1

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CURSO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
FERNANDA SALVADOR ALVES
A ORGANIZAO DA PRODUO DE UNIDADES DE
ALIMENTAO E NUTRIO
FLORIANPOLIS
2005
2
Fernanda Salvador Alves
A ORGANIZAO DA PRODUO DE UNIDADES DE
ALIMENTAO E NUTRIO
Dissertao apresentada como requisito parcial
obteno do grau de Mestre em Administrao.
Universidade Federal de Santa Catarina.
Curso de Ps-Graduao em Administrao.
rea de concentrao em Polticas e Gesto Institucional.
Orientador: Rolf Hermann Erdmann, Dr.
FLORIANPOLIS
2005
3
A474o Alves, Fernanda Salvador
A organizao da produo de Unidades de Alimentao e
Nutrio / Fernanda Salvador Alves; orientador Rolf Hermann
Erdmann Florianpolis, 2005.
158 f.
Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de Santa
Catarina, Programa de Ps-Graduao em Administrao, 2005.
Inclui bibliografia.
1. Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio.
2. Planejamento e Controle da Produo. 3. Setor de Alimentao
Coletiva. I. Erdmann, Rolf Hermann. II. Universidade Federal de
Santa Catarina. Programa de Ps-Graduao em Administrao.
III. Ttulo.
CDU 658.5:612.3
4
Fernanda Salvador Alves
A ORGANIZAO DA PRODUO DE UNIDADES DE
ALIMENTAO E NUTRIO
Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do Grau de Mestre em
Administrao na rea de concentrao em Polticas e Gesto Institucional do Curso de Ps-
Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina e aprovada, em sua
forma final, em 02 de fevereiro de 2005.
_____________________________
Prof. Dr. Nilson Jos Reinert
Coordenador do Curso
Apresentada Comisso Examinadora composta pelos professores:
________________________________
Prof. Dr. Rolf Hermann Erdmann
Universidade Federal de Santa Catarina
__________________________________
Profa. Dra. Anete Arajo de Sousa
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________________
Profa. Dra. ngela Maria Campos Santana
Universidade Federal de Viosa
5
DEDICATRIA
Por algumas pessoas, tenho um carinho especial
e agradeo o auxlio na conquista, dedicando-lhes minha vitria
Ao meu pai e ao Nelson (ambos in memorian),
que com certeza gostariam de participar
de mais essa conquista na minha vida.
minha me, Dilce, s minhas irms,
Daniela e Juliana, e ao meu namorado, Mario,
porque participaram ativamente dela.
Ao pr-do-sol em Floripa, que no outono e na primavera,
de incomparvel beleza e transmite uma paz surpreendente.
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AGRADECIMENTOS
Deus, que me deu a vida e guiou-me pelos caminhos para que eu atingisse esse objetivo;
D. Ftima, o anjo da guarda que Ele ps no meu caminho e Mara, que nos momentos de
maior aflio me ajudou a desatar os ns e a carregar um fardo que eu mesma criei.
minha me, Dilce, que foi me, pai e amiga de todas as horas, me auxiliando psicolgica e
financeiramente, mesmo quando me fazia de orgulhosa e no aceitava. Me, eu amo voc!!!!!
s minhas irms, Daniela e Juliana, que me ajudaram a voltar a realidade, nos encontros de
final de semana, nas ligaes telefnicas ou nas conversar pelo Msn. Tambm agradeo
Dani pelo auxlio e contribuio na criao do abstract e Ju, pela reviso final do texto.
Ao Mario, meu grande e verdadeiro amor, por todo o carinho e pacincia que teve comigo,
mesmo passando por um momento semelhante. Obrigada me mostrar novos mundos alm da
Nutrio, pelas discusses que engrandeceram minha dissertao, pelas suas leituras sobre o
que eu escrevia. Agradeo tambm os anos de convvio, a nossa histria e o nosso amor.
minha eterna professora e amiga Maria Cristina Marcon, pelas conversas despretensiosas
(ou nem tanto), pelas maravilhosas discusses e pela confiana sempre depositada em mim.
Agradeo tambm pela fora amiga e pelo carinho nas horas que a dissertao parecia muito
maior e mais complicada ...... e eu quase desistia! Agradeo tambm, Cris, pelo presente que
voc me deu, indicando a Profa Angela para fazer parte da minha banca!
minha eterna tutora, professora Regina Lcia Martins Fagundes, por confiar e acreditar
no meu potencial, desde o primeiro dia que me viu, e assim me possibilitar a iniciao
cientfica. Agradeo tambm por acreditar que meu senso de responsabilidade e de perfeio
me proporcionaria alar vos antes no imaginveis.
Aos professores do Depto de Nutrio / UFSC, pelo carinho, ateno e amizade em todos
esses anos de convivncia e por aceitarem o desafio de fazer parte da minha vida acadmica.
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Ao PET Nutrio e Nutri Jr, que me ensinaram que a vida acadmica no se resume ao
banco da sala de aula e Biblioteca Universitria.
Aos professores com quem tive aula durante o Mestrado em Administrao, que
conseguiram mudar muitos dos meus modelos mentais e, principalmente, que me tornaram
uma professora-pesquisadora muito melhor. Aproveito esse momento e destaco-os
nominalmente: Marcos Laffin, Eloise Helena Dellagnelo, Cristiano J Cunha Junior, Gregrio
Varvakis e Dlvio Ferrari Tubino.
Ao meu orientador, Prof Rolf Hermann Erdmann, que me ajudou a lapidar vrias pedras
preciosas e tem um grande mrito nesta conquista. Obrigada pelo apoio e pela amizade.
professora ngela Maria Campos Santana e ao professor Dlvio Ferrari Tubino, que
aceitaram participar da minha banca de qualificao e nela me proporcionaram um outro olhar
sobre o texto, engrandecendo e melhorando minha dissertao.
professora ngela Maria Campos Santana, que tem grande participao e mrito nesta
conquista. Obrigada pelas horas de discusso na qualificao, mostrando-me que eu procurava
o inatingvel. Obrigada pela presena e grande contribuio na defesa da minha dissertao,
incentivando-me a ir mais longe. Obrigada pela pacincia, pelo carinho e pela ateno com
que sempre me atendeu. Espero que esse seja o primeiro contato de uma grande parceria.
professora Anete Arajo de Sousa, um exemplo que segui para me encaminhar ao
mestrado. Obrigada por aceitar o convite surpresa de participar da banca de defesa de minha
dissertao, por todas as contribuies feitas ao meu trabalho e por me mostrar novos e belos
caminhos a percorrer na Cincia da Nutrio.
professora Islia Aparecida dos Santos, pela presena de grande valor no dia da minha
defesa, pela sua calma e simpatia, pelo seu carinho e ateno.
Aos meus Grandes Amigos que sempre me deram fora para vencer os obstculos e realizar
meus sonhos: Pati, Marcinha, Thais e ngelo, Marcela, Bim, Sabrina
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Aos Amigos que conquistei no CPGA, pelas alegrias e tristezas vividas juntas, pelos
conselhos, pelas brincadeiras, pelo carinho com que me receberam, pela ateno com que me
ouviram: Lissandro, Luciano, Fabula, Flavinha, Gamarra, Maria Jos e Fany (meus 3 amigos
importados!), Antonio Roberto e Solange, Kamile, Guillermo, Jociane, Ana Claudia, Ivana,
Karina e Andria.
Agradeo Fabula: nossas conversas, seu apoio, sua amizade, nossa cumplicidade... Jamais
te esquecerei e agradeo a Deus por ter te colocado no meu caminho, lindinha!
Um agradecimento tambm especial ao Lissandro, que desde o primeiro dia de aula, tornou-
se uma pessoa importante na minha vida: os trabalhos juntos, a amizade, as dores e as
angstias divididas, os medos compartilhados... Amigos, como voc, so raros!
Aos colegas do NIEPC, pela fora em todas as horas e pelos momentos de descontrao
vividos juntos: Lissandro, Flavinha, Gamarra, Kamile, Guillermo, Fernando, Mario, Carol,
Dani, Dayane, Luiza, Giuvania e Beatriz.
Aos funcionrios do CPGA, que sempre me auxiliaram nas atividades mais burocrticas:
Grazi, Ivo, Graa e Fernanda.
s nutricionistas, aos supervisores, aos diretores, s cozinheiras e aos auxiliares de cozinha
das duas Unidades estudadas que, por entenderem a importncia deste trabalho,
disponibilizaram-se a me ouvir e a responder minhas dvidas, mesmo quando o tempo era
escasso.
todos que de alguma forma me ajudaram a chegar neste novo degrau da minha vida,
sintam-se agradecidos e beijados neste momento to especial
Meu sincero e emocionado MUITO OBRIGADA!
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There aint no mountain high enough
Aint no valley low enough
Aint no river wide enough
To keep me from getting to you
(Marvin Graye - Aint no mountain high enough)
(No existe montanha suficientemente alta,
nem vale suficientemente profundo
ou rio suficientemente largo
para me manter longe de voc)
10
RESUMO
O Setor de Alimentao Coletiva, que se apresenta em largo crescimento, tem como funo
alimentar as pessoas fora de seu domiclio. Fazem parte dele, as Unidades de Alimentao e
Nutrio UANs, s quais fabricam refeies em grandes quantidades e por essa razo
possuem processos produtivos diferenciados diariamente. Para que suas atividades possam ser
adequadamente desempenhadas, as UANs precisam planejar, programar e controlar tanto suas
atividades principais quanto as secundrias. Este trabalho teve como objetivo caracterizar a
organizao da produo de duas Unidades de Alimentao de Nutrio, confrontando os
resultados encontrados com o preconizado pela teoria da organizao da produo. Para tanto,
buscou-se auxlio na literatura do Setor de Alimentao Coletiva e de Administrao da
Produo, para desenhar um estudo de caso descritivo-exploratrio, de natureza qualitativa,
transversal e no-experimental. Utilizaram-se como instrumentos de coleta de dados a
entrevista semi-estruturada e a observao no-participante. Na descrio e anlise de dados,
apresentou-se uma sistematizao dos conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da
Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio, dividindo-se a organizao da produo
de UANs em: estrutura, planejamento da produo, programao das atividades principais e
programao das atividades secundrias. Em seguida, analisou-se as convergncias e as
divergncias encontradas nas Unidades de Alimentao e Nutrio estudadas, frente teoria
da organizao da produo proposta. O estudo realizado pde demonstrar que a organizao
da produo de UANs no define uma nica forma de trabalho, mas possibilidades que devem
ser analisadas e observadas, segundo as peculiaridades de cada Unidade. Em contrapartida, no
que se refere s formas de controle, principalmente de qualidade, a teoria de organizao da
produo rgida, pela necessidade de assegurar controle higinico-sanitrio refeio
servida. Mesmo com as convergncias e divergncias encontradas nas UANs estudadas, no
se pode inferir que uma delas possui maior adequao de sua organizao da produo, frente
teoria estudada. As variaes observadas, que esto dentro do preconizado, so
influenciadas pelo meio em que a Unidade se encontra. Com isso, infere-se a necessidade de
uma acurada anlise sobre o ambiente, o tipo de servio prestado, a complexidade da
alimentao elaborada e as condies de funcionamento de cada Unidade, para possibilitar a
prestao de um bom servio pelas mesmas.
Palavras chaves: Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio, Planejamento e
Controle da Produo, Setor de Alimentao Coletiva
11
ABSTRACT
The food service system, which is in large development, has the purpose of feed people out
home. Inside this system, there are the Food Service Units, which daily produce meals in
large proportions and with an assortment of productive process. For suitable perform of theirs
activities, the Food Service Units need to plan, program and control all them. The subject of
this study was to characterize the management of the production of two Food Service Units,
comparing the results with the literature description. The bibliography of food service system
and production management was analyzed to design a descriptive, qualitative, crossway and
non-experimental case study. The data compilation was made by semi structured interview
and direct observation. In the presentation and data analyze, the theory of production
management of Food Service Units was systemize and their activities were separated in
structure, production planning and schedule of mains and subordinate activities program. This
study demonstrated that there was not only one way to execute the production management of
Food Service Units, but many possibilities that have to be observed and analyzed, since it has
peculiarities. In the other side, the accurate quality control, required for a safety and hygienic
meal, demand a precise production management. This study cannot conclude which of the two
Food Service Units had more adequate production management, against the studied theory.
The environment, where Food Service Units were placed, influenced the observed variation.
Consequently, it is necessary an accurate analyze of the environment, the kind and the
complexity of the delivered meal service and the structure of the Food Service Units to get an
adequate service satisfaction.
Keys words: Food Service Unit Administration; Planning Production and Control;
Foodservice System
12
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1 Diviso do Setor de Alimentao Coletiva______________________________ 37
Figura 2 Descrio genrica de um processo produtivo de refeies _________________ 75
Quadro 1 Tipos de UANs em relao ao tipo de administrao utilizada______________ 34
Quadro 2 Nmero de empresas fornecedoras de alimentao coletiva no Brasil e em Santa
Catarina, cadastradas no PAT, no ano de 2003. _______________________________ 38
Quadro 3 Nmero de empresas beneficirias de Santa Catarina cadastradas no PAT e seus
percentuais em relao ao Brasil, durante a ltima dcada. ______________________ 39
Quadro 4 Resumo das tcnicas de programao e controle ________________________ 54
Quadro 5 Comparao entre os sistemas de produo empurrada e puxada____________ 62
Quadro 6 Lista de conceitos sistmicos, dimenses e indicadores utilizados na coleta de
dados________________________________________________________________ 68
Quadro 7 Correspondncia das atividades de Planejamento e Controle da Produo com o
processo produtivo de Unidades de Alimentao e Nutrio. ____________________ 76
Quadro 8 Convergncias e divergncias do funcionamento, hierarquia e servio prestado
pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao, com recomendaes que foram
propostas para as Unidades. ______________________________________________ 80
Quadro 9 Convergncias e divergncias do contrato de prestao de servio implementado
pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as
recomendaes que foram propostas para as Unidades._________________________ 82
Quadro 10 Convergncias e divergncias do fluxo de produo das Unidades estudadas,
frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas
para as Unidades. ______________________________________________________ 85
Quadro 11 Convergncias e divergncias do planejamento das atividades realizado pelas
Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes
que foram propostas para as Unidades. _____________________________________ 87
Quadro 12 Convergncias e divergncias do planejamento do cardpio, da ficha de
preparao e do modo de preparo realizados nas Unidades estudadas, frente teoria da
organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades.
____________________________________________________________________ 93
Quadro 13 Convergncias e divergncias da definio da quantidade de refeies a produzir
em longo prazo utilizada pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da
produo. ____________________________________________________________ 94
Quadro 14 Convergncias e divergncias da quantificao das preparaes que sero
produzidas, no curto prazo pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da
produo e as recomendaes para as Unidades. ______________________________ 96
Quadro 15 Convergncias e divergncias da elaborao da lista de compras, seleo de
fornecedores e compra de insumos pelas Unidades estudadas, frente teoria da
organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades.
___________________________________________________________________ 105
Quadro 16 Convergncias e divergncias das atividades de recebimento e conferncia das
matrias-primas desenvolvidas pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao
da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades._______ 106
Quadro 17 Convergncias e divergncias da atividade de estocagem dos insumos
temperatura adequada desenvolvida pelas Unidades estudadas, frente teoria da
organizao da produo. _______________________________________________ 108
13
Quadro 18 Convergncias e divergncias do estabelecimento das ordens de produo pelas
Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes
que foram propostas para as Unidades. ____________________________________ 110
Quadro 19 Convergncias e divergncias da reprogramao e do nivelamento da produo
das Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as
recomendaes que foram propostas para as Unidades.________________________ 112
Quadro 20 Convergncias e divergncias das atividades de pr-preparo e produo dos
alimentos, conservao da preparao pronta e distribuio das refeies pelas Unidades
estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram
proposta para as Unidades. ______________________________________________ 117
Quadro 21 Convergncias e divergncias da contratao e treinamento dos funcionrios
pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as
recomendaes que foram proposta para as Unidades. ________________________ 125
Quadro 22 Convergncias e divergncias da higienizao de utenslios, equipamentos e
instalaes pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. __ 126
Quadro 23 Convergncias e divergncias da manuteno de utenslios, equipamentos e
instalaes pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as
recomendaes que foram propostas para as Unidades.________________________ 128
Quadro 24 Convergncias e divergncias da eliminao dos dejetos pelas Unidades
estudadas, frente teoria da organizao da produo. ________________________ 130
Quadro 25 Convergncias e divergncias sobre controle e apurao dos resultados utilizados
pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as
recomendaes que foram propostas para as Unidades.________________________ 144
Quadro 26 Convergncias e divergncias sobre as atividades de educao nutricional aos
funcionrios e clientes realizadas pelas Unidades estudadas, frente teoria da
organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades.
___________________________________________________________________ 146
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APPCC Anlise dos Perigos e Pontos Crticos de Controle
CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes
IMC ndice de Massa Corporal
OPT Optimized Production Technology (ou Tecnologia de Produo Otimizada)
PAT Programa de Alimentao do Trabalhador
PCP Planejamento e Controle da Produo
PERT / CPM Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method (ou
Programa de Avaliao e Reviso Tcnica / Mtodo do Caminho Crtico)
PMP Programa Mestre de Produo
POP Procedimento Operacional Padro
SAC - Servios de Alimentao Coletiva
SAPS Servio de Alimentao da Previdncia Social
SESC Servio Social do Comrcio
SESI Servio Social da Indstria
UANs Unidades de Alimentao e Nutrio
15
SUMRIO
1 INTRODUO_________________________________________________________ 17
1.1 Contextualizao do estudo _______________________________________________ 18
1.2 Problema e Tema _______________________________________________________ 20
1.3 Objetivos______________________________________________________________ 21
1.4 Justificativa____________________________________________________________ 21
1.5 Limitaes da Pesquisa___________________________________________________ 26
2 FUNDAMENTAO TERICA __________________________________________ 27
2.1 Setor de Alimentao Coletiva_____________________________________________ 27
2.1.1 Histrico do Setor de Alimentao Coletiva no Brasil e no Mundo _______________ 28
2.1.2 Os Macro Segmentos do Setor de Alimentao Coletiva _______________________ 31
2.1.3 Unidades de Alimentao e Nutrio ______________________________________ 32
2.1.3.1 Formas de Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio _____________ 33
2.1.3.2 Tipos de Contratos ___________________________________________________ 35
2.1.4 Tendncias do Setor de Alimentao Coletiva _______________________________ 39
2.1.4.1 Novos equipamentos para as Unidades de Alimentao e Nutrio _____________ 40
2.1.4.2 Novos produtos para as Unidades de Alimentao e Nutrio _________________ 41
2.1.4.3 Processos produtivos diferenciados para Unidades de Alimentao e Nutrio ____ 43
2.2 Administrao da Produo _______________________________________________ 45
2.2.1 Planejamento e Controle da Produo _____________________________________ 46
2.2.1.1 Planejamento da Produo _____________________________________________ 47
2.2.1.2 Programao e Controle da Produo ____________________________________ 48
2.2.2 Tcnicas de Programao e Controle______________________________________ 51
2.2.2.1 Programao Orientada por Perodo de Tempo _____________________________ 52
2.2.2.2 Programao Orientada por Tamanho de Lotes _____________________________ 52
2.2.2.3 Programao Orientada pela Manuteno de Estoques _______________________ 52
2.2.2.4 Programao Orientada pela Carga de Mquina ____________________________ 53
2.2.2.5 Programao de um Produto Especial, para um Cliente ou Lote Especfico _______ 53
2.2.2.6 Programao Orientada pelo Clculo de Recursos Necessrios ________________ 53
2.2.3 Princpios Operativos da Produo _______________________________________ 54
2.2.3.1 Sistema de Produo Empurrada ________________________________________ 55
2.2.3.2 Sistema de Produo Puxada ___________________________________________ 57
2.2.3.3 Comparao entre os Princpios Operativos________________________________ 60
2.2.3.4 Sinergia entre os Princpios Operativos ___________________________________ 62
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS __________________________________ 64
3.1 Natureza da Pesquisa ____________________________________________________ 64
3.2 Delimitao do Estudo ___________________________________________________ 65
3.3 Seleo das variveis do estudo ____________________________________________ 66
3.4 Tcnicas de coleta de Dados_______________________________________________ 68
3.5 Tratamento e Anlise dos Dados ___________________________________________ 70
3.6 Devoluo dos resultados s Unidades pesquisadas ____________________________ 71
4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS ___________________________________ 72
4.1 Sistematizao dos conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para
Unidades de Alimentao e Nutrio___________________________________________ 72
16
4.2 Anlise das convergncias e divergncias encontradas nas Unidades de Alimentao e
Nutrio estudadas, frente a teoria da organizao da produo ______________________ 77
4.2.1 Estrutura das Unidades de Alimentao e Nutrio___________________________ 77
4.2.1.1 Funcionamento, hierarquia e tecnologia___________________________________ 78
4.2.1.2 Contrato de prestao de servio implementado ____________________________ 80
4.2.1.3 Fluxo de produo ___________________________________________________ 83
4.2.1.4 Planejamento de atividades ____________________________________________ 85
4.2.2 Planejamento da produo ______________________________________________ 87
4.2.2.1 Planejamento do cardpio, ficha de preparao e modo de preparo _____________ 88
4.2.2.2 Definio da quantidade de refeies a produzir, em longo prazo_______________ 93
4.2.3 Programao das atividades principais ____________________________________ 94
4.2.3.1 Quantificao das preparaes que sero produzidas, no curto prazo ____________ 95
4.2.3.2 Elaborao da lista de compra, seleo dos fornecedores e compra dos insumos ___ 96
4.2.3.3 Recepo e conferncia das matrias-primas ______________________________ 105
4.2.3.4 Estocagem dos insumos temperatura adequada___________________________ 107
4.2.3.5 Estabelecimento das ordens de produo_________________________________ 108
4.2.3.6 Reprogramao e nivelamento da produo_______________________________ 110
4.2.3.7 Atividades de pr-preparo e produo dos alimentos, conservao da preparao
pronta e distribuio das refeies ____________________________________________ 113
4.2.4 Programao das atividades secundrias__________________________________ 117
4.2.4.1 Contratao e treinamento de funcionrios _______________________________ 118
4.2.4.2 Higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes _____________________ 125
4.2.4.3 Manuteno de utenslios, equipamentos e instalaes ______________________ 127
4.2.4.4 Eliminao de dejetos________________________________________________ 129
4.2.4.5 Controle e apurao dos resultados _____________________________________ 130
4.2.4.6 Educao nutricional aos funcionrios e clientes___________________________ 145
5. CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES _______________________ 147
5.1 Consideraes finais____________________________________________________ 147
5.2 Recomendaes _______________________________________________________ 149
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS _______________________________________ 150
APNDICE 1 ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA__________ 157
APNDICE 2 TERMO DE CONSENTIMENTO AUTORIZADO______________ 159
17
1 Introduo
Atualmente, as empresas atuam em cenrios muito competitivos, forando-se a
procurar por novas tcnicas de produo e organizao do trabalho, que possibilitem maior
qualidade e competitividade e propiciem uma aproximao dos trabalhadores aos objetivos
das organizaes (LEITE, 1994).
Devido capacidade da funo produo em fornecer organizao uma vantagem
competitiva em relao aos concorrentes, tem havido uma revalorizao da mesma, em
relao s demais funes da empresa (finanas, marketing e recursos humanos) (CORRA e
GIANESI, 1996). Essa ao valorativa desencadeou debates sobre as novas formas de
gerenciar a produo e como elas podem contribuir para o sucesso da organizao.
Nos dias atuais, buscam-se filosofias de produo que garantam uma vantagem
competitiva s organizaes. Uma maneira de investigar a forma como esses novos sistemas
de gerenciamento da produo so aplicados, estud-los atravs das atividades de
Planejamento e Controle da Produo o PCP.
As mudanas que ocorreram na organizao da produo nas indstrias nacionais
tambm tm afetado o Setor de Alimentao Coletiva, em particular na produo de refeies
coletivas. Essas mudanas representam a tentativa do setor em acompanhar as modificaes
que se processam no mercado, tanto nacional quanto internacional. De acordo com Marcon
(1997), nas ltimas dcadas esse setor sofreu modificaes em sua tecnologia, representada
por equipamentos, tcnicas e mtodos operacionais, resultando em mudanas no modo de
organizar o trabalho desenvolvido nas Unidades de Alimentao e Nutrio UANs.
Assim, as UANs preocupam-se agora no apenas com a qualidade do alimento j
pronto, mas com os fatores que podem interferir na qualidade da preparao durante o
fornecimento de matria-prima, no armazenamento e na sua produo (MARCON, 1997).
Esta dissertao de mestrado buscou caracterizar a organizao da produo de duas
Unidades de Alimentao e Nutrio, localizadas no Estado de Santa Catarina, de modo a
confrontar as caractersticas encontradas com a teoria da organizao da produo. Neste
primeiro captulo foi feita uma justificativa do referido trabalho, ilustrando os objetivos que se
pretendeu atingir e as questes de pesquisa que se desejou responder. Na segunda parte,
discorreu-se sobre os conceitos tericos j consolidados nas reas temticas do estudo: o Setor
de Alimentao Coletiva, especialmente as Unidades de Alimentao e Nutrio e a
Administrao da Produo. No terceiro captulo, disps-se a metodologia utilizada para
atingir os objetivos propostos, tendo como base a fundamentao terica compilada no
18
captulo dois. No quarto captulo, apresentaram-se os dados coletados no estudo de caso, bem
como sua interpretao e anlise. No quinto captulo, discorreu-se sobre as consideraes
finais desta pesquisa e as recomendaes para estudos posteriores. A seguir, apontaram-se as
referncias bibliogrficas utilizadas nesta dissertao. Por fim, apresentou-se o instrumento de
coleta de dados e o termo de consentimento utilizados nessa pesquisa.
1.1 Contextualizao do estudo
Vasconcellos e Hemsley (1997) definem que as empresas com alto nvel de
formalizao e especializao, unidade de comando, comunicao vertical e utilizao de
departamentalizao, chamadas de tradicionais, eram e so favorecidas apenas em
ambientes estveis e pela produo de atividades repetitivas.
De acordo com Martin (1997, p. 9-10) a mudana em direo a sistemas flexveis de
trabalho tem se difundido pelo mundo inteiro a partir da presso gerada pela globalizao dos
mercados e da produo, da adoo de polticas econmicas nacionais mais orientadas para o
mercado, do declnio da produo em massas e de uma variedade de outras foras econmicas
contemporneas.
Assim, as mudanas ocorridas, tais como globalizao, competitividade entre
empresas, novas tecnologias e exigncia dos consumidores por mais e melhores produtos,
tornaram o ambiente organizacional mais complexo (VASCONCELLOS e HEMSLEY,
1997), e indicaram s empresas uma necessidade de melhoria constante no que se refere
qualidade, produtividade, reduo de custos e encurtamento dos prazos de entrega, tanto da
produo corrente quanto das inovaes (MACHLINE, 1994).
Ento, as empresas do mercado tm procurado, segundo Las Casas (1999), se ajustar
s novas situaes e aumentar seu grau de inovao. Com isso mudam suas estruturas,
tornando-se mais flexveis, enfatizando parcerias entre firmas, estabelecendo trabalho em
grupo no desenvolvimento tecnolgico e dando menor nfase aos contratos formais.
Na dimenso estrutural, as mudanas nas formas de produo, nos paradigmas
tecnolgicos, na diviso social do trabalho, na organizao do trabalho e nas polticas de
gesto da mo-de-obra tm levado a um novo paradigma de produo industrial, opositor de
caractersticas como centralizao, alta hierarquizao das estruturas organizacionais,
organizao das tarefas por especialidade e estrutura orientada para o produto (BIRCHAL e
MUNIZ, 2003). Os autores (2003) descrevem ento que o modelo delineado nessas mudanas
19
reflete uma organizao flexvel, multifuncional, orientada para o mercado e para o cliente,
descentralizada e horizontalizada.
Las Casas (1999) chama ateno para o fato de que apesar de muito se falar, observa-
se que as mudanas esto ocorrendo de forma lenta em muitos setores. Independentemente
deste fato, o importante que esta uma poca de mudanas e h a necessidade de aplicao
de novas tcnicas e de uma nova maneira de pensar na cincia administrativa.
Na busca por maior produtividade e qualidade dos bens e servios, chegou-se a uma
srie de programas de reestruturao do modo de organizar a produo. Dentre as
transformaes correntes, Hay (1992) destaca a filosofia de produo puxada que se volta
para a eliminao de desperdcios no processo total de fabricao, das compras distribuio.
Seus resultados em longo prazo so um processo de fabricao dinmico e eficiente em
termos de custos e orientado para a qualidade com atuao direta sobre o consumidor
tornando-se assim uma arma estratgica.
A possibilidade de transformar a produo de uma empresa em uma ferramenta para
a competitividade ainda mais fundamental se a mesma est num setor que se encontra em
crescimento e no qual h grande concorrncia. Um desses setores de grande crescimento e
competitividade o Setor de Alimentao Coletiva, que oferece 40 milhes de refeies/dia e
tem um faturamento anual aproximado de 14 bilhes de dlares. O setor ainda oferece cerca
de 350 mil empregos diretos, consome diariamente toneladas de alimentos e proporciona aos
governos milhes de reais anuais em impostos e contribuies (NUTRIO BRASIL, 2002).
Complementando o crescimento do setor, seu consumidor j no aceita um servio
simples e comum, com altos preos e baixa qualidade. De acordo com Ribeiro (2002), at a
dcada de 1980, o consumidor brasileiro mostrava-se inexperiente nas relaes de consumo
de alimentos, fazendo sua compra por impulso e mantendo relaes informais com as
empresas. A partir da dcada de 1990, com a abertura de mercado e a importao de novos
produtos, a relao do consumidor com as empresas do Setor de Alimentao Coletiva
amadureceu. Com isso, o cliente tornou-se mais integrado aos processos de consumo, com
hbitos mais exigentes e desconfiados.
Assim, as empresas do setor perceberam a necessidade de evoluir acompanhando as
tendncias mundiais de sade e prestao de servios, entenderam a necessidade de
personalizar os servios e baixar custos, com o objetivo de aumentar a competitividade e o
grau de fidelizao dos clientes (RIBEIRO, 2002).
Numa tentativa de manter a competitividade e a qualidade dos servios oferecidos,
acompanhar as mudanas que ocorrem no mercado e aumentar sua produtividade, o Setor de
20
Alimentao Coletiva viu a necessidade de incorporar algumas mudanas quanto
organizao da produo em suas empresas. Esta dissertao destinou-se ento a caracterizar
a organizao da produo de duas Unidades de Alimentao e Nutrio, localizadas no
Estado de Santa Catarina, de modo a confrontar as caractersticas encontradas com a teoria da
organizao da produo.
1.2 Problema e Tema
Para Birchal e Muniz (2003), dentro do ambiente competitivo que as empresas vivem
atualmente, o controle do mercado no mais conseguido pela existncia de produo em
grandes escalas, de estruturas administrativas eficientes na execuo das estratgias e do
domnio da tecnologia da produo. Uma das formas encontradas para responder s novas
necessidades do mercado global so as alianas estratgicas. A parceria entre fornecedores,
distribuidores, funcionrios, empresas nacionais e internacionais, e at mesmo entre
concorrentes, visando alcanar determinado objetivo especfico, questo freqente na vida
empresarial contempornea (LAS CASAS, 1999).
As empresas partiram em busca de mais flexibilidade e agilidade, de maior
capacidade de inovao e de adaptao e de maior capacidade de assumir mais e maiores
riscos (BIRCHAL e MUNIZ, 2003). O sistema de produo tradicional, que nesta dissertao
ser tratado no item 2.2.3.1 Sistema de Produo Empurrada, baseia-se em grandes lotes de
produo, economia pela produo em escala, baixa flexibilidade e funcionrios
especializados.
Dentre os novos modelos de produo, est o modelo de produo enxuta, discutido
no item 2.2.3.2 Sistema de Produo Puxada. Este sistema redefiniu os conceitos de
qualidade, de estoque e da relao entre empresa e fornecedores, por ser voltado para a
produo em pequenos lotes, com possibilidade de variao do produto, polivalncia de
tarefas, nfase na qualidade dos produtos e grande importncia dada ao mercado externo
(LAS CASAS, 1999).
O Setor de Alimentao Coletiva vem apresentando uma elevao do nmero de
empresas em seu segmento, um aumento da concorrncia, com uma conseqente diminuio
dos preos de venda (RIBEIRO, 2002). Por esta razo possvel verificar a inclinao das
empresas pelos novos modelos de organizar a produo.
21
A maneira como esses novos conceitos de Administrao da Produo vm sendo
incorporados ao Setor de Alimentao Coletiva, em especial nas UANs, afetam o crescimento
e o desenvolvimento do setor. Alm disso, a adaptao das UANs a essas mudanas pode
desencadear o sucesso ou o fracasso dessas empresas no futuro. Com base no exposto acima,
o presente estudo questionou:
Diante desses cenrios de mudanas, como se caracteriza a organizao da
produo de duas Unidades de Alimentao e Nutrio, localizadas no Estado de Santa
Catarina? Quais as convergncias e as divergncias entre a teoria de organizao da
produo e a prtica encontrada nas Unidades de Alimentao e Nutrio?
1.3 Objetivos
O objetivo geral deste trabalho caracterizar a organizao da produo de duas
Unidades de Alimentao e Nutrio, localizadas no Estado de Santa Catarina, de modo a
confrontar as caractersticas encontradas com a teoria da organizao da produo. Como
objetivos especficos, tm-se:
a) Sistematizar os conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para
Unidades de Alimentao e Nutrio;
b) Analisar as convergncias e as divergncias encontradas nas Unidades de Alimentao e
Nutrio estudadas, frente teoria da organizao da produo.
1.4 Justificativa
O avano cientfico e tecnolgico e as mudanas sociais, polticas, econmicas e
tcnicas resultaram na discusso, na dcada de 80, sobre a reformulao do processo
produtivo, pautado em conceitos como qualidade total, participao, polivalncia do
trabalhador e flexibilizao da produo sempre com o objetivo de alcanar maior
produtividade e qualidade (MARCON, 1997).
O livre comrcio facilita a insero, no mercado brasileiro, de diversas tecnologias,
gerando concorrncia e poucas reservas de mercado. Essas mudanas ocorridas com a
globalizao impuseram s empresas um ambiente instvel e competitivo e fizeram-nas
necessitar cada vez mais de informaes precisas e relevantes que abordem custos,
22
desempenho de atividades, processos, produtos, servios e clientes, transformando os
processos operacionais e administrativos das empresas (RIBEIRO, 2002).
Para Marcon (1997), a abertura do mercado brasileiro a produtos internacionais
exigiu um esforo das empresas nacionais para se tornarem competitivas. Elas tiveram que
aumentar sua produtividade, com reduo do trabalho e aumento da qualidade, com isso
procuram novos mtodos de gesto compatveis com o momento atual, para se modernizarem
e enfrentar a concorrncia.
Ribeiro (2002) acrescenta que com a globalizao, novas formas de agir, pensar e
atuar transformam o mercado brasileiro, desencadeando novos desafios e novas exigncias s
empresas, que necessitam fazer cada vez mais, a fim de preservar seus clientes. Com a alta
competitividade, evidencia-se uma necessidade de eficincia das atividades administrativas,
dando s etapas de planejamento e desenvolvimento importncia de deciso.
Anteriormente, o mercado-cliente era despreparado e receptivo; e por isso as
empresas no necessitavam lutar contra seus concorrentes, ou no buscavam eficcia em seus
processos e produtos. A realidade anterior, que indicava facilidade em vender os produtos
gerados, demanda assegurada e mercado receptivo e no questionador, estagnou e acomodou
as empresas (RIBEIRO, 2002). Nos dias de hoje, a preocupao melhorar constantemente a
eficcia.
A autora (2002) afirma que nas empresas tradicionais que tinham mercados
direcionados, produes sob encomenda e demanda assegurada observava-se um trabalho
sem controles ou riscos de retorno e reclamaes. As empresas atuais, ao contrrio, precisam
assegurar qualidade em todos os segmentos e processos, atravs de rgidos controles e
fidelizao dos clientes, pois seu gerenciamento no eficaz pode ocasionar perda de mercado.
A discusso de um novo projeto de produo e de organizao do trabalho, segundo
Marcon (1997) vem ao encontro das necessidades de modernizao das indstrias brasileiras.
De acordo com a autora (1997), as propostas de produo enxuta e descentralizada, e o novo
projeto de organizao do trabalho no hierarquizado, descentralizado, flexvel e
participativo, caracterizam-se por se contraporem ao modelo taylorista de produo. Revelam-
se, dessa forma, novos paradigmas, que possibilitariam, atravs da participao e da
flexibilidade, que as empresas tornassem-se mais competitivas e capazes de enfrentarem a
concorrncia, tanto interna quanto externa.
23
Para Bornia
1
(apud Ribeiro, 2002), necessrio para o bom desempenho da empresa
que haja integrao entre os sistemas de planejamento e de controle. A nova situao
mercadolgica impe uma adaptao dos sistemas de gesto (planejamento) e de informaes
gerenciais (controle e avaliao), com o desenvolvimento de novos princpios e mtodos
apropriados ao contexto.
O restaurante, uma evoluo da cincia e da tcnica na arte de servir refeies, com o
decorrer do tempo, passou a ser considerado uma empresa comum, que assim como outros
setores da economia, utiliza tcnicas de produtos produzidos em srie. Em funo disso,
percebe-se cada vez mais uma preocupao com seus sistemas administrativos, buscando a
padronizao e o controle de qualidade em bons nveis (LOBO, 1999).
Nos dias de hoje, segundo o autor (1999), quase 30% do oramento familiar
aplicado no Setor de Alimentao Coletiva. Isto determinou o crescimento do ramo, com
variao dos servios oferecidos, maior opo de escolha e desenvolvimento dos
conhecimentos e gostos da clientela.
Para Davies
2
(apud Ribeiro, 2002), os produtos existentes e seu acesso global, trazem
uma necessidade de flexibilidade na produo de refeies, com preparaes e servios
diferenciados, em perodos curtos de tempo, com maior qualidade assegurada, com muito
requinte de personalizao e menores preos de venda em virtude de uma exigncia muito
maior por parte dos clientes.
As longas distncias entre a casa e o trabalho, os processos produtivos ritmados e
contnuos e a organizao divisional do trabalho dificultam o deslocamento dos trabalhadores
at seus domiclios para realizarem suas refeies. Por esses impedimentos, diz-se que a
alimentao coletiva modifica-se de acordo com as mudanas que acontecem na vida
moderna (CAMPINO
3
apud PROENA, 2000).
Os recursos envolvidos em alimentao perfazem, segundo Rastoin et al.
4
(apud
Proena, 2000), um montante bastante superior a setores como o automobilstico, o de
eletrnicos ou o de armamentos. O Setor de Alimentao Coletiva marcado por um
crescimento que pode ser explicado por trs razes: transformao dos modos de vida (novos
comportamentos alimentares, progresso do poder de compra, desenvolvimento do lazer e

1
BORNIA, A. C. Mensurao das perdas dos processos produtivos: uma abordagem metodolgica de
controle interno. Tese de Doutorado. Programa de Ps - Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina ( PPGEP/UFSC), Florianpolis, 1995.
2
DAVIES, C. A. Alimentos e Bebidas. Caxias do Sul: Educs, 1999.
3
CAMPINO, A. C. C. Economia da alimentao e nutrio: Noes Bsicas. So Paulo: IPE/USP, 1985.
4
RASTOIN, J.l., VIALA-TAVAKOLI, S. La restauration hors-foyer: lindustrie europenne face au modle
amricain. Paris: Eutostaf, Collection Analyses de secteurs, 1991.
24
modificao da estrutura familiar), desenvolvimento da atividade (trabalho feminino,
alterao de horrios de trabalho e estudo, deslocamentos profissionais, criao dos tquetes
restaurante) e transformao da ocupao espacial (transformao das cidades, urbanizao e
desertificao rural) (OBLE
5
et al. apud PROENA, 2000).
Esse setor possui tambm um processo complexo, integrado e global de produo,
processamento, distribuio, vendas e consumo (BANAS QUALIDADE, 2002). Para
Fonseca
6
(apud Ribeiro, 2002), a enorme variedade de itens, de composies, de receitas e de
fluxos e a inconstncia operacional gerada pela mo-de-obra caracterizam o segmento de
prestao de servios de alimentao de forma especfica e inusitada.
Em torno dessas empresas denominadas Unidades de Alimentao e Nutrio
(UANs) orbitam questes como definio e segmentao dos hbitos alimentares dos
diferentes tipos de consumidores, disponibilidade dos fornecedores em investir em novos
produtos e tecnologias, capacidade oramentria das empresas, capacitao,
comprometimento e condies scio-econmicas-culturais de seus funcionrios, presena e
adequada utilizao de equipamentos, estrutura fsica dos locais de trabalho, condies de
ambincia, caractersticas contratuais com a empresa beneficiria e mensurao de suas
perdas (RIBEIRO, 2002).
A evoluo gerencial deste segmento de mercado vem sendo definida lentamente. A
busca por produtividade, pela reduo de custos e por uma melhoria contnua passaram a
ocorrer apenas depois que as empresas-cliente reduziram os custos com a alimentao dos
trabalhadores, os consumidores passaram a exigir inovaes e concorrncias e as prprias
empresas conscientizaram-se de que a satisfao de seus clientes dependia da qualidade de
seus produtos finais (RIBEIRO, 2002).
Segundo a autora (2002), as atividades dirias das UANs possuem um complexo
contexto de estudo e gerenciamento, mesmo quando h uma prtica operacional em
administrao. As principais causas deste ambiente complexo so as mltiplas e simultneas
tarefas, a presso temporal de processos e de produtos, a utilizao de grande quantidade de
insumos, a heterogeneidade de hbitos e uma possvel falta de comprometimento,
conhecimento, treinamento e adequao de colaboradores.
Visto que detalhes e imprevistos interferem na eficcia das organizaes, a gesto de
uma UAN deve ter objetivos claros e bem definidos, baseados no planejamento, na
administrao e no controle das atividades. Ao mesmo tempo, Lobo (1999) tambm afirma

5
OBLE, F, LE ROY, E. Le panorama economique de la RHF. Paris: AGRA Alimentation, 1993.
6
FONSECA, M. T. Tecnologias Gerenciais de Restaurantes. So Paulo: Editora SENAC, 2000.
