Cmo implementar una nueva estrategia sin perturbar a su organizacin

por Robert S. Kaplan y David P . Norton

Marzo 2006
Reimpresin r0603g-e

Los sueos estratgicos muchas veces se convierten en pesadillas cuando las empresas comienzan a distraerse en costosas reestructuraciones. Es mucho ms ecaz elegir un diseo que funcione razonablemente bien, y luego desarrollar un sistema estratgico para ajustar la estructura a la estrategia.

Cmo implementar una nueva estrategia sin perturbar a su organizacin

por Robert S. Kaplan y David P . Norton

urante gran parte de la historia empresarial moderna, las corporaciones han intentando generar valor alineando sus estructuras con sus estrategias. Por ejemplo, cuando la produccin masiva se consolid en el siglo 19, las empresas generaron enormes economas de escala al centralizar funciones clave, tales como operaciones, ventas y nanzas. Unas dcadas ms tarde, cuando las rmas diversicaron sus productos y se expandieron hacia nuevas regiones, un modelo contrario emergi. Corporaciones tales como General Motors y DuPont crearon unidades de negocios estructuradas alrededor de productos y mercados geogrcos. Las unidades de negocios, ms pequeas, sacricaban algunas economas de escala, pero eran ms exibles y adaptables a las condiciones locales. Estos dos modelos de negocios centralizado por funcin contra relativamente descentralizado por producto y regin lograron mantenerse vigentes por largo

tiempo, en gran medida debido a que la evolucin de la organizacin empresarial fue bastante incremental. De hecho, la estructura de divisiones de producto sigui siendo el modelo dominante durante 50 aos o ms. Pero a medida que la competencia se intensic en el ltimo cuarto del siglo 20, los problemas de ambos modelos se hicieron evidentes, y las empresas buscaron nuevas maneras de organizarse para generar valor corporativo. Muchas multinacionales adoptaron una organizacin de matriz creyendo que podran conservar tanto las economas de escala de las funciones centralizadas y la exibilidad de sus unidades de negocios, fuesen geogrcas o por lneas de producto. Pero las organizaciones matriciales no eran fciles de coordinar. Los ejecutivos que operaban en una interseccin de la matriz tenan que conciliar los dictados de dos superiores, lo que conduca a conictos y retrasos. El movimiento
3

Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

C m o i m p l e m e n ta r u n a n u eva e s t rat e g i a s i n p e r t urbar a su organizacin

de la reingeniera de procesos de negocios de los aos 90 introdujo otro modelo, en el cual la corporacin se organizaba alrededor de sus diversos procesos, en lugar de sus tradicionales fronteras funcionales, de producto y geogrcas. Pero las mltiples unidades enfocadas en procesos todava tenan problemas para coordinar y alinear sus actividades; un silo es un silo, se trate de un proceso de negocios, de una funcin o de un grupo de productos. Ms recientemente, hemos escuchado hablar de organizaciones virtuales y en red que operan cruzando los lmites tradicionales, y de la organizacin velcro, una empresa capaz de ser separada y vuelta a armar de otras maneras para responder a oportunidades cambiantes. La continua bsqueda de nuevas formas organizacionales es impulsada por cambios bsicos en la naturaleza de la competencia y de la economa. Primero, la ventaja hoy se deriva menos de la gestin de activos fsicos y nancieros, y ms de cun bien las empresas alinean sus activos intangibles tales como trabajadores del conocimiento, I&D y TI con las demandas de sus clientes. Segundo, las oportunidades y los desafos producidos por la globalizacin estn forzando a las empresas a revisar muchos supuestos acerca del control y la gestin tanto de sus activos fsicos como de sus activos intangibles. La empresa de computadoras de hoy, por ejemplo, puede fabricar componentes en China, ensamblarlos en Mxico, despacharlos a Europa y atender a los compradores desde centros de llamados en India. Esta dispersin genera demandas por nuevas estructuras que alineen las unidades internas y las tercerizadas alrededor del mundo. A medida que las empresas han lidiado con estos asuntos, muchas se han visto atrapadas en costosos y frustrantes ciclos de cambio organizacional. ABB es un ejemplo clsico: la empresa atraves por una reorganizacin tras otra luego de su primer experimento con la forma matricial a nales de los aos 80. Como Pankaj Ghemawat de Harvard Business School describe en su artculo para HBR de noviembre 2003, La estrategia olvidada, esta rotacin de reestructuraciones es costosa y a menudo crea nuevos problemas organizacionales tan serios como los que resuelve. Toma tiempo que los empleados se adapten a nuevas estructuras, y una gran cantidad de conocimiento tcito precisamente el tipo que se ha vuelto ms valioso se pierde en el proceso, a medida que los empleados descontentos se van. Por
Robert S. Kaplan (rkaplan@hbs.edu) es Baker Foundation Professor en Harvard Business School, en Boston. David P. Norton (dnorton@bscol.com) es fundador y presidente de Balanced Scorecard Collaborative, una empresa Palladium, en Lincoln, Massachusetts. Este artculo se basa en su ms reciente libro, Alignment, de prxima publicacin por Harvard Business School Press.
4

