS5TX3NBNQFIAJ1XKYWAVABHM3MK
13
En el año 2005, P&G, USAID, CA RE, Population Services Interna-

tional (PSI)24 y la Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health,
constituyeron la Safe Drinking Water Alliance 25, con el fin de poner en
marcha programas innovadores que mejoren el consumo familiar de
agua potable. USAID y P&G aportaron respectivamente a esta inicia-
tiva 1,4 y 3,5 millones de dólares. Los kits PUR comercializados desde
2005, han permitido la potabilización de 500 millones de litros de
agua.
Este tipo de alianzas a medio y largo plazo, suponen un verdadero sal-

to de calidad en el compromiso empresarial, y en el tipo de relación establecida con
ONGs. En posteriores apartados se aborda con mayor profundidad esta estrategia.
Mars Inc.
Mars Inc., (Masterfoods en España), es también una

multinacional estadounidense, que encabeza la comer-
cialización mundial de productos derivados del cacao,
con unas ventas anuales superiores a los 8 mil millones
de dólares, lo que supone el 16%26 de los bombones y
barras de chocolate (Mars, Snickers, M&M, etc), vendi-
das en el mundo. El conjunto de los diferentes sectores
de negocio de la compañía alcanza unas ventas por valor de 15 mil millones de dólares.
Como en el caso anterior, Mars Inc. fue considerada en 2002 por Corporate Watch una de
las 10 peores multinacionales del mundo. Su indicador Ethiscore 27 alcanza un valor de 3,
en una escala de 0 a 20, donde valores cercanos al máximo indican un mayor comporta-
miento ético.
Mars Inc. como todas las empresas involucradas en la cadena de comercialización y distri-
bución del cacao, obtienen su materia prima de países del sur, en especial de África Occi-
dental de donde procede el 70% de la producción mundial28 . Dicha producción es obteni-
da mayoritariamente en fincas familiares de reducido tamaño y con escasos recursos, don-
de según un estudio29 llevado a cabo en 2002 por el International Institute of Tropical
24 http://www.psi.org/
25 http://www.usaid.gov/press/releases/2005/pr051020.htm
26 http://www.transnationale .org/companies/mars.php
27 http://www.ethiscore.or g/company.aspx?id=18988
28 http://www.unctad.org /infocomm/espagnol/cacao/mercado.htm
29 IITA, (2002), “Child Labor in the Cocoa Sector of West Africa”.

14
Agriculture (IITA)30 bajo el auspicio de USAID, es muy común el uso de mano de obra in-
fantil, identificándose incluso casos de semi-esclavitud. La renta per cápita promedio que
perciben anualmente los miembros de una familia productora de cacao, oscila entre 30 y 110
dólares. Los ingresos totales recibidos por los productores de cacao de los países del sur,
representan menos del 4% del precio final pagado en los países del norte por los consumi-
dores de chocolate. Cacao y café, suelen servir de ejemplo para ilustrar las asimetrías e injus-
ticias de los mercados internacionales.
El impacto alcanzado por el anterior estudio, así como un aumento generalizado de la pre-
sión social en los países del norte, ha motivado a las principales marcas de chocolate, a la
lanzar ambiciosos programas de RS. Mars Inc. impulsa la iniciativa Cocoa Sustinainability31,
un esfuerzo integral que persigue asegurar el aprovisionamiento de cacao de calidad, produ-
cido de forma responsable y con un impacto positivo en las comunidades rurales africanas y
latinoamericanas de las que procede. Con este propósito, Mars Inc. ha suscrito numerosos
acuerdos de colaboración de largo plazo con USAID, GTZ, diferentes universidades como
California-Davis o Nottingham, así como ONGs presentes en África Occidental como
Winrock International32.
En 2007, dentro de un conjunto de iniciativas englobadas en el programa Brighter Tomo-

rrow at Origin33, Mars Inc. se ha incorporado también en el comercio justo, a través de una
marca propia de Té procedente de Malawi, y otra de café keniata.
Otros ejemplos
En la misma senda iniciada por Mars Inc. durante 2007 en Kenia y Malawi, otras grandes
empresas multinacionales del sector de la alimentación, están enfocando sus políticas de res-
ponsabilidad social hacia una relación más sólida y comprometida con los proveedores de
productos primarios y sus comunidades. De esta forma, se pretende garantizar una mayor
calidad y estabilidad de los suministros con los que operan estas empresas, lo que ha conlle-
vado un gran impulso a sistemas de producción más sostenibles (reducción del uso de agro-
tóxicos, uso eficiente del agua, disminución de emisiones, fomento de la diversidad biológi-
ca, etc).
Por otro lado, las multinacionales se ven sujetas a la creciente presión que ejerce la facilidad
con la que hoy en día los ciudadanos (consumidores), de todo el mundo generan y acceden a
información. En este contexto, eventuales escándalos sobre explotación laboral, deterioro
del medio ambiente, abuso en los precios percibidos por familias campesinas, etc, tienen un
30 http://www.iita.org/
31 http://www.cocoasusta inability.mars.com/
32 http://www.winrock.org/index.asp
33 http://www.brightertomorrow.info/index.htm
15
impacto negativo en la imagen de las empresas, y en consecuencia, en su

cuenta de resultados. A continuación se presenta el esfuerzo de tres de
las más grandes corporaciones del sector alimentario, las cuales, además
de disponer de estrategias propias de RS, en 2002 llegaron a crear una
alianza conjunta, la Sustainable Agriculture Initiative (SAI Platform)34, para
el fomento de la agricultura sostenible a escala global, a la que ya se han
sumado 22 corporaciones.
Unilever (ventas anuales por 40.000 millones de dólares, 400 marcas de alimentos y produc-
tos de higiene; Frigo, Hellmans, Knorr, Rexona, Dove, etc) 35, como líder mundial de la co-
mercialización del mercado de té, en 2006 estableció una alianza con el Department for In-
ternational Development (DID) de Gran Bretaña, para brindar asistencia técnica sobre el
cultivo sostenible de té, a 450.000 pequeños productores de Kenya.
Nestlé (ventas anuales por valor de 70.000 millones de dólares36, y com-

prador del 14% de la producción mundial de café), en los últimos años
apoya en África la difusión de prácticas agrícolas más sostenibles, entre
400.000 familias campesinas. También ha financiado proyectos de mejo-
ra del abastecimiento de agua potable37 a través de la Federación Interna-
cional de la Cruz Roja y UNHR.
Danone ha emprendido un interesante programa de RS. En 2006, lle-

gó a un acuerdo con la banca social Grameen, fundada por el Premio
Nobel de la Paz Mohamed Yunus. A tr avés de está colaboración, se ha
creado en Bogra, Bangladesh, una fábrica de yogurt38 donde el objetivo
de reducción de la pobreza local, comparte prioridad con el propósito de rentabilidad eco-
nómica. Esta alianza tiene previsto extenderse por el conjunto del país, proyectándose la
apertura de 50 factorías de este tipo, que se abastecerán con la producción de pequeñas fin-
cas familiares. La comercialización de los derivados lácteos estará a cargo de mujeres mi-
croempresarias organizadas por la banca Grameen. Danone también ha suscrito una alianza
con la ONG Global Alliance for Improved Nutrition, (GAIN)39 con el fin de llevar a cabo
proyectos de lucha contra la malnutrición infantil, a través de la fortificación de alimentos40.
Desde 2006, con UNICEF y por medio de Volvic, (marca francesa de agua mineral y jugos
de Danone), se lanzó la campaña conjunta “1 litro comprado = 10 litros bombeados”41, me-
34 http://www.saiplatform.org/
35 http://www.unilever.com/Imag es/ir_06_annual_report_en_tcm13-88803.pdf ?linkid=dropdown
36 http://www.nestle.com/Resource.a xd?Id=8E8D6E06-5A4A-49C3-8F55-334048430134
37 http://www.nestle.com/SharedValueCSR/Environment/Water/Report/Agriculture/ImprovingAccessCleanWaterRuralAreas.htm
38 http://www.grameen-info.org/dialogue/dialogue64/specialfeature3.html
39 http://www.gainhealth.org/
40 http://www.un.org/ecosoc/i nnovfair/GAIN%200305%20web.pdf
41 http://www.volvic-unicef.fr/index.php?nav1=program&objectid=2
16
diante la cual, por cada litro de agua Volvic adquirido por el consumidor, Danone financia,
a través de UNICEF, 10 litros de agua potable en distritos carenciados de Níger. Sólo en
2006, Danone destinó a acciones de solidaridad 16 millones €, un tercio de los cuales se
emplearon en apoyo de la infancia.
5. A LIANZAS PÚBLICO PRIVADAS (APP)
La APP, es la forma cada vez más usada por las empresas que quieren ir más allá de la filan-
tropía, y asumen al mismo tiempo su liderazgo como generadores de riqueza y su capacidad
para contribuir al desarrollo social, en coordinación con instituciones públicas y/o tercer
sector. Este enfoque está siendo adoptado por corporaciones del Norte, y lo que es más im-
portante, por empresas del Sur.
La idea de partida es simple; en cualquier ámbito, la cooperación exitosa entre diferentes

actores se fundamenta en el mutuo reconocimiento de los diferentes objetivos que motivan
el accionar de cada uno de ellos, y en la complementariedad de los mismos. De acuerdo a
este planteamiento, el objetivo prioritario de las empresas privadas es alcanzar la rentabili-
dad económica. En contraste, la cooperación para el desarrollo prioriza el bienestar social y
la mejora colectiva y sostenible de las condiciones de vida de la población en general. Con
independencia del país, ambos enfoques suelen aparecer enfrentados, sin embargo, son del
todo complementarios, hasta el punto de que el progreso de cada uno depende del otro y
viceversa.
Dos lógicas contrapuestas:

Principios del desarrollo económico Principios del desarrollo social
Rivalidad y competencia Solidaridad
Lógica de mercado Colaboración
Sobrevive el más fuerte Ayudar a los más débiles y con desventajas
Las Alianzas Público Privadas (APP), son un acuerdo de cooperación establecido por con-
trato entre un actor público y uno privado, en el que este último adquiere el compromiso de
contribuir al desarrollo económico en zonas desfavorecidas, lo que supone un apoyo inmen-
so para ONGs, e instituciones públicas en sus esfuerzos por reducir la pobreza. Las premi-
sas42 fundamentales que definen dichos acuerdos son:
42 www.inforesources.ch/p df/focus_1_05_e.pdf
17
a. El aporte de las partes se complementa mutuamente, posibilitando a todos los involucra-

dos lograr sus objetivos de manera más eficiente de lo que podrían hacerlo en forma in-
dividual.
b. Cada una de las partes define claramente sus objetivos y se los hace saber a la otra.
c. El actor publico no financia la actividad principal de la empresa privada asociada sino
que le ofrece apoyo subsidiario.
d. Las APP no ocasionan dist orsiones en el comercio.
e. El compromiso de la parte privada va más allá de la duración del proyecto.
f. La APP le posibilita a la empresa privada buscar el logro de sus objetivos económicos
(mejorara en la cantidad y calidad de su cadena de aprovisionamiento, mayor rentabili-
dad, apertura de nuevos mercados, etc). Esta rentabilidad económica per se, es coherente
con el espíritu de toda empresa, más allá de una búsqueda positiva de imagen social o un
ejercicio de marketing con causa.
g. La APP permite al actor publico alcanzar sus objetivos en materia de desarrollo
(sostenibilidad, creación de empleo, mejora de condiciones laborales, reducción de la po-
breza, etc).
En la última década, agencias de cooperación como GTZ43, COSUDE44 o USAID45 (está

última con importantes cuestionamientos externos), y ONGs46, han impulsado este tipo de
iniciativas dentro de sus estrategias de desarrollo rural en Latinoamérica y en otras regiones
del mundo. Pueden citarse numerosos ejemplos en Bolivia, Nicaragua, Perú, Honduras, etc.
En este tipo de experiencias, la agencia de cooperación u ONG, por decisión propia o a ins-
tancias de un actor interesado (empresa, institución pública, organizaciones sociales), identi-
fica productos y cadenas de valor con potencialidad de generar desarrollo económico. Una
vez definida la línea de acción, la agencia de cooperación intermedia entre las partes, con el
fin de establecer los compromisos asumidos por cada una de ellas. A continuación, se deta-
llan algunos de los compromisos que suelen caer en la esfera de los distintos integrantes de
las APP:
♦ La agencia de cooperación, ONG, y/o instituciones públicas locales, garantizan la

asistencia técnica a pequeños productores sobre aspectos agronómicos relaciona-
dos con los cultivos de interés, potencian las organizaciones locales, ayudan a coor-
dinar la producción, financian infraestructuras básicas que facilitan la logística, dis-
43 http://www.gtz.de/en/
44 www.deza.ch/ressources/de za_product_es_1019.pdf
45 http://www.usaid.gov/our_work/gl obal_partnerships/gda/index.html
46 http://www.ifpri.org/events/conf erences/2005/ppp/ppptopics.asp
18
minuyen barreras o trabas administrativas, apoyan la certificación de productos or-

gánicos o de Comercio Justo, sirven de enlace con cadenas de comercialización
situadas en países del Norte, etc.
♦ La empresa47 asume inversiones productivas, amplia su demanda de insumos loca-
les, establece acuerdos de compra con los proveedores apoyados por los entes de
cooperación, garantiza precios justos y condiciones laborales dignas, realiza tareas
de asistencia técnica, colabora con proyectos sociales destinados al conjunto de las
comunidades con las que interacciona de algún modo, etc.
♦ Los productores48 se comprometen a participar de forma activa en el proceso de
organización, aplicar en sus cultivos los lineamientos técnicos brindados por las
asesorías, mejorar con sus recursos propios la capacidad productiva de su finca,
respetar plazos de entrega, destinos de venta y calidades, colaborar en la puesta en
marcha de iniciativas sociales impulsadas por la APP en la comunidad, etc.
Algunos buenos ejemplos de APP, pueden enc ontrarse en la segunda parte de este docu-
mento, donde se recoge el diagnóstico llevado a cabo por Acción contra el Hambre en Para-
guay, sobre experiencias relevantes de Resp onsabilidad Social Empresarial protagonizadas
en los últimos años por cooperativas, empresas y comunidades rurales de este país sudame-
ricano.
En el caso español, se trata de un modelo de escasa implantación, aunque ya en el Plan Di-

rector de la Cooperación Española 2005-2008, se menciona de forma expresa a las Alianzas
Público Privadas y a la RS de las empresas, como nuevas formas de abordar la lucha contra
la pobreza y la consecución de los Objetivos del Milenio, (Capítulo VII, apartado 6).
47 http://www.saiplatform.org/about-us/news-facts/in-the-press/articles/ELR_Feb2007.pdf
48 En el planteamiento teórico de las APP de desarrollo rural, no suele considerarse a los productores locales como un
interlocutor a la hora de establecer la alianza entre agencia de cooperación y empresa. Este enfoque de “todo para el
pueblo, pero sin el pueblo”, pasa por alto que los pequeños productores son precisamente la principal justificación de di-
cha alianza, y por tanto, merecen su protagonismo y la máxima claridad en la definición de sus responsabilidades.
19
6. COMERCIO JUSTO; CRUCE DE CAMINOS ENTRE LA COOPERACIÓN AL DESARROLLO, EL MERCADO Y
LAS EMPRESAS
El aumento del compromiso social de consumidores y sector

privado, también se refleja en la rápida expansión comercial de
aquellos productos certificados de Comercio Justo (CJ). Desde
sus inicios en Europa49 y Norteamérica hace más de tres décadas
por iniciativa de asociaciones de consumidores y organizaciones
de cooperación al desarrollo, cada año se multiplica la cuota de
mercado de este sector de economía solidaria. El CJ busca dis-
minuir intermediarios innecesarios, al tiempo que procura una
remuneración suficiente para los productores de los países del
Sur, con el fin de que estos puedan llevar un adecuado nivel de
vida. Esto implica un precio justo, financiamiento y una relación
comercial de largo plazo. Además el criterio de sostenibilidad se
extiende más allá de lo económico incluyendo conceptos de sostenibilidad social y ambien-
tal. Sólo en España, las ventas de CJ entre el año 2000 y el 2006, se han multiplicado hasta
alcanzar los 15 millones de Euros, con un crecimiento anual promedio superior al 15%50.
En el caso de los productos alimenticios51, ningún otro grupo de productos convencionales
ha tenido un crecimiento continuado tan alto como el de aquellos procedentes del CJ o la
agricultura ecológica.
Gráfico 2: Evolución del mercado de productos de