25
que esses objetivos no devem ser vistos como etapas finais, mas como atividades que
possibilitam conquistar e satisfazer os clientes.
Para Ribeiro (2002), cada vez mais, as empresas esto sendo obrigadas a repensar
seus sistemas, negcios e aes, a fim de sobreviverem e de obterem um aprimoramento
contnuo. A autora (2002), afirma que as empresas que no contarem com o controle de suas
atividades produtivas, para avaliar, intervir, corrigir e melhorar seus desempenhos e processos
estaro em desvantagem, num ambiente competitivo e cada vez mais exigente de eficcia.
As novas tecnologias disposio de uma UAN sintetizam servios, reduzem
espaos de operao e possibilitam o controle de maneira exata e imediata. Por isso, podem
auxiliar no equilbrio das aes e na manuteno da qualidade. A variedade de tcnicas
administrativas e de softwares e a democratizao do consumo tambm influenciam
permanentemente na gesto de uma UAN (LOBO, 1999).
As mudanas pelas quais as empresas vm passando geram uma necessidade por
maior flexibilidade, alterao nas tcnicas de produo e maior entrosamento com as
necessidades do mercado, podendo auxiliar consequentemente a competitividade das mesmas.
Todas essas mudanas tambm esto presentes no Setor de Alimentao Coletiva,
principalmente nas empresas fornecedoras de refeies.
A compreenso sobre a implantao das mudanas nas tcnicas de produo das
empresas fornecedoras de refeies pode ampliar os conhecimentos sobre a administrao
dessas empresas, auxiliando ainda na sua manuteno no mercado.
O baixo nmero de pesquisas que renem os conhecimentos de Administrao da
Produo e de Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio justificam a
importncia deste trabalho. Anlises da Cincia da Nutrio sob a tica de teorias
administrativas j foram realizadas, como no trabalho de Ansaloni (1996), mas ainda no
havia sido proposta uma ligao estreita entre a Administrao da Produo e a
Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio.
Este estudo confronta as caractersticas encontradas em UANs com a teoria da
organizao da produo, deste modo, poder auxiliar na ampliao de conhecimentos sobre o
tema, devido a escassa literatura sobre o assunto.
26
1.5 Limitaes da Pesquisa
A principal limitao desta pesquisa foi a no representatividade da amostra. Assim,
os resultados aqui obtidos no puderam ser generalizados, apenas serviram para aprofundar os
conhecimentos do tema, permitindo um olhar mais investigativo e crtico sobre o mesmo,
levando em considerao a forma de agir de algumas empresas. A generalizao do estudo
tambm foi dificultada pelas peculiaridades e particularidades de cada UAN, que
influenciaram na sua organizao da produo.
Essa pesquisa no pretendeu, ainda, responder qual a melhor forma de organizar a
produo em UANs. Objetivou-se sistematizar os conhecimentos tericos de Planejamento e
Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio e analisar as convergncias e
as divergncias encontradas nas Unidades de Alimentao e Nutrio estudadas, frente
teoria da organizao da produo.
27
2 Fundamentao terica
Nas pginas seguintes, encontra-se uma compilao da literatura sobre Setor de
Alimentao Coletiva e Administrao da Produo. O material bibliogrfico utilizado nesse
estudo foi selecionado a fim de se obter um suporte terico que capacitasse e auxiliasse a
pesquisadora a atingir os objetivos j mencionados.
2.1 Setor de Alimentao Coletiva
Conforme Flandrin
7
(apud Ribeiro, 2002), desde a Pr-Histria, a histria da
alimentao vem modificando-se progressivamente. O surgimento do fogo, o aperfeioamento
dos instrumentos de caa e coco e a emergncia do comrcio proporcionaram uma maior
variedade na alimentao humana. O refinamento da culinria, na Idade Antiga, e a alterao
dos hbitos alimentares, na Idade Mdia, caracterizaram mudanas significativas nos hbitos
alimentares dos europeus e americanos.
Segundo Lobo (1999), na Idade Contempornea, surgiram os conceitos alimentares e
de prestao de servios na rea de alimentao que permanecem at os dias atuais. A partir
da abertura do primeiro restaurante em Paris, em 1765, esses se espalharam pelo mundo,
atualizando-se com as vrias fases da gastronomia universal.
Uma das principais alteraes na rea de alimentao ocorreu no seu processo
produtivo. A inovao uma constante no setor que, segundo Lobo (1999), busca
transformar-se num local aprazvel e centro de acontecimentos sociais. Para Tomazi
8
(apud
Ribeiro, 2002), o sistema de alimentao tradicional caracterizava-se pela pequena escala de
produo, produes localizadas e focadas em produtos bsicos e uma populao agrcola. J
no sistema atual, a produo feita em larga escala, no localizada, altamente especializada,
industrializada e dependente do poder de compra.
Na rea de alimentao, a elevao do nmero de empresas desencadeou uma maior
concorrncia, resultando numa diminuio dos preos de venda e numa busca acelerada por
qualidade, a fim de manter a competitividade das empresas (RIBEIRO, 2002).
Antes da abertura do mercado, na dcada de 1980, podia-se definir o consumidor
brasileiro de alimentos como algum inexperiente, desinformado e conservador. A partir da

7
FLANDRIN, J. L. Histria da Alimentao. So Paulo: Estao Liberdade, 1998.
8
TOMAZI, N. D. Iniciao Sociologia. So Paulo: Atual,1993.
28
dcada de 1990, com a abertura de mercado e a crescente importao de produtos, o
consumidor tornou-se mais exigente, desconfiado e integrado aos processos de consumo;
enquanto que as empresas de alimentao perceberam a necessidade de evoluo, para
acompanhar as tendncias mundiais de sade e prestao de servios (RIBEIRO, 2002).
2.1.1 Histrico do Setor de Alimentao Coletiva no Brasil e no Mundo
Por razes diversas, a alimentao sempre foi uma preocupao do ser humano. Mas
a oficializao e o reconhecimento dos servios de alimentao para coletividades s
ocorreram no incio do sculo XX (PROENA, 2000).
A autora (2000) tambm identifica que a substituio de mo-de-obra masculina por
feminina nas fbricas, durante a Primeira Guerra Mundial, estimulou o desenvolvimento da
alimentao coletiva, haja vista que tambm por essa razo, as atividades domsticas
realizadas pelas mulheres foram compulsoriamente abandonadas.
No incio da Segunda Guerra Mundial, a Gr-Bretanha passou por um perodo de
escassez dos alimentos, fazendo com que seu governo primasse pela sua racionalizao. Para
que fosse possvel atender a demanda de consumo da poca, com a reduzida produo
existente, o governo induziu as cantinas e os restaurantes a produzirem alimentos de maneira
a que todos os civis tivessem ao menos uma refeio quente por dia. Iniciaram-se, dessa
forma, as atividades dos Sistemas de Alimentao Coletiva. A partir de ento, surgiram
restaurantes de todas as classes e de vrios tipos, incentivados, inclusive financeiramente, pelo
governo (SILVA FILHO, 1996). De acordo com Proena (2000), um dos efeitos da guerra foi
a implantao de alguns princpios de produo em massa na produo de refeies coletivas,
atravs do aperfeioamento de equipamentos e dos processos de produo.
O xodo rural decorrente da industrializao ocasionou um crescimento de
aglomeraes populacionais, tendo como conseqncia o desenvolvimento de servios de
apoio, entre eles os relacionados com a Alimentao Coletiva (PROENA, 2000).
O desenvolvimento industrial do Brasil tambm acarretou um rpido e desplanejado
crescimento das cidades. A instalao de parques industriais em regies afastadas do centro e
das reas domiciliares, a adoo de novos horrios de trabalho e o ndice crescente de
ocupao feminina fora de casa dificultaram o deslocamento da fora de trabalho at seu
domiclio para fazer suas refeies, reforando a necessidade de alimentao nos locais de
trabalho (SILVA FILHO, 1996; PROENA, 2000).
29
As empresas de refeies coletivas esto altamente relacionadas s condies de vida
e a industrializao do pas (SILVA FILHO, 1996). Segundo Brasil
9
(apud Ribeiro, 2002), a
industrializao e a modificao do mercado de trabalho, acrescidas de incentivos
governamentais, fizeram surgir, dentro das organizaes brasileiras, locais apropriados para a
alimentao dos trabalhadores.
Dessa forma, em 1939, pelo decreto-lei n
o
1.238, o ento presidente Getlio Vargas
instituiu que empresas com mais de 500 funcionrios deveriam instalar refeitrios para seus
trabalhadores (BRASIL
9
apud RIBEIRO, 2002). Em 1940, foi criado o Servio de
Alimentao da Previdncia Social SAPS, o primeiro rgo de poltica de alimentao
institudo no Brasil.
Segundo Marcon (1997), os SAPS gerenciavam os Servios de Alimentao Coletiva
(SAC), que por sua vez foram desenvolvidos com o objetivo de disciplinar o processo de
trabalho nas indstrias, amenizar as constantes manifestaes realizadas pelos trabalhadores e
manter a tranqilidade social, poltica e econmica necessria para a reestruturao que o pas
enfrentava. Alm disso, os SAPS selecionavam e reduziam os preos dos gneros
alimentcios, forneciam alimentos bsicos a preo de custo aos trabalhadores e tentavam
resolver problemas de abastecimento alimentar no pas (COUTINHO
10
apud VEIROS, 2001).
Alguns empresrios, seguindo o exemplo do Estado, adotaram a distribuio de
refeies a seus funcionrios. Os primeiros grandes empreendimentos construdos com
objetivo de alimentar trabalhadores foram as unidades de produo de refeies coletivas da
Companhia Siderrgica Nacional, que datam de 1941. Em 1947, houve a inaugurao, em So
Paulo, dos restaurantes industriais do Servio Social da Indstria (SESI) e do Servio Social
do Comrcio (SESC). Eles visavam, no primeiro caso, fornecer refeies transportadas para
trabalhadores industriais, e, no segundo, elaborar refeies em refeitrio central para
comercirios (COZINHA INDUSTRIAL, 1995a).
Proena (2000) ainda afirma que na dcada de 50, a concesso de benefcios do
governo possibilitou um crescimento no parque industrial do pas. Muitas das novas indstrias
instaladas apresentavam inovaes no processo produtivo ou na gesto da mo-de-obra,
como, por exemplo, o fornecimento de alimentao aos operadores. Este item tornou-se
especialmente importante com a tendncia das empresas de se instalarem fora da rea central

9
BRASIL, Ministrio do Trabalho e Emprego. Programa de Alimentao do Trabalhador PAT: Legislao,
3 edio Braslia: MTE, SSST, 1999.
10
COUTINHO, A. O. N. Alimentao do brasileiro uma viso histrica. Revista Sade em Debate, v. (?), n.
23, p. 32-36, dez., 1988.
30
das cidades, aumentando o trajeto entre casa e local de trabalho e diminuindo a possibilidade
dos operadores realizarem as refeies no intervalo da jornada de trabalho em casa.
Na dcada de 70, atravs de estmulo do Estado e devido ao crescimento da
economia, grandes projetos relacionados com a alimentao no trabalho foram implantados.
Foram nessa poca que surgiram as primeiras empresas especializadas no atendimento de
servios de refeies coletivas, denominadas concessionrias de alimentao. Desde ento,
esse mercado terceirizado de alimentao coletiva est em constante evoluo (PROENA,
2000).
Tambm na dcada de 70, o governo instituiu o Programa de Alimentao do
Trabalhador PAT, estruturado na parceria entre governo, empresa e trabalhador, gerido pela
Secretaria de Inspeo do Trabalho / Departamento de Segurana e Sade no Trabalho (MTE,
2004). O objetivo do PAT melhorar as condies nutricionais dos trabalhadores
(prioritariamente aqueles que ganham at cinco salrios mnimos mensais), com repercusses
positivas para a qualidade de vida, a reduo de acidentes de trabalho e o aumento da
produtividade (MTE, 2004).
Nesse programa, considera-se como empresas beneficirias quelas que concedem o
benefcio da alimentao ao trabalhador por elas contratado; enquanto que as empresas
fornecedoras so as empresas que preparam e vendem a alimentao, as cestas de alimentos
ou os tquetes para a empresa beneficiria fornecer ao trabalhador (MTE, 2004).
Os benefcios citados pelo MTE (2004) podem ser divididos em: benefcios para o
trabalhador, para a empresa e para o governo. Os benefcios para o trabalhador so: melhoria
de suas condies nutricionais e de qualidade de vida, aumento de sua capacidade fsica,
aumento de resistncia fadiga e a doenas, reduo de riscos de acidentes de trabalho. Para
as empresas, os benefcios so: aumento de produtividade, maior integrao entre trabalhador
e empresa, reduo do absentesmo (atrasos e faltas) e da rotatividade, iseno de encargos
sociais sobre o valor da alimentao fornecida e incentivo fiscal. Por fim, para o governo, os
benefcios so: reduo de despesas e investimentos na rea da sade, crescimento da
atividade econmica e bem-estar social.
Segundo a Legislao do PAT (MTE, 2004), o benefcio concedido ao trabalhador
no poder ser dado em espcie (dinheiro), tendo a empresa beneficiria que optar por uma
das seguintes modalidades: auto-servio ou servio terceirizado.
31
2.1.2 Os Macro Segmentos do Setor de Alimentao Coletiva
Quando se analisa o volume de servios dirios, o mercado brasileiro de restaurantes
comerciais e industriais, com suas 40 milhes de refeies/dia, o stimo mercado mundial
de alimentao, movimentando cerca de 14 bilhes de dlares/ano (NUTRIO BRASIL,
2002).
Os restaurantes industriais formam um conjunto bastante heterogneo de servios,
cuja finalidade comum administrar a produo de alimentos para seu consumo no prprio
local ou para serem transportados at os usurios (SANTANA, 1996). A alimentao
institucional pode ser considerada como uma produtora de refeies em grande escala para
populaes especficas, e subdivide-se em cinco segmentos: alimentao em empresas,
alimentao em servios de sade, catering de bordo, alimentao escolar e alimentao das
Foras Armadas (NUTRIO BRASIL, 2002).
J a alimentao comercial o segmento de varejo, com grande visibilidade para o
pblico em geral e compreende um outro segmento do Setor de Alimentao Coletiva. O
restaurante comercial tem como pblico qualquer pessoa que opte por realizar a sua refeio
(almoo, jantar, lanches) neste estabelecimento, englobando os restaurantes de comida a
quilo, a la carte e de comida rpida (fast food).
Apenas com o segmento de alimentao em empresas computa-se 4 milhes de
refeies/dia e um faturamento anual de R$ 3,2 bilhes/ano. As atividades deste segmento
tambm favorecem a economia de outros setores: empresas fornecedoras de refeies,
indstrias de alimentos e agroindstrias, indstrias de equipamentos e de produtos para
cozinhas e restaurantes, e prestadores de servios (de higiene, limpeza, sanitizao,
microbiologia, assessorias) (NUTRIO BRASIL, 2002).
Atravs do PAT, consegue-se os valores (oficiais) sobre o Setor de Alimentao
Coletiva, pois este programa fornece incentivo fiscal para as empresas que concedem
alimentao para os trabalhadores, principalmente os de baixa renda (MTE, 2004). Mas bom
lembrar que h ainda um contingente de empresas que fornecem alimentao a seus
trabalhadores, mas que no esto inscritas no PAT (NUTRIO BRASIL, 2002).
O nmero de funcionrios no Setor de Alimentao Coletiva de cerca de 350 mil
pessoas, incluindo os seis segmentos que o compem (alimentao em empresas, alimentao
em servios de sade, catering de bordo, alimentao escolar, alimentao das Foras
Armadas e restaurante comercial). Se for considerado apenas o segmento de alimentao em
32
empresas, com uma produtividade mdia de 45 refeies/funcionrio, seu nmero de
funcionrios seria de 125 mil pessoas (NUTRIO BRASIL, 2002).
Dentre os seis segmentos, a alimentao escolar inicia com sua produo e
administrao terceirizada, enquanto que a alimentao comercial no dispe de um
mapeamento oficial, pois trabalha com o varejo das refeies. Por fim, os demais segmentos
(alimentao em empresa, catering de bordo, alimentao das Foras Armadas e alimentao
em servios de sade) geram bilhes de dlares economia e so, em sua grande parte,
desconhecidos dos economistas e do grande pblico (NUTRIO BRASIL, 2002).
2.1.3 Unidades de Alimentao e Nutrio
As UANs so restaurantes industriais que, ao produzir refeies em grande
quantidade, desempenham atividades relacionadas alimentao e nutrio. Assim, elas
podem ser comparadas a uma indstria que, a cada ciclo produtivo e a cada dia, produz um
novo produto, que necessita seguir padres de higiene e segurana alimentar e tem uma
organizao de produo relativamente dificultosa (SANTANA, 1996).
O objetivo de uma UAN satisfazer seu cliente, fornecendo-lhe uma refeio
nutricionalmente equilibrada, com bom nvel sanitrio e adequada para a manuteno e/ou
recuperao de sua sade (PROENA, 2000). Para tanto, essas empresas so responsveis por
comprar, receber e armazenar alimentos in natura ou semi-processados e process-los para
distribuir refeies a diferentes tipos de clientes (RIBEIRO, 2002).
De acordo com Silva Filho (1996), as caractersticas operacionais prprias das
UANs, tais como alto custo de instalao e operacionalizao, equipamentos dispendiosos,
oscilaes dirias no fornecimento de refeies e falta de especializao do pessoal,
dificultam o atingimento desses objetivos acima descritos.
Uma UAN conta, geralmente, com uma srie de equipamentos e utenslios visando
otimizar as operaes, a fim de torn-las mais rpidas e confiveis do ponto de vista da
conformidade do produto final. Ressalta-se, porm, que um grande nmero dessas operaes
ainda no dispem de tecnologia de automatizao adequada produo de refeies,
caracterizando assim o setor como extremamente dependente de pessoal especializado
(PROENA, 2000).
Para Ribeiro (2002), os processos administrativos, operacionais e de controle destes
estabelecimentos devem ocorrer tal como numa unidade fabril ou indstria. As UANs, para
33
Teixeira et al. (2000), possuem ainda uma estrutura administrativa simples e um
funcionamento complexo, englobando atividades com funes tcnicas, administrativas,
comerciais, financeiras, contbeis e de segurana.
Para Proena (2000), o aumento da competitividade entre essas empresas tem gerado
mudanas significativas no setor, exigindo-se das UANs um planejamento correto e com
eficientes controles de todos os processos: suprimentos, preparao, distribuio de alimentos
e contabilizao. Isso porque com o aumento da competitividade e a escassez de recursos, as
palavras de ordem so: enxugar, conter custos, aumentar eficincia e eficcia, melhorar a
qualidade e a produtividade, ser flexvel e reduzir os custos finais (LANZILLOTTI, 1996).
2.1.3.1 Formas de Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio
Quando historicamente iniciou-se o fornecimento de alimentao ao trabalhador, a
aquisio, o processamento e a distribuio de refeies eram de responsabilidade das
prprias indstrias, sem preocupao em gerar lucratividade ou conter recursos. Com a
percepo de que a terceirizao dos servios poderia trazer maiores benefcios, criou-se
empresas que baseiam suas atividades na aquisio de matrias-primas, na transformao e na
distribuio das mesmas para um pblico-cliente definido e constante (RIBEIRO, 2002).
Na alternativa denominada autogesto (ou auto-servio), a prpria empresa
beneficiria que se encarrega de providenciar instalaes e equipamentos. Alm disso, a
empresa que adquire as matrias-primas, faz o controle de qualidade, seleciona, contrata e
treina seu pessoal, faz a manuteno da rea e dos equipamentos, bem como gerencia todo o
processo (MARCON, 1997; PROENA, 2000; MTE, 2004). Nessa forma administrativa, os
restaurantes pertencem a empresas que no possuem seu foco principal na produo de
refeies, mas utilizam as refeies coletivas como um benefcio oferecido a sua clientela
(MARCON, 1997 e TEIXEIRA et al., 2000).
Mas, quando o processo acima descrito , para a empresa, um encargo distante de sua
atividade-fim, entra-se na segunda alternativa, que consiste na contratao de empresas do
ramo de administrao de servios de alimentao. Essas empresas denominadas
concessionrias tm na oferta de refeio seu principal produto a ser comercializado, ou seja,
a refeio produzida uma mercadoria a ser negociada (MARCON, 1997 e TEIXEIRA et al.,
2000). As variaes deste tipo de administrao so classificadas pelo MTE (2004), como:
34
Administrao de Cozinha: quando a empresa terceirizada utiliza as instalaes da
beneficiria para o preparo e a distribuio das refeies. H diferentes graus de
terceirizao nesta modalidade de atendimento, sendo que os vrios tipos de contratos
travados entre a empresa-cliente e a concessionria sero descritos a seguir, no item
2.1.3.2 Tipos de Contratos.
Alimentao-convnio (Tquete alimentao): quando o funcionrio da empresa
beneficiria utiliza tquetes para adquirir gneros alimentcios em estabelecimentos
comerciais.
Refeio-Convnio (Tquete refeio): quando o funcionrio da empresa beneficiria
utiliza tquetes (vales, cupons, cheques, etc) para almoar, jantar ou lanchar em qualquer
restaurante credenciado ao PAT.
Refeies transportadas: quando a empresa terceirizada prepara a alimentao e a
transporta at o local de trabalho.
Cesta de Alimentos: quando a empresa beneficiria adquire cestas de alimentos de
empresas credenciadas ao PAT, para o fornecimento aos seus funcionrios.
Empresas que optam por um auto-servio percebem a refeio como um benefcio
oferecido a sua clientela, enquanto que para as empresas fornecedoras de refeies, a refeio
uma mercadoria ou um produto a ser comercializado. Dessa forma, as remodelaes
administrativas e de processos ocorrem com mais rapidez e mais profundamente nessas
segundas, j que elas precisam atender s exigncias de um mercado consumidor e fazer
frente concorrncia nacional e internacional (MARCON, 1997). No quadro 1, comparam-se
os tipos de UANs em relao ao tipo de administrao utilizada:
UAN com administrao de auto-servio UAN com administrao terceirizada
A produo de refeies feita por uma empresa
que focaliza outra tarefa como atividade-fim, mas
tambm administra a produo de refeies: da
compra de insumos distribuio de refeies; da
contratao de pessoal manuteno das
instalaes.
A empresa beneficiria contrata uma empresa que
tem a produo de refeies como atividade fim. A
contratada ter a responsabilidade sobre todo o
processo produtivo das refeies: da compra de
insumos distribuio de refeies; da contratao
de pessoal manuteno das instalaes.
Quadro 1 Tipos de UANs em relao ao tipo de administrao utilizada
35
2.1.3.2 Tipos de Contratos
A necessidade de uma atitude mais moderna e competitiva e a exigncia de maior
produtividade e qualidade desencadearam uma mudana nos contratos que regem as UANs.
Segundo Marcon (1997), so as concessionrias que mais rapidamente se adequam a essas
mudanas, para o atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores.
Variando em virtude do tipo de pagamento estipulado e do processo administrativo
utilizado, o Setor de Alimentao Coletiva possui alguns tipos de contratos que regem as
atividades entre uma empresa beneficiria (contratante) e uma empresa fornecedora de
refeies (contratada): administrao cooperada (parcerias), contrato de preo real, contrato
de preo fixo, gesto mista, mandato puro, mandato derivado (direto) e dupla garantia.
No contrato de administrao cooperada (parceria), a contratante adquire os itens
necessrios para a produo de alimentos, tendo liberdade para determinar o padro do
servio. Esse maior envolvimento da contratante com o restaurante pode gerar larga
movimentao das reas de suprimentos, contbil e financeira. A contratada responsabiliza-se
pelo fornecimento de mo-de-obra, know how e suporte operacional (disponibilizando
sistemas informatizados, cotao de preos e treinamento de pessoal) e, pelo seu trabalho,
recebe uma taxa de administrao (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c).
Uma outra parceria entre beneficiria e fornecedora o contrato de preo real. Nele,
limita-se um valor mnimo e um valor mximo que a beneficiria ir pagar pela refeio. Se o
custo ficar no limite ou acima dele, a contratante paga seu preo mximo; se o custo ficar
entre o valor mnimo e o valor mximo, paga-se o preo real. Assim, h uma possibilidade da
fornecedora alterar a qualidade da refeio para manter o custo dentro do valor estabelecido
(COZINHA INDUSTRIAL, 1995c).
No contrato de preo fixo, determina-se o padro da refeio de acordo com o padro
desejado pelo cliente. Com esta definio, fixa-se, em contrato, o preo do valor unitrio da
refeio, por um perodo determinado. O pagamento do cliente ser correspondente ao valor
unitrio multiplicado pelo nmero de refeies servidas (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c).
Ribeiro (2002) afirma que neste tipo de contrato a contratada responsvel pelas alteraes
de valores de matria-prima, mo-de-obra e despesas gerais, alm de custos adicionais aos
processos operacionais e administrativos que ocorram.
Esse tipo de contrato permite uma responsabilidade e uma autonomia prestadora de
servio. Alm disso, o cliente tem maior previsibilidade e clareza de seus gastos, pouco
36
envolvimento com o restaurante e simplificao fiscal, mas recolhe impostos tanto sobre
gneros quanto sobre servios (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c).
A rigidez e a inflexibilidade do reajuste de preo do contrato (que pode no
acompanhar o reajuste de preo de gneros) podem prejudicar a gesto de preo e qualidade
do servio prestado, gerando dificuldades de relacionamento e comunicao entre cliente e
fornecedor de refeies (PROENA, 2000). Para manter o equilbrio, pode haver
compensao do desajuste com aquisio de matria-prima inferior, degradando a qualidade.
Ribeiro (2002) complementa, afirmando que nesses contratos, comum haver necessidade de
otimizar gastos e melhorar performances para manter a lucratividade ou sobrevivncia da
empresa.
Uma variao do contrato de preo fixo a gesto mista, na qual emite-se duas notas
fiscais: uma do servio e outra dos alimentos. Essa variao, permite uma reduo de 3 a 4%
do preo unitrio, pois o imposto incide apenas sobre a aquisio dos gneros (COZINHA
INDUSTRIAL, 1995c).
H ainda o mandato puro, no qual o cliente que direciona o padro da refeio,
enquanto a concessionria fornece mo-de-obra e efetua as compras em nome do cliente. O
pagamento contratada feito pelo repasse da totalidade dos valores do servio, com a adio
de um valor correspondente a uma taxa de administrao. Nesse tipo de contrato, as variaes
de preo geram discusso entre as partes a fim de definir se haver ou no substituio no
cardpio. Assim, a atividade exige um controle mais rgido dos custos, pois a necessidade de
aumentar o preo da refeio deve ser comprovada. Alm disso, h desvantagens
contratante, como a maior exposio de seu nome, o aumento de suas transaes fiscais e
financeiras e do trabalho de seu setor de contabilidade. Ao final, tem-se maior transparncia
dos resultados, diminuio na autonomia da empresa concessionria, alto grau de confiana
entre as partes, maior envolvimento da contratante com o restaurante e reduo das alquotas
tributrias (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c).
Uma variao do mandato puro o mandato direto (ou derivado), o qual possui uma
empresa interposta entre a empresa beneficiria e a fornecedora, para realizar as compras de
gneros. Essa modificao elimina o aumento das transaes financeiras e fiscais, pela
emisso de apenas uma nota para a contratante (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c).
Um outro tipo de contrato a dupla garantia, que combina o contrato de preo fixo e
o mandato, e tem o preo da refeio fixado e determinado pelo padro desejado pelo cliente.
Assim, a concessionria fica impossibilitada de mudar a qualidade da refeio, pois se
compromete a manter um ndice mnimo de satisfao dos comensais. Para manter a
37
qualidade e assumir os riscos de eventuais custos excedentes, a contratada recebe uma taxa de
administrao maior, a ttulo de adicional de garantia. Mas, nos casos em que o ndice real de
satisfao for inferior ao ndice acertado entre as duas partes, a concessionria perde o
adicional de garantia, reduzindo sua taxa de administrao. Por fim, esse tipo de contrato
mantm o objetivo de custo, limitando previamente os gastos, mas garante a flexibilidade
operacional e administrativa, pois os servios especiais so considerados parte (COZINHA
INDUSTRIAL, 1995c).
A partir do exposto sobre os tipos de contratos, fica evidente que o trabalho em
parceria entre empresas beneficirias e fornecedoras auxilia na reduo dos riscos das
contratadas na administrao do negcio, melhorando a gesto de preo e de qualidade do
servio prestado. Compilando as informaes disponibilizadas at nesse item, pode-se
representar o Setor de Alimentao Coletiva conforme a figura 1, a seguir:
Figura 1 Diviso do Setor de Alimentao Coletiva
Fonte: Adaptado de Proena (2000), Cozinha Industrial (1995c), Nutrio Brasil (2002) e MTE (2004).
38
A partir do mencionado nos itens anteriores, percebe-se que o Setor de Alimentao
Coletiva pode ser caracterizado como comercial ou institucional, sendo o segundo tipo
dividido em cinco macrossegmentos (sade, trabalho, ensino, foras armadas e catering). No
que tange a forma de administrao, esses segmentos podem ter um auto-servio ou um
servio terceirizado. O MTE (2004), quando apresenta dados sobre as modalidades de servio,
suprime o auto-servio, incluindo uma modalidade chamada cozinha industrial.
A forma de administrao denominada servio terceirizado tem, segundo MTE
(2004), cinco variaes: cesta de alimentos, refeio transportada, refeio convnio,
alimentao convnio e administrao de restaurantes. Por fim, a administrao de
restaurantes pode ser feita atravs de sete formas de contratos, entre a empresa beneficiria e a
fornecedora de alimentao.
Em anlise ao cadastro do PAT, sobre as empresas fornecedoras de alimentao em
suas diversas modalidades, percebe-se que, no Brasil, h 10.168 empresas fornecedoras
cadastradas no PAT; sendo que em Santa Catarina o nmero j chega a 553.
No quadro 2, podem-se observar as empresas fornecedoras distribudas pelas
modalidades definidas pelo PAT, sendo que MTE (2004) no indica o nmero de empresas
fornecedoras de refeies transportadas.
Modalidade do servio Santa Catarina Brasil
Cozinha industrial 323 4.739
Administrao de Cozinhas 169 3.334
Refeio Convnio 003 76
Alimentao Convnio 004 111
Cesta de Alimentos 054 1.908
Total 553 10.168
Quadro 2 Nmero de empresas fornecedoras de alimentao coletiva no Brasil e em Santa Catarina,
cadastradas no PAT, no ano de 2003.
Fonte: MTE (2004).
Conforme os dados apresentados no quadro 2, percebe-se que a maior concentrao
de empresas fornecedoras cadastradas no PAT est nas modalidades Cozinha industrial e
Administrao de restaurantes, totalizando no ano de 2003, no Brasil e no Estado de Santa
Catarina, respectivamente, 8073 e 492 empresas fornecedoras.
39
A partir dos dados disponibilizados pelo MTE (2004) e presentes no quadro 3,
observa-se que o nmero absoluto de empresas beneficirias do PAT atuantes em Santa
Catarina vem crescendo a cada ano, mas permanece prximo de 2%, em relao ao total do
pas.
Ano Nmero de beneficirias em SC Percentual de beneficirias de SC em relao ao pas
1992 946 2,60 %
1993 902 2,32 %
1994 922 2,13 %
1995 1.114 2,06 %
1996 1.247 1,92 %
1997 1.271 1,84 %
1998 1.358 1,86 %
1999 1.474 2,01 %
2000 1.910 2,00 %
2001 2.200 2,06 %
2002 2.460 2,14 %
Quadro 3 Nmero de empresas beneficirias de Santa Catarina cadastradas no PAT e seus
percentuais em relao ao Brasil, durante a ltima dcada.
Fonte: MTE (2004).
2.1.4 Tendncias do Setor de Alimentao Coletiva
No modo tradicional de produo de refeies, estas so preparadas no mesmo dia e
local em que so consumidas. Neste tipo de processo produtivo, comumente utiliza-se uma
grande quantidade de alimentos in natura, com curto perodo de validade. Mas, segundo Silva
Filho (1996), os restaurantes influenciam-se pelas expectativas de seus clientes, pelas novas
tecnologias e pelos modismos.
Assim, Proena (2000) afirma que as UANs encaminham-se para modificaes do
processo tradicional, com a utilizao de novas tecnologias para antecipar as necessidades dos
clientes. Entre as tendncias do Setor de Alimentao Coletiva esto o fornecimento de
servios mais rpidos, com maior flexibilidade de horrios e de opes de escolha e a
utilizao de gneros pr-preparados, os quais so apenas finalizados no local.
Silva Jr (2002) divide as inovaes, que trazem segurana higinico-sanitria e
qualidade nutricional aos alimentos, em investimentos de baixo e mdio custo e em
investimentos de alto custo. No que se refere aos investimentos de baixo e mdio custo, as
UANs podem optar por adequaes no cardpio e no modo de operacionalizao, adaptaes
estruturais e treinamento intenso e contnuo.
As inovaes de alto custo para uma UAN podem ser divididas em treinamento e
conscientizao, aquisio de novos equipamentos (forno microondas modificado, fornos
40
combinados, termmetros eletrnicos, irradiadores de alimentos, lavadores de utenslios e
resfriadores rpidos de alimentos) ou implantao de diferentes tcnicas de produo (cook-
freeze, cook-chill, capkold, sous vide, anaerobic packing) (SILVA JR, 2002).
J Proena (2000) classifica as inovaes do processo produtivo de uma UAN apenas
em: novos equipamentos, novos produtos e novos processos produtivos. A seguir, destacam-
se algumas destas novas tecnologias que podem beneficiar o processo produtivo de refeies.
2.1.4.1 Novos equipamentos para as Unidades de Alimentao e Nutrio
As UANs podem ser comparadas a uma fbrica de refeies, que a cada ciclo
produtivo e a cada dia produz um novo produto, que necessita seguir padres de higiene e
segurana alimentar e tem uma organizao de produo relativamente complexa
(SANTANA, 1996).
Essa caracterstica fabril exige das UANs racionalizao e organizao das
atividades, obtidas atravs de atualizaes constantes dos equipamentos a fim de manter a
competitividade (COZINHA INDUSTRIAL, 1991). Dentre os novos equipamentos
desenvolvidos para as UANs, h o forno combinado, mas que devido ao seu preo e ao
desconhecimento de suas vantagens perante o forno de conveco e outras formas de coco,
ainda tem pequena abertura no Setor de Alimentao Coletiva, no Brasil.
Este equipamento, que combina as funes de calor seco e calor mido, pode atuar
em vrios momentos da coco: assando, cozinhando, fritando, gratinando, grelhando,
descongelando, regenerando, etc.
Um dos maiores benefcios que esse equipamento gera a uma UAN a economia de
tempo de produo, de espao e de construo. Segundo estudos sobre o assunto, ele capaz
de promover uma economia de 30% de energia eltrica, com a manuteno de 95% dos
valores nutricionais dos alimentos e ganho de 25% no peso dos assados (COZINHA
INDUSTRIAL, 1992b).
Entre os outros benefcios do forno combinado est a otimizao das operaes, com
aumento do rendimento e da qualidade dos alimentos e com a possibilidade de alterar todo o
processo de produo de uma UAN: produto, mo-de-obra e instalaes (COZINHA
INDUSTRIAL, 1991).
Esse novo equipamento, ao mesmo tempo em que torna desnecessria a presena de
um funcionrio especializado para acompanhar e controlar seu processo, exige uma melhor
41
qualificao dos operadores para que suas inmeras possibilidades possam ser usufrudas
(COZINHA INDUSTRIAL, 1992a).
2.1.4.2 Novos produtos para as Unidades de Alimentao e Nutrio
Silva Filho (1996) classifica os gneros alimentcios segundo a tecnologia
empregada na sua elaborao. Assim, os alimentos podem ser de primeira gerao (que
compreende os alimentos in natura), de segunda gerao (composto pelos alimentos
industrializados), de terceira gerao (do qual fazem parte os alimentos congelados e
supergelados), de quarta gerao (que so os alimentos congelados e supergelados com
processos industriais cook chill e cook freeze) ou de quinta gerao (que so os alimentos
cozidos embalados a vcuo capkold, sous vide e anaerobic packing).
Dentre os novos produtos que podem ser incorporados produo de refeies
coletivas, esto os gneros pr-preparados (ou de terceira, quarta e quinta gerao), que
permitem at mesmo que somente a finalizao das preparaes seja feita no prprio local
(SILVA FILHO, 1996).
So alimentos de terceira gerao, os vegetais pr-higienizados e resfriados, vegetais
pr-cozidos e congelados, carnes temperadas e porcionadas. O alimento supergelado permite
as UANs uma maior diversificao de cardpios, com reduo de custos e de riscos de
contaminao e toxinfeces. Com sua utilizao, reduz-se o problema da sazonalidade dos
vegetais e, ainda, consegue-se padronizar as refeies, com economia de tempo e mo-de-
obra (NUTRIO EM PAUTA, 2000).
Dentro dos alimentos de quarta gerao, destacam-se as tcnicas de cook freeze e
cook chill. A primeira ocorre atravs do congelamento rpido dos alimentos depois de sua
coco e seu armazenamento a 18
o
C ou temperatura inferior. J a tcnica cook chill resfria
o alimento a 3
o
C aps a coco, atravs de refrigerao mecnica, sendo possvel armazenar
os alimentos por at 5 dias em refrigeradores prprios (COZINHA INDUSTRIAL, 1994d;
SILVA FILHO, 1996).
Consideram-se alimentos de quinta gerao os desenvolvidos segundo as tcnicas de
capkold, sous vide e anaerobic packing. Na tcnica capkold, uma grande quantidade de
alimento preparada em equipamentos especiais, sem manipulao, e embalados em sacos
plsticos fechados a vcuo. Em seguida, o alimento resfriado e conservado a 3
o
C, por at
21 dias, em refrigeradores prprios (SILVA FILHO, 1996).
42
Os produtos sous vide so alimentos crus ou parcialmente cozidos, embalados em
plsticos especiais, fechados a vcuo, e cozidos em calor mido. Em seguida, o alimento
resfriado e conservado a 3
o
C, por at 21 dias, em refrigeradores prprios (SILVA FILHO,
1996). Uma outra tcnica de processamento dos alimentos a anaerobic packing, que
conserva pequenas ou grandes quantidades de alimentos a uma temperatura inferior a 6
o
C. A
tcnica previne os alimentos de bactrias aerbicas e fungos, evita a rancificao e o
ressecamento e preserva a cor das carnes (SILVA FILHO, 1996).
A integrao deste tipo de produto numa UAN requer um estudo sobre o tipo de
produto ideal para a Unidade, respeitando as preferncias dos clientes no processo de
implantao (COZINHA INDUSTRIAL, 1993a).
Dentro das inovaes referentes a novos produtos, tem-se ainda a elaborao de todo
um cardpio, em uma outra empresa, que ento transportado sob refrigerao e entregue em
embalagens fechadas a vcuo. Os legumes e as verduras so higienizados, branqueados e
embalados em atmosfera controlada; o arroz oferecido lavado; o feijo, pr-cozido e as
sobremesas em calda. O fornecimento feito com um dia de antecedncia e acompanhado por
nutricionista que tambm elabora o cardpio, calcula seus valores nutricionais e oferece
assistncia tcnica na parte de higienizao e qualidade do servio no local (COZINHA
INDUSTRIAL, 1994c).
Os benefcios obtidos com a utilizao dos produtos de terceira, quarta e quinta
gerao so a racionalizao dos mtodos de produo dos alimentos, a reduo dos custos
operacionais e de investimentos na instalao da UAN, o controle de qualidade dos alimentos
produzidos, a padronizao do produto, a reduo do tempo e das reas de produo, a
ampliao das reas destinadas ao cliente, a conservao e o transporte dos alimentos de
forma segura, a praticidade e a economia no seu preparo, sem perda dos valores nutricionais e
do sabor dos alimentos satisfazendo assim tanto profissionais quanto clientes
(MALHO,1990; SILVA FILHO, 1996).
Estudos comprovam que quando utilizam este tipo de produto, as UANs tornam-se
otimizadas e geis, chegando a economizar 18% em investimentos, 20% na rea fsica e entre
10 e 30% com a mo-de-obra (COZINHA INDUSTRIAL, 1994c). Percebe-se ento que essa
tendncia pode levar as UANs a uma dedicao e a um aprimoramento das tcnicas e dos
servios para melhor atender ao seu cliente, pois grande parte do processo produtivo ser
elaborado por outra indstria.
Mesmo assim, ainda pequena a parcela de UANs que adotam os produtos pr-
preparados, pois mesmo sendo de fcil manuseio, so mais caros que os de primeira gerao,
43
nem sempre provocam a almejada diminuio da mo-de-obra e ainda no h constncia na
distribuio dos produtos. Alm disso, a utilizao deste tipo de gnero deve ser acompanhada
pela automao das cozinhas com a aquisio de freezers especiais para sua armazenagem
(COZINHA INDUSTRIAL, 1993b).
De qualquer forma, a utilizao desses alimentos implica numa readequao de toda
a produo de refeies, pois no adianta reduzir o nmero de funcionrios atuantes nas
atividades de pr-preparo, mas continuar necessitando de um alto nmero deles em outro pico
da produo (COZINHA INDUSTRIAL, 1993b).
2.1.4.3 Processos produtivos diferenciados para Unidades de Alimentao e Nutrio
Dentre as inovaes quanto ao processo produtivo, Proena (2000) destaca a cozinha
de montagem, que possvel atravs da utilizao de grande quantidade de alimentos pr-
processados. Seus objetivos principais so reduzir o tempo de processamento, o nmero de
funcionrios, os estoques e o espao fsico da UAN, aumentar a produtividade e controlar
rigorosamente custos, qualidade, pessoal, energia e instalaes. Se comparada a uma UAN
tradicional, a cozinha de montagem tem menor nmero de operaes de pr-preparo e coco,
mantendo o nmero de atividades de higienizao e de manuteno dos utenslios e
equipamentos (PROENA, 2000). Percebe-se que, com a utilizao do conceito de cozinha
de montagem, ocorre uma intensificao na relao entre a UAN e seus fornecedores, com
maior necessidade de polivalncia dos funcionrios.
