Estrategia y Gestión (2009)

ESTRATEGIA Y GESTIÓN
Jaime García Cepeda

La Realidad
Estrategia y gestión
Compañías en tiempo Real con información
Real… para tomar decisiones acertadas en tiempo
real
La Evolución
Factores de diferenciación
a largo plazo
Servicio 76,9
Calidad Prod 57,4
Tecn/Innovación 56,5
Precio-Valor 42,6
Comun/Imagen 21,3
Distr/Ventas 21,3
Precio/Costo 14,8
0 20 40 60 80 100
CONOCIMIENTO
E Aprendizaje T
S Organizacional E
T C
R Capital Intelectual N
A O
T Gestión Gestión de L
E O
G
Documental Contenido G
I I
A
Gerencia de Procesos A
Retos de los Gerentes
 Crear valor para los accionistas
 Construir la lealtad del cliente, consumidor, y/o
usuario
 Mejorar continuamente los procesos
 Construir liderazgo en el mercado
 Diseñar nuevos productos y servicios
 Administrar riesgos y proveer confiabilidad
 Investigar nuevos mercados
 Conseguir menores costos por transacción
 Usar la tecnología para aportar al negocio y no
simplemente como soporte
 Agregar valor sin aumentar costo
 Garantizar la innovación, la permanencia y
vigencia de su modelo de negocio Estrategia y gestión
Cual es la respuesta
a los anteriore
retos
Estrategia y
Gestión Corporativa
La respuesta a todos los retos anteriores

es una estrategia corporativa que articule
todas las acciones que emprenda la
organización.
Una organización orientada a la estrategia gerencial
MAÑANA
HOY
Y como se logra?
HACIA DONDE VAMOS EL TRABAJO DIARIO
DIRECCION
ESTRATEGICA GERENCIA DE
PROCESOS
TRANSFORMACION
CULTURAL
YO
MI AREA
MI ORGANIZACION
Planeación
PLANEACION
A
ESTRATEGIC
PLANEACION
OPERATIVA
PRESIDENTE DECISION
DESICION
APOYO
APOYO ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
GRUPO
GRUPO
GERENCIA
GERENCIA COMITÉ
ESTRATEGICA CONTROL DEFINICION
DEFINICION
ESTRATEGICA
INTERNO ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
ATENCION
ATENCION RECUROS INFORMATICA
INFORMATICA ADTIVO
PRODUCCION RECUROS JURIDICO
JURIDICO ADTIVO Y
Y
MERCADEO AL
AL HUMANOS Y
Y FINANCIERO
HUMANOS FINANCIERO
USUARIO
USUARIO PLANEACION
PLANEACION
UNIDADES ESTRATEGICAS
GRUPO
GRUPO DE
DE
DEFINICION
DEFINICION
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
GRUPO
GRUPO DE
DE
APOYO
APOYO
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
PRESIDENTE DECISION
DESICION
APOYO
APOYO ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
GRUPO
GRUPO
GERENCIA
GERENCIA COMITÉ
DEFINICION
ESTRATEGICA
INTERNO ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
ATENCION
INFORMATICA ADTIVO
Y RECUROS JURIDICO
JURIDICO ADTIVO Y
Y
SUPERVISION
MERCADEO PRODUCCION
REGULACION AL
AL HUMANOS Y
Y FINANCIERO
HUMANOS FINANCIERO
USUARIO
USUARIO PLANEACION
PLANEACION
GRUPO
GRUPO DE
DE
DEFINICION
DEFINICION
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
GRUPO
GRUPO DE
DE
APOYO
APOYO
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
PRESIDENTE DECISION
DESICION
APOYO
APOYO ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
GRUPO
GRUPO
GERENCIA
GERENCIA COMITÉ
DEFINICION
ESTRATEGICA
INTERNO ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
ATENCION
INFORMATICA ADTIVO
RECUROS JURIDICO
JURIDICO ADTIVO Y
Y
MERCADEO PRODUCCION
REGULACION AL
AL HUMANOS Y
Y FINANCIERO
HUMANOS FINANCIERO
USUARIO
USUARIO PLANEACION
PLANEACION
GRUPO
GRUPO DE
DE
DEFINICION
DEFINICION
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
GRUPO
GRUPO DE
DE
APOYO
APOYO
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
PRESIDENTE DECISION
DESICION
APOYO
APOYO ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
GRUPO
GRUPO
GERENCIA
GERENCIA COMITÉ
DEFINICION
ESTRATEGICA
INTERNO ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
SUPERVISION ATENCION
ATENCION INFORMATICA
INFORMATICA
RECUROS
RECUROS JURIDICO ADTIVO
ADTIVO Y
Y
Y
MERCADEO PRODUCCION AL
AL JURIDICO Y
Y
REGULACION HUMANOS
HUMANOS FINANCIERO
FINANCIERO
USUARIO
USUARIO PLANEACION
PLANEACION
GRUPO
GRUPO DE
DE
DEFINICION
DEFINICION
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
GRUPO
GRUPO DE
DE
APOYO
APOYO
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
Definición de planes
PLAN GLOBAL
PLAN S.B.U.
PLANES Y PROYECTOS
PLAN ÁREAS
PLANES
PERSONALES
1 7 54 789
IMPLEMENTACION
IMPLEMENTACION
DEL
DEL PLAN
PLAN
ANALISIS DIAGNOSTICO DEFINICION PLAN

