Winback o Recuperación de Clientes perdidos

El costo de adquirir un cliente nuevo es tres a cuatro veces mayor que el costo de recuperar uno que se fue.

Por Jorge Carballeira y el Lic. Adolfo Quiroga Jorge Carballeira es Socio de PricewaterhouseCoopers en Argentina Adolfo Quiroga ( www.googlepages.qdoblea.com

) es Socio Consultor de SISTEMIKA( www.sistemika.com ) y Fundador de Qaa Consultoria.

En promedio los clientes que abandonan una empresa (dejan decomprarle completamente) representan entre 15% y 30% cada año.En la hipótesis de una empresa que facture anualmente $ 10 millones,significaría un ingreso perdido de entre $ 1,5 millón y $ 3 millones(seguramente mucho más que la caja con la que se han podido quedarsus dueños / accionistas en los mejores años).Semejante número de ventas perdidas y su fuerte impacto en lasganancias debería ser un argumento suficientemente importante comopara “justificar” dentro de la organización una “gestión eficaz” que seocupe de este fenómeno.Sorprendentemente, ninguna de las empresas que hemos relevadolocalmente ha podido demostrar la existencia de una política derecuperación de clientes que se fueron y menos aún la existencia deprácticas o procesos que funcionaran en forma sistemática u organizada.Tampoco en la mayoría de los casos hemos podido percibir un razonablemonitoreo o seguimiento de los casos de abandono o pérdida de clientes.Indudablemente estas carencias de gestión en las empresas hacen que se “subestimen los números” (se piensa que los clientes que se van sonmuchos menos que los que realmente se fueron) y se desconozcan “losfactores” que llevaron al abandono.En síntesis: la mayoría de las empresas argentinas está haciendo muypoco para recuperar clientes perdidos. Por lo general, no existe concienciade los clientes que se van (muchas compañías responden “menos de 5%” cuando, como mínimo, se fue más de 20%).

¿Por qué las empresas no se ocupan del tema?

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Las principales causas son:Presión por los presupuestos: no deja margen para el pensamientolateral y la creatividad, imponiéndose la urgencia y el razonamientolineal (si un cliente se esfumó se reemplaza por otro, no haytiempo para el análisis – “¡hay que actuar y no ser ineficiente!”).

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El sistema contable (aún principal fuente de información de gestiónen las empresas argentinas) no se ocupa de este tema, por lo cualno ayuda a que la gerencia tome conciencia.

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La mayoría de las áreas comerciales de las empresas cree que un “cliente perdido” es una “causa perdida” por lo cual, concluyen queno vale la pena ocuparse de ellos.

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Existe el hábito muy arraigado en las empresas locales de Planificary Gestionar pensando en las ventas a nuevos Clientes dejando delado que se pueden potenciar las ventas Cruzadas y las porrepetición.

Principales beneficios de una Gestión de Clientes eficaz

EconómicosLa probabilidad de volver a venderle a un cliente perdido es de entre 30%y 40%.La probabilidad de adquirir un cliente nuevo o tener éxito con unopotencial (un cliente al que nunca se le vendió antes) es de entre 5% y20% (considerando una gestión comercial estándar) y un contextoeconómico normal).Por lo tanto, hay mayor posibilidad de ganar negocios a partir de clientesperdidos que de nuevos o potenciales (paradójicamente, la gestióncomercial de las empresas focaliza normalmente en los segundos,ignorando los clientes que alguna vez compraron y ya no lo hacen más).Por último, el costo de adquirir un cliente nuevo es tres a cuatro vecesmayor que el costo de recuperar un cliente que se fue (sobre el clienteque se fue existe una base de conocimiento, tanto desde la empresacomo desde el cliente, y ello otorga una ventaja de costos).En síntesis: una inversión comercial sobre clientes perdidos debería dejarmucho mejor ROI (siglas inglesas para Retorno sobre Inversión) quesobre clientes nuevos. Ello no significa desestimar los clientes nuevos enla estrategia comercial de la empresa sino tan sólo darle espacio a losclientes perdidos.EstratégicosLa “gestión de recuperación de clientes” no sólo es relevante para generaringresos extras sino además para mantener la reputación de la empresa.Un cliente perdido hará comentarios negativos sobre la empresa a lospotenciales. Si un buen cliente es “buena publicidad”, un mal cliente es “mala publicidad potenciada”.El diálogo con clientes durante la gestión de recupero producirá además

información vital que debería incidir en mejoras en los procesos denegocio y específicamente en optimizar: el delivery de productos yservicios; los problemas de comunicación; el diseño de nuevos productos;etcétera.Este proceso es clave también para desarrollar un perfil de riesgo a partirdel cual se pueda predecir la salida de los clientes (por estadísticas seconocen los comportamientos de los clientes que se están por ir) yneutralizar los factores que producen insatisfacción inmediatamente.Por último, permitirá defender a los mejores clientes (aquellos con mayorpotencial de consumo). Es importante destacar que estos clientes de altovalor no son fácilmente reemplazables. Las investigaciones demuestranque cada espacio de mercado tiene un limitado número de “mejoresclientes” (en la mayoría de las industrias representan 15% de la basetotal de clientes y 70% del volumen de compra).Son críticos no sólo por la contribución que hacen sino, además, porqueson pocos y muy difíciles de recuperar. Por lo tanto, resulta una misióncrítica mantenerlos en la base de clientes a toda costa.

Como recuperarlos

Primer paso:Identificar qué clientes abandonaron la organización

Lo primero que debe hacerse es adecuar los sistemas de información paraque dejen registro de los clientes que abandonaron la organización ypermitan analizar sus atributos claves (fecha de salida, perfil, potencial decompra, etc.).

Segundo paso

Asignar valor a los clientes que se fueron

Cada cliente tiene un valor para la organización. Ese valor viene dado porrazones cuantitativas (transacciones) y cualitativas (referencias,relaciones, etc.).Para calcular el valor de los clientes que se fueron y asignarlos asegmentos de valor (rangos entre los cuales se ubican los clientes segúnla ganancia que podrían generar) se aplica una técnica llamada customerlifetime value. Esta técnica conjuga tres factores claves: volúmenes decompra que generará el cliente tanto en forma directa como indirecta;costo de atención y período durante el cual permanecerá en laorganización.Para calcular el valor de los clientes se utilizan fórmulas estadísticas queen función de la historia y el perfil de comportamiento aproximarán eltiempo probable de un cliente dentro de cada segmento de valor (elcliente tiene distintas etapas durante su ciclo de vida; o sea, no siemprese mantendrá en los mismos segmentos de valor a medida quetranscurran los años).