Comercio Justo en España. (en millones de Euros)
30
20
10
0
2000 20062012
49 http://www.european-fair-trade-association.org/
50 SETEM, 2007. “El Comercio Justo en España 2006”. Barcelona, Edificio Icaria
51 Ministeriode Agricultura Pesca y Alimentación, 2006. “La Alimentación en España 2005”
20
En países como Reino Unido, Alemania o Suiza, las ventas anuales de CJ alcanzan respecti-
vamente 276, 138 y 133 millones €. En 2005, el gasto en productos de CJ por habitante en
España fue de 0,35 €, lejos del promedio europeo, 2,2 €, y a una enorme distancia del país
que destina mayor gasto al CJ, Suiza, donde el promedio supera los 18 € por persona y año.
Siguiendo un conservador ritmo de crecimiento, el mercado español del CJ alcanzará 30 mi-
llones € en 2012. Aproximarse al promedio europeo de consumo se traduciría en un volu-
men superior a los 80 millones €, un desafío que supera con mucho las actuales capacidades
de las organizaciones y empresas dedicadas al CJ en España.
Para las ONGD españolas que trabajan en países del Sur, incorporarse a la cadena interna-
cional del CJ constituye una buena alternativa con la que romper el círculo de pobreza en el
que siguen viviendo decenas de miles de familias, incluso a pesar de haber sido apoyadas
por proyectos de diversa índole (agua potable, salud, educación, etc). Por medio del CJ, es-
tas familias tienen la oportunidad de insertarse de forma digna en el mercado internacional,
algo de vital importancia, cuando los precarios mercados locales tienen todavía una escasa
capacidad para absorber nuevos productos o mayores volúmenes de los ya existentes. Esta
línea de trabajo está especialmente indicada para países o territorios estables, (ausencia de
conflictos armados, bajo impacto de desastres naturales, o en etapa de rehabilitación post-
desastre). Esta es la realidad en la que se encuentran la mayoría de países latinoamericanos.
Las ONGD han asumido diversos papeles en el marco del CJ. El más frecuente se relaciona
con las tareas de organización y asistencia técnica a grupos de productores o cooperativas.
Una vez asegurada la base productiva, la misma organización u otra se encarga de facilitar el
proceso de certificación de CJ, así como de hacer de puente con las redes de distribución
establecidas en los países del Norte. Algunas ONGs asumen también un papel preponde-
rante incluso en la comercialización, llegando incluso a disponer de tiendas propias abiertas
en las principales ciudades españolas. Este es el caso por ejemplo de Intermon-Oxfam52.
52 http://www .intermonoxfam.org/page.asp?id=277
21
La rápida expansión del CJ, sumada a la necesidad de las grandes empresas por mejorar su
imagen y/o incorporase a este nicho de mercado, (en el Reino Unido el café molido certifi-
cado como de CJ tiene una cuota de mercado del 18%), ha hecho que en los últimos dos
años TransFair USA, la mayor certificadora mundial de CJ, haya dado licencia de uso del
sello a alguna gran transnacional del café, cómo Procter & Gamble. Otra multinacional del
café Starbucks, ya ha manifestado su interés por la inclusión de alguna sus plantaciones de
café en el sistema de certificación de CJ. Multinacionales con un gris pasado en Centroamé-
rica como Dole y Chiquita (antigua United Fruit Company), han lanzado al mercado bana-
nos de CJ con el soporte de Rainforest-Alliance53.
Dentro de su política de RS, en agosto de 2007, Mars Inc. también ha lanzado por primera
vez un producto certificado Fair Trade. Se trata de la marca de té Malawi Garden, a partir de
la producción obtenida en plantaciones situadas en el distrito de Nkhatabay, situado en el
Noreste de Malawi54, en las que trabajan de forma directa 2.600 personas.
La expansión del CJ ha llegado incluso a las principales multinacionales de la distribución.

Este es el caso de Carrefour 55, que en la actualidad dispone de 324 productos certificados,
con un incremento anual del 35% en la diversidad de su oferta. Entre 2004 y 2006, las ven-
tas de este tipo de productos en la red internacional de establecimientos Carrefour se incre-
mentó en un 129%, alcanzando 25 millones €.
La introducción de las multinacionales en el CJ, rompe uno de los principios con los que se
creo; el apoyo a los pequeños productores, no sólo en su acceso al mercado, sino también
en la utilización del mercado por quienes hasta entonces estaban excluidos, como un meca-
nismo para generar procesos de desarrollo sustentable y cambio social más amplios.
A pesar de la controversia generada entre el colectivo de organizaciones y empresas impul-

soras del CJ, especialmente en el seno de la Fairtrade Labelling Organizations (FLO), parece
ir imponiéndose la idea de que las corporaciones seriamente comprometidas pueden jugar
un papel muy positivo en la mejora de las condiciones laborales de los trabajadores del Sur,
al tiempo que facilitar la inserción en el mercado de una gran cantidad de pequeños produc-
tores hoy excluidos.
53 http://www.rainforest-allia nce.org/profiles/documents/ChiquitaProfileS.pdf
54 http://www.mars.com/global/downloads/Who+we+are/Commitmen t/mars_community_relations_local_examples-sept-2007.pdf
55 http://www.carrefour.com/docroot/groupe/C4com /Commerce%20responsable/Publications/dd2006en.pdf
22
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DESTINADAS A ONGD
a. La Respons
abilidad Social afecta a cualqui er tipo de organización, incluyendo las pro-
pias ONGDs. La vocación humanitaria de las mismas no las exime a la hora de adop-
tar cualquiera de los principios básicos de la RS.
b. Un elemento fundamental de la RS de cualquier institución es la transparencia infor-

mativa, puesta de manifiesto de forma concreta por medio de una periódica rendición
de cuentas desde tres ópticas; económica, social y ambiental. Este desglose debe hacer-
se de acuerdo a indicadores internacionales56, como los establecidos por Global Re-
porting Initiative (GRI), los cuales ya son utilizados por centenares de empresas e ins-
tituciones de todo el mundo. Las Memorias Anuales, son una buena oportunidad para
las ONG a la hora de adoptar este enfoque de trabajo y comunicación.
c. La credibilidad de las ONGD, como la de las empresas, se refuerza con el escrutinio

externo y cuando sea posible, por medio de la correspondiente certificación. Este as-
pecto es de especial interés en el ámbito laboral ya que algunas ONGD emplean traba-
jadores locales en decenas de países, algunos de los cuales caracterizados por una baja
o nula protección social. Por tanto, no basta con afirmar que se respetan las normas
laborales de cada uno de los países en los que se opera, ya que en numerosos casos, la
dignidad solo se encuentra más allá de esos mínimos locales. En este sentido, tiene
gran interés la adopción por parte de las ONGs de estándares internacionales como el
Social Accountability 8000 (SA8000), sujetos a auditoria externa y certificación.
d. Las ONGs deben participar de mafor activa en los foros e iniciativas público-privadas
más relevantes sobre RS. Si la presencia de la ONG es puramente testimonial, ésta
puede ser instrumentalizada como una especie de aval que la sociedad civil otorga a
propuestas sobre RS de determinadas corporaciones o grupos de interés.
e. Las ONGs que dispongan del soporte y credibilidad que brinda la experiencia propia
en RS, además de por su interacción en iniciativas multilaterales y espacios adecuados,
verán abiertas nuevas oportunidades de trabajo y colaboración con las empresas que
asumen con mayor rigor y compromiso su RS. Este nuevo escenario, facilitará el paso
de los acuerdos puntuales ligados al marketing con causa, hacia alianzas de largo plazo,
con objetivos más ambiciosos y de mayor impacto.
56 a Guía de GRI para la realización de Informes de Sostenibilidad (económica, social y ambiental), puede encon-
trarse en el link; http://www.globalreporting.org/Home/LanguageBar/SpanishPage.htm
23
f. Es indiscutible el cada vez mayor accionar social de las empresas privadas, sea por
convicción, búsqueda de imagen favorable, aumento de cuota de mercado o una suma
de estas tres motivaciones. En el caso de las corporaciones que desarrollan una parte
de sus actividad en países del Sur o incluso para las propias empresas de estos países,
la Responsabilidad Social puede ponerse en práctica de dos formas distintas, o una
combinación de ambas, I) la empresa, además de sus actividades productivas conven-
cionales, asume directamente un amplio apoyo al desarrollo socioeconómico de las
comunidades con las que trabaja, II) la empresa colabora o financia el trabajo de
ONGs e instituciones públicas para que sean éstas quienes asuman la labor social, me-
dioambiental, etc. Esta última estrategia, ofrece una gran diversidad de oportunidades
para el trabajo de las ONGD, pero también el desafío de no convertirse en meros ins-
trumentos, al servicio de operaciones de imagen e intereses muy concretos.
g. En contextos estables, las APP son una buena herramienta en la lucha contra la pobre-
za, ya que permite sumar la experiencia de las ONGs en asistencia técnica, acción so-
cial y organización comunitaria, con la capacidad de las empresas para generar riqueza.
h. La participa
ción en una APP no debe ha cer perder a la ONG la perspectiva de que
los principales destinatarios de su apoyo han de ser los eslabones más débiles de la ca-
dena económica; los productores familiares.
i. Salvo excepciones concretas, sobre todo al inicio de procesos, la ONG tampoco debe
sustituir a ninguno de los actores claves en el desarrollo económico; productores, in-
termediarios, transformadores, comercializadores, etc. Su rol ha de ser sobre todo el
de facilitador, dinamizador de la relación entre los anteriores actores, en un marco de
transparencia y respeto.
j. Con un nivel de protagonism o menor, la ONG también puede liderar la puesta en

contacto entre productores, intermediarios y empresas. Tras esta etapa debe llevar a
cabo iniciativas que mejoren el conocimiento mutuo entre esos tres actores, y permi-
tan despertar los intereses comunes. Por último, impulsar la colaboración directa entre
ellos, sin que sea necesaria la posterior intermediación de la ONG. Véase esquema ad-
junto, adaptado de Bernet, T. International Potato Center (CIP) “Participatory Market
Chain Approach”. BeraterInnen News 1/2005.
24
Gráfico 3: La ONG como dinamizadora de una cadena productiva y de mercado

