DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI

Desain organisasi: penentuan struktur organisasi yang paling memadai untuk strategi, orang,
teknologi dan tugas organisasi.

Struktur organisasi: cara yang dipakai untuk membagi, mengorganisasikan dan

mengkoordinasikan aktivitas organisasi.

Langkah pertama yang amat penting dalam pengorganisasian, yang dilakukan setelah
perencanaan, adalah proses mendesain organisasi. Pola hubungan spesifik yang diciptakan
manajer dalam proses ini disebut struktur organisasi.

Pengorganisasian: proses manajerial yang berkelanjutan. Empat langkah mendasar ketika

seorang manajer mulai membuat keputusan mengenai pengorganisasian:

1. Pembagian pekerjaan: membagi seluruh beban pekerjaan menjadi banyak tugas yang
secara wajar dan nyaman dapat dilaksanakan oleh individu atau kelompok.
2. Departementalisai:menggabungkan tugas secara logis dan efisien,pengelompokan
karyawan dan tugas.
3. Hierarki organisasi: sesuatu yang dihasilkan oleh adanya hubungan “penetapan siapa
yang member laporan kepada siapa dalam organisasi”.
4. Koordinasi: penetapan mekanisme yang menyatukan aktivitas departemental menjadi
suatu kesatuan dan memonitor keefektifan integrasi tersebut.

PEMBAGIAN PEKERJAAN

“Kadangkala Pembagian Kerja dinamakan dengan Pembagian Tenaga Kerja, namun lebih
sering digunakan Pembagian Kerja karena yang dibagi-bagi adalah pekerjaannya, bukan
orangnya.”

Bagaimana pembagian pekerjaan meningkatkan produktivitas?

pembagian pekerjaan menciptakan tugas yang lebih sederhana yang dapat dipelajari dan
diselesaikan dengan relatif cepat. Memperkuat spesialisasi, ketika seseorang
menjadi pakar dalam pekerjaan tertentu. Menciptakan variasi pekerjaan, sesuai
dengan kemampuan masing-masing orang.

Kerugian:

1. Perasaan terasing pada tiap pegawai  jika tidak ada pengendalian

2. Kebosanan  diakibatkan oleh spesialisasi tugas yang menjadi pengulangan dan
tidak memuaskan secara pribadi.
DEPARTEMENTALISASI

Yaitu pengelompokan menjadi departemen aktivitas pekerjaan yang serupa dan secara logis
berhubungan.

HIERARKI ORGANISASI

2 konsep penting dalam hierarki:

1. Span of management control (rentang kendali manajemen/rentang manajemen)

: jumlah bawahan yang melapor langsung kepada manajer tertentu.
2. Chain of command: rencana yang menentukan siapa melapor kepada siapa dalam
sebuah organisasi  jalur pelaporan seperti ini merupakan sifat menonjol dari semua
bagan organisasi.

Skema hierarki tinggi dan hierarki datar.

Mengapa pemilihan rentang kendali manajemen yang tepat itu perlu?

1. Rentang itu dapat mempengaruhi apa yang terjadi pada hubungan kerja dalam sebuah
departemen tertentu. Rentang terlalu lebar  terlalu banyak yang harus diperhatikan
manajer, p[engarahan tidak sampai dengan maksimal kepada karyawan. Rentang
terlalu sempit tidak efisien, sebab tenaga manajer kurang dimanfaatkan.
2. Rentang dapat mempengaruhi kecepatan pembuatan keputusan dalam situasi yang
harus melibatkan berbagai tingkat dalam hierarki organisasi.

Rentang kendali manajemen sempit  hierarki tinggi

Rentang kendali manajemen lebar  hierarki datar

Tidak ada rentang manajemen yang ideal. Pemilihan rentang manajemen yang sesuai harus
mempertimbangkan berbagai faktor seperti: lingkungan, kemampuan manajer dan karyawan.
Rentang manajemen yang lebih lebar sesuai untuk manajer dan karyawan yang lebih
berpengalaman. Hierarki tinggi dapat menjadi hambatan untuk membuat keputusan yang
cepat.

 hierarki & rentang kendali manajemen dapat dan harus berubah sesuai waktu.

KOORDINASI

Tanpa koordinasi: orang kehilangan pandangan terhadap perannya dalam organisasi secara
total, tergoda untuk mendahulukan kepentingan departemen sendiri, mengorbankan sasaran
organisasi. Seberapa jauh koordinasi yang diperlukan tergantung sifat pekerjaan yang
dilakukan & tingkat saling ketergantungan antar individu/tim. Organisasi yang menentukan
tujuan prestasi kerja tinggi memerlukan lebih banyak koordinasi.

kelebihan kekurangan
pembagian kerja • Tugas lebih sederhana, • Pegawai merasa terasing
dapat dipelajari dan
• Kebosanan
diselesaikan dengan relatif
cepat

• Memperkuat spesialisasi

departementalisasi • Lebih terorganisir karena • Butuh lebih banyak SDM

terbagi dalam kelompok- untuk mengepalai setiap
kelompok serupa departemen

• Birokrasi lebih lama

hierarki organisasi relatif relatif

koordinasi Menguntungkan untuk pekerjaan Butuh waktu dan SDM lebih

non-rutin, tidak dapat diperkirakan, untuk koordinasi.
saling ketergantungan tinggi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi:

• Strategi organisasi
• Skala organisasi
• Teknologi
• Lingkungan

Tipe struktur organisasi:

1. Departementalisasi fungsional

2. Departementalisasi menurut produk

3. Departementalisasi berdasarkan pelanggan

4. Departementalisasi berdasarkan geografis

5. Departementalisasi berdasarkan matriks

KEKUASAAN

Kekuasaan adalah kemampuan untuk memberikan pengaruh pada orang lain artinya suatu
kemampuan untuk mengubah sikap atau tingkah laku individu atau kelompok. Di suatu
organisasi, manajer menggunakan kekuasaan kemudian ia akan memberikan pengaruh
kepada karyawan di bawahnya. Akan tetapi Para manajer juga harus menyadari bahwa
kekuasaan bukan hanya dimiliki oleh mereka melainkan di tingkat bawah para anggota
organisasi juga mempunyai kekuasaan informal yang cukup besar yang didasari oleh
pengetahuan, keterampilan atau sumber daya yang mereka miliki.

