Pengaruh kualitas kehidupan kerja terhadap kinerja pegawai pada bank rakyat indo nesia Document Transcript 1.

Pengaruh Kualitas Kehidupan Kerjaterhadap Kinerja Pegawai pada BankRakyat Indonesia (BRI) BinjaiDitulis pada 21 Maret 2012 oleh Seruan Kasih Pengaruh Kua litas Kehidupan Kerja terhadap Kinerja Pegawai pada Bank Rakyat Indonesia (BRI) BinjaiI. Latar Belakang PenelitianSetiap organisasi berkepentingan terhadap kine rja terbaik yang mampu dihasilkan oleh rangkaiansistem yang berlaku dalam organi sasi tersebut. Manajemen Sumber Daya Manusia merupakansalah satu faktor kunci un tuk mendapatkan kinerja terbaik, karena selain menangani masalahketerampilan dan keahlian, manajemen SDM juga berkewajiban membangun perilaku kondusifkaryawan u ntuk mendapatkan kinerja terbaik.Tekanan kompetitif dalam dunia bisnis menuntut perusahaan untuk memikirkan bagaimana caraperusahaan beradaptasi dengan lingkung an yang senantiasa berubah. Adaptasi lingkungan bisaberarti dalam hal lingkungan administratif perusahaan yang berarti perusahaan harus melakukanrestrukturisasi dalam organisasinya. Bentuk adaptasi lainnya adalah dalam hal manajemensumber d aya manusia, seperti pengembangan karir, pelatihan dan perencanaan pembagiankeun tungan yang fleksibel. Seiring dengan berubahnya komposisi dari tenaga kerja, be rubah pulanilai-nilai kolektif tujuan dan kebutuhan sumber daya manusia. Perusah aan harus memonitorperubahan kebutuhan tersebut jika mereka ingin mempertahankan tenaga kerja yang produktif.Pada dasarnya kinerja karyawan merupakan hasil pros es yang kompleks, baik berasal dari diripribadi karyawan (internal factor) maupu n upaya strategis dari perusahaan. Faktor-faktorinternal misalnya motivasi, tuju an, harapan dan lain-lain, sementara contoh faktor eksternaladalah lingkungan fi sik dan non fisik perusahaan. Kinerja yang baik tentu saja merupakanharapan bagi semua perusahaan dan institusiyang mempekerjakan karyawan, sebab kinerjakaryawa n ini pada akhirnya diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan secarakesel uruhan.Dalam upaya memberdayakan karyawan dan pengembangan karyawan, pihak manaj erial selaluberupaya melakukan tugas fungsinya melalui planning, organizing, sta ffing, directing dancontrolling dengan tujuan agar bisa mencapai sasaran. Mengel ola dengan menyediakan saranadan prasarana dimana berusaha mewujudkan lingkungan kerja dan iklim kerja yang kondusifyang bisa mendorong karyawan selalu berinova si dan berkreasi termasuk membuat sistem yangfair dan struktur yang fleksibel de ngan pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab yangjelas dan manusiawi, mempe rhatikan kemampuan karyawan dan usahanya dalam mencapaitujuan karirnya. 2. Untuk dapat melaksanakan tugasnya dengan baik dan profesional, perlu ditu mbuhkan budayakerja yang baik. Budaya kerja akan mampu muncul dalam kinerja sese orang karyawan jikamereka mempunyai dasar nilai-nilai yang baik dan luhur. Kemun culan tersebut didorong olehsuatu lingkungan kerja yang kondusif. Penting bagi p erusahaan untuk membuat karyawanmerasa nyaman dengan pekerjaan dan lingkungan ke rja sehingga mereka dapat mencapai kinerjaterbaik. Karena sumber daya manusia me rupakan faktor yang sangat berharga, maka perusahaanbertanggungjawab untuk memel ihara kualitas kehidupan kerja dan membina tenaga kerja agarbersedia memberikan sumbangannya secara optimal untuk mencapai tujuan perusahaan (Pruijt,2003).Kuali tas kehidupan kerja merupakan suatu konsep atau filsafat manajemen dalam rangkap erbaikan kualitas sumber daya manusia yang telah dikenal sejak dekade tujuh pulu han. Padasaat itu kualitas kehidupan kerja diartikan secara sempit yaitu sebagai teknik manajemen yangmencakup gugus kendali mutu, pengayaan pekerjaaan, suatu p endekatan untuk bernegosiasidengan serikat pekerja, upaya manajemen untuk memeli hara kebugaran mental para karyawan,hubungan industrial yang serasi, manajemen y ang partisipatif dan salah satu bentuk intervensidalam pengembangan organisasion al (French et al, 1990 dalam Noor Arifin, 1999).Dalam perkembangan selanjutnya k ualitas kehidupan kerja merupakan salah satu bentuk filsafatyang diterapkan oleh manajemen dalam mengelola organisasi pada umumnya dan sumber dayamanusia khusus nya. Ada empat dimensi di dalam kualitas kehidupan kerja yang diharapkandapat me ningkatkan kualitas sumber daya manusia yaitu partisipasi dalam pemecahan masala h,sistem imbalan yang inovatif, perbaikan lingkungan kerja dan restrukturisasi k erja.Kualitas kehidupan kerja merupakan masalah utama yang patut mendapat perhat ian organisasi(Lewis dkk, 2001). Hal ini merujuk pada pemikiran bahwa kualitas k ehidupan kerja dipandangmampu untuk meningkatkan peran serta dan sumbangan para

anggota atau karyawan terhadaporganisasi. Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerja mempunyaidampak positif dan signifikan terhadap kinerj a perusahaan (May dan Lau, 1999). Adanyakualitas kehidupan kerja juga menumbuhka n keinginan para karyawan untuk tetap tinggal dalamorganisasi. Penelitian juga m enunjukkan adanya hubungan positif antara praktek kualitaskehidupan kerja dengan kinerja karyawan (Elmuti dan Kathawala, 1997).Kepuasan dapat dipandang sebagai pernyataan positif hasil dari penilaian para karyawanterhadap apa yang telah dil akukan oleh organisasi kepada para karyawannya. Kepuasan kerjapara karyawan dipe rcaya akan dapat menumbuhkan motivasi para karyawan untuk tetap tinggaldalam org anisasi tersebut. Komitmen organisasional juga dapat dipandang sebagai suatu kea daanyang mana seorang karyawan atau individu memihak pada suatu organisasi terte ntu dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi tersebut. Dengan demikian,komitmen organisasional yang tinggi menunjukkan tingka t keberpihakan seorang karyawanterhadap organisasi yang mempekerjakannya (Eaton, dkk, 1992; Prapti dkk, 2004). Hingga saatini berbagai riset telah membuktikan b ahwa komitmen terhadap pekerjaan berpengaruh secarasignifikan terhadap work outc omes seperti keinginan untuk pindah kerja, kinerja, kepuasan kerjadan tingkat ke mangkiran (Cohen, 1999).II. Perumusan Masalah 3. Untuk mengarahkan penelitian dan mempermudah data dan fakta masuk ke dala m bentuk sebuahpenulisan ilmiah, maka perlu dirumuskan masalah dengan jelas sehi ngga dapat digunakansebagai bahan kajian dan pedoman arah bagi penelitian. Dan d ari uraian yang telah disebutkanpada bagian Latar Belakang, maka dapat dirumuska n masalah pokok dalam penelitian adalahsebagai berikut: 1. Bagaimana pengaruh ku alitas kehidupan kerja terhadap kinerja pegawai pada Bank Rakyat Indonesia (BRI) Binjai? 