encima de eso, las empresas se ven cargadas con los vestigios de decisiones organizacionales anteriores, tales como sedes locales y regionales obsoletas e infraestructuras de TI heredadas. Dados los costos y las dicultades que involucra encontrar maneras estructurales de generar valor, resulta razonable plantear la pregunta: Es el cambio estructural la herramienta correcta para el trabajo? Nosotros creemos que la respuesta usualmente es no. La leccin que hemos extrado de nuestro trabajo con centenares de organizaciones en mapas estratgicos y cuadros de mando es que las empresas no necesitan encontrar la estructura perfecta para su estrategia. Como demostraremos en las pginas siguientes, un enfoque mucho ms ecaz consiste en elegir una estructura organizacional que funcione sin grandes conictos y luego disear un sistema estratgico personalizado para alinear esa estructura con la estrategia. Veremos cmo dos organizaciones muy diferentes DuPont Engineering Polymers y la Real Polica Montada de Canad tomaron sus estructuras existentes como dadas, en el convencimiento de que hacer ajustes y realinear la autoridad, la responsabilidad y los derechos de decisin no produciran la magia necesaria para alcanzar sinergias a nivel corporativo. En lugar de eso, los ejecutivos de estas dos organizaciones recurrieron a las herramientas del sistema de gestin estratgica del Balanced Scorecard para guiar a las unidades descentralizadas en su bsqueda de benecio local, aun mientras identicaban maneras para que stas contribuyeran a los objetivos corporativos.

Qu tipo de sistema necesita usted?

Un sistema de gestin puede denirse como el conjunto de procesos y prcticas utilizado para alinear y controlar una organizacin. Los sistemas de gestin incluyen los procedimientos para planicar la estrategia y las operaciones, para jar los presupuestos de capital y operativos, para medir y recompensar el desempeo, y para informar avances y conducir reuniones. Es justo decir que, histricamente, la mayora de las empresas ha conado por completo en sistemas nancieros generalmente centrados en el presupuesto para estos distintos procesos y prcticas. Pero conar en el presupuesto como sistema primario de gestin hizo que las consideraciones nancieras de corto plazo aplastaran las metas estratgicas de largo plazo. En los aos 80 y 90, muchas empresas introdujeron la gestin de la calidad total (TQM, por sus siglas en ingls) como un nuevo sistema de gestin. Pero si bien la TQM permiti a las rmas enfocarse con mayor ecacia en las mejoras de procesos, la capacidad para implementar la estrategia en las distintas unidades organizacionales sigui siendo esquiva. Los sistemas de
harvard business review

C m o implementar una nueva estrategia sin p er turbar a su organizacin

gestin de las empresas continuaron siendo tcticos y operacionales, no estratgicos. En nuestra experiencia, un sistema de gestin basado en el modelo de Balanced Scorecard es el mejor camino para alinear la estrategia y la estructura. Los ejecutivos en todos los niveles de la corporacin, desde gerentes regionales de ventas hasta los CEO de grupo, pueden usar las herramientas del modelo para impulsar el desempeo de sus unidades. Los mapas estratgicos permiten a los ejecutivos denir y comunicar las relaciones de causa y efecto que determinan la propuesta de valor de sus unidades, y el cuadro de mando es una poderosa herramienta para implementar y monitorear su estrategia. Un sistema basado en el Balanced Scorecard, por lo tanto, proporciona un patrn y un lenguaje comn para reunir y comunicar informacin sobre la creacin de valor (referimos a los lectores no familiarizados con

siciones inteligentes apoyadas por robustos procesos de gobernancia. La perspectiva del cliente. Las sinergias corporativas tambin pueden generarse apalancando las relaciones entre mltiples unidades de negocios para ofrecer a los clientes comunes precios ms bajos, mayor conveniencia o soluciones ms completas que los competidores especializados. Por ejemplo, Media General implement una ecaz estrategia de convergencia al compartir procesos editoriales y contenidos de publicidad entre sus estaciones regionales de televisin, peridicos y medios interactivos en Internet. Esta integracin entre unidades cre una propuesta de valor nica para los clientes comunes anunciantes y suscriptores que era mejor de lo que cualquier propiedad especca poda ofrecer. Las sinergias del cliente tambin surgen cuando empresas minoristas, tales como cadenas hoteleras, bancos de

Dados los costos y las dicultades que involucra encontrar maneras estructurales de generar valor, resulta razonable plantear la pregunta: Es el cambio estructural la herramienta correcta para el trabajo?

