Master Relaii publice - ID

Modulul Comunicare i resurse umane

Conf. univ. dr. Viorica Pu Tutorat Comunicarea or!ani"aional Comunicarea organizaional este o form specific a comunicrii interpersonale n cadrul unor structuri organizatorice. Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei cu scopul nfptuirii at t a obiectivelor individuale c t i a celor colective! "#. Cornescu, $. Mihilescu, %. %tanciu, &''(, p. &()*. +e calitatea acestei comunicri depinde n mare msur buna funcionare a tuturor segmentelor organizaiei. ,n organizaiile post-industriale, rolul comunicrii crete direct proporional cu creterea rolului muncii n echip i cu schimbarea tipului de leaderschip. ,n cadrul comunicrii organizaionale, rolul de catalizator l deine comunicarea mana!erial. .umai o comunicare eficient permite ndeplinirea cu succes a funciei manageriale / planificarea i programarea activitilor, coordonarea i controlul, evaluarea i autoevaluarea resurselor umane, motivarea, consultarea i participarea membrilor organizaiei la realizarea scopurilor organizaiei. 0dat cu modernizarea organizaiilor i creterea gradului de intervenie, iniiativ i creativitate ale membrilor organizaiei, s-a accentuat interaciunea reciproc bazat pe feedbac1, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile s poat verifica maniera de receptare a mesajelor transmise n scopul fle2ibilizrii i adaptrii deciziilor n funcie de feedbeac1-ul primit. 3rin aceast caracteristic, comunicarea managerial, pe l ng faptul c este indispensabil, prin impactul su asupra desfurrii activitii organizaiei, reprezint i un instrument important n realizarea schimbrii n organizaie. 4. Mintzberg "5)67, p. 8)* identific trei roluri ale comunicrii manageriale / - roluri interpersonale, ce se e2prim n relaiile cu angajaii. 9ceste roluri pot fi cel de lider, persoan de legtur sau figur de reprezentare: - roluri informaionale, ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a reelei informaionale. ,n acest sens, managerul poate fi monitor, diseminator de informaii sau purttor de cuv nt: - roluri decizionale, ce se manifest n alegerea variantei optime de aciune. Managerul va fi cel ce va iniia aciuni, va rezolva disfuncionaliti, va aloca resurse i va negocia conflictele. Comunicarea managerial trebuie s in cont de o serie de condiii "$. 3etrescu, ;h. %eghete, 5))8, p. (57* / - formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral: - transmiterea rapid i nedeformat a mesajului: - asigurarea fluenei i reversibilitii comunicrii: - utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor:

simplificarea i descongestionarea canalelor de comunicare: asigurarea fle2ibilitii i adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat n orice situaie.

Comunicarea managerial ndeplinete urmtoarele funciuni ale comunicrii "<odica C ndea, +an C ndea, 5)==, p. 87*/ - funciunea de informare > de monitorizare a informaiilor interne i e2terne obinute prin toate mijloacele posibile: - funciunea de comand i instruire > de asigurare a unitii i continuitii aciunilor colectivului n direcia obiectivelor stabilite: - funciunea de influenare i convingere, ndrumare i sftuire > de control asupra informaiei i comportamentului angajailor: - funciunea de integrare i meninere a informaiilor > asigur eficiena activitii organizaiei. 3entru ndeplinirea acestor funciuni, managerul dispune de o serie de ci i sisteme de comunicare diverse. ?na din sarcinile lui este permanenta eficientizare a comunicrii intra i interorganizaional. Conform unor studii efectuate n organizaii din ri performante "citate de #. Cornescu, $. Mihilescu, %. %tanciu, &''(, p.&85*, un manager de succes dedic activitilor de comunicare ntre 77 i )7@ din timpul lui. ,n medie, un manager folosete peste 6'@ din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie i a citi, deci pentru a comunica. 9ceast pondere difer n funcie de poziia ierarhic a managerului i este cu at t mai mare, cu c t el se afl la un nivel ierarhic mai nalt. ,n buna realizare a comunicrii organizaionale pot aprea obstacole, rezultat fie a unor blocaje de comunicare n general, fie unor factori specifici procesului managerial. Cele mai frecvente obstacole sunt "#. Cornescu, $. Mihilescu, %. %tanciu, &''(, p. &8A*/ - personale > fiecare individ are o personalitate unic care i confer o manier proprie de comunicare: - fizice > legate de caracteristicile individului, starea lui fizic, dar i de mediul n care se desfoar comunicarea: - sociale > referitoare la obiceiuri, tradiii, model social, religie, statut social: - culturale > ce vizeaz nivelul de pregtire, limbajul, vocabularul: - semantice > apariia unor nenelegeri generate de folosirea unor sensuri conotative, a limbajului tehnic, jargonului, etc.: - cognitive > apariia conflictelor generate de informaii incompatibile cu sistemul de valori al individului sau care sunt n contradicie cu unele decizii anterioare: - psihologice > legate de particulariti ale comportamentului uman/ emotivitate, timiditate, agresivitate, afectivitate. 3ercepia fiecrui individ este considerat cea mai important barier n interpretarea mesajului primit, pentru c oamenii folosesc propriile repere i concepte n judecarea altora: - ambientale > conte2tul n care are loc comunicarea, zgomotul, condiiile spaiale, etc.: - manageriale > obstacolele sunt generate at t de manageri c t i de subordonai i sunt generate de capacitatea insuficient de transmitere a informaiilor, de ascultarea deficitar de ctre superiori, de rezerva subordonailor de a-i e2prima prerile, de neconcordana dintre cerine i posibilitile de rspuns ale subordonailor i de schimbrile dese n modalitile de comunicare:

&

organizatorice > ca o consecin a deficienelor n circuitul ierarhic. Comunicarea informal, filtrarea "tendina de a dilua sau a opri la un moment dat un mesaj aflat n curs de transmitere* i lipsa timpului.

,n funcie de specificul organizaiei, se pot identifica mai multe strate!ii de comunicare or!ani"aional "#. Cornescu, $. Mihilescu, %. %tanciu, &''(, p.&7', <. C ndea, +. C ndea, 5))=, p. &=A-&6' i C. 3ietraru, 9. ;., %imionescu, &''5, p. 5(85(=*/ - strategia de control "de autoritate* > utilizat mai ales n situaii de urgen sau de criz, c nd managerul i manifest autoritatea deplin, impun nd restricii severe. Managerul dirijeaz toate aciunile, sensul comunicrii este unilateral, iar feedbac1-ul apare numai pentru clarificri: - strategia de structurare folosit n procesul de restructurare, de organizare comple2 i de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii i disciplinei prin informare, dirijare i convingere: - strategia dinamic practicat cu succes n medii aflate n schimbare rapid. Ba este orientat spre activiti imediate i impune comunicarea direct i la obiect, printr-un mesaj pragmatic, baz ndu-se pe ncredere i nelegere, pe motivare i stimulare: - strategia participativ "egalitar* caracterizat prin transfer bilateral de informaii cu influenare reciproc, ce asigur luarea deciziilor prin consens. Bste eficient n comunicarea n grupuri mici i c nd se dispune de suficient timp pentru convingere i acceptarea unei soluii. .u se recomand n comunicarea cu interlocutori imcompeteni, fr iniiativ i e2perien sau n cazuri de urgen: - strategia de acceptare vizeaz acceptarea opiniei partenerului "o echip de cosultan, un audit, etc.* ce a fost solicitat s consilize managerul: - strategia de evitare acceptat doar n situaii speciale ce impun restricii n furnizarea informaiilor i n anumite situaii de negociere. Tipurile de comunicare or!ani"aional ,n lucrarea Managementul organizaiei, "v. Cornescu, $. Mihilescu, %. %tanciu, &''(, p &8=-&86* autorii clasific tipurile de comunicare organizaional n funcie de trei criterii/ - sensul comunicrii: - gradul de oficializare: - maniera de desfurare. #om folosi aceast clasificare ca baz a analizei privind tipologia comunicrii organizaonale. 5. ,n funcie de sensul comunicrii ce urmrete circuitul ierarhic, avem/ a. comunicarea descendent n care flu2ul de informaii circul de la v rful ierarhiei spre baz. 9ceast comunicare, practicat mai ales n stilurile autoritare de management, se poate efectua oral sau n scris, cu o preferin totui pentru transmiterea scris a ordinelor i reglementrilor. Circuitul scris asigur, pe de o parte, fidelitatea informaiei care parvine nedistorsionat la toi receptorii, indiferent de poziia n organizaie, i pe

de alt parte confer un plus de legitimitate managerului care i e2ercit astfel rolul i i impune statutul. Comunicarea electronic "e-mail* reprezint forma modern de comunicare scris ce permite i feedbac1-ul scris din partea receptorului. Ciind o adres public, adresa de e-mail marcheaz deschiderea spre un stil democratic, transparent de conducere, subordonaii put nd menine un contact mai apropiat i permanent cu managerul. 9celai rol de asigurare a transparenei i deschiderii spre comunicare l are, n tot mai multe organizaii, folosirea internetului. %iteurile actualizate periodic ofer informaii asupra organizaiei, dar i posibilitatea nelimitat de acces la aceste informaii. Comunicarea oral are loc n cadru formal, edine, adunri, ntruniri, etc... ,n acest caz, discuiile sunt de cele mai multe ori consemnate ntr-un proces verbal. Dot mesaje orale sunt convorbirile telefonice pe teme profesionale, acestea av nd ns o ncrctur informal mai pregnant. Comunicarea telefonic descendent se practic cel mai adesea n managementul de v rf i are ca pricipal lips imposibilitatea de a fi controlat. ,n unele cazuri, prin acest tip de comunicare se transmit ncercrile de influenare a unor decizii, interveniile personale, se cer unele favoruri instituionale, etc. b. comunicarea ascendent permite circulaia informaiei dinspre subordonai spre v rful ierarhiei. Ba mbrac forma unor rapoarte sau informri scrise sau a discuiilor directe n cadrul unor edine de analiz, ntruniri profesionale, etc. +ac este oral, comunicarea poate fi distorsionat de aceiai factori ca i cea descendent. Ei n acest caz comunicarea prin e-mail ncepe s fie preferat n multe organizaii. c. comunicarea lateral "pe orizontal* reprezint circulaia informaiilor ntre departamente sau sectoare situate pe acelai nivel ierarhic. %copul ei este de a asigura o coordonare a activitii ntre diferitele departamente. +e multe ori ns, acest tip de comunicare se realizeaz cu dificultate, ceea ce antreneaz disfuncionaliti n bunul mers al organizaiei. ?na dintre e2plicaii ar decurge din teoria grupurilor. +epartamentele ce ntrunesc de obicei ca numr i structur caracteristicile unui grup interactiv dob ndesc o psihologie de grup prin prisma creia au tendina s se auto-valorizeze n detrimentul celorlalte grupuri din organizaie cu care se simt n competiie. Bste nivelul la care apar cel mai evident frustrrile de grup i unde managerul trebuie s intervin cel mai adesea pentru a negocia statutul fiecrui grup fa de celelalte i n raport cu locul ocupat n organizaie. d. comunicarea ncruciat "n diagonal sau oblic* prin care flu2ul de informaii circul ntre persoane aflate la diferite niveluri organizatorice fr a mai fi intermediat de managerii de mijloc. Ba are loc n cadrul adunrilor generale ale salariailor, la sesiunile de formare, precum i informal cu ocazia unor evenimente i srbtori organizate de ctre organizaie. 0rganizaiile cu o viziune modern consider c este o form de comunicare util pentru cunoaterea interpersonal i crearea unui climat de cooperare n interiorul organizaiei. &. dup gradul de oficializare se disting/

a. comunicarea formal care asigur circulaia flu2ului de informaii absolut necesare pentru realizarea obiectivelor organizaiei i buna sa funcionare/ ordine, regulamente, indicaii pe linie ierarhic. .erespectarea acestora atrage dup sine sanciuni "n plan individual* i poate aduce prejudicii funcionrii organizaiei. <espectarea acestui tip de comunicare ine n primul r nd de modul n care se e2ercit funcia de manager. b. comunicarea informal "neoficial* se nt lnete n primul r nd n interiorul grupurilor de lucru i este o trstur a leadership-ului informal. +e cele mai multe ori liderul informal al grupului este cel care colporteaz zvonurile din organizaie, le investete cu semnificaii i le transform, dac este cazul, n aciune "eventual revendicativ*. Ca latur pozitiv, acest tip de comunicare ajut la comunicarea ntre membrii organizaiei i asigur un climat de armonie bazat pe nelegerea colaboratorilor, fiind i un vector de propagare a valorilor organizaiei. Dot aceast comunicare contribuie la difuzarea imaginii pozitive sau negative a organizaiei n e2terior. 9tunci c nd are conotaii i efecte negative, cauza trebuie cutat cel mai adesea ntr-un management defectuos i o politic deficitar n domeniul resurselor umane. (. n funcie de maniera de desfurare, comunicarea organizaional poate fi/ a. comunicare direct "personal* c nd emitorul i receptorul se afl fa n fa. 9ceast comunicare poate fi unilateral, atunci c nd este descendent, i bilateral, c nd se ateapt feedbac1 din partea receptorului. Dot o form a comunicrii directe este comunicarea profesional "ce include i o latur de comunicare personal informal* ntre colaboratori. Multe organizaii de tip nou dezvolt prin tehnici speciale aceast comunicare cu nalt potenial creativ "colective de cercetare, de creaie, de proiectare, echipe ce lucreaz proiecte, etc.*. b. comunicarea indirect "impersonal* poate fi reciproc, atunci c nd canalul de transmitere este telefonul, pota electronic, etc..., sau unilateral prin documente scrise, film, televiziune, radio, discursuri magistrale i orice form de comunicare ce nu permite feedbac1-ul. 0 comunicare indirect de tip mi2t este reprezentat de emisiunile interactive de radio, televiziune sau comunicarea interactiv pe internet

Condiiile care re!lementea" succesul comunicrii #n or!ani"aie 3entru ca un grup s funcioneze bine, el trebuie s ndeplineasc c teva condiii/ 5. 0 bun gestionare a relaiilor psihologice ntre membrii grupului, ceea ce implic armonizarea relaiilor afective, o relaie bun a membrilor echipei cu autoritatea formal, o ambian plcut i tolerabilitate la constr ngerile i presiunile din e2teriorul grupului. &. <espectarea normelor sociale stabilite n grup i o informare corect, at t la nivelul informaiei personale, c t i a informrii grupului n ansamblul su.

(. Competen i cooperare ntre membrii grupului, spirit de participare, ncredere n obiectivele grupului, maturitate i capacitate de reflecie a membrilor grupului. ,n cazul unor grupuri care eueaz, principalele cau"e ale eecului muncii #n !rup pot fi/ 5. 9titudinile i sentimentele personale ale membrilor grupului, provocate de/ - antipatie fa de unii membri ai grupului sau fa de ntregul grup, din partea unor membri ce nu-i gsesc locul n cadrul grupului: - an2ietate sau angoas a unor membri ai grupului, n faa dificultilor sarcinii: - nencredere n aciunile grupului, cu tendina de a rm ne n afara deciziilor de grup: - preri contrare celor emise de ceilali membri ai grupului: - dificultatea de a-i poziiona competenele la nivelul cerinelor grupului: - indiferen i non-implicare la viaa grupului: - rezisten sau respingere fa de aciunile colective: - timiditate personal, fric de judecile celorlali, lips de ncredere n sine "uneori motivate de eec personal n grupuri anterioare*, etc. &. 9titudini negative ale liderului grupului/ - acesta nu acord aceeai atenie tuturor membrilor grupului: - las s se dezvolte conflictele n interiorul grupului: - nu este capabil s gestioneze grupul: - leadership discriminator, care favorizeaz pe unii membri ai grupului n detrimentul altora. (. 9mbiana, coninutul sarcinilor i gestionarea organizaiei - situaii noi cu care se confrunt grupul, nnoirea componenei sale: - frica de judecata altor grupuri: - prezena unor observatori sau efi ierarhici n timpul derulrii sarcinii: - opoziie ideologic ntre membri sau neacceptarea politicii organizaiei: - refuzul grupului de a se angaja ntr-o aciune "nencredere n obiective, n reuita sarcinii, n manager, etc.* 8. Cauze ce in de organizarea general a grupului - sentimentul de a fi constr ns la o aciune: - prea multe necunoscute! n realizarea sarcinii: - nencredere n competenele grupului: - sarcini prea numeroase sau prea dificile pentru grup. ?n alt factor important pentru succesul grupului l reprezint coe"iunea !rupului. +up CartFright i Gender "apud $.0. 3 nioar, &''8, p. &='-&=5*, principalii factori de coeziune ar fi/ - Baza motivaional pentru atragere. $nfluena primar n coeziunea grupului const n motivele i nevoile individuale. 9ceste motive includ nevoile de afiliere, recunoatere, securitate i alte nevoi care pot fi satisfcute de ctre grup: - Proprietile de stimulare a grupului. 9cestea constau n obiectivele, programele i caracteristicile membrilor grupului, stilul operrii, prestigiul i alte proprieti semnificative din baza motivaional:

!pectaiile privind rezultatele. 9cestea se refer la ceea ce simt persoanele ca membri ai grupului, fiind n relaie direct cu gradul de implicare: - "ivelul de comparaie. 3ersoana ce se implic ntr-un grup va evalua costurile i beneficiile rezultate ca urmare a calitii sale de membru n acel grup i alternativele la care poate apela. %ub form de tabel, dup autorii citai, aceti factori ce determin coeziunea grupului se prezint astfel/ +BDB<M$.9.H$$ C0BG$?.$$ +B ;<?3 Iaza motivaional a membrilor 3roprietile de stimulare a grupului 9teptrile privind rezultatele .ivelul de comparaie C0BG$?.B9 ;<?3?J?$ <ezult din toate forele care acioneaz pentru ca membrii s rm n n grup/ a. atractivitatea grupului b. atractivitatea alternativei de a fi membru C0.%BC$.HBJB C0BG$?.$$ +B ;<?3 3strarea calitii de membru 3uterea grupului asupra membrilor 3articipare i loialitate %atisfacie i productivitate Jaurie Mullins, 5))( "apud $.0. 3 nioar, &''8, p. &==-&=6* evideniaz o serie de elemente structurante ale coe"iunii !rupului$ cele referitoare la calitatea de membru "mrimea grupului, compatibilitatea membrilor, performana*, cele referitoare la mediul de lucru "natura sarcinii, aranjamentul fizic, comunicarea i tehnologia*, cele referitoare la latura organizaional "managementul i conducerea, politicile de personal i procedurile, succesul, ameninrile e2terne* i cele referitoare la dezvoltarea i maturitatea grupului "formare a dependenei, conflictul intragrup, dezvoltarea coeziunii de grup i apariia normelor de grup i performarea grupului ce implic construirea rolurilor funcionale*. +ac ne oprim asupra celor mai importante, constatm c mrimea grupului nu poate fi stabilit la un optim operaional. Bste drept ns c un grup prea mare cunoate mai uor fenomene de conflict, absenteism i probleme de comunicare. ,n privina omogeneitii, un grup care mprtete aceleai interese i valori va avea o coeziune mai mare, dar, pe de alt parte, s-a constatat c i diversitatea poate sprijini coeziunea prin complementaritate. Coeziunea crete cu c t grupul are o vechime mai mare i cu c t fluctuaia membrilor este mai mic. Ja fel, participarea la sarcini comune ntrete coeziunea, mai ales dac i spaiul de desfurare a activitii este comun. Coeziunea este puternic influenat de tipul de comunicare i de leadership stabilit n interiorul grupului, n acelai timp cu tipul de management i de gestionare a resurselor umane prin politicile de personal practicate. %-a constatat c at t succesul grupului favorizeaz coeziunea sa, dar i o ameninare e2tern la adresa ntregului grup poate avea acelai efect.