Tambm so inovaes no processo produtivo, as novas formas de interligar
fornecedores e clientes. Sistemas de informao que geram maior competio entre os
fornecedores e conseqentemente preos mais competitivos podem ser considerados
melhorias advindas da inovao nos negcios. A expanso do setor tambm exige
desburocratizao, reduo dos nveis administrativos e autonomia aos gerentes de
restaurantes, atitudes que podem levar a uma maior competitividade da empresa (COZINHA
INDUSTRIAL, 1994a).
Essa competitividade pode ser obtida tambm pelo diferencial no atendimento, pois a
personalizao ser cada vez mais exigida pelo consumidor, transformando a qualidade num
requisito elementar. Nessa perspectiva, o envolvimento dos funcionrios essencial, pois eles
possuem funo estratgica na produo das refeies. Assim, proporcionar a formao bsica
44
dos funcionrios tambm pode ser produtivo, no que tange treinamento, participao e
conscientizao (COZINHA INDUSTRIAL, 1995b).
O mesmo artigo (1995) indica outros procedimentos tambm fundamentais:
adequao de fluxo de caixa, reduo de estoques, criao de pool de empresas para a
obteno de melhores condies de compra e poltica da justa remunerao. Por fim, essa
atualizao, sobre novidades tecnolgicas e processos que mantm a empresa competitiva,
estar completa com a participao da mesma em feiras, congressos e seminrios (COZINHA
INDUSTRIAL, 1995b).
Como discutido, nessa parte da fundamentao terica, as atividades do Setor de
Alimentao Coletiva tm evoludo consideravelmente. Este setor, caracterizado por
alimentar as pessoas fora de seu domiclio, atua em diversos locais do pas: no trabalho, na
escola, nos hospitais, em servios de bordo, em restaurantes comerciais e em refeitrios das
Foras Armadas.
Atualmente, esse setor apresenta um grande crescimento e uma competitividade
expressiva. Assim como os demais setores da economia, ele vem se transformando a fim de
evoluir, atender as novas exigncias de seus clientes e garantir maior espao do mercado.
Em seus desdobramentos, encontram-se as Unidades de Alimentao e Nutrio,
tambm conhecidas como restaurantes industriais. As UANs so fbricas que produzem
refeies em grandes quantidades, mas que pelas caractersticas do produto oferecido, tem
alteraes dirias em seu processo produtivo.
Mas nenhuma ao para garantir participao no mercado vlida, se ainda no se
conhece e se aplica um planejamento adequado, que garanta o desenvolvimento de produtos,
o abastecimento das linhas de montagem, a definio das atividades necessrias e a entrega ao
cliente final.
No item a seguir, abordar-se- formas de se gerenciar, programar e organizar a
produo, que podem ser utilizadas tambm pelo Setor de Alimentao Coletiva. Para tanto,
basta compreend-las, adaptando-as s particularidades e regras deste setor.
45
2.2 Administrao da Produo
Tubino (1999) afirma que a produo de bens e servios transforma insumos
(matrias-primas) em produtos finais (materiais ou imateriais), que sejam teis aos clientes
atravs da aplicao de um sistema de produo. Devido a complementaridade entre bens e
servios, a tendncia atual considerar as empresas dentro de um continuum desde a
manufatura de bens at a prestao de servio, considerando o produto como um pacote com
predominncia de um ou de outro (GIANESI e CORRA, 1998).
A percepo, pelas empresas, de que o aumento da qualidade de produtos reduziria
custos e tempos de ciclo, melhoraria o desempenho, aumentaria a receita e a participao no
mercado, fez com que a funo produo assumisse um papel principal nas organizaes
(CORRA e GIANESI, 1996).
Por funo produo, Slack et al. (1999) denominam o conjunto de
microoperaes engajadas no processo de transformao. Esta produo, que ocorre dentro da
empresa, deve ser vista ainda como parte de um macroprocesso ambiental, orientando-se pelo
mercado, concorrentes, sociedade, leis e regulamentos (ERDMANN, 2000).
Pode-se ento conceituar a Administrao da Produo, segundo Slack et al. (1999),
como o gerenciamento das operaes fsicas da empresa, que objetiva melhorar o desempenho
dos recursos produtivos envolvidos: homens, mquinas, materiais, tecnologias e sistemas de
administrao.
Inicialmente, essa rea de estudo foi desenvolvida para o setor de produo de bens,
evoluindo em seguida para a administrao de servios. Na dcada de 70, destacaram-se as
novas estratgias empresariais desenvolvidas pelos japoneses, que buscavam atender s
necessidades dos consumidores com produtos de qualidade (MOREIRA, 1998).
Para Erdmann (2000), a Administrao da Produo possui uma parte tcnica (as
Tcnicas de Programao e Controle, que executam as tarefas) e uma parte gerencial (o
Planejamento e Controle da Produo, que projeta o que deve ser feito, acionando e
exercendo os devidos controles). Dependendo da implementao das Tcnicas de
Programao e Controle e do PCP, assim define-se o tipo de organizao da produo da
empresa: seu princpio operativo. A seguir esses pontos sero tratados com maior
profundidade.
46
2.2.1 Planejamento e Controle da Produo
Para Checoli (2000), o Planejamento e Controle da Produo PCP, a descrio de
objetivos de produo, com a especificao de como atingi-los, os recursos humanos e fsicos
necessrios para a ao, o desempenho esperado da ao dos objetivos sobre os recursos e o
controle da ao, com possveis correes necessrias. Em suma, o PCP preconiza a
organizao, a padronizao e a sistematizao do processo, levando a empresa a produzir
com mais perfeio, segurana, rapidez, facilidade, correo e menor custo (RUSSOMANO,
1995).
Este sistema de informao pretende elaborar planos e atividades para orientar a
produo e para servir de guia para o seu controle. Visa, tambm, o atendimento com
eficincia dos programas previamente acertados, atravs de mtodos especficos e, de forma
tal, que a mo-de-obra, os equipamentos e o capital disponveis sejam empregados com
mximo aproveitamento (ZACCARELLI, 1987).
Russomano (1995) ainda alerta que o PCP representa um papel decisivo entre as
aes que vm sendo tomadas para enfrentar os desafios decorrentes da competitividade,
porque seu propsito garantir a eficcia e a eficincia da produo (SLACK et al., 1999).
Zaccarelli (1987) destaca como objetivos essenciais da programao: garantir a
disponibilidade da matria-prima e dos componentes comprados quando forem requisitados,
maximizar o resultado econmico na produo e na utilizao de equipamentos e operrios,
prever e evitar gargalos de produo e cumprir a entrega dos produtos fabricados.
Para atingir esses objetivos, Tubino (2000) lista trs nveis de onde o PCP rene
informaes: o nvel estratgico, o ttico e o operacional. No nvel estratgico, definem-se as
estratgicas da produo de longo prazo, segurando as estimativas de vendas e a
disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. Por isso, o plano de produo gerado
pouco detalhado, possibilitando a adequao dos recursos produtivos demanda esperada dos
mesmos.
J no nvel ttico, estabelecem-se os planos de mdio prazo para a produo (Plano-
Mestre de Produo PMP), que so mais especficos que o plano de produo e baseiam-se
nas informaes das previses de vendas de mdio prazo ou dos pedidos em carteira j
confirmados. Por fim, no nvel operacional, atua-se no curto prazo, desenvolvendo-se a
programao da produo, com a administrao de estoques, o seqenciamento, a emisso e
liberao das ordens de compras, a fabricao e montagem, e tambm com a execuo do
acompanhamento e o controle da produo (TUBINO, 1999).
47
Na viso de Erdmann (2000), o nvel estratgico pode ser dividido em trs subetapas:
a) o projeto do produto, b) o projeto do processo e c) a definio de quantidades a produzir. J
os nveis ttico e operacional compreendem cinco subetapas: a) a definio da necessidade de
produtos finais; b) o clculo das necessidades de material, c) a definio de prazos,
capacidades e ajustes, d) a liberao das ordens e e) o controle. A seguir tem-se uma descrio
do que deve ser observado em cada uma destas etapas.
2.2.1.1 Planejamento da Produo
As aes desta etapa tm um carter mais duradouro, pois so responsveis pela
previso da demanda de produtos (MAYER
11
apud ERDMANN, 2000). Assim, o
planejamento do processo produtivo, segundo Zaccarelli (1987), feito com base na linha de
produtos, na capacidade produtiva e nos conhecimentos tecnolgicos.
Tanto Zaccarelli (1987) quanto Erdmann (2000) definem que essa etapa oferece
dados bsicos para o estabelecimento da programao, pois determina como, onde e a que
custo o produto dever ser manufaturado. Para seu melhor desenvolvimento, a etapa
dividida em: projeto do produto, projeto do processo e definio global de quantidades.
a) Projeto do Produto
O produto um conjunto de bens e servios, que resulta de um processo de produo
e deve proporcionar benefcios especficos (SLACK et al., 1999). O incio do projeto de um
produto deve considerar seus detalhes funcionais, suas necessidades tcnicas e seus mtodos
de manufatura (MOREIRA, 1998).
Conforme Erdmann (2000), no projeto do produto determina-se o que produzir,
atravs de definio de desenhos, listas de materiais, descries tcnicas, caractersticas
gerais, especificaes de dimenso e tolerncia, caractersticas de acabamento, resistncia,
desempenho, consumo, odor, cor, etc.
Alm da necessidade de elaborao de um projeto, quando se cria um novo produto,
o mesmo deve ser revisto periodicamente, para aumentar, ou pelo menos manter, os nveis da
demanda dos produtos, diferenciando a empresa de seus concorrentes (MOREIRA, 1998).

11
MAYER, R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1986
48
b) Projeto do Processo
J o projeto do processo (ou roteiro de produo) descreve como e em que seqncia
de etapas o produto ser produzido. Alm disso, estipula a forma, o tamanho e a quantidade
das matrias-primas a serem utilizadas, sua procedncia (opcional), a unidade em que o
produto ser comercializado, o preo corrente, a utilizao da mo-de-obra, as mquinas, os
acessrios e as ferramentas utilizados, e o tempo gasto em cada operao (RUSSOMANO,
1995; ERDMANN, 2000; COSENTINO e ERDMANN, 1999).
Com essa definio, estrutura-se o produto acabado, bem como a seqncia de
operaes a ser seguida, o tipo e a quantidade de matria-prima a ser utilizada e o perfil de
carga de mquina (RUSSOMANO, 1995). Da mesma forma que o projeto do produto, o
projeto do processo deve ser continuamente melhorado, pois novas tecnologias em
administrao podem surgir trazendo vantagens para a organizao (ERDMANN, 2000).
c) Definio de Quantidade a Produzir
Para Strumiello (1999), as etapas de projeto do produto e projeto do processo so
fundamentais para a determinao da capacidade, pois a variabilidade, a quantidade e a
variedade dos mesmos definem a variao da capacidade produtiva.
A etapa de definio de quantidades a produzir pretende dimensionar a rea
produtiva, a necessidade de mquinas e de equipamentos. Para isso, duas variveis so
importantes: a projeo da demanda futura e a determinao da capacidade produtiva, ou seja,
a quantidade mxima de bens ou servios que podem ser produzidos pela organizao
(COSENTINO e ERDMANN, 1999).
2.2.1.2 Programao e Controle da Produo
As atividades de programao e controle so mais precisas, compreendendo curtos
perodos de tempo, mas possibilitando pequenas variaes no produto, para atender as
necessidades dos clientes (STRUMIELLO, 1999).
Zaccarelli (1987) e Erdmann (2000) consideram que essa etapa transforma os planos
de produo em uma agenda de operaes de curto prazo, determinando o nmero de
produtos finais, os materiais necessrios, os prazos e datas de entrega, de acordo com fatores
internos (estoque de produtos acabados, equipamentos, recursos humanos, materiais e
ferramentas disponveis, lotes econmicos de produo, regime de trabalho, tempo necessrio
49
para a execuo das operaes, possibilidades de rejeies, etc) ou externos (demanda do
mercado, datas de entrega estabelecidos, estoque em poder de intermedirios e tempo
necessrios para obteno da matria-prima) (ZACCARELLI, 1987).
J o controle da produo, que complementa do PCP, liga o planejamento e a
execuo das atividades, verifica se os recursos da produo esto sendo eficientemente
utilizados e fornece subsdios para aes corretivas (BURDIGDE,1983; TUBINO, 2000).
Para sua melhor compreenso, a programao da produo dividida em: definio
da necessidade de produtos finais, clculo das necessidades de material, definio de prazos,
capacidades e ajustes, liberao das ordens e controle.
a) Definio da Necessidade de Produtos Finais
Quando se define a quantidade a produzir, na etapa do planejamento, estabelecem-se
as quantidades por grupos de produtos. J na etapa da programao, o clculo elaborado
para os produtos individualmente, considerando os pedidos, a disponibilidade de material e a
capacidade disponvel (ERDMANN, 2000).
Esse o incio da programao, com a determinao do tipo, da quantidade e da
poca em que o produto deve ser feito. A definio da necessidade de produtos finais, que
deve ser compatvel com a capacidade e a restrio fabril, ocorre pela soma das quantidades
dos pedidos em carteira acrescida de possveis lotes adicionais (ERDMANN, 2000).
b) Clculo das Necessidades de Material
Segundo Erdmann (2000), esta etapa da programao define a quantidade de
componentes, matrias-primas, materiais de consumo e peas semi-elaboradas nos tipos,
quantidades e datas necessrios para atender s necessidades de produtos finais e o projeto do
produto, com custos e em prazos adequados. Para tanto, os estoques existentes, as matrias-
primas ou os componentes que sero utilizados em outros pedidos e o material que est em
processo de aquisio tambm devem ser considerados (COSENTINO e ERDMANN, 1999).
c) Definio de Prazos, Capacidades e Ajustes
Esse o momento em que se definem as ordens de produo de acordo com a
capacidade da empresa e o tempo entre a efetivao do pedido e a entrega dos produtos
encomendados (MACHLINE, 1994; ERDMANN, 2000).
50
Os prazos de produo variam com as caractersticas do processo produtivo, podendo
ser de carregamento finito ou infinito. No primeiro, os trabalhos so distribudos e aceitos
apenas at o limite da capacidade de um centro de trabalho. J na segunda abordagem, no h
limite na aceitao de trabalho (SLACK et al., 1999).
d) Liberao das Ordens
Para Erdmann (2000), o objetivo desta etapa fazer com que as ordens de compra,
de produo e de montagem fluam rapidamente pelo sistema, gerando um alto grau de
utilizao das instalaes. Nessa etapa, o programa de produo interpretado e executado: os
materiais, as ferramentas e as instrues tcnicas so disponibilizadas para o incio do
processamento. A seqncia do processamento definida e as informaes que abastecero o
controle do processo so coletadas. Essa etapa tambm tem uma estreita ligao com os
estoques, as sees produtivas e os departamentos de compra e de entrega, pois as atividades
aqui desenvolvidas so de curto prazo (ZACCARELLI, 1987).
Para Slack et al. (1999); Cosentino e Erdmann (1999), o seqenciamento das
operaes define a ordem em que as tarefas sero executadas, considerando a disponibilidade
das mquinas, os equipamentos existentes e as possveis prioridades nas operaes, para que
todos os itens sejam entregues no tempo correto.
e) Controle
Zaccarelli (1987); Russomano (1995) e Erdmann (2000) definem o controle da
produo como a juno de trs momentos: a coleta de informaes sobre o que foi realizado
e quanto foi utilizado, a comparao entre o realizado e o programado e a correo das
divergncias verificadas. Esse controle da produo pode ser dividido, de acordo com
Cosentino e Erdmann (1999), em: controle de quantidades, de tempos, de custos, de qualidade
e de estoque.
O controle de quantidades determina o nmero final de produtos acabados resultantes
de uma ordem de produo, a necessidade de produo adicional por defeitos no processo ou
nas matrias-primas, e a necessidade de retrabalho. O controle de tempos associa-se ao
perodo total de tempo gasto entre o recebimento e a finalizao do produto e o tempo
necessrio para produzir um determinado produto. No controle de custos, os custos gerados
com a produo so analisados; e por isso esse controle tem grande responsabilidade sobre o
preo final dos produtos fabricados.
51
O controle de qualidade deve ser um sistema dinmico e complexo, abrangendo
direta ou indiretamente todos os setores da empresa, a fim de melhorar e manter a qualidade
do produto final, operando em nveis economicamente aceitveis. Entre seus benefcios esto:
a melhoria na qualidade do produto e do processo, a reduo dos custos de fabricao, a maior
previsibilidade do processo produtivo e o conhecimento pleno das condies da empresa para
cumprir contratos propostos (PALADINI, 1990).
O ltimo tipo de controle o controle de estoques. Para Russomano (1995) e Moreira
(1998) estoque uma quantidade qualquer de material armazenada por algum intervalo de
tempo, para uso futuro. O estoque responsvel pela regulao do ritmo entre os vrios fluxos
de material da empresa, podendo proporcionar algum tipo de economia na produo, mas
tambm representando uma indesejvel imobilizao financeira.
Segundo Russomano (1995) e Moreira (1998), um sistema de controle de estoques
um conjunto de regras e procedimentos para saber quando e quanto se deve adquirir de cada
mercadoria, mantendo a produo abastecida de matrias-primas e outros componentes.
As atividades listadas acima representam uma viso genrica das atividades de PCP,
podendo ser desenvolvidas dentro de qualquer sistema produtivo. Contudo, sua
implementao e os resultados alcanados esto intimamente relacionados ao tipo de princpio
operativo.
2.2.2 Tcnicas de Programao e Controle
As Tcnicas de Programao e Controle da produo constituem-se em
procedimentos prticos definidos sobre a programao. Por haver um grande nmero de
tcnicas possveis, a opo por uma delas depende do tipo de bem a ser produzido e do meio
onde a empresa est inserida (ZACCARELLI, 1987).
Erdmann (2000) afirma que o ambiente competitivo determina a melhor maneira de
conduzir a programao, podendo a soluo mais adequada advir da combinao de vrias
formas existentes. A classificao para as tcnicas de programao e controle tambm no
universal, havendo, alm destas utilizadas, outras classificaes possveis na literatura.
52
2.2.2.1 Programao Orientada por Perodo de Tempo
Para Erdmann (2000), h uma facilitao do ordenamento interno das operaes,
com a identificao do perodo de preparao e de operao. Essa tcnica mais adequada em
momentos em que a produo no se altera com freqncia e quando se pode operar com lotes
pequenos. A programao orientada por tempo utiliza a previso de vendas de vrios perodos
futuros para elaborar o plano de fabricao das quantidades de produtos finais a ser concluda
posteriormente (STRUMIELLO, 1999).
Zaccarelli (1987) afirma que os procedimentos dessa programao so: definir onde
haver estoque de produtos em processo, fixar o perodo para emisso de ordens, preparar as
ordens de fabricao relacionadas com os itens processados em cada fase da produo,
planejar quanto de produto final dever ser produzido em cada perodo futuro, emitir as
ordens no incio de cada perodo e verificar no seu final se todas as ordens emitidas foram
cumpridas (ERDMANN, 2000).
2.2.2.2 Programao Orientada por Tamanho de Lotes
Nessa tcnica, h a emisso de listas de ordens de produtos finais com quantidades
constantes, considerando a demanda dos clientes, a capacidade do sistema de produo, o
tamanho do lote padro, o clculo dos tempos e das datas de trmino em que cada etapa do
processo deve estar concluda. Neste tipo de programao, os tempos de cada etapa e o
consumo de recursos alocados so determinados em funo do tamanho do lote, por isso
possvel variar mix e quantidades (ERDMANN, 2000).
Strumiello (1999) adverte que um inconveniente da tcnica a inabilidade do
processamento de produtos diversificados no seu estado final, pois a ordem emitida para
cada lote-padro com suas respectivas necessidades.
2.2.2.3 Programao Orientada pela Manuteno de Estoques
Zaccarelli (1987) afirma que o princpio dessa tcnica a manuteno dos itens
(fabricados ou comprados) num determinado nvel de estoque, sendo que a produo ocorre
para repor este nvel. Para tanto, determina-se o lote econmico de compra e de fabricao,
que a quantidade a comprar ou produzir na qual obtm-se a melhor relao entre os custos
53
com a aquisio, a manuteno do estoque e o custo de falta de matria-prima. Alm disso,
define-se o estoque mnimo, que a quantidade mnima a ser estocada de cada item. Com
isso, produz-se ou compra-se um lote econmico de compra ou fabricao quando o saldo da
quantidade estocada for igual ou inferior ao estoque mnimo.
Erdmann (2000) aduz que essa tcnica vantajosa se houver certa regularidade na
demanda e produtos que no mudam por longos perodos de tempo, pois em vrios pontos do
processo de fabricao haver estoques que reduzem as descontinuidades e os imprevistos.
2.2.2.4 Programao Orientada pela Carga de Mquina
A aplicao desta tcnica est associada a uma produo com diferentes ordens
disputando recursos limitados, que so utilizados de maneira integral ou intensa
(ZACCARELLI, 1987). Aspectos como a prioridade de clientes, a ordem de chegada de
pedidos, a formao de lotes ou qualquer outro parmetro subordinam-se carga de trabalho
para cada grupo de mquinas similares ou de operrios (ERDMANN, 2000).
2.2.2.5 Programao de um Produto Especial, para um Cliente ou Lote Especfico
Para Slack et al. (1999), esta tcnica indicada para sistemas de produo no-
repetitivos, com produtos grandes, complexos, de valor elevado, mas que dependem de vrias
etapas de produo. Para sua programao, utilizam-se instrumentos como a rede PERT-CPM
(Program Evaluation and Review Technique e Critical Path Method) ou o Grfico de Gantt,
que evidenciam a etapa do processo mais demorada (TUBINO, 2000).
2.2.2.6 Programao Orientada pelo Clculo de Recursos Necessrios
Esta tcnica define a quantidade de recursos (matria-prima, componentes, tempo de
mquina ou equipes de trabalho), para um nmero definido de produtos finais. Por isso,
auxilia diferentes formas de programao, mas requer uma base de dados slida para o
desenvolvimento dos passos necessrios, tais como o planejamento da produo e o controle
de estoques existentes (ERDMANN, 2000).
54
No quadro 4, baseado neste referencial terico, explicam-se as Tcnicas de
Programao e Controle.
Tcnica de programao e
controle
Enfoque da tcnica
Programao orientada por
perodo de tempo
Baseada em intervalos de tempo ou perodos de produo. til para
situaes em que a produo no se altera com freqncia e quando
se pode operar com lotes pequenos
Programao orientada por
tamanho de lotes
Baseada no tamanho do lote. Suporta variaes de mix e
quantidades, mas no hbil em processar produtos com
diversidade em seu estado final
Programao orientada pela
manuteno de estoque
Baseado num nvel determinado de estoque seguro. No necessita
de grandes procedimentos de programao, pois a mesma s
acontece para reposio
Programao orientada pela
carga da mquina
Baseado na melhor distribuio de carga ou melhor utilizao da
capacidade disponvel. Atende um grande volume da demanda de
mercado, mesmo que os produtos sejam diversificados
Programao de um produto
especial, para um cliente ou
lote especfico
Baseado na produo de produtos grandes, complexos, de valor
elevado, mas no-repetitivos
Programao orientada pelo
clculo de recursos
necessrios
So procedimentos de apurao de quantidades de recursos feitos a
partir de um nmero definido de produtos finais
Quadro 4 Resumo das tcnicas de programao e controle
2.2.3 Princpios Operativos da Produo
O princpio operativo de uma empresa relaciona-se e deve estar coerente com os
objetivos estratgicos de manufatura, com o tipo de processo produtivo envolvido e com o
meio em que ela est inserida, sendo ainda possvel haver uma combinao dos princpios de
acordo com as contingncias. Essas formas de organizao da produo so interpretadas por
sistemas, tcnicas ou mtodos (algumas vezes convertidos em softwares) mais ou menos
abrangentes, que determinam o planejamento, a programao e o controle da produo.
H trs opes de princpios operativos da organizao da produo que se
diferenciam pelo ponto a partir do qual se d incio ao processo: 1) a forma tradicional de
empurrar a produo, 2) a sua contrapartida de puxar a produo e 3) uma forma
alternativa que orienta o fluxo pela capacidade do recurso-gargalo (OPT Optimized
Production Technology ou Tecnologia de Produo Otimizada).
Nos sistemas tradicionais de produo empurrada, a sincronia entre a produo e o
consumo dos clientes baixa, a produo feita baseada na previso da demanda,
desencadeando excesso de produo e estoques de produtos acabados. Quando a produo
puxada, sua programao baseia-se no consumo dos clientes, produzindo-se o que ser
55
consumido, nas quantidades necessrias (TUBINO, 1999). Pela dificuldade de comparao do
terceiro princpio operativo (OPT), com os anteriores, optou-se, nessa fundamentao, pela
discusso apenas dos dois primeiros: o sistema de produo empurrada e o sistema de
produo puxada.
2.2.3.1 Sistema de Produo Empurrada
Nesse mtodo tradicional, os pedidos e previses de venda so fundamentais tanto
para o dimensionamento da empresa quanto para sua programao cotidiana (STRUMIELLO,
1999). Como conseqncia, h um direcionamento da produo para o estoque e uma
diferena de tempo entre a produo e o real consumo dos clientes. Essas aes aumentam o
risco de erro entre o planejado e o executado e reduzem a flexibilidade e a vantagem
competitiva da empresa no mercado (PLANTULIO, 1994; TUBINO, 1999).
De acordo com Antunes Jr, Kliemann Neto e Fensterseifer (1989), nesse princpio
operativo, o gerenciamento de todos os recursos da empresa externo ao processo produtivo
propriamente dito e feito de forma integrada. Erdmann (2000) complementa esse pensamento
afirmando que este princpio operativo um sistema centralizador, que visa otimizar a
rentabilidade dos meios de produo.
Para Antunes Jr, Kliemann Neto e Fensterseifer (1989), a parte tcnica dessa
filosofia de produo baseia-se na idia de tarefas e mquinas especializadas e linhas de
montagem dedicadas para maximizar a utilizao dos meios de produo e reduzir sua
ociosidade. Economicamente, fundamenta-se em ganhos de escala, enfatizando a necessidade
de conquistar mercados atravs da reduo de custos e de incrementar a produtividade pela
produo de uma faixa reduzida de produtos especializados. O mercado visualizado apenas
como um fator restritivo necessrio para o estabelecimento dos nveis timos de produo.
O planejamento de necessidades de materiais tem, nesse princpio operativo, um
aspecto fundamental, pois a programao da produo elabora periodicamente um completo
programa de produo (da compra da matria-prima montagem do produto acabado), que
culmina na emisso das ordens de produo e no seqenciamento da produo. Cada setor,
com base nos estoques remanescentes e nas restries de capacidade fsica do processo
produtivo, desenvolve o seu prximo programa de produo (PLANTULIO, 1994).
Como conseqncia da baixa flexibilidade dos recursos produtivos, o nivelamento da
produo demanda calculado em mdio prazo, com dimensionamento de grandes lotes de
56
produo. Essa atitude desvincula os estoques e os ritmos de trabalho da demanda real dos
produtos acabados, reduzindo ainda mais a flexibilidade de resposta s necessidades dos
clientes. Os grandes lotes econmicos de fabricao e compra de matrias-primas tambm so
fundamentais para otimizar a produo num lay out departamentalizado, no qual os
equipamentos so agrupados segundo suas funes especficas. (TUBINO, 1999).
Numa tentativa de garantir velocidade de resposta aos pedidos dos clientes, utiliza-se
a estratgia de estocar previamente produtos acabados, produtos em processos e matrias-
primas, amortecendo as aleatoriedades do sistema produtivo e acobertando problemas,
como o desbalanceamento da linha de produo, a ineficincia na manuteno dos
equipamentos e na aquisio de materiais (ANTUNES JR, KLIEMANN NETO e
FENSTERSEIFER, 1989; TUBINO, 1999).
Mas, segundo Tubino (1999), essa produo para estoques baseia-se em previses de
demanda, no sendo, portanto, confiveis. Alm disso, estoques, por si s, geram
desperdcios, no agregam valor aos produtos, dificultam a resoluo de problemas de
qualidade e a percepo dos fornecedores sobre as reais necessidades dos clientes.
Os equipamentos, no sistema de produo empurrada, so especializados e
responsveis pelo aumento da capacidade de produo. Por isso, devem ser trabalhados no seu
limite, a fim de reduzir custos unitrios, mesmo que apenas formando estoques e reduzindo a
capacidade de adequao da produo s oscilaes da demanda do mercado (TUBINO,
1999).
Se os equipamentos possuem um enfoque importante nesse sistema de produo, a
mo-de-obra, por sua vez, comumente especializada, pouco flexvel e com capacidade de
trabalho subutilizada. Sua rotatividade comum, pois a empresa foca-se na adaptao da
capacidade produtiva demanda, reduzindo a sinergia entre os diversos departamentos de
apoio produo e o envolvimento dos funcionrios com a organizao (TUBINO, 1999).
No se encontra, nesse sistema de produo, uma atitude de cooperao entre
fornecedores e clientes. Ao contrrio, o relacionamento caracteriza-se por um processo
concorrencial, com inteno de obter a mxima vantagem no curto prazo. Os mltiplos
fornecedores possuem excessivas atividades de controle e so escolhidos preferencialmente
pelo preo de sua matria-prima. Conseqentemente, essas matrias-primas sofrem grandes
variaes na qualidade, desencadeando a necessidade de estoques altos, para absorver as
eventuais diferenas, os atrasos nas entregas e as deficincias no processo de compra
(ANTUNES JR, KLIEMANN NETO e FENSTERSEIFER, 1989; TUBINO, 1999).
57
Esse sistema ainda caracteriza-se por uma qualidade voltada inspeo, rejeitando
ou aceitando a totalidade do lote analisado. A manuteno dos equipamentos e das instalaes
basicamente corretiva e os lotes de fabricao e movimentao so grandes, devido ao alto
tempo de set up das mquinas. O sistema de custos emprega o conceito de valor adicionado,
fazendo com que recursos parados sejam vistos como perda de oportunidade para agregar
valor aos itens (TUBINO, 1999).
2.2.3.2 Sistema de Produo Puxada
O sistema de produo puxada uma forma de organizar a produo capaz de
responder as flutuaes do mercado e as necessidades do cliente, mantendo um padro de
competitividade, qualidade e custos. Para tanto, pretende aprimorar continuamente o processo
produtivo, desenvolvendo produtos de qualidade, atravs da confiabilidade de seus
equipamentos, processos e fornecedores (COSTA, 1991; CORRA e GIANESI, 1996;
CHECOLI, 2000).
Por revelar e analisar os problemas da empresa atravs de tcnicas de melhoria
contnua, o sistema afeta quase todos os aspectos da operao de uma fbrica: tamanho do
lote, programao, qualidade, lay out, fornecedores e relaes trabalhistas (MARTINS e
LAUGENI, 1998). Tubino (1999) elenca ento as seguintes caractersticas nesse princpio
operativo: estrutura de negcios focalizada (clulas de fabricao), funcionrios polivalentes,
diminuio dos lotes de produo, reduo dos tempos de set up, eliminao dos desperdcios
(atividades que no agregam valor aos produtos) e, por fim, estabilizao e sincronizao das
demandas dentro da cadeia produtiva na qual a empresa est inserida.
Em termos econmicos, a base fundamental desse princpio operativo consiste em
aumentar a flexibilidade e a capacidade competitiva da empresa, adaptando as estruturas de
produo a uma demanda cada vez mais diversificada e localizada, atravs da flexibilizao
dos processos produtivos (ANTUNES JR, KLIEMANN NETO e FENSTERSEIFER, 1989).
Lubben (1989) observa que para atingir essa flexibilidade dos processos produtivos,
deve-se reduzir os estoques, eliminar outros tipos de desperdcios, integrar e otimizar os
sistemas, eliminando: a inspeo, o retrabalho e os desperdcios de equipamento e da mo-de-
obra. Com tudo isso, pretende-se racionalizar os recursos de manufatura, maximizando o
fluxo produtivo, ao invs das capacidades individuais de recursos (CHECOLI, 2000).
58
Slack et al. (1999) corroborando com Lubben (1989), afirmam que a eliminao de
desperdcio, o envolvimento dos funcionrios na produo e o esforo de aprimoramento
contnuo so as caractersticas que distinguem essa filosofia de outras abordagens de
aprimoramento de desempenho.
Segundo Monden
12
(apud Checoli, 2000), nesse princpio operativo, h uma
programao da produo mensal e outra diria. Com a programao mensal, tem-se o PMP,
que expressa a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms e os nveis
mdios de produo diria de cada estgio do processo, o que se denomina nivelamento da
produo (CORRA e GIANESI, 1996).
Para um funcionamento adequado, o nivelamento da produo necessita de reduo
dos tempos de set up dos equipamentos, de focalizao e de reduo do volume de produo,
de aumento do nmero de lotes a serem feitos e de uma relao entre clientes e fornecedores
baseada na cooperao e na troca de informaes. Em conseqncia ao nivelamento da
produo, obtm-se sincronia entre o mix de produtos demandado pelos clientes e a produo
da empresa, gerando flexibilidade (SLACK et al., 1999). Conforme Erdmann (2000), este tipo
de programao tambm elimina o planejamento detalhado de datas, prazos e
seqenciamento.
A programao da produo desse princpio operativo feito pelo sistema kanban.
Seu objetivo proporcionar s empresas uma limitao da produo ao nvel necessrio,
reduzindo o estoque em processo e de produtos acabados, indicando as prioridades de
fabricao e simplificando os controles na produo, com a utilizao de controles visuais
(ZACCARELLI, 1987).
No sistema kanban, os estoques (denominados supermercados) so colocados
estrategicamente entre dois pontos do fluxo produtivo, racionalizando seu uso e gerando
confiabilidade e produtividade ao sistema. Apenas o ltimo posto recebe ordens de
fabricao, enquanto os demais produzem quando o posto sucessivo busca material em seu
posto, autorizando-o a produzir mais um lote daquele material (SLACK et al., 1999).
Entre as modificaes na estrutura da produo, tem-se a alterao do lay out, que
passa de departamentalizado para celular. Transforma-se assim a fbrica em minifbricas
seqenciais e autnomas, gerando flexibilidade de curto prazo, padronizando e racionalizando
o trabalho. As minifbricas tambm auxiliam na reduo do tempo de ciclo de fabricao e
na rpida reao s oscilaes do mercado, pois trabalham com pequenos lotes (ANTUNES

12
MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produo. 4 ed. So Paulo: IMAM, 1984
59
JR, KLIEMANN NETO e FENSTERSEIFER, 1989). Num crculo virtuoso, essa flexibilidade
auxilia na eliminao de desperdcios, pois aponta a necessidade de produo de itens de
qualidade para atender, em tempo, o prximo passo do processo produtivo.
A resposta s flutuaes do mercado feita principalmente atravs de adequados
projetos de produto e de processo, equipamentos e mo-de-obra flexveis e reduo do tempo
de preparao de mquinas. Assim, pretende-se reduzir a variedade e a complexidade do
processo, mantendo-se a variedade dos produtos oferecidos (CORRA e GIANESI, 1996).
A polivalncia exigida nesse princpio operativo indica, segundo Costa (1991), que
as habilidades do trabalhador sero multiplicadas, para que ele possa ser utilizado em
diferentes tarefas. O objetivo da polivalncia aproveitar o potencial de trabalho e a
criatividade dos trabalhadores, auxiliando tambm na capacidade da empresa em atender, no
mdio prazo, as variaes na demanda.
Para Russomano (1995), o funcionrio polivalente deve ter mais responsabilidade e
habilidade, desenvolvendo um trabalho de coordenao e at de planejamento e controle,
beneficiando a empresa. Mas Tubino (1999) salienta que a polivalncia deve ser obtida
atravs de um processo de treinamento contnuo, rotao de postos de trabalho, utilizao de
lay out celular e processos autnomos de deteco de problemas, que favoream o
desenvolvimento da multifuncionalidade.
Nessa filosofia, os funcionrios devem ser constantemente treinados para identificar,
analisar e corrigir os problemas de qualidade e de produtividade. Isto porque o foco a
qualidade total, evitando erros, falhas, retrabalhos e desperdcios. Tubino (1999) destaca que
para se obter qualidade total todas as atividades da empresa devem ter padres de trabalho
simples e ser operadas dentro deste padro, evitando-se os erros de regulagem e operao.
Esse princpio operativo enfatiza tambm a relao de longo prazo, forte e duradoura
entre clientes e fornecedores. O envolvimento entre as partes deve iniciar j no projeto do
produto e a nfase ao menor preo deve ser substituda pela garantia na qualidade e
pontualidade das entregas em pequenos lotes (TUBINO, 1999).
Por fim, esse sistema considera a organizao e a limpeza da empresa como aspectos
fundamentais para a confiabilidade dos equipamentos, a visibilidade dos problemas, a reduo
de desperdcios, o controle e o aprimoramento da qualidade e a condio moral dos
trabalhadores (CORRA e GIANESI, 1996). Tagliari (2002) afirma que a limpeza induz a
disciplina em relao aos principais aspectos da produo puxada e a organizao ajuda na
visualizao dos problemas, focalizando os desperdcios.
60
2.2.3.3 Comparao entre os Princpios Operativos
A partir do exposto, percebe-se que os princpios operativos possuem caractersticas
diferentes e podem ter sua implementao facilitada ou dificultada perante as propriedades do
sistema produtivo da empresa.
Assim, sistemas que trabalham com grandes variedades de produtos e divergncia
nos roteiros de produo podem no ter uma adequada implantao da filosofia puxada,
principalmente na gesto do fluxo de materiais. Da mesma maneira, a introduo de produtos
muito diferentes aos utilizados, na filosofia de produo puxada, dificultada, porque o novo
produto pode demandar um rearranjo dos equipamentos, uma nova linha ou uma nova clula
para acomod-lo (CORRA e GIANESI, 1996).
Como o sistema de produo puxada pretende, segundo Antunes Jr, Kliemann
Neto e Fensterseifer (1989), reduzir os inventrios e as despesas operacionais, produzir
conforme as necessidades do mercado e aumentar a rentabilidade dos investimentos, sua
utilizao mais adequada em empresas de estrutura estvel e repetitiva no tempo. Enquanto
isso, o sistema de produo empurrada constitui-se uma opo interessante para empresas
que possuem muitas opes de produto, mudanas freqentes na engenharia e produtos ou
demanda muito flutuante no mercado.
Corra e Gianesi (1996) assim como Slack et al. (1999) consideram o sistema de
produo empurrada mais complexo, detalhado e centralizado; sendo, por isto, apropriado
aos nveis mais altos de controle, tais como: planejamento agregado da produo,
programao mestre e planejamento de insumos.
A variao dos lead time prejudica o sistema de produo empurrada, pois reduz a
fidedignidade entre os dados reais e planejados, comprometendo o planejamento e levando a
decises erradas (CORRA e GIANESI, 1996). As atividades de curto prazo caracterizadas
por uma descentralizao na tomada de deciso atendem com mais aderncia as necessidades
da filosofia de produo puxada, uma vez que o controle da produo de curto prazo
entregue aos funcionrios.
O princpio operativo de empurrar a produo exige elevado nvel de disciplina
dos funcionrios para garantir integridade e acuidade de informaes do sistema. Ao passo
que sua passividade no induz melhoramentos nos nveis de qualidade, de lead time e de
quebra de mquinas. J a filosofia puxada atua como um programa de melhoramento
contnuo, diminuindo os estoques e eliminando as causas dos problemas (CORRA e
GIANESI, 1996).
61
Slack et al. (1999), relacionando os sistemas puxado e empurrado, afirmam que
o primeiro possui custos mais baixos com materiais, menor exposio a risco pela mudana de
programao pelo consumidor e foco da operao nas datas prometidas ao consumidor.
No quadro 5 apresentada uma comparao das caractersticas de cada filosofia
discutida na fundamentao terica.
Caracterstica Sistema de produo empurrada Sistema de produo puxada
Capacidade de
produo
Definida pela capacidade da primeira
operao
Limitada; controlada pelo kanban
Ciclos de produo
Geralmente longos, com elevados lead
time
nfase no rpido fluxo de materiais
Controle de
qualidade da
produo
Aceita nveis moderados de defeitos. Os
lotes de produo so rejeitados ou
aceitos a partir de parmetros pr-
determinados. O controle realizado
depois da produo, dificultando a
adoo de medidas corretivas
No aceita defeitos de produo. O
controle feito durante a mesma,
permitindo a identificao das causas
e a adoo de medidas corretivas
Custo
Utiliza a economia de escala, o conceito
de valor adicionado e o lote
econmico para reduzir custos
Reduo de custos com diversificao
dos produtos, agregao de valor,
baixos lead time e eliminao de
desperdcio
Departamentos de
apoio produo
Baixa sinergia Alta sinergia
Estoques So considerados vantajosos So considerados desperdcios
Estoques em
processo
Grandes, em todos os lugares Pequenos, em todos os lugares
Estrutura de
produo
Sees fixas (departamentos) Sees flexveis (clula de fabricao)
Flexibilidade
Grandes estoques e lead time reduzem a
flexibilidade
Pequena quantidade de estoques e
baixos lead time mantm a
flexibilidade
Fluxo de produo Produo empurrada Produo puxada
Identificao de
oportunidade de
melhoramento
Melhoramentos so realizados quando
as oportunidades surgem
Reduo dos estoques de segurana,
para forar a soluo dos problemas.
Melhoramento contnuo
Manuteno
Corretiva e centralizada num
departamento especfico
Preventiva, descentralizada e realizada
pelos prprios operadores
Mo-de-obra
Especializada, subutilizada e pouco
flexvel. Rotatividade alta, baixo
envolvimento
Polivalente, bem utilizada, flexvel,
com treinamento contnuo e
autonomao
Mquinas e
equipamentos
Especializados, utilizados em
capacidade mxima, adequam a
capacidade com a demanda
Universais, subutilizados. O foco a
adequao dos projetos do produto e
do processo
Planejamento
Mais detalhado, menor velocidade de
resposta
Menos completo, maior velocidade de
resposta
Previses de venda
Utilizadas para programar a produo e
dimensionar o sistema produtivo
Utilizadas apenas para dimensionar o
sistema produtivo
Programao da
produo
Feita com dados de previso de vendas,
tempo padro, tamanho dos lotes, que
devem ser precisos
Feita atravs da necessidade do
cliente, com tcnicas de controle
visual (tipo kanban)
Relao com
fornecedores
Concorrencial, com vrios
fornecedores. Mxima vantagem no
Cooperao, vantagens obtidas no
longo prazo. Fornecedores nicos para
62
curto prazo, excessivas atividades de
controle, sem compartilhamento de
informaes
cada produto
Ritmo de produo
Constante e homogneo, grandes
estoques suprem a produo em
eventuais paradas
Responde diretamente s oscilaes
do mercado
Sincronizao da
produo
Desvinculao entre estoques e ritmos
de trabalho. Reduzem a flexibilidade de
resposta
Busca nivelamento e sincronizao da
produo, atravs do kanban, para
atender as necessidades do cliente
Sistema de
informaes
Externo estrutura produtiva Interno estrutura produtiva
Tamanho dos lotes Grandes lotes econmicos
Pequenos lotes, tendendo ao lote
unitrio
Quadro 5 Comparao entre os sistemas de produo empurrada e puxada
Fonte: Adaptado de Fullmann et. al. (1989); Muls (1993) e Plantulio (1994).