Seorang manajer tidak hanya menerima dan memahami kekuasaan sebagai suatu bagian
integral pekerjaannya tetapi juga harus memahami bagaimana menggunakan kekuasaan
tersebut, bukan menyalahgunakannya.
Bentuk – bentuk kekuasaan:

1. Kekuasaan pribadi (personal power)

Kekuasaan yang di dapat dari pengikut dan didasarkan pada seberapa besar pengikut
tersebut mengagumi, respek dan terikat pada pemimpin. Yang termasuk kekuasaan
personal adalah kakuasaan keahlian dan kekuasan rujukan.
2. Kekuasaan posisi (position power)
Kekuasaan yang di dapat dari wewnang formal organisasi. Besarnya tergantung pada
besarnya pendelegasian orang yang menduduki posisi tersebut. Yang termasuk dalam
kekuasaan posisi adalah kekuasaan memaksa, kekuasaan menghagai, kekuasaan sah
dan kekuasaan pengendali informasi.

Sumber kekuasaan menurut John Brench dan Bertram Raven:

1. Kekuasaan menghargai (reward power)

Kekuasan yang di dasarkan pada kemampuan seseorang pemberi pengaruh untuk
memberi penghargaan pada orang lain yang dipengaruhi untuk melaksanakan
perintahnya (berupa bonus,perkembangan karir sampai senioritas atau persahabatan)
Misalnya adalah kekuasaan seorang supervisor untuk memberi tugas kepada
karyawannya.
2. Kekuasaan memaksa (coercive power)
Kekuasaan berdasarkan kemampuan orang untuk menghukum orang yang di
pengaruhi jika tidak mau mengikuti perintah atau persyaratan (teguran sampai
hukuman)
3. Kekuasaan sah (legimate power)
Kekuasaan formal yang diperoleh berdasar hukum atau aturan yang timbul dari
pengakuan seseorang yang dipengaruhi bahwa pemberi pengaruh berhak
menggunakan pengaruh sampai batas tertentu. Kekuasan sah terbentuk dari nilai –
nilai intern karena seseorang tersebut telah diangkat menjadi pemimpinnya.
Misalnya hak seorang menejer untuk menetapkan jadwal kerja.
4. Kekuasaan keahlian (expert power)
Kekuasaan yang di dasarkan pada persepsi atau keyakinan bahwa pemberi pengaruh
mempunyai keahlian relevan atau pengetahuan khusus yang tidak dimiliki oleh orang
yang di pengaruhi. (presiona atau tenaga ahli)
Misalnya kita melakukan apa yg diperintah oleh dokter kita, kita mengakui akan
kekuasaan keahlian mereka.
 5. Kekuasaan rujukan (referent power)
Kekuasaan berdasarkan pada keinginan dari orang yang dipengaruhi untuk menjadi
seperti atau menyamakan dirinya dengan pemberi pengaruh.
(karisma,keberanian,simpatik)
Misalnya manajer yang populer dan teliti akan mempunyai kekuasaan rujukan bila
karyawan termotivasi unuk meniru kebiasaannya.

Seorang manajer berpotensi untuk menggunakan kelima dasar kekuasaan di atas. Kekuasaan
sah,kekuasaan menghargai dan kekuasaan memaksa sangat melekat dalam posisi. Tetapi
kekuasaan keahlian dan rujukan tidak dapat diberikan kepada manajer bersama dengan
jabatan.

Pandangan kekuasaan :

1. Pandangan negatif
Kekuasaan untuk mempunyai kekuasaan atas diri orang lain yang kurang beruntung
dan mengaggap orang lain sebagai pion untuk digunakan atau di korbankan untuk
memenuhi kebutuhan tertentu. Pandangan ini akan menyebabkan kegagalan bagi
pemilik kekuasaan karena orang yang dijadikan pion cenderung akan menentang dan
akan menerima dengan sangat pasif.
2. Pandangan positif
Kekuasaan yang paling baik dicirikan dengan perhatian untuk stuktur kelompok.
Manajer akan mendorong anggota kelompok untuk mengembangkan kekuatan dan
kompetensi yang dibutuhkan untuk menjadi sukses sebagai individu dan sebagai
anggota dari organisasi.

Karakteristik kunci menangani kekuasaan dengan sukses (John P Kotter)

1. Peka terhadap sumber kekuasan mereka. Mereka menjaga tindakan tetapi tetap
konsisten dengan harapan orang. Misalnya mereka tidak mencoba menerapkan
kekuasaan keahlian dari satu bidang dalam bidang lain.
2. Mengakui perbedaan biaya, risiko dan manfaat dari 5 kekuasaan dasar. Mereka
menggunaan dasar kekuasaan manapun yang sesuai dengan situasi atau orang
tertentu.
3. Menghargai bahwa setiap dasar kekuasan mempunyai keunggulan. Mereka mencoba
mengembangkan keterampilan dan kredibilitas mereka sehingga dapat menggunakan
metode apapun yang paling baik.
4. Mepunyai sasaran karier yang membuat mereka mengembangkan dan menggunakan
kekuasaan. mereka mencari pekerjaan yang akan membina keterampilan mereka,
 membuat orang merasa tergantung padanya dan menggunakan salah satu tipe
kekuasaan yg paling mungkin untuk dipakai.
5. Bertindak secara wajar dan mengembangkan kendali diri. Mereka menghindari
menonjolkan kekuasaan secara angkuh dan mencoba untuk bertindak kasar bila tidak
diperlukan.
6. Memahami bahwa kekuasaan perlu untuk melaksanakan pekerjaan. Mereka merasa
senang menggunakan kekuasaan untuk mendorong keberhasilan pelaksanaan tugas
oganisasi.