2. Bagaimana pengaruh kualitas kehidupan kerja terhadap kepuasan kerja pegawai pada Bank Rakyat Indonesia (BRI) Binjai? 3. Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai pada Bank Rakyat Indonesia (BRI) Binjai?III. Tuju an PenelitianSesuai dengan permasalahan yang telah dirumuskan, maka tujuan yang ingin dicapai dalampenelitian ini adalah: 1. Menganalisis dan membuktikan pengar uh kualitas kehidupan kerja terhadap kinerja pegawai. 2. Menganalisis dan membuk tikan pengaruh kualitas kehidupan kerja terhadap kepuasan kerja. 3. Menganalisis dan membuktikan pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai.IV. Manfaat Pe nelitianAdapun manfaat yang diharapkan dan dapat diperoleh dari hasil penelitian ini adalah: 1. Manfaat subjektif. Sebagai sarana untuk melatih dan mengembangka n kemampuan berpikir ilmiah, sistematis, dan metodologis penulis dalam menyusun berbagai kajian literatur untuk menjadikan suatu wacana baru dalam memperkaya kh azanah kognitif. 2. Manfaat praktis. Memberikan informasi dan menambah wawasan b agi semua kalangan, terutama bagi organisasi atau perusahaan mengenai pengaruh k ualitas kehidupan kerja terhadap kinerja pegawainya. 3. Manfaat akademis. Peneli tian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi dan memperkaya ragam penelitian yang telah dibuat oleh para mahasiswa bagi Departemen Ilmu Administrasi Negara F akultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara serta dapat dija dikan bahan referensi bagi terciptanya suatu karya ilmiah.V. Kerangka TeoriMenur ut Kerlinger (Singarimbun, 1995:37) teori merupakan serangkaian asumsi, konsep,k onstruksi, definisi, dan proposisi untuk menerangkan suatu fenomena sosial secar a sistematisdengan cara merumuskan hubungan antara konsep dan kerangka teori dis usun sebagai landasanberpikir untuk mewujudkan perspektif yang digunakan dalam m emandang fenomena sosial yangmenjadi objek penelitian. 4. Kerangka teori adalah bagian dari penelitian, tempat peneliti memberikan penjelasan tentang hal-hal yang berhubungan dengan variabel pokok, sub-variabel atau pokok masalah yang ada dalampenelitian (Arikunto, 2002:92).Sebagai landasan berfikir dalam menyelesaikan atau memecahkan masalah yang ada, perluadanya pedo man teoritis yang dapat membantu dan sebagai bahan referensi dalam penelitian.Ke rangka teori ini diharapkan memberikan pemehaman yang jelas dan tepat bagi penel iti dalammemahami masalah yang diteliti. Adapun kerangka teori dalam penelitian ini adalah sebagaiberikut.V.1. Kualitas Kehidupan KerjaKualitas kehidupan kerja atau Quality of Work Life (QWL) merupakan salah satu bentuk fisafatyang diterapk an manajemen dalam mengelola organisasi pada umumnya dan sumberdayamanusia pada khususnya. Sebagai filsafat, kualitas kehidupan kerja merupakan cara pandangmana jemen tentang manusia, pekerja dan organisasi. Unsur-unsur pokok dalam filsafat

tersebutialah: kepedulian manajemen tentang dampak pekerjaan pada manusia, efekt ifitas organisasiserta pentingnya para karyawan dalam pemecahan keputusan teruta ma yang menyangkutpekerjaan, karier, penghasilan dan nasib mereka dalam pekerjaa n.Ada dua pandangan mengenai maksud dari kualitas kehidupan kerja. Pandangan per tamamengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah keadaan dan prakte k dari tujuanorganisasi. Contohnya: pengayaan kerja, penyeliaan yang demokratis, keterlibatan pekerja dankondisi kerja yang aman. Sementara yang lainnya menyata kan bahwa kualitas kehidupan kerjaadalah persepsi-persepsi karyawan bahwa mereka ingin merasa aman, secara relatif merasa puasdan mendapat kesempatan mampu tumb uh dan berkembang selayaknya manusia (Wayne, 1992dalam Noor Arifin, 1999). Konse p kualitas kehidupan kerja mengungkapkan pentingnyapenghargaan terhadap manusia dalam lingkungan kerjanya. Dengan demikian peran penting darikualitas kerja adal ah mengubah iklim kerja agar organisasi secara teknis dan manusiawimembawa kepad a kualitas kehidupan kerja yang lebih baik (Luthans, 1995 dalam Noor Arifin,1999 ).Sedangkan Prof. Siagian (dalam Noor Arifin, 1999) menyatakan bahwa QWL sebagai filsafatmanajemen menekankan: 1. QWL merupakan program yang kompetitif dan memp ertimbangkan berbagai kebutuhan dan tuntutan karyawan. 2. QWL memperhitungkan tu ntutan peraturan perundang-undangan seperti ketentuan yang mengatur tindakan yan g diskriminan, perlakuan pekerjaan dengan cara-cara yang manusiawi, dan ketentua n tentang sistem imbalan upah minimum. 3. QWL mengakui keberadaan serikat pekerj a dalam organisasi dan berbagai perannya dalam memperjuangkan kepentingan para p ekerja termasuk dalam hal upah dan gaji, keselamatan kerja dan penyelesaian pert ikaian perburuhan berdasarkan berbagai ketentuan normatif dan berlaku di suatu w ilayah negara tertentu. 5. 4. QWL menekankan pentingnya manajemen yang manusiawi, yang pada hakekatn ya berarti penampilan gaya manajemen yang demokratik termasuk penyeliaan yang si mpatik. 5. Dalam peningkatan QWL, pengayaan pekerjaan merupakan bagian integral yang penting. 