2.2.3.4 Sinergia entre os Princpios Operativos
Para Antunes Jr, Kliemann Neto e Fensterseifer (1989), os princpios operativos
puxado e empurrado embasam o desenvolvimento das principais tcnicas de
administrao e controle da produo. Suas aplicaes devem considerar: limitaes da
capacidade produtiva, natureza dos processos produtivos, nmero de produtos, tecnologia
utilizada e natureza da demanda, para combin-las de maneira conveniente.
Corroborando com essa idia, Slack et al. (1999) declaram que a escolha entre
sistemas de administrao da produo depende das circunstncias e de quais abordagens
diferentes podem coexistir num mesmo sistema produtivo, preservando suas respectivas
vantagens.
Na viso de Antunes Jr, Kliemann Neto e Fensterseifer (1989), a melhor opo seria
a utilizao sinrgica das filosofias. As tcnicas de empurrar a produo foram
desenvolvidas visando o gerenciamento de sistemas produtivos complexos. J a filosofia de
puxar a produo pretende simplificar os sistemas produtivos, atuando diretamente sobre as
causas da crescente complexidade dos mesmos.
A simultaneidade dos dois sistemas pode existir quando h uma relativa folga no uso
da capacidade da empresa em mdio prazo. Com a introduo da produo puxada nos
nveis operacionais, o kanban seria o sistema utilizado na programao da produo, dando
caractersticas multifuncionais e de controle do processo produtivo aos funcionrios. Alm
disso, a produo puxada seria responsvel pela melhoria de qualidade, pela reduo de
desperdcios e de lead time. A produo empurrada desenvolveria o planejamento da
compra de materiais e todos os dados que fossem deixados de lado pela produo puxada,
63
tais como o planejamento de longo prazo, balanceamento das cargas na linha de produo em
mdio prazo e mudanas nas especificaes tcnicas (ANTUNES JR, KLIEMANN NETO e
FENSTERSEIFER, 1989; CORRA e GIANESI, 1996).
Nesta segunda parte da fundamentao terica, discorreu-se sobre as formas
desenvolvidas para administrar a produo de bens e servios. Inicialmente, discutiu-se sobre
as etapas gerenciais necessrias para o desenvolvimento da produo: a definio do que
produzir, com quais etapas, em que quantidades, a partir de quais matrias-primas e em
quanto tempo.
Mas, para que bens e servios sejam elaborados, no basta apenas gerenciar o
processo. preciso ainda implementar tcnicas de produo que se relacionem com a maneira
que a empresa prime pelo desenvolvimento de suas atividades.
Alm da parte gerencial que organiza as atividades de produo, e das tcnicas
que implementam a programao organizada, necessitam-se dos princpios operativos da
produo. Esses, por sua vez, envolvem um arcabouo maior de conhecimentos, que
contemplam caractersticas como as relaes desenvolvidas com fornecedores, clientes e
colaboradores; definem a forma e os cuidados com as instalaes e os equipamentos da
produo e discorrem sobre a importncia das atividades de controle.
A partir da explanao conceitual sobre a organizao da produo de empresas,
percebe-se a importncia de sua implementao num setor como o da Alimentao Coletiva.
Atividades como a definio do que, como, por quanto tempo e em que quantidade produzir
reduzem as possibilidades de erros e enfatizam a competitividade das organizaes aes
indispensveis para um setor em expanso.
64
3 Procedimentos metodolgicos
Mostra-se aqui a metodologia utilizada, baseada na fundamentao terica, para
orientar a realizao da pesquisa e responder ao problema de pesquisa apresentado.
3.1 Natureza da Pesquisa
Esta foi uma pesquisa com perspectiva transversal e carter no experimental. A
pesquisa transversal aquela que estuda um fenmeno num dado momento da histria. J a
pesquisa no experimental conceituada por Kerlinger (1980) como aquela que no permite
manipular as variveis ou designar sujeitos ou condies aleatoriamente.
O estudo teve ainda, quanto abordagem do problema, um carter qualitativo. A
abordagem qualitativa preocupa-se com um nvel de realidade que no pode ser quantificado,
pois trabalha com significados, motivos, aspiraes, crenas, valores e atitudes (GODOY,
1995). O uso de mtodos qualitativos permite maior flexibilidade pesquisa, podendo
conferir redirecionamento da investigao na medida em que o tema aprofundado e h um
maior conhecimento e envolvimento com o cenrio em estudo.
No que se refere aos seus objetivos, a pesquisa conceituou-se como: descritivo-
exploratria. O enfoque descritivo, de acordo com Vergara (1998), expe caractersticas de
determinada populao ou de determinado fenmeno, procurando descrev-los, classific-los
e interpret-los, sem preocupao com a modificao da realidade (RUDIO, 2000).
Segundo Trivios (1987), o estudo exploratrio permite ao pesquisador aprofundar
suas anlises nos limites de uma realidade especfica, buscando antecedentes e maiores
conhecimentos sobre a mesma. Um estudo exploratrio ocorre numa rea de pouco
conhecimento acumulado e sistematizado (VERGARA, 1998). Ele tem por objetivo
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, para a formulao de posteriores
estudos. Para Godoy (1995), ao escolher-se o estudo exploratrio, necessrio tambm se
manter alerta aos novos elementos ou dimenses que podero surgir no decorrer do trabalho.
O modo de investigao da pesquisa foi o estudo de caso. Dentro desse modo de
investigao, pode-se escolher trabalhar com um estudo de caso clssico ou com um estudo de
casos mltiplos. Este estudo caracterizou-se por ser de casos mltiplos, pois se analisaram
duas empresas fornecedoras de refeies coletivas do Estado de Santa Catarina.
65
No estudo de casos mltiplos, cada caso deve ser cuidadosamente selecionado de
forma a prever resultados semelhantes (replicao literal) ou produzir resultados contrastantes
apenas por razes previsveis (replicao terica).
Inicialmente, foram contatadas 15 empresas fornecedoras de refeies no Estado de
Santa Catarina. Destas, apenas duas empresas se disponibilizaram a participar da pesquisa,
uma empresa catarinense e uma empresa de abrangncia nacional. Da empresa catarinense,
escolheu-se a maior Unidade (1), para garantir uma complexidade de dados pesquisa. Da
empresa nacional, optou-se pela Unidade (2) onde as novas nutricionistas recebem
treinamento, devido facilidade de acesso s informaes, disponibilidade das nutricionistas
responsveis pesquisa e tambm pela proximidade espacial da Unidade com a cidade de
Florianpolis.
Acredita-se que as informaes coletadas dos dois casos sejam semelhantes na
maioria das variveis, mas que se contradigam em alguns pontos, mostrando que as
particularidades das Unidades de Alimentao e Nutrio levam-nas a organizar sua produo
de maneiras diferenciadas.
Um estudo de caso, segundo Yin (1984), uma investigao emprica de um
fenmeno atual dentro de seu contexto, especialmente quando no se percebe claramente os
limites entre o fenmeno e o contexto. Na investigao de estudo de caso, abrange-se muito
mais variveis do que pontos de dados. Por isso, baseia-se em vrias fontes de evidncias
atravs da triangulao dos dados e beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies
tericas para conduzir a coleta e a anlise de dados.
3.2 Delimitao do Estudo
Considerando o objetivo central desta pesquisa caracterizar a organizao da
produo de duas Unidades de Alimentao e Nutrio, localizadas no Estado de Santa
Catarina, de modo a confrontar as caractersticas encontradas com a teoria da organizao da
produo definiu-se como universo da pesquisa as empresas fornecedoras de alimentao
que administram Unidades de Alimentao e Nutrio em Santa Catarina e que eram
cadastradas no PAT, no ano de 2004.
A opo por pesquisar empresas fornecedoras de refeies, ao invs de empresas que
atuavam com auto-servio, explicada pela relao que as segundas tm com a refeio. As
empresas que optam pelo auto-servio encaram a alimentao como um benefcio oferecido
66
sua clientela. As empresas fornecedoras de refeies consideram a refeio como um produto
a ser comercializado. Desta forma, acredita-se que as remodelaes ocorrem com mais
rapidez e mais profundamente nessas segundas, pois elas precisam atender s exigncias de
um mercado consumidor, concorrendo nacional e internacionalmente (MARCON, 1997).
Como j mencionado anteriormente, o PAT o indicador oficial das informaes
pertinentes ao Setor de Alimentao Coletiva, devido aos benefcios concedidos pelo governo
s empresas que fornecem alimentao para os trabalhadores. Por essa razo, optou-se por
selecionar as empresas fornecedoras de refeio dentro do universo cadastrado, oficial e
conhecido.
3.3 Seleo das variveis do estudo
Conceitualizar uma construo abstrata que pretende explicar uma informao real.
Para isso, restringe-se ao essencial dessa realidade, do ponto de vista do investigador.
Construir conceitos ou variveis consiste em determinar as dimenses que o constituem, para
explicar a realidade. Construir uma varivel tambm definir indicadores, que iro medir as
dimenses (QUIVY e CAMPENHOUDT, 1992).
Uma varivel pode ser operatria isolada (construda empiricamente, a partir de
observaes reunidas por outros) ou sistmica (construda por raciocnio abstrato, deduo). O
nmero de dimenses e indicadores varia conforme as variveis (QUIVY e
CAMPENHOUDT, 1992).
Para garantir uma coleta de dados suficiente, que geraria a anlise da organizao da
produo das UANs tratadas neste estudo, elaborou-se uma lista com 4 variveis sistmicas,
subdivididas em dimenses e indicadores, que deveriam ser enfocados durante a entrevista.
As variveis com suas dimenses e indicadores correspondentes esto apresentados no quadro
6, a seguir:
Variveis sistmicas Dimenses Indicadores
Horrio de funcionamento
Estrutura organizacional
Funcionamento, hierarquia e
tecnologia
Implantao de novas tecnologias
Tipo de servio
Tipo de contrato
Contrato de prestao de
servio implementado
Controle dos itens porcionados
Fluxo de produo
Fluxo de produo
Projetos e reformas
Viso sobre a importncia do planejamento
Estrutura das Unidades
de Alimentao e
Nutrio
Planejamento das atividades
Horizonte de planejamento
67
Etapas do planejamento
Elaborao do cardpio
Influncia da aparncia final
Cardpios alternativos
Implantao de novas preparaes
Definio do modo de preparo
Planejamento do cardpio, ficha
de preparao e modo de
preparo
Reviso do processo
Planejamento da
produo
Definio da quantidade de
refeies a produzir, em longo
prazo
Definio de longo prazo das quantidades
de refeies a produzir
Quantificao das preparaes
que sero produzidas, no curto
prazo
Definio de curto prazo das quantidades
de refeies a serem servidas
Utilizao de software
Clculo de necessidades de materiais
Utilizao de estoques de segurana
Utilizao de produtos pr-processados
Nmero de fornecedores
Formalizao do contrato
Especificao de matria-prima
Relao de parceria
Elaborao da lista de compra,
seleo dos fornecedores e
compra de insumos
Sistema de compras
Atividades realizadas no recebimento Recepo e conferncia das
matrias-primas Devoluo dos produtos no conforme
Acondicionamento temperatura ideal
Acondicionamento diferenciado para os
produtos
Estocagem dos insumos
temperatura adequada
Preferncia pela utilizao dos produtos
com data de validade mais prxima
Equipamentos
Gargalos
Ordens de produo formalizadas e
descritas
Estabelecimento das ordens de
produo
Simultaneidade de informaes aos
funcionrios
Reprogramao das quantidades
Solues para a reprogramao
Reprogramao e nivelamento
da produo
Nivelamento da produo
Atividades de pr-preparo
Atividades de preparo
Programao das
atividades principais
Atividades de pr-preparo e
produo dos alimentos,
conservao da preparao
pronta e distribuio das
refeies
Atividades de porcionamento e distribuio
Clculo para a definio do nmero de
funcionrios
Formao dos funcionrios
Processo de contratao
Grau de turn over e absentesmo
Treinamento inicial
Treinamento dos funcionrios
Opo por trabalho fixo ou polivalente
Programao das
atividades secundrias
Contratao e treinamento de
funcionrios
Capacidade de participao e autonomia
dos funcionrios
68
Higienizao de utenslios,
equipamentos e instalaes
Higienizao de utenslios, equipamentos e
instalaes
Responsabilidade pela manuteno dos
equipamentos
Tipo de manuteno utilizada
Manuteno de utenslios,
equipamentos e instalaes
Manuteno das instalaes
Eliminao de dejetos
Eliminao de dejetos Cruzamento do fluxo de lixo com o de
alimentos
Acompanhamento da quantidade utilizada
Controle quantitativo das sobras
Controle qualitativo das sobras
Controle de estoque
Tempo total de transformao da matria-
prima em preparaes prontas, incluindo o
tempo de estoque
Tempo total de transformao da matria-
prima em preparaes prontas, excluindo o
tempo de estoque
Atrasos na produo
Tempo de consumo
Controle de custo
Iniciativas de reduo de custo
Manual de Boas Prticas de Fabricao
POPs
APPCC
Controle de pragas
Presena de defeitos de produo
Capacidade de rastrear fornecedores e
operaes problemticas
Liberao do produto
Controle e apurao de
resultados
Pesquisa de satisfao
Educao nutricional aos
funcionrios e clientes
Educao nutricional
Quadro 6 Lista de conceitos sistmicos, dimenses e indicadores utilizados na coleta de dados
3.4 Tcnicas de coleta de Dados
A coleta de dados corresponde ao conjunto das operaes, atravs do qual o modelo
de anlise submetido ao teste dos fatos e confrontado com dados observveis (QUIVY e
CAMPENHOUDT, 1992).
Os dados da coleta podem ser classificados como primrios ou secundrios. Os
primrios referem-se aos dados coletados pelo pesquisador, atravs de questionrios,
entrevistas ou observaes. J os dados secundrios esto relacionados s informaes
coletadas em publicaes disponveis, oficiais ou no.
69
Inicialmente, realizou-se uma pesquisa bibliogrfica em peridicos especializados,
relatrios diversos, arquivos e outras fontes de dados, direta ou indiretamente relacionados
com a questo analisada, na busca de informaes pertinentes ao tema deste estudo. Essa
pesquisa bibliogrfica gerou uma sistematizao dos conhecimentos tericos de Planejamento
e Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio, definida como o primeiro
objetivo especfico desta pesquisa.
Para a coleta de dados primrios, utilizou-se um roteiro de entrevista semi-
estruturada (Apndice 1) e a observao no-participante. A entrevista semi-estruturada o
instrumento com o qual o pesquisador, conhecendo os aspectos que almeja pesquisar, formula
pontos que deseja tratar na entrevista, e o entrevistado tem liberdade para expressar-se.
possvel, nesta tcnica, usar uma lista de tpicos a serem enfocados durante a entrevista, mas
necessrio que os pontos enfatizados no direcionem a resposta do entrevistado (SELLTIZ
et al., 1987 e RICHARDSON et al., 1989).
A entrevista foi destinada s nutricionistas e a alguns funcionrios (cozinheiras e
auxiliares de cozinha) das Unidades estudadas. Alm disso, pode-se entrevistar tambm o
diretor comercial da empresa fornecedora de refeies que administra a Unidade 1. Com a
supervisora da regio da empresa fornecedora de refeies que administra a Unidade 2,
obtiveram-se conversas informais atravs da Internet, mas pelos compromissos daquela, no
foi possvel agendar uma entrevista. O fato de no entrevistar a supervisora da regio da
empresa fornecedora de refeies que administra a Unidade 2 no foi considerado prejudicial
pesquisa, uma vez que as nutricionistas entrevistadas na Unidade 2 trabalhavam no local h
bastante tempo, possuindo assim todas as informaes necessrias para o desenvolvimento
deste estudo. J a entrevista feita ao diretor comercial da empresa fornecedora de refeies
que administra a Unidade 1 foi de grande benefcio ao trabalho, uma vez que muitas
atividades desta Unidade so de responsabilidade e desenvolvidas na sede da empresa. Essa
entrevista tambm foi importante pois a nutricionista desta Unidade trabalhava no local h
apenas cinco meses.
A entrevista com os participantes foi agendada previamente e realizada no local de
trabalho de cada um deles. A coleta de dados iniciava-se com uma breve explicao dos
motivos da entrevista e a assinatura do termo de consentimento (Apndice 2) para utilizao
dos dados obtidos. Em seguida, solicitava-se que o entrevistado discorresse sobre o
desenvolvimento de cada uma das variveis acima descritas na Unidade que ele trabalhava,
atravs de perguntas abertas. Para possibilitar o acesso a um maior nmero de dados, utilizou-
70
se uma lista de dimenses e indicadores, que eram subdivises das variveis mencionadas
acima.
Alm da entrevista semi-estruturada, utilizou-se a observao no participante. Para
Quivy e Campenhoudt (1992), a observao pretende captar os comportamentos no momento
em que os mesmos se produzem e em si mesmos, sem a mediao de documentos ou
testemunhos posteriores. Suas vantagens so a espontaneidade da coleta de um material no
suscitado pelo pesquisador e a autenticidade relativa aos acontecimentos em comparao com
documentos e discursos. Na observao no participante, utilizou-se um dirio de campo com
as mesmas variveis, dimenses e indicadores que compuseram a entrevista. Acompanharam-
se as atividades desenvolvidas em cada Unidade, a fim de descrever as caractersticas de sua
organizao da produo.
3.5 Tratamento e Anlise dos Dados
Aps a coleta de dados, iniciou-se a fase de anlise e interpretao das informaes
coletadas. A anlise de dados consiste em examinar, categorizar, tabular e, muitas vezes,
recombinar as evidncias no sentido de atender s proposies iniciais do estudo. O objetivo
desta etapa reunir as observaes de maneira coerente e organizada, de forma que seja
possvel responder as questes de pesquisa (DENCKER, 2000).
Yin (1984) sugere que esta fase seja feita baseada em leitura das proposies
tericas, seguida pelo desenvolvimento da descrio do estudo, para, no confronto entre as
realidades tericas e prticas, proceder s concluses cabveis.
Quivy e Campenhoudt (1992) descrevem esta fase em trs operaes: a primeira a
descrio dos dados, com sua apresentao na forma exigida pelas variveis anteriormente
definidas e de maneira que sejam claramente evidenciados pelas descries. A segunda o
relacionamento entre as variveis, em conformidade com o encontrado nas hipteses e no
referencial terico. A terceira operao a comparao das relaes observadas com as
relaes teoricamente esperadas levando busca do significado das diferenas encontradas.
O tratamento e a anlise dos dados desta pesquisa foram feitos inicialmente com a
transcrio das entrevistas gravadas com os funcionrios e com a releitura das anotaes
feitas, pela pesquisadora, no dirio de campo. Estes dados possibilitaram a descrio da
organizao da produo de cada uma das Unidades pesquisadas. Com isso, compararam-se
analiticamente essas informaes com a sistematizao dos conhecimentos de Planejamento e
71
Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio, destacando as convergncias
e divergncias da organizao da produo das duas Unidades estudadas, frente teoria
sistematizada.
3.6 Devoluo dos resultados s Unidades pesquisadas
fundamental que ao final de um estudo, os participantes recebam uma anlise dos
dados coletados. Essa atitude garante a validade prtica do estudo, pois, com a discusso dos
resultados, o pesquisador pode proporcionar benefcios aos pesquisados, gerando melhorias
prticas naquelas variveis pesquisadas.
Alm disso, a devoluo dos resultados facilita a realizao de outras pesquisas
aplicadas nestes mesmos locais, pois os pesquisados percebem a importncia dos dados
fornecidos, a lisura do pesquisador e a aplicao dos resultados obtidos.
A devoluo dos resultados deste trabalho foi feita com a entrega da dissertao e
uma explanao dos resultados obtidos aos supervisores, diretores, nutricionistas e demais
funcionrios das Unidades participantes.
72
4 Descrio e anlise dos dados
Neste captulo, so apresentados os resultados obtidos com a coleta de dados, a fim
de responder a pergunta de pesquisa desta dissertao. Nesta pesquisa, estudaram-se e
coletaram-se os dados de duas UANs que, por um pedido das prprias empresas, sero apenas
chamadas de Unidade 1 e Unidade 2.
O processo produtivo de uma UAN, como descrito a seguir, possui caractersticas
prprias e, por vezes, se aproxima de um ou de outro princpio operativo. Desta forma, mais
do que descrever como seria a produo puxada ou empurrada numa Unidade de
Alimentao e Nutrio, rene-se os conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da
Produo para as mesmas, e em seguida avalia-se as convergncias e as divergncias
encontradas nas Unidades de Alimentao e Nutrio estudadas.
No primeiro tpico deste captulo, sistematizaram-se os conhecimentos tericos de
Planejamento e Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio, analisando
suas particularidades, complexidades e importncia. J num segundo momento, analisou-se as
convergncias e as divergncias encontradas nas Unidades de Alimentao e Nutrio
estudadas, frente teoria da organizao da produo. A diviso proposta neste segundo
tpico abrange as quatro variveis da organizao da produo de UANs, quais sejam: sua
estrutura, seu planejamento da produo, sua programao de atividades principais e sua
programao de atividades secundrias.
Utilizando as dimenses e os indicadores apresentados na metodologia deste estudo,
explana-se a teoria da organizao da produo de UANs. A seguir, expe-se a forma como as
Unidades pesquisadas desenvolvem esta etapa da organizao da produo, tecendo
comentrios e recomendaes para as mesmas. Ao fim, apresenta-se um resumo com as
convergncias e divergncias encontradas nestas UANs, frente teoria da organizao da
produo, incluindo no mesmo as recomendaes para as Unidades estudadas.
4.1 Sistematizao dos conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da
Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio
No item 2.2 Administrao da Produo, definiu-se que a Administrao da
Produo gerencia as operaes fsicas da empresa, objetivando melhorar o desempenho dos
recursos produtivos envolvidos: homens, mquinas, materiais, tecnologias e sistemas de
73
administrao (SLACK et al., 1999). Para tanto, ela pode ser dividida em uma parte tcnica
(as Tcnicas de Programao e Controle) e uma parte gerencial (o PCP) (ERDMANN, 2000).
Mas o tipo de organizao da produo da empresa (seu princpio operativo) depende da
forma como se implementa as tcnicas de programao e controle e o PCP.
Quando discorre sobre a parte gerencial da Administrao da Produo, Erdmann
(2000) divide o PCP em oito subetapas: o projeto do produto, o projeto do processo e a
definio de quantidades a produzir (na etapa de planejamento); a definio da necessidade de
produtos finais, o clculo das necessidades de material, a definio de prazos, capacidades e
ajustes, a liberao das ordens e o controle (na etapa de programao e controle).
Assim como toda empresa, o funcionamento das UANs depende da definio clara
de seus objetivos, de sua estrutura administrativa, de suas instalaes fsicas e recursos
humanos e, sobretudo, da normatizao de todas as operaes desenvolvidas. Nessas
empresas, o planejamento e a organizao da produo exercem um papel decisivo na
garantia de mercados, por atuarem estratgica e decisivamente, frente s crescentes exigncias
dos consumidores por reduo de custos, aumento da qualidade, maior variabilidade de
cardpios e produtos confiveis. Mesmo com a visvel importncia que o planejamento e a
organizao da produo exercem nas UANs, eles so frequentemente postos de lado,
principalmente pelo desconhecimento de como aplic-los.
O planejamento possibilita que uma UAN se programe em longo, mdio e curto
prazo nas atividades que pretende desenvolver. Com ele, possvel adequar a capacidade
produtiva com a demanda pelo servio prestado, contratar um nmero satisfatrio de
funcionrios, fazer um cronograma de seu treinamento, elaborar o cardpio que ser
fornecido, adquirir os insumos necessrios e estudar a melhor forma de produzir. As
atividades de longo prazo, que tm carter estratgico, podem e devem ser discutidas num
mbito maior da UAN, com a direo da empresa e outras reas envolvidas. Essa integrao
permite que as atividades sejam mais coerentes com a meta da empresa. J as atividades de
mdio e curto prazo devem ser desenvolvidas com os prprios funcionrios, que esto
diretamente envolvidos com a produo e permitem que o planejamento seja mais dinmico.
Por fim, destaca-se que quanto mais informaes so disponibilizadas para a confeco do
planejamento, mais completo e coerente ele fica com a produo.
A descrio das atividades desempenhadas numa UAN pode auxiliar na
compreenso da complexidade do trabalho desenvolvido na mesma. Silva Filho (1996) e
Proena (2000) dividem as atividades do processo produtivo de refeies em atividades
principais e atividades secundrias. As atividades principais so aquelas diretamente
74
relacionadas ao processamento de alimentos. J as atividades secundrias ou anexas so
aquelas que do suporte ao processamento de refeies (PROENA, 2000; RIBEIRO, 2002).
Dessa forma, so atividades principais, segundo Silva Filho (1996) e Proena (2000):
a recepo e conferncia das matrias primas, a estocagem dos insumos temperatura
adequada, o pr-preparo e o preparo dos alimentos, a conservao da preparao pronta e a
distribuio. J como atividades secundrias, os autores (1996 e 2000) listam: a eliminao
dos dejetos, a higienizao das instalaes, dos equipamentos e dos utenslios.
Atravs do estudo desenvolvido, sobre a Administrao de Unidades de Alimentao
e Nutrio, para a elaborao dessa pesquisa, percebeu-se que algumas atividades principais
(elaborao do cardpio, definio das quantidades a produzir, elaborao das listas de
compras, realizao das compras) e outras secundrias (contratao e treinamento de
funcionrios, manuteno das instalaes, equipamentos e utenslios, educao nutricional de
funcionrios e clientes e apurao dos resultados) poderiam ser acrescentadas quelas j
mencionadas, a fim de melhor explicar a complexidade do funcionamento de uma UAN.
Desta forma, apresenta-se a figura 2, que a descrio genrica do processo produtivo de
refeies, criada a partir da sistematizao dos conhecimentos tericos em Planejamento e
Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio e que divide as atividades em
principais (fluxograma central) e secundrias (atividades satlites, que rodeiam o fluxograma
central).
75
Figura 2 Descrio genrica de um processo produtivo de refeies
Conforme preconizado por Erdmann (2000), dentro da etapa de planejamento h o
projeto do produto, o projeto do processo e a definio de quantidades a produzir. Criando-se
um paralelo entre esses estgios e o ocorrido dentro de uma UAN, temos a elaborao do
cardpio e de novas preparaes, o desenvolvimento de fichas de preparao e dos
fluxogramas de produo e a determinao, em longo prazo, da quantidade de refeies que
ser produzida.
A programao da produo define o que e quanto produzir de cada preparao que
ser servida pela UAN. Nesta etapa, esto todas as atividades principais no contempladas no
planejamento da produo: elaborao da lista de compras, realizao das compras, recepo
76
e conferncia das matrias-primas, estocagem dos insumos temperatura adequada, pr-
preparo e preparo dos alimentos, conservao da preparao pronta e distribuio.
Simultaneamente, tambm so realizadas as atividades secundrias, como a contratao e o
treinamento dos funcionrios, a educao nutricional para funcionrios e clientes, a
eliminao dos dejetos, o controle e a apurao de resultados (de tempo, quantidade, estoque,
custos e qualidade), a higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes, a manuteno de
utenslios, equipamentos e instalaes. As atividades de controle, que na Administrao da
Produo visto na seqncia do PCP, numa UAN so definidas como atividades de apoio, e
por tal razo sero abordadas no item condizente com essas atividades.
No quadro 7, destacam-se as etapas do Planejamento e Controle da Produo com
suas respectivas correspondncias no processo produtivo de Unidades de Alimentao e
Nutrio.
Etapas do Planejamento e Controle
da Produo
Atividades principais do processo produtivo de Unidades
de Alimentao e Nutrio
Projeto do produto Elaborao do cardpio e de novas preparaes
Projeto do processo
Desenvolvimento das fichas de preparao e dos
fluxogramas de produo
Definio de quantidades a produzir
Determinao, em longo prazo, da quantidade de refeies
que ser produzida.
Definio da necessidade de produtos
finais
Quantificao das preparaes que sero produzidas, no
curto prazo
Clculo das necessidades de material
Elaborao da lista de compras, seleo dos fornecedores e
compra dos insumos, recepo e conferncia das matrias-
primas, estocagem dos insumos temperatura adequada
Definio de prazos, capacidades e
ajustes
Estabelecimento de ordens de produo, reprogramao e
nivelamento da produo
Liberao das ordens
Atividades de pr-preparo e produo dos alimentos,
conservao da preparao pronta e distribuio das
refeies
Controle
Controle de quantidade, tempo, custo, estoque e qualidade
higinico-sanitrio
Quadro 7 Correspondncia das atividades de Planejamento e Controle da Produo com o processo
produtivo de Unidades de Alimentao e Nutrio.
Na seqncia dessa dissertao, ser apresentada a anlise das convergncias e
divergncias encontradas das Unidades de Alimentao e Nutrio estudadas, frente teoria
da organizao da produo. Essa anlise ter como base para a discusso a figura 2 e a
correlao feita no quadro 7.
77
4.2 Anlise das convergncias e divergncias encontradas nas Unidades de
Alimentao e Nutrio estudadas, frente a teoria da organizao da
produo
Ser descrita, neste tpico, a organizao da produo das duas Unidades
pesquisadas, a partir da sistematizao dos conhecimentos tericos de PCP para UANs,
elaborada no item 4.1, desta dissertao. Alm da descrio, ser feita uma anlise das
convergncias e divergncias da organizao da produo das UANs estudadas frente teoria
sistematizada.
4.2.1 Estrutura das Unidades de Alimentao e Nutrio
Nas UANs, conforme Teixeira et al. (2000), so desenvolvidas atividades que se
enquadram nas funes tcnicas, administrativas, comerciais, financeira, contbil e de
segurana.
Na sua gesto da produo, a UAN precisa obter e reter informaes que subsidiem a
deciso de que tipo, em que quantidade, em que tempo e de que maneira comprar os
ingredientes, bem como escolher os tipos de preparaes, suas quantidades, o momento e a
forma de serem produzidas, a fim de atingir os objetivos estratgicos da organizao e a oferta
de refeies ao pblico.
Segundo Marcon (1997), da mesma forma que diversos setores da economia, as
UANs, independente de seus objetivos e do tipo de gesto, utilizam e implementam, na sua
criao, conceitos da administrao cientfica do trabalho, desencadeando uma hierarquizao
do servio, com a separao de quem planeja e de quem executa.
Por essa razo, a descrio detalhada e sistematizada dos processos de produo e
funcionamento (na forma de fluxogramas, rotinas de trabalho, controle, roteiros, normas,
manuais, custos, legislao e recursos humanos) est envolvida direta ou indiretamente com o
processo de produo de refeies e pretende garantir que a refeio produzida seja
distribuda no horrio pr-estabelecido (VIANA, 1996).
Independente do tipo de UAN e do contrato firmado, o servio de alimentao, na
viso de Santana (1996), pode ser considerado uma indstria que fabrica produtos diferentes a
cada ciclo produtivo e a cada dia, apresentando, conseqentemente, um grau de dificuldade
relativamente alto na organizao da produo.
78
4.2.1.1 Funcionamento, hierarquia e tecnologia
O horrio de funcionamento de uma UAN deve ser correspondente ao tempo em que
seu cliente precisa de seus servios, com adio de um perodo anterior (para elaborar a
refeio e arrumar o refeitrio) e outro posterior (para higienizar equipamentos, utenslios e
instalaes).
As Unidades estudadas possuem caractersticas de funcionamento e estrutura
prximas. Seus funcionamentos ocorrem de segunda a sexta-feira, variando apenas nos
horrios, que maior da Unidade 2, pois tambm apresenta maior nmero de refeies
servidas e de variedade de cardpios.
J a estrutura organizacional das UANs pode variar de acordo com suas
necessidades. A estrutura organizacional possibilita a administrao de uma empresa, atravs
da racionalizao do trabalho, e resulta numa diviso do trabalho em funes especializadas
(TEIXEIRA et al., 2000).
Outra semelhana nas Unidades estudadas o organograma e a hierarquia. Ambas
possuem o nutricionista como gerente da Unidade, sendo que no segundo nvel esto as
cozinheiras e num terceiro nvel da hierarquia encontram-se as auxiliares de cozinha e de
servios gerais.
No h uma regra que defina o grau de hierarquizao necessrio dentro das UANs.
Mas sabe-se que, em geral, essa hierarquizao em trs nveis, como demonstrada nas
Unidades pesquisadas freqente e transparece as relaes de comando e subordinao entre
a nutricionista e os funcionrios da produo.
Teoricamente, as UANs encaminham-se para modificaes do processo tradicional
de elaborar refeies, utilizando cada vez mais novas tecnologias para antecipar as
necessidades dos clientes. Essas inovaes podem ser classificadas em novos equipamentos,
novos produtos e novos processos produtivos.
Por serem, de maneira simplificada, fbricas de preparao de refeies, a
atualizao constante dos equipamentos utilizados tambm pode contribuir para manter sua
competitividade. Dentre os novos equipamentos desenvolvidos para UANs, h o forno
combinado, que teve suas caractersticas, vantagens e desvantagens expostas na
fundamentao terica deste estudo.
J entre os novos produtos destinados a UANs, encontram-se os, tambm j
mencionados, gneros pr-preparados (ou de terceira, quarta e quinta gerao), que permitem
a transformao da UAN numa cozinha de montagem, responsvel apenas pela finalizao
79
das preparaes. Nas opes de novos processos produtivos, destacam-se, alm da cozinha de
montagem, as opes diferenciadas de atendimento, com personalizao dos servios e os
novos sistemas de informao e de relaes de parceria entre fornecedores e clientes.
As novas tecnologias importam tanto para a Unidade 1 quanto para a Unidade 2. As
empresas participam de feiras, assinam revistas e repassam as informaes s nutricionistas.
Mesmo assim, dentre os equipamentos utilizados pelas Unidades, nenhum pode ser
considerado uma nova tecnologia.
A coleta de dados nas Unidades pesquisadas mostra que h uma preocupao por
parte das empresas fornecedoras em conhecer as novas tecnologias existentes. Mas, mesmo
assim, a transferncia de tecnologia para as Unidades estudadas ainda no ocorre, pois as
empresas acreditam que as novas tecnologias so caras e dispensveis para uma Unidade de
pequeno porte. Um estudo de viabilidade de implantao de novas tecnologias poderia
auxiliar as empresas a discutir quais equipamentos so os mais adequados a cada Unidade,
garantindo assim os benefcios que uma nova tecnologia pode trazer ao setor. importante
recomendar tambm que as informaes sobre as novas tecnologias tambm sejam repassadas
aos demais funcionrios da Unidade, a fim de que os mesmos estejam integrados s novas
tecnologias do setor e as atividades que ocorrem na empresa onde trabalham.
A produtividade e a qualidade dos servios prestados no exigem necessariamente
uma UAN de ltima gerao, repleta de equipamentos modernos. Mas a aquisio de alguns
novos equipamentos e a utilizao de novas tecnologias podem favorec-la, pois facilita o
trabalho dos funcionrios, agiliza o processo produtivo, reduz os esforos fsicos exigidos na
elaborao das refeies, dentre outros fatores.
80
No quadro 8, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias do
funcionamento, hierarquia e tecnologia das Unidades estudadas, frente teoria da organizao
da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades.
Variveis
analisadas
Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Horrio de
funcionamento
Dependente do tempo
exigido pelo cliente
Segue as necessidades do
cliente
Segue as necessidades do
cliente
Estrutura
organizacional
Varia de acordo com a
necessidade da UAN
3 nveis hierrquicos
(nutricionista, cozinheira
e auxiliares)
3 nveis hierrquicos
(nutricionista, cozinheira
e auxiliares)
Utilizao cada vez
maior de tecnologias que
facilitem o processo
produtivo
Conhece as novas
tecnologias, mas no as
utiliza
Conhece as novas
tecnologias, mas no as
utiliza Implantao de
novas tecnologias
Para as duas Unidades: estudar a viabilidade de implantao de novas
tecnologias, definindo os equipamentos mais adequados a cada Unidade;
repassar as informaes sobre novas tecnologias para todos os funcionrios.
Quadro 8 Convergncias e divergncias do funcionamento, hierarquia e servio prestado pelas
Unidades estudadas, frente teoria da organizao, com recomendaes que foram propostas para as
Unidades.
4.2.1.2 Contrato de prestao de servio implementado
As Unidades estudadas atendem quantidades diferentes de clientes, com diferentes
tipos de servios e opes de cardpios. A Unidade 1 oferece dois horrios de almoo e um de
jantar, enquanto que a Unidade 2 oferece caf da manh, almoo, lanche da tarde e jantar. O
nmero total de refeies servidas/dia de 690 e 1950, respectivamente e o nmero de opes
dirias de cardpios no almoo e no jantar de 1 e 4 opes, respectivamente. Os cardpios
alternativos oferecidos pela Unidade 2 so: refeio grelhada, refeio denominada light
(composta por carne grelhada, guarnio, fruta, suco e po) e sanduche, alm da refeio
normal. Alm disso, a Unidade 2 tambm serve ch e caf diariamente diretoria e presta, se
necessrio, servio de coffee break.
Percebe-se com a anlise de dados, que a Unidade 2 oferece quatro opes de
cardpios e atende um pblico trs vezes maior, quando comparada com a Unidade 1. Essa
diferena, no tipo de servio oferecido, aumenta a complexidade e abrangncia das atividades
da Unidade 2. Essa distino tambm influencia suas atividades de planejamento e controle da
programao, que envolvero maior nmero de variveis e devero ser mais completas e
precisas.
Como definido na fundamentao terica deste estudo, o Setor de Alimentao
Coletiva possui alguns tipos de contratos que regem as atividades entre o cliente e o
81
fornecedor: administrao cooperada (parcerias), contrato de preo real, contrato de preo
fixo, gesto mista, mandato puro, mandato derivado (direto) e dupla garantia (COZINHA
INDUSTRIAL, 1995c).
O contrato que rege as duas Unidades o mesmo, o contrato de preo fixo. As
vantagens e desvantagens para este tipo de contrato, segundo as nutricionistas entrevistadas
tambm so as mesmas. Como vantagens, tem-se o controle interno que a Unidade possui e a
garantia de um faturamento mnimo mensal; como desvantagens so citadas o aumento
constante da matria-prima e a conseqente defasagem entre o preo contratado e o custo real
da alimentao.
No contrato de preo fixo, o cliente determina o padro da refeio e a partir deste,
fixa-se em contrato o preo unitrio da refeio, por um perodo determinado. Assim, o
fornecedor responsvel pelas alteraes de valores de matria-prima, mo-de-obra e
despesas gerais, alm de custos adicionais aos processos operacionais e administrativos que
ocorram (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c).
O contrato por preo fixo pode prejudicar a gesto de preo e qualidade do servio
prestado, gerando dificuldades de relacionamento e comunicao entre cliente e fornecedor de
refeies (PROENA, 2000). Ribeiro (2002) complementa, afirmando que nestes contratos,
comum haver necessidade de otimizar gastos e melhorar performances, para manter a
lucratividade ou a sobrevivncia da empresa.
A recomendao proposta, para as duas Unidades, a modificao do tipo de
contrato estabelecido entre as empresas fornecedora e beneficiria para um tipo que seja
vantajoso para ambas. Caso esta recomendao no possa ser seguida, pode-se sugerir ainda,
uma maior ateno sobre as desvantagens listadas no contrato tipo preo fixo.
O contrato administrado pelas Unidades indica que alguns itens devem ser
porcionados, quantificando o que cada cliente pode consumir. Nas duas Unidades, a carne, a
guarnio e a sobremesa so porcionados. Alm destes itens, na Unidade 1, o suco tambm
tem seu consumo controlado.
O tipo de controle que as Unidades fazem sobre o consumo desses itens varia em
relao ao tipo de produto oferecido. Na Unidade 2, todos os itens so controlados pelos
funcionrios. J a Unidade 1 tem um maior controle sobre o consumo da carne, enquanto que
os demais itens so controlados por placas, que avisam a quantidade mxima da qual o cliente
pode se servir.
Nas Unidades pesquisadas, no foi observado desrespeito por parte dos clientes em
relao ao porcionamento de alimentos firmado entre as empresas fornecedora e beneficiria.
82
Percebe-se que cada Unidade faz o controle dos itens porcionados de maneira distinta e que
seus clientes aceitam as formas de controle como naturais e necessrias. O tipo de controle
utilizado pelas Unidades permite tanto uma convivncia agradvel entre as partes, quanto um
monitoramento e controle das quantidades consumidas.
A forma de controle dos itens porcionados varia conforme a necessidade da Unidade
e do tipo de controle que os clientes exigem. Assim, um bom controle, aquele que permite
uma convivncia entre a empresa fornecedora e o cliente, sem ser incisivo ou autoritrio. No
h necessidade de um controle maior que o das exigncias e necessidades dos clientes. Se o
tipo de controle feito suficiente para permitir essa relao, no h necessidade de ser
alterado. Por isso recomenda-se apenas a manuteno das atividades j realizadas de controle
dos itens porcionados.
No quadro 9, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias do
contrato de prestao de servio implementado pelas Unidades estudadas, frente teoria da
organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades.
Variveis
analisadas
Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Tipo de servio
Varia de acordo com o
contrato firmado e as
necessidades do cliente
1 tipo de cardpio. No
h refeies
transportadas, servios
para eventos (coffee
break ou coquetis), chs
e cafs para a diretoria
1 opo (no caf da
manh e no lanche da
tarde) e 4 opes (no
almoo e no jantar).