INICIACION ESTRATEGICA ESTRATEGICO
ESTRATEGICO ESTRATEGICO
CONTROL
CONTROL
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
MISIÓN
INDICADOR
VISIÓN META
TEMAS
T1 T2
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIA E1 E2
OBJETIVOS O1 O2 O3
•PROYECTOS
•ACTIVIDADES
•INICIATIVAS
INICIATIVAS •NO ESTRUCTURADOS
Los Principios
Movilizar el cambio
a través del
liderazgo directivo
• Movilización
• Proceso de gobernabilidad
• Sistema de gestión estratégica Hacer que la
estrategia
se un proceso
Traducir la estrategia a continuo
términos operativos • Vincular presupuesto y
• Mapas estratégicos estrategias
• Cuadro de mando • Sistemas analíticos y de
integral información
• Aprendizaje estratégico
Hacer que
Alinear la organización con la estrategia sea
la estrategia un trabajo de todos
• Papel de la empresa • Conciencia de la estrategia
• Sinergias de las unidades de • Cuadros de mando personales
negocios • Sueldos con incentivos
• Sinergias de los servicios
compartidos
Movilizar el cambio a través del Liderazgo Directivo
Trasladar la estrategia En términos operacionales
Estrategia
Perspectiva
Financiera
A quien beneficia y
como la beneficia
Perspectiva Cliente
Perspectiva Interna
Aprendizaje y
Crecimiento
Asegurando que la estrategia sea un
proceso continuo
Estrategia
Actualizar la Probar
Estrategia Hipótesis
Ciclo de
aprendizaje
estratégico
BALANCE
SCORECAR
D
Asignar Presupuest Reportar

o
Ciclo de Control
Administrativo
Ejecución
Iniciativas y
Entrada Programas Salida
(Recursos) (Resultado
s)
Unir y alinear la organización alrededor de
su estrategia
EMPRESA
Objetivos Estratégicos Unidades de Negocio Areas Aliados Externos
Objetivo
Consiguiendo que la estrategia
Sea el objetivo de todos los niveles
Construir los procesos Procesos para

para compartir la internalizar
estrategia y alinear y ejecutar la
la fuerza de estrategia
trabajo
EDUCACION
ALINEACION DE METAS
PERSONALES
RECONOCIMIENTO ADECUADO
FUERZA DE TRABAJO ORIENTADA A LA ESTRATEGIA
Estrategia - Procesos -
Presupuesto
Una organización orientada hacia la
estrategia
Equipo
Directivo
Unidades de
Negocio
Tecnología de
la información
ESTRATEGIA
Recursos Presupuestos e
Inversiones de
Humanos Capital
A un sistema de gestión estratég
Diseñado alrededor de una visión estratégica a largo pla
Traducción de la
Visión
Cuadro de
Comunicación y mando Feedback y
vinculación integral aprendizaje
Planificación
del
negocio
Cuadro de mando Integral
BALANCED SCORECARD
Indicadores de logro y avance
La relación entre el valor de mercado y el valor en
libros de las 500 empresas S&Pha aumentado
desde el uno a uno a finales de 1970 al seis a uno
de 2000.
La razón
En ese período la fuente de creación de valor

ha pasado de los activos tangibles a los intangibles,
de los ladrillos a los cerebros
Gestión del conocimiento

