変

ideogramma HEN = cambiamento, strano

PENSARE IL FUTURO
di Roberto Chinello
 Con la linea IDEOGRAMMI Mida si propone di pubblicare le sue ricerche,
intese come risultato di studi, pensieri, interpretazioni che gli autori
traggono dalla diretta esperienza sul campo. Ma non solo.
I contributi sono anche frutto del desiderio di raccontare l’approccio
peculiare di Mida alla professione attraverso i suoi stessi protagonisti.

Pensare il futuro
come potenziare le capacità strategiche dell’azienda
di Roberto Chinello

“Per molti anni mi è capitato di lavorare con aziende sulle

loro strategie, su come attuarle e, frequentemente, su come
uscire da empasse legate alle difficoltà di implementazione,
alle “resistenze al cambiamento”, alla bassa condivisione da
parte dell’organizzazione.
Ho ascoltato molte riunioni cominciare con visioni analitiche,
interpretazioni brillanti dell’evoluzione del mercato, idee
creative, slanci ispirativi da parte della leadership. Spesso,
verso la conclusione dell’esposizione, si faceva largo una
voce che iniziava con “Sì, però…”.
Era il segnale del “rompete le righe”: si potevano finalmente
manifestare osservazioni, obiezioni, preoccupazioni… Le
mappe mentali riguardanti il futuro di ciascuno dei
partecipanti potevano finalmente collidere, alla ricerca di
punti fermi, condivisioni, conflitti e “necessarie chiarezze”…
A questa fase spesso subentrava un senso di frustrazione da
parte del leader: troppa diversità, troppe “visioni del
mondo”…e perché poi?!…”
 Premessa

Le organizzazioni pensano continuamente al futuro. Esse

impegnano una notevole quantità di risorse ad immaginarsi
come evolveranno il mercato e i concorrenti, come si
chiuderà il budget, se i consuntivi saranno in linea con le
attese. E se l’euro salirà, se i tassi di interesse scenderanno
ancora, se cadrà il governo o se i consumi saliranno….

L’enorme mole di pubblicazioni sul tema della strategia,

intesa come “processo cognitivo e organizzativo del pensare
il futuro e attrezzarsi per esso” testimonia un incessante
interesse per questo tema. Un’elevata capacità di prevedere
il futuro significa potersi posizionare per trarne il massimo
vantaggio. Anticipare i concorrenti. Costruire posizioni di
mercato dominanti. Creare le condizioni di un’alta
redditività.

La strategia è anche uno dei principali compiti della

leadership aziendale. Le informazioni vengono elaborate e
sintetizzate, una visione costruita, una strategia definita,
una pianificazione declinata.

2 Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello

“Pensare il futuro” costituisce un’attività cardine nella lotta
all’interno dell’intensa competizione globale.

Nei mercati finanziari è la capacità di produrre cash flow nel

futuro che determina il valore dell’azienda. Il modo in cui
una pluralità di analisti immagina i flussi di cassa futuri
determina, oggi, il valore di una società. Il futuro incorpora
quindi il valore.

Il futuro è di per sé un business. Eserciti di esperti, società

di analisi e consulenza, guru, istituti di ricerca, sondaggisti.
Società editrici. Le scommesse, l’enalotto. Le previsioni del
tempo. I pronostici sportivi.

Il futuro è là, soggettivo e sfuggente. Deterministico solo

dopo che è successo. Circondato da previsioni inesatte,
approssimazioni più o meno riuscite. Il futuro “accaduto” è
uno, le previsioni infinite.
La maggior parte delle quali sbagliate.
Cos’è questa irriducibile imprecisione? Perché questa
soggettività? Esiste il metodo migliore per prevedere il
futuro? Come ridurre il tasso di errore nelle previsioni?
Scherzando, ma non troppo, John Kenneth Galbraith
sosteneva che “l’unica funzione delle previsioni economiche
è di rendere rispettabile l’astrologia”.

Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello 3

Questo brevi osservazioni potrebbero bastare per constatare
l’ineludibile natura soggettiva del “pensare il futuro”. Per
contrastare questa idea, il marketing del business del futuro
insiste ed enfatizza la natura oggettiva dei propri manufatti,
la precisione degli algoritmi e la flessibilità grafica dei report
e delle analisi “what if…”. Queste comunicazioni pubblicitarie
sembrano implicitamente rimuovere l’idea, evidentemente
deleteria per il business, dell’imprecisione/incertezza come
risorsa cognitiva. A questo desiderio di impossibile
precisione sempre J. K. Galbraith risponde che “il vedere le
cose convenzionalmente ci protegge dal gravoso compito di
pensare”.

Da oltre duecento anni, nei tempi in cui Immanuel Kant

pubblicava il più celebre dei suoi scritti, la “Critica della
Ragion Pura”, si è fatta largo la constatazione che la mente
umana è un partecipante attivo nella creazione
dell’esperienza cognitiva, e non un semplice contenitore
vuoto da riempire di sapere. Tale sapere è prodotto dalla
mente, e si materializza nell’insieme di filtri, percezioni,
pregiudizi e focus attentivi che caratterizzano la nostra
esperienza cognitiva quotidiana. Le infinite possibilità e
combinazioni di questi filtri cognitivi determinano la pluralità
delle opinioni e dei punti di vista, inclusi quelli sul futuro.

4 Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello

Queste strutture cognitive, a livello sociale, sono spesso
chiamate “paradigmi”1, cioè meta-costrutti che costituiscono
la nostra base percettiva (ciò di cui ci accorgiamo, ciò che
elaboriamo, ciò che scartiamo) e che caratterizzano e
codificano la percezione dominante di un’organizzazione
sociale in quanto capace di spiegare efficacemente la realtà
circostante. È quanto accade quando una strategia viene
condivisa (ed implementata!).
Questi paradigmi sono stabili, ma non eterni: man mano che
un numero crescente di eventi e dati non sono “spiegati” dal
paradigma esistente, si costruiscono le condizioni per un
“cambio di paradigma”. Il vecchio paradigma, tuttavia,
vende cara la pelle: uno dei suoi effetti è quello di scartare i
dati “incoerenti” o non spiegabili come irrilevanti, esponendo
l’organizzazione al rischio. Questa “cecità” (paradigm
blindness) permette un tempo supplementare di vita, ma
solo per cedere la strada in maniera accelerata, spesso
convulsa, al nuovo paradigma.
Un esempio si può trarre su quanto accade nei momenti di
un crash di borsa, dove le previsioni degli analisti prima del
crollo generalmente non solo sono sbagliate (nella
stragrandissima maggioranza), ma lo sono nella stessa
maniera. Durante il crash, il cambio di paradigma coinvolge
milioni di operatori in tempi rapidissimi, determinando

1 Thomas Khun, La struttura delle rivoluzioni scientifiche, Torino, Einaudi,

1979.

Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello 5

l’andamento tipico a dente di sega dei mercati borsistici
(crescite lente per tempi relativamente lunghi seguite da
brusche e repentine cadute).

L’idea stessa della competizione (interpersonale,

interaziendale, intersociale) come “regolatore sociale” si
fonda su un paradigma relativo alla distribuzione ottimale
delle risorse ed all’avversione al rischio come tratto
costitutivo del comportamento umano. La teoria dei giochi
nasce per spiegare le ragioni di determinate dinamiche
sociali, in particolare quelle ripetitive e subottimizzanti. Il
famoso esempio del dilemma del prigioniero, risolvibile solo
se giocato un numero elevato di volte tale da stimolare un
comportamento cooperativo, anziché competitivo, richiede,
per essere “risolto” un superamento consapevole e
volontario del paradigma competitivo da parte dei giocatori.
Questo superamento si posiziona nel momento in cui il
primo giocatore, per la prima volta, decide di giocare in
modo cooperativo (assumendosi un rischio superiore e
cambiando i criteri di valutazione che lo hanno portato a
preferire la strategia competitiva, cioè cambiando
paradigma) e, contestualmente, l’altro giocatore decide di
seguirlo in questa strategia. Chi ha una certa età, potrà
ricordarsi di quel tenero calcolatore nel film “War Games”
del 1983 che, spossato da un numero enorme di
inconcludenti simulazioni di attacco e risposta nucleare tra le

6 Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello

due superpotenze dell’epoca, decide di fermarsi per giocare
a tris.

