1

Astazi dimineata, am intrat pe poarta la 7:30 si am vazut de dincoace de parcare Mercedesul rosu carmin. E parcat lnga fabrica, n vecinatatea birourilor. Si pe locul meu. Cine ar face asta, daca nu Bill Peach? Nu conteaza ca, practic, toata parcarea este libera la ora asta. Nu conteaza ca exista locuri marcate cu Vizitator. Nu! Bill trebuie sa parcheze n locul n care e marcat numele meu. Lui Bill i place sa faca declaratii subtile. Da, bine, el are gradul de vicepresedinte, iar eu sunt abia director de fabrica. Presupun ca asta i da dreptul sa-si parcheze blestematul de Mercedes oriunde vrea. Mi-am pus Buick-ul alaturi, pe locul marcat Controlor. Am nconjurat Mercedes-ul si o privire aruncata la numarul de nmatriculare m-a asigurat ca trebuie sa fie masina lui Bill, pentru ca pe placuta e scris Numarul 1. Si, dupa cum stim cu totii, acest lucru este absolut corect daca l cunoastem pe Bill. El vrea sa dea lovitura la CEO. Dar si eu vreau. Pacat nsa ca s -ar putea ca eu sa nu am acum sansa asta. n sfrsit, ma ndrept spre usile biroului. Deja simt cum mi se urca sngele la cap. Ma ntreb, ce naiba cauta Bill aici? Mi-am pierdut orice speranta de a mai lucra ceva n dimineata asta. De obicei vin mai devreme ca sa apuc sa fac treburile pentru care sunt prea ocupat n timpul zilei. Pur si simplu, sunt n stare sa rezolv multe nainte ca telefoanele sa sune sau ca sedintele sa nceapa, adica nainte de izbucnirea focurilor, dar astazi, nu. Nu pot sa ma adun. - Domnule Rogo! aud pe cineva strignd. Ma opresc pentru ca patru oameni se napustesc spre mine pe usa ce da n fabrica. l vad pe Dempsey, supraveghetorul de schimb; Martinez, leader-ul sindical; apoi un tip de la normare si un maistru pe nume Ray. Toti vorbesc n acelasi timp. Dempsey mi spune ca avem o problema. Martinez striga ceva despre cum este sa fi disponibilizat. Deci, dat afara... Tipul de la normare spune ceva de hartuiala. Ray tipa ca nu putem termina o nenorocita de lucrare pentru ca nu avem toate subansamblele. Dintr-odata eu ma aflu n mijlocul nebuniei asteia. Ma uit la ei. Ei se uita la mine... si nici macar n-am apucat sa beau o ceasca de cafea. Cnd, n sfrsit, reusesc sa-i calmez pe toti ntr-att nct sa ntreb ce se ntmpla, aflu ca domnul Peach a sosit acum o ora, a intrat n fabrica si a cerut sa i se prezinte stadiul n care se afla comanda cu numarul 41427. Ei bine, soarta a facut sa se ntmple ca nimeni sa nu stie nimic de aceasta comanda. Asadar, Peach a mobilizat pe toata lumea pe firul povestii asteia care se dovedeste a fi o comanda destul de substantiala, dar si ntrziata. Si ce e nou n asta? Totul n fabrica noastra este ntrziat. Dupa unele observatii, as spune ca aceasta fabrica are patru grade de prioritate pentru comenzi: fierbinte, foarte fierbinte, incandescent si... fa-o chiar acum!. Noi, pur si simplu, nu putem duce la bun sfrsit, aproape nimic. De cum a descoperit ca 41427 este aproape gata de asamblare, Peach a nceput s -o faca pe expeditivul. Tuna si fulgera n jurul lui, tipa tot felul de ordine catre Dempsey. n final, reuseste sa decida ca aproape toate piesele necesare lucrarii sunt gata si asteapta stive peste stive. Dar ele nu pot fi asamblate. Lipseste o piesa a unui subansamblu; dar poate e posibil sa se ajunga la acelasi rezultat prin alta operatie. Daca baietii nu au acea piesa, nu pot asambla si daca nu pot asambla, fireste, nu pot expedia comanda. Ei descopera ca piesele pentru subansamblul lipsa se gasesc pe una dintre masinile n/c, unde-si asteapta rndul la operatie. Dar cnd se duc la sectia respectiva, vad ca muncitorii nu lucreaza la piesele n chestiune, n schimb efectueaza alta lucrare de gradul fa-o chiar acum!, data de altcineva pentru un alt produs. Lui Peach putin i pasa de aceasta lucrare ce trebuie facuta acum. El nu vrea dect ca 41427 sa fie gata sa iasa din fabrica. Asadar, i spune lui Dempsey sa-l puna pe Ray, maistrul, sa-si instruiasca seful de echipa al masinistilor sa lase cealalta lucrare urgenta si sa fie gata sa lucreze la piesa lipsa din 41427. Seful de echipa se uita de la Ray la Dempsey, apoi la Peach, si arunca de pamnt cheia fixa pe care o are n mna si le spune ca sunt nebuni cu totii. De o ora si jumatate el si ajutorul sau lucreaza sa puna la punct cealalta piesa de care toata lumea avea nevoie disperata. Acum vor sa o lase balta si sa se apuce de altceva? La naiba! Atunci Peach, diplomat ca ntotdeauna, trece peste supraveghetorul de schimb si peste maistru, si-i spune sefului de echipa ca daca nu face ce i s-a spus, va fi concediat. Se mai schimba cteva replici. Masinistul ameninta cu ncetarea lucrului. Apare seful de sindicat. Toata lumea a nnebunit. Nimeni nu munceste. Iar acum
1

eu sunt ntmpinat stralucitor, din primul moment, de patru oameni furiosi n fata unei fabrici inactive. - Deci unde e Bill Peach, acum? ntreb eu. - E n biroul dumneavoastra, spune Dempsey. - Bine, te-as ruga sa te duci dumneata sa-i spui ca vin sa discutam ntr-un minut. Recunoscator, Dempsey se grabeste sa ajunga la birou. Ma ntorc catre Martinez si spre tipul de la normare care mi dau seama ca este masinistul. Le spun ca, n ceea ce ma priveste, nu voi proceda la nici un fel de concedieri sau suspendari, ntruct toata povestea este o nentelegere. La nceput, Martinez nu este multumit de vorbele mele, iar masinistul pare ca doreste ca Peach sa-si ceara scuze. Cu asta nu mai sunt de acord. Si, ntmplator, mai stiu ca Martinez nu poate declansa ncetarea lucrului pentru ca nu are autoritatea necesara. Continui sa le spun ca daca sindicatul vrea sa depuna o plngere, e-n regula. Voi fi ncntat sa vorbesc cu presedintele local, Mike O'Donnel, mai trziu n cursul zilei si vom rezolva totul n mod corespunzator. Dndu-si seama ca, oricum, nu poate sa faca mai mult pna nu se ia legatura cu O'Donnell, Martinez e de acord, si se ntorc baietii, frumusel, n fabrica. - Deci, hai sa-i lasam sa lucreze, i spun lui Ray. - Da, sigur, nsa ce anume sa facem? ntreaba Ray. Treaba la care lucram deja sau ceea ce cere Peach? - Lucrati la ce vrea Peach, tatonez eu cu o usoara emotie. - Bine, dar irosim ce-am facut pna acum, mi explica Ray. - Irosim! i spun. Ray, eu nici macar nu stiu exact despre ce e vorba. Dar eu zic ca daca Bill este aici, trebuie sa fie vorba de vreo urgenta. Nu pare logic? - Mda, sigur, zice Ray. Domnule, eu vreau sa stiu clar ce sa fac! - Bine, uite, eu stiu ca dumneata esti prins n mijlocul povestii asteia, i marturisesc eu ca sa ncerc sa-l fac sa se simta mai bine. Hai sa terminam ct mai repede cealalta lucrare si sa ne apucam apoi de piesa lui Peach! - Corect! zice el. nauntru, Dempsey trece pe lnga mine, ntorcndu-se n fabrica. Tocmai vine din biroul meu si pare a fi grabit sa iasa de acolo. si ntoarce capul spre mine. - Succes! mi spune din coltul buzelor. Usa biroului meu este larg d eschisa. Intru si... iata-l! Bill Peach e asezat la biroul meu. E un tip foarte solid, cu un trunchi bine facut, are un par des, gri-otel, culoare pe care aproape o au si ochii. De cum mi-am lasat servieta jos, ochii acestia s-au fixat pe mine cu o privire care parca spune: - Acesta e gtul tau, Rogo! - Bine, Bill, care-i treaba? ntreb eu. - Avem de discutat niste lucruri. Ia loc! - As vrea, dar stai pe locul meu! i zic. Poate c-am gresit spunndu-i asta. - Vrei sa stii de ce sunt aici?... Sunt aici ca sa-ti salvez pielea nenorocita. - Judecnd dupa primirea care tocmai mi s -a facut, as zice ca ai venit sa-mi distrugi relatiile de munca. Se uita drept la mine si spune: - Daca nu esti n stare sa faci ca lucrurile sa mearga pe-aici, n-o sa trebuiasca sa ai nici o grija n privinta muncii. Pentru ca nu trebuie sa-ti mai faci griji cu fabrica asta. De fapt, s-ar putea sa nu-ti mai faci griji cu serviciul asta de loc, Rogo! - Bine, stai o clipa, ia -o ncetisor, spun eu. Hai sa stam de vorba. Care e problema cu comanda asta? nainte de toate Bill mi spune ca a primit aseara un telefon, acasa, n jur de ora 10, de la dragutul de Bucky Burnside, presedintele unuia dintre cei mai valorosi clienti ai lui UniCo. Se pare ca lui Bucky i a casunat rau de tot pe faptul ca exista o ntrziere de sapte saptamni la comanda sa, 41427. Aparent, Bucky si-a taiat singur craca de sub picioare, dnd comanda spre ndeplinire fabricii noastre, cnd toata lumea l-a sfatuit sa se adreseze unuia dintre concurentii nostri. Bucky l -a nnebunit pe Bill la telefon vreo ora. Bucky luase masa cu ctiva dintre clientii sai si toti au sarit pe el ca existau ntrzieri la comenzile lor care, dupa cele ntmplate, erau din cauza noastra. Asa ca, Bucky era nnebunit (si probabil putin baut). Peach n-a reusit sa-l mpace dect promitndu-i sa se
2

ocupe personal de problema si garantndu-i ca acea comanda va fi livrata la sfrsitul zilei de azi, indiferent ce munti ar trebui miscati din loc. ncerc sa-i spun lui Bill ca, da, sigur, am gresit categoric lasnd comanda sa ne alunece din mna, si i voi acorda atentia mea personala, dar chiar a trebuit sa vina el, Peach, n dimineata aceasta la fabrica si s-o dea peste cap? Dar eu unde eram seara trecuta, ma ntreaba el, cnd a ncercat sa ma sune acasa? n conditiile de fata, nu pot sa-i spun ca am si eu o viata personala. Nu pot sa-i destainui ca primele doua dati n care a sunat telefonul, l -am lasat sa sune pentru ca eram n plina cearta cu nevasta-mea, din cauza ca, destul de ciudat, i dau prea putina atentie, si a treia oara n-am raspuns pentru ca tocmai ne mpacam. M-am hotart sa-i spun lui Peach ca am ajuns trziu acasa. El n-a mai insistat. n schimb, ma ntreaba cum vine treaba ca eu habar n -am de ceea ce se petrece n fabrica mea. El unul s-a saturat pna peste cap de attea plngeri n legatura cu livrarile ntrziate. De ce nu pot domina lucrurile? - Un lucru stiu sigur, zic eu, si anume ca dupa a doua repriza de disponibilizari pe care ni leati impus acum trei luni, pe lnga dispozitia de 20% reduceri, suntem norocosi daca mai iese cte ceva terminat pe usa fabricii. - Al, ncepe el cu un ton scazut, tu realizeaza produsele astea nenorocite. Ma auzi? - Atunci da-mi oamenii de care am nevoie! i spun. - Avem destui oameni! Pentru Dumnezeu, analizeaza-ti eficienta! Avem lucruri de mbunatatit, Al, spune el. Nu veni plngnd la mine ca nu ai oameni destui pna nu-mi arati ca poti folosi efectiv ceea ce ai deja. Eram gata sa mai spun ceva, cnd Peach si-a ridicat mna spre mine sa-mi tin gura nchisa. S-a ridicat si s-a dus sa nchida usa. Fir-ar sa fie, m-am gndit. Se ntoarce de la usa si-mi spune: - Stai jos! Eu statusem n picioare tot acest timp. M-am asezat pe unul din scaunele din fata biroului, acolo unde ar sta un musafir. Peach se ntoarce la birou. - Uite, Al, ne pierdem vremea certndu-ne. Ultimul raport spune toata povestea. - Bine, ai dreptate. Esenta este sa avem comanda lui Burnside gata de livrare. Peach explodeaza: - La naiba, esenta nu e comanda lui Burnside! Asta e doar un simptom al problemelor deaici. Tu crezi ca am venit aici numai ca sa ma ocup de expedierea unei comenzi ntrziate?! Tu crezi ca eu n-am destule pe cap?! Am venit pna aici ca sa aprind o scnteie sub tine si oamenii de aici. Nu e doar o problema de servire a clientilor. Fabrica ta pierde bani! S-a oprit un moment, ca si cnd ar fi lasat vorbele sa patrunda bine unde trebuie. Apoi bum! si-a trntit pumnul de masa si si-a ndreptat degetul spre mine. - Si daca tu nu poti sa scoti comenzile pe usa fabricii, continua el, atunci ti arat eu cum sa faci. Si daca nici atunci n-o sa stii, atunci n-o sa mai am nevoie nici de tine, nici de fabrica asta. - Ia stai putin, Bill! - La naiba, nu mai am timp! urla el. Nu mai am timp de scuze. Si n-am nevoie de explicatii. Am nevoie de performanta! Am nevoie de expedieri! mi trebuie venit! - Da, stiu asta, Bill! - S-ar putea nsa sa nu stii ca Divizia asta se confrunta cu cele mai mari pierderi din istoria ei. Ne scufundam ntr-o groapa asa de adnca, nct s-ar putea sa nu mai iesim niciodata, iar fabrica ta e ancora care ne trage n groapa asta. Deja ma simt extenuat. Obosit, l ntreb: - Bine, ce vrei de la mine? Sunt aici de sase luni. Admit ca a mers mai degraba rau dect bine, de cnd sunt aici. Dar fac si eu tot ce pot! - Daca vrei o baza de la care sa pornesti, Al, ti pot spune asta: Ai la dispozitie trei luni sa pui fabrica la punct, ma lamureste Peach. - Si daca presupunem ca nu se poate? ntreb eu. - Atunci o sa merg la comitetul managerial cu recomandarea de a nchide fabrica! Stau fara sa scot un cuvnt. Categoric asta e lucrul cel mai rau pe care las fi putut auzi n dimineata asta. Si totusi nu ma surprinde foarte tare. Arunc o privire pe fereastra. Terenul de parcare e plin cu masinile oamenilor veniti la primul schimb. ntorcndu-mi privirea, vad ca Peach s-a
3

ridicat de la birou, si-l nconjoara venind spre mine. Se aseaza pe scaunul de lnga mine si se apleaca n fata. Acum ncep ncurajarile, discutia de la om la om. - Al, eu stiu ca situatia pe care ai preluat-o tu aici nu era cea mai buna. Ti-am dat slujba asta pentru ca am crezut ca tu esti acela care ar putea sa schimbe uzina asta dintr-un nvins ntr-un... ei bine, cel putin ntr-un mic nvingator. nca mai cred lucrul asta. Dar daca vrei sa-ti gasesti un loc n compania asta, trebuie sa dai rezultate. - Bill, dar am nevoie de timp!... - mi pare rau, ai la dispozitie trei luni! Iar daca lucrurile se nrautatesc, s -ar putea sa nu mai fiu n stare sa-ti ofer nici att! Apoi Bill a aruncat o privire la ceasul de mna si s -a ridicat n picioare. Discutia s-a sfrsit. Spune: - Daca plec acum nu pierd dect prima sedinta. Ma ridic n picioare. El se ndreapta spre usa. Cu mna pe clanta usii, se ntoarce si spune cu un rnjet: - Acum ca tot te-am ajutat sa tragi niste suturi pe aici, nu vei avea nici o problema cu livrarea comenzii lui Bucky astazi, nu-i asa? - O s-o expediem, Bill! zic eu. - Bine, si-mi face cu ochiul n timp ce iese pe usa. Un minut mai trziu vad pe fereastra cum se urca n Mercedes, si se ndreapta spre poarta fabricii. Trei luni. Asta e singurul lucru la care ma pot gndi. Nu-mi amintesc ce-am facut imediat dupa aceea. Nu stiu ct timp a trecut. Dintr-o data, ma pomenesc ca stau la birou si ma holbez n gol. Ma hotarasc ca as face mai bine sa ma duc eu nsumi sa vad ce se ntmpla n fabrica. Din raftul de lnga usa mi iau cascheta si ochelarii de protectie si ies pe usa. Trec pe lnga secretara mea. - Fran, ma duc putin jos, n fabrica, i spun din mers. Fran si ridica privirea de pe o scrisoare pe care o bate la masina si mi zmbeste. - Bine, bine, spune ea. Apropo, nu era masina lui Peach parcata pe locul tau, azi dimineata? - Ba da, era! - Draguta masina, spune ea si rde. Cnd am vazut-o m-am gndit ca poate e a ta. Atunci am rs si eu. Ea se apleaca n fata, peste birou. - Ia spune, ct ar costa o masina ca asta? ntreaba ea. - Nu stiu exact, dar cred ca n jur de treizeci de mii de dolari. Fran si tine respiratia. - Glumesti! Asa mult?! Habar n-aveam ca o masina costa asa mult. Maiculita! Presupun ca eu n-o sa sar din Chevrolett-ul meu ntr-o masina ca asta, asa curnd. Rde si se-ntoarce la scrisoarea pe care o batea la masina. Fran este o doamna amabila. Ce vrsta are?! Cred ca putin peste patruzeci, cu doi copii adolescenti pe care se straduieste sa-i ntretina. Fostul ei sot e alcoolic. Au divortat demult... deatunci, ea nu a mai vrut sa aiba nimic de-a face cu un barbat. Adica, ma rog, aproape nimic. Fran mi-a povestit toate astea, ea nsasi, a doua zi de la angajarea mea la fabrica. mi place Fran. mi place si cum munceste. i platim un salariu bun... cel putin pna acum. n orice caz, mai are de stat aici trei luni. Cnd merg n fabrica e ca si cum as intra ntr-un loc n care demonii si ngerii si dau mna ntr-un fel de magazie cenusie. Aceasta este senzatia pe care o ncerc ntotdeauna. Peste tot vad lucruri pamntesti si miraculoase n acelasi timp. Sunt de parere ca fabricile sunt locuri fascinante, chiar si numai la nivel vizual. Dar cei mai multi oameni nu vad lucrurile ca mine. Dupa ce trec de un set de usi duble care separa biroul de fabrica, lumea se schimba. Deasupra capului meu am o retea de lampi suspendate de niste legaturi de tavan si totul este scaldat ntr-o lumina calda, n nuante orange, de la tuburile fluorescente. Exista acolo o colivie enorma cu legaturi din lanturi, care are rnduri de rafturi de sus pna jos, toate ncarcate cu lazi si cutii pline cu materiale si piese componente pentru tot ceea ce se produce. ntr-o portiune scheletica dintre doua rafturi sta un om n cosul unei macarale care parcurge o cale de transport aproape de plafon. La podea, o bobina de otel stralucitor se desfasoara ncet nspre masina care la fiecare cteva secunde se opreste. Masini. Fabrica e ntr-adevar o singura ncapere vasta, acri ntregi de spatiu, plini de masini. Sunt separate pe grupe, iar acestea sunt separate prin drumuri de acces si de trecere. Majoritatea
4

masinilor sunt vopsite n culori de carnaval - orange, rosu purpuriu, galben, albastru. La unele masini mai noi, numere rubinii stralucesc pe monitoare. Bratele robotilor se misca ntr-un dans mecanic. Ici si colo, adesea aproape ascunsi printre masini, se gasesc oameni. Ei ma vad trecnd. Unii mi fac cu mna. Le raspund. Trece scrsnind un electrocar, pe care l conduce un tip enorm de gras. La niste mese lungi lucreaza femei care tin n mini o multime de fire ntr-un curcubeu de culori. Un tip cu o cautatura severa, aspra, mbracat ntr-un echipament de protectie, si potriveste pe fata masca si aprinde aparatul de sudura. n spatele sticlei, o femeie plinuta cu par rosu apasa tastele unui computer cu monitor chihlimbariu. Zgomotul se suprapune cu privelistea. O galagie ca o struna continua si accentuata, alcatuita din vrtejul ventilatoarelor, motoarelor - totul da senzatia unei respiratii fara de sfrsit. Se aude de undeva, la ntmplare, cte un BUUM! inexplicabil. n spatele meu suna semnalul de avertizare al unei macarale suspendate care huruie pe sinele sale. Releele scot un sunet ascutit. Se aud sirenele. De la sistemul PA, o voce impresionanta vorbeste ca un Dumnezeu, intermitent si de nenteles, deasupra tuturor. Cu tot zgomotul acesta, aud fluieratul. ntorcndu-ma, vad silueta imposibil de confundat a lui Bob Donovan mergnd pe drumul de acces. Este la ceva distanta de mine. Bob este ceea ce se poate numi un munte de om: 1,90 m, 125 kg, din care o buna parte e contributia berii. Nu se poate spune ca este cel mai dragut om din lume... Cred ca barbierul lui s-a instruit la marina. Si nu vorbeste ca toata lumea, are un fel ciudat, probabil e un fel de mndrie a lui. Dar, n ciuda unor duritati din felul sau de a fi, care l privesc ndeaproape, Bob este un om bun. Este director al departamentului de productie aici de noua ani. Daca vrei sa se realizeze ceva, nu trebuie sa vorbesti dect cu Bob si daca lucrul poate fi facut, va fi deja realizat pna la urmatoarea discutie cnd vei pomeni de el. A durat cam un minut pna am fost fata n fata. Am putut observa ca nu e prea vesel. Am impresia ca senzatia e reciproca. - Buna dimineata, spune Bob. - Nu sunt prea sigur ca-i buna, zic eu. Ai auzit de vizitatorul nostru? - Da, stie toata fabrica, zice Bob. - Atunci presupun ca stii de urgenta expedierii unei anumite comenzi 41427? l ntreb. El ncepe sa se nroseasca. Tocmai despre asta trebuie sa stam de vorba. - De ce? Ce s-a ntmplat? - Nu stiu daca ai auzit, dar Toni, seful de echipa la care a tipat Peach, a demisionat n dimineata asta, spune Bob. - Ah, la naiba, bombanesc eu. - Nu cred ca trebuie sa-ti spun ca tipi ca el exista unul la o suta. O sa avem mari probleme pna gasim un nlocuitor, spune Bob. - Putem sa-l aducem napoi? - Ei bine, s-ar putea sa nu-l mai vrem napoi, spune Bob. nainte de a pleca, a facut lucrarea pe care i-a cerut-o Ray si a reglat masina sa lucreze automat. Problema este nsa ca nu a strns destul de bine doua dintre piulitele de ajustaj. Acum sunt mprastiate pe podea o gramada de bucatele. - Cte piese sunt rebut? - Pai nu asa multe. Masina a mers doar putin timp. - Avem tot ce ne trebuie sa ndeplinim comanda aia? l ntreb. - O sa verific, spune el. Numai ca, vezi, marea problema este ca masina nsasi e avariata si sar putea sa ramna asa ctva timp. - Care masina e? ntreb. - NCX-10, spune el. nchid ochii. E ca si cum o gheara rece a intrat n mine si mi-a nhatat stomacul. Masina asta e singura de acest tip din fabrica. l ntreb pe Bob ct de grav e avariata. El spune: - Nu stiu. E cam pe jumatate rupta n bucatele aruncate care ncotro. Vorbim la telefon cu fabricantul ei chiar acum. mi grabesc pasul. Vreau s-o vad eu nsumi. Doamne, am dat de belea. Arunc o privire la Bob, care tine pasul cu mine. - Crezi ca a fost sabotaj? l ntreb.
5

Bob pare surprins. - Pai, n-as putea spune. Eu cred ca tipul a fost asa de suparat, nct n -a mai putut gndi limpede. Asa ca a dat totul peste cap. Simt ca mi se nfierbnta fata. Gheara cea rece s -a dus. Acum ma gndesc asa concentrat la Bill Peach nct ma imaginez telefondu-i si urlndu-i n ureche. E vina lui! Si parca-l vad. l vad asezat la biroul meu si l aud spunndu-mi cum mi va arata el mie cum sa livrez comenzile. Asa e, Bill. Chiar ca mi -ai aratat cum sa fac.

2
Nu-i asa ca e ciudat ca n timp ce tu simti ca ntreaga lume se naruie, oamenii apropiati tie ramn neclintiti? Si tu nu poti ntelege de ce ei nu sunt la fel de afectati ca tine. Pe la 18:30 am plecat de la fabrica si am alergat acasa sa-mi potolesc stomacul. Cum am intrat pe usa, Julie si-a ridicat privirile de la televizor. - Buna, spune ea. ti place parul meu? si ntoarce capul. Parul ei brun, des si drept pna ieri, este acum o masa de crlionti nfoiati. Nici culoarea nu mai este aceeasi. Din loc n loc are o nuanta mai deschisa. - Da, arata grozav, i spun automat. - Coafeza mi-a spus ca mi pune n evidenta ochii prin contrast, spune ea clipind catre mine cu genele ei lungi. Are niste ochi albastri, mari si frumosi. Dupa parerea mea nu au nevoie sa contrasteze, dar ce stiu eu? - Dragut, zic. - Mai sa fie, nu esti foarte entuziasmat, spune ea. - mi pare rau, dar am avut o zi foarte rea. - Ah, saracutul de tine, spune ea. Dar am o idee grozava! Vom iesi sa luam cina n oras si o sa uiti de toate. Am dat din cap. - Nu pot. Trebuie sa mannc rapid ceva si sa ma ntorc n fabrica. Ea s-a ridicat n picioare si si-a pus minile n solduri. Am observat ca se mbracase cu ceva nou. - Ei, stii ca-mi placi! zice. Si asta dupa ce am scapat si de copii!... - Julie, sunt ntr-o criza destul de serioasa. Unul dintre cele mai scumpe utilaje ale mele s-a stricat azi-dimineata si am nevoie de ea pentru o piesa a unei comenzi urgente. Trebuie sa fiu acolo sa coordonez toata treaba, i spun eu. - Foarte bine. Nu e nimic de mncare, pentru ca am crezut ca iesim n oras, spune ea. Seara trecuta asa ai spus. Atunci mi -am amintit. Are dreptate. Era una dintre promisiunile pe care i le facusem cnd ne-am mpacat dupa cearta. - mi pare rau. Uite, poate am putea iesi n jur de o ora, i spun. - Asta e ideea ta despre o noapte n oras? spune ea. Las-o balta, Al! - Asculta-ma, i spun. Bill Peach a aparut pe neasteptate azi dimineata. E pe cale sa nchida fabrica. Se schimba la fata. - Sa nchida fabrica... chiar asa?! ntreaba ea. - Pai da, merge foarte prost. - Ai vorbit cu el despre viitorul tau loc de munca? ntreaba ea. O secunda nu mi-a venit sa cred ce auzisem. Apoi am spus: - Nu, n-am discutat cu el despre viitoarea mea slujba. Slujba mea este aici, n orasul asta, la fabrica asta. - Cum adica, fabrica e pe cale sa fie nchisa si tu nu esti interesat sa stii unde urmeaza sa traiesti? Ei bine eu sunt! - Problema este doar n stadiul de discutie. - Oh, spune ea. Simt ca-mi vine sa fiu grosolan cu ea. i spun: - Tu chiar vrei sa pleci din orasul asta ct de repede posibil, nu-i asa? - Nu e orasul n care sa fiu acasa, Al. Eu n-am pentru el aceeasi afectiune, spune ea.
6

- Dar suntem aici numai de sase luni, spun eu. - Asta e tot? Numai sase luni? spune ea. Al, eu n -am prieteni aici. Nu pot vorbi cu nimeni, n afara de tine, iar tu nu esti acasa cea mai mare parte a timpului. Familia ta e foarte draguta, dar dupa o ora cu mama ta nnebunesc. Deci, ntelege ca mie nu mi s-au parut numai sase luni. - Si ce vrei sa fac eu? Nu am cerut eu sa vin aici. Compania m -a trimis sa fac o treaba. Asta a fost norocul meu. - Halal noroc. - Julie, n-am deloc timp sa ma cert iar cu tine, i spun. ncepe sa plnga. - n regula! Hai pleaca! O sa ramn aici singura, striga ea. Ca n fiecare seara. - Oh, Julie. n final o mbratisez. Stam asa mpreuna cteva minute, ntr-o liniste totala. Cnd ea se opreste din plns, se da un pas napoi si-si ridica privirea spre mine. - mi pare rau, spune. Daca trebuie sa te ntorci la fabrica, atunci mai bine du-te. - De ce n-am iesi noi n oras mine seara? sugerez eu. si rasuceste minile cu palmele n sus. - Bine... orice. Ma ntorc, apoi ma uit napoi. - O sa fii bine? - Sigur. Gasesc eu ceva de mncare n frigider, spune ea. Uitasem de cina pna acum. Spun: - Bine, o sa-mi cumpar ceva pe drum. Ne vedem mai trziu. Odata aflat n masina, mi dau seama ca mi -a pierit foamea. De cnd ne-am mutat n Bearington, Julie a avut parte de vremuri grele. De cte ori discutam despre orasul asta, ea se plnge ntotdeauna, iar eu ma pomenesc ca-l apar ntotdeauna. E adevarat, m-am nascut si am crescut n Bearington, deci aici ma simt acasa. Cunosc toate strazile. Stiu cele mai bune locuri de unde sa fac cumparaturi, barurile bune si locurile de care sa te feresti, si toate chestiile astea. Exista un simt de proprietate pe care l am n legatura cu orasul acesta, si mai multa afectiune dect pentru orice alt orasel din josul autostrazii. Orasul acesta mi-a fost casa timp de optsprezece ani. Dar nu pot spune ca-mi fac prea multe iluzii despre el. Bearington este un oras industrial. Cine ar trece pe aici poate ca n -ar vedea nimic deosebit. Mergnd cu m asina de-a lungul orasului, privesc mprejur si simt ca reactionez la fel. Vecinatatea locului n care locuiesc arata ca orice alta suburbie americana. Casele sunt noi. n apropiere exista un centru de magazine, mai multe restaurante fast-food raspndite n dezordine. Nu vad mare diferenta ntre ceea ce este aici si oricare dintre celelalte suburbii n care am trait. Daca mergi n centrul orasului, este putin deprimant. Strazile sunt garnisite cu niste cladiri vechi din caramida care au un aspect prafuit, plin de funingine. O parte din locurile unde ar trebui sa fie firme de magazine sunt goale sau acoperite cu placaj. Sunt o multime de sine de cale ferata, dar nu sunt multe trenuri. n coltul intersectiei Main cu Lincoln este cea mai nalta cladire din Bearington, ce adaposteste birouri, un turn singuratic la orizont. Cnd a fost construita acum zece ani, cladirea cu cele 14 etaje ale ei era considerata ceva nemaipomenit. Pompierii au folosit-o ca pretext pentru cumpararea unor noi masini de pompieri, una care sa aiba o scara mobila destul de lunga astfel nct sa ajunga n vrful cladirii. (Eu cred, de atunci, ca ei asteapta n secret sa izbucneasca un incendiu n mansarda numai ca sa foloseasca scara mobila). Imediat, pe plan local s -a pretins ca noul turn cu birouri era un fel de simbol al vitalitatii Bearington-ului, un semn de renastere a vechiului oras industrial. Dar, acum vreo doi ani, administratia cladirii a ridicat pe acoperis un panou enorm care spune cu litere rosii: Cumpara-ma! si da un numar de telefon. De aici, pare ca ntregul oras e de vnzare. Lucru care nu e prea departe de adevar. n drumul meu zilnic spre slujba, trec pe lnga o alta fabrica pna sa ajung la a noastra. Aceasta se afla n spatele unui gard de lanturi ruginite, cu srma ghimpata desfasurata n partea de sus. n fata uzinei este o parcare pavata - cinci acri de beton cu smocuri de iarba maronie iesind dintre crapaturi. Au trecut ani de zile de cnd nu s -au parcat masini aici. Vopseaua a cam pierit de pe pereti, si au un aspect decolorat. Pe peretele lung din fata, sus, poti nca sa-ti dai seama care e numele companiei; este o vopsea mai nchisa acolo unde fusesera literele nainte de a fi ndepartate.
7

Compania proprietara a fabricii a plecat n sud. Au construit o uzina noua pe undeva prin Carolina de Nord. Adevarul este ca ncercasera sa scape dintr-o situatie mai complicata n legatura cu sindicatul lor. La fel de adevarat e si faptul ca probabil sindicatul li se va alatura din nou cam n cinci ani. ntre timp nsa vor fi ci nci ani de salarii mai mici... n ceea ce priveste planingul managerial modern, cinci ani par o eternitate. Deci Bearington-ul are la marginea sa o alta carcasa industriala - gigant si cam doua mii de oameni care bat strazile. Acum sase luni am avut ocazia sa intru n fabrica. Atunci noi tocmai cautam niste spatii de depozitare ieftine prin apropiere. Nu era treaba mea, dar am venit cu ctiva oameni doar ca sa cercetam locul. (Visatorul din mine credea pe atunci ca o sa am nevoie de spatiu de extindere. Acum mi vine sa rd.) De cum am intrat m-a frapat linistea. Totul era att de tacut. Pasii aveau ecou. Era ciudat. Toate utilajele fusesera scoase. Nu era dect un imens spatiu gol. Trecnd acum cu masina pe aici, nu ma pot abtine sa nu ma gndesc ca noi vom urma la rnd peste trei luni. Gndul acesta ma mbolnaveste. Urasc sa vad cum se ntmpla toate astea. Orasul a pierdut firme mari si patroni ntr-un ritm de aproape unul pe an de la mijlocul anilor '70. Fie ca si-au restrns afacerile, fie ca si-au facut bagajele si s-au dus n alta parte. Si se pare ca fenomenul nu se mai sfrseste. Acum poate ca e rndul nostru. Cnd m-am ntors n oras ca sa conduc fabrica aceasta, Bearington Herald a scris o poveste despre mine. Da, stiu, mare scofala. Dar un timp am fost un fel de mica celebritate. Baiatul local a reusit. A fost un fel de vis de licean care devine realitate. Urasc sa ma gndesc ca data viitoare cnd numele meu va aparea n ziar, povestea ar putea fi despre nchiderea fabricii. ncep sa ma simt ca un tradator al tuturor. Donovan arata ca o gorila nervoasa atunci cnd am ajuns la fabrica. Cu toata alergatura de azi, probabil ca a slabit vreo 3 kg. Mergnd pe culoar catre masina NCX-10, l vad cum si muta greutatea de pe un picior pe celalalt. Apoi face ctiva pasi si se opreste. Brusc parca zboara traversnd culoarul ca sa spuna ceva cuiva. Si apoi pleaca sa verifice ceva. Fluier strident catre el, dar nu ma aude. Trebuie sa-l urmaresc prin doua sectii pna sa-l - napoi la NCX-10. Ma priveste surprins. - l vom repara? ntreb eu. - ncercam, spune el. - Mda, dar se poate face? - Facem tot posibilul, spune el. - Bob, o sa expediem comanda n seara asta sau nu? - Poate. Ma ntorc si ramn uitndu-ma la NCX-10. Si am ce vedea, nu gluma. E un echipament tehnologic solid, cea mai scumpa masina a noastra. Si e vopsita ntr-un albastru - levantica lucios. (Nu ma ntrebati de ce). Pe o parte are un panou de control plin de lumini rosii, verzi si chihlimbarii..., o tastatura de culoare neagra pentru transmiterea programelor, comenzi mecanice pe banda si un display. E o masina care arata sexy. Iar centrul tuturor acestor lucruri este operatia efectuata n metal, care are loc n mijlocul masinii, unde o mandrina prinde o bucata de otel. Aceasta e prelucrata cu ajutorul unei unelte de taiat. Un jet continuu de lubrifiant de culoare turcoaz stropeste deasupra lucrarii si duce cu el aschiile de metal. Cel putin vad ca masina asta afurisita functioneaza din nou. Am fost norocosi azi. Stricaciunea nu e asa de mare cum am crezut la nceput. Dar tehnicianul de la service nu si-a strns sculele pna la 4:30. Atunci era deja schimbul doi. Am tinut pe toata lumea la ore suplimentare, chiar daca lucrul peste program este mpotriva politicii noastre curente. Nu stiu cum ne vom descurca n privinta cheltuielilor, dar trebuie sa terminam comanda asta pna diseara. Numai de la managerul nostru de marketing, Johnny Jons, am primit patru telefoane azi. Si el fusese tras la raspundere de Peach, de cei care asigurau desfacerea si de client. n mod categoric, n seara asta comanda trebuie expediata. Sper sa nu mai apara vreun necaz. n momentul n care fiecare piesa a lucrarii este terminata, ea va fi transportata individual la locul n care se vor monta toate subansamblele. Si de cum o sa se ntmple lucrul acesta, maistrul respectiv o sa aiba fiecare subansamblu necesar realizarii ansamblului final. Vreti sa vorbim de eficienta? Oameni carnd manual lucrurile, pe rnd, unul cte
8

unul, dus-ntors... productia noastra de piese/angajat trebuie sa fie ridicola. E o nebunie. De fapt, ma ntreb, de unde a luat Bob toti oamenii astia? mi rotesc privirea ncet. Abia ai putea gasi n sectie pe cineva care lucreaza si nu are de-a face cu 41427. Donovan a pus mna pe cti a putut si i-a pus sa munceasca pentru aceasta comanda. Nu asa se presupune ca ar trebui sa se faca. Dar comanda se expediaza. O ocheada la ceasul de mna; 11 si cteva minute noaptea. Suntem pe ultima suta de metri. Sunt nchise usile din spate ale trailerului care va transporta comanda. Soferul urca la locul sau. Porneste motorul, elibereaza frna de mna si se pierde ncetisor n noapte. Ma ntorc spre Donovan. El se ntoarce spre mine. - Felicitari, i spun. - Multumesc, dar nu ma ntreba cum am facut-o, spune. - Bine, nu te ntreb. Ce-ai zice sa gasim ceva de mncare? Pentru prima data pe ziua de azi, Donovan zmbeste. Luam masina lui Donovan, ca e mai aproape. Primele doua locuri unde ncercam sunt nchise. Atunci i spun lui Donovan sa conduca ncotro i spun eu. Traversam rul pe la 16th Street si coborm Bessemer-ul n South Flat pna ajungem la moara. Apoi i spun lui Donovan s-o ia la dreapta si serpuim pe strazi laturalnice. Casele de pe aici sunt construite perete n perete, fara curti, fara iarba, fara copaci. Strazile sunt nguste si toti parcheaza n strada, asa ca poti avea probleme daca vrei sa faci manevre pe acolo. Dar pna la urma am tras n fata lui Sednikk Bar and Grill. Donovan priveste mprejur si spune: - Esti sigur ca asta e locul? - Da, da. Hai! Au cei mai buni burgeri din oras, i spun. nauntru, ne-am oprit la o masuta mai n spate. Maxine ma recunoaste si vine la noi sa faca putina atmosfera. Discutam un minut si apoi comandam niste hamburgeri si bere. Donovan si roteste privirea si spune: - Cum de stii de locul asta? Spun: - Pai, aici am nceput eu sa beau, la barul asta. Cred ca stateam pe al treilea scaunel pe stnga, dar a trecut ceva vreme de-atunci. Donovan ntreaba: - Tu te-ai apucat de bautura mai trziu sau ai crescut n orasul asta? - Am crescut la doua blocuri de aici. Tatal meu a avut o bacanie n colt. Acum o conduce fratele meu. - N-am stiut ca esti din Bearington, spune Donovan. - Cu toate transferurile avute, mi -a luat cam cincisprezece ani sa ma ntorc aici, zic eu. Sosesc berile. Maxine spune: - Astea doua sunt de la Joe, n contul lui. Mi -l arata pe Joe Sednikk care sta la bar. Donovan si eu i facem semne de multumire. Donovan si ridica paharul si spune: - Pentru reusita lui 41427! - Bem pentru asta, spun eu si ciocnim paharele. Dupa cteva nghitituri, Donovan arata mult mai relaxat. Dar eu nca ma gndesc la ce s -a ntmplat n seara asta. - Stii, comanda asta ne-a costat al naibii de mult, spun eu. Am pierdut un lucrator bun. Trebuie platita reparatia la NCX-10. Plus orele suplimentare. - Plus timpul pierdut ct NCX-10 nu a functionat, adauga Donovan. Apoi spune: - Dar trebuie sa admiti ca odata pornita treaba, ne-am miscat repede. As vrea sa putem face asta n fiecare zi. Rd. - Nu, multumesc. Nu mai am nevoie de zile ca asta. - Nu vreau sa spun ca Bill Peach trebuie sa vina la fabrica n fiecare zi. Dar noi am livrat comanda, spune Donovan. - Sunt ntru totul pentru comenzile livrate, dar nu asa cum s -a ntmplat n seara asta, i spun eu. - A iesit pe usa fabricii, nu? - Da, a iesit. Dar ntr-un mod pe care nu ni-l putem permite.
9

- Eu am vazut pur si simplu ce trebuie facut, i am pus pe toti la treaba si la naiba cu regulile, spune el. - Bob, ai idee cum ar arata eficienta voastra daca am munci asa n fiecare zi? ntreb. Nu putem sa dedicam ntreaga fabrica unei singure comenzi o data. Economiile ar disparea. Cheltuielile noastre ar urca, ei bine, ar putea fi chiar mai mari dect sunt acum. Nu putem face uzina sa mearga stnd cu minile n sn. Donovan nu mai scoate o vorba. n cele din urma spune: - Poate ca am nvatat prea multe din greseli cnd eram expeditor. - Asculta, azi ai facut o treaba grozava. Vorbesc serios. Dar noi am stabilit o politica pentru un scop. Ar trebui sa stii asta. Si da-mi voie sa-ti spun ca Bill Peach, din cauza necazului astuia pe care mi l -a facut ca sa livreze o comanda, o sa se ntoarca la sfrsitul lunii daca nu facem fabrica sa mearga eficient. El da ncet din cap a ncuviintare, dar apoi ntreaba: - Deci ce-o sa facem cnd o sa se mai ntmple? Eu zmbesc. - Probabil ca aceeasi treaba nenorocita, i spun. Apoi ma ntorc si spun: - Maxine, mai da-ne nca doua aici, te rog. Nu, daca ma gndesc asa bine, o sa te scutim de alergaturi n plus. Adu o carafa. Asa am trecut noi de criza de astazi. Am cstigat. C u greu. Si acum ca Donovan a plecat si efectele bauturii se estompeaza, nu nteleg ce era de sarbatorit. Am reusit sa livram azi o comanda foarte ntrziata. Ura! Cu adevarat important este ca am o fabrica pe lista neagra. Peach i-a dat trei luni de viata nainte de a o scoate din circuit. Asta nseamna ca am doua, poate trei raportari lunare prin care sa-l fac sa se razgndeasca. Dupa asta, succesiunea evenimentelor va fi n felul urmator: el o sa se duca la conducerea corporatiei si o sa prezinte cifrele. Toti cei din jurul mesei se vor uita la Granby. Granby va pune vreo doua ntrebari, se va uita nca odata peste date si va ncuviinta din cap. Asta va fi tot. Odata ce decizia executivului va fi fost luata, n-o sa mai fie schimbata. Ne vor da timp sa ne terminam toate comenzile. Si apoi 600 de oameni vor ngrosa rndurile somerilor, alaturndu-se prietenilor si fostilor colegi, alti 600 de oameni deja disponibilizati. Si uite asa UniWare Division va dispare de pe nca o piata pe care nu poate fi competitiva. Ceea ce nseamna ca lumea nu va mai putea cumpara minunatele produse pe care noi nu le putem face destul de ieftin sau destul de repede sau destul de bine sau destul de altcumva pentru a-i bate pe japonezi. Sau pe cei mai multi care se ocupa de asta. Asta este ceea ce face din noi o alta draguta Divizie n familia de afaceri UniCo (care are un record de venituri si care arata precum Kansasul), si de aceea noi vom fi o alta draguta companie n Nu-Stiu-Ce Corporatie, dupa ce baietii din conducere vor njgheba vreo fuziune cu alta aflata n pierdere. Aceasta pare a fi esenta planului strategic al companiei zilele acestea. Ce se ntmpla cu noi? La fiecare sase luni se pare ca vine cte un grup din corporatie cu cte un nou program care se vrea cel mai recent panaceu al tuturor problemelor noastre. Unele dintre ele par sa mearga, dar nici unul dintre ele nu face vreun bine. Schiopatam luna de luna si niciodata nu ne mai facem bine. Majoritatea lucrurilor merg rau. Bine. Destul cu lamentatiile, Rogo. ncearca sa te calmezi. ncearca sa te gndesti rational la chestia asta. Nu e nimeni prin preajma. E trziu. Sunt, n sfrsit, singur... aici n rvnitul birou din colt, sala tronului din imperiul meu, asa cum este el. Nimic nu ma tulbura. Telefonul nu suna. Deci, hai sa ncercam sa analizam situatia. De ce noi nu putem obtine si livra ritmic un produs de calitate la termenele stabilite si la un cost care sa bata concurenta? Ceva este gresit. Nu stiu ce anume, dar ceva fundamental este foarte gresit. nseamna ca mi scapa ceva, ca am uitat ceva. Eu conduc ceea ce ar trebui sa fie o fabrica buna. La naiba, este o fabrica buna. Avem tehnologia necesara. Avem unele dintre cele mai bune utilaje n/c care se pot cumpara cu bani. Avem roboti. Avem un sistem computerizat care se presupune ca face orice, mai putin cafeaua. Avem oameni buni; insuficienti n vreo doua domenii, dar oamenii pe care i avem sunt buni pentru cea mai mare parte a problemelor, chiar daca am putea folosi, desigur, mai multi.
10

Si n-am prea multe probleme cu sindicatul. Uneori sunt ca un junghi n spate, dar si concurenta are sindicate. Si, la naiba, muncitorii au facut niste concesii ultima data, nu att de multe cte as fi vrut, dar avem un contract viabil. Am masinile. Am oamenii. Am toate materialele de care am nevoie. Stiu ca exista o piata undeva, acolo, pentru ca produsele concurentei se vnd. Deci, care naiba e problema? Este afurisita de concurenta. Ea ne omoara. De cnd au intrat japonezii pe pietele noastre, concurenta a devenit incredibila. Acum trei ani ei ne-au batut la calitate si la designul produsului. Abia daca ne putem compara cu ei n privinta asta. Dar acum ei ne bat si la pret si la livrari. As vrea sa le cunosc secretul. Ce as putea eu sa fac pentru a fi mai competitiv? Am facut reducere de cost. Nici un alt manager din Divizia aceasta n-a redus costurile att ct am facut-o eu. N-a mai ramas nimic neredus. Si, n ciuda celor spuse de Peach, eficienta mea e destul de bunicica. Stiu ca are alte fabrici mai rele. Dar cele mai bune nu a u concurenta pe care o am eu. Poate ca as putea sa mai cresc putin eficienta, dar... nu stiu. Este ca si cum ai biciui un cal care deja alearga ct poate de repede. Trebuie sa facem ceva n privinta comenzilor ntrziate. n fabrica asta nimic nu se transporta pna cnd nu e totul gata de expediat. Avem gramezi, peste gramezi de stocuri, aici. Materialele se elibereaza programat, dar nimic nu iese nici pe departe atunci cnd ar trebui sa iasa. Acest lucru nu e neobisnuit. Daca ai intra n orice fabrica de m arimea fabricii noastre din America, ai gasi acelasi fenomen, n aceeasi masura ca la noi. Nu stiu ce este. Pe de o parte, uzina asta nu e mai rea dect majoritatea celor pe care le-am mai vazut; si, de fapt, e chiar mai buna dect multe dintre ele. Dar, cu toate astea, noi pierdem bani. Daca macar am putea iesi cu toate comenzile pe care le avem pna acum. Sau poate ca nu stiu eu destul. Dar, fir-ar sa fie, am o diploma de inginer. Am un MBA. Peach nu m -ar fi numit pe mine n postul asta daca nu s-ar fi gndit ca sunt calificat pentru el. Deci, problema nu pot fi eu. Oare? Doamne, ct timp a trecut de cnd am nceput aici cu ingineria industriala, ca un pusti destept care stia tot? Paisprezece, cincisprezece ani? Cte zile lungi au trecut de atunci? Odata c redeam ca daca muncesc din greu as putea sa fac orice. Am muncit din ziua n care am mplinit 12 ani. Dupa scoala munceam n bacania tatalui meu. Si n liceu am muncit. Cnd am fost destul de mare, mi-am petrecut vacantele muncind n fabricile de pe-aici. Mereu mi se spunea ca daca muncesc destul de bine, la sfrsit va veni si rasplata. E adevarat, nu-i asa? Uite, fratele meu: i-a fost mai usor, fiind primul nascut. Acum detine o bacanie n oras. Dar, uitati-va la mine. Am muncit din greu. Am transpirat ca sa trec prin scoala de inginerie. Am primit o slujba la o mare companie. Am devenit un strain pentru sotie si copii. Am luat tot ce UniCo a putut sa-mi ofere si am spus: N-am destul! Nu-mi ajunge! Mai dati-mi!. Doamne ct sunt de fericit ca am facut-o! Iatama, 38 de ani, si sunt un biet director de fabrica! Nu e minunat? Acum chiar ca ma distrez. E timpul sa plec naibii de-aici. M-am distrat destul pentru o singura zi.

3
Ma trezesc cu Julie peste mine. Din pacate, nu e tandra; ntinde mna sa ajunga la noptiera unde desteptatorul electronic indica ora 6:03. Alarma bzise trei minute. Julie izbeste butonul ceasului sa-l omoare. Cu un suspin se da jos de pe mine. Cteva clipe mai trziu, i aud rasuflarea care-si reia ritmul continuu; a adormit din nou. Bun gasit ntr-o noua zi. Dupa aproximativ 45 de minute scot Buick-ul din garaj. Afara este nca ntuneric. Dar dupa cteva mile n josul drumului, cerul ncepe sa se lumineze. La jumatatea distantei fata de oras, soarele rasare. n momentul acela sunt prea ocupat cu gndurile mele ca sa-l observ mai nti pe el. Arunc o privire pe lateral, soarele pluteste n spatele copacilor. Ce ma nnebuneste pe mine, cteodata, este ca ntotdeauna merg asa de repede, nct, ca majoritatea oamenilor, presupun, nu mai am timp sa fiu atent la toate miracolele zilnice care se petrec n jurul meu. n loc sa-mi las ochii sa se bucure, sa se mbete n culorile rasaritului, eu ma uit la drum si mi fac griji cu Peach. El a convocat o sedinta la sediu pentru toti oamenii care i raporteaza lui direct, de fapt, managerii lui de fabrica si personalul lui. Ni s-a spus ca sedinta va ncepe la 8:00 fix. Simpatic e faptul ca Peach n -a spus care e obiectul sedintei. E un secret mare, ca si cum s-ar ntmpla vreun razboi sau asa ceva. Ne-a instruit sa fim acolo la 8:00 si sa aducem cu noi rapoartele si alte date care ne permit sa patrundem n interiorul tuturor operatiunilor desfasurate de noi.
11

Binenteles, toti am aflat n ce va consta sedinta. Cel putin, avem ct de ct idee. Dupa lantul de zvonuri, Peach va folosi sedinta ca sa ne spuna ct de rea a fost prestatia Diviziei noastre n primul trimestru. Apoi o sa ne loveasca cu o mputernicire pentru o noua campanie de productivitate, cu obiective si angajamente de atins de catre fiecare fabrica si toate chestiile astea marete. Presupun ca asta e motivul comandamentului de-a fi acolo la ora 8 fix, cu cifrele n mna; Peach s-o fi gndit ca asta va da o nota potrivita de disciplina si urgenta tuturor procedurilor astora. Ironia este ca pentru a fi acolo la o ora att de matinala, jumatate dintre cei ce vor participa la sedinta, vor trebui sa vina cu avionul n noaptea precedenta. Ceea ce nseamna note de plata la hotel si mese n plus. Deci, numai ca sa ne anunte ct de rau merge Divizia, Peach o sa cheltuiasca cam de doua ori mai mult dect daca ar ncepe sedinta cu o ora sau doua mai trziu. Eu cred ca Peach ar putea sa nceapa sa piarda. Nu ca l suspectez ca ar fi n deriva, ndreptndu-se spre o cedare nervoasa, numai ca zilele astea totul pare sa fie o suprareactie din partea sa. Este ca un general care stie ca pierde batalia, dar n disperarea sa de a cstiga, si uita strategia. Acum vreo doi ani nu era asa. Era ncrezator. Nu i era frica sa delege responsabilitatea. Te lasa sa conduci cum vroiai, att timp ct o faceai ntr-un mod respectabil. El a ncercat sa fie managerul luminat. A vrut sa fie deschis noilor conceptii. Daca vreun consultant intra si spunea: Pentru a fi productivi, angajatii trebuie sa simta bine cnd si fac munca, Peach ncerca sa asculte. Dar asta se ntmpla cnd vnzarile mergeau bine, iar bugetul era mare. Ce spune el acum? Putin mi pasa daca se simt bine, daca asta ne costa bani n plus, n -am banii astia. Asta a spus unui manager care a ncercat sa promoveze pe lnga Peach ideea unui centru de pregatire fizica, unde angajatii ar putea veni n orele libere, premisa fiind ca oricine munceste mai bine atunci cnd e sanatos, muncitorii sanatosi sunt muncitori fericiti etc. Peach l-a dat, practic, pe usa afara. Si acum el se plimba prin fabrica mea descarcndu-si nervii, facnd prapad n numele mbunatatirii serviciului catre beneficiar. Asta nu e prima disputa pe care am avut-o cu Peach. Au mai fost vreo doua, nsa nici una att de serioasa precum cea de ieri. Ceea ce ma doare pe mine cu adevarat este ca ma obisnuisem sa-mi fie bine cu Peach. A fost o vreme n care credeam ca suntem prieteni. Cnd faceam parte din oamenii lui directi, stateam la sfrsit de zi mpreuna n biroul lui si vorbeam ore ntregi. Odata chiar am iesit si am baut ceva amndoi. Toti credeau ca m-am bagat pe sub pielea lui, ca l linguseam. Dar eu cred ca ma placea tocmai pentru ca nu ma bagasem. Nu faceam dect sa muncesc bine, sa fac treaba buna pentru el. O scoteam la capat mpreuna. A fost odata si o noapte nebuna n Atlanta, la ntlnirea anuala de vnzari, cnd Peach, eu si ctiva tipi de la marketing am furat pianul de la barul hotelului si am tras o cntare n lift. Alti oaspeti ai hotelului care asteptau liftul ne-ar fi putut vedea prin usile deschise, n plin cor al vreunui cntec irlandez de pahar, cu Peach stnd la pian si cntnd (el e si un pianist destul de bun). Dupa o ora, managerul hotelului a reusit, n sfrsit, sa puna mna pe noi. Pna atunci multimea de oameni se facuse prea mare pentru lift, iar noi eram pe acoperis cntnd ntregului oras. A trebuit sa-l tin pe Bill sa nu se ncaiere cu cele doua gorile trimise de manager sa strice petrecerea. Doamne, ce noapte a fost! Bill si cu mine am sfrsit prin a toasta unul pentru celalalt cu suc de portocale, n zori de zi, n capatul celalalt al orasului. Peach a fost acela care mi-a aratat ca am, ntr-adevar, un viitor la compania lui. El a fost cel care m-a scos n fata atunci cnd nu eram dect un inginer la proiectare, pe vremea cnd stiam numai sa muncesc din greu. El a fost acela care m -a ales sa merg la sediul central, spre sefie. Peach a fost cel care a aranjat lucrurile ca sa ma pot ntoarce la scoala sa-mi obtin MBA-ul. Iar acum tipam unul la altul. Nu-mi vine sa cred. Pe la 7:50 mi parchez masina n garajul din subsolul cladirii UniCo. Peach si Divizia lui ocupa trei etaje ale cladirii. Cobor din masina si-mi iau si servieta, care cntareste azi cam doua kilograme pentru ca e plina de rapoarte imprimate de computer. N u ma prea astept sa fie o zi buna. ncruntat, pornesc spre lift. - Al! aud din spatele meu. Ma ntorc. Este Nathan Selvrin care vine spre mine. l astept. - Cum merge? ntreaba el. - Bine. Ma bucur sa te revad, i spun eu. Mergem mpreuna. - Am vazut memorandumul de la ntlnirea ta cu personalul lui Peach. Felicitari.
12

- Mersi, zice el. Binenteles, nu stiu daca asta e cel mai indicat loc n care sa ne aflam acum cu toate cte se ntmpla. - Cum adica? Bill te obliga sa lucrezi noptile? - Nu, nu despre asta este vorba, spune el. Face o pauza si se uita la mine. N-ai auzit noutatile? - Ce anume? Se opreste deodata si priveste mprejur. Nu este nimeni n afara de noi. - n legatura cu Divizia, spune el cu voce scazuta. Ridic din umeri. Nu stiu despre ce vorbeste. - ntreaga Divizie e pe cale sa dispara n bloc, spune el. Toti cei din Fifteen fac pe ei de frica. Peach a primit nstiintarea de la Granby acum o saptamna. A primit timp pna la sfrsitul anului sa mbunatateasca performantele sau ntreaga Divizie va fi scoasa la vnzare. Si nu stiu sigur ct e de adevarat, dar am auzit ca Granby a specificat ca daca Divizia o sa dispara, pleaca si Peach. - Esti sigur? Nathan ncuviinteaza si adauga: - Se pare ca totul era pus la cale de mai mult timp. ncepem sa mergem din nou. Prima mea reactie este ca nu-i de mirare ca Peach se comporta ca un nebun n ultima vreme. Pentru el totul este n pericol. Daca vreo alta corporatie cumpara Divizia, Peach n -ar mai avea slujba. Noii proprietari vor vrea sa curete tot si, desigur, vor ncepe de sus. Ct despre mine, eu voi mai avea slujba? Buna ntrebare, Rogo. nainte sa aud toate astea, mergeam pe ideea ca Peach mi va oferi probabil vreo slujba, vreun post, daca fabrica va fi lichidata. Asa se procedeaza de obicei. Sigur, poate ca nu ar fi exact ceea ce-mi doresc eu. Stiu ca nici o fabrica UniWare de pe aici nu duce lipsa de manager. Dar mi-am nchipuit ca poate Peach miar da vechea mea slujba ca om al lui, desi stiu ca locul este deja ocupat si am auzit ca Peach e foarte multumit de tip. Daca ma gndesc bine, el m -a cam amenintat ieri cu remarcile sale deschise ca s -ar putea sa ma pomenesc fara slujba. Drace, as putea fi pe drumuri n trei luni! - Asculta, Al, daca te ntreaba cineva n-ai auzit nimic de la mine, spune Nat. Si pleca. Ma trezesc stnd de unul singur pe coridorul de la etajul 15. Nici nu-mi amintesc sa fi fost n lift, dar iata-ma aici. Vag mi aduc aminte ca vorbeam cu Nat venind sus, ceva despre un sfrsit. Ma uit mprejur, ma simt stupid, ntrebndu-ma unde a r trebui sa fiu eu acum si-mi amintesc de sedinta. Ma ndrept spre capatul holului unde i vad pe altii intrnd ntr-o sala de conferinte. Intru si iau loc. Peach e asezat la capatul celalalt al mesei, iar n fata lui se afla un proiector de imagini. ncepe sa vorbeasca. Un ceas de pe perete indica exact ora opt. Ma uit la ceilalti. Sunt cam douazeci de insi, cei mai multi uitndu-se acum la Peach. Unul dintre ei, Hilton Smyth, se uita la mine. Este manager de fabrica si el si e un tip care nu mi-a placut niciodata. Exista un lucru pentru care nu-mi place: stilul lui, ntotdeauna el trebuie sa trmbiteze nu stiu ce chestie noua pe care o face el si, de cele mai multe ori, ce face el nu e cu nimic diferit de ceea ce face oricine altcineva. Iar acum, se uita la mine de parca m-ar controla. Cumva din cauza ca arat putin zdruncinat? Ma ntreb ce-o fi stiind. Ma holbez si eu la el pna cnd si ntoarce privirea catre Peach. Cnd, n sfrsit, sunt n stare sa aud ce spune Peach, descopar ca a dat cuvntul lui Ethan Frost, controlorul Diviziei, un batrnel slab si zbrcit care, cu putin machiaj, l-ar putea dubla pe Grim Reaper. Noutatile acestei dimineti se potrivesc mesagerului. S-a terminat primul trimestru si peste tot a fost cumplit. Divizia este ntr-o reala primejdie de cadere brusca a lichiditatilor. Trebuie strnse toate curelele. Cnd Frost termina, Peach se ridica si ncepe un discurs sobru despre cum vom ntmpina aceasta provocare. ncerc sa ascult, dar, dupa primele lui propozitii, mintea mi se ncetoseaza. Nu aud dect fragmente sporadice. -... imperativ pentru noi sa minimizam riscurile..., acceptabil pentru starea actuala a marketingului nostru..., fara reducerea cheltuielilor de strategie..., necesita sacrificii, mbunatatiri ale productivitatii la toate compartimentele... ncep sa apara pe ecran imagini de la proiector. Are loc un schimb continuu, nendurator de aprecieri ntre Peach si ceilalti. Fac un efort, dar pur si simplu nu ma pot concentra.
13

-... vnzarile primului trimestru sunt cu 22 procente mai scazute dect cele din acelasi trimestru al anului trecut, ...costul total al materiilor prime a crescut..., normele orare la munca direct productiva aplicate la tarif orar au o crestere de trei saptamni... acum daca priviti la numarul de ore aplicate productiei fata de standarde avem un deficit de 12 procente la aceeasi eficienta... mi spun mie nsumi ca trebuie sa ma mobilizez si sa fiu atent. Caut n sacou dupa un stilou sa iau ceva notite. - Iar raspunsul e clar, spune Peach. Viitorul afacerii noastre depinde de abilitatea noastra de a creste productivitatea. Dar nu gasesc stiloul. Caut n celalalt buzunar. Scot trabucul. Ma holbez la el. Eu nu mai fumez. Cteva secunde ma tot ntreb de unde naiba a ajuns trabucul asta aici. Apoi mi amintesc.

