Harvey Sanabria Magister en Administracin Especialista en Docencia y Pedagoga Universitaria/ Gerencia del Desarrollo Humano

El mtodo de valuacin por puntos

Mtodo de valuacin por puntos. De todos los mtodos en uso, el que ha logrado mayor aceptacin, es indiscutiblemente el de la valuacin por puntos, debindose esto a su carcter tcnico y a la relativa sencillez de su aplicacin. El mtodo de valuacin por puntos es tambin el que mejor permite cambios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. ero eso mismo hace que e!istan numerosos planes de valuacin por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, di"ieren en modalidades secundarias. #e caracteriza, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto n$mero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los "actores que los "orman. #i bien siempre es $til la integracin de un comit valuador, mtodo no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la pro mediacin de opiniones. %on todo, prcticamente siempre se "orma dicho comit. &ampoco la determinacin de puestos tipo es estrictamente necesaria en el presente caso, porque en l, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e independientemente entre s'. #in embargo, como proceder de lo sencillo a lo complicado es conveniente en todo mtodo, sobre todo en el trazo de la l'nea de salarios, el partir de una valuacin de puestos tipo hacia todos los dems, sirve corno una base "irmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusin o desacuerdo posteriores, y "acilita el trazado de la l'nea de salarios. En este aspecto deben distinguirse los requisitos que deben llenar esos "actores, y el procedimiento para encontrarlos y escogerlos.

(bjetividad. or el concepto mismo de la valuacin de puestos, los "actores que se usen deben re"erirse a los requisitos m'nimos que el puesto e!ige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en l. )s', los "actores *riesgos del puesto*, *complejidad del puesto*, etc., son propios para la valuacin+ los "actores *lealtad, del trabajador*, *cooperacin*, *puntualidad*, etc., no son aptos para aqulla, porque se re"ieren al desempe,o concreto que tenga la persona que ocupa el puesto. -ay "actores como *responsabilidad en discrecin*, que sern, o no, propios para la valuacin, seg$n la de"inicin que se les d. si se re"ieren a la responsabilidad que el puesto e!ige que se asuma al ocuparlo, sern de valuacin+ si se trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un per'odo determinado, ser propia de la cali"icacin de mritos.

/os "actores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo predominantes. )s', por ejemplo, "actores que apenas si tienen in"luencia en puestos de o"icina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. En cambio, "actores corno la habilidad y sus especies, casi no in"luyen en los puestos de pen, estibador, etc.

Harvey Sanabria Magister en Administracin Especialista en Docencia y Pedagoga Universitaria/ Gerencia del Desarrollo Humano Discriminacin. Esta caracter'stica supone que lo que el "actor

de"ine, debe darse en todos los puestos en distinto grado, para poder di"erenciar su valor, en relacin con dicho "actor. 0actores como *costo de la vida*, *cooperacin m'nima requerida*, etc., por requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un grado mayor y un n$mero de puntos tambin superior en razn a dicho "actor. &otalidad. Esto implica que los "actores que se usen en la valuacin sean tales, que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su mbito. /a razn es obvia. de no ser as', la medida no ser'a com$n. /o anterior nos conduce al problema di"'cil de si debe hacerse una sola escala para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, por ejemplo. una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de o"icina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo, cuando los "actores var'en mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse escalas diversas, aunque stas se traten de coordinar, en lo posible, en la gr"ica "inal de salarios. En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos "actores comunes, y slo di"ieren en uno o dos, por ejemplo, *o"icinistas* y *supervisores*. En este supuesto, el "actor *responsabilidad en supervisin*, por ejemplo, se considera con un primer grado que se de"ine. *no ejerce ninguna supervisin*+ el segundo grado ser ya. *supervisa el trabajo de una o dos personas*, y as' sucesivamente. De hecho se ha regulado a todos los puestos que comprende la valuacin, un cierto n$mero de puntos 1los del primer grado1, lo cual no tiene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo importante en esta tcnica no es el n$mero de puntos, sino la relacin entre stos+ la valuacin comenzar en realidad en este caso para los supervisores, partir del segundo grado. 2ecesidad. Este criterio implica que el n$mero de "actores que debe usarse, no debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispensable o sea, que debe buscarse un n$mero y una articulacin de los "actores, adecuada a cada tipo de escala. /o anterior nos lleva a tratar de se,alar el n$mero de "actores que deben usarse. #iendo cuatro los "actores genricos. capacidad, es"uerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Es obvio que el n$mero m'nimo ser de 3. ero, de hecho, alguno o varios de stos ser necesario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms "recuente es que se empleen de 4 a 56 "actores, como n$mero ms ordinario.