Nelle storie sociali, i passaggi da atteggiamenti competitivi

ad atteggiamenti cooperativi sono tra i fenomeni più visibili
di paradigm shift: la nascita dell’Unione Europea, la fila
unica ai banchi di accettazione di un aeroporto, il rispetto
del divieto di fumo nei locali pubblici… Ogni nuovo
paradigma sviluppa la possibilità di connettere meglio e in
modo più completo gli elementi di un nuovo sistema
organizzativo.

In un’azienda, decidere di abbandonare una linea di

prodotto, cambiare mercati, sistema di produzione, logistica
costituiscono spesso un cambiamento di paradigma: talvolta
funziona, più spesso no. Similmente all’evoluzione della
specie, è molto più probabile, come organizzazione
aziendale, scomparire piuttosto che evolvere con successo.
Oggi esistono nel mondo solo 123 aziende nate prima della
scoperta dell’America (1492), 884 aziende nate prima della
rivoluzione francese (1789), 1.646 aziende nate prima delle
Cinque giornate di Milano (1848)2.

In questo senso, lavorare con un gruppo di direzione sulla

strategia aziendale significa esplorare le componenti del

2 Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_oldest_companies

Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello 7

paradigma dominante (le convinzioni, i filtri, le
presupposizioni, i valori), riaccostarsi agli elementi non
spiegati e rimossi (perché qualche cliente se ne è andato,
perché qualche prodotto non funziona sul mercato, perché
qualche marginalità comincia a decrescere…), elaborare
ristrutturazioni interpretative che permettano un livello di
spiegazione ed interpretazione della realtà migliore.
Un efficace punto di partenza è lavorare sulle distorsioni
cognitive più frequenti nella formulazione della strategia.

8 Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello

 Le distorsioni cognitive che influenzano
l’efficacia del “pensare il futuro”

In questo paragrafo esaminerò le distorsioni cognitive più

frequenti su cui lavorare con un gruppo di direzione per
potenziarne le capacità strategiche.
Nel 2005 un articolo comparso in Scientific American3
descrisse, attraverso un esperimento oggi famoso, alcuni
meccanismi di attivazione delle distorsioni cognitive.
Ai partecipanti veniva richiesto di guardare un video dove
una squadra di pallacanestro si passava freneticamente la
palla. Al singolo osservatore veniva chiesto di contare il
numero di passaggi nel minuto di durata del video stesso.
Durante il gioco, nel video veniva fatta comparire una
persona, con un costume da gorilla, che attraversava la
scena, si girava verso la videocamera, si batteva i pugni sul
petto e infine lasciava la scena.
Il risultato dell’esperimento fu che il 50% degli osservatori
non si accorgeva del gorilla. Questo fenomeno, chiamato
“inattentional blindness” dimostra che gli occhi, almeno sul
piano conscio, non sono videocamere che registrano tutto
ciò che accade. Anzi, il filtro (nel caso l’obiettivo

3 Vilayanur S. Ramachandran and Diane Rogers-Ramachandran, How Blind

Are We? We have eyes, yet we do not see, Scientific American, June 2005

Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello 9

prestazionale di contare il numero di passaggi) è attivo ed
esiste – come risorsa - proprio per evitare un eccesso di
stimoli e di informazioni potenzialmente distraenti. Il modo
con cui il cervello filtra le informazioni si forma
principalmente su base esperienziale, e quindi su passate
esperienze di successo (ad esempio cercare il silenzio o un
punto nello spazio per concentrarsi). E’ la ragione per cui
esistono i correttori di bozze, le checklist, gli auditors… E’
virtualmente impossibile avere una visione fresca di una
data realtà dopo esserne stati parte su base esperienziale (e
quindi avendone prodotti i relativi filtri cognitivi).
Un esempio drammatico di questa “inattentional blindness”
riguarda le vicende degli attentati negli Stati Uniti l’11
settembre 20014.
A conclusione dell’impressionante mole di indagini interne su
perché i Servizi Segreti e la Sicurezza Nazionale non si
erano accorti in anticipo di questi attentati, gli analisti hanno
concordato che non fu una mancanza di informazioni
precise, né un mancato allertamento degli apparati di
sicurezza. Anzi. Tutte le informazioni erano state
correttamente raccolte, catalogate, processate dalle
Autorità. Semplicemente il “quadro generale” non riusciva
ad emergere. Le Autorità non riuscivano a percepire il
disegno complessivo di quanto si stava preparando. Era,

4 Questo esempio l’ho tratto dal bel libro di Adam Gordon, Future Savvy,
Amacom 2009

10 Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello

come apparve nei commenti a caldo dopo gli attentati da
parte di molti esponenti politici, “inconcepibile”. Si trattò, in
altre parole, di un tragico fallimento del paradigma cognitivo
sulla sicurezza (quasi esclusivamente focalizzato all’esterno
del territorio USA) sino a quel giorno in essere.
Negli Stati Uniti questa presa di consapevolezza è ormai
parte del “nuovo” paradigma della sicurezza. Perfino un
famoso cartoonist come Garry Trudeau, ideatore della
striscia “Doonesbury” pubblicata giornalmente da 41 anni in
oltre 1400 giornali nel mondo, dal suo sito
(http://www.doonesbury.com) contrappone sarcasticamente
i due paradigmi:
"Conoscete Dick Clarke. Dick Clarke, quello che era il capo
dell’antiterrorismo fino all’11 settembre. Mi sembra ovvio
che non l’ha proprio visto arrivare!"
(Dick Cheney, ex vicepresidente USA su Richard Clarke)
"Esposizione pubblica di Bin Laden può far presagire ad un
attacco (3 maggio 2001)
"Piani di costruzione del network di Bin Laden stanno
procedendo (26 maggio 2001)
"Attacchi da parte di Bin Laden sembrano imminenti" (23
giugno 2001)
"Bin Laden e il suo gruppo minacciano attacchi a breve" (25
giugno 2001)
"Bin Laden sta pianificando attacchi di elevato profilo" (30
giugno 2001)

Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello 11

"Preparazione degli attacchi da parte di Bin Laden continua
nonostante alcuni ritardi” (2 luglio 2001)
(Alcuni “oggetti” di e-mails da parte di Richard Clarke alla
Casa Bianca antecedenti l’11 settembre 2001)

Si tratta quindi della constatazione che per poter trovare

qualcosa, da qualche parte ci debba essere una “immagine”
stessa di ciò che stiamo ricercando. Senza questa immagine,
non ci accorgiamo di ciò che ci appare davanti agli occhi.
Per questo superare la “cecità da paradigma”, vedere cose
che la maggioranza delle persone non vede, è quindi alla
radice delle innovazioni e di molti straordinari successi nel
business.
Esaminiamo ora i principali fattori di distorsione cognitiva.
1. Aspettativa dell’osservatore: quando un
osservatore si aspetta determinati risultati, tende a
inconsciamente scartare o manipolare i dati
incoerenti con le proprie aspettative
2. Pregiudizio confermativo: è la tendenza a
interpretare dati e informazioni in modo da
confermare un determinato pregiudizio
3. Effetto “gregge”: credere o fare cose perché si
pensa che lo creda o faccia la maggior parte delle
persone
4. Pregiudizio situazionale: simile al precedente,
accade quando la situazione del contesto influenza
significativamente la percezione della realtà (ad
esempio in una depressione economica è difficile
identificare i segnali di ripresa)

12 Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello

 5. Ancoraggio: farsi influenzare da un determinata
informazione/percezione (un’apertura negoziale
aggressiva, dare prima le cattive notizie…)
6. Effetto “di recente”: è la tendenza a dare maggior
importanza a dati od eventi molto recenti rispetto a
informazioni del passato
7. Indimostrabilità personale: quando
un’informazione è talmente vaga da potersi applicare
ad un vasto numero di situazioni (oroscopi, test di
personalità “da ombrellone”…)
8. Ricerca di struttura nelle situazioni casuali:
l’essere umano non è a proprio agio nella casualità e
ricerca un principio organizzatore esplicativo del caos
9. Avversità al rischio: la tendenza a preferire
l’evitare una perdita rispetto a guadagnare
Queste distorsioni “esistono” in quanto risorse costruite
nell’evoluzione umana, sono un automatismo ordinatore nel
caos delle informazioni che ci piovono addosso da tutte le
direzioni, permettono di risparmiare carburante al cervello
umano che, pur in queste condizioni, consuma un quarto
delle calorie che assumiamo e che altrimenti funzionerebbe
in uno stato perenne di “fuori giri”.
L’acquisizione di consapevolezza personale rispetto ai propri
filtri è un modo per migliorare la qualità del proprio
ragionare e la propria “apertura” mentale. Sul piano di
gruppo, metodo e facilitazione permettono di costruire una
migliore comprensione dell’oggetto, riconnettendo un
maggior numero di dati di realtà (diminuendo la quantità di
“rimosso”) e, una volta appresa, la metodologia diventa una
risorsa cognitiva del gruppo.

Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello 13

 Per una nuova “prassi del pensare il futuro”

Perché un’organizzazione pensa e immagina ciò che pensa e

immagina? È possibile migliorare la qualità dei processi
cognitivi relativi al futuro e quindi delle strategie di
un’organizzazione? Come si sviluppa un paradigma
all’interno di un’organizzazione?
Queste domande colgono lo snodo centrale di questo
articolo: comprendere come si struttura il pensiero sul
futuro, acquisire consapevolezza sui paradigmi cognitivi e
quindi su come essi filtrano la nostra lettura della realtà
costituisce il presupposto di un lavoro di potenziamento
delle capacità organizzative di leggere e disegnare il futuro.
In questo senso il mestiere dello strategist è principalmente
“di facilitazione”, cioè di aiutare un’organizzazione a
ricostruire il come è emersa una certa idea del futuro: quali
dati utilizzo? Che ipotesi faccio? I dati che fonti hanno? Che
esperti sento? Come verifico la fondatezza delle previsioni?
Come testo la robustezza delle implicazioni che ne traggo?
Come connetto tra loro gli elementi del futuro?

La maniera più efficace e testata sperimentalmente è

costituita dall’esame di casi di successo attraverso uno
strategist-facilitatore, con l’intento di identificare le modalità

14 Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello

con cui si è articolato il pensiero strategico di quella
particolare organizzazione.

Esaminiamo come funziona.

In un contesto aziendale, il gruppo di direzione viene
guidato dal facilitatore in un racconto minuzioso di come si è
costruita una determinata visione (di successo) del futuro,
lavorando su fattori espliciti ed impliciti, dati fattuali e
credenze, percezioni e rimozioni: analisi, riunioni, relazioni
di esperti e consulenti, pubblicazioni, verbali…. In un caso di
successo (con i suoi effetti positivi sul benessere
organizzativo), i ricordi, i racconti, gli eventi si intrecciano
con gli elementi inconsapevoli all’interno del gruppo.
Poco alla volta il gruppo prende coscienza degli elementi
impliciti, “non detti”, identitari: è la cultura organizzativa ad
averli prodotti. Sembra cioè che l’organizzazione abbia
pensato una determinata cosa senza sentire il bisogno di
dirselo o renderlo esplicito in maniera dettagliata.
L’implicito è l’elemento segnalatore dell’esistenza di un
paradigma cognitivo dominante: non c’è bisogno di
esplicitare una cosa nota e condivisa a tutti.

Durante l’esplorazione del caso di successo, l’elemento su

cui progressivamente si concentra l’attenzione da parte del
facilitatore è l’identificazione dei componenti del paradigma.
In alcuni casi sono emerse vere e proprie “rivelazioni”:
un’azienda aveva costruito previsioni di vendita e budget

Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello 15

sull’assunto (desiderio? speranza?) di una domanda
sufficiente a far girare due turni sull’impianto industriale (il
che permetteva un ritorno accettabile del capitale investito).
Implausibile? Beh, immaginate che la domanda del mercato
cresceva stabilmente e moderatamente da oltre venti anni,
che l’azienda aveva focalizzato i propri sforzi su una
strategia di competitività sui costi, e su un bon ton
competitivo tra concorrenti noti e conosciuti. Le condizioni di
mercato erano improvvisamente cambiate (a cominciare
dalla crisi mondiale e dall’arrivo di un feroce competitor
cinese), ma la “cecità da paradigma”5 ha semplicemente
scartato questi dati di realtà, a favore della conferma di una
lettura di stabilità del contesto.

La parte più complessa del lavoro arriva quando questa

analisi viene restituita al gruppo. Se i fatti oggetto della
cecità da paradigma vengono restituiti così come sono, non
è difficile aspettarsi che, come è accaduto la prima volta che
il gruppo ha affrontato la questione, essi siano scartati come
irrilevanti, incoerenti, o facili considerazioni del “senno di
poi” (se nel frattempo, ad esempio, la crisi ha morso duro).
Occorre quindi partire dall’elemento-risorsa costituito dal
paradigma stesso. Comprendere a fondo “a che cosa serve”
pensare il futuro in quel particolare modo. Per quell’azienda
la lettura di stabilità aveva permesso un investimento

5 Cfr. Nassim Nicholas Taleb, Il Cigno Nero – Come l’improbabile govena la

nostra vita, Il Saggiatore 2008

16 Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello

tecnologico significativo e dai ritorni lunghi (ingiustificabile
se il gruppo di direzione avesse prestato attenzione ai
sacerdoti della flessibilità e del guerrilla-marketing…), un
focus organizzativo sui costi (per tenere a bada dei
commerciali che pretendevano solo pezzi unici per i propri
clienti), la creazione di un quasi-oligopolio di controllo (dei
prezzi al mercato e dei margini conseguenti). Tutti potenti
fattori di successo competitivo, imprescindibili in quel
mercato. Quel paradigma aveva funzionato bene,
garantendo risultati e bonus per tutti!
Esistevano quindi delle buone ragioni per eliminare dei fatti
distonici. E così è stato. Questa eliminazione è parte di quel
paradigma. Non c’è l’uno senza l’altra.
Come in un progressivo zoom cinematografico, lo strategist-
facilitatore orienta l’attenzione sui momenti in cui i fatti
cruciali e distonici sono stati rigettati. Quali evidenze
c’erano? Qualcuno le ha esaminate? Ne avete parlato? Chi
ha verificato i dati? Come avete preso le decisioni? Il
riesame esperienziale si concentra sui meccanismi attivatori
della rimozione da paradigma: mancata circolazione delle
informazioni, contrasti nelle riunioni, autocensura… Questi
meccanismi (tra cui le distorsioni cognitive esaminate nel
paragrafo precedente), portati sul piano della
consapevolezza, diventano le risorse compensative per
allargare e modificare il paradigma cognitivo. In altre parole,
il ri-verificarsi dei meccanismi attivatori segnalerà la

Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello 17

presenza “ingombrante” del paradigma. E permetterà
all’azienda la decisione se attivarsi, approfondire e verificare
la fondatezza degli elementi “di disturbo”. Per decidere
quindi, con un maggior livello di consapevolezza, se
eliminarli o valorizzarne il significato6.

Nel caso della nostra azienda, emersero molti elementi

espulsi dal paradigma. Tra questi il gruppo prese
consapevolezza di una serie di ritorni informativi da parte
del commerciale che segnalavano sia il rallentamento della
domanda che l’arrivo sul mercato di questo “cinese”, con
offerte a prezzi significativamente più bassi. Il gruppo si
rese conto che queste informazioni (preziose e di prima
mano da parte dei clienti) venivano accantonate perché, se
negative come nel caso specifico, erano considerate un
“teatrino” per tenere bassi gli obiettivi di budget del
commerciale stesso. Era il gioco delle parti, che diamine!. Il
gruppo esaminò anche quali altre fonti informative sulle
previsioni di domanda fossero state utilizzate. Il quadro era
semplice: l’indagine periodica dell’associazione di categoria
(compilata burocraticamente su uno storico incompleto e
“regredita linearmente” nel futuro) e le informazioni dei

6 Questo lavoro di potenziamento strategico del gruppo dirigente di

un’azienda si inquadra nella più ampia disciplina e prassi del
“potenziamento organizzativo”. L’organizzazione, acquisendo
consapevolezza dei propri principi di funzionamento e delle proprie risorse
cognitive, emotive ed esperienziali, ne decide una ristrutturazione
consapevole per aumentare l’efficacia del proprio comportamento.

18 Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello

propri commerciali. Il gruppo decise quindi di valorizzare da
subito i rapporti del commerciale, e anziché semplicemente
leggerseli, stabilirono una serie di incontri sistematici ed
interattivi per discutere ed approfondire l’andamento del
mercato.
Da quel momento il “paradigma di stabilità” su cui avevano
fondato le decisioni di investimento e le previsioni di vendita
si era ristrutturato da “stabilità di volume” a “stabilità di
relazione” con i clienti e con le informazioni frequenti
provenienti da loro stessi, condivise sui loro piani di
produzione a fungere da meccanismo di regolazione
dell’attività produttiva.

Potenziarsi strategicamente significa allargare criticamente

la quantità di informazioni e percezioni che utilizziamo per
comprendere il futuro.

Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello 19

 Epilogo

Nel 1959, il Direttore Generale delle Poste USA dichiarò che

“… prima che l’uomo arrivi sulla luna, la posta verrà
consegnata in poche ore da New York all’Australia da missili
automatici. Siamo alle soglie della posta-razzo”

20 Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello

Può far sorridere oggi rileggere queste affermazioni e il loro
corredo iconografico. Ma questo prevedeva il paradigma
dominante di quell’epoca. Un paradigma positivista che,
seppur grossolanamente sbagliato in virtù di un buon
numero di distorsioni cognitive (non a caso le immagini
dell’epoca mostrano principalmente razzi che partono,
saltando a piè pari il dato di realtà che non è possibile
frenarne la corsa senza l’autodistruzione), che ha condotto,
anche grazie ad illusioni come questa, ad uno straordinario
aumento della cooperazione internazionale, del commercio,
della crescita economica e sociale dell’umanità e, non
ultima, alla conquista della Luna.

“Solo chi non fa pronostici non li sbaglia mai” (Gianni Brera)

P.S.: forse stai leggendo questo articolo in un luogo

pubblico. Hai mica visto per caso un gorilla passarti davanti?
E come puoi essere sicuro che no? Se non l’hai visto non è
forse perché questo articolo ha catturato la tua attenzione?

Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello 21

 Appendice: futurografia dei paradigmi

Un filone dello studio futurografico dei paradigmi si

concentra sulle previsioni di “esperti” che risultano sbagliate
(talvolta comicamente tali). Tali espressioni sono
frequentemente frutto di un paradigma particolarmente
forte ed all’apice del suo “potere distorsivo”. Lo studio delle
condizioni di contesto per cui una particolare previsione
viene accolta da un generale consenso è prezioso nella
ricostruzione dei componenti del paradigma dominante.
Più pragmaticamente, gli esempi riportati sotto suggeriscono
anche un po’ di cautela “igienica” nel formulare pensieri sul
futuro…

"Non c’è alcuna probabilità che l’uomo possa utilizzare

l’energia dell’atomo" -- Robert Millikan, Premio Nobel in
Fisica, 1923
"Nel futuro i computer potrebbero pesare non più di una
tonnellata e mezza" – Rivista “Popular Mechanics”, nel
descrivere la marcia instancabile della scienza, 1949
"Penso che ci possa essere un mercato mondiale per almeno
cinque computer" -- Thomas Watson, Presidente IBM, 1943
"640K (mezzo mega) di RAM dovrebbe essere abbastanza
per chiunque" -- Bill Gates, 1981
"Questo 'telefono' ha troppi difetti per essere seriamente
considerato come un mezzo di comunicazione. Questo
dispositivo è intrinsecamente privo di valore" – memo
interno della Western Union, 1876.

22 Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello

"Sono proprio contento che sia Clark Gable a rimetterci la
faccia e non io la mia" -- Gary Cooper commentando la sua
decisione di non accettare il ruolo chiave in “Via col vento”.
"Non ci piace il loro sound e la chitarra sta andando fuori
moda" -- Decca Recording Co. rifiutando i Beatles, 1962.
"Macchine per il volo più pesanti dell’aria sono impossibili" --
Lord Kelvin, Presidente della Royal Society, 1895.
"Scavare per il petrolio? Intendete scavare per terra per
cercare del petrolio? Dovete essere pazzo!" – Scavatori che
Edwin L. Drake tentò di assumere per i suoi progetti di
estrazione petrolifera nel Texas nel 1859.
"I titoli azionari hanno raggiunto quello che sembra essere
un livello permanentemente alto" -- Irving Fisher, Professore
di Economia, Yale University, 1929.
"Gli aeroplani sono dei giocattoli interessanti, ma privi di
interesse militare." – Maresciallo Ferdinand Foch, Professore
di Strategia, Ecole Superieure de Guerre.
"Tutto ciò che poteva essere inventato, è stato inventato." --
Charles H. Duell, Commissario dell’Ufficio Brevetti degli Stati
Uniti, 1899.
"La teoria di Louis Pasteur sui germi è una ridicola storiella."
-- Pierre Pachet, Professore di Fisiologia a Tolosa, 1872
"L’addome, il petto e il cervello saranno per sempre preclusi
all’intrusione anche da parte del miglior chirurgo" -- Sir John
Eric Ericksen, Chirurgo britannico, nominato “Surgeon-
Extraordinary” dalla Regina Vittoria nel 1873.
"Non c’è alcuna possibile ragione per cui chiunque possa
volere un computer nella propria casa" – Ken Olson,
Presidente, Amministratore Delegato e Fondatore di Digital
Equipment Corp., 1977

Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello 23

 Roberto Chinello

Consulente e coach.
Da oltre 20 anni lavoro con aziende in Europa e negli Stati
Uniti su tematiche di strategia, operations, performance
improvement, organizzazione e change management.
Negli ultimi anni ho focalizzato la mia attenzione sui temi del
potenziamento delle organizzazioni attraverso interventi di
ridisegno strategico e implementazione del cambiamento,
coordinando cambiamenti organizzativi, interventi formativi
e di coaching, riposizionamenti di mercato e ridisegno dei
processi operativi.

Pensare il futuro by Roberto Chinello

is licensed under a Creative Commons 2.5 Italia License, 2009

24 Mida SpA – Pensare il futuro, di Roberto Chinello

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In copertina
L’ideogramma HEN significa “cambiamento”, ma anche “strano”.
Nel 2008 fu scelto dal Giappone come l’ideogramma
che meglio poteva rappresentare quell’anno.
La scelta fu influenzata dalla situazione politica interna, ma anche dal
cambiamento rappresentato con l’elezione di Obama che ha fatto la
campagna elettorale sulla parola “change”.