Cunosc nd toi aceti factori, echipele manageriale vor trebui s dezvolte strategii adecvate, n funcie de specificul grupului i al problemelor cu care acesta se confrunt, pentru a realiza ma2imum de performan i de stabilitate i a crete coeziunea acestuia. %eedbac&-ul ca modalitate de control a informaiei #n or!ani"aie. $ndiferent de forma pe care o mbrac comunicarea, cercetrile au artat c nici o comunicare nu este deplin dac nu putem avea controlul asupra efectelor sale asupra destinatarului. Ceedbac1-ul, termen iniial folosit n cibernetic, este tot mai des asociat cu modelele i teoria comunicrii. ,n comunicare, feedbac1-ul reprezint procesul prin care reacia decodorului la un mesaj este transmis napoi spre cel care codific! "#oncepte fundamentale din tiinele comunicrii i studiile culturale, &''5, p. 585*. 3rin el emitorul cunoate modul n care a fost recepionat mesajul. 9cest lucru permite schimbarea parametrilor comunicrii, pentru a se ajunge la o amunit reacie, dorit de emitor, din partea celui care decodific mesajul. D. K. ;amble i M. ;amble definesc feedbac1-ul drept toate mesajele verbale i nonverbale pe care o persoan le transmite n mod contient sau incontient ca rspuns la comunicarea altei persoane! ";amble, ;amble, 5))(, p.575*. ,n organizaii, feedbac1-ul reprezint trecerea de la strategiile manageriale privative de informaii la cele bazate pe schimbul de informaii. Ceedbac1-ul reprezint unul din instrumentele eseniale pentru realizarea leadership-ului interpersonal i de comunicare. Ceedbac1-ul este un instrument al leadership-ului pe baza cruia angajaii i managerii identific metode de a-i ameliora constant activitatea. Bl este folosit ca element important n obinerea de performane mai nalte din partea angajailor, prin programe de schimbare a comportamentelor av nd la baz furnizarea de informaii necesare asumrii responsabile a sarcinilor. ,ntr-un astfel de stil managerial, salariaii sunt antrenai s defineasc singuri ci de mbuntire a propriilor performane. Managerul, pe baza acestor informaii, stabilete msurile necesare, la nivel organizaional pentru sprijinirea realizrii acestor performane, inclusiv mijloacele de recunoatere i recompens. 3ractica de mbinare a recunoaterii i recompenselor cu furnizarea de informaii, reprezint o schimbare a stilului de conducere ce privilegiaz interaciunea n toate direciile n interiorul organizaiei prin mijloace formalizate i cu aciune permanent. Ceedbac1-ul poate fi direct "edinele de evaluare, edinele de producie, interviuri manageri-subalterni* i indirect "chestionare, date obinute de la colegi i superiori pentru evaluarea performanei unei persoane*. 3remisa acestui tip de furnizare de informaii este aceea c persoana care primete feedbac1-ul triete o anumit tensiune intern. +ac feedbac1-ul primit este pozitiv, el devine motivant pentru mbuntirea performanei. ,n acest caz, angajatul l asociaz adesea i cu sperana unei recompense. +ac este vorba de manager, acesta primete o confirmare a stilului de conducere pe care l-a abordat. +ac feedbac1-ul este negativ, angajatul va decodifica n plan acional i comportamental necesitatea unei ameliorri a muncii sale "constr ns uneori i de teama unor consecine negative/ diminuarea salariulul, retrogadare, concediere* iar managerul se va afla n

situaia de a se autoevalua i a-i modifica obiectivele i strategiile pentru a mbunti climatul de lucru n sectorul pe care l conduce. 4ellriegel, %locum, Loodman "5))&, p.888* identific c teva caracteristici ale feedbac1-ului/ - feedbac1-ul ar trebui > n mod ideal - s se bazeze pe ncrederea dintre emitor i receptor: - feedbac1-ul trebuie s fie mai cur nd specific dec t general i s conin e2emple recente: - feedbac1-ul trebuie oferit la timpul n care receptorul este pregtit s l aceepte: - emitorul trebuie s verifice nelegerea corect a mesajului de ctre receptor. Bl i poate cere acestuia s reformuneze sau s reproduc feedbac1-ul e2primat: - feedbac1-ul trebuie s includ acele lucruri pe care receptorul este capabil s le fac n cadrul activitii sale, fr a i se cere s-i depeasc atribuiunile. %tudiile efectuate de 9genia canadian de dezvoltare internaional "5))7, p.&7* identific trei forme de feedbac1, din perspectiva emiterii lui/ feedbac& evaluativ$ emitorul emite o judecat, fr a lsa loc dialogului sau e2plorrii opiunilor. Bl las n seama receptorului asumarea ntregii responsabiliti. B2emplu/ $orbeti fr ncetare i i ntrerupi pe ceilali. %eedbac& descriptiv$ emitorul enun faptele fr a le interpreta: el pune n eviden aspecte precise din comportamentul receptorului. B2emplu/ %n ultima &umtate de or ai intervenit n discuii timp de dousprezece minute. %eedbac& e'perienial$ emitorul descrie impactul comportamentului pe care l are cealalt persoan. ,n feedbac1-ul e2perienial, autorul i asum responsabilitatea reaciilor sale i vorbete la persoana $. B2emplu/ c'nd cineva vorbete mult, eu am tendina s nu(l mai ascult i s m retrag. $ntenia emitorului este, de cele mai multe ori, de a obine o schimbare de atitudine sau de comportament din partea receptorului feedbac1-ului. $mportant este ca feedbac1-ul s nu provoace o reacie negativ sau defensiv din partea receptorului. +in aceast cauz, feedbac1-ul trebuie s fie constructiv i echilibrat. %eedbac&-ul constructiv este cel ce ncurajeaz e2primarea opiniilor i dezvolt o atmosfer de deschidere, de corectitudine i de creativitate. Colectivele care practic acest stil de feedbac1 urmresc propria lor dezvoltare, sunt mai motivate i mai productive. Bl favorizeaz schimbarea pozitiv, cu un minimum de atitudini defensive. ,n practicarea acestui feedbac1, este bine s se utilizeze n comunicare termeni descriptivi, clari i precii i s se evite etichetele )eti imatur, gestul tu este iresponsabil, eti incorigibil, etc.*. %e vor evita termeni ca/ trebuie, ntotdeauna, niciodat, ru, mai ru, etc. Cel ce transmite feedbac1 este bine s vorbeasc n nume propriu, fr a sugera c e2prim prerea unui grup sau a unor persoane absente sau anonime )e!.+ se spune c..., am auzit c..., toat echipa consider..., etc.* +ac emitorul nu i asum responsabilitatea celor afirmate, receptorul va adopta o atitudine defensiv, de nencredere, el fiind pus n situaia de a nu putea s se apere sau s se justifice. Ceedbac1-ul este constructiv atunci cnd este formulat la persoana $ )#red,am impresia c nt'rziai la program n fiecare zi* . Colosirea persoanei a $$-a

"-umneavoastr nt'rziai n fiecare zi la program* provoac o reacie defensiv din partea receptorului i creeaz un raport de dominare. %eedbac&-ul ec(ilibrat subliniaz aspectele pozitive ale unei idei, opinii sau aciune a celui ce primete feedbac1-ul. Bmitorul lui trebuie s precizeze n acelai timp ce aspecte ar dori s modifice prin acest feedbac1. B2./ ste interesant traseul pe care l( ai ales pentru efectuarea controlului. .coperii astfel ntr(o singur deplasare patru &udee, ceea ce este economic ca timp i ca bani. M tem ns c astfel nu vei putea s discutai suficient cu toate persoanele i v vei face o impresie superficial sau trunchiat asupra problemelor pe care trebuie s le avei n atenie. 3reciz nd nt i aspectele valabile ale aciunii, receptorul feedbac1-ului va fi motivat s-i ajusteze aciunea n conformitate cu aciunile emitorului. Ceedbac1-ul va conine elemente de ncurajare i va arta c demersul propus a fost atent evaluat i apreciat n elementele sale pozitive. ,ntr-o astfel de comunicare, partea de e2primare a laturii pozitive a aciunii trebuie s fie distinct de partea de sugestii i rezerve. Cele dou pri nu vor fi legate prin cuvinte de legtur, cum ar fi/ dar, totui, dei, din nefericire, cu toate acestea, etc. B2./ .i lucrat bine partea de obiective. #eea ce m preocup, este aspectul metodologic la care mai trebuie lucrat. Cormularea aceluiai mesaj sub forma /-ei ai lucrat bine partea de obiective, ceea ce m preocup sunt aspectele metodologice0 , reduce aprecierea aspectelor valabile la un simplu preambul pentru un feedbac1 negativ, persoana n cauz sesiz nd n primul r nd critica, ceea ce-i va induce o atitudine defensiv. C teva sugestii pentru a evita asocierea ideilor i a echilibra feedbac1-ul/ - o pauz de vorbire ntre cele dou fraze: - introducerea frazei cu conotaii negative prin structuri de tipul/ ceea ce m preocup...1 m ntreb dac...1 data viitoare, vedei dac...1 ar fi bine s reconsiderai acest aspect...1 mai trebuie modificate unele aspecte...1 ceea ce m nelinitete,nedumerete...1 ai observat c ai omis,uitat... 9tunci c nd emitorul feedbac1-ului dorete ca persoana care primete feedbac1ul s neleag consecinele sau impactul pe care aciunile sau comportamentele sale le au asupra celorlali, el poate folosi un feedbac& ponderat. 9cesta descrie mai e2act sentimentele i reaciile pe care aciunile sau comportamentul receptorului le trezete la emitor. ,n feedbac1-ul ponderat, descrierea comportamentului trebuie realizat fr ca emitorul s foloseasc judeci de valoare, etichete, sau s atribuie el nsui o motivaie aciunii persoanei respective. Bmitorul va e2plica efectele pe care le are comportamentul celeilalte persoane asupra lui, ncerc nd s stabileasc o legtur cauzefect "e2./ #'nd m ntrerupi, am impresia c ceea ce spun nu este interesant1 pentru c aceste ntreruperi au devenit un obicei, m ntreb dac nu este o tactic pentru a(mi submina poziia.* Mai ales n acest tip de feedbac1, este necesar ca persoana creia i se adreseaz mesajul s aib ocazia de a rspunde imediat pentru a se evita situaiile defensive ce ar putea bloca comunicarea. ,ntr-un al doilea timp, emitorul va e2prima sugestii de schimbare a atitudinii sau comportamentului care l-au deranjat, e2plic nd de ce consider c ar fi o sugestie bun. B2./ Mi(ar plcea s m lai s termin nt'i ce am de spus. .stfel, ideile mele vor fi mai coerente i tu ai putea nelege mai bine i, sunt sigur, colaborarea noastr ar fi mai bun. #e prere ai2 9cest feedbac1 cuprinde multe

5'

elemente de negociere interpersonal prin posibilitatea oferit ambelor pri de a reflecta asupra tuturor aspectelor problemei i de a gsi o cale de rezolvare a tensiunii acumulate de ctre protagonoti. 0 alt clasificare, aparin nd lui D.K. ;amble i M. ;amble "apud $.0. 3 nioar, &''8, p.7&*, face distincia ntre feedbac3 evaluativ i feedbac3 nonevaluativ. Ceedbac1ul evaluativ presupune e2primarea unei opinii > pozitive sau negative > bazat pe propria judecat i sistem de valori. 9utorii citai disting trei tipuri de feedbac1 evaluativ/ pozitiv, negativ i formativ. Ceedbac1-ul evaluativ pozitiv ncearc s menin relaia n direcia n care se afl deja. +e e2emplu, n timpul unui discurs, vorbitorul, n cazul primirii unui astfel de feedbac1, va ncerca s pstreze tipul de discurs abordat, consider ndu-l de succes. Ceedbac1-ul evaluativ negativ provoac o reacieMcomportament de tip corectiv, persoana n cauz ncerc nd s-i modifice comportamentul de comunicare ca rspuns la feedbac1-ul primit. +e e2emplu, acelai vorbitor, dac va sesiza c auditoriul este plictisit la un moment dat, va ncerca s adopte o alt strategie comunicativ pentru a relansa interesul acestuia. Ceedbac1-ul formativ este un tip special de feedbac1 negativ, astfel nc t el s ofere receptorului un sprijin n aciuni viitoare i nu o critic. 9cesta poate fi un feedbac1 am nat/ 4aidei s eliminm astzi erorile pe care le-am fcut ultima dat i s ncercm s nu mai facem altele!. 4eedbac3(ul nonevaluativ se folosete atunci c nd vrem s aflm mai multe despre sentimentele unei persoane sau vrem s o ajutm s i formeze anumite preri despre o problem. +up cum subliniaz $. 0. 3 nioar "&''8, p. 7(*, important n acest caz este ca persoana ce transmite feedbac1 s nu i impun propriile preri, ci s o lase pe cealalt s e2ploreze problema i s gseasc propriile soluii. +avid Nohnson vorbete despre trei tipuri de feedbac1 nonevaluativ, la care D. ;ordon mai adaug un al patrulea "$.0. 3 nioar, &''8, p. 7(-78*. 9utorii citai vorbesc despre/ Ceedbac1-ul de sondare n care cerem persoanei din faa noastr informaii adiionale pentru completarea! problemei. B2emplul pe care l dau cei doi autori este rspunsul dat de un profesor unui student nemulumit de nota de la e2amen. Ja afirmaia studentului, 5unt nemulumit, toi prietenii mei au luat note mai mari dec't mine!, profesorul va acorda feedbac1 de sondare dac va rspunde prin intrebarea/ 6i de ce te supr aceast situaie2!, d nd astfel posibilitatea studentului s-i contientizeze propriile motivaii, fr a intra ntr-o stare defensiv. Ceedbac1-ul de nelegere faciliteaz nelegerea mai corect a semnificaiilor celor spuse de cealalt persoan. Bl se realizeaz prin parafrazare, acest procedeu av nd rolul de a sublinia atenia cu care urmrim dialogul i de a ncuraja persoana respectiv s i e2prime sentimentele. Ceedbac1-ul suportiv presupune c problema pe care o persoan o consider important i semnificativ este considerat la fel i de ctre receptor. %e folosesc afirmaii de tipul/ /$d c eti suprat1 s discutm despre asta. 5unt sigur c vei gsi o cale de rezolvare.0 sau / $d c eti ngri&orat1 nu te nvinovesc pentru suprarea ta.0 Ceedbac1-ul mesajul-eu! apare de obicei c nd emitorul unui mesaj are tendina de a centra mesajul negativ asupra celeilalte persoane. B2/ /7u m aduci n starea asta.0

55

n locul unei astfel de abordri, ;ordon propune nlocuirea pronumelui tu! cu eu!. +e e2emplu, un printe care i spune copilului 0m deran&ezi0, l conduce pe acesta spre o atitudine defensiv, el neleg nd c printele l consider un copil ru. +ac i se va spune ns, n aceeai situaie /sunt foarte obosit i nu pot s m &oc cu tine acum0 , copilul va dezvolta o reacie afectiv fa de printe i va ncerca s i arate c l nelege. 0 cale potrivit de obinere a feedbac1-ului de la primitorul mesajului, n cazul comunicrii orale, este chestionarea i parafraza. Modul cel mai utilizat de a avea confirmarea c mesajul transmis a fost neles corect const n a ntreba. 0amenii au, n general, tendinta de a se feri de a pune ntrebri datorit urmatoarelor motive/ 5. )e simt i!norani. Cie nu au fost suficient de ateni, fie nu sunt destul de capabili s neleag deplin subiectul: &. )unt i!norani. Cunosc prea puin sau nimic despre subiect i nu pot aprecia dac mesajul este incorect, incomplet sau interpretabil. Dotul pare corect pentru c subiectul le este strin i nu tiu ce s ntrebe: (. *u re"erve #n a evidenia i!norana vorbitorului , mai ales daca interesele lor viitoare depind de poziia vorbitorului "ef, persoan influent, etc.*. Bchipa de la 9genia canadian de dezvoltare internaional la ale crei studii neam referit n acest capitol, traseaz c teva linii directoare pentru a primi feedbac1-ul/ 5. 9scultai atent pentru a nelege ce se spune. .u v g ndii, n timp ce cellalt vorbete, la cum s dai replica: ai putea pierde informaii importante. &. Cerei precizri i punei ntrebri pentru a v face o idee complet asupra situaiei. Continuai ntrebrile p n ce suntei sigur c ai neles bine. (. <eformulai feedbac1-ul, nt i pentru a v asigura c ai neles bine, apoi pentru a semnala interlocutorului c v intereseaz ce spune. 8. +ac facei parte dintr-o echip sau un grup, verificai dac feedbac1-ul reprezint consensul grupului, sau este opinia interlocutorului care vi-l transmite. 7. 9mintii-v c nu suntei obligat s v schimbai comportamentul din simplul fapt c ai primit un feedbac1. 9vei dreptul s reflectai la cele auzite i nu suntei obligat s reacionai sau s v schimbai, nici imediat, nici mai t rziu. ,n cadrul grupului, ferii-v de tirania! grupului. +ac regulile grupului cer sau interzic anumite comportamente i aceasta reprezint o problem pentru dumneavoastr, punei n discuie aceste reguli "Cine le-a hotr tO ,n ce mprejurriO Cum s le respectmO %unt ele nc valabileO* =. Cel mai sigur mod de a primi feedbac1 este de a oferi la r ndul tu. +ac nu oferii niciodat feedbac1 i ceilali vor ezita s v dea la r ndul lor. 3entru a fi eficace, feedbac1-ul trebuie s in cont de o serie de e2igene ce afecteaz ambii poli ai comunicrii. 0 regul esenial pentru un feedbac1 corect este ca el s fie dat imediat dup comportamentul observat. 9m narea sa face ca efectele