Manajer yang sukses mempunyai kebutuhan untuk mempengaruhi orang lain lebih untuk
kepentingan orang dalam organisasi, bukannya untuk menambah kekuasaan diri sendiri.
Manajer yang menggunakan kekuasaan mereka dengan kedali diri akan lebih efektif dari
pada memupuk kekuasaan untuk memuaskan kebutuhan mendominasi orang lain. Manajer
yang baik adalah manajer yang mendorong semangat tim, mendukung karyawan dan
menghargai prestasi mereka dan oleh karena itu meningkatkan moral mereka.

Kekuasaan menjadi mudah terlembaga, tapi bagi mereka yang dipercaya orang lain, memiliki
kekuasaan terlihat lebih mudah untuk mempengaruhi orang lain.

Seorang penulis terkenal, Rosabeth Moss Kanter, mengusulkan sejumlah cara anggota sebuah
organisasi untuk dapat memperoleh kekuasaan yang tertulis dalam arti kunci kekuasaan
organisasi kanter.

Arti kunci kekuasaan organisasi Kanter adalah

1. Aktivitas luar biasa. memuat perubahan, menempati suatu posisi atau berhasil
mengambil risiko yang besar akan mendorong kepemilikan kekuasaan.
2. Visibilitas. menjadi dikenal atau memperoleh kesempatan diperkenalkan kepada
pemegang kekuasaan dan bahkan melakukan aktivitas tertentu yang tampaknya
resikonya lebih besar dari pada yang sebenarnya akan mendorong kesuksesan dengan
menggunakan kekuasaan yang dimiliki.
3. Relevansi. memiliki kekuasaan yang berhasil berarti mampu menyelesaikan masalah
organisasi yang otentik atau akurat.
4. Sponsor. memiliki sponsor atau mentor (seseorang yang memberi nasehat kepada
anda mengenai cara agar berhasil dalam organisasi) dapat menjadi sumber kekuasaan
informal , terutama bila sponsor menikmati kekuasaan yang cukup besar.
 Kekuasaan adalah fakta penting dari kehidupan organisasi. Manajer tidak hanya harus
menerima dan memahaminya sebagai bagian dari pekerjaan, tetapi juga harus belajar cara
menggunakannya tanpa menyalahgunakannya untuk mencapai sasaran sendiri dan organisasi.
Salah satu bentuk kekuasaan adalah wewenang.

Wewenang : hak untuk memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan
sesuatu agar tujuan dapat tercapai. Memberi wewenang termasuk memberikan kebebasan dan
tanggung jawab kepada karyawan utntuk melakukan pekerjaannya menurut cara terbaik
menurutnya, tanpa harus meminta petunjuk orang yang mempunyai wewenang lebih tinggi.

Sumber wewenang

1. Wewenang formal (pandangan klasik / classical view)

Wewenang pemberian atau pelimpahan dari suatu tingkat yang tinggi ke tingkat yang
lebih rendah.
2. Wewenang penerimaan (acceptance theory of authority)
Sudut pandang wewenang adalah penerima perintah, bukan pemberi perintah.
Pandangan ini berarti bahwa tidak semua perintah dipatuhi oleh penerima perintah.
Penerima perintah akan menentukan apakah akan menerima perintah atau tidak.

Dua pandangan wewenang formal

menjamin hak untuk mempunyai property dan mengendalikan bisnis.

Manajer memberikan perintah

kan Perintah

Manajer memberikan Perintah Pertimbangan

(menerima atau tidak)

 Perintah penerimaa Tidak
dipatuhi n menerima

PANDANGAN KLASIK PANDANGAN PENERIMAAN

Menurut Chester I Bernard, seseorang akan memenuhi perintah apabila dipenuhi kondisi
berikut :

1. Dia dapat memahami komunikasi

2. Ia percaya bahwa perintah tersebut tidak bertentangan dengan tujuan organisasi
3. Perintah tersebut tidak bertentangan dengan kepentingan pribadi secara keseluruhan
4. Secara fisik dan mental mampu menjalankan perintah tersebut.

Agar wewenang yang dimiliki oleh seseorang dapat ditaati oleh bawahan maka diperlukan
adanya =

1. Kekuasaan (power)
2. Tanggung jawab dan akuntabilitas
Tanggung jawab adalah suatu kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila
seorang bawahan menerima wewenang dari atasannya. akuntabilitas adalah permintan
pertanggung jawaban atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya.
Wewenang yang diberikan besarnya harus sama dengan tanggung jawab yang akan
diberikan, dan diberikan kebebasan untuk menentukan keputusan – keputusan yang
akan diambil.
3. Pengaruh (influence)
Yaitu transaksi dimana seseorang dibujuk oleh orang lain untuk melakukan suatu
kegiatan sesuai dengan harapan orang yang mempengaruhi.pengaruh dapat timbul
karena status jabatan, kekuasaan, dan menghukum , pemilikan informasi lengkap juga
penguasaan saluran informasi yg lebih baik.

Dalam banyak organisasi, manajer membagi wewenang menjadi wewenang lini, wewenang
staf dan wewenang fungsional. Wewenang ini dibedakan menurut jenis kekuasaan yang
menjadi dasarnya.

A. Wewenang Lini
 Wewenang Lini yaitu atasan langsung memberi wewenang kepada
bawahannya, wujudnya dalam wewenang perintah dan tercermin sebagai
rantai perintah yang diturunkan ke bawahan melalui tingkatan organisasi.
Wewenang ini diiliki oleh menejer lini yg mengambil keputusan untuk mencapai
tujuan organisasi secara langsung. Dalam bagan organisasi, wewenang lini
digambarkan oleh garis yg menghubungkan menejemen pusat sampai ke menejemen
tingkat bawah.