Tambm serve refeio
transportada, caf e ch
para a diretoria e coffee
break, se necessrio
H 7 tipos de contratos:
administrao cooperada,
contrato de preo real,
contrato de preo fixo,
gesto mista, mandato
puro, mandato derivado e
dupla garantia
Preo fixo, com
guarnio, carne, suco e
sobremesa porcionados
Preo fixo, com
guarnio, carne e
sobremesa porcionados Tipo de contrato
Para as duas Unidades: modificar o tipo de contrato estabelecido ou ateno
quanto s desvantagens do contrato de preo fixo.
Controle dos itens
porcionados
Depende da necessidade
imposta pelos clientes
Apenas para a carne,
demais itens por placas
que indicam quantidade
De todos os itens, pelos
funcionrios
Quadro 9 Convergncias e divergncias do contrato de prestao de servio implementado pelas
Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram
propostas para as Unidades.
83
4.2.1.3 Fluxo de produo
Assim como as demais fbricas, tambm h limitaes na organizao da produo
de UANs. Mas as peculiaridades da matria-prima (o alimento) tornam algumas limitaes
mais significativas e o seu funcionamento mais complexo.
Um lay out adequado de uma UAN deve proporcionar integrao entre as etapas de
produo, fluxo livre e boas condies de trabalho. Ao mesmo tempo, um lay out coerente
numa UAN evita cruzamentos desnecessrios de gneros e funcionrios e m utilizao de
seus recursos.
Os principais problemas relacionados ao lay out inadequado so espaos
insuficientes, aglomerao de equipamentos, espaos desnecessrios, ausncia de reas,
precrias condies fsicas e ambientais (SILVA JR, 1996).
Entre os entraves do fluxo de produo est a necessidade de planejar a produo
sem que haja retrocessos. Assim, imprescindvel que desde o recebimento da matria-prima
at a distribuio da refeio pronta, o alimento siga um fluxo para frente (BRASIL, 2004).
Na organizao da produo, deve-se procurar distinguir e evitar cruzamentos entre os
circuitos contaminantes (dejetos e utenslios sujos), os circuitos limpos (alimentos preparados
e utenslios limpos) e os circuitos de operadores e clientes. Estes aspectos sanitrios e as
especificidades do trabalho fazem com que a rea fsica da UAN, com processos produtivos
tradicionais, tenda a ser grande e onerosa (PROENA, 2000).
No que se refere aos fluxos de produo, a disposio espacial das Unidades no
permite que os mesmos sejam unidirecionais. A Unidade 1 desenvolve suas atividades no
primeiro andar de um prdio e possui formato retangular. Seu recebimento de mercadorias e
seu descarte de lixo ocorrem pela mesma entrada, que tambm cruza com o fluxo de
deslocamento de refeies prontas da rea de preparo para o refeitrio. Como sua rea de
estocagem fica no final da construo, as matrias-primas recebidas percorrem toda a rea de
produo, no momento de seu recebimento, sendo que o mesmo ocorre (mas no sentido
inverso) com o lixo que descartado pela Unidade.
A Unidade 2 tambm possui formato retangular, mas desenvolve suas atividades no
andar trreo. O espao destinado para a distribuio de refeies muito superior, em rea, ao
espao fsico de produo de refeies. As reas de recebimento e armazenamento so
fisicamente divididas da rea de produo de refeies. Desta forma, o fluxo dos alimentos in
natura no cruza com o fluxo dos alimentos prontos para consumo. Mas, como o espao
destinado produo de refeies pequeno, o fluxo de alimentos ainda pode transpor-se
84
com o fluxo de lixo. Por fim, o fluxo de pessoal, de alimentos in natura e de lixo atravessam-
se, pois h apenas uma opo de entrada de alimentos e pessoal e de sada de lixo.
Como medida paliativa, as Unidades pesquisadas estabeleceram aes que
favorecem o cumprimento, em parte, da exigncia sanitria. Na Unidade 1, o recebimento de
mercadorias e o descarte de lixo acontecem em momentos distintos da finalizao e
distribuio da refeio. Enquanto que na Unidade 2, a diviso fsica entre as reas de
recebimento e armazenamento das matrias-primas e a rea de produo dos alimentos
dificulta o contato entre alimentos in natura e os prontos para o consumo. Recomenda-se,
dessa forma, que a rea fsica da produo das duas Unidades seja melhor dividida, de forma
a possibilitar uma reduo do encontro dos fluxos de alimentos no processados, processados
e o lixo.
Os projetos de construo ou reforma de uma UAN interferem nas condies de
trabalho (ambiente fsico), na sade do trabalhador, no fluxograma do servio e na garantia
higinico-sanitria da refeio produzida. O lay out e a estrutura fsica de uma UAN
influenciam diretamente no processo produtivo da refeio.
Uma reforma, diferentemente da implantao de uma nova UAN, requer um
planejamento rigoroso e mais elaborado; pois, na grande maioria das vezes, ela ocorre pela
necessidade de maior atendimento e quase nunca para melhorar o atendimento j existente.
Sabe-se tambm que quanto maior a participao de profissionais de vrias reas, mais
adequado ser o resultado obtido (SILVA JR, 1996).
Mantendo a similaridade, percebe-se que as Unidades passaram por reformas em
seus refeitrios, a fim de tornar o momento de distribuio da refeio mais agradvel aos
clientes. Na Unidade 1, em breve haver a continuao da reforma do refeitrio; enquanto que
na Unidade 2, pretende-se fortalecer sua produo e garantir melhor qualidade nas refeies
servidas, ambicionando assim uma reforma e ampliao nas dependncias de seu processo
produtivo. recomendado ento que as Unidades desenvolvam suas reformas estruturais com
base em planejamento de atividades e a partir de uma equipa multiprofissional.
85
No quadro 10, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias do
fluxo de produo das Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com
as recomendaes que foram propostas para as Unidades.
Variveis
analisadas
Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Sempre unidirecional,
sem contato entre os
circuitos contaminantes,
limpos e de operadores e
clientes
Fluxo no unidirecional.
Entrada de produtos in
natura e sada de
produtos prontos e lixo
em momentos diferentes
para no haver contato
Fluxo parcialmente
unidirecional. Diviso
fsica entre reas de
recebimento e
armazenamento com a
rea de processamento.
H necessidade de maior
diviso na rea de
processamento
Fluxo de produo
Para as duas Unidades: melhorar ainda mais a diviso da rea fsica da
produo, reduzindo o cruzamento dos fluxos.
Interferem no processo
produtivo. Devem ser
feitos sempre que
necessrio, mas com
planejamento
Reformas no refeitrio
Reformas no refeitrio e,
futuramente, na rea de
produo Projetos e reformas
Para as duas Unidades: desenvolver as reformas estruturais com base em
planejamento de atividades e a partir de uma equipa multiprofissional.
Quadro 10 Convergncias e divergncias do fluxo de produo das Unidades estudadas, frente
teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades.
4.2.1.4 Planejamento de atividades
Como j mencionado, planejar as atividades de uma UAN exerce um papel decisivo
na garantia de mercados, por atuarem estratgica e decisivamente, frente s crescentes
exigncias dos consumidores por reduo de custos, aumento da qualidade, maior
variabilidade de cardpios e produtos confiveis.
Segundo a nutricionista da Unidade 1, o planejamento de atividades necessrio para
programar, definir e realizar as atividades. Nesta Unidade, o planejamento da produo, de
longo prazo, realizado pela nutricionista da Unidade em conjunto com o setor administrativo
da empresa. Nas atividades como a elaborao do cardpio ou no clculo das necessidades de
materiais, a participao de outros profissionais que no trabalham diretamente na Unidade
visvel e relevante. Devido a essas atividades, a troca de informaes entre Unidade e sede
possui grande importncia. O planejamento de curto prazo, nesta Unidade, desenvolvido
apenas pela nutricionista, sendo que a participao dos funcionrios pequena e, muitas
vezes, inexistente.
86
J na Unidade 2, o planejamento no considerado fundamental, apenas importante.
Isso ocorre devido a quantificao do nmero de refeies a produzir, por essa Unidade, feito
atravs da previso de demanda, ao invs de conhecer o nmero exato de refeies que os
clientes consumiro. D-se uma importncia maior ao controle interno, que define o que,
quanto e como fazer. Nesta Unidade, o planejamento da produo, tanto de longo quanto de
curto prazo, feito exclusivamente pelas nutricionistas, com discreta participao dos
funcionrios.
A partir do planejamento, que pode ser de curto, mdio ou longo prazo, pode-se
desenvolver atividades que garantam um funcionamento adequado de uma UAN, como a
adequao da capacidade produtiva com a demanda pelo servio prestado, a contratao de
um nmero satisfatrio de funcionrios, o cronograma de treinamento, a elaborao do
cardpio oferecido, a aquisio de insumos necessrios.
O planejamento de longo prazo tem carter estratgico e deve envolver a direo da
empresa. J o planejamento de mdio e curto prazo devem ser desenvolvidas com os prprios
funcionrios, que esto diretamente envolvidos com a produo, permitindo um planejamento
mais dinmico e prximo da realidade.
Define-se ento como recomendao para as Unidades estudadas, o desenvolvimento
de um planejamento de longo prazo que envolva a direo da empresa, ao passo que o
planejamento de mdio e de curto prazo tenha participao efetiva dos funcionrios das
Unidades.
Como foi exposto do item 4.1 Sistematizao dos conhecimentos tericos de
Planejamento e Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio, as
atividades desempenhadas numa UAN podem ser principais ou secundrias (figura 2 exposta
na pgina 72). Quando sistematizou-se os conhecimentos tericos de PCP para UANs,
correlacionou-se as etapas de Planejamento e Controle da Produo com essas atividades
principais e secundrias (quadro 6, exposto na pgina 73).
Atravs da coleta de dados, percebeu-se que a lista de atividades proposta no item
4.1 Sistematizao dos conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para
Unidades de Alimentao e Nutrio, feita em sua totalidade por ambas Unidades
pesquisadas. Na Unidade 1, atividades como: planejamento de cardpios, realizao das
compras, treinamento ou capacitao dos funcionrios, manuteno de utenslios e
equipamentos so realizadas em conjunto com a sede administrativa. J na Unidade 2, apenas
as atividades de planejamento de cardpios e manuteno de utenslios e equipamentos so
realizadas por funcionrios que no trabalham diretamente na Unidade. Outras atividades
87
como elaborao de lista de compras, recepo e armazenamento, produo das refeies,
higienizao de equipamentos, contratao e treinamento de funcionrios so realizadas
dentro da Unidade.
No quadro 11, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias do
planejamento das atividades realizado pelas Unidades estudadas, frente teoria da
organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades.
Variveis
analisadas
Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Viso sobre a
importncia do
planejamento
Garante melhor
participao no mercado,
por discutir informaes
estratgicas, reduzir
custos, aumentar a
qualidade
Necessrio para
programar, definir e
realizar as atividades.
Facilita o trabalho,
reduz os erros. Grande
importncia na troca de
informaes entre
Unidade e sede
Importante, mas no
fundamental. Maior
importncia ao controle
interno, que define o que,
quanto e como fazer
Planejamento de longo
prazo: pode e deve ser
discutido com a direo da
empresa e outras reas
envolvidas
Planejamento de curto
prazo: deve ser
desenvolvido com os
prprios funcionrios
Planejamento de longo
prazo: feito pela
nutricionista e pelo
pessoal administrativo
Planejamento de curto
prazo: feito pela
nutricionista
Planejamento de longo e
de curto prazo: feito
exclusivamente pelas
nutricionistas, com
discreta participao dos
funcionrios
Horizonte de
planejamento
Para as duas Unidades: desenvolver um planejamento de longo prazo que
envolva a direo da empresa e um planejamento de mdio e de curto prazo com
participao efetiva dos funcionrios da Unidade.
Etapas do
planejamento
Dividido em atividades
principais e secundrias
Segue o preconizado
pela teoria
Segue o preconizado pela
teoria
Quadro 11 Convergncias e divergncias do planejamento das atividades realizado pelas Unidades
estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas
para as Unidades.
A seguir, as atividades desenvolvidas numa Unidade de Alimentao e Nutrio
sero descritas e relacionadas s etapas de Planejamento e Controle da Produo.
4.2.2 Planejamento da produo
Para Teixeira et al. (2000), o planejamento pretende relacionar as metas a serem
atingidas com as condies disponveis e determinar a melhor forma de execuo das
operaes. Nesta etapa, normalmente so definidas providncias mais duradouras em relao
quelas da programao.
88
Essa definio do que fazer pode evitar desperdcios financeiros, de tempo e de
energia. A normatizao de como fazer pode proporcionar maior disciplina e continuidade na
execuo das tarefas. A definio de quando fazer possibilita o controle no andamento das
atividades de uma empresa (TEIXEIRA et al., 2000).
Na etapa de planejamento, desenvolve-se o produto e definem-se as etapas do
processo pela qual ele dever ser submetido. Alm disso, calcula-se uma previso da demanda
e desenvolve-se um plano de produo para que os produtos sejam entregues em tempo e
quantidades suficientes para atender o cliente (BURBIDGE, 1983; MAYER
13
apud
ERDMANN, 2000).
Conforme a sistematizao realizada no item 4.1, desta dissertao, o projeto do
produto, o projeto do processo e a definio de quantidades a produzir correspondem
elaborao do cardpio e de novas preparaes, o desenvolvimento das fichas de preparao e
dos fluxogramas de produo e a determinao, em longo prazo, da quantidade de refeies
que ser produzida.
4.2.2.1 Planejamento do cardpio, ficha de preparao e modo de preparo
Esta etapa tem fundamental importncia na produo, pois para Erdmann (2000), o
produto o resultado de um sistema de produo, oferecido aos consumidores para satisfazer
suas necessidades e expectativas.
O planejamento de cardpios, considerado o projeto do produto a ser fabricado, deve
ser adequado ao tipo de servio utilizado pela UAN, ao contrato estabelecido entre
beneficiria e fornecedora, s necessidades nutricionais dos clientes, bem como as suas
preferncias, rejeies e hbitos alimentares. Tambm preciso analisar a combinao e os
mtodos de elaborao das preparaes; bem como a textura, os sabores e a aparncia das
mesmas. (TEICHMANN, 2000).
Essa etapa, segundo Kinton, Cesarani e Foskett (1998), tambm dependente da
disponibilidade financeira, de instalaes, de equipamentos e de mo-de-obra, de diferentes
tipos de gneros e outros tipos de matrias-primas.
Para Ansaloni (2004), o planejamento de cardpios envolve conhecimentos
especficos de nutrio, gastronomia e administrao. A sua elaborao deve atender critrios
tcnicos, aspectos nutricionais, exigncias operacionais e administrativas, padres de custos e

13
MAYER, R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1986.
89
ainda satisfazer uma grande diversidade de preferncias e paladares. No cardpio, deve-se
ainda incluir a possibilidade de uma mudana nos hbitos alimentares e uma ao teraputica
individualizada.
Algumas estratgias podem ser utilizadas para moldar as refeies oferecidas
coletividade servida: adequar a composio da refeio ao perfil da clientela atendida,
introduzir cardpios diversificados, estabelecer atendimento diferenciado ao vrios pblicos
servidos, realizar atendimento ambulatorial e oferecer informao sobre o contedo de
nutrientes dos cardpios (ANSALONI, 2004).
Durante a elaborao do cardpio, necessrio equilibrar nutricionalmente as
refeies; evitar a monotonia de preparaes, apresentaes e alimentos; verificar a
disponibilidade de pessoal, de equipamento e de tempo para a elaborao das preparaes;
adequar o cardpio ao custo estipulado e ao tipo de populao que far uso do mesmo;
preocupar-se com as preferncias e as caractersticas sensoriais (cor, sabor, aroma, textura,
consistncia e temperatura); atentar para a "digestibilidade" das preparaes e do cardpio; e
cuidar da qualidade higinico-sanitria do mesmo (TEIXEIRA et al, 2000).
A elaborao do cardpio nas Unidades estudadas possui como principal semelhana
a padronizao do cardpio entre diferentes Unidades da mesma empresa. Na Unidade 1, que
possui apenas um tipo de opo de cardpio, o mesmo feito mensalmente, por todas as
nutricionistas que trabalham na empresa e utilizado em todas as Unidades. O cardpio ento
repassado ao setor de custo, que adequa a criao das nutricionistas ao custo desejado pela
empresa. Depois, o cardpio entregue nutricionista de cada Unidade, que envia ao seu
cliente, para que o mesmo proponha modificaes. Por fim, o cardpio retorna ao setor de
custo para sua aprovao final. Nessa Unidade, a aparncia final do produto muito
importante. Por isso, as vontades e preferncias do cliente so acatadas, desde que o custo no
impossibilite as alteraes.
A criao de novas preparaes no uma preocupao da empresa que administra a
Unidade 1. Para ocorrer a incluso de novas preparaes, necessita-se testar a receita numa
cozinha experimental, verificando sua viabilidade e aceitao. Alm disso estuda-se quais os
detalhes funcionais exigidos para sua elaborao (presena de equipamentos e capacidade
produtiva para realizar a preparao).
J na Unidade 2, que possui 4 opes de cardpio, o padro existente refere-se aos 63
cardpios elaborados por uma nutricionista da empresa e que foram adequados ao contrato e
preferncia dos seus clientes. Nesta Unidade, as novas preparaes so introduzidas
90
simultaneamente implantao dos 63 cardpios, mas essa criao no considerada de
grande importncia.
A aparncia final considerada parcialmente pela Unidade 2, assim como a opinio
dos clientes. A observao dos detalhes funcionais, da disponibilidade de funcionrios e da
capacidade de equipamentos e instalaes ocorre com periodicidade na Unidade, mas a
nutricionista revela que ainda pode haver falhas neste aspecto.
A elaborao do cardpio de forma centralizada garante benefcios para a empresa
fornecedora de refeies, quais sejam: a padronizao das preparaes, a similaridade entre as
Unidades, o maior controle e a manuteno do custo. Mas o maior benefcio que a
padronizao dos cardpios gera a simplificao dos trabalhos do setor de suprimentos, em
casos de compras centralizadas.
Entretanto, necessrio perceber que o cardpio uma criao que deve ter
participao dos usurios e dos funcionrios. Desta forma, mesmo que, em parte, um cardpio
centralizado seja benfico para a empresa fornecedora, ele deve contemplar as preferncias
dos clientes, as necessidades dos funcionrios, as limitaes das Unidades, as exigncias do
contrato, alm de ser esteticamente bem apresentado, com preparaes saudveis, higinicas e
variadas. Durante a elaborao do cardpio, necessrio tambm que o perfil nutricional da
populao seja estudado, com o intuito de manter e/ou recuperar o seu estado nutricional.
A partir dos dados coletados, percebe-se que essa preocupao na adequao de um
cardpio padronizado aos gostos e s preferncias dos clientes maior na Unidade 1 do que
na Unidade 2, podendo garantir maior qualidade e satisfao dos servios prestados, para
aquela. Em contrapartida, o maior ajuste do cardpio s necessidades dos seus clientes
prejudica a Unidade 1 na adequao da sua previso de custo. Como o controle de custo
feito por um setor dentro da empresa e no pela nutricionista, algumas modificaes podem
ser feitas sem que estejam dentro do valor definido.
Dessa forma, pode-se propor algumas aes para ambas as Unidades no que se refere
ao planejamento do cardpio. A Unidade 1 poderia complementar suas atividades com a
introduo de um cardpio alternativo ao cardpio normal, para proporcionar aos clientes
maior opo de escolha. J a Unidade 2 poderia permitir uma maior participao do cliente na
criao das preparaes, atravs de demonstraes antecipadas, reunies com o cliente para
aceitao do mesmo e at mesmo na definio de alteraes do cardpio conjuntamente.
Poderia ainda dar maior nfase aparncia, ao sabor e textura das preparaes
desenvolvidos, garantindo assim a satisfao dos clientes. Outro ponto a ser salientado que
91
ambas Unidades poderiam introduzir, com maior freqncia, novas preparaes nos
cardpios, a fim de evitar a monotonia de preparaes, apresentaes e alimentos.
Em complementao ao planejamento de cardpios, existem as fichas de preparao,
que representam a descrio das atividades que devem ser desenvolvidas para cumprir o
processo produtivo de refeio. Essas fichas so elaboradas a partir de um cadastro de
receitas, mas com o diferencial de j terem sido testadas e adaptadas Unidade em questo,
indicando as quantidades dos ingredientes a serem usadas, o modo de preparo a ser seguido, o
rendimento da preparao, o tempo de preparo e demais informaes convenientes.
Essa descrio de ingredientes, quantidades, modo de preparo, rendimento
designada, na Administrao da Produo, como o projeto do produto e do processo. neste
momento do planejamento que se obtm uma descrio geral da preparao a ser elaborada,
os tempos de cada etapa, os utenslios, os equipamentos e os ingredientes necessrios para sua
confeco e a seqncia de operaes.
Essas informaes ainda sero utilizadas na compras de equipamentos e utenslios,
na definio de reformas para ampliao da UAN, no nmero de funcionrios necessrios ao
servio, na previso dos custos, na elaborao das preparaes, entre outras atividades.
A definio do modo de preparo da Unidade 1 feita de maneira informal, pois se
considera este um saber implcito das cozinheiras. Da mesma forma, a reviso do modo de
produo (processos de produo) s acontece com a deteco de problemas e, mesmo assim,
percebe-se uma resistncia por parte dos funcionrios na alterao do processo. A empresa
encontra-se num processo de atualizao das fichas tcnicas de suas preparaes que, ao final,
contaro com os modos de preparo atualizados, descritos e formalizados.
Na Unidade 2, o modo de preparo da refeio normal j vem definido junto com os
cardpios enviados para a Unidade. Porm, pode sofrer alteraes quando a nutricionista da
Unidade adequa o cardpio ao contrato e s preferncias do cliente. As refeies do tipo
sanduche e grelhado tambm j possuem uma definio do modo de preparo, mas o da
refeio light ainda est sendo elaborado. Os cardpios rotativos com seus processos de
produo definidos e formalizados, tambm tm uma caracterstica de auto-ajustamento,
passando por revises peridicas, mesmo sem a deteco de problemas. Por fim, quando as
modificaes so necessrias, as mesmas no enfrentam barreiras por parte dos funcionrios.
Na varivel definio do modo de preparo, percebe-se novamente a informalidade
nas atividades da Unidade 1. Acredita-se que o modo de preparo deve considerar o saber fazer
dos cozinheiros, pois dessa forma os problemas enfrentados nas UANs, como falta de
padronizao das matrias-primas, podem ser solucionados a partir da prtica do trabalho dos
92
funcionrios. Mesmo assim, quando se coloca a definio do modo de preparo como um saber
intrnseco e implcito das cozinheiras, pode-se acarretar problemas para a produo de
refeies, que cessariam caso o desenvolvimento das receitas fosse descrito formalmente. Por
isso, a recomendao, para essa Unidade, no que diz respeito definio do modo de preparo,
a finalizao e a completa implantao das fichas de preparao. Isso possibilitaria
empresa informaes mais confiveis, que poderiam garantir a reduo de desperdcios, a
diminuio dos erros e a definio das atividades a serem desenvolvidas pelos funcionrios.
Alm disso, a Unidade 1 tambm poderia rever seus processos de produo periodicamente,
mesmo sem a deteco de problemas.
No quadro 12, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias do
planejamento do cardpio, da ficha de preparao e do modo de preparo realizados nas
Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que
foram propostas para as Unidades.
Variveis
analisadas
Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Elaborao do
cardpio
Padronizado nas diversas
Unidades ou no, deve
seguir o contrato
firmado e considerar
preferncias dos clientes,
critrios tcnicos e
exigncias
administrativas
Padronizado entre as
diversas Unidades da
empresa e feito
mensalmente. Tenta-se
adequ-lo previso de
custo e considera
preferncia dos clientes
H 63 cardpios rotativos
e padronizados para todas
as Unidades da empresa.
Na Unidade estudada,
feita uma adequao ao
contrato e s preferncias
dos clientes. Geralmente
observam-se critrios
tcnicos, mas pode haver
falhas
muito importante, pois
o primeiro contato do
cliente com a refeio
visual
Muito importante, com
trocas para adequar s
vontades do cliente, a no
ser que prejudique o
custo
Considerada
parcialmente, sem
influncia da opinio do
cliente
Influncia da
aparncia final
Para a Unidade 2: garantir maior participao do cliente na criao das
preparaes, (reunies de cardpio) e enfatizar a aparncia, o sabor e a textura
das preparaes desenvolvidas.
Deve seguir o
estabelecido no contrato
e as exigncias dos
clientes
No h
Alm do cardpio
normal, h o grelhado, o
light e o sanduche
Cardpios
alternativos
Para a Unidade 1: complementar suas atividades com a introduo de um
cardpio alternativo ao cardpio normal.
Implantao de
novas preparaes
Deve ser freqente para
evitar a monotonia das
preparaes,
apresentaes e
alimentos
No h essa preocupao
na empresa. Depende de
teste de receitas,
viabilidade, aceitao e
detalhes funcionais
Sem muita constncia,
feito entre os 63
cardpios rotativos
93
Para as duas Unidades: introduzir, com maior freqncia, novas preparaes nos
cardpios, a fim de evitar a monotonia de preparaes, apresentaes e
alimentos.
Necessrio para obter
uma descrio geral da
preparao a ser
elaborada, os tempos de
cada etapa, os utenslios,
os equipamentos e os
ingredientes necessrios
para sua confeco e a
seqncia de operaes
Considera-se um saber
implcito das cozinheiras,
no feito formalmente.
As fichas tcnicas das
preparaes esto sendo
refeitas
Os cardpios da refeio
normal j vm com o
modo de preparo
definido, mas podem ser
alterados. Os cardpios
alternativos tambm j
possuem definio formal
do modo de preparo
Definio do modo
de preparo
Para a Unidade 1: finalizar e implantar as fichas de preparao.
Deve ser peridica
mesmo sem ocorrer
problemas no processo
produtivo
Ocorre apenas se for
detectado um problema
Ocorre periodicamente,
mesmo sem a deteco de
problemas Reviso do processo
Para a Unidade 1: revisar os processos de produo periodicamente, mesmo sem
a deteco de problemas.
Quadro 12 Convergncias e divergncias do planejamento do cardpio, da ficha de preparao e do
modo de preparo realizados nas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com
as recomendaes que foram propostas para as Unidades.
4.2.2.2 Definio da quantidade de refeies a produzir, em longo prazo
Esta uma etapa que permite dimensionar, em longo prazo, a necessidade de
utenslios e equipamentos. Para isto, nos clculos, deve-se definir a quantidade mxima de
bens ou servios que podem ser produzidos (capacidade produtiva) mas, principalmente, o
valor das vendas futuras de um item ou de um conjunto de itens (projeo da demanda)
(ERDMANN, 2000).
Quando se define a quantidade a produzir, na etapa do planejamento, estabelecem-se
as quantidades por grupos de produtos (carnes, guarnio, saladas cruas, saladas cozidas,
saladas folhosas, sobremesas simples, sobremesas elaboradas, etc). A clientela de uma UAN
institucional pode ser caracterizada como semi-cativa: o refeitrio no est aberto para
receber clientes de fora da empresa, a no ser que os mesmos sejam convidados por esta.
Apenas os funcionrios da empresa podem escolher entre fazer ou no as refeies no local.
De modo geral, o nmero de refeies que a UAN est ciente e comprometida a atender
definida no contrato entre a beneficiria e a fornecedora, podendo sofrer pequena variao
diria nos valores.
Da mesma forma como definido pela teoria de organizao da produo de UANs, o
nmero de refeies que as Unidades estudadas comprometem-se a atender foi definido em
contrato entre a beneficiria e a fornecedora, podendo variar diariamente.
94
No quadro 13, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da
definio da quantidade de refeies a produzir em longo prazo utilizada pelas Unidades
estudadas, frente teoria da organizao da produo.
Variveis analisadas
Informaes da
teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Definio de longo
prazo das quantidades
de refeies a serem
servidas
Valor definido em
contrato
Segue o preconizado na
teoria
Segue o preconizado na
teoria
Quadro 13 Convergncias e divergncias da definio da quantidade de refeies a produzir em
longo prazo utilizada pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo.
4.2.3 Programao das atividades principais
O processo tradicional de produo de alimentos, no qual a produo e o consumo
acontecem no mesmo dia, traz consigo uma presso temporal, principalmente nos horrios
que antecedem a distribuio, pois o tempo de produo das refeies deve ajustar-se aos
horrios de distribuio das mesmas (PROENA, 2000).
A programao da produo define o que e quanto produzir de cada preparao que
ser servida pela UAN. Nesta etapa, so realizadas todas as atividades principais, no
contempladas no planejamento da produo, simultaneamente com as atividades secundrias.
Conforme a sistematizao realizada no item 4.1, desta dissertao, as etapas da
programao e controle da produo (definio da necessidade de produtos finais, clculo das
necessidades de material, definio de prazos, capacidades e ajustes, liberao das ordens e
controle) correspondem : quantificao das preparaes que sero produzidas, no curto
prazo, elaborao da lista de compras, seleo dos fornecedores e compra dos insumos,
recepo e conferncia das matrias-primas, estocagem dos insumos temperatura adequada,
estabelecimento de ordens de produo, reprogramao e nivelamento da produo,
atividades de pr-preparo e produo dos alimentos, conservao da preparao pronta e
distribuio das refeies e controle de quantidade, tempo, custo, estoque e qualidade
higinico-sanitrio.
As atividades de controle, que na Administrao da Produo visto na seqncia do
PCP, numa UAN so definidas como atividades de apoio, e por tal razo ser abordado no
item condizente com essas atividades.
95
4.2.3.1 Quantificao das preparaes que sero produzidas, no curto prazo
A quantificao das preparaes que sero produzidas, na maioria das vezes, feita
com base na reserva de refeies pelos funcionrios da empresa contratante ou pelo acordo
entre empresa beneficiria e fornecedora em produzir um nmero fixo de refeies. Assim,
geralmente, a Unidade sabe com antecedncia de alguns dias, ou horas, quantas refeies
dever produzir para atender satisfatoriamente os clientes.
A empresa fornecedora pode ainda definir a quantidade de refeies a serem servidas
por uma previso baseada num consumo anterior de refeies por esses mesmos clientes.
Nestes casos, a utilizao de margem de segurana na produo de refeies, para absorver as
variaes dirias sobre o nmero de refeies, maior e mais necessrio.
preciso destacar que, quanto maior a preciso dos dados de quantificao das
preparaes que sero produzidas, maiores as vantagens da UAN nas atividades futuras de
programao. Como o reaproveitamento de alimentos processados proibido, a correta
quantificao das preparaes que sero produzidas torna-se imprescindvel, para que no
ocorram sobras de alimentos e conseqentemente desperdcios.
A quantificao das preparaes em curto prazo das duas Unidades bem
diferenciada. Na Unidade 1, quantifica-se a produo de preparaes com base nos valores da
demanda confirmada pela empresa beneficiria, adicionando-se uma margem de segurana de
menos de 1% do total dos valores. Este procedimento permite que esta Unidade tenha um
maior controle sobre as quantidades de matrias-primas a serem utilizadas, com conseqente
reduo de seus desperdcios. J a Unidade 2 tem sua programao feita com base no
consumo do dia anterior e nas particularidades do cliente, sendo que a esses valores adiciona
uma margem de segurana de cerca de 2%.
Essa diferena torna a quantificao das preparaes em curto prazo para a Unidade
2 mais sujeita a erros e mais dependente de margens de segurana. Como j mencionado,
quantificao das preparaes em curto prazo a partir de uma demanda confirmada se torna
mais realista e menos passvel de erros, j que a empresa beneficiria define o nmero de
funcionrios que utilizaro os servios da UAN e com isto pode-se firmar a quantidade de
cada preparao a ser feita. A programao da produo baseada numa previso induz a
Unidade 2 a produzir com maior margem de segurana, a fim de absorver os erros cometidos
com a quantificao. Uma vez que as preparaes do cardpio no so elaboradas a partir de
valores definidos, mas baseadas por hbitos e previses de consumo, as possibilidades de falta
96
ou de excesso de produo so maiores, elevando a taxa de desperdcio e consequentemente
os custos, dessa Unidade.
Como recomendao para a Unidade 2, no que se refere quantificao de curto
prazo das refeies a serem produzidas, coloca-se a tentativa de buscar junto ao cliente a
possibilidade de garantir uma demanda confirmada das refeies que sero servidas, o que
poderia reduzir, em partes, os desperdcios com insumos e estreitar a margem de segurana
utilizada pela Unidade.
No quadro 14, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da
quantificao das preparaes que sero produzidas, no curto prazo pelas Unidades estudadas,
frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para
as Unidades.
Varivel analisada Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Geralmente com base
numa demanda
confirmada. Mas tambm
pode ser por demanda
prevista
Com base na demanda
confirmada + margem de
segurana (menos de 1%)
Baseada no consumo
do dia anterior e nas
particularidades do
cliente + margem de
segurana (cerca de
2%)
Definio de curto
prazo das quantidades
de refeies a serem
servidas
Para a Unidade 2: tentar garantir junto ao cliente uma demanda confirmada
das refeies que sero servidas.
Quadro 14 Convergncias e divergncias da quantificao das preparaes que sero produzidas, no
curto prazo pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo e as recomendaes
para as Unidades.
4.2.3.2 Elaborao da lista de compra, seleo dos fornecedores e compra dos insumos
Aps a definio do nmero de refeies, as UANs precisam calcular quanto de cada
insumo necessrio comprar para garantir a produo e a distribuio das refeies. O clculo
das necessidades de produtos finais, em algumas UANs, j feito com apoio de programas
informatizados, o que lhes garante maior agilidade e preciso nos clculos. Alm disto, a
informatizao acarreta uma reduo do trabalho meramente burocrtico da nutricionista, que
pode assim se concentrar em atividades relacionadas produo de alimentos.
Nessa etapa da produo, um software, que abrange todos os nveis envolvidos na
produo de refeies, pode auxiliar no planejamento de cardpios balanceados, na
organizao de estoques, na solicitao de compras, no controle de custos, na anlise de
aceitao das preparaes, no combate ao desperdcio, entre outras aes (KINTON,
CESARANI e FOSKETT, 1998)
97
A utilizao de softwares para os clculos e controle da Unidade 1 restrita ao setor
administrativo da empresa e focalizada em um pequeno nmero de atividades: os clculos
iniciais de necessidades de materiais, a previso e o controle de custos. Enquanto isso, todas
as atividades desenvolvidas, na prpria Unidade 1, so feitas manualmente, como por
exemplo: os clculos de necessidades de materiais, os pedidos de compra, os controles de
estoque e de quantidade de matrias-primas utilizadas e os ndices de desperdcio.
Na comparao entre as Unidades pesquisadas, percebe-se que a utilizao de
softwares maior na Unidade 2. O controle financeiro (faturamento e custos), bem como a
solicitao de materiais e o controle de recebimento dos mesmos, j so realizados com
auxlio de programas informatizados. Alm disso, os clculos iniciais de necessidades de
materiais, feitos pela sede da empresa, esto anexados aos cardpios rotativos implantados da
Unidade. Mas as pequenas alteraes feitas pela nutricionista, para melhor adequao das
quantidades realidade da Unidade, so feitos manualmente.
A utilizao de computadores e softwares auxilia nos clculos, que por vezes so
complexos e trabalhosos. Mas nas Unidades pesquisadas, observa-se que a informatizao
ainda pequena. Na Unidade 1, apenas os clculos provenientes da sede da empresa, e que
no so muito utilizados nos clculos finais, so feitos com algum tipo de software. J na
Unidade 2, os clculos de necessidades de materiais vm, na sua grande maioria, prontos da
sede e so informatizados. Mas, quando a nutricionista altera algum valor, para melhor
adequ-lo s necessidades da Unidade, a correo feita manualmente.
A partir do exposto, pelas duas Unidades pesquisadas, sobre a utilizao de sistemas
de informao, percebe-se que a implementao de softwares nos diversos nveis da produo
de refeies nas duas Unidades possibilitaria a realizao dos clculos de necessidades de
materiais com mais rapidez e preciso alm de melhoramento na organizao de compras,
estoques, aceitao de preparaes e controle de desperdcio. Ao mesmo tempo, essa
implantao proporcionaria um melhor controle financeiro nutricionista da Unidade 1. O
controle, a rapidez e a preciso nos clculos de necessidade de materiais garantiriam que as
Unidades reduzissem seus desperdcios e abreviaria as atividades burocrticas da
nutricionista.
Alm dos gneros alimentcios, os materiais de limpeza, os produtos descartveis, o
material administrativo, o gs de cozinha, e quaisquer outros produtos a serem utilizados pela
UAN, devem fazer parte da lista de compras.
No momento de elaborar uma lista de compras, as decises mais importantes so:
quanto pedir, quando pedir e como controlar o sistema. Na deciso de quanto pedir, deve-se
98
levar em conta o valor do lote econmico de compra, enquanto que na deciso de quando
pedir, analisa-se o tempo gasto entre o pedido e a entrega, para manter um estoque de
segurana a ser usado no perodo de reabastecimento.
Uma possibilidade para a elaborao da lista de compra utilizar o mtodo da
reviso contnua, que elabora o pedido em perodos irregulares de tempo, mas atravs da
conferncia freqente do estoque. Nesta opo de compra, o tamanho do pedido constante e
pode ser estabelecido pelo lote econmico de compra (SLACK, et al., 1999).
Outra abordagem, apresentada pelos autores (1999), a reviso peridica que, ao
invs de solicitar um pedido de tamanho fixo, realiza pedidos em intervalos regulares e fixos,
atravs da definio de valores de estoque mnimo e mximo dos itens.
Mas para a elaborao da lista de compras, em UANs, acredita-se que o mais
indicado calcul-la a partir da quantidade de refeies que ser servida. Com esses valores, e
com o auxlio da ficha de preparo, do ndice de desperdcio, dos fatores de correo e coco
dos alimentos, elabora-se a lista de compras. Ao valor encontrado, geralmente, acrescenta-se
um valor de segurana (o estoque de segurana), que responsvel pela absoro de erros nos
clculos, pelas mudanas no previstas no cardpio, pelo aumento repentino de demanda,
pelas entregas atrasadas e por outros problemas que podem ocorrer nessa etapa de produo.
As duas Unidades consideram, no momento de quantificar o material a adquirir, a
quantidade dos per capta das preparaes, o consumo anterior, a previso de consumo para o
perodo, o estoque atual e os dias de fornecimento. Ao final do clculo da lista de compras
(clculo da necessidade de materiais), a Unidade 1 acrescenta 1% de estoque de segurana,
enquanto que a Unidade 2, acrescenta de 5 a 10%, pela mesma razo. A compra de
ingredientes pouco utilizados ocorre, em ambas Unidades, a partir de lotes pr-definidos.
Um correto clculo de necessidades de materiais deve considerar as exigncias por
um determinado insumo para a produo num perodo de tempo, considerando tambm o
estoque existente e os cronogramas de entregas dos fornecedores. Como se percebe, as duas
Unidades estudadas fazem seus clculos dessa forma, o que lhes garante uma menor
probabilidade de falta de mercadoria.
Como apresentado anteriormente, o tamanho do estoque de segurana das duas
Unidades bem diferente. Enquanto a Unidade 1 trabalha com um estoque de segurana em
torno de 1%, o mesmo de 5 a 10%, na Unidade 2. Essa diferena pode ser um reflexo do
mtodo que define as quantidades de refeies no curto prazo aplicado pelas Unidades. A
quantificao baseada em demanda confirmada, na Unidade 1, influencia positivamente no
99
tamanho do seu estoque de segurana, que no precisa ser elevado para absorver os impactos
de erros nestes clculos
J a Unidade 2, que define as quantidades de refeies no curto prazo atravs de
previses de demanda, necessita de um estoque de segurana maior para absorver alteraes
de consumo, erros de clculo da previso e garantir que os clientes sejam atendidos mesmo
que haja necessidade de reprogramar as quantidades a produzir num curtssimo prazo.
Como recomendao, pode-se propor a reduo do estoque de segurana da Unidade
2, a partir da utilizao da demanda confirmada como forma de quantificar as refeies no
curto prazo.
Um fator que deve ser considerado durante a elaborao das listas de compras a
influncia da meteorologia e da sazonalidade, que podem interferir no processo produtivo
atravs da falta ou da m condio de uso de um determinado produto, principalmente os
hortifrutigranjeiros. Outra varivel bastante importante na produo de alimentos o
rendimento oferecido pelas diferentes matrias-primas durante uma preparao. A utilizao
de alimentos congelados ou imaturos, por exemplo, acarretam num rendimento inferior, se
comparados aos alimentos resfriados ou maduros (RIBEIRO, 2002).
Como descrito na fundamentao terica, uma das inovaes presentes nas Unidades
a utilizao cada vez maior de produtos pr-processados na produo dos alimentos. Entre
os benefcios obtidos com a utilizao desses produtos so a racionalizao dos mtodos de
produo dos alimentos, a reduo dos custos operacionais e de investimentos na instalao
da UAN, o controle de qualidade dos alimentos produzidos, a padronizao do produto, a
reduo do tempo de produo e reas de produo, a ampliao das reas destinadas ao
cliente, a conservao e o transporte dos alimentos de forma segura, a praticidade e a
economia no seu preparo, sem perda dos valores nutricionais e do sabor dos alimentos,
satisfazendo assim tanto profissionais quanto clientes (MALHO,1990; SILVA FILHO,
1996).
Na pesquisa realizada, as nutricionistas indicaram que o uso desses alimentos
pequeno, nem tanto pela falta de oferta ou de conhecimento de suas vantagens, mas
principalmente pela desconfiana de que o nus que os mesmos tragam no seja condizente
com o bnus adquirido. A opo pela compra de produtos pr-processados maior na
Unidade 1, sendo que a nutricionista aponta que os mesmos trazem facilidade e praticidade ao
trabalho da Unidade, sem aumentar o custo com a matria-prima. J a nutricionista da
Unidade 2, que adquire em menor quantidade os produtos pr-processados, expe que os
custos alimentares aumentam com a compra desses produtos.
100
A Unidade 1 faz uso de produtos como espetinhos de carne, almndegas, kibes,
nuggets e bifes empanados; j a Unidade 2, adquire, entre os produtos pr-processados,
apenas produtos embutidos, bifes empanados e hambrguer. Como resultado desta pesquisa,
recomenda-se que a utilizao de produtos pr-processados seja acompanhada de um estudo
completo sobre o custo e os benefcios obtidos com a utilizao desses produtos, incluindo os
clculos de reduo da mo-de-obra, de utilizao do tempo, da garantia da qualidade
proporcionada, entre outros.