5&

constructive s se diminueze, distana dintre cauz i efect prea mare anul nd raportul care le unete. +ac este am nat, nu numai c efectul su se diminueaz, dar el poate provoca i proteste din partea receptorului. 0 a doua condiie este ca persoana creia i este adresat feedbac1-ul s fie n acel moment dispus s l primeasc. +ac ea este obosit, stresat, grbit, etc., feedbac1-ul va fi perceput preponderent n latura sa negativ i nu va trezi dorina unei schimbri de comportament sau de atitudine. +e asemenea, dac se dorete o reacie din partea receptorului sub forma unei aciuni sau schimbri, feedbac1-ul trebuie s pun accent pe aspectele observabile ale comportamentuluiMaciunii i s permit celui vizat s reflecteze i s gseasc singur sau mpreun cu persoana care i-a dat feedbac1-ul modalitile de soluionare a problemei. Cel mai bine primit este feedbac1-ul care a fost solicitat. Ei n acest caz, persoana care l d trebuie s fie atent n a oferi un feedbac1 constructiv i echilibrat, fr etichetri i judeci de valoare care pot fi ve2atorii. Ceedbac1-ul trebuie s e2prime n principal reaciile emotive ale emitorului fa de comportamentul persoanei creia se adreseaz. Ciind e2presia unei opinii subiective, feedbac1-ul va avea efectul scontat dac va fi ntrit de mai multe persoane "fr ns a se ajunge la tirania! grupului*. $ndiferent de coninut i form, feedbac1-ul trebuie s fie perceput ca o modalitate de ajutor, oferit n respectul valorilor celuilalt i fr tendine de impunere sau dominare. Iine folosit, feedbac1-ul este o form de comunicare ce poate mbunti mult climatul de lucru i coeziunea echipei. +in contr, o folosire defectuas a acestuia, poate crea disensiuni i frustrri, ce pot distruge coeziunea echipei. 0 modalitate distinct de a aprecia activitatea n grupul de lucru o reprezint recunoaterea meritelor+ lauda. 3utem vorbi n acest caz despre feedbac& po"itiv. +e cele mai multe ori acest feedbac1 este o form de comunicare descendent, direcionat dinspre efi spre subalterni. Jiderul are ca sarcin aprecierea membrilor echipei, at t n ceea ce privete realizrile deosebite, c t i performana curent. <ecunoaterea meritelor implic parcurgerea a trei etape fundamentale din partea celui ce d feedbac1 pozitiv/ - s precizeze la ce randamentMaciuneMactivitate se refer aprecierea: - s evidenieze calitile personale iMsau profesionale constatate la persoana respectiv i care au favorizat reuita: - s e2plice semnificaia i importana randamentuluiMaciuniiMactivitii. B2./ .m apreciat mult propunerile pe care le(ai fcut astzi n edina de lucru. -e altfel, ai observat reacia pozitiv a beneficiarilor notri, nu(i aa2 8mportant este c am c'tigat ncrederea lor i c au acceptat punerea n practic imediat a propunerilor tale. #red c modul de abordare a problemelor pe care ni l(ai propus azi poate fi adoptat ca o strategie de viitor i cu ceilali beneficiari. 4oarte bine g'ndit, sunt deosebit de nc'ntat de rezultat. +ac feedbac1-ul constructiv trebuie bine echilibrat i ponderat pentru a nu fi stresant nici pentru emitor "prin alegerea celei mai bune strategii de comunicare* nici pentru receptor "pentru a nu recepta numai latura negativ, eventual ve2atorie a mesajului*, feedbac1-ul pozitiv induce un sentiment de satisfacie pentru ambii participani la dialog. 3entru cel cruia i este adresat, sentimentul de mulumire va duce la creterea randamentului i a spiritului de iniiativ, pentru ce-l ce l adreseaz, plcerea de a spune ceva frumos i a face plcere unui colaborator va consolida relaiile pozitive,

5(

de respect reciproc i ncredere n interiorul grupului i va crete gradul de acceptare a liderului de ctre echip. +up opinia lui +e#ito, atunci c nd transmitem feedbac1 unei persoane, acest mesaj este auzit simultan de aceast persoan dar i de noi nine: n acest mod, primim feedbac1 de la propriul mesaj, acest feedbac1 interior funcion nd eficient n corelaie cu mesajele pe care le primim de la ceilali "+e#ito,5)AA, p.A* Mihai +inu "5))6, p. A(* numete acest tip de retroaciune caracteristic comunicrii interpersonale auto-feedbac1!. Captul c, atunci c nd vorbim, ne auzim vorbind, iar c nd scriem, avem n faa ochilor r ndurile redactate anterior creeaz condiii pentru ajustarea pe parcurs a diverilor parametri ai comunicrii, de la cei vocali "tonul, volumul, nlimea vocii, ritmul vorbirii, acurateea pronunrii, etc.* sau vizuali "caligrafie, ortografie*, p n la aspecte de coninut "claritatea ideilor, logica argumentrii, etc*. 9uto-feedbac1-ul ne ajut s operm ajustri n propriul discurs pentru a transmite un mesaj c t mai apropiat de ateptrile receptorului, at t din punct de vedere al nelegerii, c t i al reaciei pe care vrem s o inducem. Teme$ 5. B2emplificai fiecare rol al comunicrii organizaionale, cf. Mintzberg, cu situaii reale din e2periena dumneavoastr din organizaia unde lucrai. &. $dentificai i analizai n scris, trei factori care asigur succesul grupului de lucru n care activai i trei factori cauzatori de eec n comunicarea de grup. (. 9cordai feedbac1 pozitiv, apoi negativ, unui coleg de serviciu i analizai reaciile sale verbale i nonverbale. Consemnai n scris discuia.

58

Tutorat , -edina ca modalitate de comunicare #n or!ani"aie 3rocedeul tradiional! de transmitere a informaiilor prin care se obine i feedbac1 este edina. Eedina este un instrument managerial de ntrunire a unor grupuri, echipe, comitete sau chiar ale ntregului personal! "+. #asile, &''', p. 555*. Eedinele ofer urmtoarele avantaje/ - permit asocierea unor specialiti cu competene diferite, cerute de rezolvarea unor probleme comple2e ale organizaiei: - ofer liderului posibilitatea de a implica i responsabiliza o parte dintre colaboratori n rezolvarea unor sarcini sau luarea unor decizii colective, atunci c nd informaiile sale sunt incomplete sau c nd sarcina vizeaz un set de competene specifice muncii n echip: - faciliteaz comunicarea i feedbac1-ul la nivel de grup i sporete interelaiile la nivelul grupului. +intre limitele edinelor, +rago #asile "&''', p.55&* enumer/ - sunt mari consumatoare de timp, mai ales dac nu reprezint mijlocul cel mai adecvat de rezolvare a problemelor n chestiune "de pild, o decizie care putea fi luat de ctre managerul singur*: - pot fi ineficace datorit proastei organizri, proastei conduceri, numrului prea mare de participani i compoziiei deficitare a participanilor: - pot conduce la adoptarea unor decizii riscante din pricina dilurii responsabilitii personale n cea de grup: - apare riscul g ndirii de grup, rezultat al supunerii spiritului critic al participanilor la presiunea spre conformism e2ercitat de colectivitate: - sunt ameninate de riscul de politizare, prin aciunea unor persoane preocupate doar de ntrirea statutului personal, de c tigarea de aliai, de impresionarea celorlali prin capacitatea oratoric, etc. Bi vor profita de orice reuniune pentru ai pune n practic planul de nregistrare a unor puncte n favoarea lor, deturn nd edina de la obiectivele ei fireti. +up scopurile mana!eriale pe care le servesc, edinele pot fi clasificate de mai multe tipuri/ 5. Eedinele de plan servesc definirii obiectivelor i strategiilor organizaiei pe o anumit perioad de timp sau stabilirii derulrii unui proiect. Ble regrupeaz managerii de v rf, efii de departamente, diveri specialiti. %e pot organiza i la nivel de departamente, pentru detalierea unor aspecte prevzute n edina cu conducerea organizaiei. ?neori, msurile preconizate n edinele pe departamente sunt discutate din nou ntr-o edin la v rf, nainte de definitivarea planului sau proiectului. 9ceast modalitate ofer un feedbac1 mai e2act asupra

57

posibilitilor de implementare a planului i a anselor sale de reuit. 9cest tip de edin trebuie pregtit minuios n ceea ce privete documentaia "de preferin mape cu documentaie oferite din timp participanilor pentru a putea fi studiate*, participanii "structur i numr optim* ordinea de zi i obiectivele edinei. 3entru a fi eficient, o astfel de edin ce implic un mare grad de concepie i proiecie din partea celor implicai, este bine s se desfoare cu un numr mic de persoane cu atribuii directe n problematica respectiv "decideni i specialiti din domeniu*. &. Eedinele de consultare sunt organizate mai ales de ctre managerii cu stil democratic de conducere. Ble au rolul de a informa colectivul asupra etapelor de realizare a unui plan sau proiect, de a stabili un plan sau de a modifica aspecte ale planului sau ale organizrii interne n sectorul respectiv. 9ceste edine prilejuiesc un larg schimb de opinii i permit fundamentarea unor decizii de grup. +ac obiectivul edinei este de a gsi soluii noi la o problem, pot fi invitai i specialiti din afara grupului, e2peri, reprezentani ai beneficiarilor, etc*. Ca modalitate de lucru, este indicat > alturi de procedeele standard ale unei edine > brainstormingul. 9tmosfera trebuie s fie permisiv pentru e2punerea deschis a opiniilor participanilor, indiferent de statutul lor pe scar ierarhic. (. Eedinele de analiz sunt organizate periodic, cu scopul evalurii performanelor sau realizrii obiectivelor, la toate nivelurile organizaiei. Ble trebuie s fie foarte bine organizate, permi nd i autoevaluarea membrilor colectivului, ntr-un climat de ncredere, constructiv. 3ericolul cel mai mare este de a asocia acest tip de edine cu intenii punitive din partea conducerii, fapt ce induce un grad sporit de stres i transform discursul din unul analitic, n unul justificativ. 3entru a evita sentimentul de vinovie care poate aprea la unii membri ai echipei, este indicat s se foloseasc ca procedeu de abordare studiul de caz. 9cesta va incita participanii s caute soluii la problemele deficitare, fr a le fi lezat respectul de sine. 8. Iriefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu: procesul de informare poate s implice i auditoriul. 7. Eedinele de decizie se desfoar de obicei la nivel de consilii de administraie, participanii fiind persoane n poziii de lideri. 9stfel de edine pot lua adesea forma unor negocieri manageriale. 3entru a-i pstra caracterul democratic, este bine ca deciziile s se ia prin votul majoritii, dup ce problemele au fost dezbtute pe larg, dac este posibil cu colective mai largi, n edine de consultare. =. Eedinele cu personalul ce iau adesea forma adunrilor generale cu salariaii, reprezint un forum de discuii lrgit, n care se comunic deciziile importante ce privesc viaa organizaiei. Ble au rolul de a oferi tuturor membrilor organizaiei

5=

ocazia de a participa la viaa organizaiei i de a lua decizii de grup "prin vot deschis* n problemele care i privesc direct. Ble sunt i un prilej de sudare a unor colective i de dezbatere a unor probleme ce privesc membrii grupului, dar i de rezolvare a unor nemulumiri sau frustrri ce pot aprea n interiorul grupului. Bste necesar ca aceste edine s fie bine organizate i conduse de un lider acceptat de majoritatea grupului, n caz contrar put nd degenera n stri conflictuale deschise sau latente care vor influena pe termen scurt i mediu activitatea din organizaie, put nd s se manifeste prin rezisten la aplicarea unor decizii, stres, sentimente de persecuie, scdere a motivaiei. 6. Eedinele pentru promovarea imaginii sunt diferitele forme de ntruniri orientate spre e2teriorul organizaiei, cum ar fi/ conferine, simpozioane, reuniuni, e2poziii, sesiuni poster, cu participarea unor invitai din afara organizaiei, clieni, reprezentani ai autoritilor publice, ai comunitii locale, ziariti, etc. Ble au rolul de a promova imaginea pozitiv a organizaiei pentru a se face cunoscut, a gsi ali clieni, a atrage angajai cu competene deosebite sau a consolida relaiile cu mediul de afaceri. +in partea organizaiei sunt invitai s participe, alturi de persoanele din conducere, angajai reprezentativi care au contribuit la performanele organizaiei sau sunt deja cunoscui de ctre invitaii e2terni ca fiind oameni de valoare n domeniul respectiv. 3entru angajaii invitai, feedbac1ul participrii lor este recunoaterea valorii proprii de ctre conducerea organizaiei i un mijloc de a-i ntri poziia profesional. +in aceast categorie fac parte i conferinele de pres la care particip managerul general sau o persoan desemnat de acesta "poate fi purttorul de cuv nt sau un reprezentant al conducerii care cunoate cel mai bine sau este implicat direct n problemele ce constituie subiectul conferinei de pres*. $ndiferent de forma lor, pentru aceste edine se pregtete o documentaie ntr-o form grafic deosebit "pliante, postere, mostre de produse, mape pentru participani, etc.*. ,n cazul conferinei de pres, important este comunicatul de pres pregtit pentru ziariti i modul de a face invitaiile ctre pres. 9ceste nt lniri pot fi organizate i n afara organizaiei, ntr-o sal de conferine amenajat special, eventual ntr-o localitate turistic accesibil tuturor invitailor i vor beneficia de un program de protocol organizat cu grij "pauze de cafea, dejun, cin festiv, cazare > dac este cazul - la un hotel corespunztor standardelor organizaiei, etc*. A. $ntrunirile informale cumuleaz toate prilejurile de nt lniri informale ale salariailor, de la pauza de mas, petrecut n birou sau la restaurantul ntreprinderii "dac este cazul*, la nt lnirile ocazionale ntre colegi sau grupuri de colegi. 9cestea sunt prilejuri pentru salariai s se cunoasc mai bine, s lege acele prietenii ntre colegi, dar pot servi i ca mijloc pentru e2primarea unor nemulumiri, insatisfacii personale "n raport cu sarcina sau cu alte persoane din anturaj*, mai mult sau mai puin cristalizate i care astfel identificate i discutate i pierd de multe ori din intensitate. ?nele companii practic acest gen de ntruniri informale ca un element al culturii organizaionale, cu diferite ocazii/ zile onomastice, srbtori religioase, serbri ale organizaiei, etc., cu scopul de a

56

str nge coeziunea grupului n jurul conducerii i a crea prilejuri salariailor s se cunoasc i n afara programului de lucru. )tiluri de edine 0 echip de cercettori condus de <osemarP Dhomson " 7he effective manager, 5))=, p.=(* a stabilit patru stiluri de edine prin combinarea a dou dimensiuni/ gradul de formalism i climatul de colaborare. 5tilul formal(confruntativ caracterizeaz edinele n care se dezbat interese conflictuale. +e multe ori acestea sunt organizate dup regulile nt lnirilor de negociere, scopul lor fiind de a se ajunge la un consens pentru soluionarea problemelor n discuie. B2emplu de edine formal-confruntative/ edinele parlamentare, edinele patronat-sindicat. $mportant este ca aceste edine s aib clar stabilite regulile i procedurile de desfurare, iar participanii s dein roluri bine stabilite i statute care s le legitimeze punctele de vedere i deciziile. 3reedintele unei astfel de edine trebuie s fie o persoan a crei autoritate s fie recunoscut de ambele tabere i s fie nzestrat cu caliti de comunicare deosebite. 9mbele tabere sunt conduse de lideri capabili s analizeze situaiile, s susin poziia grupului pe care l reprezint, deschii spre negociere, colaborare i, dac este cazul, compromis. 5tilul formal(consensual este caracteristic edinelor n care participanii mprtesc aceleai valori i interese. Cel mai bun e2emplu sunt edinele de consiliu de administraie sau edinele unor colective de proiect. 9tmosfera dominant este cea consensual. 3reedintele are n acest caz mai mult rolul de moderator, discuiile fiind de multe ori de tip brainstorming. %unt edine n care se adopt decizii, fie prin vot, fie prin consens, participanii > fr a fi condui neaprat de un lider formal > afirm ndu-i punctul de vedere personal, ca o contribuie la deciziile care se preconizeaz a fi adoptate. 9ceste decizii, adoptate n cadrul formal, vor fi acceptate de ctre echip ca fiind n consens cu interesele tuturor i cu cele ale organizaiei. 5tilul informal(consensual apare mai ales n cazul unor grupuri de lucru mici i unite/ o echip de proiect, un departament, i au ca finalitate analiza unor etape sau proceduri de lucru sau rezolvarea unor situaii de impas. ,n acest caz, nu se adopt o ordine de zi ce trebuie respectat, discuiile fiind conduse adesea de un lider cu rol de facilitator al dezbaterilor, fr a fi desemnat preedinte al edinei. +ac n cazurile anterioare era necesar un proces-verbal, n acest caz acesta nu mai este n genere necesar. +ei nu sunt fi2ate reguli i proceduri formale de desfurare, este necesar o documentaie pe baza creia s se desfoare discuiile i o minim structurare a problematicii. %unt edine care ajut la structurarea colectivului de munc i la mai buna comunicare ntre membrii echipei, fiecare simindu-se n egal msur important pentru ndeplinirea sarcinii de grup. 5tilul informal(conflictual caracterizeaz ntrunirile formale care au scopul de a dezamorsa stri conflictuale din colectiv, dar i discuiile informale la nivel de echip "e2emplu, discuii ntre colegi de birou*. 9cest stil poate aprea i n edinele de plan sau de analiz destinate adoptrii unor decizii, mai ales dac 5A

e2ist probleme de comunicare ntre departamente, litigii nerezolvate sau stri conflictuale latente. ,n acest stil se impun de obicei liderii informali, poziia lor de for put nd duce la destabilizarea unor lideri formali sau la o nou repartizare a relaiilor de putere pe ansamblu. Bste stilul care scap cel mai uor de sub control, discuiile put nd degenera uor n conflict. <olul liderului > dac nu dorete s-i ntreasc o poziie proprie, indiferent de consecinele la nivelul grupului > este n acest caz s medieze discuiile, oferind fiecrui participant posibilitatea s-i e2prime punctul de vedere, ncerc nd s obin, prin compromis, meninerea coeziunii grupului. 0 alt soluie pentru amortizarea conflictelor este sporirea gradului de formalizare a acestor ntruniri, cer ndu-se, de e2emplu, adoptarea unor decizii prin vot, decizii ce urmeaz a fi respectate de ctre toi membrii grupului. Comunicarea #n edin Eedinele, indiferent de tipul lor i de stilul predominant adoptat, dezvolt atitudini i comportamente ale participanilor ce se supun unor reguli ale apartenenei de grup. ,n acelai timp, ntrunirile membrilor unei organizaii dezvolt forme specifice de comunicare, at t la nivel orizontal, c t i vertical. Multe din aceste reguli au un caracter formal, impus prin repartizarea rolurilor n edin "preedinte, secretar, invitai e2terni*, prin statutul participanilor i prin procedurile de luare de cuv nt. +incolo de toate aceste restricii, caracteristicile de baz ale comunicrii n edine sunt caracterul constructiv al acesteia, deschiderea fa de opiniile celorlali, tolerana i non-discriminarea, acordarea de anse egale de e2primare tuturor participanilor, indiferent de funcie i statut, ascultarea i luarea n considerare a opiniilor celorlali n adoptarea unor decizii. 9titudinea participanilor, dar i a liderilor "preedintele edinei, membrii prezidiului, invitaii de rang ierarhic superior, etc.* poate fi diferit n funcie de orientarea spre sarcin, ce va determina o abordare obiectiv a problemelor i cutarea unor soluii practice de rezolvare a sarcinilor sau orientarea spre relaie ce induce un climat mai deschis comunicrii > inclusiv comunicrii informale > cu tendina de a stimula e2primarea opiniilor i a analiza prerile partenerilor. 9l doilea tip de comunicare, caracteristic stilului de conducere democratic dar i la2ist, ofer mai mult satisfacie personal membrilor grupului, o cretere a respectului de sine i o mbuntire a imaginii de sine, elemente foarte importante n organizaiile moderne. Ca un dezavantaj, sunt ntruniri ce pot consuma mai mult timp, cu riscul destructurrii ordinii de zi i nefinalizrii obiectivelor propuse dezbaterii. Mai ales n cazul unor lideri autoritari, n cadrul edinelor pot aprea urmtoarele aspecte generatoare de blocaje n comunicare "+. #asile, &''', p. 55)*/ - ameninarea sau referirea la folosirea forei pentru a impune celorlali un punct de vedere sau un anumit comportament: - judecarea, criticarea, evaluarea negativ a celorlali: - recurgerea la fraze moralizatoare: - diagnosticarea, prin care sunt e2plicate! motivele pentru care partenerul din grup se comport sau g ndete ntr-un anumit mod: - adresarea familiar sau utilizarea unor stereotipuri de e2primare: - distragerea ateniei de la problemele ridicate de ceilali:

5)

ntreruperea vorbitorului. 9lte blocaje pot fi provocate de lideri formali sau chiar informali ce doresc s-i ntreasc sau consolideze poziia n faa grupului sau n faa efilor ierarhici sau de lideri cu o imagine de sine supraevaluat. 9cetia manifest urmtoarele comportamente "+. #asile, &''', p. 55)*/ - atac opiniile celorlali i neag contribuia lor la rezolvarea problemelor: - nu ascult i ncearc s-i promoveze opiniile proprii cu orice pre: - ncearc s c tige susintori i invoc sprijinul colegilor abseni: - ncearc s-i atrag simpatia sau compasiunea celorlali. <euita comunicrii ntr-o edin depinde foarte mult de stilul de comunicare al celui ce conduce edina. 9flat n poziie de lider, acesta, dei conduce formal acoperirea problematicii sau a obiectivelor anunate prin ordinea de zi, nu poate controla edina sub aspectul coninutului discuiilor. %pre deosebire de interviu, unde conductorul dirijeaz desfurarea discuiilor, n cazul edinelor, Lhetten i Cameron, "+avid 9., Lhetten, Kim %., Cameron, -eveloping Management 53ills, %cott, Coresman and CompanP, ;lenvieF, $llinois, 5)A8, citai de +. #asile, &''', p. 5&'* remarc o situaie parado2al a rolului de preedinte/ indiferent dac acesta are o atitudine activ sau pasiv n discuii, el pare s perturbe desfurarea lucrrilor. +ac este pasiv > motivat de nesiguran sau de prezumia c astfel ceilali se vor e2prima mai liber > apare riscul ca lucrrile s fie prea puin structurate. %e poate ajunge astfel ca discuiile s alunece dincolo de ordinea de zi stabilit, s se blocheze adoptarea deciziilor i s se consume timp inutil. ,n cealalt situaie, de poziie activ, ce apare prin e2primarea timpurie a preferinelor pentru o anumit opiune sau abordare, comunicarea va fi perturbat, iar deciziile mai slabe. +in acest parado2 se poate iei doar separ nd coninutul edinei de forma sa. Jiderul va adopta o poziie activ doar n privina respectrii procedurilor i ordinii de zi, a meninerii ordinii, adic n privina structurrii dezbaterilor. 3e de alt parte, se va abine s-i e2prime prematur punctul de vedere, s ncerce s-i impun opiniile proprii sau s direcioneze discuiile n direcia dorit.

Interviul ca form de comunicare #n or!ani"aie $nterviul este o form de comunicare direct ntre dou persoane, n cazul organizaiilor, fiind o comunicare pe vertical, ntre un superior i un subordonat "fie un angajat al firmei, fie un candidat pentru selecia de personal*. Comunicarea prin interviu, av nd ca baz alternana ntrebri-rspunsuri, este dirijat de ctre cel ce organizeaz interviul "fi2eaz ntrebrile n funcie de scopul interviului i obiective*. 3ersoana intervievat este cea care furnizeaz informaiile cerute de intervievator, oferind i feedbac1 asupra oportunitii i justeii ntrebrilor. $ntervievatorul deine deci at t o funcie ierarhic superioar, c t i recunoaterea poziiei de lider. Bl este cel ce structureaz interviul n funcie de destinaia acestuia, de cultura organizaiei i de stilul de conducere din organizaia respectiv. ,ntr-o organizaie, interviul poate fi folosit ca form de interaciune bilateral structurat, ceea ce implic respectarea unor scheme de desfurare i cunoaterea tehnicilor de chestionare i de rspuns.

&'

Tipuri de interviu ,ntr-o organizae, interviul este utilizat ca form de interaciune pe verical, at t de ctre manageii de departamente, c t i ca tehnic de selecie i recrutare a departamentului de resurse umane. $ndiferent de utilizator i de tipul interviului, acesta este un instrument de informare i de feedbac1 al liderului pentru cunoaterea personalului, evaluarea calitii resurselor umane din organizaie, dar i pentru autoevaluarea propriilor performane. 3rincipalele tipuri de interviu sunt/ interviul de selecie pentru ocuparea unor posturi. <esponsabilitatea acestor interviuri revine n principal departamentului de resurse umane. 9cest interviu urmrete s determine n ce msur persoana respectiv deine competenele necesare postului i dac este potrivit pentru colectivul respectiv "dac mprtete aceleai valori, aceleai motivaii, etc.* interviul de evaluare este organizat de manager sau echipa managerial pentru evaluarea periodic a performanelor angajailor. Bl se poate organiza semestrial sau anual i este asociat cu completarea unor fie de autoevaluare i de evaluare din partea efilor direci ai angajatului. +arele colectate ofer departamentului de resurse umane informaii necesare pentru stabilirea gradaiilor, a altor forme de recompense difereniate i managerului date despre modul de ndeplinire a sarcinilor, integrarea n colectiv i insatisfacii personale ale angajatului. Centralizarea acestor date ofer n acelai timp feedbac1 conducerii organizaiei asupra climatului general de munc i gradul de satisfacie al salariailor, put nd constitui un element pentru reevaluarea fiei posturilor. Interviul de promovare. +ac primele dou tipuri reprezint o practic ce vizeaz ntregul colectiv, urmtoarele tipuri se aplic individual i neperiodic. 9sfel, n cazul propunerilor de promovare, activitate preponderent administrativ ce cade n sarcina departamentului de resurse umane i a managerilor, se poate introduce i un interviu cu persoana respectiv "mai ales dac sunt mai muli candidai la promovare pe acelai post, ceea ce implic de fapt un proces de selecie*. 9cest interviu poate fi organizat i n cazul n care promovarea este solicitat de ctre angajatul ce consider c ntrunete condiiile cerute de noul post. Interviul de soluionare a unor probleme personale poate fi utilizat n dou situaii distincte/ fie c managerul nu este mulumit de activitatea unui subordonat la un moment dat i dorete s afle cauzele eecurilor sale "acest tip de interviu, individual sau colectiv, se peate aplica i unei echipe*, fie c angajatul nu este mulumit de anumite aspecte ale muncii sale "mai ales sub aspect relaional*, caz n care interviul va avea loc fie cu eful departamentului de resurse umane, fie cu un ef ierarhic superior efului direct. ,n cazul pl ngerilor din partea angajailor, e2ist de multe ori reglementri legale i regulamente interne ale organizaiei care stipuleaz care sunt organismele sau persoanele nsrcinate cu rezolvarea acestor probleme. ?n rol activ n acest sens trebuie s l aib i liderul sindical din organizaie. Interviurile fa-#n-fa. 9cest tip de interviu reprezint un alt procedeu de obinere a feedbac1-ului, de data aceasta la nivel interpersonal bilateral. Ble sunt &5

organizate de manageri cu subalternii lor. 9cest tip de interviu, propus de ctre LaPne Ioss de la ?niversitatea din Colorado, numit de el interviu managerial personal )Personal Management 8ntervi9 PM8* reprezint un mod de schimbare a situaiei pornind de la elemente ale influenrii directe. "apud #. Cornescu, 3. Marinescu, +. Curteanu, %. Doma, &''(, p. 5)8*. Ioss a observat c practicarea regulat a acestui tip de interviu mbuntete performanele pe termen lung, cu condiia ca el s se desfoare destul de des "cel puin o dat pe lun, de preferin sptm nal sau de dou ori pe sptm n*. Cormatul 3M$ include/ 5. ,n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilor reciproce viz nd postul i interviurile: &. +up stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent: (. ,ndrumare-instruire. +up identificarea problemelor, managerul prezint sugestii i idei, precum i mijloace de rezolvare a acestor probleme: 8. Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem e2istent ntre ei: 7. Curnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaii legate de organizaie a cror nelegere este important pentru acesta: =. +iscutarea nevoilor i preocuprilor personale. %ubalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i i se acord sprijin n rezolvarea acestora: 6. %unt stabilite i revizuite sarcinile. ,n fiecare edin, managerul i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. Ja edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate. +ei la prima vedere aceast modalitate de feedbac1 este mare consumatoare de timp, s-a constatat c, bine gestionat, ea contribuie la creterea performanelor angajailor, precum i la o mai bun comunicare, bazat pe ncredere, ntre manager i subordonai. +ei tehnica este centrat n principal pe creterea performanei angajailor, ea este benefic i pentru manager, acesta av nd posibilitatea s aib un control permanent asupra comunicrii, s adapteze sarcinile n funcie de motivaiile fiecrui angajat i s i autoevalueze propriul stil de comunicare i conducere. Bste evident c tehnica nu se poate aplica dec t n organizaiile cu un numr relativ mic de salariai i ntr-o structur n care informaia s fie transparent. 0 variant a acestui tip de interviu, cunoscut sub numele de entetien personnel "convorbireMdiscuie personal* este utilizat ca form de evaluare n organizaiile a cror politic este orientat spre meninerea relaiilor. 0rganizat anual cu fiecare angajat de ctre un specialist "care nu este eful ierarhic al angajatului*, aceast discuie, structurat strict i dup reguli pe care angajatul le cunoate din timp, l ajut pe acesta s-i g ndeasc performanele n funcie de cerinele organizaiei. %unt evaluate n scris competenele persoanei, at t cele profesionale, c t i cele de comunicare i relaionare n grup, marc ndu-se reuitele prin indicatori precii "de e2emplu/ se va nota concret, pentru evidenierea spiritului de echip, faptul c salariatul a renunat s plece n concediu pentru a-i ajuta colegii n terminarea unui proiect*. ;rila de interviu, semnat de ambele persoane, intervievator i angajat, rm ne confidenial i este pstrat la dosarul

&&

personal al angajatului, accesul la aceste informaii fiind restricionat "de e2emplu, eful direct al angajatului nu area acces la informaii pentru ca persoana n cauz s poat discuta sincer i deschis la interviu*. $nterviul cuprinde i informaii cu privire la nevoile de formare identificate > de ctre angajat sau intervievator - responsabilul cu dezvoltarea profesional din organizaie fiind dator s se implice n rezolvarea acestor aspecte. Te(nica #ntrebrilor #n interviu 9 pune ntrebri constituie pentru locutori o manier de a se cunoate, de a e2plora o situaie, de a aprofunda anumite probleme. <. Charles, C. Lilliame, 5))&, p.(=-(6 identific urmtoarele tipuri de ntrebri/ . .ntrebri #nc(ise, sunt ntrebri foarte limitate, ce solicit rspunsuri scurte i precise, de obicei o confirmare sau o negare "daMnu*. B2./ $ place s lucrai n aceast echip2 -a,"u ,. .ntrebrile /cafeteria/ sunt ntrebri nchise care ofer o alegere multipl limitat. <spunsul figureaz obligatoriu n echantionul propus. 9pare adesea n sondaje. B2./ #onsiderai c echipa managerial actual este foarte eficient , eficient , puin eficient , ineficient2 0. .ntrebrile informative sunt ntrebri ce permit s se fac turul unui subiect sau s se adune informaii eseniale despre un subiect. B2./ #e2 -espre ce este vorba2 #ine2 -espre cine este vorba2 #'nd2 #'nd s(a nt'mplat2 :nde2 -e ce2 #are sunt cauzele care au declanat fenomenul2 #um s(a nt'mplat2 tc... 1. .ntrebrile desc(ise acoper ansamblul subiectului. <spunsul este liber n ntregime. %unt ntrebri care oblig interlocutorul s reflecteze, s se angajeze personal. Ble antreneaz adesea digresiuni sau blocaje. B2./ #e crezi despre acest nou proiect2 #um interpretezi atitudinea colegei noastre2 2. .ntrebrile o!lind permit aprofundarea dialogului. Ble l provoac pe interlocutor s aduc precizri suplimentare la afirmaiile fcute. B2./ - ;sesc aceast soluie total inoperant. - 8noperant2 - -a, pentru c... 3. .ntrebrile releu permit e2ploatarea rspunsurilor interlocutorului. Ble se folosesc n interviurile de grup sau n ntruniri de echip. Jiderul grupului adreseaz ntrebarea care tocmai a fost pus unui alt participant. B2./ +omnul 9 - Ce credei despre aceast soluie, domnule M.2 %n ce m privete, eu o consider inoperant. +omnul M ( 8noperant2 .ceasta este i prerea dumneavoastr, domnule B.2 4. .ntrebarea test. $nterlocutorul cere s i se precizeze sensul unui cuv nt sau e2presie obscur cruia participanii i atribuie sensuri diferite. B2./#e nelegei dumneavoastr e!act prin 0raionalizare02 5. .ntrebarea bumeran! este formulat direct asupra unui punct din rspunsul antevorbitorului.

&(

!.+ -omnul M. 7ocmai ne(a vorbit despre ipoteza sa de aciune. %n ceea ce v privete, domnule <., dumneavoastr cum vedei lucrurile2 6. .ntrebarea ecou. ,ntrebarea lansat de unul dintre participani este repus acestuia, solicit ndu-i-se tot lui s dea rspunsul. !.+ =ai s vedem, domnule M, ce rspuns credei c v voi da la ntrebarea dumneavoastr2 7. .ntrebri pentru a ti. %unt ntrebri a cror finalitate este aflarea unei informaii pe care nu o deinem. Cel ce dorete informaia este, n acest caz, dependent de interlocutorul su. !.+ Pentru a putea fi!a obiectivele pentru urmtoarele ase luni, putei s(mi spunei, domnule <, care este stadiul proiectului la aceast dat2 . .ntrebri de verificare. 9ceste ntrebri permit s se verifice dac cel cruia i sa adresat ntrebarea a neles corect ceea ce i s-a cerut s rspund. "apar mai ales n situaii de nvare sau n interviul de angajare* !.+ -espre ce urmeaz s ne vorbii n continuare2 ,. .ntrebri pentru a su!era. 9ceste ntrebri dirijeaz raionamentul celui ntrebat spre rspunsul care este ateptat de la el. ,n acest caz, cel ce pune ntrebarea domin situaia. !.+ 5untei de acord c aceasta este cea mai bun soluie n acest caz2 0. .ntrebri pentru a se opune. 0biectul acestor ntrebri este de a-l face pe interlocutor s formuleze un rspuns n scopul de a fi contrazis. ,n acest caz, cel ce pune ntrebarea domin situaia. !.+ 7ot mai susinei c reactorul trebuie oprit pentru revizie general2 1. .ntrebri pentru a conclu"iona . %unt ntrebri ce au drept finalitate s sintetizeze toate informaiile care au fost furnizate n timpul discuiei. ,n acest caz, cel ce cere informaiile se afl pe picior de egalitate cu toi ceilali participani la discuie. !.+ #e concluzii am putea trage n urma acestei analize2 Comunicarea #n interviul de an!a8are $nterviul de angajare este o form de comunicare cu caracteristici specifice ce decurg din scopul specific al acestuia. Mesajul > ce trebuie s treac dinspre emitor, intervievatul, spre receptor, intrevievatorul > trebuie s conving, uz nd de tehnici de argumentare i persuasiune, c intervievatul este cea mai potrivit persoan n cazul respectiv. Miza interviului fiind mare, discursul celui intervievat > puternic subiectiv i empatic > va trebui adaptat destinatarului, at t ca informaie, c t i ca form. +ac vrem s transmitem informaia n mod eficace, trebuie s analizm mai nt i situaia de comunicare. ,n cazul nostru, dou elemente sunt deosebit de importante/ diferena cantitativ de informaie ntre emitor i receptor i condiiile materiale ale transmisiei. 9daptarea mesajului trebuie s fie continu, cci, n fiecare moment sunt observate i analizate reaciile interlocutorului/ schimbri ale fizionomiei, gesturi, cuvinte, infle2iuni ale vocii, toate reprezint indicii i transmit informaii privind strategia de abordat. Bfortul de adaptare la destinatar se ndreapt at t asupra informaiei c t i a limbajului.