4
Acum doua saptamni purtam acelasi costum ca astazi. Asta se ntmpla n zilele bune n care credeam ca totul va fi bine. Calatoream, eram ntre doua avioane, la O'Hare. Aveam ceva timp, asa ca m-am dus ntr-unul din holurile aeroportului. nauntru, locul e plin cu oameni de afaceri, ca si mine. Caut un loc unde sa ma asez, ma uit peste tot si, deodata, ochii mi se opresc asupra unui om mbracat n pulover. El sta lnga o lampa, citind, cu cartea ntr-o mna si cu trabucul n cealalta. Alaturi de el se ntmpla sa fie un loc liber. Ma ndrept spre el. Exact nainte de-a ma aseza mi trece prin minte ca l cunosc pe tip. Te socheaza oarecum sa dai peste cineva cunoscut n mijlocul unuia dintre cele mai mari aeroporturi din lume. La nceput nu eram prea sigur ca este el. Dar prea semana bine cu fizicianul pe care l stiam eu, ca sa nu fie el. Cum ma asezam, el s-a uitat de la cartea lui la mine si am vazut pe fata lui, aceeasi ntrebare nerostita: - Va cunosc cumva? - Jonah? ntreb eu. - Da? - Sunt Alex Rogo. Ma mai tii minte? Fata lui mi spunea ca nu prea. Te-am cunoscut acum cteva timp, i spun eu. Eram student. Mi s-a dat posibilitatea sa merg sa studiez niste modele matematice la care lucrai tu. ti amintesti? Pe atunci purtam barba. Dintr-o data ma recunoaste! n sfrsit! - Sigur! mi amintesc bine. Alex, nu? - Exact. O chelnerita ma ntreaba daca doresc sa beau ceva. Comand un scotch cu sifon si l ntreb pe Jonah daca nu vrea si el. El hotaraste ca mai bine nu; trebuie sa plece n curnd. - Deci, ce mai e cu tine acum? l ntreb. - Sunt ocupat, spune el. Foarte ocupat. Tu? - La fel. Sunt n drum spre Houston acum, spun eu. Dar tu? - La New York, spune Jonah. Pare putin plictisit de genul asta de sporovaiala si arata de parca ar vrea sa termine conversatia. O secunda de tacere se scurge ntre noi. Dar, de bine, de rau, eu am tendinta (pe care niciodata nu am putut sa o tin sub control) de a umple tacerea ntr-o conversatie cu vocea mea. - Ciudat, dar dupa toate uzinele n care am lucrat nainte n cercetare, am sfrsit prin a deveni om de afaceri, spun. Acum sunt manager de fabrica la UniCo. Jonah da din cap. Pare mai interesat acum. Trage o data din trabuc. Eu continui sa vorbesc. Nu-mi trebuie prea mult ca s-o tin tot asa. - De fapt, de asta sunt n drum spre Houston. Noi tinem de o asociatie de fabrici si aceasta a invitat UniCo sa faca parte dintr-o comisie care sa discute despre robotica la conferinta anuala. Am fost eu ales de UniCo pentru ca uzina mea are cea mai multa experienta cu robotii. - nteleg, spune Jonah. Va fi o discutie tehnica? - Mai degraba orientata pe afaceri, dect pe tehnica, spun eu. Apoi mi amintesc ca am ceva pe care as putea sa i-l arat. - Asteapta o secunda... mi deschid servieta n poala si scot copia programului pe care mi-a trimis-o asociatia anticipat. Uite, spun eu. Si-i citesc de pe program: Robotica: Solutia anilor '80 pentru criza productivitatii n America... un grup de utilizatori si experti discuta impactul pe care l vor avea robotii industriali n fabricatia americana!
14

Dar cnd ma uit din nou la el, Jonah nu pare prea impresionat. mi nchipui, sigur, ca e un tip academic; n-o sa priceapa el lumea afacerilor. - Zici ca fabrica ta foloseste roboti? ntreaba el. - n cteva compartimente, da, spun eu. - Si chiar au dus ei la cresterea productivitatii n fabrica ta? - Sigur ca da, spun eu. Am avut, ct? Si ma uit n tavan cautnd parca cifra. Cred ca a fost un procent de 36% mbunatatire ntr-un domeniu. - Zau... 36%? ntreaba Jonah. Deci compania are 36% mai multi bani, de la fabrica ta numai prin instalarea ctorva roboti? Incredibil! Nu-mi pot retine un zmbet. - Bine... nu, spun eu. Am fi vrut noi sa fie att de usor! Numai ca e putin mai complicat. Vezi tu, am avut o mbunatatire de 36% ntr-un singur departament. Jonah si priveste trabucul, apoi l stinge n scrumiera. - Pai atunci n-ati marit productivitatea, spune el. Simt ca mi ngheata zmbetul pe buze. - Ma tem ca nu prea nteleg, spun eu. Jonah se apleaca n fata conspirativ si spune: - Da-mi voie sa te ntreb ceva, asa, numai ntre noi. A fost fabrica ta n stare sa livreze chiar si un singur produs n plus pe zi ca rezultat a ceea ce s-a petrecut n departamentul n care ati instalat roboti? Bigui: - Pai, ar trebui sa verific cifrele... - Ati facut concedieri? ntreaba el. Ma aplec si eu uitndu-ma la el. Ce naiba vrea sa spuna cu asta? - Adica, daca am dat afara pe cineva pentru ca am instalat robotii? spun eu. Nu. Am avut o ntelegere cu sindicatul nostru ca nimeni n-o sa fie disponibilizat din cauza maririi productivitatii. Am schimbat oamenii n alte posturi. Sigur, cnd exista vreo ntorsatura nedorita n afaceri, concediem oamenii. - Dar robotii nsisi n-au redus cheltuielile cu personalul pe care le are fabrica ta? spune Jonah. - Nu, admit eu. - Atunci, spune-mi, ti-au scazut stocurile? ntreaba Jonah. Eu chicotesc. - Hei, Jonah, ce mai e si asta? i spun. - Spune-mi, te rog, zice el, au scazut stocurile? - Drept sa-ti spun, cred ca nu. Dar trebuie ntr-adevar sa verific cifrele. - Tu controleaza-ti cifrele, daca vrei, zice Jonah. Dar daca nu ti-au scazut stocurile... si cheltuielile cu salariatii nu s-au redus... si daca nu se vnd mai multe produse, ceea ce evident nu se poate, daca nu livrati mai mult, atunci nu-mi poti spune tu mie ca robotii astia v-au marit productivitatea. Am n stomac o senzatie pe care ar avea-o probabil cineva aflat ntr-un lift, cnd se rupe cablul. - Mmda, ntr-un fel, nteleg ce vrei sa spui, i spun eu. Dar eficienta mi-a crescut, iar costurile s-au redus. - Zau? ntreaba Jonah. si nchide cartea. - Sigur ca da. De fapt, eficienta este n medie, binisor peste 90%. Iar costul pe produs a scazut considerabil. Vreau sa-ti spun ca, pentru a ramne competitiv n zilele astea, trebuie sa faci tot posibilul ca sa fii mai eficient si sa reduci costurile. Soseste bautura mea; chelnarita o pune pe masa lnga mine. i dau o hrtie de cinci si astept sa-mi dea restul. - Cu o eficienta asa de mare trebuie sa lucrezi cu robotii n mod constant, spune Jonah. - Absolut, i spun eu. Trebuie, suntem nevoiti. Altfel ne-am pierde economiile la costul pe produs. Iar eficienta ar scadea. Lucrul asta e valabil nu numai pentru roboti, ci pentru toate resursele noastre de productie. Trebuie sa producem continuu pentru a ramne eficienti si a ne mentine avantajul la cost. - Zau? spune el.
15

- Sigur. Binenteles, cu asta nu vreau sa spun ca nu avem si noi problemele noastre. - nteleg, spune Jonah. Apoi zmbeste. Haide! Fii cinstit. Stocurile tale se apropie de tavan, nu-i asa? l privesc. Cum de stie el? - Daca te referi la productia neterminata. - Toate stocurile voastre, spune el. - Pai depinde. Pe alocuri, da. Sunt mari, spun eu. - Si totul este ntrziat mereu? ntreaba Jonah. Nu puteti livra la timp? - Admit un lucru, spun eu, si anume ca avem o groaza de probleme cu livrarea la timp. n ultima vreme este o chestiune serioasa cu clientii. Jonah ncuviinteaza din cap ca si cum ar fi prevazut. - Ia stai putin, cum se face ca stii attea despre lucrurile astea? ntreb eu. Zmbeste din nou. - Doar o presimtire, spune Jonah. n plus, observ simptomele astea ntr-o multime de fabrici. Nu esti singurul. - Dar tu nu esti fizician? - Sunt om de stiinta, spune el. Si chiar acum pot spune ca lucrez pentru stiinta organizarii, organizarea productiei n special. - N-am stiut ca exista o astfel de stiinta. - Exista acum, spune el. - Nu stiu la ce lucrezi tu, nsa ai pus degetul exact pe cteva dintre cele mai grele probleme, si, uite, spune-mi si mie, l ntreb eu. Cum se face ca..., ma opresc pentru ca Jonah exclama ceva n ebraica. A scotocit ntr-unul din buzunarele pantalonilor dupa un ceas vechi. - mi pare rau, Alex, dar vad ca sunt gata sa pierd avionul daca nu ma grabesc, spune el. Se ridica si si ia trenciul. - Ce pacat, i spun eu. Sunt putin intrigat de unele chestii pe care mi le-ai spus. Jonah face o pauza. - Da, pai, daca te vei gndi la ceea ce-am discutat, poate ca ti-ai putea scoate fabrica din necazurile n care este. - Hei, poate ca ti-am facut o impresie gresita, i spun eu. Noi avem cteva probleme, dar n -as spune ca uzina are necazuri. Se uita drept n ochii mei. Stie foarte bine ce se ntmpla, mi spun eu. - Stii ce, ma aud spunnd. Mai am ceva timp. De ce nu te-as nsoti pna la avion? Te-ar deranja? - Nu, deloc, spune el. Dar trebuie sa ne grabim. Ma ridic si-mi apuc repede trenciul si servieta. Bautura ma astepta acolo. Iau repede o nghititura si o abandonez. Jonah se ndrepta deja spre usa. Ma asteapta sa-l ajung din urma. Pasim apoi amndoi n coridor, unde oamenii se grabesc care ncotro. Jonah mareste pasul. Fac un efort sa ma tin dupa el. - Sunt curios, i spun lui Jonah, ce te-a facut sa suspectezi ca e ceva n neregula cu fabrica mea? - Tu nsuti mi-ai spus, zice Jonah. - Nu, nu ti-am spus. - Alex, zice el, a fost clar pentru mine din p ropriile tale cuvinte ca fabrica ta nu este condusa att de eficient pe ct crezi tu. Tu o conduci exact invers. Tu conduci o fabrica foarte ineficienta. - Nu si potrivit aprecierilor, i spun eu. Vrei cumva sa spui ca oamenii mei nu-mi raporteaza corect... ca ma mint sau asa ceva? - Nu, spune el. E foarte putin probabil ca oamenii tai sa te minta. Dar, n mod cert, te mint aprecierile. - Mmda, bine, uneori mai rotunjim si noi cifrele ici si colo. Dar toata lumea face la fel. - Pierzi esentialul, spune el. Tu crezi ca esti la conducerea unei fabrici eficiente, dar gresesti. - Ce e gresit n modul meu de a gndi? Nu difera cu nimic de cel al celor mai multi manageri. - Da, exact, spune Jonah. - Asta ce mai vrea sa-nsemne? ntreb eu. ncep sa ma simt oarecum insultat. - Alex, tu esti la fel ca aproape oricine de pe lumea asta. Pna acum tu ai acceptat o multime de lucruri fara sa pui ntrebari, fara ca macar sa te gndesti vreun pic, spune Jonah. - Jonah, eu gndesc ntr-una, i spun eu. E parte din slujba mea. El da din cap.
16

- Alex, mai spune-mi o data de ce crezi tu ca robotii tai sunt asa o mare mbunatatire? - Pentru ca maresc productivitatea, raspund eu. - Si ce e productivitatea? Ma gndesc putin, ncercnd sa-mi amintesc. - Dupa cum o defineste compania mea, i spun eu, este o formula care se foloseste, ceva despre valoarea adaugata la numar egal de salariati. Jonah si scutura capul din nou. - Nu ma intereseaza cum defineste compania ta productivitatea, dar ce spui tu nu este productivitate, spune el. Uita pentru un minut de formula aia si spune-mi cu cuvintele tale, din experienta ta, ce nseamna productivitate? Dam grabiti un colt. Vad n fata noastra detectoarele de metal si garzile de securitate. Aveam intentia sa ma opresc si sa-mi iau la revedere aici, dar Jonah nu ncetineste deloc. - Hai spune-mi ce nseamna sa fii productiv? ntreaba el din nou trecnd prin detectorul de metal. Vorbeste cu mine din partea cealalta. Pentru tine personal, ce nseamna? mi pun servieta pe conveier si l urmez pe Jonah. Ma ntreb cam ce-ar vrea sa auda. De departe i spun: - Pai, mi nchipui ca nseamna sa realizez ceva. - Exact! Dar n ce conditii realizezi ceva? - n conditiile unor obiective, spun eu. - Corect! zice Jonah. Cauta pe sub pulover n buzunarul camasii si scoate un trabuc. Mi-l ntinde mie. - Complimentele mele, spune el. Atunci cnd esti productiv realizezi ceva pentru atingerea unui scop, corect? - Corect, spun eu si-mi recuperez servieta. Trecem n graba poarta dupa poarta. ncerc sa ma potrivesc cu Jonah, pas cu pas. Iar el spune: - Alex, am ajuns la concluzia ca productivitatea este actul de aducere a unei companii mai aproape de scopul sau. Orice actiune care aduce compania mai aproape de scop este productiva. Orice actiune care nu aduce compania mai aproape de scop este neproductiva. Ma urmaresti? - Mmda, dar... zau, Jonah, asta nu-i dect simplu bun simt, i spun eu. - Asta nu-i dect simpla logica, spune el. Ne oprim. l vad nmnndu-si biletul la ghiseu. - Dar e prea simplist, i spun eu. Nu-mi spune nimic. Adica, daca ma ndrept spre scop sunt productiv si daca nu, nu sunt productiv? Si ce daca? - Eu ncerc sa-ti spun ca productivitatea n-are nici un nteles, daca nu-ti cunosti scopul, spune el. si ia biletul si ncepe sa mearga spre poarta. - Bine, atunci, zic eu. Poti s-o iei si asa. Unul dintre obiectivele uzinei mele este cresterea productivitatii. Asa ca, atunci cnd am cresterea eficientei sunt productiv. E logic. Jonah se opreste putin enervat. Se ntoarce spre mine. - Tu stii care e problema ta? ma ntreaba. - Sigur, zic eu. mi trebuie eficienta mai buna. - Nu, nu asta e problema ta, spune el. Problema ta e ca nu stii care ti-e scopul. Si apropo, exista un singur scop, indiferent de companie. Ramn blocat o secunda. Jonah porneste din nou spre poarta. Se pare ca toata lumea a urcat la bord. Numai noi doi am ramas n zona de asteptare. Ma tin dupa el. - Stai putin! Cum adica, eu nu stiu care e scopul? Stiu foarte bine care este, i spun eu. Am ajuns la usa avionului. Jonah se rasuceste spre mine. Dinauntrul cabinei, stewardesa ne priveste. - Zau? Atunci, ia spune-mi, care este scopul organizatiei voastre industriale? - Scopul este sa fabricam produse ct mai eficient cu putinta, i spun eu. - Gresit, spune Jonah. Nu este asta. Care este scopul real? Ma uit la el intrigat. Stewardesa se apleaca prin usa. - Vreunul dintre dumneavoastra urca la bordul avionului? Jonah i spune: - Doar o secunda, va rog. Apoi se ntoarce spre mine. Hai, Alex! Repede! Spune-mi care este adevaratul scop, daca stii care e el. - Puterea? sugerez eu.
17

El pare surprins. - Ei bine,... nu-i rau, Alex. Dar nu obtii tu puterea n virtutea fabricarii a nu stiu ce. Stewardesa se enerveaza. - Domnule, daca nu urcati n avionul acesta, va trebui sa va ntoarceti la terminal, spune ea cu raceala. Jonah o ignora. - Alex, nu poti ntelege semnificatia productivitatii daca nu stii scopul de atins. Pna atunci, nu faci dect sa te joci cu o gramada de numere si cuvinte. - Bine, atunci e cota de piata, i spun eu. Asta-i scopul. - Asta e? ntreaba el. Paseste n avion. - Hei! Nu poti sa-mi spui? strig eu. - Gndeste-te, Alex. Poti gasi raspunsul cu propria-ti minte, spune el. i nmneaza biletul stewardesei, se uita la mine si-mi face cu mna n semn de la revedere. Eu ridic mna sa-i raspund la fel si descopar ca nca tin trabucul pe care mi-l daduse. Apare o agenta de poarta, foarte grabita, si-mi spune cu raceala ca ea va nchide usa.

5
E un trabuc bun. Pentru un cunoscator al tutunului, s-ar putea sa fie putin cam uscat, de vreme ce a petrecut cteva saptamni n sacoul costumului meu. Dar l fumez cu placere n timpul marii sedinte a lui Peach si mi amintesc de ntlnirea ciudata cu Jonah. Chiar a fost mai ciudata dect sedinta asta? Peach e n picioare n fata noastra, batnd usor n centrul unui grafic cu un indicator lung de lemn. Fumul se ncolaceste ncet n raza proiectorului. Vis-a-vis de mine, cineva lucreaza cu seriozitate la un calculator. Toti, cu exceptia mea, asculta cu atentie, iau notite sau fac comentarii: ...parametrii substantiali... esential pentru a cstiga... recuperare extensiva pe profit... indici operationali... aduc o dovada tangibila... Habar n-am ce se petrece. Cuvintele lor suna ca un limbaj diferit pentru mine -nu chiar o limba straina, dar un limbaj pe care l cunosteam odata, iar acum mi-l amintesc vag de tot. Termenii mi par familiari. Dar acum nu mai sunt foarte sigur ca le cunosc ntelesul. Sunt doar niste cuvinte. Nu faci dect sa te joci cu o gramada de numere si cuvinte. Acolo, n aeroportul O 'Hare din Chicago, am ncercat, pentru cteva minute, sa ma gndesc la ceea ce-mi spusese Jonah. El mi daduse de nteles multe lucruri; mi daduse unele indicii. Dar a fost ca si cum cineva dintr-o alta lume vorbise cu mine. A trebuit sa ridic din umeri. A trebuit sa ma duc la Houston si sa discut despre roboti. Si era timpul sa prind propriul meu avion. Ma ntreb acum daca Jonah ar putea fi mai aproape de adevar dect am crezut eu la nceput. Pentru ca, dupa cum am observat eu, nici unul dintre noi, cei de la sedinta, n-avem de-a face cu problemele astea mai mult dect ar avea un vraci de nteles din medicina moderna. Tribul nostru e pe moarte, iar noi dansam n fumul nostru ceremonios pentru a exorciza demonul care ne terorizeaza. Care este adevaratul scop? Niciunul de aici nu si-a pus macar o ntrebare asa de esentiala. Peach i da nainte despre oportunitatile de cost, scopurile productivitatii si asa mai departe. Hilton Smith spune aleluia la orice proclama Peach. ntelege vreunul cu adevarat ceea ce facem? La ora zece Peach anunta o pauza. Toti, cu exceptia mea, ies pentru odihna sau cafea. Eu ramn asezat pna pleaca toti. Ce naiba caut eu aici? Ma ntreb la ce-mi foloseste mie sau celorlalti sa stau aici la sedinta. O sa rezolve ea (care e programata sa dureze aproape toata ziua) problema competitivitatii fabricii mele, o sa-mi salveze slujba sau o sa ajute pe careva sa obtina profituri? Nu ma descurc. Eu nici macar nu stiu ce e productivitatea. Deci, ce poate fi toata chestia asta dect o totala pierdere de timp? Si cu gndul asta n minte, ma pomenesc nghesuindu-mi hrtiile la loc n servieta pe care o nchid cu o lovitura. Si apoi, n liniste, ma ridic si ies din sala. La nceput sunt norocos. Reusesc sa ajung la lift fara sa-mi spuna nimeni nimic. Dar n timp ce astept la lift, Hilton Smyth vine n pas de plimbare. - Ce faci, Al, doar nu dezertezi? ntreaba el. O secunda am considerat oportun sa ignor ntrebarea. Dar apoi am realizat ca Smyth ar putea sa-i spuna ceva lui Peach, n mod deliberat. - Trebuie, i spun eu. Am o problema care-mi solicita atentia la fabrica. - Ce? O urgenta? - Poti sa-i spui si asa.
18

Liftul mi deschide usile. Pasesc nauntru. Smith ma priveste ironic n timp ce se departeaza. Usile se nchid. mi trece prin minte ca exista riscul ca Peach sa ma dea afara pentru ca i -am parasit sedinta. Dar asta, n starea mea actuala, n-ar face dect sa scurteze trei luni de neliniste care ar conduce la ceea ce eu consider a fi inevitabil. Nu ma ntorc chiar acum la fabrica. Ma mai plimb putin cu masina. O iau pe un anumit drum si-l urmez pna obosesc; apoi o iau pe altul. Trec vreo doua ore. Nu-mi pasa unde ma aflu. Nu vreau dect sa fiu afara. Libertatea e un fel de beatitudine, dar numai pna te plictiseste. Conducnd masina, ncerc sa scap de obsesia afacerilor. ncerc sa-mi limpezesc mintea. Ziua pare acum ca ncepe sa fie mai buna. Soarele straluceste. E cald. Nu sunt nori. Cer albastru. Chiar daca pamntul are nca o austeritate de primavara timpurie, totul este galben maroniu, este o zi buna pentru jucat de-a prinselea. mi amintesc ca m-am uitat la ceas chiar nainte de-a ajunge la fabrica si era ora 1 p.m. ncetinesc ca sa intru pe poarta, cnd, nu stiu cum altfel sa mai zic, am simtit ca nu mi-e bine. M -am uitat la cladirea fabricii. Si mi pun piciorul pe acceleratie si ma tot duc. Mi-e foame; ma gndesc ca poate ar trebui sa iau prnzul. Dar cred ca adevaratul motiv este ca nu am chef sa fiu gasit nca. Trebuie sa ma gndesc si n-o sa fiu deloc n stare de asta daca ma ntorc la birou acum. Pe drum, la o mila departare e un mic local unde se serveste pizza. Vad ca e deschis, deci ma opresc si intru. Sunt un conservator; iau o pizza mijlocie cu brnza, crnaciori, ciuperci, ardei grasi, ardei iuti, masline negre, ceapa si ansoa. n timp ce astept, nu pot rezista la ceea ce mai vad expus pe standul de lnga casierie si i spun sicilianului care conduce localul sa-mi mai serveasca vreo doua pachetele de alune, niste cartofi prajiti si, putin mai trziu, niste covrigi. Trauma mi sporeste apetitul. Dar exista o problema. Nu prea poti nghiti alunele cu sifon. Ai nevoie de bere. Si ghici ce vad eu n vitrina frigorifica. Sigur, nu beau de obicei n timpul zilei, dar ma uit la felul n care lumina loveste acele cutii reci ca gheata... Trage-i! Am scos sase cutii de bere Bud. Am platit 14 dolari si 62 de centi si am plecat. Chiar nainte de-a ajunge la fabrica, pe cealalta parte a autostrazii, exista un drum pietruit care duce la o zona deluroasa mai joasa. E un drum de acces de vreo jumatate de mila. Dupa un impuls de moment, ntorc volanul foarte tare. Buick-ul iese saltnd de pe autostrada si intra pe pietris si numai o mna rapida salveaza pizza sa nu ajunga pe jos. Ridic ceva praf n urma pna ajung n culmea delusorului. Parchez masina, mi deschei camasa, scot cravata si haina ca sa le salvez de inevitabil si apoi mi despachetez bunatatile. Ceva mai jos, transversal fata de autostrada, se afla fabrica mea. E asezata pe un cmp, o mare cutie gri de otel fara ferestre. nauntru, stiu, sunt cam 400 de oameni care lucreaza n schimbul de zi. Masinile lor sunt asezate n parcare. Vad cum un camion intra cu spatele ntre alte doua camioane care stau n curtea aproape goala. Camioanele aduc materialele pe care masinile si oamenii dinauntru le vor folosi n fabricatie. n partea opusa, mai multe camioane sunt ncarcate cu ceea ce s-a fabricat. n termenii cei mai simpli cu putinta, asta este ceea ce se ntmpla. Iar eu se presupune ca sunt managerul acestor lucruri. Desfac o cutie de bere si ma apuc sa muncesc la pizza. Uzina pare un fel de marca, de simbol al locului. Este ca si cum a fost si va fi mereu acolo. Se-ntmpla sa stiu ca fabrica nu are dect vreo 15 ani. Si s-ar putea sa nu mai fie aici prea mult timp de-acum ncolo. Deci, care e scopul? Ce se presupune ca facem noi aici? Ce pune lucrurile n miscare? Jonah a spus ca exista numai un motiv. Ei bine, nu prea nteleg care ar putea fi el. Realizam o multime de lucruri n cursul operatiunilor zilnice, si toate sunt importante. Sau, cel putin majoritatea lor... altfel nu le-am face. Ce naiba, toate pot fi obiective? Vreau sa spun, de exemplu, ca unul dintre lucrurile pe care o organizatie industriala, cum este o fabrica, trebuie sa le faca, este achizitionarea materiilor prime. Avem nevoie de acestea pentru a fabrica, iar noi trebuie sa le obtinem la cel mai bun pret si, deci, maniera de cumparare la pret eficient e foarte importanta pentru noi. Pizza, apropo, e grozava. mi mestec a doua bucata, cnd o voce subtirica dinauntrul capului ma ntreaba: dar este asta scopul?. Este cumpararea la pret eficient motivul existentei fabricii?
19

Trebuie sa vad. Aproape ca ma nec. Pai da, corect. Vreun stralucit idiot de la aprovizionare sigur ar actiona ca si cum acesta ar fi scopul. Ei sunt pe undeva pe acolo, nchiriind spatii de depozitare pentru tot ce cumpara la asa preturi eficiente. Ce avem noi acum? O aprovizionare cu fir de cupru pentru 32 de luni. Un stoc pentru 7 luni de tabla inox. Tot felul de lucruri de-astea. Sunt milioane si milioane imobilizate n ceea ce am cumparat si la preturi teribile. Nu! Punnd problema n felul asta, o achizitionare economicoasa nu este scopul acestei uzine, n mod categoric. Ce altceva mai facem noi? Angajam oameni aici, cu sutele, iar prin tot UniCo-ul, cu zecile de mii. Noi, oamenii, se presupune ca suntem cea mai importanta achizitie a UniCo-ului, dupa cum ne-a numit un flecar n nu stiu ce raport anual. Furam pisica si zicem ca e adevarat: compania n-ar putea functiona fara angajati buni cu profesii si calificari diverse. Eu personal ma bucur ca ofera locuri de munca. Sunt foarte multe de spus despre o salarizare sustinuta. Dar faptul ca furnizeaza slujbe oamenilor cu siguranta nu e motivul pentru care exista fabrica. La urma urmei cti oameni n-am concediat noi pna acum? Si, n orice caz, chiar daca UniCo ofera posibilitatea angajarii pe viata, precum unele companii japoneze, tot n-as putea spune ca scopul consta din slujbe. Multi oameni par sa gndeasca si sa se comporte ca si cum acesta ar fi scopul, dar fabrica n -a fost construita cu scopul de a plati salarii si de a da oamenilor de lucru. Bine, atunci de ce e construita fabrica, din capul locului? E construita ca sa fabrice produse. De ce n-ar putea fi asta scopul? Jonah a spus ca nu este. Dar eu nu nteleg de ce sa nu fie. Suntem o companie industriala. Asta nseamna ca trebuie sa fabricam ceva, nu? Nu asta este toata esenta, sa fabricam produse? Pentru ce altceva suntem aici? Ma gndesc la unele bancuri pe care le -am auzit n ultima vreme. Dar calitatea? Poate ca asta este. Daca nu realizezi un produs de calitate, la sfrsit rami cu o gramada de erori costisitoare. Trebuie sa vii n ntmpinarea cerintelor clientului cu un produs de calitate sau no sa faci nici o afacere pentru mai mult timp. UniCo si-a nvatat lectia n aceasta privinta. Dar si noi am nvatat deja lectia asta. Am facut mari eforturi pentru mbunatatirea calitatii. De ce nu e asigurat viitorul fabricii, de ce nu e sigur? Si daca ar fi calitatea ntr-adevar scopul, atunci cum se face ca o companie ca Rolls Royce a fost foarte aproape de faliment? Singura calitatea nu poate fi scopul. E importanta. Dar nu e ea scopul. De ce? Din cauza costurilor? Daca productia la costuri scazute e esentiala, atunci eficienta s-ar parea ca e raspunsul. O.K.... Poate ca sunt cele doua luate mpreuna: calitatea si eficienta. Ele au tendinta de a merge mna n mna. Cu ct faci mai putine greseli cu att ai mai putin de refacut, ceea ce poate duce la costuri mai scazute si asa mai departe. Poate ca asta a vrut sa spuna Jonah. Fabricarea unui produs de calitate n mod eficient: asta trebuie sa fie scopul. Cu siguranta ca suna bine. Calitate si eficienta. Acestea sunt doua cuvinte dragute. De genul: Maternitatea si felul american de a fi. Ma asez pe spate si desfac alta cutie cu bere. Pizza este acum doar o amintire foarte placuta. Cteva momente ma simt satisfacut. Dar ceva nu este bine. Si nu e vorba numai de indigestia de dupa masa. Sa fabrici eficient produse de calitate suna ca un bun scop. Dar poate el sa faca fabrica sa lucreze n continuare? Sunt deranjat de unele exemple care mi vin n minte. Daca scopul e sa produci eficient produse de calitate, cum se face ca Volkswagen nu fabrica nca Bug-uri? Acesta era un produs de calitate care putea fi fabricat la cost scazut. Si tot din punctul asta de vedere, cum se face ca Douglas nu a continuat sa fabrice DC-3-ul? Din cte am auzit, DC-3-ul era un avion bun. As paria ca daca ar fi continuat sa produca DC-3, astazi ar fi avut o eficienta mai mare dect au cu DC-10. Nu e de ajuns sa realizezi un produs de calitate pe baza de eficienta. nseamna ca scopul este altul. Dar care? Savurndu-mi berea, ma trezesc contemplnd putinul rest care a mai ramas n cutia pe care o tin n mna. Tehnologia pentru productia de masa este ntr-adevar ceva deosebit. Sa te gndesti ca pna de curnd asta era o roca n pamnt. Apoi, venim noi cu niste know-how si niste scule si transformam roca ntr-un metal usor si prelucrabil pe care l poti folosi iar si iar. E destul de uimitor. Stai o clipa, ma gndesc. Asta este!
20

Tehnologia: asta este totul. Trebuie sa navigam pe aripa conducatoare a tehnologiei. Este esential pentru companie. Daca nu tinem pasul cu tehnologia suntem terminati. Deci asta este scopul. Dar, daca ma gndesc mai bine... nu e corect. Daca tehnologia este adevaratul scop al unei organizatii industriale, atunci cum se face ca cele mai responsabile pozitii nu sunt n cercetare dezvoltare? Cum se face ca cercetarea dezvoltarea este totdeauna cam netrecuta pe lista vreunei organizatii, din cte am vazut eu? Si presupunnd ca am avea cele mai noi creatii n domeniul tehnologiei, cele mai recente masini fabricate pe care le-am putea folosi ne-ar salva asta? Nu, nu near salva. Deci, tehnologia e importanta, dar nu este scopul. Poate ca scopul este o combinatie ntre eficienta, calitate si tehnologie. Pai atunci revin de unde am plecat: avem o multime de obiective importante. Dar lucrul asta nu-mi spune nimic cu adevarat, pe lnga faptul ca nu se potriveste cu ce mi-a spus Jonah. Sunt blocat. Privesc lung n josul dealului. n fata marii cutii de otel a fabricii este o cutie mai mica, din sticla si beton care adaposteste birourile. Al meu este cel din coltul stng, n fata. Uitndu-ma ntracolo, aproape ca pot vedea stiva de mesaje telefonice pe care secretara mi le aduce ntr-o roaba. Oh, da! mi ridic berea pentru o nghititura lunga si buna. Si, cum mi dau capul pe spate, le vad. Dincolo de fabrica, ceva mai departe, sunt alte doua cladiri, lungi si nguste. Sunt depozitele noastre. Sunt pline pna n tavan cu piese de schimb si cu marfa nevnduta, pe care n-am fost n stare s-o descarcam pna acum. 20 de milioane de dolari ntr-un stoc de produse finite: produse de calitate obtinute cu cea mai recenta tehnologie, toate produse eficient, toate stnd n cutiile lor de ambalaj, toate sigilate n plastic, cu certificat de garantie si cu un aer original de fabrica si toate asteptnd pe cineva sa le cumpere. Deci asta este. n mod evident, UniCo nu tine uzina asta doar de dragul de a umple depozitele. Scopul e concretizat n vnzari. Dar daca vnzarile sunt scopul, de ce Jonah nu a acceptat cota de piata ca scop? Cota de piata este chiar mai importanta ca scop dect vnzarile. Daca ai cea mai mare cota de piata ai cele mai bune vnzari din industria ta. Cstigi piata si-ai facut-o. Nu-i asa? Poate ca nu. mi amintesc vechiul precept, Pierdem bani, dar vom cstiga marind volumul productiei. Uneori o companie va vinde n pierdere sau la o suma mica peste cost, cum este cunoscut ca face UniCo, doar pentru lichidarea stocurilor. Poti sa ai tu o cota mare pe piata, dar daca nu faci bani cui i pasa? Bani. Pai, binenteles... banii sunt cel mai grozav lucru. Peach o sa ne desfiinteze pentru ca uzina costa prea mult pentru companie. D eci eu trebuie sa gasesc cai de reducere a sumei de bani pe care i pierde compania. Ia stai putin. Sa presupunem ca am facut cine stie ce lucru extraordinar si minunat si am oprit pierderile, dnd marea lovitura. Ne-ar salva asta? Nu, pe termen lung, n perspectiva, nu ne-ar salva. Uzina n -a fost n nici un caz construita pentru a da lovitura. UniCo nu face afaceri, mai ales, ca sa dea lovitura. Compania exista ca sa faca bani. Acum nteleg. Scopul unei organizatii industriale de productie este de a face bani. Pentru ce altceva a intrat n afaceri J. Bartolomew Granby cu compania sa, n 1881 si a iesit pe piata cu sobele sale pe baza de carbune? Cumva de dragul instalatiei si al aparaturii? Cumva din pornirea altruista de a face un gest public pentru a aduce n casele oamenilor caldura si confort? Drace, nu! Batrnul J. Bart a facut-o ca sa faca niste bani. Si a reusit, pentru ca soba era o bijuterie de produs pe vremea aceea. Si atunci investitorii i au dat mai multi bani ca sa scoata si ei de acolo alti bani, iar J. Bart si-a ncasat partea sa mereu mai mare. Dar a face bani e singurul scop? Ce sunt toate celelalte lucruri care ne -au preocupat pna acum? Apuc servieta, scot din ea un top galben de coli ministeriale si iau un stilou din buzunarul hainei. Fac o lista a tuturor lucrurilor pe care oamenii le cred obiective: aprovizionarea ieftina, angajarea unor oameni competenti, tehnologie nalta, producerea de bunuri de calitate, vnzarea produselor de calitate, cota de piata. Am adaugat chiar si altele, cum ar fi comunicarea si satisfacerea clientului. Toate acestea sunt esentiale pentru desfasurarea cu succes a unei afaceri. Ce
21

fac ele? Ele ajuta compania sa faca bani. Dar ele nu sunt scopul n sine; ele sunt doar mijloacele, caile prin care se ajunge la scop. Poti fi sigur de lucrul asta? Pai, nu pot fi. Nu n mod absolut. Dar abordarea lui de a face bani ca scop al unei organizatii industriale de productie pare buna. Si asta datorita unui singur lucru si anume ca nimic din ceea ce am trecut eu pe lista nu ar face doi bani, daca firma n-ar face bani. Dar ce se ntmpla daca n-ar face bani? Pai, daca nu ar aduce bani prin fabricarea si vnzarea produselor sau prin mentinerea contractelor sau prin vnzarea unor active sau prin alte mijloace, compania ar fi t erminata. Ar nceta sa functioneze. Banii trebuie sa fie scopul. Nimic nu le poate lua locul. n sfrsit este o presupunere pe care trebuie sa o fac. Daca scopul este sa faci bani, atunci (n termenii pe care i -ar fi folosit Jonah), o actiune care ne conduce spre a face bani este productiva. Iar o actiune care ne ndeparteaza de la a face bani este neproductiva. De mai bine de un an fabrica mai degraba s-a tot ndepartat de scop dect s-a apropiat. Deci, pentru a salva uzina trebuie sa o fac productiva. Trebuie sa fac n asa fel nct ea sa aduca bani pentru UniCo. Este o afirmatie foarte simplificata n legatura cu lucrurile care se petrec, dar este corecta. Cel putin este un punct logic de plecare. n bataia vntului, lumea e luminoasa si rece. Soarele parca a devenit mult mai intens. Privesc mprejur ca si cum tocmai am iesit dintr-o lunga transa. Totul este familiar, dar mie mi se pare nou. mi iau ultima nghititura de bere. Si, deodata, simt ca trebuie sa plec.

6
Dupa ceasul meu, este cam 16:30 cnd mi opresc Buick-ul n parcarea fabricii. Astazi am reusit efectiv un singur lucru: sa scap de birou. Apuc servieta si ies din masina. Cutia de sticla a biroului din fata mea este tacuta ca moartea. Parca as sta la pnda. Stiu ca toti sunt nauntru si ma asteapta pe mine, ma asteapta sa dau buzna. Hotarasc sa-i dezamagesc pe toti. Voi face un raid prin fabrica. Nu vreau dect sa arunc o privire proaspata peste tot. Cobor la o usa a fabricii si intru, mi iau din servieta ochelarii de protectie, pe care i am ntotdeauna la mine. Este un raft cu caschete de protectie lnga una din mesele de lnga perete. Iau una de acolo, mi -o potrivesc pe cap si patrund nauntru. Cum dau un colt si intru ntr-una din sectiile de productie, se ntmpla sa surprind trei tipi stnd pe o bancheta. Ei si mpart un ziar, citind si vorbind ntre ei. Unul ma vede. Da coate celorlalti doi. Ziarul este mpaturit si dat deoparte cu gratia unui sarpe disparut n iarba. Nonsalant, cei trei devin deodata foarte ocupati si pleaca fiecare n alta directie. Poate ca, n alte mprejurari, as fi trecut cu vederea un lucru ca acesta. Dar astazi ma nnebuneste. Fir-ar sa fie, oamenii stiu ca fabrica asta are probleme mari. Cu toate concedierile care le-am facut pna acum, ar trebui sa stie. Te gndesti ca toti ncearca sa munceasca mai mult ca sa salvam locul asta. Dar uita-te la astia trei, fiecare probabil platit cu 10-12 dolari pe ora, stau si se distreaza. Ma duc si l gasesc pe supraveghetorul lor. Dupa ce i spun ca trei dintre oamenii lui stau degeaba prin preajma, fara nimic de lucru, el gaseste nu stiu ce scuza, cum ca fiecare are o cota parte din lucrul la produsul respectiv, pe care a terminat-o, iar acum asteapta mai multe piese. Eu i spun: - Daca tu nu le mai dai de lucru, o sa gasesc alta sectie care sa le dea. Acum da-le ceva de facut. Ori ti folosesti oamenii pe care i ai ori i pierzi, ai nteles? De la capatul drumului de acces n sectie, privesc peste umar. Supraveghetorul ia pus pe cei trei sa duca niste materiale dintr-o parte a coridorului n cealalta. Stiu ca, probabil, este doar asa ca sa fie ocupati cu ceva, dar ce naiba, cel putin acum fac ceva, muncesc. Daca n-as fi spus nimic, cine stie ct ar mai fi stat ei acolo. Apoi ma gndesc: astia trei fac ei ceva acum, dar ne va ajuta asta sa facem bani? Poate ca ei muncesc, dar sunt productivi? Pentru o clipa, mi vine sa ma ntorc sa-i spun supraveghetorului sa-i faca pe tipi sa produca efectiv. Dar, stai... poate ca, ntr-adevar, acum nu au ce sa lucreze. Si chiar daca, probabil, as putea sa-i duc pe tipi sa munceasca n alta parte, de unde sa stiu ca acea munca ne ajuta sa facem bani? Un gnd ciudat. Pot eu sa presupun ca a face oamenii sa munceasca si a face bani nseamna acelasi lucru? Am avut aceasta tendinta n trecut.
22

Regula de baza era sa dam de lucru tuturor, tot timpul; sa continuam pna scoatem produsul finit pe poarta. Iar cnd nu mai e nimic de facut, sa gasim altceva. Iar cnd nu gasim, sa-i mutam pe oameni n alte posturi. Iar daca nici acolo nu muncesc, i concediem. Ma uit mprejur si vad ca majoritatea oamenilor au de lucru, muncesc. Oamenii fara ocupatie sunt o exceptie aici. Aproape toti muncesc tot timpul. Si totusi, nu facem bani. Niste scari n zig-zag urca pe lnga perete, cu acces la una dintre macarale. U rc pe ele pna la jumatatea distantei podea-tavan si, de pe una din platforme, pot sa privesc peste toata uzina. n fiecare moment, o multime de lucruri se ntmpla acolo jos. Practic, tot ceea ce vad este variabil. Complexitatea uzinei asteia, de fapt, a oricarei fabrici ti da dureri de cap, te zapacesti contemplnd-o. Situatiile de jos sunt mereu n schimbare. Cum oare as putea eu controla tot ce se petrece? Cum naiba as putea eu sti daca fiecare activitate din uzina este productiva sau neproductiva, pentru a face bani? Raspunsul presupun ca se gaseste n servieta, care este grea. E plina cu toate raportarile si imprimatele acelea, pe care mi le-a dat Lou pentru sedinta. Avem o multime de posibilitati de apreciere, care ar trebui sa ne spuna daca suntem productivi. Dar ceea ce ne spun ele, de fapt, ar fi, de exemplu, daca cineva de aici a muncit pentru toate orele pentru care noi lam platit sa munceasca. Ele ne spun daca productia obtinuta pe ora este la standardul stabilit pentru respectiva meserie. Ele ne vorbesc despre costul de productie, despre discordanta munca productiva/neproductiva. Dar cum sa stiu eu daca ceea ce producem aici ne aduce bani sau daca nu facem dect sa ne jucam de-a contabilitatea? Trebuie sa existe o corelatie, dar cum s-o definesc? Cobor scarile, trsindu-mi picioarele. Poate ca ar trebui sa le trntesc o critica usturatoare despre cititul ziarelor n timpul serviciului. Dar ma gndesc ca nu-i dect un fel de a ne mai supara putin. Cnd intru, n sfrsit, n biroul meu, este trecut de 5 si majoritatea celor care ma vor fi asteptat au plecat. Probabil ca Fran a fost una dintre primii plecati. Dar mi-a lasat toate mesajele celorlalti. Abia daca mai vad telefonul din cauza lor. Jumatate dintre mesaje par a fi de la Bill Peach. Presupun ca a sesizat disparitia mea. n mare sila, ridic telefonul si formez numarul lui Peach. Dar Dumnezeu e bun. Suna vreo doua minute si nu raspunde nimeni. Rasuflu usurat si nchid telefonul. Stau rasturnat n scaun, privesc afara lumina rosiatic-aurie a dupa-amiezei trzii si ma tot gndesc la indicatori, la toate caile folosite pentru evaluarea performantei: programari de sedinte si termene, stocuri, vnzari totale, cheltuieli totale. Exista un fel mai simplu de a sti daca facem bani? Cineva bate la usa ncetisor. Ma ntorc. Este Lou. Cum am spus mai nainte Lou este contabilul sef al uzinei. E un tip n vrsta, cu burta, si mai are vreo doi ani pna la pensie. Conform celei mai bune traditii a contabililor, poarta ochelari bifocali cu rama de baga. Desi se mbraca n costume scumpe, ntotdeauna pare a avea un aer putin jigarit. A venit aici de la corporatie acum 20 de ani. Parul i este alb ca zapada. Cred ca acum nu mai traieste dect ca sa mearga la conventiile CPA si sa se destinda. Cea mai mare parte a timpului este un tip foarte temperat si dragut, pna cnd ncerci sa-l subestimezi. Atunci se transforma n Godzilla. - Salut, spune el din usa. i fac semn cu mna sa intre. - Voiam doar sa-ti spun ca a sunat Bill Peach dupa-amiaza, zice Lou. - Nu trebuia sa fii la o sedinta a lui astazi? - Ce-a vrut Bill? ntreb eu, ignornd ntrebarea lui. - Avea nevoie de niste actualizari ale unor cifre, spune el. - A parut cam desumflat ca nu erai aici. - I-ai dat ce-i trebuia? ntreb eu. - Mda, cea mai mare parte, spune Lou. I le-am trimis; le va primi dimineata. Majoritatea erau dintre cele pe care ti le-am dat tie. - Si restul? - Sunt doar cteva lucruri de adunat, spune el. Le voi avea mine. - Sa mi le arati si mie nainte sa le trimiti O.K.? spun eu. Asa, ca sa stiu. - Oh, sigur, spune Lou.
23

- Hei, ai un minut? - Da, ce este? ntreaba el, asteptnd probabil sa-i povestesc ce se ntmpla ntre mine si Bill. - Ia loc, spun eu. Lou si trage un scaun. Ma gndesc putin, ncercnd sa formulez ct mai corect. Lou este n expectativa. - E vorba de o ntrebare simpla, fundamentala, spun eu. Lou zmbeste. - Astea-s genul meu. - Ai putea tu sa spui ca scopul acestei companii este sa faca bani? El izbucneste n rs. - Glumesti? ntreaba el. E o ntrebare capcana? - Nu, doar spune-mi. - Binenteles ca trebuie sa faca bani! spune el. i repet: - Deci scopul companiei este sa faca bani, nu? - Da, spune el si mai trebuie sa realizam produse. - Bine, stai o clipa, spun eu. Fabricarea produselor e doar un mijloc de ndeplinire a scopului. Am trecut de baza de ntelegere cu el. El asculta. Lou este un tip destul de istet. Nu trebuie sa-i explici fiecare detaliu. La sfrsit, a fost de acord cu mine. - Unde vrei sa ajungi? - Cum stim noi ca facem bani? - Ei bine sunt mai multe posibilitati, spune el. n minutele urmatoare, Lou vorbeste despre vnzarile totale, cota de piata, profit, dividendele ce trebuie platite actionarilor etc. La sfrsit mi ridic minile. - Hai s-o luam asa, spun eu. Sa presupunem ca trebuie sa refaci toate textele. Ca nu ai toti acesti termeni si ca trebuie sa-i descoperi, sa-i inventezi din mers. Care ar fi numarul minim de indicatori de apreciere de care ai avea nevoie pentru a sti daca faci bani? Lou si pune un deget la fata si si priveste pantofii prin bifocali. - Ei bine, ar trebui sa ai un fel de indicator absolut, zice el. Ceva care sa ti spuna n dolari sau n yeni sau n orice altceva doar cti bani au iesit. - Ceva asemanator profitului net, nu? ntreb eu. - Da, profit net, spune el. Numai ca ti-ar trebui ceva mai mult de att, pentru ca un indicator absolut n-o sa-ti spuna mare lucru. - A, da? spun eu. Daca stiu ce bani am facut de ce am nevoie sa mai stiu si altceva? Ma urmaresti? Daca adun tot ce am cstigat, scad cheltuielile si-mi iau profitul net, ce altceva mai trebuie sa stiu? Am facut, sa zic, 10 milioane de dolari sau 20, ma rog. n ochii lui Lou licareste, pentru o fractiune de secunda, o privire care parca mi spune ca sunt cu adevarat un prost. - Bine, spune el. Hai sa zicem ca tine ca ai calculat si ai venit de 10 milioane de dolari profit net... un indicator absolut. Asa, suna ca o gramada de bani, daca i strngi pe toti la un loc. Dar cti bani au fost la nceput, cu ct ai pornit? Face pauza pentru efect. - Vezi? Cti bani ti-au trebuit ca sa faci acesti 10 milioane de dolari? Numai un milion de dolari? Pai atunci ai facut de zece ori mai multi dect ai investit. 10 la 1. Asta-i un lucru grozav. Dar sa zicem ca ai investit un miliard de dolari. Si n-ai facut dect niste prapadite de zece milioane? Asta-i foarte rau. - Bine, spun eu. Am ntrebat doar, ca sa fiu sigur. - Asa ca ai nevoie si de un indicator relativ, continua Lou. - ti trebuie ceva gen amortizarea investitiei, o comparatie ntre banii relativ cstigati si cei investiti. - Bine, dar cu acestea doua, s -ar cuveni sa fim n stare sa spunem ct de bine se descurca o companie, nu-i asa? ntreb eu. Lou aproape ca ncuviinteaza, apoi priveste undeva departe. - Ei bine..., spune el. Ma gndesc si eu.
24

- Stii, spune el, este posibil ca o companie sa aiba un profit net si o buna amortizare a investitiei si totusi sa ajunga la faliment. - Vrei sa spui atunci cnd nu are lichiditati, spun eu. - Exact, spune el. Faptul de a nu avea flux de numerar este ceea ce omoara multe afaceri. - Deci trebuie sa enumeram fluxurile de numerar ca al treilea indicator? El ncuviinteaza. - Da, dar sa presupunem ca ne vine suficient numerar n fiecare luna ca sa acoperim cheltuielile pe un an, spun eu. Daca ai suficient de mult, fluxul de numerar nu mai conteaza. - Dar daca n-ai nimic altceva, conteaza, spune Lou. - El e indicatorul de supravietuire: stai deasupra liniei si esti n ordine; te duci sub linie si esti mort. Ne privim unul n ochii celuilalt. - Asta ni se ntmpla noua, nu-i asa? ntreaba Lou. Eu ncuviintez. Lou priveste n departare. Tace. Apoi spune: - Stiam ca se va ntmpla. Era doar chestie de timp. Face o pauza. Se uita iar la mine. - Si noi? ntreaba el. A spus ceva Peach? - Ei se gndesc sa nchida fabrica. - O sa fie o consolidare? ntreaba el. El vrea sa stie, de fapt, daca va avea o slujba. - Sincer sa fiu, nu stiu, Lou, i spun eu. Presupun ca unii oameni vor fi probabil transferati la alte uzine sau la alte divizii, dar noi nu intram n categoriile astea. Lou si scoate o tigara din pachetul aflat n buzunarul camasii. l privesc cum i loveste capatul de bratul scaunului. - Doi ani nenorociti pna la pensie, mormaie el. - Hei, Lou, zic eu, ncercnd sa-i ridic moralul, tot ce ti se poate ntmpla mai rau tie este doar o pensionare timpurie! - La naiba! spune el. Nu vreau o pensionare timpurie! Ramnem amndoi tacuti un timp. Lou si aprinde tigara. ntr-un sfrsit spun: - Uite, eu n-am renuntat nca. - Al, daca Peach spune ca suntem terminati... - El n-a spus asta. Mai avem ceva timp. - Ct? ntreaba el. - Trei luni, spun eu. Nu-i vine deloc sa rda. - Las-o balta, Al. N-o sa reusim niciodata. - Am spus ca nu renunt, n regula? Un minut nu zice nimic. Eu stau acolo stiind ca nu sunt sigur daca i spun adevarul. Tot ceam fost n stare sa fac pna acum a fost sa-mi nchipui ca trebuie sa facem uzina sa scoata bani. Minunat, Rogo, acum sa mi spui cum o sa faci? l aud pe Lou scotnd o suflare grea de fum. Spune cu resemnare n voce: - Bine, Al. Eu ti acord tot ajutorul meu. Dar... Lasa propozitia neterminata si face un gest cu mna n aer. - O sa am nevoie de ajutorul asta, Lou, zic eu. Si primul lucru pe care te rog sa-l faci pentru mine este sa nu spui nimic despre asta celorlalti, deocamdata. Daca s-ar mprastia vorba n -am mai fi n stare sa facem pe nimeni sa ridice vreun deget pe aici. - Bine, dar sa stii ca n-o sa poata ramne secret mult timp, spune el. Stiu ca are dreptate. - Deci la ce te gndesti ca sa salvam locul asta? ntreaba Lou. - Primul lucru pe care ncerc sa-l fac este sa am o perspectiva clara asupra a ceea ce trebuie facut ca sa ramnem n afaceri, spun eu. - Oh, deci asta faceai tu cu povestea cu indicatorii, spune el. Asculta, Al, nu-ti pierde timpul cu chestiile astea. Sistemul e sistem. Vrei sa stii ce nu merge bine? O sa-ti spun eu care e problema. Si-mi spune; timp de aproape o ora. Cele mai multe lucruri le-am mai auzit deja, genul de lucruri auzite de toata lumea: nu e dect vina sindicatului; daca toata lumea ar munci cu seriozitate;
25

nimeni nu se preocupa de calitate; uita-te la japonezi, ei stiu cum sa munceasca, dar noi am uitat cum etc, etc. mi spune chiar ce metode de autoflagelare ar trebui sa administram ca sa ne pedepsim. Lou a scos foc pe nari tot timpul. Asa ca l am lasat sa-l verse. Dar stau aici si ma ntreb. Lou e chiar un tip destept. Toti suntem destul de destepti; UniCo are pe statele de plata o multime de oameni inteligenti, bine instruiti. Si eu stau aici ascultndu-l pe Lou pronuntndu-si opiniile, care suna bine, asa cum le rosteste. Si ma ntreb de ce alunecam noi, cu fiecare clipa, spre uitare, daca suntem asa destepti. Putin dupa apusul soarelui, Lou se hotaraste sa plece acasa. Eu ramn. Dupa plecarea lui Lou, stau la biroul meu cu un top de coli n fata mea. Scriu pe hrtie cei trei indicatori asupra carora eu si Lou am cazut de acord ca sunt esentiali pentru a sti daca se fac sau nu bani: profit net, amortizarea investitiei, flux de numerar. ncerc sa-mi imaginez daca exista vreunul din acesti indicatori care sa fie favorizat fata de ceilalti doi, astfel nct sa-mi permita descoperirea obiectivului. Din experienta, se ntmpla sa stiu ca exista o multime de aranjamente pe care le pot face sefii unei companii. Ei pot face ca organizatia sa furnizeze un profit net mai mare anul acesta pe seama profitului net din anii care vor veni (de exemplu, neinvestind n cercetare-dezvoltare, genul asta de lucruri). Ei pot lua o multime de decizii neriscante si pot face oricare din acesti indicatori sa arate grozav n timp ce ceilalti sunt la pamnt. n afara de aceasta, proportiile ntre acesti indicatori ar putea varia, n concordanta cu necesitatile afacerii. Dar, apoi ma reazem cu spatele de spatarul scaunului. Daca as fi J. Bart Granby al lll-lea si daca as fi sigur ca detin ntregul control asupra companiei, de aici, de la naltimea turnului meu din fruntea companiei, n-as dori sa joc nici unul din jocurile astea. N-as vrea sa vad unul din indicatori crescnd, n timp ce ceilalti doi sunt ignorati. As vrea sa vad crescnd profitul net si amortizarea investitiei si fluxurile de numerar, toate trei n acelasi timp. Omule, gndeste-te. Cu adevarat am face bani, daca am putea face sa creasca continuu toti indicatorii. Deci, acesta e scopul: a face bani prin cresterea profitului net, o data cu cresterea simultana a amortizarii investitiei si o data cu cresterea fluxurilor de numerar. Pun chestia asta pe hrtia din fata mea. Ma simt pe rol acum. Partile par ca se armonizeaza. Am gasit un scop clar. Am ajuns sa descopar trei indicatori corelati pentru evaluarea progresului spre scop. Si am ajuns la concluzia ca maririle simultane la toti cei trei indicatori sunt ceea ce s -ar cuveni sa ncercam sa realizam. Nu-i prea rau pentru o zi de munca. Cred ca Jonah ar fi mndru de mine. Acum nsa, ma ntreb, cum sa construiesc eu o conexiune directa ntre cei trei indicatori, care sa mearga n uzina mea? Daca as putea gasi o relatie logica ntre operatiunile noastre zilnice si performanta companiei, atunci as avea o baza pentru a sti daca ceva este productiv sau neproductiv... daca ne duce sau ne departeaza de scop. Ma duc la fereastra si privesc n ntuneric. Dupa o jumatate de ora, n mintea mea e acelasi ntuneric ca afara. n capul meu sunt numai idei despre profit marginal, investitii de capital si folosirea muncii direct productive si totul este foarte conventional. Este acelasi rationament de baza pe care l urmareste toata lumea de o suta de ani ncoace. Daca l urmez voi ajunge la aceleasi concluzii ca si restul lumii, ceea ce nseamna ca nu voi avea o ntelegere adevarata a ceea ce se petrece, mai mult dect am deja. M-am mpotmolit. Ma ntorc de la fereastra. n spatele biroului meu este o biblioteca; scot o carte, o frunzaresc, o pun la loc, scot alta, o frunzaresc, o pun la loc. ntr-un sfrsit, termin. E trziu. mi controlez ceasul si sunt socat. E trecut de 10. mi dau seama deodata ca nu m -am gndit s-o sun pe Julie sa-i spun ca nu vin la cina. O sa se enerveze; ntotdeauna se enerveaza cnd nu o sun. Ridic receptorul telefonului si formez numarul. Julie raspunde. - Buna, zic eu. Ghici cine a avut o zi urta. - Oh? E ceva nou? spune ea. Nici pentru mine n-a fost o zi foarte agreabila.
26

- Bine, atunci amndoi am avut o zi rea, i spun eu. Iarta-ma ca nu te-am sunat mai devreme. Am fost prins cu niste treburi. Pauza lunga. - Pai, oricum nici eu nu am putut gasi pe cineva sa stea cu copiii, spune ea. Apoi mi rasare n minte; seara n oras pe care o amnasem trebuia sa fie asta seara. - mi pare rau, Julie. Sincer mi pare rau. Pur si simplu am uitat complet, i spun eu. - Am pregatit cina, zice ea. Daca am vazut ca nu apari nici dupa doua ore, am mncat fara tine. Cina ta e n cuptorul cu microunde, daca vrei sa mannci. - Multumesc. - ti aduci aminte de fiica ta? Micuta aceea care e ndragostita de tine? ntreaba Julie. - Nu e nevoie sa fii sarcastica. - Te-a asteptat la fereastra toata seara pna cnd am reusit sa o conving sa vina la culcare. nchid ochii. - De ce? ntreb. - Are o surpriza pentru tine, spune Julie. - Asculta voi fi acasa peste vreo ora. - Nu-i nici o graba, spune Julie. nchide nainte sa apuc sa-i spun la revedere. ntr-adevar n-am motive sa ma grabesc acasa n acest stadiu al jocului. mi iau cascheta si ochelarii si fac o plimbare prin uzina ca sa-l vad pe Eddie, supraveghetorul secund de schimb, sa-l ntreb cum merg treburile. Cnd ajung acolo Eddie nu-i n biroul lui. Are o treaba undeva n sectie. n sfrsit, l vad venind din celalalt capat al uzinei. l privesc venind. O asteptare de cinci minute. ntotdeauna m-a enervat ceva la Eddie. E un supraveghetor competent. Nu n mod deosebit, dar bun. Nu munca lui ma deranjeaza. E vorba de altceva. Ma uit la mersul lui Eddie. Fiecare pas e foarte regulat. Apoi ma izbeste. Asta ma irita pe mine la Eddie: felul n care merge. Ei bine, mai mult dect att; mersul lui Eddie este simbolic pentru genul lui de persoana. As zice ca merge ca un porumbel. Ca si cum literalmente, ar pasi pe o linie dreapta si ngusta. Minile i se ncruciseaza tepene n fata, parnd sa indice fiecare picior. Si face toata chestia asta de parca ar fi citit undeva ntr-un manual, ca asta este felul n care trebuie sa mergi. Urmarindu-l apropiindu-se, ma gndesc ca Eddie n-a facut niciodata ceva ne la locul lui toata viata lui. I se poate spune domnul Regularitate. Discutam despre unele comenzi la care se munceste. Ca de obicei, totul este scapat de sub control. Eddie, desigur, nu realizeaza lucrul asta. Pentru el, totul e normal. Si daca e normal trebuie sa fie bine. mi spune cu detalii elaborate la ce se lucreaza n seara asta. Numai de afurisit mi vine sa-l rog pe Eddie sa-si defineasca ceea ce face el n seara asta n termeni de profit net. Vreau sa-l ntreb: Ia spune, Eddie, care a fost impactul nostru asupra amortizarii investitiei, ultima oara? Apropo, ce a facut schimbul tau ca sa mbunatateasca fluxul de numerar? Scoatem bani? Nu ca Eddie n-ar fi auzit de acesti termeni. Numai ca preocuparile astea nu fac parte din lumea lui. Lumea lui se masoara n termeni de piese pe ora, ore lucrate, numar de comenzi ndeplinite. El cunoaste standarde de munca, factori de rebut, stie timpii de prelucrare, stie termenele de livrare. Profit net, amortizarea investitiei, flux de numerar, asa ar vorbi sefii lui Eddie. E absurd sa ma gndesc ca as putea masura lumea lui Eddie cu indicatorii astia trei. Pentru Eddie nu exista dect o vaga asociere ntre ceea ce se ntmpla n schimbul lui si cti bani face compania. Chiar daca as putea sa-i deschid lui Eddie mintea catre marele univers, tot ar fi dificil sa fac o legatura clara ntre valorile care exista aici, la nivelul verigilor de productie si valorile ce se vehiculeaza la nivel de conducere a UniCo. Sunt prea diferite. n mijlocul unei fraze, Eddie observa ca l privesc ciudat. - E ceva n neregula?, ntreaba Eddie.

7
Cnd ajung acasa, nauntru vad o singura lumina. ncerc sa nu fac zgomot. ntr-adevar Julie mi lasase ceva de mncare n cuptorul cu microunde. Deschid usa cuptorului sa vad cu ce fel de
27

mncare ma voi delecta (mi se pare a fi un preparat misterios din carne). Aud un fosnet n spatele meu. Ma ntorc si o vad pe fetita mea, Sharon, stnd n usa bucatariei. - Ei bine! Daca nu este Miz Muffet! exclam eu. Ce-a mai facut bombonica mea zilele astea? Ea zmbeste. - Oh... nu prea rau. - Cum de esti treaza att de trziu? ntreb eu. Vine spre mine tinnd ceva nvelit ntr-o coperta. Ma asez la masa din bucatarie si o iau pe Sharon pe genunchii mei. Ea mi ntinde acel ceva sa-l deschid. - E carnetul meu de note, spune ea. - Chiar asa? - Uita-te n el, mi spune ea. Si ma uit. - Ai luat numai note de zece! zic eu. i dau pe obrajori un sarut mare si rasunator. - E nemaipomenit! i spun eu. Foarte bine, Sharon. ntr-adevar sunt foarte mndru de tine. Si pun pariu ca esti singurul copil din clasa ta care a facut lucrul acesta. Ea ncuviinteaza. Apoi ncepe sa-mi povesteasca de toate. O las sa-mi spuna, iar dupa o jumatate de ora abia si mai poate tine ochii deschisi de somn. O iau n brate si o duc n patutul ei. Sunt att de obosit ca nu pot sa adorm. E trecut de miezul noptii. Stau n bucatarie ca o closca si-mi ciugulesc cina. Copilul meu ia numai note de zece la scoala n timp ce eu ma comport ca un diletant n afaceri. Poate ca ar trebui pur si simplu sa renunt si sa-mi folosesc timpul pe care l am la dispozitie cautnd o alta slujba. Dupa cte mi-a spus Selwin asta face toata lumea la sediul central. De ce-as face eu opinie separata? O vreme ncerc sa ma autoconving ca un apel catre un vnator de capete ar fi cel mai destept lucru de facut. Dar, pna la urma nu pot. O slujba la o alta companie m-ar scoate pe mine si pe Julie din orasul asta si poate ca norocul mi-ar aduce o pozitie mai buna dect asta de pna acum (desi ma ndoiesc, reusitele si realizarile mele ca manager de uzina n-au fost dintre cele mai stralucite). Ceea ce ma face sa ma mpotrivesc ideii de a cauta o alta slujba este sentimentul de fuga, de evadare. Si nu pot sa fac asta. Nu ca as simti cine stie ce datorie sa-mi nchin viata fabricii sau orasului sau companiei; nu, dar realizez ca am o responsabilitate. n afara de asta, am investit o mare parte din viata mea la UniCo. Vreau ca aceasta investitie sa fie onorata. Trei luni sunt mai mult dect nimic; o ultima sansa. Decizia mea e luata: voi face tot ce-mi va sta n putinta n urmatoarele trei luni. Dar odata luata hotarrea, se ridica marea ntrebare: ce naiba voi face, cu adevarat? Desi am facut tot ceea ce a fost posibil, folosind ceea ce stiu. Mai mult dect att, nu stiu daca ar fi de vreun folos. Din nefericire n-am la dispozitie un an ca sa ma ntorc la scoala si sa reiau o multime de teorie. Eu nici macar n-am timp sa citesc revistele, hrtiile si rapoartele, care se aduna pe biroul meu. Eu n-am timp si bani sa dau pe servicii de consultanta, pe studii de specialitate si pe toate chestiile astea. Si oricum chiar daca as avea timp si bani, nu cred eu ca mi-ar da o perspectiva mai clara asupra problemelor mele dect o am acum. Am senzatia ca exista unele lucruri pe care nu le iau n considerare. Daca o sa fiu vreodata n stare sa ies cu bine din prapastia asta, n-o sa mai iau de bun orice mi se spune; o sa trebuiasca sa urmaresc totul foarte atent si sa ma gndesc foarte bine la ceea ce se ntmpla, nca din start... sa iau totul pas cu pas. ncet, ncet, mi dau seama ca singurele unelte pe care le am si pe care ma pot baza cu adevarat, orict de limitate vor fi ele, sunt proprii mei ochi, propriile mele urechi, propriile mele mini, propria-mi voce, propria mea minte. Cam asta este. Eu sunt tot ce am. Gndul asta mi staruie n cap: nu stiu daca e destul. Cnd, n sfrsit, reusesc sa ma trasc spre pat, o vad pe Julie dormind ntre asternuturi. Este exact asa cum am lasat-o acum 21 de ore. Doarme. ntins lnga ea pe saltea, neputnd sa adorm, ma uit pe tavanul ntunecos. Atunci ma decid sa-l gasesc pe Jonah din nou.
28

8
Dupa ce ma rostogolesc din pat si fac doi pasi, mi dau seama ca n-am deloc chef sa ma misc n dimineata asta. nsa n timpul dusului de dimineata, mi revine amintirea situatiei dificile n care ma aflu. Atunci cnd n-ai dect trei luni la dispozitie ca sa pui ceva pe picioare, nu prea ai timp sa te simti obosit. mi iau la revedere de la Julie si copii - ea nu are sa-mi spuna prea multe, iar copiii par sa simta ca e ceva n neregula - si ma ndrept spre uzina. Tot drumul pna acolo m-am gndit cum sa iau legatura cu Jonah. Asta-i problema. nainte de a-i cere ajutorul, trebuie sa dau de el. Primul lucru pe care l fac n momentul n care ajung n birou este sa o pun pe Fran sa baricadeze usa mpotriva hoardelor care vor sa dea navala n atac frontal, d in afara. De cum ma asez la birou, Fran mi transmite prin interfon ca Peach este pe fir. - Grozav, mormai eu. Ridic receptorul. - Da, Bill. - Sa nu-ti mai permiti vreodata sa pleci de la sedintele mele, bubuie Peach n receptor. Ai nteles? - Da, Bill. - Acum, din cauza absentei tale de ieri, avem niste lucruri de rezolvat, spune el. Cteva minute mai trziu, l aduc pe Lou n birou ca sa ma ajute la raspunsuri. Apoi Peach l atrage si pe Ethan Frost, asa ca avem o discutie n patru. Iar asta e ultima sans a a lui Jonah pentru tot restul zilei. Dupa ce termin cu Peach, o jumatate de duzina de oameni vin n biroul meu la o sedinta care a fost amnata de saptamna trecuta. Urmatorul lucru pe care l stiu cu precizie este ca ma uit pe fereastra si vad ca e ntuneric. Soarele a apus si eu sunt nca n mijlocul celei de a sasea sedinte pe ziua de azi. Dupa ce au plecat toti, ma mai ocup de niste hrtii. E trecut de sapte cnd sar n masina si plec acasa. n mijlocul traficului, asteptnd culoarea verde a semaforului am, n sfrsit, ocazia sa-mi amintesc cum am nceput ziua. Asta cnd am nceput iar sa ma gndesc la Jonah. Dupa ce trec de vreo doua blocuri, mi aduc aminte de vechiul meu carnetel cu adrese. Ma opresc la o statie de benzina si-i dau un telefon lui Julie. - Alo, raspunde ea. - Buna, eu sunt, spun. Uite, trebuie sa trec putin pe la mama pentru o treaba. Nu stiu ct o sa stau, asa ca voi mncati fara mine, nu va faceti probleme. - Data viitoare cnd ai sa mai vrei cina - Uite ce e, nu ma supara, Julie; e ceva important. O secunda de tacere nainte de a auzi telefonul nchizndu-se. ntotdeauna e ceva ciudat atunci cnd ma ntorc n vechile locuri ale copilariei si ale tineretii mele, pentru ca oriunde privesc mi amintesc de cte ceva care a fost adormit undeva n mintea mea. Trec de coltul unde m-am batut cu Bruno Kresbsky. Trec pe straduta unde jucam fotbal vara de vara. Vad aleea unde am iesit prima data cu Angelina. Trec pe lnga stlpul n care am julit gratarul de siguranta de la Chery-ul batrnului meu. (Si, n consecinta, a trebuit sa muncesc doua luni n magazin ca sa platesc reparatia). Toate chestiile astea Cu ct ma apropii de casa parintilor mei, cu att mai mult ma napadesc o gramada de amintiri si cu ct am mai mult acest sentiment, cu att ma trece o caldura care mi da o tensiune neplacuta. Julie uraste faptul ca vin eu aici. Cnd ne-am mutat n oras obisnuiam sa-i vizitam n fiecare duminica pe mama si pe fratele meu Danny si sotia sa Nicole. Dar, datorita certurilor care au aparut, n-am mai recurs la aceste excursii duminicale. Mi-am parcat Buick-ul n fata scarii casei mamei. n josul strazii, pe colt, se afla magazinul tatalui meu pe care acum l conduce fratele meu. Luminile erau stinse la magazin, fratele meu nchide magazinul la ora sase. Am cobort din masina si am batut la usa. Eram mbracat la patru ace. Mama mi deschide usa. - Doamne, spune ea. si duce apoi minile la inima si ma ntreaba: Cine a murit? - N-a murit nimeni, mami! - E vorba despre Julie, nu-i asa? V -a parasit?
29