Relación entre los actores Papel desempeñado
del mercado por la ONG
Fase 1
Conocer los diferentes actores de la cadena
productiva y de mercado (productores,
Interés Liderazgo
intermediarios, agrotransformadores,
comercializadores) así como sus intereses,
ideas, problemas, etc
Fase 2
Analizar de forma participativa los
Confianza Facilitación
oportunidades de colaboración y/o negocio
Fase 3
Implementar alianzas entre los actores desde
la óptica del ganar – ganar, al tiempo que
Sistematización y
puedan implementar innovaciones tales como Colaboración
salida
nuevos productos, nuevas tecnologías,
nuevas instituciones
k. Ya sea como integrantes de una APP, o como simples dinamizadores de una cade-
na productiva, las ONGs deben incorporar a su lógica, el hecho de que muchas
empresas pueden ser actores claves e imprescindibles del desarrollo, y que por tan-
to, se requiere con ellas una relación especial, que nada tiene que ver con donacio-
nes de fondos, o campañas puntuales.
l. La presencia de las ONGs en una gran cantidad de países y territorios caracteriza-

dos por el abandono institucional o por la exclusión de cualquier proceso de desa-
rrollo socioeconómico, les da oportunidad para conocer de primera mano los re-
cursos y potencialidades locales que se encuentran desaprovechados. Esta capaci-
dad de análisis también debe hacerse extensiva a la identificación del papel que
pueden jugar diferentes las empresas, a las cuales pueden remitirse propuestas con-
cretas de colaboración (APP), con el fin de poner en marcha iniciativas económi-
cas que tengan un positivo y duradero impacto, mediante el cual se reduzca la po-
breza, se generen oportunidades, etc.
m. En la actualidad, las estrategias de RS numerosas corporaciones multinacionales y

empresas, tanto del Norte como del Sur, son ampliamente difundidas. Esto permi-
te a las ONGs, plantear a estas corporaciones propuestas de colaboración en aque-
llas áreas de interés común, tal y como se hace con los tradicionales donantes pú-
blicos y agencias de cooperación. Dichas propuestas (APP), más que donaciones
deben impulsar inversiones productivas, investigación y desarrollo de nuevos pro-
25
ductos, diversificación en la cadena de proveedores, mejora de precios y condicio-

nes laborales, etc.
n. Los proyectos de desarrollo socioec onómico destinados a pequeños productores

de países del Sur, tienen en el Comercio Justo y la producción orgánica certificada
un extraordinario aliado. En aquellos contextos propicios, las ONGs pueden in-
corporar en sus intervenciones este enfoque para alcanzar una mejor y más justa
inserción de sus beneficiarios en el mercado global.
26
ESTUDIO DE CASOS: RESPONSABILIDAD SOCIAL EN PARAGUAY
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) tal y como se la conoce hoy en día, ha sido de
reciente implantación en Paraguay. En este ámbito, han sido pioneros destacados la
Asociación de Empresarios Cristianos (ADEC) y el Centro de Información y Recursos para
el Desarrollo (CIRD).
ADEC inició su labor de fomento de la RSE en el año 1997, a través de un estudio general
sobre Solidaridad y Compromiso de la Sociedad Civil en Paraguay. Posteriormente, en el año 2001,
junto con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la fundación
Avina, se pueso en marcha un proyecto para conceptualizar y difundir los principios básicos
de la RSE. Actualmente, ADEC dispone de un programa específico sobre RSE. El principal
objetivo del mismo es el de concienciar a un creciente número de empresarios de que
trabajar con RSE es rentable y da a la empresa reputación, diferenciación, al tiempo que se
genera un cambio de actitud en los proveedores y empleados. Se trata por tanto de
estimular un modelo de gestión surgido del compromiso personal de los directivos de la
empresa y todos sus integrantes, basado en valores éticos y sustentables en lo económico,
social y ambiental.
El programa de ADEC se concretiza en la asistencia brindada a ocho empresas grandes,

cada una de las cuales a su vez, trabajará con siete proveedores (PyMES) en la adopción de
políticas y medidas de RSE. Para esto, ADEC proporciona asesoría permanente y
capacitación.
Por su parte el CIRD, presentó un estudio de casos de RSE en el año 2006 con el apoyo de
USAID y PNUD. En dicho estudio se manife staba que la RSE puede suponer un gran
aporte a la construcción de un país mejor, más estable, más favorable para el desarrollo y al
crecimiento del capital social en el largo plazo.
Más allá de definiciones o enfoques conceptuales, en Paraguay, co mo en la práctica totalidad

de países del Sur, pueden encontrarse ejemplos de empresas y cooperativas que han
asumido el papel clave que juegan como motores de desarrollo económico, al tiempo que
han potenciado su interacción y apoyo a colectivos sociales normalmente excluidos. En
muchos casos, este apoyo ha ido mucho más allá de una mera relación filantrópica,
estableciéndose colaboraciones y alianzas de largo plazo, que proporcionan beneficios de
diversa índole a empresas y sociedad civil.
ACH Paraguay ha recopilado seis experiencias relevantes de colaboración provechosa entre

empresas y comunidades rurales, así como compromisos humanos que transcienden con
mucho la lógica tradicional que rige la economía.
27
CASO 1: TERRASUR, A LCOSUR Y DESTISUR
Nombre de la empresa: TerraSur, AlcoSur y DestiSur

Sector: Industrial
Actividad principal: Producción de Alcohol carburante, alcohol rec-
tificado y aguardiente de caña
Dirección: Pastoreo y Repatriación
Teléfono: +595 522 42911
Web: ----
Número de empleos directos: 35
Familias campesinas beneficiadas: 500
Se trata de un grupo de empresas que inició sus acti-

vidades en el año 2003. Disponen de dos plantas in-
dustriales en el Departamento de Caaguazú, una en
la localidad de Repatriación, produciendo miel de ca-
ña y agua ardiente de caña con la marca Pantera Ne-
gra, y otra en la localidad de Guyraugua, distrito de
Juan Manuel Frutos, destinada a la producción de
alcohol carburante, y alcohol rectificado. Toda la pro-
ducción se destina al mercado local.
Compromiso con la comunidad
Este grupo no posee plantaciones propias y no

planea tenerlas, con el objetivo de ayudar a los
pequeños agricultores (foto) radicados en el en-
torno de sus fábricas.
Existen más de 500 productores de caña de azú-

car, en un radio de 50 Km. alrededor de las plan-
tas fabriles, de los cuales 300 son pequeños pro-
ductores, con superficies de entre 1 a 5 hectáreas.
28
La empresa TerraSur se ha formado para brindar ase-

soramiento a los agricultores y organizar la provisión
de materia prima para las dos plantas. Actualmente se
encargan de este trabajo, la Ing. Agr. Carolina Pavón
(foto) y la Ing. Agr. Laura López.
En entrevistas mantenidas con ambas profesionales,

éstas manifestaron que el trabajo de asistencia técnica
y organización ha requerido un gran esfuerzo, sobre
todo en su etapa de arranque, requiriéndose mucha
dedicación, para entender la realidad en que viven los agricultores, así como para poder ga-
nar la confianza de los mismos.
Este último punto se debe a que los productores han tenido muy malas experiencias con el
cultivo del algodón, así como con los anteriores propietarios de la azucarera, quienes tarda-
ban mucho en realizar los pagos. En definitiva, ganar la confianza y credibilidad supuso sin
duda el gran desafío inicial. Esta primera etapa también supuso la realización de un detallado
censo de los productores de la zona.
Después de tres años de trabajo directo con los

productores, se consiguió multiplicar la disponibili-
dad de materia prima (caña de azúcar), para su pos-
terior transformación, habiendo partido de una si-
tuación inicial en la que las fábricas estuvieron a
punto de cerrar por falta de insumos primarios. En
la actualidad son cada vez más los agricultores que
quieren incorporarse a la cadena productiva de la
caña dulce, ya que en la relación con la empresa, los
precios se negocian al inicio de la zafra, las condi-
ciones de pago son claras, se les dan asesoramiento
gratuito, e incluso, la empresa es garante de los productores en caso que ellos requieran cré-
ditos.
En entrevistas con productores, varios de ellos manifestaron que habían dejado de cultivar
algodón, cansados de falsas promesas y que actualmente se dedicaban con éxito a la caña de
azúcar debido a que el trato con la empresa era serio, les proporcionan asistencia técnica al
inicio de la siembra y constantemente reciben visitas de profesionales, para entre otros obje-
tivos, medir la calidad del producto (grados brixs de la caña de azúcar).
29
Beneficios para la comunidad
El volumen de producción es de 13.600 toneladas/año en la

planta de Repatriación y 20.000 toneladas/año en la planta de
Pastoreo.
La expansión de la caña de azúcar, además de beneficiar direc-
tamente a la familia del productor, también suele ayudar a sus
vecinos, debido al trabajo generado en las tareas de corte y
preparación del producto antes de ser enviado a la planta.
El incremento de agricultores que destinen su producción a

las fábricas de Terrasur, está condicionada por el coste del
transporte, ya que a partir de 50 Km, la rentabilidad disminu-
ye.
Desafíos y proyectos de futuro
Al comienzo de las labores de asistencia técnica, la productividad por hectárea era de

aproximadamente 45 toneladas, actualmente, con la asesoría y apoyo de la empresa la pro-
ductividad promedio alcanza 60 toneladas, y se tiene como objetivo una zafra de 80 tonela-
das por hectárea.
CASO 2: COOPERATIVA VOLENDAM
Nombre de la empresa: Cooperativa Volendam