B. Wewenang Staf
Wewenang staf dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang yang memberikan
jasa atau nasehat kepada manajer lini. Staf ahli biasanya merupakan istilah yang
menggambarkan posisi tersebut. Staf ahi memberikan nasehat berdasarkan keahlian,
pengalaman atau riset dan analisis yang diperlukan , termasuk bantuan pelaksanaan
kebijakan, monitor dan pengendalian. Staf di dalam melaksanakan fungsinya tidak
secara langsung terlibat dalam kegiatan utama perusahaan atau organisasi. Contoh
dari anggota dengan wewenang staf adalah anggota depaartemen akuntansi dan
personalia.

C. Wewenang Fungsional
Wewenang fungsional adalah wewenang anggota staf departemen untuk
mengendalikan akivitas departemen lain karena berkaitan dengan tanggung jawab staf
spesifik. Wewenang ini biasanya diberikan kepada individu untuk melengkapi
wewenang lini dan wewenang staf yg telah dimiliki.Fungsi keuangan dan akuntansi
sering diberikan wewenang fungsional

DELEGASI

Delegasi adalah memberikan wewenang formal kepada orang lain (kekuasaan sah) dan
tanggung jawab untuk melaksanakan aktivitas tertentu. Pendelegasian perlu agar organisasi
dapat berjalan secara efisien.

KEUNTUNGAN DELEGASI

-Makin banyak tugas manajer yang dapat didelegasikan, semakin besar peluang mereka untuk
mencari dan menerima lebih banyak tanggung jawab dari manajer tingkat yang lebih tinggi.
-Manajer akan mencoba tidak hanya mendelegasikan masalah rutin, tapi juga tugas yang
memerlukan pemikiran dan inisiatif, dengan demikian mereka akan terbebas untuk berfungsi
dengan efektivitas maksimal untuk organisasi.

-Karyawan dapat menerima tanggung jawab dan mempraktekkan cara menilai. Ini bukan
hanya membantu melatih mereka tapi jugamembangkitkan rasa percaya dri dan
kemampuanuntuk mengambil inisiatif.

-Tindakan ini seringkali membuat keputusan yang lebih baik, karena karyawan berada paling
dekat dengan “tempat tindakan dilaksanakan” kemungkinan memiliki pandangan yang lebih
jelas tentang fakta.

-Delegasi yng efektif juga mempercepat pembuatan keputusan. Waktu yang amat berharga
dapat terbuang percuma kalau karawan harus mendapat persetujuan manajer sebelum
membuat keputusan.

HAMBATAN TERHADAP DELEGASI

-Manajer terlalu kacau atau tidak fleksibel untuk mendelegasikan pekerjaannya secara efektif.

-Rasa tidak tentram dan bingung mengenai siapa ang akhirnya bertanggung jawab untuk
tugas spesifik, manajer atau karyawan.

-Ada manajer yang taku dengan mendelegasikan akan mengurangi wewenang mereka sendiri.

PENDELEGASIAN YANG EFEKTIF

-Prasyarat:

1. Kesediaan manajer untuk memberikan kebebasan pada karyawannyauntuk

menyelesaian tugas yang didelegasikan.

2.Komunikasi terbuka antara manajer dan karyawan.

3. Kemampuan manajer untuk menganalisis faktor-faktor seperti sasaran organisasi,

persyaratan tugas, dan kemampuan karyawan.

-Tugas dari delegasi efektif:

1.Putuskan tugas mana yang dapat didelegasikan.

2.Putuskan siapa yang akan mendapat penugasan.

 3.Siapakan sumber daya yang memadai untuk melaksanankan tugas yang
didelegasikan.

4. Delegasikan tugas tadi.

5. Bersiap untuk melakukan campur tangan, bila perlu.

6.Tetapkan sistem umpan balik.

DESENTRALISASI DAN SENTRALISASI

Seberapa jauh wewenang formal didelegasikan oleh manajer di seluruh organisasi

erbentang dalam kontinuum dari desentralisasi dan sentralisasi.

Dalam sebuah organisasi yang terdesentralisasi, wewenang dan tanggung jawab dan
tanggung jawab dalam jumlah besar diteruskan ke bawah lewat hierarki organisasi.

Dalam organisasi yang relatif tersentralisasi, wewenang dan tanggung jawab yang cukup
besar tetap berada di puncak hierarki.

KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN

Desentralisasi mempunyai keuntungan yang sama dengan delegasi

-Manajer puncak yang terbebas dari beban

-Pembuatan keputusan yang seringkali lebih baik karena keputusan dilakukan lebih dekat
dengan tempat indakan dilaksanakan

-Pelatihan, moral, dan inisiaif di tingkat bawah yang lebih baik

-Lebih fleksibel serta pembuatan keputusan lebih cepat dalam lingkungan yang berubah
dengan cepat.

Desentralisasi total, tanpa koordinasi dari kepemimpinan pusat tentu tidak diinginkan.

Keuntungan desentralisasi (Winick):

1.Kedekatan dengan pasar.

2.Pengetahuan Lokal
3.Penerimaan dan pengetahuan pelanggan.

4. Kenyamanan penyalur

Keuntungan sentralisasi (Major):

1.Keterampilan khusus, bakat, dan teknologi kadang-kadang tidak mungkin diperoleh dan
tidak praktis alau ditempatkan di berbaai lokasi.

2. Lokasi desentralisasi biasanya berarti tambahan biaya umum dan administrasi serta
tambahan staf. Koordinasi produk, uang, dan pengendalian juga menambah biaya lokasi
desentralisasi.

3. Perbaikan dalam teknologi komunikasi baru-baru ini mempermudah pergerakan uang,

informasi kredit, transportasi, dan pemrosesan data dari lokasi sentral.

Yang penting dipikirkan adalah sejauh mana desentralisasi harus dilakukan.

TANTANGAN DESENTRALISASI

-Perlu pelatihan manajer yang lebih lengkap

-Perlunya staf tambahan

FAKTOR YANG MEMPENGARUHI DESENTRALISASI

1.Pengaruh lingkungan, seperti karakteristik pasar, tekanan kompetitif, dan

ketersediaan material.

2.Ukuran organisasi dan kecepatan pertumbuhan.

3.Karakteristik lain dari organisasi, seperti biaya suatu keputusan, preferensi manajemen
puncak, budaya organisasi, dan kemampuan manajer tingkat bawah.