el modelo de Balanced Scorecard a nuestro libro The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000). La mayora de nuestros escritos se ha centrado en implementar estrategias para las unidades de negocios, con sus clientes, competidores, tecnologas y fuerzas de trabajo especcas. Ms recientemente, las corporaciones han aplicado el modelo a sus estrategias de nivel corporativo, para describir cmo las ocinas centrales crean valor ms all del generado por las unidades individuales. El mapa y el cuadro de mando corporativo identican y miden las fuentes de creacin corporativa de valor en cada uno de cuatro niveles, o perspectivas: nanciera, del cliente, de procesos y de aprendizaje y crecimiento. La perspectiva nanciera. Incluso los holdings empresariales diversicados pueden crear valor a nivel corporativo instituyendo procesos ecaces para la asignacin de recursos, el gobierno corporativo, la adquisicin e integracin de nuevas unidades de negocios y la negociacin con entidades externas tales como gobiernos, sindicatos, fuentes de capital y proveedores. Es justamente al hacer estas cosas bien que las empresas crean sinergias nancieras. Empresas con holdings tan diversos como los que componen Kohlberg Kravis Roberts y General Electric agregan valor mediante adquimarzo 2006 

consumo o restaurantes de servicio rpido, entregan consistentemente la misma propuesta de valor en una red de locales geogrcamente dispersos. Hilton Hotels y McDonalds son buenos ejemplos de esto. La perspectiva de procesos. La tercera perspectiva del Balanced Scorecard describe las sinergias corporativas que se obtienen cuando mltiples unidades de negocios generan ahorros compartiendo procesos comunes, tales como compras, fabricacin, distribucin e investigacin. Hace ms de un siglo, Standard Oil cre una ventaja dominante mediante las economas de escala de sus grandes reneras y sistemas de distribucin. Hoy, megabancos como Citigroup y Bank of America crean economas de escala integrando y consolidando las operaciones de back-ofce y los sistemas informticos de las instituciones nancieras que adquieren. Las empresas tambin pueden alcanzar economas de mbito en sus procesos explotando competencias centrales en tecnologas especcas tales como ptica, miniaturizacin o visualizacin entre mltiples unidades de negocios. Por ejemplo, Canon incorpora sus capacidades pticas de clase mundial en productos tan diversos como cmaras, binoculares, copiadoras, dispositivos de imagen mdica y equipos de fotolitografa para semiconductores. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La
5

C m o i m p l e m e n ta r u n a n u eva e s t rat e g i a s i n p e r t urbar a su organizacin

perspectiva nal permite a las corporaciones explotar su teora de la sinergia, y luego animando a las unidades su alcance para crear valor corporativo a partir de aca desarrollar estrategias que contribuyan a esos objetitividades relacionadas con el desarrollo del capital huvos corporativos y que, simultneamente, aborden su mano (incluyendo reclutamiento, capacitacin y actisituacin competitiva local. Es aqu donde el grueso vidades de desarrollo de liderazgo) y con la gestin del de los sistemas corporativos usados actualmente para conocimiento (tales como sistemas de TI para capturar, medir el desempeo y asignar responsabilidades fraalmacenar y comunicar el conocimiento y las mejores casa. La mayora de estos sistemas los sistemas de preprcticas a travs de diversas unidades organizacionales). Por ejemplo, al centrarse en las oportunidades de desarrollo de carrera disponibles Un tema estratgico agrupa diferentes objetivos, indicadores e iniciativas de nivel corpoen sus diseminadas unidades rativo en las diversas perspectivas del modelo de Balanced Scorecard (BSC). La primera geogrficas y de producto, columna muestra para cada perspectiva cmo los objetivos de creacin de valor estn GE ha creado un formidable vinculados al tema. La columna siguiente muestra para cada perspectiva los indicadores y y tremendamente valioso nmetas necesarios para cumplir el aspecto apropiado de los objetivos del tema. La columna cleo de ejecutivos en todos nal enumera los proyectos especcos entre unidades o interfuncionales dirigidos a obtelos niveles. Puesto que los ner sinergias en cada perspectiva y el dinero presupuestado para ellos. activos intangibles pueden representar 80% del valor de una organizacin en la actual TEMA: CREAR DEMANDA MEDIANTE SOCIEDADES CON LOS CLIENTES economa del conocimiento, el benecio corporativo de MAPA ESTRATGICO BALANCED SCORECARD PLAN DE ACCIN una colaboracin ecaz entre unidades para desarrollar INDICADOR META INICIATIVA PRESUPUESTO el capital humano, por ejemAumentar Mezcla Nuevos = + 10% plo es un enorme impulsor ingresos de ingresos + 25% y mrgenes de sinergias a nivel corpora Crecimiento tivo. de ingresos

El mapa de un tema estratgico

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Uniendo las piezas: temas estratgicos

Implementar un sistema de estrategia corporativa basado en el Balanced Scorecard no es tan simple como requerir que los ejecutivos de las unidades de negocios y de apoyo generen individualmente cuadros de mando locales y luego los adicionen de alguna manera. Tampoco un cuadro de mando corporativo debe ser simplemente replicado hacia abajo en la organizacin, sin considerar las diferentes realidades operativas de cada unidad. Las ocinas centrales alinean las estrategias corporativas y las de las unidades de negocios articulando primero
6

PERSPECTIVA FINANCIERA

Aumentar participacin en transacciones financieras de los clientes

Participacin en segmento 25% Participacin en el gasto 50% Satisfaccin de clientes 90%

Iniciativa de segmentacin Encuesta de satisfaccin

$ $

PERSPECTIVA DE PROCESOS

Razn de ventas cruzadas 2.5

Venta cruzada de lnea de productos

Horas con clientes de alto potencial

1 hr/T

Iniciativa de $ planificacin financiera Oferta integrada $ de productos

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Crear disponibilidad organizacional

Disponibilidad el capital humano

100 %

Disponibilidad de 100 % aplicaciones estratgicas

Metas ligadas a BSC

100 %

Gestin $ de relaciones Planificador $ financiero certificado Archivo integrado $ de clientes Aplicacin de $ planificacin de portafolio Actualizacin MBO $ Incentivos $ de compensacin
PRESUPUESTO TOTAL $

harvard business review

C m o implementar una nueva estrategia sin p er turbar a su organi zacin

supuesto, por ejemplo enfatiza indiciadores y acciones localmente controlables. Pero este nfasis incentiva a las funciones y unidades de negocios a convertirse en silos que se desempean bien en sus indicadores locales, pero no contribuyen a las sinergias divisionales y corporativas. Los fracasos de reestructuracin de ABB pueden ser atribuidos en parte a su continuo uso del sistema de presupuesto como el mecanismo de coordinacin primario para sus complejas estructuras matriciales. En contraste, la compaa diversicada IngersollRand utiliza un mapa estratgico y un cuadro de mando corporativo para fomentar lo que su CEO Herb Henkel llama ciudadana dual, en la que los empleados no solamente son miembros de sus unidades individuales, sino que tambin tienen la responsabilidad de contribuir a las prioridades corporativas. Esto se debe a que el mapa estratgico y el cuadro de mando de cada unidad estn vinculados al cuadro de mando corporativo. De esta manera, los ejecutivos en cada unidad poseen metas e indicadores claros que ligan sus propias actividades a la propuesta de valor de la empresa. Varias organizaciones han adoptado un modo particularmente ecaz de comunicar prioridades corporativas a las unidades de negocios y de apoyo. Identican entre tres y cinco temas estratgicos para describir la propuesta de valor de la empresa. Cada tema consiste de una cadena vertical de relaciones de causa y efecto que vinculan objetivos, indicadores e iniciativas que abarcan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. El conjunto de temas estratgicos articula cmo las unidades de negocios y de apoyo pueden trabajar juntas a objeto de crear las sinergias necesarias para realizar la propuesta de valor de la empresa. Los ejecutivos locales usan los temas para vincular sus estrategias locales y determinan la colaboracin entre unidades requerida para entregar esta propuesta de valor. Para apreciar el poder de un tema estratgico, considere el caso de una importante empresa de servicios nancieros cuya propuesta de valor es ofrecer una gama completa de productos y servicios accesibles para el mercado masivo. Esta propuesta podra dividirse en tres temas estratgicos distintivos: bajar el costo de atender a los clientes existentes, adquirir nuevos clientes rentables, y profundizar las relaciones con los clientes mediante la venta cruzada de productos y servicios adicionales. El recuadro El mapa de un tema estratgico muestra cmo el tema de venta cruzada es representado por objetivos, indicadores e iniciativas vinculadas que abarcan las cuatro perspectivas. Cada objetivo e indicador en el tema son respaldados por una o ms iniciativas estratgicas. El portafolio completo de iniciativas estratgicas dene los recursos y acciones requeridos para implementar el tema estratgico. El objetivo de aprendizaje y crecimiento del tema, por ejemplo, involucra
marzo 2006 

