Conceptul de strategie; componentele i determinanii strategiei Strategia reprezint ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele

modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei1. Din aceast definiie se pot deduce i desprinde spre analiz componentele strategiei: 1. Misiunea reprezint concepia managementului de vrf al firmei cu privire la profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz s evolueze pe termen lung2, rspunsul individualizat al firmei la ntrebarea ce este i ce va fi firma. Declararea misiunii trebuie s ia n considerare trei factori: nevoile clienilor ce se satisface; grupurile de clieni cine sunt satisfcui; tehnologiile utilizate i funciile implicate cum sunt satisfcute nevoile clienilor. 2. Obiectivele fundamentale desemneaz acea categorie de obiective care vizeaz orizonturi ndelungate de timp i care fac referire la ansamblul activitilor desfurate de firm sau la componente majore ale acesteia; ele sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii l consider important pentru succes. 3. Opiunile strategice se refer la o palet larg de modaliti de realizare a obiectivelor strategice care afecteaz o parte considerabil a activitilor firmei i din cadrul crora va fi selecionat acea abordare care este n msur s conduc la cea mai raional cale de realizare a obiectivelor strategice (restructurarea organizrii, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, informatizarea activitilor, asimilarea de noi produse, specializarea, reprofilarea firmei, etc.). 4. Resursele de regul, la stabilirea strategiilor preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice, iar aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din surse proprii. 5. Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, prin ele precizndu-se de regul momentul declanrii, termenele intermediare care marcheaz momente semnificative n nfptuirea obiectivelor strategice i momentul finalizrii implementrii strategiei. 6. Avantajul competitiv practica a demonstrat c strategiile de succes se fundamenteaz pe un avantaj competitiv susinut, iar provocarea strategiei competitive este de a crea avantaj competitiv3, adic de a realiza produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor4. 7. Sinergia definete efectele care se ateapt s fie obinute ca urmare a implementrii raionale a strategiei, efecte ce trebuie s se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor i aciunilor strategice. Strategiile servesc drept fundament pentru realizarea politicilor sau tacticilor de ctre firm. n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componentele majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. n legtur cu strategia se definesc urmtoarele stadii: Formarea strategiei care presupune: analiza mediului intern i extern al organizaiei; generarea de alternative; alegerea strategiei optime; detalierea analitic a procesului; Implementarea strategiei care vizeaz: msuri organizaionale la nivel de ansamblu i individualizate; aciuni de ntreprins dictate de coninutul strategiilor; Evaluarea strategiei care urmrete: continuitatea evalurilor; luarea de decizii de corecie; obinerea de performane.

Determinanii strategiei

Nicolescu, O., Conceptul, tipologia i rolul strategiei, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 37 2 Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucurewti, 1999, p. 37 3 Thompson, A., Strickand, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992, p. 103 4 Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 49

Delimitarea determinanilor strategiei de firm se poate face n determinani endogeni i determinani exogeni. Determinai endogeni proprietarul firmei dispersia teritorial a managementul superior subdiviziunilor dimensiunea firmei potenialul uman complexitatea organizaiei potenialul informaional nzestrarea tehnic i starea economic a firmei tehnologiile cultura organizaional Determinani contextuali economici manageriali tehnici i tehnologici socio-culturali ecologici politici juridici