DESAIN PEKERJAAN

-Desain pekerjaan adalh wahana yang secara sitematis mengimplementasikan tingkat

desentralisasi yang diinginkan dan diyakini manajer perlu untuk mengejar sasaran organisasi .

-Usaha untuk meningkatkan mutu telah mendorong redesain pekerjaan banyak organisasi.

PENDEKATAN TERHADAP DESAIN PEKERJAAN

-Ada tiga cara memandang subyek desain pekerjaan

1.DesainPekerjaan Mekanistik

Pekerjaan didekati secara sederhana dan efisien, wewenang yang ada membutuhkan sedikit
kekuasaan keahlian. Didekati dengan melihat pekerjaan yang melakukan stu dua hal
sederhana yang mudah dipelajari dan dilakukan.

2.Desain Pekerjaan Motivasional

-Ada lima macam dimensi inti pekerjaan (J. Richard Hackman dkk.) yaitu variasi
keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik yang uraiannya
dapat dilihat pada tabel

KARAKTERISTIK URAIAN TINGKAT TINGGI TINGKAT

RENDAH
Berbagai Melaksanakan Pendesain pakaian Pengirim pesan
ketrampilan-sejauh berbagai tugas yang
mana berbagai menantang
keterampilan dan kecerdasan dan
bakat diperlukan mengembangkan
untuk menyelesaikan keterampilan dalam
tugas yang diberikan koordinasi
Identitas tugas- Menangani seluruh Pendesain perangkat Pekerja di lini
sejauh mana fungsi pekerjaan dari lunak perakitan
pekerjaan melibatkan awal hingga akhirdan
penyelesaian unit, mampu menunjukkan
proyek, atau bagian pekerjaan
potongan pekerjaan yang berwujud
lain yang dapat sebagai hasilnya
dikenali.
Signifikansi tugas- Terlibat dalam suatu Pengendali lalu lintas Tukang cat rumah
sejauh mana fungsi pekerjaan udara
pekerjaan yang penting untuk
mempengaruhi kesejahteraan,
pekerjaan atau hidup keselamatan, dan
orang lain, di dalam mungkin
atau di luar menyelamatkan
organisasi hidup orang lain
Otonomi-sejauh Bertanggung jawab Manajer proyek Kasir di department
mana kebebasan untuk sukses atau store
individual pada gagalnya fungsi
pekerjaan dan pekerjaan dan
kebebasan mampu
menentukan jadwal merencanakan jadwal
serta menetapkan pekerjaan, mutu
prosedur untuk pengendalian, dan
melaksanakan tugas sebagainya.
tadi
Umpan balik-sejauh Belajar mengenai Atlit profesional Satpam
mana individu efektivitas
menerima informasi pelaksanaan
spesifik (pujian, pekerjaan seseorang
menyalahkan, dan melalui evaluasi yang
sebagainya) jelas dan langsung
mengenai efektivitas dari seorang
pelaksanaan supervisor atau rekan
atau hasil dari
pekerjaan itu sendiri

-Dalam redesain pekerjaan ada dua cara memberikan wewenang yaitu

a) Perluasan pekerjaan - penggabungan berbagai operasi pada tingkat yang serupa menjadi
suatu pekerjaan untuk menyediakan variasi kepada pekerja dan meningkakan motivasi dan
kepuasan mereka; menunjukkan bertambahnya cakupan kerja

b)Pengayaan pekerjaan – penggabungan beberapa aktivitas dari potongan vertikal organisasi

menjadi satu pekerjaan untuk memberikan otonomi dan tanggung jawab lebih besar kepada
pekerja. Bertambahnya kedalaman kerja.

3.Desain Pekerjaan Secara Biologis

Pendekatan yang seluruhnya baru dan disebut ergonomik, yaitu merupakan usaha sistematik
untuk membuat pekerjaan seaman mungkin. Aplikasi ergonomik semakin lama semakin
populer, terutama dalam kaitannya dengan undang-undang.
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian MSDM
MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) adalah ilmu dan seni mengatur
hubungan dan peranan tenaga kerja secara efisien dan efektif sehingga tercap ai tujuan
bersama perusahaan,karyawan dan masyarakat.

B. Fungsi Operasional MSDM

Fungsi operasional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan basic ( dasar )
pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan
organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi 5 ( lima ), secara singkat
sebagai berikut:
Fungsi Pengadaan
adalah proses penarikan ,seleksi,penempatan,orientasi,dan induksi untuk
mendapatkan k aryawan yang sesuai kebutuhan perusahaan.( the right man in the right
place).
Fungsi Pengembangan
adalah proses peningkatan ketrampilan teknis,teoritis,konseptual, dan moral
kar yawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang diberikan
harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kin i maupun masa depan.
Fungsi Kompensasi
adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak lansung berbentuk uang atau barang
kepada karyawan sebagai imbal jasa (output) yang diberikannya kepada perusahaan.
Prinsip kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung
jawab karyawan tersebut.
Fungsi Pengintegrasian
adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan kar yawan,
sehin gga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.Dimana
Pengintegrasian adalah hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena
mempersatukan du a aspirasi/kepentingan yang bertolak belakang antar a karyawan dan
perusahaan.
Fungsi Pemeliharaan
adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan
lo yalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjan Pemeliharaan yang baik
dilakukan dengan p rogr am K3 ( Keselamatan dan Kesehatan Kerja ) .