desarrollar nuevas habilidades en los empleados (gestin de relaciones y planicacin nanciera), introducir nuevos sistemas de informacin (bases de datos de clientes y sistemas de planicacin nanciera) y alinear las metas personales e incentivos de los empleados para motivarlos a alcanzar el objetivo de procesos de invertir ms tiempo con clientes de alto potencial. La teora que subyace a este tema estratgico es que si se logran los objetivos de aprendizaje y crecimiento, los empleados sern capaces de vender soluciones nancieras ms completas a los clientes mediante ventas cruzadas (en el nivel de procesos), lo que aumentar la participacin de la empresa en las transacciones nancieras e inversiones de esos clientes (en el nivel del cliente), lo que conducir en ltima instancia a mayores ingresos y mrgenes (en el nivel nanciero). Una cosa es establecer una cierta cantidad de temas en el papel, y otra es usarlos realmente como la base de la estrategia corporativa. Para hacerlo, la empresa sigue varios pasos de implementacin. Primero, mediante los temas estratgicos en su mapa de estrategia corporativa, los altos ejecutivos articulan la teora detrs de la ventaja corporativa: cmo el todo es ms valioso que la suma de las partes. Segundo, asignan a un alto ejecutivo como responsable de cada tema estratgico. Normalmente, este ejecutivo tambin tiene otro cargo o posicin, ya que estar encargado de un tema es una tarea de tiempo parcial. La funcin del encargado del tema es coordinar y monitorear; la responsabilidad nal por la ejecucin permanece en las unidades de negocios. Los encargados de los temas supervisan y aprueban la forma en que los objetivos, indicadores y metas del tema son aplicados a los mapas estratgicos y cuadros de mando de las unidades operativas. Convocan a reuniones peridicas, recurriendo a individuos de todas las unidades de negocios afectadas, para revisar los avances e iniciativas y repasar los planes de accin relacionados con los objetivos del tema. Supervisan el reporte de datos y usan esa informacin para sostener discusiones con los ejecutivos de las unidades sobre cun bien estn apoyando el tema. De esta forma, todas las unidades de negocios son responsables no slo de su desempeo local, sino tambin de su contribucin a las prioridades estratgicas corporativas. Tercero, el equipo ejecutivo identica las iniciativas estratgicas que respaldan cada tema (normalmente aquellas que atraviesan los lmites de las unidades de negocios) y autoriza los recursos dinero y personas requeridos para implementar cada iniciativa. Los encargados de los temas, junto con el equipo de alta direccin, revisan peridicamente el desempeo de las iniciativas y verican la teora subyacente a cada una. Despus de todo, las estrategias corporativas y los temas estratgicos son slo hiptesis acerca de la creacin de valor. Al traducir las hiptesis de un tema estratgico en
7

El mapa de estrategia corporativa en DuPont

La divisin Engineering Polymers de DuPont (EP) cre un mapa estratgico de nivel corporativo que consisti de cinco temas distintivos, cada uno representado por una cadena vertical de relaciones de causa y efecto abarcaban las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. Por ejemplo, el objetivo nanciero para el tema de excelencia operacional es minimizar los costos operativos, lo que implicar optimizar la utilizacin de activos en el nivel de procesos, lo que a su vez requiere integracin con un nuevo modelo de ventas, descrito en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

MAXIMIZAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

EXCELENCIA OPERACIONAL TIEMPO DE SERVICIO PEDIDOS A PAGOS CARTERA DE PRODUCTOS GESTIN DE CLIENTES DISEOS DE NUEVOS NEGOCIOS (NBD)

PERSPECTIVA FINANCIERA

Minimizar costos operativos

Mejorar costos de transaccin

Mejorar las ventas y el margen mediante proceso de gestin de aplicaciones Mejorar la productividad y el crecimiento en mi cadena de valor

Optimizar la rentabilidad por categora de cliente Alcanzar resultados extraordinarios Igualar el valor entregado con el costo de servicios provistos Maximizar crecimiento de ingresos por categora de cliente Proveer un valor innovador a la cadena de valor

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cumplir mis especificaciones con calidad y consistencia

Entregar segn lo prometido

Ofrecer los menores precios para mis necesidades

Ejecutar transaccin con bajo costo y alta confiabilidad

PERSPECTIVA DE PROCESOS

Optimizar utilizacin de activos

Entender las necesidades de los clientes y alinear las capacidades Implementar aplicacin de ingreso y ejecucin de pedidos

Gestionar aplicaciones mediante: 1. Gestin de ideas 2. Desarrollo de aplicaciones 3. Gestin del ciclo de vida

Entregar el producto correcto al precio correcto y en el momento correcto

Venta de commodities y gestin de cuentas

Seleccin de oportunidades para productos especiales

Evaluar y perseguir opciones de fusiones y adquisiciones para ampliar cartera

Impulsar la solidez del proceso de polmeros

Definir e implementar procesos de gestin de aplicaciones

Consultora y gestin de programas

Alcanzar costos compuestos ptimos

Seleccionar conceptos de NBD dentro de la organizacin EP, y gestionarlos mediante comercializacin

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Desarrollar un modelo de ventas adecuado y activos dedicados tanto para productos centrales y especiales

Desarrollar plataforma de TI para hacer crecer el negocio sin aumentar la infraestructura