- Nu nca, i-am raspuns. - Oh, spune. Deci lasa-ma sa ghicesc... nu este Ziua Mamelor... - Mama, ma aflu aici ca sa caut ceva. - Sa cauti ceva? Ce sa cauti? ma ntreaba facndu-mi loc sa intru. Hai, intra! Nu lasa caldura sa iasa. Baiatule, mi -ai tras o sperietura. Stai n oras, dar nu vii sa ma vezi deloc. Ce s-a ntmplat ? Ai ajuns prea important si nu mai vrei sa ma vezi? - Nu, binenteles ca nu, mama. Am fost foarte ocupat la uzina. - Ocupat, ocupat, mi spune ndreptndu-se spre bucatarie. Ti-e foame? - Nu, nu te deranja mama. - Dar nu e nici un deranj. Pot sa te servesc cu o friptura. Vrei si salata? - Nu, mersi. O ceasca de cafea ar fi de ajuns. Trebuie doar sa-mi gasesc vechea agenda. Aceea pe care am avut-o cnd am fost la colegiu. Stii cumva pe unde ar putea fi? Intram n bucatarie. - Vechea ta agenda..., murmura mama n timp ce mi umple o ceasca cu cafea. Ce zici de o prajitura? - Nu, multumesc mama, zic, probabil se afla mpreuna cu vechile mele caiete de scoala. mi ntinde ceasca de cafea. - Caietele... - Da, stii unde ar putea fi? Ochii i stralucesc. Gndeste. - Ei bine...nu stiu sigur. Dar cred ca am urcat toate lucrurile astea n pod. - Bine, ma duc sa ma uit sus. Cu cafeaua n mna urc scarile si intru n pod. - Sau ar putea fi n pivnita, o aud strignd de jos. Trei ore mai trziu, dupa ce mi-am revazut desenele facute n clasa nti, modelele de avion, instrumentele muzicale la care a cntat fratele meu n dorinta de a deveni o stea a rockului, caietele anuale, patru cufere pline cu chitante ale tatalui meu, ziare vechi, nu gasisem nca agenda pe care o cautam. Am renuntat sa o mai caut n pod. Am cobort n pivnita, nu nainte de a gusta din friptura. - Ei, priveste, spune mama. - L-ai gasit? o ntreb. - Nu, dar uite o fotografie a unchiului Paul, nainte de a fi arestat. Ti-am spus vreodata povestea lui? Dupa nca o ora, timp n care am fost pus la curent cu povestea unchiului Paul, tot nu gasisem agenda. - Unde ar putea fi? - Nu stiu, mi raspunde mama. Numai daca nu este n fosta ta camera. Am urcat iar scarile si am intrat n camera pe care o mparteam cu fratele meu. n colt se afla vechiul meu birou unde nvatam cnd eram mic. Am deschis primul sertar. Si, binenteles, iata-l. - Mama trebuie sa-ti folosesc telefonul. Telefonul mamei se afla la capatul scarilor. Este acelasi telefon care a fost instalat n 1936, dupa ce tatal meu a nceput sa cstige destui bani pentru a-si permite unul. M-am asezat pe scara, mi-am pus agenda n poale, am ridicat receptorul si am format primul numar. Este ora 1 noaptea. Dar sun n Israel, care se ntmpla sa fie situat n cealalta parte a lumii. Ceea ce nseamna ca acum la ei este dimineata. Dupa cteva ncercari, am reusit sa dau de un prieten, pe care lam cunoscut la universitate, care stia ce s-a ntmplat cu Jonah. Mi -a dat alte numere la care sa sun. n sfrsit pe la doua am reusit sa vorbesc cu niste oameni care au lucrat cu Jonah. Am reusit sa conving pe unul dintre ei sami dea numarul unde poate fi gasit Jonah. Pe la trei dimineata lam gasit. Era la Londra. Dupa mai multe transferuri telefonice de la o companie la alta, i-am lasat mesajul sa ma sune cnd soseste. Desi nu aveam prea mari sperante, totusi m-am asezat lnga telefon si am asteptat. Dupa 45 de minute telefonul a nceput sa sune. - Alex? Era vocea lui. - Da Jonah, i raspund. - Am primit mesajul tau si te-am sunat.
30

- Bine. ti amintesti de ntlnirea noastra de la aeroport? - Desigur, presimt ca ai sa-mi spui ceva. Pentru moment am nghetat. Mi-am dat seama ca se refera la ntrebarea: care este scopul? - ntr-adevar, zic. - Ei bine? Ezit. Raspunsul meu pare att de simplu, nct mi-e frica sa nu gresesc, sa nu-l fac sa rda de mine. Dar totusi i zic: - Scopul organizatiilor industriale este de a face bani. Si tot ceea ce facem este pentru ndeplinirea acestui scop. Dar Jonah nu rde de mine. - Foarte bine, Alex. Foarte bine, mi zice ncet. - Multumesc, i raspund. Dar vezi, motivul pentru care te-am sunat este de a-ti pune o ntrebare n legatura cu ceea ce am discutat la aeroport. - Care e problema? - Ei bine, pentru a sti daca uzina ajuta compania sa faca bani, trebuie sa existe mai multe modalitati (indicatori) de a masura acest lucru. Nu-i asa? - Corect, mi zice. - Si stiu ca la nivelul conducerii diferitelor departamente ale companiei se lucreaza cu indicatori ca profit net, amortizarea investitiei, flux de numerar, pe care i aplica asupra ntregii organizatii pentru a verifica atingerea acestui scop. - Da, continua, spune Jonah. - Dar la nivelul uzinei mele, acesti indicatori nu nseamna foarte mult. Si indicatorii pe care i folosesc n uzina...ei bine, nu sunt absolut sigur, dar nu cred ca ei ne arata ntr-adevar tot ceea ce vrem. - Da, nteleg exact ce vrei sa spui, spune Jonah. - Deci, cum pot sa stiu daca ce se ntmpla la mine n uzina este cu adevarat productiv sau neproductiv. Pentru o secunda n-am auzit nimic la celalalt capat al firului. Apoi l-am auzit adresndu-se altcuiva: - Spune-i ca o sa vin imediat ce termin aceasta convorbire. Apoi mi spune: - Alex, ai atins o problema foarte importanta. Dar, din pacate nu am dect cteva minute la dispozitie, dar poate pot sa-ti sugerez cteva lucruri care ar putea sa te ajute. Vezi, pot fi mai multe cai pentru a exprima un scop. Ma ntelegi ? Scopul ramne acelasi, dar putem sa-l realizam pe diferite cai, ce pot fi exprimate prin trei cuvinte: a face bani. - Bine, i raspund, deci pot sa spun ca scopul este cresterea profitului net, ceea ce n acelasi timp conduce la cresterea vitezei de recuperare a investitiilor si a fluxului de numerar, ceea ce este echivalent cu a spune ca scopul este de a face bani. - Exact, prima expresie este echivalenta cu cealalta. Dar, dupa cum ai descoperit, acesti indicatori conventionali pe care i folosesti sa exprimi scopul nu sunt foarte buni pentru a exprima operatiile zilnice ale organizatiilor de productie. De aceea am dezvoltat un set de indicatori. - Care sunt acesti indicatori? - Sunt indicatori care exprima mai bine scopul de a face bani, dar care de asemenea permit sa dezvoltam si reguli operationale pentru conducerea uzinei. Iata trei dintre acestia: valoarea adaugata si ncasata , stocurile, cheltuielile operationale. - Toti mi par cunoscuti, spun eu. - Dar definitiile lor nu, spune Jonah. De fapt probabil vrei sa le notezi. Iau stiloul n mna, rup o foaie din agenda si i spun sa-i dea bataie. - Valoarea adaugata si ncasata este ritmul prin care sistemul genereaza bani prin vnzari. Scris cuvnt cu cuvnt. Dupa aceea ntreb: - Dar productia? N-ar fi mai corect sa spunem... - Nu, spune el. Prin vnzari, nu productie. Daca produci fara sa vinzi, nu poate fi vorba despre valoarea adaugata si ncasata. Ai priceput? - Da. Dar m-am gndit ca deoarece sunt managerul uzinei pot substitui... Jonah ma ntrerupe.
31

- Alex, lasa-ma sa-ti spun ceva. Aceste definitii chiar daca par simple sunt nsa foarte precise. Si asa trebuie sa fie: definirea neclara a indicatorilor este mai rea dect utilizarea lor gresita. Deci ti sugerez sa-i folosesti mpreuna. Si aminteste-ti ca daca vrei sa modifici pe unul dintre ei, o sa fie nevoie sa schimbi cel putin unul dintre ceilalti doi. - Bine, spun. - Urmatorul indicator este stocul, spune el. Stocul reprezinta toti banii pe care sistemul i-a investit n procurarea de bunuri pe care intentioneaza sa le vnda. Desi aceasta definitie este foarte diferita fata de definitia traditionala a stocurilor, totusi o notez. - Si ultimul indicator? - Cheltuieli operationale, mi zice. Cheltuielile operationale sunt toti banii pe care sistemul i cheltuieste pentru a transforma stocurile n valoarea adaugata si ncasata. - Bine, zic n timp ce-mi notez definitia. Dar munca investita n stocuri? Tu faci sa para ca si cum munca ar fi o cheltuiala operationala, nu-i asa? - Judeca n conformitate cu definitia, mi spune. - Dar valoarea adaugata produsului prin munca directa este o parte a stocurilor, nu-i asa? - Ar putea fi, dar nu neaparat. - De ce spui asta? - Foarte simplu, am decis asa pentru ca cred ca este mai bine sa nu includem valoarea adaugata n cont. Aceasta elimina confuzia dintre un dolar cheltuit ca investitie si unul cheltuit ca si cost. De aceea am definit cheltuielile operationale si stocurile asa cum ti-am spus. - Oh, bine, dar cum implementam acesti indicatori n uzina? - Acesti indicatori acopera tot ce se ntmpla n uzina ta. - Tot? spun nevenindu-mi sa-l cred. Dar ntorcndu-ne la discutia noastra, cum pot sa folosesc acesti indicatori pentru a evalua productivitatea? - Ei bine, e clar ca trebuie sa exprimi scopul prin acesti indicatori, spune adaugnd: Stai o secunda Alex. Apoi l-am auzit spunnd altcuiva: Voi fi acolo ntr-un minut! - Deci cum sa exprim scopul, ntreb ncercnd sa continui conversatia. - Alex, chiar trebuie sa plec. Si stiu ca esti destul de destept sa te descurci si singur; tot ce trebuie sa faci este sa-ti pui mintea la contributie. Dar aminteste-ti ca ntotdeauna vom vorbi despre organizatie ca ntreg, nu doar despre departamente de productie sau despre o singura uzina. Nu suntem multumiti cu optimele locale. - Optime locale ? repet eu. Jonah ofteaza: - O sa-ti explic alta data despre asta. - Dar Jonah, nu ajunge, spun. Chiar daca pot sa definesc scopul prin acesti indicatori, cum pot sa gasesc regulile operationale pentru a-mi conduce uzina? - Da-mi un numar de telefon unde pot sa te gasesc. I-am dat numarul de la serviciu. - Bine. Alex, chiar trebuie sa plec acum. - Multumesc pentru... Aud cum nchide telefonul. ca ai vorbit cu mine. Stateam acolo pe scari uitndu-ma pe cele trei definitii. La un moment dat, mi s -au nchis ochii. Cnd i-am deschis din nou am vazut raze de lumina care bateau pe carpeta din sufragerie. Mam ridicat si m-am dus n vechea mea camera culcndu-ma n patul n care dormeam cnd eram copil. Am dormit tot restul diminetii nentors. Cinci ore mai trziu m-am trezit simtindu-ma ca un nou nascut.

9
Este ora 11 cnd ma trezesc. Uimit de o astfel de ora, ma pun pe picioare si ma duc la telefon sa o sun pe Fran, ca sa anunte ea pe toata lumea ca n-am dezertat. - Biroul d-lui Rogo, raspunde Fran. - Salve, eu sunt, zic eu. - Ei, buna, straine, zice ea. Eram ct pe ce sa pornim sa te cautam din spital n spital. Crezi ca vii astazi pe aici? - Uh, da, tocmai s-a ntmplat ceva neasteptat cu mama, un fel de urgenta, zic eu.
32

- Oh, ei bine, sper ca e totul n regula. - Mda, acum, este, ah, sub ngrijire. Mai mult sau mai putin. Ai sa ma anunti ceva deosebit? - Pai.... sa vedem, spune ea, controlnd mi imaginez mesajele lasate. Doua dintre masinile de testat din rndul G sunt stricate si Bob Donovan vrea sa stie daca expediem fara testare. - Spune-i un nu categoric, zic eu. - Bine, spune Fran. Iar cineva de la marketing a sunat n legatura cu o livrare ntrziata. Dau ochii peste cap. - Si a mai fost aseara o bataie cu pumni, n schimbul doi... Lou mai vrea sa discute cu tine n legatura cu cifrele pentru Bill Peach... un reporter a sunat azi dimineata, ntrebnd cnd o sa se nchida fabrica; i am zis ca trebuie sa vorbeasca cu tine... si o tipa de la serviciul de comunicare al corporatiei a sunat ca vrea sa traga o caseta video aici despre productivitate si roboti cu domnul Granby, zice Fran. - Cu Granby - Asa a zis, spune Fran. - Numele si numarul de telefon. Mi le citeste. - Bine, mersi. Ne vedem mai trziu, i spun lui Fran. O sun pe tipa de la corporatie imediat. Nu pot sa cred ca presedintele consiliului va veni la fabrica. Trebuie sa fie vreo greseala. Adica, atunci cnd o sa intre limuzina lui Granby pe poarta fabricii, toata fabrica s-ar putea sa fie nchisa. Dar femeia mi confirma; cndva, pe la mijlocul lunii viitoare, vor sa-l filmeze pe Granby la noi. - Avem nevoie de un robot ca fundal pentru ceea ce va spune domnul Granby, spune femeia. - De ce ati ales Bearington? o ntreb. - Directorul a trecut odata pe-acolo si ia placut culoarea. Crede ca domnului Granby i ar sta bine cu un astfel de fundal, spune ea. - Oh, nteleg, i zic eu. Ati vorbit cu Bill Peach despre asta? - Nu, nu cred ca e nevoie, spune ea. De ce? E vreo problema? - S-ar putea sa nu tii cont de el, iar el sa aiba alte sugestii, i spun eu. Dar depinde de tine. Numai sa ma anunti cnd ai o data exacta, ca sa nstiintez sindicatul si sa aranjam zona respectiva. - Bine. Tinem legatura, spune ea. nchid telefonul si stau acolo, pe trepte, mormaind: Deci...i place culoarea. - Despre ce era vorba acum la telefon? ma ntreaba mama. Stam la masa amndoi. M-a obligat sa mannc ceva nainte de-a pleca. i spun despre venirea lui Granby. - Pai asta suna cam ca o pana la palaria aia a sefului tau, cum ai zis ca-l cheama? ntreaba mama. - Granby. - Iata ca el face atta drum pna la fabrica pentru ca sa va vada, zice ea. Trebuie sa fie o onoare. - Da, este ntr-un fel, i spun eu. Dar de fapt el vine doar ca sa se fotografieze cu unul dintre robotii mei. Ochii mamei clipesc. - Roboti? Ca aia extrateresti? ntreaba ea. - Nu, nu extraterestri. Astia sunt roboti industriali. Nu sunt ca aia de la televizor. - Oh. Clipeste din nou. Au fete robotii astia? - Nu, nca nu. Majoritatea lor au brate... care fac multe lucruri, sudeaza, stocheaza materiale, vopsesc, multe. Sunt cuplati la un computer si pot fi programati sa faca diverse munci, explic eu. Mama da din cap, tot ncercnd sa-si nchipuie cam cum arata robotii astia. - Pai si de ce Granby asta vrea sa se fotografieze cu o ceata de roboti care nici macar n -au fete? ntreaba ea. - Probabil pentru ca robotii sunt cele mai recente realizari si vrea astfel sa spuna tuturor celorlalti din corporatie ca ar trebui sa folosim mai multi roboti asa nct Ma opresc si scrutez departarea o clipa, si-l vad pe Jonah stnd acolo si fumndu-si trabucul. - Asa nct ce? ntreaba mama. - Uh... asa nct sa putem sa marim productivitatea, mormai eu, agitndu-mi mna prin aer.
33

Jonah spune, chiar s-a marit productivitatea folosind robotii n uzina ta? Sigur ca s -a marit, zic eu. Am avut, ct, un procent de 36% mbunatatiri ntr-un domeniu. Jonah pufaie din trabuc. - S-a ntmplat ceva? ntreaba mama. - Tocmai mi-am amintit ceva, asta-i tot. - Ceva rau? ntreaba ea. - Nu, o discutie pe care am avut-o mai devreme cu un tip, noaptea trecuta, spun eu. Mama si pune minile pe umerii mei. - Alex, ceva nu e n ordine? ntreaba ea. Haide, mie poti sa-mi spui. Stiu ca e ceva n neregula. Apari asa, din senin, la usa mea, dai telefon la oameni prin toata lumea n mijlocul noptii. Ce este? - Vezi, mama, uzina nu merge prea bine... si, ah... ei bine, nu facem nici un ban. Sprncenele mamei se ncrunta. - Fabrica ta cea mare nu face bani? ntreaba ea. Dar mi spui de Granby ca vine la voi, de robotii aia sau ce mai sunt ei. Si nu faceti nici un ban? - Asta am spus, mama. - Robotii astia nu lucreaza? - Mama! - Daca nu lucreaza, sa-i dati napoi de unde i-ati luat. - Mama, mai lasa robotii astia n pace! Ea ridica din umeri: - ncercam doar sa te ajut. Vin la ea si o bat usor pe mna. - Da, stiu, mama, zic eu. Multumesc. Sincer, multumesc pentru tot. Acum trebuie sa plec. Am o groaza de treburi de rezolvat. Ma ridic si ma duc sa-mi iau servieta. Mama vine dupa mine. Am mncat ndeajuns? N-as vrea o gustare la pachet pentru mai trziu? ntr-un sfrsit, ma apuca de mneci si ma opreste n loc: - Asculta-ma, Alex. Poate ca ai multe probleme. Stiu ca ai, dar asta se-ntmpla peste tot si nu e bine pentru tine sa nu dormi noptile. Trebuie sa ncetezi sa te mai preocupe att de mult. Asta n-o sa te ajute. Uite ce a facut ngrijorarea asta tatalui tau, spune ea. S-a omort. - Dar, mama, el a fost lovit de un autobuz. - Pai daca n-ar fi fost att de ngrijorat, s-ar fi uitat nainte sa traverseze strada. Oftez: - Da, bine, mama, poate ca e un miez de adevar n ce spui tu. Dar vezi, e mult mai complicat dect crezi. - Vorbesc serios! Ce atta ngrijorare! spune ea. Si Granby asta, daca-ti face necazuri, spunemi mie. l sun si i spun eu ce baiat muncitor si srguincios esti. Cine ar trebui sa stie asta mai bine dect o mama? Lasa-l pe mna mea. i arat eu lui. Zmbesc. i nconjur umerii cu bratul. - Sunt sigur de asta, mama. - Sa fii sigur c-as face-o. i spun mamei sa ma sune imediat ce-i va sosi nota de plata a telefonului, iar eu voi veni sa platesc. O mbratisez cu multa dragoste si o sarut si zbor de-acolo. Ies n lumina zilei si urc n Buick. Un moment ma gndesc sa merg direct la birou. Dar o privire la costumul meu sifonat si o atingere a barbiei nerase ma conving sa trec mai nti pe acasa, sa ma pun la punct. n drum spre casa tot aud vocea lui Jonah spunndu-mi: Deci compania ta face 36% mai multi bani din fabrica ta numai prin instalarea ctorva roboti? Incredibil. Si -mi amintesc ca eu eram cel care zmbea. Eu eram cel care credea ca el nu ntelege realitatile de productie. Acum ma simt ca un idiot. Da, scopul este sa facem bani. Acum stim asta. Da, Jonah, ai dreptate; productivitatea nu a crescut cu 36% numai pentru ca am instalat ctiva roboti acolo. Dar, pna la urma, a crescut vreun pic, totusi? Facem noi vreun ban datorita robotilor? Iar adevarul este ca nu stiu. Ma trezesc dnd din cap. Dar ma-ntreb cum de stie Jonah attea? Imediat a parut sa-si dea seama ca productivitatea nu crescuse. A pus el ntrebarile alea?

34

Una dintre ele, mi amintesc n timp ce conduc, era daca am fost capabili sa vindem mai multe produse ca rezultat al detinerii robotilor. Alta a fost daca am redus numarul de angajati de pe statele de plata. Apoi a vrut sa stie daca stocurile au scazut. Trei ntrebari de baza. Cnd ajung acasa vad ca masina lui Julie nu e la locul ei. Probabil ca a iesit prin oras, pe undeva, ceea ce e de-nteles. Poate ca e furioasa pe mine. Iar eu pur si simplu n -am timp de explicatii acum. Dupa ce intru n casa, mi deschid servieta si fac o nota cu cele trei ntrebari ale lui Jonah si apoi privesc la lista cu indicatorii si definitiile date de Jonah azi-noapte. Din momentul n care leam privit una dupa cealalta, mi-e evident. ntrebarile se potrivesc indicatorilor. Asa a stiut Jonah. El a folosit indicatorii sub forma acestor ntrebari simple, pentru a vedea daca banuiala lui n legatura cu robotii era corecta: am vndut mai multe produse (adica a crescut cifra de afaceri?); am facut concedieri (au scazut cheltuielile operationale?); si ultima, exact cum a spus: s-au diminuat stocurile? Odata facuta aceasta observatie, nu-mi ia prea mult ca sa vad modul n care se poate exprima scopul prin intermediul indicatorilor lui Jonah. Sunt nca putin surprins de formularea definitiilor. Dar n afara de asta, e clar ca orice companie ar vrea sa aiba o cifra de afaceri mai mare. De asemenea, orice companie ar dori si celelalte doua, stocurile si cheltuielile operationale, sa scada, daca e posibil. Si cu siguranta, cel mai bine ar fi sa se-ntmple toate n acelasi timp - exact ca si cu trioul gasit de Lou si de mine. Deci, acesta sa fie modul de exprimare a scopului? Marirea cifrei de afaceri, o data cu reducerea simultana a stocului si cheltuielilor operationale. Asta nseamna ca daca robotii faceau sa creasca cifra de afaceri, iar cel elalte doua sa scada, ei aduceau bani sistemului. Dar ce s-a ntmplat cu adevarat, de cnd au nceput robotii sa lucreze? Nu stiu ce efect au avut asupra cifrei de afaceri, daca au avut vreunul. Dar dupa cte mai stie si capul meu, stocurile au crescut n general, n ultimele sase-sapte luni, desi n-as putea spune ca robotii sunt de vina. Robotii au marit volumul amortizarii noastre, pentru ca ei sunt echipamente noi, dar ei n-au luat, n-au uzurpat direct locuri de munca din fabrica; noi am facut pur si simplu o redistribuire de personal. Ceea ce nseamna ca robotii au crescut cheltuielile operationale. BINE, dar eficienta a crescut pe seama robotilor. Deci poate ca asta a fost salvarea noastra. Atunci cnd eficienta creste, costul pe produs trebuie sa scada. Dar costul chiar a scazut? Cum poate costul pe produs sa scada, daca cheltuielile operationale au crescut? Cnd intru n incinta fabricii este ora unu, si nca nu gasisem un raspuns satisfacator. Tot ma mai gndesc trecnd de usile biroului. Primul lucru pe care-l fac este sa ma opresc la biroul lui Lou. - Ai doua minute? ntreb eu. - Glumesti? spune el. Te-am cautat toata dimineata. *** Lou apuca un top de hrtie aflat pe coltul biroului sau. Stiu ca trebuie sa fie raportul pe carel are de trimis la Divizie. - Nu, nu vreau sa discut despre asta chiar acum, i spun eu. Am acum n cap ceva mult mai important. Vad cum si ridica sprncenele a mirare. - Mai important dect raportul pentru Peach? - Infinit mai important dect asta, i spun eu. Lou da din cap n timp ce se rastoarna la loc n scaunul sau rotitor si-mi face semn cu mna sa iau loc. - Cu ce te pot ajuta? - Dupa ce robotii aia au intrat n fluxul de productie si dupa ce am dat toate hardughiile astea la o parte, zic eu, ce s-a-ntmplat cu vnzarile noastre? Sprncenele lui Lou au revenit la locul lor; el le ntinde n fata, spre mine si ma scruteaza prin bifocalii lui. - Ce ntrebare mai e si-asta? ntreaba el.
35

- Una desteapta, sper, spun eu. Am nevoie sa stiu daca robotii au avut vreun impact a supra vnzarilor noastre. Si mai ales daca a existat vreo crestere dupa ce au fost pusi n flux. - Crestere? Aproape toate vnzarile noastre au fost plafonate sau n descrestere nca de anul trecut. Sunt putin iritat. - Ei bine, te-ar deranja daca ai verifica? ntreb eu. Ridica minile si gesticuleaza. - Deloc. Am tot timpul din lume. Lou deschide sertarul biroului si dupa ce frunzareste niste dosare, ncepe sa traga afara teancuri-teancuri de rapoarte, diagrame, grafice. Amndoi ncepem sa dam paginile. Dar aflam ca de fiecare data cnd un robot a fost pus n flux, nu a existat vreo crestere a vnzarilor la nici unul dintre produsele pentru care robotii realizau componente, nici macar o infima deviatie de la curba trasata. Ca sa nu zicem ca n -am mers pna l a capat, controlam si livrarile realizate de la fabrica, dar nici aici n-a existat vreo crestere. De fapt, singura crestere este la termenele de livrare, iar lucrul asta se-ntmpla tot mai mult n ultimele noua luni. Lou si ridica privirea de la grafice spre mine. - Al, eu nu stiu ce vrei tu sa dovedesti, spune el. Dar daca ai de gnd cumva sa regizezi vreo poveste de succes despre cum or sa salveze robotii fabrica noastra prin cresterea vnzarilor, sa stii ca pur si simplu nu exista nici o dovada, nici o proba, nici un indiciu. Practic, datele ne spun exact opusul acestui lucru. - Exact de asta mi-era teama, spun eu. - Ce vrei sa spui? - ti explic imediat. Hai sa ne uitam la stocuri, i spun. Vreau sa stiu ce s-a-ntmplat cu productia neterminata, respectiv componentele acesteia realizate de roboti. Lou se da batut. - Aici nu te pot ajuta eu, spune el. Eu n-am de-a face cu stocurile si numarul de componente. - Bine, atunci, hai s-o aducem pe Stacey sa vorbeasca despre asta. Stacey Potazenik are n subordine controlul stocurilor din uzina. Lou i da un telefon si o scoate dintr-o sedinta. Stacey e o femeie putin peste 40 de ani. E nalta, subtire si vioaie, n felul ei. Are parul negru, ncaruntit pe alocuri si poarta niste ochelari mari, rotunzi. ntotdeauna este mbracata n jachete si fuste, n-am avut ocazia s-o vad vreodata n vreo bluza cu dantela sau cu panglicute. Despre viata ei personala nu stiu mai nimic. Poarta un inel, dar niciodata n -a pomenit de vreun sot. Rareori, de fapt, vorbeste de viata ei de dincolo de uzina. Ce stiu cu siguranta este ca munceste foarte bine, e foarte constiincioasa. Cum intra la noi n birou, o ntreb despre productia neterminata, aflata acum n lucru pe masini si mai ales de componentele acesteia produse de roboti. - Vreti cifre exacte? ntreaba ea. - Nu, vrem doar sa cunoastem tendintele, spun eu. - Ei bine, pot sa spun fara sa ma uit ca stocurile au crescut la acele componente, spune Stacey. - Recent? - Nu, asta se ntmpla nca de la sfrsitul verii trecute, prin ultima parte a trimestrului trei, spune ea. Si nu ma poti nvinui pe mine de asta, chiar daca toata lumea da vina pe mine mereu, pentru ca eu am avut de furca n privinta asta, la fiecare pas. - Cum adica? - Adu-ti aminte! Sau poate ca pe atunci nu erai aici. Dar cnd au venit rapoartele, am aflat ca robotii de la sudura nu aveau dect o eficienta de 30%. Nici ceilalti roboti nu erau mai grozavi. Nimeni nu si-ar fi nchipuit. Ma uit la Lou. - Trebuia sa facem ceva, spune el. Frost mi-ar fi luat capul daca n-as fi spus treaba asta. Lucrurile alea erau noi-noute si foarte scumpe. Niciodata nu si-ar fi amortizat cheltuielile facute cu ei n timpul proiectat, daca i tineau la 30%. - Bine, stai putin, i spun lui. Ma ntorc la Stacey. Ce-ai facut atunci? Ea zice:
36

- Ce-as fi putut sa fac? A trebuit sa aduc si sa las n atelier mai multe materiale n toate zonele alimentate de roboti. Dnd mai mult de lucru robotilor, le -am marit eficienta. Dar de-atunci ncoace, fiecare luna se termina cu un surplus de componente provenind de la ei. - Dar important este ca a crescut eficienta, spune Lou, ncercnd sa aduca o nota optimista. Nimeni nu ne poate gasi vreo greseala aici. - Nu mai sunt deloc sigur de asta, spun eu. Stacey, de ce luam noi surplusul asta ? Cum adica nu se consuma componentele astea? - Ei bine, ntr-o multime de cazuri, nu avem comenzi n momentul acesta care sa ceara astfel de componente, spune ea. Iar n cazurile n care avem comenzi, se pare ca nu avem din celelalte componente de care e nevoie. - Cum vine asta? - ntreaba-l pe Bob Donovan lucrul acesta, spune Stacey. - Lou, sa-l convocam pe Bob, spun eu. Bob vine n birou cu o pata de ulei de toata frumusetea pe camasa lui alba, deasupra umflaturii cauzate de bere, si vorbeste nencetat despre ce se petrece cu acea cadere a masinilor de testare automata. - Bob, i spun eu, lasa acum treaba asta. - S-a ntmplat si altceva? ntreaba el. - Da, s-a ntmplat. Tocmai discutam aici despre celebritatile noastre locale, robotii, spun eu. Bob se uita dintr-o parte-ntr-alta, ntrebndu-se, presupun, ce-am vrut sa zic. - De ce esti ngrijorat pentru ei? ntreaba el. Robotii lucreaza chiar binisor acum. - Nu suntem chiar att de siguri de asta, spun eu. Stacey mi spune ca avem un excedent de componente produse de roboti. Dar n ultimele cazuri, la anumite comenzi, n-avem destule componente de asamblat si nu putem livra comenzile. Bob spune: - Nu e vorba ca nu avem destule componente. Mai degraba as spune ca nu le putem obtine atunci cnd avem nevoie de ele. Si e valabil si pentru o multime dintre componentele robotilor. Avem o gramada de... ceva, sa zicem, un CD-50 care asteapta de luni de zile sa treaca la cutiile de control. Cnd ajungem la cutiile de control, nu avem altceva. n sfrsit, obtinem si acest altceva, finalizam comanda si o livram. Stii ce urmeaza apoi, ne uitam mprejur dupa un CD-50 si nu gasim nici unul. Avem tone de CD-45 si CD-80. Asa ca asteptam. Iar la vremea cnd avem din nou CD50, toate cutiile de control vor fi disparut. - Si tot asa, si tot asa, si tot asa, spune Stacey. - Dar Stacey, ai spus ca robotii produceau o multime de componente pentru care nu avem comenzi, zic eu. Asta nseamna ca producem componente de care nu avem nevoie. - Toata lumea zice ca o sa le folosim pna la urma, spune ea. Apoi adauga: Uite, e acelasi joc pe care-l face toata lumea. De cte ori eficienta scade ct de putin, toti se agata de viitoarea previziune ca sa aiba de lucru. Construim stocuri. Daca previziunea nu e sustinuta, platile se duc naibii. Ei bine, cam asta se-ntmpla acum. Tot ridicam stocurile pentru perioada mai buna din an, iar piata nu ne-a ajutata nici un pic. - Stiu, Stacey, stiu, i spun eu. Si nu te nvinovatesc pe tine sau pe altcineva. Eu doar ncerc sa descurc chestiile astea. N-am stare, ma ridic si fac ctiva pasi. Spun: - Deci, principalul este: sa dam robotilor mai mult de lucru, sa eliberam mai multe materiale. - Ceea ce, n schimb, face sa creasca stocurile, spune Stacey. - Care ne-au marit costurile, adaug eu. - Dar costul acelor componente a scazut, spune Lou. - A scazut? ntreb eu. Dar costul adaugat al stocurilor? Asta este o cheltuiala operationala. Si cum poate scadea costul pe componente, daca ea a crescut? - Pai, uite, depinde de volum, spune Lou. - Exact, spun eu. Volumul vnzarilor... asta-i problema. Iar cnd avem componente care nu pot fi asamblate ntr-un produs si vndute pentru ca nu avem celelalte parti de asamblat sau pentru ca nu avem comenzi, atunci marim costurile. - Al, spune Bob, ncerci cumva sa ne spui ca robotii ne trag clapa? Ma asez din nou.
37

- Noi nu ne-am condus dupa scop, bigui eu. Lou ma scruteaza: Scop ? Adica obiectivele noastre pentru luna n curs? Fac ochii roata, privindu-i pe toti. - Cred ca trebuie sa explic cteva lucruri.

10
O ora si jumatate mai trziu, i pusesem la curent cu toata povestea. Suntem n sala de conferinte, pe care am preferat-o pentru ca are o tabla de scris. Am trasat pe tabla o diagrama a scopului. Numai ce am scris definitiile celor trei indicatori de apreciere. Toti sunt tacuti. ntr-un sfrsit, Lou spune: - De unde Dumnezeu ai luat definitiile astea? - Mi le-a dat fostul meu profesor de fizica. - Cine? ntreaba Bob. - Fostul tau profesor de fizica? ntreaba Lou. - Pai da, spun eu defensiv. Ce-i cu asta? - Si cum l cheama? ntreaba Bob. - Sau cum o cheama? zice Stacey. - Numele lui e Jonah. E din Israel. Bob spune: - Ei bine, ceea ce vreau eu sa stiu este urmatorul lucru: cum de spune el vnzari la cifra de afaceri? Noi suntem fabricanti. N-avem nimic de-a face cu vnzarile; aici e vorba de marketing. Ridic din umeri. La urma urmei si eu am pus aceeasi ntrebare. Jonah a spus ca definitiile sunt precise, dar eu nu stiu cum sa-i raspund lui Bob. Ma ntorc spre fereastra. Apoi mi dau seama ce ar fi trebuit sa-mi amintesc. - Vino ncoace, i spun eu lui Bob. Se deplaseaza. Pun o mna pe umarul lui si arat prin fereastra: - Ce sunt alea? l ntreb. - Depozite, spune el. - Pentru ce? - Pentru produse finite. - Compania ar ramne n afaceri daca n-ar face dect sa fabrice produse ca sa umple depozitele alea? - Bine, bine, spune domol Bob, ntelegnd ce am vrut sa spun. Deci, noi trebuie sa vindem ca sa facem bani. Lou nca se uita pe tabla. - Interesant, nu-i asa, ca fiecare din definitiile alea contine cuvntul bani, spune el. Cifra de afaceri sunt banii care ne revin. Stocurile sunt banii existenti n sistem, iar cheltuielile operationale sunt banii pe care trebuie sa-i platim pentru ca sa obtinem cifra de afaceri. Un indicator pentru banii care vin la noi, unul pentru banii pe care i avem deja la noi si unul pentru banii care pleaca de la noi. -Ei bine, daca te gndesti la toata investitia reprezentata de tot ce se afla n sectiile de productie, vei stii sigur ca stocurile nseamna bani, spune Stacey. Dar ce ma supara pe mine este ca nu nteleg felul n care trateaza el valoarea adaugata a materialelor prin munca directa. - Si eu mi-am pus aceeasi ntrebare si nu pot dect sa-ti spun ce mi-a zis el, spun eu. - Ce anume? - A spus ca, dupa parerea lui, este mai bine daca valoarea adaugata nu se mai ia n seama. A zis ca asa se poate evita confuzia dintre investitie si cheltuiala, spun eu. Stacey si toti ceilalti ne gndim un minut la asta. Camera e din nou tacuta. Apoi Stacey spune: - Poate ca Jonah crede ca munca directa n -ar trebui sa fie parte a stocurilor pentru ca timpul de productie al angajatilor nu este ceea ce vindem noi. De fapt, ntr-un anumit sens, noi cumparam timp de la angajatii nostri, dar nu vindem timpul acesta clientului dect daca e vorba de service. - Hei, stai asa! spune Bob. Acum fii atenta aici: daca noi vindem produsul, nu vindem n acelasi timp si timpul investit n acel produs?
38

- Bine, dar timpul neproductiv, irosit n gol din diverse motive? ntreb eu. Lou insista pentru clarificare, spunnd: - Daca nteleg eu bine, totul este despre felul n care se face calculul. Tot timpul angajatilor, fie ca e direct sau indirect, operativ sau neproductiv sau mai stiu eu cum, este cheltuiala operationala, dupa Jonah. l luam n calcul. Numai ca, asa cum spune el, e mai simplu si nu trebuie sa joci chiar asa de multe jocuri. Bob pufneste. Jocuri? Noi, n productie, suntem niste tipi onesti, care muncesc din greu, si nu avem timp de jocuri. - Da, sunteti prea ocupati sa transformati timpul productiv n timp de munca, dintr-o singura trasatura de condei, spune Lou. - Sau sa transformam timpul de munca n mai multe gramezi de stocuri, spune Stacey. Continua sa se hrjoneasca n felul asta timp de un minut. n vremea asta, eu ma gndesc ca trebuie sa fie ceva mai mult dect o simplificare. Jonah a mentionat confuzia dintre investitie si cheltuieli; suntem noi destul de confuzi ca sa facem ceva ce n-ar trebui? Apoi, o aud pe Stacey vorbind. - Dar cum stim noi care este valoarea produselor noastre finite? - nti de toate, piata determina valoarea produsului, spune Lou. Iar pentru ca firma sa faca bani, valoarea produsului si pretul pe care l are trebuie sa fie mai mari dect combinatia dintre investitia facuta n stocuri si cheltuielile operationale totale pe unitatea vnduta. Vad pe fata lui Bob ca este foarte sceptic. l ntreb ce nu-i place. - Hei, omule, asta-i o nebunie, striga Bob. - De ce? ntreaba Lou. - Nu merge! spune Bob. Cum poti sa iei n calcul tot ce exista n tot afurisitul asta de sistem numai cu trei nenorociti de indicatori? - Ei bine, spune Lou aratnd spre tabla. Numeste ceva care sa nu se potriveasca ntr-unul din cei trei. - Uneltele, masinile..., enumera Bob pe degete. Cladirea asta, ntreaga fabrica! - Toate astea sunt nglobate acolo, spune Lou. - Unde ? ntreba Bob. Lou se ntoarce la el. Uite, lucrurile astea sunt o parte dintr-un indicator si alta parte din altul. Daca iei o masina, uzura acelei masini este cheltuiala operationala. Orice particica de investitie nca ramasa n corpul masinii care poate fi vnduta, este stoc. - Stoc? Eu credeam ca stocuri sunt produsele si subansamblele si piesele si tot asa, spune Bob. Stii, adica ceea ce urmeaza sa vindem. Lou zmbeste: - Bob, toata uzina asta este o investitie care poate fi vnduta la un pret corespunzator si n anumite conditii. Si poate chiar mai devreme dect am dori, ma gndesc eu. - Dar uleiul de masina? ntreaba Bob. - Este cheltuiala operationala, i spun. N-o sa vindem acum ulei clientilor. - Si spanul? ntreaba el. - Este tot cheltuiala operationala. - Da? Si ceea ce vindem noi celui ce recupereaza spanul? - Bine, atunci este acelasi lucru ca la masina, spune Lou. Orice ban pierdut este o cheltuiala; orice investitie ce poate fi vnduta este stoc. - Si costul transportului? Cheltuielile de transport, trebuie sa fie cheltuiala operationala, nu-i asa? ntreaba Stacey. Lou si cu mine ncuviintam. Apoi ma gndesc la lucrurile legate soft n afaceri, cum sunt cunostintele de consultanta sau cele ce tin de propriul compartiment de cercetare-dezvoltare. Pasez chestiunea celorlalti ca sa vad cum cred ei ca ar trebui rezolvata. Banii pentru cunostinte ne cam blocheaza timp. Apoi decretam ca ei depind normal, de problema pentru care sunt folosite cunostintele. Daca, sa zicem, e vorba de cunostinte care ne aduc n fata unui nou proces tehnologic, ceva care sa ne ajute sa transformam stocurile n cifra de afaceri, atunci cunostintele intra n categoria cheltuielilor operationale. Daca intentionam sa vindem cunostintele, cum ar fi cazul unui patent de fabricatie sau al unei licente de tehnologie, atunci ele sunt investitii. Dar daca fac parte dintr-un produs pe care l -a conceput nsasi UniCo, e ca si n cazul
39

unei masini, o investitie pentru a face bani, care se va uza odata cu trecerea timpului. Si din nou, investitia ce poate fi vnduta este stoc; uzura este cheltuiala operationala. - Ei, afla ca am ceva pentru tine, spune Bob. Uite ceva ce nu se potriveste: soferul lui Granby. - Ce? - Stii, tipul ala n costum negru care conduce limuzina lui J. Bart Granby, spune Bob. - Ala e cheltuiala operationala, spune Lou. - E pe drac! Spune-mi tu mie cum transforma soferul lui Granby stocul n cifra de afaceri, spune Bob si ne priveste de parca chiar ne-ar fi ncuiat cu asta. Pun pariu ca soferul lui nici macar nu stie ca exista stocuri si cifra de afaceri. -Din nefericire, nici secretarele noastre nu stiu, spune Stacey. Spun: - Nu e neaparat nevoie sa atingi produsul ca sa transformi stocurile n cifra de afaceri. n fiecare zi, Bob, tu esti acolo ajutnd la transformarea stocurilor n c ifra de afaceri. Dar oamenilor de acolo probabil ca li se pare ca tot ce faci este sa te plimbi pe-acolo si sa complici viata tuturor. - Dar nimeni nu apreciaza, se bosumfla Bob, dar tot nu mi-ai spus unde se potriveste soferul. - Pai, poate ca soferul l ajuta pe Granby sa aiba mai mult timp sa se gndeasca si sa se ntlneasca cu clientii, deplasndu-l ncolo si-ncoace, sugerez eu. - Bob, de ce nu-l ntrebi tu pe domnul Granby data viitoare cnd luati prnzul mpreuna? spune Stacey. - Nu e chiar att de a muzant pe ct crezi, spun eu. Tocmai am aflat azi dimineata ca Granby s-ar putea sa vina sa se filmeze cu robotii la noi. - Granby vine ncoace? ntreaba Bob. - Si daca vine Granby, poti paria ca Bill Peach si toti ceilalti or sa fie aici n par, pusi la patru ace, spune Stacey. Exact ce ne trebuia, mormaie Lou. Stacey se ntoarce catre Bob. ntelegi acum de ce pune Al ntrebari despre roboti. Trebuie sa aratam bine pentru Granby. - Dar noi aratam bine, spune Lou. Eficienta este destul de acceptabila; Granby n-o sa fie jenat sa apara cu robotii pe caseta video. Spun: - Fir-ar sa fie, nu-mi pasa de Granby si de caseta lui. De fapt, n-o sa le dau sansa sa nregistreze caseta aici, oricum, dar asta-i alta poveste. Problema este ca toata lumea, inclusiv eu, a crezut pna acum ca robotii astia au produs o substantiala mbunatatire a productivitatii. Si tocmai am ajuns la concluzia ca robotii nu sunt productivi n termenii scopului. n felul n care i-am folosit noi, ei de fapt sunt ani-productivi. Toti tac. ntr-un sfrsit, Stacey are curajul sa spuna: - Bine, deci cumva trebuie sa facem robotii sa devina productivi n termenii scopului. - Mai mult dect att, zic eu. Ma ntorc spre Bob si Stacey. Uitati, eu deja i -am spus lui Lou si cred ca acum e cel mai potrivit moment sa va spuna si voua. Stiu ca ati aflat oricum, pna la urma. - Sa aflam ce? ntreaba Bob. - Peach ne-a dat un ultimatum, trei luni ca sa mbunatatim lucrurile sau nchide fabrica definitiv, spun eu. Amndoi nlemnesc cteva momente. Apoi ncep sa m a bombardeze cu ntrebari. Le spun si eu ceea ce stiu, evitnd vestile de la Divizie; nu vreau sa intre n panica. n sfrsit zic: - Stiu ca nu pare a fi destul timp. Nici nu este, de fapt. Dar pna sa ma dea pe mine afara de aici, nu o sa ma dau batut. Ce decizii luati voi, e treaba voastra, dar daca vreti sa renuntati, eu va sugerez sa plecati acum. Pentru ca n urmatoarele trei luni, va voi cere tot ceea ce mi puteti da. Daca o sa fim n stare sa facem vreun progres n uzina asta, ma voi duce la Peach s i o sa fac tot posibilul sa-l determin sa ne mai dea timp. - Si chiar crezi ca putem face ceva? ntreaba Lou. - Sincer sa fiu, nu stiu, spun eu. Dar stiu cel putin ca ne putem da seama de unele greseli. - Deci ce altceva trebuie sa facem, diferit de ceea ce am facut pna acum? ntreaba Bob.
40

- De ce nu stopam alimentarea robotilor cu materiale si nu ncercam sa reducem stocurile? sugereaza Stacey. - Hei, sunt cu totul pentru diminuarea stocurilor, spune Bob. Dar daca nu producem, eficienta scade. Si atunci suntem exact de unde am plecat. - Peach n-o sa ne dea o a doua sansa daca nu-i dam dect eficienta scazuta, spune Lou. El vrea eficienta mai mare, nu mai mica. mi trec degetele prin par. Apoi Stacey spune: - Poate ca ar fi bine sa-l mai suni pe tipul asta Jonah. Pare ca stie sa se descurce cu lucrurile astea. - Pai da, cel putin am putea afla ce are de spus, afirma Lou. - Ei bine, am discutat cu el seara trecuta. Atunci mi-a vorbit el despre toate astea, continui aratnd spre definitiile de pe tabla. Trebuie sa ma sune. Ma uit la fetele lor. - Bine, o sa ncerc din nou, si ma duc la servieta sa caut numarul de la Londra. ncerc sa sun de la telefonul din sala de conferinta, cu ceilalti trei asteptnd n jurul mesei. Dar Jonah nu e de gasit. n schimb sfrsesc prin a conversa cu o secretara. - A, da, domnule Rogo, spune ea. Jonah a ncercat sa sune la dumneavoastra, dar secretara i a spus ca sunteti ntr-o sedinta. A vrut sa vorbeasca cu dumneavoastra nainte de a parasi Londra astazi, nsa mi -e teama ca l-ati pierdut. - Unde a plecat acum? ntreb eu. - A zburat cu Concorde la New York. Poate l puteti prinde la hotel. Notez numarul de la hotel si-i multumesc. Apoi iau numarul de la asistenta directiunii din New York si asteptndu-ma doar sa reusesc sa-i las un mesaj, ncerc. Iata nsa ca mi se da legatura direct cu el. - Alo? spune o voce somnoroasa. - Jonah? Aici Alex Rogo. Te-am trezit cumva? - Ca sa spun drept m-ai trezit. - Oh, mi pare rau, voi ncerca sa nu te retin mult. Dar as vrea sa am o discutie mai larga despre ceea ce am vorbit noaptea trecuta. - Noaptea trecuta? ntreaba. Da, presupun ca a fost noaptea trecuta n timpul tau. - Poate am putea aranja sa vii la fabrica la noi si sa te ntlnesti cu mine si cu oamenii mei, sugerez. - Pai problema este ca am deja angajamente pentru urmatoarele trei saptamni, iar apoi ma ntorc n Israel, zice el. - Dar, vezi tu, eu nu pot astepta att de mult. Am probleme foarte urgente de rezolvat si nu am prea mult timp. Acum nteleg ce ai vrut sa spui despre roboti si productivitate. Dar personalul meu si cu mine nu stim care ar fi urmatorul pas de facut si... oh, ei bine, daca ti-as explica anumite lucruri. - Alex as vrea sa te ajut, dar trebuie si sa dorm putin. Sunt foarte obosit. Dar am o propunere: daca ti permi te programul, de ce nu ne-am ntlni aici mine dimineata la ora sapte, la micul dejun, la hotel. - Mine? - Chiar asa. O sa avem la dispozitie o ora ntreaga si putem sta de vorba. Altfel... Ma uit la ceilalti, care ma privesc plini de nerabdare. i spun lui Jonah sa astepte o clipa. - Vrea sa ma duc mine la el la New York. Gaseste cineva vreun motiv pentru care sa nu ma duc? - Glumesti? spune Stacey - Du-te fara discutie, spune Bob. - Ce ai de pierdut? spune Lou. mi iau mna de pe receptor. Bine, o sa fiu acolo. - Excelent! exclama Jonah. Pna atunci, noapte buna. Cnd ma ntorc n biroul meu, Fran si ridica surprinsa privirile: - Iata-te, n sfrsi! si ntinde mna spre mesaje. Tipul asta a sunat de doua ori de la Londra. N-a spus daca e important sau nu. Zic:
41

- Am o treaba pentru tine: gaseste o modalitate sa ajung la New York n noaptea asta!

11
Dar Julie nu ntelege. - Multumesc pentru ca m-ai anuntat dinainte, spune ea. - Daca as fi stiut mai devreme, ti-as fi spus. - n ultima vreme totul este neasteptat la tine. - Nu ti-am spus eu ntotdeauna cnd a trebuit sa plec pe undeva? Se agita fara astmpar lnga usa dormitorului. mi mpachetez niste lucruri pentru noapte ntr-o valiza pusa pe pat. Suntem singuri; Sharon este la o prietena, iar Dave este la repetitia formatiei. - Cnd o sa se sfrseasca povestea asta? ntreaba ea. Tocmai scot niste lenjerie dintr-un sertar si ma opresc la jumatatea drumului. ncep sa ma enerveze ntrebarile ei, pentru ca tocmai lamurisem lucrurile n urma cu cinci minute. Oare de ce i este att de greu sa nteleaga? - Julie, nu stiu, spun. Am o gramada de probleme de rezolvat. Mai mult neastmpar din partea ei. Nu-i place deloc. mi da prin minte ca poate nu are ncredere n mine sau ceva de genul asta. - Hei, te sun imediat cum ajung la New York, i spun. Bine? Se ntoarce de parca ar vrea sa iasa din camera. - Bine. Suna, spune ea. Dar s-ar putea sa nu fiu aici. Ma opresc din nou. - Ce vrei sa spui cu asta? - S-ar putea sa fiu plecata pe undeva, spune ea. - Oh, spun eu. Ei bine, o sa risc. - mi nchipui, spune ea, acum furioasa, iesind pe usa. Mai apuc o camasa n plus si nchid sertarul. Cnd termin de mpachetat, ma duc sa o caut. O gasesc n living. Sta la fereastra si-si loveste degetul mare. i iau mna si-i sarut degetul. Apoi ncerc sa o mbratisez. - Asculta, stiu ca nu prea m -ai vazut n ultima vreme, spun eu. Dar e ceva important. E vorba de fabrica... Ea da din cap, se ndeparteaza de mine. O urmez n bucatarie. Ea sta cu spatele la mine. - Totul nu este dect pentru slujba ta, spune ea. Numai la asta ti-e gndul. Nu mai contez nici macar la cina. Iar copiii ma tot ntreaba de ce esti asa... A aparut o lacrima n coltul ochilor ei. ntind mna sa sterg lacrima, dar mi da mna la o parte. - Nu! spune ea. Pleaca, du-te sa prinzi avionul spre nu stiu unde. - Julie... Ea da sa plece. - Julie, dar nu e drept! strig la ea. Se ntoarce catre mine. - Exact, spune ea. Tu nu esti drept. Fata de mine si fata de copiii tai. ncepe sa urce scarile fara sa mai priveasca napoi. Si nici nu mai am timp sa ma ocup de ea; deja sunt n ntrziere la avion, asa ca mi iau bagajul din hol, l atrn de umar si mi apuc servieta n timp ce ies pe usa. Dimineata urmatoare, la ora 7:10, astept n holul hotelului sa apara Jonah. A ntrziat cteva minute, dar nu la asta ma gndesc pasind pe covorul de pe podea. Ma gndesc la Julie. Sunt ngrijorat din cauza ei... din cauza noastra. Imediat cum am intrat n camera aseara, am ncercat sa sun acasa. Nici un raspuns. Nici macar unul dintre copii nu a ridicat receptorul. M-am plimbat apoi prin camera vreo jumatate de ora si am ncercat din nou. Iarasi nici un raspuns. De atunci si pna la ora doua noaptea am tot format numarul la fiecare sfert de ora. Nimeni nu era acasa. La unu fix am ncercat la aeroport sa vad daca am vreun avion de ntors, dar la ora aceea nu zbura nimic n directia dorita. ntr-un sfrsit am adormit. Telefonul comandat sa ma trezeasca m -a sculat la sase. nainte de a pleca din camera am mai format numarul de telefon de acasa de doua ori. A doua oara chiar lam lasat sa sune cinci minute.
42

N-a raspuns nimeni. - Alex! Ma ntorc. Jonah vine spre mine. Poarta o camasa alba, fara cravata, fara sacou si pantaloni simpli. - Buna dimineata, spun eu n timp ce ne strngem minile. Observ ca are ochii umflati, precum aceia ai cuiva care n-a dormit destul; cred ca si ai mei arata, probabil, la fel. - Scuza-ma pentru ntrziere, spune el. Seara trecuta am luat masa cu niste asociati si am avut o discutie care s-a cam prelungit pna pe la trei dimineata. Hai la o masa sa luam micul dejun. Am intrat mpreuna n restaurant si am fost condusi la o masa mbracata n alb. - Cum te-ai descurcat cu indicatorii pe care ti i -am definit la telefon? ntreaba el dupa ce ne asezam. mi axez din nou gndurile pe afaceri si i spun cum am exprimat scopul n termenii indicatorilor lui. Jonah pare foarte multumit. - Excelent! Ai facut foarte bine. - Ei bine, mersi, dar mi-e teama ca-mi trebuie mai mult de un scop si niste indicatori ca sami salvez fabrica. - Sa-ti salvezi fabrica?! ntreaba el mirat. - Pai... da, de asta sunt aici. Adica, nu te-am sunat ca sa discutam filozofic. Zmbeste: - Nu, nu mi -am nchipuit ca esti pe urmele mele si vrei sa vorbim numai asa, de dragul nu stiu cui. Bine Alex, spune-mi ce se ntmpla. - Ce-ti spun eu acum e confidential. Apoi i explic situatia n care e fabrica si cele trei luni acordate nainte de a fi nchisa. Jonah asculta cu atentie. Cnd termin, se sprijina cu spatele de spatarul scaunului. - Ce astepti de la mine? ntreaba el. Nu stiu daca exista vreunul, dar as vrea sa ma ajuti sa gasesc raspunsul care sa-mi permita sa pastrez fabrica activa si pe oamenii mei la lucru. Jonah priveste n departare un moment. - Sa-ti spun care e problema mea. Eu am un program inimaginabil. Din cauza asta ne ntlnim noi la o ora att de nepotrivita, ntmplator. Cu toate angajamentele pe care le am deja, nam cum sa-mi petrec timpul facnd tot felul de lucruri pe care probabil le-ai astepta de la un consultant. Oftez, foarte dezamagit. Zic: - Bine, daca esti prea ocupat... - Stai putin, n -am terminat nca. Asta nu nseamna ca nu poti sa-ti salvezi fabrica. Eu nu am timp sa rezolv problemele tale pentru tine. Dar, oricum, asta n-ar fi lucrul cel mai bun pentru tine. - Cum adica? l ntrerup eu. Jonah si ridica minile: - Lasa-ma sa termin! Din cte am auzit, eu cred ca tu poti sa-ti rezolvi singur propriile probleme. Ce voi face eu este sa-ti dau sa aplici niste reguli de baza. Daca tu si oamenii tai le veti urma cu inteligenta, cred ca veti salva fabrica. Ti se pare destul de cinstit? - Dar, Jonah, n-avem dect trei luni. ncuviinteaza calm: - Stiu, stiu. n trei luni ai timp mai mult dect suficient sa mbunatatesti situatia... daca esti inteligent, asta-i esenta. Si daca nu esti, atunci pot sa-ti spun orice ca tot nu poti salva fabrica. - Oh, poti conta pe inteligenta noastra, fii sigur. - Atunci ncercam, deci? ntreaba el. - Sa-ti spun cinstit, nu stiu ce sa mai fac altceva. Apoi zmbesc: - Presupun ca as face bine daca te-as ntreba ct o sa ma coste. Ai vreo masura standard sau ceva de genul asta? - Nu, nu am. Dar o sa facem o ntelegere. Plateste-mi numai valoarea a ceea ce nveti de la mine. - Cum o sa stiu eu care e valoarea asta?

43

- Vei avea o idee rezonabila dupa ce terminam. D aca fabrica se nchide, atunci evident ca valoarea nvataturii tale nu o sa fie cine stie ce; nu-mi vei datora nimic. Dar daca, pe de alta parte, vei nvata de la mine destul nct sa faci miliarde, atunci va trebui sa ma platesti corespunzator. Rd. Ce am de pierdut? - Bine, mi se pare destul de cinstit. Ne dam minile deasupra mesei. Un chelner ne ntrerupe ca sa ntrebe daca suntem gata sa comandam. Nici unul dintre noi nu deschisesem meniul, dar amndoi am vrut cafea. Chelnerul ne informeaza ca avem de platit minimum cinci dolari pentru a sta n sala de mese. Asa ca Jonah i spune sa ne aduca cani de cafea si un sfert de litru de lapte. Chelnerul ne arunca o privire urta si dispare. - Pai, atunci, spune Jonah. De unde sa ncepem... - M-am gndit sa ne concentram asupra robotilor, mai nti. Jonah si scutura capul. - Alex, deocamdata lasa robotii astia ai tai. Sunt asa, ca niste noi jucarii industriale descoperite de toata lumea. Exista alte lucruri fundamentale de care sa te ocupi acum. - Dar tu nu tii cont de importanta lor pentru noi. Ei sunt parte din echipamentul nostru cel mai costisitor. n mod absolut trebuie sa-i facem productivi. - Productivi din respect pentru ce? ntreaba el cu o anumita ironie n glas. - Bine... trebuie sa-i facem productivi n termenii scopului. Dar mi trebuie eficienta mare ca sa-i fac sa amortizeze investitia pe care am facut-o n ei, iar eu abia daca obtin eficienta facndu-i sa produca piese si componente. Jonah da iarasi din cap. - Alex, la prima noastra ntlnire mi-ai spus ca, pe ansamblu, uzina ta are o eficienta buna. Daca eficienta ta e asa de buna, atunci de ce ai necazuri cu uzina? si ia un trabuc din buzunarul camasii si-i musca un capat. - Bine, uite, eu trebuie sa ma preocup de eficienta numai pentru motivul ca asa mi cere conducerea, i spun eu. - Ce este mai important pentru managerul tau, Alex: eficienta sau banii? ntreaba el. - Banii, desigur. Dar eficienta ridicata nu este esentiala pentru a face bani? ntreb eu. - Cea mai mare parte din timp, lupta asta a ta pentru eficienta mare te conduce exact n directia opusa scopului. - Nu nteleg. Si chiar daca eu as ntelege, n-ar pricepe conducerea. Dar Jonah si aprinde trabucul si spune printre pufaituri: - Bine, hai sa vedem daca te pot ajuta sa ntelegi cteva ntrebari si raspunsuri de baza. Mai nti spune-mi asta: atunci cnd vezi pe unul dintre muncitorii tai stnd degeaba, fara nimic de lucru, este un lucru bun sau rau pentru companie? - E rau, sigur. - ntotdeauna? Simt ca ntrebarea e o capcana. - Pai, trebuie sa facem munca de ntretinere... - Nu, nu, nu, eu vorbesc de un muncitor direct productiv care sta degeaba pentru ca nu are la ce sa lucreze. - Da, asta e ntotdeauna un lucru rau. - De ce? Chicotesc: - Dar nu e evident? Pentru ca e o pierdere de bani! Ce facem noi acolo, platim oamenii sa nu faca nimic?! Nu ne putem permite sa avem timp de irosit degeaba. Avem costuri prea mari pentru a tolera asa ceva. Asta-i ineficienta, e productivitate scazuta oricum ai masura-o. Jonah se apleaca spre mine ca si cum urmeaza sa-mi sopteasca un mare secret. - Sa-ti spun ceva, o fabrica n care toata lumea munceste tot timpul este foarte ineficienta. - Poftim? - Exact cum ai auzit. - Dar cum poti dovedi asta? - Tu ai dovedit-o deja n fabrica ta. Dovada se afla chiar n fata ta. Dar tu n-o vezi. Acum e rndul meu sa scutur din cap. Zic:
44

- Jonah cred ca nu suntem pe aceeasi lungime de unda. Vezi tu, n uzina mea, eu nu am oameni n plus. Singurul mod n care putem obtine produse gata de livrare este sa dam tuturor de lucru n mod constant. Spune-mi, Alex, ai excedent de stocuri n uzina? - Da, avem. - Foarte mare? - Ei bine ...da. - Extrem de mare? Mda bine, avem un excedent extrem de mare, dar unde vrei sa ajungi? - ti dai seama ca singura modalitate prin care se creeaza un excedent de stocuri este prin a avea prea multa forta de munca? -Ma gndesc la asta. Dupa un minut, trebuie sa concluzionez ca are dreptate; masinile nu sunt puse la punct si nu functioneaza singure. Numai oamenii sunt aceia care creeaza excesul de stocuri. -Si ce propui sa fac? ntreb eu. Sa dam afara mai multi oameni? Practic acum sunt la pamnt cu oamenii. - Nu, eu nu propun sa disponibilizezi oamenii. Dar ti sugerez sa te ntrebi cum operezi si conduci capacitatea uzinei tale. Si da-mi voie sa-ti spun, nu este conform scopului. Chelnerul a asezat ntre noi doua cani elegante de argint, din care iese aburul. Pune si un castronel cu frisca si toarna cafeaua. n timp ce se ntmpla toate astea, eu ma pomenesc privind pe fereastra. Dupa cteva secunde, simt ca Jonah mi atinge mneca. - Uite ce se ntmpla. Acolo n lumea larga, ai o piata nsetata de produsele fabricate de tine. Iar nauntrul companiei tale, ai resurse foarte mari, fiecare dintre ele avnd o anumita capacitate, pentru a satisface cererea. Acum, nainte de a trece mai departe, stii ce nseamna o fabrica echilibrata? - Adica echilibrarea unei linii de productie? - n mod esential, o fabrica echilibrata este ceea ce fiecare manager de uzina din ntregul Occident se lupta sa obtina. Este acea fabrica unde capacitatea fiecarei resurse n parte e echilibrata cu cererea pietei. Stii de ce ncearca managerii aceasta? Spun: - Ei bine, pentru ca daca nu avem capacitati suficiente, trisam asupra propriei cifre de afaceri potentiale. Iar daca avem capacitati mai mult dect suficiente pierdem bani. Pierdem ocazia de a reduce cheltuielile operationale. - Da, asta este exact ce gndeste, ce crede toata lumea, spune Jonah. Iar tendinta celor mai multi manageri este sa reduca aceste capacitati ct d e mult se poate, deci de a nu se irosi resurse si toti sa aiba de lucru. - Mda, sigur, stiu despre ce vorbesti, spun eu. Noi facem lucrul acesta la o fabrica. De fapt se ntmpla la toate uzinele pe care le-am vazut. - Conduci o fabrica echilibrata? ntreaba el. - Pai este att de echilibrata pe ct suntem noi n stare s -o facem. Sigur, avem niste utilaje care stau degeaba, dar n general sunt niste echipamente demodate. Ct despre oameni, ne-am redus capacitatile ct am putut, explic eu. Dar nimeni n-a condus vreo data o uzina perfect echilibrata. - Ciudat, nici eu nu cunosc vreo fabrica echilibrata, spune el. De ce crezi tu ca dupa atta timp si efort, nimeni n-a reusit vreodata sa conduca o fabrica echilibrata? - ti pot da o multime de motive. Motivul numarul unu consta n faptul ca totul este n permanenta schimbare, zic eu. - Nu, de fapt nu acesta este motivul numarul unu. - Ba sigur ca este! gndeste-te la lucrurile cu care trebuie sa ma lupt: furnizorii mei, de exemplu. Sa fii n mijlocul unei comenzi urgente si sa descoperi ca furnizorul ti-a trimis niste piese prost facute. Sau priveste la toate variabilele care tin de forta de munca - absenteism, oameni carora nu le pasa de calitate, miscari sindicale sau mai stiu eu ce. Si apoi este nsasi piata. Piata e mereu n schimbare. Asa ca nu e de mirare ca se ntmpla sa ai prea multe resurse ntr-un anumit domeniu si insuficiente n altul. - Alex, adevaratul motiv pentru care tu nu-ti poti echilibra uzina este mult mai profund dect toti factorii pe care i-ai mentionat mai nainte. Acestia sunt relativ minori.
45

- Minori? Motivul real este urmatorul: cu ct te apropii mai mult de o fabrica echilibrata, cu att esti mai aproape de faliment. - Ei, haida de! zic eu. Tu glumesti cu mine. - Uite obsesia asta de a reduce capacitatile n termenii scopului, spune el. Cnd dai oamenii afara cresc vnzarile? - Nu, sigur ca nu. - Diminuezi stocurile? - Nu, nu prin reduceri de personal, spun eu. Prin aceasta nu facem dect sa reducem cheltuielile. - Da, exact, spune Jonah. Nu mbunatateste dect indicatorul de cheltuieli operationale. - Nu e destul? - Alex, scopul nu este sa reduci cheltuielile operationale prin ele nsele . Obiectivul este sa reduci cheltuielile operationale si sa diminuezi stocurile crescnd simultan cifra de afaceri, spune Jonah. - Bine. Sunt de acord cu asta. Dar daca reducem cheltuielile, iar stocurile si cifra de afaceri ramn constante, nu nseamna ca stam bine? -Da, daca nu cresc stocurile si/sau nu se reduce cifra de afaceri. -BINE, bine. Dar echilibrarea capacitatii nu afecteaza pe nici unul. - Oh? Nu afecteaza? De unde sti? - Pai tocmai am spus-o. - Eu n-am spus nimic de genul acesta. Te-am ntrebat pe tine. Iar tu ai presupus ca daca reduci capacitatea pentru a echilibra cererea de pe piata nu vei afecta cifra de afaceri sau stocurile. Dar, de fapt, aceasta presupunere care, practic, este unanima si universala n lumea occidentala a afacerilor este total eronata. - De unde stii ca e eronata? - Datorita unui singur lucru, pentru ca exista un fapt matematic demonstrat care ar putea sa arate n mod clar ca atunci cnd capacitatea e redusa exact la cererea pietei, nici mai mult nici mai putin, cifra de afaceri scade, n timp ce stocurile se ridica n tavan. Si pentru ca stocurile urca, costul de mentinere a stocurilor care este cheltuiala operationala creste. Asadar, este discutabil, chiar daca poti reusi sa faci reducerea pe care o intentionai n totalul cheltuielilor operationale, acel indicator pe care l asteptai sa-l mbunatatesti. - Cum se poate asta? - Din cauza combinatiei a doua fenomene care exista n orice fabrica, spune el. Un fenomen este denumit evenimente dependente. Stii ce nteleg eu prin acest termen? nteleg ca un eveniment sau o serie de evenimente trebuie sa aiba loc nainte ca altul sa nceapa... Evenimentul urmator depinde de cele anterioare. Ma urmaresti? - Da, sigur, spun eu. Si ce-i asa mare lucru? - Ei, marele lucru apare cnd evenimentele dependente se combina cu alt fenomen numit fluctuatii statistice. Stii ce sunt astea? Ridic din umeri: - Fluctuatii statistice, nu? - Stai sa-ti arat eu cum este, spune el. Stii ca unele tipuri de informatii pot fi determinate precis. De exemplu, daca vrem sa cunoastem capacitatea unui restaurant o putem determina cu precizie numarnd scaunele de la fiecare masa. Arata cu mna n toata ncaperea. - Dar exista si alte feluri de informatii pe care nu le putem determina precis. De exemplu ct timp i va lua chelnerului sa ne aduca nota de plata. Sau ct timp i va lua bucatarului sa faca o omleta. Sau cte oua vor fi necesare azi la bucatarie. Aceste tipuri de informatii variaza de la un moment la altul. Ele sunt subiectul fluctuatiilor statistice. - Da, dar n general poti avea idee cte ar putea fi bazndu-te pe experienta. - Dar numai cu aproximatie. Data trecuta, chelnerul a adus nota n cinci minute si 42 de secunde. nainte, i luase numai doua minute. Si azi? Cine stie? Ar putea fi trei, patru, spune el privind mprejur. - Unde naiba este? - Mda dar daca bucatarul are comandat un banchet si stie cte persoane vor veni la banchet si stie ca toti vor dori omleta, atunci el va sti cte oua sa comande.
46

- Stie exact? ntreaba Jonah. Si daca scapa vreunul pe jos? - BINE, deci trebuie sa mai ia vreo doua n plus. Majoritatea factorilor critici pentru desfasurarea cu succes a activitatilor ntr-o fabrica nu pot fi determinati cu precizie dinainte. Bratul chelnerului vine nspre noi punnd pe masa nota de plata. O trag n partea mea de masa. - Bine, sunt de acord, spun eu. Dar n cazul unui muncitor care face aceeasi meserie n fiecare zi, aceste fluctuatii vor tinde sa se aplatizeze, vor tinde catre o medie, dupa o anumita perioada de timp. Cinstit sa fiu nu vad de ce vreunul dintre aceste doua fenomene ar avea de a face cu problemele noastre. Jonah se ridica gata sa plece. - Eu nu vorbesc despre unul sau celalalt luat n parte, singur, spune el, ci despre efectul lor luate mpreuna. La asta as vrea sa te gndesti tu, pentru ca eu trebuie sa plec. - Pleci? - Trebuie. - Jonah nu poti sa pleci asa pur si simplu. - Ma asteapta clientii. - Jonah, n-am timp de poante. mi trebuie niste raspunsuri. si pune mna pe bratul meu. - Alex, daca ti-as fi spus eu simplu ce ai de facut, n ultima instanta ai fi esuat. Tu trebuie sa cstigi ntelegerea, semnificatia acestor lucruri pentru tine nsuti pentru ca sa pui n miscare regulile astea, spune el. mi strnge mna. - Pe data viitoare, Alex. Suna-ma cnd vei putea sa-mi spui ce nseamna pentru uzina ta combinatia celor doua fenomene. Apoi se grabeste departndu-se. Fierbnd n sinea mea, i fac semn chelnerului si i dau nota si banii. Fara sa mai astept restul, plec n directia lui Jonah. n hol mi revendic geanta de voiaj cu lucrurile de peste noapte, o recuperez de la receptie, unde platesc si serviciile hotelului apoi mi pun geanta pe umar. n timp ce ieseam pe usa hotelului, ntorcndu-ma spre strada, l vad pe Jonah tot fara cravata si sacou, vorbind unui barbat aratos mbracat ntr-un costum albastru. Ies mpreuna n timp ce eu abia ma misc n spatele lor, la ctiva pasi. Barbatul l conduce pe Jonah la o limuzina neagra care asteapta la curba. Soferul iese din limuzina si le deschide portiera. l aud pe tipul aratos, n costum albastru spunndu-i lui Jonah n timp ce se urcau n masina: - Dupa turul de acomodare, suntem programati pentru o sedinta cu presedintele si ctiva din consiliu... n masina se afla un barbat cu parul argintiu care i strnge mna lui Jonah. Soferul nchide portiera si se ntoarce la volan. Nu pot vedea dect vag siluetele capetelor lor n spatele sticlei ntunecate, n timp ce limuzina intra silentioasa n trafic. Urc ntr-un taxi. Soferul ma ntreaba: - ncotro, sefule?