6. QWL mencakup pengertian tentang pentingnya tanggung jawab sosia l dari pihak manajemen dan perlakuan manajemen terhadap para karyawan yang dapat dipertanggungjawabkan secara etis.Istilah kualitas kehidupan kerja pertama kali diperkenalkan pada Konferensi Buruh Internasionalpada tahun 1972, tetapi baru m endapat perhatian setelah United Auto Workers dan GeneralMotor berinisiatif meng adopsi praktek kualitas kehidupan kerja untuk mengubah sistem kerja.Ada dua pand angan mengenai maksud dari kualitas kehidupan kerja. Di satu sisi dikatakanbahwa kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah keadaan dan praktek dari tujuan organi sasi(contohnya: pengayaan kerja, penyeliaan yang demokratis, keterlibatan pekerj a dan kondisi kerjayang nyaman). Sementara pandangan yang lain menyatakan bahwa kualitas kehidupan kerjaadalah persepsi-persepsi karyawan bahwa mereka ingin mer asa aman, secara relatif merasa puasdan mendapat kesempatan mampu untuk tumbuh d an berkembang sebagai layaknya manusia(Cascio, 1991).Konsep kualitas kehidupan k erja mengungkapkan pentingnya penghargaan terhadap manusiadalam lingkungan kerja nya. Dengan demikian peran penting dari kualitas kehidupan kerja adalahmengubah iklim organisasi agar secara tehnis dan manusiawi membawa kepada kualitaskehidup an kerja yang lebih baik (Luthans, 1995). Kualitas kehidupan kerja merumuskan ba hwasetiap proses kebijakan yang diputuskan oleh perusahaan merupakan sebuah resp on atas apayang menjadi keinginan dan harapan karyawan mereka, hal itu diwujudka n dengan berbagipersoalan dan menyatukan pandangan mereka ( perusahaan dan karya wan ) ke dalam tujuanyang sama yaitu peningkatan kinerja karyawan dan perusahaan .Secara umum terdapat sembilan aspek pada SDM di lingkungan perusahaan yang perl udiciptakan, dibina dan dikembangkan (Nawawi, 2001). Kesembilan aspek tersebut a dalah : 1. Di lingkungan setiap dan semua perusahaan, pekerja sebagai SDM memerl ukan komunikasi yang terbuka dalam batas-batas wewenang dan tanggungjawab masing - masing. Komunikasi yang lancar untuk memperoleh informasi-informasi yang dipan dang penting oleh pekerja dan disampaikan tepat pada waktunya dapat menimbulkan rasa puas dan merupakan motivasi kerja yang positif. Untuk itu perusahaan dalam menyampaikan informasi dapat dilakukan dalam bentuk pertemuan atau secara langsu ng pada setiap pekerja, atau melalui pertemuan kelompok, dan dapat pula melalui sarana publikasi perusahaan seperti papan buletin, majalah perusahaan dan lain-l ain. 2. Di lingkungan suatu perusahaan, setiap dan semua pekerja memerlukan pemb erian kesempatan pemecahan konflik dengan perusahaan atau sesama karyawan secara

terbuka, jujur dan adil. Kondisi itu sangat berpengaruh pada loyalitas, dedikas i serta motivasi kerja karyawan. Untuk itu perusahaan perlu mengatur cara penyam paian keluhan keberatan secara terbuka atau melalui proses pengisian fomulir khu sus untuk keperluan tersebut. Disamping itu dapat ditempuh pula dengan kesediaan untuk mendengarkan 6. review antar karyawan yang mengalami konflik, atau melalui proses banding (appeal) pada pimpinan yang lebih tinggi dalam konflik dengan manajer atasannya .3. Di lingkungan suatu perusahaan, setiap dan semua karyawan memerlukan kejelas an pengembangan karir masing-masing dalam menghadapi masa depannya. Untuk itu da pat ditempuh melalui penawaran untuk memangku suatu jabatan, memberi kesempatan untuk mengikuti pelatihan atau pendidikan di luar perusahaan atau pada lembaga p endidikan yang lebih tinggi. Di samping itu dapat juga ditempuh melalui penilaia n kerja untuk mengatur kelebihan dan kekurangannya dalam bekerja yang dilakukan secara obyektif. Pada gilirannya berikut dapat ditempuh dengan mempromosikannya untuk memangku jabatan yang lebih tinggi di dalam perusahaan tempatnya bekerja.4 . Di lingkungan perusahaan, karyawan perlu diikutsertakan dalam pengambilan kepu tusan dan pelaksanaan pekerjaan, sesuai dengan posisi, kewenangan dan jabatan ma sing- masing. Untuk itu perusahaan dapat melakukannya dengan membentuk tim inti dengan mengikutsertakan karyawan, dalam rangka memikirkan langkah-langkah bisnis yang akan ditempuh. Di samping itu dapat pula dilakukan dengan menyelenggarakan pertemuan-pertemuan yang tidak sekedar dipergunakan untuk menyampaikan perintah - perintah dan informasi-informasi tetapi juga memperoleh masukan, mendengarkan saran dan pendapat karyawan.5. Di lingkungan suatu perusahaan, setiap karyawan p erlu dibina dan dikembangkan perasaan bangganya pada tempat kerja, temasuk juga pada pekerjaan atau jabatannya. Untuk keperluan itu, perusahaan berkepentingan m enciptakan dan mengembangkan identitas yang dapat menimbulkan rasa bangga karyaw an terhadap perusahaan. Dalam bentuk yang sederhana dapat dilakukan melalui logo , lambang, jaket perusahaan dan lainnya. Di samping itu rasa bangga juga dapat d ikembangkan melalui partisipasi perusahaan terhadap kehidupan berbangsa dan bern egara dengan mengikutsertakan karyawan, kepedulian terhadap masalah lingkungan s ekitar dan mempekerjakan karyawan dengan kewarganegaraan dari bangsa tempat peru sahaan melakukan operasional bisnis.6. Di lingkungan suatu perusahaan, setiap da n semua karyawan harus memperoleh kompensasi yang adil/wajar dan mencukupi. Untu k itu diperlukan kemampuan menyusun dan menyelenggarakan sistem dan struktur pem berian kompensasi langsung dan tidak langsung (pemberian upah dasar dan berbagai keuntungan/manfaat) yang kompetitif dan dapat mensejahterakan karyawan sesuai d engan posisi/jabatannya di perusahaan dan status sosial ekonominya di masyarakat .7. Di lingkungan suatu perusahaan, setiap dan semua karyawan memerlukan keamana n lingkungan kerja. Untuk itu perusahaan berkewajiban menciptakan dan mengembang kan serta memberikan jaminan lingkungan kerja yang aman. Beberapa usaha yang dap at dilakukan antara lain dengan membentuk komite keamanan lingkungan kerja yang secara terus menerus melakukan pengamatan dan pemantauan kondisi tempat dan pera latan kerja guna menghindari segala sesuatu yang membahayakan para pekerja, teru tama dari segi fisik. Kegiatan lain dapat dilakukan dengan membentuk tim yang da pat memberikan respon cepat terhadap kasus gawat darurat bagi karyawan yang meng alami kecelakaan. Dengan kata lain perusahaan perlu memiliki program keamanan ke rja yang dapat dilaksanakan bagi semua karyawannya.8. Di lingkungan suatu perusa haan, setiap dan semua karyawan memerlukan rasa aman atau jaminan kelangsungan p ekerjaannya. Untuk itu perusahaan perlu berusaha menghindari 7. pemberhentian sementara para karyawan, menjadikannya pegawai tetap dengan memiliki tugas-tugas reguler dan memiliki program yang teratur dalam memberikan kesempatan karyawan mengundurkan diri, terutama melalui pengaturan pensiun. 9. Di lingkungan suatu perusahaan, setiap dan semua karyawan memerlukan perhatian t erhadap pemeliharaan kesehatannya, agar dapat bekerja secara efektif, efisien da n produktif. Untuk itu perusahaan dapat mendirikan dan menyelenggarakan pusat ke sehatan, pusat perawatan gigi, menyelenggarakan program pemeliharaan kesehatan, program rekreasi dan program konseling/penyuluhan bagi para pekerja/karyawan.Kes embilan aspek tersebut sangat penting artinya dalam pelaksanaan manajemen yangdi integrasikan dengan SDM agar perusahaan mampu mempertahankan dan meningkatkaneks istensinya secara kompetitif.Kualitas kehidupan kerja merupakan suatu bentuk fil