ntruct firma este un sistem deschis este posibil i chiar imperios necesar abordarea sa simultan prin prisma att a factorilor (variabilelor) interni (interne) ct i a celor externi (externe), aceasta dnd posibilitatea unei evaluri ct mai corecte a influenelor posibile i a variantelor de rspuns din partea managementului firmei prin formularea celor mai adecvate strategii la fiecare din nivelurile acesteia, avnd n vedere faptul c strategia realizeaz armonizarea mediului intern al organizaiei cu mediul nconjurtor.5 Legtura static, la un moment dat, dintre mediul intern i mediul extern al firmei i surprinderea influenei lor simultane asupra managementului firmei se realizeaz cel mai adesea prin intermediul analizei SWOT6 a forelor i slbiciunilor proprii firmei privite fa n fa cu oportunitile i ameninrile mediului extern. Principalele probleme de urmrit n cazul efecturii unei analize SWOT
Analiza mediului intern al firmei Puncte forte poteniale suficiena resurselor financiare disponibile; existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial, organizatoric, cercetare-dezvoltare, calitatea produselor i/sau serviciilor, pregtirea personalul ui, costuri, comercial; posedarea unor brevete de invenii de produse/tehnologii care confer firmei avantaj competitiv; posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor/serviciilor; deinerea poziiei de lider sau de vrf pe pia; posedarea unor abiliti comerciale deosebite; existena unei imagini favorabile despre firm; posibilitatea de a practica economia de scar; existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic; viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern; calitatea culturii organizaionale Puncte slabe poteniale inexistena unei direcii strategice clare; lipsa unor abiliti sau competene deosebite; existena unei structuri inadecvate, uzate fizic sau moral; lipsa competenei manageriale; deteriorarea continu a poziiei competitive; erodarea imaginii firmei n percepia stakeholders; vulnerabilitatea la presiunile concurenei; reducerea ponderii pe pia; Analiza mediului extern al firmei Oportuniti poteniale creterea rapid a pieei; posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse/servicii pentru acoperirea cererilor unei game mai largi de clieni; existena cererii de noi produse/servicii pe pieele existente sau pe noi piee; existena cererii pe noi piee a produselor/serviciilor existente; posibiliti de integrare vertical; manifestarea unei stri de stagnare sau de regres la firmele concurente; posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri, etc. avantajoase; posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

Ameninri poteniale adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive sau cu impact nefavorabil; intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional; schimbri demografice nefavorabile; schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor; cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei; intrarea unor noi competitori pe pia;

5 6

Bcanu, B., Management strategic, Facultatea de tiine Economice, Braov, 1996, p. 2 Strenghts, Weakenesses, Opportunities, Threats

existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate, etc.); meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg/ngust); atenia precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv;

cererea crescnd pentru produse de substituie; presiunea crescnd a concurenei; puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau clienilor; vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri (dup Russu, C., 1999)

2. Tipologia strategiilor de firm Practica managerial a evideniat faptul c strategiile firmelor mbrac o varietate de forme, n funcie de constrngerile impuse, pe de o parte, de mediul specific n care acestea evolueaz, precum i de caracteristicile firmelor n ceea ce privete dimensiunea, capacitile de finanare, de cercetare-dezvoltare, poziia deinut pe pia, pe de alt parte. ntre diferitele tipuri de strategii nu se poate trasa, ns, o linie de demarcaie strict, acestea oglindind frecvent diferite laturi interdependente7.
Criterii Tipuri de strategii Globale Sfera de cuprindere Pariale Gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei Integrate Redresare Dinamica principalelor obiective ncorporate Consolidare Dezvoltare Tipul obiectivelor i natura abordrilor Privatizare Caracteristici principale se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su se refer la unele activiti ale firmei concentrare cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate se concretizeaz n programe sau planuri pe domenii se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general) se elaboreaz de managerii firmei mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care fac parte situeaz pe primul plan corelarea activitilor firmei cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte este specific firmelor de stat, mai ales din economiile supracentralizate se folosete i la nivel de RA i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale se elaboreaz independent de ctre managementul superior al firmei pe primul plan se situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia este specific firmelor private stabilete obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat stabilete obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitii firmei stabilete obiective sensibil superioare cantitativ i calitativ celor din perioada precedent se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea unuia sau mai multor persoane sau societi private se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare

Independente

vezi, pentru detalii n privina tipologiei strategiilor: Aaker, D.A., Developing Business Strategy, John Willey & Sons, Inc., 1990; Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998; Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999; Pearce, J.A., Robinson, R.B., Strategic Management, Richard D. Irwin Inc., 1991; Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, Dan, V., IsaicManiu, R., Mitran, D., Stan, E., Strategii i structuri industriale competitive, Ed. All, Bucureti, 1997 etc.