Sector: Agricola
Actividad principal: Plantación de algodón, sésamo, poroto, mandio-
ca, maní y petit grain
Dirección: Distrito de Villa del Rosario, Departamento de
San Pedro, Paraguay
Teléfono: 0451 20130 /1
Número de empleos directos:
30
La cooperativa de producción, consumo y servicios,

Volendam Ltda., es una entidad que funciona en la
Colonia Volendam, Distrito de Villa del Rosario en
el Departamento de San Pedro, trabajando princi-
palmente en la producción de granos, cría y engor-
de de ganado.
La Cooperativa viene trabajando desde hace ocho

años en el proyecto Cooperación Vecinal para Pe-
queños Agricultores, COVEPA, que surgió como respuesta a una fuerte necesidad de los
pobladores de los alrededores de la Colonia Volendam, que ante la falta de oportunidades,
se dedicaban al abigeato (robo de ganado), o bien se desintegraban las familias debido a la
emigración de algunos sus miembros en búsqueda de trabajo en otras ciudades o incluso
países.
Con la cooperación de la Fundación AVINA, se ini-

ció el proyecto en el año 1999, en la comunidad ve-
cina a la Colonia, denominada Cuatro Vientos. La
meta fue educar y capacitar a los vecinos, de modo
que pudieran hacer algo por sí mismos y no tener
que dedicarse al abigeato o migrar en búsqueda de
oportunidades, como muchos de ellos lo hacían.
La idea partió del actual presidente de la cooperativa

Volendam y en este momento la propia Cooperativa
se encarga de dar seguimiento al proyecto a través del Ing. Ftal. Norberto Weichselberger.
Los objetivos que tiene COVEPA son: Aumentar el nivel de vida de los beneficiarios y sus
comunidades; realizar producción diversificada y respetando el medioambiente; ayudar en la
formación de comunidades autogestionadas; organizar a los productores en comités; y la
formación de una pre-cooperativa.
Después de la formación del Centro Comunitario Cuatro Vientos, se formaron dos centros
más, en las comunidades de Escalera y Cocuerá.
31
Las áreas de acción en que el proyecto trabaja son:

♦ Asistencia técnica
♦ Asistencia crediticia
♦ Capacitación
♦ Comercialización
♦ Mejora de caminos
♦ Organización
♦ Salud
♦ Educación
El centro que está más desarrollado es el de Cuatro Vientos, donde ya está funcionando la
Cooperativa Cuatro Vientos, con 138 familias asociadas, divididas en 10 comités. Para ser
socio de la mencionada cooperativa, se debe pertenecer a un Comité y todos los trámites se
canalizan a través de dichos Comités. La formación de la cooperativa se logró con la coope-
ración de FECOPROD.
COVEPA asesora sobre qué plantar y como hacer-

lo y los productores que trabajan con su cooperati-
va, deben dar 3% del total de su venta para la co-
operativa, y además, pagar todos los gatos operati-
vos de asociados a las ventas. Lo recaudado del 3%
del total de las ventas se destina a la adquisición de
equipos o a la mejora de infraestructuras destinadas
a dar servicio al conjunto de los cooperativistas.
Las familias que participan del proyecto, además del

cultivo que realizan con fines comerciales, deben
contar con una huerta para auto consumo, con productos orgánicos y diferentes árboles fru-
tales, habiéndose planteado el objetivo de que cada familia disponga de 30 tipos de frutales.
Un elemento importante en la planificación de los cultivos, es el manejo de información ac-
tualizada sobre las tendencias del mercado.
Actualmente se dedican a la producción de algodón, sésamo, poroto, mandioca, maní y petit

grain. Para esto, el proyecto ayuda gratuitamente con asistencia técnica, capacitación en pro-
ducción agrícola y ganadera, mantenimiento de caminos, infraestructuras básicas y presta-
ción básica de servicios médicos.
La comercialización supone en la actualidad uno de los aspectos más difíciles para la Coope-
rativa, no obstante, el 90% de lo producido se comercializa en conjunto; los productores
entregan su producción en el local del Centro Comunitario, se hace un control de calidad y
se da un código a las mercaderías para posibilitar la trazabilidad de la misma. En este primer
32
momento se paga un adelanto. Tras culminar las nego-

ciaciones con los compradores finales, se paga la dife-
rencia a los productores, habiendo descontado ya los
gastos operativos y el 3% destinado a la Cooperativa.
En el año 2004, se han otorgado en forma de crédito

aproximadamente Gs. 250.000.000. Todos los trámi-
tes son hechos a través de los comités, quienes son
los responsables del otorgamiento y recuperación de
los créditos, motivo por el cual la morosidad es mínima. La Cooperativa recomienda a los
pequeños productores que una parte de las ganancias obtenidas se destinen a la compra de
animales o elementos productivos para la labor agrícola.
Según manifestaron, lo más difícil fue conseguir la confianza de la gente. También supuso
un gran desafío el establecimiento y respeto del pacto de comercializar sus cosechas de for-
ma conjunta. Los cooperativistas han manifestado su próximo objetivo de producir carne
porcina, aunque aun no disponen de un mercado definido para ello.
CASO 3: COOPERATIVA LA NORTEÑA - YCUAMANDYJU
Nombre de la empresa: Cooperativa La Norteña Ycuamandyju LTDA

Sector: Agrícola
Actividad principal: Producción de cedrón paraguay, cedrón kapi-í,
cáscara de naranja, algodón orgánico y sésamo
orgánico
Dirección: San Pedro del Yacuamandyju, Departamento de
San Pedro, Paraguay
Teléfono: +595 42-222-289
La cooperativa la Norteña - Ycuamandyjú Ltda ., surgió de la fusión apoyada por GTZ de

dos Cooperativas, la Copertaviva Ycuamandyjú y La Norteña San Agustín, las cuales opera-
ban en el Departamento de San Pedro, en el norte de Paraguay.
33
Esta cooperativa trabaja con pequeños productores,

socios y no socios y también con socios pobladores
del sector urbano de la ciudad de San Pedro.
En el área rural, tradicionalmente se dedicaron al

cultivo de algodón, pero después de muchas decep-
ciones con este producto y también con la ayuda de
la GTZ, iniciaron las tareas para lograr la diversifi-
cación de los cultivos.
Nuevamente, uno de los mayores problemas fue el de generar confianza, después de la ex-
periencia con el algodón, por tanto, los técnicos que trabajaron tuvieron que enseñar la im-
portancia de la diversificación y después de tener los primeros resultados, se fue haciendo
más fácil que los pequeños productores cambiaran sus pautas de cultivo.
La Cooperativa está impulsando la producción de

especies forestales como Cedrón Paraguay, cedrón
kapi-í, cáscara de naranja, algodón orgánico y sésa-
mo orgánico, los cuales están comenzando a ser
exportados a España y Alemania.
La cooperativa cuenta con un total de aproximada-

mente 3.000 socios, de los cuales, 600 son socios
rurales. Todos los socios productores que venden
a la cooperativa son del área rural.
El producto que la cooperativa compra de socios y no socios es la cáscara de naranja, una

materia que ofrece grandes ventajas a productores de escasos recursos, y familias en situa-
ción de pobreza. A pesar de la actual disponibilidad de mercado, la Cooperativa aun debe
mejorar sus sistemas de secado, para de esta forma vender al comprador final con menor
grado de humedad y a mejor precio. Tampoco hasta el momento están aprovechando el re-
sto de la fruta, lo cual se podría hacer en un futuro. La promoción para adquirir este pro-
ducto, la realiza la cooperativa a través de audiciones de radio y a través de los técnicos en el
campo.
El gerente de la Cooperativa, Martín Segovia comenta que es un trabajo arduo el que vienen
haciendo. Disponen de mercado seguro, pero aun deben trabajar mucho en la educación de
34
los productores. La Cooperativa cuenta con una

importante infraestructura de apoyo; una planta
de balanceados (que recibe materia prima de los
socios), tres camiones y 2 camionetas.
Anualmente retiran los excedentes, que se distri-