Aps a elaborao da lista de compra, a definio de quando comprar e a opo por
adquirir ou no produtos pr-processados, deve-se partir ento para a seleo dos
fornecedores e a elaborao dos pedidos de compra. Entre os problemas dessa etapa do
processo produtivo, pode-se listar: a dificuldade de padronizao dos produtos, a falta de
confiabilidade no padro higinico-sanitrio dos fornecedores, a sazonalidade dos produtos
hortifrutigranjeiros, o desrespeito ao horrio de entrega e a no concordncia por parte muitos
dos fornecedores na realizao de pedidos extras (COZINHA INDUSTRIAL, 1994b).
Para a resoluo desses problemas, h de se enfatizar a parceria, a fidelizao e a
reduo no nmero de fornecedores. Nessa nova relao, deixa de existir apenas o processo
de compra e venda, e passa a valer a parceria entre fornecedor e cliente. Esta mentalidade
aperfeioa a qualidade dos produtos e dos servios, gerando tambm maior discusso dos
problemas, proposio de novos produtos e melhor negociao do preo (COZINHA
INDUSTRIAL, 1994b).
Nessas parcerias, os fornecedores devem preencher alguns pr-requisitos, como
atendimento de todas as exigncias legais em seus estabelecimentos, garantia da qualidade de
seus produtos, atendimento de venda e assistncia tcnica profissionais, linha de produtos
adequada s necessidades do segmento, capacidade de renovao e aperfeioamento dos
produtos. Por sua vez, os clientes devem dar oportunidades a este tipo de fornecedor,
permitindo o seu crescimento e o conseqente desenvolvimento do segmento (BALTAZAR,
1991). Alm desses itens, critrios como preo, qualidade, rentabilidade da matria-prima,
condies de entrega, pagamento e pontualidade da entrega tambm devem ser considerados.
Na seleo dos fornecedores, importante avaliar seus estabelecimentos, observando
suas edificaes, tcnicas operacionais, boas prticas de produo, armazenamento e
distribuio, higiene pessoal, ambiental e dos alimentos e tipo de transporte utilizado.
importante destacar que estes critrios devem ser monitorados constantemente (BRASIL,
2004).
101
Quando se analisa o nmero de fornecedores que atende as duas Unidades, percebe-
se que a cultura de poucos fornecedores para cada produto j uma realidade. A Unidade 1
possui em mdia 3 fornecedores para cada produto, enquanto que na Unidade 2, h 2
fornecedores para cada produto. Outra semelhana entre as Unidades a assinatura de um
contrato com seus fornecedores. Para atingir tal etapa, os fornecedores devem atingir alguns
critrios definidos como essenciais para que as Unidades mantenham relaes de compra e
venda com eles. Nesse contrato, ambas Unidades especificam o tipo de produto que ser
fornecido, e esta especificao relembrada verbalmente nos pedidos de compras da Unidade
1 e formalmente nos pedidos de compra da Unidade 2.
Segundo as entrevistas realizadas, as Unidades no atuam em relaes concorrenciais
com seus fornecedores. Ao invs disto, elas procuram estabelecer uma relao de parceria,
principalmente com os fornecedores de maior volume (no caso da Unidade 1) e com os que
aceitam pedidos emergenciais (no caso da Unidade 2). A Unidade 2 adquire seus produtos do
fornecedor mais barato, enquanto que a Unidade 1 no considera apenas preo, mas
qualidade, data de entrega e relao de parceria.
Essa relao de parceria definida pela empresa com seus fornecedores a mais
indicada para os processos produtivos em que o fornecedor possui grande impacto no produto
oferecido pela organizao. Na produo de refeies, a qualidade dos alimentos possui
grande relevncia no resultado final, por isso uma relao de parceria com os fornecedores
pode facilitar o trabalho e a produo nas UANs.
Alm disso, este tipo de relao contribui tambm para a reduo do nmero de
fornecedores, pois a garantia de bons produtos de fornecedores nicos inibe a necessidade de
vrios fornecedores para adquirir produtos de qualidade, nas condies e nos momentos
necessrios. Por isso, recomenda-se uma maior nfase, por parte das duas Unidades, nas
relaes de parceria com os fornecedores, que poderiam reduzir os estoque, garantir o
nivelamento da produo, a qualidade da matria-prima e dos produtos finais.
A realizao de um contrato formal, feito aps a verificao das condies de
produo dos fornecedores tambm facilita a relao das UANs com seus fornecedores,
principalmente se junto a esse contrato faz-se a especificao das matrias-primas que sero
fornecidas.
Ambas Unidades assinam contratos formais e especificam antecipadamente a
matria-prima a ser adquirida. Alm disto, relembram-se aos fornecedores as caractersticas
exigidas dos produtos em cada momento de compra. O no questionamento apenas do preo,
mas tambm de outros itens, como a data de entrega e as condies de pagamento,
102
culminando com a aquisio de um produto com a melhor relao custo versus benefcio
infere que a Unidade 1 possui uma relao maior de parceria com seus fornecedores, se
comparada Unidade 2. Esta, por sua vez, mantm parceria apenas com os fornecedores que
aceitam pedidos emergenciais e considera o preo como o principal requisito de compra.
As caractersticas prprias da refeio em grande quantidade e a necessidade de
aquisio de produtos com variveis nutricionais especficas tornam a atividade de compras
uma rea prioritria em qualquer servio de alimentao. Pela necessidade em adquirir
produtos com a melhor relao qualidade, preo e entrega, as compras devem ser
sistematizadas e racionalizadas (COZINHA INDUSTRIAL, 1994b).
A opo por uma compra centralizada ou descentralizada depender das
caractersticas da estrutura da empresa. O sistema centralizado vantajoso por permitir uma
melhor negociao de preo pelo volume de compras, conseguindo um bom custo sem alterar
a qualidade. Alm disso, esse sistema garante um maior controle dos preos e uma previso
da necessidade de proviso de caixa. J o sistema descentralizado agiliza as compras e confere
autonomia ao administrador do restaurante, possibilitando que o setor de compras focalize
suas atividades no desenvolvimento de novos fornecedores (COZINHA INDUSTRIAL,
1994b).
As compras da Unidade 1 so totalmente centralizadas na sede da empresa e, por
isto, apenas o setor de suprimentos tem contato com os fornecedores. A nutricionista, aps o
clculo de necessidade de materiais e a elaborao da lista de compra, envia sua solicitao de
produtos sede, que os compra dos fornecedores. J na Unidade 2, a seleo dos fornecedores
feita pelo setor de suprimentos, mas a nutricionista tem a responsabilidade de contat-lo e
solicitar os produtos necessrios. Por isto, esse tipo de compra foi definido como
semicentralizado.
Os pedidos de compra de matria-prima, nas duas Unidades, so feitos diria ou
semanalmente, alm dos pedidos emergenciais. A possibilidade de solicitar produtos
diariamente pode garantir a utilizao, pela Unidade, de alimentos mais frescos e de maior
qualidade. Os pedidos dirios tambm permitem que a quantificao da matria-prima seja
mais adequada s necessidades da Unidade. Alm disso, a realizao de pedidos emergenciais
tambm garante que a falta de gneros seja um problema sempre contornvel. As compras
dirias ou em tempo reduzido representam ainda uma diminuio dos estoques das Unidades e
da imobilizao financeira que ele representa, pois no h necessidade de compras em
grandes quantidades para suprir uma necessidade de longo prazo da Unidade.
103
Para que a centralizao seja possvel e conveniente, o cardpio elaborado deve ser
semelhante entre as Unidades da mesma empresa, como na empresa que administra a
Unidade 1. Com cardpios e insumos semelhantes, o setor de suprimentos da empresa pode
contatar fornecedores para adquirir grandes quantidades de produtos a preos reduzidos,
desencadeando uma economia de escala. Uma outra vantagem do mtodo de compra
centralizado a definio, pelo prprio setor de suprimentos, de quais fornecedores esto
aptos a trabalharem com a empresa. Alm disto, as compras centralizadas reduzem o contato
da nutricionista com os fornecedores, diminuindo seu trabalho burocrtico na UAN. Mas,
deve-se cuidar para que a centralizao das compras e a semelhana nos cardpios no
imobilizem o servio de alimentao prestado, dificultando a substituio de preparaes do
cardpio, para adequ-lo s preferncias dos clientes.
A utilizao de uma compra semicentralizada tambm proporciona vantagens e
desvantagens para a empresa fornecedora. O setor de suprimentos continuar a definir quais
os fornecedores aptos a trabalharem com a empresa mas, neste caso, a nutricionista ter a
incumbncia do trabalho burocrtico, no momento da solicitao das mercadorias e da
negociao com os fornecedores. A economia de escala, desencadeada pelo volume de
compra, tambm no ocorrer, pois cada UAN ser responsvel pelas compras que lhes forem
necessrias. Do mesmo modo, a imobilizao do cardpio e das suas modificaes pode ser
menor, havendo maior possibilidade de atender s solicitaes de mudana do cliente. Mas no
caso da Unidade 2, que obtm seu cardpio de uma definio externa aos pedidos e s
preferncias dos clientes, seu engessamento continua.
A partir do estudo feito, recomenda-se que as Unidades continuem com o sistema de
compra mais adequado as suas necessidades, mas que a Unidade 1 tenham ateno para que o
mesmo no restrinja suas preparaes no cardpio e prejudique sua adequao s
necessidades dos clientes.
104
No quadro 15, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da
elaborao da lista de compras, seleo de fornecedores e compra de insumos pelas Unidades
estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram
propostas para as Unidades.
Variveis
analisadas
Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
J bastante usado em
UANs. Garante maior
agilidade e preciso nos
clculos, e reduo do
trabalho burocrtico
Utilizado em pequena
parte, apenas pelo
pessoal do setor
administrativo
Utilizado pela Unidade
para o controle
financeiro
Utilizao de
software
Para as duas Unidades: implantao de softwares nos diversos nveis da
produo de refeies.
Clculo de
necessidade de
materiais
Depende das ferramentas
disponveis na UAN. Mas
geralmente o software faz
apenas uma parte. Deve
considerar per captas,
consumo anterior, previso
de consumo para o perodo,
estoque atual e dias de
fornecimento
A parte realizada pelo
setor administrativo
informatizada. A parte
desenvolvida na
Unidade feita mo,
a partir dos per captas,
consumo anterior,
previso de consumo
para o perodo, estoque
atual e dias de
fornecimento
Uma parte dos
clculos vem pronta
com os cardpios.
Maior parte feito
mo, a partir dos per
captas, consumo
anterior, previso de
consumo para o
perodo, estoque atual
e dias de fornecimento
Varia conforme as
necessidades da UAN. Tem
relao com a quantificao
das preparaes de curto
prazo
Cerca de 2% Varia entre 5 e 10%
Utilizao de
estoque de segurana
Para a Unidade 2: reduzir seus estoque de segurana, a partir da utilizao da
demanda confirmada como forma de quantificar as refeies no curto prazo.
Cada vez mais utilizados,
garantem praticidade e
reduo de custos
Pouco utilizados, mas
trazem facilidade e
praticidade sem
aumento de custos
Pouco utilizados, pois
trazem aumento de
custos
Utilizao de
produtos pr-
processados
Para as duas Unidades: realizar um estudo completo sobre o custo e os
benefcios obtidos com a utilizao de produtos pr-processados.
Nmero de
fornecedores
Cada vez menores, nfase na
relao de parceria
Mdia de 3
fornecedores para cada
produto
Mdia de 2
fornecedores para cada
produto
Formalizao do
contrato
Freqentes, com
especificao da matria-
prima, das condies de
entrega e de pagamento
Com todos os
fornecedores, que
atingem os critrios
definidos. H
especificaes de
matria-prima, das
condies de entrega e
de pagamento
Com todos os
fornecedores, que
atingem os critrios
definidos. H
especificaes de
matria-prima, das
condies de entrega e
de pagamento
Especificao de
matria-prima
Necessria, para manter a
qualidade dos insumos e do
produto final
Formalmente no
contrato firmado e
informalmente nos
pedidos de compra
Formalmente tanto na
assinatura do contrato
quanto nos pedidos de
compra
105
Cada vez mais comum, com
todos os fornecedores
Principalmente com os
fornecedores de maior
volume
Apenas com os
fornecedores que
aceitam pedidos
emergenciais
Relao de parceria
Para as duas Unidades: enfatizar suas relaes de parceria com os fornecedores.
Depende das necessidades e
caractersticas da empresa
Centralizado. A
Unidade solicita
matria-prima sede
que adquire dos
fornecedores
selecionados
Semicentralizado. A
sede seleciona os
fornecedores, mas o
contato feito na
Unidade
Sistema de compras
Para a Unidade 1: no permitir que seu sistema de compra restrinja suas
preparaes no cardpio e prejudique sua adequao s necessidades dos
clientes.
Quadro 15 Convergncias e divergncias da elaborao da lista de compras, seleo de fornecedores
e compra de insumos pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as
recomendaes que foram propostas para as Unidades.
4.2.3.3 Recepo e conferncia das matrias-primas
O recebimento a etapa da produo na qual o fornecedor entrega a mercadoria
Unidade. Este um importante momento do controle de qualidade na fabricao de refeies,
pois os gneros devem ser aceitos somente se contemplam as exigncias nutricionais,
sensoriais e organolpticas exigidas pela Unidade (BRASIL, 2004).
Na recepo das mercadorias, deve-se analisar o produto de forma quanti e
qualitativa, segundo critrios pr-definidos para cada produto. Entre os critrios que devem
ser analisados, destaca-se quantidade pedida versus quantidade recebida, condies de
transporte da matria-prima, condies de higiene do caminho transportador e do entregador,
temperatura de recebimento, data de validade dos produtos, condies de recebimento,
integridade e higiene da embalagem. (BRASIL, 2004).
Os produtos que no passaram pelo controle de qualidade da etapa de recebimento
devem ser devolvidos no momento da recepo ou segregados de tal forma a no serem
usados para poderem ser devolvidos posteriormente (BRASIL, 2004).
Durante as atividades de recebimento, ambas Unidades conferem a nota fiscal e a
data de validade e transportam o produto da embalagem do fornecedor para uma embalagem
prpria. Alm disso, na Unidade 2, verifica-se e controla-se a temperatura do caminho e dos
produtos recebidos, as condies de recebimento e as caractersticas organolpticas dos
produtos. Nessa Unidade, os produtos recebidos, que apresentam problemas, so devolvidos,
direcionando um boletim sobre a ocorrncia sede, que influencia negativamente nas
negociaes futuras do fornecedor com a empresa.
106
A atividade de recebimento faz parte das atividades de controle de qualidade da
produo. Neste momento, possvel perceber a qualidade do produto adquirido e descartar
todo aquele que no atender s exigncias da Unidade. Assim, importante controlar a
temperatura de recebimento, as condies de entrega, a data de validade dos produtos, a
quantidade pedida versus recebida. Todos estes controles so feitos pela Unidade 2, mas
apenas parcialmente pela Unidade 1. Essa diferena nas atividades do recebimento pode
prejudicar a qualidade das preparaes desta Unidade. Como recomendao deste trabalho,
sugere-se que a Unidade 1 implante maiores controles durante a atividade de recebimento e
formalize as j desenvolvidas, para garantir a qualidade de seus insumos e conseqentemente
de seus cardpios e servios, como a conferncia das caractersticas organolpticas e das
temperatura de recebimento e a devoluo de um produto no conforme.
No quadro 16, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias das
atividades de recebimento e conferncia das matrias-primas desenvolvidas pelas Unidades
estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram
propostas para as Unidades.
Variveis analisadas Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Conferncia da nota
fiscal, caractersticas
organolpticas, data de
validade e condies de
recebimento.
Controle de temperatura
dos produtos e do
caminho
Conferncia da nota
fiscal e caractersticas
organolpticas, mudana
da embalagem
Conferncia da nota
fiscal, caractersticas
organolpticas, data de
validade e condies de
recebimento.
Controle de temperatura
dos produtos e do
caminho
Atividades realizadas
no recebimento
Para a Unidade 1: implantar maiores controles durante a atividade de
recebimento e formalizar as j desenvolvidas.
Devoluo dos
produtos no
conformes
Atividade necessria
para garantir a
qualidade dos insumos
e do produto final
Inexistente
Sempre que necessrio.
Faz-se um boletim de
ocorrncia, que
influencia negativamente
nas negociaes do
fornecedor com a
empresa no futuro
Quadro 16 Convergncias e divergncias das atividades de recebimento e conferncia das matrias-
primas desenvolvidas pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as
recomendaes que foram propostas para as Unidades.
107
4.2.3.4 Estocagem dos insumos temperatura adequada
Conforme Brasil (2004), a estocagem das matrias-primas tambm pode ser
considerada como um momento no controle de qualidade da produo de refeies. Os
insumos devem ser guardados de acordo com as recomendaes do fabricante e de tal forma
que garanta a proteo contra contaminaes, o mximo de reduo de perdas nutricionais e a
no deteriorao do produto.
Os insumos adquiridos pelas UANs podem ser divididos em cinco reas de
armazenamento: os gneros alimentcios estocados sob temperatura ambiente, os gneros
alimentcios estocados sob refrigerao, os gneros alimentcios estocados sob congelamento,
os materiais descartveis e os produtos de limpeza. Desses, indica-se que os dois ltimos
devem ser estocados em temperatura ambiente e o ltimo deve ser disposto preferencialmente
em local diferente da rea de armazenamento de alimentos.
Entre os critrios a serem observados para um correto armazenamento, destacam-se:
dispor os alimentos sob estrado ou prateleiras, a fim de que os mesmos no entrem em contato
com o cho, armazenar os produtos de acordo com os tipos (entalados, gros, cereais,
sacarias, carnes, verduras, laticnios, etc), dispor os produtos de forma a facilitar a utilizao
primria dos produtos com menor tempo de validade, manter o local limpo, arejado, livre de
pragas, consumir os alimentos antes de expirada sua data de validade e manter a temperatura
de refrigerao e de congelamento dentro da faixa considerada ideal (ABERC, 2003).
Pelo observado nas Unidades pesquisadas, o acondicionamento dos gneros respeita
as regras descritas acima de acondicionamento em temperaturas diferenciadas para os vrios
produtos adquiridos pelas Unidades (de refrigerao, congelamento e temperatura ambiente).
Alm disso, h nas Unidades estudadas reas pr-definidas para o estoque separado de
material de limpeza e de produtos descartveis, como exigido pela legislao.
Tambm foi observado durante a coleta de dados que hbito nas duas Unidades
utilizar os produtos que possuem data de validade mais prxima antes dos demais. Para isto
ocorrer de forma eficiente, tais produtos so dispostos na frente e/ou em cima dos demais,
destacando-os para o uso.
108
No quadro 17, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da
atividades de estocagem dos insumos temperatura adequada desenvolvida pelas Unidades
estudadas, frente teoria da organizao da produo.
Variveis analisadas Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Acondicionamento
temperatura ideal
Diferentes temperaturas
(ambiente, refrigerao e
congelamento) para os
diversos gneros
Segue a legislao Segue a legislao
Acondicionamento
diferenciado para os
produtos
Segregao dos alimentos,
materiais descartveis e
produtos de limpeza
Segue a legislao Segue a legislao
Preferncia pela
utilizao dos produtos
com data de validade
mais prxima
Produtos com datas de
validade mais prximas
devem ser utilizados
primeiramente
Segue a legislao Segue a legislao
Quadro 17 Convergncias e divergncias da atividade de estocagem dos insumos temperatura
adequada desenvolvida pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo.
4.2.3.5 Estabelecimento das ordens de produo
Depois do planejamento e da preparao das atividades, deve-se interpretar e
executar o programa de produo. Nesta etapa da programao, definem-se os prazos de
incio e entrega da produo, quais equipamentos e em que seqncia os mesmos sero
utilizados.
Para haver minimizao do lead time e do set up, necessrio que os equipamentos
utilizados sejam adaptados demanda e capacidade produtiva da empresa, sendo importante
ainda que os mesmos estejam sempre sendo atualizados, a fim de se manterem teis ao
trabalho.
Conforme Teixeira et al. (2000), os equipamentos disponveis para a produo de
refeies so, geralmente, pouco eficientes e com altos custos de manuteno. Alm disto, a
aquisio de equipamentos especficos inviabilizada pela diversidade de atividades
desenvolvidas na produo de refeies, posto que os mesmos sero utilizados apenas numa
pequena parte do processo. Muitas vezes, mesmo que um equipamento traga resultados
quanto a custos e qualidade final, seu preo elevado fica fora da capacidade de investimento
da UAN. Em contrapartida, a falta de um equipamento adequado pode acarretar em perdas de
matrias-primas e de tempo da mo-de-obra, bem como na diminuio da variedade de
preparaes servidas, com conseqente insatisfao do cliente.
109
A capacidade produtiva dos equipamentos , de acordo com a nutricionista na
Unidade 1, superior demanda solicitada. Por essa razo, no se verificou a presena de
gargalos de produo nesta Unidade. Gargalos so entendidos na literatura como locais ou
postos de trabalho na produo onde o fluxo produtivo mais lento, formando filas atrs do
mesmo e s vezes ociosidade na frente (GOLDRATT E COX, 2003)
J capacidade produtiva e os equipamentos da Unidade 2 foram descritos, pela
nutricionista, como inferiores demanda. A insuficiente capacidade produtiva indica o fogo
como gargalo da produo; e exige resolues do problema de curto e de longo prazo. Em
curto prazo, as aes tomadas para aumentar a capacidade produtiva foram o constante
nivelamento da produo, com priorizao das preparaes de finalizao mais atrasada e a
execuo do processo produtivo num perodo maior de tempo. Em longo prazo, a nutricionista
refere que a soluo dever ser resolvida com a aquisio de novos equipamentos para
garantir uma produo suficiente e com uma reforma na rea de produo da Unidade. Como
recomendao, define-se a soluo do problema atravs da compra de novos equipamentos e
do desenvolvimento da reforma pela Unidade 2. Dessa forma, a capacidade produtiva da
Unidade ser elevada e os gargalos sero reduzidos.
Um dado importante nessa etapa o tempo calculado entre a efetivao do pedido e a
entrega dos produtos encomendados. As ordens de produo devem ser enquadradas neste
tempo, respeitando a capacidade produtiva da UAN. Assim, as datas e os tempos de durao
das operaes, nos diferentes postos de trabalho, so calculados para que os produtos sejam
entregues na quantidade e nos momentos necessrios.
Alm disso, as ordens de produo descritas e formalizadas facilitam o
desenvolvimento das atividades e garantem uma produo com menor probabilidade de erros,
onde os funcionrios executem as aes necessrias dentro da seqncia de priorizao
(ERDMANN, 2000)
Assim como no h modo de preparo definido na Unidade 1, as ordens de produo
so verbais e informais, levando, segundo a nutricionista, a erros de produo. J na Unidade
2, as ordens so escritas e consideradas claras, completas, precisas e sem erros. evidente,
portanto, a necessidade de que a Unidade 1 formalize as ordens de produo, garantindo que
os funcionrios entendam correta e claramente o que fazer e com qual prioridade.
Alm de ordens de produo formais, completas e claras, importante que haja
simultaneidade na produo, para que os funcionrios tenham acesso a todas as informaes
durante a elaborao que culminam com a distribuio das refeies. Observou-se, em ambas
Unidades, que a produo ocorre com os funcionrios recebendo informaes simultneas de
110
todo o processo produtivo, o que facilita a integrao da equipe, podendo ainda garantir a
qualidade, a pontualidade e a correta execuo dos trabalhos.
No quadro 18, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias do
estabelecimento das ordens de produo pelas Unidades estudadas, frente teoria da
organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades.
Variveis analisadas Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Devem ser adequados
demanda, ou mesmo
estarem aqum a ela
Adequados demanda Insuficientes demanda
Equipamentos
Para a Unidade 2: adequar a capacidade dos equipamentos demanda, atravs
da aquisio dos mesmos.
Podem existir, mas
neste caso devem ser
priorizados e
trabalhados em sua
capacidade mxima
Inexistente
Fogo. Solues de curto
prazo: aumento do tempo
e nivelamento da
produo. Soluo de
longo prazo: aquisio de
novos equipamentos
Gargalos
Para a Unidade 2: extinguir o gargalo de produo atravs da aquisio de
novos equipamentos e do desenvolvimento da reforma na rea de produo.
Facilita o
desenvolvimento das
atividades e garante uma
produo com menor
probabilidade de erros
H erros de produo,
pois as ordens so
informais e verbais
No h erros, pois as
ordens so formais e
consideradas claras,
completas e precisas
Ordens de produo
formalizadas e
descritas
Para a Unidade 1: formalizar suas ordens de produo.
Simultaneidade de
informaes aos
funcionrios
Facilita a integrao da
equipe, a qualidade, a
pontualidade e a correta
execuo dos trabalhos
Acontece sempre, pela
questo espacial e/ou
pela necessidade de
trabalho em equipe
Acontece sempre, pela
questo espacial e/ou
pela necessidade de
trabalho em equipe
Quadro 18 Convergncias e divergncias do estabelecimento das ordens de produo pelas Unidades
estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas
para as Unidades.
4.2.3.6 Reprogramao e nivelamento da produo
Considera-se como atividade de reprogramao da produo a capacidade de adequar
a produo para finaliz-la dentro das exigncias do cliente (CHECOLI, 2000). Assim, numa
UAN, a reprogramao da produo pode ser necessria quando o cliente altera a quantidade
de refeies necessrias, exige uma modificao no cardpio ou altera os horrios para a
distribuio da refeio. Destaca-se que o perodo de tempo entre o pedido de modificaes
do produto feito pelo cliente e a entrega dos mesmos pela UAN geralmente curto.
111
necessrio destacar que as alteraes de cardpios e de horrios de distribuio
pelos clientes das Unidades 1 e 2 no so to comuns. Por isto, no abordou-se neste tpico as
aes tomadas pelas Unidades no aspecto de reprogramao.
A reprogramao da quantidade de refeies a serem servidas pelas Unidades
pesquisadas (para mais ou para menos) acontece com freqncia e de acordo com a
necessidade dos clientes, mas dependente do horrio e da quantidade pedida. O aumento da
quantidade de insumos necessrios, em reprogramaes que aumentem o nmero de refeies,
solucionado com a utilizao dos estoques ou das margens de segurana j existentes nas
Unidades. Nos casos estudados, para a Unidade 1 possvel ainda permutar produtos com
outras Unidades, enquanto que a Unidade 2 pode tambm alterar algumas preparaes para
parte dos clientes e fazer pedidos emergenciais para seus fornecedores.
No trabalho desenvolvido pelas UANs, a capacidade de reprogramao da produo
a partir de pedidos dos clientes indispensvel, pois muitas vezes ela a nica opo de
refeio destes clientes. Alm disto, a boa qualidade do servio e o atendimento integral das
necessidades do cliente possibilitam um contrato de longo prazo e maiores vantagens para a
empresa que administra o refeitrio.
As opes que as UANs possuem para aumentar o volume de refeies produzidas
dependem do tipo de trabalho desenvolvido, da relao com os fornecedores e com os
clientes, de seus estoques e de sua capacidade de mudana de planos. De qualquer modo,
indispensvel e por isso recomenda-se que as Unidades possuam mais de uma soluo para
esses casos, pois assim podero utilizar a opo mais adequada em cada momento.
O nivelamento da produo com a demanda em UANs existe quando os itens
produzidos no permanecem longos perodos em estoques at o momento de serem
consumidos. Tambm se pode considerar que uma produo nivelada com a demanda,
quando no h produo de itens num momento em que os mesmos no sero utilizados,
apenas para proporcionar alguns benefcios de produo em escala para a UAN (CHECOLI,
2000)
Observou-se que as duas Unidades trabalham com nivelamento da produo, no qual
a produo e o consumo ocorrem no mesmo perodo. Discutindo sobre o nivelamento da
produo, foi mencionado pela nutricionista da Unidade 1 que, em casos de sobras de
produtos em um perodo, esta quantidade adequadamente guardada, e usada no perodo
seguinte. Mas tambm necessrio destacar que a sobra de produtos num perodo no
acontece freqentemente e nem uma ao incentivada pela nutricionista. Esta ao ocorre
112
quando mesmo mantendo-se a produo normal das preparaes, os clientes reduzem seus
consumos, induzindo uma sobra dos itens ao final da distribuio da refeio.
O nivelamento da produo, seguido pelas duas Unidades pesquisadas, alm garantir
de que os recursos esto sendo utilizados no momento so necessrios, possibilita que a
alimentao no seja elaborada com muito antecedncia, o que comprometeria tambm sua
qualidade organolptica, sensorial, nutricional e higinico-sanitria.
No quadro 19, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da
reprogramao e do nivelamento da produo das Unidades estudadas, frente teoria da
organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades.
Variveis analisadas Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Reprogramao das
quantidades
Pode ser necessria
quando o cliente altera a
quantidade de refeies
necessrias, exige uma
modificao no cardpio
ou altera os horrios para
a distribuio da refeio
Acontece na maioria das
vezes quando
necessria, mas depende
do horrio e da
quantidade das refeies
exigidas
Acontece na maioria
das vezes quando
necessria, mas
depende do horrio e
da quantidade das
refeies exigidas
Utilizao do estoque j
existente e da margem de
segurana, permuta com
outras Unidades, pedidos
emergenciais, compra de
refeies prontas e
mudana do cardpio
Utilizao do estoque j
existente e das margens
de segurana, permuta
com outras Unidades
Utilizao do estoque
j existente e das
margens de segurana,
entregas emergenciais,
mudana do cardpio
Solues para a
reprogramao
Para as duas Unidades: possuir mais de uma soluo para a reprogramao, a
fim de utilizar a opo mais adequada em cada momento.
Nivelamento da
produo
Itens produzidos no
devem permanecer
longos perodos em
estoques at serem
consumidos
Produo e consumo no
mesmo perodo.
Ocorrendo sobras de um
perodo, a quantidade
usada no perodo
seguinte
Indispensvel, pois a
capacidade de
produo menor que
a demanda. H
tambm priorizao
das preparaes mais
atrasadas
Quadro 19 Convergncias e divergncias da reprogramao e do nivelamento da produo das
Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram
propostas para as Unidades.
113
4.2.3.7 Atividades de pr-preparo e produo dos alimentos, conservao da preparao
pronta e distribuio das refeies
Brasil (2004) afirma que chegando o momento de utilizar os produtos, os mesmos
so retirados da sua armazenagem e inicia-se o pr-preparo. Este definido como a etapa
anterior ao processamento dos alimentos, na qual realizam-se atividades como:
descongelamento, lavao, corte, descascamento de frutas e verduras, corte e tempero de
carnes. Todas estas atividades devem ser desenvolvidas em local especfico, de modo que os
fluxos no se cruzem e os alimentos no sejam contaminados.
Assim como as demais atividades do processo produtivo, as atividades de pr-
preparo devem seguir as recomendaes de controle de tempo e temperatura, para que seja
garantida a segurana higinico-sanitria da refeio. Outras indicaes que devem ser
seguidas nesta etapa so no utilizar alimentos vencidos ou deteriorados, desinfectar
adequadamente os alimentos (verduras, frutas, hortalias e ovos), descongelar adequadamente
os alimentos, manter a higiene do ambiente, dos equipamentos e dos manipuladores, utilizar
luvas e equipamentos adequadamente, evitar a contaminao cruzada, controlar o tempo de
preparo e a temperatura de conservao dos alimentos, higienizar as embalagens antes de
utiliz-las, acondicionar corretamente as sobras de alimentos em preparao (BRASIL, 2004).
Na Unidade 1, devido ao seu reduzido espao fsico, algumas atividades do pr-
preparo, como o descongelamento de carnes e o descascamento de frutas e verduras, foram
eliminadas. Diariamente, so recebidas carnes resfriadas, verduras e frutas descascadas e pr-
higienizadas da sede da empresa. No que compete ao cruzamento de fluxo de processos, j se
mencionou que essa Unidade no tem um fluxo de processos unidirecional. Ainda ocorrem
momentos na produo em que os fluxos de alimentos in natura e prontos se cruzam, mas a
Unidade busca pela reduo desses acontecimentos. As demais indicaes para as atividades
de pr-preparo so seguidas, como a no utilizao de alimentos vencidos ou deteriorados, a
desinfeco adequada dos alimentos, a manuteno da higiene do ambiente, dos equipamentos
e dos manipuladores e o correto acondicionamento das sobras de alimentos.
J a Unidade 2 desenvolve todas as atividades de pr-preparo no local, procurando
atender s indicaes exigidas durante o pr-preparo: no utilizar alimentos vencidos ou
deteriorados, desinfectar adequadamente os alimentos, manter a higiene do ambiente, dos
equipamentos e dos manipuladores e acondicionar corretamente as sobras de alimentos. Essa
Unidade tambm no apresenta um fluxo de processos unidirecional, mas busca por aes que
minimizem o cruzamento dos fluxos de alimentos in natura e prontos.
114
Como recomendao, pode-se propor novamente que a rea fsica da produo das
duas Unidades seja melhor dividida de forma a possibilitar uma reduo do encontro dos
fluxos de alimentos no processados, processados e o lixo.
Alm das atividades de pr-preparo, so realizadas nesse momento as atividades de
processamento do alimento, de conservao da temperatura e de distribuio das refeies
para os clientes, sempre organizando as quantidades e os programas de entrega para que no
haja atrasos nas atividades.
O cardpio influencia a carga de trabalho e as atividades de pr-preparo dos
alimentos e higienizao de ambientes e utenslios. Alm disso, a organizao das atividades
das UANs (como as rotinas de limpeza, as folgas, as escalas de planto e o maior nmero de
funcionrios nos momentos de maior carga de trabalho) deve ser planejada em funo do
cardpio dirio, variando com as preparaes do dia e os pr-preparos para o dia seguinte.
Essas atividades tambm podem ser afetadas por incidentes quanto recepo ou ao
armazenamento da matria prima (PROENA, 2000).
Os imprevistos na produo (falta ou atraso na chegada de gneros necessrios para a
elaborao do cardpio, defeito no equipamento, ausncia de trabalhadores, etc.) tambm
acrescem o ritmo de trabalho dos funcionrios, a fim de garantir a confeco do cardpio e
sua distribuio nos horrios pr-estabelecidos (MARCON, 1997).
No preparo do alimento, que segue o pr-preparo, ocorre a transformao do
alimento in natura atravs de processos de controle trmico de gerao de transferncia de
calor. Estes mtodos so agrupados na chamada cozinha quente da Unidade, e podem ser de
diferentes modos: cozer (cozinhar em gua), frigir (cozinhar em gordura superficial), fritar
(cozinhar imerso em gordura), grelhar (cozinhar a seco em menor volume), assar (cozinhar a
seco em maior volume) e gratinar (dourar a parte superficial do alimento), utilizando-se
diferentes equipamentos: forno convencional, fogo, forno combinado, fritadeira e grelhas
(SILVA JR, 1996)
Segundo Brasil (2004), os mtodos de coco devem ser controlados e monitorados,
sendo que alguns critrios que devem ser definidos so manter tanto quanto possvel todas as
qualidades nutritivas dos alimentos, atingir a temperatura mnima dos alimentos, controlar a
qualidade, as caractersticas e as temperaturas dos leos de frituras.
Esses controles definidos no pargrafo anterior no so considerados na Unidade 1,
que no tem por exemplo a rotina de controle de temperatura a qual os alimentos chegam
durante sua preparao; ao passo que a nutricionista da Unidade 2 mencionou que esse tipo de
115
controle feito pelos seus funcionrios. Como recomendao, propem-se que a Unidade 1
passe a controlar a temperatura mxima atingida durante seu preparo e o tempo de exposio.
A organizao das atividades das Unidades observadas varia segundo as aes
desenvolvidas a cada dia. Assim, as maiores rotinas de limpeza so elaboradas nos dias em
que o cardpio requer menos tempo de preparo. Alm disso, o recebimento ocorre em
perodos intermedirios da produo ou ao final da mesma. De maneira geral, as duas
Unidades procuram planejar suas atividades de modo a reduzir ou contornar os imprevistos na
etapa de preparo dos alimentos.
Ainda nesta etapa, ocorrem controles, principalmente os de tempo e temperatura, em
ambas Unidades. Mas sua descrio e anlise sero realizadas no item 4.2.4.5 Controles e
apurao dos resultados.
A atividade seguinte ao preparo e coco dos alimentos a conservao da
temperatura das preparaes, com o seu transporte das panelas, formas e fritadeiras para os
recipientes nos quais sero oferecidos aos clientes. Essa etapa deve ser realizada num curto
perodo de tempo, controlando a temperatura dos alimentos e obedecendo s recomendaes
de higiene do ambiente, utenslios, equipamentos e pessoal, para reduzir o risco de
recontaminao ou contaminao cruzada (BRASIL, 2004).
O tempo entre a finalizao da preparao e a distribuio dos alimentos ao cliente
deve ser reduzido ao mximo. Neste perodo, a temperatura das preparaes prontas deve ser
controlada, sendo essencial que os alimentos estejam em local protegido, para que no ocorra
contaminao microbiana (BRASIL, 2004). Cada tipo de preparao deve ser mantido dentro
de uma faixa de temperatura, que alm de garantir sua segurana alimentar, proporciona
prazer na refeio.
Na etapa de conservao da preparao pronta, as duas Unidades contam com
sistemas de controle de temperatura, utilizando, para tanto, equipamentos denominados pass
trought. Nesse sistema, as preparaes so dispostas nos recipientes em que sero servidas aos
clientes e em ambientes de temperatura controlada, onde aguardam at o momento da
distribuio. Considera-se que o sistema adotado pelas duas Unidades possivelmente est
adequado dentro das recomendaes com relao a temperatura dos alimentos, sua condio
sanitria e palatabilidade.
Por fim, dentro das atividades consideradas principais, est a distribuio das
refeies, que ocorre em balces trmicos, mantidos nas temperaturas recomendadas pela
legislao, a fim de conferir segurana conservao dos alimentos.
116
As duas Unidades possuem dois tipos de balces trmicos para a distribuio das
refeies um frio, para as saladas, molhos e sobremesas e um quente para as demais
preparaes (arroz, feijo, guarnio, carne). As temperaturas de distribuio utilizadas pelas
duas Unidades esto adequadas legislao, segundo as observaes realizadas. Seu controle
acontece periodicamente, numa planilha prpria para este fim, na Unidade 2; mas apenas
informalmente na Unidade 1. Mesmo assim, o mtodo de distribuio das duas Unidades
apropriado e continua a garantir a temperatura dos alimentos, sua condio sanitria e
palatabilidade.
Outros importantes critrios que devem ser observados na distribuio dos alimentos
so a utilizao de cubas higienizadas, o abastecimento das cubas com alimentos suficientes
aos turnos de distribuio, sua cobertura se houver interrupo das filas, a retirada dos
alimentos dos balces logo aps a distribuio e a realizao da coleta de amostras de todos
os alimentos oferecidos no cardpio dirio. A partir dos dados coletados, percebeu-se que
todas essas atividades so desenvolvidas pelas duas Unidades pesquisadas.
117
No quadro 20, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias das
atividades de pr-preparo e produo dos alimentos, conservao da preparao pronta e
distribuio das refeies pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da
produo, com as recomendaes que foram proposta para as Unidades.
Variveis analisadas
Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Em local especfico, para
que os fluxos no se
cruzem
Reduo nas atividades
de pr-preparo pelo
espao fsico. Ainda h
cruzamento de fluxos,
mas a Unidade busca
pela sua extino
Todas as atividades de
pr-preparo so
desenvolvidas pela
Unidade. No
apresenta fluxo
unidirecional, mas
busca por aes que
minimizem os
cruzamentos
Atividades de pr-
preparo
Para as duas Unidades: melhorar ainda mais a diviso da rea fsica da
produo, reduzindo o cruzamento dos fluxos.
Atividades programadas
pelo cardpio dirio.
Deve haver controle de
tempo e temperatura dos
processos
Atividades so
programadas pelo
cardpio dirio. No h
controle de tempo e
temperatura dos
processos
Segue a legislao
Atividades de preparo
Para a Unidade 1: iniciar o controle de tempo e temperatura durante as
atividades de preparo.
Atividades de
porcionamento e
distribuio
O tempo entre
finalizao e distribuio
deve ser mnimo. Deve
haver controle de tempo
e temperatura dos
processos
H um intervalo entre a
finalizao e a
distribuio. Controle
do tempo e da
temperatura,
informalmente
Podem ocorrer atrasos
no processo. Controla-
se e registra-se o
tempo e a temperatura
dos processos
Quadro 20 Convergncias e divergncias das atividades de pr-preparo e produo dos alimentos,
conservao da preparao pronta e distribuio das refeies pelas Unidades estudadas, frente teoria
da organizao da produo, com as recomendaes que foram proposta para as Unidades.
4.2.4 Programao das atividades secundrias
Dentro das atividades secundrias de uma UAN esto aquelas que atuam como
suporte ou apoio ao adequado funcionamento da mesma. Elas atividades ocorrem
simultaneamente ao planejamento e produo das refeies; mas optou-se por discorrer
sobre elas em um nico tpico para manter a coerncia e a organizao do texto.
118
4.2.4.1 Contratao e treinamento de funcionrios
O processo tradicional de produo de refeies exige uma demanda alternada de
mo-de-obra, que varia conforme os horrios de atendimento e de distribuio ao cliente. O
nmero de funcionrios para uma UAN tambm alterado pelo tipo de servios oferecidos e
os dias e horrios de seu funcionamento, sendo necessrio que seu nmero seja condizente
com a necessidade de funcionrios nos horrios de maior trabalho (o horrio de pico).
A utilizao intensiva de mo-de-obra na produo tradicional de refeies pode ser
considerada um dos problemas do setor, pois difcil encontrar mo-de-obra com formao
tcnica-operacional adequada ao servio desempenhado. Outros grandes problemas do setor
so a dependncia de pessoal especializado para agregar qualidade ao produto final, a alta
rotatividade de pessoal e os significativos ndices de absentesmo (RODRIGUES, 1991).
O dimensionamento do nmero de funcionrios para uma UAN pode ser feito atravs
da anlise de postos de trabalho ou ainda pela considerao de alguns fatores, como a
qualidade das refeies e o tipo de servio, o nmero de clientes atendidos e a taxa de
ocupao do restaurante, os equipamentos existentes, a eficincia e o treinamento de pessoal
(SILVA JR, 1996).