safat yang diterapkan oleh manajemendalam mengelola organisasi pada umumnya dan sumberdaya manusia pada khususnya. Sebagaifilsafat, kualitas kehidupan kerja mer upakan cara pandang manajemen tentang manusia, pekerjadan organisasi. Unsur-unsu r pokok dalam filsafat tersebut adalah: kepedulian manajemen tentangdampak peker jaan pada manusia, efektifitas organisasi serta pentingnya para karyawan dalampe mecahan masalah dan pengambilan keputusan terutama yang menyangkut pekerjaan, ka rir,penghasilan dan nasib mereka dalam pekerjaan. (Arifin, 1999) Penelitian oleh Elmuti (1997)menunjukkan bahwa implementasi aided self-manajemen team (bentuk l ain dari kualitaskehidupan kerja) menunjukkan dampak positif pada kinerja karyaw an.Ada beberapa indikator dalam pengukuran kualitas kehidupan kerja yang dikemba ngkan olehWalton (dalam Zin 2004) antara lain sebagai berikut: 1. Pertumbuhan da n pengembangan, yaitu terdapatnya kemungkinan untuk mengembangkan kemampuan dan tersedianya kesempatan untuk menggunakan keterampilan atau pengetahuan yang dimi liki karyawan. 2. Partisipasi, yaitu adanya kesempatan untuk berpartisipasi atau terlibat dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi langsung maupun tidak la ngsung terhadap pekerjaan. 3. Sistem imbalan yang inovatif, yaitu bahwa imbalan yang diberikan kepada karyawan memungkinkan mereka untuk memuaskan berbagai kebu tuhannya sesuai dengan standar hidup karyawan yang bersangkutan dan sesuai denga n standard pengupahan dan penggajian yang berlaku di pasaran kerja.Lingkungan ke rja, yaitu tersedianya lingkungan kerja yang kondusif, termasuk di dalamnyapenet apan jam kerja, peraturan yang berlaku kepemimpinan serta lingkungan fisik.V.2. Kinerja Pegawai/KaryawanKinerja karyawan merupakan suatu hasil yang dicapai oleh pekerja dalam pekerjaannya menurutkriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pe kerjaan tertentu Robbins (1996) menyatakan bahwakinerja karyawan adalah fungsi d ari interaksi antara kemampuan dan motivasi. Simamora (1997)menyatakan bahwa mak sud penetapan tujuan kinerja adalah menyusun sasaran yang berguna 8. tidak hanya bagi evaluasi kinerja pada akhir periode tapi juga untuk meng elola proses kerjaselama periode tersebut.As ad (1995) menyatakan bahwa kinerja ka ryawan merupakan kesukesan seseorang di dalammelaksanakan suatu pekerjaan. Kiner ja pada dasarnya merupakan hasil kerja seorang karyawanselama periode tertentu. Berhasil tidaknya kinerja karyawan dipengaruhi oleh tingkat kinerja darikaryawan secara individu maupun kelompok. Menurut Bernardin dan Russel (1993) ada 6krite ria yang digunakan untuk mengukur sejauh mana kinerja karyawan secara individu, yaitukualitas, kuantitas, ketepatan waktu, efektivitas, kemandirian, dan komitme n kerja.Kinerja pada umumnya dikatakan sebagai ukuran bagi seseorang dalam peker jaannya. Kinerjamerupakan landasan bagi produktivitas dan mempunyai kontribusi b agi pencapaian tujuanorganisasi. Tentu saja kriteria adanya nilai tambah digunak an di banyak perusahaan untukmengevaluasi manfaat dari suatu pekerjaan dan/atau pemegang jabatan. Kinerja dari setiappekerja harus mempunyai nilai tambah bagi s uatu organisasi atas penggunaan sumber daya yangtelah dikeluarkan. Untuk mencapa i kinerja yang tinggi, setiap individu dalam perusahaan harusmempunyai kemampuan yang tepat (creating capacity to perform), bekerja keras dalampekerjaannya (sho wing the willingness to perform) dan mempunyai kebutuhan pendukung(creating the opportunity to perform). Ketiga faktor tersebut penting, kegagalan dalam salah s atufaktor tersebut dapat menyebabkan berkurangnya kinerja, dan pembentukan terba tasnya standarkinerja.Kinerja individu adalah hasil kerja karyawan baik dari seg i kualitas maupun kuantitasberdasarkan standar kerja yang telah ditentukan. Kine rja individu ini akan tercapai jika didukungoleh atribut individu, upaya kerja ( work effort) dan dukungan organisasi. Dengan kata lain kerjaindividu adalah hasi l: 1. Atribut individu yang menentukan kapasitas untuk mengerjakan sesuatu. Atri but individu ini meliputi faktor individu (kemampuan dan keahlian, latar belakan g serta demografi) dan faktor psikologis meliputi persepsi, attitude, personalit y, pembelajaran dan motivasi. 2. Upaya kerja (work effort) yang membentuk keingi nan untuk mencapai sesuatu. 3. Dukungan organisasi, yang memberikan kesempatan u ntuk berbuat sesuatu. Dukungan organisasi meliputi sumber daya, kepemimpinan, li ngkungan kerja, struktur organisasi dan job design.Menurut A. Dale Timple (dalam Anwar Prabumangkunegara, 2006) faktor kinerja terdiri darifaktor internal dan e ksternal. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkandengan si fat-sifat seseorang. Fakor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kiner jaseseorang yang berasal dari lingkungan seperti perilaku, sikap dan tindakan ba