buyen 50% en relación al aporte y 50% en rela-
ción a los intereses pagados. Es decir, todos los
excedentes de la cooperativa, son distribuidos en-
tre todos los socios de manera igualitaria, ya sean
estos urbanos o rurales, productores o no productores. La manera en que se distribuyen es
en relación de dos variables: 1) En proporción al aporte que tiene cada socio; y 2) En pro-
porción a los intereses pagados por créditos. Esto significa que:
♦ Ninguna porción de los excedentes se reutiliza para re-invertirlos en la cooperativa;
♦ Que no necesariamente los que produjeron más retiran mayor porción de los excedentes;
♦ Que los que retiran más excedentes son los que tienen mayor monto de aporte o los que
utilizaron más créditos y pagaron más intereses.
Aunque la mayoría de las ganancias se generan mediante la venta de la producción generada

por 500 de los 3.000 socios, todos ellos tienen derecho a recibir una parte proporcional de
los excedentes generados por la Cooperativa. Este hecho genera algunos conflictos, al tiem-
po que resulta difícil tomar decisiones que afecten a la cuestión productiva, ya que se requie-
re una mayoría en la Asamblea de socios. Esto requiere un profundo trabajo de conciencia-
ción para posibilitar los cambios.
Otra situación riesgosa para la Cooperativa radica en el hecho de que el 60% de su produc-
ción se encuentra en tierras que actualmente pertenecen a la embajada de Italia y por tanto,
la situación legal no está regularizada.
Algunos de los proyectos de futuro de la Cooperativa están limitados por la carencia de in-
fraestructuras adecuadas como una nave o galpón, o por las deficiencias en la tecnología
empleada actualmente para secar la cáscara de naranja. En el último año se ha iniciado la
puesta en marcha de un vivero para la producción de frutas, cuyo mercado potencial está
constituido por las empresas Kimex, Arasy y Pulp.
En 2007 ha concluido la asesoría técnica brindada por GTZ. En esta nueva etapa, la Coope-
rativa por si sola debe encontrar solución a la redistribución de excedentes, a la tenencia de
tierra de sus socios y a la mejora tecnológica de sus procesos. La superación de estos retos
permitirá a la Cooperativa seguir beneficiando con su labor a decenas de familias campesi-
nas del Departamento de San Pedro.
35
CASO 4: SHIROSAWA
Nombre de la empresa: Shirosawa Company SAIC

Sector: Agrícola
Actividad principal: Producción de sésamo
Dirección: Ruta 3, Gral Aquino, Km 24,5 Limpio
Teléfono: +595 21 781182
Sitio Web: http://www.shirosawaco.com
Familias campesinas beneficiadas: 15.000
La empresa Shirosawa, situada en el municipio de Limpio, a 20 km. de Asunción, trabaja en

importación y exportación de numerosos productos principalmente agrícolas. La labor co-
mercial de Shirosawa es de especial importancia en el área de la semilla de sésamo, donde la
empresa a facilitado para cientos de pequeños productores la inserción en el mercado inter-
nacional.
Desde hace años la empresa se dedica a la exportación de este rubro, debido a su aceptable
rentabilidad, y al hecho de que genera una gran cantidad de mano de obra, lo que ofrece
ventajas comparativas a las familias campesinas frente a las fincas de tipo agroindustrial.
En una primera etapa, Shirosawa trabajó directa-

mente con los productores, brindándoles asistencia
técnica. En la actualidad se alterna esta modalidad de
trabajo directa, con la intermediación a cargo de aco-
piadores, ya que el notable incremento de agriculto-
res proveedores de sésamo impide que la empresa
tenga una relación directa con cada uno de ellos.
Como en casos anteriores, los responsables de Shi-

rosawa manifestaron que lo más complicado de todo
el proceso fue la obtención de confianza por parte
del productor, debido a desastrosas experiencias anteriores, sobre todo con el algodón, y a
las promesas incumplidas que acumulan políticos y organizaciones de todo tipo.
36
Para trabajar con los productores, la empresa cuenta

con cinco técnicos que se distribuyen entre las zonas
de cultivo, ubicadas principalmente en los departa-
mentos de San Pedro, Concepción, y Caaguazú. A
su vez, ellos trabajan coordinadamente con personal
de Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) y
del Proyecto de Manejo Sostenible de los Recursos
Naturales (PMRN). Esto significa que los técnicos
de la empresa, coordinan acciones con los técnicos
de las instituciones mencionadas, de modo a tener
una unidad de criterios para orientar a los productores y hacer una buena utilización de los
recursos que tienen.
El PMRN es un proyecto impulsado por la Cooperación Técnica Alemana (GTZ) que está
apoyando en 6 Departamentos (Concepción, San Pedro, Canindeyú, Caaguazú, Caazapá y
Paraguari) a productores de pequeñas fincas mediante medidas que incrementan la producti-
vidad y los ingresos de la familia campesina.
Actualmente el Proyecto esta apoyando a 10.000 familias en el mejoramiento de la base pro-

ductiva de suelo y bosque, impulsando la introducción de abonos verdes, rotación de culti-
vos, recuperación de suelos degradados, cobertura permanente del suelo, sistemas agrofo-
restales a corto- (cultivos anuales), mediano y largo plazo-(agro- fruti forestales, agro silvo-
pastoriles, reforestaciones y manejo de bosque nativo) con el objetivo de producir leña y
madera en forma sostenible.
Los técnicos realizan una labor de promoción, capacitación y algunas veces compra. La em-
presa también cuenta con un centro de acopio propio y una red de intermediarios que ayu-
dan a canalizar semillas, bolsas y zarandas a costo subsidiado para los productores.
Cuando el producto es recibido en las instalaciones de Shirosawa, se revisa la calidad y la

limpieza, y se le otorga un código para tener la trazabilidad del mismo. El pago se realiza al
contado y se premia a los productores por la limpieza y calidad.
La empresa actualmente trabaja con más de 15.000 productores de los cuales aproximada-
mente 50 % de ellos posee entre 1 a 10 hectáreas. Además formaron la Fundación Funda-
gra, que actualmente tiene proyectado llegar a 3.600 pequeños productores, junto con el
programa Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interamericano de Desa-
rrollo (BID). FOMIN es un fondo autónomo administrado por el BID, apoya el desarrollo
del sector privado en América Latina y el Caribe, con especial énfasis en la microempresa y
37
en los pequeños negocios. El Proyecto que desea emprender Shirosawa, a través de su Fun-
dación Fundagra, se trata de acceder a fondos de muy bajo costo para financiar el trabajo
con estos 3.600 pequeños productores adicionales a los que ya están siendo asistidos por la
empresa.
Los productores relacionados con Shirosawa, alcanzan en su conjunto una superficie cerca-
na a las 50.000 hectáreas. Considerando un rendimiento promedio de 600 Kg. por Ha, los
ingresos brutos de las familias campesinas, por cada hectárea plantada, rondan los Gs.
1.380.000 (276 USD).
A través de la Fundación Fundagra, la empresa tiene el propósito de aumentar la asistencia

técnica, así como mejorar la formación y organización de los comités de productores.
Según los técnicos de Shirosawa, una vez superado el problema de la desconfianza, el si-
guiente reto consiste en mejorar la educación general de los productores, desde lo básico
hasta lo más elaborado. Así por ejemplo, las familias campesinas se encuentran con gran di-
ficultad a la hora de tomar decisiones relacionadas con la inversión y gasto del dinero gana-
do con el cultivo de sésamo; las primeras compras suelen ser televisores, equipos de sonido
o motos, pasando a un nivel secundario otras cuestiones que en principio debieran ser prio-
ritarias como la mejora de la vivienda o la adquisición de herramientas de trabajo que mejo-
ren su productividad. También es muy deficiente la cultura alimenticia; se le da mucha im-
portancia a comer mucho, sin importar tanto que es lo que se come.
CASO 5: FRUTIKA
Nombre de la empresa: Frutika