Desarrollar conjuntos de habilidades organizacionales

Alinear los procesos de negocios con normas de comercio emergentes

Aumentar la disponibilidad de recursos para hacer crecer el negocio

Desarrollar habilidades de venta: 1. Commodity 2. Solucin 3. Relacin 4. Canal

Usar procesos de disciplina para NBD

harvard business review

C m o implementar una nueva estrategia sin p er turbar a su organi zacin

objetivos e indicadores vinculados, los ejecutivos pueden vericar la estrategia y determinar si las conexiones causales realmente existen. De lo contrario, los ejecutivos pueden y deberan revisar los temas elegidos para crear sinergias corporativas. Un sistema basado en el Balanced Scorecard para jar la estrategia y medir el desempeo, vinculado mediante temas estratgicos especcos, entrega a los ejecutivos de las ocinas corporativas una manera de comunicar prioridades compartidas y de motivar a las personas a compartirlas incluso en las empresas ms complejas. En efecto, los temas describen una organizacin virtual en la que las unidades descentralizadas persiguen sus estrategias locales y simultneamente contribuyen a las prioridades corporativas. Veamos ahora en detalle el caso de dos organizaciones que han usado los temas estratgicos de este modo innovador.

 Entregara

Superar los silos en DuPont

En el ao 2000, la divisin Engineering Polymers de DuPont (EP), tena ventas por US$ 2.500 millones y 4.500 empleados en 30 instalaciones alrededor del mundo. EP, como muchas organizaciones multinacionales y multiproducto, tena problemas para implementar una estrategia coherente en sus ocho unidades globales de productos, tres regiones y seis unidades de servicios compartidos. Durante los cinco aos antes de adoptar el Balanced Scorecard, las utilidades de EP crecieron a una tasa anual compuesta de 10%, pero esto se logr principalmente mediante reducciones de costos y mejoras de productividad, ya que el crecimiento anual de los ingresos estaba estancado en slo 2,5%. Craig Naylor, vicepresidente de grupo en DuPont y director general de EP, vio que el Balanced Scorecard poda alinear a todos los empleados, unidades de negocios y servicios compartidos alrededor de una estrategia comn que involucrara no solamente mejoras de productividad, sino tambin crecimiento de los ingresos. El equipo de alta direccin de EP, con la ayuda del consultor Francis Gouillart, desarroll un mapa estratgico divisional que contena cinco temas estratgicos, los cuales describan cmo las unidades podran alinear sus acciones para cumplir los objetivos nancieros de crecimiento de los ingresos y reduccin de costos. Especcamente EP:  Implantara herramientas de mejoramiento de procesos tales como Seis Sigma, para lograr mejoras signicativas de productividad.  Mediante excelencia en logstica, reducira el ciclo de pedido a pago y acortara los tiempos de antelacin para los clientes.  Se enfocara en fabricar y vender productos y aplicaciones existentes con los mayores mrgenes, e introducira nuevos productos y aplicaciones.
marzo 2006 

soluciones completas a clientes determinados, ofreciendo un paquete nico de productos robustos, bajos costos y excelencia en el suministro.  Desarrollara maneras totalmente nuevas de alcanzar y atender a los clientes nales. La secuencia de temas correspondi a los marcos de tiempo requeridos para una implementacin exitosa: mejorar los procesos operativos y la logstica arrojara resultados en el futuro cercano (nueve a 15 meses). Llevara dos a tres aos crear nuevas carteras de productos que pudieran entregar soluciones ms completas a los clientes. Obtener los benecios de desarrollar e instalar un modelo de negocios totalmente nuevo para llegar a otros clientes tomara de tres a cuatro aos. DuPont EP consider los cinco temas como el ADN de su estrategia, el cdigo que sera insertado en cada unidad de negocios y unidad de servicios compartidos. Desarroll mapas estratgicos y asign un alto ejecutivo a cada tema (los mapas para cada uno se muestran en el recuadro El mapa de estrategia corporativa en DuPont). Luego despleg los temas estratgicos del nivel superior hacia abajo en la organizacin. Cada regin geogrca y unidad de producto elabor su propio cuadro de mando, que destac sus objetivos e iniciativas nicas para la estrategia local, pero que adems dej en claro cmo implementara los cinco temas localmente. Este enfoque hizo que las oportunidades de sinergias entre unidades de negocios fuesen mucho ms visibles. Y las seis unidades de apoyo desarrollaron sus cuadros de mando para potenciar las estrategias de las unidades de negocios. Sin embargo, EP enfrent un conicto clsico. Las unidades locales y sus empleados queran enfocarse en conducir ecientemente sus operaciones del da a da. Era difcil conseguir que prestaran atencin a iniciativas relacionadas con los cinco nuevos temas estratgicos de EP en medio de todos los otros programas que ya estaban en curso. De manera que EP alent a los ejecutivos locales para que detuvieran cualquier proyecto que no contribuyera a uno o ms de los cinco temas. Al reducir el exceso de operaciones diarias, EP liber espacio para nuevas iniciativas locales que respaldaron los temas estratgicos divisionales, y las introdujo en las rutinas de los empleados. La nueva actitud pronto se manifest en las interacciones de EP con uno de sus mayores clientes, un fabricante de moldes plsticos. El cuarto tema requera que los gerentes de producto de EP se alinearan mejor con sus clientes para transformar una relacin previamente transaccional, en la cual el precio era el principal tpico de discusin, en una sociedad estratgica. Por consiguiente, los gerentes de producto de varias unidades participaron en un taller con el cliente para desarrollar un Balanced Scorecard que describiera los benecios de una mejor relacin entre las dos empresas.
9