wahan ataupunrekan kerja, fasilitas kerja dan iklim organisasi. Kinerja yang bai k tentu saja merupakan harapanbagi semua perusahaan dan institusi yang mempekerj akan karyawan, sebab kinerja karyawan inipada akhirnya diharapkan dapat meningka tkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.Kualitas kehidupan kerja merupakan ma salah utama yang patut mendapat perhatian organisasi(Lewis dkk, 2001). Hal ini m erujuk pada pemikiran bahwa kualitas kehidupan kerja dipandangmampu untuk mening katkan peran serta dan sumbangan para anggota atau karyawan terhadap 9. organisasi. Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa kualitas kehidupan ker ja mempunyaipengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan (May dan Lau, 1999). Adanyakualitas kehidupan kerja juga menumbuhkan keinginan para kary awan untuk tetap tinggal dalamorganisasi. Penelitian juga menunjukkan adanya hub ungan positif antara praktek kualitaskehidupan kerja dengan kinerja karyawan (El muti dan Kathawala, 1997).Kinerja dapat diukur melalui lima indikator: 1. Kualit as, yaitu hasil kegiatan yang dilakukan mendekati sempurna, dalam arti menyesuai kan beberapa cara ideal dari penampilan kegiatan dalam memenuhi tujuan yang diha rapkan dari suatu kegiatan. 2. Kuantitas, yaitu jumlah atau target yang dihasilk an dinyatakan dalam istilah unit jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan. 3. P engetahuan dan keterampilan, yaitu pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki ol eh pegawai dari suatu organisasi. 4. Ketepatan waktu, yaitu aktivitas yang disel esaikan pada waktu awal yang diinginkan dilihat dari sudut koordinasi dari hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.Komunikasi, yaitu hubungan atau interaksi dengan sesama rekan kerja dalam organisasi.V.3. K epuasan KerjaUntuk mencapai produktivitas yang diharapkan, diperlukan adanya day a dukung dan kerja kerasbeserta komponen-komponen lainnya. Kepuasan kerja merupa kan salah satu komponen yangmendukung tercapainya produktivitas yang dimaksud. D avis (dalam Iriana dkk, 2004)mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sekumpulan pe rasaan menyenangkan dan tidakmenyenangkan terhadap pekerjaan mereka. Kepuasan ke rja dipandang sebagai perasaan senangatau tidak senang yang relatif, yang berbed a dari pemikiran objektif dan keinginan perilaku.Karena perasaan terkait dengan sikap seseorang, maka kepuasan kerja dapat didefinisikansebagai sikap umum seseo rang terhadap pekerjaan dan harapannya pada organisasi tempat iabekerja. Kepuasa n kerja menunjukkan pada sikap emosional positif yang berdasar padapengalaman ke rja seseorang (Locke dalam Luthans 1998).Secara sederhana dapat dikatakan bahwa karyawan yang puas lebih menyukai situasi kerjanyadaripada tidak menyukai. Lebih lanjut kepuasan kerja juga merupakan salah satu komponen darikepuasan hidup. Se hingga hal tersebut menjadi sangat penting untuk diperhatikan dalampengembangan dan pemeliharaan tenaga kerja. Karena jika karyawan tidak mendapatkankepuasan da lam pekerjaannya, maka motivasi mereka akan menurun, absensi dan keterlambatanme ningkat dan akan sulit untuk bekerjasama dengan mereka. Hal ini menunjukkan bahw akepuasan kerja seseorang akan ikut menjadi penentu kelangsungan operasional sua tu perusahaan.Kepuasan kerja biasanya berhubungan dengan teori keadilan, psikolo gis dan motivasi. MenurutWexley dan Yulk, 1977 (dalam As ad, 1991) teori tentang k epuasan kerja dapat dikelompokkanmenjadi 3 macam teori, yaitu: 10. 1. Disprepancy Theory (Teori Perbedaan) Teori ini pertama kali dipelopor i oleh Porter. Porter mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisi h antara apa yang seharusnya dengan kenyataa yang dirasakan Locke, 1996 (dalam S ri Budi Cantika, 2004) juga menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang bergantun g pada Disprepancy antara should be expectation, need or values dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah dicapai atau diperoleh melalui pekerj aannya. Dengan demikian orang akan merasa puas jika tidak ada perbedaan antara y ang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang diin ginkan telah tercapai.2. Equity Theory (Teori Keseimbangan) Teori ini pertama ka li dikembangkan oleh Adam (1963), pendahulu teori ini adalah Zeleznik (1958) dik utip Locke (1969) dalam As ad (1991). Prinsip teori ini adalah bahwa orang akan me rasa puas atau tidak puas tergantung apakah ia akan merasakan adanya ketidakadil an (equity) atau tidak atas suatu situasi, diperoleh orang dengan cara membandin gkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor ataupun di tempat lain. Ad apun elemen-elemen dari teori ini dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu elemen input, outcome, comparison dan equity-in-equity. Yang dimaksud dengan input ada lah semua nilai yang diterima pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan kerja, co

ntohnya: pendidikan, pengalaman, keahlian, usaha, dan lainlain. Outcome adalah s emua nilai yang diperoleh dan dirasakan pegawai sebagai hasil dari pekerjaannya, misalnya upah, keuntungan tambahan status simbol, pengenalan kembali (recogniti on), kesempatan untuk berprestasi atau ekspresi diri. Sedangkan comparison perso n dapat diartikan sebagai perasaan seseorang di perusahaan yang sama, atau di te mpat lain, atau bisa juga dengan dirinya sendiri di waktu lampau. Equity in-equi ty diartikan bahwa setiap karyawan akan membandingkan rasio input-outcomes dirin ya sendiri dengan rasio input- outcomes orang lain (comparison person) Bila perb andingannya cukup adil (equity) maka dan karyawan akan merasa puas. Bila perband ingan tersebut tidak seimbang tapi menguntungkan maka bisa menimbulkan kepuasan. Tetapi jika perbandingan itu tidak seimbang dan merugikan maka akan timbul keti dakpuasan (Wexley dan Yulk, 1977 dalam As ad, 1999).3. Two Factor Theory (Teori Du a Faktor) Teori motivasi dua faktor yang dikemukakan oleh Herzberg adalah faktor yang membuat orang merasa puas dan tidak puas. Dalam pandangan yang lain, dua f aktor yang dimaksudkan dalam teori motivasi Herzberg adalah dua rangkaian kondis i. Menurut Herzberg ada serangkaian kondisi yang menyebabkan orang merasa tidak puas. Jika kondisi itu ada dan tidak diperhatikan maka orang itu tidak akan term otivasi, faktor itu meliputi kondisi kerja, status, keamanan kerja, mutu dari pe nyelia, upah, prosedur perusahaan dan hubungan antar personal (Sri Budi Cantika, 2004) Kondisi kedua yang digambarkan oleh Herzberg adalah serangkaian kondisi i ntrinsik, kepuasan kerja yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja yang kuat, sehingga dapat menghasilkan prestasi kerja ya ng baik. Apabila kondisi itu tidak ada, 11. maka kondisi tersebut ternyata tidak menimbulkan rasa ketidakpuasan yang berlebihan. Serangkaian kondisi ini biasa disebut sebagai satisfier atau motiva tor. Agar terdapat sifat kerja yang positif pada para bawahan, maka menurut Herz berg para manajer harusmemberi perhatian sungguh