Sector: Industrial
Actividad principal: Producción de jugos de fruta
Dirección: Kressburgo Distrito de Carlos Antonio Lopez,
Departamento de Itapúa - Paraguay
Teléfono: +595 672 200 15
http://www.frutika.com.py
38
La empresa Frutika, tiene su sede en Kressburgo,

distrito de Carlos Antonio López, Departamento de
Itapúa, donde se encuentran sus plantaciones, silos
y planta de procesamiento de productos.
En relación a frutas, la empresa no cubre todas sus

necesidades con sus propias plantaciones, y por tan-
to viene realizando un trabajo social y comercial con
pequeños productores de los Departamentos de
Caazapá, San Pedro, Concepción e Itapúa.
El trabajo directo con familias campesinas comenzó

en los Departamentos de San Pedro y Concepción y
posteriormente se extendió a Caazapá e Itapúa. Las
primeras zonas se destacan porque sus tierras son
ideales para el cultivo de cítricos, por esta razón la
empresa apostó por colaborar con campesinos de
éstas áreas.
Posteriormente, Frutika junto con GTZ, en el mar-

co del PPP (proyecto de Alianzas Público Privadas)
inició un trabajó para fomentar el cultivo de cítricos
y Mburucuyá (Fruta de la Pasión), facilitando a pequeños productores plantines de varieda-
des apropiadas para suelo y clima de Caazapá y Concepción, además de insumos materiales
y capacitación técnica. En este proyecto, la empresa Futika aportó el 50% de su coste, sobre
todo en concepto de asistencia técnica. GTZ asumió el restante 50%, a través del cual se
financió la compra de insumos y materiales.
El proyecto PPP con Frutika inicialmente abarcó 450

hectáreas. Después de dos años y medio de trabajo,
se realizó una evaluación del mismo, y dados sus bue-
nos resultados se decidió extender el proyecto por un
año más, alcanzando 700 hectáreas de cultivo de cí-
tricos, cultivadas por un número equivalente de fami-
lias.
Además se trabaja en el mburucuya, con 30 hectáreas

en la zona de Caazapá, las cuales está previsto incre-
mentar hasta 50 hectáreas.
39
En el Departamento de Caazapá, el fomento de los cultivos de pomelo y mburucuyá, se rea-

liza en colaboración con la Cooperativa Capiíbary Ltda., que cuenta con un técnico, Ing.
Roque González, que brinda asistencia en coordinación con Frutika, para un centenar de
productores de pomelo y una treintena de mburucuyá.
Durante la realización de este trabajo se ha con-

versado con responsables de Frutika, así como
también con productores. Los representantes de
la empresa, Ing. Enrique Galarza, Lic. Alfredo
González, y Eduardo Báez manifestaron que se
ha hecho un gran esfuerzo para ganar la confianza
del productor, al tiempo que cambiar su mentali-
dad. La desconfianza se debe a que muchos de
ellos ya han tenido malas experiencias con otros
cultivos. En lo que se refiere al cambio de menta-
lidad, fue prioritario superar la costumbre de la
condonación de deudas, lo que impide a muchos
productores responsabilizarse de sus compromisos. También se hizo hincapié en ampliar la
visión a corto plazo de los cultivos anuales, para asumir la necesidad de trabajar en el medio
y largo plazo, horizonte imprescindible para el cultivo de frutales.
Los profesionales de Frutika también destacaron la necesidad de trabajar en el plano educa-

tivo, primero haciendo saber que ellos son una empresa privada y por tanto deben tener ga-
nancias, que el cultivo de los cítricos es un negocio a largo plazo, (las primeras cosechas se
hacen en el tercer año), que tiene etapas y que todas las etapas deben ser cumplidas con pa-
ciencia para que las plantas duren más tiempo y tengan más rendimiento.
Como parte de este trabajo, además de las charlas técnicas que se realizan en el campo, los
productores son invitados a visitar la planta productora de Frutika, de modo que compren-
dan como es recibido, procesado y como termina el producto que se les compra.
Se explica que como todo negocio, todos deben ganar, se ayuda a la formación de comités y
se trata de lograr la fidelización de los agricultores hacia la empresa, pues, aunque tienen
contratos serios y pago al contado asegurado, no hay una garantía para la empresa de que
después de toda la inversión realizada en capacitación e insumos, el productor termine ven-
diendo las frutas a Frutika. Para estimular la fidelización, Frutika paga a los productores un
plus, por encima de lo pactado en el contrato, por cada kilo adicional de frutas que ellos
vendan a la empresa.
El 90% de la producción de Frutika está destinada a la exportación, principalmente en for-

ma de jugos concentrados. El 10% restante se destina al mercado local en jugos listos para
el consumo de marca Frutika.
40
Al conversar con los productores de la Cooperativa Capiibary Ltda., de San Juan Nepomu-
ceno, los mismos manifiestan que se encuentran contentos con esta experiencia, pues hay
seriedad por parte de la empresa y se siente un cambio en la situación económica. Comen-
taron que con el pomelo el trabajo es más lento, ya que solo al tercer año se empieza a cose-
char y por el contrario el mburucuyá ya puede ser colectado a los 5 meses de haber sido
plantado. En la primera cosecha el pomelo tiene un rendimiento aproximado de 20.000 ki-
los por hectárea (en el año 3 de haber plantado). Posteriormente, a partir del quinto año se
debe llegar y mantener un rendimiento de 60.000 kilos por hectárea. El Mburucuyá por su
parte, tiene un rendimiento de 7.000 Kilogramos por hectárea en su primera etapa, y poste-
riormente alcanza hasta 20.000 Kilos/Ha.
Los productores también manifestaron que anteriormente trabajaban con otros rubros, co-
mo algodón o maíz, pero actualmente habían cambiado a las frutas, debido a la seguridad
que tienen para dar salida a su producción y a la posibilidad de cosechar durante todo el año
(en el caso del mburucuyá). Adicionalmente en algunos casos plantan yerba mate y la mayo-
ría cuenta con una huerta para el consumo familiar. Según sus expresiones, se encuentran
satisfechos de trabajar con Frutika, pues hay seriedad, y estabilidad en los ingresos, lo cual se
traduce en un cambio notorio en sus condiciones de vida.
La experiencia que ha tenido Frutika con los pequeños productores, ha sido valorada de for-
ma positiva, hasta el punto de extender la misma a otras zonas del país, como el Departa-
mento de Caaguazú, donde se ha iniciado el trabajo con productores de pomelo de la Co-
operativa Coronel Oviedo; la empresa otorga insumos y asistencia técnica y garantiza la
compra total de la producción. Este programa está cubriendo 80 hectáreas, con las que se
benefician 80 familias productoras.
Plantaciones para proveer a Frutika en Ha

120
100
80
60
40
20
0
Propias de Frutika Coop Capiibary Coop Cnel. Oviedo
Mbur ucuyá 15 50 80
Pomelo 0 100
Fuente: Frutika
Obs: El pomelo también es traido de la zona norte del país , pero su flete es muy caro, por tanto, están intentando
aumentar la producción en la zona de Caazapá. Frutika no posee plantaciones propias de esta fruta pues las
condiciones del suelo y clima de s u zona no son las más adecuadas para la producción.
41
Por otro lado, existen comunidades cercanas a la fábrica (Departamento de Itapúa), que de-
sean trabajar y que tienen potencial de producción. La empresa está valorando la colabora-
ción con las mismas, aunque para ello desea contar con el apoyo de una organización espe-
cializada en desarrollo comunitario, pues el trabajo inicial siempre es arduo, y este debe en-
focarse mucho en la educación y en el cambio de mentalidad de los productores.
Sobre las proyecciones, se mencionó que hay un gran mercado para los productos orgánicos
y por tanto la empresa apuntaría a lograr una producción de 1.000 hectáreas de frutas orgá-
nicas y 2.000 de convencionales.
La empresa cuenta con aproximadamente 400 empleados directos y 300 empleados terceri-
zados que trabajan en las plantaciones de frutales, granos, industrialización de jugos y silo.
CASO 6: CHIPERÍA MARÍA ANA
Nombre de la empresa: Chipería María Ana

Sector: Industrial
Actividad principal: Producción de chipa almidón
Dirección: Ruta 2 Km 65
Ciudad: Eusebio Ayala, Dpto Cordillera, Paraguay
Teléfono: 0514 215 457
Número de empleos directos: 35 aprox.
La empresa Chipería María Ana, está situada en la ciudad de Eusebio Ayala, también cono-
cida como Barrero Grande, Departamento de Cordillera, en el Km. 65 de la ruta Nº 2.
La empresa, propiedad de la Señora María Ana López, es un modelo de trabajo solidario y

un buen ejemplo de que muchas cosas pueden lograrse con esfuerzo y dedicación.
María Ana López, inició su trabajo como chipera hace 40 años, vendiendo este tradicional
panificado paraguayo hecho a partir de almidón de mandioca, harina de maíz, huevo, man-
teca y queso. Tras 21 años como vendedora, ab rió su propio negocio, que ahora ya cuenta
con 19 años de funcionamiento.
42
En una primera etapa, Doña María Ana, solo contó

con el apoyo de su hermana. Más tarde se contrata-
ron a cuatro chiperas para ayudarles con el trabajo.
A medida que aumentaban las ventas, fue incre-
mentándose la plantilla. En la actualidad ya son 28
las mujeres de las comunidades del entorno, que
han conseguido un trabajo estable en la Chipería
Maria Ana, y todas ellas con una circunstancia per-
sonal especial; son madres solteras.
Doña María Ana, es también madre soltera, y experimento en carne propia las dificultades
que entrañaba conseguir trabajo, al tiempo que asumir el cuidado de una familia. Estos pro-
blemas con los que conviven miles de mujeres en Paraguay, fueron una de las principales
motivaciones de Doña María Ana a la hora de hacer crecer su empresa.
La Sra. María Ana tiene además 54 ahijados, mu-

chos de los cuales trabajan en el área de producción
de su empresa, como amasadores, moldeadores u
horneros.
En la compra de materia prima prevalecen dos cri-