C m o i m p l e m e n ta r u n a n u eva e s t rat e g i a s i n p e r t urbar a su organizacin

Durante el taller, el fabricante de plsticos expres y C$ 3.300 millones de presupuesto anual. La RCMP frustracin con sus propios procesos de diseo de proopera en cuatro niveles: internacional; nacional; productos, en particular con el largo tiempo requerido para vincial/territorial; y local (ms de 200 municipalidades arreglar problemas detectados en prototipos iniciales. y centenares de comunidades rurales, incluyendo 566 El taller concluy con la decisin de que DuPont se comunidades aborgenes). En 2000, la RCMP enfrent hara cargo del proceso de desarrollar nuevas piezas varios desafos. Existan limitaciones presupuestarias, plsticas dentro de algunas instalaciones del cliente. El y sus recursos an no eran adecuados para la realidad fabricante sinti que EP hara un mejor trabajo porque policial del siglo veintiuno. Un nuevo comisionado de DuPont tena una comprensin ms integral de los mala RCMP, Giuliano (Zack) Zaccardelli, crea rmemente teriales plsticos y su fabricacin. Esta iniciativa fue un en mejorar la gestin; tena la visin de que RCMP se claro xito dentro del tema de desarrollar soluciones convirtiera en una organizacin de excelencia, enfocada completas para los clientes. estratgicamente. Sin embargo, incluso con su liderazgo Una debilidad a menudo fatal de una organizacin y visin fuertemente centralizados, Zaccardelli tena el matricial son los interminables debates sobre asignacin de recursos entre unidades de negocios, departamentos funcionales y regiones geogrcas. EP inform que la claridad de los cinco temas estratgicos, al atravesar unidades, regiones y funciones, recalc ecazmente las prioriDesde que la Real Polica Montada de Canad instituy su enfoque de Balanced dades corporativas e hizo ms fcil entenScorecard para materializar su visin amplia de hogares seguros, comunidades der por qu los recursos eran asignados seguras, el nivel de satisfaccin del pblico con la fuerza ha aumentado. de esa manera. Esto condujo a un dilogo ms productivo, basado en una comprensin compartida de los impulsores funNIVEL DE SATISFACCIN DE LOS CANADIENSES 2003-2005 damentales del desempeo general del negocio. Los individuos utilizaron la ar% de acuerdo quitectura y los indicadores del cuadro de La RCMP es sensible mando para obtener respaldo a sus proa diversas culturas gramas y proyectos. El entusiasmo y las y grupos discusiones constructivas impregnaron a la organizacin debido a ese entendimiento compartido de la estrategia. La RCMP es sensible a

Midiendo la satisfaccin con la Polica Montada

los asuntos aborgenes

Coordinar la diversidad en la Real Polica Montada de Canad

Las empresas del sector pblico tambin encuentran que los temas estratgicos son poderosos para conseguir que sus diversas unidades cooperen, de modo que colectivamente puedan alcanzar resultados ms all de lo que lograran en forma independiente. El enfoque se adecua particularmente bien a este sector, donde las organizaciones a menudo son tremendamente diversas y al mismo tiempo limitadas polticamente en su libertad para experimentar con el cambio estructural. Considere el caso de la Real Polica Montada de Canad (RCMP, por sus siglas en ingls), con sus 23.000 empleados
10

La RCMP provee adecuada informacin sobre su trabajo El personal de RCMP entrega un servicio oportuno

El personal de RCMP hace un esfuerzo adicional El personal de RCMP me entrega toda la informacin que necesito