Restructurare

Managerial

Joint-venture

Inovaionale

Ofensive

Specializare

Diversificare

Organizatorice

Informaionale

Economice Natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate

Administrativeconomice

- se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale - implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai - const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale ale sistemului de management al firmei - implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni - are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar - vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee - se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare, etc. - se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie - situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale - se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar - se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate - se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic - se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil - se axeaz asupra perfecionrii organizrii fi, considerat ca prghie principal a creterii competitivitii - se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bine cunoscut i utilizat de conducerea firmei - se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul - se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic i culturi informatice la nivelul ntregii firme - se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei - obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice - obiectivul i criteriul fundamental implicat de profitul - utilizat n cadrul firmelor private - un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni strategice sau restricii privitoare la acestea - cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului lor - o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic - utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie comunist

3. Relaia management strategic strategie Managementul strategic reprezint o form de conducere previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen i aciune, pentru a mpiedeca producerea situaiilor n care bunurile sau serviciile oferite de firm, producia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse; (...el...) are deci ca vocaie esenial nfruntarea schimbrilor.8 Managementul strategic cumuleaz aciunile de concepie, implementare i utilizare sistematic a unei strategii, avnd urmtoarele caracteristici de baz:

Russu, C., op. cit, p. 11

 abordarea global a firmei considerat ca un sistem deschis, n continu corelaie cu mediul su exterior, n continu interdependen dinamic ntre potenialul i aciunile proprii pe de o parte, i concurena, clienii, furnizorii, pe de alt parte; atitudinea voluntarist, anticipativ i proactiv a managerilor n ceea ce privete stabilirea obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora; obiectivele strategice sunt alese apriori, pe baza unor analize, evaluri i prognoze ale evoluiei principalilor factori de influen i sunt inute la zi prin monitorizare sistematic; concentrarea permanent asupra atingerii obiectivelor i alocrii n acest sens a resurselor (fizice, materiale, umane i informaionale) necesare; acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung i transpunerii rapide n practic a acestora. Tendina de accentuare a rolului managementului strategic fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei n consens cu misiunea asumat de aceasta, formulat cu claritate i fcut cunoscut tuturor angajailor, care trebuie s-l asimileze ca element cluzitor pentru activitatea lor zilnic, fundamentat i concretizat prin obiective precis formulate cantitativ i din punct de vedere al termenelor de realizare, ce urmeaz a fi ndeplinite prin concretizarea planurilor i programelor coexist cu fluiditatea ce se manifest n privina mediului intern i extern al firmei, i care impune flexibilitate i adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri i reconsiderri frecvente i majore n privina planurilor, a programelor i chiar a unor obiective. De aceea, n prezent i n perspectiva imediat, activitatea economic se caracterizeaz i se va caracteriza prin aplicarea consecvent a metodelor managementului strategic, esenialmente proactiv i preventiv i a unor forme de organizare flexibile i participative. n mod curent, prin management strategic se are n vedere ntregul proces de management al firmei bazat pe strategie, aceasta din urm reprezentnd instrumentul managerial indispensabil n operaionalizarea procesului de management strategic. nelegerea locului ocupat de strategie ca i component a procesului de management strategic reclam o abordare etapizat a acestuia, dup cum se observ din figura urmtoare:
Faza 1 Definirea scopului i misiunii firmei Faza 2 Stabilirea obiectivelor performanei Faza 3 Formularea strategiei Faza 4 Implementarea i execuia planului strategic Faza 5 Analiza performanei i reformularea planului strategic

Redefinire (dac este necesar)

Revizuire (dac este necesar)

Reformulare (dac este necesar)