terios; la calidad, y siempre que sea posible, la pro-
ducción de origen campesino.
La Señora Maria Ana siempre se refiere a las chiperas como sus compañeras de trabajo y no
como sus empleadas, pues aunque ella es quien dirige el negocio, afirma que todas hacen
parte de él y son protagonistas de los logros que se van consiguiendo.
Por su parte, las chiperas manifiestan encontrarse

satisfechas con su trabajo, pues laboran en un am-
biente de gran solidaridad, y tienen una oportuni-
dad laboral que les permite vivir dignamente, cuidar
de sus familias y cubrir la educación y salud de sus
hijos.
Ya se ha convertido en una importante tradición de

la zona, el que el Día de Reyes (6 de enero), se pre-
pare una gran celebración para los niños del entor-
43
no, con chocolatada, galletitas y juguetes. También

el 26 de julio, día en que se conmemora la onomás-
tica de Santa Ana, se hace una celebración y se in-
vita a todos los vecinos.
Compartir y ser solidarios es la práctica diaria; para

el almuerzo se cocina una olla grande y todos los
que están trabajando comen la misma comida.
También se estimula la ayuda mutua en caso de en-
fermedad o problemas inesperados, y según el pro-
pio testimonio de los trabajadores, más que una
empresa, forman una gran familia.
La Sra. María Ana trabaja con el mismo espíritu que

le animó a iniciar esta andadura hace 20 años: incre-
mentar sus ventas con productos de calidad, de esta
forma mejorar el bienestar de sus compañeras de
trabajo y generar más oportunidades de empleo, pa-
ra quienes más lo necesitan.
44
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente diagnóstico ha puesto de manifiesto que hay empresas que, con esfuerzo, con-
tribuyen no solo a su propio beneficio, sino que también al mismo tiempo buscan el benefi-
cio y desarrollo de su comunidad.
No se ha podido detectar incentivos o políticas claras del Estado paraguayo respecto a la

responsabilidad social empresarial. Lo que se pudo apreciar es que todo lo hecho se ha lo-
grado con esfuerzos e iniciativas particulares.
Las empresas visitadas, son conscientes de la necesidad que tienen de ayudar en el desarrollo
de su propia comunidad y de lo rentable que esto puede ser para ellas, realizar este trabajo.
Si interacción se hace con el fin de lograr el beneficio mutuo, se inicia un círculo virtuoso,
donde el entorno social respeta y valora a la empresa porque cumple con las promesas y da
la posibilidad de trabajar dignamente y la empresa consigue la fidelización y respeto por par-
te de sus proveedores.
En nuestro país aun han sido muy pocas las iniciativas de apoyo a la RSE, por lo cual sería
muy importante dar continuidad al trabajo que lleva adelante ADEC, extendiendo su pro-
grama, dándolo a conocer y tratando de emplear la experiencia que ha adquirido en esta
área.
También es de gran interés fomentar la conciencia respecto a la importancia de la Responsa-

bilidad Social Empresarial, desde el punto de vista del empresario, promocionando sus vir-
tudes económicas, sociales y ambientales. Desde el punto de vista del consumidor, se ayuda
a valorar y preferir a las empresas que trabajan con políticas claras de RSE. En definitiva, se
requiere una importante labor de difusión de las experiencias exitosas, y así lograr que la so-
ciedad tome un rol más activo, crítico y responsable en la elaboración de productos y en el
momento de elegir el producto a ser adquirido.
45
RECURSOS UTILIZADOS PARA EL ESTUDIO DE CASOS EN PARAGUAY
Bibliografía
♦ Revista Paraguay Rural, Año2 Nº 13, octubre, 2005

♦ Dora Cecilia Martínez Garcés, La responsabilidad social empresarial, el papel de los go-
biernos, los organismos multilaterales y las ONG’s, Universidad Anáhuac. Facultad de
Economía Y Negocios, Marzo 2007
Entrevistas
♦ Dr. OsvaldoBenítez, Alcosur, Destisur, Terrasur, Asunción, 20-08-2007

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♦ Sr. Martín Segovia, Cooperativa La Norteña – Ycuamandiyú, San Pedro, 06-09-2007
♦ Ing. Agr. Silvino Pereira, Shirosawa Company, Limpio, 10-09-2007
Webs visitadas
http://www.comunicarseweb.com.ar/ novedades/mundo-06/transporte.html
http://www.comunicarseweb.com.ar/
http://www.rse.org.py/
http://www.adec.org.py/rse.php
http://www.cird.org.py
http://www.frutika.com.py
http://www.shirosawaco.com
http://www.seguridadseguros.com.py/RSE.HTML
46

Nuevas Tendencias en El Ámbito de La Responsabilidad Social Empresarial y Estudios de Caso en Paraguay

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Nuevas Tendencias en El Ámbito de La Responsabilidad Social Empresarial y Estudios de Caso en Paraguay

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PRESENTACIÓN

La Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), se creó en noviembre

2. ¿Qué es la Responsabilidad Social?...........................................................................5

3. La RS; de la Filantropía a la Certificación................................................................7

4. Ejemplos de Responsabilidad Social Corporativa y de Colaboración

5. Alianzas Público Privadas (APP) ........................................................................... 17

6. Comercio Justo; Cruce de Caminos entre la Cooperación al Desarrollo,

7. Conclusiones y Recomendaciones Destinadas a ONGD..................................23

ESTUDIO DE CASOS: RS en Paraguay................................................................. 27

CASO 1: TerraSur, AlcoSur y DestiSur........................................................... 28

Cubrir las necesidades alimenticias de 850

En la tarea por mejorar las condiciones de

En el presente documento, se analizan algu-

2. ¿QUÉ ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?

La expresión que encabeza este epígrafe, suele ir acompañada de los términos

Este documento comparte plenamente la definición de RS establecida por el Congreso de

Un último elemento que ha contribuido a poner de actualidad la RS ha sido la creciente pre-

Gráfico 1: Comparación entre las ventas anuales de algunas multinacionales y el PIB

Fuente: World Bank 3 y Revista Forbes 4

3. LA RS; DE LA FILANTROPÍA A LA CERTIFICACIÓN

La etapa de la filantropía empresarial, asociada a la creación de fundaciones o la aprobación

A continuación se presentan de forma breve algunos de los principales marcos de referencia

El Global Compact5 (o Pacto Mundial como se conoce

PRINCIPIOS ÉTICOS del GLOBAL COMPACT

Global Reporting Initiative (GRI)

GRI7 es una iniciativa internacional con base en Áms-

Norma AA1000 de AccountAbility

La norma de aseguramiento AA1000 de la organización británica AccountAbility8 se lanzó

Social Accountability 8000 (SA8000)

Se trata de una norma voluntaria aplicada a la responsabilidad social

Forética y la Norma SGE 21

Se trata de una iniciativa española muy similar a las arriba pre-

La SGE 21 tiene un enfoque similar a los sistemas de gestión de la calidad tradicionales, de

Guía ISO 26000

La Organización Internacional de Estandarización13 (International Organization for Stan-

Asociación Española de Normalización (AENOR)

El fracaso del proyecto de norma, aun cuando la aplicación de la misma es voluntaria, es un

4. EJEMPLOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y DE COLABORACIÓN EMPRESAS – TERCER

A continuación se presentan algunos ejemplos significativos, de empresas que están evolu-

Procter & Gamble

P&G17 es una multinacional norteameri-

En los últimos años, P&G ha emprendido un importante esfuerzo

En el año 2005, P&G, USAID, CA RE, Population Services Interna-

Este tipo de alianzas a medio y largo plazo, suponen un verdadero sal-

Mars Inc., (Masterfoods en España), es también una

29 IITA, (2002), “Child Labor in the Cocoa Sector of West Africa”.

En 2007, dentro de un conjunto de iniciativas englobadas en el programa Brighter Tomo-

impacto negativo en la imagen de las empresas, y en consecuencia, en su

Nestlé (ventas anuales por valor de 70.000 millones de dólares36, y com-

Danone ha emprendido un interesante programa de RS. En 2006, lle-

5. A LIANZAS PÚBLICO PRIVADAS (APP)

La idea de partida es simple; en cualquier ámbito, la cooperación exitosa entre diferentes

Dos lógicas contrapuestas:

a. El aporte de las partes se complementa mutuamente, posibilitando a todos los involucra-

En la última década, agencias de cooperación como GTZ43, COSUDE44 o USAID45 (está

♦ La agencia de cooperación, ONG, y/o instituciones públicas locales, garantizan la

minuyen barreras o trabas administrativas, apoyan la certificación de productos or-

En el caso español, se trata de un modelo de escasa implantación, aunque ya en el Plan Di-

El aumento del compromiso social de consumidores y sector

Gráfico 2: Evolución del mercado de productos de

La expansión del CJ ha llegado incluso a las principales multinacionales de la distribución.

A pesar de la controversia generada entre el colectivo de organizaciones y empresas impul-

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DESTINADAS A ONGD