12
Am auzit la UniCo despre un tip care a venit acasa de la serviciu ntr-o noapte, a intrat n casa si a zis: - Buna, iubito, am venit! Cuvintele lui s-au ntors la el ca un ecou din camerele goale ale casei. Sotia lui luase totul: copiii, cinele, pestisorul de aur, mobila, covoarele, aparatura casnica, perdelele, tablourile de pe pereti, pasta de dinti, totul. Ma rog, aproape totul, de fapt, i lasase doua lucruri: hainele (care se aflau trntite gramada pe dusumea n dormitor, lnga debara; ea luase pna si umerasele) si o notita scrisa cu ruj de buze pe oglinda de la baie, notita care spunea: La revedere ticalosule!. Conducnd masina spre casa, prin minte mi umbla astfel de nchipuiri, si asta se ntmpla nca de noaptea trecuta. nainte sa trag masina pe aleea garajului, ma uit la pajiste sa vad daca nu sunt acele urme ngrijoratoare ale vreunui camion ncarcat, dar pajistea este neatinsa. mi opresc Buick-ul n fata garajului. n drum spre casa, ma uit pe geamul garajului: Accordul lui Julie e parcat nauntru, asa ca privesc cerul si spun ncetisor: ti multumesc!?. Ea sta la masa n bucatarie, cu spatele la mine. Intrnd n casa, o sperii pe la spate. Se ridica imediat si se ntoarce. Ne holbam unul la altul o secunda. Vad ca are ochii nrositi.
47

- Buna, zic eu. - Ce-i cu tine acasa? ntreaba Julie. Rd; nu este un rs simpatic, ci unul exasperat. - Ce-i cu mine acasa? Te caut pe tine! zic eu. - Ei bine, iata-ma. Priveste-ma bine, spune ea destul de furioasa. - Da, asa e, iata-te acum, zic eu. Dar as vrea si eu sa stiu unde ai fost azi-noapte? - Am fost n oras, spune ea. - Toata noaptea? E pregatita pentru aceasta ntrebare. - Isuse, sunt surprinsa ca macar stii ca am fost plecata. - Hai, Julie, sa-i spunem pe nume. Am sunat aici de o suta de ori noaptea trecuta. Am fost nnebunit de ngrijorare. Am ncercat din nou azi-dimineata si n-a raspuns nimeni. Asa ca a m stiut ca ai fost plecata toata noaptea, zic eu. Si, apropo, unde au fost copiii? - La niste prieteni, spune ea. - naintea unei zile de scoala? Si tu? Ai stat si tu cu un prieten? si pune minile n solduri. - Da, de fapt, am stat cu un prieten, zice ea. - Barbat sau femeie? mi arunca o privire nimicitoare. Face un pas nainte. - Tie nu-ti pasa ca sunt cu copiii acasa seara de seara. Dar, daca eu plec pentru o noapte, dintr-o data trebuie sa stii unde am fost si ce-am facut. - Am impresia ca-mi datorezi o oarecare explicatie. - Dar de cte ori, tu nu ai ntrziat sau ai fost plecat din oras sau mai stiu eu altceva? - Dar e vorba de afaceri. Iar eu ti-am spus ntotdeauna unde am fost daca m -ai ntrebat. Acum te ntreb si eu pe tine. - N-am nimic de spus. Nu s-a ntmplat dect ca am iesit n oras cu Jane. -Jane? (mi ia ceva timp sa-mi amintesc de ea). - Adica prietena ta la care am locuit noi ultima data? Si te-ai ntors tot drumul ala pna acolo? - Pur si simplu a trebuit sa vorbesc cu cineva. Cnd termi nasem de discutat, mi -am dat seama ca bausem prea mult ca sa mai conduc napoi acasa. Oricum, stiam de copii ca vor fi n siguranta pna dimineata. Asa ca am ramas la Jane. - Bine, dar de ce? Cum de ti s-a ntmplat asa dintr-o data? - Cum de mi s -a ntmplat? Dintr-odata? Alex, tu pleci si ma lasi aici seara de seara. Nu-i de mirare ca sunt singura. Nimic n-a venit dintr-odata. De cnd te ocupi de management, cariera ta se afla pe primul loc, iar ceilalti iau ce mai ramne. - Julie, eu nu ncerc dect sa va fac viata mai buna tie si copiilor. - Asta-i tot? Atunci de ce accepti mereu sa fii promovat? - Si ce-ai vrea sa fac, sa refuz? Ea nu raspunde. - Uite, tot ce se-ntmpla nu e pentru ca asa vreau eu, ci pentru ca asa trebuie, i spun eu. Tot nu spune nimic. - Bine, uite: promit ca-mi voi face mai mult timp pentru tine si pentru copii. Cinstit, am sa stau mai mult pe acasa. - Al, n-o sa mearga. Chiar atunci cnd esti acasa, stai n birou. Adeseori am vazut cum copiii ti spuneau ceva de doua sau trei ori pna sa auzi ce zic. - N-o sa mai fie asa cnd o sa ies din necazul n care sunt acum. - Tu auzi ce spui? Cnd am sa ies din necazul n care sunt acum! Chiar crezi cumva ca o sa te schimbe ceva? Ai mai spus asta nainte, Al. Tu stii de cte ori am mai trecut noi prin asta? - Bine, ai dreptate. Am mai trecut prin asta de multe ori. Dar, n momentul asta, n-am ce face. si ridica privirile la cer si spune: - Slujba ta a fost mereu pe primul plan. Mereu. Daca esti un angajat asa bun, de ce nu te promoveaza si nu-ti maresc salariul? mi ciupesc vrful nasului.
48

- Cum sa te fac sa ntelegi treaba asta?. De data asta nu e vorba de nici o promovare sau de o crestere a salariului. De data asta e ceva deosebit. Julie, tu n-ai idee ce probleme am eu cu fabrica. - Iar tu n-ai idee cum e sa stai singur toata ziua aici n casa. - Bine, uite mi-ar place sa petrec mai mult timp acasa dar problemele mi iau din timp. - Dar eu n -am nevoie de tot timpul tau. Dar, am ntr-adevar nevoie de putin din el, la fel si copiii. - Stiu asta, dar, vezi tu, ca sa salvez uzina asta, n urmatoarele doua luni va trebui sa-i dau tot ce pot. - Dar cel putin, n-ai putea sa vii acasa la cina mai des? Cel mai mult mi lipsesti serile. Tuturor ne lipsesti. Fara tine e pustiu pe aici, chiar daca-mi tin copiii companie. - E foarte placut sa stiu ca sunt dorit. Dar uneori mi trebuie chiar si serile pentru problemele mele. Pur si simplu, nu-mi ajunge timpul de peste zi ca sa rezolv toate hrtogariile. - De ce nu-ti aduci tu hrtogaraia acasa, sugereaza ea. Fa-o aici. Daca faci asta, cel putin te putem vedea. Si poate chiar te-as putea ajuta si eu la unele dintre ele. Ma las pe spate pe scaun. - Nu stiu daca am sa ma pot concentra aici, dar... bine, hai sa ncercam. Ea zmbeste. - Vorbesti serios? - Sigur, daca n-o sa mearga, o sa discutam, zic eu. Facem trgul? - Facem. Ma aplec spre ea si o ntreb: - N-ai vrea sa-l pecetluim cu o strngere de mna sau cu un sarut? Ea face nconjurul mesei, se aseaza pe genunchii mei si ma saruta. - Sa fii sigura ca mi-a fost dor de tine noaptea trecuta. - Ti-a fost? Si mie mi-a fost. N-am stiut ca barurile pentru femei singure ar putea fi att de deprimante. - Baruri pentru femei singure? - A fost ideea lui Jane. Sincer. Dau din cap. - Sa nu te mai aud ca-mi vorbesti de asa ceva! - Dar Jane mi-a aratat un dans nou. Si poate ca week-end-ul acesta... O sarut lung, cu zgomot. - Daca ai vreun gnd pentru week-end-ul acesta, iubito, sunt al tau cu totul. - Grozav, spune ea si-mi sopteste la ureche: - Stii este vineri, asa ca... de ce n-am ncepe din timp? Ma saruta din nou. i spun: - Julie, chiar ca mi-ar place, dar... - Dar? - Ar trebui sa ma duc sa controlez pe la fabrica. Ea se ridica. - Bine, dar promite-mi ca te vei grabi spre casa diseara. - Promit. Chiar ca va fi un week-end grozav.

13
Smbata dimineata cnd am deschis ochii am vazut o pata verde neinteresanta. Pata se dovedeste a fi baiatul meu, Dave, mbracat n uniforma lui de cercetas. mi scutura bratul. - Dave ce faci tu aici? l ntreb eu. -Tati, e ora sapte! - Sapte? ncerc si eu sa dorm. Tu n -ar trebui sa te uiti la televizor sau sa faci ceva n genul acesta? - O sa ntrziem, spune el. - Noi o sa ntrziem? Unde? - La excursia matinala! zice el. ti amintesti? Mi-ai promis ca te-as putea lua voluntar la noi ca ajutor al sefului trupei noastre. Mormai ceva despre faptul ca n-am auzit nimic despre cercetasi. Dar Dave nu se lasa.
49

- Hai treci la dus, spune el tragndu-ma din pat. Azi noapte ti-am mpachetat echipamentul. Totul e pregatit si pus deja n masina. Trebuie sa fim acolo la ora opt. Reusesc sa ma mai uit o data la Julie, ea este nca adormita si mai simt asternutul cald si matasos n timp ce Dave ma trage afara din camera. O ora si zece minute mai trziu, fiul meu si cu mine ajungem la liziera unei paduri. Iata trupa asteptndu-ne: 15 baieti blindati cu palarii, esarfe, insigne de merit, tot arsenalul. nainte de a avea timp sa ntreb unde este seful de trupa, ceilalti ctiva parinti care s-a ntmplat sa mai zaboveasca pe lnga baieti, coborti din masini, au apasat deja pedalele si au disparut n peisaj. Privind mprejur vad ca sunt singurul adult din zona. - Seful nostru de trupa n-a putut sa vina, spune unul dintre baieti. - Cum asa? - E bolnav, spune un alt baiat de lnga el. - Da, nu-i dau pace hemoroizii, spune primul baiat. Asa ca se pare ca dumneavoastra trebuie sa preluati conducerea acum. - Ce trebuie sa facem domnule Rogo? ntreaba alt pusti. Ei bine, la nceput sunt putin cam suparat de toata chestia asta de pe capul meu. Dar apoi ideea de a supraveghea mna asta de pusti nu ma mai deranjeaza chiar asa; la urma urmei, fac asta n fiecare zi la fabrica. Asa ca i adun pe toti n jurul meu. Ne uitam pe o harta si discutam obiectivele expeditiei pe care o vom face n salbaticia periculoasa din fata noastra. Aflu de la ei ca expeditia a planuit un mars prin padure, urmarind un traseu marcat, pna la un anumit loc, numit Cuibul Diavolului. Acolo vom avea bivuac pentru seara. Dimineata urmatoare vom ridica tabara si ne vom ntoarce la punctul de plecare, unde mamica si taticul i vor astepta pe micutul Fredy si Johnny, mpreuna cu prietenii lor, sa se ntoarca din padure. Pentru nceput, trebuie sa ajungem la Cuibul Diavolului care se afla la zece mile departare. Deci aliniez trupa. Toti baietii au rucsacul n spate. Cu harta n mna, ma pozitionez n fruntea sirului ca sa i conduc, si iata-ne porniti. Vremea e fantastic de buna. Soarele straluceste printre copaci. Cerul e de un albastru pur. Adie un vnticel, iar temperatura e destul de ridicata, dar odata intrati n padure, dam de o racoare placuta, tocmai potrivita pentru marsaluit. Traseul e usor de urmat datorita marcajelor (pete de culoare galbena) facute pe trunchiuri de copaci din 10 n 10 yarzi, sau cam asa ceva. Pe de alta parte vegetatia este d estul de deasa si trebuie sa mergem ntr-un singur sir. Presupun ca mergem cam doua mile pe ora cam ct ar face o persoana de conditie fizica medie. n acest ritm, mi zic, ar trebui sa acoperim cele zece mile n aproape cinci ore. Ceasul arata acum ora 8:30. Daca ne ngaduim si o ora si jumatate pentru masa de prnz si pauze de mers, ar trebui sa ajungem la Cuibul Diavolului pe la ora 3, fara sa ne dam sufletul alergnd. Dupa cteva minute, ma ntorc sa ma uit n spate. Coloana de cercetasi s-a ntins ceva, de la plecare, marind spatiul dintre noi. Nu mai este doar un yard distanta dintre baieti ci s-au format spatii mai mari, unele putin mai mari dect altele. Continui sa merg. Dar privesc din nou n urma dupa cteva sute de yarzi si vad coloana ntinsa mult mai departe. Au aparut vreo doua spatii foarte mari ntre baieti. Abia daca l mai vad pe cel care ncheie coloana. Ma gndesc ca as face mai bine daca as sta eu la coada sirului n loc sa stau n fata. n felul asta a -si putea sa-i cuprind pe toti cu privirea si sa fiu sigur ca nu ramne nimeni n urma. Asa ca l astept pe primul baiat sa ma ajunga din urma si l ntreb cum l cheama. - Eu sunt Ron. - Ron vreau ca tu sa conduci coloana, i spun eu, nmnndu-i harta. Trebuie doar sa continui sa urmezi traseul acesta si sa mergi n pas moderat, bine? - Bine, domnule Rogo. Si ncepe sa mearga cu ceea ce se numeste pas rezonabil: - Toata lumea sa stea n spatele lui Ron! le spun celorlalti. Nimeni nu trece n fata lui Ron, pentru ca el are harta. nteles? Toti dau din cap a ncuviintare si se agita. Toata lumea a nteles. Astept ntr-o parte sa treaca toata trupa. Fiul meu Dave merge vorbind cu un prieten care tine pasul foarte aproape de el. Acum ca este cu amicii lui, Dave nu vrea sa stie de mine. Este p rea destept pentru asta. Mai vin cinci sau sase baieti, toti marsaluind fara probleme. Apoi urmeaza o zona libera, apoi alt grupulet de
50

cercetasi. Dupa acestia, o alta zona libera, chiar mai mare. Ma uit n josul traseului si-l vad pe pustiul asta grasun. Deja pare putin topit. n spatele lui e restul trupei. - Cum te cheama, l ntreb cnd bufleiul se apropie de mine. - Herbie, spune grasunul. - Te simti bine Herbie? - Oh sigur, domnule Rogo, zice Herbie. Doamne ce cald e! Herbie continua drumul si ceilalti urmeaza dupa el. Unii dintre ei par ca vor sa mearga mai repede, dar nu pot din cauza lui Herbie. Intru n rnd n urma ultimului baiat. Sirul se ntinde n fata mea si majoritatea timpului, daca nu apare vreun deal sau nu e vreo cotitura strnsa pe traseu, pot sa-i vad pe toti. Coloana pare sa se fi adaptat unui ritm confortabil. Nu ca peisajul ar fi fost plictisitor, dar dupa un timp ncep sa ma gndesc la altceva. De exemplu, Julie. Am vrut ntr-adevar sa-mi petrec week-end-ul cu ea. Dar am uitat lucrul asta cu expeditia lui Dave. Tipic pentru tine cred ca ar spune ea. Nu stiu cum o sa gasesc timpul necesar pentru a-l petrece lnga ea. Chestia salvatoare la aceasta expeditie este ca ea este datoare sa nteleaga ca trebuie sa fiu mpreuna cu Dave. Si apoi conversatia avuta cu Jonah la New York. N-am avut timp sa ma gndesc la ea. Sunt destul de curios sa stiu ce face un profesor de fizica plimbndu-se n limuzina cu bosii de la corporatii. Nici ce-a vrut sa nsemne treaba cu cele doua fenomene pe care mi le-a descris, n -am prea nteles. Vreau sa spun -evenimente dependente- si fluctuatii statistice, si ce daca? Ambele sunt destul de pamntesti. Evident ca avem fenomene dependente n productie. Nu nseamna dect ca o operatie trebuie sa fie facuta nainte ca o a doua operatie sa fie prestata. Piesele sunt fabricate ntr-o succesiune de operatii. Masina A trebuie sa termine pasul 1 nainte ca muncitorul B sa poata trece la pasul 2. Toate piesele trebuie sa fie terminate nainte ca noi sa putem asambla produsul. Produsul trebuie sa fie asamblat nainte de a-l transporta la beneficiar. Si asa mai departe. Dar poti gasi evenimente dependente n orice proces, nu numai n cadrul unei uzine. A conduce o masina necesita o succesiune de activitati dependente. Si expeditia de acum, la fel. Ca sa ajungem la Cuibul Diavolului trebuie urmat un traseu. Fiind n fata, Ron parcurge el mai nti terenul, nainte ca Dave sa faca si el acelasi lucru. Dave trebuie sa mearga mai nti nainte ca Herbie sa mearga tot pe acolo. Ca sa urmez si eu traseul, trebuie sa treaca mai nti baiatul din fata mea. Este un caz simplu de evenimente dependente. Si fluctuatiile statistice? mi ridic privirea si observ ca baiatul din fata mea merge putin mai repede dect am mers eu. Este la cteva picioare mai departe n fata mea dect fusese acum un minut. Asa ca fac ctiva pasi mai mari ca sa-l prind din urma. Apoi, o secunda, sunt prea aproape de el, asa ca mai ncetinesc. Atunci: daca mi-as fi masurat pasul, as fi nregistrat fluctuatii statistice. Dar, din nou, aceeasi ntrebare: si ce-i cu asta? Daca spun ca merg n ritmul de doua mile pe ora, asta nu nseamna ca merg n ritm constant de doua mile pe ora n fiecare moment. Uneori merg cu 2,5 mile pe ora; alteori poate ca am numai 1,2 mile pe ora. Ritmul trebuie sa fluctueze n concordanta cu lungimea si viteza fiecarui pas. Dar, trecnd peste timp si distanta, ar trebui sa am o medie de 2 mile pe ora, mai mult sau mai putin. Acelasi lucru se ntmpla n uzina. Ct timp ia sa lipesti firele de cupru la un transformator? Ei bine, daca cronometrezi operatia de cteva ori, ai putea vedea ca dureaza, sa zicem 4,3 minute, n medie. Dar timpul poate sa se situeze, de fapt, de fiecare data, ntre 2,1 minute si 6,4 minute. Si nimeni nu poate spune dinainte Asta va dura 2,1 minute... iar asta 5,8 minute. Nimeni nu poate prezice aceasta informatie. Deci ce e n neregula aici? Nimic, dupa cte vad eu. Oricum n -avem nici-o sansa. Ce altceva am putea folosi n locul lui n medie sau estimat la? Ma pomenesc aproape calcnd pe baiatul din fata mea. Se vede treaba ca ritmul a fost cumva ncetinit. Si asta pentru ca tocmai urcam un deal nalt, destul de abrupt. Toti suntem n spatele lui Herbie. - Haide, Herpes! spune unul dintre pusti. - Herpes? - Yeah, Herpes, misca-te! zice altul. - Bine, destul cu asta, spun eu persecutorilor. Apoi Herbie ajunge n vrf. Se ntoarce. Are fata rosie de atta urcat.
51

- Grozav, Herbie! i spun eu ca sa-l ncurajez. Hai sa mergem mai departe. Herbie dispare dupa creasta. Ceilalti continua sa urce iar eu ma trasc n urma lor pna ajung n vrf. Facnd acolo o pauza, ma uit n josul traseului. Doamne sfinte! Unde-i Ron? Trebuie sa fie la o jumatate de mila n fata noastra. Vad vreo doi baieti n fata lui Herbie, iar toti ceilalti sunt pierduti la distanta. mi duc minile plnie la gura. - Hei! Hai sa ajungem odata! Strngeti rndurile! tip eu. Timp dublu! Timp dublu! Herbie o ia la trap. Cei din spatele lui ncep sa alerge. Fac si eu la fel dupa ei. Rucsacii si gamelele, lucrurile pentru masa si dormit se framnta si se scutura la fiecare pas. Iar Herbie, nu stiu ce cara copilul asta, dar suna de parca ar avea o gramada de boarfe n spate, cu tot clampanitul si zgomotul pe care l scoate cnd fuge. Dupa vreo doua sute de yarzi, nca nu l am ajuns din urma. Herbie ncetineste. Copiii tipa la el sa se grabeasca. Eu pufai si rasuflu greu dupa ei. ntr-un sfrsit reusesc sa-l vad pe Ron undeva la distanta. - Hei Ron! strig eu, opreste-te! Strigatul e reluat pe traseu de alti baieti. Ron, care, probabil, ca a auzit strigatul de prima data, se ntoarce si priveste napoi. Herbie o ia mai rapid. Ca si restul celorlalti. Cum ne apropiem noi, cei din urma, toate capetele sunt ntoarse spre noi. - Ron, credeam ca ti-am spus sa tii un pas moderat - Asa am si facut, protesteaza el. - Ei bine, data viitoare sa ncercam sa stam laolalta, i spun eu. - Hei, domnule Rogo, ce-ati zice de o pauza? ntreaba Herbie. - Bine, hai sa luam o pauza. Herbie se trnteste la pamnt cu limba atrnnd. Toti si iau gamelele. Gasesc cel mai confortabil bustean din peisaj si ma asez pe el. Dupa cteva minute, Dave vine la mine si se aseaza si el alaturi. - Esti grozav, tati! - Multumesc. Ct crezi ca am mers pna acum? - Cam doua mile. - Doar att? Mie mi se pare ca s-ar cuveni sa cam fim acolo. Trebuie sa fi facut mai mult de doua mile pna acum. - Dupa harta, se pare ca nu. - Oh, zic eu, cred ca trebui s-o luam din loc. - Baietii sunt deja aliniati. - n regula, sa mergem, spun eu. Pornim din nou. Traseul este drept aici, asa ca i pot vedea pe toti. Nu facem nici 30 de yarzi si vad ca istoria se repeta. Sirul se ntinde; apar distante mari ntre baieti. La naiba, o sa tot alergam si o sa ne oprim toata ziua daca o tinem tot asa. Jumatate de trupa e gata sa se r ataceasca daca nu stam toti mpreuna. Trebuie sa sfrsesc o data cu treaba asta. Primul pe care l verific este Ron. Dar Ron, ntr-adevar tine un pas continuu, moderat, mediu pentru trupa, un pas cu care nimeni n-ar trebui sa aiba probleme. Ma uit n josul sirului si toti baietii merg cam n acelasi ritm cu Ron. Si Herbie? Nu mai este el problema. Poate ca s -a simtit raspunzator pentru ultima ntrziere, pentru ca acum se pare ca face un efort deosebit ca sa tina pasul. Este chiar n spatele pustiului din fata lui. Daca toti mergem aproape n acelasi pas, atunci de ce distanta dintre Ron, din fruntea sirului, si mine de la sfrsitul lui se mareste. Fluctuatii statistice? Nah, nu se poate. Fluctuatiile trebuie sa ajunga la medie. Toti ne miscam aproximativ cu aceeasi viteza, asa ca ar nsemna ca distanta dintre fiecare dintre noi o sa varieze cumva, dar dupa o oarecare perioada de timp, o sa dispara. Si distanta dintre Ron si mine ar trebui sa se extinda si sa se contracteze ntre anumite limite, dar ar trebui sa devina uniforma de-a lungul expeditiei. Dar nu este. Atta timp ct fiecare dintre noi mentine un pas moderat, normal, ca Ron, lungimea coloanei creste. Distantele dintre noi se maresc. Cu exceptia distantei dintre Herbie si pustiul din fata lui. Cum face el? l privesc. De fiecare data cnd Herbie, ramne un pas n urma, el alearga un pas n plus. Ceea ce nseamna ca el, de fapt, cheltuieste mai multa energie dect Ron sau ceilalti din fata sirului pentru a mentine aceeasi viteza relativa. Ma ntreb ct timp va fi n stare sa mearga n felul acesta.
52

Totusi... de ce nu putem sa mergem toti ca Ron si sa ramnem mpreuna? Privesc sirul cnd ceva mi atrage atentia, mai n fata. l vad pe Dave ncetinind cteva secunde. si aranjeaza legaturile bagajului. n fata lui, Ron continua sa mearga tot nainte, uitnd ce i-am spus. Se formeaza o distanta de 10... 15... 20 de picioare. Ceea ce nseamna ca ntregul sir a crescut cu 20 de picioare. Asta se ntmpla cnd am priceput eu care-i treaba. Ron tine pasul. Atunci cnd cineva se misca mai ncet dect Ron, sirul se lungeste. Nu ar fi putut fi mai evident daca Dave nu ar fi ncetinit. Daca unul dintre baieti face un pas cu o jumatate de inch mai scurt dect a lui Ron, lungimea ntregului sir ar putea fi afectata. Dar ce se ntmpla cnd cineva se misca mai repede dect Ron? Nu se presupune ca pasii mai mari sau mai rapizi ar trebui sa duca la micsorarea sirului? Diferentele nu s-ar uniformiza? Presupun ca eu merg mai repede. Pot eu sa scurtez lungimea sirului? ntre mine si copilul din fata mea este o distanta de cca cinci picioare. Daca el continua sa mearga n acelasi ritm, iar eu maresc viteza, pot reduce distanta dintre noi si chiar lungimea totala a coloanei, probabil, depinznd de ceea ce se ntmpla n fata. Dar eu pot face asta numai cnd voi lovi rucsacul copilului din fata (si daca fac asta pot fi al naibii de sigur ca o sa ma spuna maica-sii). Asa ca trebuie sa ncetinesc n ritmul lui. Odata disparuta distanta dintre noi, eu nu pot merge mai repede dect ritmul n care merge copilul din fata mea. Si nici el nu poate merge mai repede dect copilul din fata lui. Si tot asa pna vine rndul lui Ron. Ceea ce nseamna ca, exceptie facnd Ron, fiecare dintre noi are o viteza ce depinde de vitezele celor din fata noastra n sir. ncepe sa aiba sens. Expeditia noastra este un set de evenimente dependente... n combinatie cu fluctuatii statistice. Fiecare dintre noi are viteza fluctuanta, mai mare sau mai mica. Dar posibilitatea de a merge mai rapid dect media este limitata. Ea depinde de toti ceilalti din fata mea. Deci chiar daca as putea face cinci mile pe ora, n -as putea s-o fac daca baiatul din fata mea poate numai doua mile pe ora. Si chiar daca baiatul din fata mea ar putea merge asa de repede, nici-unul din noi nu poate merge asa de repede dect daca toti baietii din sir s-ar misca n ritmul de cinci mile pe ora, n acelasi timp. Deci am limite la ct de repede pot eu merge - att ale mele ct si ale celorlalti din trupa. Totusi nu exista limita la posibilitatea mea de ncetinire. Sau posibilitatea oricui de a ncetinii. Sau a se opri. Daca vreunul dintre noi ar avea-o, sirul s-ar ntinde nedefinit de mult??? Ceea ce se petrece nu este o uniformizare a fluctuatiilor nregistrate la vitezele noastre diferite, ci o acumulare de fluctuatii si mai ales o acumulare de ncetiniri, pentru ca dependenta limiteaza posibilitatile de fluctuatii mai mari. Si din cauza asta sirul se ntinde. Putem sa facem sirul mai mic numai daca cei din spatele sirului s-ar misca mult mai repede dect media lui Ron pe o anumita distanta. Uitndu-ma nainte pot observa ca distanta pe care o are fiecare de acoperit tinde sa fie n functie de locul fiecaruia n coloana. Dave nu are de acoperit dect propria ncetinire fata de media fluctuatiilor lui Ron, acele 20 de picioare ce formeaza distanta libera din fata lui. Dar pentru ca Herbie sa diminueze lungimea sirului el ar trebui sa acopere att propriile fluctuatii plus cele ale tuturor copiilor din fata lui. Si iata-ma si pe mine n coada sirului. Pentru a face sa se contracteze toata lungimea coloanei, eu trebuie sa merg mai repede dect media pe o distanta egala cu tot excedentul de spatii dintre toti copiii. Eu trebuie sa acopar toata acumularea lor de ncetiniri. Apoi ncep sa ma ntreb ce ar putea sa nsemne asta pentru slujba mea. n fabrica avem deopotriva evenimente dependente si fluctuatii statistice. Si aici pe traseu avem ambele fenomene. Ce ar fi sa-mi nchipui ca trupa de copii este analoaga unui sistem de productie..., ma rog, un fel de model. De fapt trupa chiar realizeaza un produs; noi producem marsul pe traseu. Ron ncepe productia parcurgnd traseul neparcurs care se afla n fata sa si care este echivalentul materiei prime. Deci Ron proceseaza mai nti traseul parcurgndu-l, apoi Dave, trebuie sa-l proceseze urmatorul, urmat de baiatul din spatele lui si tot asa cu Herbie si ceilalti pna la mine. Fiecare dintre noi este ca o operatie care trebuie sa fie prestata pentru a fabrica un produs n uzina. Fiecare dintre noi este un eveniment dintr-un set de evenimente dependente. Conteaza ordinea noastra? Ei bine, cineva trebuie sa fie primul si altcineva trebuie sa fie ultimul. Deci avem evenimente dependente netinnd seama de schimbarea ordinii n care sunt acum baietii.

53

Eu sunt ultima operatie. Numai dupa ce eu parcurg tot traseul, produsul este vndut ca sa zic asa. Si asta ar trebui sa fie cifra noastra de afaceri, nu ritmul la care Ron a parcurs traseul, ci ritmul la care l-am parcurs eu. Dar distanta dintre Ron si mine? Trebuie sa fie stocul. Ron consuma materii prime, deci traseul pe care l parcurge fiecare dintre noi, este stoc pna trece de mine. Si ce sunt cheltuielile operationale? Sunt tot ceea ce ne permite noua sa transformam stocurile n cifra de afaceri, care n c azul nostru ar fi energia necesara baietilor ca sa mearga. Nu prea pot sa cuantific asta pentru model, cu exceptia faptului ca stiu cnd obosesc. Daca distanta dintre Ron si mine se mareste, nu poate sa nsemne dect ca stocurile se maresc. Cifra de afaceri este ritmul n care ma deplasez. Care este influentat de ritmurile fluctuante ale celorlalti. Hmmm. Deci mai ncet dect fluctuatia medie acumulata, ei muncesc drumul lor pna la mine. Ceea ce nseamna ca eu trebuie sa ncetinesc. Ceea ce nseamna ca fata de cresterea stocurilor, cifra de afaceri a ntregului sistem scade. Si cheltuielile operationale? Nu sunt sigur. Pentru UniCo, de cte ori cresc stocurile, costurile de mentinere ale acestora cresc si ele proportional. Costurile de mentinere sunt parte a cheltuielilor operationale deci si acest indicator nseamna ca a crescut. n termenii expeditiei, cheltuielile operationale cresc de cte ori ne grabim sa ajungem din urma, pentru ca depunem mai mult efort dect am face-o n alte mprejurari. Stocurile cresc, cifra de afaceri scade. Si probabil ca si cheltuielile operationale cresc. Asta se ntmpla n fabrica mea? Da, cred ca asta. Tocmai n acest moment privesc n fata si vad ca tocmai am intrat n pustiul din fata mea. Ah, ha! Bine. Asta-i dovada ca trebuie sa fi trecut ceva cu vederea n mod similar. Sirul din fata mea se contracta mai repede dect se mareste. Totul trebuie sa se fi uniformizat la urma urmei. Ma voi apleca ntr-o parte si-l voi vedea pe Ron mergnd cu pasul lui mediu de doua mile pe ora. Dar Ron nu face pasul mediu. El sta nemiscat la marginea drumului. - Cum de te-ai oprit? - Ora prnzului, domnule Rogo.

14
- Dar nu aici trebuia sa luam prnzul, spune unul dintre pusti. Nu trebuia sa mncam pna nu faceam mai mult din traseu, pna nu ajungeam la Rampage River. - Dupa programul pe care ni l a dat seful de trupa, trebuie sa luam prnzul la ora 12, zice Ron. - Si acum este ora 12, spune Herbie, aratndu-si ceasul. Asa ca ar trebui sa mncam. - Dar acum trebuia sa fim la Rampage River si nu suntem. - Cui i pasa, zice Ron. Este un loc minunat pentru prnz. Uitati-va si voi mprejur. Ron are un motiv. Traseul ne-a purtat printr-un parc si se ntmpla ca am trecut printr-o zona unde se vine la picnic. Sunt aici mese, pompe cu apa, cutii pentru gunoi, gratare pentru fripturi toate cele necesare. Daca vreti sa stiti asta e genul meu de salbaticie. - Bine, zic. Hai sa supunem la vot sa vedem cine vrea sa mannce acum. Cui i e foame sa ridice mna. Toti ridica mna. E unanimitate. Ne oprim sa luam prnzul. Ma asez la masa si cuget la cteva idei n timp ce mannc un sandwich. Ce ma deranjeaza pe mine acum este ca, nainte de toate, nu exista o modalitate reala n care as putea face sa mearga o uzina fara a avea evenimente dependente si fluctuatii statistice. Nu pot scapa de combinatia aceasta. Dar trebuie sa existe o cale de a nvinge aceste efecte. Vreau sa spun, evident, ca toti am iesi din afaceri daca stocurile ar creste mereu iar cifra de afaceri ar scadea mereu. Ce ar fi daca as avea o uzina echilibrata, de felul celei despre care Jonah spunea ca orice manager si-ar dori-o, o uzina n care fiecare resursa ar egala n capacitate cererea de pe piata? De fapt n-ar putea asta sa fie raspunsul la problema? Daca as putea sa aduc capacitatea la egalitate cu cererea nu as putea scapa de stocurile n exces? N-ar disparea deficitele mele la anumite tipuri de piese? Si oricum, cum poate Jonah sa aiba dreptate, iar toti ceilalti sa greseasca? ntotdeauna managerii au redus capacitatile pentru diminuarea costurilor si marirea profitului; asa e jocul.
54

ncep sa cred ca modelul asta cu expeditia m -a cam pacalit. Adica, sigur, mi arata efectul combinatiei dintre fluctuatiile statistice si evenimentele dependente. Dar este un sistem echilibrat? Sa zicem ca pentru noi, expeditionarii, cererea este sa mergem doua mile n fiecare ora, nici mai mult nici mai putin. Pot eu sa adaptez capacitatea fiecarui copil astfel nct sa fie n stare sa mearga doua mile pe ora si nu mai mult? Daca as putea, as pune, pur si simplu, pe toata lumea sa tina pas constant, prin amenintari, folosirea biciului, bani, orice, si totul ar fi perfect echilibrat. Problema este cum pot eu, n mod realist, sa reduc capacitatea a 15 copii? Poate ca as putea lega gleznele fiecaruia cu sfori asa nct fiecare sa faca pasi de aceeasi marime. Dar asta e putin cam peste mna. Sau poate ca m -as putea multiplica de 15 ori ca sa obtin o trupa de Alex Rogo - si cu exact acelasi mers pe teren, cu aceeasi capacitate. Dar acesta nu-i un lucru practic pna nu are loc un anumit progres n tehnologia multiplicarii. Sau poate as putea pune la punct vreun altfel de exemplu, unul mai contabil, care sa-mi permita sa vad, fara ndoiala, ce se petrece. ntorc problema pe toate fetele cnd observ un pusti stnd la una din celelalte mese, aruncnd o pereche de zaruri. Presupun ca exerseaza pentru urmatoarea excursie la Las Vegas sau ceva n genul acesta. Nu ma deranjeaza, iar zarurile mi dau o idee. Ma ridic si ma duc la pusti: - Ia spune, te superi daca mprumut si e u astea putin? Copilul ridica din umeri apoi mi le da. Ma rentorc la masa si rostogolesc zarurile de cteva ori. Da, ntradevar: fluctuatii statistice. De fiecare data cnd arunc zarurile, obtin un numar la ntmplare, care e previzibil numai cu o anumita probabilitate, adica numerele de la unu la sase ale fiecarui zar. Acum urmatorul lucru de care am nevoie pentru model este un set de evenimente dependente. Dupa ce scotocesc un minut-doua, gasesc o cutie de chibrituri si niste vase de aluminiu de la echipamentul de popota. Aranjez vasele ntr-un sir de-a lungul laturii mai lungi a mesei si pun chibriturile la un capat. Si am obtinut un model al unui sistem perfect echilibrat. n timp ce aranjez toate acestea, si ma gndesc cum sa probez modelul, Dave vine la mine mpreuna cu un prieten de al lui. Ei stau lnga masa si se uita la mine cum rostogolesc zarurile si mut chibriturile de colo-colo. - Ce faci? ntreaba Dave. - Pai un fel de inventie a unui joc, spun eu. - Un joc? Zau? zice prietenul lui. Putem sa jucam si noi domnule Rogo? - De ce nu? Sigur ca puteti, zic. Dintr-o data Dave devine interesat. - Hei, pot sa joc si eu? ntreaba el. - Mda, cred c-o sa-ti dau voie, i spun eu. De fapt de ce nu mai aduci tu nca doi baieti sa ne ajute. n timp ce se duc sa-i aduca pe ceilalti, eu imaginez detaliile. Sistemul pe care l-am pus la punct este proiectat sa produca chibrituri. Asta se ntmpla prin deplasarea unei cantitati de bete de chibrit afara din cutia lor si apoi prin fiecare dintre vasele de aluminiu, succesiv. Zarurile determina numarul de chibrituri ce pot fi mutate de la un vas la altul. Zarurile reprezinta capacitatea fiecarei resurse, fiecare vas; setul de vase formeaza evenimentele mele dependente, stadiile mele de productie. Fiecare are exact aceeasi capacitate ca si celelalte, dar productia curenta a fiecareia va fluctua oarecum. Pentru ca se mentine un minim al acestor fluctuatii, totusi, hotarasc sa folosesc doar unul dintre zaruri. Acest lucru permite ca fluctuatiile sa se situeze ntre unu si sase. Deci de la primul vas pot muta la urmatorul vas din sir, orice cantitate de bete, de la un minimum de un bat la un maximum de 6 bete. Cifra de afaceri a acestui sistem este viteza la care betele ies din ultimul vas. Stocurile constau din numarul total de bete din toate vasele, la un moment dat. Si voi presupune ca cererea pietei este egala cu numarul mediu de bete pe care sistemul le poate produce. Capacitatea de productie a fiecarei resurse si cererea pietei sunt perfect echilibrate. Deci, asta nseamna ca eu am acum un model al unei uzine perfect echilibrate. Cinci baieti vor sa se joace. n afara de Dave, mai sunt Andy, Ben, Chunk si Evan. Fiecare sta n spatele unuia dintre vase. Caut niste hrtie si un creion sa nregistrez tot ce se ntmpla. Apoi le explic ce trebuie sa faca: - Ideea este sa muti ct mai multe bete posibil de la vasul tau la urmatorul vas, cel din dreapta. Cnd va vine rndul, dati cu zarul, iar numarul care iese este din numarul de bete pe care le puteti muta. nteles ?. Toti n cuviinteaza. Dar poti muta numai attea bete ct ai n vas. Deci, daca
55

zarul iese cinci, iar tu nu ai dect doua bete n vas, nu poti muta dect doua bete. Si daca ti vine rndul si nu ai dect doua bete n vas, atunci sigur ca nu muti nimic. Ei ncuviinteaza din nou. - Ce credeti, cte bete putem muta prin tot sirul de fiecare data cnd trecem de un ciclu? ntreb eu. Fetele lor arata perplexitate. - Pai daca se pot muta un maxim de 6 si un minim de 1 atunci cnd e rndul fiecaruia, care e numarul mediu pe care s-ar cuveni sa-l mutati, i ntreb eu. - Trei, spune Andy. - Nu, nu e trei, i zic eu. Punctul de mijloc ntre unu si sase nu e trei. Scriu numerele pe hrtie. - Uitati aici, zic eu si le arat asta: 1 2 3 4 5 6. Si le explic ca 3,5 este media reala a acestor sase numere. - Deci cte bete credeti ca ar trebui sa mute n medie, fiecare dupa ce au trecut prin ciclu de un numar de ori? ntreb eu. - Trei si jumatate pe ciclu, zice Andy. - Si dupa zece cicluri? - Treizeci si cinci, zice Chunk. - Si dupa douazeci de cicluri? - Saptezeci, zice Ben. - Bine, hai sa vedem cum merge, zic eu. Atunci aud un oftat lung de la capatul mesei. Evan ma priveste: - Va suparati daca nu joc, domnule Rogo? ntreaba el. - Cum asa? - Pai eu cred ca o sa fie cam plictisitor, spune el. - Pai da, zice Chunk, doar sa muti betele de colo-colo. Cei mare lucru? - Ma duc mai bine sa leg niste noduri, zice Evan. - Stii ce, zic eu. Ca sa facem jocul mai interesant, vom introduce o recompensa. Sa zicem ca toata lumea are o cota de 3,5 bete pe ciclu. Cine poate sa faca mai mult dect att, deci cine are n medie mai mult dect 3,5 bete, nu o sa trebuiasca sa mai spele vase diseara. Dar cine va avea, n medie mai mult dect att, o sa spele vase n plus diseara, dupa cina. - Yeah, n regula, zice Evan. - Ne-am nteles! zice Dave. Acum toti se agita. Se antreneaza la aruncarea zarului. n acest timp eu desenez un tabel pe o foaie de hrtie. Ce planuiesc eu sa fac este sa nregistrez cantitatea cu care fiecare deviaza de la medie. Toti ncep de la zero. Daca zarul va arata 4, 5 sau 6, atunci voi nregistra un cstig de 0,5, 1,5 sau 2,5. Deviatiile, desigur, trebuie sa fie cumulative; daca cineva este deasupra cu 2,5, de exemplu, la turul urmator punctul sau de plecare este 2,5 nu zero. n felul acesta se ntmpla si n fabrica. - Toata lumea este gata? ntreb eu. - Totul e n regula. i dau zarul lui Andy. El da un doi. Deci ia doua bete din cutia de chibrite si le pune n vasul lui Ben. Pentru ca i-a iesit un doi, Andy este sub medie cu 1,5 si notez deviatia n tabel. Ben arunca zarul si i apare un patru. - Hei, Andy, zice el, mi mai trebuie nca doua bete. - Nu, nu, nu, zic eu. Jocul nu merge asa. Nu poti muta dect ceea ce ai n vas. - Dar n-am dect doua, zice Ben. - Atunci nu poti muta dect doua. - Bine, zice Ben. Si trece betele n vasul lui Chunk. nregistrez o deviatie de 1,5 si pentru el. Acum arunca Chunk. El arunca un cinci. Dar din nou nu sunt dect doua bete de mutat. - Hei asta nu e corect! zice Chunk. - Ba sigur ca este, i spun e u. Jocul spune ca trebuie mutate betele. Daca si Andy si Ben dadeau cinci, ai fi avut de mutat acum cinci. Dar n-au dat, deci nici tu nu muti attea. Chunk i arunca o privire urta lui Andy. Data viitoare sa dai un numar mai mare, zice Chunk. - Hei, dar ce pot eu sa fac, zice Andy.
56

- Nu-ti face griji, zice Ben ncurajator. Recuperam noi. Chunk trece cele doua bete lui Dave si nregistrez o deviatie de 1,5 pentru Chunk. Ne uitam cum arunca Dave zarul. Iese un unu. El scoate batul din vasul sau si l pune a l capatul mesei. Pentru Dave si Evan trec cte o deviere de 2,5. - Bine, hai sa vedem daca ne merge mai bine data viitoare, zic. Andy scutura zarul n pumn un timp ce mi se pare o ora. Toti tipa la el ca sa-l arunce. Zarul porneste nvrtindu-se pe masa. Toti ne uitam. Este un sase. - Asa da! - Cale libera Andy! El ia sase bete din cutie si i le da lui Ben. nregistrez un cstig de 2,5 pentru Andy, care i da un scor de 1 la grila. Ben ia zarul si arunca si el tot un sase. Urale si ovatii. El trece toate c ele sase bete n vasul lui Chunk. nregistrez la Ben acelasi scor ca si la Andy. Dar Chunk arunca un trei. Deci dupa ce i da trei bete lui Dave, mai ramn cu trei n vas. Eu notez o pierdere de 0,5 n tabel. Acum Dave da cu zarul; apare un sase. Dar el n u are dect patru bete de dat - cele trei pe care tocmai i le -a dat Chunk si unul ramas din runda trecuta. Deci i paseaza patru lui Evan. Scriu un cstig de 0,5 pentru el. Evan arunca un trei. Deci batul ce fusese scos n turul nti, este acompaniat acum de nca trei. Lui Evan i-a mai ramas un bat n vas. Iar eu l nregistrez cu o pierdere de 0,5. La sfrsitul celor doua runde, tabelul arata cam asa: Runda Zar Mutare STOC Punctaj (+/-) +2 +1,5 +1 * * +0,5 0 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1 -1,5 * * * -2 * * -2,5 * * -3 * -3,5 ANDY 1234567890 26 26 BEN 1234567890 46 26 00 CHUNK 1234567890 43 23 03 DAVE 1234567890 16 14 10 EVAN 1234567890 13 13 01

Continuam. Zarul se nvrte pe masa si trece din mna n mna. Betele ies din cutie si se muta dintr-un vas ntr-altul. Aruncarile lui Andy sunt - altfel cum - foarte uniforme, nu prea are extreme de numere mari sau mici. Este posibil ca el sa ntruneasca media. La celalalt capat al mesei situatia este diferita. - Hei, hai sa facem cumva sa ne vina betele astea. - Da, aici mai avem nevoie de bete. - Arunca tot sase, Andy. - Nu e Andy, e Chunk. Uite la el, are cinci. Dupa patru runde trebuie sa adaug mai multe numere negative la sfrsitul tabelului. Nu pentru Andy sau Ben sau Chunk, ci pentru Dave si Evan. Pentru ei se pare ca fundul nu-i destul de adnc. Dupa cinci runde, tabelul arata astfel:

57

ANDY BEN CHUNK DAVE EVAN Runda 1234567890 1234567890 1234567890 1234567890 1234567890 Zar 26425 46152 43225 16351 13641 Mutare 26425 26152 23225 14221 13321 STOC 00303 03252 10004 01000 Punctaj (+/-) +2 +1,5 ** +1 * * +0,5 0 ----------------------*------------------*------------------------------------------------------------------0,5 * -1 -1,5 * ** -2 * * -2,5 * * -3 * -3,5 * * -4 * -4,5 * * -5 * -5,5 -6 -6,5 -7 -7,5 * -8 * -8,5 - Eu cum stau domnule Rogo? ma ntreaba Evan. - Pai Evan... ai auzit vreodata povestea Titanicului? El pare deprimat. - Ti-au mai ramas cinci runde, i spun eu. Poate ca vei reusi. - Da, aminteste-ti legea mediilor, zice Chunk. - Daca o sa trebuiasca sa spal eu vasele pentru ca voi nu-mi dati destule bete, zice Evan lasnd sa se nteleaga vagi amenintari. - Eu aici mi fac datoria, zice Andy. - Da ce e n neregula cu voi acolo? ntreaba Ben. - Hei, abia acuma am si eu destule de trecut, zice Dave. nainte aproape nu aveam deloc. ntr-adevar niste stocuri care fusesera imobilizate n primele trei vase se miscasera, ntr-un sfrsit, pna la Dave. Dar acum ramasera imobilizate n vasul lui Dave. Cele doua aruncari mai mari, pe care le avusese Dave n primele cinci runde, sunt acum uniformizate prin medie. Tocmai acum cnd are de mutat stocuri el arunca zaruri cu numere mai mici. - Hai, Dave, da-mi niste bete, zice Evan. Dave arunca un unu. - Au, Dave, un bat! - Andy, ai auzit ce avem diseara la cina? ntreaba Ben. - Cred ca spaghetti, zice Andy. - Ah, Doamne, o sa fie o nebunie de curatat dupa aceea. - Da, eu sunt fericit ca nu va trebui s-o fac eu, zice Andy. - Asteapta tu, zice Evan. Asteapta tu pna o sa dea Dave niste numere bune. Dar nu reuseste mai nimic. - Cum stam acum domnule Rogo, ntreaba Evan. - Eu cred ca exista un burete de curatat Brillo, cu numele tau pe el. - Perfect! Fara vase de spalat diseara, striga Andy.
58

Dupa zece runde tabelul arata asa:

ANDY BEN CHUNK DAVE EVAN Runda 1234567890 1234567890 1234567890 1234567890 1234567890 Zar 2642536452 4615254633 4322561565 1635122132 1364145342 Mutare 2642536452 2615254633 2322561565 1422122132 1332122132 STOC 0030313132 0325214510 1000487### 010000000 Punctaj (+/-) +5,5 * +5 +4,5 * +4 * * +3,5 * * +3 +2,5 +2 * * +1,5 ** * +1 ** * +0,5 * 0 -----------------------------------*---------------------------*--------------------------------------------------------------------------0,5 * -1 -1,5 * ** -2 * * -2,5 * * -3 * -3,5 * * -4 * -4,5 * * -5 * -5,5 -6 -6,5 -7 -7,5 * -8 * -8,5 * -9 * -9,5 -10 * -10,5 * -11 -11,5 -12 -12,5 * -13 * * -13,5 * -14 * -14,5 -15 -15,5 *

# Stocurile lui Dave la rundele 8, 9 si 10 au fost numere cu doua cifre, respectiv 11, 14 si 17 chibrituri. Privesc tabelul. Nu-mi vine sa cred. Era un sistem echilibrat. Si totusi cifra de afaceri scazuse. Stocurile crescusera. Si cheltuielile operationale? Daca ar fi fost si cheltuieli de transport pentru betele de chibrit, cheltuielile operationale ar fi crescut si ele. Dar daca asta ar fi fost o uzina adevarata, cu clienti adevarati? Cte unitati am fi reusit sa livram? Ne asteptam sa livram 35. Dar care este cifra curenta de afaceri? Este de numai 20. Aproape jumatate din ct trebuie de fapt. Si n nici -un caz nu ne apropiam de maximum de potential al fiecarei statii. Daca ar fi vorba de o uzina reala, jumatate din comenzile noastre sau mai mult, ar fi fost ntrziate. Nici -o data nu am fi fost capabili sa respectam datele exacte de livrare, iar credibilitatea noastra n fata clientilor ar fi fost la pamnt. Toate astea suna familiar, nu-i asa? - Hei, nu ne putem opri aici, vocifera Evan.
59

- Da, hai sa mai jucam, zice Dave. - Sa-i dam drumul, zice Evan. Mai arunca zarul alte 20 de runde, dar din nou am umplut josul tabelului, tragnd de Dave si Evan. Ce ma asteptam? Tabelul initial se ntindea de la 6 la -6. Poate ca ma asteptam la niste suisuri si coborsuri regulate si cuminti, o sinusoida normala. Dar nu asta am obtinut. n schimb tabelul arata de parca am trasat o sectiune transversala prin Grad Canon. Stocurile se deplasasera n sistem nu ntr-un flux ct de ct normal, ci n valuri. Movila de bete din vasul lui Dave trece la Evan si a poi n sfrsit pe masa, numai ca sa fie nlocuita prin alt val cumulativ. Iar sistemul se tot ndeparteaza de ceea ce a fost planificat. - Vreti sa jucam iar? ntreaba Andy. - Da, dar de data asta stau eu n locul tau, zice Evan. - A, nu, n nici-un caz, zice Andy. Chunk e la mijloc, dnd din cap, deja resemnat. Oricum e timpul sa reluam traseul nostru. - S-a aratat a fi un joc simpatic, zice Evan. - Corect.... joc simpatic, mormai eu.

15
O vreme privesc sirul din fata mea. Ca de obicei, distantele se maresc. Dau din cap. Daca nu sunt n stare sa rezolv chestia asta la o simpla excursie, cum o sa ma descurc n fabrica? Ce merge prost acolo? De ce nu functioneaza modelul echilibrat? Timp de aproape o ora ma tot gndesc la ce s-a petrecut. A trebuit sa opresc trupa de doua ori ca sa-i prindem din urma. Cndva dupa a doua oprire, ajunsesem sa-mi explic destul de convingator ce se-ntmplase. Nu au existat rezerve cnd baietii din aval, n modelul echilibrat, au ramas n urma, ei nu au avut extracapacitate sa acopere pierderea. Si cum abaterile negative s-au acumulat, ei s-au adncit tot mai mult n groapa. Apoi mi-am adus aminte ceva de mult uitat, de la orele de matematica de prin liceu. Era vorba de ceva numit covarianta, impactul unei variabile asupra altora din cadrul unui grup de variabile. Un principiu matematic spune ca, ntr-o dependenta liniara dintre doua sau mai multe variabile, fluctuatiile variabilelor de la sfrsitul sirului vor varia n jurul deviatiei maxime stabilite de la oricare dintre variabilele precedente. Asta explica ce s-a ntmplat n modelul echilibrat. Minunat, dar ce sa fac eu n privinta asta? Pe traseu, cnd vad ct de mult am ramas n urma, pot spune tuturor sa se grabeasca. Sau i pot spune lui Ron sa ncetineasca sau sa se opreasca. Si noi strngem rndurile. n cadrul unei fabrici, atunci cnd sectiile ramn n urma si stocurile de productie neterminata ncep sa se mareasca, oamenii sunt pusi sa lucreze si la altceva, sunt pusi la lucru suplimentar, managerii ncep sa pocneasca din bici, produsul iese pe usa fabricii, iar stocurile se micsoreaza, ncet-ncet. Da, asta-i: alergam ca sa-i prindem din urma. (ntotdeauna alergam, niciodata nu ne oprim; cealalta varianta, de a avea muncitori ce stau degeaba, este tabu). Deci, de ce nu se poate ajunge din urma, de ce nu se poate recupera la uzina mea? Se pare ca alergam ntr-una. Alergam pna nu mai avem suflu. Ma uit n fata pe traseu. Nu numai ca au aparut iar distante ntre baieti, dar ne extindem mai mult ca niciodata! Apoi observ ceva ciudat. Nimeni din coloana nu sta lipit de calciele celui din fata. Cu exceptia mea. Eu sunt lipit de Herbie. Herbie? Ce cauta el aici? Ma aplec ntr-o parte ca sa pot vedea mai bine sirul. Ron nu mai conduce trupa; acum el este al treilea n rnd. Iar Dave este n fata lui. Nu stiu cine conduce. Nu pot vedea att de departe. - Herbie, cum se face ca ai ajuns aici? ntreb eu. - Oh, buna, dle Rogo, zice Herbie ntorcndu-se. M -am gndit sa stau aici cu dvs. Asa nu voi mai retine pe nimeni n spatele meu. Merge cu spatele n timp ce spune asta. - Hu-huh, ei bine, te-ai gndit nu gluma. Fii atent! Herbie calca pe o radacina de copac si zboara la pamnt, trntit. l ajut sa se ridice. - Esti bine ? ntreb eu. - Da, dar mi nchipui ca mai bine as merge nainte, nu? zice el. Cam greu, totusi, sa vorbesc asa.
60

- E-n ordine Herbie, i spun n timp ce el ncepe sa mearga din nou. Bucura-te de expeditie. Eu am o multime de gnduri n cap. Si n -am mintit. Pentru ca am impresia ca Herbie s-ar putea sa-mi fi servit involuntar o idee. Eu presupun ca Herbie, lasnd la o parte faptul ca depune mult efort, mai ales acum dupa masa, este cel mai ncet din trupa. Vreau sa spun, pare un copil bun. n mod clar, este foarte constiincios, dar este mai ncet dect ceilalti. Cineva trebuie sa fie si n postura asta, corect? Deci atunci cnd Herbie merge cu pasul sau optimal, un pas lejer pentru el, se va misca mai ncet dect oricine s-ar ntmpla sa fie n spatele lui. Cum sunt eu, de exemplu. n acest moment Herbie nu limiteaza progresul nimanui, doar pe al meu. De fapt toti baietii si-au gasit n sir (deliberat sau accidental, nu pot spune) un loc care permite fiecaruia sa mearga fara restrictie. Uitndu-ma n fata, nu vad pe nimeni sa fie obstructionat n spatele altcuiva. Ordinea n care s-au aliniat ei nsasi l-a plasat pe cel mai rapid copil n fruntea sirului, iar pe cel mai ncet la sfrsitul lui. Drept urmare, fiecare dintre ei, cum ar fi Herbie, si-a gasit un pas optimal. Daca asta ar fi fost fabrica mea, ar fi fost ca si cnd ar exista o rezerva nesfrsita de munca, fara timp mort. Dar sa vedem ce se-ntmpla: lungimea sirului se mareste mai mult si mai repede ca niciodata. Distantele libere dintre baieti se maresc. Cu ct te apropii de fruntea sirului, cu att devin aceste distante mai largi si se extind mai repede. Se poate privi si-n felul acesta: Herbie avanseaza la propria viteza, care ntmplator este mai mica dect viteza mea potentiala. Dar din cauza dependentei, viteza mea maxima este cea la care merge Herbie. Nivelul meu este cifra de afaceri. Nivelul lui Herbie l guverneaza pe al meu. Deci, ntr-adevar, Herbie determina maximul cifrei de afaceri. mi simt capul gata sa se desprinda de pe umeri. Pentru ca nu conteaza deloc ct de repede poate merge vreunul dintre noi. Cineva acolo n fata, care conduce, merge mai repede dect media, care sa zicem ca este de trei mile pe ora. Ei si ce? Viteza lui ajuta trupa luata ca un tot sa se deplaseze mai repede, sa cstige mai mult? n nici un caz. Fiecare dintre ceilalti baieti din sir merge putin mai repede dect baiatul imediat din spatele lui. Ajuta vreunul din ei trupa sa se miste mai repede? Categoric nu. Herbie merge cu viteza lui mica. El este cel de care depinde cifra de afaceri a trupei ca un ntreg. De fapt, cel care se misca cel mai ncet n trupa este cel care va guverna cifra de afaceri. Si aceasta persoana poate sa nu fie mereu Herbie. nainte de prnz, Herbie se deplasa mai repede. Atunci chiar nu era evident cine se misca cel mai ncet din trupa. Deci rolul lui Herbie, limita superioara a cifrei de afaceri, era de fapt sa tina trupa pe linia de plutire; depinde de cine se misca cel mai ncet la un moment dat. Dar per total, Herbie are capacitatea de deplasare cea mai mica. n ultima instanta, nivelul lui determina nivelul trupei. Ceea ce-nseamna... - Hei, ia uitati, dle Rogo, zice Herbie. mi arata un indicator facut din beton, chiar lnga traseu. Ma uit. Ei, fir-as... este o piatra kilometrica! O adevarata si simpatica piatra kilometrica! n cte discursuri n-am auzit vorbindu-se despre aceste lucruri afurisite! Si aceasta e prima peste care dau. Iata ce arata piatra: 5 mile. Hmmm. Trebuie ca vrea sa spuna ca sunt cinci mile de mers n ambele directii. Deci acesta trebuie sa fie punctul de mijloc al expeditiei. Cinci mile de mers. Ct e ceasul? Ma uit la ceas. Isuse, e deja 14:30 si noi am plecat la 8:30. Deci, facnd abstractie de ora de pauza de la prnz, asta nseamna ca am acoperit cinci mile... n cinci ore?! Nu ne deplasam cu doua mile pe ora. Ne miscam cu viteza de o mila pe ora. Deci sa mergem cu cinci ore... Va fi ntuneric atunci cnd vom ajunge acolo. Iar Herbie sta aici lnga mine ntrziind rezultatul ntregii trupe. - Bine, hai sa mergem! Hai sa mergem!, i spun eu. - Bine! Bine! zice Herbie, sarind. Ce sa fac? Rogo, mi spun mie nsumi n gnd, nvinsule ce esti! Nu esti n stare sa conduci nici o trupa de cercetasi! Acolo n fata ai un baiat care vrea sa stabileasca un record de viteza, iar aici iata-te lipit de spatele grasanului Herbie, cel mai ncet baiat din padure. Dupa o ora, baiatul din fata, daca chiar se deplaseaza cu trei mile pe ora, va fi mai n fata cu doua mile. Ceea ce-nseamna ca va trebui sa alergi doua mile ca sa-l ajungi din urma.
61

Daca aceasta ar fi fabrica mea, Peach nu mi -ar da nici alea trei luni. La ora asta as fi deja n strada. Am avut o cerere: aceea de -a acoperi zece mile n cinci ore, iar noi abia am facut jumatate. Stocurile sporesc de nu se mai vad. Costurile de transport ale acestor stocuri cresc. As ruina compania. Dar n privinta lui Herbie chiar ca n-am ce face. Poate ca as putea sa-l pun altundeva n rnd, dar nu se va misca mai repede. Deci n-ar conta. Sau ar conta? - Hei! tip n fata. Spuneti-i baiatului din fata sa se opreasca acolo unde este! Baietii preiau comanda pna n fruntea coloanei. - Toata lumea sa ramna n rnd pna i ajungem din urma! tip eu. Nu va pierdeti locul din rnd! Cincisprezece minute mai trziu, trupa se afla n sir condensat. Aflu ca Andy este cel care a uzurpat rolul de leader. Le atrag din nou atentia sa ramna exact n aceleasi locuri ca atunci cnd mergeau. - Bine, zic, toata lumea sa se prinda de mini. Ei se uita unul la altul. - Haideti! Prindeti-va de mini, le spun eu. Si nu va dati drumul. Apoi l iau pe Herbie de mna, ca si cum as trage un lant, o iau n sus pe traseu, trec pe lnga toti din rnd. Mna n mna, urmeaza tot restul trupei. Trec de Andy si continui sa merg. Si cnd ajung la de doua ori distanta sirului, ma opresc. Ceea ce am facut a fost sa ntorc ntreaga trupa astfel nct baietii au exact ordinea opusa celei dinainte. - Si acum ascultati-ma, zic. Aceasta e ordinea n care veti ramne pna cnd ajungem la destinatie. S-a nteles? Nimeni nu trece n fata nimanui. Toata lumea va ncerca sa tina pasul cu persoana din fata. Herbie va conduce. Herbie este socat. - Eu? Si ceilalti sunt agasati. - Vreti sa conduca el? ntreaba Andy. - Dar el se misca cel mai ncet! zice alt baiat. Iar eu spun: - Ideea acestei expeditii nu este sa vedem cine ajunge acolo cel mai repede. Ideea este sa ajungem mpreuna. Noi nu suntem aici o mna de individualitati. Noi suntem o echipa. Iar echipa nu ajunge n camping pna ce nu ajungem toti acolo. Asadar pornim din nou. Si merge. Fara gluma. Toti ramnem mpreuna n spatele lui Herbie. Ma duc la sfrsitul rndului ca sa pot tine socotelile si tot astept sa apara distantele ntre baieti, dar nu apar. Pe la mijlocul rndului vad pe cineva oprindu-se ca sa-si aranjeze legaturile. Dar de cum porneste din nou, noi mergem toti doar putin mai repede si-i ajungem din urma. Nimeni nu-si da sufletul mergnd. Ce diferenta! Binenteles, n-a trecut mult si cei mai rapizi baieti, aflati la sfrsitul coloanei, au si-nceput sa bombane. - Hei, Herpes! striga unul dintre ei. Mai am putin si adorm aici. Nu poti sa te misti mai repede? - si da toata osteneala, zice baiatul din spatele lui Herbie, asa ca mai lasa-l n pace! - Domnule Rogo, n-am putea sa punem n frunte pe cineva mai rapid? ntreaba un baiat din fata mea. - Uite, baieti, daca vreti sa mergeti mai repede, atunci trebuie sa gasiti o modalitate ca Herbie sa mearga mai repede, i spun eu. Se face liniste cteva momente. Apoi unul dintre baietii din spate zice: - Hei, Herbie, cei ai tu n rucsacul ala? - Nu e treaba ta, zice Herbie. Iar eu zic: - Bine, hai sa ne oprim un pic. Herbie se opreste si se-ntoarce. i spun sa vina la mine si sa-si scoata rucsacul. Dupa ce-l scoate, l iau eu n mna si aproape ca-l scap. - Herbie, chestia asta cntareste o tona. Ce ai tu aici? - Nu cine stie ce, zice Herbie.
62

Deschid rucsacul si ncep sa scot. Iese un pachet cu sase sifoane. Urmeaza niste spaghetti. Vin apoi o cutie cu batoane de ciocolata, apoi un borcan cu muraturi si doua conserve de peste. Dedesubt o haina de ploaie, cizme de cauciuc si o sacosa cu cortul, apoi mai scot un jungher mare de fier. La exteriorul rucsacului, legat de el, se mai afla o arma n plus: un vatrai de otel demontabil. - Herbie, pentru ce ai luat tu toate chestiile astea cu tine? ntreb. El este stnjenit: - Trebuia sa fiu pregatit, stiti. - Bine, hai sa mpartim toate astea, zic eu. - Dar pot sa-l duc! insista Herbie. - Herbie, uite, ai facut o treaba grozava ducnd toate astea pna aici. Dar trebuie sa te facem sa mergi mai repede, zic eu. Daca te mai descarcam de bagaje, vei fi n stare sa faci treaba mai buna acolo, n fruntea coloanei. n sfrsit, Herbie pare ca a nteles. Andy ia jungherul de fier, iar alti ctiva mai aleg cte ceva din articolele pe care le scosesem din rucsac. Eu am luat cele mai multe dintre ele si le-am pus n propriul meu bagaj pentru ca eu sunt cel mai mare. Herbie se ntoarce din nou n fata sirului. Din nou ncepem sa mergem. Dar de data aceasta, Herbie chiar ca se poate misca. Eliberat de aproape toata greutatea ce-o avea n spate, e ca si cum ar pluti. Acum parca zburam, avem viteza dubla fata de formatia dinainte. Si toti ramnem mpreuna. Inventarul este mic. Cifra de afaceri este mare. Cuibul Diavolului arata splendid n lumina soarelui de vara. Mai jos de ceea ce se numeste cuib, rul Rampage curge nspumat peste bucati mari de stnca si vrfuri de roci. Raze aurii de soare se strecoara printre ramurile copacilor. Se aud pasari ciripind. Iar undeva, departe, percepem inconfundabila melodie a traficului automobilelor de mare viteza. - Ia uite! tipa Andy care se afla pe un deal. Acolo este un centru comercial! - Are un Burger King? ntreaba Herbie. Dave se plnge: - Hei, asta nu se poate numi salbaticie. - Acum salbaticia nu mai este ce era odata, i spun eu. Uite, trebuie sa ne aranjam si noi. Hai sa facem tabara! Este ora cinci acum. Asta nseamna ca dupa ce l am eliberat pe Herbie de povara lui, am mers cam patru mile n doua ore. Herbie a fost cheia de control a ntregii trupe. Corturile sunt naltate. Dave si Evan prepara cina: spaghetti. Simtindu-ma oarecum vinovat pentru ca eu am fost acela care a stabilit regulile ce i-au adus pe ei n aceasta postura, le dau o mna de ajutor sa curete dupa masa. Dave si cu mine mpartim acelasi cort n seara aceasta. Stam ntinsi n cort, amndoi obositi. Dave e tacut un timp. Apoi ncepe sa vorbeasca. - Stii, tati, azi am fost foarte mndru de tine. - Da? Pai de ce? - Felul n care ti-ai dat seama ce se ntmpla, ne-ai tinut laolalta si lai pus pe Herbie n fata. Poate ca si acum am fi fost pe traseu daca n -ai fi fost tu. Nici unul dintre ceilalti parinti nu si-a luat vreo responsabilitate pentru nimic. Dar tu da. - Multumesc, i spun. De fapt, am nvatat o multime de lucruri azi. - Serios? - Da, niste chestii care sper sa ma ajute sa aduc uzina pe linia de plutire. - Zau? Ce anume? - Esti sigur ca vrei sa ti povestesc? - Sigur ca sunt, vocifereaza el. Un timp stam treji, discutnd. Dave ma asculta atent, mi pune chiar multe ntrebari. Cnd terminam si noi de povestit, numai aud dect niste sforaituri venind de la celelalte corturi, niste greieri... si zgomotul ascutit al cauciucurilor vreunui idiot care-si ntoarce masina pe autostrada.