sungguh terhadap faktor-faktor motivator kepada para bawahan. Faktor tersebut adalah sebagai berikut: (a) keber hasilan pelaksanaan/achievement (b) tanggungjawab/responsibilities (c) pengakuan /recognition (d) pengembangan/advancement (e) pekerjaan itu sendiri/the work its elf.Luthans (1998) menyatakan bahwa kepuasan kerja memiliki tiga dimensi, yaitu (1) kepuasankerja merupakan respon emosional terhadap situasi kerja, jadi tidak dapat dilihat, hanya bisadiduga (2) kepuasan kerja seringkali ditentukan oleh se jauh mana hasil kerja memenuhi/melebihiharapan seseorang. Contohnya jika anggota suatu departemen merasa telah bekerja lebih beratdaripada anggota lain tetapi m emperoleh pengharapan lebih sedikit dari yang mereka harapkanmaka mereka mungkin akan bersifat negatif terhadap pekerjaan, atasan dan rekan kerjanya. Dilain pih ak jika mereka merasa lingkungan kerja memberikan kepuasan kerja maka mereka aka nbersikap positif terhadap pekerjaan mereka dan atasan mereka. (3) kepuasan kerj a mencerminkanhubungan dengan berbagai sikap lainnya.Smith (dalam Robbin, 2001) menyatakan terdapat 5 dimensi yang mempengaruhi respon afektifseseorang terhadap pekerjaannya, yaitu: 1. Pekerjaan itu sendiri, yaitu sejauh mana pekerjaan meny ediakan kesempatan seseorang untuk belajar memperoleh tanggung jawab dalam suatu tugas tertentu dan tantangan untuk pekerjaan yang menarik. 2. Bayaran, yaitu up ah yang diperoleh seseorang sebanding dengan usaha yang dilakukan dan sama denga n upah yang diterima oleh orang lain dalam posisi kerja yang sama. 3. Kesempatan untuk promosi, yaitu kesempatan seseorang untuk meraih atau dipromosikan ke jen jang yang lebih tinggi dalam organisasi. 4. Atasan, yaitu kemampuan atasan untuk memberikan bantuan tehnis dan dukungan terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab para bawahan. 5. Rekan kerja, yaitu sejauh mana rekan kerja secara tehnis cakap dan secara sosial mendukung tugas rekan kerja lainnya.Faktor-faktor motiv ator dalam kepuasan kerja secara tidak langsung merefleksikan praktek-praktek ya ng berhubungan dengan kualitas kehidupan kerja. Penemuan Field dan Thucker (1992 )mengimplikasikan bahwa organisasi yang menginginkan pegawai yang puas dapat mem ilihpegawai dengan predisposisi memperoleh kepuasan atau menciptakan lingkungan kerja yangmemfasilitasi kepuasan, atau semuanya dengan terlebih dahulu membangun kualitas kehidupankerja. Penelitian oleh Farley dan Allen (1987) menunjukkan ba hwa kondisi kerja yang buruk,pendapatan yang tidak memadai dan kurangnya otonomi serta kurangnya stabilitas kerjaberakibat pada rendahnya kepuasan kerja di kala ngan pekerja Afrika-Amerka.Secara jelas dapat dikatakan bahwa kualitas kehidupan

kerja dan kepuasan kerja sangat pentingkarena hal tersebut telah terlibat, berh ubungan dengan hasil akhir positif organisasional yanglain. Sebagai contoh, peke rja yang puas dengan pekerjaan mereka memiliki tingkat absensi yanglebih rendah dan keinginan untuk pindah kerja yang kecil. Mereka juga lebih senang untuk 12. menujukkan perilaku sebagai anggota organisasi tersebut dan puas dengan kualitas kehidupankerja dalam organisasi tersebut secara keseluruhan.Komitmen da n kepuasan kerja dapat mengarahkan pada kinerja karyawan, dimana kinerjakaryawan yang tinggi terdapat di dalam kepuasan kerja yang lebih tinggi. Sebaliknya di d alamkinerja karyawan yang buruk terdapat kepuasan kerja yang lebih buruk (Ostrof f, 1992). Dengankata lain, dalam kinerja karyawan yang meningkat yang bermula da ri investasi perusahaan adakontribusi komitmen dan kepuasan kerja karyawan pada perusahaan. Oleh karena itu semakintinggi potensi kontribusi komitmen dan kepuas an kerja dalam suatu perusahaan, semakinmungkin perusahaan akan berinvestasi dal am kualitas kehidupan kerja dan bahwa investasi iniakan mengarah pada produktivi tas individual dan kinerja karyawan yang lebih tinggi (Prujit,2003).VI. Hipotesi sVI.1. Kualitas Kehidupan Kerja dan KinerjaPada dasarnya kinerja karyawan merupa kan hasil proses yang kompleks, baik berasal dari diripribadi karyawan (internal factor) maupun upaya strategis dari perusahaan (Kartikandari, 2002).Faktor-fakt or internal misalnya motivasi, tujuan, harapan dan lain-lain, sementara contoh f aktoreksternal adalah lingkungan fisik dan non fisik perusahaan. Kinerja yang ba ik tentu sajamerupakan harapan bagi semua perusahaan dan institusi yang mempeker jakan karyawan, sebabkinerja karyawan ini pada akhirnya diharapkan dapat meningk atkan kinerja perusahaan secarakeseluruhan.Kualitas kehidupan kerja merupakan ma salah utama yang patut mendapat perhatian organisasi(Lewis dkk, 2001). Hal ini m erujuk pada pemikiran bahwa kualitas kehidupan kerja dipandangmampu untuk mening katkan peran serta dan sumbangan para anggota atau karyawan terhadaporganisasi. Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerja mempunyaipengaru h positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan (May dan Lau, 1999). Adanya kualitas kehidupan kerja juga menumbuhkan keinginan para karyawan untuk tetap ti nggal dalamorganisasi. Penelitian juga menunjukkan adanya hubungan positif antar a praktek kualitaskehidupan kerja dengan kinerja karyawan (Elmuti dan Kathawala, 1997).Oleh karena itu hipotesis yang diajukan sebagai berikut:Hipotesis 1: Kual itas kehidupan kerja mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja pegawai.VI.2. K ualitas Kehidupan Kerja dan Kepuasan KerjaFaktor-faktor motivator dalam kepuasan kerja secara tidak langsung merefleksikan praktek-praktek yang berhubungan deng an kualitas kehidupan kerja. Penemuan Field dan Thucker (1992)mengimplikasikan b ahwa organisasi yang menginginkan pegawai yang puas dapat memilihpegawai dengan predisposisi memperoleh kepuasan atau menciptakan lingkungan kerja yangmemfasili tasi kepuasan, atau semuanya dengan terlebih dahulu membangun kualitas kehidupan kerja. Penelitian oleh Farley dan Allen (1987) menunjukkan bahwa kondisi kerja y ang buruk, 13. pendapatan yang tidak memadai dan kurangnya otonomi serta kurangnya stab ilitas kerjaberakibat pada rendahnya kepuasan kerja di kalangan pekerja Afrika-A merika.Secara jelas dapat dikatakan bahwa kualitas kehidupan kerja