C. Peran Strategik MSDM

Perubahan teknologi yang sangat cep at, memaksa organisasi untuk menyesuaikan
diri dengan lingkugnan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi
manajeman sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan
administrasi, yan g berkaitan den gan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang
dilakukan oleh bagian personalia saja.
Saat ini manajeman SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri
menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk
bersama-sama mencap ai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi
perencanaan yang sangat strategik dalam o rganisasi, den gan kata lain fungsi SDM
lama menjadi lebih bersifat strategik.
Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami
perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus
mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai
memasuki bisnis akibat informasi yan g berkembang cepat. Perubahan paradigma dari
manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbed a dalam melaksanakan
fungsinya di dalam organisasi.
Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan
pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan
strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan den gan mengintegrasikan
pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar
kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.
Tingkat integrasi antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM
terwujud dalam empat macam hubungan :
1. Hubungan Administrasi
Disini manajer puncak dan manajer fungsional yuang lainn ya menganggap
fungsi SDM relatif tidak penting dan memand ang manusia bukan sebagai keterbatasan
maupun aset perusahaan dalam pengambilan keputusan bisnis.
2. Hubungan Satu Arah
Terdapat hubugan skuensial antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM.
Fungsi SDM merancang program dan sistem untuk mendukung tujuan strategis
perusahaan. Jadi SDM bereaksdi terhadap inisiatif strategis tetapi tidak memiliki
pengaruh, karena meskip un sudah dianggap penting namun belum dian ggap sebagai
mitra bisnis yang strategis.
 3. Hubungan Dua Arah
Ditandai dengan hubungan resiprokal dan saling ketergantungan antar a
perencanaan strategi dengan SDM. Fungsi SDM dipandang penting dan dapat diperaya.
SDM berperan dalam penentuan arah strategis perusahaan dan sudah dijadikan mitra
strategis.
4. Hubungan Integratif
Ditandaioleh hubungan yang dinamis dan inter aktif antar fun gsi-fun gsi SDM
dan perencanaan strategis. Di sini manajer SDM dipandang seb agai sebenar-benarnya
mitra bisnis staregis dan dilibatkan dalam keputusan strategis.

D. Faktor Pendorong Pembentukan Integrasi yang Efektif

Lingkungan : Kekuatan lingkungan yang sangat berperan dalaam persaingan
yang semakin meningkat, perubahan teknologi dan perubahan femografi tenaga kerja
Sejarah dan kultur organisasi : Budaya organisasi yang berorientsi pada sumber
daya manusia yang kuat mampu mengembangkan hubungan alamiah antara kegiatan
sumber daya manusia dengan perencanaan strategis.
Strategis : Strategi pemusatan pada satu jenis bisnis inti dapat memacu potensi
bagi terciptanya hubungan perencanaan strategis dengan sumber daya man usia yang
semakin integratis karena memungkinkan dikembangkannya dan diterapkannya program
dan sistem sumber daya manusia di seluruh perusahaan.
Struktur : Penempatan unit sumber daya manusia dalam struktur organisasi,
senior eksekutif sumber daya manusia di beri status sama seperti direktur fungsional lainnya
Keterampilan dan Nilai yang dianut eksekutif : Sumber daya manusia memiliki
pengetahuan yang baik mengenai bisnis dan mampu memberikan masukan kedalam
proses perencanaan strategis.
Keterampilan dan Nilai yang dimiliki Karyawan : bantuan fungsi SDM yang
diterima manajemen untuk memecahkan masalah ketenagakerjaan akan menguatkan
pentingnya fungsi SDM.
Sistem Manajemen yang meliputi sistem imbalan, sistem komunikasi dan
informasi SDM sehingga SDM dan perencanaan strategi akan semakin terintegrasi jika
para senior eksekutifnya memiliki persentase yang substansial konpensasi menanggung
resiko.
Sistem Ko munikasi yang memiliki tujuan membangun kesadaran manajer
terhadap tujaun strategis p erusahaan dan mendorong mereka mendoron g mereka
mengembangkan motivasi bawahann ya didukdung dengan database SDM yang
dikembangkan dengan baik.
 Menurut Nkomo (1980) evolusi manajemen SDM melewait tiga tahap, yaitu ;
1. Defenisi Stage : Yaitu ketika manajer personalia menyelenggarakan program-
progaram yan g kurang memberikan manfaat untuk kengur angi kekacauan karyawan dan
kemungkinan perpecahan.
2. Perencanaan Manpower : dalam tahap ini digunak an kebutuhan pekerja dan
perekrutan seleksik, training untuk menjamin terpenuhinya target manpower.
3. Manajemen SDM Strategis Ketika manajer SDM seharusnya lebih proaktif
dalam memecahakan masalah manajemen perusahaan dan dalam memberikan kontribusi
efektivitas organisasional yan g lebih besar.