&8

%e opereaz simultan o triere a informaiei i o selecie a celor mai eficace procedee prin care s facem s treac mesajul!. %unt indicate frazele simple, concise, clare, ntr-un registru de limb ngrijit, fr a deveni ns pedant sau preios. 9 construi fraze scurte i clare ne permite s nu pierdem irul ideilor i s le ncheiem fr dificultate i fr riscul de a nu ne face nelei. Chiar dac ideile pe care le vom dezvolta ne vor fi familiare, am vzut deja c a vorbi despre tine nsui nu este ntotdeauna uor, mai ales n faa unui intervievator care i este strin i cruia nu-i cunoti personalitatea i nici ce i-ar plcea s aud de la tine. +ac redactarea C.#.-ului i a scrisorii de intenie sunt elaborate fr stres, fiind supuse unui proces de construcie, re-construcie i autoevaluare, interviul, chiar pregtit mental, are forma unui discurs spontan, cu multe elemente de improvizaie i schimbri de scenariu, n condiii de stres ma2im. 3entru a v pregti, respectarea urmtoarelor reguli este util/ 5. nainte de interviu - <eflectai la obiectivele interviului: fi2ai-v strategia discursului: astfel ideile pe care le vei dezvolta vor fi mai clare i ncrederea de sine va crete. - 3recizai-v n minte nceputul i sf ritul interveniei. %unt ntotdeauna momentele cele mai importante pentru a lsa o impresie favorabil. - Cormulai-v mental un plan al interviului. .u neglijai mijloacele de argumentere i persuasiune pe care le cunoatei. &. ,n timpul interviului - Controlai-v respiraia pentru ca emoia s nu v afecteze forma rspunsurilor. - Concentraiv asupra esenialului. Chiar dac sesizai o reacie care vi se pare defavorabil la intervievator, nu v pierdei irul ideilor i nu recurgei la amnunte neeseniale care ar putea fi interpretate n defavoarea dumneavoastr. - Modulai-v vocea pentru a avea un timbru plcut i ncercai s nu facei pauze prea lungi nainte de a rspunde: vorbii calm, artai c suntei o persoan decis dar nu arogant. - Marcai net sf ritul fiecrui rspuns, prin ton i o formul concluziv adecvat. (. 9utoevaluarea interviului - +up interviu, analizai ce vi s-a prut c nu a fost bine n rspunsurile dumneavoastr sau ce alte variante ai fi putut folosi. - ,ncercai s v comparai strategia cu cea a altor persoane sau cu ndrumrile practice din diverse publicaii pentru a v ameliora propria intervenie. )tructura interviului. $nterviul va fi astfel structurat nc t s acopere toate aspectele importante legate de candidat. +ac vei cunoate structura interviului, atunci vei putea anticipa ntrebrile care v vor fi puse. +e asemenea, dac n timpul interviului v vor fi puse anumite ntrebri, v vei putea da seama ce structur de interviu folosete intervievatorul. B2ist dou tipuri de structur a interviului. #arianta 9/ planul n apte puncte "9lec <odger, apud M. Bggert, 5))A, p.('-(5* 5. 9specte fizice. 9re aceast persoan constituia fizic, sntatea, farmecul i impactul necesare slujbei solicitateO &. Cunotine. 9re aceast persoan calificrile academice i profesionale corespunztoare postului solicitatO 9re el e2periena necesar pentru a face fa cerinelorO "='@ din interviu va aborda aceast problem*

&7

(. .ivelul de inteligen. C t de inteligent este aceast persoan i cum voi putea utiliza aceast calitate n postul pe care i-l ofer. 8. 9ptitudini speciale. 9re aceast persoane aptitudini speciale pe care le-a putea valorificaO "lingvistice, matematice, etc* 7. $nterese. Cum i petrece candidatul timpul liber, cum i cheltuiete banii i care este motivaia sa pentru noul loc de muncO =. +ispoziia. Care este personalitatea candidatului i care sunt implicaiile acesteia la locul de muncO 6. Circumstanele. Care au fost efectele evenimentelor intervenite n viaa solicitantului asupra carierei sale de p n n momentul respectiv i cum ar putea influena ele performana sa la noul loc de munc. #arianta I/ planul n cinci puncte "Nohn Munro Craser, apud M. Bggert, 5))A, p. (&* 5. $mpactul asupra celorlali. Ce fel de reacii genereaz apariia candidatului, modul de vorbire i comportament. &. Calificare i e2perien. 9re aceast persoan cunotinele i abilitile necesare n viitoarea slujbO (. 9biliti nnscute. C t de corect i rapid g ndete candidatul i care sunt implicaiile acestei trsturi asupra obinerii locului de muncO 8. Motivare. Ce fel de munc se potrivete candidatului i c t efort este acesta dispus s depunO 7. 9daptabilitate emoional. C t de repede se adapteaz aceast persoan la noua situaie, noii colegi i care sunt implicaiile asupra slujbeiO 9'erciiu$ alege unul dintre planuri i anticipeaz ce ntrebri ar putea s-i pun intervievatorul. Declaraia de 07 de cuvinte "M. Bggert, 5))A, p. &(-&7* este prezentarea pe care trebuie s o pregteti nainte de interviu i n care s te autocaracterizezi ntreb ndu-te/ ce am eu de oferit acestui managerO Ce dein eu, astfel nc t el s aib nevoie de mine i s-i doreasc s m angajezeO 0 astfel de declaraie te va ajuta s te g ndeti care ar putea fi motivul pentru care un manager te-ar angaja. ,n plus, ea i va oferi un mecanism de control al calitii discuiei tale n momentul interviului. Doat structura interviului poate fi redat i pregtit n aceast declaraie. B2emplu/ 5unt un profesionist t'nr i motivat, dein cunotine n domeniul asigurrilor i e!perien at't n v'nzri c't i n mar3etingul noilor afaceri, av'nd abiliti deosebite i n management.0 9'erciiu$ redactai fiecare o prezentareMdeclaraie n (' de cuvinte pentru a v prezenta la un interviu de angajare: precizai despre ce post este vorba. +eclaraia va fi, evident, adaptat cerinelor postului. Prima impresie i ultima. <ezultatul la un interviu poate fi puternic influenat de prima impresie pe care o face candidatul. 9ceasta depinde de modul n care te mbraci, felul n care z mbeti i priveti, limbajul trupului, folosirea nc de la nceput a declaraiei de (' de cuvinte.

&=

%e poate marca un grafic al amintirilor care-l marcheaz pe intervievator n legtur cu tine. 9cesta va avea forma literei ?, adic prima i ultima impresie pe care iai fcut-o. +ac vei reprezenta propria performan de-a lungul interviului, vei remarca c aceasta va lua aceeai form, ns rsturnat "Q*, deoarece, p n vei intra n plin n rol i vei deveni convingtor va trece o perioad de acomodare, iar meninerea ritmului celui mai avantajos ie i captarea ateniei intervievatorului pe o perioad mai lung sunt i ele foarte dificile. %e observ deci c atunci c nd eti tu n forma ma2im, receptivitatea intervievatorului nu este la acelai nivel.

3rima impresie

?ltima impresie

Ce i amintete intervievatorul

Dimpul interviului

3erformana interviului
3rima impresie ?ltima impresie

Dimpul interviului $at care este mecanismul psihologic/ odat ce intervievatorul i-a format o prim impresie, ea va aciona n mintea sa ca un filtru. 9stfel, doar informaiile care sprijin prima impresie vor fi lsate s treac, cele contrare acesteia fiind, fie reinute, fie diluate considerabil. +e aceea, este bine s se profite de avantajele efectului primar "prima impresie* i ale celui recent "ultima sau cea mai recent impresie*, ncep nd i termin nd interviul n for. +in nou, declaraia n (' de cuvinte poate fi util. 0 calitate apreciat n mod deosebit ntr-un interviu este fluena n vorbire a candidatului. %tudiile arat c prezena acestei caliti catalogheaz candidatul drept mai inteligent, av nd aptitudini interpersonale deosebite, bun manager, etc. Jimbajul utilizat la interviu se va ncadra ntr-un registru de limb elegant i ngrijit. C teva turnuri care ne avantajeaz/ ,n loc de/ 5unt doar casnicR folosii 5unt casnic1 "u m prea pricep la> 7rebuie s mai nv despre> &6

5unt doar un nou venit aici>. .m vrut doar s spun> "u vreau s v rpesc timpul, dar> greu s ai trei copii i un venit mic>

.m nceput recent aici> . aduga ceva>. .vei puin timp pentru mine2 ;sesc c e greu s ai trei copii.

9'erciiu de interviu ?. ( -e ce i doreti aceast slu&b2 ( +orina de a avea o activitate nou, stimulatoareMdorina de a face parte dintr-o echip care are realizri importanteMdorina de a avea o ascensiune n cariera. @. ( $orbete(ne despre tineA Concentreaz-te asupra aspectelor relevante i selecteaz aptitudinile i calitile personale relevante pentru slujba respectiv. B. ( #um ai caracteriza fostul tu loc de munc2 ( 9 fost interesant pentru c sarcinile nu erau niciodata aceleai i nu puteai s tii dinainte la ce te puteai atepta. +e aceea era necesar s fii fle2ibil, s te adaptezi la schimbri i, atunci c nd era nevoie, s munceti p n t rziu sau n Fee1-end-uri. C. ( #are este cea mai important problem pe care ai reuit s(o depesti la fostul tu loc de munc2 - Mulumesc pentru aceast intersant ntrebare, dar, n general, am avut un an mulumitor. Dotui, daca stau bine s m g ndesc, n ultimele luni a aprut la un moment dat o problem, care s-a dovedit folositoare, deoarece am nvtat multe din ea. %ituatia a fost ceva de genul/ .................................. D. ( Pentru ce fel de persoan preferi s lucrezi2 - ; ndindu-m la fotii mei efi, pot spune ca am lucrat cu plcere cu domnul S, deoarece m-a ajutat s demarez proiectul .................................... E. ( 5pre ce direcie crezi c se ndreapt cariera ta2 - Bi bine, am o e2perien bogat n RR.., deci a dori n principal s folosesc aceste cunotine n ........................................... F. ( :nde crezi c vei a&unge peste cinci ani2 - $mi doresc s fiu un membru de baz al echipei, s consolidez relaiile cu clienii i s demonstrez ca pot stabili recorduri RRR G. ( -e ce ai plecat de la ultimul loc de munc2 ). - Jipsa unei munci stimulatoare, interesante, nu mi-am folosit aptitudinile la un nivel corespunzator. ?H. ( -eci nu avei nici un fel de e!perien n>>.2 - +a, pot aprecia ngrijorarea dvs. n legtur cu abilitile ........................... pentru c mi imaginez c sunt eseniale pentru aceast slujb. Dotui, am reuit s promovez la actuala mea slujb datoritR. *tentie+ ale!e principalele tale caliti$ siguran, adaptabilitate, onestitate, lucru n echip, motivare, entuziasm, etc., i n plus nv foarte repede. ??. ( "e(ai spus totul despre punctele dvs. forte. .veti i slbiciuni2 - Bu sunt acel gen de om cruia i place s reueasc chiar dac uneori trebuie s muncesc din greu pentru acest lucru. ?@. ( .veti vreo ntrebare pe care s mi(o adresai2 - +a, dar a vrea s spun mai nt i c t de nc ntat"* sunt de discuia noastr, i a dori s subliniez c sunt pe deplin interesat de acest loc de munc din cauza faptului

&A

c............................................... 9cum ntrebarea pe care a dori s o adresez este/ Care ar fi domeniile cheie n care voi fi implicat n primele = luniO! sau Ce ateptai de la mine n primele = luniO! C t de sigur este postul sau c nd vei afla rezultatul interviuluiO ?B. ( #a salariu i(ai dori s ai, Ia ce salariu v ateptai2 $ntereseaz-te dinainte "dac ai posibilitatea* care este salariul oferit pentru slujba respectiv i propune tot at t sau puin mai mult. Bste important s considerai c orice interviu este o oportunitate de a nva ceva. +ac nu nelegei o ntrebare cerei clarificri/ $rei s spunei c .............2 sau $ rog s(mi e!plicai ce nelegei prin ....................... Bste bine s dai permanent impresia de sinceritate. .u plecai de la interviu p n nu tii ce se va nt mpla dup aceea "este necesar s tii dac va fi o alt etap de interviu sau vor urma testele medicale, psihologice sau rezultatul*. 9'punerea : pre"entarea public pre!tit B2punerea public reprezint un tip de comunicare n care rolul activ revine emitorului mesajului. Bl este cel ce determin obiectivele discursului n funcie de tema prezentrii, precum i modalitile discursive adecvate auditoriului, dar i propriului stil de comunicare. 3rezentarea va fi influenat i de rolul i statutul emitorului n cadrul organizaiei i n raport cu nivelurile ierarhice ale auditoriului. 3rezentarea va fi diferit ca stil i n funcie de scopurile sale/ de a informa "preedintele unei companii n faa acionarilor*, de a instrui "prezentarea unei noi tehnologii n faa inginerilor din departamentul producie*, de a convinge "prezentarea unei noi politici de mar1eting n faa agenilor de v nzri*, de a analiza "o edin de bilan sau evaluare*, etc. ,n funcie de scopul e2punerii, vorbitorul i va fi2a obiectivele i strategiile argumentative sau persuasive necesare atingerii acestuia. ?n alt element de care trebuie s in seama vorbitorul este auditoriul. 0 analiz prealabil a acestuia va urmri urmtoarele aspecte/ - %tructura auditoriului/ persoane cunoscute sau necunoscute: din interiorul organizaiei sau din e2terior: colegi sau persoane cu grad ierarhic superior: public potenial binevoitor sau ostil, etc. - Cunotinele asupra subiectului/ public informat, familiarizat cu tema sau public neavizat ce trebuie informat sau convins prin prezentare. ,n funcie de acest aspect, discursul va cuprinde o prezentare general a temei sau va evidenia numai anumite aspecte, va recurge la implicit sau va e2plicita fiecare idee, etc. - $nteresul auditoriului care poate fi evaluat ntre valori negative "lips de interes* i pozitive "interes activ, cointeresare*. $nteresul va fi cu at t mai mare, cu c t problemele dezbtute i privesc mai ndeaproape pe participani. 9stfel, dac e2punerea vizeaz problemele unui departament i auditoriul este alctuit din angajai din toate departamentele, cei mai interesai vor fi angajaii din departamentul n discuie. - 9teptrile privesc at t vorbitorul, care dorete obin un anume rezultat sau reacie de la auditoriu, c t i pe acesta din urm care are anume e2pectane n ceea ce privete discursul respectiv, n funcie, n

&)

primul r nd, de statutul n ierarhie sau rolul pe care publicul respeciv l atribuie vorbitorului. 9stfel, discursul unui director va trebui s demonstreze competenele sale manageriale, s arate c acesta este o persoan informat dar i capabil s rspund la ntrebrile i problemele grupului cruia se adreseaz. +e la un lider de sindicat, auditoriul va atepta solidaritate, convergen de opinii i atitudine cu membrii grupului pe care l reprezint. 9titudinea auditoriului se poate poziiona ntre susinere, bunvoin i, la polul opus, ostilitate. 9ceste atitudini se refer fie la ideile susinute de vorbitor, fie la persoana vorbitorului. Cnd este vorba despre o atitudine colectiv, aceasta este dat de majoritatea participanilor i se repercuteaz asupra prestaiei vorbitorului, acesta fiind fie stimulat, fie inhibat n comunicare, n funcie de reacia auditoriului.

Dipurile de public se delimiteaz n funcie de componena lor. ,ntr-o organizaie, publicul poate fi format din superiori, colegi, subordonai sau persoane din e2terior. %uperiorii sunt n general un public binevoitor, mai ales dac ei l-au numit pe vorbitor. ,n viziunea lor, prezentarea trebuie s ilustreze standardul atins de organizaie n privina acestor forme de comunicare: ei apreciaz, de asemenea, e2primarea g ndirii pozitive. Colegii reprezint n schimb un public pretenios "poate din pricina unei anumite competiii din interiorul organizaiei*. 3rezentatorul trebuie s fie precaut i s nu se aventureze n zone pe care nu le stp nete suficient de bine. %ubordonaii sunt n general binevoitori: ei ateapt o bun prestaie care s-i impresioneze i s le st rneasc entuziasmul. ,n cazul publicului format din persoane din e2terior, vorbitorul este supus unei duble e2igene/ se reprezint pe sine i reprezint organizaia. ,ntre cele dou ipostaze nu trebuie s e2iste contradicii "de pild, nu se accept critica propriei organizaii*. 9ceste ateptri provin ns de la un public omogen. +e multe ori ns, la o edin particip invitai reprezent nd mai multe din aceste categorii de public. #orbitorul va trebui deci s in cont de e2igene i percepii diferite ce i vor furniza feedbac1 diferit de la fiecare categorie. ,n acest caz, n urma unei analize prealabile, el va trebui s i structureze discursul n funcie de ateptrile grupului majoritar sau ale celui mai important! pentru obinerea rezultatului dorit prin discurs. $ndiferent de public i de tipul e2punerii, pentru a realiza un discurs reuit, vorbitorul trebuie s respecte o serie de reguli/ . *ntrenarea vocii 3entru a stp nii efectele vocii este necesar s se lucreze asupra volumului, debitului, articulrii i accenturii. 9ntrenarea vocii se face n dublu scop/ pentru ca vorbitorul s se fac auzit i pentru ca s se fac neles. Pentru a se face au"it+ acesta trebuie s cunoasc mecanismul de producere a sunetelor. %unetul se formeaz n laringe. <espiraia care trece face s vibreze coardele vocale i produce un sunet. %unetul este transmis prin faringe, gur i nas care reprezint aparatul de rezonan. 9stfel, dup locul unde se plaseaz sunetul, avem/ - o rezonan prea faringean care are ca efect o voce surd, cavernoas - o rezonan prea bucal care are ca efect o voce aspr, rguit, autoritar

('

- o rezonan prea nazal care are ca efect o voce firav, subire, nazal. $mportant este i reglarea volumului vocii n funcie de numrul auditoriului, de configuraia i acustica slii i de accentele de e2presivitate pe care vorbitorul vrea s le marcheze. 3entru a te face ascultat, trebuie mai nt i s fi auzit. 0 voce prea slab cere auditoriului un efort de atenie care va sf ri prin pierderea ateniei. 3e de alt parte, o voce prea puternic care poate provoca > la nceputul discursului > un efect de surpriz, mai apoi va obosi auditoriul. Pentru a se face #neles+ vorbitorul va ine cont de urmtoarele elemente/ 9rticularea. 9 articula bine nseamn a detaa i a nlnui corect silabele. .u trebuie s b lb i sau s nghii cuvintele. 9rticularea d claritate discursului. +ebitul este viteza cu care vorbim. ?n debit lent, calm, confer gravitate cuvintelor. ?n debit precipitat semnific agitaie, nervozitate. Dotui, un debit prea regulat, atrage monotonia. $nteresul publicului este stimulat prin varierea debitului. 3auzele i tcerile sunt opriri mai mult sau mai puin lungi. Ble constituie un fel de punctuaie oral i sunt un mijloc eficace c nd sunt bine stp nite, pentru a atrage sau a reine atenia auditoriului. 3auza poate fi folosit n mai multe scopuri/ - %e face o pauz pe un cuv nt important. 9uditoriul nelege c este un punct important din discurs. - %e face o pauz dup o ntrebare. 9uditoriul nelege c se ateapt un rspuns. - %e face o pauz n mijlocul propoziiei. 9uditoriul se uit i ncearc s neleag ce se petrece. 9ccentuarea, intonaia. 9 accentua nseamn a insista pe o silab sau pe un cuv nt. 9 intona, nseamn a schimba nlimea vocii. +in jocul acestor dou elemente se obine e2primarea unor sentimente, stri, etc. B2. c nd salui pe cineva. 3entru a folosi cel mai potrivit timbru, v putei e2ersa/ respirai ad nc, pronunai sunetul a! n toate felurile posibile, fr s v forai sau s pronunai pe nas: alegei singur tonalitatea care vi se pare cea mai potrivit, cea mai sonor: adoptai acest ton i citii un te2t cu voce tare, ncerc nd s meninei tonul respectiv. Cu timpul, prin e2erciiu, acesta va deveni registrul dumneavoastr normal. 9lt modalitate/ pronunai nota do! foarte jos i urcai p n la fa!. #ei obine astfel un ton median. Credonai apoi mai multe fraze n acest registru. 3strai un registru grav dac trebuie s ridicai vocea.