Capital tangible frente a capital
Intelectual
VALOR DE LA
EMPRESA
EN EL MERCADO
CAPITAL
TANGIBLE
CAPITAL
INTANGIBLE
CAPITAL
INTELECTUAL
“Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte
que se oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir.
Para que el árbol crezca y continúe dando frutos será necesario que las raíces estén sanas
y nutridas”.
Leif Edvinsson
Algunas reflexiones que usted
debe hacerse
• Sobre la experiencia de la gente:

– ¿Quien sabe algo de...., y cuál es su experiencia?, ¿dónde
está?
– Necesito consultar esto a un experto, ¿está en línea?
– ¿Cuales son los profesionales ideales para tal proyecto?,
¿están o cuando estarán disponibles?

debe hacerse
• Sobre la experiencia de la empresa:
– ¿Que hemos hecho de similar en el pasado y dónde están los soportes documentales?
– ¿Hemos aprendido algo de esta experiencia, proyecto, problema, situación,.....?,
¿Cómo hacemos para que sirva de referencia útil para el futuro?
– ¿Cuál es la situación de tal cliente?, ¿cuales son los proyectos, intercambios, y
relaciones que hasta ahora hemos mantenido?
– ¿Cuales son los documentos, foros, expertos, etc...más consultados?, ¿quienes lo
hacen?, ¿cuando?, ¿por qué motivo?
– Cuales son los productos, sus características ?

debe hacerse
• Sobre la infraestructura:
– Los equipos de trabajo que tenemos ¿cuentan con las
mejores herramientas para facilitar su comunicación, y llevar
a cabo sus sesiones de trabajo?, ¿se registran sus actas o
documentos de trabajo?, ¿disponen de un foro privado
virtual?
– ¿Tenemos bien organizada y clasificada nuestra

documentación en la red?, ¿resulta fácil su localización?

debe hacerse
• Sobre la formación:
– ¿Cuales son los conocimientos claves actualmente y en el
próximo futuro?
– ¿Cuales son las carreras a definir dentro de nuestra
organización?
– ¿Cómo se forman los empleados en la cultura de empresa?,
¿y técnicamente?

debe hacerse
• Sobre la vitalidad de la organización:

– ¿cuál es el grado de participación de los empleados en los equipos
de mejora?, ¿qué aportaciones hacen?
– ¿cual es el grado de satisfacción de nuestra gente en la empresa?,
¿se sienten motivados?, ¿confían en sus jefes y en la empresa?
– ¿hasta que punto la gente se siente integrada y comprometida con
la empresa y sus objetivos?

El Flujo del conocimiento
• El intercambio y transferencia
efectiva de conocimiento ocurre
EXPERTOS de forma más natural y efectiva
en el seno de las comunidades
informales dentro de la
organización
RED INFORMAL ESPECIALISTAS.
INTERDEPENDIENTE CENTROS DE • Uno de los objetivos de la GC
CONFIANZA COMPETENCIA es hacer permeables los límites
entre estos cuadrantes
EXPLICITO
TACITO
• Es fundamental crear una

estructura orgánica de la
empresa que permita combinar
intuiciones, conocimientos
AREAS DE INNOVACION PROFESIONALES explícitos y sentido común para
SENTIDO COMUN INSERTOS EN LA lograr los objetivos marcados, e
INTUICION ORGANIZACION incrementar los activos
intangibles de forma autónoma)
NO EXPERTOS
Estados de la gestión del conocimiento
Estado 1: Estado 2:
•Emerge el conocimiento •Se cuenta con un sponsor
como interés. para soportar el posible KM a
•Pocos empleados saben desarrollar.
de los beneficios de KM. •Se revisaron casos de
•Se está conciente de la estudio de la organización que
importancia de la involucren conocimiento.
implementación del KM. •Se cuenta con una empresa
de tecnología que pueda
soportar el posible KM a
implementar.

Estado 3: Estado 4:
•Se tienen aproximaciones •Se empieza a mercadear el
piloto al KM. KM exitoso por toda la
organización.
•Se cuenta con personas
aptas para capacitar y lideres •Se han identificado los
de los pilotos de KM recursos necesarios par
•Se han creado estrategias de expandir el KM.
aprendizaje de acuerdo al KM
implementado.