7n n$mero reducido de "actores, no permite una discriminacin, ni, por lo mismo, una valuacin adecuada. 7n n$mero e!cesivamente grande de "actores, slo aumenta la complejidad, pero 1como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los Estados 7nidos1, prcticamente no mejora ya la precisin. %omo una orientacin, se presentan algunas subdivisiones utilizadas por e!pertos en el tema, que se usan ampliamente, a,adiendo una de tipo estndar. Esta tabla puede servir de punto de partida para seleccionar "actores espec'"icos. abla !" E#emplo de m$todo de valuacin por puntos"

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Factor -abilidad Kress 8nstruccin E!periencia 8niciativa Es"uerzo 0'sico Mental y9o visual :esponsabilida d Equipo o procesos Materiales o productos #eguridad de otros &rabajo de otros %ondicin trabajo de %ondiciones de trabajo :iesgos inevitables %ondiciones trabajo del%ondiciones trabajo de:iesgos Molestias :esponsabilidad :esponsabilidad 0'sico %oncentracin mental Mental 0'sica En personas En objetos materiales Benge Mental Manual Weed Mental Manual Estndar Mental 0'sica

0uente. Mndez, Dar'o. ;estin de ersonal. 72)D, <=5>.

Di"erenciacin. /os "actores no deben superponerse, ni total ni parcialmente, porque de hecho aumentar'a la puntuacin, de aquellos puestos que los tuvieran en alto grado, porque recibir'an doble o triple puntos por el mismo concepto, y se reducir'a el valor de aquellos que no lo poseen o lo tienen en grado in"erior. )un cuando esa di"erenciacin no puede conocerse sino cuando cada "actor ha sido de"inido, es evidente que "actores como responsabilidad en discrecin y sigilo, o bien riegos pro"esionales y accidentes de trabajo, estar'an repitiendo bajo distintas palabras el mismo "actor, con los resultados arriba se,alados.

Establecimiento de grados en los "actores. Estos grados son criterios que sirven para di"erenciar los distintos niveles en que un mismo "actor puede presentarse en los distintos puestos. )s', por ejemplo, el "actor *conocimientos*, puede comprender estos grados en determinada empresa. 5? #aber leer, escribir y contar. <? Educacin primaria. >? Educacin secundaria. 3? @achillerato o carrera corta. 6? ;rado universitario. El n$mero de grados que se "ijar a un "actor, depende de las caracter'sticas de los puestos que se han de valuar, pero en ning$n caso es conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es "recuente se,alar de 3 a 4 grados, en empresas de magnitud y complejidad ordinaria. 2o es tampoco necesario que el n$mero de grados sea igual respecto de todos los "actores. En ocasiones, se "ijan n$meros distintos para cada "actor. )s', por ejemplo. puede suceder que, por razn de educacin se "ijen cinco grados+ por e!periencia, cuatro+ por iniciativa o ingenio, cinco+ etctera. arece de suyo ms aconsejable que, en cuanto sea posible, el n$mero de grados guarde para todos los "actores alguna uni"ormidad. De"inicin de "actores y sus grados. /a determinacin precisa y clara del concepto de cada "actor y de sus grados, es esencial en el mtodo de