16
Dave si cu mine ajungem acasa n jur de 4:30, duminica dupa-amiaza. Amndoi suntem obositi, dar ne simtim destul de bine n ciuda distantei strabatute. Dupa ce trag masina pe aleea spre
63

garaj, Dave sare sa deschida usile acestuia. Parchez Buick-ul nauntru si-l nconjur pentru a deschide portbagajul, ca sa ne luam rucsacii. - Ma ntreb unde a plecat mama, zice Dave. Ma uit si vad ca masina ei nu este. - Probabil ca s-a dus dupa cumparaturi sau asa ceva, i spun eu lui Dave. n casa, Dave pune la loc echipamentul de camping n timp ce eu ma duc n dormitor sa ma schimb. Un dus fierbinte va fi absolut minunat. Dupa ce ma curat de toate mizeriile adunate n salbaticie, ma gndesc, poate ca vom iesi toti patru n oras sa luam cina la restaurant, ca un fel de sarbatorire a triumfalei ntoarceri a tatalui si fiului. O usa a dulapului este deschisa n dormitor. Cnd ma duc sa o nchid, vad ca cea mai mare parte a lucrurilor lui Julie, nu mai sunt. ncremenesc acolo un minut privind spatiul gol. Dave vine n dormitor, pna n spatele meu. - Tati? Ma ntorc. - Am gasit asta pe masa de la bucatarie. Cred c-a lasat-o mama. mi da un plic lipit. - Multumesc, Dave! Astept sa plece, apoi deschid plicul. nauntru este doar un scurt biletel scris de mna. Suna asa: Al, Nu pot ndura sa fiu mereu ultima ntre prioritatile tale. Eu am nevoie mai multa de tine si acum mi este clar ca nu te vei schimba. Plec pen tru un timp. Trebuie sa ma gndesc singura la toate astea. mi pare rau ca ti fac lucrul asta. Stiu ca esti ocupat. A ta sincera, Julie. P. S. Am lasat-o pe Sharon cu mama ta. n momentul n care sunt n stare sa ma misc, pun biletul n buzunar si ma duc sa-l caut pe Dave. i spun ca trebuie sa traversez orasul s -o iau pe Sharon de la bunica, iar el va ramne aici. Daca suna mama lui, s -o ntrebe de unde telefoneaza si sa ia un numar la care pot s -o sun eu. El vrea sa stie daca e ceva n neregula. i spun sa nu se-ngrijoreze si i promit ca-i explic cnd ma ntorc. Zbor ca o racheta pna la mama. De cum deschide usa, ncepe sa vorbeasca despre Julie, nainte de a fi apucat eu s-o salut. - Alex, stii ca sotia ta a facut un lucru foarte ciudat? spune ea. Tocmai pregateam masa de prnz ieri, cnd suna cineva la usa, iar cnd deschid o vad pe Sharon stnd n prag cu o valijoara n mna. Iar nevasta-ta era n masina, acolo, n curba, n-a vrut sa coboare, iar cnd am vrut sa ies sa vorbesc cu ea, a pornit masina si dusa a fost. Pna acum am stat n usa. Sharon vine alergnd din sufragerie sa ma salute. Se uita la televizor. O iau n brate, iar ea ma mbratiseaza lung. Mama nca vorbeste. - Ce dumnezeu i s-a putut ntmpla? ma ntreaba mama. - Discutam asta mai trziu, i spun eu. - Pur si simplu nu nteleg ce... - Mai trziu, bine? Apoi o privesc pe Sharon. Fata ei e rigida. Are ochii mari si nfrigurati. Este nspaimntata. - Deci... ti-a placut vizita la bunica? o ntreb eu. Ea ncuviinteaza din cap, dar nu scoate un cuvnt. - Ce-ai zice sa mergem acum acasa? Se uita n pamnt. - Nu vrei sa vii acasa? o ntreb eu. Ea da din umeri. - ti place aici cu bunica? o ntreaba mama zmbitoare. Sharon ncepe sa plnga. i iau valiza si o duc la masina. Pornim spre casa. Dupa ce trec de vreo doua blocuri, ma uit la Sharon. Sta acolo ca o mica statueta, privind drept nainte cu ochii
64

nrositi, concentrati asupra parbrizului. La urmatorul semafor rosu, ntind mna spre ea si o trag lnga mine. Un timp e foarte tacuta, dar apoi, n sfrsit, si ridica ochii spre mine si sopteste: - Mai e mami suparata pe mine? - Suparata pe tine? Ea nu e suparata pe tine! i spun eu. - Ba da, este! N-a vrut sa vorbeasca cu mine. - Nu, nu, nu, Sharon. Mama ta nu e suparata pe tine. Tu nu ai facut nimic rau. - Atunci de ce? ntreaba ea. - Sa asteptam pna ajungem acasa. O sa va explic si tie si fratelui tau. mi nchipui ca daca le explic amndurora n acelasi timp, va fi mai usor att pentru mine ct si pentru ei. ntotdeauna am fost adeptul mentinerii iluziei controlului n mijlocul haosului. Le spun ca Julie a plecat, pur si simplu pentru putin timp, poate numai pentru o zi sau cam asa. Se va ntoarce. Ea trebuie sa-si lamureasca niste lucruri care o deranjeaza si care i sunt confuze. Le dau toate asigurarile de rigoare: mama va iubeste nca; eu va iubesc; nici unul dintre voi n-ar fi putut face ceva; totul o sa fie bine. Cea mai mare parte a timpului, amndoi copiii au stat acolo ca niste mici stnci. Poate ca se gndesc la ceea ce le spun eu. La cina, iesim n oras sa mncam cte o pizza. n mod normal, asta ar fi fost ceva distractiv. n seara asta nsa, toti suntem foarte tacuti. Nimeni n -are nimic de spus. Mestecam mecanic si apoi plecam. Cnd ne ntoarcem acasa, le spun copiilor sa mearga sa-si faca lectiile. Nu stiu daca si le-au facut sau nu. Ma duc la telefon si dupa o lunga lupta cu mine nsumi, ncerc sa dau cteva telefoane. Julie nu are prieteni n Bearington. Ei n-ar sti nimic, iar faptul ca noi avem probleme s-ar raspndi imediat. n schimb, ncerc s-o sun pe Jane, prietena la care am locuit ultima data, cea la care a pretins Julie ca si-a petrecut noaptea joia trecuta. La Jane nsa, nu raspunde nimeni. Asa ca ncerc la parintii lui Julie. Raspunde tatal ei. Dupa ce vorbim putin de vreme si de copii, mi-e clar ca nu are sa-mi faca nici o declaratie. Concluzionez ca parintii ei nu stiu nimic din ce se ntmpla. Dar nainte de a ma gndi la un posibil mod de ncheiere a convorbirii si de evitare a unor explicatii, batrnul ma ntreaba: - Pai nu vrea Julie sa vorbeasca cu noi? - Ah, ei bine de fapt de asta am si sunat. - Oh?! Sper ca nu s-a ntmplat nimic, spune el. - Ba ma tem ca da. Ea a plecat ieri de acasa n timp ce eu eram ntr-o excursie cu Dave. Ma ntrebam daca nu v-a spus ceva. Imediat batrnul da alarma mamei lui Julie, care vine la telefon. - De ce a plecat? ntreaba ea. - Nu stiu. - Ei bine, eu mi cunosc copilul pe care l -am crescut si sa stii ca n -ar fi plecat fara un motiv foarte ntemeiat, zice mama lui Julie. - Mi-a lasat numai un bilet n care mi spune ca trebuie sa plece pentru un timp. - Ce i-ai facut fetei? tipa mama ei. - Nimic! sustin eu simtindu-ma ca un mincinos la atacul ei furios. Apoi tatal ei vine din nou la telefon si ntreaba daca am sunat la politie. Sugereaza ca a fost poate rapita. i spun ca e foarte putin probabil, pentru ca mama mea a vazut-o conducnd masina si nimeni nu statea cu vreun pistol ndreptat spre ea. ntr-un sfrsit zic: - Daca auziti de ea, ati vrea sa ma sunati si pe mine? Sunt foarte ngrijorat din cauza ei. O ora mai trziu, sun la politie. Dar dupa cum era de asteptat, ei nu ma vor ajuta dect daca exista vreo dovada ca a avut loc ceva criminal. Ma duc si-i pun pe copii n paturile lor. Putin dupa miezul noptii stau n pat uitndu-ma n tavanul ntunecat al dormitorului cnd aud o masina ntorcnd pe aleea de la garaj. Sar din pat si alerg la fereastra. Cnd ajung vad luminile din fata ale masinii descriind un arc de lumina pe strada. Este doar un strain care si-a ntors masina, si sendeparteaza.

65

17
Dimineata de luni e un dezastru. ncepe cu Dave ncercnd sa gateasca micul dejun pentru toti trei. Ceea ce este un lucru foarte dragut si responsabil, nsa el l -a ratat total. n timp ce sunt sub dus el ncearca sa faca clatite. Tocmai ma barbieresc, cnd aud cearta de la bucatarie. Ma duc repede jos ca sa-i gasesc pe Dave si Sharon mbrncindu-se. Pe jos vad bucati de coca, arse pe o parte si crude pe cealalta, mprastiate: - Hei! Ce se-ntmpla aici? strig eu. - E numai vina ei! tipa Dave aratndu-si sora. - Tu le -ai ars! spune Sharon. - Ba nu! Iese fum de la plita, unde s-a rasturnat ceva. Ma duc si dau la o parte ce era acolo. Sharon ncearca sa se dezvinovateasca: - N-am vrut dect sa-l ajut. Dar el nu m-a lasat. Apoi se-ntoarce catre Dave: - Chiar si eu stiu sa fac clatite. - Bine, pentru ca amndoi sa fiti de ajutor, puteti sa participati acum la curatenie, zic eu. Cnd totul este pus ct de ct n ordine, pun pe masa niste cereale reci; mncam n liniste. Cu toata harababura si ntrzierea, Sharon si pierde autobuzul pentru scoala. l scot pe Dave din casa si ma duc s-o caut pe Sharon ca sa o duc la scoala cu masina. O gasesc ntinsa n pat. - Hai, gata, Miss Rogo. - Nu pot sa ma duc la scoala, spune ea. - De ce nu? - Sunt bolnava. - Sharon, trebuie sa te duci la scoala. - Dar sunt bolnava! Ma asez pe marginea patului ei. - Stiu ca esti suparata. Si eu sunt. Dar asta este; trebuie sa ma duc la munca. Poti sa te duci la bunica pentru o zi sau poti sa te duci la scoala. Ea se ridica din pat. O nconjor cu bratul. Dupa un minut, spune: - Eu zic sa ma duc la scoala. O sarut si i spun: - Asa te vreau, copile. Stiam ca vei face ce trebuie. Este trecut de noua cnd reusesc sa-i duc pe copii la scoala si sa ajung si eu la serviciu. n timp ce intru, Fran mi agita n fata un mesaj. l iau si-l citesc. Este de la Hilton Smyth, cu mentiunea urgent si subliniat dublu. l sun. - Ei, era si timpul, spune Hilton. Am ncercat sa dau de tine acum o ora. mi rotesc ochii: - Care-i problema, Hilton? - Oamenii tai stau pe o suta de subansamble de care am eu nevoie, zice Smyth. - Hilton, noi nu stam pe nimic, zic eu. El ridica tonul: - Atunci de ce nu sunt aici? Am o comanda a unui client pe care n -o pot livra pentru ca oamenii tai au scapat mingea! - Da-mi detaliile si pun pe cineva sa se ocupe, i spun. mi da niste numere de referinta, iar eu le notez. - Bine, o sa pun pe cineva sa te mai caute. - Ai face mai bine sa poti mai mult dect att, amice, spune Hilton. Mai bine te-ai asigura ca voi avea subansamblele astea pna la sfrsitul zilei si asta nseamna toate 100 de piese, nu 87, nu 99, ci toate. Pentru ca eu n-o sa-mi pun oamenii sa munceasca de doua ori la angrenajul final n contul ntrzierii tale. - Uite ce e, ne vom da toata silinta, dar nu-ti promit nimic.
66

- Oh? Ei bine, atunci ia-o asa, zice el. Daca nu obtin de la tine astazi cele 100 de subansamble, o sa vorbesc cu Peach. Si dupa cte am auzit, deja ai necazuri cu el. - Asculta, amice, situatia relatiei mele cu Bill Peach nu este treaba ta afurisita. Ce te face sa crezi ca ma poti ameninta? Pauza e asa de lunga nct cred c-o sa-mi nchida n nas. Apoi spune: - Poate ca ar trebui sa-ti citesti corespondenta. - Ce vrei sa spui cu asta? l aud zmbind. - Tu adu-mi doar subansamblele la sfrsitul zilei, zice el dulce. Pa, pa! nchid. - Ciudat, mormai eu. Vorbesc cu Fran. Ea l suna pe Bob Donovan si apoi anunta personalul ca va fi o sedinta la ora zece. Donovan vine la mine si-l rog sa nsarcineze pe cineva cu supravegherea lucrarii pentru uzina lui Smyth. Aproape scrsnind din dinti, i spun sa se asigure ca subansamblele vor pleca astazi. Dupa ce iese, ncerc sa uit de telefon, dar nu pot. n sfrsit ma duc si o ntreb pe Fran daca n a venit ceva n care este mentionat Hilton Smyth. Ea se gndeste o clipa, apoi ntinde mna la un pachet. - Aceasta nstiintare a sosit vineri, zice ea. Se pare ca domnul Smyth a fost promovat. Iau hrtia pe care mi-o ntinde. Este de la Bill Peach. Ma anunta ca la numit pe Smyth n postul nou creat de manager cu productivitatea al Diviziei. Numirea devine efectiva la sfrsitul acestei saptamni. Fisa postului spune ca toti managerii de uzina vor raporta acum lui Smyth, care va acorda o atentie speciala mbunatatirii productivitatii fabricatiei, cu accent pe reducerea costului. Iar eu ncep sa cnt: - Oh, ce dimineata frumoasa...! Cu ct entuziasm m-am asteptat eu sa fiu ntmpinat de personal n legatura cu educatia facuta saptamna trecuta... Ei bine, n -am avut parte de el. Poate c-am crezut ca nu trebuie dect sa intru si sa deschid gura pentru a le revela descoperirile mele si toti vor fi instantaneu convinsi de justetea lor evidenta. Dar nu merge asa. n sala de conferinte suntem cinci: eu si patru oameni care efectueaza serviciul de procesare a datelor n uzina noastra, Lou, Bob, Stacey si Ralph Nakamura. Eu stau n fata, lnga un sevalet care sustine un top mare de hrtie; foi acoperite cu mici diagrame pe care le-am schitat n timpul explicatiilor mele. Am investit vreo doua ore ca sa dau explicatiile astea. Iar acum este aproape vremea prnzului, iar ei stau aici deloc impresionati. Uitndu-ma peste masa la fetele lor ntoarse spre mine, pot vedea ca ei nu stiu ce sa faca cu ceea ce le-am spus. Cred ca vad o vaga sclipire de ntelegere n ochii lui Stacey. Bob Donovan e pe baricade; el pare ca a nteles intuitiv cte ceva. Ralph nu e sigur de ceea ce spun eu, de fapt. Iar Lou ma priveste ncruntat. Un simpatizant, un indecis, un derutat si un sceptic. - Care-i problema? ntreb. Se uita unul la altul. - Haideti, zic. E ca si cum as fi demonstrat ca doi si cu doi fac patru si voi nu ma credeti. Ma uit drept la Lou. Tu ce problema ai? Lou se lasa pe spatarul scaunului si da din cap: - Nu stiu, Al. Doar ca... ei bine, ne-ai povestit cum ti-ai dat seama de toate aceste lucruri, privind o ceata de pusti ntr-o expeditie prin paduri. - Si ce-i rau n asta? - Nimic. Dar cum poti sti ca lucrurile astea pot sa se aplice aici, n uzina? Dau napoi cteva foi de hrtie de pe sevalet pna gasesc una cu denumirile celor doua fenomene ale lui Jonah, scrise chiar de el. - Uite aici: avem fluctuatii statistice n operatiunile noastre? ntreb eu aratnd cuvintele. - Da, avem. - Si avem evenimente dependente n uzina noastra? - Da, zice el din nou. - Atunci, ceea ce ti-am spus eu trebuie sa fie adevarat. - Stai o clipa, intervine Bob. Robotii n-au fluctuatii statistice. Ei lucreaza mereu n acelasi ritm. Asta e unul din motivele pentru care am cumparat chestiile astea afurisite: consecventa. Iar eu
67

am crezut ca principalul motiv p entru care te-ai dus sa-l vezi pe Jonah asta a fost sa afli ce e de facut cu robotii. - E drept sa spui ca fluctuatiile n ciclul de productie pentru un robot ar fi aproape inexistente n timp ce lucreaza, i spun eu. Dar noi n-avem de-a face doar cu operatii robotizate. Celelalte operatii ale noastre cunosc ambele fenomene. Si adu-ti aminte, scopul nu este sa-i facem productivi pe roboti, ci ntreg sistemul. Nu e corect, Lou? - Ei, Bob vrea sa spuna ceva. Avem aici o multime de echipament automatizat si timpii de productie ar trebui sa fie chiar consecventi, sa se mentina la acelasi nivel, spune Lou. - Stacey se ntoarce spre el. Dar ce spune el? Tocmai atunci se deschide usa salii de conferinte. Fred, unul dintre oamenii de la livrari, baga capul pe usa si se uita la Bob Donovan. - Pot sa-ti vorbesc o secunda? l ntreaba pe Bob. n legatura cu lucrarea pentru Hilton Smyth. Bob se ridica sa iasa din sala, dar eu i spun lui Fred sa intre. Fie ca-mi place, fie ca nu, trebuie sa ma intereseze ce se-ntmpla cu urgenta pentru Hilton Smyth. Fred explica faptul ca lucrarea trebuie sa mai treaca prin nca doua sectii nainte ca subansamblele sa fie complete si gata de expediat. - Le putem trimite astazi? ntreb eu. - S-ar putea sa nu, dar putem ncerca, zice Fred. Ultimul camion pleaca la ora cinci. - La cinci este ultima cursa a zilei pe care o putem folosi ca sa ajungem la uzina lui Smyth, zice Bob. Daca nu putem la cinci urmatoarea cursa va fi abia mine dupa-amiaza. - Ce e de facut? ntreb eu. - Sectia lui Peter Schnell trebuie sa lucreze putin la piese. Apoi trebuie sudate, zice Fred. O sa programam unul dintre roboti sa realizeze sudura. - Ah, da, robotii, zic. Crezi ca putem sa o facem? - Conform normei, oamenii lui Pete ar trebui sa aibe un ritm de productie de 25 de piese pe ora, zice Fred. Si stim ca robotul e capabil sa sudeze 25 de piese pe ora de la subansamblul asta. Bob ntreaba de aprovizionarea pieselor la robot. ntr-o situatie normala, piesele terminate de oamenii lui Pete ar fi transmise robotului numai o data pe zi sau poate nu, pna ce ntregul rnd nu e terminat. Nu putem astepta asa mult. Robotul trebuie sa-si nceapa munca ct mai curnd posibil. - O sa aranjez sa existe un motostivuitor pentru materiale la sectia lui Pete ora de ora, zice Fred. - Bine, spune Bob. Ct de repede poate ncepe Pete? Fred spune: - Pete poate ncepe lucrarea la prnz, deci avem cinci ore. - Stii ca oamenii lui Pete pleaca la patru, zice Bob. - Da, ti-am spus eu ca n -o sa reusim, zice Fred. Tot ce putem face este sa ncercam. Asta vrei, nu-i asa? mi vine o idee. Vorbesc cu personalul: - Oameni buni, voi nu prea stiti ce sa faceti cu ceea ce v-am spus n dimineata asta. Dar daca ceea ce v-am spus eu e corect, atunci ar trebui sa vedem efectele aparnd n productie. Am dreptate? Capetele ncuviinteaza. - Si daca stim ca Jonah are dreptate, am fi de-a dreptul stupizi sa continuam sa conducem uzina la fel ca nainte, corect? Asa ca o sa va las pe voi nsiva sa vedeti ce se-ntmpla. Zici ca Pete va ncepe la prnz? - Exact, zice Fred. Toti din sectia lui sunt la masa acum. Au plecat la 11:30. Deci vor ncepe la 12. Iar robotul va fi programat la ora unu, cnd motostivuitorul va face primul transfer. Iau o hrtie si un creion si ncep sa schitez un plan simplu. - Productia trebuie sa fie de 100 de piese pna la ora cinci; nu mai putin de att. Hilton zice ca nu va accepta o livrare partiala. Deci, daca nu putem executa ntreaga lucrare, atunci nu vreau sa livram nimic, zic eu. Acum oamenii lui Pete lucreaza la un ritm de 25 de piese pe ora. Dar asta nu nseamna ca vor avea ntotdeauna 25 de piese la sfrsitul fiecarei ore. Uneori vor avea mai putine, alteori mai multe. Privesc la cei din jur; toti ma urmaresc. - Deci avem de-a face cu fluctuatii statistice, zic eu. Daca planificam asta de la amiaza pna la ora patru, sectia lui Pete ar trebui sa realizeze o productie de 100 de piese. Robotul, pe de alta
68

parte, se presupune ca este mai precis n productia sa. Va fi programat sa lucreze la o rata de 25 de piese pe ora, nici mai mult nici mai putin. Avem si evenimente dependente pentru ca robotul nu poate ncepe sudura pna cnd motostivuitorul nu aduce piesele de la sectia lui Pete. - Robotul nu poate ncepe dect de la ora unu, zic eu, dar la ora cinci, cnd camionul e gata de plecare, vreau sa fie ncarcata si ultima piesa. Deci, exprimat n diagrama, asta se presupune ca se va ntmpla... Le arat planul terminat, care arata cam asa: Cerere 100 piese 12 a.m.1 2 [25] Oamenii -25- I [50] lui Pete I -25- I I -25Ritm 25 piese pe ora 3 4 5 p.m.

[75] I [100] I -25- I

Robot

[25] -25- I [50] I -25- I [75] I -25- I [100] I -25- I

- Bine, vreau ca Pete sa tina o situatie corecta a numarului de piese rezolvate de sectia lui ora de ora. Si vreau ca Fred sa tina acelasi fel de evidenta pentru robot. Si atentie, tineti minte: nu trisati. Ne trebuie cifrele adevarate. n regula? - Sigur, nici o problema, zice Fred. - Apropo, tu crezi, de fapt, c-o sa fim n stare sa expediem 100 de piese astazi? ntreb eu. - Presupun ca depinde de Pete, intervine Bob. Daca el zice ca poate, nu vad de ce nu. - Stii ce, i spun lui Bob. Pun pariu pe zece dolari ca nu expediem azi. - Vorbesti serios? ntreaba Bob. S-a facut! Zece dolari. n timp ce ceilalti sunt la masa d e prnz, eu l sun pe Hilton Smyth. Si Hilton e la masa, dar i las un mesaj. i spun ca subansamblele vor sosi n mod categoric la uzina mine, mai mult nu putem face, dect daca nu vrea Hilton sa plateasca pentru un transport special diseara. Cunoscnd grija lui pentru a mentine costuri scazute, sunt sigur ca Hilton nu va vrea sa scoata nimic n plus. Dupa aceasta convorbire, ma asez sprijinit de spatarul scaunului si ncerc sa ma gndesc la casnicia mea si la ce am de facut. Evident nu am vesti de la Julie. Sunt suparat foc ca a plecat si sunt si ngrijorat de soarta ei. Dar ce pot face?! Nu pot bate strazile n cautarea ei. Poate fi oriunde: nu trebuie dect sa am rabdare. Pna la urma o sa am vesti de la ea. Sau de la avocatul ei. ntre timp, sunt doi copilasi de care trebuie sa am grija. Ei bine, din motive practice, mai bine am fi facut trei copii. Fran vine n biroul meu cu un alt mesaj: - Una dintre celelalte secretare tocmai mi-a dat asta cnd ma ntorceam de la masa. n timp ce vorbeai la telefon, ai primit un altul de la David Rogo. Este fiul tau? - Da, care e problema? - Zicea ca i e teama ca nu va putea veni acasa dupa scoala, spune ea. Sotia ta e plecata? - Da, e plecata din oras pentru cteva zile. Fran, si tu ai doi copii. Cum faci tu sa tii o slujba si sa ai grija de copii? Ea rde: - Ei bine, nu-i deloc usor. Dar pe de alta parte, eu nu lucrez asa de mult timp ca tine. n locul tau, as cere ajutorul cuiva pna se ntoarce ea. Dupa ce pleaca Fran, pun iar mna pe telefon: - Alo, buna, mama! Sunt eu, Alex. - Vreo veste de la Julie? ntreaba ea. - Nu, nici una, zic. Asculta, mama, te-ar deranja sa stai cu mine si cu copiii pna se-ntoarce Julie?

69

La ora doua plec s-o iau pe mama si s -o duc la mine acasa, nainte de-a veni copiii de la scoala. Cnd ajung la ea, o gasesc n usa cu doua geamantane si doua carucioare cu cutii pline cu jumatate din bucataria ei. - Mama, avem si noi acasa oale si tigai. - Numai ca nu sunt ca ale mele. ncarcam portbagajul. O transport pe mama la mine, cu toate cratitele si tigaile ei si descarc. Ea i asteapta pe copii sa vina de la scoala, iar eu alerg din nou la uzina. n jurul orei patru, la sfrsitul schimbului unu, ma duc la biroul lui Bob Donovan sa aflu care e treaba cu lucrarea lui Smyth. Bob ma astepta. - Ei, ei, ei. Buna ziua! zice Bob cnd eu deschid usa si intru. Ce dragut ca ai trecut pe aici! - De ce esti asa de fericit? l ntreb. - ntotdeauna sunt fericit cnd trec pe aici oameni care-mi datoreaza bani, spune Bob. - Oh, chiar asa? l ntreb. Ce te face sa crezi ca-ti datoreaza cineva bani? Bob si ridica mna si-mi face semn din degete: - Vino ncoace! Sa nu-mi spui ca ai uitat de pariul pe care l-am facut! Zece dolari, ti amintesti? Tocmai am vorbit cu Pete si oamenii lui vor termina, ntr-adevar cele 100 de piese. Asa ca robotul n-ar trebui sa aiba probleme cu ncheierea lucrarii pentru uzina lui Smyth. - Da? Pai daca-i asa, nu ma supar ca pierd. - Deci te dai batut? - n nici un caz. Pna ce subansamblele alea nu sunt ncarcate n camionul de la ora 17:00, nu ma dau batut. - Cum vrei tu, zice Bob. O luam n pas de plimbare spre biroul lui Pete. Pna sa ajungem acolo, trecem pe lnga robot, care lumineaza aria cu scnteile lui de sudura. Doi tipi vin din sens opus. Trecnd pe lnga zona de sudura, se opresc si i aud scotnd strigate de bucurie. - Am batut robotul! Am batut robotul! spun ei. - Trebuie sa fie din sectia lui Pete, zice Bob. Zmbim si trecem de ei. Ei n-au batut nimic, binenteles, dar ce naiba, pareau fericiti. Bob si cu mine ne continuam mersul spre biroul lui Pete, care este o mica baraca din otel asezata printre masini. - A, buna, zice Pete de cum intram la el. Am rezolvat azi treaba aia urgenta pentru voi. - Bine, Pete. Dar ai situatia aia pe hrtie pe care te-am rugat s-o tii? ntreb eu. - Da, sigur, zice Pete. Da' unde -am pus-o? Cauta printre hrtiile de pe birou, vorbind n acest timp: - Trebuia sa-mi fi vazut oamenii n dupa-amiaza asta. Vreau sa spun ca s -au miscat foarte bine. Am fost printre ei si le-am spus ct de importanta este lucrarea asta, iar ei si-au dat toata silinta. Stiti ca de obicei, la sfrsitul schimbului, lumea se misca mai ncet. Dar ei au muncit pe rupte azi. Eram mndru cnd am iesit azi de-aici. - Da, am observat, zice Bob. El pune situatia pe care o tinuse pe masa, n fata noastra. - Iata! Cerere 100 piese Ritm 25 piese pe ora 12 a.m.1 2 3 4 5 p.m. 19 [-6] Oamenii -19- I 40 [-10] lui Pete I -21- I 68 [-7] I -28- I 100 [0] I -32- I Rezultat = 100 piese - Bine, deci ai facut numai 19 piese n prima ora, zic. - Pai, ne-a luat putin mai mult sa ne organizam, iar unul dintre baieti a ntrziat de la masa de prnz, intervine Pete. Dar la ora unu un motostivuitor a luat cele 19 piese si le-a dus la robot asa ca a pornit si el. - Apoi de la unu la doua, iarasi ati avut ritm mai mic, dar cu patru piese, spune Bob.
70

- Da, si ce daca? spune Pete. Uite ce s-a petrecut ntre doua si trei: am depasit cota cu trei piese. Apoi cnd am vazut ca suntem n urma, am fost printre muncitori si le-am spus ct este de important pentru noi sa facem cele 100 de piese pna la sfrsitul schimbului. - Asa ca toti au nceput sa se miste mai repede, concluzionez. - Exact, spune Pete. Iar noi am recuperat ce nu facusem la nceput. - Da, 32 de piese n ultima ora, zice Bob. Deci, ce spui Al? - Hai sa vedem ce se-ntmpla cu robotul. La ora cinci si cinci minute, robotul nca lucreaza la subansamble. Donovan i iese n ntmpinare lui Fred n timp ce acesta vine spre noi. - O sa astepte camionul ala? ntreaba Bob. - L-am ntrebat pe sofer si a spus ca nu poate. Mai are de facut niste escale si daca ne asteapta pe noi, va ntrzia toata seara, zice Fred. Bob se ntoarce spre masina: - Ei bine, ce naiba e n neregula cu prostul asta de robot? Are toate piesele de care are nevoie. l bat usor pe umar. - Aici, i spun eu. Priveste! i arat hrtia pe care Fred nregistrase tot ce facuse robotul. Din buzunarul camasii scot situatia ntocmita de Pete si-i pliez partea de jos ca sa putem pune cele doua hrtii una lnga alta. Combinate, cele doua aratau n felul urmator: Cerere 100 piese Ritm 25 piese pe ora 12 a.m.1 2 3 4 5 p.m. 19 [-6] Oamenii -19- I 40 [-10] lui Pete I -21- I 68 [-7] I -28- I 100 [0] I -32- I 19 [-6] Robot -19- I 40 [-10] I -25- I 65 [-10] I -25- I 90 [-10] I -25- I Rezultat = 90 piese i spun lui Bob: - Vezi, prima ora oamenii lui Pete au facut 19 piese. Robotul era capabil sa faca 25, dar Pete a livrat mai putin dect att, asa ca adevarata capacitate de la acea ora a robotului a fost de 19. - Acelasi lucru n ora a doua, spune Fred. Pete a livrat 21, robotul a putut face numai 21. - De fiecare data cnd Pete ramnea n urma, robotul nu lucra la capacitatea sa efectiva, zic eu. Dar cnd Pete a livrat 28 de piese, robotul n-a putut lucra dect 25. Asta a nsemnat ca, atunci cnd ultima ncarcatura de 32 de piese a sosit, la ora patru, robotul mai avea nca de lucru la trei piese ramase de nainte. Asa ca nu a putut ncepe sa lucreze imediat la ultimul rnd. - Bine, acum nteleg, spune Bob. Fred intervine: - Stiti, cel mai mult Pete a ramas n urma cu zece piese. Destul de curios cum asta este exact numarul de piese neterminate la expirarea timpului. - Asta-i efectul principiului matematic pe care am ncercat sa vi-l explic dimineata, zic eu. Abaterea maxima a operatiei precedente va deveni punctul de plecare al operatiei urmatoare. Bob si cauta portmoneul. - Ei bine, cred ca eu ti datorez tie 10 $, mi spune. - Stii ce. n loc sa ma platesti pe mine, de ce nu-i dai tu banii lui Pete ca sa poata da un rnd de cafele oamenilor lui; un fel de multumire pentru efortul n plus depus n dupa-amiaza asta. - Da, chiar o idee buna, zice Bob. Asculta, mi pare rau ca n -am expediat astazi. Sper ca n-o sa ne aduca necazuri chestia asta.
71

- Nu putem fi ngrijorati acum, i spun eu. Avem un cstig pe ziua de azi: am nvatat ceva. Dar sa-ti spun un lucru: trebuie sa ne ocupam mai ndeaproape de stimulentele pentru muncitori. - Cum asa? ntreaba Bob. - Nu ntelegi? N -are importanta ca Pete a facut 100 de piese, pentru ca nu le-am putut livra. Dar Pete si oamenii lui au crezut ca au fost eroi. n mod normal, noi am fi putut crede acelasi lucru. Dar asta nu-i adevarat.

18
ntorcndu-ma acasa seara, amndoi copiii ma saluta la usa. Mama asigura fundalul, cu abur strecurndu-se din bucatarie. Presupun ca lucrul acesta are de-a face cu pregatirea cinei si ca totul este sub controlul mamei. n fata mea, Sharon straluceste ca o raza de soare, n timp ce se uita la mine. - Ghiceste ce s-a ntmplat! spune ea. - Ma dau batut. - A sunat mami, zice Sharon. - A sunat? ntreb eu. Arunc o privire la mama. Ea da din cap. - Dave a raspuns la telefon, spune ea. Eu n-am vorbit cu ea. Ma uit la Sharon. - Si ce-a spus mami? - A zis ca ne iubeste pe Dave si pe mine. - Si a zis ca o sa lipseasca o vreme, adauga Dave. Dar ca nu trebuie sa fim ngrijorati din cauza ei. - A spus cnd vine acasa? ntreb. - Am ntrebat-o, zice Dave. Dar a spus ca nu ar putea sa spuna chiar acum. - Ai luat un numar de telefon unde sa o putem suna? l ntreb. El se uita n pamnt. - David! Trebuia sa-i ceri un numar daca suna! El bolboroseste: - I-am cerut dar... n-a vrut sa mi -l dea. - Oh! - mi pare rau, tata. - Nu-i nimic, Dave, ti multumesc ca ai ncercat. - De ce nu ne asezam noi la masa sa mncam, spune mama cu un ton vesel. De data asta masa nu e deloc tacuta. Mama vorbeste, face tot posibilul sa ne nveseleasca. Ne spune povesti despre criza si ct de norocosi suntem ca avem ce mnca. Marti, dimineata este un pic mai normala. Cu eforturi reunite, mama si eu reusim sa facem ca pustii sa ajunga la scoala, iar eu la serviciu la timpul potrivit. Pe la 8:30, Bob, Stacey, Lou si Ralph sunt n biroul meu si discutam despre cele petrecute cu o zi nainte. Astazi sunt mult mai atenti. Poate pentru ca au avut dovada chiar sub nasul lor, ca sa spun asa. - Combinatia asta de dependenta si fluctuatii este ceva cu care ne confruntam n fiecare zi, le spun eu. Cred ca explica de ce avem noi attea comenzi ntrziate. Lou si Ralph se uita pe cele doua tabele pe care le -am ntocmit ieri: - Ce s-ar fi ntmplat daca a doua operatie n-ar fi fost efectuata de un robot, ci tot de oameni? ntreaba Lou. - Atunci am fi avut de-a face cu un alt set de fluctuatii statistice care ar fi complicat lucrurile, zic. Nu uita ca n cazul asta nu au fost dect doua operatii. nchipuie -ti ce s-ar ntmpla daca dependenta s-ar nregistra n cazul a 10 sau 15 operatii, fiecare dintre ele cu propriul set de fluctuatii, si asta numai pentru o singura componenta de subansamblu. Iar multe dintre produsele noastre sunt alcatuite din sute de componente. Stacey pare preocupata de ceva. ntreaba: - Atunci cum am putea noi sa controlam ceea ce se petrece acolo? - Asta este ntrebarea de un miliard de dolari: cum sa controlam cele 50 de mii sau, cine stie, poate ca sunt 50 de milioane de variabile care exista n uzina asta? Intervin eu.
72

- Ar trebui sa cumparam o noua retea de calculatoare ca sa tinem evidenta tuturor, spune Ralph. - Calculatoarele noi nu ne-ar fi de nici un ajutor. Doar informatiile manageriale n-or sa ne faca sa detinem un control mai bun, mi continui gndurile. - Dar normele de productie mai mari? ntreaba Bob. - Oh, chiar crezi ca daca am fi umblat la normele de productie, asta ne-ar fi garantat ca am fi putut trimite la timp comanda aia pentru uzina lui Hilton Smyth? l ntreb. De ct timp stiam noi de comanda asta, Bob? Bob se agita ncoace si-ncolo: - Hei, nu vreau sa spun dect ca acolo am fi gasit niste rezerve pentru acoperirea ntrzierilor. Atunci Stacey spune: - Micsorarea normelor de productie ar duce la cresterea stocurilor, Bob, si nu asta e scopul. - Bine, stiu asta, spune Bob. N-o sa ma cert cu tine acum. Singurul motiv pentru care am amintit este ca as vrea sa stiu si eu, pna la urma, cum o sa ne descurcam cu toate astea. Toti se ntorc catre mine. Eu spun: - Pentru mine este destul de clar. Noi nu trebuie sa schimbam punctul de vedere n legatura cu capacitatea de productie. Nu putem sa cuantificam capacitatea unei singure resurse, luata izolat n cadrul uzinei. Iar ncercarea de a aduce la acelasi nivel capacitatea si cererea, pentru minimizarea costurilor, a esuat. N-ar fi trebuit sa ncercam chestia asta, sub nici o forma. - Dar asta face toata lumea, spune Bob. - Da, toata lumea face asta, sau cel putin pretinde ca face. Si dupa cum am vazut, este o chestie stupida, zic eu. - Si-atunci alte ntreprinderi cum supravietuiesc? ntreaba Lou. i raspund ca si eu mi pun ntrebarea asta. - Eu cred ca, odata ce o uzina se apropie tot mai mult de starea de echilibru prin eforturile reunite ale inginerilor si managerilor care nu fac ceea ce trebuie, evenimentele se ndreapta spre criza, iar uzina devine foarte rapid dezechilibrata, fie prin rotatia muncitorilor la locurile de munca, fie prin ore suplimentare, fie prin rechemarea n serviciu a celor concediati. Stimulentul pentru supravietuire trece peste falsele credinte. - Bine, dar eu mai ntreb odata, ce vom face noi? ntreaba Bob. Nu putem angaja oameni fara aprobarea Diviziei. Ca sa nu mai spun ca ducem o politica mpotriva orelor suplimentare. - Poate ca e momentul sa-l suni iar pe Jonah, zice Stacey. Iar eu spun: - S-ar putea sa ai dreptate. Lui Fran i trebuie jumatate de ora ca sa localizeze zona n care se ntmpla sa fie Jonah azi si mai trece nca o ora pna ce Jonah ajunge sa vorbeasca la telefon cu noi. Imediat ce obtin legatura cu el, mi chem din nou oamenii n birou ca sa-l auda toti prin interfon. n timp ce mi se spune ca vin spre mine, eu discut cu Jonah, povestindu-i despre expeditia cu Herbie unde am descoperit semnificatia a ceea ce-mi spusese el si ce-am nteles noi, eu si oamenii mei, despre efectele celor doua fenomene n uzina noastra. - Acum noi stim sigur un lucru, i spun, si anume ca nu trebuie sa ne intereseze ca fiecare particica sa fie pusa la punct. Noi trebuie sa optimizam ntregul sistem. Unele resurse au o capacitate mai mare ca altele. Cele de la sfrsitul liniei ar trebui sa aiba mai mult dect cele de la nceput, uneori chiar mult mai mult. Am sau nu dreptate? - Nici nu-ti nchipui cta dreptate ai. ncep sa simt mirosul banilor, spune Jonah. - Asta-i bine. Ma bucur sa te aud spunnd ca ajungem si noi undeva. Numai ca acum te-am sunat pentru ca trebuie sa stim ncotro ne ndreptam din punctul asta. El spune: - Alex, urmatorul pas pe care trebuie sa-l faceti este sa distingeti ntre doua tipuri de resurse n fabrica voastra. Unul este ceea ce eu numesc loc ngust. Celalalt, desigur, foarte simplu este un loc larg. Le spun n soapta celorlalti sa-si ia notite. - Un loc ngust, continua Jonah, este orice resursa a carei capacitate este egala sau mai mica dect cererea corespunzatoare ei. Iar un loc larg este orice resursa a carei capacitate este mai mare dect cererea. Ai nteles?
73

- Da, i spun eu. - Odata ce ai sa recunosti aceste tipuri de resurse, vei ncepe sa vezi niste implicatii mai vaste. - Dar, Jonah, unde apare cererea pietei? ntreaba Stacey. Trebuie sa existe vreo relatie ntre cerere si capacitate. - Da, dar dupa cum stiti deja, nu trebuie sa echilibrati capacitatea cu cererea. n schimb, ceea ce trebuie sa faceti voi este sa echilibrati fluxul de produse ale uzinei cu cererea de piata. Asta, de fapt, este prima dintre cele doua reguli care exprima relatia dintre cele doua tipuri de resurse si felul n care trebuie sa-ti gospodaresti uzina. Deci, dati-mi voie sa repet: echilibrul fluxului nu al capacitatii. Stacey este tot dezorientata. Spune: - Nu prea nteleg. n ce moment intra n scena cele doua tipuri de resurse? Jonah spune: - Permiteti-mi sa va ntreb: care dintre cele doua tipuri de resurse determina capacitatea efectiva a uzinei? - Cred ca locul ngust, raspunde ea. - Asa este. Ca si cu pustiul din expeditia mea, Herbie. El avea capacitatea cea mai mica si el era cel care determina viteza cu care se misca ntreaga trupa. - Deci unde ar trebui echilibrata productia? - Oh, nteleg, spune Stacey. Ideea este de a face fluxul de resurse din locul ngust egal cu cererea de pe piata. - n principiu, da, ati nteles, intervine Jonah. De fapt, fluxul ar trebui sa fie un pic mai mic dect cererea. - Pai de ce? ntreaba Lou. - Pentru ca, daca l mentineti egal cu cererea, iar aceasta scade, veti pierde bani, spune Jonah. Dar asta este o problema mai subtila. Fundamental vorbind, fluxul locului ngust ar trebui sa fie la fel cu cererea. Acum Bob Donovan scoate diverse zgomote, ncercnd sa intre n discutie. - Scuzati-ma, dar eu credeam ca locurile nguste nu sunt bune, zice Bob. Ele trebuie eliminate pe ct posibil, nu-i asa? - Nu, nu e neaparat ca locurile nguste sa fie rele sau bune, spune Jonah, ele sunt pur si simplu o realitate. Ceea ce vreau eu sa va sugerez este ca acolo unde ele exista, voi trebuie sa le folositi pentru controlul fluxului de sistem si de piata. Ascultnd, mi dau seama ca asa este, amintindu-mi cum l-am folosit pe Herbie ca sa controlez trupa n timpul expeditiei. - Acum trebuie sa va las, spune Jonah, pentru ca m-ati prins n timpul unei pauze de zece minute la o prezentare. Eu ma reped: - Jonah, nainte de-a nchide - Da? - Care este urmatorul pas? El spune: - Pai, nainte de toate, uzina ta are locul ngust? - Nu stiu, i spun eu. - Atunci acesta este urmatorul pas, zice el. Trebuie sa aflati lucrul asta, conteaza enorm pentru felul n care va gospodariti resursele. - Cum gasim resursele astea? spune Stacey. - E foarte simplu, dar mi-ar lua cteva minute sa va explic. Uite ncercati sa aflati voi singuri, spune Jonah. E chiar usor de aflat daca va gnditi putin. - Bine, dar... - Acum la revedere, spune el. Suna-ma cnd veti sti daca aveti locul ngust. - Ei bine... si acum? ntreaba Lou. - Cred ca va trebui sa ne uitam peste toate resursele noastre si sa le comparam cu cererea de pe piata. Daca gasim una la care cererea este mai mare dect capacitatea, atunci vom sti ca avem un loc ngust. - Si daca vom gasi unul? ntreaba Stacey.
74

- Cel mai bine cred ca ar fi sa facem cum am procedat eu cu trupa de cercetasi. Ajustam capacitatea astfel nct locul ngust sa fie la nceputul productiei. - ntrebarea mea, spune Lou, este ce se ntmpla daca aceasta resursa a noastra cu cea mai scazuta capacitate are, de fapt, o capacitate mai mare dect cererea de pe piata? - Atunci cred ca am avea ceva ca o sticla fara gura, spun eu. - Dar tot ar exista ceva limite, spune Stacey. Sticla ar avea pereti ntregi. Dar ei ar fi mai mari dect cererea pietei. - Si daca ar fi asa? ntreaba Lou. - Nu stiu, i spun eu. Cred ca primul lucru ar fi sa vedem daca avem un loc ngust. - Deci mergem sa-l cautam pe Herbie, spune Ralph. Daca exista. - Mda, si repede, pna nu lesinam de-atta vorbarie, zice Bob. Cteva zile mai trziu intru n sala de conferinte si vad numai hrtii. Masa principala este acoperita cu coli de la imprimanta calculatorului. ntr-un colt fusese instalat un terminal de date; lnga el, o imprimanta scoate si mai multa hrtie. Cosurile de gunoi sunt pline. La fel si scrumierele. O dezordine de nedescris peste tot: pahare goale de plastic, unele pline cu cafea, pachete goale de zahar, pungulite de frisca, servetele mototolite, bomboane, pungi de biscuiti si tot asa. Si asta pentru ca sala noastra de consiliu a devenit locul n care este cautat Herbie. nca nu l am gasit. Si ne-am cam saturat. La capatul ndepartat al mesei sta Ralph Nakamura. El, echipa lui de operatori si sistemul lui de date sunt esentiali pentru ceea ce cautam noi. De cum intru n sala, vad ca Ralph n-arata prea fericit. si trece degetele slabanoage prin parul negru si rar. - Nu asa ar trebui sa fie, le spune el lui Bob si Stacey. - Ahh, ai picat tocmai bine, zice Ralph de cum ma vede. Stii ce-am facut noi exact nainte de venirea ta? - L-ati gasit pe Herbie? zic. Ralph spune: - Nu, tocmai au trecut doua ore si jumatate de cnd calculam cererea pentru masini care nu exista. - De ce-ati facut asta? Ralph spumega. Bob l calmeaza. - Stai, stai o clipa. Sa-ti explic, zice Bob. S-a ntmplat ca ni s-au adus niste liste pe care erau trecute niste utilaje vechi, ca si cnd ar fi facut nca parte din procesul de productie; dar noi nu le mai folosim de mult. - Nu numai ca nu le mai folosim, dar tocmai am aflat ca le-am si vndut acum un an, spune Ralph. - Toti din sectia respectiva stiu ca masinile alea nu mai sunt acolo, asa ca nu e nici o problema, spune Bob. Uite asa merge treaba. ncercam sa calculam cererea pentru fiecare resursa, fiecare parte a echipamentului tehnologic din uzina. Jonah spune ca un loc ngust este orice resursa cu capacitate mai mica sau egala cu cererea de pe piata corespunzatoare ei. Ca sa aflam daca avem asa ceva, am fost de parere ca, mai nti trebuie sa cunoastem cererea totala de pe piata la produsele pe care le fabricam noi. Iar n al doilea rnd, ar trebui sa aflam ct timp i ia fiecarei resurse ca sa contribuie la ndeplinirea cererii. Daca numarul de ore disponibile pentru productie (mai putin timpul pentru ntretinerea masinilor, pentru pauza de masa etc) ale resursei este egal sau mai mic dect orele cerute, atunci vom sti ca l-am gasit pe Herbie. Obtinerea unei cantitati fixe a cererii pietei este o problema de punere laolalta a datelor despre comenzile deja existente pe care le detinem si previziunile pentru viitoarele produse si componente pentru comenzi. Este mixul complet de produse pentru ntreaga fabrica, incluznd ceea ce vindem altor uzine si divizii din cadrul companiei noastre. Dupa ce rezolvam aceasta problema, calculam orele cu care contribuie fiecare centru de munca. Centrul de munca l definim ca fiind orice grup format din aceleasi resurse. Zece sudori cu aceeasi calificare constituie un centru de munca. Patru utilaje identice formeaza un alt centru. Cei patru muncitori care deservesc si raspund de cele patru utilaje constituie un alt centru de munca si tot asa. mpartind numarul total de ore ale centrelor de munca la numarul resurselor din fiecare
75

centru, vom obtine efortul relativ pe resursa, un etalon standard pe care l putem folosi pentru comparatie. Ieri, de exemplu, am aflat ca cererea pentru utilaje cu injectie este de 260 ore pe luna pentru toate componentele prelucrate la aceleasi utilaje. Timpul disponibil al acestor masini este cam 280 de ore pe luna, pe resursa. Deci asta nseamna ca avem excedent de capacitate n acest caz. Dar cu ct naintam mai mult cu toate calculele acestea, cu att ne dam seama ca datele noastre sunt departe de o acuratete perfecta. Venim cu niste bunuri de magazie care nu se potrivesc cu ce este pe listele de materiale si masini, liste care nu se potrivesc cu normele actuale de productie sau cu masinile respective, dupa cum am vazut mai devreme si tot asa. - Problema este ca am fost att de presati nct o multime de treburi de actualitate au fost lasate deoparte, spune Stacey. - La naiba cu toate schimbarile astea tehnologice, cu rotatia muncitorilor si cu toate lucrurile care se ntmpla n acelasi timp, este de-a dreptul imposibil sa tii pasul, spune Bob. Ma asez si nchid ochii o secunda. Cnd i deschid din nou, vad ca toti se uita la mine. - Evident, n-o sa avem timp pentru asta, zic. Numai avem dect 10 saptamni de aici ncolo ca sa facem asa nct Peach sa nu ne nchida uzina. Stiu ca suntem pe drumul cel bun, nsa nu stiu cum se face ca schiopatam nca la problema asta. Trebuie sa acceptam faptul ca n -o sa avem de-a face cu niste date perfecte n munca noastra. Ralph spune: - Atunci trebuie sa-ti amintesc un vechi aforism al operatorilor de calcul: gunoi bag, gunoi scot. - Stai putin, zic eu. Poate ca suntem noi prea metodici. Cercetarea unei baze de date nu este singura cale pentru a gasi raspunsuri. N-am putea veni cu o modalitate mai rapida ca sa izolam locul ngust? Sau cel putin sa-l identificam? gndindu-ma iar la expeditia pe care am facut-o cu baietii, mi este foarte clar cine erau pustii cei mai nceti din trupa. N-are nimeni vreo banuiala, unde s-ar putea ascunde Herbie n uzina asta? - Bine, dar noi habar n-avem nici daca exista, spune Stacey. Bob sta cu minile n solduri. Are gura pe jumatate deschisa, parca ar vrea sa spuna ceva. n sfrsit, vorbeste. - Ei fir-ar sa fie, eu sunt n fabrica asta de mai bine de douazeci de ani. Dupa atta vreme, cred ca stiu destul de bine unde apar problemele de obicei, spune el. Cred ca as putea sa fac o lista cu zonele unde sunt capacitati mici; cel putin asta ne-ar putea apropia de focar. Si poate am economisi si ceva timp. Stacey se-ntoarce catre el: - Stii ca tocmai mi-ai dat o idee. Daca am vorbi cu cei de la livrari, poate ca ne-ar putea spune ei care dintre componente le lipsesc cel mai des si n care sectie se duc de obicei dupa ele. - Si la ce-o sa foloseasca asta? ntreaba Ralph. - Componentele care se aprovizioneaza n cantitati foarte mici n mod frecvent, sunt probabil cele care formeaza locul ngust, spune ea. Iar sectia unde cauta cei de la livrari este probabil aceea n care l vom gasi pe Herbie. Ma ridic n picioare: - Pai da, asta suna bine. ncep sa merg prin sala. - Si sa va spun la ce m-am gndit si eu. Atunci pe traseu, puteai spune baietilor mai lenti sa mai micsoreze distantele dintre ei. Cu ct era baiatul mai lent cu att era mai mare distanta dintre el si cel din fata lui. Facnd analogie, aceste distante reprezinta stocurile. Bob, Ralph si Stacey se holbeaza la mine. - Nu ntelegeti? i ntreb. Daca avem un Herbie, probabil ca avem o gramada mare de piese neterminate n fata lui. - Pai da, dar avem gramezi enorme peste tot n fabrica, spune Bob. - Atunci s-o gasim pe cea mai mare, zic. - Corect! Asta trebuie sa fie un alt semn sigur, spune Stacey. Ma ntorc si ntreb: - Ce parere ai Ralph? - Ei bine, hai sa ncercam, spune Ralph. Odata restrns cercul la 3 -4 centre de munca, nu va dura mult sa verific diferentele dintre datele gasite si cele existente, ca sa fim siguri.
76

Bob se uita la Ralph si spune pe un ton glumet: - Da, bine, am vazut noi cum e cu treaba asta. Dar Ralph nu sesizeaza tonul. O ia ca pe un repros. Pare necajit. - Hei, nu pot lucra dect cu ce am, spune el. Ce-ai vrea sa fac? - Bine, important e ca avem si alte metode, zic eu. Hai sa nu pierdem timp dnd vina pe datele astea. Hai la treaba. Impulsionati de noile idei, ne punem pe treaba, iar cautarea merge repede... att de repede, de fapt, nct ceea ce descoperim ma face sa cred ca tocmai am intrat cu capetele ntr-un zid. - Asta e. Buna Herbie, spune Bob. n fata noastra sta NCX-10. - Esti sigur ca asta este un loc ngust? ntreb eu. - Ca dovada, spune el si arata gramezile de stocuri n lucru, productia neterminata de alaturi: saptamni de lucrari, conform raportului ntocmit de Ralph si Stacey, pe care l-am vazut acum o ora. - Am vorbit cu cei de la livrari, spune Bob. Ei spun ca mereu asteapta componentele pe care le prelucreaza masina asta. Maistrii spun acelasi lucru. Iar tipul care conduce sectia si-a luat casti de protectie ca sa nu surzeasca de cte mizerii i face toata lumea. - Dar asta ar trebui sa fie una dintre cele mai eficiente echipamente de productie ale noastre, zic eu. - Este, spune Bob. Este masina cu costurile cele mai scazute si cu eficienta cea mai nalta care produce componentele astea deosebite. - Pai atunci de ce este asta un loc ngust? - E singurul utilaj de tipul asta pe care l avem, spune el. - Da, asta stiu, zic si ma holbez la el pna mi explica. - Vezi, masina asta n-are dect doi ani. nainte de-a o instala, noi foloseam alte masini sa faca ce face ea. nsa masina asta poate sa execute toate operatiile care se faceau nainte la trei masini diferite, spune Bob. mi povesteste cum prelucrau ei pe atunci componentele astea folosind trei tipuri separate de masini. A fost, de exemplu, un caz, cnd timpii de prelucrare pe o piesa erau de genul doua minute la prima masina, opt la a doua si patru la a treia: un total maret de 14 minute pentru o piesa. Iar noua masina NCX-10 poate executa toate cele trei tipuri de operatii n doar 10 minute pe piesa. Spun: - Deci economisim patru minute pe piesa. Asta nu nseamna ca se produc pe ora mai multe piese dect atunci? Cum de avem att de multe stocuri care-si asteapta rndul la masina asta? - Cu procedeele vechi, aveam mai multe masini, spune el. Aveam doua de primul tip, cinci din al doilea si trei din al treilea tip. Dau din cap, semn ca acum nteleg. - Deci puteati prelucra mai multe piese, chiar daca va lua mai mult timp. Atunci de ce am mai cumparat NCX-10? - Fiecare dintre celelalte masini avea nevoie de un muncitor s-o deserveasca, spune Bob. NCX-10 nu are nevoie dect de doi. Cum ti spuneam, este cea mai ieftina modalitate de a produce componentele astea. nconjur ncet utilajul. - Se lucreaza n trei schimburi aici, nu? l ntreb pe Bob. - Ei bine, tocmai am nceput lucrul din nou. Ne-a luat ctva timp sa gasim un nlocuitor pentru Toi, tipul de la schimbul trei, care a plecat atunci, stii tu. - A... da. Ce sa mai zic, Peach chiar ca ne-a facut-o n ziua aia nenorocita. ntreb: - Bob, ct dureaza instruirea noilor muncitori la masina asta? - Cam sase luni, spune el. Dau din cap. - Asta-i o parte dureroasa o problemei, Al. Noi facem instruire cu cte cineva, iar dupa doi ani pleaca n alta parte si face niste dolari n plus lucrnd altceva, spune Bob. Si se pare ca nu prea atragem muncitori buni cu salariile pe care le oferim. - Bine, dar atunci de ce nu-i platim mai bine pe cei care lucreaza la masina asta?
77

- Sindicatul, spune Bob. Avem plngeri de la oameni, iar sindicatul ar dori sa marim salariile la toti cei care fac munca de felul acesta, programarea masinilor. Ma mai uit odata la masina. - Bine, destul despre asta, zic. Dar mai este ceva. Mergem amndoi n partea ceala lta a uzinei, unde Bob mi prezinta alta problema. - Fa cunostinta cu Herbie Numarul Doi: sectia tratament la cald, spune Bob. Asta seamana mai mult cu ceea ce s -ar putea numi un Herbie industrial. E murdar. E foarte cald. E urt. E mohort. Si e indispensabil. De fapt, instalatia de tratamente la cald reprezinta o pereche de cuptoare... doua cutii mizerabile si urte de otel, n interiorul carora sunt niste blocuri de ceramica. Arzatoarele de gaz maresc temperatura interioara pna la 1500 de grade Fahrenheit. Anumite piese, dupa ce au fost prelucrate la rece sau la orice temperatura obisnuita, nu pot trece mai departe daca nu sunt tratate la cald o perioada mare de timp. Adeseori avem nevoie sa nmuiem metalul, care devine foarte dur si casabil n timpul prelucrarii. Deci operatorii de la cuptoare introduc nauntru piesele, de la mai putin de o duzina pna la mai mult de doua sute, apoi aprind arzatoarele si coc acolo piesele un timp destul de mare, ntre sase si saisprezece ore. Dupa aceea urmeaza ntotdeauna o racire a pieselor la temperatura exterioara. Pierdem o multime de timp cu procesul asta. - Care e problema aici? Ne trebuie cuptoare mai mari? ntreb. Bob spune: - Pai, da si nu. Cea mai mare parte a timpului cuptoarele astea functioneaza pe jumatate goale. - Cum asa? - Se pare ca cei de la livrari sunt cauza problemei, spune el. - Mereu vin aici si ne pun sa tratam cinci piese din componenta asta sau o duzina din alta numai ca sa aiba ei destul ca sa asambleze transportul pe care-l au de expediat. Asa ca ne trezim ca avem 50 de piese care asteapta, n timp ce noi tratam cteva acolo, o mna. Adica operatia asta se desfasoara ca la frizerie, ia un numar si stai la rnd. - Deci nu se umplu rndurile. - Ei, uneori se umplu. Dar alteori, chiar daca umplem un rnd ntreg, tot nu-i destul ca sa umplem ntreg cuptorul. - Rndurile sunt prea mici? - Prea mari, iar noi trebuie sa lucram la al doilea tratament ca sa prelucram piesele care nu sau potrivit prima oara. Niciodata nu pare sa se rezolve, spune Bob. Stii, acum vreo doi ani a fost o propunere de adaugare a unui al treilea furnal, n contul problemei. - Si? - A fost respinsa la nivelul Diviziei. N-ar fi autorizat fondurile pentru cheltuieli din cauza eficientei scazute. Ne-au spus sa folosim capacitatea pe care o avem. Nu stiu ce vorbeau de extindere. n plus, au fost tot felul de voci care au spus ca trebuie sa economisim energia si ca un alt cuptor ar utiliza de doua ori mai mult combustibil si tot asa. - Bine, dar daca umplem cuptorul la capacitate de fiecare data?, ntreb eu. Bob rde. - Nu stiu, niciodata nu mi s-a ntmplat asta. Am avut odata ideea de a aplica n fabrica, n esenta, ceea ce realizam cu baietii n expeditie. Am crezut ca cel mai bine ar fi sa reorganizez totul asa nct resursa cu cea mai scazuta capacitate sa fie prima pe lista. Toate celelalte resurse ar fi avut capacitati care cresteau treptat pentru acoperirea fluctuatiilor statistice de care ne-am lovit n problema dependentei evenimentelor. Ei bine, oamenii mei si cu mine ne ntlnim din nou, imediat ce ma ntorc n birou, mpreuna cu Bob, si e destul de evident, fir-ar sa fie de treaba, ca planul meu pentru o uzina perfect echilibrata, cu Herbie n frunte, pur si simplu nu se poate aplica. - De la un anumit punct al productiei, nu mai merge, spune Stacey. - Nu e nici o modalitate de a muta macar un Herbie, ca sa nu mai vorbim de amndoi, la nceputul procesului de productie, spune Bob. Succesiunea operatiilor trebuie sa ramna asa cum este. Nu putem face nimic n privinta asta.
78

- Bine, am observat deja chestia asta, zic eu. - Suntem blocati de un set de elemente independente, spune Lou. Ascultndu-i, am acel sentiment familiar care apare atunci cnd o gramada de munca si energie sunt gata sa se duca pe apa smbetei. Ca si cum ai privi un cauciuc dezumflndu-se. Stacey ntreaba: - Dar daca am mari capacitatea de la nceput pna la sfrsit? - Vom reorganiza, vom micsora capacitatea la nceputul productiei si o vom mari la fiecare stadiu de aici ncolo, sugerez eu. - Al, nu e vorba numai de rotirea oamenilor. Cum putem mari capacitatea fara sa achizitionam utilaje? ntreaba Bob. Si daca e vorba de masini, de echipament tehnologic, o sa avem de-a face cu cheltuieli uriase. Un alt cuptor de prelucrare la cald si probabil o a doua masina..., mai omule, e vorba de megabani. - Esentialul, spune Lou, este ca nu avem bani. Daca credem cumva ca ne putem duce la Peach sa-i cerem capacitate n plus pentru o uzina care n mod normal nu face bani, n mijlocul unuia dintre cei mai rai ani din istoria companiei... ei bine, scuzati-mi limbajul, dar ne-am tmpit de tot.