Os principais problemas decorrentes de um nmero insuficiente de funcionrios
numa UAN so a queda da qualidade da alimentao servida, a inadequao das condies de
trabalho, a diminuio da produtividade, o aumento da rotatividade de pessoal, a maior
incidncia de acidentes de trabalho, o aumento das reclamaes sobre o servio oferecido e a
dificuldade de colaborao entre os funcionrios (SILVA JR, 1996).
O nmero de funcionrios da Unidade 2 (27 funcionrios) maior que na Unidade 1
(8 funcionrios), pois aquela produz trs vezes mais refeies que essa, alm de prestar um
servio mais complexo, com maiores opes de cardpios.
O momento de maior necessidade de funcionrios o mesmo para as Unidades: entre
10:30 e 12:30. Este momento de pico foi a alternativa usada pela Unidade 1 para calcular os
horrios de trabalho e o nmero de seus funcionrios. J a Unidade 2, utilizou, para o mesmo
clculo, o ritmo de trabalho e o ndice de produtividade.
A definio do nmero de funcionrios no pode ser feita somente a partir de um
valor estipulado, um ndice de produo. As particularidades de cada Unidade, seu processo
produtivo e as atividades de apoio devem estar presentes nessa definio. Tambm
necessrio verificar o tipo de servio oferecido, a complexidade do mesmo e os equipamentos
disponveis. No caso da Unidade 2, os servios desenvolvidos so mais complexos e seus
119
equipamentos e instalaes esto aqum da demanda estipulada. O nmero de funcionrios,
neste caso, deveria considerar essas particularidades, para que problemas de produtividade,
qualidade e inadequaes das condies de trabalho sejam reduzidos. importante frisar
tambm a necessidade de contratao de funcionrios pela Unidade 2, com o objetivo de
garantir um trabalho satisfatrio e de maior segurana.
Atualmente, a Unidade 1 possui funcionrios com primeiro grau completo, mas que
continuam em processo de aprendizagem. J a Unidade 2 tem em seu quadro de funcionrios
uma predominncia de pessoas com primeiro grau incompleto. A qualificao constante dos
funcionrios desse setor garante que a refeio produzida e o servio prestado possuam cada
vez mais segurana higinico-sanitria, alm de possibilitar melhor remunerao aos
funcionrios e reduo do nmero de demisses.
Atravs da educao formal dos funcionrios, possvel gerar mais competitividade
empresa, pois os funcionrios atuam com mais conscincia de suas atividades, produzindo
mais e melhor. Por isto, ressalta-se a importncia da continuidade do processo de
aprendizagem existente na Unidade 1 e recomenda-se que esta ao seja implementada pela
Unidade 2, a fim de proporcionar educao formal a seus funcionrios.
Para a contratao de funcionrios para uma UAN, necessrio que o funcionrio
em potencial seja entrevistado pelo responsvel do local, a fim de que sejam analisadas suas
habilidades para a funo a ser desempenhada. Nesse momento adequado apresentar as
obrigaes e exigncias do servio, analisar a postura, seus trabalhos anteriores e,
principalmente, contratar pessoas que formem uma equipe competente para o trabalho.
Havendo a contratao, e antes do incio do trabalho, o funcionrio deve passar por exames
laboratoriais e clnicos que detectam doenas crnicas ou agudas que podem prejudicar o
indivduo e a empresa que contrata (S, 1999).
A Unidade 1 tem seu processo de seleo mais informal, iniciando com recrutamento
interno e passando em seguida para o externo. Faz ento um anncio boca a boca e pode-se
escolher algum mesmo sem experincia na rea, mas que tenha trabalhado em reas
similares e que consiga se integrar equipe. J na Unidade 2, inicia-se com um cadastro dos
candidatos, com nfase para alguns requisitos, entre eles a aparncia do candidato e sua
experincia, que nem sempre possvel ser considerada devido ao baixo piso salarial. Antes
do candidato ser contratado, h uma entrevista com as nutricionistas e outra com as
nutricionistas e as cozinheiras.
Entre as aes do processo de seleo das Unidades estudadas, destaca-se a
necessidade de que o novo funcionrio consiga integrar-se com os mais antigos, visualizado
120
na seleo da Unidade 1 e na entrevista ao candidato na Unidade 2. As formalidades
existentes na contratao de novos funcionrios da Unidade 2 poderia garantir-lhe uma
escolha mais acertada, com a admisso de funcionrios com perfil mais prximo ao exigido
pela empresa.
De qualquer forma, percebe-se que ambos processos de seleo, exigem um
candidato com experincia e uma formao escolar bsica, mas que so requisitos geralmente
descartados no momento da seleo pela dificuldade de conseguir funcionrios com esse
perfil. Com a quebra desse requisito, o tipo e a freqncia de treinamento oferecido pelas
Unidades deve ser melhor enfatizado.
As nutricionistas no mencionaram a demisso como uma dificuldade encontrada em
suas atividades. Mas o baixo valor do piso salarial de cozinheiros e auxiliares foi referido
como um problema para a seleo de pessoas mais qualificadas para as Unidades.
Dentro da atividade de contratao e treinamento de funcionrios, tambm
interessante destacar que os problemas de absentesmo e turn over (rotatividade) existentes
em UANs podem ser reduzidos atravs de premiao pela assiduidade dos funcionrios e pela
remunerao dos mesmos acima do piso da categoria (COZINHA INDUSTRIAL, 1993a).
Quando os funcionrios das Unidades estudadas faltam sem justificativa, precisam se
ausentar do servio por algumas horas ou so necessrios na Unidade depois de seu horrio de
servio, utiliza-se o banco de horas e o pagamento de horas extras, na Unidade 1 e somente o
banco de horas, na Unidade 2. Segundo a nutricionista da Unidade 1, seus funcionrios so
pessoas com as quais ela pode contar e confiar, sendo por isso fcil de remanejar seus
horrios, conforme as necessidades da Unidade. J a nutricionista da Unidade 2 mencionou
que, mesmo sendo bons profissionais e empenhados na realizao de um servio de qualidade,
os funcionrios apresentam um elevado nmero de faltas.
A flexibilidade no relacionamento trabalhista pode gerar maior comprometimento
entre funcionrios e empresa, garantindo que ambos sejam respeitados nas suas necessidades.
necessrio frisar que qualquer tipo de flexibilidade nas relaes trabalhistas deve ser feita
aps negociaes com os sindicatos das categorias e nunca impostas aos funcionrios.
A aprendizagem nesse setor, de acordo com Silva
14
(apud Proena, 2000), na maioria
das vezes, ocorre pelo contato do novo trabalhador com um operador mais antigo no servio.
Desta forma, a complexidade das tarefas vai aumentando gradativamente, at que o novo
funcionrio possa gerenciar as atividades numa determinada rea.

14
SILVA, C. A. D. Anlise ergonmica do trabalho Servio de Nutrio e Diettica Hospital Nove de
Julho. Relatrio de pesquisa, So Paulo, 1990.
121
H ainda nas UANs, segundo Proena (2000), uma acentuada hierarquia que refora
o chefe de cozinha como mentor do processo e seus subordinados como possuidores de
caractersticas de polivalncia, realizando um elevado nmero de tarefas diferentes, de acordo
com as necessidades.
Para Marcon (1997), o discurso existente no setor sobre a desqualificao da mo-de-
obra pauta-se, principalmente, na separao existente entre o conhecimento formal e informal
e conseqentemente na negao do conhecimento informal. Para a autora (1997), o
trabalhador ingressante numa UAN tem muitas vezes seu conhecimento sobre alimentao,
normas e tcnicas de manipulao e controle higinico-sanitrio desprezado.
S (1999) indica a importncia de se tratar o novo funcionrio como um ser que j
possui experincia com a alimentao, e por isso no precisa ser ensinado sobre todas as
atividades desenvolvidas numa UAN. Se o prvio conhecimento do novo funcionrio
considerado, ele pode at mesmo contribuir com a definio das atividades na UAN,
formulando novas polticas, normas e agregando maior conhecimento ao grupo. Isso no
significa que as regras prprias da UAN no devam ser repassadas ao novo funcionrio, mas
esse ato deve ser coerente com o saber j desenvolvido pelo novo funcionrio.
Atravs dos dados obtidos, no se conseguiu perceber se isso realmente feito nas
Unidades. As nutricionistas relatam um treinamento anterior ao incio das atividades, sem
deixar claro se os conhecimentos anteriores dos funcionrios so respeitados ou se eles so
considerados sempre como mo-de-obra sem experincia. Alm de fornecerem um
treinamento inicial ao novo funcionrio, as Unidades continuam proporcionando ao
funcionrio uma aprendizagem em servio, o que feito com o auxlio de funcionrios mais
experientes.
Recomenda-se, dessa forma, que o treinamento (ou formao) inicial dos
funcionrios, das duas Unidades, deva basear-se em princpios gerais para o bom
funcionamento da Unidade, que garantiro as condies higinico-sanitrias dos alimentos,
mas sem suprimir os conhecimentos que os funcionrios j possuem sobre o assunto. Alm
disto, para que possam surtir os efeitos necessrios e chamar a ateno do grupo, o
treinamento deve ser realizado em local e ambiente adequados e tranqilos, ter uma
linguagem simples e de fcil compreenso, com material didtico-ilustrativo.
O treinamento (ou formao) conscientiza os funcionrios sobre os riscos advindos
da manipulao de alimentos e importante para o monitoramento de todas as fases do
processo de produo de alimentos. Transformar o comportamento das pessoas atravs do
122
ensino de tcnicas viveis para o se ambiente de trabalho deve ser o foco maior do trabalho do
profissional que se habilita a ficar a frente desses estabelecimentos (PARANAGU, 2000).
Segundo Panetta (1998) e Ges et al. (2001), programas de treinamento, informao
e conscientizao dos manipuladores permanentes possibilitam a produo e a oferta de
alimentos seguros, incuos e com propriedades nutricionais que satisfaam a um consumidor
cada vez mais exigente e informado.
Entre os contedos que devem ser discutidos com os funcionrios, destacam-se:
segurana alimentar, segurana do trabalho, rotao dos cargos e atividades, higiene do local,
dos equipamentos e das pessoas, postura profissional, controle da matria-prima,
microbiologia dos alimentos e doenas transmitidas pelos alimentos. Como as atividades das
UANs tm-se alterado substancialmente com o avano da tecnologia, tambm necessrio
discutir no treinamento os novos equipamentos, produtos e maneiras de garantir a qualidade
da refeio, desde a estocagem dos alimentos at a sua manipulao (MACIEL, 1997).
Quando questionada sobre os treinamentos dirigidos a todos os funcionrios, a
nutricionista da Unidade 1 menciona que no so peridicos, e que quando realizados, tratam
de assuntos diversos, atravs de formas ldicas e apresentaes orais, com durao
aproximada de 30 minutos e sem avaliao formal do conhecimento e da aprendizagem. J a
nutricionista da Unidade 2 mencionou que conversa diariamente sobre mtodos de trabalho e
higiene com seus funcionrios, e que alm deste treinamento, tambm aborda o assunto
higiene, atravs de palestras e com avaliaes formais do conhecimento e da aprendizagem.
A forma utilizada para o processo de ensino e aprendizagem, os tpicos abordados e
a razo para seu desenvolvimento refletem a maneira como se define a necessidade do mesmo
para a UAN. Enquanto a Unidade 1 possui treinamentos ldicos e inexistem avaliaes para
comprovar a apreenso do conhecimento, a Unidade 2 utiliza um treinamento com mtodo
formal de capacitao dos seus funcionrios, que culmina com a avaliao da apreenso do
conhecimento dos mesmos. No se tenta aqui menosprezar as caractersticas de um
aprendizado formal, mas destacar que a utilizao de tcnicas ldicas pode facilitar o processo
de aprendizagem. Alm disso, os treinamentos das duas Unidades deveriam ser mais
peridicos, para facilitar o aprendizado contnuo dos funcionrios, em atividades com menor
tempo de durao, assuntos definidos e, assim, maior possibilidade de atingir os objetivos
desejados.
Em UANs que possuem seus funcionrios em atividades fixas e especializadas, h
uma reduo da flexibilidade, uma subutilizao da capacidade de trabalho e uma limitada
sinergia e envolvimento dos funcionrios com a organizao. J com a mutifuncionalidade,
123
aproveita-se a criatividade dos trabalhadores e aumentam-se suas habilidades,
proporcionando-lhe o envolvimento com mltiplas tarefas (ZACCARELLI, 1995). Mas
Tubino (1999) salienta a necessidade de treinamentos contnuos e rotao de postos de
trabalho para a obteno real da mutifuncionalidade.
Os funcionrios, independente da Unidade estudada, apresentam funes fixas,
mesmo tendo conhecimentos de mltiplas funes. Na Unidade 2, essa mutifuncionalidade
obtida pelo rodzio de tarefas; j na Unidade 1, o rodzio s acontece em casos de
necessidade, como nas faltas de funcionrios.
O rodzio das atividades deveria ser implantado nas duas Unidades objetivando a
mutifuncionalidade dos funcionrios. Isso porque a mesma garante a manuteno do ritmo de
trabalho, mesmo em casos de faltas. A mutifuncionalidade tambm aconselhvel por
possibilitar que o funcionrio tenha uma viso geral de todo o processo de produo, alm de
facilitar a variao de atividades no dia de trabalho, na qual o trabalhador no permanecer
por muito tempo na mesma atividade e posio.
Mais do que treinamentos que os capacitem em atividades tcnicas, os funcionrios
precisam possuir capacidade de participao no trabalho e de autonomia sobre suas
atividades. Estas caractersticas so essenciais para o desenvolvimento de suas funes, pois
garantem o acompanhamento do trabalhador em todas as etapas do processo produtivo do
planejamento ao controle, passando pela produo propriamente dita.
Mas, tanto a capacidade de participao quanto a autonomia sobre suas atividades
no so caractersticas fceis de serem obtidas. Muitas vezes, os funcionrios por si no
procuram por elas. necessrio que os gerentes facilitem o acesso s informaes, incentivem
a participao dos funcionrios e solicitem a opinio e as sugestes dos mesmos.
Quando questionadas sobre a participao e a autonomia dos funcionrios, as
nutricionistas das duas Unidades afirmam que seus funcionrios so capazes de tomar
decises, na sua ausncia. Foi mencionado tambm que os funcionrios so responsveis
pelas informaes da capacidade e do funcionamento dos equipamentos, da adequao do
cardpio ao nmero de equipamentos e das particularidades da Unidade.
A autonomia e a participao por parte dos funcionrios possibilitam um
planejamento mais dinmico e prximo da realidade. Por isso, recomenda-se que as
nutricionistas das Unidades pesquisadas permitam e incentivem os funcionrios a, cada vez
mais, participarem, sugerirem e auxiliarem no desenvolvimento das atividades. Os
funcionrios, por estarem diretamente envolvidos com a produo, possuem um
conhecimento prtico e atual das necessidades e limitaes das UANs, sabendo por exemplo
124
se o cardpio elaborado possvel de ser feito no tempo e no espao disponvel. A
participao dos funcionrios no planejamento tambm importante por fazer com que eles se
envolvam mais no trabalho desenvolvido, garantindo atividades de maior qualidade.
No quadro 21, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da
contratao e treinamento dos funcionrios pelas Unidades estudadas, frente teoria da
organizao da produo, com as recomendaes que foram proposta para as Unidades.
Variveis
analisadas
Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Pela anlise de postos de
trabalho, qualidade da
refeio, tipo de servio,
clientes atendidos, taxa de
ocupao do restaurante,
equipamentos existentes e/ou
eficincia e o treinamento de
pessoal
Calculado pelo
momento de pico do
trabalho
Calculado pelo ndice
de produtividade e
pelo ritmo de trabalho
Clculo para a
definio do
nmero de
funcionrios
Para as duas Unidades: considerar as particularidades da Unidade e a
complexidade dos servios oferecidos.
Para a Unidade 2: contratar novos funcionrios para garantir um trabalho
satisfatrio e de maior segurana.
No existe um nvel padro.
Mas quanto maior, melhor o
nvel de trabalho
Funcionrios com
primeiro grau completo
e programa de
educao na empresa
Funcionrios com
primeiro grau
incompleto
Formao dos
funcionrios
Para a Unidade 2: implantar um programa de educao formal, direcionado aos
seus funcionrios.
Entrevista para analisar
postura, capacidade para o
trabalho e de integrao.
Preferncia para trabalhadores
com experincia
Seleo interna e
externa. Anncio boca
a boca, aceitao de
funcionrios sem
experincia, mas que
mostrem interesse e se
integrem ao grupo.
Preferncia para quem
j trabalhou em
empregos similares
Divulgao externa,
cadastro e anlise das
caractersticas.
Preferncia por
candidatos com
experincia e primeiro
grau completo. Faz-se
uma entrevista
individual e outra
coletiva
Processo de
contratao
Para as duas Unidades: enfatizar o tipo e a freqncia do treinamento j que
aceitam funcionrios sem experincia e com baixa escolaridade
Grau de turn over e
absentesmo
Diminui com a utilizao de
premiao por assiduidade e
remunerao acima do piso da
categoria
Ocorrem em pequeno
nmero. So
funcionrios com quem
se pode contar
Poucas demisses
(somente no perodo
de experincia), mas
absentesmo dirio
Deve-se considerar o saber
anterior do funcionrio,
apresentando no incio do
trabalho as particularidades da
UAN
Sobre as
particularidades da
UAN, mas tambm
sobre as funes a
serem desenvolvidas
Sobre as
particularidades da
UAN, mas tambm
sobre as funes a
serem desenvolvidas
Treinamento inicial
Para as duas Unidades: garantir que o conhecimento do novo funcionrio no
seja suprimido durante seu treinamento inicial.
125
Deve basear-se em princpios
gerais para o bom
funcionamento da Unidade,
sem suprimir os
conhecimentos que os
funcionrios j possuem sobre
o assunto
Realizados, mas no
periodicamente.
Abordam diversos
assuntos, de formas
ldicas, com
apresentaes orais,
sem avaliaes formais
do conhecimento e da
aprendizagem
Conversas dirias
sobre mtodos de
trabalho e higiene.
Treinamento mais
formal, com
apresentaes orais e
avaliaes formais do
conhecimento e da
aprendizagem
Treinamento dos
funcionrios
Para as duas Unidades: garantir maior periodicidade para os treinamentos
desenvolvidos para os funcionrios.
Atividades fixas e
especializadas reduzem a
flexibilidade e subutilizam a
capacidade de trabalho. A
polivalncia aproveita a
criatividade, aumenta
habilidades e envolve os
trabalhadores em mltiplas
tarefas
Trabalho fixo, com
conhecimento de
mltiplas funes.
Rodzio de tarefas
somente quando
necessrio
Trabalho fixo, com
conhecimento de
mltiplas funes.
Rodzio de tarefas
mensalmente
Opo por trabalho
fixo ou polivalente
Para as duas Unidades: implantar o rodzio de atividades, objetivando a
multifuncionalidade dos funcionrios.
Essenciais para que o
funcionrio acompanhe todas
as etapas do processo
produtivo: do planejamento ao
controle, passando pela
produo propriamente dita
Capacidade de tomar
decises na ausncia da
nutricionista.
Informao sobre as
capacidades e o
funcionamento dos
equipamentos, a
adequao do cardpio
e as particularidades da
Unidade
Capacidade de tomar
decises na ausncia
da nutricionista.
Informao sobre as
capacidades e o
funcionamento dos
equipamentos, a
adequao do cardpio
e particularidades da
Unidade
Capacidade de
participao e
autonomia dos
funcionrios
Para as duas Unidades: permitir e incentivar os funcionrios a participarem,
sugerirem e auxiliarem no desenvolvimento das atividades, cada vez mais.
Quadro 21 Convergncias e divergncias da contratao e treinamento dos funcionrios pelas
Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram
proposta para as Unidades.
4.2.4.2 Higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes
Os procedimentos de limpeza compreendem a retirada dos resduos durante e aps a
operao de produo de refeies, tanto dos equipamentos quanto das instalaes. A higiene
do local importante para garantir boas condies de trabalho aos funcionrios e tambm
para reduzir o risco de infeces alimentares. Alm de higienizadas, as reas da UANs
tambm devem sofrer um processo de sanificao ou desinfeco de suas instalaes
periodicamente (BRASIL, 2004).
126
Alm das limpezas e sanificaes dirias que devem ocorrer na Unidade, todas as
reas (recepo, armazenagem, vesturio, sanitrios, refeitrio, depsito de lixo, reas de pr-
preparo e preparo, limpeza de panelas e bandejas) devem receber uma maior higienizao
semanalmente (BRASIL, 2004). Para tanto, necessrio que haja um quadro descriminado
das atividades dirias e semanais de limpeza, produtos e materiais de limpeza disponveis para
a tarefa e pessoas responsveis pela atividade.
Equipamentos e utenslios sujos tambm podem ser causadores de infeco
alimentares. A limpeza e a sanificao so indispensveis para a boa conservao do alimento
preparado e a preveno das doenas transmissveis pelo alimento, e deve ser feita logo aps a
utilizao dos equipamentos e sempre que possvel com o mesmo desmontado. Os
equipamentos e utenslios no devem ser secos aps a limpeza, pois isto constitui um risco
potencial de recontaminao (ABERC, 2003).
As atividades de higienizao de instalaes, equipamentos e utenslios das Unidades
estudadas seguem o prescrito na legislao. Diariamente, so higienizados os locais, utenslios
e equipamentos sujos durante o processo produtivo. Periodicamente, h uma limpeza mais
detalhada de todos os equipamentos, instalaes e utenslios, com a definio de pessoas e
dias para tais atividades. necessrio destacar que as atividades de higienizao mais
detalhadas so realizadas em dias em que o processo produtivo mais fcil e rpido, a fim de
que o mesmo no seja prejudicado.
No quadro 22, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da
higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes pelas Unidades estudadas, frente
teoria da organizao da produo.
Varivel analisada Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Higienizao de
utenslios,
equipamentos e
instalaes
Limpeza diria do que
sujo durante o
processo produtivo e
limpeza mais profunda,
periodicamente,
conforme a organizao
do trabalho
Segue a legislao Segue a legislao
Quadro 22 Convergncias e divergncias da higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes
pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo.
127
4.2.4.3 Manuteno de utenslios, equipamentos e instalaes
Quando se discute as atividades de manuteno sabe-se que, muitas vezes, quando a
empresa fornecedora desenvolve suas atividades dentro das instalaes da empresa
beneficiria, a manuteno de equipamentos fica a cargo da empresa fornecedora, enquanto
que a manuteno das instalaes de responsabilidade da empresa beneficiria.
A manuteno preventiva dos equipamentos garante o constante funcionamento dos
mesmos e da UAN, diminuindo os gastos com emergncias e os sobressaltos da Unidade. A
manuteno preventiva representa um custo menor que os transtornos causados por um
equipamento que fica parado, evitando que a UAN interrompa suas atividades e que os
equipamentos se deteriorem (COZINHA INDUSTRIAL, 1990).
Teixeira et al. (2000), definem manuteno preventiva como aquela realizada
periodicamente nos equipamentos. Este tipo de manuteno aumenta a vida til do
equipamento, gera segurana na sua operacionalizao e retarda o aparecimento de danos. J a
manuteno corretiva feita apenas quando o problema aparece, prejudicando a
operacionalizao da Unidade.
Na falta de um sistema de manuteno preventiva, necessrio manter um controle
da data e do tipo de conserto efetuado no equipamento, a fim de prever, estatisticamente, a
necessidade de reposio de pea, minimizar os problemas ocasionados pelas quebras e
avarias, alm de possibilitar o clculo da vida til dos equipamentos (TEIXEIRA et al., 2000).
Independente do tipo de manuteno que a UAN escolher, alguns requisitos devem
ser observados: reparar o equipamento aps o perodo de pico da UAN ou nos dias em que ela
no estiver funcionando, substituir o equipamento estragado enquanto o mesmo estiver em
manuteno, procurar reduzir o nmero de equipamentos antigos na UAN (a obsolescncia
dos equipamentos um entrave na manuteno), repassar a manuteno para tcnicos
especializados e propor cursos de capacitao aos funcionrios sobre higiene e
operacionalizao (COZINHA INDUSTRIAL, 1990).
A manuteno das instalaes de responsabilidade, nas duas Unidades, da empresa
cliente. J a manuteno dos equipamentos corretiva nas duas Unidades, mas diferencia-se
em alguns aspectos. Na Unidade 1, feita pelo setor de manuteno da prpria empresa,
enquanto que a Unidade 2 possui um contrato formal com uma empresa especializada,
contratada pela sede.
A responsabilidade pela manuteno (a prpria empresa ou uma empresa
terceirizada) no traz alteraes e benefcios para a UAN. O critrio mais importante uma
128
equipe tcnica competente que desenvolva atividade preventiva nos equipamentos e
utenslios. Estudos comprovam que a manuteno preventiva garante maior constncia na
produo e reduo dos custos com manuteno de equipamentos (TUBINO, 2000). Esse tipo
de manuteno numa UAN reduz o risco de modificaes do cardpio, de alterao das
funes dos funcionrios e de sobrecarga de outros equipamentos devido a um equipamento
quebrado.
Dessa forma, sugerem-se s duas Unidades que faam modificaes nas atividades
de manuteno de seus equipamentos, a fim de obterem uma manuteno preventiva ao invs
da atual manuteno corretiva. Esta troca facilitaria seus trabalhos das Unidades, gerando
maior segurana e preciso no processo, alm de reduzir desperdcios, to comuns no
manuseio de equipamentos desregulados. Alm disso, pode-se propor uma transferncia da
responsabilidade de manuteno dos equipamentos da Unidade 1, para uma empresa
terceirizada, desverticalizando a empresa e gerando maior rapidez e presteza no atendimento.
No quadro 23, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da
manuteno de utenslios, equipamentos e instalaes pelas Unidades estudadas, frente
teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as
Unidades.
Variveis analisadas Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Pode ser feita pela
prpria empresa ou por
uma empresa
especializada
Feita pelo setor de
manuteno da prpria
empresa
Feita por uma empresa
especializada
Responsabilidade
pela manuteno dos
equipamentos
Para a Unidade 1: transferir a responsabilidade de manuteno dos
equipamentos para uma empresa terceirizada.
Pode ser corretiva ou
preventiva, sendo a
segunda mais
aconselhvel
Sempre corretiva Sempre corretiva Tipo de manuteno
utilizada
Para as duas Unidades: fazer manuteno preventiva em seus equipamentos.
Manuteno das
instalaes
Geralmente feita pela
empresa cliente
Feita pela empresa
cliente
Feita pela empresa cliente
Quadro 23 Convergncias e divergncias da manuteno de utenslios, equipamentos e instalaes
pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que
foram propostas para as Unidades.
129
4.2.4.4 Eliminao de dejetos
Todo o material no aproveitvel no processo de produo e aquele que retorna no
consumido das bandejas, tais como restos de alimentos, sobra de preparao, embalagens
(reciclveis ou no) e materiais descartveis, considerado lixo nas UANs. O lixo pode ser
classificado em orgnico ou inorgnico, seco ou mido, reciclvel ou no (SILVA FILHO,
1996; BRASIL, 2004).
O lixo orgnico proveniente de restos de matria-prima, de origem vegetal ou
animal, restos de ingesto, papis higienizadores (guardanapos e papel toalha) e restos
gordurosos provenientes de foges e fornos. O lixo inorgnico tem origem sinttica, tal como
plsticos, papis metlicos, embalagens de matrias-primas, latas e vidros (TRIGO, 1999).
Em outra classificao, o lixo seco aquele que no libera lquidos, e o lixo mido aquele que
pode liberar ou reter lquido. necessrio frisar que tanto o lixo orgnico quanto o lixo
inorgnico podem ser secos ou midos; e dependendo do material com o qual fabricado, o
lixo pode ser reciclvel ou no (SILVA FILHO, 1996).
Todo o lixo proveniente do processo produtivo deve ser colocado adequadamente em
recipientes, com sacos plsticos e tampados. O lixo orgnico pode ser homogeneizado em
digestores, incinerado ou canalizado para fossas spticas, de onde sero retirados em
caminhes tanques e destinados fabricao de adubo agrcola. J o lixo no biodegradvel,
inorgnico e plstico, deve ser encaminhado para a reciclagem (BRASIL, 2004).
Os recipientes de coleta e armazenamento de lixo utilizados dentro de uma UAN
devem possuir tampas e serem constitudos de material liso e de fcil limpeza. Devem ser em
nmero adequado para as necessidades da cozinha e estarem localizados estrategicamente.
Quando no estiverem em uso, devem ser mantidos tampados e limpos. Durante a sua
utilizao, podem ficar destampados, devendo ser recobertos com sacos plsticos resistentes
sem furos e retirados constantemente para a rea externa (TRIGO, 1999).
Dois cuidados devem ser tomados quando da sada do lixo da UAN: o local de sua
sada no deve coincidir com o local de entrada de matrias-primas e ele no deve ser levado
no contra-fluxo das reas de manipulao e preparo, para reduzir o risco de contaminao
cruzada. Se no houver possibilidade de criar fluxos no coincidentes, os horrios das
atividades devem ser diferenciados (ABERC, 2003).
O descarte de dejetos feito pelas duas Unidades pesquisadas segue em parte o
prescrito pela legislao. Em cada rea de produo, h um container especfico para o
armazenamento do lixo. Durante o dia de produo, estes recipientes so esvaziados e todo o
130
dejeto reunido em depsitos de lixo. As Unidades trabalham tambm com a separao do
lixo orgnico e do inorgnico, para posterior reciclagem. Mas como j mencionado, o fluxo
das Unidades no unidirecional. Assim, para que o fluxo de lixo no coincida com o fluxo
de alimentos, a retirada daquele feita aps a finalizao do processo produtivo desse, a fim
de evitar a contaminao cruzada.
No quadro 24, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da
eliminao dos dejetos pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo.
Variveis analisadas Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Eliminao de
dejetos
Recipientes em cada rea
da Unidade, para posterior
reunio e descarte. Deve-
se ainda separar o lixo
orgnico do inorgnico,
para posterior reciclagem
Segue a legislao Segue a legislao
Cruzamento do fluxo
de lixo com o de
alimentos
Preferencialmente os
fluxos no devem se
cruzar
Como o fluxo no
unidirecional, a retirada
do lixo ocorre ao final
da produo
Como o fluxo no
unidirecional, a retirada
do lixo ocorre ao final
da produo
Quadro 24 Convergncias e divergncias da eliminao dos dejetos pelas Unidades estudadas, frente
teoria da organizao da produo.
4.2.4.5 Controle e apurao dos resultados
Ainda como atividade secundria, tem-se os controles que tambm devem ser
desenvolvidos durante todo o processamento. Em uma UAN, so vrios os tipos de controles
que podem ser desenvolvidos, desde a recepo da matria-prima at a distribuio de
alimentos: controle de quantidade, estoque tempo, custos e qualidade. Cada rea possui
controles especficos que podem proporcionar maior praticidade na execuo das atividades
(MAISTRO, 2000).
Conforme Teixeira et al. (2000), o controle tem o objetivo de identificar obstculos e
corrigi-los, estabelecer padres, reformular planos e fornecer dados e informaes necessrios
a futuras programaes, com o intuito de aumentar a eficcia da ao.
A apurao dos resultados, feita quando a produo acaba, objetiva mensurar os
resultados proporcionados pelas refeies ou servios realizados, detalhando receitas, custos
reais das matrias-primas consumidas e dos insumos por tipo de servio. Todas estas
atividades retroalimentam o processo de planejamento, o qual pode ser alterado conforme as
avaliaes realizadas (RIBEIRO, 2002).
131
O primeiro tipo de controle na produo de alimentos o controle de quantidades
produzidas, que se refere ao controle de ingredientes, de refeies produzidas e do
porcionamento de preparaes.
Na Unidade 1, apenas os produtos mais caros possuem acompanhamento peridico
das quantidades utilizadas, os demais produtos so controlados esporadicamente apenas pelo
per capta definido. Na Unidade 2, o controle de quantidade feito por um funcionrio,
concomitantemente produo de alimentos. Com esse controle, espera-se obter o per capta
correto dos diversos itens utilizados e reduzir ainda mais o desperdcio da Unidade.
Como recomendao, define-se a necessidade da Unidade 1 em controlar a
quantidade utilizada de todos os insumos utilizados na produo de refeies, e no apenas
um controle sobre os itens mais caros. Acredita-se ainda que essa recomendao ser mais
facilmente seguida aps a finalizao e implantao, por essa Unidade, das fichas de
preparao.
Mas, to importante quanto contabilizar o que foi gasto e o que foi produzido, o
quanto foi jogado fora. O controle dos restos, sobras, devolues e queixas podem interferir
na adequao e na aceitao do produto oferecido ao cliente, exercendo influncia direta na
qualidade das refeies (em relao ao equilbrio de nutrientes e quantidade calrica
ingerida), e no custo da mesma (MAISTRO, 2000).
Essas contabilizaes geram um ndice definido como resto ingesto, ou seja, a
relao entre o resto devolvido nas bandejas pelos clientes e a quantidade de alimentos e
preparaes alimentares oferecidas, expressa em percentual. A literatura define um percentual
aceitvel de 10% de ndice de resto-ingesto, enquanto que a maioria das empresas
fornecedoras estabelece metas prprias que ficam em torno de 4 a 7%. Mas o clculo deve
levar em conta, alm do nmero absoluto de alimentos descartados, as prticas para
elaborao das preparaes, a complexidade dos cardpios, os sistemas de distribuio
existentes para os mesmos e a aceitao dos cardpios (MAISTRO, 2000).
importante que sejam desenvolvidas, alm de mecanismos de controle quantitativo,
ferramentas de controle qualitativo da refeio, tais como: ndices de satisfao, caderno de
reclamaes, caixas de sugestes, fichas de controle, questionrio e entrevista. Todos estes
instrumentos servem como estmulo a externalizao da opinio do cliente, podendo
contribuir tambm para a reduo do desperdcio, o melhor atendimento dos clientes e a
melhor imagem da empresa fornecedora.
A Unidade 1 analisa de forma qualitativa e quantitativa seus itens desperdiados.
Numa anlise qualitativa, o produto mais descartado pelos clientes o bife, e numa anlise
132
quantitativa, 5 % da produo desperdiada ainda dentro do processo produtivo e 1 %
desperdiada pelos prprios clientes (denominado resto ingesto). Na Unidade 2, o
desperdcio da produo tambm fica em torno de 5% e o resto ingesto computado em
cerca de 20%, sendo que no h uma anlise qualitativa dos itens mais rejeitados pelos
clientes. Ainda abordando o controle de desperdcios, obteve-se a informao de que a
Unidade 1 faz campanhas quinzenais de reduo do desperdcio, enquanto que esta atividade
no desenvolvida pela Unidade 2.
Se analisados, os desperdcios podem ser reduzidos e assim garantir maior
lucratividade e faturamento da Unidade. Mas para ser efetivo, o controle de desperdcio deve
ser feito de forma qualitativa e quantitativa. Os dados permitem analisar que a Unidade 1
realiza esses controles, fazendo ainda uma campanha de reduo dos desperdcios. J a
Unidade 2, atem-se os controles quantitativos de desperdcio, que mesmo importantes, no
garantem a reduo do mesmo.
A partir dos dados coletados e do exposto acima, percebe-se a necessidade da
implantao, na Unidade 2, de campanhas de reduo do desperdcio, com o objetivo de
reduzir o resto ingesto apresentado na Unidade. Segundo a nutricionista da Unidade 1, que
realiza campanha de reduo de desperdcio, esse valor fica em torno de 1%. J na Unidade 2,
onde as campanhas so inexistentes, ndice de cerca de 20%. Alm disto, essa Unidade
deveria tambm introduzir um controle qualitativo das sobras, garantindo uma anlise das
preferncias e intolerncias dos clientes.
O controle de desperdcio de matria-prima e mo-de-obra indica por onde iniciar o
controle do problema. Para garantir maior produtividade e controlar os gastos desnecessrios,
uma soluo pode ser o investimento em inovaes tecnolgicas: novos equipamentos e
produtos (COZINHA INDUSTRIAL, 1993a).
O segundo tipo de controle elaborado numa UAN o controle de estoque. Para
controlar a complexidade do gerenciamento de estoques, o mais indicado um controle
peridico, das entradas e sadas, de todos os itens presentes nas reas de armazenamento.
Pode ser necessrio tambm, a utilizao de um sistema de processamento de informaes,
que possa lidar com as particularidades da atividade (SLACK et al., 1999).
A maneira de administrar os estoques depende da importncia relativa que o mesmo
possui para o funcionamento da UAN. Esta importncia relativa denominada curva ABC,
que aplica a seguinte regra: os poucos produtos mais importantes devem receber maior tipo de
controle nas compras e nos estoque, a grande quantidade de produtos menos importantes no
133
precisa de tanto controle de estoque e nas compras, os produtos intermedirios entre estes dois
tipos recebem um tratamento tambm intermedirio (SLACK et al., 1999).
O controle de estoque uma atividade rotineira nas Unidades estudadas. Na Unidade
1 diariamente so anotados os itens que so retirados do estoque. Ao final de uma semana,
faz-se um inventrio do estoque analisando-se os erros que ainda ocorrem. J na Unidade 2, o
controle do estoque feito por um estoquista que, a partir do descrito nas fichas de
preparao, retira diariamente do almoxarifado os produtos a serem utilizados na Unidade,
sendo que a cada 10 dias, tambm se inventaria o estoque para analisar erros. O controle do
estoque feito periodicamente pelas Unidades ainda admite erros nos controles.
Observa-se com a pesquisa que a curva ABC utilizada apenas pela Unidade 1.
Enquanto que a Unidade 1 controla apenas os itens mais caros do cardpio, a Unidade 2
define essa atividade como uma responsabilidade de um funcionrio, mas pretende que, no
longo prazo, os desperdcios da Unidade sejam reduzidos. Uma semelhana das Unidades a
utilizao da regra de seqenciamento que prioriza o uso dos produtos com data de validade
mais prxima. Se observado numa perspectiva mais ampla, o controle de estoques pode
contribuir para a reduo dos custos das Unidades, atravs da utilizao racional dos insumos.
O terceiro tipo de controle, o de tempo, alm de contabilizar o tempo de estoque das
matrias-primas e o de ressuprimento, analisa o tempo de produo das refeies, uma vez
que os horrios de finalizao devem ser estritamente seguidos. No processo produtivo de
refeies, pode-se distinguir dois tipos de controle de tempo: o de transformao da matria-
prima em refeio pronta (incluindo, ou no, o tempo que a matria-prima fica em estoque) e
o de consumo desta refeio.
O primeiro controle de tempo, o de transformao da matria-prima em refeio
pronta, se bem definido e pequeno, proporciona UAN uma reduo dos valores monetrios
destinado aos estoques e garante a obteno de gneros alimentcios frescos, novos e de
qualidade. Esse controle do tempo de transformao da matria-prima em refeio pronta est
intimamente ligado ao grau de nivelamento da produo que a UAN possui e a sua relao de
parceria com os fornecedores. Com a presena dessas caractersticas numa UAN possvel
adquirir os gneros nos momentos mais prximos de sua utilizao.
O tempo de transformao da matria-prima em preparaes prontas (considerando o
perodo que os insumos ficam em estoques) elevado em ambas Unidades, sendo de uma
semana na Unidade 1 e chegando a 7 dias (dependendo do tipo da matria-prima) na Unidade
2. Mas ao mesmo tempo, as nutricionistas das Unidades mencionam que o giro de estoque de
134
suas Unidades tem valores diferenciados para os tipos de insumos, mas so, em mdia, de 3
dias.
Questionando-se os dados sobre os tempos de transformao da matria-prima,
percebe-se uma incoerncia dos dados apresentados pelas nutricionistas e aqueles observados
na Unidade. Se considera-se como reais os dados observados, tem-se um tempo de
transformao de matria-prima alto (cerca de sete dias). Isto significa que o estoque s
completamente alterado aps quase uma semana. Como conseqncia tem-se a alta taxa de
estocagem de gneros, e tambm o uso desnecessrio de recursos financeiros em estoques. Se
as relaes de parceria entre as duas Unidades e seus fornecedores, descritas anteriormente,
so reais e seguras, poder-se- iniciar uma reduo do tempo de estoque dos produtos, atravs
da solicitao de pedidos em menores quantidades e com maior freqncia.
Atualmente, uma Unidade que possui bons e pontuais fornecedores, itens
conseguidos atravs de relaes de parcerias com os mesmos, pode reduzir sua rea de
estocagem, e tambm o valor do capital destinado a este fim. necessrio salientar que os
dados descritos nos pargrafos anteriores vo contra os dados apresentados pelas prprias
nutricionistas no que se refere s relaes de parcerias com os fornecedores, aos pedidos de
compra e s entregas realizadas pelos mesmos. Quando analisa-se o tempo total de
transformao (excluindo o tempo dos insumos em estoque) percebe-se que o mesmo tambm
elevado nas duas Unidades: mais de 12 horas na Unidade 1 e aproximadamente 8 horas na
Unidade 2.
O outro tipo de controle de tempo, o de consumo da refeio, imprescindvel para a
garantia da qualidade dos servios e da palatabilidade das refeies. Numa UAN, atrasos na
distribuio das refeies podem ser interpretados como obstculos no atendimento de
qualidade. Os clientes chegam ao refeitrio geralmente com fome e com um tempo curto para
sua refeio, pois esto em horrio de almoo ou jantar. Esse controle de tempo tambm
relacionado com a palatabilidade das refeies pois, se as mesmas so finalizadas muito
tempo antes do horrio da distribuio, podem perder algumas caractersticas organolpticas.
Quando se analisa o tempo que os produtos levam at serem consumidos, obtm-se
valores de 2 e 3 horas, respectivamente na Unidade 1 e na Unidade 2. Ainda questionando o
controle de tempo da produo, percebe-se que a Unidade 1 no apresenta problemas de
atrasos da produo, sendo mais fcil ocorrer um intervalo entre finalizao da produo e
momento de distribuio; j na Unidade 2, os atrasos so semanais.
O tempo de finalizao e o controle de qualidade esto ligados, pois a permanncia
do alimento pronto sob temperatura fora do recomendado pode prejudicar sua segurana
135
higinico-sanitria. visvel tambm a relao desse controle de tempo com a capacidade da
UAN em nivelar a produo com a demanda. Se houver nivelamento da produo com a
demanda, o tempo que o alimento esperar pronto para ser consumido ser mnimo.