40%
2003
Fuente: RCMP

50%

60%
2004

70%

80%
2005

harvard business review

C m o implementar una nueva estrategia sin p er turbar a su organi zacin

desafo de lograr que todas las unidades de RCMP, diseminadas en una enorme masa territorial, se alinearan y contribuyeran a las prioridades corporativas. Un equipo de altos ejecutivos de RCMP lanz un proceso para traducir la misin (hogares seguros, comunidades seguras) en algo operacional que pudiera ser entendido por los altamente motivados, aunque tambin sumamente tcticos, ociales de polica de todas partes de Canad. El corazn de la estrategia para cumplir la misin fue contenido en un conjunto de cinco temas estratgicos generales que formaban parte de la perspectiva de procesos y que iban ms all de actividades policiales cotidianas:  Reducir la amenaza y el impacto del crimen organizado.  Reducir la amenaza de actividad terrorista en Canad y en el exterior.  Reducir y prevenir la participacin de la juventud en el crimen, como delincuentes y como vctimas.  Apoyar ecazmente las operaciones internacionales.  Contribuir a comunidades aborgenes ms seguras y ms sanas. Los cinco temas requeran de una coordinacin estratgica a nivel nacional. Por consiguiente, la RCMP desarroll un mapa estratgico separado para cada uno, con sus propias iniciativas, metas e indicadores. Cada tema fue asignado a un alto ejecutivo de RCMP, quien organiz reuniones peridicas de supervisores locales y nacionales para revisar los avances con respecto a las metas del tema. Una vez completados los mapas estratgicos y los cuadros de mando para la estrategia de nivel corporativo y para los cinco temas estratgicos, comenz el proceso de cascada hacia las unidades locales. Cada unidad divisional local seleccion hasta diez objetivos para su propia estrategia, que adaptaban los temas del nivel superior a las realidades especcas de sus operaciones. Adems, los mapas estratgicos locales incorporaron las responsabilidades policiales normales de la divisin. Debido a que ninguna unidad organizacional tena propiedad o responsabilidad completa sobre ninguno de los temas, el proceso promovi la cooperacin y la integracin entre unidades de polica locales, provinciales y nacionales previamente independientes, permitiendo que compartieran las lecciones aprendidas y las mejores prcticas. Por ejemplo, en un caso, un grupo funcional central la Direccin de Inteligencia Criminal contribuy a uno de los temas de una forma a la que jams habra recurrido antes, para reducir el trco de drogas en varias comunidades aborgenes. Inicialmente, el tema estratgico de hacer ms seguras las comunidades aborgenes se centr en construir mejores relaciones con ellas, para satisfacer sus necesidades especcas. Pero cuando la Direccin de Inteligencia Criminal fue incorporada a la estrategia, identic una necesidad de enfocarse tambin en detectar las amenamarzo 2006 

zas criminales existentes en las comunidades. As, en 2005, la RCMP emprendi una importante investigacin que interrumpi el suministro de drogas a varias comunidades aborgenes del norte del pas. Antes de identicar comunidades aborgenes ms seguras y ms sanas como un tema estratgico, el grupo central probablemente no habra concentrado sus esfuerzos hacia lo que se hubiese considerado un problema menor de trco de drogas callejero. Desde luego, no todas las unidades contribuyen a todos los temas en igual medida. En los territorios del noroeste de Canad, por ejemplo, la amenaza de actividad terrorista es baja, por lo que su mapa estratgico no contiene objetivos que apoyen ese tema estratgico. Pero la unidad ciertamente desempea un papel vital en reducir la participacin de la juventud en el crimen y en crear comunidades aborgenes ms sanas. A la inversa, una unidad de RCMP en Toronto podra no hacer una gran contribucin hacia las comunidades aborgenes, pero sera un actor central en la reduccin de amenazas de crimen organizado y de actividad terrorista. De esta manera, todas las unidades desempean un papel en el cumplimiento de las prioridades estratgicas de RCMP ms all de su trabajo policial diario. Colectivamente, los resultados de las iniciativas delineadas en los mapas estratgicos fueron impresionantes, como demuestra el recuadro Midiendo la satisfaccin con la Polica Montada). Tanto DuPont EP como la RCMP fueron capaces de usar cuadros de mando corporativos y mapas estratgicos organizados alrededor de temas estratgicos, para obtener el enorme valor que representaba su portafolio de activos, personas y habilidades. Como resultado, no tuvieron que soportar los rigores de una dolorosa serie de cambios que simplemente habran reemplazado una estructura rgida por otra. Se dieron cuenta de que un enfoque ms exible y menos disruptivo sera crear un sistema de gestin que actuara como interfaz entre la estrategia y la estructura. Por supuesto, motivar a las unidades de negocios usando temas estratgicos no es la nica manera de hacerlo; y para algunas corporaciones, podra no ser la ms apropiada. Pero no hay duda que los vnculos verticales de un tema estratgico con todos los objetivos, indicadores e iniciativas del Balanced Scorecard crea un sistema extraordinariamente poderoso para descubrir oportunidades de creacin de valor, comunicar prioridades corporativas a las unidades locales y facilitar revisiones de la asignacin de recursos, la estrategia y la ecacia de la gestin. A medida que las empresas buscan maneras de implementar estrategias a nivel corporativo, ahora poseen una nueva herramienta que considerar.
Reimpresin R0603G-E
11