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puntos. 2o se trata de "ormular de"iniciones tcnicas ni elevadas, sino de una e!plicacin precisa y clara, deben evitarse las palabras ambiguas y genricas.

onderacin de "actores. 7no de los pasos ms importantes en este mtodo es la ponderacin de los "actores, esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que tcnicamente se conoce como *peso*, a "in de establecer su importancia relativa, y su in"lujo en el valor de los puestos. Es evidente que no todos los "actores tienen igual importancia en las labores de una empresa. )s', en una o"icina, el "actor *conocimientos*, es mucho ms importante que el "actor *riesgos*. /a ponderacin de "actores establece qu relacin e!iste entre la importancia de los que se usan en una valuacin. #e entiende por *peso*, la importancia que un "actor de trabajo tiene en relacin con los dems de una empresa, e!presada en porcentaje. 8mportancia relativa de un "actor. 2o se trata de la importancia que en absoluto pueda tener una caracter'stica de trabajo en las labores, sino de la relacin que guarde, comparada con la importancia de las dems caracter'sticas. )s', en el ejemplo citado arriba, los conocimientos tendr'an mayor peso que los riesgos. *pesan*, pues, ms que stos. En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un "actor sobre los dems, vale e!clusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras. E!presada en porcentaje. %omo un medio para e!presar numricamente la importancia relativa o *peso*, se considera como si todos los "actores usados en la valuacin tuvieran juntos un valor de 5==, a "in de asignar a cada uno, cierto n$mero de las unidades de esa centena. or ejemplo. al "actor *responsabilidad*, <=A+ al "actor *condiciones de trabajo*, 56A+ al "actor *habilidad*, 6=A+ y al "actor *es"uerzo*, 56A.

#e han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas valuaciones se asignan a un mismo "actor. De acuerdo con una investigacin realizada por la 2ational 8ndustrial %on"erence @oard en un gran n$mero de planes de valuacin, los pesos de los cuatro "actores genricos var'an en los Estados 7nidos del siguiente modo. E!cluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones e!cepcionales, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro en que aparecen tambin los pesos promedio. o o o o -abilidad... ........ de 3=A hasta 6=A Es"uerzo ............... de 5=A hasta 56A :esponsabilidad........ de <=A hasta <6A %ondiciones de trabajo ... de 5=A hasta 55A

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Pautas y reglas sobre la forma de ponderar

2o hay "rmula matemtica ni regla indiscutible para establecer el peso de los "actores, la seguridad debe con"iarse al juicio humano que da la prctica, a las e!periencias anteriores. )lgunas pautas son.

)ntes de ponderar, se debe precisar cules van a ser los l'mites a que va a e!tenderse la valuacin, porque de los puestos que comprenda, depender la ponderacin que se haga de los "actores empleados. ara tener una idea ms clara de la e!tensin y l'mites de la valuacin, y a "in de apreciar correctamente los pesos que se "ijen, convendr leer las descripciones de los puestos tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que e!ista sobre su contenido. 2o parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigacin, la empleada en otros planes. #i se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, ser muy $til partir de la ponderacin que aqulla haya usado, buscando qu puntos de contacto y de discrepancia e!isten entre ambas, a "in de adoptar unos pesos, y modi"icar otros. %onviene partir de lo genrico a lo espec'"ico, es decir. hay que ponderar primero los "actores mayores 1"iabilidad, Es"uerzo, :esponsabilidad y %ondiciones de &rabajo1, y cuando el peso de stos se encuentre "irmemente establecido, subdividirlo en "orma conveniente entre los "actores menores que cada uno comprenda.

%omo reglas prcticas sobre la "orma de ponderar, pueden darse las siguientes.