E. Paradigma Lama MSDM

Manajemen Sumber Daya Manusia yang biasanya disebut manajemen personalia,
selama ini memiliki fungsi spesialisasi yang berkaitan dengan kegiatan adaministrasi
bagian karwayan,yaknidalam masalah dengan perekrutan, pelatihan dan pengupahan dan
sebagainya. Hasil yang diperoleh dari pengelolaan SDM yang baik dapat dipastikan
bahwa karyawan yang direkrut telah memenuhi kriteria yang dibutuhkan sesuai dengan
kebutuhan bagian produksi, bagian fun gsional lainnya dan menerima imbalan yang
sesuai.
Di sini terlihat bahwa paradigma lama dari manajemen SDM lebih banyak
melayani manajemen fungsional yang lain dalam organisasi, seperti fungsi pemasarna,
keuangan, produksi atau lainnya.
Dengan berubahnya lingkungan bisnis yang diakibatkan oleh perubahan teknologi
serta dampak globalisasi, maka merupakan keharusan bagi manajemen SDM untuk
merubah perannya gar memiliki fungsi yan g lebih strategi dalam organisasi. Oleh sebab
itu departemen SDM harus menajalankan peran baru dan berkerjasama dengan menajer
lini lainnya untuk membuat perencanaan secara terpadu yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Perencanaan secara terpadu yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Perubahan tersebut terjadi berkaitan dengan (Schu ler, 1990).
1. Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan tingginya tingkat
ketidakpastian
2. Kemauan beradaptasi secara cepat untuk memprediksi perubahan yang tidak
terduga
3. Peningkatan biaya, karena persaingan untuk memperoleh keuntungan yang tinggi.
4. Perubahan teknolo gi yang cepat menyebabk an meningkatnya p ermintaan
karyawan
 dengan skill yang lebih baik melalui pendidikan dan pelatihan.
5. Organisasi lebih kompleks berkaitan dengan produk, geo gr afi, fungsi bisnis
maupun
konsumen (pasar).
6. Respon terhadap kekuatan eksternal berk aitan dengan perundang-undang dan
religulasi, proses peradilan, serta p eratur an lainnya.
7. Perubahan struktur organisasi yang lebih fleksibel, lebih rata (flater) dan
lebih
(leaner) menyebabkan jumlah karyawan dan tipe pekerjaan yan g dihadapi berbeda.
8. Meningkatnya persaingan dan kerjasama internasional
9. Terdapat diversitas dari angkatan kerja
Akibat perubahan-perubahan tersebut, SDM har us mampu beradaptasi dengan
cepat untuk memprediksi perubahan yang tidak terduga dengan perubahan paradigma
ama ke paradigma baru karena perubahan terseb ut juga, menyediakan kesempatan baik
bagi manajemen SDM maupun manajer lini.
F. Paradigma Baru MSDM
Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan komplek seperti demografi,
geografis, jenis bisnis, lingkungan hidup, serta dampak globalisasi, mengh aruskan
organisasi untuk beradaptasi secara cepat dengan lingkungan yang turbulens dengan
bersikap proaktif. Artinya manajeman SDM harus mampu mengantisipasi berbagai
perkembangan yang sedang dan akan terjadi, kemudian melakukan berbagai tindakan
untuk menjawab tantangan tersebut, yang pada akhirnya dapat menciptakan keun ggulan
kompetitif yang tidak dimiliki oleh organisasi lainn ya, mengingat bentuk-bentuk
kompetisi tradisional seperti biaya produksi rendah, peningkatan teknologi, kecepatan
distribusi, efisisensi produk serta pengembangan produk yang berkualitas akan mudah
ditiru oleh pesaing.

Dengan tuntutan seperti ini, merupakan keharusan bagi MSDM untuk merubah
peranannya yang berorientasi pada “result”. Dengan demikian Departemen MSDM harus
berperan sebagai mita bagi manajemen fun gsional lainnya atua dengan manajer lini,
artinya MSDM harus terlibat aktif dalam perencanaan, pengelolaan serta pengendalian
organisasi yang berkaitan dengan alokasi dan pengembangan SDM. Perubahan peran
tersebut dari sistem kerja yang responsive menjadiproaktif, dan sktruktur fungsional ke
struktur yang lebih fleksibel danmelaksankan kebijakan strategis. Hal ini menjadi sumber
daya manusia mempunyai peran penting untuk kesuksesan bisnis yang dikaitkan dengan
peningkatan laba, kemampuan bersaing, daya adaptasi juga fleksibelitas.
 G. Peran MSDM Untuk Meraih Keunggulan Kompetitif
Agar tujuan sumber daya manusia memberikan kontribusi yang lebih besar bagi
organisasi untuk meraih keunggulan kompetitif diperlukan strategi yang tepat dalam
perencanaan SDM secar terpadu. Kegiatan dari strategi SDM didasarkan kerjasama antar
departemen SDM secara terpadu. Kegiatan dri str ategi SDM didasarkan kerja sama antar
departemen SDM dngan manajer lini serta keterlibatan manajemen puncuk dalam
menjelaskan visi dan misi organisasi yang dapt dijabarkan dalam tujuan bisnis yang
strategi.
Tujuan utama sri strategi ini sangatr menin gk atkan kinerja sekarang dan yang
akan datang secara berkesinambungan sehingga dapat mempertahankan keunggulan
kompetitifnya. Proses pengembangan stategi MSDM memberikan keuntungan bagi
organisasi, yaitu :
a. Mendefenisikan kesempatan kendala MSDM dalam mencapai tujuan bisnisnya
b. Memperjelas gagasan baru terhadap isu-isu MSDM yang berorientasi p ada
hasil dan memberi persepktif yang lebis luas
c. Melakukan tes komitmen manajemen pada kegiatan, menciptakan proses
pengalokasian SDM untuk program dan kegiatan yang spesifik
d. Memfokuskan pada kegiatan jangka panjang yang dipilih dengan
mempertimbangkan prioritas pertama untuk 2 atua 3 tahun mendatang.
e. Melakukan strategi yang memfokuskan pada pengelolaan fungsi SDM dan
pengembangan staff yang berkat.

Departemen SDM dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan empat

pendekatan,yakni:
1. Strategic Patner menjadi mitra menajer senior dan manajer lini dalam
melaksanakan strategi yang telah direncanakan, menterjemahkan strategi bisnis ke dlaam
tindakan nyata dengan diagnosis organisasi, yakni sistem penilaian (assessmen) dan
pengabungan praktek organisasi dengan tujuan bisnis yang dapat dibentuk pada setiap level
organisasi.
2. Administrasi Expert, Menjadi ahli dalam mengatur pelaksanaan pekerjaan
serta efisiensii adaministrasi agar dihasilkan output denganbiaya rendah namum kualitas
terjamin. Uapaya ini dapat dilakukan den gan rekayasa ualn g (reengineering), termasuk
merekayasa kembali bidang SDM. Menjadi pakar administrasi perlu menguasai dua fase
rekayasa kembali. Pertama, proses perbaikan, menfokuskan pada indentifikasi proses-proses
yang tidak efektif dan merencan akan metode alternatif untuk meningkatkan kualitas
pelayanan. Kedua memikirkan p enciptaan ulang (rethinking value creation values) yan g
prosesn ya dimulai pelanggan. Sehingga dapat mengubah focus kerja dari apa yang dapat
dilakukan menjadi apa yang harus dihasilkan.
3. Employee Champion, menjadi penen gah antara karyawan dan manajemen
untuk memenuhi kepentingan dua belah pihak. Den gan persaingan bisnis yang semakin kuat
menyebabkan tuntutan menajemen terhadap karyawan semakin tinggi. Oleh karena
menajer lini harus memperhatikan keadaan k aryawan yang berkaitan dengan. Pertama,
kurangi tuntutan (demand) dengan cara mengurangi beban kerja dan menyeimbangkan
dengan sumber daya yang dimiliki oleh karyawan. Kedua, tingkatan sumber daya
dengan membantu karyawan mendef enisikan sumber daya baru (dalam dari karyawan)
sehingga mereka dapat menyesuaikan diri dengan kebuthan organisasi. Ketiga,mengubah
tuntutan menjadi sumber daya dengan cara membantu karyawan mempelajari transfo rmasi
demand ke dalam sumber daya.
4. Chang Agent, menjadi agent perubahan, mempertajam proses dan budaya yang
dapat meningkatkan kapasitas organisasi untuk berubah. Terdapat tiga tipe perubahan yaitu :
pertama, perubahan inisiatif, memfokuskan pada penerapan program, proyek tau
prosedur baru. Kedua perubahan proses dalam organisasi dengan memfokuskan kepada
cara bagaimana melakukan kerja sama optimal. Ketiga, perubhan budaya akan terjadi jika
strategi dasar organisasi bisnis dikonseptualkan kembali. Keempat hal tersebut merupakan
peran baru dari Departemen MSDM yang akan dapat meraih keunggulan kompetitif
dengan kerja sama dengan manajer lini dan manajer pucak. Keunggulan kompetitif
akan dicapai dengan tiga strategi yaitu : inovasi (innovation), p eningkatan kualitas
(quaity enhancement) serta penurunan biaya (cost reduction).
Manajemen perubahan dan inovasi