19
Suntem toti la cina, mama, copiii si eu, cnd mama mi spune: - Nu-ti mannci mazarea, Alex? - Mama, acum sunt om mare. E treaba mea daca vreau sa mannc mazarea sau nu. Ea pare jignita. - Iarta-ma. Sunt cam deprimat n seara asta. - Ce s-a ntmplat tati? ntreaba Dave. - Pai... e o chestiune complicata. Hai sa ne terminam cina! - Pleci undeva? ntreba Sharon. - Nu, ma duc doar sa iau pe cineva, zic. - Pe mami? ntreaba Sharon. - Nu, nu pe mami. As vrea eu sa fie ea. - Alex, spune-le copiilor ce se-ntmpla cu tine, ce te supara, zice mama. i afecteaza si pe ei, sa stii. Ma uit la copii si-mi dau seama ca mama are dreptate. Spun: - Am descoperit ca avem la fabrica niste probleme pe c are s-ar putea sa nu reusim sa le rezolvam. - Dar omul ala pe care l-ai sunat tu? ntreaba ea. Nu poti vorbi cu el? - Vorbesti de Jonah? Tocmai pe el ma duc sa-l iau de la aeroport. nsa nu mai sunt sigur ca Jonah ne mai poate ajuta. Dave e socat auzind asta. - Adica... toate chestiile alea pe care le -am descoperit n expeditie, despre Herbie care impunea viteza ntregii trupe si tot, nimic n-a fost adevarat? - Te asigur ca totul este adevarat, Dave. Problema este ca am descoperit ca exista doi Herbie n vizita si ei se afla exact acolo unde trebuie. Ar fi ca si cum n -am fi putut rearanja baietii pe traseu si Herbie avea un frate geaman, iar acum amndoi sunt blocati la mijlocul sirului. Ei tin totul n loc. Si nu-i putem muta. Sunt gramezi enorme de productie neterminata n fata lor. Nu stiu ce mai putem face. Mama zice: - Ei bine, daca nu-ti pot face treaba, scoate-i de acolo pur si simplu. - Ei mama, nu sunt oameni, sunt utilaje, i explic. Nu putem concedia masini. Si oricum, ce fac masinile astea este esential. N-am putea realiza majoritatea produselor noastre fara operatiile astea doua. - Atunci de ce nu le faci sa mearga mai repede? ntreaba Sharon. - Sigur, tata, spune Dave. Aminteste-ti ce s-a ntmplat n excursie cnd i-ai luat lui Herbie rucsacul din spate. Nu se poate face la fel la uzina? - Mda, dar nu e chiar att de simplu, zic. Mama spune:
79

- Alex, eu stiu ca tu o sa faci tot posibilul. Daca masinile astea ncete tin totul n loc, o sa trebuiasca sa stai dupa ele si sa te asiguri ca nu mai pierd timpul. - Mda, bine, eu trebuie sa plec. Nu ma asteptati. Ne vedem mine dimineata. Asteptnd la poarta, vad avionul lui Jonah cum stationeaza la terminal. n dupa-amiaza asta am vorbit cu el la Boston, chiar nainte sa plece la Los Angeles. I-am spus ca voiam sa-i multumesc pentru sfaturi, dar ca situatia din uzina este imposibila, din punctul nostru de vedere. - Alex, de ce spui ca e imposibil? a ntrebat el. - N-au mai ramas dect doua luni pna cnd seful meu o sa se duca la directie cu recomandarea de nchidere. Daca am avea mai mult timp, poate ca s-ar putea face ceva, dar n numai doua luni... - Doua luni este destul timp pentru ca sa aratati o mbunatatire, a spus el. Dar voi trebuie sa stiti cum sa conduceti fabrica prin restrictiile ei. - Jonah, noi am analizat situatiile n ntregime. - Alex, exista doua posibilitati ca ideile pe care ti le dau eu sa nu mearga. Una este daca nu exista cerere pentru produsele voastre. - Nu, avem cerere, desi se cam reduce pentru ca preturile noastre cresc, iar serviciile nu prea sunt de calitate. Dar avem nca o multime de comenzi neterminate. - A doua posibilitate n care nu te pot ajuta este ca voi sa fiti hotarti sa nu se schimbe nimic. V-ati razgndit cumva, vreti sa nu mai faceti nimic si sa se nchida uzina? - Nu e vorba ca vrem sa renuntam. Numai ca nu mai vedem nici o posibilitate de rezolvare. - Ati ncercat sa mai decongestionati locurile nguste folosind alte resurse? ntreaba el. - Decongestionam? Nu putem. Sunt singurele doua resurse de felul asta n uzina. A tacut pentru o clipa, apoi a spus: - Bine, nc-o ntrebare: Bearington-ul are aeroport? Asa ca iata -l n seara asta, iesind prin Poarta doi. Si-a schimbat ruta pe care o avea spre Los Angeles ca sa faca o oprire aici pentru seara. i ies n ntmpinare si-i strng mna. - Cum a fost calatoria? l ntreb. - Ai stat vreodata ntr-o conserva de sardele? spune el, apoi adauga, n-ar trebui sa ma plng. nca mai respir. - Ei bine, ti multumesc ca ai venit, i spun eu. Apreciez mult faptul ca ti-ai facut planurile sa vii aici, desi nca nu sunt sigur ca ne mai poti ajuta. - Alex, faptul ca ai locuri nguste - Doua locuri nguste, i amintesc eu. - Faptul ca ai doua locuri nguste nu nseamna ca nu poti face bani, spune el. Chiar dimpotriva, de fapt. Majoritatea uzinelor nu au locuri nguste. Ele au doar un excedent enorm de capacitate. Dar ar trebui sa aiba cte un loc ngust pentru fiecare tip de piesa pe care o produc. Citeste n ochii mei nedumerirea. - Nu ntelegi acum, dar vei ntelege, spune el. As vrea acum sa mi dai ct de multe informatii posibil despre uzina ta. Tot drumul de ntoarcere de la aeroport vorbesc non-stop despre situatia grea n care suntem. Cnd ajungem la uzina parchez Buick-ul n fata cladirii birourilor. nauntru ne asteapta Bob, Lou, Stacey si Ralph. Stau toti mprejurul biroului secretarei. Sunt cordiali, dar n timp ce fac prezentarile pot sa spun ca oamenii mei asteapta sa vada daca acest tip pe nume Jonah, care n -aduce nici pe departe cu un consultant pe care sa-l fi vazut ei intrnd vreodata pe usa aceasta, stie ntr-adevar ce face. Jonah este n fata tuturor si ncepe sa paseasca n timp ce vorbeste. - Alex m-a chemat astazi pentru ca aveti o problema cu locurile nguste pe care le-ati descoperit n uzina voastra, spune Jonah. De fapt, voi aveti de-a face cu o combinatie de mai multe probleme. Dar sa-ncepem cu nceputul. Dupa cum mi-a spus Alex, cerinta voastra numarul unu este sa cresteti cifra de afaceri si sa mbunatatiti fluxul de numerar. Am zis bine? - Sigur ca asta ne-ar fi de mare ajutor, spune Lou. Cum crezi ca am putea sa facem lucrul asta? - Locurile nguste pe care le aveti nu mentin un flux suficient pentru ntmpinarea cererii si pentru a face bani, spune el. Deci exista numai o posibilitate. Trebuie sa mariti capacitatea. - Dar n-avem bani pentru asta, spune Lou.
80

- Sau timpul necesar, spune Bob. - Eu nu vorbesc de marirea capacitatii de la un capat la celalalt al uzinei, spune Jonah. A mari capacitatea uzinei nseamna a mari numai capacitatea locurilor nguste. - Adica sa le transformi n locuri largi? spune Stacey. - Nu, spune el. Categoric nu. Locurile nguste ramn locuri nguste. Ceea ce trebuie sa facem este sa gasim destula capacitate pentru acestea, ca sa devina mai apropiate de cerere. - Unde sa o gasim? ntreaba Bob. Adica ea se afla undeva pe aici pe aproape? - Da, spune Jonah. Daca voi sunteti ca majoritatea industriasilor, aveti capacitate care sta ascunsa pentru ca o parte din gndirea voastra e incorecta. Si v -as propune ca mai nti de toate sa mergem n uzina si sa vedem cu ochii nostri exact ceea ce se ntmpla, cum organizati voi cele doua locuri nguste pe care le aveti. - De ce nu, zic eu. La urma urmei, oricine vine n vizita la noi nu scapa fara un tur al fabricii. Toti sase ne punem ochelarii de protectie si caschete si intram n uzina. Jonah si cu mine suntem n fruntea grupului nostru care tocmai trece prin usile duble si patrunde sub lumina orange. Este cam jumatatea schimbului doi acum si oarecum mai liniste dect este n timpul schimbului unu. Asta-i bine, pentru ca ne putem auzi unul pe altul cnd vorbim. Mergnd, i arat lui Jonah diferite stadii ale productiei. Observ ca, peste tot, Jonah masoara din ochi gramezile de stocuri. ncerc sa grabesc pasul. - Asta e masina NCX-10 n/c, i spun lui Jonah de cum ajungem la ea. - Si asta este un loc ngust, corect? ntreaba Jonah. - Unul dintre ele, zic. - Poti sa-mi spui de ce nu functioneaza acum? ntreaba Jonah. ntr-adevar, NCX-10 e oprita pe moment. - Pai... a, buna ntrebare. Bob, de ce nu merge NCX-10? Bob se uita la ceasul de la mna. - Probabil pentru ca operatorii s-au dus n pauza acum vreo 10 minute, spune Bob. Trebuie sa se ntoarca peste 20 de minute. - n contractul colectiv de munca negociat cu sindicatul nostru, exista o clauza c are prevede obligativitatea unei pauze de o jumatate de ora dupa fiecare patru ore de munca, i explic lui Jonah. El ntreaba: - Dar de ce trebuie sa-si ia ei pauza acum, n loc sa o ia atunci cnd masina merge? Bob spune: - Pentru ca era ora opt si. Jonah si ridica minile si spune: - Stai putin. La oricare masina de tip loc larg din uzina, nu-i nici o problema. Pentru ca, la urma urmei, un oarecare procent din timp trebuie sa fie de inactivitate. Deci nu conteaza cnd si iau pauza oamenii care le deservesc? Nu-i mare lucru. Dar la un loc ngust? Este exact contrariul. Arata NCX-ul si spune: - La masina asta exista numai un anumit numar de ore disponibile; cte sunt... 600, 700 de ore? - Sunt cam 585 de ore pe luna, spune Ralph. - Orict este disponibilul, cererea este mai mare, spune Jonah. - Daca se pierde una dintre orele astea sau chiar o jumatate de ora, s -a dus, ati pierdut-o definitiv. N-o puteti recupera n alta parte a sistemului. Cifra voastra de afaceri la scara ntregii uzine va fi mai scazuta pentru orice cantitate pe care locul ngust o produce n acest timp. Iar asta duce la o imensa cheltuiala pentru pauza de prnz. - Dar avem aici un sindicat de care trebuie sa tinem seama, spune Bob. Jonah spune: - Atunci discutati cu ei. Si-au asumat si ei un risc n fabrica asta. Nu sunt prosti. Dar trebuie sa-i faceti sa nteleaga. Mda, mi zic n sinea mea; usor de zis, greu de facut. Pe de alta parte... Jonah se plimba n jurul lui NCX-10, dar nu se uita numai la el, ci si la alte masini. Se ntoarce la noi. - Mi-ati spus ca asta e singura masina de acest tip din uzina, spune Jonah. Dar este o masina relativ noua. Unde sunt masinile care au fost nlocuite cu asta? Le mai aveti? Bob spune cam vag:
81

- Pai, unele le-am pastrat. De altele am scapat. Practic , erau arhaice. - Cel putin mai aveti macar cte una din fiecare tip de masina dintre cele care executau nainte operatia lui NCX-10 cel nou? ntreaba Jonah. Lou intra si el n discutie: - Scuza-ma, nu cumva sugerezi sa folosim masinile alea vechi? - Daca sunt nca operationale, atunci da, as sugera asta, spune Jonah. Lou spune: - Pai, nu sunt prea sigur ca asta o sa se nscrie n costurile noastre. Dar trebuie sa-ti spun ca masinile alea vechi vor fi mult mai costisitoare daca vor fi puse iar n functiune. Jonah spune: - Ne ocupam noi si de lucrul asta. Dar vreau nti sa stiu daca mai aveti sau nu masinile. Drept raspuns, ne ntoarcem toti spre Bob, care chicoteste. - mi pare rau ca va dezamagesc, spune el, dar am scapat de o ntreaga clasa de masini de care am fi avut nevoie ca supliment la NCX-10. - De ce am facut noi o prostie ca asta? ntreb. Bob spune: - Avem nevoie de suprafata de productie ca sa tinem stocurile. Spun: - Oh. - La vremea aceea a fost o idee buna, spune Stacey. Mergem apoi la sectia prelucrari la cald. Suntem adunati n fata cuptoarelor. nti de toate, Jonah se uita la gramezile de piese si ntreaba: - Sunteti siguri ca tot stocul asta are nevoie de tratament la cald? - Oh, absolut, spune Bob. - Chiar nu exista alternativa la procesul de productie, nainte ca piesele sa vina aici, care sa previna necesitatea prelucrarii lui la cald la cel putin unele din piesele astea? Ne uitam toti unii la altii. - Presupun ca trebuie sa-i consultam pe ingineri, zic. Bob si da ochii peste cap. - Ce s-a ntmplat? l ntreb. - Hai sa zicem ca prietenii nostri inginerii nu sunt att de dispusi sa raspunda, dupa cum ar trebui sa fie, spune Bob. Nu sunt bucurosi cnd e vorba de cereri de schimbare. Atitudinea lor este, de obicei: Faceti asa, pentru ca asa spunem noi. i spun lui Jonah: - Ma tem ca e asa cum spune el. Chiar daca iam face sa coopereze, ne -ar putea lua o luna pna sa aprobe. Jonah spune: - Bine, atunci sa te ntreb altceva: prin zona voastra exista alta unitate care sa prelucreze la cald piesele astea, n locul vostru? - Exista, spune Stacey, dar daca ne-am duce la ei , asta ar mari costul pe unitate de produs la noi. Expresia fetei lui Jonah spune ca s -a cam plictisit putin de toate chestiile astea pe care i le tot servim. Ne arata muntii de piese. - Cti bani sunt n gramada asta? ntreaba el. Lou spune: - Nu stiu... poate 10 sau 15 mii de dolari. - Nu, nu sunt mii de dolari, daca asta e un loc ngust, spune Jonah. Mai gndeste-te. E mult mai mult. Stacey spune: - Ma pot duce sa caut prin nregistrarile noastre, daca vrei, dar costul n-ar fi mult mai mare dect a spus Lou. Cel mult, cred ca ar fi cam 20 de mii de dolari de materialele. - Nu, nu, spune Jonah. Nu vorbesc doar de costul materialelor. Cte produse veti vinde clientilor, odata ce veti termina de prelucrat toata gramada asta de aici? Oamenii mei si cu mine discutam separat cteva clipe. - E destul de greu de spus, zice Bob. - Nu suntem siguri ca toate componentele din gramada vor fi transferate imediat spre vnzare, spune Stacey.
82

- A, da? Deci locul ngust prelucreaza piese care nu vor contribui la cifra de afaceri? ntreaba Jonah. - Bine... unele dintre ele vor deveni piese disponibile sau vor merge la stocul de produse finite. n cele din urma devin cifra de afaceri, spune Lou. - n cele din urma, spune Jonah. Si, ntre timp, ct de mare spuneti ca este cantitatea de comenzi ntrziate? i explic ca uneori mai crestem rndurile la cantitati ca sa mbunatatim eficienta. - Mai spune-mi o data cum mbunatateste asta eficienta voastra, spune Jonah. Simt ca ncep sa clocotesc, la amintirea conversatiilor avute cu el nainte. - Bine, hai sa lasam asta acum, spune Jonah. Sa ne ocupam strict de cifra de afaceri. Pun ntrebarea diferit acum: cte produse nu veti putea expedia clientilor vostri din cauza acestor piese care stau aici? - Asta-i mai usor de aflat pentru ca stim care ne sunt comenzile ntrziate. i spun cte milioane avem n aceste comenzi si cam ce procent din acestea reprezinta piesele tinute n loc de locul ngust. - Si daca ati putea termina componentele din stiva asta, ati putea asambla produsul si l-ati livra? ntreaba el. - Sigur, n-ar fi nici o problema, spune Bob. - Si care este pretul de vnzare al fiecarei unitati de productie? - Cam o mie de dolari n medie pe unitate, spune Lou, desi variaza, binenteles. - Atunci n-avem de-a face cu 10 sau 15 sau chiar 20 de mii de dolari aici, spune Jonah. Pentru ca e vorba de cte componente n stiva asta? - Probabil, o mie, spune Stacey. - Si cu fiecare dintre ele nseamna ca puteti livra cte un produs? - n general, da, spune ea. - Si fiecare produs livrat nseamna o mie de dolari, spune Jonah. O mie de unitati nmultite cu o mie de dolari cti bani fac? Ne ntoarcem toti odata spre muntele de piese. - Un milion de dolari, spun eu cu veneratie. - Cu o conditie! spune Jonah. Sa prelucrati odata piesele astea si sa le livrati ca produse finite nainte ca clientii vostri sa se sature de asteptat si sa se duca n alta parte! Se uita la noi, trecnd privirea de la unul la altul. -Va puteti permite sa excludeti orice posibilitate, ntreaba el, n special una care este la fel de usor de invocat ca o schimbare de politica? Toti suntem tacuti. - Apropo, o sa va povestesc mai multe despre cum sa priviti costurile la un moment dat. Dar ma mai intereseaza un lucru, spune Jonah. Vreau sa stiu unde este punctul de control al calitatii pentru piesele prelucrate la locurile nguste. i explic ca majoritatea controalelor se fac nainte de asamblarea finala. - Vreau sa vad, spune Jonah. Asadar mergem ntr-o zona a fabricii unde se realizeaza controlul calitatii produselor. Jonah se intereseaza de piesele de la locul ngust, respinse la controlul calitatii. Imediat, Bob arata o paleta pe care sunt stivuite piese de otel proaspat prelucrate. Pe stiva se afla o cartoteca roz pe care se poate citi ca sunt piese respinse la controlul calitatii sau C cum se mai spune. Bob ia formularele care nsotesc rebuturile si se uita la ele. - Nu stiu exact ce nu e n regula cu astea, dar trebuie sa fie defecte din vreun motiv, spune Bob. Jonah ntreaba: - Piesele astea sunt dintre cele prelucrate la locul ngust? - Da, de acolo sunt, spune Bob. - Va dati seama ce nseamna rebuturile astea pentru voi? ntreaba Jonah. - nseamna ca avem de aruncat cam o suta de piese, spune Bob. - Nu, mai gndeste-te, spune Jonah. Astea sunt piese prelucrate la locul ngust! mi dau seama ce vrea sa spuna. - Am pierdut timp la locul ngust, zic. Jonah ncuviinteaza din cap catre mine:
83

- Perfect adevarat, spune el. Si ce nseamna timp pierdut la locul ngust? nseamna ca ati pierdut la cifra de afaceri. - Doar nu vrei sa spui ca ar trebui sa ignoram calitatea, nu? ntreaba Bob. - Categoric, nu. Nu se pot face bani multa vreme fara un produs de calitate, spune Jonah. Dar v-as sugera sa folositi controlul calitatii altfel. ntreb: - Adica ar trebui sa facem controlul calitatii naintea locurilor nguste. Jonah ridica un deget si spune: - Foarte buna observatia. Trebuie sa va asigurati ca locurile nguste prelucreaza doar piese bune, prin ndepartarea celor defecte. Daca se rebuteaza o piesa nainte de a ajunge la locul ngust nati pierdut dect o piesa. Dar daca se rebuteaza o piesa dupa ce a trecut de locul ngust ati pierdut timp pretios, care nu se mai poate recupera. - Si daca se primesc piese de calitate inferioara chiar de la locul ngust? ntreaba Stacey. - Asta-i un alt aspect al aceleiasi idei, spune Jonah. Asigurati-va ca s-a efectuat controlul foarte riguros la piesele prelucrate la locul ngust pentru ca acestea sa nu devina rebuturi n urmatoarele stadii de prelucrare. Ma ntelegeti? Bob spune: - Doar o ntrebare: de unde sa luam controlorii? - Ce se ntmpla daca i rotiti pe cei care i aveati deja pentru locul ngust? ntreaba Jonah. - E o propunere la care ne vom gndi, i spun. - Bine, sa ne ntoarcem la birou, spune Jonah. Venim napoi n cladirea birourilor si intram n sala de conferinte. - Vreau sa fiu sigur ca ntelegeti importanta locurilor nguste, spune Jonah. De cte ori locul ngust termina o piesa, devine posibil sa asamblati un produs finit. Si ct de mult nseamna asta la vnzari? - n medie, o mie de dolari pe produs, spune Lou. - Si voi va ngrijorati ca trebuie sa platiti un dolar sau doi n plus la locul ngust pentru ca sal faceti mai productiv? ntreaba el. nainte de toate, care credeti voi ca este costul unei masini X, sa zicem, ntr-o ora? Lou spune: - Asta este ceva determinat. Ne costa 32,5 dolari ora. - Iar prelucrarea la cald? - 21 dolari pe ora, spune Lou. - Ambele cifre sunt incorecte, spune Jonah. - Dar datele noastre... - Numerele sunt gresite, nu pentru ca s-a facut vreo eroare de calcul, ci pentru ca aceste costuri au fost determinate, ca si cum centrele de munca ar fi izolate, spune Jonah. Sa va explic: cnd eram fizician, oamenii veneau la mine cu cte o problema de matematica pe care nu o puteau rezolva. Dar dupa un timp am nvatat cum sa nu-mi mai irosesc timpul, verificnd numerele, pentru ca ele erau bune aproape ntotdeauna. Totusi, daca verificam ipotezele, aproape ntotdeauna, ele erau gresite. Jonah scoate un trabuc din buzunar si l aprinde cu un chibrit. - Asta se ntmpla si la voi, spune el printre pufaituri. Ati calculat costul de prelucrare la cele doua centre de munca n conformitate cu procedurile contabile standard... fara a lua n considerare ca sunt locuri nguste amndoua. - Si cum schimba asta costurile? ntreaba Lou. - Ceea ce ati nvatat pna acuma este ca uzina are o capacitate care este egala cu cea a locurilor nguste pe care le detine, spune Jonah. Ct produc ele ntr-o ora este echivalentul a ceea ce uzina produce ntr-o ora. Deci o ora pierduta la un loc ngust este o ora pierduta la ntregul sistem. - Asa este, ntelegem, spune Lou. - Atunci ct costa fabrica sa stea degeaba o ora? ntreaba Jonah. - N-as putea spune exact, dar trebuie sa fie foarte costisitor, admite Lou. - Spune-mi, te rog, ntreaba Jonah, ct va costa functionarea uzinei voastre n fiecare luna? Lou spune: - Cheltuielile noastre totale sunt n jur de 1,6 milioane dolari pe luna.
84

- Si hai sa luam ca exemplu masina X, spune el. Cte ore ati spus ca sunt disponibile pe luna pentru productie? - Cam 585, spune Ralph. - Costul real al unei ore la locul ngust este cheltuiala totala a sistemului mpartita la numarul de ore la care locul ngust produce, spune Jonah. Ct nseamna asta? Lou si scoate calculatorul din buzunarul hainei si introduce numerele. - nseamna 2735$, spune Jonah. Daca locurile nguste nu functioneaza, n-ati pierdut numai 32 sau 21$. Costul real este costul unei ore la nivelul ntregului sistem. Si asta nseamna 27 de sute de dolari. Lou este uluit. - Asta ne da o alta perspectiva, spune Stacey. - Sigur ca da, spune Jonah. Si cu asta n minte, cum optimizam folosirea locurilor nguste? Exista doua teme principale asupra carora trebuie sa ne concentram... Prima, sa ne asiguram ca timpul nu se iroseste la locurile nguste. Cum se pierde timp la un loc ngust? Pai un caz lam avut cu nefunctionarea n timpul pauzei de masa. Altul a fost cu prelucrarea unor piese care sunt deja defecte sau care vor deveni defecte datorita unui muncitor neglijent sau datorita unui control slab al calitatii. Un al treilea caz este acela n care se prelucreaza piese de care nu aveti nevoie. - Adica piese disponibile? ntreaba Bob. - Adica orice nu intra n categoria cerere curenta, spune el. Pentru ca, vedeti voi, ce se ntmpla cnd se formeaza acum stocuri pe care nu le veti vinde dect peste luni de zile? Sacrificati banii prezentului pentru banii viitori, ntrebarea fiind poate sa suporte asta fluxul vostru de numerar? n cazul vostru categoric nu! - Are dreptate, admite Lou. - Atunci faceti ca locurile nguste sa prelucreze numai ceea ce va contribui la cifra de afaceri azi, nu peste doua luni, spune Jonah. Aceasta este un mod de marire a capacitatii locurilor nguste. Cealalta cale de extindere a capacitatii lor este prin luarea unei parti din ncarcatura locurilor nguste si trecerea ei la locuri largi. - Eu ntreb, dar cum sa facem? - De asta am pus eu acele ntrebari cnd eram n uzina, spune el. Trebuie ca toate piesele prelucrate acum pe locurile nguste sa treaca neaparat numai pe acolo? Aveti si alte masini care ar putea sa faca acelasi lucru ca cele de la locurile nguste? Daca aveti masinile sau aveti pe altcineva cu echipamentul tehnologic corespunzator puteti iarasi sa mai usurati locurile nguste de ncarcare. Si iata din nou un cstig de capacitate care va permite sa va mariti cifra de afaceri. Dimineata urmatoare cobor la bucatarie pentru micul dejun si ma asez pe un scaun, n fata unei oale mari, aburind, plina cu fiertura de ovaz a mamei... chestie pe care am urt-o de cnd eram copil. Ma holbez la oala cu fiertura de ovaz (si ea se holbeaza la mine), cnd o aud pe mama ntrebnd: - Ia spune-mi cum a fost aseara? - Pai, stii de fapt, tu si copiii erati pe drumul cel bun ieri. - Da? ntreaba Dave. - Trebuie sa-l facem pe Herbie sa mearga mai repede. Si aseara Jonah ne -a aratat niste modalitati pentru asta. Asa ca am nvatat o multime de lucruri. - Pai asta este o veste foarte buna, spune mama. Ea si toarna o cana cu cafea si se aseaza la masa. Cteva momente domneste tacerea. Atunci observ ca mama si copiii si fac semne din ochi. - S-a ntmplat ceva? ntreb. - Mama lor a sunat din nou aseara cnd erai plecat, spune mama. Julie a telefonat cu regularitate copiilor de cnd a plecat. Dar nu stiu pentru ce motiv, nca nu vrea sa le spuna unde este. Ma tot ntreb daca ar trebui sa angajez un detectiv particular ca sa aflu unde se ascunde. - Sharon spune ca a auzit ceva cnd vorbea la telefon, spune mama. Ma uit la Sharon. - Stii muzica aceea pe care o asculta mereu bunicul, spune ea. - Adica bunicul Barnett? - Da, stii tu, zice ea, muzica aia care te adoarme. Cum se numesc alea? - Viori, spune Dave.
85

- Exact, viori, spune Sharon. Ei bine, cnd mama nu vorbea, am auzit asta n telefon aseara. - Si eu am auzit, spune Dave. - Zau, spun eu. Asta-i foarte interesant. Va multumesc ca ati observat asta. Poate i voi suna pe bunica si pe bunicul Barnett astazi. mi termin cafeaua si ma ridic de la masa. - Alex, dar nici nu te-ai atins de fiertura de ovaz, spune mama. Eu ma aplec spre ea si o sarut pe obraz: - Regret, dar ntrzii la scoala. Le fac copiilor cu mna si ma grabesc sa-mi iau servieta. - Bine atunci ti-o pastrez s-o mannci mine, spune mama.

20
n drum spre uzina, trec pe lnga motelul unde a stat Jonah peste noapte. Stiu ca a plecat de mult; a avut avionul la sase si jumatate. M-am oferit sa-l iau dimineata si sa-l conduc la aeroport, dar m-a refuzat, spunnd ca va lua un taxi. Imediat cum ajung la birou, i spun lui Fran sa convoace o sedinta cu personalul. ntre timp ncerc sa completez o lista cu lucrurile spuse aseara de Jonah. Dar iata ca Julie mi vine n gnd si nu mai vrea sa plece. nchid usa biroului si ma asez. Gasesc numarul de telefon al parintilor lui Julie si-l formez. n prima zi dupa plecarea lui Julie, parintii ei m-au sunat sa ma ntrebe daca stiu ceva de ea. De atunci n -au mai sunat. Acum doua sau trei zile am ncercat sa iau legatura cu ei ca sa aflu daca n-au ei vreo veste de la Julie. A m sunat dupa-amiaza si am vorbit cu mama ei, Ada. A spus ca nu stie unde e Julie. Nici atunci n-am prea crezut-o. Acum mi raspunde tot Ada. - Buna, aici Alex, i spun. As vrea sa vorbesc cu Julie. Ada e tulburata. - Pai, aa, ... nu-i aici. - Ba da, e acolo. O aud oftnd. Este acolo, nu-i asa? spun eu. n cele din urma Ada spune: - Nu vrea sa vorbeasca cu tine. - Ct timp, Ada? De cnd este acolo? M-ati mintit duminica seara cnd am sunat? - Nu, nu te-am mintit, spune ea cu indignare. Nu stiam deloc unde este. Atunci a fost la prietena ei, Jane, pentru cteva zile. - Sigur, dar cnd am sunat alaltaieri? - Pur si simplu Julie m-a rugat sa nu spun unde este si n -ar fi trebuit sa-ti spun nici acum. Vrea sa fie singura pentru ctva timp. - Ada, as vrea sa vorbesc cu ea. - Nu vine la telefon, spune Ada. - De unde stii daca n-o ntrebi? Aud telefonul lasat pe masa la capatul celalalt al firului, pasi ndepartndu-se si ntorcnduse dupa un minut. - A spus ca o sa te sune cnd va gasi ea de cuviinta, spune Ada. - Ce nseamna asta? - Daca n-ai fi neglijat-o toti anii astia, n-ai fi fost n situatia asta, spune ea. - Ada... - La revedere, spune ea. A nchis telefonul. Formez din nou numarul, dar nu-mi mai raspunde nimeni. Dupa cteva minute, ma fortez sa ma ntorc iarasi la problemele mele si sa fiu gata sa discut cu personalul. Sedinta ncepe n biroul meu, la ora zece. - As vrea sa stiu parerea voastra n legatura cu cele auzite aseara. Lou, care a fost reactia ta? - Ei bine... eu nu prea am crezut ceea ce a spus el despre o ora la locul ngust. M -am dus acasa aseara si m -am tot gndit la treaba asta ca sa vad daca are sens. Si, ntr-adevar, am gresit cnd am spus ca o ora pierduta la locul ngust costa doua mii sapte sute de dolari. - Da? ntreb eu.
86

- Numai 80% din fluxul nostru de produse trece prin locurile nguste, spune Lou, scotnd o bucata de hrtie din buzunarul camasii. Deci, adevaratul cost trebuie sa fie 80% din cheltuielile operationale, ceea ce nseamna doua mii o suta optzeci si opt de dolari pe ora, nu doua mii sapte sute treizeci si cinci. - Oh, cred ca ai dreptate. Lou zmbeste. - Cu toate acestea, spune el, trebuie sa admit ca Jonah ne-a deschis ochii si am putut vedea lucrurile ntr-o alta perspectiva. - De acord cu tine, zic eu. Voi? i ntreb pe ceilalti. Trec pe la fiecare dintre ei si-i ntreb ce parere au si cam toti sunt n asentimentul meu. Totusi, Bob pare sa ezite n a proceda la acele schimbari de care vorbea Jonah. Iar Ralph nu prea e sigur ca face fata. nsa Stacey este un avocat de nadejde. Ea concluzioneaza, spunnd: - Eu cred ca este destul de relevant ca sa riscam schimbarile propuse. - Desi ma enerveaza ideea maririi cheltuielilor operationale n acest moment, spune Lou, sunt de acord cu Stacey. Cum a spus si Jonah, s -ar putea sa ne confruntam cu un risc si mai mare daca ramnem pe aceeasi cale pe care am mers pna acum. Bob si ridica una din minile lui mari, pregatindu-se de un comentariu. - Bine, dar o parte din ceea ce ne-a spus Jonah va fi mai usor si mai rapid de rezolvat dect altele, spune el. De ce nu ne apucam noi mai nti de lucrurile mai simple, sa vedem ce efecte au, n timp ce le organizam pe celelalte. i spun: - Da, ce spui tu suna rezonabil. Ce vrei sa faci mai nti? - Cred ca la nceput am sa mut punctul de control s i calitate, ca sa verifice piesele care merg la locurile nguste, spune Bob. Celelalte masuri ale controlului si calitatii vor mai dura putin, dar pot sa pun un controlor sa verifice piesele nainte de locurile nguste chiar acum, la sfrsitul zilei daca vreti. ncuviintez: - Bine. Si noile reguli la pauza de masa? - S-ar putea sa ne certam cu sindicatul, spune el. Dau din cap. - Or sa trebuiasca sa se obisnuiasca. Definitivati totul, iar eu o sa vorbesc cu O'Donnell. Bob scrie ceva pe o hrtie, pe genunchi. Ma ridic de la birou si merg n jurul lui ca sa accentuez ceea ce vreau sa spun. - Una dintre problemele ridicate aseara de Jonah mi-a dat mult de gndit, le spun. De ce locurile nguste prelucreaza inventarul care nu ajuta la cresterea cifrei de afaceri? Bob si Stacey se uita unul la altul. - O ntrebare buna, spune ea. Bob spune: - Noi am luat o decizie. - Cunosc decizia, zic. Facem stocuri pentru marirea eficientei. Dar problema noastra nu este eficienta. Problema este ntrzierea pe care o avem la comenzi, care este foarte vizibila att pentru clientii nostri ct si pentru conducerea Diviziei. n mod categoric trebuie sa facem cumva sa mbunatatim prestarile la termenele stabilite, iar Jonah ne-a aratat cum trebuie sa fie. - Pna acum noi am expediat comenzile dupa principiul cine tipa mai tare, zic. Dar deacum ncolo, comenzile ntrziate vor primi prioritate fata de celelalte. O comanda care are doua saptamni ntrziere va avea prioritate fata de una cu o saptamna ntrziere si tot asa. - Am mai ncercat asta si altadata, spune Stacey. - Da, nsa de data asta important este sa ne asiguram ca locurile nguste prelucreaza piese pentru aceste comenzi, acordndu-le aceeasi prioritate tuturor, zic. - Da, sigur, asta ar fi abordarea realista a problemei , Al, zice Bob. Acum, cum sa facem? - Trebuie sa depistam care din stocurile aflate pe drum spre locurile nguste sunt necesare pentru comenzile ntrziate si care vor sfrsi pur si simplu n depozitul de produse finite. Asa ca asta avem de facut, zic. Ralph, as vrea sa faci tu o lista cu toate comenzile cu termen depasit. Sa le clasifici, de le cele mai multe zile ntrziere pna la cele mai putine. Ct de repede crezi ca poti rezolva asta?
87

- Pai, n-o sa dureze prea mult, spune el. Dar problema este ca trebuie sa facem raportarile lunare. Dau din cap. - Pentru noi acum nimic nu este mai important dect productivitatea mbunatatita a locurilor nguste. Avem nevoie de lista asta ct de curnd posibil, pentru ca, odata ce o vom avea, vreau sa lucrezi cu Stacey si oamenii ei la controlul stocurilor, sa vedeti care piese au nca nevoie sa fie prelucrate de locurile nguste, ca sa completam comenzile. Ma ntorc spre Stacey. - Dupa ce aflati care piese lipsesc, mpreuna cu Bob veti planifica locurile nguste sa nceapa sa lucreze mai nti la piesele pentru cea mai ntrziata comanda, apoi pentru urmatoarea si tot asa. - Si piesele care nu trebuie sa fie prelucrate la nici unul dintre locurile nguste? ntreaba Bob. - Deocamdata nu ma intereseaza, i spun. Hai sa mergem pe ideea ca tot ce nu trebuie sa treaca pe la locurile nguste asteapta deja n fata punctului de asamblare sau vor fi acolo n timpul sosirii pieselor de la locurile nguste. Bob ncuviinteaza. - Toata lumea a nteles? ntreb. Nimic altceva nu are prioritate. N-avem timp sa dam napoi ntocmind nu stiu ce cifre pentru sefi, carora le trebuie sase luni sa se gndeasca la ele. Stiu ce avem de facut. Sa mergem la treaba. Este seara, conduc pe autostrada. Pe cnd apune soarele, privesc acoperisurile caselor din suburbie, care se nsira de-o parte si de alta a autostrazii. Vad un indicator care mi spune ca mai sunt doua mile pna la intrarea n Forest Grove. Parintii lui Julie locuiesc n Forest Grove. Intru peacolo. Nici familia Barnett, nici Julie nu s tiu ca vin. I-am spus mamei sa nu le spuna copiilor. Pur si simplu, dupa serviciu, am sarit n masina si m-am ndreptat ntr-aici. M-am cam saturat de jocul acesta de -a v-ati ascunselea al lui Julie. De la a patra alee dinspre autostrada, cotesc pe o straduta care unduieste printr-un cartier linistit. E un cartier simpatic. Casele sunt fara ndoiala foarte scumpe, iar gazoanele sunt fara ndoiala ireprosabile, fara nici o exceptie. Strazile sunt strajuite de copaci carora tocmai le ies frunzele. Au un verde stralucitor n lumina apusului de soare. Vad casa de pe la jumatatea drumului. Este o casa cu doua etaje, construita din caramida alba, cu obloane. Obloanele sunt din aluminiu si nu au balamale; sunt nefunctionale, dar traditionale. Aici a crescut Julie. Parchez Buick-ul n fata casei. Ma uit pe aleea garajului si, desigur, acolo este Accord-ul lui Julie. Usa de la intrare se deschide nainte de a ajunge eu la ea. Ada Barnett sta n spatele gemuletului de la usa. i vad mna deschiznd ncuietoarea, n timp ce ma apropii. - Buna, zic. - Ti-am spus ca nu vrea sa vorbeasca cu tine, spune Ada. - Te rog frumos, n-ai vrea s-o ntrebi? Este sotia mea. - Daca vrei sa vorbesti cu Julie poti s-o faci prin avocatul ei, spune Ada. Vrea sa nchida usa. - Ada, eu nu plec de aici pna nu vorbesc cu fiica ta. - Daca nu pleci, chem politia sa te scoata de pe proprietatea noastra, spune Ada Barnett. - Atunci voi astepta n masina. Macar strada nu este proprietatea voastra. Usa se nchide. Traversez curtea si ma urc n Buick. Stau acolo si ma uit la casa. Observ perdelele miscndu-se n spatele ferestrelor. Dupa vreo 45 de minute soarele a apus, iar eu ma tot ntreb ct am sa mai stau aici, cnd vad deschizndu-se din nou usa casei. Julie iese din casa. E mbracata n jeansi, adidasi si un pulover. Jeansii si adidasii o fac sa para foarte tnara. mi aminteste de o adolescenta ntlnindu-se cu prietenul, pe care parintii ei nu-l plac. Traverseaza curtea, iar eu cobor din masina. Cnd ajunge la vreo doi metri de mine se opreste, de parca i-ar fi frica sa vina mai aproape, sa n-o prind n brate, s-o urc n masina si sa pornesc ca vntul spre cortul meu din desert sau ceva de genul asta. Ne privim unul pe celalalt. mi pun minile n buzunare. Ca sa deschid discutia, spun: - Deci... ce mai faci?
88

- Daca vrei sa stii adevarul, am fost foarte suparata. Tu? - Eu am fost foarte ngrijorat din cauza ta. Ea se uita undeva, departe. Eu mi trec mna peste capota Buick-ului. - Hai sa facem o plimbare. - Nu, nu pot, spune ea. - Atunci sa facem ctiva pasi pe-aici? ntreb. - Alex, spune-mi ce vrei, n regula? spune ea. - Vreau sa stiu de ce faci asta! - Pentru ca nu stiu daca mai vreau sa ramn sotia ta, spune ea. Nu ti-e clar? - Bine, dar nu putem sa discutam despre asta? Ea nu spune nimic. - Haide, zic. Sa ne plimbam putin mprejurul casei macar. Daca nu vrei sa dai vecinilor motiv de brfa. Julie se uita n jur si-si da seama ca ne dam n spectacol. Se ndreapta spre mine cu stngacie. i ntind mna. Ea nu o ia, nsa mergem pe trotuar unul lnga altul. Ma uit spre casa Barnett si disting o fluturare de perdea. Facem ctiva pasi n lumina amurgului, fara sa ne spunem nimic. Pna la urma rup eu tacerea. - Stii, regret mult ce s-a ntmplat n week-end-ul acela, i spun. Dar ce puteam face? Dave m-a rugat att. - Eu n-am plecat pentru ca te-ai dus n excursie cu Dave, spune ea. Asta a fost picatura care a umplut paharul. N-am mai putut suporta. A trebuit sa fug. - Julie, dar cel putin de ce nu mi-ai spus unde esti? - Asculta, spune ea. Am fugit de tine ca sa fiu sigura. O ntreb cu ezitare: - Deci... vrei sa divortam? - Nu stiu nca, spune ea. - Si cnd o sa stii? - Alex, uite, eu am avut parte de timpuri grele. Nu stiu ce sa fac. Nu ma pot hotar. Mama mi-a spus un lucru. Tata mi-a spus altceva. Prietenii mi spun si ei altceva. Toata lumea stie ce-ar trebui sa fac, mai putin eu. - Ai plecat de-acasa ca sa fii singura si ca sa iei o hotarre care ne va afecta pe amndoi si pe copiii nostri. Iar tu i asculti pe toti, cu exceptia celor trei oameni ale caror vieti vor fi date peste cap daca nu te ntorci acasa, la ei. - Asta este ceva la care trebuie sa ma gndesc eu singura, departe de voi. - Nu vreau dect sa-ti propun sa discutam despre ceea ce te supara. Ea ofteaza exasperata si spune: - Alex, am discutat deja de un milion de ori! - Bine, uite, spune-mi doar att: ai pe altcineva? Julie se opreste. Am ajuns la coltul strazii. Ea vorbeste cu raceala: - Cred ca m-am plimbat destul. Ramn pe trotuar n timp ce ea se ntoarce si se ndreapta spre casa parintilor ei. O ajung din urma. - Ei? Ai sau nu ? - Sigur ca n-am pe altcineva! striga ea. Crezi ca as sta cu parintii mei daca as avea vreo legatura? Un om care-si plimba cinele se ntoarce spre noi si ne priveste. Julie si cu mine trecem pe lnga el n tacere deplina. i soptesc lui Julie: - Trebuia sa stiu atta tot. - Daca tu crezi ca eu mi-as parasi copiii numai ca sa ma duc sa ma culc cu un strain, nseamna ca nu ma cunosti deloc, spune ea. Ma simt de parca m-ar fi palmuit. - Julie, iarta-ma, i spun. Stii, lucruri dintr-astea se mai ntmpla si voiam sa stiu despre ce e vorba.
89

Ea ncetineste pasul. mi pun mna pe umarul ei. Ea mi-o da la o parte. - Al, eu am fost o femeie nefericita mult timp. Si sa-ti spun ceva: ma simt vinovata pentru asta. Ma simt de parca n-as avea dreptul sa fiu nefericita. Dar stiu foarte bine ca sunt. Vad cu iritare ca suntem din nou n fata casei parintilor ei. Plimbarea a fost prea scurta. Ada sta la fereastra, intentionat ca sa fie vazut. Ne oprim din mers. Ma sprijin de gratarul de siguranta din spate al masinii mele. - De ce nu-ti iei tu lucrurile sa vii cu mine acasa? i propun eu, nsa ea refuza din cap nainte de-a termina de vorbit. - Nu, nu sunt nca gata pentru asta, spune ea. - Bine, uite. Ai de ales: rami unde e sti acum si divortam sau vii din nou la noi si ne luptam pentru casnicia noastra. Cu ct vei sta mai mult departe, cu att ne vom departa unul de celalalt si vom ajunge la divort. Si daca divortam, stii ce va urma. Am mai vazut asta la prietenii nostri. Chiar vrei sa se-ntmple asa ceva? Haide, Julie, vino acasa. ti promit c-o sa fie mai bine. Ea da din cap: - Nu pot, Alex. Am mai auzit si nainte attea promisiuni. - Atunci vrei sa divortam? Julie spune: - Ti-am spus, nu stiu! - n regula, zic eu n cele din urma. Nu pot sa hotarasc eu pentru tine. Este decizia ta. Nu pot sa-ti spun dect ca te vreau napoi. Sunt convins ca asta vor si copiii. Da-mi un telefon cnd vei sti ce vrei tu. - Exact asa ziceam ca voi face, Al. Ma urc n Buick si pornesc motorul. Deschid geamul si o privesc pe Julie, asa cum sta pe trotuar, lnga masina. - Si stii ceva, afla ca ntmplator te iubesc foarte mult, i spun.

21
Este ora 10 cnd ajung acasa. Deprimat, dar acasa. Cautnd prin frigider, ncerc sa gasesc ceva de mncare si trebuie sa ma multumesc cu niste spaghetti reci si niste mazare ramasa de la prnz. Ud totul cu un rest de vodca. n timp ce mannc ma ntreb ce o sa fac daca Julie nu se ntoarce acasa. Daca nu o sa mai am nevasta, o sa ncep din nou sa ma ntlnesc cu femei? Unde sa le ntlnesc? Dintr-o data ma si vad stnd la barul de la Bearington Holiday Inn, ncercnd sa fiu sexy si ntrebnd femei necunoscute: - Ne cunoastem de undeva? Asta e soarta mea? Doamne! Si, oricum, mai au efect chestiile astea n zilele noastre? Dar au avut vreodata? Trebuie sa am pe cineva cu care sa ies si eu n oras. Stau cteva momente gndindu-ma la toate femeile disponibile pe care le cunosc. Cine ar iesi cu mine? Cu cine as dori eu sa ies n oras? Nu dureaza prea mult sa epuizez toate posibilitatile. Atunci mi vine n minte o femeie. Ma ridic de pe scaun, ma duc la telefon si-mi petrec vreo cinci minute privindu-l. E bine ce fac? Nervos, formez numarul. nchid nainte sa-l aud sunnd. Ma mai holbez putin la el. Ei, ce naiba! Nu poate cel mult dect sa ma refuze, nu? Formez din nou. Suna de vreo zece ori pna raspunde cineva. - Alo! E tatal ei. - Pot vorbi cu Julie, va rog. Pauza: - Numai o clipa. Timpul trece. - Alo? spune Julie. - Buna, eu sunt. - Al? - Da asculta, stiu ca e trziu, dar vreau sa te ntreb ceva.
90

- Daca e n legatura cu divortul sau cu venirea mea acasa... - Nu, nu, nu, i spun. Ma ntrebam numai daca, pna te hotarasti, ai avea ceva mpotriva sa ne vedem cteodata. Ea spune: - Pai... cred ca nu. - Bine. Ce faci smbata seara? ntreb. Trece un moment de tacere n care mi nchipui cum i apare un surs pe fata. Ma ntreaba amuzata: - mi ceri o ntlnire? - Da. Pauza lunga. Zic: - Spune-mi, ti-ar placea sa iesi n oras cu mine? - Da, mi-ar face multa placere, spune ea n cele din urma. - Excelent. E bine daca vin sa te iau la 19:30? - Voi fi gata, spune ea. n dimineata urmatoare, i avem printre noi n sala de conferinte pe cei doi supraveghetori de la locurile nguste. Prin noi nteleg Stacey, Bob, Ralph si eu. Ted Spencer este supraveghetorul responsabil cu cuptoarele de la prelucrari la cald. E un tip n vrsta cu parul ca lna sura si trupul ca o fibra de otel. Celalalt este Mario DeMonte, supraveghetor la centru de productie unde se afla si NCX-10. Mario este si el de vrsta lui Ted, dar este gras. Stacey si Ted au ochii nrositi. nainte de a lua loc, mi-au povestit ce au facut ei la fabrica pna cnd a nceput sedinta. Estimarea listei cu acele comenzi cu termene depasite a fost simpla. Computerul le-a listat si le-a sortat dupa ntrziere. Nimica toata, le-a luat mai putin de o ora. nsa apoi a trebuit sa se uite peste toate facturile si bonurile de materiale ale fiecarei comenzi si sa afle care piese trebuie sa treaca pe la locurile nguste si a trebuit sa stabileasca daca exista stocuri pentru aceste piese. Toate acestea le -au rapit aproape toata noaptea. Stacey mi-a spus ca n dimineata asta a fost prima oara cnd a apreciat si ea cu adevarat existenta unui computer. Fiecare are n mna cte o fotocopie a listei pe care Ralph a ntocmit-o de mna. La imprimanta a fost listata o cantitate apreciabila de 67 de nregistrari, totalitatea comenzilor noastre trecute de scadenta. Au fost clasificate n ordinea descrescatoare a zilelor de ntrziere. n fruntea listei se afla o comanda cu o ntrziere de 58 de zile peste termenul de livrare promis prin marketing. Cel mai bine stam la cele cu cte o zi ntrziere. Sunt trei comenzi de felul asta. - Am facut niste verificari, spune Ralph. Cam 90% din comenzile curente au piese care trebuie prelucrate la unul sau ambele locuri nguste urgent. Dintre acestea cam 85% sunt retinute la asamblat, pentru ca asteptam piesele sa soseasca nainte de asamblarea finala si livrare. - Deci, evident, aceste piese au prioritate, le explic celor doi supraveghetori. Atunci Ralph spune: - Am mers mai departe si am facut o lista att pentru prelucrarile la cald ct si pentru NCX10, referitor la piesele pe care trebuie sa le prelucreze amndoua si n ce ordine, de la cea mai ntrziata la cea mai putin ntrziata comanda. Ne trebuie cam o saptamna sa obtinem lista la calculator si sa oprim risipa. - Fantastic, Ralph. Tu si Stacey ati facut o treaba nemaipomenita, i spun. Apoi ma ntorc la Ted si Mario. Acum, domnilor, tot ce trebuie sa faceti dvs este sa va instruiti maistri sa porneasca lucrul de la nceputul listei asteia si sa mearga mai departe cu bine. - Asta o sa fie destul de simplu, spune Ted. Cred ca o sa ne descurcam. - Stii, s-ar putea sa fi nceput la unele dintre astea, spune Mario. - Deci va trebui sa faci niste sapaturi prin stocuri, continua Stacey. Care e problema? Mario se agita putin si spune: - Nu-i nici o problema. Vreti sa lucram numai ce este pe lista asta, corect? - Da, e simplu, zic. Nu se lucreaza la nimic ce nu e pe lista. Daca cei de la livrari va fac probleme, spune-le sa vina la mine, si asigurati-va ca veti urma exact succesiunea de pe lista pe care v-am dat-o. Ted si Mario ncuviinteaza.
91

Ma ntorc spre Stacey si spun: - ntelegi ct este de important ca cei de la livrari sa nu se amestece n lista noastra de prioritati, nu-i asa? Stacey spune: - Da, dar promite-mi ca n-o sa faci schimbari sub presiunea celor de la marketing. - Ai cuvntul meu de onoare, i spun. Apoi le spun lui Ted si lui Mario: - Sper cu toata seriozitatea, baieti, ca stiti ca prelucrarea la cald si NCX-10 sunt cele mai importante operatii din ntreaga uzina. De ct de bine le veti conduce s-ar putea sa depinda viitorul acestei fabrici. - O sa ne straduim sa fie bine, spune Ted. - Te asigur ca se vor stradui, completeaza Bob Donovan. Imediat dupa aceasta sedinta ma duc la departamentul Relatii cu personalul, la o ntlnire cu Mike O'Donnel, presedintele de sindicat. Cnd intru nauntru l vad pe managerul de personal, Scott Dolin cum strnge cu putere bratele scaunului sau, cu ncheieturile albe de atta ncordare, n timp ce O'Donnel striga la el cu cea mai ascutita voce de care e n stare. - Ce se petrece aici? ntreb eu. - Stii foarte bine ce se petrece: noile voastre reguli la pauza de masa, la prelucrari la cald si la centru de masini n/c, spune O'Donnel. Sunt o violare a contractului. Ma refer la sectiunea sapte, paragraf patru... Zic: - Stai putin Mike. E timpul sa prezentam sindicatului situatia actuala n care se afla fabrica. Tot restul diminetii i descriu aceasta situatie. Apoi i explic unele din descoperirile noastre si i explic de ce sunt necesare schimbarile. nvaluind-ul, i spun: - ntelegi, nu-i asa, ca vor fi afectati probabil 20 de oameni cel mult? El da din cap. - Uite, eu apreciez ca ncerci sa-mi explici toate astea, spune el. Dar noi avem un contract. Acum, daca luam lucrurile altfel, cine-mi poate garanta ca nu o sa mai schimbi si cine stie ce altceva o sa mai vrei? - Mike, cu toata sinceritatea ti spun, nca nu stiu daca n u o sa mai trebuiasca sa mai facem si alte schimbari. nsa n ultima instanta aici e vorba de slujbe. Eu n -am venit cu cereri de reduceri de salarii sau cu concesii la beneficii. Dar cer flexibilitate. Trebuie sa avem cale deschisa pentru schimbari care sa permita uzinei sa produca bani. Sau foarte simplu, nu, s-ar putea sa nu mai existe nici o uzina n cteva luni? - Suna ca o sperietoare pentru mine, spune el n sfrsit. - Mike, tot ce pot sa-ti spun este ca daca vreti sa asteptati doua luni ca sa vedeti daca eu nu ncerc dect sa sperii pe toata lumea, atunci o sa fie prea trziu. O'Donnel nu spune nimic ctva timp. Apoi: - Trebuie sa ma gndesc, sa le spun si oamenilor toate chestiile astea si o sa vin sa-ti spun ce am facut. Imediat dupa prnz simt ca nu mai am stare. Sunt nerabdator sa vad cum functioneaza noul sistem de prioritati. ncerc sa-l sun pe Bob Donovan, dar este n uzina. Asa ca ma duc eu nsumi sa vad cum merge treaba. Primul loc pe care l controlez este NCX-10. nsa cnd ajung la masina nu gasesc pe nimeni. Fiind o masina automata functioneaza mult timp fara sa o supravegheze cineva. Problema este ca acum, cnd am venit eu, afurisita de masina sta fara sa mearga si nu este nimeni care sa o regleze. Simt ca nnebunesc. Ma duc sa-l caut pe Mario. - De ce naiba nu functioneaza masina asta? l ntreb eu. El discuta cu maistrul. n sfrsit se ntoarce spre mine. - N-am materialele, spune el. - Cum adica nu aveti materialele? strig eu. Ce sunt atunci gramezile astea de otel mprastiate peste tot? - Dar ne-ati spus sa lucram conform listei, spune Mario. - Adica ati terminat toate piesele de pna acum?
92

- Nu, am lucrat primele doua rnduri de piese, spune Mario. Cnd au ajuns la a treia componenta de pe lista, s -au uitat peste tot si nu au gasit componentele pentru ceea ce venea la rnd. Asa ca masina nu merge pna nu apar materialele. mi vine sa-l strng de gt. - Asta ati vrut sa facem, nu? spune Mario. Ati vrut sa facem numai ce este pe lista si n ordinea respectiva, nu-i asa? Nu asa ati spus? ntr-un sfrsit spun si eu: - Da, asa am spus. Dar nu v -a trecut prin cap ca daca nu puteti lucra un articol de pe lista, ar trebui atunci sa-l realizati pe urmatorul? Mario arata complet neajutorat. - Bine, dar unde naiba sunt materialele de care aveti voi nevoie? l ntreb. - N-am idee, spune el. Pot fi n orice loc. Dar cred ca Bob Donovan a pus deja pe cineva sa le caute. - Uite, i spun, sa vina reglorii sa pregateasca masina pentru orice ar urma de pe lista si pentru care aveti materiale. Si tineti tot timpul n functiune afurisita asta. - Da, domnule, spune Mario. Spumegnd de furie ma ntorc spre birou sa-l pun pe Donovan la curent, ca sa stie ce n-a mers bine. Pe la jumatatea drumului trec pe lnga niste strunguri si-l vad pe Bob stnd de vorba cu maistrul Otto. Nu stiu ct de normal i este tonul vocii. Otto pare sa fie descurajat de prezenta lui Bob. Ma opresc acolo si astept ca Bob sa termine si sa ma vada. Ceea ce se ntmpla imediat. Otto pleaca si-si aduna masinistii sa le spuna ceva. Bob vine la mine. Zic: - Stii ce se ntmpla... - DA, stiu, spune el. De-asta si sunt aici. - Care-i problema? - Nici una, nu-i nici o problema, spune el. Numai procedura standard de prelucrare. Aflu, din explicatiile lui Bob, ca piesele pe care le asteptau la NCX-10 statusera acolo cam o saptamna. Otto prelucrase alte loturi de piese. Nu stiuse de importanta pieselor destinate lui NCX10. Pentru el erau ca oricare altele si chiar mai putin importante judecnd dupa marime. Cnd Bob s-a dus acolo, a ajuns n mijlocul unei operatii de prelucrare de lunga durata. Otto nu a vrut sa se opreasca din lucru pna cnd Donovan nu i-a explicat cum sta treaba. - Fir-ar sa fie, Alex, e exact ca nainte, spune Bob. Au aranjat tot si au nceput sa prelucreze ceva, apoi a trebuit sa o lase balta si sa se apuce sa termine altceva. Se ntmpla aceeasi istorie afurisita! - Ei, stai putin, zic. Hai sa ne gndim un pic. Bob da din cap: - La ce sa ne gndim? - Hai sa ne gndim care au fost motivele, zic. Care a fost problema? - Piesele nu au sosit la NCX-10, ceea ce a nsemnat ca operatorii n -au putut prelucra rndul pe care trebuiau sa-l faca la ora aia, spune Bob cu o voce de parca ar intona un cntecel. - Iar motivul a fost ca piesele lucrarii urgente erau retinute de aceasta masina care nu era pentru ele, continui eu. Si acum trebuie sa ne punem ntrebarea: de ce s-a ntmplat asta? - Tipul care lucreaza aici ncearca sa fie si el ocupat cu ceva, asta-i tot, spune Bob. - Exact, pentru ca daca nu era ocupat, cineva asa ca tine, ar fi venit la el si i-ar fi facut scandal, afirm eu. - Da, si daca nu as fi facut asta, cineva asa ca tine ar fi venit si mi-ar fi facut mie scandal, spune Bob. - Bine, asa este. Dar cu toate ca acest tip muncea, el nu ajuta deloc sa naintam spre scopul nostru. - Pai... - Nu ne ajuta Bob. Uite! i arat piesele destinate lui NCX-10. Avem nevoie acum de piesele astea, nu mine. S-ar putea ca de piesele acelea sa nu avem nevoie saptamni ntregi sau chiar luni de zile, poate niciodata. Asa ca tipul asta, continund sa lucreze la acele piese, se mpotriveste de fapt posibilitatii de a livra o comanda si de a face bani. - Dar el nu stia asta, spune Bob.
93

- Exact. El nu putea face diferenta ntre un rnd de piese importante si un rnd de piese fara importanta, zic. Si de ce nu putea? - Pentru ca nu i-a spus nimeni. - Asta pna cnd ai aparut tu. nsa tu nu poti fi peste tot si istoria asta se va repeta. Deci ntrebarea este: cum le comunicam tuturor oamenilor din uzina care piese sunt importante? - Banuiesc ca ne-ar trebui un fel de sistem, spune Bob. - Bine. Hai sa elaboram unul imediat ca sa nu mai fie nevoie sa ne gndim la lucruri deastea. Si nainte de a face orice altceva hai sa ne asiguram ca oamenii care lucreaza la cele doua lucruri urgente stiu ca trebuie sa lucreze fara ntrerupere la comanda cu cea mai mare prioritate de pe lista. Bob mai discuta o data cu Otto ca sa stie sigur ce are de facut cu piesele. Apoi ne ndreptam amndoi spre piesele urgente. n sfrsit, acum suntem napoi n drum spre birou. Arunc o privire la fata lui Bob si pot spune ca e nca preocupat de ce s-a ntmplat. - E ceva n neregula? Nu pari prea convins de toate lucrurile astea. - Al, ce o sa se ntmple daca noi continuam sa le spunem oamenilor sa lase ce au lucrat pna acum si sa prelucreze piesele urgente? ntreaba el. - Vom fi capabili sa evitam pierderea de timp la locurile nguste. - Dar ce se va ntmpla cu costurile noastre la celelalte 98% dintre centrele de munca pe care le avem, ntreba el. - Nu te ngrijora pentru asta acum. Macar sa tinem noi n functiune locurile urgente. Uite eu sunt convins ca ai facut exact ceea ce trebuia n sectii. Tu nu? - Poate ca am facut ce trebuia, dar pentru asta a trebuit sa ncalc toate regulile, spune el. - Atunci regulile trebuie sa fie ncalcate. Si poate ca nici n-au fost niste reguli asa de bune de la nceput. Stii ca mereu a trebuit sa oprim procesele de prelucrare pentru cei de la expeditii, ca sa livreze comenzile. nsa diferenta dintre acum si atunci este ca acum stim ce trebuie sa facem din timp, nainte de aparitia presiunilor din exterior. Noi trebuie sa avem ncredere n ce stim. Bob e de acord cu mine. Dar stiu ca nu va crede pna nu va avea dovada. Ca sa fiu cinstit, cred ca sunt la fel ca el, de fapt. Trec cteva zile pna elaboram un sistem de tratare a problemei. Dar vineri dimineata, pe la ora 8, la nceputul primului schimb, ma aflu n baruletul uzinei, privind cum sosesc oamenii la lucru. Bob Donovan este cu mine. Dupa nentelegerile pe care le avusesem, am hotart ca va fi cu att mai bine cu ct mai multi oameni vor stii despre locurile nguste si importanta lor. Tinem sedinte de cte un sfert de ora cu toti cei care lucreaza n uzina, att maistri ct si muncitori. Azi dupa-amiaza vom face acelasi lucru cu cei din schimbul doi, iar diseara voi veni sa le vorbesc celor din schimbul trei. Azi dimineata cnd s-a adunat toata lumea, am venit n fata lor si le-am vorbit. - Stiti cu totii ca fabrica aceasta nu a mers prea bine n ultimul timp. Ceea ce s -ar putea sa nu stiti este ca suntem pe punctul de a introduce unele schimbari, le spun eu. Suntem n sedinta cu totii acum pentru ca vrem sa va prezentam un nou sistem, un sistem care, credem noi, va face fabrica mai productiva dect n trecut. n urmatoarele minute va voi explica pe scurt problemele de baza ale functionarii acestui sistem, iar apoi Bob Donovan va va spune cum trebuie sa mearga practic. Sedintele astea de un sfert de ora nu ne permit sa le spunem prea multe. nsa le explic pe scurt, despre locurile nguste si motivele pentru care trebuie sa acordam prioritate pieselor pentru prelucrari la cald si NCX-10. Pentru lucrurile pe care nu mai am timp sa le explic, vom elabora un fel de foaie de stiri, care va nlocui vechea documentatie de fabrica a angajatului si care va raporta evenimentele si progresele nregistrate n uzina. i pasez microfonul lui Donovan, care le spune cum vor clasifica ei toate materialele din fabrica, dupa ordinea importantei, astfel ca toata lumea sa stie ce trebuie sa lucreze. - La sfrsitul zilei, toata productia neterminata de la masini va fi marcata printr-o placuta cu un numar pe ea, spune si le arata niste mostre. Placuta va fi rosie sau verde. - Placuta rosie nseamna ca lucrarea de la respectiva masina are prioritate. Placutele rosii vor fi puse la oricare materiale necesare, pentru prelucrare la locuri nguste. Atunci cnd la masina voastra soseste un lot de piese marcate cu rosu, le veti prelucra imediat. Bob le explica ce nseamna imediat. Daca muncitorul lucreaza pentru o alta lucrare, este n regula daca termina acea lucrare, numai cu conditia sa o termine n cel mult o jumatate de ora.
94

Dupa ce a trecut deja o ora, binenteles, pieselor marcate cu rosu trebuie sa li se dea atentia cuvenita. - Daca sunteti n mijlocul lucrarii, o lasati deoparte imediat si terminati piesele rosii. Cnd le-ati terminat pe acestea, va ntoarceti la lucrarea de dinainte. - Cealalta culoare e verde. Atunci cnd aveti de lucru si piese rosii si piese verzi, le terminati nti pe cele rosii. Pna acum, majoritatea productiei neterminate va fi marcata cu verde. Chiar si asa, veti prelucra comenzile verzi numai daca nu aveti piese rosii la rnd. - Asta este explicatia prioritatii culorilor. Dar daca veti avea doua loturi de piese de aceeasi culoare? Fiecare placuta va ave a, cum v-am spus, cte un numar pe ea. ntotdeauna va avea prioritate, lotul cu numarul mai mic. Donovan mai explica niste amanunte si raspunde la vreo doua ntrebari, dupa care iau eu din nou cuvntul. Le spun: - A fost ideea mea sa tinem sedinta asta. Am decis sa va iau de la lucru mai ales pentru ca am vrut ca toata lumea sa auda acelasi lucru n acelasi timp, asa nct sper sa aveti o mai buna ntelegere a ceea ce se ntmpla. Dar mai este un motiv. Stiu ca a trecut mult timp de cnd n -ati mai auzit vreo veste buna n legatura cu uzina. Ce-ati auzit pna acum de la noi este doar un nceput. Viitorul uzinei acesteia si securitatea slujbelor voastre vor fi asigurate numai atunci cnd vom ncepe sa facem bani din nou. Cel mai important lucru pe care l puteti face acum este sa munciti alaturi de noi. Si mpreuna, vom munci cu totii sa mentinem fabrica asta n functiune. Dupa amiaza trziu suna telefonul. -Salut, aici O'Donnell. Poti sa introduci noua politica a pauzelor de masa. Din partea noastra nu sunt probleme. i dau vestea buna si lui Donovan. Saptamna se sfrseste, iata, cu astfel de mici victorii. Smbata seara, la ora 19:29 mi parchez Buick-ul spalat, curatat, lustruit, n fata casei familiei Barnett. Iau buchetul de flori care statuse pna atunci cuminte pe cealalta bancheta si ies din masina. La 19:30 fix sun la usa. Julie deschide. - Ei, ce bine arati, spune ea. - Si tu arati grozav, i spun eu. ntr-adevar, arata extraordinar. Petrec cteva minute stnd de vorba cu parintii ei. Domnul Barnett m a ntreaba cum merg lucrurile pe la fabrica. i raspund ca se pare ca suntem pe drumul cel bun si i vorbesc de noul sistem de prioritati si cum va functiona el pentru NCX-10 si sectia prelucrari la cald. Parintii lui Julie ma urmaresc fara sa clipeasca n timp ce discut. - Mergem? propune Julie. Glumind, i spun mamei ei: - O voi aduce napoi la ora 22. - Bine, spune doamna Barnett. Va asteptam.