(5

#ei observa c ntre discursul scris i perzentarea oral e2ist o serie de deosebiri/ 3unctuaia/ n codul oral, punctuaia este nlocuit cu separarea grupurilor de cuvinte prin pauze de suflu "respiraie*. #ocea marcheaz discursul prin variaiile de debit, pauze, intonaie. %emnele ce codific discursul oral/ M! semnific o pauz scurt: MM! semnific o pauz lung. #ocabularul/ n scris, timpul de reflecie permite evitarea repetiiilor, gsirea unor sinonime, a cuv ntului celui mai potrivit. #ocabularul este variat i bogat. Bl este ortografiat conform unor reguli. C nd vorbim liber, sinonimele nu ne vin imediat n minte. %tocul de cuvinte disponibile pe loc nu este la fel de mare. .u sunt pronunare clar toate silabele. 3entru a-i acorda un timp de reflecie, vorbitorul folosete diverse procedee paralingvistive sau non lingvistice. Construcia frazelor/ n scris, recitirea te2tului permite modificarea lui. 0ral, cuv ntul este pronunat pe msur ce se elaboreaz. Coarte rar se mai revine pentru a completa, reformula sau nuana frazele. ,n general, un stil bun se compune din propoziii scurte i independente. %tilul oral aduce n discuie mai cur nd persoane dec t idei. Bl utilizeaz imagini i metafore cu rol de a fi2a atenia i a permite repetiia necesar asimilrii. Intervenia improvi"at 9desea, a participa la o edin sau la o ntrunire nseamn a-i e2prima opinia asupra problemelor discutate, a da informaii asupra realizrii unor sarcini, a descrie fapte i fenomene observate n activitatea curent sau a furniza o e2plicaie privind aspecte ale muncii proprii sau ale echipei. 9ceast intervenie n public, nepregtit anterior din punct de vedere al discursului, dei este scurt "(-7 minute*, se dovedete pentru majoritatea persoanelor stresant. 3entru a obine rezultatul dorit "a fi convingtor, a te face neles, a te remarca, etc.*, este necesar s respectai c teva reguli de baz/ $. ,nainte de a ncepe a. Ci2ai-v un obiectiv/ ce vreau s spun2 b. ; ndii-v cu ce vrei s ncepei i unde vrei s ajungei: c. ,ncercai s prevedei cele &-( articulaii ale discursului: ordonai-v ideile: elaborai un plan mental: notai-v cuvintelecheie. d. ,nlnuirea ideilor poate urma una dintre schemele logice/ acumulare, regrupare pe categorii, opoziie, desfurare linear a argumentelor, sau o combinare a acestora. $$. ,n timp ce vorbii a. ,nvai s v controlai respiraia pentru a v stp ni vocea i emoiile: b. Concentrai-v asupra demersului pe care vi l-ai propus: fii ateni la reaciile auditoriului: c. .u facei digresiuni i ntoarceri la idei deja epuizate: d. #ariai ritmul i intensitatea vocii:

(&

e. .u accelerai ritmul vorbirii, dar evitai n acelai timp pauzele foarte lungi "riscai s fii ntrerupi i s vi se ia dreptul la cuv nt*: f. Marcai ferm finalul printr-o frazMformul de ncheiere i prin tonul vocii. $$$. +up intervenie a. 9nalizai ce nu a fost bine: g ndii-v ce ar fi putut fi schimbat: b. 9nalizai interveniile celorlali, comparativ cu a dumneavoastr: c. B2ersai acas, cu un casetofon, mici discursuri "fii contieni totui c lipsa publicului face situaia artificial*. ,n timpul unei edine, intervenia vorbitorilor reprezint adesea o form de dialog mai elaborat, pe o tem n dezbatere, la care fiecare participant contribuie cu propriile preri i opinii. Chiar i atunci c nd discursul este pregtit "raport, dare de seam, etc.*, el constituie punctul de plecare pentru discuii de grup n vederea obinerii unor rezultate concrete care vor influena activitatea grupurilor profesionale vizate. ,ntre participani are loc un achimb susinut de ntrebri i rspunsuri. +in punct de vedere al formei lor, ntrebrile pot fi "<. Charles, C. Lilliame, 5))&, p.(A-()*/ . .ntrebri orientate 9ceste ntrebri induc n general un rspuns pozitiv. Ble au rolul de a l face pe interlocutor s descopere o idee, s obin adeziunea acestuia. Ble urmresc s ghideze demersul intelectual al interlocutorului spre soluia care i se propune. %unt ntotdeauna ntrebri nchise cu rspuns afirmativ sau negativ. B2./ 5untei satisfcut de rspunsul primit2 <spuns posibil/ +a M .u 5untei total satisfcut de rspunsul primit2 <spuns indus/ .u. Colosirea unui cuv nt cu valoare pozitiv sau negativ orienteaz rspunsul. B2./ 5untei gata s v continuai eforturile pentru a c'tiga2 ,. .ntrebri capcan bazate pe o presupunere/ aceste ntrebri pot conine o informaie implicit pe care interlocutorul i-o asum n rspunsul dat. B2./ 7e(ai nt'lnit azi diminea la igar cu Maria,8on,-an2 "$on, Maria, +an, nu conteaz persoana*. ,ntrebarea viza s descopere, implicit, recunoaterea faptului c cel ntrebat se afla la acea or la o igar, n loc s lucreze n biroul su. ?n alt tip de ntrebri capcan sunt cele bazate pe cunoaterea e2act a unui fapt/ se pune o ntrebare foarte precis, la care interlocutorul nu poate da un rspuns. Bl nu va mai putea s i argumenteze punctul de vedere, neput nd face dovada cunoaterii n profunzime a subiectului. B2./ $orbii despre uzura moral a acestui procedeu de fabricaie, dar ai putea s ne spunei e!act de c'nd dateaz el i ce putei s ne propunei n locul lui 2 5. .ntrebarea controvers are drept scop s-l fac pe interlocutor s reacioneze violent. Bste folosit cu predilecie n discursurile polemice. ,ntrebarea pune n discuie aciunile sau situaia interlocutorului, deplas nd accentul de pe fapte spre persoana n cauz. %e neag competena celuilalt, moralitatea sa sau i se submineaz puterea. Ba are scopul de a-l face pe interlocutor s reacioneze pe loc, s se apere. Cel ce lanseaz ntrebarea i rezerv astfel rolul de dominator, de atacant, el fiind cel ce face jocurile!. 9'.$ -e c'nd suntei director general, profitul firmei noastre s(a diminuat. .vei de g'nd s candidai din nou la urmtoarele alegeri2

((

&. Contra-#ntrebarea este o ntrebare ca rspuns la o ntrebare a interlocutorului. Bste un mod de a nu rspunde la ntrebarea pus, relans nd ntrebarea celui care a pus-o iniial, cu scopul fie de a evita rspunsul, fie pentru a afla punctul de vedere al celui care a pus ntrebarea, pentru o mai bun organizare a propriului rspuns. 3rin aceasta se urmrete destabilizarea celui care conducea discuia, prelu nd poziia de for. 9'.$ %ntrebare+ #e putei s ne spunei despre creativitatea grupului dumneavoastr2 #ontra-ntrebare+ .i pus aceast ntrebare i altor participani din alte grupuri2 (. .ntrebrile obiective sunt cele care se refer la obinerea unor informaii, fr a viza opiniile participanilor. B2./ - :nde se afl ntreprinderea care ne(a trimis propunerea2 - Ia Braov. .ntrebrile subiective pun n eviden opiniile participanilor i vor s afle argumentele fiecruia dintre ei. 9'.$ - #onsiderai fuziunea avanta&oas2 - -a, pentru c... - "u, pentru c... ,ntr-o edin sau chiar n timpul unui interviu, cel ce conduce discuiile trebuie s rezerve o parte din timp pentru a rspunde la #ntrebrile puse de ctre participani. 9ceast modalitate de interaciune d nt lnirilor un caracter mai dinamic i permite e2primarea deschis a opiniilor fiecrui participant, fiind o surs de informaii i de feedbac1. <spunsul la ntrebri parcurge mai multe faze/ de identificare a sensului, de construire a rspunsului i de verificare a nelegerii. Identificai tipul #ntrebrii. Ja o ntrebare nchis se ateapt un rspuns precis, de tip da! sau nu!. $nterlocutorul ateapt o informaie precis. <spunsul poate fi i mai complet, n acest caz relu ndu-se ntrebarea n nceputul rspunsului. B2./ 4olosii n mod curent calculatorul2 Ja o ntrebare deschis, rspunsul trebuie de obicei s cuprind o opinie personal, o argumentare a unui punct de vedere, etc. ,n acest caz, rspunsul impune un moment de reflecie, de pregtire mental. B2./ #um crezi c am putea face s mbuntim performana echipei2 Ja o ntrebare oglind, rspunsul ateptat nu este precis. Cel ce pune ntrebarea dorete s se opreasc asupra unor aspecte de detaliu. B2./ Mi s(a prut neinteresant proiectul. "einteresant2 -a, neinteresant. Ma&oritatea obiectivele propuse apar de&a n planul de anul trecut. Cutai limitele #ntrebrii; recadrai #ntrebarea. 3ot aprea mai multe situaii/ a. ,ntrebarea se refer la un detaliu. 3entru ca rspunsul s aib sens, este uneori necesar s facem referire la un conte2t mai general al problemei. B2./ - -e ce a cescut indisciplina n secia <2 - Mi se pare c ar trebui s discutm situaia ntregii ntreprinderi. #azuri ca cel adus n atenie sunt din ce n ce mai frecvente. b. ,n alte cazuri, ntrebarea se refer la un caz prea general/ n acest caz se poate reduce domeniul, ilustr nd cazul prin e2emple concrete. Cazul particular este considerat semnificativ pentru ntreaga situaie.

(8

B2./ - %e vorbete despre proiectul de a urbaniza faa satelor. #e prere avei despre aceasta2 - 5ubiectul este foarte vast. M(a referi la e!periena anilor JFH c'nd s(a ncercat realizarea unui astfel de proiect l'ng Bucureti. 5(a constatat... c. ,ntrebarea poate conine o presupunere implicit "ntrebare capcan*/ nainte de a rspunde, cutai informaia ascuns din ntrebare. 9poi demontai presupunerea n rspunsul dat. B2./ bine dac anun venirea ta la firma < pentru &oia viitoare2 $ndiferent de rspunsul afirmativ sau negativ, implicit se consider c nu ai nimic mpotriv s mergi acolo, problema fiind numai stabilirea datei. +ac ns doreti s refuzi delegaia > eful tu a evitat special s-i cear acordul formal, ntreb ndu-te direct dac-i convine data, tiind c nu doreti s te duci la firma S > rspunsul la ntrebare va fi/ "u data este problema, ci faptul c am discutat de&a cu dumneavoastr i credeam c ne(am neles s mearg B. n aceast delegaie, din motivele pe care le tii. Identificai domeniul #ntrebrii. +ac ntrebarea conine cuvinte ca/ a resimi, sentimente, etc... ea se refer la domeniul afectiv: referii-v n rspuns la sentimente. +ac ntrebarea conine cuvinte care trimit la simuri, vorbii n rspuns despre auz, miros, gust, etc. +ac ntrebarea conine cuvinte ca/ argumenteaz, g'ndete(te, spune, discut, etc.. ea ine de domeniul intelectual. Teme$ 5. 9legei un tip de edin i redactai ordinea de zi a acesteia: redactai procesul verbal al unei edine la care ai participat recent. &. 9legei-v un subiect despre care v place s vorbii: scriei e2punerea n apro2imativ 57 r nduri. 9nalizai dac ateptrile din momentul angajrii pe postul actual corespund cu situaia real cu care v confruntai n prezent. +escriei etapele ultimului proiect la care ai participat n colectivul din care facei parte. B2plicai factorii care au dus la un succes profesional propriu.

(. <edactai planul unui discurs improvizat pentru a susine afirmaiile urmtoare "la alegere*: gsii e2emple pe care s le dezvoltai pe scurt/ a* Medicina va sf ri prin a prelungi cu cel puin douzeci de ani durata vieii. b* B mai bine s ai un ef care s-i asume toat responsabilitatea ca tu s n-ai nici o btaie de cap. 9'erciiu/ facei fiecare o list cu/ - Cinci realizri, sau - Cinci aptitudini, sau - Cinci lucruri la care v pricepei, sau - Cinci lucruri cu care v m ndrii.

(7

9cest e2erciiu v ajut s vorbii despre dumneavoastr atunci c nd vei avea o anumit realizare sau c nd vei participa la un interviu. 9mintii-v c intervievatorii nu v cunosc i trebuie s v prezentai n cea mai bun lumin.

Tutorat 0 Comunicarea scris #n or!ani"aii Cominicarea scris ocup un loc important n viaa organizaiilor, indiferent de domeniul lor de activitate. Cormalizarea relaiilor dintre indivizi, nevoia ordinelor scrise, a indicaiilor tehnice, aplicarea legislaiei i regulamentelor, fac din acest tip de comunicare un instrument de lucru indispensabil derulrii activitilor. Comunicarea scris cu rol profesional are c teva caracteristici aparte/ caracterul pragmatic, caracterul obiectiv i preocuparea pentru asigurarea accesibilitii. "+. #asile, &''', p. 78-76*. Caracterul pragmatic deriv din rolul comunicrii scrise, acela de a asigura informarea necesar n vederea deciderii, e2ecutrii i controlului operaiilor sau rezolvrii problemelor. Comunicarea scris contribuie la realizarea funciilor manageriale. Majoritatea informaiilor sunt transmise sub forma unor rapoarte cu finaliti diferite/ 3entru realizarea planificrii i previziunii, managerul are nevoie de informaii > i furnizeaz la r ndul lui informaii > privind mediul e2tern i intern. 9ceste informaii sunt transmise sub form de rapoarte scrise i fundamenteaz deciziile privind prognoza, analiza i planificarea activitilor specifice organizaiei. 3entru realizarea aciunilor de organizare, structurare i restructurare a unor aspecte din organizaie, rapoartele servesc managerului n obinerea informaiilor necesate pentru iniierea, planificarea i realizarea schimbrii. 3entru realizarea funciei de coordonare, activitatea managerului se sprijin pe rapoartele care circul pe canalele formale orizontale sau verticale, venind de la diferitele departamente ale organizaiei. Ble se refer la strategii, rezolvare de probleme, propuneri de proiecte, contribuind la o mai bun utilizare a resurselor umane, materiale i financiare. 3entru realizarea funciei de conducere, rapoartele pot fi realizate de echipa managerial, av nd rolul de a face cunoscut politica organizaiei, sau pot circula de jos n sus, prezent nd modul cum sunt ndeplinite sarcinile la nivelul departamentelor. (=

 3entru realizarea funciei de control, n practica managerial din organizaii se folosesc rapoartele periodice de prezentare a realizrilor prevzute n plan i a atingerii obiectivelor stabilite. 9cestea pot fi rapoarte de producie, de v nzri, contabile, etc. Caracterul obiectiv al comunicrii scrise profesionale decurge din nsui specificul acestui tip de activitate. $ndiferent de form i destinaie, aceast comunicare cuprinde fapte, aciuni, statistici, documente oficiale, ceea ce reduce la ma2imum partea de subiectivism i funcia conotativ a limbajului. 3rezentarea documentelor scrise este supus rigorilor unui discurs tipizat, n care prevaleaz faptele, observaiile, constatrile. 3ersonalitatea celui ce concepe i redacteaz aceste documente se disipeaz, ceea ce face deosebirea ntre dou te2te de acelai tip fiind competena celui ce le-a conceput i informaia ce a stat la baza redactrii. Marca comunicrii scrise profesionale este dat de realizarea logicii interne a te2tului i de capacitatea autorului de a analiza, compara i sintetiza informaia. 9ccesibilitatea este dat de modul n care mesajul este conceput i structurat din punct de vedere lingvistic i din sobrietatea stilului. Comunicarea scris profesional include/ rapoarte, dri de seam, procese verbale, informri, regulamente de ordine interioar, planuri, programe de activiti, note informative "de constatare, de justificare, etc.*, scrisori oficiale, etc. %orme ale comunicrii scrise profesionale Comunicarea scris profesional mbrac forme variate, dup scopul ei i tipul sarcinii cu care este asociat. 0 parte a acestei comunicri este puternic formalizat, sub forma unor tipizate!, grafice, diagrame, etc. +intre formele deschise! de comunicare scris, cele mai des folosite sunt rapoartele, proiectele, notele interne i scrisorile. Raportul este o form de comunicare despre un anumit subiect, ntr-un mod structurat i obiectiv, de la o persoan care a studiat o serie de fapte relevante ctre o alt persoan "sau alte persoane* care are "au* nevoie s le cunoasc pentru realizarea unui anumit scop legat de ndeplinirea sarcinii de munc "+. #asile, &''', p. 7A*. %copul raportului, at t scris, c t i oral, este de a informa asupra unor fapte, aciuni sau situaii de munc. ,n acelai timp, majoritatea rapoartelor au i o component persuasiv, ncerc nd s conving persoana sau publicul cruia i este adresat de justeea afirmaiilor cuprinse n raport i de e2actitatea faptelor prezentate. 3rin aceasta, autorul dorete s obin apreciere i credibilitate. %copul raportului este, cel mai adesea, de a orienta aciunea destinatarului spre viitor. %e consider c un raport de calitate constituie un mijloc de intervenie eficace n elaborarea unor soluii practice. +up coninutul lor, rapoartele sunt de mai multe tipuri/ <apoartele standardizate sunt cele cu rubricaie fi2, formulare sau sub form de tabele. 9cestea pot fi/ rapoarte financiare, juridice, de verificare a conturilor, etc. Ble se completeaz conform rubricaiei sau dup modelul unor rapoarte anterioare. +ac autorul are ceva de adugat, raportul poate fi urmat de o not ataat n ana2.