Perubahan yang direncanakan adalah “inovasi structural, kebijakan atau sasaran baru dalam
filosofi operasi yang dengan sengaja di desain dan diimplementasikan.

Perubahan organisasi merupakan proses penyesuaian desain organisasi terhadap kondisi

lingkungan yang dihadapi. Perubahan dapat bersifat reaktif dan proaktif.
- Perubahan reaktif adalah perubahan yang dilakukan sebagai reaksi terhadap tanda-tanda
bahwa perubahan diperlukan melalui pelaksanaan modifikasi sedikit-demi sedikit untuk
menangani masalah tertentu yang timbul.
- Perubahan proaktif adalah perubahan yang diarahkan melalui inovasi structural, kebijakan
atau sasaran baru atau perubahan filosofi operasi yang dengan sengaja didesain dan
diimplementasikan

Manajer senatiasa mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan

mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang.
Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal
dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk
mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor seperti tujuan,
kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah
organisasi.

Tujuan perubahan organisasi :

1. Meningkatkan kemampuan organisasi
2. Meningkatkan peranan organisasi
3. Melakukan penyesuaian secara internal dan eksternal
4. Meningkatkan daya tahan organisasi
5. Mengendalikan suasana kerja

Jenis perubahan
1. Jangka pendek
- Mikro : perubahan tingkat perorangan – sikap
- Makro : perubahan akibat revolusi ; internet – merubah penyebaran informasi
- Intermediate : perubahan nilai dan norma ; kelompok melakukan perubahan pola kerja
2. Jangka panjang
- Mikro : perubahan perorangan ; dari sikap menjadi kebiasaan
- Makro : penemuan baru ; jangka panjang – perubahan sosio cultural ; meningkatkan
pengetahuan, perubahann taraf kesejahteraan
- Intermediate : perubahan nilai/norma – menjadi menetap

Change agent :
1. External pressure group
Adanya kelompok/factor penekan dari luar organisasi yang dapat menimbulkan perubahan
2. Interna pressure group
Adanya factor penekan dari dalam organisasi yang dapat menyebabkan terjadinya perubahan

Pendekatan OC :
1. Perubahan proaktif
- Planned change
- Persiapan penyesuaian terhadap perubahan
- Implementasi inovasi structural
- Kebijakan / tujuan baru
- Area lebih luas
- Kelangsungan hidup organisasi
2. Perubahan reaktif
- Pemecahan masalah sederhana
- Penyesuaian sehari-hari
- Manajer memberikan reajsu terhadap masalah yang timbul

Reaksi terhadap perubahan :

1. Menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi
2. Mengabaikan perubahan
3. Menolak perubahan
4. Menerima perubahan dan menyesuaikan diri
5. Mengantisipasi perubahan dan merencanakannya

Penolakan perubahan
1. Ketidakpastian pengaruh perubahan
2. Merasa dirugikan
- Manfaat bagi organisasi – belum tentu bagi individu
- Mempertahan status
3. Kelemahan pengetahuan

Penanggulangan penolakan
1. Pendidikan dan komunikasi
2. Partisipasi dan keterlibatan
3. Kemudahan dan dukungan
4. Negosiasi dan persetujuan
5. Manipulasi dan bekrja sama
6. Paksaan eksplisit dan implisit

Perubahan efektif
1. Unfreezing
Keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia atau memperoleh atau mempelajari perilaku
baru
2. Changing
Orang mulai melakukan perobaan dengan perilaku baru
3. Refreezing
Selama changing – perilaku baru menjadi bagian dari orang tersebut

PENGEMBANGAN ORGANISASI

1. Pengertian Pengembangan Organisasi

Pengembangan Organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan efektivitas

keorganisasian dengan mengintegrasikan keinginan individu akan pertumbuhan dan
perkembangan dengan tujuan keorganisasian.

2. Alasan akan pentingnya pengembangan Organisasi

· Perubahan adalah pertanda kehidupan

· Perubahan memberikan harapan

· Pengembangan merupakan tanggapan atas perubahan

· Pengembangan merupakan usaha untuk menyesuaikan dengan hal baru (perubahan)

3. Metode Pengembangan Organisasi

· Metode Pengembangan Perilaku

§ Jaringan Manajerial (managerial Grid)

§ Latihan kepekaan

§ Pembentukan Tim

§ Umpan Balik Survei

· Metode Pengembangan Ketrampilan dan sikap

§ On the job training

§ Job Instruction Training

§ Of the job training

§ Vestibule training