#e realiza primero la ponderacin de los cuatro "actores genricos. habilidad, es"uerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. ara esto, conviene hacer previamente su alineamiento, en base a las tarjetas con los nombres y de"iniciones de los cuatro "actores, registrando de manera especial, el orden de importancia que cada miembro del comit les ha dado. %uando se hayan ajustado las posibles di"erencias presentadas se procede a. 0ijar el peso a cada uno de los "actores, de acuerdo con el orden de importancia que hayan presentado. %uando se han ajustado las di"erencias o se ha promediado las opiniones al respecto de los pesos de los cuatro "actores genricos, se procede a realizar la ponderacin de los "actores espec'"icos contenidos en cada uno de ellos, siguiendo un procedimiento anlogo, es decir. se reparte el peso, por ejemplo. De 3=A que le haya tocado a habilidad, entre sus "actores espec'"icos, tales como conocimientos, e!periencia y criterio, ara esto se sigue un procedimiento anlogo al descrito. #e hace lo mismo con todos y cada uno de los "actores hasta obtener la ponderacin de todos.

Harvey Sanabria Magister en Administracin Especialista en Docencia y Pedagoga Universitaria/ Gerencia del Desarrollo Humano /a ponderacin resultante By las propuestas por los miembros

del comit, que se consideren ms $tilesC se ensayan en la gr"ica de salarios que se presenta a continuacinC con los puestos tipo, hasta obtener la l'nea de sueldos ms consistente. )ntes de establecer un peso, deben o'rse las opiniones y proposiciones de cada uno de los miembros del comit valuador. En caso de discrepancia debe procurarse la discusin que conduzca a uni"icar los criterios. %uando se logra la unidad se ponderan los resultados. 2o debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, es decir por comparacin con los dems, y que esos pesos toman en cuenta e!clusivamente, las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras. Debe procurarse que los pesos queden representados por n$meros enteros y nunca por "raccionarios, para evitar complicaciones. )l terminar la ponderacin, conviene observar el resultado que producen en dos o tres puestos, altos, bajos e intermedios, a manera de ensayo.

abla %& E#emplo de ponderacin de 'actores

Factores %abilidad Educacin E!periencia 8niciativa ingenio 53A <<A o 53A 53 << 53 <4 33 <4 3< DD 3< 6D 44 6D E= 55= E= Peso en % 1 grado ! grado " grado # grado $ grado

Esfuer&o 0'sico Mental o visual 5=A 6A 5= 6 <= 5= >= 56 3= <= 6= <6

'esponsabilidad en( Equipos porocesos Material productos y 6A o 6A 6 6 6 5= 5= 5= 56 56 56 <= <= <= <6 <6 <6

#eguridad de los 6A dems

Harvey Sanabria Magister en Administracin Especialista en Docencia y Pedagoga Universitaria/ Gerencia del Desarrollo Humano &rabajo dems de los 6A 6 5= 56 <= <6

)ondiciones del puesto %ondiciones trabajo :iesgos de 5=A 6A 5= 6 5== <= 5= <== >= 56 >== 3= <= 3== 6= <6 6==

*otal de puntos 5==A en cada grado

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+signacin de puntos a los grados

+signacin de puntos a los grados, %on el objeto de di"erenciar el valor de logrados de cada "actor, de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y ms "le!ibilidad a la valuacin, se usa los puntos. #e entiende por punto una unidad sin valor absoluto y arbitrariamente elegido, que sirve para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos.

7na unidad sin valor absoluto. 2o debe pensarse que el punto tenga valor real alguno. #irve tan slo para medir la importancia relativa de los puestos. )l decir que tal puesto tiene ms puntos que otro, queremos decir vale ms, y en qu proporcin vale ms. Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda que el n$mero de puntos de un puesto, sea distinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan con"undirse o in"luirse. )rbitrariamente elegido. El n$mero de puntos que se asignen a cada "actor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra, puesto que podemos dise,ar a nuestra voluntad el n$mero total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los "actores del mismo, y sus grados. ara medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. El "in de los puntos, es el mismo que el de los pesos, slo que permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en n$mero ms grande Bcasi siempre m$ltiplo de los pesosC, permiten tambin un mayor a"inamiento del juicio de valoracin.

El se,alamiento de puntos a los "actores y sus grados, var'a de acuerdo con el sistema de progresin que se adopte. aritmtica, geomtrica o irregular.

Harvey Sanabria Magister en Administracin Especialista en Docencia y Pedagoga Universitaria/ Gerencia del Desarrollo Humano -a distribucin de puntos en progresin aritmtica . #abido

es que esta progresin se obtiene sumando a un n$mero, sucesivamente, una misma cantidad. De ordinario, la cantidad que se suma, o *razn*, es el mismo peso. En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como puntos para el primer grado+ el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos+ el tercero, multiplicndolos por tres, y as' sucesivamente. -a distribucin de puntos en progresin geomtrica, Este sistema, mucho ms complicado, tiene aceptacin principalmente en aquellos planes que val$an puestos de o"icina o de supervisin, por que se a"irma que el ascenso de las cualidades requeridas, es mucho ms rpido, y slo puede ser representado por la progresin geomtrica. #e objeta, en contra, la complicacin de este mtodo, el elevado n$mero de puntos que supone, y se a"irma que, de ordinario, el aumento en las cualidades necesarias, no e!cede en los grados ms altos de seis veces las que se requieren en los grados bajos.

ara establecer el n$mero de puntos que corresponden a cada grado de un "actor, debe aplicarse la "rmula del $ltimo trmino de una progresin geomtrica. %omo es de conocimiento, este $ltimo se obtiene multiplicando el primero, por la razn elevada a una potencia igual al n$mero de trminos que haya antes de que se busque, menos uno. / F ar Bn 1 5C G Es usual tomar como primer trmino en cada "actor, el mismo peso+ la razn usada es casi siempre <. De hecho, podr'a ser un n$mero in"erior a < BEj. 5.6, 5.4, etc.C, pero, obviamente, nunca in"erior a 5. 2o se usan razones superiores a <. ara obtener el n$mero de puntos en cada grado, bastar aplicar la "rmula anterior. En la prctica el primer trmino ser siempre el peso del "actor y la razn dos, se e!plicar cmo se puede sacar prcticamente y en "orma "cil, el n$mero Ble puntos para cada grado, respecto de un "actor concreto. 5er. ;rado. #e multiplica el *peso* por <. <?. ;rado #e multiplica el *peso* por 3. >er. ;rado #e multiplica el *peso* por 4. El n$mero total de puntos para los "actores de un mismo grado, se obtiene multiplicando por 5== el coe"iciente que corresponda, seg$n la tabla anterior. El n$mero total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado m!imo. E!iste otro sistema para distribuir puntos en progresin geomtrica, cuando se desea que la amplitud de puntos entre el primero y el $ltimo grado, o *coe"iciente de amplitud*, sea igual en todos los "actores, y el n$mero de grados es distinto. En este supuesto, en realidad da el primero y el $ltimo trmino de una progresin geomtrica, y se tiene que buscar la razn. /a "rmula de sta, deducida de la arriba indicada, ser.

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Este procedimiento, slo debe usarse cuando la di"erencia en el n$mero de grados no es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada "actor, puede a"ectar en "orma importante la consistencia de la estructura de salarios.

-a distribucin de puntos en forma irregular, &iene la ventaja de que permite retratar mejor las di"erencias e!istentes entre grados, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la "ila de la medida que ha de usarse para valorar los puestos. En este sistema se determina primero el n$mero total de puntos que se usarn en el plan, que es el mismo que corresponde al total de los que se dan a los "actores en su grado m!imo. ara obtener estos puntos, el medio ms "cil y apropiado consiste en "ijar un *coe"iciente de amplitud*, corno el mencionado en el segundo supuesto de progresin geomtrica acabado de citar, el que se escoger de acuerdo con la e!tensin y complejidad de la empresa y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores. Este coe"iciente ser por ej. 3, 6 o D, seg$n que se quiera cuadruplicar, quintuplicar, o se!tuplicar el n$mero de puntos del primer grado, en el m!imo. #e multiplican entonces los pesos por ese coe"iciente, con que se obtiene el n$mero de puntos que corresponden a cada "actor en su grado m!imo. 7na vez obtenidos los puntos que correspondan al grado m!imo de cada "actor, se se,alan por apreciacin, y teniendo en cuenta las de"iniciones de los grados, los puntos que correspondan a cada u de stos.

#uponiendo, por ejemplo.. que a los cuatro "actores mayores se les asignan estos pesos. -abilidad, 6=A+ Es"uerzo, 56A+ responsabilidad <6A condiciones de &rabajo, 5=A. #i se adopta un coe"iciente de amplitud igual a 6 y cuatro grados por cada "actor, resultar'an los siguientes m!imos de puntos, cuya distribucin, hecha por apreciacin, podr ser la que sigue. &abla 55. Ejemplo de distribucin de puntos.
Factores -abilidad Es"uerzo :esponsabilidad %ondiciones de trabajo &otal de pesos y de puntos Peso 6=A por 6 56A por 6 <6A por 6 5=A por 6 5==A por 6 F F F F F # grado <6= E6 5<6 6= " grado 5H= 6= H= >= ! grado 5<6 >= >6 <= 1 grado 6= 56 <6 5=

0uente. Mndez, Dar'o. ;estin de ersonal. 72)D, <=5>.

En los planes de valuacin que adoptan un n$mero desigual de grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial importancia.

Harvey Sanabria Magister en Administracin Especialista en Docencia y Pedagoga Universitaria/ Gerencia del Desarrollo Humano Formacin de la escala para valuar . %on los elementos

obtenidos hasta esta etapa. de"inicin de "actores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se "orma lo que se conoce con el nombre de escala de valuacin 1llamado tambin a veces *manual de valuacin*1, y que no es sino una relacin escrita y ordenada de todos estos elementos. /a escala de valuacin constituye el instrumento con el que los miembros del comit determinarn, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los "actores, y, por medio de ellos, el de los puestos.

.aluacin de los puestos de traba/o

El paso en que propiamente se realiza la valuacin por puntos, es aquel que consiste en comparar los datos que se contienen en las *especi"icaciones de puestos*, previamente elaboradas, con las de"iniciones de grados y "actores que se contienen en la escala de valuacin. or medio de esta comparacin se determina en cul de los grados del "actor se encuentra el puesto que se est valuando. )s', en el ejemplo aducido al "inal, en el caso del "resador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a *responsabilidad en material o productos* estn comprendidos en el tercer grado del mismo "actor, de acuerdo con las de"iniciones que se contienen en la escala de valuacin. Determinando en qu grado del "actor se encuentra el puesto, aplicamos a dicho "actor el n$mero de puntos que le corresponden. En "orma semejante, se va haciendo la comparacin respecto de todos los "actores que integran el puesto, y asignando a cada uno el n$mero de puntos respectivo. %uando a todos los "actores se les han se,alado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto. 7na vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende "cilmente que el n$mero total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicar el orden de categor'a en que deben colocarse. )ntes de aplicar la valuacin de puestos haciendo modi"icaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados "ueran incorrectos, producir'an e"ectos contrarios a los que con ella se buscan. 7no de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce como comprobacin *"actor a "actor*. %omo su nombre lo indica, consiste en comparar en cada departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un "actor. or este mtodo, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de otro modo, ser'a di"'cil percibir. ara esto se utiliza una hoja de sumario, como la que se muestra a continuacin. 0igura 5E. Ejemplo de -oja de sumario de datos de valoracin de puestos

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0uente. Mndez, Dar'o. ;estin de ersonal. 72)D, <=5>. g.<5

)orreccin de los salarios

/a consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico de puestos, es la comparacin del mismo con los salarios que se est pagando, a "in de procurar que se corrijan los de"ectos o injusticias e!istentes. ) reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al hablar de la Encuesta de #alarios, nos re"eriremos a aquellos casos en que algunos puestos se encontraren "uera del nivel correcto. #i los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana ms elevndolos a su nivel correcto, que con ahorro de una di"erencia de sueldos que siempre producir descontento y di"icultades. En muchas ocasiones, lo que se paga de ms, se compensa al evitar los gastos de una rotacin e!cesiva, al lograr cooperacin del personal, etc. #i son muy altos, el trabajador y el sindicato di"'cilmente admitirn que los salarios sean bajados. En tal supuesto, convendr colocarlos en su nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la pr!ima revisin de contrato colectivo, o combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de especi"icacin Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego correccin inmediata y total. ero, aun sin ella, el resultado de la valuacin de puestos es un 'ndice que muestra la tendencia que adoptar la empresa para subir determinados salarios, y reducir otros.

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/a gr"ica de salarios sirve, en primer lugar, para conocer en "orma clara y objetiva la estructura de los salarios que se pagan en una empresa. )s', puede hacer notar la irregularidad en la distribucin de las retribuciones que se pagan+ puede indicar que su crecimiento es muy lento, o por el contrario, muy rpido+ los desequilibrios entre la remuneracin del personal sindicalizado y el de con"ianza+ que ciertos departamentos tienen sueldos muy elevados, etc. &odo esto sirve de indicador para que se "ormulen medidas generales o pol'ticas apropiadas sobre salarios+ por ejemplo. buscar la nivelacin de ciertos sueldos, tender en general a elevar la remuneracin de ciertos trabajos, o por el contrario, a reducir su crecimiento. 2o quiere decir esto que desde el momento en que conoce el mal pueda remediarse, pero el conocerlo, de alg$n modo dirige ya a buscar la solucin oportuna. ero su objeto ms sobresaliente es quiz el de "acilitar directamente la correccin de los salarios, indicando el monto que cada uno debe tener, de acuerdo con el valor relativo de los puestos. El principio en el que se "unda la gr"ica de salarios es el de las coordenadas rectangulares. Estas, consisten en dos l'neas perpendiculares graduadas, que representan Blos valores relacionados entre s', con el "in de "ijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la combinacin de esos valores. En la l'nea horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca la valuacin, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en la empresa. ara representar gr"icamente la situacin de un puesto y su salario, se coloca una marca en la interseccin de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes, desde los lugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. El conjunto de marcas representa la situacin que guardan entre s' los puestos de la empresa y recibe el nombre de *diagrama de dispersin*. 0cilmente se comprende que, si e!istiera una relacin correcta entre el crecimiento de valores de importancia de los puestos, y los aumentos de salarios, las marcas que representan los puestos seguir'an una l'nea regular. Esto nos lleva a trazar una l'nea que ocupe la posicin ideal o terica en que debieran estar colocados. Esta l'nea se obtendr'a con la mayor precisin posible si la hiciramos pasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo que la suma de las distancias de los que queden arriba de ella, "uera igual a la suma de las distancias de los que se encuentran abajo de la misma. Esta condicin se encuentra matemticamente por el llamado sistema de los m'nimos cuadrados, cuya "rmula puede encontrarse en cualquier te!to de estad'stica. En la prctica, dadas las di"icultades que representa obtener esa recta por medios matemticos, y tomando en consideracin que la valuacin es slo un 'ndice general, suele emplearse una recta llamada por inspeccin*, la que se, traza procurando seguir la direccin marcada por los mismos puntos, de modo que quede colocada entre ellos, satis"aciendo la condicin se,alada en el prra"o anterior. El ajuste de los salarios. ara encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la perpendicular de los puntos que estn colocados sobre la l'nea, hasta el nivel de sta, o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella. El

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pie de cada perpendicular sobre la l'nea de salarios, indicar, por medio de su ordenada 1esto es, por el n$mero que en la vertical de la izquierda corresponde a ese punto1, el salario correcto para ese puesto. /'neas l'mite. El ajuste e!acto de salarios es muy di"'cil de lograr. ara permitir una mayor "le!ibilidad en su "ijacin, se usan de ordinario l'neas l'mite, colocadas a ambos lados de la l'nea de salarios. or medio de ellas. ara el n$mero de puntos que corresponda a un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el l'mite in"erior, hasta el que corresponde al l'mite superior, dentro de la misma vertical. Estas l'neas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto slo se "ije un salario, puedan aplicrsele varios. )s' sucede, por ejemplo, cuando para "ijar la remuneracin, se toma en cuenta la antigIedad o los mritos del trabajador+ cuando se establecen sistemas de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen para discutir la remuneracin. /as l'neas1 l'mite pueden ser de dos clases distintas. /a primera est constituida por los l'mites constantes, que son aquellos en que e!isten los mismos mrgenes monetarios en todos los niveles de salarios. /os l'mites variables, por el contrario, crecen en su amplitud simultneamente con el aumento de importancia de los puestos, conservando un porcentaje constante. #i se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valuacin de puestos, a cada n$mero de puntos deber'a corresponder un solo salario. Ja se ha visto que, para darle "le!ibilidad y permitir, la apreciacin del in"lujo del "actor *e"iciencia*, se "ijan l'neas1l'mite #i en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra amplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de *clases de salarios*, llamadas por otros *grados de salarios*. Estas clases implican, por lo tanto, que se "ije, no un salario para cada n$mero de puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos )s', por ejemplo. si se dice. para todos los puestos que caigan entre 56= y 5E= puntos, los salarios podrn ser de K5,6==.== a K5,6==.==, esta, doble amplitud re"lejada en la gr"ica de salarios en un cuadro 1 1 "orma una clase de salarios. /as clases de salarios, ms que un valor, rigurosamente tcnico 1en realidad representan hacer concesiones a todo el procedimiento anterior, tanto en cuanto a puntos como a salarios 1 tienen un valor y utilidad prctica, pero nada despreciables. en vez de tener que manejar cientos de puestos, y cientos de salarios, se manejar'a slo quince clases, por ejemplo. J todos los salarios que cayeran dentro de la amplitud de puntos tendr'an la misma "le!ibilidad de salarios. /as clases de salarios se con"orman de tres elementos. 5C )mplitud de puntos que debe comprender cada clase. <C )mplitud de sueldos que debe abarcar cada clase. >C #uperposicin entre una clase y otra. /a superposicin es indispensable, en primer lugar, de no e!istir se podr'an "ormar muy pocas clases, ya que rpidamente se agotar'a la amplitud vertical de sueldos en la gr"ica. En segundo lugar, permite combinar los puestos que se encuentran

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en la parte superior de cada clase con los que se hallan en la parte in"erior de la siguiente, "avoreciendo as' una mayor ductibilidad para trans"erencias temporales, problemas de antigIedad etc. uede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y superposicin sea igual en todas, o, lo que es ms "recuente, que dicha amplitud sea creciente con"orme las clases van siendo ms altas en categor'a y salarios. ara determinar en concreto el n$mero de clases, su amplitud en puntos, su amplitud en salarios, y su superposicin, tienen que tomarse como base dos elementos. aC las pol'ticas que la empresa quiere "ijar al respecto, y bC las l'neas l'mite trazadas en la gr"ica de salarios. %on base en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos ensayos en la misma gr"ica para lograr que los rectngulos, que representan cada clase, se adapten lo mejor posible a las l'neas, dentro de las pol'ticas "ijadas por la empresa.