dan kepuasan kerja sangat pentingkarena hal tersebut telah terlibat, berhubungan dengan hasil akhir positif organisasional yanglain. Sebagai contoh, pekerja yang puas dengan pekerjaan mereka memiliki tingkat absensi yanglebih rendah dan keinginan untuk pindah kerja yang kecil. Mereka juga lebih senang untukmenujukkan perilaku sebag ai anggota organisasi tersebut dan puas dengan kualitas kehidupankerja dalam org ansiasi tersebut secara keseluruhan.Oleh karena itu hipotesis yang diajukan seba gai berikut:Hipotesis 2: Kualitas kehidupan kerja mempunyai pengaruh positif ter hadap kepuasan kerja.VI.3. Kepuasan Kerja dan Kinerja PegawaiPada dasarnya, kepu asan kerja merupakan hal yang bersifat individu setiap individu memilikitingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai-nilai yang berlaku padadir inya,ini disebabkan oleh adanya perbedaan pada dirinya dan masing-masing individ u.Semakin banyak aspek-aspek dalam pekerjaan sesuai dengan keinginan individu te rsebut, makasemakin tinggi tingkat kepuasan dirasakan dan sebaliknya.Hubungan an tara bawahan dengan pihak pimpinan sangat penting artinya dalam meningkatkanprod uktivitas kerja. Kepuasan kerja dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubunga n yangbaik dari pimpinan kepada bawahan, sehingga karyawan akan merasa bahwa dir

inya merupakanbagian yang penting dari organisasi kerja.Oleh karena itu hipotesi s yang diajukan sebagai berikut:Hipotesis 3: Kepuasan kerja mempunyai pengaruh p ositif terhadap kinerja pegawai.VII. Definisi KonsepMenurut Singarimbun (2008) k onsep merupakan istilah dari definisi yang digunakan untukmenggambarkan secara a bstrak, kejadian, keadaan kelompok atau individu yang menjadi pusatperhatian ilm u sosial. Tujuannya adalah untuk mendapatkan pembatasan yang jelas dari setiapko nsep yang ditelitiBeberapa konsep yang dipakai dalam penelitian ini adalah: 1. K ualitas kehidupan kerja adalah persepsi-persepsi karyawan bahwa mereka ingin mer asa aman, secara relatif merasa puas dan mendapat kesempatan mampu tumbuh dan be rkembang selayaknya manusia. 2. Kinerja Pegawai adalah kemampuan kerja yang dica pai dan diinginkan dari perilaku pegawai dalam melaksanakan dan menyelesaikan tu gas-tugas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab secara individu atau kelompok. 14. 3. Kepuasan Kerja adalah sekumpulan perasaan menyenangkan dan tidak meny enangkan terhadap pekerjaan mereka. Kepuasan kerja dipandang sebagai perasaan se nang atau tidak senang yang relatif, yang berbeda dari pemikiran objektif dan ke inginan perilaku.VIII. Definisi Operasional VariabelVIII.1. Kualitas Kehidupan K erjaKualitas kehidupan kerja adalah persepsi-persepsi karyawan bahwa mereka ingi n merasa aman,secara relatif merasa puas dan mendapat kesempatan mampu tumbuh da n berkembangselayaknya manusia (Wayne, 1992 dalam Noor Arifin, 1999). Indikator dalam kualitaskehidupan kerja menurut Walton (1997, dalam Zin 2004): Pertumbuhan dan pengembangan, yaitu terdapatnya kemungkinan untuk mengembangkan kemampuan d an tersedianya kesempatan untuk menggunakan keterampilan atau pengetahuan yang d imiliki karyawan. Partisipasi, yaitu adanya kesempatan untuk berpartisipasi atau terlibat dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi langsung maupun tidak la ngsung terhadap pekerjaan. Sistem imbalan yang inovatif, yaitu bahwa imbalan yan g diberikan kepada karyawan memungkinkan mereka untuk memuaskan berbagai kebutuh annya sesuai dengan standar hidup karyawan yang bersangkutan dan sesuai dengan s tandar pengupahan dan penggajian yang berlaku di pasaran kerja. Lingkungan kerja , yaitu tersedianya lingkungan kerja yang kondusif, termasuk di dalamnya penetap an jam kerja, peraturan yang berlaku kepemimpinan serta lingkungan fisik.VIII.2. KinerjaKinerja karyawan merupakan kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan su atu pekerjaan. Kualitas, yaitu hasil kegiatan yang dilakukan mendekati sempurna, dalam artian meyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan kegiatan dalam mem enuhi tujuan yang diharapkan dari suatu kegiatan. Kuantitas, yaitu jumlah atau t arget yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah unit jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan. Pengetahuan dan keterampilan, yaitu pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki oleh pegawai dari suatu organisasi. Ketepatan waktu, yaitu aktivit as yang diselesaikan pada waktu awal yang diinginkan dilihat dari sudut koordina si dari hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lai n. Komunikasi, yaitu hubungan atau interaksi dengan sesama rekan kerja dalam org anisasi.VIII.3. Kepuasan Kerja 15. Kepuasan kerja didefinisikan sebagai sekumpulan perasaan menyenangkan da n tidakmeyenangkan terhadap pekerjaan mereka. Indikator dalam kepuasan kerja ada lah: Pekerjaan itu sendiri, yaitu sejauh mana pekerjaan menyediakan kesempatan s eseorang untuk belajar memperoleh tanggung jawab dalam suatu tugas tertentu dan tantangan untuk pekerjaan yang menarik. Bayaran, yaitu upah yang diperoleh seseo rang sebanding dengan usaha yang dilakukan dan sama dengan upah yang diterima ol eh orang lain dalam posisi kerja yang sama. Kesempatan untuk promosi, yaitu kese mpatan seseorang untuk meraih atau dipromosikan ke jenjang yang lebih tinggi dal am organisasi. Atasan, yaitu kemampuan atasan untuk memberikan bantuan teknis da n dukungan terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab para bawahan. Rekan ke rja, yaitu sejauh mana rekan kerja secara teknis cakap dan secara sosial menduku ng tugas rekan kerja lainnya.IX. Jenis dan Sumber DataIX.1. Data PrimerData prim er yaitu data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melaluisumber perantara) dan data dikumpulkan secara khusus untuk menjawab perta nyaan penelitianyang sesuai dengan keinginan peneliti (Fuad Mas ud, 2004). Data pr imer ini khususdikumpulkan untuk kebutuhan riset yang sedang berjalan. Data prim er dalam penelitian iniadalah data tentang profil sosial dan identifikasi respon den, berisi data responden yangberhubungan dengan identitas responden dan keadaa n sosial seperti: usia, jabatan, pendidikanterakhir, dan masa kerja dari seluruh

karyawan pada Bank Rakyat Indonesia (BRI) cabang Binjaiyang berkaitan dengan ku alitas kehidupan kerja, kepuasan kerja dan kinerja karyawan.IX.2. Data SekunderF uad Mas ud (2004) menyatakan bahwa data sekunder adalah data yang merupakan sumber datapenelitian yang diperoleh peneliti secara tidak langsung melalui perantara (diperoleh dan dicatatoleh pihak lain). Data sekunder umumnya berupa bukti, cata tan atau laporan historis yang telahtersusun dalam arsip (data dokumenter) yang dipublikasikan dan yang tidak dipublikasikan. Datasekunder dalam penelitian ini meliputi: data dari Bank Rakyat Indonesia (BRI) cabang Binjaitentang data tingka t absensi, jenis hukuman disiplin dan jenis pendidikan dan pelatihan.X. Metode P engumpulan DataPengumpulan data akan dilakukan melalui kuesioner yang diserahkan kepada masing masingresponden terpilih. Dengan kuesioner secara personal, penel iti dapat berhubungan langsungdengan responden dan dapat memberikan penjelasan s eperlunya, serta dapat langsungdikumpulkan setelah selesai dijawab oleh responde n. Sedangkan kelemahan dari metode iniadalah dibutuhkanya biaya yang relatif bes ar, khususnya bilamana letak geografisnya terpencar. 16. Berkenaan dangan skala pengukuran dalam penyusunan kuesioner, peneliti m enggunakan skalaLikert, yaitu pertanyaan tertutup yang mengukur sikap dari keada an yang negatif ke jenjang yangpositif. Digunakan untuk mendapatkan data tentang dimensi-dimensi dari variabel-variabel yangdianalisis dalam penelitian ini, den gan 7 alternatif nomor untuk mengukur sikap responden.Pertanyaan-pertanyaan dala m bagian ini dibuat dengan menggunakan skala 1-7 untukmendapatkan data yang bers ifat interval dan diberi skor atau nilai.Khusus untuk kuesioner tentang kinerja karyawan untuk mendapatkan hasil yang lebih objektifdibuat terpisah dan diisi ol eh atasan langsung karyawan yang terpilih menjadi responden.XI. Populasi dan Sam pelXI.1. PopulasiPopulasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek at au subjek yang mempunyaikualitas dan karakteristik tertentu yang diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudianditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2002). B erdasarkan definisi tersebut, populasi dalampenelitian ini adalah pegawai dan ka ryawan di Bank Rakyat Indonesia (BRI) cabang Binjai.XI.2. SampelSampel dalam dal am penelitian ini diambil dari jumlah keseluruhan pegawai dan karyawan BankRakya t Indonesia (BRI) Binjai yang berjumlah 23 orang.XII. Metode Pengujian Hipotesis Setelah semua asumsi dapat dipenuhi, selanjutnya akan dilakukan pengujian hipote sissebagaimana diajukan pada bab sebelumnya. Pengujian 3 hipotesis penelitian in i dilakukanberdasarkan nilai Critical Ratio (CR) dari suatu hubungan kausalitas dari hasil pengolahanStructural Equation Modelling (SEM).XIII. Sistematika Penul isanSistematika yang digunakan dalam penulisan ini adalah sebagai berikut:BAB I : PENDAHULUAN Bab ini terdiri atas Latar Belakang, Fokus Penelitian, Rumusan Mas alah, Tujuan Penelitian, Manfaat Penelitian, dan Sistematika Penulisan.BAB II : STUDI KEPUSTAKAAN Bab ini berisi teori-teori dan referensi lain yang dipakai sel ama penelitian. Teori-teori di sini tidak berfungsi untuk membangun kerangka ber pikir, tetapi lebih berfungsi sebagai bekal peneliti untuk memahami situasi sosi al yang diteliti. 17. BAB III : METODE PENELITIAN Bab ini terdiri dari sub-bab Alasan Mengguna kan Metode Penelitian Kuantitatif, Lokasi Penelitian, Teknik Pengambilan Subjek Penelitian, Instrumen Penelitian, Teknik Pengumpulan Data, Teknik Analisis Data, Pengujian Keabsahan Data, Etika Penelitian, Kesulitan dalam Penelitian, dan Jad wal Waktu Penelitian.BAB IV : DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN Bab ini menguraikan te ntang gambaran umum atau karakteristik lokasi penelitian berupa visi dan misi, t ugas dan fungsi, serta struktur organisasi.BAB V : TEMUAN PENELITIAN Bab ini ber isi tentang hasil pengumpulan data di lapangan. Dalam bab ini akan dipaparkan at au dicantumkan semua data yang diperoleh dari lapangan atau dari lokasi peneliti an selama proses penelitian.BAB VI : ANALISIS TEMUAN Bab ini berisi penjelasan d an penguatan terhadap temuan dengan cara mengutip pendapat-pendapat dari informa n yang dianggap kredibel, selanjutnya membandingkan dengan hasil penelitian yang ada.BAB VII : PENUTUP Bab ini berisi kesimpulan dan saran, bagian kesimpulan be risi jawaban atas rumusan masalah yang dikemukakan. Pemecahan masalah dinyatakan dalam bentuk saran. DAFTAR PUSTAKA As ad, Mohamed. 1991. Kepemimpinan Efektif dal am Perusahaan: Suatu Pendekatan Psikologik. Yogyakarta: Liberty. Cantika, Sri Bu di. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Malang: UMM Press. Luthans, Freed. 1995 . Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Penerbit Andi. Mangkunegara, Anwar Prabu. 200

6. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: Refika Aditama. Mas ud, Fuad. 2004. Survei Diagn osis Organisasional: Konsep dan Aplikasi. Semarang: Badan Penerbit Universitas D iponegoro. 18. Nawawi, Hajari H. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yangK ompetitif. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.Robins, Stephen P. 1996. Peri laku Organisasi. Jakarta: PT. Indeks.Siagian, Sondang P. 1995. Teori Pengembanga n Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara.Singarimbun, Masri dan Sofian Efendi. 2008. M etode Penelitian Survai. Jakarta:LP3ES.Sugiyono. 2002. Metode Penelitian Adminis trasi. Bandung: Alfabeta.Sumber Internet:http://eprints.undip.ac.id/17986/1/JOHA NNA_MUDJIATI.pdf | Terakhir kali diaksespada Jumat, 28 Oktober 2011 pukul 11.01 WIB.http://eprints.undip.ac.id/15378/1/Ari_Husnawati.pdf | Terakhir kali diakses paJumat, 28 Oktober 2011 pukul 11.05 WIBhttp://repository.usu.ac.id/bitstream/1 23456789/18546/4/Chapter%20II.pdf | Terakhirkali diakses pada Jumat, 28 Oktober 2011 pukul 11.35 WIB.http://pustaka.ut.ac.id/puslata/pdf/40232.pdf | Terakhir ka li diakses pada Jumat, 28Oktober 2011 pukul 11.39 WIB.http://tutorialkuliah.blog spot.com/2010/01/pengertian-kinerja-pegawai.html |Terakhir kali diakses pada Jum at, 28 Oktober 2011 pukul 11.40 WIB.