22
- Ei, merge treaba, spune Ralph. - Nu-i rau, spune Stacey. - Nu-i rau? Este mult mai bine dect rau, spune Bob. - Trebuia sa facem si noi ceva bun, spune Stacey. - Mda, dar nu e destul, bomban eu. A trecut o saptamna. Suntem toti n jurul monitorului calculatorului, n sala de conferinte. Ralph a scos din calculator o lista a comenzilor cu termene depasite, care au fost expediate si livrate saptamna trecuta. - Nu e destul? Cel putin este un progres, spune Stacey. Am trimis 12 comenzi saptamna trecuta. Nu-i rau deloc pentru uzina asta. Si erau cele mai ntrziate. - Apropo, acum cea mai ntrziata comanda este una cu numai 44 de zile peste termenul de livrare, spune Ralph. Daca va amintiti, la nceput, cea mai ntrziata a fost cu 58 de zile peste termen.
95

- Bun! zice Donovan. Vin la masa si ma asez. Entuziasmul lor este oarecum justificat. Noul sistem de marcare a tuturor loturilor de piese dupa prioritate si cale de acces a functionat chiar binisor. Loturile nguste si primesc piesele cu promptitudine. De fapt, gramezile de stocuri din fata lor au crescut. Urmarind procedurile de prelucrare de la locurile finite, piesele marcate cu rosu fusesera aduse mai repede la asamblarea finala. Este ca si cum am creat o ruta expres de piese n locuri nguste prin uzina. Dupa ce am mutat controlul de calitate nainte de prelucrarile de la locuri nguste, s-a dovedit ca aproximativ 5% din piesele pentru NCX-10 si 7% pentru prelucrari la cald nu erau conform standardelor de calitate. Daca si aceste procente vor fi corespunzatoare pe viitor, atunci efectiv am cstigat acest timp pentru cifra de afaceri suplimentara. Noua politica a pauzelor de masa n timpul functionarii masinii a dat de asemenea roade. Nu stim exact ct am cstigat de aici, pentru ca nu stiu ct am pierdut nainte. Cel putin stim ca acum facem ceea ce trebuie. Dar am mai auzit ca din cnd n cnd NCX-10 tot sta degeaba si asta sentmpla cnd nu e nimeni n pauza de masa. Donovan o sa se ocupe sa afle motivele. Combinarea tuturor acestor masuri ne-a permis sa expediem cele mai critice comenzi pe care le avem si chiar mai multe dect ar fi fost normal. Dar eu stiu ca nu ne miscam nca destul de repede. Acum cteva saptamni schiopatam rau; acum mergem normal, nsa ar trebui sa alergam dea binelea. mi arunc privirea spre calculator si vad ca toti ochii sunt ndreptati spre mine. - Uite... Eu stiu ca am facut un pas nainte pe calea cea buna, le explic. Dar trebuie sa acceleram progresul. Este foarte bine ca am scapat saptamna trecuta de 12 comenzi. Dar mai avem unele comenzi care devin ntrziate. Nu sunt prea multe, va garantez, dar trebuie sa lucram mai bine. Noi de fapt ar trebui sa nu avem nici o comanda ntrziata. Toti parasesc calculatorul si vin la masa, asezndu-se alaturi de mine. Bob Donovan ncepe sa-mi povesteasca cum planuiesc ei sa mai retuseze ceea ce s-a facut deja. - Bob, asta-i un lucru bun, dar minor, spun eu. Cum sa venim noi n ntmpinarea celorlalte propuneri ale lui Jonah? Bob se uita n zare. - Pai... ne gndim la ele, spune el. - La sedinta de personal de miercuri vreau sa aflu ca locurile nguste au fost descarcate deja. Bob ncuviinteaza, dar nu spune nimic. - Faci tu asta pentru noi? ntreb eu. - Orice-ar fi, spune el. n dupa-amiaza asta am o sedinta n biroul meu cu Elroy Langston, managerul cu controlul de calitate, si Barbara Penn, care se ocupa de serviciul personal. Barbara scrie foile de stiri, care explica deocamdata ideile de baza si motivele schimbarilor ce au loc n uzina. Saptamna trecuta am distribuit primele articole din foaia noastra. I -am convocat pe amndoi ca sa lucreze mpreuna la noul proiect. Dupa ce piesele ies de la locurile nguste, adesea ele sunt aproape identice cu cele care intra la locurile nguste. Numai o examinare atenta din partea unui ochi format ar detecta diferenta, n unele cazuri. Problema este cum sa usuram departajarea aceasta pentru muncitor ul care prelucreaza piesele, fiind astfel posibil pentru el sa aiba o anumita atitudine fata de piesele post-loc ngust astfel nct majoritatea lor sa ajunga la asamblare si sa fie expediate sub forma unor produse de calitate, competitive. Langston si Penn sunt n biroul meu ca sa discutam propunerile lor pentru aceasta problema. - Deja avem placutele rosii, spune Penn. Deci asta ne spune ca piesa urmeaza ruta spre locurile nguste. Noua ne trebuie o modalitate simpla pentru a arata oamenilor care sunt piesele pe care ei trebuie sa le trateze cu o atentie speciala, cele pe care trebuie sa le trateze ca pe aur. - E o comparatie foarte potrivita, i spun. Ea spune: - Asa ca eu propun sa marcam simplu placutele cu cte o banda galbena, imediat dupa ce piesele sunt prelucrate la locurile nguste. Benzile galbene vor spune oamenilor ca respectivele piese trebuie tratate ca aurul. n legatura cu asta, voi organiza o actiune interna de raspndire a informatiei pe care o transmite banda galbena. Pentru mediatizare, am putea folosi un fel de afis, un
96

anunt pe care maistrii l vor citi muncitorilor sau poate o pancarta care sa atrne prin uzina, chestii de-astea. - Daca banda galbena poate fi aplicata placutelor rosii fara sa ncetineasca lucrul la locurile nguste, propunerea ta mi se pare foarte buna, zic. - Eu cred ca putem gasi o cale sa nu se ntmple asta, spune Langston. - Bun, zic. Dar grija mea este ca toate acestea sa nu ramna numai propuneri. - E de nteles, spune Langston cu un zmbet. Chiar acum ncercam s a identificam sistematic cauzele problemelor de calitate de la locurile nguste si din procesul ulterior. Odata ce vom sti sa tintim, vom elabora procedurile specifice de desfasurare a lucrului la operatiile ce au loc la locurile nguste. Si odata ce vor fi stabilite, vom organiza sedinte de pregatire pentru ca oamenii sa nvete aceste proceduri. Evident ca toate acestea vor dura un timp. Dar pe termen scurt, trebuie ca procedurile deja existente sa fie bine controlate pentru asigurarea rutelor corecte catre locurile nguste. Discutam de ctva timp de aceasta problema, dar n fond, mie mi se pare totul destul de clar. Le spun sa porneasca la treaba cu toata viteza si sa ma informeze despre ce se petrece. - Buna treaba, le spun amndurora cnd se ridica sa plece. Apropo, Roy, credeam ca Bob Donovan va fi si el prezent la sedinta asta. - Omul asta e greu de gasit zilele astea, spune Langston. Dar am sa-l informez pe scurt despre subiectul sedintei. Chiar atunci suna telefonul. Apuc telefonul cu o mna, n timp ce cu cealalta le fac cu mna celor doi care ies pe usa biroului. - Salut, aici Donovan. - Cam trziu, batrne, i spun. Stii ca tocmai ai pierdut o sedinta? Nu-l prea intereseaza ce-i spun. - Al, trebuie sa-ti arat ceva, spune Bob. Ai timp sa vii pna aici? - Pai, da. Despre ce e vorba? - Pai... ti spun cnd vii, spune Bob. Ne ntlnim la receptie. Ma duc la locul unde-mi spusese Bob, unde-l vad facndu-mi semne de parca nu l-as fi remarcat. Ceea ce ar fi fost imposibil. La receptie se afla un camion cu r emorca, iar n mijlocul acesteia se afla un obiect mare, acoperit cu o prelata gri legata cu frnghii. Doi tipi cu o macara dau jos obiectul din camion. Ei tocmai ridica bratul macaralei n aer cnd eu l ajung pe Bob. El si face minile plnie la gura. - Usurel, usurel, striga Bob privind cum se balanseaza obiectul prins de macara. ncet, macaraua manevreaza ncarcatura n spatele camionului si o lasa usor pe podeaua de beton. Muncitorii desprind lanturile de legatura. Bob se duce la ei si le spune sa deslege frnghiile de pe prelata. - O despachetam imediat, asigura Bob. Eu stau rabdator deoparte, nsa Bob nu se poate abtine si se duce sa ajute la despachetarea obiectului. Cnd toate frnghiile sunt desfacute, Donovan apuca prelata si, cu o fluturare teatrala, dezveleste misteriosul obiect. - Ta-da! spune el aratnd demonstrativ spre ceea ce trebuie sa fie una dintre cele mai vechi utilaje pe care le-am vazut vreodata. - Ce naiba mai e si asta? ntreb. - Este un Zmegma, spune el. Apoi ia o crpa si sterge niste praf de pe masina. - Asa ceva nu se mai fabrica de mult, spune el. - Sunt bucuros sa aflu, zic. - Al, Zmegma este tocmai utilajul care ne trebuie! - Bine, dar arata de parca a ramas nefolosit din 1942. Cum o sa ne ajute asa ceva? - Bine... sunt de acord ca nu suporta comparatie cu NCX-10. nsa daca iei tu puisorul asta de-aici, zice el batnd usor cu mana n Zmegma, unul dintre Screwmeister-urile de acolo, zice el aratnd peste drum de noi si una dintre masinile alea din colt, mpreuna toate astea pot face tot ceea ce face si NCX-10. Ma uit si eu la masinile pe care mi le arata el. Toate sunt utilaje vechi si nefolosite. Ma apropii de Zmegma ca s-o examinez mai bine. - Deci asta trebuie sa fie una dintre masinile de care-i spuneai lui Jonah ca le-am vndut.
97

- Exact, spune el. - Practic, este o piesa antica. Toate sunt. Esti sigur ca ne pot da produse de calitate acceptabila? - Nu este echipament automatizat, asa ca s -ar putea sa se greseasca datorita oamenilor, spune Bob. Dar daca vrei capacitate de productie, asta-i un mod rapid de-a o obtine. Zmbesc. - E din ce n ce mai bine. Unde ai gasit chestia asta? - Am sunat un amic de-al meu de la uzina South End, spune el. Mi-a spus ca mai au nca ceva de genul asta si ca n-ar fi nici o problema sa ne dea si noua. Asa ca am luat un tip de la ntretinere si reparatii si ne-am dus pna acolo sa vedem si noi. l ntreb: - Ct ne-a costat? - Plata transportului pna aici, spune Bob. Tipul de la South End ne-a spus pur si simplu s-o luam si gata. A dat-o pe degeaba ca sa scape de ea de-acolo. Cu toata documentatia care ar fi trebuit sa fie ntocmita, ar fi durat prea mult ca sa ne-o vnda. - Si functioneaza nca? - Pai, mergea nainte de-a pleca de-a colo, spune Bob. - Hai sa ncercam. Tipul de la ntretinere conecteaza cablul de curent electric la o priza aflata la o coloana de otel din apropiere. Bob ntinde mna spre comutatoarele de curent si apasa butonul ON. O secunda nu se ntmpla nimic. Apoi auzim un huruit n surdina venind din batrnul corp al masinii. Nori de praf ies prin gurile de aerisire ale fosilei. Bob se ntoarce spre mine cu un rnjet tmp pe fata lui mare. - Uite ca merge treaba, spune el.

23
n fereastra biroului meu bate ploaia. Afara, totul e cenusiu si estompat. Este mijlocul zilei de joi. n fata mea se afla asa-zisele Buletine de Productivitate editate de Hilton Smith, buletine cu care am venit n servieta azi la birou. N -am fost n stare sa parcurg pna acum nici macar primul paragraf de la nceput la sfrsit. n schimb, ma uit cum ploua si ma gndesc la situatia mariajului meu. Julie si cu mine am avut ntlnire smbata seara si as putea spune ca ne-am simtit foarte bine. Nimic exotic. Am fost la un film, dupa aceea am mncat cte ceva usor, iar la sfrsit am facut o plimbare cu masina prin parc, pna a venit timpul sa ne ntoarcem acasa. Totul foarte linistit, pasnic. Dar a fost exact ce ne trebuia. A fost bine ca m -am relaxat cu ea. Recunosc ca la nceput mam simtit ca pe vremea cnd eram la liceu. nsa dupa un timp mi-am dat seama ca nu ma deranja deloc ceea ce simteam. Am dus-o la casa parintilor ei pe la doua dimineata si am stat n fata casei de vorba pna cnd tatal ei a aprins lumina pe terasa casei, semn ca trebuia sa se duca n casa. De atunci am continuat sa ne vedem. Saptamna trecuta m-am dus de doua ori sa o vad. Odata ne-am ntlnit la jumatatea drumului, la un restaurant. Dimineata trageam de mine sa ma scol sa plec la serviciu, dupa noptile prelungite. Dar nu pot sa ma plng, ne-am distrat bine mpreuna. Printr-un fel de acord tacit, nici unul dintre noi nu discuta despre divort sau despre mariajul nostru. O data numai s -a ntmplat sa vorbim de copii si am cazut amndoi de acord ca, dupa ce se termina scoala, copii sa vina sa stea cu Julie la parintii ei. Atunci am ncercat sa deschid o discutie privind problema noastra, nsa imediat au fost semne de cearta, asa ca am dat napoi pentru restabilirea pacii. Suntem ntr-o situatie destul de ciudata. Aproape ca am sentimentul pe care-l ncercam nainte de a ne casatori si a ne aseza la casa noastra. Abia acum suntem familiari unul cu celalalt. Si furtuna asta care pare ca s-a departat pentru un timp, dar care va reveni ntr-o zi... O bataie usoara n usa ntrerupe aceasta meditatie. Vad fata lui Fran aparnd n usa. - Ted Spencer este aici, spune ea. Spune ca trebuie sa vorbeasca despre ceva anume cu tine. - Ce? Fran intra n birou si nchide usa dupa ea. Vine repede la mine si-mi sopteste: - Nu stiu, dar am auzit ca s-ar fi certat cu Ralph Nakamura acum o ora. - Oh! Bine, mersi ca mi-ai spus. Trimite-l ncoace.
98

Ted Spencer intra n biroul meu. Pare foarte enervat. l ntreb ce se mai ntmpla cu prelucrarile la cald. - Al, fa cumva si ia-l de pe capul meu pe tipul cu calculatorul! - Pe Ralph? Dar ce ai cu el? - Pai vad ca are de gnd sa ma transforme n functionar sau asa ceva. Vine pe la mine si pune tot felul de ntrebari tmpite. Acum vrea sa-i tin eu nu stiu ce evidenta speciala cu ce se ntmpla la noi n sectie. - Ce fel de evidenta? - Habar n-am...vrea sa scriu acolo amanuntit despre tot ce intra si iese din cuptoare... ora la care punem piesele nauntru, ora la care le scoatem, ct timp este ntre doua tratamente succesive, tot felul de chestii de-astea. Iar eu am deja prea multe de facut ca sa mai fiu deranjat cu de-astea. n afara de prelucrarile la cald, mai am responsabilitatea altor trei centre de munca. - Pentru ce vrea el nregistrarile astea orare? ntreb eu. - De unde sa stiu? n ce ma priveste, deja am completat o multime de hrtii ca sa multumesc pe toata lumea. C red ca Ralph vrea doar sa se joace de-a numerele. Daca are timp de asa ceva, sa o faca n sectia lui, nu ntr-a mea. Eu am de obtinut productivitate n sectia mea. Vrnd sa nchei discutia, ncuviintez catre el: - Bine, am nteles. O sa ma ocup personal. - i spui sa nu mai vina n sectia mea? ntreaba Ted. - Te anunt eu, Ted. Dupa ce pleaca, o rog pe Fran sa-i dea de urma lui Ralph Nakamura. Ma uimeste faptul ca Ralph nu e deloc un tip scortos, dar uite ca l-a suparat foarte rau pe Ted. - Ai vrut sa ma vezi? ma ntreaba Ralph din usa. - Da, vino nauntru si ia loc, i spun. Se aseaza n fata biroului meu. - Spune-mi si mie ce i-ai facut lui Ted de l-ai nnebunit? Ralph si da ochii peste cap si spune: - Nu i-am cerut dect sa tina o evidenta corecta a timpilor curenti pentru fiecare tratament la cuptoare. Am crezut ca e o cerere destul de simpla. - De ce te-ai dus la el pentru asta? - Am avut eu niste motive, spune Ralph. Unul este ca datele pe care le avem n legatura cu prelucrarile la cald par a fi total incorecte. Si daca ceea ce spui tu e adevarat, ca operatia asta e vitala pentru uzina, atunci eu cred ca se cuvine sa avem statistici valide despre ea, nu-i asa? - Ce te face sa crezi ca datele noastre sunt incorecte? ntreb eu. - Pentru ca, dupa ce am vazut totalul la livrarile de saptamna trecuta, mi s -a parut ceva n neregula. Acum cteva zile am facut pe cont propriu niste previziuni, cte livrari am fi fost n stare sa facem, de fapt, n contul saptamnii trecute, pe baza productiei de piese de la locurile nguste. Dupa previziunile astea, noi ar fi trebuit sa fim capabili sa expediem cam 18-20 comenzi, n loc de 12. Previziunile erau att de mari nct mi-am nchipuit ca am gresit pe undeva. Asa ca am mai controlat o data calculele, le -am verificat, dar n-am gasit nimic n neregula. Atunci am observat ca estimarile pentru NCX-10 corespundeau faptelor, nsa la sectia prelucrari la cald era o diferenta mare. - Si asta te-a facut sa crezi ca baza de date trebuie sa contina erori. - Exact. Asa ca m-am dus sa vorbesc cu Spencer. Si, aa... - Si ce? - Pai, am observat ca se ntmpla niste lucruri ciudate. Cnd am nceput sa-i pun unele ntrebari, parca avea gura legata. Pna la urma, pur si simplu s-a ntmplat sa-l ntreb cnd vor fi terminate piesele care erau prelucrate n cuptoare n momentul acela. Am crezut ca voi obtine un timp anume la tratamentul care tocmai se desfasura, doar ca sa vad daca suntem aproape de standard. El a spus ca s-ar putea ca piesele sa iasa n jurul orei 15:00. Asa ca am plecat si m-am ntors la ora trei. Dar nu era nimeni acolo. Am asteptat vreo 10 minute, apoi am plecat sa-l caut pe Ted. Cnd l -am gasit, mi -a spus ca ajutorii de cuptoare lucreaza la altceva si ca peste putin timp vor veni sa descarce cuptoarele. L-am crezut si nu m-am mai preocupat. nsa apoi, pe la 15:30, plecnd din uzina, ma duceam si eu acasa, era timpul, am vrut sa mai trec odata pe la cuptoare sa ntreb la ce ora iesisera piesele si ce vad, n cuptoare erau aceleasi piese! - Doua ore si jumatate dupa ce ar fi trebuit sa fie scoase, ele erau nca nauntru? ntreb eu.
99

- Exact, spune Ralph. Asa ca l -am cautat pe Sammy, maistrul de la schimbul doi de acolo si l-am ntrebat ce se petrece. El mi -a spus ca are nu stiu ce treaba si ca se vor duce acolo mai trziu. A zis ca nu e rau pentru piese ca stau n cuptor. n timp ce mai eram eu acolo, el a nchis gazele, nsa mai trziu am aflat ca piesele n-au fost scoase din cuptoare pna la ora opt. N-am vrut sa fac necazuri nimanui, dar m-am gndit ca daca nregistram timpul curent pe tratament, vom avea cel putin niste numere realiste pe care sa le folosim pentru estimari viitoare. Vezi tu, i-am ntrebat pe unii dintre muncitorii de acolo si mi-au spus ca astfel de ntrzieri se petrec aproape mereu la prelucrarile la cald. - Vorbesc foarte serios. Ralph...vreau sa iei toate masurile necesare acolo. N-avea grija lui Ted. Si fa acelasi lucru la NCX-10. - Ei bine, mi -ar placea, nsa sunt destul de multe de facut, spune el. Tocmai de aceea am vrut ca Ted si ceilalti sa noteze timpii si tot. - Bine, o sa ma ocup eu. A, si...multumesc mult. - Cu placere, spune el. - Apropo, care era celalalt motiv? l ntreb. Ai spus ca ai avut niste motive. - Ei, ma rog, poate ca nu e asa de important. - Nu, spune-mi. - Nu stiu daca se poate face sau nu, spune Ralph, nsa mi se pare ca am putea gasi un mod de folosire a locurilor nguste pentru a prevedea momentul de expediere a unei comenzi. Ma gndesc la posibilitatea propusa. - Pare interesant. Sa ma informezi daca ajungi la vreo concluzie. Urechile lui Bob Donovan sunt rosii ca focul n timp ce eu termin de povestit cele descoperite de Ralph la sectia de prelucrari la cald. Sunt foarte suparat. Sta pe un scaun n biroul meu, iar eu ma plimb vorbind, n fata lui. Dar cnd termin de spus istoria, Bob mi zice: - Al, necazul este ca nu e nimic de facut pentru baietii de acolo n timpul tratamentului propriu-zis. ncarci unul din afurisitele alea de cuptoare, nchizi usile si asta-i tot timp de sase ore sau chiar opt sau poate mai mult. Ce sa faca? Sa stea si sa se zgiasca unul la altul? - Dar nu ma intereseaza ce fac ei n timpul asta, atta timp ct pun si scot piesele la momentul corespunzator. Aproape ca am fi putut avea un alt rnd de piese prelucrate n cele cinci ore de asteptare a oamenilor care aveau de terminat ceva n alta parte, n loc sa vina sa schimbe ncarcatura. - E n regula, spune Bob. Ce zici de asta: trimitem oamenii sa lucreze altceva n timpul tratamentului la cald, dar imediat ce vine momentul scoaterii, ne asiguram ca-i putem chema napoi la descarcat asa nct... - Nu e bine, pentru ca toata lumea va fi foarte constiincioasa timp de doua zile n respectarea regulii, apoi totul va reveni la ce se ntmpla acum. Vreau ca oamenii de la cuptoare sa stea la locul lor, gata sa ncarce si sa descarce 24 de ore pe zi, sapte zile pe saptamna. Primii care primesc raspunderea n privinta asta sunt maistrii, care vor plati cu capul de ce se ntmpla acolo. Si sa-i spui lui Ted Spencer ca, data viitoare cnd l mai vad, ar fi bine sa cunoasca foarte bine ce trebuie sa se petreaca la sectia lui sau o sa fie vai si amar de el. - Te cred, fii sigur de asta, spune Bob. Dar sper ca stii ca e vorba de doi sau chiar trei oameni la fiecare schimb. - Numai att? ntreb eu. Nu-ti amintesti ct spuneam ca ne costa timpul pierdut la locurile nguste? - Bine, sunt de acord cu tine, spune el. Ca sa-ti spun tot adevarul, ce-a descoperit Ralph la prelucrari la cald seamana grozav cu ce am descoperit eu dupa zvonurile cu timpul irosit la NCX10. - Dar acolo ce se mai ntmpla? Bob mi spune, ca ntr-adevar, NCX-10 sta degeaba n total o jumatate de ora sau uneori mai mult. Dar nu pauzele de masa sunt problema. Daca NCX-10 este n curs de programare si se aproprie pauza de masa, cei doi reglori ramn la lucru pna termina programarea. Sau daca aceasta dureaza mai mult, ei si dau pauza unul altuia, deci unul dintre ei pleaca sa mannce n timp ce celalalt continua programarea. Deci pauzele de masa nu deranjeaza. Dar daca masina se opreste, sa zicem, n mijlocul dupa-amiezei, poate sa stea asa 20, 30, 40 de minute, pna apare muncitorul care sa nceapa o noua programare. Motivul este ca reglorii sunt ocupati cu programarea altor utilaje.
100

- Atunci sa facem si aici ce am facut la prelucrari la cald, i spun lui Bob. Sa existe permanent la masina un masinist si un ajutor. Cnd se opreste, s-o aranjeze imediat. - Asta-i floare la ureche, spune Bob. Dar stii cum or sa apara toate astea pe hrtie. Va fi ca si cum am fi marit consumul de munca direct-productiva la piesele care vin de la tratament la cald si de la NCX-10. Ma trntesc n scaunul de la birou. - Fiecare batalie la timpul ei. Dimineata urmatoare, la sedinta de personal, Bob vine cu recomandarile pe care i le cerusem. n principal, ele constau din patru actiuni. Primele doua se refereau la ceea ce discutasem noi n ziua precedenta, repartizarea unui masinist si a unui ajutor la NCX-10 si stationarea unui maistru si a doi muncitori la cuptoare. Desemnarile se aplica la toate cele trei schimburi. Celelalte doua recomandari privesc descarcarea locurilor nguste. Bob calculase ca daca am activa cte una din batrnele masini Zmegma si celelalte doua tipuri, pe perioada unui singur schimb dintr-o zi lucratoare, am putea adauga o productie suplimentara de 18 % la piesele produse la NCX-10. Ultima dintre ele se referea la trimiterea la prelucrare n exteriorul uzinei noastre a unei parti din prea multele piese care si asteptau rndul la prelucrarea la cald. n timp ce Bob prezinta toate acestea, eu ma ntreb ce va spune Lou. Dupa cum ma asteptam, Lou opune putina rezistenta. - Stiind ceea ce stim noi acum, spune Lou, suntem perfect ndreptatiti sa desemnam oameni la locurile nguste daca asta va creste productia. Cu certitudine, costurile pot fi justificate daca si vnzarile cresc si astfel va creste fluxul de numerar. ntrebarea mea este, de unde vei lua tu oamenii astia? Bob spune ca i poate rechema pe cei concediati. - Nu, nu poti. Vezi tu, problema pe care o avem noi, spune Lou, este ca aici este si treaba Diviziei. Nu poti chema oameni fara aprobarea lor. - Dar noi n uzina avem oameni care pot sa lucreze n posturile astea? ntreaba Stacey. - Adica sa furam oameni de la alte sectii? ntreaba Bob. - Sigur, spun eu. Luati oameni de la locurile care au excedent de capacitate. Bob se gndeste putin. Apoi explica faptul ca nu e deloc mare lucru sa se gaseasca ajutoare pentru sectia tratament la cald. Si noi avem chiar niste masinisti mai n vrsta, care nu fusesera disponibilizati tocmai din cauza vechimii n munca si care sunt calificati pentru Zmegma si celelalte doua tipuri de masini. Totusi, stabilirea unei echipe de doua persoane care sa programeze NCX-10 i cam dadea de furca lui Bob. - Cine va programa celelalte masini? ntreaba el. - Ajutoarele de la celelalte masini stiu destule ca sa si regleze propriile utilaje, afirm eu. - Ei bine , eu zic sa ncercam, intervine Bob. Dar ce se ntmpla daca, faptul ca luam oamenii de la alte sectii, o sa transforme locurile largi n locuri nguste? i spun: - Pe noi ne intereseaza mentinerea fluxului. Daca luam un muncitor si nu ne putem mentine fluxul, atunci punem muncitorul napoi de unde lam luat si aducem pe altul din alta parte. Si daca nici atunci nu se mentine fluxul, atunci nu avem alta solutie dect sa mergem la Divizie si sa insistam: ori ne permit lucrul n ore suplimentare, ori chemam ctiva oameni din somaj. - Bine, spune Bob. Eu zic sa pornim la treaba. Lou ne da si binecuvntarea lui. - Bine hai la treaba, zic. Si nca ceva, Bob, asigura-te ca oamenii pe care i alegi sunt buni. De acum ncolo, la locurile nguste vom pune oamenii cei mai buni. Zis si facut. NCX-10 primeste o echipa stabila de operatori. Zmegma si celelalte doua tipuri de masini ncep sa lucreze. Uzina careia ne adresam pentru prelucrarea surplusului de piese ne serveste bine. Iar n propria noastra sectie de prelucrari la cald, sunt desemnati cte doi muncitori pe fiecare schimb, care sa stea permanent de garda, pentru ncarcarea-descarcarea prompta a cuptoarelor. Donovan aduce si un maistru care sa raspunda permanent de activitatea sectiei. Pentru un maistru, sectia de prelucrari la cald este ca un regat n miniatura, nu foarte pretentios. n esenta, nimic nu este deosebit de atractiv aici, la desfasurarea acestei operatii, iar faptul ca este d eservita de doar doi muncitori o face sa para ceva destul de nensemnat. Ca sa previn ceva de felul acesta m -am gndit sa plantez acolo un punct de ntlnire periodica, unde sa ma duc la fiecare schimb si sa stau de vorba cu oamenii. Discutnd cu maistrul, n-am uitat sa plasez ici si colo
101

si unele aluzii destul de evidente despre unele recompense, care vor fi considerabile pentru toti cei de acolo daca productia se va mbunatati. La putin timp dupa asta, iata ca se ntmpla niste lucruri uimitoare. ntr-o dimineata devreme, ma aflu n sectia prelucrari la cald, la sfrsitul schimbului trei. Maistrul este un tip tnar, pe nume Mike Halley. Este un negru foarte solid, ale carui brate arata ntotdeauna de parca stau gata sa rupa mnecile camasilor. Am observat ca n ultima saptamna, el a reusit la schimbul lui sa realizeze cu 10% mai multe piese dect ceilalti maistri din aceeasi sectie. De obicei, recordurile de orice fel apar n schimbul trei, asa ca ne ntrebam daca nu cumva bicepsii lui Mike fac minunea. Oricum, eu ma duc acolo sa-l descos despre metodele lui de lucru. Odata ajuns, vad cum cele doua ajutoare nu stau degeaba. Muta piese. n fata cuptoarelor se afla doua stive frumos aranjate de productie neterminata pe care ajutoarele tocmai le cladesc. l chem pe Mike si-l ntreb ce fac oamenii. - Se pregatesc, spune el. - Cum adica? - Se pregatesc pentru momentul n care va trebui sa ncarcam din nou alt cuptor. Piesele din fiecare stiva trebuie tratate toate la aceeasi temperatura. - Asa ca le mpartiti pe categorii si le pregatiti pe rnduri, zic eu. - Sigur, stiu ca nu trebuie sa fac asta, dar aveti nevoie de piese, nu? - Binenteles, nu-i nici o problema. Faceti operatia dupa prioritate, da? ntreb eu. - Oh, sigur, spune el. Veniti putin sa va arat. Mike ma conduce pe lnga consola de control a cuptoarelor la un pupitru vechi. Ia de acolo hrtia de imprimanta cu lista celor mai importante comenzi depasite ale saptamnii n curs. - Priviti la numarul 22, spune el indicnd pe hrtie. Ne trebuie 50 de bucati din RB-11. Ele sunt tratate la 1200 grade. Dar ele toate, 50 cte sunt, nu umplu complet cuptorul, la capacitatea lui. Asa ca ne uitam mai jos pe lista si ce vedem, iata la numarul 31 sunt necesare 300 de bucati de inele de ajustare-blocare. Si acestea au nevoie tot de 1200 grade. - Asa ca veti umple cuptorul la capacitatea maxima cu numarul respectiv, pentru completarea celor de la prima comanda. - Da, exact, spune Mike. Numai ca noi facem selectia si stivuirea dinainte ca sa mearga mai repede ncarcarea. - Ai idei foarte bune, i spun. - Pai stiti, ar putea merge si mai bine. Daca ar vrea cineva sa ma asculte, am o idee, spune el. - Despre ce-i vorba? - Deocamdata schimbarea ncarcaturii unui cuptor dureaza cam o ora, folosind fie macaraua, fie munca manuala. Putem sa mai reducem din timpul asta daca adoptam un sistem mai bun. mi arata cuptoarele. Fiecare are o placa pe care stau piesele. Ele se scot si se introduc actionate prin role. Daca am putea aduce o placa de otel, cu putin ajutor din partea inginerilor si proiectantilor, am putea sa punem aceste doua placi interschimbabile. n felul acesta am putea ncarca piesele dinainte pe o placa si am face comutarea placilor, una cu ncarcatura care iese, alta care intra, cu ajutorul unei prghii. Asta ar putea economisi cam doua ore pe zi, ceea ce nseamna un tratament n plus n cursul unei saptamni. De la cuptoare mi mut privirea la Mike. - Mike as vrea sa-ti iei liber mine noapte. n locul tau o sa vina unul din ceilalti maistri. - Asta suna bine, spune el cu un zmbet. Dar de ce? - Pentru ca mine vreau ca tu sa lucrezi n schimbul de zi. i voi spune lui Bob Donovan sa te puna n legatura cu un inginer ca sa elaborati procedura propusa de tine, asa nct sa ncepem sa o si folosim n timp util, i spun eu. Tu mai gndeste-te la ideea ta, avem nevoie de ea. Putin mai trziu n aceeasi dimineata, Donovan trece ntmplator pe la biroul meu. - Salut, spune el. - A, buna, i spun si eu. Ai primit mesajul meu n legatura cu Halley? - Ma ocup deja, spune Bob. - Bun; si vezi sa primeasca niste bani n plus la salariu. - Bine, spune Bob n timp ce-i nfloreste un zmbet pe fata. Apoi se apropie de biroul meu. - Altceva? l ntreb eu. - Am niste vesti bune pentru tine. - Ct de bune?
102

- ti amintesti cnd ne-a ntrebat Jonah daca ne sunt necesare chiar toate piesele care se prelucreaza la locurile nguste? i spun ca-mi amintesc. - Tocmai am descoperit ca n trei cazuri procesul tehnologic nu specifica prelucrarile astea, numai ca noi le faceam, spune Bob. - Cum adica? mi explica faptul ca acum vreo cinci ani, un grup de tipi destepti a ncercat sa mbunatateasca eficienta la cteva dintre centrele de productie. Pentru marirea vitezei de prelucrare au fost marite dimensiunile stantei. Asa ca la fiecare trecere n loc sa mai taie material de un milimetru grosime, acum unealta putea sa taie la trei milimetri. nsa marirea cantitatii de material taiata la fiecare trecere facea ca materialul sa devina casant, asa nct era nevoie de tratament termic. - Chestia este ca s-a ntmplat ca masinile care au devenit mai eficiente sa fie de tip loc larg, spune Bob. La acestea avem destula capacitate nct chiar daca ncetinim ritmul productiei, ele tot corespund cererii. Si deci, daca ne ntoarcem la aplicarea prelucrarii cu ritm scazut, nu mai avem nevoie de tratament termic. Ceea ce nseamna ca putem renunta la 20% din piesele care asteapta tratament. - Asta e nemaipomenit, i spun. Si nu trebuie aprobarea inginerilor? - Pai asta-i frumusetea, spune Bob. Noi am fost cei care am initiat modificarea asta acum cinci ani. - Deci daca a fost optiunea noastra, zic eu, putem s-o schimbam oricnd dorim. - Exact! N-avem nevoie de ordin de modificare de la tehnica, pentru ca avem deja o procedura aprobata dupa documentatie, spune Bob.

24
Este vineri dupa-amiaza. n parcare, oamenii de la schimbul unu se urca n masinile lor si pleaca acasa. La poarta, aglomeratia obisnuita. Eu sunt n birou, gndindu-ma la ale mele, cnd deodata, prin usa ntredeschisa... POC! Ceva ricoseaza din tavan. Sar n picioare, ma controlez sa nu fiu ranit pe undeva si ncep sa caut pe covor dupa racheta ofensiva. Este un dop de sampanie. Aud rsete n spatele usii. n momentul urmator, biroul meu e plin de lume. Stacey, Bob Donovan (care tine n mna sticla de la care a sarit dopul), Ralph, Fran, nca doua secretare si o multime de alti oameni, printre care chiar si Lou. Fran mi ofera unul dintre paharele de plastic, pe care le mparte la toata lumea. Bob mi-l umple cu sampanie. - Ce se-ntmpla aici? ntreb eu. - ti voi spune n toastul pe care l voi nchina, imediat dupa ce voi fi sigur ca fiecare are de baut, spune Bob. Se desfac mai multe sticle, vad o naveta ntreaga, iar cnd toate paharele s -au umplut, Bob si-l ridica pe-al sau. - n cinstea noului record de livrare a produselor uzinei noastre, spune el. Lou s-a uitat pe evidente si a aflat pentru noi, ca pna acum, timp de o luna de zile, uzina noastra a mers cel mai bine cu 31 de comenzi livrate, n valoare de aproape doua milioane de dolari. Luna aceasta nsa am obtinut recordul nostru absolut. Am expediat 57 de comenzi n valoare de... , ei bine, n cifre rotunde, suma grozava de trei milioane. - Nu numai ca am livrat mai multe produse, spune Stacey, dar tocmai am calculat nivelul stocurilor noastre si sunt bucuroasa sa va raportez ca ntre luna trecuta si cea n curs, avem o reducere de 12% la stocurile de productiei neterminata. - Ei bine, atunci sa bem pentru ca facem bani! zic. Si bem. - Mmmmm... sampanie pentru putere industriala, spune Stacey. - Foarte deosebita, i spune Ralph lui Bob. Ai ales-o chiar tu? - Pune mna si bea. E cel mai bine, spune Donovan. Tocmai ma hazardez la al doilea pahar cu sampanie, cnd o vad pe Fran lnga mine. - Domnule Rogo? - Da. - Bill Peach la telefon, spune Fran.
103

Uimit, ma ntreb ce-o mai fi vrnd de data asta. - Raspund din biroul tau, Fran. Ma duc, apas pe un buton al telefonului si ridic receptorul. Da, Bill, cu ce te pot ajuta? - Tocmai am vorbit cu Johnny Jons, spune Peach. n mod automat iau repede un creion si o hrtie ca sa notez orice alta comanda care ne mai face necazuri. Astept ca Bill sa continue, dar el nu spune nimic. - Care-i problema? - Nu-i nici o problema, spune Peach. De fapt, el era foarte bucuros. - Zau? De ce? - Mi-a spus ca n ultimul timp ati expediat o multime de comenzi ntrziate, spune Bill. mi nchipui ca a fost un efort mai deosebit. - Ei, da si nu. Am facut unele lucruri putin diferit fata de pna acum, zic. Da, n sfrsit. - Motivul pentru care te-am sunat este ca vreau sa-ti spun ca mereu m -am ntristat de cte ori nu-ti mergea bine, Al, asa ca acum vreau doar sa-ti multumesc din partea mea si-a lui Jons pentru ca ai facut o treaba tare buna, spune Peach. - Multumesc, Bill. ti multumesc pentru telefon. - Mersi, mersi, mersi, i spun vesel lui Stacey n timp ce si opreste masina n fata casei mele. Ai fost foarte draguta ca m-ai condus acasa. Foarte, foarte draguta. - Pentru putin, spune ea. Sunt bucuroasa ca am avut ce sarbatori. Opreste motorul. mi privesc casa, care e n ntuneric, cu exceptia unei singure lumini. Am avut mai devreme bunul simt s-o sun pe mama sa-i spun sa nu ma astepte cu cina. Am facut bine pentru ca sarbatorirea s -a prelungit cam mult. Cam jumatate din originalul grup din biroul meu a plecat sa ia masa mpreuna. Lou s i Ralph s -au retras destul de devreme. Dar Donovan, Stacey si cu mine, mpreuna cu nca vreo trei-patru, am fost mpreuna ntr-un bar, dupa ce-am mncat, am baut si ne-am distrat. Acum este 1:30, iar eu sunt ntr-o stare de euforie totala. Buick-ul meu, dragutul, este nca parcat n spatele barului la care am fost. Stacey, care a baut sifon, s-a oferit cu generozitate sa ne conduca acasa pe mine si pe Bob. Acum vreo zece minute l-am mpins pe Donovan pe usa bucatariei casei sale, iar el a stat acolo ametit, dupa care a bolborosit un buna seara. Daca-si mai aminteste el, Donovan s-a oferit s-o trimita voluntar pe nevasta-sa astazi, mai trziu, sa ne recuperam masinile de la bar. Stacey coboara din masina si o nconjoara pna la portiera de pe partea mea, pe care o deschide ca sa pot cobor. Dupa ce cobor din masina, ma pomenesc stnd pe loc pe doua picioare teribil de nesigure. - Niciodata nu te-am vazut asa de fericit, spune Stacey. - Am si o multime de motive sa fiu, i spun. - As vrea sa fii la fel si la sedintele cu personalul, spune ea. - De azi nainte voi zmbi n continuu la toate sedintele cu personalul, proclam eu. - Haide, sa fiu eu sigura ca ajungi la usa, spune ea. nconjurndu-ma cu bratele ca sa ma sustina bine, ma duce pna n fata usii. Acolo o ntreb: - Ce-ai zice de-o ceasca de cafea? - Nu, mersi, spune ea. - E trziu si ar fi bine sa ma duc acasa. - Sigur? - Absolut. Bjbi cu cheile sa gasesc ncuietoarea si n sfrsit, usa se deschide n ntunecatul living. Ma ntorc spre Stacey si-i ntind mna. - Multumesc pentru seara minunata, i spun. A fost extraordinar. n timp ce i strng mna, din nu stiu ce motiv fac un pas napoi si-mi pierd echilibrul. - Uups! Mai stiu apoi ca eu si Stacey am cazut amndoi pe podea. Din fericire sau poate din nefericire, dupa cum s-a dovedit mai trziu, Stacey a gasit scena asta att de amuzanta nct a nceput sa rda n hohote, i-au dat pna si lacrimile de-atta rs. Asa am nceput si eu sa rd. Amndoi ne tavaleam pe jos de rs, cnd iata ca se aprinde lumina. - Ticalosule ce esti! Ma uit n sus, cu ochii abia obisnuiti cu lumina neasteptata si o vad. - Julie? Ce-i cu tine aici?
104

Fara sa-mi raspunda, se repede afara pe usa bucatariei. Ma ridic cu greu n picioare si ncerc sa ma duc dupa ea. Vad silueta lui Julie pentru jumatate de secunda. - Julie! Asteapta putin! Aud usile garajului bubuind n timp ce ncerc s-o urmez. Intrnd n garaj, o vad urcnd n masina ei. Trnteste portiera. ncerc sa ajung mai repede la ea, dnd agitat din mini. Ea porneste motorul. - Stau aici toata noaptea asteptndu-te, o suport sase ore pe maica-ta, tipa ea prin fereastra lasata, iar tu vii acasa beat mort cu o trfa dupa tine! - Dar Stacey nu e o trfa, ea este Accelernd cu aproape 30 de mile pe ora, Julie da napoi n garaj, iese n fata casei (aproape atingnd masina lui Stacey), apoi n strada. Ramn singur n garajul luminat. Cauciucurile masinii lui Julie scrsnesc pe asfalt. A plecat. Smbata dimineata ma trezesc si oftez adnc de doua ori. Primul oftat este pentru mahmureala. Al doilea este pentru amintirea celor ntmplate. Cnd ma simt n stare, ma mbrac si ma aventurez n bucatarie n cautarea unei cesti cu cafea. Mama e acolo. - Stii ca nevasta-ta a fost aici aseara, spune mama n timp ce eu mi torn prima ceasca. Apoi mi povesteste cum a fost. Julie a aparut imediat ce o sunasem pe mama sa-i spun sa nu ma astepte. Venise asa, dintr-o pornire subita, pentru ca i era dor de mine si vroia sa-i vada si pe copii. Intentionase sa-mi faca o surpriza, ceea ce si facuse, de altfel. Mai trziu sun la familia Barnett. Ada mi raspunde cu obisnuitul Nu mai vrea sa vorbeasca cu tine. Cnd ajung la fabrica luni dimineata, Fran mi spune ca Stacey m -a cautat ntr-una de cnd venise. Nici n-am apucat sa ma asez la birou ca Stacey apare n usa. - Salut. Putem vorbi putin? ma ntreaba ea. - Sigur. Intra, i spun. Pare tulburata de ceva. mi evita privirea. Se aseaza. Zic: - Uite, n legatura cu vineri seara, mi pare rau de ce s-a ntmplat. Stacey spune: - E-n regula. Sotia ta s-a ntors acasa? - a, pai, nu, nu s-a-ntors. Sta un timp la parintii ei, i spun. - Din cauza mea? ntreaba ea. - Nu, noi am avut niste probleme n ultima vreme. - Al, eu totusi ma simt vinovata, spune ea. Uite, ce-ar fi sa vorbesc eu cu ea. - Ei, nu, nu e nevoie. - Zau, eu cred ca e datoria mea sa vorbesc cu ea, spune Stacey. Care e numarul de telefon? n sfrsit, recunosc n sinea mea ca ar merita sa-ncerce. Asa ca-i spun numarul. Ea si-l noteaza si-mi promite ca o suna azi, ceva mai trziu. Apoi continua sa stea. - Mai ai sa-mi spui ceva? o ntreb. - Ma tem ca da, spune ea. Face o pauza. - Spune-mi, ce este? - Nu cred c-o sa-ti placa, spune ea. Dar sunt destul de sigura... - Stacey, ce este? - Locurile nguste s-au raspndit. - Cum adica s-au raspndit? E vreo epidemie, ceva? - Nu, vreau sa spun ca a mai aparut un loc ngust sau poate mai multe; nu stiu sigur nca. Uite, sa-ti arat, mi spune venind lnga mine cu niste foi pe care le-adusese cu ea. Astea sunt liste cu piese care s-au strns la asamblarea finala. Parcurgem listele mpreuna. Ca ntotdeauna, componentele care trec la locurile nguste sunt slab reprezentate. Dar, mai recent, iata ca apar lipsuri si la unele locuri largi. Ea spune: - Saptamna trecuta am avut cazul unei comenzi pentru 200 de t ip DBD-50. Din cele 172 de componente diferite, ne lipseau 17. Componentele marcate cu rosu au venit joi de la tratamentul termic si erau gata pentru vineri dimineata. Dar celelalte lipseau nca. Ma rezem nervos pe spatarul scaunului. - Fir-ar sa fie, ce n aiba se petrece acolo? Eu mi-am nchipuit ca piesele care trebuie sa treaca pe la locurile nguste vor ajunge ultimele la asamblare. E cumva lipsa de materiale la piesele marcate cu verde? Vreo problema cu furnizorii? o ntreb.
105

Stacey da din cap. - Nu, n-am avut nici o problema cu aprovizionarea si nu exista piese de felul asta pe care sa le prelucram n alta parte. Problema este pur interna. De asta cred eu ca avem unul sau mai multe locuri nguste n plus. Probabil ca prin marirea productiei, am ncarcat uzina pna la un nivel la care capacitatea este depasita pentru unele dintre resursele suplimentare la tratamentul termic si la NCX10, sugereaza Stacey. Eu ncuviintez. Da, s-ar putea sa fie una dintre posibilitati. Acum ca locurile nguste sunt mai productive, cifra noastra de afaceri s-a marit, iar numarul de comenzi cu livrare ntrziata a scazut. Dar locurile nguste fiind mai productive, a crescut cererea asupra celorlalte locuri de munca; iar daca aceasta cerere a depasit 100% din capacitatea acestora nseamna ca am creat noi locuri nguste. Parasit deodata de puteri, o ntreb: - Asta nseamna ca o luam de la capat cu identificarea tuturor locurilor nguste? Tocmai cnd credeam ca iesim si noi din zapaceala de dinainte... Stacey mpatureste foile. i spun: - Uite, vreau sa afli tot ce se poate, exact: care anume componente si ct de des lipsesc, toate astea. ntre timp eu am sa ncerc sa iau legatura cu Jonah sa vad ce ma mai poate sfatui n privinta asta. Dupa plecarea lui Stacey, o rog pe Fran sa-l gaseasca pe Jonah, iar eu ramn la fereastra privind pierdut n zare, gnditor. Am luat ca pe un semn bun faptul ca nivelurile stocurilor au nregistrat un declin dupa ce am implantat noile masuri de mbunatatire a productivitatii locurilor nguste. Acum o luna ne crpeam cu piese de la locurile largi. Erau gramezi peste gramezi, si tot cresteau vaznd cu ochii. Dar unele dintre stocuri s-au mai mputinat n ultimele doua saptamni pe seama attor livrari. Saptamna trecuta, pentru prima oara de cnd sunt n fabrica asta, am putut ntr-adevar sa parcurg linia de asamblare fara sa ocolesc si sa ma feresc de gramezile de stocuri din drum. Am crezut ca este bine. Dar acum a aparut problema asta. - Domnule Rogo, spune Fran prin telefon. Am obtinut legatura. Ridic receptorul. - Jonah? Salut! Asculta, avem niste necazuri. - Care-i problema? Dupa ce-i descriu simptomele, Jonah ma ntreaba ce-am mai facut de la vizita lui ncoace. Asa ca-i povestesc toata istoria, cum am mutat controlul de calitate naintea locurilor nguste, cum am invitat oamenii sa acorde atentie speciala componentelor pentru locurile nguste, cum am pus n functiune cele trei masini ca supliment la NCX-10, despre noile reguli la pauza de masa, despre repartizarea pentru lucru permanent a unor munci tori la locurile nguste, cum am marit productia la tratamentul termic, implementnd noul sistem de prioritati n cadrul uzinei... - Noul sistem de prioritati? ntreaba Jonah. - Exact, si-i explic apoi despre placutele rosii si verzi si despre functionarea sistemului. Jonah spune: - Poate c-ar fi bine sa va mai fac o vizita. Eram acasa n seara aceea, cnd, suna telefonul. - Buna, aud vocea lui Julie. - Buna. - ti datorez scuze. mi pare foarte rau de ce s -a ntmplat vineri noapte, spune ea. Stacey ma sunat aici. Al, sunt de-a dreptul jenata. Am nteles totul pe dos. - Da, pai... mi se pare ca n ultima vreme totul e pe dos ntre noi, zic. - Nu pot sa spun dect ca-mi pare rau. Eu venisem creznd ca o sa te bucuri sa ma vezi. - M-as fi bucurat daca ai fi ramas. De fapt, daca as fi stiut ca vii, as fi venit imediat acasa dupa serviciu. - Stiu ca ar fi trebuit sa dau telefon mai nti, dar pur si simplu am simtit dintr-o data ca trebuie sa vin, a fost un impuls. - Cred ca n-ar fi trebuit sa ma astepti, i spun. - M-am tot gndit ca s -ar putea sa apari dintr-o clipa ntr-alta si mama ta ma tot tintuia cu privirile tot timpul. Pna la urma ea si copiii s -au dus la culcare, iar dupa vreo ora am atipit si eu pe canapea pna ai venit tu.
106

- Ei bine... vrei sa fim din nou prieteni? i aud oftatul de usurare. - Da, vreau, spune ea. Cnd ne vedem? i propun o ntlnire pentru vineri. mi raspunde ca nu poate astepta att de mult. Facem un compromis pentru miercuri.

25
n dimineata urmatoare l ntmpin iar la aeroport pe Jonah, n timp ce iese prin Poarta Doi. Pe la ora 10 ne aflam n sala de sedinte, la uzina. n jurul mesei stau Lou, Ralph, Bob si Stacey. Jonah vine n fata noastra. - Haideti sa ncepem cu unele ntrebari de baza, spune el. nainte de toate, ati aflat exact care componente va fac necazuri? Stacey, care sta la masa cu o adevarata fortareata de hrtii n jurul ei si parnd ca e gata de un asediu, ridica o lista. Spune: - Da, le-am identificat. De fapt, am stat noaptea trecuta sa le dau de urma si apoi am verificat datele pe care le aveam cu ceea ce este n sectii, si-am descoperit ca sunt probleme la 30 de componente. Jonah ntreaba: - Sunteti siguri ca ati eliberat materialele necesare lor? - A, da, spune Stacey. Nu aici e problema. Au fost eliberate conform planificarii. Dar ele nu ajung la asamblarea finala. Sunt imobilizate n fata noului loc ngust. - Stai putin. De unde stii ca este ntr-adevar un loc ngust? ntreaba Jonah. Ea spune: - Pai, de vreme ce piesele sunt retinute, mi-am nchipuit ca trebuie sa fie... - nainte de a trage concluzii, hai sa investim o jumatate de ora din timpul nostru si sa mergem sa vedem ce se-ntmpla, spune Jonah. Asa ca defilam prin uzina, iar cteva minute mai trziu ne aflam n fata unui grup de utilaje. Lnga ele, ntr-o parte se afla niste gramezi uriase de stocuri marcate cu placute verzi. Stacey arata care dintre gramezi sunt necesare pentru asamblarea finala. Majoritatea pieselor declarate lipsa se aflau chiar aici si toate poarta placute verzi. Bob l cheama pe maistru, un tip solid pe nume Jake, si l prezinta lui Jonah. - Da, toate piesele acelea stau de vreo doua-trei saptamni, poate mai mult, spune Jake. - Dar avem nevoie de ele acum, zic eu. De ce nu se lucreaza la ele? Jake ridica din umeri. - Daca stiti pe care le vreti, le facem chiar acum. Dar atunci nu se mai respecta regula cu prioritatea. Arata spre alte stive de material din apropiere. - Le vedeti pe cele de-acolo? spune Jake. Toate sunt cu rosu. Trebuie sa le prelucram pe toate nainte de-a ne atinge de cele verzi. Asa ne-ati spus sa facem, nu? - Ah-ah-ah. ncepe sa-mi fie clar ce se petrece. - Vrei sa spui, zice Stacey, ca n timp ce materialele cu verde se tot aduna aici, v-ati petrecut tot timpul lucrnd piesele care merg la locurile nguste. - Da, majoritatea lor, spune Jake. Hei, ar fi bine daca ar fi mai multe ore ntr-o zi, nu? - Cam ct din munca voastra e destinata pieselor pentru locurile nguste? ntreaba Jonah. - Cam 75-80%, spune Jake. Vedeti, tot ce trebuie sa mearga la locurile nguste trece pe aici mai nti. Att timp ct piesele rosii continua sa soseasca la noi si nu s-au oprit deloc nici un pic de cnd s-a introdus noul sistem, noi n-avem timp sa lucram prea mult la piesele verzi. Un moment de tacere. Ma uit la Jake. - Si noi ce naiba facem acum? ntreaba Donovan ca un ecou al gndurilor mele. Schimbam placutele? Transformam verdele n rosu? mi agit bratele a frustrare si spun: - Cred ca singura solutie este accelerarea ritmului. - Nu, de fapt nu asta este solutia, chiar deloc, spune Jonah, pentru ca daca recurgi la accelerare n momentul asta, va trebui sa accelerezi tot timpul. Iar situatia se va nrautati din ce n ce mai mult.
107

- Dar ce altceva putem face? ntreaba Stacey. Jonah spune: - Mai nti, as vrea sa mergem la locurile nguste, pentru ca acolo este un aspect al problemei. nainte de-a putea vedea NCX-10, vedem stocurile, att este de nalta gramada. Nu numai ca este un munte, dar e un munte cu multe vrfuri si culmi. Stivele sunt aici chiar mai mari dect nainte de a-l identifica drept loc ngust. La fiecare stiva se afla cte o placuta rosie. Undeva, ascuns cu totul privirilor, n spatele acestor munti de piese, iata-l pe el nsusi, uriasul NCX10. - Cum trecem noi de chestiile astea? ntreaba Ralph, cautnd o potecuta printre stive. - Pe-aici, veniti dupa mine, spune Bob si ne conduce pna ajungem la utilaj. Uitndu-se la productia neterminata din jur, Jonah ne spune: - Stiti, as zice, numai dupa cte vad, ca aveti de lucru cel putin o luna de zile ca sa aranjati piesele astea de-aici. Si pun pariu ca daca mergem la tratamentul termic, am gasi aceeasi situatie. Spuneti-mi, stiti de ce aveti o gramada att de mare de stocuri aici? - Pentru ca toti la masina asta dau prioritate pieselor rosii, banuiesc eu. - Da, este si asta un motiv, spune Jonah. Dar de ce att de multe piese vin din sectiile uzinei si sunt imobilizate aici? Nu raspunde nimeni. - Bine, vad ca trebuie sa explic unele corelatii de baza ntre locurile nguste si locurile largi, spune Jonah. Apoi se uita la mine si spune: Apropo, ti amintesti cnd ti-am spus ca o fabrica n care toata lumea munceste tot timpul este foarte ineficienta? Acum ai sa-ntelegi exact ce am vrut sa-ti spun atunci. Jonah se duce pna la cel mai apropiat punct de control al calitatii si a i de acolo o bucata de piesa folosita de controlori pentru marcarea defectelor la piesele rebutate. Apoi ngenuncheaza pe podeaua de beton si arata spre NCX-10: - Asta-i locul vostru ngust, spune el, masina X-nu-stiu-cum i spuneti voi. O vom numi simplu X. Scrie un X pe podea. Apoi ne arata alte utilaje din fluxul de productie. - Si alimentnd cu piese locul X, exista diverse masini si muncitori care nu sunt locuri nguste, spune el. Pentru ca am notat cu X locul ngust, resursele de tip locuri largi le vom spune Y. Acum, pentru simplificare, hai sa consideram un loc larg n combinatie cu un loc ngust. Scrie cu creta pe jos: Y X. - Piesele sunt cele ce unesc cele doua notiuni n corelatia lor de corespondenta, explica Jonah, iar sageata indica, evident, fluxul de piese de la una la alta. El adauga ca putem considera ca orice loc larg alimenteaza piese la X, pentru ca indiferent pe care am alege-o, stocul trebuie sa fie prelucrat, ntr-un anumit moment de timp, la X. - Din definitia unui loc larg, stim ca Y are excedent de capacitate. Din acest motiv, mai stiu ca Y va veni n ntmpinarea cererii mai repede dect X, spune Jonah. Sa presupunem ca att X ct si Y au 600 de ore disponibile de functionare pe luna. Pentru ca este un loc ngust, veti avea nevoie de toate cele 600 de ore ale lui X pentru ntmpinarea cererii. Dar sa zicem ca n -aveti nevoie dect de 450 de ore pe luna, sau 75%, din Y sa mentina fluxul egal cu cererea. Ce se ntmpla cnd si-a lucrat cele 450 de ore? l lasi sa stea degeaba? Bob spune: - Nu, i gasim altceva de lucru. - Da, dar Y a satisfacut deja cererea pietei, spune Jonah. Bob spune: - Pai, atunci l punem sa lucreze n contul lunii viitoare. - Si daca nu e nimic de lucru? ntreaba Jonah. Bob spune: - Atunci vom elibera mai multe materiale din depozite. - Ei, asta este problema, spune Jonah. Pentru ca, ce se ntmpla cu acele extra-ore de productie de la Y? Ei, bine, stocul asta trebuie sa mearga undeva. Y este mai rapid dect X. si prin mentinerea lui Y n activitate, fluxul de piese spre X trebuie sa fie mai mare dect fluxul de piese care pleaca de la X. Ceea ce nseamna... Jonah se duce la muntele de productie neterminata si face gesturi de maturare.
108

- Mormanele astea din fata masinii X, spune el. Iar cnd mai introduceti material n plus fata de ct poate sistemul sa converteasca de fapt n cifra de afaceri, ce obtineti? - Excedent de stocuri, spune Stacey. - Exact, spune Jonah. Dar daca luam alta combinatie? Ce se-ntmpla cnd X alimenteaza pe Y? Jonah scrie cu creta pe jos: X Y. - n cazul acesta, cte dintre cele 600 de ore ale lui Y pot fi folosite productiv? ntreaba Jonah. - Din nou numai 450 de ore, spune Stacey. - Asa este, spune Jonah. Daca Y depinde exclusiv de X pentru alimentare, numarul maxim de ore n care poate s a functioneze este determinat de productia lui X. Iar cele 600 de ore ale lui X intra n relatie cu cele 450 de ore ale lui Y. Dupa ce lucreaza orele astea, Y va muri de foame ceea ce, apropo, este destul de acceptabil. - Stai putin, i spun. Avem locuri nguste care alimenteaza locurile largi n fabrica noastra. De exemplu, tot ce pleaca de la NCX-10 merge mai departe la un loc larg. - Si stiti ce se ntmpla cnd Y este tinut activ n felul asta? ntreaba Jonah. Priveste. Deseneaza o alta schema pe jos cu creta. YA XS S E M B L Y - n cazul acesta, explica Jonah, unele piese nu trec pe la un loc ngust; prelucrarea lor se face numai de catre un loc larg, iar fluxul este direct de la Y la asamblare. Celelalte piese trec pe la un loc ngust si sunt trimise la asamblat, unde mpreuna cu piesele tip Y trec n produsul finit. ntr-o situatie reala, ruta Y probabil ca ar consta dintr-un loc larg care alimenteaza un alt loc larg, care alimenteaza un alt loc larg si tot asa, pna la asamblarea finala. Ruta X s-ar putea sa aiba o serie de locuri largi care alimenteaza un loc ngust, care n schimb alimenteaza un lant de mai multe locuri largi. n cazul nostru, spune Jonah, avem un grup de masini n aval de X care pot prelucra piese att de la o ruta X ct si de la o ruta Y. - Dar pentru a fi mai simplu, am facut schema cu mai putine elemente, un X si un Y. Indiferent de cte locuri largi se afla n sistem, rezultatul activarii lui Y, numai pentru a-l mentine ocupat, este acelasi. Deci, sa presupunem ca att X ct si Y lucreaza continuu n fiecare ora disponibila. Ct de eficient ar fi sistemul? - Sper eficient, spune Bob. - Nu, gresesti, spune Jonah. Pentru ca, ce se ntmpla cnd stocul de la Y ajunge la asamblarea finala? Bob ridica din umeri si spune: - Finisam comanda si o expediem. - Cum? ntreaba Jonah. 80% din produsele noastre necesita cel putin o componenta prelucrata la un loc ngust. Ce-ai sa pui la asamblarea finala ca substituent al componentei acesteia, care nu a ajuns nca aici? Bob spune: - Oh, da... uitasem. - Deci daca nu putem asambla, spune Stacey, o sa avem din nou munti de stocuri. Numai ca de data asta, excedentul de stocuri nu se acumuleaza n fata locurilor nguste; se opreste n fata asamblarii finale. - Da, spune Lou, si alt milion de dolari sta acolo imobilizat. Iar Jonah spune:
109

- Vedeti? nca o data, locul larg nu determina o cifra de afaceri, chiar daca lucreaza 24 din 24. Bob ntreaba: - Dar cum ramne cu cele 20% din produsele care nu au componente tip loc ngust? Si cu ele putem obtine o eficienta buna. - Crezi? ntreaba Jonah. Deseneaza pe jos urmatoarele... Y PRODUS A X PRODUS B De data acesta, spune el, X si Y sunt independente una de alta. Fiecare dintre ele completeaza separat cererea pietei. - Acum ct din cele 600 de ore ale lui Y poate sa foloseasca sistemul? ntreaba Jonah. - Toate, spune Bob. - Categoric nu, spune Jonah. Sigur, la prima vedere s -ar parea ca se poate folosi 100% Y, dar mai gndeste-te. - Putem folosi att ct poate absorbi cererea pietei, spun eu. - Corect. Prin definitie, Y are excedent de capacitate, spune Jonah. Asa ca daca lucrezi la maximum pe Y, vei avea din nou excedent de stocuri. Iar de data asta veti avea, nu un exces de productie neterminata, dar un excedent de produse finite. n acest caz constrngerea nu vine din partea productiei. Constrngerea este abilitatea marketingului de a vinde produse. Ascultnd ce spune el, eu ma gndesc n sinea mea la produsele finite pe care le-am tot adunat si noi n depozite. Cel putin doua treimi din stocurile acestea sunt produse realizate n ntregime cu piese tip loc larg. Lucrnd la locurile largi n ideea eficientei, am obtinut stocuri mult peste cerere. Dar cealalta treime din produsele noastre finite? Aici sunt si piese tip loc ngust, dar majoritatea produselor acestora stau acolo n rafturi deja de vreo doi ani. La ele a intervenit uzura morala. Din cele 1500 de bucati din stoc, am fi norocosi daca am vinde macar zece pe luna. Aproape toate produsele competitive cu piese de tip loc ngust se vnd, de fapt, imediat ce ies de la asamblarea finala. Unele dintre ele stau n depozit o zi-doua nainte de a pleca spre client, dar foarte putine ramn pe loc. Ma uit la Jonah. Acum a adaugat niste numere la ceea ce scrisese nainte pe jos. Totul arata cam asa... 1) Y X 2) X Y 3) Y A XS S E M B L Y 4) Y PRODUS A X PRODUS B

Jonah spune: - Am examinat patru combinatii liniare care le includeau pe X si Y. Acum, sigur, putem genera combinatii infinite cu X si Y. Dar cele patru pe care le avem n fata noastra sunt destul de importante ca sa nu ne mai trebuiasca altele. Pentru ca, daca le folosim pe acestea ca pe niste caramizi, putem reprezenta orice situatie de productie. N-avem nevoie de milioane de combinatii ale lui X cu Y pentru a gasi esentialul, adevarul universal care se ascunde n ele, pentru a generaliza pur si simplu, identificnd ceea ce se ntmpla n fiecare dintre cele patru cazuri. mi puteti spune ce ati observat ca ar fi comun n toate cazurile? Stacey arata ca n nici unul dintre cazuri, Y nu determina cifra de afaceri pentru sistem. De cte ori este posibila activarea lui Y sub nivelul lui X, rezultatul este excesul de stocuri, nu marimea cifrei de afaceri.

110

- Da, si daca mergem pe firul acesta spre o concluzie logica, spune Jonah, putem enunta o regula simpla care va fi adevarata n fiecare caz: nivelul utilizarii unui loc larg nu este determinat de propriul sau potential, ci de alta restrictie din sistem. El mi-l arata pe NCX-10. - n sistemul vostru o restrictie majora este aceasta masina, spune Jonah. Atunci cnd se ntmpla ca un loc larg sa lucreze mai mult dect ea, productivitatea nu creste. Dimpotriva, voi faceti contrariul. Voi creati stocuri n exces, ceea ce este mpotriva scopului. - Dar ce-am putea face? ntreaba Bob. Daca nu dam oamenilor de lucru, se pierde timp, iar asta duce la scaderea eficientei. - Si ce daca? ntreaba Jonah. Donovan sare n sus: - Nu te supara, da' cum naiba poti sa spui asa ceva? - Pai uita-te numai n spatele tau, spune Jonah. Priveste monstrul pe care lati facut. Doar nu s-a creat singur. Ati creat muntele asta de stocuri cu propriile voastre decizii. Si de ce? Din cauza falsei presupuneri ca trebuie sa dati de lucru muncitorilor 100% din timp sau altfel scapati de ei pentru a salva bani. Lou spune: - Bine, poate ca 100% e nerealist. Noi cerem doar un procent acceptabil, sa zicem 90%. - De ce 90% e acceptabil? ntreaba Jonah. De ce nu 60% sau 25%? Numerele astea n -au nici o semnificatie daca nu au ca suport restrictiile din sistem. Cu o anumita cantitate de materie prima puteti da posibilitatea unui muncitor sa lucreze, dar a profita din aceasta munca este o chestiune diferita. - Da, iar ce spui tu este foarte apropiat de cea de-a doua regula care deriva logic din cele patru combinatii X-Y despre care vorbim, spune Jonah. Ca s-o definesc exact, activarea unei resurse si utilizarea unei resurse nu sunt sinonime El explica faptul ca n ambele reguli, utilizarea unei resurse nseamna a face uz de resursa n asa fel nct sistemul sa se ndrepte spre atingerea scopului. Activarea unei resurse este ca si cum ai apasa butonul de pornire al unei masini; ea merge chiar daca se obtine sau nu vreun beneficiu din munca depusa. Astfel ca, ntr-adevar, activarea unui loc larg la maxima sa capacitate este un act de maxima stupiditate. - Iar implicatia acestor reguli este ca nu trebuie sa optimizam fiecare resursa din sistem, spune Jonah. Un sistem cu optime locale nu reprezinta deloc un sistem optim; este chiar un sistem foarte ineficient. - n regula, spun, dar cum ne ajuta acest lucru sa obtinem subansamblele care lipsesc si apoi produsul finit? Jonah spune: - Gndeste-te la constituirea de stocuri aici si la cisterna, n conditiile regulilor pe care tocmai le-am definit! - Cred ca nteleg care este cauza problemei, spune Stacey, eliberam material mai repede dect pot locurile nguste sa lucreze. - Da, spune Jonah. Obligati muncitorii sa lucreze atunci cnd locurile largi nu au nimic de facut. - Dar sectia de cisterne este un loc ngust, spun. Jonah si scutura capul si spune: - Nu, ca dovada stocul mare din spate; cisternele nu sunt n mod normal locuri nguste, voi le-ati transformat n locuri nguste. Ne spune ca o crestere a valorii adaugate si realizate este posibil sa creeze locuri nguste. Dar majoritatea fabricilor au atta exces de capacitate, nct este necesara o crestere enorma a valorii adaugate si realizate pentru ca acest lucru sa se ntmple. Noi am realizat o crestere doar de 20%. Cnd am vorbit cu el la telefon, s -a gndit ca este foarte putin probabil sa se fi creat un nou loc ngust. Ceea ce s-a ntmplat a fost faptul ca, desi valoarea adaugata si realizata a crescut, noi am continuat sa ncarcam fabrica pentru a mentine muncitorii la lucru. Acest fapt a dus la cresterea ncarcaturii la cisterne si le -a facut sa lucreze la supracapacitate. Produsele de prima prioritate, nsemnate cu rosu au fost prelucrate, dar cele marcate cu verde au fost amnate. Deci, nu numai ca am creat stoc suplimentar la NCX-10 si la sectia de tratari la cald, dar din cauza volumului de la
111

locurile nguste am strangulat fluxul la un alt centru de lucru si am mpiedicat subansamblele de la locurile largi sa mearga mai departe. Cnd a terminat, spun: - Bine, nteleg acum greseala din modul nostru de a actiona. Ne poti spune ce trebuie sa facem ca sa o corectam? - Vreau ca toti sa va gnditi la acest lucru n timp ce ne vom deplasa napoi n sala de conferinte. Acolo vom discuta, spune Jonah, solutia este simpla.

