www.monografias.

com

Seleccin del personal

Indice 1. Proceso de seleccin 2. Objetivos y desafios de la seleccin de personal 3. Seleccin de personal: panorama general 4. orm!la de la ra"n de seleccin #. $oncepto global de seleccin %. &ecepcin preliminar de solicit!des '. Pr!ebas de idoneidad (. )ntrevista de seleccin *. )l Proceso de )ntrevista 1+. ,erificacin de datos y referencias 11. )-amen m.dico 12. &es!ltados y retroalimentacin

1. Proceso de seleccin Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

!ontratacin En muc"os departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los m#s pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor. $a funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adem#s el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos "umanos. %or lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso para el &ito de la organizacin.

2. Objetivos y desafios de la seleccin de personal

'res elementos esenciales $os departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. $a informacin que brinda el an#lisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones "umanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto( los planes de recursos "umanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. )ay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambi n deben ser considerados* la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad 3. Seleccin de personal: panorama general El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cu#l solicitante cubrir# el puesto vacante. +unque el n,mero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, pr#cticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. $a funcin del administrador de recursos "umanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.

-eleccin .nterna /,squeda .nterna $os desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema* por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera r#pida, con las personas m#s calificadas para ejercer la funcin. $os gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado e&terno. +l mismo tiempo, tomar decisiones r#pidas en esta #rea implica una disminucin en el n,mero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador de recursos "umanos se vea sometido a presiones fuertes.

0azn de -eleccin !ontar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. +lgunos puestos son m#s difciles de llenar que otros. %articularmente los que requieren conocimientos especiales. !uando un puesto es difcil de llenar, se "abla de baja razn de seleccin. !uando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. $a razn de seleccin es la relacin que e&iste entre el n,mero de candidatos finalmente contratados y el n,mero total de solicitantes.

4. orm!la de la ra"n de seleccin $a razn de seleccin se determina mediante la frmula*

1,mero de candidatos contratados 2 0azn de la seleccin 1,mero total de solicitantes !uando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser# bajo.

El +specto 3tico !omportamiento +nti tico 4ado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir# en su contra es fundamental. $os favores especiales concedidos a los 5recomendados6, las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra pr#ctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambi n de alto riesgo. El administrador de recursos "umanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser# idnea y que se mostrar# refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambi n se referir# al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto

4esafos de la 7rganizacin $imitantes .nternas El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. $a empresa impondr# lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. $imitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. $as metas de la empresa se alcanzar#n mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al &ito financiero de la compaa, sino tambi n al bienestar general de la comunidad. 8le&ibilidad -era un mejor inter s de una empresa planear polticas fle&ibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos "umanos enfrenta en este campo uno de los retos m#s significativos de su actividad y las empresas en que trabajar# esperan que l aporte enfoques m#s sociales y "umanos a sus polticas de seleccin.

#. $oncepto global de seleccin -istema 4e -eleccin El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede "acerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. 9ediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital "umano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. $o empleados con m#s caractersticas compatibles con el puesto :y por lo tanto, con m#s alta puntuacin; se consideran

los candidatos idneos. + pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas "an tenido gran difusin.

%. &ecepcin preliminar de solicit!des

Empleados < Empresas El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos* la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. $a seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. 9uc"os candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes 5espont#neas6 que decidan solicitar personalmente un empleo. 4urante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo :proporcionada durante la entrevista preliminar;. $os pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.

'. Pr!ebas de idoneidad %rocedimento $as pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. +lguna de estas pruebas consisten en e&#menes psicolgicos( otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. $os puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. -e computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. 1o es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias.

=alidacin de %ruebas =alidez $a validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante. %ara demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques* el de demostracin practica y el racional. 4emostracin pr#ctica y enfoque racional El enfoque de la demostracin practica* se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional* se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostracin practica no se puede aplicar debido a que l numero insuficiente de sujetos e&aminados no permite la validacin.

.nstrumentos para la +dministracin de E&#menes y una %alabra de !autela

E&iste una amplia gama de e&#menes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada e&amen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. $as pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. -e cuentan entre las menos confiables. -u validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva. $as pruebas de conocimiento son m#s confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el e&aminador. $as pruebas de desempeo miden la "abilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. $as pruebas de respuestas gr#ficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. $a pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de las t cnicas empleadas. -u uso se limita a la medicin de factores e&aminables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud num rica y concentracin puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.

(. )ntrevista de seleccin %reguntas !laves $a entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales* >%uede el candidato desempear el puesto? >!mo se compara con respecto a otras personas que "an solicitado el puesto?. $as entrevistas de seleccin constituyen la t cnica mas ampliamente utilizada( su uso es universal entre las compaas latinoamericanas. $as entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos* los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.

'ipos de Entrevista $as entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante :entrevistado;. $as preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mi&tas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la practica la estructura mi&ta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante. Entrevistas no estructuradas %ermite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica com,n. $o que es aun m#s grave( en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas #reas de aptitud, conocimiento o e&periencia del solicitante. Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. $as preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador e&plore las respuestas interesantes o poco comunes. %or eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mec#nico. Es posible incluso que muc"os solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

Entrevistas mi&tas En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mi&ta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. $a parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. $a parte no estructurada aade inter s al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante. Entrevista de solucin de problemas -e centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. 8recuentemente se trata de soluciones interpersonales "ipot ticas, que se presentan al candidato para que e&plique como las enfrentara. Entrevista de provocacin de tensin !uando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.

*. )l Proceso de )ntrevista !onsta de cinco etapas* %reparacin del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especificas. $as preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. +l mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le "ar#n el solicitante. !omo una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa. !reacin de un ambiente de confianza $a labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. 3l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, "umana, amistosa. .nicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. 7frezca una taza de caf . +leje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rec"azo.

.ntercambio de informacin -e basa en una conversacin. +lgunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. +s establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato bas#ndose en las preguntas que le "aga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el m#&imo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. $a figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.

'erminacin !uando el entrevistador considera que va acerc#ndose al punto en que "a completado su lista de preguntas y e&pira el tiempo planeado para la entrevista, es "ora de poner fin a la sesin. 1o es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. $os siguientes candidatos pueden

causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato.

Evaluacin .nmediatamente despu s de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. 4e una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin.

Errores del Entrevistador $a figura sintetiza algunos de los errores de fondo m#s comunes en un entrevistador. Una entrevista es d bil cuando no "ay clima de confianza, se omite "acer preguntas claves. E&iste otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rec"azo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rec"azo de personas idneas o :igualmente grave; en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto. Errores del Entrevistado $os cinco errores m#s comunes cometidos por los entrevistadores son * intentar t cnicas distractoras, "ablar en e&ceso, jactarse de los logros del pasado, no escuc"ar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

1+. ,erificacin de datos y referencias $os especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. -on muc"os los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. $as referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. %ero tambi n ponen en tela de juicio dic"as referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. +lgunos empleadores pueden incurrir incluso en pr#cticas tan condenables como la comunicacin de rumores o "ec"os que pertenezcan por entero al #mbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos "umanos debe desarrollar una t cnica depurada que depende en gran medida de dos "ec"os capitales* uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra( dos, el "ec"o de que la pr#ctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy e&tendida en toda $atinoam rica.

11. )-amen m.dico Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un e&amen m dico del solicitante. E&isten poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal* desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, "asta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentar#n con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

12. &es!ltados y retroalimentacin El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. -i los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo m#s probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

'rabajo enviado por* %ablo !iego %+/$7@!.EA7Bya"oo.com.ar