Elevados tempos de transformao dos alimentos in natura em preparaes prontas
para o consumo aumentam o risco de contaminao dos alimentos e tambm prejudicam sua
qualidade nutricional e sensorial. Portanto, necessrio que tanto a Unidade 1 quanto a
Unidade 2 revejam suas atividades de produo, a fim de reduzir seus tempos de
transformao e os riscos j mencionados. J o intervalo de tempo entre a finalizao e o
consumo dos alimentos, existente na Unidade 1, no influencia negativamente a qualidade dos
alimentos, pois como j visto anteriormente, o tempo e a temperatura das atividades de
conservao e distribuio das refeies controlado, mesmo que informalmente, pela
Unidade.
J os atrasos existentes na produo da Unidade 2 podem estar relacionados com a
insuficiente capacidade produtiva em relao demanda e a precria soluo encontrada para
contornar o problema. Dessa forma, recomenda-se novamente a aquisio de equipamentos e
o desenvolvimento de uma reforma de ampliao na rea de produo por parte da Unidade 2;
atividades essas que, segundo a nutricionista da Unidade, j esto programadas.
O controle de custos tem grande relao sobre o preo final dos produtos fabricados
e por isso visualizado como uma atividade basal nas UANs. Este tipo de controle, o qual
compara o custo planejado e o custo real da refeio, uma tarefa importante, pois o
investimento em equipamentos e instalaes nas UANs alto (KIMURA, 2003). Desta forma,
a atuao do nutricionista no processo de apurao de custos deve ser srio, profundo e
especializado. Suas habilidades tcnicas capacitam-no a reduzir custos, mantendo uma
priorizao na alimentao equilibrada.
No controle de custos, deve haver a demonstrao dos gastos ocorridos ao longo do
processo de fabricao das refeies, mas a obteno de um determinado custo de refeies
tambm influenciado pelas etapas iniciais de planejamento (KIMURA, 2003). Atividades de
reduo de custos isoladas e realizadas apenas durante o processamento das refeies so
parciais e paliativas. Entretanto, aes que permitam uma reduo dos custos, mantendo a
qualidade e a quantidade das refeies, requerem planejamento e aes de longo prazo.
A previso de custo da Unidade 1 feita pelo setor de custo geral da empresa, sem
repasse de informao para a nutricionista. Aps as refeies, no feito um clculo do custo
real das mesmas, a partir dos insumos utilizados. Mas sabe-se, atravs do faturamento mensal,
que geralmente o custo real superior ao custo previsto.
136
J na Unidade 2, a previso de custos anual e feita a partir do oramento. A ficha
de preparao permite determinar a quantidade gasta com insumos e o preo pago em nota
fiscal permite saber o preo real das matrias-primas. Com estas informaes, pode-se
recalcular o custo real dirio do cardpio, mas o acompanhamento deste valor no peridico.
Geralmente, sabe-se que as refeies esto dentro dos valores de custo pela anlise do
faturamento mensal da Unidade.
Os percentuais gastos e o faturamento da Unidade 1 so conhecidos apenas pelo setor
administrativo da empresa sendo que, do valor total, 40% dos gastos referem-se ao custo
alimentar. J na Unidade 2, os custos so conhecidos tanto pela nutricionista quanto pelo setor
administrativo. Destes, 54% so de custo alimentar, 20% para o pagamento da folha de
pessoal, 6% so de custo no alimentar, 4% so destinados aos custos com gastos gerais, 9%
vo para a manuteno da sede, o que totaliza de 5 a 6% de lucro.
A Unidade 1 no possui iniciativas constantes de reduo de custo, e as atividades
que existem partem somente do setor administrativo e da nutricionista. J na Unidade 2, a
iniciativa de reduo de custo constante e desenvolvida desde o planejamento do cardpio
at a distribuio da refeio, tanto pela nutricionista quanto pelas cozinheiras.
O controle dos custos um dos controles mais efetivos e constantes de todas as
UANs, at porque elas so empresas que necessitam de lucratividade para se manter. Esse
controle de custo pode ser realizado de diferentes formas e abranger diversas pessoas; e
dependendo da forma como conduzido, assim obtm-se resultados para a UAN. Quanto
mais prximo o controle de custo est dos funcionrios da produo, de seus prprios gerentes
e nutricionistas, maior a possibilidade de se tornar adequado ao valor preconizado e de ser
reduzido com campanhas realistas.
Um clculo inicial sobre os gastos que sero necessrios para a produo pode ser
feito externamente UAN. Mas, para que o mesmo seja real e esteja adequado, precisa-se
considerar as particularidades de cada local. Por isso, h uma necessidade do clculo ser
realizado pelos funcionrios responsveis pela produo. No se pretende afirmar que
somente o nutricionista tem o poder de reduzir o custo, mas destaca-se que quanto mais
prximo o controle de custo estiver da produo, e neste sentido incluiu-se tambm a
participao dos demais funcionrios, mais adequado estar ao valor estipulado.
Essas afirmaes so condizentes com as informaes obtidas nas duas Unidades
pesquisadas. Enquanto na Unidade 1, os valores que devem e so gastos na elaborao da
refeio so conhecidos apenas pelo setor administrativo da empresa, na Unidade 2 os dados
so acessados tambm pela nutricionista. Com isto, verifica-se que a nutricionista da Unidade
137
1 fica de certa forma impedida de conduzir iniciativas de reduo de custo, pois, na realidade,
no sabe quais aspectos esto necessitando de maior controle.
Alm disso, para que o controle de custo seja efetivo, deve-se inici-lo junto com a
criao, o desenvolvimento e o acompanhamento das fichas de preparao. Desta forma,
mesmo indicando certa deficincia perante a Unidade 2, acredita-se que a Unidade 1, em
breve, pode possuir um controle efetivo e real de seus custos, pois j se encontra elaborando
suas fichas de preparao. Juntamente com a recomendao de um controle efetivo dos custos
da refeio produzida pela Unidade 1, tambm necessrio introduzir iniciativas de reduo
de custos desde a etapa de planejamento e garantir que a previso de custos e seu controle
tornem-se instrumentos de trabalho do nutricionista da Unidade, possibilitando assim uma
melhor gerncia de seus recursos.
Por fim, h o controle de qualidade, que pode ser uma qualidade sensorial,
nutricional, alimentar ou higinico-sanitria. Todos os tipos de controle de qualidade devem
abranger os vrios setores das UANs e as etapas do processo produtivo, com a finalidade de
melhorar e manter a qualidade do produto final.
Numa UAN, o conceito de qualidade total abrange fornecer refeies balanceadas e
microbiologicamente adequadas, de acordo com as necessidades nutricionais do cliente. Alm
disso, a qualidade tambm medida pela satisfao dos clientes externo e interno e pelo
oferecimento de refeies a preos justos (LEMOS e PROENA, 2001).
O controle de qualidade deve ser realizado desde as primeiras etapas do
planejamento, escolhendo bons insumos e fornecedores, armazenando os produtos
adequadamente, higienizando corretamente os produtos antes de consumi-los, respeitando os
critrios de tempo e temperatura para garantir sua sanidade, palatabilidade e higiene,
treinando adequadamente os funcionrios, para que saibam seguir as normas de higiene e
manipulao de alimentos, entre outras aes (BRASIL, 2004).
Na busca pela qualidade, as UANs podem buscar um auxlio importante junto ao
Manual de Boas Prticas de Fabricao. Embasado nas peculiaridades de cada
estabelecimento, o Manual abarca todo o processo de produo, ressaltando seus pontos
crticos e reforando as prticas de higiene pessoal, dos equipamentos e instalaes. Ele
descreve as operaes realizadas pelo estabelecimento, incluindo, no mnimo, os requisitos
sanitrios dos edifcios, a manuteno e higienizao das instalaes, dos equipamentos e dos
utenslios, o controle da gua de abastecimento, o controle integrado de vetores e pragas
urbanas, controle da higiene e sade dos manipuladores e o controle e garantia de qualidade
do produto final (BRASIL, 2004).
138
Junto implantao do Manual de Boas Prticas de Fabricao, deve ser institudo o
Controle Integrado de Pragas, um sistema que incorpora aes preventivas e corretivas
destinadas a impedir a atrao, o abrigo, o acesso e ou proliferao de vetores e pragas
urbanas que comprometam a segurana do alimento (BRASIL, 2002). O Controle Integrado
de Pragas uma garantia de que o processo produtivo estar seguro do ponto de vista
higinico-sanitrio, sem a presena de roedores, insetos e vetores. Neste controle, trs
aspectos so importantes: a organizao, a limpeza (os principais aliados no seu combate) e o
trabalho de preveno, com empresas especializadas neste tipo de servio (COZINHA
INDUSTRIAL, 1999).
O controle de pragas dentro da UAN no feito apenas com o uso de produtos
qumicos para sua eliminao, mas principalmente com a preveno. A limpeza acurada da
Unidade efetivamente a forma de controlar a proliferao de parasitas, sejam eles: baratas,
formigas ou roedores. A desratizao e a desinfeco eficientes iniciam-se com uma boa
arrumao e limpeza das reas internas e externas, assim como a ausncia de alimentos e gua
disponveis para os parasitas (TRIGO, 1999).
Na impossibilidade de conter as pragas com a preveno, inseticidas e venenos em
diversas concentraes podem ser usados sempre, com a anuncia de empresas especializadas
e reconhecidas por autoridades competentes (TRIGO, 1999).
Os Procedimentos Operacionais Padronizados (POPs) so procedimentos escritos de
forma objetiva que estabelece instrues seqenciais para a realizao de operaes rotineiras
e especficas na produo, armazenamento e transporte de alimentos (BRASIL, 2002).Os
POPs devem conter as instrues seqenciais das operaes e a freqncia de execuo,
especificando o nome, o cargo e ou a funo dos responsveis pelas atividades. Devem
tambm ser aprovados, datados e assinados pelo responsvel do estabelecimento (BRASIL,
2004).
Os servios de alimentao devem implementar POPs relacionados aos seguintes
itens: higienizao de instalaes, equipamentos e mveis; controle integrado de vetores e
pragas urbanas, higienizao do reservatrio e higiene e sade dos manipuladores (BRASIL,
2004)
Tambm como atividade de suporte ao Manual de Boas Prticas de Fabricao, a
legislao recomenda a implantao do mtodo de Anlise dos Perigos e Pontos Crticos de
Controle (APPCC). Este um sistema preventivo que pretende produzir alimentos seguros,
atravs do controle dos alimentos desde o campo at a mesa do consumidor (BANAS
QUALIDADE, 2002).
139
O APPCC estuda os perigos segurana alimentar que existem no processo
produtivo, indicando os controles que devem ser institudos nos pontos crticos prioritrios.
As condutas, os procedimentos e os critrios definidos para o controle so descritos no
Manual de Boas Prticas de Fabricao e nos POPs, fechando um crculo virtuoso de
qualidade e segurana alimentar nas UANs (BRYAN, 1992).
Descrevendo os controles utilizados no acompanhamento da qualidade da refeio
produzida, nas Unidades pesquisadas, tem-se que, na Unidade 1, o Manual ainda baseado
nos conceitos ideais da Vigilncia Sanitria, mas est sendo adequado ao fluxo e s atividades
desempenhadas. J na Unidade 2, o Manual foi desenvolvido por uma nutricionista que no
trabalha na Unidade, mas foi adequado s atividades da mesma. Sua implantao foi feita
aps um treinamento, mas ainda considerada parcial. A Unidade tambm tem treinamentos
mensais para discutir os pontos falhos e um treinamento anual para rever os processos.
Destaca-se a formalizao das atividades da Unidade 2 que, mesmo tendo um
Manual elaborado por uma nutricionista externa Unidade, j conseguiu inserir nele, suas
atividades e fluxogramas e, mais do que isso, conseguiu adequar vrias de suas atividades e
seus fluxogramas ao padro exigido, atravs de treinamentos de seus funcionrios. J a
Unidade 1 encontra-se ainda num processo de descrio de suas atividades e adequao das
mesmas ao exigido pela Vigilncia Sanitria. Com relao aos POPs, as nutricionistas das
duas Unidades estudadas relatam que os mesmos esto estabelecidos e adequados a legislao
brasileira.
Tambm dentro do controle de qualidade, o mtodo APPCC, na Unidade 1, est
institudo parcialmente, uma vez que os controles de tempo e temperatura no so realizados
diariamente. J na Unidade 2 foi feita uma variao do mtodo original, com a criao de
planilhas utilizadas pelos funcionrios para o controle dirio do tempo e da temperatura de
vrias etapas de produo. O controle de pragas nas Unidades 1 e 2 encontra-se adequado,
funcionantes e de responsabilidade da empresa cliente.
A continuao do Manual de Boas Prticas de Fabricao, o mtodo APPCC e suas
planilhas de controle de tempo e de temperatura esto presentes nas duas Unidades. Mas
pode-se afirmar que a Unidade 2 est mais avanada nesse aspecto, porque consegue coletar e
armazenar sistematicamente os dados de vrios processos da produo de alimentos.
Um dos itens tambm relacionados ao controle de qualidade a freqncia de
defeitos, que nas duas Unidades espordico. Junto a este controle est a capacidade de
rastrear problemas com fornecedores ou operaes. A Unidade 2 j possui esse controle para
140
todas as preparaes que so servidas, j a Unidade 1 se restringe a rastrear os problemas
apenas das preparaes mais caras.
O controle da incidncia de defeitos na produo importante para reconhecer as
falhas provenientes do processo produtivo. Mas, mais do que apenas conhecer as falhas,
necessrio saber sua origem e sua responsabilidade, com o intuito de elaborar um sistema de
melhoria contnua da produo, adequando os processos e reduzindo os defeitos encontrados
(PALADINI, 1990). Para tanto, necessrio abranger todos os produtos elaborados, como
realiza a Unidade 2, e no apenas uma parte deles, como faz a Unidade 1. Isso porque, o
controle parcial dos itens no garante a qualidade total da produo.
Como um ltimo controle de qualidade, a avaliao organolptica dos produtos,
antes de sua liberao para a distribuio, possibilita que erros e defeitos cometidos nas etapas
de produo sejam corrigidos antes do consumo ou mesmo que produtos defeituosos possam
ser descartados sem seu consumo pelos clientes (BRASIL, 2004).
Para que um produto seja liberado para o consumo dos clientes, nas duas Unidades,
eles passam por uma avaliao criteriosa. Na Unidade 2, os critrios so formais, mas
abrangem apenas alguns produtos, com o preenchimento dirio de uma planilha especfica
para essa atividade. A Unidade 1 ainda trabalha com critrios informais para sua liberao,
mas analisa todas as preparaes antes de liber-las para o consumo. Aqui, destaca-se mais
uma vez a informalidade das atividades desempenhadas pela Unidade 1, que mesmo
realizando essa avaliao, no pode comprovar suas aes, pois nenhuma planilha de
liberao preenchida, como faz a Unidade 2.
Como recomendaes gerais para a Unidade 1, destaca-se a necessidade da
continuao e finalizao de seus controles de qualidade, como o Manual de Boas Prticas de
Fabricao e o mtodo APPCC. Alm disso, fundamental que a Unidade formalize os
diversos controles que j realiza, tais como o processo de liberao de produtos e o controle
de estoque.
A pesquisa de satisfao uma ferramenta que as UANs dispem para receber uma
avaliao de seus servios. Se bem realizada e direcionada, propicia informaes como os
principais itens rejeitados no cardpio, o grau de necessidade de treinamento e a aquisio de
equipamentos e utenslios. Uma pesquisa de satisfao deve ser feita diariamente, abrangendo
o maior nmero de clientes possveis. Tambm se destaca a necessidade de uma
conscientizao por parte dos clientes para que as respostas dadas sejam fidedignas com a
opinio sobre o servio. Pode-se, alm disso, fornecer um canal de comunicao que permita
o anonimato, para que as crticas e sugestes possam ser maiores.
141
A pesquisa de satisfao dos clientes feita esporadicamente na Unidade 1. Nestas
pesquisas, os clientes so convidados a responder perguntas sobre qualidade da refeio,
atendimento, higienizao e aparncia dos funcionrios. Mas, diariamente, fica disposio
dos clientes apenas um caderno, que mantm um canal de comunicao com a nutricionista. A
partir do exposto, recomenda-se a introduo de uma pesquisa diria de satisfao de servio
prestado, com a manuteno do caderno de sugestes e crticas.
J na Unidade 2, a pesquisa de satisfao realizada diariamente, havendo ainda
duas outras pesquisas de satisfao: uma semanal, realizada na mesa com o cliente e outra
anual, que tem seus resultados tabulados e divulgados. Um caderno, com a mesma finalidade
do encontrado na Unidade 1, tambm utilizado nesta Unidade.
Uma boa pesquisa de satisfao pode garantir s UANs o desempenho de bons
servios, com a descrio por parte dos clientes dos principais erros, sugestes e crticas. Mas
essa pesquisa, para ser efetiva, deve ser constante e abordar todos os aspectos da produo:
cardpio, variedade, sabor, aparncia, higiene, desempenho na entrega, atendimento, entre
outros itens. Alm disso, uma boa pesquisa de satisfao deve permitir que os clientes
expressem suas opinies em questes objetivas e subjetivas.
Mesmo salientando a boa iniciativa das duas Unidades pesquisadas em disponibilizar
um caderno para estimular o dilogo dos clientes com as nutricionistas das Unidades, destaca-
se sua necessidade de introduzir questes subjetivas na pesquisa de satisfao realizada, bem
como estimular cada vez mais a expresso da opinio dos clientes sobre o servio prestado.
142
No quadro 25, apresenta-se um resumo sobre controle e apurao dos resultados
utilizados pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as
recomendaes que foram propostas para as Unidades.
Variveis analisadas Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Deve ser peridico e
abranger todos os itens
utilizados. Necessrio para
avaliar os desperdcios e a
matria-prima utilizada
Peridico, mas s para
os produtos mais
caros. Os demais itens
so controlados
esporadicamente pelo
per capta definido
peridico e permite
saber a quantidade de
matria-prima utilizada.
A diferena de valores
(previsto e real)
pequena
Acompanhamento da
quantidade utilizada
Para a Unidade 1: acompanhar a quantidade utilizada de todos os insumos, no
apenas dos itens mais caros.
Controle quantitativo
das sobras (resto
ingesto)
Considera nmero
absoluto de alimentos
descartados, prticas para
confeco das
preparaes,
complexidade e aceitao
dos cardpios, sistemas de
distribuio. O valor deve
ser menor que 10%
5% na produo de
alimentos e 1% no
resto ingesto
5% na produo de
alimentos e 20% no resto
ingesto
Anlise do lixo do
refeitrio para verificar a
preparao mais
descartada. Contribuem
para a reduo do
desperdcio
Realizado diariamente.
Tambm feita uma
campanha quinzenal
de reduo de
desperdcio
No realiza nem anlise
qualitativa nem
campanha de desperdcio Controle qualitativo
das sobras
Para a Unidade 2: implantar uma campanha de reduo de desperdcio e o
controle qualitativo das sobras, objetivando a reduo do ndice de resto-
ingesto.
Controle de estoque
Deve ser uma atividade
rotineira, com controle de
todos os produtos, com
nfase aos mais caros.
No deve apresentar erros
uma atividade
rotineira, com controle
diferenciado entre os
produtos. Anotam-se
diariamente as
retiradas do estoque e,
semanalmente,
analisam-se os erros
uma atividade
rotineira, sem controle
diferenciado entre os
produtos. H um estoque
dirio para a Unidade,
com anlise a cada 10
dias, dos erros existentes
Quanto menores os
valores, maior a reduo
dos custos monetrios
destinados aos estoques.
Tambm influencia na
obteno de gneros
alimentcios frescos,
novos e de qualidade
1 semana
Varia de 2 a 7 dias,
dependendo do tipo da
matria-prima
Tempo total de
transformao da
matria prima em
preparaes prontas
(incluindo o tempo
em estoque)
Para as duas Unidades: rever suas atividades de produo e a relao da
parceria com seus fornecedores.
143
Tempo total de
transformao da
matria prima em
preparaes prontas
(excluindo o tempo
em estoque)
Est ligado a uma refeio
segura do ponto de vista
higinico-sanitrio, sendo
que os valores devem ser
pequenos
Mais de 12 horas
Aproximadamente 8
horas
Melhor que no
aconteam, podem ser
interpretados como
obstculos no atendimento
de qualidade
Nunca ocorrem, sendo
mais fcil ocorrer um
intervalo entre
finalizao da
produo e momento
de distribuio
Atrasos semanais
Atrasos na produo
Para a Unidade 2: adquirir equipamentos e desenvolver a reforma de
ampliao da rea de produo.
Tempo de consumo
Devem ser pequenos, pois
esto relacionados
palatabilidade e
qualidade higinico-
sanitria das refeies
Em at 2 horas, o
produto totalmente
consumido
Em at 3 horas, o produto
totalmente consumido
Demonstrao dos gastos
ocorridos ao longo do
processo de fabricao das
refeies
No h definio do
custo real das
refeies, mas
geralmente a refeio
extrapola o custo
previsto.
A nutricionista no
tem acesso a estas
informaes
Custo da refeio
recalculado medida que
h variao de preo de
insumos. A refeio
geralmente est dentro
dos valores de custo
Controle de custo
Para a Unidade 1: iniciar o clculo e o controle do custo real e dirio das
refeies, pela nutricionista.
Deve ser sria, profunda,
especializada, baseada em
habilidades tcnicas e
priorizando uma
alimentao equilibrada
No so constantes,
partem somente do
setor administrativo e
da nutricionista
Constantes e
desenvolvidas desde o
planejamento do
cardpio, tanto pela
nutricionista quanto pelas
cozinheiras
Iniciativas de reduo
de custo
Para a Unidade 1: introduzir iniciativas de reduo de custos desde a etapa de
planejamento, envolvendo tambm os funcionrios
Abarca todo o processo de
produo, ressaltando seus
pontos crticos e
reforando as prticas de
higiene pessoal, dos
equipamentos e
instalaes. Deve ser
adequado ao processo
produtivo da UAN
Ainda baseado nos
conceitos ideais da
Vigilncia Sanitria,
mas est sendo
adequado ao fluxo e s
atividades
desempenhadas
Desenvolvido por uma
nutricionista que no
trabalha na Unidade, mas
foi adequado s suas
atividades da Unidade.
Houve treinamento para
implantao e h reviso
constante dos processos
Manual de Boas
Prticas de
Fabricao
Para a Unidade 1: formalizar os controles j existentes e finalizar a
implantao do Manual de Boas Prticas de Fabricao
144
POPs
Procedimentos escritos de
forma objetiva que
estabelece instrues
seqenciais para a
realizao de operaes
rotineiras e especficas na
produo, armazenamento
e transporte de alimentos
Segue a legislao Segue a legislao
Estuda os perigos do
processo produtivo
segurana alimentar,
indicando os controles que
devem ser institudos
Institudo
parcialmente, pois o
controle de tempo e
temperatura no
realizado diariamente
Foi feita uma variao do
mtodo original.
Controla-se diariamente
o tempo e a temperatura
de vrias etapas de
produo
APPCC
Para a Unidade 1: formalizar os controles j existentes e instituir o APPCC.
Controle de pragas
Objetiva prevenir ou
minimizar a presena de
insetos e roedores na
UAN
Adequado, feito pela
empresa cliente
Adequado, feito pela
empresa cliente
Presena de defeitos
de produo
So impossveis de serem
evitados, mas devem ser
espordicos e perceptveis
Ocorrem
esporadicamente
Ocorrem
esporadicamente
Deve ser possvel para
todas as preparaes e
operaes
Apenas para as
preparaes mais caras
Para todos as preparaes
e operaes
Capacidade de
rastrear fornecedores
e operaes
problemticas
Para a Unidade 1: rastrear os problemas de todas as preparaes, no apenas
das preparaes mais caras.
Possibilita que erros e
defeitos cometidos sejam
corrigidos antes do
consumo ou que produtos
defeituosos possam ser
descartados sem seu
consumo
Ocorre diria e
informalmente, com
todas as preparaes
Ocorre diria e
formalmente, com
algumas preparaes
Liberao do produto
Para a Unidade 1: formalizar as atividades dirias de liberao do produto.
Ferramenta que possibilita
UAN uma avaliao de
seus servios
Ocorre
esporadicamente, com
perguntas fechadas
sobre o servio
prestado. H tambm
um caderno,
disposio dos clientes
feita diariamente com
perguntas fechadas. H
tambm um caderno,
disposio dos clientes Pesquisa de satisfao
Para a Unidade 1: introduzir uma pesquisa de satisfao diria.
Para as duas Unidades: introduzir questes subjetivas na pesquisa de
satisfao.
Quadro 25 Convergncias e divergncias sobre controle e apurao dos resultados utilizados pelas
Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram
propostas para as Unidades.
145
4.2.4.6 Educao nutricional aos funcionrios e clientes
Alm de refeies seguras do ponto de vista higinico, sanitrio e nutricional, que
tenham tambm um sabor e uma aparncia convidativa, uma UAN pode e deve desempenhar
o papel de educadora tanto para seus funcionrios quanto para seus clientes.
Pesquisas indicam ainda um alto ndice de sobrepeso nos funcionrios de UANs, que
tambm possuem uma atividade ocupacional intensa. Programas de educao nutricional
direcionados realidade dos trabalhadores tambm poderiam conscientiz-los sobre a
importncia de uma alimentao saudvel, recuperando ou mantendo o estado nutricional
adequado (MATOS e PROENA, 2001).
No que se refere aos clientes, tambm so necessrias informaes sobre hbitos
alimentares e de higiene, a fim de promover e manter a sade dos mesmos. Para a absoro de
todas essas informaes, pode-se utilizar campanhas educacionais introduzidas pela empresa
fornecedora ou solicitadas pela empresa beneficiria.
Hbitos de higiene, como lavar as mos antes do preparo e da distribuio das
refeies, cuidados na escolha dos alimentos e introduo de alimentao mais saudvel
tendem a ser facilitados pelo convvio dos clientes e funcionrios com as regras de
funcionamento de uma UAN.
A metodologia para uma educao alimentar de UANs, voltada ao funcionrio ou ao
cliente, deve ser fundamentada na valorizao dos alimentos servidos e das prticas utilizadas
e abordar temas como pirmide alimentar, fracionamento das refeies, necessidades
energticas, hdricas e de nutrientes.
O servio de educao nutricional no muito estimulado pelas Unidades
pesquisadas. Por mais que, teoricamente, tambm seja um foco das empresas produtoras de
refeio entende-se, pelo obtido nas entrevistas e na observao, que as aes de educao
nutricional no so constantes e diretivas em nenhuma das Unidades estudadas. Segundo as
nutricionistas entrevistadas, vrias propostas de palestras de conscientizao sobre hbitos
alimentares saudveis j foram encaminhadas diretoria da empresa cliente, mas esta no
mostra interesse pelas mesmas.
Na Unidade 1, j houve maior nmero de atividades de educao nutricional como
displays de mesa, quantidade calrica das preparaes e mural informativo. Com o tempo e a
falta de receptividade por parte dos clientes, manteve-se apenas os displays de mesa e o mural
informativo, mas com alterao mais espaada das informaes. A nutricionista dessa
Unidade participou tambm da semana da CIPA (Comisso Interna de Preveno de
146
Acidentes), calculando o IMC (ndice de Massa Corporal) dos clientes e orientando-os sobre
uma alimentao saudvel.
Na Unidade 2, por mais que no discurso da nutricionista, essa seja uma atividade
importante para a empresa, percebe-se que as atividades de educao nutricional realizadas
no podem ser classificadas como de grande impacto, uma vez que apenas utiliza-se displays
de mesa, composio nutricional de trs preparaes (arroz, feijo e suco) e uma campanha
anual de incentivo de consumo.
Como recomendao desta pesquisa para as Unidades estudadas, destaca-se a
necessidade de ambas desenvolverem o controle da composio nutricional das preparaes
oferecidas, com o intuito de possibilitar maior conhecimento do mesmo aos clientes. Alm
disso, as Unidades estudadas deveriam tambm enfatizar outras atividades de educao
nutricional, que complementam as atividades da nutricionista da rea de produo de
refeies.
No quadro 26, apresenta-se um resumo sobre as atividades de educao nutricional
aos funcionrios e clientes realizadas pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao
da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades.
Variveis analisadas Informaes da teoria
Informaes da
Unidade 1
Informaes da
Unidade 2
Necessria para
promover e manter a
sade dos clientes. Deve
ser realizada em
conjunto com a empresa
cliente, para melhor
atingir seu pblico
Realizada em conjunto
com a empresa cliente,
mas pblico no muito
receptivo. A nutricionista
j fez orientao
nutricional aos clientes.
Atualmente, h display
de mesa e mural com
informaes gerais
Definida como de
grande importncia para
a empresa. Mas as
atividades existentes no
corroboram essa
informao
Educao nutricional
Para as duas Unidades: desenvolver controle da composio nutricional das
preparaes oferecidas, enfatizar outras atividades de educao nutricional.
Quadro 26 Convergncias e divergncias sobre as atividades de educao nutricional aos
funcionrios e clientes realizadas pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da
produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades.
147
5. Consideraes finais e recomendaes
Neste captulo, apresentam-se as concluses e recomendaes obtidas atravs da
pesquisa realizada. Optou-se por subdividir este captulo em duas partes, que abordam
respectivamente as concluses obtidas com o trabalho e as recomendaes para futuras
pesquisas na rea da Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio.
5.1 Consideraes finais
O primeiro objetivo que se pretendia alcanar com este estudo era a sistematizao
dos conhecimentos tericos do Planejamento e Controle da Produo para Unidades de
Alimentao e Nutrio. Para tanto, reuniram-se as teorias de Administrao de Unidades de
Alimentao e Nutrio e de Administrao da Produo, demonstrando que as etapas de
planejamento, programao e controle e suas oito subetapas possuem uma correlao com as
atividades principais e secundrias do processo produtivo das UANs. Desta forma, obteve-se
uma diviso da organizao da produo de UANs em estrutura, planejamento de suas
atividades e programao de suas atividades principais e secundrias.
Verificou-se, com o estudo, que a teoria de organizao da produo de UANs
preconiza um grau de variabilidade e adequao para as atividades que so desenvolvidas em
cada uma dessas etapas (tais como tipo de servio prestado, elaborao de cardpio, de lista
de compras, seleo de fornecedores, sistema de compras, treinamento e grau de polivalncia
dos funcionrios, manuteno de equipamentos e instalaes). Assim, no h uma nica
forma de trabalho e de organizao da produo, mas diversas formas possveis e que devem
ser analisadas e observadas, segundo as peculiaridades de cada UAN.
Ao mesmo tempo, destaca-se que algumas atividades, principalmente aquelas
relacionadas com o controle de qualidade, so mais rgidas e devem ser incondicionalmente
seguidas pelas UANs. Isso porque a produo de refeies deve obedecer a padres que
garantam a segurana e o controle higinico sanitrio das preparaes distribudas.
De forma geral, a organizao da produo das duas Unidades estudadas possui certa
similaridade e coerncia entre si. Mas importante destacar que as mesmas tambm
apresentam diferenas importantes e divergentes.
Entre as similaridades na forma de organizar a produo, das Unidades pesquisadas,
destacam-se a elaborao de um cardpio padro entre as Unidades da mesma empresa, o
148
treinamento aos funcionrios, a manuteno corretiva dos equipamentos, a relao de parceira
com os fornecedores, o tipo de contrato estabelecido e a forma de elaborao da lista de
compras.
Quando se apontam as diferenas entre as Unidades estudadas, pode-se destacar: a
forma de aquisio de mercadoria, a presena de fichas de preparao do cardpio utilizado, a
implantao de controle de qualidade e de custos, a quantificao das preparaes a serem
produzidas no curto prazo e a maior formalizao das atividades da Unidade 2.
interessante demonstrar que a Unidade 2 d maior nfase a instrumentos formais
de controle e apurao de resultados, se comparada com a Unidade 1. Em diversos momentos,
durante a coleta de dados, foi possvel verificar que as Unidades desempenham as mesmas
atividades, com finalidades semelhantes, que produzem resultados compatveis. Mas, na
Unidade 2, essas atividades tendem a ser mais formalizadas e descritas do que na Unidade 1.
Essa formalizao pode gerar um maior controle e segurana higinico-sanitria s
refeies servidas nesta Unidade. Mas destaca-se que o excesso de formalizao tambm pode
ser prejudicial, por elevar o nmero de atividades burocrticas que devem ser realizadas.
Tambm como objetivo desta pesquisa, analisou-se as convergncias e divergncias
encontradas nas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. Esses
resultados podem ser observados nos resumos elaborados ao final de cada item do captulo de
apresentao dos resultados, nos quais se comparou as informaes obtidas na teoria e as
coletadas nas Unidades estudadas, apresentando recomendaes para as Unidades
pesquisadas.
Mesmo perante as convergncias e divergncias encontradas entre a teoria
apresentada e as Unidades estudadas, no se pode inferir que uma dessas possui maior
adequao de sua organizao da produo, frente quela. Isso porque as variaes
observadas esto dentro do preconizado e so influenciadas pelo meio em que a Unidade se
encontra e que admite ser o mais recomendado para suas aes.
Desta forma, o estudo realizado demonstrou que a organizao da produo de
UANs possui atividades especficas, que devem ser realizadas, mas as anlises questionando o
ambiente e as condies de funcionamento presentes nas Unidades so fundamentais para
uma boa prestao de servio por parte das Unidades de Alimentao e Nutrio.
Por fim, destaca-se o atendimento ao objetivo geral deste trabalho que pretendeu
caracterizar a organizao da produo de duas Unidades de Alimentao e Nutrio,
localizadas no estado de Santa Catarina. Neste processo de reconhecimento, sistematizou-se
os conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para Unidades de
149
Alimentao e Nutrio e tambm verificou-se por quais caminhos que as Unidades
pesquisadas optaram, quando organizaram suas atividades, comparando-se os referenciais
tericos com suas adaptaes, inovaes e a flexibilizao das suas atividades.
5.2 Recomendaes
Com a finalizao desta pesquisa, pode-se pontuar algumas recomendaes para
prximas pesquisas na rea de Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio. As
mesmas objetivam incrementar essa rea de estudo, sempre direcionando os trabalhos para a
melhor atuao do nutricionista, seja com a ampliao de conhecimentos em reas afins ou
pelo aprofundamento das experincias especficas da rea da nutrio. As recomendaes
esto apresentadas a seguir:
Analisar a organizao da produo de um maior nmero de empresas fornecedoras de
refeies, para descrever adaptaes desenvolvidas tambm em outras empresas.
Analisar as diferenas existentes entre a organizao da produo de Unidades de
Alimentao e Nutrio administradas por uma mesma empresa fornecedora de refeies,
verificando ainda as razes para tais diferenas e quais as variaes que melhor se adaptam a
cultura organizacional.
Analisar as diferenas existentes entre a organizao da produo de Unidades de
Alimentao e Nutrio que prestem servios similares.
Avaliar o uso das inovaes tecnolgicas (equipamentos, produtos e processos) que esto
sendo utilizados pelas Unidades de Alimentao e Nutrio atualmente.
Estudar as diferentes formas de treinamento e capacitao proposta aos funcionrios,
analisando suas diferenas perante a produtividade dos mesmos.
Examinar a implantao do Manual de Boas Prticas de Fabricao, dos POPs, do
mtodo APPCC e do Controle Integrado de Pragas nas Unidades de Alimentao e Nutrio e
as possveis necessidades de variaes destas metodologias de controle de qualidade.
150
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157
APNDICE 1 Roteiro da entrevista semi-estruturada
Varivel 1 Estrutura das Unidades de Alimentao e Nutrio
1) Sobre o funcionamento, a hierarquia e a tecnologia:
Horrio de funcionamento
Estrutura organizacional
Implantao de novas tecnologias
2) Sobre o contrato de prestao de servio implementado
Tipo de servio
Tipo de contrato
Controle dos itens porcionados
3) Sobre o fluxo de produo
Fluxo de produo
Projetos e reformas
4) Sobre o planejamento das atividades
Viso sobre a importncia do planejamento
Horizonte de planejamento
Etapas do planejamento
Varivel 2 Planejamento da produo
1) Sobre o planejamento do cardpio, a ficha de preparao e o modo de preparo
Elaborao do cardpio
Influncia da aparncia final
Cardpios alternativos
Implantao de novas preparaes
Definio do modo de preparo
Reviso do processo
2) Sobre a definio da quantidade de refeies a produzir, em longo prazo
Definio de longo prazo das quantidades de refeies a produzir
Varivel 3 Programao das atividades principais
1) Sobre a quantificao das preparaes que sero produzidas, no curto prazo
Definio de curto prazo das quantidades de refeies a serem servidas
2) Sobre a elaborao da lista de compra, a seleo dos fornecedores e a compra de insumos
Utilizao de software
Clculo de necessidades de materiais
Utilizao de estoques de segurana
Utilizao de produtos pr-processados
Nmero de fornecedores
Formalizao do contrato
Especificao de matria-prima
Relao de parceria
Sistema de compras
3) Sobre a recepo e a conferncia das matrias-primas
Atividades realizadas no recebimento
Devoluo dos produtos no conforme
4) Sobre a estocagem dos insumos temperatura adequada
Acondicionamento temperatura ideal
Acondicionamento diferenciado para os produtos
Preferncia pela utilizao dos produtos com data de validade mais prxima
5) Sobre as ordens de produo
Equipamentos
158
Gargalos
Ordens de produo formalizadas e descritas
Simultaneidade de informaes aos funcionrios
6) Sobre a reprogramao e o nivelamento da produo
Reprogramao das quantidades
Solues para a reprogramao
Nivelamento da produo
7) Sobre as atividades de pr-preparo e produo dos alimentos, a conservao da preparao pronta e
a distribuio das refeies
Atividades de pr-preparo
Atividades de preparo
Atividades de porcionamento e distribuio
Varivel 4 Programao das atividades secundrias
1) Sobre a contratao e o treinamento de funcionrios
Clculo para a definio do nmero de funcionrios
Formao dos funcionrios
Processo de contratao
Grau de turn over e absentesmo
Treinamento inicial
Treinamento dos funcionrios
Opo por trabalho fixo ou polivalente
Capacidade de participao e autonomia dos funcionrios
2) Sobre a higienizao de utenslios, de equipamentos e de instalaes
Higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes
3) Sobre a manuteno de utenslios, de equipamentos e instalaes
Responsabilidade pela manuteno dos equipamentos
Tipo de manuteno utilizada
Manuteno das instalaes
4) Sobre a eliminao de dejetos
Eliminao de dejetos
Cruzamento do fluxo de lixo com o de alimentos
5) Sobre o controle e a apurao de resultados
Acompanhamento da quantidade utilizada
Controle quantitativo das sobras
Controle qualitativo das sobras
Controle de estoque
Tempo total de transformao da matria-prima em preparaes prontas, incluindo o tempo de
estoque
Tempo total de transformao da matria-prima em preparaes prontas, excluindo o tempo de
estoque
Atrasos na produo
Tempo de consumo
Controle de custo
Iniciativas de reduo de custo
Manual de Boas Prticas de Fabricao
POPs
APPCC
Controle de pragas
Presena de defeitos de produo
Capacidade de rastrear fornecedores e operaes problemticas
Liberao do produto
Pesquisa de satisfao
6) Sobre a educao nutricional aos funcionrios e clientes
Educao nutricional
159
APNDICE 2 Termo de consentimento autorizado
Fernanda Salvador Alves, nutricionista, mestranda em administrao de empresas e
doravante denominada pesquisadora, est desenvolvendo um trabalho de pesquisa que faz parte de sua
dissertao de mestrado intitulada A organizao da produo de Unidades de Alimentao e
Nutrio. Esse trabalho objetiva-se por conhecer e avaliar a organizao da produo das Unidades
de Alimentao e Nutrio do Estado de Santa Catarina.
A partir do exposto, eu __________________________________________ aceito
voluntariamente participar deste trabalho, representando minha empresa
____________________________________, doravante denominada apenas de pesquisada. Minha
participao na pesquisa ser realizada em encontros previamente marcados, segundo minha
disponibilidade de tempo e no local do meu servio. A entrevista com a pesquisadora ter uma durao
aproximada de 3 horas e ser baseada num roteiro de entrevista com perguntas abertas.
Tanto eu como a pesquisadora, prometemos guardar sigilo das informaes obtidas em todas
os momentos de nosso encontro, preservando o anonimato de quem as forneceu. As informaes da
minha Unidade, bem como das demais Unidades pesquisadas, sero apresentadas no estudo atravs de
letras ou nmeros, preservando assim a fonte da informao. Tambm de minha cincia que, ao final
deste trabalho, minha empresa receber uma cpia do estudo e, se assim desejar, saber as letras e
nmeros referentes a ela, mas que sob hiptese nenhuma haver a disponibilizao das informaes
obtidas com as demais empresas.
Em caso de meu consentimento, nosso encontro ser gravado, sendo ento seu contedo
transcrito e utilizado, estrita e posteriormente, pela pesquisadora no estudo j mencionado. Ao final da
pesquisa, as fitas sero mantidas em segurana pela pesquisadora.
Sei que poderei obter benefcios subjetivos e pessoais em decorrncia de minha participao
neste trabalho, mas estou consciente de que no obterei benefcios nem nus financeiros advindos da
mesma.
Eu discuti sobre a minha participao neste trabalho com a pesquisadora e minhas dvidas
foram respondidas. Se caso sentir necessidade de maior esclarecimento sobre o mesmo, entrarei em
contato com a pesquisadora nos telefones: 48 331 7082, 48 234 6142 e 48 96084825. Uma vez que
minha participao voluntria, estou informada que poderei interromp-la a qualquer momento, se
assim eu desejar.
Concordo com o uso do gravador em nossos encontros: SIM NO
Concordo que a pesquisadora faa anotaes sobre nossos encontros: SIM NO
Concordo com a utilizao de informaes a meu respeito e sobre nossos encontros no relato
deste trabalho, desde que eu no seja identificada nominalmente: SIM NO
Assino este consentimento aps l-lo cuidadosamente, do mesmo modo que a pesquisadora o
faz, pois desejo que as disposies acima sobre a nossa participao neste trabalho sejam por
ambas atendidas: SIM NO
Qualquer alterao do exposto acima dever ter a minha expressa autorizao.
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Fernanda Salvador Alves Nome legvel:
Pesquisadora Pesquisada
Local e data: