Factores Crticos de xito

Pesos
5 4 3 3 4 4 3 3 3 2 2

Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Factor identificado
Relaciones Comerciales con Clientes Relaciones Comerciales con Proveedores Relaciones Comerciales con Acreedores Liquidez Financiera Mantenimiento Equipos Innovacion Seleccin Colaboradores Capacitacin Organizacin Interna Clima laboral Tecnologias de Informacin

Ponderacin
14% 11% 8% 8% 11% 11% 8% 8% 8% 6% 6%

36

Sumatoria

100%

ESCALA DE VALORES Sobresaliente/Decisivo Muy Importante Importante Importante Moderado Importante Bajo

5 4 3 2 1

s Crticos de xito
Definicin
Brindar productos de calidad (cumpliendo con los estandares establecidos por el cliente), y cumplimiento de contratos. Entrega de materiales rapida, precios coorporativos, confiabilidad, comunicacion. Tener acceso a crditos financieros con bajas tasas de interes. Cumplir las obligaciones financieras con los acreedores, proveedores y trabajadores. Mantener a los operadores de los equipos y unidades motivados y capacitados. Mejorar los diseos de los equipos establecidos por el mercado cuidando el medio ambiente. Busqueda y captacin de los mejores talentos humanos para las diferentes niveles de la organizacin. Aprendizaje y mejoramiento continuo de nuevos conocientos que contribuyen al desarrollo de la organizacin Misin y Visin compartida. Sinergia de todas las reas para logro de objetivos establecidos. Dinmico, Valores compartidos en todos los niveles, Cordialidad. Rapidez, confianza, informacin oportuna. (plataformas virtuales)

EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO

FACTORES INTERNOS CLAVES FORTALEZAS

VALOR

5 5 4 4 4 3 2 2

1 2 3 4 5 7 8 9 DEBILIDADES

Confiabilidad y calidad de las unidades Gerencia con experiencia, capacidad y liderazgo contradice Innovacion en los diseos de las unidades Tecnologia de Avanzada Alianza estratgica con Proveedores Buen Ambiente Laboral Personal entrenado y capacitado SUB TOTAL No cuenta con un local propio para planta de produccion de sus equipos. No contar con un plan estrategico actual No contar con una gran flota de unidades propias Carencia de una herramienta de gestin integradora. Carece de un Manual de Organizacin y Funciones (ROF) Carece de un Manual de Procedimientos SUB TOTAL

10% 10% 8% 8% 8% 6% 4% 4% 57%

5 4 4 3 3 3 51

1 2 3 4 5 6

10% 8% 8% 6% 6% 6% 43%

TOTAL

100%

EJE X

ESCALA DE VALORES Sobresaliente/Decisivo Muy Importante Importante Importante Moderado Importante Bajo

5 4 3 2 1

INTERNO
VALOR PONDERADO 0.39 0.39 0.31 0.31 0.31 0.18 0.16 0.16 1 2

CALIFICACION

4 4 4 4 4 3 4 4 3.88

CALIFICACIONES
DEBILIDAD MAYOR DEBILIDAD MENOR

3
4

FORTAL. MENOR
FORTAL. MAYOR

2 1 2 2 2 2 1.833333333

0.20 0.08 0.16 0.12 0.12 0.12

2.88

2.85 3

EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO

FACTORES EXTERNOS CLAVES OPORTUNIDADES VALOR CALIFICACION VALOR PONDERADO 0.38 0.38 0.38 0.23 0.23 0.15 0.23

5 5 5 4 4 4 4

1 2 3 4 5 6 7

Nuevas conseciones mineras Nuevas conseciones de obras de construcion a gran escala Ingreso de nuevos clientes en el rubro Ingreso de nuevos proveedores Las politicas de Estado Tratados de Libre Comercio (TLC) Tasas de Interes/Bancos Sub TOTAL

10% 10% 10% 8% 8% 8% 8% 60%

4 4 4 3 3 2 3 3.29

AMENAZAS

5 5 4 4 3 52

1 2 3 4 5

Huelgas en el sector minero y construccion Corrupcion Las politicas de Estado El Tipo de Cambio Ingreso de nuevos competidores al sector Sub TOTAL

10% 10% 8% 8% 6% 40%

3 3 2 3 1 2.40

0.29 0.29 0.15 0.23 0.06

TOTAL

100% EJE Y 2.84 3

3.02

ESCALA DE VALORES Sobresaliente/Decisivo Muy Importante Importante Importante Moderado Importante Bajo

