Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Save to My Library
Look up keyword
Like this
2Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
Struktura organizacyjna firmy

Struktura organizacyjna firmy

Ratings: (0)|Views: 1,447 |Likes:
Published by aisa81

More info:

Published by: aisa81 on Oct 30, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/29/2009

pdf

text

original

 
Struktura organizacyjna firmy
Na początku swojej działalności mała firma organizuje się spontanicznie. Dopiero z czasem, po uzyskaniu pewnegodoświadczenia i w warunkach jej wzrostu, zarząd postanawia dokonać zmian dotyczących podziału zadań i zakresuodpowiedzialności w firmie. Weryfikuje wtedy, czy jest on właściwy, czy dobrze służy realizacji już opracowanej misji icelów strategicznych. Często pojawia się potrzeba ponownego zdefiniowania ról poszczególnych pracowników worganizacji i ustalenia procedur dla najważniejszych funkcji w firmie. Podstawą jest "zinwentaryzowanie" ludzi, zasobówmaterialnych i aktualnie funkcjonujących mechanizmów operacyjnych.Nie tylko te dane stają się dla zarządu podstawą refleksji - również dane o rozwiązaniach stosowanych przez inne firmy.Wspólna praca koncepcyjna powinna doprowadzić do ponownego określenia struktury organizacyjnej, czyli:- struktury podstawowej - odzwierciedla formalny podział stanowisk, pracowników, ich zadań i odpowiedzialności,wzajemnych zależności między nimi oraz podstawowych mechanizmów koordynacji pracy zespołów w przedsiębiorstwie,- mechanizmów operacyjnych, czyli wzorców zachowna każdym stanowisku pracy poniżej zarządu, sposobówrealizacji praw i obowiązków, a także egzekwowania odpowiedzialności, procedur radzenia sobie w typowych inietypowych sytuacjach,- mechanizmów decyzyjnych i informacyjnych - to bardzo ważna część pracy koncepcyjnej, która dotyczy pracy osóbzarządzających firmą. Tworząc strukturę organizacyjną, w szczególny sposób warto przemyśleć i zaprogramować sposóbfunkcjonowania zarządu oraz wprowadzania jego postanowień w praktykę. W tym punkcie zapadną kluczowe dla kulturyorganizacyjnej decyzje dotyczące metod komunikacji zarządu z kierownikami, zespołami i wszystkimi pracownikami.Dokładne określenie miejsca, zadań, uprawnień i odpowiedzialności każdego pracownika w przedsiębiorstwie, a takżeprzemyślane pogrupowanie personelu zredukuje stworzoną na początku działania firmy strategię organizacyjną. Nowastruktura jest tworzona w sposób zamierzony, w celu podniesienia efektywności działań przedsiębiorstwa. Wyznaczenieról, praw i odpowiedzialności ograniczy początkową dowolność postępowania pracowników w firmie, a tym samymzwiększy przewidywalność ich zachowań. Niemniej, tworząc strukturę organizacyjną, należy uważać, by nie popaść wzbytni formalizm - role pracowników i zespołów powinny być określone na tyle ogólnie, by nie krępowały naturalnej ibardzo potrzebnej firmie ich inwencji i kreatywności.Struktura organizacyjna ma najczęściej kształt zbliżony do trójkąta lub piramidy (patrz rysunek). Podstawę stanowią szeregowi pracownicy, wykonawcy zadań wynikających z podziału pracy, a wierzchołek naczelne kierownictwo. Międzytymi skrajnymi poziomami występuje większa lub mniejsza liczba poziomów pośrednich, tzw. szczebli hierarchicznych.Zależnie od stopnia rozczłonkowania tej struktury ma ona kształt trójkąta ostrokątnego (w tym przypadku szczeblipośrednich jest wiele) bądź rozwartokątnego (najwyżej kilka szczebli pośrednich).O strukturze pierwszego typu mówi się, że jest "rozbudowana", a tego drugiego "płaska". Świadome nadanie strukturzetakiego czy innego kształtu nie będzie obojętne dla późniejszej sprawności procesów zarządzania przedsiębiorstwem.Doświadczenia firm wskazują, że należy dążyć do możliwie jak największego spłaszczenia struktury organizacyjnej.Ułatwia to zarówno komunikację między zarządem firmy a wykonawcami, jak i usprawnia procesy decyzyjne i operacyjne.Z drugiej strony, rozbudowanie struktury przez stworzenie wielu szczebli pośrednich skutkuje wzrostem formalizacji ibiurokracji w działaniach firmy. W efekcie zarówno komunikacja, jak i procesy decyzyjne oraz operacyjne "potrzebują czasu", by odpowiednio zafunkcjonować, co powoduje osłabienie skuteczności działania.
Kultura organizacyjna
Gdy już zosta okrlona misja przedsbiorstwa, stworzona strategia jego dziania i zbudowana strukturaorganizacyjna - oznacza to, że powstały fundamenty kultury organizacyjnej, czyli pewnego rodzaju "osobowości" danejfirmy. Misja, założenia strategiczne czy opis struktury firmowej są to bowiem znane ogółowi pracowników dokumenty,które w bezpośredni sposób kształtują kulturę organizacyjną. Na ostatnią składają się zachowania i sposóbpostępowania poszczególnych pracowników, jak i zespołów, ich praca i styl rozwiązywania problemów, zorganizowanie icodzienne funkcjonowanie stanowisk, a także wyposażenie miejsc pracy i estetyka wyglądu firmowych wnętrz itd.Kultura organizacyjna jest "wpisana" w każdego pracownika wykonawczego, menedżera i sztabowca - jest obecna wcałej organizacji i w różnych jej elementach. Jest charakterystycznym dla danej firmy sposobem myślenia i działania, w jakimś stopniu wspólnym dla wszystkich pracowników, którego nowi przyjęci pracownicy mussię nauczyć iprzynajmniej w istotnej części uznać za własny, aby ich przyjęto do pracy na stałe, np. pracowników Disneylanduobowiązują ścisłe wymagania dotyczące wyglądu: włosy muszą być przycięte, tak aby nie dotykały kołnierzyka i uszu,twarz bez zarostu i brak tatuaży. Nie mogą oni farbować włosów. Regulamin określa nawet dozwolony makijaż, długośćpaznokci i rodzaj rajstop. Tego typu cechy zewnętrzne stanownajbardziej widoczne elementy świadczące oprzynależności do tej firmy. Na kulturę przedsiębiorstw wpływają też cechy narodowe i kulturowe danego kraju.Wpływanie na kształt kultury organizacyjnej należy rozpocząć od określenia pożądanego zbioru norm, wartości i definicji.Ze względu na to, że nie jest i nie powinien to być "byt niezależny", lecz ściśle podporządkowany misji i realizacji obranej

Activity (2)

You've already reviewed this. Edit your review.
1 thousand reads
1 hundred reads

You're Reading a Free Preview

Download
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->