Reevaluare (dac este necesar)

Reluarea fazelor 1,2,3,4 (dac este necesar)

Relaia management strategic strategie (dup Thompson & Strickland, 1992)

4. Utilitatea abordrii strategice a managementului Utilitatea abordrii strategice9 a managementului firmei se face simit att la nivelul firmei, ct i la nivelul ntregii economii naionale cci, dei nu este posibil pentru fiecare firm s reinventeze domeniul de activitate n care acioneaz, dup cum au sugerat Hamel i Prahalad n 1994, gndirea strategic inovatoare este vital pentru toate. Astfel, A. La nivel microeconomic:
9

vezi Nicolescu, O., Conceptul, tipologia i rolul strategiei, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, 1996 i Nicolescu, O., Rolul strategiilor de firm, n Tribuna Economic, nr. 15/1997

 formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz de regul luarea n considerare a intereselor principalelor categorii de stakeholders ai firmei, ceea ce se reflect ntr-un grad de implicare constructiv a acestora sensibil mai intens i eficace; prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ ndelungat, asigurndu-se astfel salariailor manageri i executani o direcionare raional a eforturilor, o consisten i consecven n timp a deciziilor i aciunilor subordonate atingerii unor obiective precis i riguros stabilite; strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor contextuale i prin racordarea firmei la acestea, determin o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate economic, prin aceasta diminundu-se pierderile poteniale, concomitent cu ridicarea moralului personalului datorit scderii substaniale a erorilor, mai ales a celor referitoare la aspectele majore ale activitii; prin prefigurarea viitorului firmei i prin pregtirea acestuia, strategia asigur un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice i curente, efectele cumulate ale acestora regsindu-se n planul funcionalitii i eficacitii firmei; facilitarea crerii i dezvoltrii unei culturi de ntreprindere competitive, centrat pe realizarea unor obiective globale i care, dei nepalpabil i n mare msur invizibil deine un rol major n nregistrarea unei evoluii performante pe termen lung; fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroas este de natur s faciliteze i s amplifice eficacitatea integrrii firmei n mediul contemporan - caracterizat prin complexitate i dinamism accentuate n care firma este plasat, i aceasta datorit faptului c integrarea n mediul ambiant reprezint una din problemele cele mai dificile cu care firma este confruntat; construirea i dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element decisiv pentru supravieuirea i performanele n timp ale acesteia i care de regul nu poate fi dect apanajul unei sau unor strategii proiectate i aplicate profesionist. Toate avantajele precedente, de ordin predominant calitativ i n quasitotalitate necuantificabile, se concretizeaz n rezultatele sau performanele economice ale firmei. Practica managerial a firmelor din rile dezvoltate demonstreaz c firmele care i bazeaz activitatea pe strategii obin rezultate economice net superioare celorlalte. B. La nivel macroeconomic: apelarea de ctre firme la strategii determin fortificarea lor, creterea performanelor obinute, ceea ce are ca rezultat creterea contribuiei lor la bugetul naional; sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividendelor pltite acionarilor nseamn tot attea baze superioare ca volum pentru aplicarea de impozite i taxe ce alimenteaz bugetul central i bugetele locale; favorizarea dezvoltrii unei activiti economice la nivel teritorial i naional: cnd firmele i fundamenteaz activitatea pe strategii, aceasta nseamn o previzionare i a relaiilor cu clienii, bncile, furnizorii, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioas i eficace a activitii. n plus, n condiiile existenei unei strategii economice naionale se creeaz i posibilitatea realizrii mai facile a unor corelaii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determin un plus de funcionalitate precum i eliminarea sau diminuarea necorelrilor economice majore; creterea performanelor de ansamblu ale economiei naionale, reflectat n volumul i dinamica produsului naional brut, venitului naional i a celorlali indicatori macroeconomici, cu urmri directe asupra mbuntirii potenialului economic al rii, avantajului su competitiv pe piaa mondial i nivelului de trai al populaiei.