CALIFICACION

5 4 3 2 1

3 1

2
4

FICACION
LA RESPUESTA ESTA POR ARRIBA DEL PROMEDIO LA RESPUESTA ES DEFICIENTE LA RESPUESTA ES DE NIVEL PROMEDIO LA RESPUESTA ES EXCELENTE

MATRIZ INTERNA Y EXTER

MEFI X 2.85 MEFE Y 2.84 4.0

TOTALES PONDERADOS DEL

FUERTE 3.0 PROMEDIO

ALTO

I
3.0

II

TOTALES PONDERADOS DEL MEFE

MEDIA

IV

2.0

BAJO

VII
1.0

VIII

Se aplica la ESTRATEGIA DE RETENER

NA Y EXTERNA (I/E)

DERADOS DEL MEFI

DEBIL 2.0 1.0

II

III

VI

VIII

IX

A DE RETENER Y MANTENER

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIV

Factores Crticos de xito
Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Factor identificado
Relaciones Comerciales con Clientes Relaciones Comerciales con Proveedores Relaciones Comerciales con Acreedores Liquidez Financiera Mantenimiento Equipos Innovacion Seleccin Colaboradores Capacitacin Organizacin Interna Clima laboral Tecnologias de Informacin

Rentanor Cali 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 Punt 0.56 0.44 0.33 0.25 0.44 0.44 0.25 0.25 0.25 0.22 0.17 Cali 3 3 2 1 3 2 4 3 3 3 4

Iconser

Ponderacin (%)
14% 11% 8% 8% 11% 11% 8% 8% 8% 6% 6%

Sumatoria

100%

3.61

ESCALA DE VALORES Muy Buena 4 Buena 3 Mala 2 Pesima 1

IL COMPETITIVO
Iconser Punt 0.42 0.33 0.17 0.08 0.33 0.22 0.33 0.25 0.25 0.17 0.22 Cali 3 3 3 2 4 2 3 1 2 3 3 Dankas Peru Punt 0.42 0.33 0.25 0.17 0.44 0.22 0.25 0.08 0.17 0.17 0.17 Cali 2 3 3 2 3 2 3 1 2 3 2 Mavi Punt 0.28 0.33 0.25 0.17 0.33 0.22 0.25 0.08 0.17 0.17 0.11

2.78

2.67

2.36

Potencial de crecimiento en el mercado Potencial de incremento de las utilidades Estabilidad financiera Conocimientos de tecnologias de avanzada Optimizacion de los recursos materiales y del talento humano Facilidad para entrar en el nuevos proyectos Productividad, aprovechamiento de la capacidad SUBTOTAL Cambios tecnolgicos en los diseos de las unidades Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado (Corrupcin) Competitividad SUBTOTAL Calidad del servicio y de los equipos Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Innovacion tecnolgica de los Diseos SUBTOTAL

ver el link http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm

Fortalezas
Fortalezas Financieras El Rendimiento sobre la inversin en el ao 2010 aument en 13.82% respecto de ao anterior El Apalancamiento en el ao 2010 fue de 1.95 La Liquidez en el ao 2010 fue de 1.179 Rentabilidad de la Ventas 9.074%(Bjo Rentabilidad del Capital de trabajo 39.771% Rentabilidad Financiera 10.76% SUBTOTAL Fortaleza industrial Potencial de crecimiento en el mercado Potencial de incremento de las utilidades Estabilidad financiera Conocimientos de tecnologias de avanzada Optimizacion de los recursos materiales y del talento humano Facilidad para entrar en el nuevos proyectos Productividad, aprovechamiento de la capacidad SUBTOTAL Estabilidad Ambiental Cambios tecnolgicos en los diseos de las unidades Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado (Corrupcin) Competitividad SUBTOTAL Ventaja competitiva Calidad del servicio y de los equipos Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Innovacion tecnolgica de los Diseos SUBTOTAL

Control sobr

Rendimiento Apalancamie Liquidez Capital de tr Flujos de efe Facilidad pa Riesgos impl

Puntuacin
5 4 6 4 5 4 28 5 3 5 4 5 4 6 32 -1 -5 -5 -4 -1 -1 -17 -2 -2 -1 -1 -6

FF

4.666667 Y 1.83

3.07

FI

4.57

EA

-2.83333

VC

-1.5

Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes

Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera

Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores

Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio

Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda

X 0 3.07

Y 0 1.83

GRFICA DE PERFILES

ESTRATEGIA AGRESIVA
Empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes en una industria estable y creciente.
-5 -4 -3 -2