Estado 5: Se intuye que la mayoría

•Los adminIstradores y de empresas colombianas
empleados están entrenados se encuentran entre los
en el uso de tecnología-KM. estados 1 y 2, ya que no
cuentan con el
•Se tiene una estructura que
conocimiento e interés
soporte todo el KM
implementado. necesarios para poder
llegar a implementar una
estrategia de gestión del
conocimiento.
Cúal es la respuesta
a los retos anteriores

Estrategia y Gestión corporativa
La respuesta a todos los retos anteriores

es una estrategia corporativa que articule
todas las acciones que emprenda la
organización para fortalecer
su capital intangible.

¿ y cómo se logra?

STRATEGY
KNOWLEDGE
TECHNOLOGICAL
INTEGRATION
Gestión del
Conocimiento

EL RETO
DE UNA
GESTION
EMPRESARIAL
FACULTADA

Marco Conceptua
GENTE
DOCUMENTOS
PROCESOS GESTION
TECNOLOGIA

• Gestión: Es la acción y efecto de hacer diligencias conducentes al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
• Conocimiento: “Es un conjunto integrado por información, reglas,

interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una
experiencia, que ha sucedido dentro de una organización, bien de una
forma general o personal.”(Juan Carrion)
• Gestión del conocimiento: “El conjunto de procesos y sistemas que

permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de
forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de
resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de
tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo”. (Juan Carrion)

Escala: Datos- Resultados
(Modelo “DIKAR
Enfoque usual
Dato Informa- Conoci-

ción miento Acciones Resultados
Enfoque basado en
resultados
Tomado de: Murray, Peter. How smarter companies get results from KM. –
En Mastering information management / ed by D.A.Marchand et al. (2000).
Modelos

Technology Broker,1996

Sveiby,1997

Universidad de West,
Ontario,1998

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
BALANCED SCORECARD
MODELO GESTION DE CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL GARCIA 2002-2003
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
E Aprendizaje T
S Organizacional E
T C
A O
E Documental Contenido O
G G
I
A
Gerencia de Procesos I
A
NEGOCIO
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
E Aprendizaje T
S Organizacional E
T C
A O
G G
I
A
A
NEGOCIO
GESTIÓN DE PROCESOS - EVOLUCIÓN
GERENCIA DE PROCESOS
Ind. de Gestión
Costeo
Admin.
Riesgos
Conocimiento
de Negocios
Inteligencia
Análisis
Gestión de
Análisis
ENFOQUE SISTÉMICO ENFOQUE SISTÉMICO

(Macro y operativo) (Macro y operativo)
ENFOQUE POR - Guía metodológica - Guía metodológica

ÁREAS - Diagrama de flujo - Diagrama de flujo
(Operativo) - Descripción de - Descripción de
- Diagrama de flujo actividades actividades
- Descripción de
actividades (a partir
del 2000) ISO 9000
COSTEO
ESQUEMAS DE
COSTOS
COSTOS BASADOS EN EL COSTOS BASADOS EN COSTOS BASADOS EN

VOLUMEN LOS SERVICIOS
LAS ACTIVIDADES VENDIDOS
COSTO CONTABLE COSTO DE LAS COSTO DE LOS SERVICIOS

DEL PRODUCTO ACTIVIDADES DEL PROCESO FINALES VENDIDOS
CONTABLE ADMINISTRATIVO ESTRATEGICO

INVENTARIOS PROCESOS COMPETITIVIDAD
NOTA: ACTIVITY BASED COSTING (ABC) Y SALES BASED COSTING (SBC)

ADMINISTRACION DE RIESGOS
SOLUCIONES PARA LA ADMINISTRACION DEL RIESGO
Diseño y mantenimiento de
modelos, para Administrar de
forma CENTRALIZADA los Riesgos
ESTRUCTURA DEL MODELO
PARA LA ADMINISTRACION
DEL RIESGO
OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACION
FUENTES RIESGO AREAS DE IMPACTO
EVENTOS DE RIESGOS FACTORES C/B

PERDIDA CONTROL
CONTROLES TRATAMIENTOS ?

CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
E Aprendizaje T
S Organizacional E
T C
A O
G G
I
A
A
NEGOCIO
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
E Aprendizaje T
S Organizacional E
T C
A O
G G
I
A
A
NEGOCIO
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
E Aprendizaje T
S Organizacional E
T C
A O
G G
I
A
A
NEGOCIO
TRANSICION
TRANSICION
DEFINICION ANALISIS
ANALISIS DISEÑO
DISEÑO CONSTRUCCION
CONSTRUCCION
INICIACION DEFINICION
INICIACION OPERACIONAL
OPERACIONAL
PRODUCCION
PRODUCCION
MODELO MICROSOFT
TECNICO
Escritorio del Portal del conocimiento

conocimiento Herramientas del conocimiento
Búsqueda y distribución
Servicios del Colaboración Gestión de documento Almacenamiento y
Conocimiento Análisis de datos
Seguimiento y flujo de trabajo

Sistemas Lógica de la empresa Seguridad Replicación
Comunicación Directorio Administración
Existen muchos sistemas de gestión del conocimiento y de documentos en el

mercado (Workflows), pero estos no son implementados como parte de una
estrategia organizacional.
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
E Aprendizaje T
S Organizacional E
T C
A O
G G
I
A
A
NEGOCIO
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
E Aprendizaje T
S Organizacional E
T C
A O
G G
I
A
A
NEGOCIO
Capital Total
Capital Tangible Capital Intelectual
Capital Social Capital Humano Capital Capital Cliente

Estructural
Competencias Relaciones
Organización
Actitud y Procesos
Agilidad Renovación
Intelectual y Desarrollo
Couching:
“Formación de Facilitadores”
“El gran cambio estará dado,
porque a diferencia del pasado.
En vez de lagente ir a la educación,
la educación irá a la gente,
esta es la verdadera revolución”
Michael Seres
Veamos un ejemplo real
¿Qué sigue?
La Clave:
Generar Motivación y Compromiso

con la Gestión
Liderazgo y Motivación
“ Las personas no valen por lo que dicen hacer
sino por lo que demuestran hacer”
EL LIDERAZGO SIN LOGRO NO

ES LIDERAZGO
El Grid Gerencial
(Blake y Mounton)
1.9 9.9
Preocupación
por las
personas
5.5
1.1 9.1
Preocupación por la
producción
•Si sigues haciendo lo que estas haciendo,
seguirás consiguiendo lo que estás
consiguiendo - Stephen Covey
•Tus problemas no se pueden resolver en el
mismo nivel mental que tenías cuando los
creaste - Albert Einstein
Muchas gracias

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Jaime García Cepeda

La respuesta a todos los retos anteriores

ANALISIS DIAGNOSTICO DEFINICION PLAN

Asignar Presupuest Reportar

Objetivos Estratégicos Unidades de Negocio Areas Aliados Externos

Construir los procesos Procesos para

FUERZA DE TRABAJO ORIENTADA A LA ESTRATEGIA

En ese período la fuente de creación de valor

Gestión del conocimiento

• Sobre la experiencia de la gente:

Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento

– ¿Tenemos bien organizada y clasificada nuestra

Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento

• Sobre la vitalidad de la organización:

Gestión del conocimiento

• Es fundamental crear una

Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento

Estado 5: Se intuye que la mayoría

Gestión del conocimiento

La respuesta a todos los retos anteriores

Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento

• Conocimiento: “Es un conjunto integrado por información, reglas,

• Gestión del conocimiento: “El conjunto de procesos y sistemas que

Gestión del conocimiento

Dato Informa- Conoci-

Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento

ENFOQUE SISTÉMICO ENFOQUE SISTÉMICO

ENFOQUE POR - Guía metodológica - Guía metodológica

COSTOS BASADOS EN EL COSTOS BASADOS EN COSTOS BASADOS EN

COSTO CONTABLE COSTO DE LAS COSTO DE LOS SERVICIOS

CONTABLE ADMINISTRATIVO ESTRATEGICO

NOTA: ACTIVITY BASED COSTING (ABC) Y SALES BASED COSTING (SBC)

FUENTES RIESGO AREAS DE IMPACTO

EVENTOS DE RIESGOS FACTORES C/B

Escritorio del Portal del conocimiento

Seguimiento y flujo de trabajo

Existen muchos sistemas de gestión del conocimiento y de documentos en el

Capital Tangible Capital Intelectual

Capital Social Capital Humano Capital Capital Cliente

Generar Motivación y Compromiso

EL LIDERAZGO SIN LOGRO NO

seguirás consiguiendo lo que estás

consiguiendo - Stephen Covey

•Tus problemas no se pueden resolver en el

mismo nivel mental que tenías cuando los

creaste - Albert Einstein

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