Harari se encontraba casi terminan-do de escribir este libro sobre "lossecretos de liderazgo de ColinPowell" cuando ocurrieron los suce-sos del 11 de septiembre de 2001en Nueva York. El libro originalplanteaba la manera en que Powellse ha enfrentado a los retos queimplica ejercer el liderazgo a lolargo de las diferentes etapas de suexitosa vida profesional, como unode los militares más condecoradosde los Estados Unidos, como asesorpresidencial por más de 20 años,directivo de varias prestigiosas mul-tinacionales (entre ellas AOL) yorganizaciones no gubernamentalesy más recientemente, comoSecretario de Estado.Los sucesos del 11 de septiembre enpocas horas transformaron elmundo. Ante la magnitud de losacontecimientos, Harari llegó aplantearse si era necesario modifi-car el contenido del libro y darleotro enfoque más a tono con lanueva realidad global. Decidióactualizar algunos ejemplos sobrela manera en que Powell actuó ycómo ejerció su liderazgo en losdías y semanas posteriores a la cri-sis. Harari a su vez decidió prestarTítulo del Libro:The Leadership Secrets ofColin PowellAutor:Oren HarariFecha de Publicación:Julio 2.003Editorial:McGraw-Hill TradeNº Páginas:278ISBN:007141861X

Contenido

Powell como un provocador.

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Promueva un choque de ideas.

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La trampa del orgullo.

Pag 5

Nunca vayas buscando el no.

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El jefe des-organizador.

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Cuándo retar los "pros".

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Powell en la estrategia y laejecución.

Pag 7

Las personas por encima de losplanes.

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Vigile los detalles.

Pag 8

Cada situación determina unaestrategia.

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Reglas de Powell para seleccio-nar a las personas.

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El caracter de Powell.

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EL AUTOR

Oren Harari es profesor en la Escuela de Negocios de la Universidadde San Francisco. Allí enseña Gestión Estratégica a los alumnos del programa deMBA y de los cursos de postgrado de MBA. Durante los últimos 25 años se ha des-tacado como consultor y conferenciante internacional. Entre las empresas paralas que ha trabajado figuran The Tom Peters Group, entre 1984 y 1996, en dondefue consultor y conferenciante. También entre 1993 y 1996 fue miembro de lajunta editorial del newsletter del grupo llamado On Achieving Excellence. Entre1997 y 1999 trabajó como el primer "Management Expert" para Time Vista, elTime Magazine-Direct Resources Interactive Website para negocios alrededor delmundo. Además Harari trabajó durante más de 10 años con la AmericanManagement Asociation (AMA). Entre 1991 y 2000 fue columnista senior enManagement Review. Posteriormente, entre el 2000 y 2001, fue columnista senioren el semanario MWorld, el portal de información sobre gestión de la AMA.

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Los Secretos de Liderazgo deLos Secretos de Liderazgo de

Colin PowellColin Powell

The Leadership Secrets of Colin Powellmenos atención a los hechos y acon-tecimientos históricos.Básicamente, optó por dejar lamayoría de las cosas que habíaescrito por considerar que los prin-cipios de liderazgo de Powellseguían intactos a pesar de la prue-ba del paso del tiempo. Más impor-tante aún, el autor considera queesos principios son especialmentepoderosos en los tiempos de crisisen los que viven los Estados Unidos,además de que dichos principiosson pertinentes tanto en elambiente profesional como el per-sonal.El resultado del trabajo de Harari esque, a pesar de que el libro podríaparecer una biografía del secretariode Estado norteamericano, no lo es.¡Y es que la vida de Colin Powell esun caso excepcional! Muchos de susprincipales hechos tienen todos loselementos de un cuento al más"puro estilo americano". "Un niñonegro nacido en Harlem, NuevaYork, en 1937, en plena depresiónmundial. Sus padres originarios deJamaica habían emigrado aAmérica buscando una mejor vida.El niño crece hasta convertirse enun joven inteligente y disciplinado.Gracias a una fuerte dosis de volun-tad personal y empeño en sus estu-dios y en el trabajo logra comenzara escalar las posiciones más impor-tantes de su país. Se convierte enuno de los generales más condeco-rados en la historia de su país, en unreconocido asesor presidencial paratres presidentes (Reagan, Bush yClinton) y en admirado héroe deguerra (Vietnam y la I Guerra delGolfo). Entre 1994 y 2000 es undestacado conferenciante y exitosoautor. Su nombramiento en enerode 2001 como Secretario de Estadole convirtió en uno de los másimportantes líderes mundiales.Toda su vida ha estado enmarcadaen sólidos principios morales comoel amor al trabajo y la disciplina".Pero la verdad es que, a pesar delimpresionante currículo de Powell,los principales aspectos de su vidason descritos de manera sucinta porHarari en tan solo en cuatro pági-nas.El autor deja establecido en el pró-logo de manera muy clara que ellibro es sobre el liderazgo: el tipode liderazgo práctico, ejercidocomo una misión y orientado hacialas personas, que Powell ha practi-cado a lo largo de su carrera, unliderazgo orientado a producirresultados de excelencia y éxitocompetitivo. Harari considera queestos principios en los que Powellbasa su visión son aplicables a cual-quier empresa u organización.También enfatiza que el libro no esun libro sobre Powell ni un tributo asu persona, sino que está dirigido auna amplia audiencia que queríaconocer la manera en que Powellejerce su liderazgo. Por ese motivo,incluye en sus páginas la opinión depersonas que se muestran críticas yno comparten sus puntos de vista.Los orígenes del libro se remontan a1996, cuando el autor y el entoncesex asesor presidencial Powell coin-cidieron como oradores en una con-ferencia auspiciada por IBM paramiembros de la banca. La participa-ción de Powell impresionó profun-damente a Harari por su claridad yprofundidad, su nivel de erudición ysabiduría y la capacidad de autocrí-tica. Harari decidió leer la autobio-grafía de Powell "My AmericanJourney". Su lectura le permitiócomenzar a tomar nota de los prin-cipios y palabras clave que confor-man la base filosófica del liderazgode Powell. Al final Harari los agrupóen 18 lecciones o "gemas" de Powellque fueron publicadas como princi-pios de liderazgo bajo el título de"Quotation from Chairman Powell: ALeadership Primer" en el número dediciembre de 1996 de la revistaManagement Review.Detrás de cada principio o lección,el autor explica en uno o dos párra-fos por qué ese principio se aplica avalores corporativos. Harari explicaque tomó su nombre del libro de"Citas de Mao" o "Libro rojo". El artí-culo se ha vuelto mundialmenteconocido bajo el nombre de "TheColin Powell Leadership Primer" o el"Abecedario de liderazgo de ColinPowell", hasta el punto de que en1999, el propio Powell telefoneó aHarari para preguntarle si era cons-ciente de lo que su artículo estabaprovocando.Desde que fuera publicado el artí-culo, diariamente se han estadoreproduciendo miles de copias enoficinas del Gobierno Federal, basesmilitares y despachos corporativos.El autor señala que ha recibido grancantidad de peticiones de ejempla-res del artículo por parte de orga-nizaciones y empresas internaciona-les así como de despachos y depen-dencias de gobiernos de todo elmundo. En su momento, Powellrecibió cientos de invitaciones detodo el mundo para dar conferen-cias sobre su visión del liderazgo. Elpropio Powell cuenta que en su pri-mera reunión de la OTAN comoSecretario de Estado en marzo de2001, todos sus colegas europeostenían una copia del artículo entresus papeles de trabajo.Los secretos de liderazgo de ColinPowell profundizan sobre la visión ylas palabras de Powell y tambiénponen a prueba su pensamiento enun momento en que el mundo estácambiando de manera incomprensi-ble. En tales circunstancias tan sólouna cosa permanece clara, y es queel actual momento que atravesamosexige tanto en la esfera públicacomo en la privada líderes efectivosen todos los niveles y funciones. Ellibro de Harari es un mensaje paraque todos aquellos que aspiran a seruno de esos líderes puedan creceren esa dirección.

Powell como un provocador

En estos momentos, Colin Powell esel más importante militar y estadis-ta de los Estados Unidos. Pero porencima de todas las demás cosas, esun caballero. Según el autor, "sor-prende que su urbanidad no tengadefectos y él mismo parece ser lapersonificación de la cortesía". Paramuchos, un hombre "con su inmen-so poder apoyaría los estilos de ges-tión de Darth Vader (La guerra delas Galaxias), pero lo que sorprendedel caso es que esto no sea así". Supersona es la de un caballero queestá convencido de que las personasatemorizadas no toman iniciativas ono cumplen sus responsabilidades y,por lo tanto, sus organizacionessufren como consecuencia de ello.También Powell está perfectamente

The Leadership Secrets of Colin Powellpreparado para hacer que las perso-nas se sientan realmente enojadasen el proceso que persigue la exce-lencia en una organización. Él loresume en su primera lección con elsiguiente pensamiento: "el ser res-ponsable a veces significa tener quemachacar a algunas personas".En el comportamiento de Powellcomo caballero y como jugador deequipo se configura su sentido deresponsabilidad como líder quetiene un claro sentido de las reali-dades de la organización. El lideraz-go efectivo se ejerce a través de unamplio espectro de responsabilida-des sobre el tiempo, a través de lasorganizaciones, e implica que unaamplia variedad de personas parti-cipen en diversas funciones en lascuales el líder debe buscar el mayorrendimiento y asegurar el máximobienestar del grupo. En medio deello hay una verdad inexorable, elliderazgo no es un certamen depopularidad. Un líder no puedecomplacer a todos. Aquellos líderesque tienen miedo de ofender aalguna persona y aspiran a quetodos actúen como ellos lo hacen,están instalados en el camino de lamediocridad.Los verdaderos líderes deben con-frontar a las personas aunque estasse enojen y no pueden ir dejandolas cosas de un lado cuando se tieneque tomar decisiones difíciles. Loslíderes tienen que ser efectivos yretar el "status quo"; si no lo hacen,dañarán su propia credibilidad y elrendimiento de sus organizaciones.Deben entender que las organiza-ciones, al igual que las personas,entran en una rutina. En la medidaen que el ambiente a su alrededorcambia con nuevas tecnologías, ele-mentos demográficos, nuevos com-petidores, nuevas expectativas delos consumidores, nuevas medidasde desregulación y la globalización,muchas empresas se vuelven ran-cias y sus sistemas, procesos y cul-tura corporativa se vuelven obsole-tos. Este hecho es un gran problemay constituye la razón por la cualmás de la mitad de aquellas empre-sas que figuraron en la lista de 1980de las Fortune 500 ya no existen,debido a que no supieron ni pudie-ron adaptarse a los cambios. Powelladvierte de que, con el fin deactualizar la organización, de cuan-do en cuando es necesario hacer"que todos se vuelvan locos y sien-tan que están en el infierno" y deeste modo la gente haga los cam-bios necesarios para adaptarse alnuevo entorno.Desde sus inicios, la carrera dePowell ha estado centrada en doscualidades principales: su grancapacidad de ajustarse y adaptarseal cambio y la de prever y antici-parse a las situaciones que produci-rán el cambio. También por elhecho de que él como jugador deequipo tiene la prioridad de buscaro establecer el consenso. Pero ensu particular visión de éste hay unaparadoja, el consenso que él persi-gue no es el de "vamos a votartodos por esa opción" o "vamos aperseguir esa meta hasta que todosseamos felices". Por el contrario,Powell tiene su propia forma dealcanzar y de utilizar el consenso.Como líder, considera que tiene eldeber de expresar su visión en tér-minos simples que motiven a losdemás a seguirle. La claridad depropósitos y la abierta discusión delas propuestas hará que la gente sesume a la iniciativa. El mensajedebe encauzar todos los esfuerzos yenergía hacia el logro de la meta omisión a conseguir. Para ello, debeconvencer a las personas para quecambien sus agendas y su rendi-miento en el trabajo.Esta visión que hemos descrito lapuso en práctica durante los prime-ros días en su nuevo cargo comoSecretario de Estado. Si considera-mos que en el mundo diplomáticola tradición y las formas tienen unpapel central, la suya es una revo-lucionaria manera de actuar.Powell presentó y definió ante susempleados de forma simple, delibe-rada y metódica cuál iba a ser suestrategia como máximo dirigentedel mayor y más importante CuerpoDiplomático del mundo. Les dijoque esperaba algo de todos y que seproponía ofrecer lo mejor de sí parahacer que el rendimiento y el cam-bio fueran prioridad en la direc-ción de la organizaciónSin embargo, Powell no tiene dudasde que en ese proceso habrá genteque "machacar" y presionar paraque trabajen en la nueva dirección.La gente prefiere instalarse en el"status quo" y teme a los cambios,por eso es necesario diferenciarentre los empleados e identificar alos más valiosos para la organiza-ción. Hay que adoptar los mediospara que estos se encuentren con-tentos y a gusto dentro de la orga-nización, dar recompensas a los quemás destacan y a los que siguen lasmetas estratégicas. No se puede darninguna ventaja a aquellos que seoponen al cambio, ni permitir quelos mejores se vayan o se desmoti-ven, ya que el actual sistema demercado permite el fácil acomodode los mejores en cualquier empre-sa. Para una organización es undesastre que sólo permanezcan ensus filas aquellos que no tienen otraopción laboral, por eso las personasde bajo rendimiento deben serremovidas, adiestradas y su desem-peño continuamente evaluado. Si apesar de ello persiste su bajo rendi-miento, es necesario presionarlaspor el beneficio de la organización ybajo ninguna circunstancia conce-derles ningún beneficio.Las acciones emprendidas porPowell están enmarcadas en una delas lecciones positivas de los líde-res, la de actuar de manera lineal,estableciendo una agenda clara enla cual se invita a todos a participar.Hay que dar a todas las personas untiempo razonable y la oportunidadpara moldearse y desarrollarse deacuerdo con los puntos básicos de lanueva agenda. También debe brin-darse a cada uno de ellos las herra-mientas e instrumentos para quepuedan tener éxito. Los líderesdeben ser abiertos y colaboradores,y hacer todo lo posible para que laspersonas que cuentan sigan obte-niendo buenos resultados y se lesrecompense adecuadamente. Debeser una prioridad erradicar lo queel experto mundial en liderazgoJames O` Toole ha llamado la "ideo-logía del confort " y "la tiranía dela costumbre" en las organizacio-nes.La lección es profunda: los buenoslíderes no encubren el hecho deque su conducta y compromiso conla organización pueden provocar