(6

<apoarte scurte de informare conin numai relatarea unor fapte "raport asupra participrii la o reuniune de lucru, un simpozion, rezultatele unei negocieri, raportul financiar, etc.*, fr componenta de persuasiune. <apoartele justificative sunt n primul r nd persuasive, cu o not mai mare de subiectivism, cel care se afl n situaia de a redacta i prezenta un astfel de raport av nd interesul s se prezinte ntr-o lumin favorabil. <apoartele de activitate informeaz asupra realizrii unei etape a activitii sau prezint starea final a acesteia. %unt rapoarte informative mai comple2e ce urmresc activitatea respectiv de la obiectivele iniiale, p n la starea final, cu aprecieri asupra reuitelor dar i a dificultilor nt mpinate. Multe organizaii cer periodic "cel puin o dat pe an* astfel de rapoarte, ce servesc i ca autoevaluare a angajatului i ca baz pentru redactarea raportului la nivel de organizaie. <apoartele de sintez traseaz derularea unei activiti pe o perioad de timp "un an, un semestru, etc.* cu scopul analizrii acesteia. Bl prezint de asementea o judecat de valoare asupra calitii activitii respective. 9ceste rapoarte sunt realizate n general de un organism, cum ar fi/ raportul Consiliului de administraie al unei societi, raportul preedintelui, al secretarului general al unei organizaii sau asociaii. Ble sunt apoi aprobate de ctre 9dunarea general sau alte organisme de conducere colectiv ale organizaiei. .ota dominant a acestor rapoarte este pozitiv, ele dorind s evidenieze n primul r nd realizrile grupului vizat n faa forurilor ierarhice. +in acest motiv, aceentul va fi pus pe/ conformitatea aciunilor raportate cu obiectiveleMplanurile aprobate anterior: rezultatele i progresele nregistrate: eficacitatea msurilor care au fost luate pentru realizarea obiectivelor: dificultile survenite i modul cum au fost depite: cile de aciune pentru viitor, continuarea activitii n perioada urmtoare raportului. ,n redactare, raportul de sintez va cuprinde/ - o scurt prezentare a situaiei generale "conte2tul economic sau politic, modificri ale legislaiei, evoluii fiscale, ale pieei, raportarea la concuren, etc.: - o descriere i o apreciere a situaiei particulare a organizaiei n conte2tul general care a favorizat sau, din contr, a ngreunat realizarea obiectivelor proprii: - o e2punere detaliat a deciziilor n diferitele sectoare ale organizaiei ce au afectat mediul intern i e2tern al acesteia: - un rezumat al situaiei financiare, al succeselor obinute i al profitului nregistrat n perioada respectiv: - o prezentare a aciunilor n curs de desfurare i a perspectivelor, pe termen scurt i mediu: <apoartele de analiz sunt redactate pentru a prezenta i analiza o anumit situaie, eveniment sau proces aprute la un moment dat "cu rol pozitiv sau negativ pentru organizaie* sau periodic, la sf ritul unui proiect, n perioadele de bilan sau cu ocazia unor controale e2terne. 9cest tip de raport, caracteristic comunicrii organizaionale de sus n jos, prezint > pe l ng constatarea faptelor > un final evaluativ i recomandri sau sugestii pentru etapele urmtoare ale activitii "noi linii de aciune, noi obiective ce decurg din rezultatele analizei, etc.*. 3e l ng imaginea global asupra aspectelor vizate, el ofer factorilor de decizie deschiderea necesar pentru msuri corective sau ameliorative. (A

<apoartele de anchet cuprind rapoartele de stagiu, de cltorii de afaceri, de vizite "schimburi de e2perien*. Ble prezint o activitate ncheiat, urmat de o judecat de valoare asupra beneficiilor pe care organizaia "prin persoanaMpersoanele care a "au* participat le are n urma acelei aciuni. 9utorul i asum rolul de critic! al aciunii prezentate n raport, cu propuneri de valorificare a e2perienei dob ndite. 3artea cea mai ampl a raportului va fi dedicat descrierii evenimentelor sau activitii, regrup nd informaiile n sprijinul punctului de vedere adoptat. 9utorul emite judeci de valoare i face propuneri pornind de la e2periena profesional trit. 9cest raport are o not mai mare de subiectivism dec t cele prezentate anterior. <aportul tehnic este cel mai frecvent nt lnit. Bl este cerut de destinatar, de regul un ef ierarhic. <aportul tehnic poate s fie studiul unei situaii economice, a unui segment de pia, punerea la punct a unui procedeu de fabricaie, soluionarea unui conflict sau rezultatul unei negocieri. <aportul va prezenta rezultatele investigaiei, etapele aciunii, diversele puncte de vedere asupra fenomenului studiat, cu prezentarea din partea autorului i a propriilor opinii i ipoteze de lucru. ,n ncheiere, se ateapt o luare de poziie clar a celui "celor* ce a "au* redactat raportul i sugestii pentru cile de urmat n urma situaiei prezentate. <aportul colectiv este un te2t care prezint i justific deciziile unui grup sau unei comisii, scris de un reprezentant nsrcinat de grup cu redactarea acestuia. <aportorul va face, n numele grupului, sinteza activitii colective i a punctelor de vedere ale membrilor grupului. <edactarea unui astfel de raport implic o mare responsabilitate pentru raportor, acesta trebuind s rm n fidel spiritului grupului fr a deforma ideile asupra crora grupul i-a e2primat consensul. <aportul funcional "+. Iaril, N. ;uillet, tome &, 5))&, p. 58A-575* este propus de autori ca o alternativ la raportul tradiional!. Bste o form mai economic, apropiat de raportul tehnic, redactat sintetic i concis, urmrind o rubricaie strict. 3lanul tip al raportului funcional este/ 5. Kbiectul definete n ma2imum dou fraze problema tratat i obiectivul vizat. &. #oncluziile dau un rspuns imediat/ rezultatul anchetei, poziia sau sugestiile preconizate, etc. (. Lealizarea enumer principalele mijloace necesare "tehnice, financiare, etc.*, modalitile de realizare, eventualele dificulti ce pot aprea. 8. #onsecinele precizeaz avantajele soluiilor propuse "costuri, personal, rezultate, faciliti, etc.*. Coninutul fiecrei rubrici este prezentat ntr-o form grafic ce poate fi uor vizualizat "liste ju2tapuse, alineate i spaii ntre r nduri, numerotri ale ideilor, etc. 9ceste rapoarte pot fi nsoite de ane2e cu grafice, diagrame, tabele statistice, procese verbale, fie tehnice, etc. 3rintre avantajele raportului funcional pentru autor, comparativ cu cel tradiional/ - suprimarea introducerii, surs de stres pentru autorul raportului:

()

e2istena rubricilor n raport jaloneaz ideile, ajut ndu-l pe autor s nu uite nici un aspect important: ca redactare, acest raport cere un efort mai mic dec t unul narativ: - se elimin dificultile ce in de stilul redactrii, cuvintele de legtur, repetiiile, etc. - reprezint o economie de timp, fiind mult mai scurt "ma2imum dou pagini*: - se citete mai repede i mai uor prin eliminarea unor fraze lungi i prin procedeele de punere n pagin: - este indicat mai ales pentru persoanele fr e2perien n redactarea rapoartelor. 3entru destinatar, avantajele sunt/ - prin suprimarea introducerii, acesta afl direct care este obiectul raportului i ce soluii sunt preconizate: - poate aprecia imediat implicaiile soluiei "costuri, resurse, rezultate scontate, etc.*: - lectura este facilitat de punerea n pagin i procedeele de vizualizare a punctelor cheie din raport: - economie de timp prin lectura rapid, cu posibilitatea unei lecturi selective. 3rin comparaie, raportul tradiional are mai mare for argumentativ, ideilee fiind mai complete i mai nuanate: este mai potrivit n tratarea problemelor resurselor umane sau a problemelor ce afecteaz global organizaia: este necesar c nd destinatarul este format din persoane cu roluri diferite sau care nu sunt la curent cu faptele relatate. Laportul funcional este mai uor de scris i de citit: face economie de timp: prezentarea este mai eficace i uureaz nelegerea: el constituie adesea o prim form a unui raport ce va fi apoi completat i diversificat. 3ropunerea este un raport predominant persuasiv, scris la iniiativa e2peditorului, n care autorul ncearc s conving persoane care dein puterea de decizie n organizaie de justeea opiniei sale i de oprtunitatea pe care propunerea sa o reprezint pentru beneficiar "organizaie, manager, colectiv, etc.*, fie c este vorba despre propunerea unor schimbri n departament, cererea unui credit suplimentar, decalarea unor termene, etc. 9cest raport conine o component de mar1eting, de aceea termenii de redactare trebuie s fie suficient de convingtori, clari i logici. Coarte importante sunt introducerea i ncheierea, dar i partea de justificare prin argumente a propunerii. .ota intern este o form de comunicare scris care circul n interiorul organizaiei cu scopul de a transmite rapid i operativ ordine, indicaii, modificri de proceduri sau regulamente etc. 3ersonalul cruia i se adreseaz trebuie s se conformeze i s traduc n practic indicaiile primite. Caracterul ei este mai puin formal, fiind un schimb de mesaje cu scopul de facilitare a informaiei. .ota intern este nsoit de feedbac1 din partea celui care o primete/ un rspuns scris, o decizie, o schimbare de comportament, etc. .ota intern cuprinde de regul/ un antet, titlul, e2peditorul, destinatarul, data, subiectul, coninutul "sub form narativ* i semntura. $ndiferent de tip, raportul este un instrument de lucru care prezint o situaie concret, din partea unui emitor responsabil spre un destinatar cunoscut, aflat cel mai adesea ntr-o poziie ierarhic superioar. %copul su este de a ajuta destinatarul s-i fac o impresie just despre situaia respectiv, cu economie de timp i efort. +e multe ori,

8'

raportul st la baza lurii unei decizii, de aceea informaiile i argumentele trebuie s fie corecte, s se poat verifica i aplica la nivel decizional. +ei prezint uneori i opinii personale ale autorului, raportul trebuie prezentat ntotdeauna ca o reflecie raional, cu un grad ridicat de obiectivitate <aportul trebuie redactat ntr-un stil c t mai impersonal. %e vor evita pronumele personale de persoana nt i "eu, noi* n favoarea unor formulri neutre "comisia estimeaz, colectivul de cercetare a identificat...* i adresrile directe, destinatarul fiind adesea un personaj nedeterminat/ un serviciu, un consiliu, o comisie, etc. C nd se e2prim preri sau propuneri personale, este bine s se evite formulrile eu cred, eu m g'ndesc,... prefer ndu-se propunem sau comisia propune... Planul raportului nu este standardizat. 0 not de originalitate l va face mai viu i va menine treaz atenia destinatarului. Dotui, o anumit structur este n general valabil/ 5. $ntroducerea precizeaz problema care va fi tratat, amintind scopul raportului i interesul su pentru persoana sau autoritatea care l-a solicitat. &. %ituaia cuprinde descrierea conte2tului, derularea aciunii sau a procesului, demersul logic fiind de la general spre particular. 9naliza va fi orientat spre soluiile preconizate. Dot aici se vor analiza cauzele i responsabilitile. (. 9rgumentarea poate porni de la critica soluiilor aplicate anterior, pentru a se evidenia noile soluii propuse i motivele care le-au determinat. 9ceast parte va avea cea mai mare ncrctur persuasiv. %e pot aduga contra-argumente la propria propunere cu demontarea lor, aceasta dovedind c autorul a propus soluiile dup o serioas reflecie. 8. <ezultatele vor preciza mijloacele de rezolvare, condiiile de aplicare i implicaiile acestora n practic. Dot aici se pot propune i planuri de aplicare a msurilor propuse, eventual n mai multe variante. 7. Concluzia va readuce n discuie argumentele principale i va ncerca s conving asupra viabilitii soluiilor gsite. %e consider c un raport bine alctuit este o form de "re*prezentare a autorului n faa destinatarului. 3rin el este judecat activitatea celui ce l-a ntocmit, dar i spiritul su de iniiativ, responsabilitatea i capacitatea de comunicare. <aportul de stagiu "memoriul de stagiu* este o form aparte de raport, redactat de studenii care efectueaz practic n producie "ntreprinderi economice, instituii sau organizaii de orice tip*. 9cest raport permite studentului, nu numai s descrie activitile la care a participat, dar i s confrunte cunotinele sale teoretice cu aspectele practice din ntreprindere. <aportul se realizeaz sub conducerea profesorului responsabil cu practica care stabilete mpreun cu studentul subiectul i planul raportului. 3entru redactarea raportului, studentul parcurge trei etape/ 5. observaia

85

observ organizarea general a organizaiei i funcionarea departamentului unde efectueaz practica, precum i legtura dintre acesta i celelalte departamente: - i asum locul i rolul n timpul stagiului: - urmrete diferitele activiti din departament i rolul fiecrui membru al echipei: - se familiarizeaz cu documentaia, metodele de lucru i atribuiile membrilor echipei: @. participarea la viaa departamentului - se familiarizeaz cu sarcinile pe care le-a primit i le e2ecut: - solicit > dac este cazul > sarcini de lucru: - studiaz climatul social, relaiile umane i ierarhice din departament: - discut i cere informaii de c te ori simte nevoia. B. str'ngerea documentaiei - adun documentaie despre organizaie n ansamblu i despre departamentul respectiv: - adun materiale produse de membrii echipei i materiale proprii realizate n timpul stagiului: - se intereseaz de atribuiile e2acte pe care le-ar avea dac ar fi angajat pe postul pe care a e2ecutat stagiul "fia postului, standarde de performan, etc.*. 0dat fi2ate subiectul i planul detaliat al raportului "mpreun cu profesorul coordonator* raportul realizat va fi redactat i predat coordonatorului de practic la termenul fi2at. Comunicarea #n cadrul !rupurilor #n or!ani"aie ?n grup este compus din mai multe persoane care comunic ntre ele, de multe ori pentru o perioad determinat. .umrul membrilor unui grup trebuie s fie suficient de mic pentru ca toi membrii grupului s poat comunica ntre ei n mod direct. C nd vorbim despre un grup din interiorul unei organizaii, acesta trebuie s ndeplineasc trei condiii/ toi membrii grupului trebuie s aib posibilitatea s se nt lneasc i s comunice: fiecare trebuie s se angajeze n comunicarea interpersonal: statutele ierarhice trebuie s fie c t mai puin prezente. %tudierea dinamicii grupurilor a dus la postularea c torva fundamente/ Mediul de munc este impregnat de semnificaii psihologice i sociale. 0rice grup va avea o component informal "Blton MaPo i ancheta de la Lestern Blectric CompagnP, 5)(&* 9partenena la un grup ar trebui s aduc modificri pozitive n structura personalitii "psihoterapia de grup, Creud, 5)'', 3ratt, 5)'7, Lender, 5)(=* +imensiunea social constituie esena personalitii i orice grup uman are o structur afectiv informal ce determin comportamentele indivizilor n grup, unii fa de alii "Nacob Moreno, 5)(=* C mpul psihologic al unui individ uman este organizarea i configuraia de semnificaii pe care lucrurile, fiinele i situaiile le au pentru el. ;rupul ca ansamblu i climat psihologic, determin conduitele individuale "Kurt JeFin, 5)8=*.

8&

;rupurile se pot clasifica n dou mari categorii/ !rupul primar sau grupul restr ns, i !rupul secundar sau organizaia. .e vom opri asupra grupului primar, cel ce este caracterizat prin posibilitatea unei comunicri interactive. 9cest grup se caracterizeaz prin/ - numr limitat de persoane: - faptul c membrii grupului se cunosc ntre ei i pot stabili relaii interpersonale cu toi ceilali: - e2istena unei uniti psihologice specifice, ce permite solidaritatea membrilor grupului n raport cu mediul natural i social: - fiecare grup se caracterizeaz printr-o anume calitate natural sau artificial "imagine construit*: Caracteristicile psihologice ale grupului primar sunt/ - e2istena interaciunii i posibilitatea schimburilor interpersonale: - emergena normelor: - e2istena unor scopuri colective comune: - e2istena emoiilor i sentimentelor colective: - emergena unei structuri informale: - e2istena unui incontient colectiv: - stabilirea unui echilibru intern i a unui sistem de relaii stabile cu mediul nconjurtor. +inamica grupurilor mici este studiat din perspectiva fenomenelor psihosociale ce au loc n interiorul grupului i a legilor naturale ce comand aceste fenomene. 9stfel, studiul cuprinde relaiile grupului cu mediul nconjurtor, influena grupului asupra comportamentului indivizilor, studiul vieii afective a grupului i al factorilor de coeziune i de disociere ce afecteaz grupul. Cunoaterea acestei dinamici permite studierea proceselor de schimbare ce au loc la nivelul grupului, n scopul ameliorrii funcionrii, eficacitii i autoreglrii grupului. %tudiile au artat c, prin trebuinele, caractrul i inteligena sa, fiecare individ din componena grupului constituie o entitate diferit. ,n ciuda factorilor de personalitate individuali, s-a constatat c individul nu poate scpa de influena grupului prin imitare, integrare, emergena unor valori colective sau atribuire de prestigiu. ,n acelai timp, grupul este purttorul unor stereotipuri i a unor standarde de conduit impuse fiecrui individ. ;rupul e2ercit asupra indivizilor o anume presiune reglementat prin normele grupului, asumat de individ n virtutea nevoii de aprobare i de certitudine ale fiinei umane. ,n grupul constituit pe baza unor norme, ptrunderea oricrui nou membru va fi analizat prin prisma valorilor, normelor i standardelor grupului respectiv. ,n general, grupul are tendina de a-l asimila pe noul venit, dac acesta nu este foarte diferit de membrii grupului de adopiune. ,n cazul n care noul venit manifest ns un comportament deviant sau opozant fa de normele i valorile grupului, acesta fie l va respinge, fie va fi pentru o perioad apul ispitor!, fie individul va reui s-i c tige, treptat, un statut social aparte. 9cest statut i va putea permite chiar atingerea unei poziii de lider informal dac grupul are o structur amorf, nu are un astfel de lider sau liderul este contestat. Ciecare individ face parte din diverse grupuri de apartenen "grupul familial, grupul socio-profesional, grupul de prieteni, etc.*. ,n acelai timp, fiecare individ se afl

8(

n raport cu un grup de referin care i influeneaz > n mod mai mult sau mai puin contient > opiniile i principiile. $ndividul poate avea trei poziii diferite n raport cu grupul de referin/ - compatibilitate integral "grupul de referin se identific cu grupul de apartenen*: - compatibilitate relativ care antreneaz un proces integrativ: - incompatibilitate absolut care provoac o tensiune important i un conflict interior. +ac lum ca e2emplu grupul familial, individul la v rsta adolescenei, poate admite n totalitate modelul familial, reproduc nd valorile i chiar profesiunea unuia sau ambilor prini, "e2. prini medici*, el manifest nd n acest caz o compatibilitate integral cu grupul. ,n a doua situaie, adolescentul, dup ncercri > mai mult sau mai puin reuite > de a-i gsi un drum propriu, diferit de modelul familial, se ntoarce treptat spre acest model, renun nd, odat cu criza adolescenei! la nonconformismul afiat. Bl va urma o carier serioas > nu neaprat cea a prinilor - , i va ntemeia o familie, etc. ,n cazul al treilea, avem un conflict dintre generaii! prelungit, uneori insurmontabil, ceea ce face > n situaii e2treme > ca grupul familial de apartenen s fie negat, individul afiliindu-se la valori cu totul noi sau diferite. ,n acest din urm e2emplu, cauzele trebuie cutate at t la nivelul individului care i e2prim opiunea, c t i a calitii modelului i educaiei oferite de familie. 0 caracteristic de baz a dezvoltrii grupului este modul cum face fa presiunilor mediului nconjurtor i celorlalte grupuri, pstr ndu-i organizarea intern, relaiile interpersonale coeziunea i intimitatea. Mediul e2perior poate e2ersa o presiune asupra !rupului. 9ceast presiune, poate fi/ - presiune e2terioar care contribuie la generarea grupului prin apariia unei unificri emoionale a grupului n fuziune, prin ntrirea mrcilor de apartenen, apariia unei nevoi de statutare a rolurilor i a unei organizri instituionale a structurilor "e2. apariia unor 0.;-uri cu scop umanitar, democratic, etc.* - presiune e2terioar perturbatoare "e2. greve, opinia public, etc.* - presiune e2terioar indirect "prin delegai, purttori de cuv nt, mandatari, etc.* 3resiunile e2terioare asupra dinamicii grupului pot avea efecte negative "tensiuni negative, diminuarea creativitii grupului, etc.* sau pozitive "coagularea valorilor reprezentative ale grupului*. <eaciile cele mai frecvente ale grupului fa de influenele e2terne sunt fie o cretere a solidaritii interne, fie apariia unor fenomene de agresivitate n interiorul grupului, fie, n sf rit, o contientizare i o valorizare a e2perienei colective. ,n organizarea intern a grupurilor, trebuie avute n vedere dou dimensiuni distncte/ dimensiunea informal i dimensiunea formal a grupului. Ca structur informal, grupul se structureaz n jurul a trei parametri/ noiunea de rol, tensiunea i factorii de coeziune. - "oiunea de rol. <olul definete atitudinea pe care o adopt, mai mult sau mai puin contient, un individ n interiorul grupului. 9ceast atitudine determin afirmarea unor trsturi de personalitate ale individului i aciunile sale n scopul integrrii n grupul respectiv. - 7ensiunile n interiorul grupului provin din tensiuni provocate de o an2ietate grupal "e2. un grup de lucru ameninat cu concedieri*, tensiuni datorate unor

88

conflicte deschise sau latente n interiorul grupului, tensiuni provocate de stri de frustrare sau insatisfacie reprimate "e2. o valorizare mai mic din partea efului, a unei echipe de lucru fa de alta cu sarcini similare n ntreprindere, cu deosebiri salariale, sau o munc egal, pltit diferit de la o organizaie la alta*. 9ceste tensiuni, nedepistate i nerezolvate la timp, pot duce la descrcri tensionale violente, la atitudini i comportamente agresive din partea grupului "mai ales dac acesta este condus de un lider informal cu autoritate asupra grupului*. - 4actorii de coeziune sunt reprezentai de calitatea adeziunii personale, de situaia mulumitoare a grupului n raport cu grupurile de referin, de satisfacerea intereselor individuale ale membrilor grupului prin intermediul asimilrii de ctre acetia a scopurilor i intereselor grupului i prin integrarea de ctre individ a valorilor, normelor i ateptrilor diferitelor grupuri din care face parte. ,n ceea ce privete structura formal a grupului, aceasta se construiete n jurul obiectivelor comune ale grupului. $nserat ntr-o structur formal, individul este investit cu o poziie social, un statut oficial i un rol. 3rin rolul i statutul su, individul se regsete n centrul unui sistem de ateptri i cerine ale societii care se traduc n termeni de norme i comportamente interpersonale. $ndividul se vede deci n situaia de a-i gestiona permanent raportul ntre individualitate i rolul social formal. Caracteristic pentru grupurile formale este stabilirea unor raporturi de autoritate ntre membrii grupului. *utoritatea poate proveni din mai multe surse/ - autoritatea ierarhic "eful tradiional* care reprezint cea mai frecvent structur de grup profesional: - autoritatea unui ef statutar, investit cu putere formal, definit prin atribuiile postului i scara ierarhic. 9cest tip de autoritate comport limite ce in de tipul de leadership, stilul de management i tipul de societate "mai mult sau mai puin democratic*. - 9utoritatea datorat competenei poate aparine liderului formal, dac a fost ales pe criterii de competen profesional, dar i unui lider informal sau unui bun profesionist recunoscut de ctre grup ca atare. - 9utoritatea ce decurge din personalitatea liderului "formal sau informal*. Condiia este ca acesta s poat mobiliza grupul n atingerea unor eluri i s fie recunoscut ca lider de ctre grup. - 9utoritatea unui ef identificat cu sufletul grupului! . 9cesta ncarneaz idealul de identificare al membrilor grupului cu valorile pe care le reprezint liderul. Bste cazul unor lideri politici charismatici "n versiune negativ, tirani, lideri de grupri teroriste, etc.*. 0rganizarea grupului implic i e2istena unui lider care ndeplinete n grup o serie de funcii/ - organizeaz activ grupul n vederea ndeplinirii unor sarcini sau aciuni: - gestioneaz situaiile de toate tipurile n care se regsete grupul: - asigur relaiile n interiorul grupului i vegheaz la coeziunea lui: - menine i promoveaz valorile, principiile i ideologia grupului: - reprezint grupul n relaia cu e2teriorul. $nfluena i consideraia de care se bucur grupurile n organizaie in n primul r nd de tipul de cultur. ,n culturile de tip individualist din %?9 i Canada, aciunea i influena grupului n luarea unor decizii n organizaie sunt minime. ,n culturile de tip

87

colectivist, cum ar fi China sau Naponia, grupul profesional reprezint o entitate ale crei decizii fac parte din cultura organizaional. Chiar i n culturile individualiste ns, apartenena la grup influeneaz indivizii i performanele lor. Ciinele umane, prin natura lor, au nevoie de apartenena la structuri sociale pentru a putea lucra mpreun, a ndeplini un program sau a atinge nite scopuri. 9stfel, n grupul profesional din care fac parte, indivizii se stimuleaz reciproc n interaciune. Bi sunt interesai s-i pun n comun, prin proiecie, reprezentrile modurilor de a percepe sarcinile grupului, ca un mijloc de a evita izolarea sau fr miarea grupului. %e realizeaz astfel o subcultur comun, de grup, care reunete indivizii din punct de vedere informaional ntr-un noi distinctiv, cu o identitate, dar i cu o for proprie, acetia fiind purttorii unor valori i norme comun acceptate. 9ceast subcultur este condiionat de cultura social care guverneaz, n general, raportul dintre fiine i lucruri n mediul respectivului grup. !0 anumit coeziune a grupului va putea fi obinut doar prin efortul depus de indivizi n sensul actualizrii referinelor comune n interiorul comportamentelor singulare, contribuind astfel la reliefarea elementelor de baz ale respectivelor valori i norme.! "3eretti, &''5, p. 58*. ,n interiorul grupului structurat, fiecare individ simte nevoia s-i localizeze diferenele i originalitatea. 3entru aceasta, el se plaseaz n diverse roluri complementare n grup, adapt nd modelele de comportament ale grupului la propriul comportament. ,n acelai timp, statutul pe care l are n cadrul grupului l ajut s i proiecteze un anumit comportament care s se armonizeze cu comportamentul grupului. 9cest echilibru dinamic ntre normele individuale i cele de grup formeaz nivelul moral al grupului, ce reglementeaz tipul de raporturi intra-grupale, normele de comunicare i de interrelaionare, responsabilitile fiecrui membru al grupului, precum i acceptarea unui sistem de recompense i sanciuni. ,n aceste condiii, politica managerial a organizaiei trebuie s aib n vedere c/ grupurile e2ist i managerul trebuie s in cont de ele: grupul mobilizeaz fore importante care pot avea efecte importante asupra individului: grupurile pot produce rezultate bune sau rele: modul n care un grup este condul poate avea consecine pozitive sau negative asupra evoluiei organizaiei. ,n atribuirea sarcinilor individuale n cadrul grupului, managerul trebuie s poat evalua at t rezultatele grupului, c t i contribuia fiecrui membru al grupului. % lum e2emplul unui proiect de grup care va fi remunerat apoi individual. +ac munca fiecrui membru al grupului nu este evaluat corect, toi membrii fiind la final recompensai n mod egal, cei care au adus o contribuie mai mare n echip se vor simi frustrai. ,n fiecare organizaie e2ist dou tipuri de grupuri/ !rupurile informale+ ai cror membri sunt interesai de satisfacerea nevoilor personale, de obinerea consideraiei i aprecierii din partea altor grupuri i de definirea caracteristicilor grupului n scopul autovalorizrii i !rupurile de lucru ce ndeplinesc cu prioritate sarcinile ce decurg din realizarea obiectivelor organizaiei. %e pot identifica trei tipuri de grupuri de lucru, n ceea ce privete tipul de relaii ntre membrii grupului "4ellriegel et alii, p. &&=-&&6*/

8=

;rupul de interaciune n care sarcina ndeplinit de fiecare membru este parte din sarcina comun a grupului, ineficiena unui individ influen nd reuita general. +e e2emplu, operaiunile ndeplinite de fiecare muncitor n lucrul la band. ;rupul de coaciune n care fiecare are de ndeplinit sarcini relativ independente de ale celorlali membri ai grupului i pe termen scurt. +e e2emplu, grupul profesorilor din facultate care predau fiecare cursurile lor, fiind ns antrenai n realizarea unei strategii unitare a nvm ntului superior i aplicarea acesteia n propria facultate. ;rupul de aciune contradictorie ai crui membri interacioneaz pentru rezolvarea unui conflict sau soluionarea prin negociere a unor revendicri. +e e2emplu, un grup de negociere patronat > sindicat. ?n alt tip de grup ce poate aprea ntr-o organizaie "sau care poate uni la un moment dat mai multe organizaii* este coaliia. 9ceasta are urmtoarele caracteristici/ este constituit n mod deliberat de ctre membrii grupului: opereaz independent de structurile organizaionale formale: opereaz pentru atingerea unor obiective precise i comune: cere o unitate de aciune din partea membrilor grupului. ?n e2emplu ar putea fi o aciune de sabotare a deciziilor efului cu scopul de a-l face s demisioneze sau s se induc demiterea acestuia, sau la nivel macro > economic, coaliia rilor membre ale 0rganizaiei Drilor B2portatoare de 3etrol pentru a-i diminua producia de petrol n scopul creterii preului pe piaa mondial.

Cactorii ce afecteaz comportamentele unui grup i rezultatele sale sunt/ dimensiunile grupului, participanii i rolurile lor n grup, normele grupului, obiectivele, coeziunea, conducerea i mediul e2terior. Dimensiunea !rupului de interaciune ?n grup poate fi constituit din minimum doi p n la ma2imum de 5(-5= membri. .umrul de 5& membri este considerat a fi la limita superioar p n la care membrii grupului pot efectiv s interacioneze. %-a constatat c un consiliu de administraie format din 6 membri interacioneaz altfel dec t unul format din 5= membri. +e multe ori, un astfel de consiliu se divide n sub-grupuri de 7-6 persoane pentru a e2amina deciziile importante nainte de a se reuni n plenul consiliului. Dabloul urmtor arat efectele pe care le are dimensiunea grupului asupra activitii sale/ "4ellriegel et alii, p.&(&* Cate!oria factorilor Dimensiunea !rupului &-6 membri Conducerea grupului 5. efort impus conductorului %lab Moderat 3uternic Dimensiunea !rupului A-5& membri Dimensiunea !rupului 5(-5= membri

86

&. (.

diferen ntre conductor i membri autoritatea efului

%lab

%lab spre moderat %lab spre moderat

Moderat spre puternic Moderat spre puternic

%lab

Membrii grupului 5. tolerana autoritii conductorului &. dominarea interaciunii din grup de ctre un numr mic de membri (. inhibiia membrilor grupului n faa participrii la viaa grupului +e la slab la puternic %lab Moderat spre puternic Moderat spre puternic 3uternic 3uternic

%lab

Moderat

3uternic

Metoda de de lucru cu grupul 5. &. oficializarea regulilor i procedurilor timpul necesar obinerii de decizii bazate pe judecata grupului tendina de formare a unor subgrupuri n interiorul grupului %lab %lab spre moderat Moderat spre ndelungat 3uternic

%curt spre moderat

,ndelungat

(.

%lab

Moderat spre puternic

3uternic

8A

Ciecare membru al grupului trebuie s i asume unul sau mai multe roluri. Modul n care fiecare membru i structureaz rolul > ce reflect comportamentele sale n interiorul grupului - influeneaz metodele de lucru i deciziile managerului n raport cu intregul grup. 9ceste roluri se pot mpri n trei mari categorii, n funcie de orientarea fiecruia. . Rolul a'at pe sarcin este asumat de cei ce i ajut eful n luarea deciziilor i n conducerea activitii. Bi dau dovad de iniiativ, adaug informaii sau sugestii pentru ameliorarea muncii, se implic n coordonarea grupului i emit judeci de valoare asupra funcionrii grupului. 9cetia dau dovad de multe ori de caliti de lider. ,. Rolul a'at pe relaiile din interiorul !rupului este jucat de cei ce iau asupra lor sarcini sau decizii ce privesc activitatea grupului, e2prim ndu-i adesea opinii asupra grupului i modului n care este condus. %unt persoane ce manifest solidaritate fa de problemele grupului i fa de persoanele ce l compun, joac rolul de conciliatori n cazul unor conflicte, ncurajeaz participarea celorlali la luarea deciziilor i la comunicarea n interiorul grupului. 9lt categorie din cadrul aceluiai rol este reprezentat din persoanele care se mulumesc s urmeze normele grupului, sunt mereu cordiali dar nu se implic n viaa grupului. 0. Rolul a'at pe preocuprile individuale aparine celor ce acioneaz n primul r nd pentru atingerea unor interese personale, chiar dac acestea contravin intereselor grupului. de obicei acetia se opun iniiativelor grupului, manifest o rezisten pasiv, sau, din contr, doresc s obin o poziie dominatoare care s le aduc consideraie din partea grupului. 9'erciii C(estionar de evaluare a comportamentelor #n cadrul !rupului "4ellriegel et alii, p. &(=* niciodat Comportament a'at pe sarcin ,ntr-un grup, eu 5.lansez idei sau iniiative &.facilitez prezentarea faptelor i informaiei (. clarific ntrebrile M problemele 8. evaluez 7. rezum i adun diferite idei =. sunt atent ca grupul s-i ndeplineasc sarcinile 6. caut s verific dac grupul este n consens n ndeplinirea unei decizii A. cer mai multe informaii rar 9desea ,ntotdeauna

5 5 5 5 5 5 5 5

& & & & & & & &

( ( ( ( ( ( ( (

8 8 8 8 8 8 8 8

8)

Comportament a'at pe relaii ,ntr-un grup, eu ). susin i ncurajez pe alii 5'.atenuez tensiunile 55.conciliez, menin armonia 5&.caut compromisurile "caut o cale de nelegere* 5(.ncurajez participarea tuturor Comportament a'at pe preocuprile personale ,ntr-un grup, eu 58. manifest ostilitate 57.caut s obin consideraie 5=. evit s m angajez 56. domin grupul 5A.am ntotdeauna ceva de comentat

5 5 5 5 5

& & & & &

( ( ( ( (

8 8 8 8 8

5 5 5 5 5

& & & & &

( ( ( ( (

8 8 8 8 8

,n general se consider c un grup funcioneaz bine dac el urmrete n proporie de trei sferturi realizarea obiectivelor centrate pe sarcin i un sfert din preocuprile sale sunt orientate spre relaiile interpersonale din interiorul grupului. +ac grupul se consacr aproape e2clusiv realizrii obiectivelor ce in numai de sarcin sau numai de meninerea relaiilor, grupul va avea un randament redus, fiind ameninat chiar cu disoluia. Teme$ <edactai un raport, aleg nd tipul care convine specificului activitii dumneavoastr. 9nalizai > n scris > structura grupului professional din care facei parte i rolul pe care l avei n grupul respectiv. <iblio!rafie C ndea, <., C ndea, +., #omunicarea managerial, Bd. B2pert, Iucureti, 5))= Charles, <., Lilliame, C., Ia communication orale, ed. .athan, 5))& Cornescu, #iorel, Mihilescu, $oan, %tanciu, %ica, Managementul organizaiei,Bd. 9JJ IBCK, &''( Cornescu, #iorel, Marinescu, 3aul, Curteanu, +oru, Doma, %orin, Management, Bditura ?niversitii din Iucureti, &''( +e#ito, N., =uman #ommunication, 7he Basic #ourse, 4arperT<oF, $nc., .eF-Uor1, 5)AA +inu, Mihai, #omunicarea. Lepere fundamentale, ed. Etiinific, Iucureti, 5))6 4ellriegel, +., %locum, N., L., Loodman, <., L., Management des organizations, ed. +e Ioec1 ?niveritV, Iru2elles, 5))& "trad. $n fr. > MichWle Druchan-%aporta*: titlul orig. Krganisational Behavior, ed. 7, Lest publishing CP, 5)A), ?%9

7'

Jeadership efficace-techniXues de gestion interpersonnelle et de coaching pour mener et gVrer le changement, 9gence Canadienne de +Vveloppement $nternational, 4ull, YuVbec, ed. 3.N. 3ritchard, C0.#$#$?M, 5))7 Mintzberg, 4., 7he managerJs &ob+ fol3lore and fact, 4arvard Iusiness <evieF, NulP9ug. 5)67 3u, #., #omunicare i resurse umane, ed. 3olirom, &''= 3eretti, 9., 7echniMues pour communiMuer, ed. 4achette, 3aris, 5))8 3etrescu, $., %eghete, ;h., 4undementele practicii manageriale, ed. Mai1o, Iucureti, 5))8 3 nioar, $on-0vidiu, #omunicarea eficient, ed. 3olirom, &''8 0Z%ullivan, D., 4artleP, N., %aunders, +., MontgomerP, M., Cis1e, N., #oncepte fundamentale din tiinele comunicrii i studiile culturale, Bd. 3olirom, &''5 #asile +rago, 7ehnici de negociere i comunicare, ed. B2pert, &'''

75