GRFICA DE PERFILES DE ESTRATEGIA

5 4 3 2 1 0 -1 -1 -2 -3 -4 -5 0 0, 0 1 2 3 4 5

3.07, 1.83

FORTALEZAS (F)
Confiabilidad y calidad de las unidades Gerencia con experiencia, capacidad y liderazgo contradice

OPORTUNIDADES (O)
Nuevas conseciones mineras Nuevas conseciones de obras de construcion a gran escala Ingreso de nuevos clientes en el rubro Ingreso de nuevos proveedores Las politicas de Estado Tratados de Libre Comercio (TLC) Tasas de Interes/Bancos 3 3 3 2 0 2 3 16 3 3 3 3 1 1 3 17 3 3 3 2 0 3 2 16

ESTRATEGIAS FO

SUB TOTAL

138 AMENAZAS (A)

Huelgas en el sector minero y construccion Corrupcion Las politicas de Estado El Tipo de Cambio Ingreso de nuevos competidores al sector 0 3 3 1 4

53 ESTRATEGIAS FA
3 3 4 3 4 3 3 2 2 3

SUB TOTAL TOTAL

11 27 88

17 34 37

13 29

FORTALEZAS (F)
Innovacion en los diseos de las unidades Tecnologia de Avanzada Alianza Buen Ambiente estratgica con Laboral Proveedores Personal entrenado y capacitado

ESTRATEGIAS FO
3 3 3 4 0 3 1 17 3 3 3 2 3 3 2 19 4 4 4 4 2 3 3 24 2 2 2 1 4 1 1 13 3 3 3 2 2 2 1 16

2.60 ESTRATEGIAS FA
0 3 1 1 4 1 2 3 3 3 0 3 2 4 3 1 2 3 2 3 2 3 3 3 3

9 26 2.38

12 31

12 36

14 30

DEBILIDADES (D)
No cuenta con un local propio para planta de produccion de sus equipos. No contar con un plan estrategico actual No contar con una gran flota de unidades propias Carencia de una herramienta de gestin integradora.

ESTRATEGIAS DO
3 3 3 2 2 2 3 18 109 3 3 3 3 3 3 3 21 4 4 4 3 1 3 3 22 2 2 2 3 2 2 3 16 42

ESTRATEGIAS DA
0 1 2 3 3 9 27 45 3 3 3 3 3 15 1 3 2 3 3 12 0 0 0 1 1 2 18 21

0 1 2 3 4

no hay relacion mala regular buena muy buena

S (D)

TA TO

Carece de un Manual de Organizacin y Funciones (ROF)

Carece de un Manual de Procedimientos

AS DO
2 2 2 3 2 3 2 16 2 2 2 3 2 3 2 16 2.595238095 16 16 16 17 12 16 16 109

AS DA
0 1 1 0 2 4 20 0 0 1 0 2 3 19 4 8 9 10 14 45 154

2.142857143

1
MATRIZ FODA
Confiabilidad y calidad de las unidades

2
Gerencia con experiencia, capacidad y liderazgo

4
FORTALEZAS (F)
Innovacion en los diseos de las unidades

contradice

OPORTUNIDADES (O)

ESTRATEGIAS FO

1 2 3 4 5 6 7

Nuevas conseciones mineras Nuevas conseciones de obras de construcion a gran escala Ingreso de nuevos clientes en el rubro Ingreso de nuevos proveedores Las politicas de Estado Tratados de Libre Comercio (TLC) Tasas de Interes/Bancos

Penetracion y Posicionamiento en nuevos mercados. (O

Busqueda de Proveedores Extranjeros (O4, O

Importacion de maquinaria pesada, repuestos Capital bancario para construccion de planta de fabricacio

AMENAZAS (A)

ESTRATEGIAS FA

1 2 3 4 7

Huelgas en el sector minero y construccion Corrupcion Las politicas de Estado El Tipo de Cambio Ingreso de nuevos competidores al sector

5
Tecnologia de Avanzada

7
Alianza estratgica con Proveedores

8
Buen Ambiente Laboral

9
Personal entrenado y capacitado

1
No cuenta con un local propio para planta de produccion de sus equipos.

2
DEBILIDADES (D)
No contar con un plan estrategico actual

FORTALEZAS (F)

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

o en nuevos mercados. (O1, O2, O3 - F4, F6, F9)

eedores Extranjeros (O4, O6 - F2, F9)

inaria pesada, repuestos y accesorios ( on de planta de fabricacion carrocerias metaticas

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

3
No contar con una gran flota de unidades propias

4
DEBILIDADES (D)
Carencia de una herramienta de gestin integradora.

5
Carece de un Manual de Organizacin y Funciones (ROF)

6
Carece de un Manual de Procedimientos

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

TASA DE CRECIMIENTO RELATIVA

1 20%

ESTRELLA Representan mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Tienen considerable participacin en el mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria.

TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

VACA Ubicadas en el tercer cuadrante. Ubicadas en un sector con bajo crecimiento pero en la cual tienen una gran participacin. Tienen esta denominacin porque generan dinero sin mucha inversin. Muchas vacas fueron estrellas en tiempos pasados.

-20%

NTO RELATIVA DEL MERCADO

0.5 0

INTERROGANTE Ubicadas en el primer cuadrante. Ocupan una posicin relativamente pequea en el mercado pero se encuentran en una industria con gran potencial de rendimiento. Necesitan de mucho dinero para su funcionamiento pero generan poco efectivo. Tienen esta denominacin porque la empresa no se encuentra segura si elaborar una estrategia para fortalecerla o simplemente venderla.

PERROS Ubicados en el cuarto cuadrante. No generan oportunidades de crecimiento ni rentabilidad para la empresa. Se encuentran ubicados en un sector de poco crecimiento y baja participacin.

drante. Ocupan una quea en el mercado a industria con gran Necesitan de mucho iento pero generan sta denominacin encuentra segura si para fortalecerla o

adrante. No crecimiento mpresa. Se n sector de articipacin.

TASA DE CRE
1 20%

ESTRELLA Representan mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Tienen considerable participacin en el mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria.

TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

VACA Ubicadas en el tercer cuadrante. Ubicadas en un sector con bajo crecimiento pero en la cual tienen una gran participacin. Tienen esta denominacin porque generan dinero sin mucha inversin. Muchas vacas fueron estrellas en tiempos pasados.

-20%

Eje Y
Divisin Ao 2006 Ao 2007 Ao 2008 Total Ingresos % de Ingresos 29% 30% 41% Utilidades

7,559,289.00 7,834,877.00 10,739,511.50 26133677.5

200,005.00 439,604.20 174,166.54 813775.74

Eje X
Pequeos productores San Simn Pampa Baja Green Peru SA Lactea SA Pecuaria Rodriguez EIRL TOTAL % Participacion 58.60% 8.90% 8.50% 7.10% 7.60% 9.30% 100% CM 0.96 0.91 0.76 0.82 1.00

TASA DE CRECIMIENTO RELATIVA DEL MERCADO

0.5 0

% de Utilidades 25% 54% 21%

Tasa de Crecimiento

3.65% 37.07% 20.36%

INTERROGANTE Ubicadas en el primer cuadrante. Ocupan una posicin relativamente pequea en el mercado pero se encuentran en una industria con gran potencial de rendimiento. Necesitan de mucho dinero para su funcionamiento pero generan poco efectivo. Tienen esta denominacin porque la empresa no se encuentra segura si elaborar una estrategia para fortalecerla o simplemente venderla.

PERROS Ubicados en el cuarto cuadrante. No generan oportunidades de crecimiento ni rentabilidad para la empresa. Se encuentran ubicados en un sector de poco crecimiento y baja participacin.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CRECIMIENTO DEL MERCADO RPIDO CUADRANTE II
Desarrollo del mercado Penetracion del mercado Desarrollo del producto Integracion horizontal Desinversion Liquidacin

RENTADORES DEL NORTE SAC est ubicada en el CUADRANTE II, ya que est en una posicin estratgica buena.

CUADRANTE I
Desarrollo del mercado Penetracion del mercado Desarrollo del producto Integracion hacia adelante Integracion hacia atrs Integracion horizontal Diversificacin concntrica

POSICIN COMPETITIVA DBIL

CUADRANTE III
Atrincheramiento Diversificacion concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin en conglomerado Desinversin Liquidacin

CUADRANTE IV
Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin en conglomerado Empresa de resgo compartido

CRECIMIENTO DEL MERCADO LENTO

TEGIA

NTE I

el mercado l producto acia adelante

n concntrica

NTE IV

POSICIN COMPETITIVA FUERTE

n conglomerado o compartido