26
Solutia n simplitatea ei nu mi-a fost evidenta pna n -am ajuns acasa, seara. Stau la masa din bucatarie cu o hrtie si un creion, gndindu-ma la toate discutiile de peste zi, cnd intra Sharon. - Buna, spune ea asezndu-se. - Buna, i raspund. Care-i problema? - A, nimic, spune ea. Numai ca ma ntrebam ce faci. - Lucrez. - Pot sa te ajut? ntreaba ea. - Pai... nu stiu. E ceva tehnic. Cred ca te-ai plictisi. - Oh, spune ea. Adica vrei sa te las singur? Ma apuca remuscarile. - Nu, daca vrei sa stai, nu ma deranjezi deloc. Ai vrea sa ncerci sa rezolvi o problema? - Bine, spune ea bucuroasa. - n regula. Stai sa ma gndesc cum sa o formulez. Stii de excursia cu cercetasii la care mam dus cu Dave? - Ea nu stie, dar eu stiu! spune Dave, intrnd n fuga n bucatarie. Pune o frna pe podea, se opreste si spune: - Sharon nu stie nimic de expeditie. Dar te pot ajuta eu. - Baiete, cred ca tu ai sa faci cariera n vnzari. Sharon spune indignata: - Ba da, stiu de expeditie. - Dar nici n-ai fost acolo, spune Dave. - Da, dar am auzit pe toata lumea vorbind de ea, continua Sharon. - Bine, ma puteti ajuta amndoi. Problema este urmatoarea: Avem un sir de copii n excursie, printr-o padure. La mijlocul sirului este Herbie. Deja i-am luat lui Herbie povara din spinare ca sa p oata merge mai repede, nsa el ramne totusi cel mai ncet din sir. Toti vor sa mearga mai repede dect Herbie. nsa daca se ntmpla asta, sirul se va ntinde, iar unii dintre copii vor ramne mult n urma, se vor rataci. Dintr-un motiv sau altul, nu-l putem muta pe Herbie din mijlocul sirului. Acum, ntrebarea este: cum putem face ca sirul sa nu se ntinda? Amndoi ncep sa se gndeasca. - Bine, acum treceti amndoi dincolo. Va dau zece minute de gndire si apoi vom vedea si cine a gasit cea mai buna solutie. - Si ce primeste nvingatorul? ntreaba Dave. - Pai... orice, n anumite limite. - Orice? ntreaba Sharon. - n anumite limite, repet eu. Ei pleaca, iar eu ramn linistit timp de zece minute. Apoi i vad cum apar de dupa colt. - Gata? ntreb. Vin amndoi si se aseaza lnga mine la masa. - Vrei sa auzi ideea mea? ntreaba Sharon. - Ideea mea e mai buna, spune Dave. - Ba nu e! i da replica ea. - Bine, destul! Sa auzim ideea ta, Sharon. Sharon spune: - Un tobosar! - Poftim?
112

- Stii... ca la o parada. - A, nteleg ce vrei sa spui, zic eu realiznd gndul ei. ntr-o parada nu sunt locuri goale. Toti marsaluiesc la pas. Sharon radiaza. Dave se uita urt la ea. - Deci toti merg n acelasi pas... dupa bataia tobei, gndesc eu cu voce tare. Sigur, dar cum o sa-i mpiedici pe cei din fata lui Herbie sa nu mearga mai repede? - l punem pe Herbie sa bata toba, spune Sharon. Ma gndesc si zic: - Da, nu-i rau. - Dar ideea mea e mai buna, spune Dave. Ma ntorc spre el: - Bine, nteleptule, care-i ideea ta? - Frnghii care leaga pe toata lumea, spune Dave. - Frnghii? - Stii, ca la alpinisti, spune el. i legi pe toti unul de altul, de talie, cu o sfoara lunga. n felul asta, nimeni nu poate ramne n urma si nimeni nu poate mari viteza fara sa o mareasca toti. - Hmm... foarte bine. Ar nsemna ca sirul care este analogul stocurilor totale din uzina n-ar putea fi niciodata mai mare dect sfoara. Iar sfoara, desigur, poate avea o lungime prestabilita, ceea ce nseamna ca o putem controla cu precizie. Toata lumea ar trebui s a mearga cu aceeasi viteza. Ma uit la Dave, cu admiratie pentru creativitatea lui. - Daca ma gndesc bine, sfoara da impresia unor legaturi fizice ntre tot echipamentul industrial, i spun, ceea ce ma duce cu gndul la linia de asamblare. - Da, o linie de asamblare, spune Dave. Nu-mi spuneai tu odata ca linia de asamblare este cea mai buna modalitate de a realiza lucruri? - Pai, da, este cel mai eficient mod de fabricatie, spun eu. De fapt, noi o abordam n momentul asamblarii finale pentru majoritatea produselor noastre. Problema este ca o linie de asamblare nu poate functiona prin toata fabrica. - Oh! exclama Dave. - Dar amndoi ati avut idei bune, le spun. De fapt, daca schimbam fiecare din ideile voastre doar putin de tot aproape ca am avea solutia problemei noastre. - Cum? ntreaba Sharon. - Vezi, ca sa retinem sirul sa nu se ntinda, de fapt n-ar fi neaparat nevoie sa marsaluiasca toti cu acelasi pas sau sa i tinem pe toti legati cu o sfoara. Nu trebuie dect sa facem asa nct baiatul din fata sirului sa nu mearga mai repede dect Herbie. Daca putem sa facem asta, atunci toti vor sta mpreuna. - Deci legam de sfoara numai pe Herbie si pe cel din fata sirului, spune Dave. - Sau poate ca Herbie si baiatul din fata si pot face semne, spune Sharon. Cnd baiatul din fata merge prea repede, Herbie i face semn sa astepte sau sa ncetineasca. - Asa e, spun eu. V-ati gndit bine amndoi. - Atunci care este premiul nostru? ntreaba Sharon. - Ce-ati vrea? ntreb eu. O pizza cu de toate? O seara la cinema? Sunt tacuti cteva clipe. - Mi-ar place la cinema, spune Sharon, dar eu m-as bucura daca ai aduce-o pe mama napoi acasa. Acum chiar ca s-a facut liniste. ntr-un sfrsit, Dave spune: - Dar daca nu poti noi te ntelegem. - Ei bine, o sa fac tot posibilul. Dar ntre timp ce ziceti de o seara la cinema? Dupa ce copii s -au dus la culcare, eu ma ntreb pentru a suta oara daca Julie va reveni printre noi. n comparatie cu dificultatile mele conjugale problema stocurilor de la uzina pare simpla sau cel putin acum mi se pare simpla. Presupun ca orice problema e simpla dupa ce i afli raspunsul. Prin urmare, vom pune n aplicare rezolvarea gasita de copii mei. Herbie (deci locurile nguste) ne va anunta cnd sa dam drumul la mai multe stocuri sistem cu exceptia faptului ca vom folosi calculatorul n loc de tobe si sfori.

113

Astazi, dupa ce ne-am ntors n sala de sedinte, am nceput sa discutam si-am fost de acord cu totii ca se elibereaza prea mult material. N -avem nevoie de cinci-sase saptamni de stocuri n fata locului ngust ca sa-l mentinem productiv. - Daca putem sa retinem materialele pentru piesele rosii, n loc sa le dam drumul n uzina ori de cte ori un loc larg nu mai are ce lucra, spune Stacey. Atunci masinile vor avea timp sa prelucreze piesele verzi. Iar piesele care lipsesc vor ajunge fara probleme la asamblarea finala. Jonah ncuviinteaza si zice: - Asa este. Voi nu trebuie dect sa gasiti o modalitate de a elibera material pentru piese rosii n concordanta cu nevoia de material a locurilor nguste si numai dupa criteriul asta. Atunci eu spun: - Bine, dar cum o sa planificam noi n timp fiecare eliberare de material asa nct sa soseasca la locul ngust cnd are ea nevoie? Stacey spune: - Nu sunt foarte sigura, nsa nteleg ce te ngrijoreaza. Nu vrem sa se ntmple exact pe dos, adica sa nu avem de lucru la locurile nguste. - La naiba, am avut cel putin o luna nainte de a se ntmpla asta, chiar daca n-am mai elibera placute rosii de-acum ncolo, spune Bob. Dar nteleg ce vrei sa spui. Daca irosim locul ngust, scadem cifra de afaceri. - Noua ne trebuie un fel de semnal de legatura ntre locul ngust si planul de eliberare al materialelor, intervin eu. Atunci, spre surpriza mea, Ralph ncepe sa vorbeasca: - Scuzati-ma, e doar un gnd. Dar poate ca putem prevedea eliberarea materialelor printr-un fel de sistem bazat pe datele pe care le-am obtinut prin tinerea acelor evidente la amndoua locurile nguste. l ntreb unde vrea sa ajunga. El spune: - Ei bine, de vreme ce am nceput sa facem nregistrari la locurile nguste, eu am observat ca pot sa prevad cu cteva saptamni nainte ca locul ngust va lucra la ceva anume si ce moment de timp. Vedeti, att timp ct stiu exact ce anume e la rnd, iau numai timpul mediu de reglareprogramare si timpii de prelucrare pentru fiecare tip de piesa si pot astfel sa calculez momentul n care fiecare rnd de piese ar trebui sa fie prelucrat la locul ngust. Pentru ca noi avem de-a face doar cu un singur centru de productie, cu mult mai putin dependent, putem face o medie a fluctuatiilor statistice si sa obtinem astfel un grad de acuratete mai bun. Ralph spune mai departe ca stie din observatiile pe care le-a facut ca dureaza cam doua saptamni, plus sau minus o zi, pentru ca materialul sa ajunga de la prima operatie de prelucrare pna la locul ngust. - Deci adaugnd doua saptamni la timpul de programare si timpii de prelucrare a materialelor care stau la rnd la locul ngust, spune Ralph, eu stiu ct timp va dura pna cnd locul ngust va prelucra materialul. Iar cum fiecare rnd de piese paraseste locul ngust, noi putem actualiza informatiile si calcula data la care Stacey va elibera mai mult material marcat rosu. Jonah se uita la Ralph si exclama: - Este excelent! - Ralph, intervin eu, este grozav ce spui tu. Si care crezi ca este precizia previziunilor? - As spune ca am putea prevedea cu o zi n plus sau n minus. Deci, daca mentinem, sa zic, un stoc de productie neterminata de trei zile n fata fiecarui loc ngust, am fi n siguranta. Toti ncep sa-i spuna lui Ralph ct de impresionati sunt, cnd Jonah intervine: - Dar, de fapt, Ralph, poti face mult mai mult dect att, avnd aceste informatii. - Ce anume? l ntreaba Ralph. Jonah continua: - Poti sa ataci si problema stocurilor din fata punctului de asamblare finala. - Adica putem face ceva nu numai n privinta pieselor tip loc ngust, ci si a celor care nu sunt locuri nguste? ntreb eu. - Exact, ntareste Jonah. Dar Ralph da replica: - mi pare rau, dar nu stiu cum as putea face asta. Atunci Jonah i explica lui Ralph, dar si noua. Daca Ralph poate determina un plan de eliberare a materialelor marcate cu rosu, bazat pe locurile nguste poate sa determine si un plan
114

pentru asamblarea finala. Odata ce stie cnd vor ajunge piesele tip loc ngust la asamblare, el poate calcula retroactiv si determina eliberarea de materiale care nu au restrictie, la fiecare dintre rutele lor. n felul acesta, locurile nguste vor determina eliberarea tuturor materialelor n fabrica. - Stii, asta va produce acelasi efect ca si mutarea locurilor nguste la nceputul productiei, ceea ce intentionasem noi sa facem, spun eu. - Da, suna bine, zice Ralph. nsa trebuie sa va previn, n-as putea spune ct va dura programarea calculatorului pentru toata treaba asta. Adica pot sa fac planificarea materialelor rosii ntr-un timp destul de scurt. Dar restul va mai dura putin. - Oh, haide, Ralphie, spune Bob, un magician al calculatorului ca tine trebuie sa faca treaba ct ai clipi. - Eu pot sa fac treaba ct ai clipi, afirma Ralph, dar nu promit c-o sa si iasa. - Fii linistit; daca usuram macar povara grupului de masini la care am fost azi, totul va fi bine, deocamdata, intervin eu. Asta ti da ragazul sa faci ceva temeinic. - Poate ca voua va da mna sa fiti linistiti, intervine Jonah, nsa eu trebuie sa prind un avion pentru Chicago n 35 de minute. - Ei, drace, am banuit eu, uitndu-ma automat la ceas: Cred c-am face bine s-o luam din loc. N-a fost o despartire draguta. Jonah si eu am iesit aproape alergnd din cladire, apoi, pe drumul spre aeroport, am depasit viteza legala de nu stiu cte ori, dar din fericire fara incidente. - Eu am, sa zicem, un interes n fabrici ca a voastra, spune Jonah. Asa ca as aprecia daca mai tine la curent cu ceea ce se mai ntmpla. - Sigur. Nici o problema. De fapt, chiar asta faceam, oricum. - Bun! Mai vorbim. Si cu asta a cobort din masina si cu o fluturare de mna n semn de la revedere, a trecut rapid prin usile aeroportului. Nu m-a sunat, asa ca presupun ca a prins avionul. Dimineata urmatoare sedinta are ca subiect implementarea masurilor pe care le abordasem nainte. Dar nici n-am apucat sa ne asezam, ca Bob Donovan ncepe sa ne sperie. - Stiti, s-ar putea sa dam de necaz mare, spune Bob. - Adica? ntreb eu. - Ce se ntmpla daca scade eficienta n toata uzina? ntreaba el. - Ei bine, eu cred ca asta este un risc pe care trebuie sa ni-l asumam, spun eu. - Da, dar se pare ca vom avea o multime de oameni care vor sta degeaba daca facem treaba asta, intervine Bob. - Da, s-ar putea sa avem oameni fara lucru din cnd n cnd, recunosc eu. - Deci ce-o sa facem, o sa-i lasam pur si simplu sa stea degeaba? ntreaba Bob. - De ce nu? ntreaba Stacey. De vreme ce deja sunt pe statele de plata, n -o sa ne coste nimic n plus daca stau degeaba. Daca cineva prelucreaza sau asteapta cteva minute, asta nu mareste cheltuielile operationale. nsa excedentul de stocuri... ei da, asta implica o multime de bani. - Bine, spune Bob, dar ce facem cu raportarile catre sefi? Mi se pare mie ca la sfrsitul lunii, cnd batrnul Peach va fi gata sa decida daca ne nchide sau nu, n -o sa fie prea ncntat sa vada ca eficienta noastra a scazut. Am auzit ca asta este singurul lucru care-i intereseaza pe sefi. n sala este liniste. Atunci Lou spune: - S-ar putea sa aiba dreptate, Al. Un moment ascult sunetul instalatiei de aer conditionat. - n regula, uite, zic eu n sfrsit. Daca noi nu mergem nainte cu sistemul de retinere a stocului si eliberare a lui dupa cererea locurilor nguste, vom pierde o ocazie majora de mbunatatire a performantei si de salvare a uzinei. Iar eu nu am de gnd sa stau deoparte si sa las sa se ntmple asa ceva, numai de dragul de-a mentine un standard care evident are mai mult impact asupra politicilor manageriale pe termen mediu dect are asupra productiei de baza. Eu zic sa pornim la drum cu asta. Iar daca eficienta scade s-o lasam sa scada. Dupa aceste cuvinte curajoase, reminiscente din discursul amiralului Farragut, ceilalti au ochii putin ncetosati. - Si, Bob, i spun lui Donovan, daca o sa avem de-a face cu foarte mult timp fara nimic de lucru la oameni, stai linistit! nsa ai grija pentru DUMNEZEU, sa nu apara ceva n rapoartele de eficienta pentru luna urmatoare, bine? -'nteles, sefu'.
115

27
- n concluzie, dati-mi voie sa spun ca, daca n-ar fi existat cresterea de venit n c ontul lunii trecute, la fabrica Bearington, si datorita produselor sale, pierderile Diviziei UniWare ar fi continuat pentru a saptea luna consecutiv. Toate celelalte fabrici din Divizie au raportat doar cstiguri marginale sau pierderi sustinute. n ciuda faptului ca uzina Bearington si-a mbunatatit activitatea si performanta, ceea ce a avut ca rezultat nregistrarea primului profit din acest an al Diviziei, mai avem un drum lung de strabatut nainte de a avea o baza financiara solida. Acestea fiind spuse, dupa discurs, Bill Peach i face semn lui Ethan Frost sa se aseze. Eu stau cam pe la jumatatea mesei la care s-au adunat toti managerii de fabrici. n dreapta lui Peach sta Hilton Smith, care se uita la mine ncruntat si amenintator, ca urmare a tributului verbal platit de Frost uzinei mele. Ma destind, iar pentru un moment mi permit sa contemplu imaginea orasului nsorit ntr-o zi de vara timpurie. Luna mai s-a sfrsit. n afara de problema cu piesele lipsa de la locurile largi, care acum e rezolvata, a fost o luna excelenta pentru noi. Acum avem programarea eliberarii tuturor materialelor dupa sistemul initiat si operationalizat de Ralph Nakamura, sistem a carui cheie este viteza locurilor nguste. La amndoua locurile nguste se afla cte un calculator, asa nct dupa prelucrarea inventarului, cele mai recente informatii pot fi ncarcate direct n baza de date a uzinei. Adoptnd noul sistem, avem rezultate excelente. Ralph a experimentat putin sistemul si a descoperit imediat ca putem prevedea, cu o eroare de o zi, n plus sau n minus, momentul livrarii unei comenzi catre beneficiar. Pe aceasta cale am putut ntocmi un raport catre marketing, cuprinznd lista tuturor comenzilor de la clienti si a momentului livrarii lor. Nu stiu daca cineva la marketing are sa creada ntr-adevar n acest raport, dar pna acum s-a dovedit a fi foarte precis. - Rogo, spune Peach, pentru ca se pare ca esti singurul dintre noi care a cunoscut un anumit grad de mbunatatire, te invitam sa deschizi sesiunea de rapoarte. mi deschid raportul si-mi ncep expunerea realizarilor mele notabile. Dupa toate standardele, noi am avut o luna buna. Nivelurile stocurilor au scazut si continua sa scada cu rapiditate. Retinerea unor materiale ne-a facut sa nu ne mai sufocam n productia neterminata. Piesele ajung la timpul potrivit la prelucrare pe masinile cu deficit de capacitate, iar ntreg fluxul de productie decurge n conditii mult mai bune ca nainte. Ce s-a ntmplat cu eficienta? Ei bine, la nceput a scazut, cnd am nceput sa retinem materia prima, dar nu att de mult pe ct ne-am temut c-o sa scada, s-a dovedit ca am redus din excesul de stocuri. Dar cu o rata foarte ridicata a livrarilor, spectaculoasa chiar, excesul s-a topit rapid. Iar acum ca am nceput eliberarea materialelor spre masinile cu excedent de capacitate din nou, eficienta este pe cale sa-si revina. Donovan chiar mi-a spus confidential ca e de parere ca cifrele reale pe viitor vor fi aproape la fel ca cele dinainte. Vestea cea buna este ca am trimis la beneficiar comenzile ntrziate. Orict de uimitor ar parea, am recuperat si ne-am revenit complet. Suntem pe calea cea buna. Pacat nsa ca raportul tip pe care l-am pregatit pentru astazi nu ne permite sa relatam ntreaga istorie a celor ntmplate n uzina noastra. Dupa ce termin ma uit n capul mesei si-l vad pe Hilton Smyth soptindu-i ceva lui Bill Peach. Un moment de liniste n jurul mesei. Apoi Bill ncuviinteaza din cap spre Hilton si mi se adreseaza mie. - Buna treaba, Al, spune Bill inflexibil. Dupa mine, Bill invita alt manager sa-si prezinte raportul. Sunt putin iritat ca Peach n -a fost categoric, ca nu m-a laudat, dupa cele reiesite si din discursul lui Frost. Eu venisem aici cu sentimentul ca am ntors fabrica la 180 grade. Si presupun ca ar fi trebuit sa ma a stept la ceva mai mult dect Buna treaba ca o mngiere pe crestet. nsa apoi ma gndesc ca de fapt Peach nu cunoaste deloc gradul schimbarii. Ar trebui sa-l cunoasca? Ar trebui sa-i spunem? Lou m-a ntrebat asta. Iar eu i-am raspuns, nu; hai s-o tinem numai pentru noi un timp. Am fi putut merge la Bill Peach sa-i facem o prezentare, sa punem toate cartile pe fata si sa-l lasam sa decida. De fapt, asta este exact ce vom face, n cele din urma. Dar nu nca. Iar eu cred ca am un motiv ntemeiat.
116

Eu am lucrat cu Bill Peach multi ani; l cunosc destul de bine. Este un om destept, nsa nu este un inovator. Acum doi ani poate ca ne-ar fi permis sa conducem ca acum o vreme. Dar nu acum. Am impresia ca daca mergem acum la el, o sa dea din nasul lui mare si-o sa spuna sa conduc fabrica dupa metodele de contabilitate a costurilor n care el are toata ncrederea. Trebuie sa astept o anumita ocazie ca sa ma duc la el cu niste argumente solide, cum ca felul n care lucrez eu (felul lui Jonah, de fapt) este cel care functioneaza bine ntr-adevar. Este prea devreme pentru ocazia aceasta. Noi am ncalcat prea multe reguli pna acum ca sa putem sa-i spunem lui toata povestea. Dar vom avea timp? Ma tot ntreb ntruna. Peach nu ne-a amenintat cu nchiderea fabricii de la sine putere. Eu credeam c-o sa spuna ceva (n public sau ntre patru ochi), dupa raportul meu, dar n-a facut-o. Ma uit la el. Pare distrat, parca n -ar fi el nsusi. Hilton pare ca i spune el ce sa zica. Cei cu el? Sedinta se termina n jur de ora 1 dupa-amiaza, iar eu hotarasc sa am o discutie particulara cu Peach, daca se poate. l urmaresc pna pe coridor si i spun. Ma invita n biroul lui. - Deci cnd ai de gnd sa ne dezlegi de blestem? l ntreb. Bill se aseaza ntr-un scaun mare, tapitat, iar eu ntr-unul opus acestuia. Fara birou ntre noi, este o discutie amicala. Bill se uita drept n ochi mei si zice: - Ce te face sa crezi ca o voi face? - Bearington e pe drumul cel bun, i spun. Noi putem face uzina asta sa aduca bani Diviziei. - Puteti? ntreaba e l. Uite, Al, voi ati avut o luna buna. Asta-i un pas n directia cea buna. Dar poti sa fii bun si n a doua luna? Si a treia, si a patra? Eu asta astept sa vad. - Toate vor fi bune, i spun. - Voi fi sincer, spune Peach. nca nu sunt deplin convins ca asta n-a fost dect o sclipire de moment, ca sa zic asa. Ati avut foarte multe comenzi ntrziate, enorm de multe. Era inevitabil sa le expediati, n cele din urma. Ce-ati facut ca sa reduceti costurile? Nimic, dupa cte vad. Pentru a face fabrica rentabila pe termen lung o sa fie nevoie de o reducere a cheltuielilor cu 10-15%. Simt ca ma nabus. n sfrsit, spun: - Bill, daca luna urmatoare mai venim cu alte mbunatatiri, ai sa mai amni cel putin recomandarea de nchidere a uzinei? El da din cap: - Va trebui sa fie mult mai mult dect ceea ce ati prezentat n ultima perioada. - Ct de mult? - Mareste productia de baza cu 15% fata de luna asta, spune el. Eu ncuviintez. Cred ca se poate, zic si observ unda de soc de pe fata lui Peach. Atunci el spune: - Bine. Daca puteti face asta si daca o puteti mentine, vom lasa fabrica n functiune. Eu zmbesc. Daca fac eu asta pentru tine, ma gndesc n sinea mea, ai fi un idiot sa nchizi uzina. Peach se ridica n picioare, discutia amicala a luat sfrsit. Zbor cu masina mea pe autostrada, spre Interstate cu acceleratia apasata la fund si radioul dat tare. Adrenalina pompeaza. Gndurile -mi zboara n minte mai repede dect masina. Acum doua luni mi nchipuiam ca pe vremea asta voi fi fost pus deja pe liber. nsa Peach tocmai mi -a spus ca daca aparem si luna viitoare cu rezultate bune, el va lasa uzina sa mearga. Suntem pe-aproape. S-ar putea foarte bine sa fim n stare. nca o luna doar. Dar 15%? Am redus plaja de comenzi ntr-o rata uluitoare. Si prin asta am fost capabili sa livram un volum urias de produse; urias n comparatie cu orice alta perioada: luna trecuta, trimestrul trecut, anul trecut. Lucrul acesta ne -a adus un venit considerabil, iar n evidente arata nemaipomenit. Dar acum ca am livrat toate comenzile cu termene depasite si rezolvam noile comenzi mult mai rapid ca nainte. mi rasare n minte gndul ca am dat serios de necaz. De unde DUMNEZEU o sa obtin eu comenzile care o sa-mi mareasca productia cu 15%? Peach n-a cerut numai o alta luna buna. El a cerut chiar o luna incredibil de buna. El nu promisese nimic; eu da, poate prea mult. ncerc sa-mi amintesc comenzile planificate pentru
117

saptamnile ce urmeaza si mi fac o socoteala n gnd daca vom avea volumul de afaceri necesar pentru marirea productiei dorita de Peach. Am neplacuta impresie ca nu avem de-ajuns. Bine, pot livra nainte de plan. Pot lua comenzile pentru prima sau chiar si pentru a doua saptamna din luna iulie si sa livrez n iunie. Dar ce-o sa fac dupa aceea? Vom da peste un desert urias si nu va mai fi nimic de facut. Avem nevoie de mai multe contracte cu parteneri de afaceri. Ma ntreb unde o fi Jonah zilele astea. Arunc o privire la vitezometru si vad cu surprindere ca merg cu 120. ncetinesc. Mi-am cam pierdut controlul. N-are nici un rost sa ma omor acum, ncercnd sa ma ntorc la fabrica. Ma gndesc ca, de fapt, cnd ajung eu la fabrica va fi deja timpul sa ma duc acasa. Tocmai atunci trec pe lnga un indicator de directie care spune ca mai sunt doua mile pna la intersectia care ma duce pe autostrada spre Forest Grove. Pai da, de ce nu? Nu i-am mai vazut pe Julie si pe copii de doua zile. De cnd s-a terminat scoala, copiii stau la Julie si la parintii sai. O iau pe la intersectie si ies pe la prima strada. La o statie de benzina pe colt, gasesc un telefon public si sun la birou. Raspunde Fran si-i spun doua lucruri: n primul rnd sa le transmita lui Bob, Stacey, Ralph si Lou ca sedinta a decurs foarte bine pentru noi. Si n al doilea rnd i spun sa nu ma astepte la birou n dupa-amiaza asta. Ajuns la familia Barnett, mi se face o primire foarte calduroasa. Petrec putin timp stnd de vorba cu Sharon si Dave. Apoi Julie mi propune o plimbare. Este o frumoasa dupa-amiaza de vara. n timp ce o mbratisez pe Sharon la plecare, ea mi sopteste la ureche: - Tati, cnd mergem cu totii, mpreuna, acasa? - Foarte curnd, sper, i spun. n ciuda asigurarii pe care iam dat-o, ntrebarea lui Sharon persista n mintea mea. Si eu ma tot ntreb lucrul asta. Julie si cu mine mergem n parc si dupa ce ne plimbam putin, ne asezam pe o bancuta lnga ru. O vreme nu ne spunem nimic. Ea ma ntreaba daca e ceva n neregula. i spun de ntrebarea lui Sharon. - A, pe mine ma ntreaba tot timpul, spune Julie. - Zau? Si tu ce-i raspunzi? - i spun ca vom merge acasa foarte curnd. Eu rd. - Asta i-am zis si eu, exact asta. Dar tu chiar crezi? Tace o secunda. n sfrsit, mi zmbeste si-mi spune cu sinceritate: - M-am simtit foarte bine ct timp am fost mpreuna, n ultimele saptamni. - Da, asa e. Sentimentul e reciproc. Ea mi ia mna: - Dar... mi pare rau, Al. Nu stiu nca sigur daca vreau sa ma ntorc acasa. - De ce? Ne merge mult mai bine acum. Care e problema? - Uite, a fost o schimbare ca m-am distrat asa de bine n ultimul timp. Iar asta-i grozav. Aveam mare nevoie de timpul asta mpreuna cu tine. Dar daca ne ntoarcem acasa si traim din nou mpreuna, stii ce-o sa se-ntmple, nu-i asa? Totul va fi minunat timp de doua zile. Dar peste o saptamna vom ajunge la aceleasi certuri. Iar dupa o luna sau sase luni sau dupa un an... ma rog, ntelegi ce vreau sa spun Eu oftez: - Julie, de ce e asa de rau sa traiesti cu mine? - Al, nu e rau. Numai ca... nu stiu. Nu-mi mai dadeai nici un pic de atentie, ma neglijai complet. - Dar am avut tot felul de necazuri la serviciu. Un timp nici n-am stiut cum ma cheama. La ce te asteptai din partea mea? - La mai mult dect am primit, spune Julie. Stii, cnd eram mica, tata venea acasa dupa lucru ntotdeauna la aceeasi ora. Mncam toti odata, mpreuna. El si petrecea serile acasa n familie. Cu tine, nu stiu niciodata ce se ntmpla. - Nu ma poti compara pe mine cu tatal tau. El e dentist. Dupa ce punea ultima plomba pe care si-o programase n ziua respectiva, putea sa ncuie si sa plece acasa. Ei, cu afacerile mele nu se petrece acelasi lucru.
118

- Alex, problema este ca acelasi lucru nu se petrece cu tine. Alti oameni se duc la serviciu si se ntorc la aceleasi ore, mereu. - Da, n parte ai dreptate. Eu nu sunt ca alti oameni. Atunci cnd ma implic n ceva, ma implic cu adevarat, cu totul. Si poate ca asta are legatura cu felul n care am crescut. Uita-te la familia mea: foarte rar se ntmpla sa mncam mpreuna. ntotdeauna cineva trebuia sa se ocupe de magazin. Era regula tatalui meu: din afaceri ne vin banii care ne hranesc, afacerile sunt pe primul loc. Noi am nteles toti regula aceasta si am muncit mpreuna. - Si ce dovedeste asta, n afara de faptul ca familiile noastre au fost diferite? ntreaba ea. Eu ma refeream la ceea ce ma deranjeaza pe mine foarte tare si de atta timp nct nici nu mai eram sigura daca te mai iubeam. - Si ce te face sa fii sigura ca ma iubesti acum? - Vrei sa ne certam iar? ntreaba ea. Ma uit n alta parte. - Nu, nu vreau sa ne certam, i spun. O aud oftnd: - Vezi? Nimic nu s-a schimbat... Nu-i asa? Niciunul nu mai spune nimic o vreme. Julie se ridica si face ctiva pasi spre ru. O clipa mi s-a parut ca vrea sa plece. Dar nu. S-a ntors si s-a asezat din nou lnga mine. mi spune: - Cnd aveam 18 ani mi planificasem deja totul, colegiul, gradul de profesorat, mariajul, casa, copiii. n aceasta ordine. Luasem toate deciziile. Stiam numele pe care vroiam sa le dau copiilor. Stiam cum trebuia sa arate casa si ce culoare vor avea covoarele. Totul era stabilit. Si era att de important pentru mine sa am toate astea. Dar acum... le am pe toate, totusi este ceva diferit. Nimic nu pare sa mai conteze att de mult. - Julie, de ce trebuie ca viata ta sa se conformeze acestei... acestei imagini perfecte pe care ti-ai creat-o tu? Macar stii de ce vrei lucrurile astea? - Pentru ca ntr-un mediu ca asta am crescut. Dar tu? Tu de ce trebuie sa ai o cariera asa de grozava? Tu de ce te simti obligat sa muncesti 24 din 24? Tacere. Apoi ea zice: - mi pare rau, sunt foarte derutata. - Nu, e n regula. Ai pus o ntrebare buna. Habar n -am de ce n -as putea fi multumit daca as fi bacan sau functionar care munceste de la 9:00 la 17:00. - Al, ce-ar fi sa uitam toate astea, propune ea. - Nu, eu nu sunt de parere sa uitam. Tocmai, cred ca trebuie sa facem exact invers. Suntem datori sa ncepem sa ne mai punem niste ntrebari. Julie se uita sceptic la mine si ntreaba: - Ca de exemplu? - De exemplu, ce se presupune ca ar trebui sa faca mariajul nostru pentru noi? Ideea mea despre obiectivul unei casnicii nu este aceea de a trai ntr-o casa perfecta unde totul se petrece dupa ceas. Asta este scopul dupa tine? - Tot ce-i cer eu sotului meu este putina dependenta de familie. Si ce-i cu scopul asta? Cnd esti casatorit, esti casatorit. Nu exista scop. - Atunci de ce sa fii casatorit? - Te casatoresti datorita unui angajament... pentru iubire... pentru toate motivele din cauza carora se casatoreste toata lumea. Alex, pui o multime de ntrebari tmpite. - Tmpite sau destepte, le pun pentru ca noi traim mpreuna de 15 ani si nu ntelegem nca ce trebuie sa nsemne o casnicie... Sau ceea ce trebuie sa devina... Sau mai stiu eu ce! ma enervez eu. Noi o tinem asa, facnd ce face toata lumea. Iar acum descoperim ca noi doi avem niste pareri foarte diferite despre cum ar trebui sa fie casnicia noastra. Oh! Ei bine, asta explica totul, nu-i asa? - Al, te rog nu pune ntrebari de genul asta. Ele n -au nici un raspuns. Si daca vom continua sa discutam n acest mod, o sa distrugem totul. Daca asta e felul tau de a spune ca te-ai razgndit n privinta noastra. - Julie, eu nu ma razgndesc n privinta ta. nsa tu esti cea care nu-ti dai seama ce se ntmpla cu noi. Poate ca daca ai privi lucrurile rational si logic, n loc sa ne compari cu personajele unui roman de dragoste. - Eu nu citesc romane de dragoste, spune ea.
119

- Atunci de unde stii tu cum trebuie sa fie o casnicie? o ntreb. Ea nu spune nimic. - Eu nu vreau dect sa spun ca suntem datori sa dam la o parte, pentru moment toate ideile preconcepute pe care le avem despre casnicie si sa ne uitam putin la noi, cei de acum, i spun. Apoi trebuie sa ne gndim ce vrem sa se ntmple si sa mergem n acea directie. nsa Julie nu pare sa ma asculte. Se ridica n picioare. - Cred ca e timpul sa ne ntoarcem, spune ea. Pe drumul de ntoarcere la casa Barnett, suntem la fel de tacuti ca doua iceberguri n ianuarie, amndoi n deriva. Eu ma uit ntr-o parte a strazii, Julie n partea cealalta. Dupa ce intram n casa, doamna Barnett ma invita sa ramn la cina, nsa eu spun ca trebuie sa plec. mi iau ramas bun de la copii, i fac cu mna lui Julie si plec. Tocmai urc n masina cnd o aud pe Julie fugind spre mine. - Ne vedem smbata? ntreaba ea. i raspund cu un mic surs: - Da, sigur. Suna bine. - Pai eu cred ca va trebui sa mai ncercam, pna ndreptam lucrurile. Zmbim amndoi. Apoi facem chestia aceea att de dulce nct aproape ca merita ca o cearta sa te aduca n pragul disperarii.

28
Ajung acasa pe la apusul soarelui. Cerul e roz trandafiriu. Descuind usa de la bucatarie, aud sunnd telefonul. Alerg si-l ridic repede. - Buna dimineata! spune Jonah. - Dimineata? Vad pe fereastra cum soarele aproape a ajuns sub linia orizontului. Rd. Eu privesc apusul soarelui. Tu de unde suni? - Din Singapore, spune el. - Oh! - Apropo, eu, de la hotel, privesc rasaritul soarelui, spune Jonah. Alex, nu te-as fi sunat acasa, nsa n-o sa mai pot vorbi cu tine vreo cteva saptamni. - De ce? - Ei, e o poveste lunga si nu ti-o spun acum. Dar sunt sigur ca avem ocazia sa ti-o povestesc altadata. - nteleg... Ma ntreb despre ce-o fi vorba, dar zic: - Pacat. Asta ma pune putin n ncurcatura, pentru ca tocmai voiam sa te rog sa ne mai ajuti la niste probleme. - S-a ntmplat ceva? ntreaba el. - Nu. n general totul merge foarte bine. nsa tocmai am avut o sedinta cu vice-presedintele Diviziei si mi s-a spus ca uzina trebuie sa arate o si mai mare mbunatatire. - Tot nu faceti bani? ntreaba el. - Ba da, facem bani din nou, nsa trebuie sa acceleram perfectionarea ca sa salvam uzina de la nchidere. Aud o frntura de rs la celalalt capat al firului, iar Jonah spune: - n locul tau n-as fi asa de ngrijorat pentru nchiderea uzinei. - Ei bine, dupa cte mi-a spus seful Diviziei, este foarte posibil sa fim nchisi. Si pna cnd nu-mi va spune contrariul, nu-mi pot permite sa nu tin seama de avertizare. - Alex, daca vrei o mbunatatire mai accentuata a uzinei, eu ti acord tot sprijinul. Si cum nu voi mai avea ocazia sa mai vorbesc cu tine un timp, hai sa discutam acum. Pune-ma la curent cu ceea ce se ntmpla. Asa si fac. Apoi, ntrebndu-ma daca am ajuns la o limita teoretica, l rog sa-mi spuna daca mai putem ncerca altceva. - Altceva? spune el. Crede-ma, abia suntem la nceput. Acum uite ce propun eu... Dimineata urmatoare devreme, ma aflu n biroul meu la fabrica gndindu-ma la ce-mi spusese Jonah. Afara mijesc zorile pe care Jonah le vazuse...
120

29
Prin fereastra dormitorului mi intra n ochi o superba luna plina. E nca noapte. Ma uit la ceasul de pe noptiera, care indica 4:20. n pat, lnga mine, Julie doarme. O privesc cum sta sprijinita de cotul meu. Arata foarte bine n lumina lunii, cu parul negru raspndit pe perna alba. Ma uit la ea un timp. Ma ntreb ce-o fi visnd. Cnd m-am trezit, tocmai avusesem un cosmar. Era ceva cu uzina. Eu alergam prin fabrica, iar Bill Peach ma urmarea cu Mercedes-ul lui rosu. De fiecare data cnd era gata sa ma prinda, eu ma furisam ntre doua masini si saream pe o pasarela. El tipa la mine prin fereastra ca productia mea nu e destul de buna. n sfrsit m-a prins la serviciul livrari. Eu eram cu spatele la niste stive de carton, iar Mercedes-ul venea spre mine cu 100 de mile pe ora. Am ncercat sa-mi feresc ochii de farurile orbitoare. Exact cnd Peach urma sa ma loveasca, m -am trezit, descoperind ca farurile erau razele de luna. Acum sunt mult prea treaz si mult prea constient de problema pe care am ncercat s-o uit toata saptamna, n legatura cu Julie, ca sa mai adorm din nou. Nevrnd s-o trezesc pe Julie cu agitatia mea, ma dau jos din pat. Noaptea asta, toata casa e numai a noastra. ncepusem seara neavnd nimic deosebit de facut, cnd ne-am amintit ca aveam n Bearington o casa ntreaga n care nu ne poate deranja nimeni. Asa ca am cumparat o sticla cu vin, niste brnza si o pine, am venit acasa si ne-am simtit bine. Stnd n ntuneric la fereastra livingului, privind afara, mi se pare ca toata lumea doarme, mai putin eu. Sunt suparat pe mine ca n-am putut sa adorm la loc, nsa nu pot sa ma gndesc la ceva. Ieri am avut o sedinta de personal. Au fost vesti bune si vesti proaste. De fapt au fost chiar o multime de vesti bune. Una dintre ele se refera la noile contracte pe care marketingul le cstigase pentru noi. Am obtinut sase comenzi noi de cnd am avut discutia aceea cu Johnny. O alta veste buna a fost faptul ca eficienta a crescut, si nu a scazut, ca rezultat a ceea ce facem n uzina. Eficienta scazuse oarecum imediat dupa ce introducerea sistemului de retinere a materialelor si eliberare a lor dupa program conform necesitatilor lui NCX-10 si sectiei de tratamente termice. nsa asta s-a ntmplat pentru ca am consumat exces de stocuri. Atunci cnd excesul s-a epuizat, lucru care s -a ntmplat rapid datorita cresterii cifrei de afaceri, eficienta a crescut din nou. n continuare, acum doua saptamni am implementat noile loturi njumatatite. Cnd am redus la jumatate stocurile pentru locurile largi, eficienta a ramas buna, iar acum se pare ca mentinem forta de munca chiar mai ocupata dect nainte. Si asta pentru ca s-a petrecut un lucru cu adevarat extraordinar. nainte de reducerea stocurilor nu era ceva neobisnuit ca un centru de productie sa nu aiba de lucru, neavnd ce prelucra, chiar daca ne luasem masuri pentru excesul de stocuri. Era ceva normal pentru ca centrul de productie fara lucru trebuia sa astepte sa se termine o lucrare prelucrata la centrul de productie anterior lui. Daca nu se recomanda altfel de catre un expeditor, transportorii si manipulatorii materialelor trebuiau sa astepte pna la completarea unui lot ntreg nainte de deplasarea lui n alt loc. nsa acum ca loturile s -au njumatatit, piesele sunt gata sa fie deplasate la urmatorul centru de prelucrare mai devreme dect erau nainte. Ni s-a ntmplat de mai multe ori sa transformam un loc excedentar ntr-un loc ngust temporar. Acest lucru a fortat alte centre de productie din aval sa fie fara lucru, ceea ce s -a reflectat negativ n eficienta. Acum, desi recunoastem ca locurile excedentare trebuie sa stea degeaba periodic, de fapt se pierde mai putin timp fara nimic de lucru dect nainte. De cnd am redus stocurile la jumatate, lucrul se desfasoara mai bine ca oricnd n uzina. Si este ciudat, nsa timpul irosit este mai putin observabil. Este raspndit pe segmente scurte. Pentru acelasi volum de munca, n loc sa stea degeaba fara lucru doua ore, acum oamenii au poate 10 pna la 20 de minute de asteptare de -a lungul unei zile. Iar asta este mult mai bine din punctul de vedere al tuturor. O alta veste buna este faptul ca nivelul stocurilor din uzina este mai scazut ca niciodata. Aproape ca este socant sa te plimbi acum prin fabrica. Acele stive si gramezi de piese si subansamble si-au redus la jumatate marimea initiala. E ca si cum a trecut pe acolo o coloana de camioane care au venit si au luat tot. Ceea ce, de fapt, s -a si ntmplat. Au livrat excesul de stocuri sub forma de produse f inite. Desigur, partea remarcabila a povestii este ca n -am umplut la loc uzina,
121

ngramadind prin sectii o noua productie neterminata. Cea care se afla acum acolo este cea pentru acoperirea cererii curente. Dar iata ca sunt si vesti rele. Cele la care ma g ndesc, cnd deodata aud pasi pe covor, n spatele meu. - Al? - Da. - Cum de stai aici pe ntuneric? - Nu pot sa dorm. - Ce-i cu tine? - Nimic. - Atunci de ce nu vii napoi n pat? - Ma gndesc la niste chestii. O secunda de tacere. O clipa am impresia ca a plecat. Apoi o simt lnga mine. - E vorba de uzina? ntreaba ea. - Da. - Dar credeam ca totul e n regula. Ce s-a ntmplat? - Ceva n legatura cu indicatorii de costuri. Se aseaza lnga mine. - Ce-ar fi sa-mi spui si mie despre ce-i vorba? - Esti sigura ca vrei sa auzi? - Da, sigur. Asa ca-i spun: se pare ca a crescut costul pieselor datorita reglarilor suplimentare necesare prin njumatatirea stocurilor. - Oh! Presupun ca e rau, nu? - Politic vorbind, da. Financiar vorbind nsa, nu conteaza absolut deloc. - Cum asa? - Pai... stii de ce se pare ca a crescut costul? - Nu, habar n-am. Ma ridic sa aprind o lampa si sa gasesc o hrtie si un creion. - Iata, sa-ti dau un exemplu. Presupunem ca avem un lot de 100 de piese. Timpul de pregatire-ncheiere la masina este de doua ore sau 120 de minute. Timpul de prelucrare pe piesa este de 5 minute. Deci, am investit 5 minute pe piesa plus 2 ore de pregatire mpartite la 100. Adica 1,2 minute de reglare pe piesa. Cum se spune la contabilitate, costul piesei este bazat pe munca directa de 6,2 minute. Acum, daca reducem lotul la jumatate, noi avem aceeasi cantitate de timp de reglare (pregatire-ncheiere). nsa acum se mparte la 50 de piese n loc de 100. Deci avem n cazul asta 5 min. de prelucrare plus 2,4 minute de reglare, ceea ce nseamna un total de 7,4 minute de munca directa. Iar calculele sunt bazate n exclusivitate pe costul muncii directe. Apoi i explic modul de calcul al costurilor. Mai nti este costul materiei prime. Apoi este costul muncii directe. n sfrsit, vine apoi cota parte din cheltuielile indirecte, care, n esenta reprezinta costul muncii directe multiplicat cu un factor, n cazul nostru acest factor fiind 3. Deci pe hrtie, daca munca directa se mareste si volumul cheltuielilor indirecte repartizate se mareste. - Deci cu mai multe reglaje, costul de fabricatie a pieselor creste, spune Julie. - Asa pare, i spun, dar de fapt nu are nimic de a face cu cheltuielile noastre curente. Noi n am adaugat oameni la statele de plata. N-am adaugat nici un cost suplimentar prin marirea numarului reglarilor. De fapt, costul pieselor a scazut de cnd am introdus loturi njumatatite. - Au scazut? Cum asa? - Pentru ca am redus stocurile si am marit suma de bani ce ne revine prin vnzari. Deci acelasi volum de cheltuieli indirecte, aceeasi munca directa este acum mpartita la mai multa productie. Fabricnd si vnznd mai multe produse la acelasi cost, cheltuielile operationale au scazut, nu au crescut. - Si cum pot fi gresiti indicatorii? ntreaba ea. - Indicatorul presupune ca toti muncitorii din uzina sa fie ocupati, sa aiba de lucru tot timpul si de aceea, pentru mai multe reglaje, trebuie sa angajezi mai multi oameni. Iar asta e fals. - Si ce-ai sa faci? Ma uit pe fereastra. Soarele este acum pe acoperisul casei vecinului nostru. i iau mna lui Julie.
122

- Ce-o sa fac? O sa te iau n oras pentru micul dejun. Ajuns la birou, apare si Lou. - Mai ai vreo veste pentru mine? glumesc eu. - Uite... cred ca pot sa te ajut la chestia aia cu costul produselor. - Da? Cum? - Pot sa schimb baza pe care o folosim pentru determinarea costului pieselor. n loc sa folosim factorul de cost din ultimele 12 luni, ceea ce ar fi trebuit sa facem, putem folosi ultimele doua luni. Asta ne va ajuta, pentru ca n aceste doua luni am avut o crestere importanta a cifrei de afaceri. -Da, spun sesiznd posibilitatile. Da, s-ar putea sa mearga. Si, de fapt, ultimele doua luni sunt categoric reprezentative pentru ceea ce se petrece acum n fabrica, dect ceea ce s-a ntmplat anul trecut. Lou se apleaca ntr-o parte si-ntr-alta si spune - Paiii, da, asa este. nsa conform politicii contabilitatii nu sta n picioare. - Bine, nsa noi avem o scuza buna. Uzina este diferita acum. Acum merge cu mult mai bine dect alta data. - Al, problema este ca Stephan Frost n-o sa fie de acord, spune Lou. Eu ncuviintez ncetisor: - nteleg. - Pot sa-ti dau ceva care sa mearga la prima vedere, spune Lou. Dar daca Frost si asistentii lui de la Divizie fac vreo verificare, descopera ct ai clipi. - Vrei sa spui ca ne putem opari? - Da, dar daca vrei sa risti... spune Lou. - Asta ne-ar putea aduce nca doua luni n care am putea ntr-adevar sa aratam ce putem, zic terminndu-mi gndul. Ma ridic si ncep sa ma plimb ntorcnd problema pe toate fetele. ntr-un sfrsit ma uit la Lou: - n nici un caz nu-i pot arata lui Peach ca mi-au crescut costurile si sa-l si conving ca uzina sta mult mai bine dect luna trecuta. Daca vede numerele astea si merge pe ideea ca s -au marit costurile, o sa ne ardem oricum. - Deci vrei sa ncercam? ntreaba Lou. - Sigur. - n regula. Tine minte, daca ne prind... - Fii fara grija. O sa trec rznd printre ei. De cum iese Lou din birou, Fran ma suna si-mi spune ca Johnny Jons e la telefon. Ridic receptorul. - Salut, i spun. Acum suntem, practic, foarte buni amici. Vorbesc cu el la telefon aproape n fiecare zi, uneori chiar de 3-4 ori pe zi, n ultimele saptamni: Care-i treaba azi? - Ti-l amintesti pe scumpul nostru prieten Bucky Burnside? zice Jons. - Ei cum as putea sa-l uit pe batrnul Bucky. Se mai plnge de noi? - Nu mai are de ce. n momentul asta, de fapt, noi n -avem nici macar un contract pe rol cu oamenii lui Burnside. De asta te-am si sunat. Pentru prima data de luni de zile si-a exprimat interesul n cumpararea unor produse de-ale noastre, din nou. - Ce-i intereseaza? - Modelul 12, zice el. Le trebuie 1000 de bucati. - Minunat! - N-as zice, spune Jons. Au nevoie de ntreaga comanda pentru sfrsitul lunii. - Sunt numai doua saptamni pna atunci. - Stiu, zice Jons. Vnzarile au raportat deja controlul depozitului. S-a descoperit ca n -avem dect 50 de bucati model 12 n stoc. Vrea sa-mi spuna, desigur, ca va trebui sa fabricam celelalte 950 de bucati pna la sfrsitul lunii, daca vrem aceasta afacere. - Uite..., Johnny, eu stiu, ti-am spus ca vreau contracte, iar tu mi-ai obtinut niste contracte foarte bune de cnd am vorbit noi atunci. nsa 1000 de bucati din Modelul 12, n doua saptamni, suna cam dur.
123

- Al, ca sa fiu sincer, cnd te-am sunat n -am crezut ca putem face ceva cu treaba asta. nsa m-am gndit sa te anunt, doar n caz ca stii tu ceva ce eu nu stiu. La urma urmei 1000 de bucati nseamna peste un milion de dolari la vnzare pentru noi. - Da, mi dau seama. Asculta, dar de ce le trebuie piesele astea asa repede? El mi spune ca s-a interesat si a aflat ca, initial, comanda fusese lansata catre concurenta noastra numarul unu care realizeaza un produs similar cu Modelul 12. Competitorul nostru avusese comanda n plan de vreo 5 luni. nsa n-au terminat-o nca, iar saptamna aceasta a fost clar ca nu vor reusi s-o livreze la termen. - Eu presupun ca Burnside a venit la noi pentru ca a auzit ca noi oferim serviciu mai rapid dect oricine, zice el. Sincer, eu cred ca sunt disperati. Si, la naiba, daca exista vreun mod sa facem treaba asta, sigur asta ar fi ocazia ca sa ne salvam pielea. - Pai, nu stiu. Si eu as vrea sa fac iar afaceri cu ei, nsa... - Ce-mi pare mie rau este ca n-am avut nici o previziune pentru vreun lot pe stoc din Modelul 12, n vreme ce au fost attea luni cu vnzari scazute, altfel am fi putut face contractul asta, zice el. Zmbesc, pentru ca la nceputul anului s-ar putea sa fi fost de acord cu el. - Mare pacat, spune Johnny. n afara de afacerile deja existente, ar fi putut fi o mare ocazie pentru noi. - Ct de mare? - Am auzit niste aluzii foarte clare, cum ca daca am putea rezolva comanda asta, am putea deveni furnizorul lor preferat, spune Jons. Tac un moment. - Bine. Tu chiar vrei, nu-i asa? l ntreb. - Nu mai pot de pofta, zice el. Dar daca zici ca e imposibil... - Cnd trebuie sa le dai raspunsul? - Probabil ca azi sau mine cel trziu. De ce? Crezi ca ai putea? - Poate ca ar fi o posibilitate. Sa vad cum stam si te sun eu mai trziu. De cum nchid receptorul, i convoc pe Bob, Stacey si Ralph n biroul meu, iar cnd vin toti le spun ce-mi spusese Jons. - n mod normal, as zice ca nici nu poate fi vorba, zic eu. Dar nainte de-a spune nu, hai sa ne gndim putin. Toti se uita la mine cu priviri care spun ca ne pierdem vremea degeaba. - Hai sa vedem ce putem face, bine? Tot restul diminetii ne preocupa problema asta. Facem lista de materiale. Stacey controleaza stocurile de materie prima. Ralph face o estimare rapida a timpului ct ar dura fabricarea a 1000 de bucati, dupa ce vom avea toate materialele. Pe la ora 11, el calculase ca locurile nguste pot prelucra piese Model 12 la o cota de 100 pe zi. - Deci, tehnic vorbind, da, ar fi posibil sa luam comanda, spune Ralph. Dar asta numai daca nu am face nimic altceva n aceste doua saptamni, dect cele 1000 pentru Burnside. - Nu, eu nu vreau asta, i spun, gndindu-ma ca am putea da peste cap relatiile cu o duzina de clienti numai ca sa-l multumim pe unul. Hai sa-ncercam altceva. - De exemplu?, ntreaba Bob, care statea acolo cu noi, la fel de entuziast ca un bustean. - Acum cteva saptamni, ne-am redus loturile la jumatate, iar rezultatul a fost ca am putut condensa timpul pe care stocurile l petrec n uzina, ceea ce ne-a adus cresterea cifrei de afaceri. Cear fi daca am njumatati din nou loturile? - Mai sa fie, la asta nu m-am gndit, intervine Ralph. - Sa le reducem iar? mi pare rau, Al, dar nu vad cum naiba sa ne ajute asta, cu volumul de productie la care ne-am angajat deja, spune Bob. - Stiti, vorbeste Ralph, noi avem niste comenzi planificate sa le livram nainte de termen. Am putea sa le reprogramam pe unele din sistemul de prioritati asa nct sa le livram la termen, nu mai devreme. Asta ne-ar pune la dispozitie mai mult timp pentru locurile nguste si n-ar deranja pe nimeni. - Foarte bine, Ralph. - Dar, la naiba, tot nu putem face o mie de bucati ct ai bate din palme, rosteste rar si apasat Bob. Nu n doua saptamni.
124

- Pai atunci, daca reducem stocurile, cte bucati putem face n doua saptamni, livrnd la timp comenzile curente? Bob se trage de barbie si spune: - Cred ca ne-am putea aventura. - Sa vad ce pot sa aflu, spune Ralph, ridicndu-se sa plece la calculatorul lui. Interesul lui fiind deja trezit, Bob zice: - Poate ca ar fi bine sa vin cu tine sa descurcam treaba mpreuna. n timp ce Ralph si Bob se confrunta cu aceasta noua posibilitate, Stacey intra n birou cu vesti despre stocuri. Ea e sigura ca vom obtine toate materialele necesare, att din stocurile noastre, ct si de la furnizori, n cteva zile, cu o exceptie. - Modulele de control electronic pentru Model 12 sunt o problema, spune Stacey. N-avem destule n stoc. Si n-avem nici tehnologia necesara ca sa le fabricam intern. Dar am localizat un vnzator n California care are asa ceva. Din pacate, vnzatorul nu poate promite o livrare n aceasta cantitate n mai putin de patru-sase saptamni, inclusiv transportul. Eu zic s-o lasam balta. - Stai putin, Stacey; sa ne gndim la o mica schimbare de strategie. Cte module ne pot livra pe saptamna? o ntreb. Si ct de repede ne pot trimite cantitatea din contul primei saptamni? - Nu stiu, dar daca facem asa, s-ar putea sa nu obtinem un rabat prea mare, spune Stacey. - De ce nu, ntreb. Noi am face comanda tot pentru o mie de bucati, numai ca am esalona livrarea. - Pai, atunci este costul suplimentar de transport, spune ea. - Stacey, e vorba de o afacere de un milion de dolari, i spun. - Bine, nsa le trebuie cel putin trei zile dintr-o saptamna sa ajunga aici cu camionul. - Atunci de ce sa nu ni le livreze cu avionul? ntreb eu. Nu, sunt piese prea mari. - Pai... zice Stacey. - Verifica, nsa ma ndoiesc ca transportul aerian ne va nghiti tot profitul dintr-o vnzare de un milion de dolari. Si daca nu putem obtine aceste piese, nu putem face contractul. - n regula. Sa vad ce pot face. La sfrsitul zilei, detaliile nu sunt nca discutate complet, dar stiu destul nct sa-l sun pe Jons. - Am sa-ti propun o afacere cu Modelul 12 sa i-o transmiti lui Burnside. - Zau? zice Jons foarte surescitat. Vrei sa preiei contractul? - n anumite conditii. Mai nti , n nici un caz nu putem livra toate cele o mie de bucati n doua saptamni, dar putem livra 250 pe saptamna, n patru saptamni. - Pai e bine, s-ar putea sa fie de acord cu asta, spune Jons, dar cnd poti ncepe livrarea? - La doua saptamni dupa ce ne dau comanda. - Esti chiar att de ncrezator? - Da. - Bine, bine. i sun sa vad daca sunt interesati de oferta. nsa, Al, eu sper sa fie adevarat cemi spui tu, pentru ca n-as vrea sa renceapa toate certurile pe care le-am mai avut cu ei. Doua ore mai trziu, suna telefonul acasa. - Al? O avem! Avem comanda! striga Jons n urechea mea dreapta. Iar n urechea stnga aud sunetul unui milion de dolari n registrul de numerar. - Si stii ce? zice Jons. Lor chiar le convine sistemul de livrari esalonate n timp dect sa aiba toate cele o mie de piese odata! - Grozav, ncepem balul imediat. Poti sa le spui ca de azi n doua saptamni vor avea primele 250 de bucati.

30
La nceputul lunii urmatoare avem sedinta de personal. Toti sunt prezenti, cu exceptia lui Lou. Bob mi spune ca vine imediat. Ma asez pe scaun, desi nu am astmpar. Ca sa pornesc sedinta n timp ce-l asteptam pe Lou, ntreb de livrari. - Cum merge comanda lui Burnside? ntreb. - Primul lot a fost livrat conform programului, spune Donovan. - Si restul?
125

- Nu prea sunt probleme, spune Stacey. Cutiile de control au avut o zi ntrziere, dar a fost timp destul pentru asamblare fara ntrziere. Am primit lotul de saptamna asta la timp din California. - Bun. Cum stam cu loturile njumatatite? - Fluxul decurge chiar mai bine acum, spune Bob. - Excelent! Tocmai atunci Lou vine la sedinta. A ntrziat pentru ca a ntocmit cifre pentru luna curenta. Se aseaza si se uita mine. - Ei? Am obtinut cele 15%? - Nu, zice el, avem 17%, n parte gratie lui Burnside. Iar luna viitoare se anunta fructuoasa pentru noi. Apoi se lanseaza ntr-o relatare a evenimentelor care au avut loc n trimestrul doi. Acum suntem foarte tari pe pozitie. Stocurile sunt 40% din ct erau acum trei luni. Cifra de afaceri s -a dublat. - Ei bine, am strabatut un drum lung, nu-i asa? ntreb eu. Ziua urmatoare, cnd ma ntorc de la masa de prnz, gasesc pe masa doua plicuri albe, scortoase, cu antetul Diviziei UniWare n coltul din stnga-sus. Deschid unul si despaturesc hrtia. Nu cuprinde dect doua scurte paragrafe, cu semnatura lui Bill Peach n josul paginii. Ne felicita pentru afacerea Burnside. Deschiznd al doilea plic, vad ca e tot de la Peach. Tot scurt si la obiect. Ma informeaza formal sa ma pregatesc pentru o trecere n revista a performantelor uzinei mele, expunere care va avea loc n sediul central. Zmbetul care mi -a aparut pe fata citind prima scrisoare, se ntinde. Acum trei luni aceasta a doua scrisoare m-ar fi nspaimntat, pentru ca, desi n-o spunea att de direct, cred ca trecerea n revista ar fi fost ocazia pentru stabilirea viitorului uzinei. Ma asteptam la un fel de evaluare formala. Iar acum nu sunt nspaimntat ctusi de putin, dimpotriva, apelul este binevenit. De ce sa ne facem griji? Fir-ar sa fie, asta este ocazia de-a le arata ce am realizat! Cifra de afaceri s-a marit imediat ce marketingul a raspndit vorba despre noi si altor clienti. Stocurile au ajuns o fractiune din ceea ce fusesera si nca au tendinta sa scada. Cu mai multe contracte si mai multe piese asupra carora sa repartizam costurile, cheltuielile operationale sunt mici. Facem bani. Saptamna care urmeaza ma aflu mpreuna cu managerul meu de personal, Scott Dalin, la o ntlnire confidentiala n St. Louis, cu grupul relatiilor de munca al Diviziei si ceilalti manageri de uzina. Majoritatea discutiilor se axeaza pe obtinerea de concesii la salarii de la diverse sindicate de care apartinem. Pentru mine este o oarecare frustrare; la Bearington nu aveam nevoie sa micsoram salariile, n mod special. Astfel ca sunt mai putin entuziasmat de strategia propusa, stiind ca ar putea conduce la situatii neplacute cu sindicatul, ceea ce ar putea duce la greva; ceea ce ar putea distruge progresele pe care le-am facut cu clientii. n afara de toate astea, ntlnirea se termina fara nici o decizie concreta, fara nici o nsufletire. Ma ntorc la Bearington. Pe la ora patru dupa-amiaza, intru pe usa cladirii birourilor. Receptionera mi face semn cu mna cnd trec pe lnga ea. mi spune ca Bob Donovan vrea sa ma vada de cum sosesc. l anunt pe Bob ca am sosit si l vad aparnd grabit n biroul meu cteva minute mai trziu. - Ce s-a ntmplat, Bob? l ntreb. - Hilton Smyth, zice el. A fost aici n uzina astazi. - A fost aici? De ce? Bob da din cap si zice: - ti amintesti de caseta video cu robotii despre care era vorba acum vreo doua luni? - Asta ramasese moarta, zic eu. - Ei, uite ca a nviat. Numai ca acum vine Hilton n locul lui Granby sa tina discursul, pentru ca este manager cu productivitatea al Diviziei. Azi dimineata mi beam si eu cafeaua prin zona C, cnd vad o echipa de televiziune cum vine si se instaleaza pe-acolo. Cnd am apucat si eu sa aflu ce-i cu ei aici, Hilton Smyth statea deja cot la cot cu mine. - N-a stiut nimeni ca vin astia? ntreb. mi spune ca Barbara Penn, cea de la relatiile cu publicul si angajatii, a stiut. - Si nu s-a gndit sa spuna cuiva?

126

- Vezi, toata treaba a fost reprogramata n pripa, zice Bob. De vreme ce tu si Scott nu erati aici, ea a mers nainte pe cont propriu, a aranjat cu sindicatul, cu toti. A trimis un memo, dar nimeni n-a primit vreo copie pna azi dimineata. -Nici o initiativa, mormai eu. Bob continua sa-mi povesteasca cum a aranjat echipa lui Hilton toata scena n fata unuia dintre roboti, nu cel de sudura, ci un altul care stocheaza materiale. Curnd s -a dovedit ca exista o problema totusi: robotul nu avea nimic de lucru. Nu existau stocuri pentru el, deci nici un fel de munca. Pe o caseta video despre productivitate, robotul nu putea, binenteles sa stea n fundal si sa nu faca nimic. Trebuia sa produca ceva. Asa ca Donovan si doi asistenti au cautat prin toate colturile uzinei sa gaseasca ceva de manipulat pentru robot. ntre timp, Smyth s-a plictisit de-atta asteptare si a nceput sa hoinareasca prin uzina si n-a durat mult pna a observat unele lucruri. - Cnd noi ne-am ntors cu materialele, Hilton a nceput sa ne ntrebe tot felul de chestii despre loturile noastre de stocuri, spune Bob. N -am stiut ce sa-i spun, pentru ca nu eram sigur ce-ai vorbit tu la sediu si, aa... ei bine, am gasit de cuviinta sa-ti spun, ca sa stii. mi simt stomacul ntors pe dos. Chiar atunci suna telefonul. Este Ethan Frost de la sediu. mi spune ca tocmai a avut o convorbire cu Hilton Smyth. l rog pe Bob sa ma scuze, iar el pleaca. Cnd usa e nchisa, vorbesc cu Frost vreo doua minute si dupa aceea ma duc la Lou. Doua zile mai trziu, o echipa de revizori contabili de la sediu vine la uzina. Echipa e condusa de cenzorul asistent al Diviziei, Neil Cravitz, un om de vreo 50 de ani, cu cea mai puternica strngere de mna si cu cel mai scazut simt al umorului ntlnite vreodata. Intra n sala de conferinte. Nu le-a fost prea greu sa descopere ca am schimbat baza de determinare a costurilor de productie. - Asta e o grava neregula, spune Cravitz scrutndu-ne pe deasupra ochelarilor, n timp ce se apleaca spre hrtii. Lou biguie ca poate n-a fost chiar conform politicii, nsa am avut motive ntemeiate sa bazam costurile pe o perioada curenta de doua luni. Eu adaug: - De fapt este chiar o reprezentare mai verid ica n acest fel. - mi pare rau, d-le Rogo. Trebuie sa luam n considerare politica standard, spune Cravitz. - Bine, dar uzina este cu totul alta acum! n jurul unei mese, toti cei cinci contabili se uita ncruntati la mine si la Lou. Pna la urma dau din cap. N-are nici un rost sa ncerc sa fac apel la ei. Pentru ei nu conteaza dect standardele lor contabile. Echipa de revizori contabili recalculeaza cifrele si acum reiese ca ne-au crescut costurile. Dupa ce pleaca ncerc sa le -o iau nainte, sunndu-l pe Peach, pna la ntoarcerea lor la sediu, nsa Peach a plecat din oras, pe neasteptate. ncerc la Frost, dar si el e plecat. Una din secretare se ofera sa-mi faca legatura cu Smyth, care se pare ca este singurul manager ramas la birou, nsa o refuz politicos. Timp de o saptamna astept Clanul celor de la sediul central. nsa nu vine. Lou primeste o mustrare din partea lui Frost, sub forma unui memo, care l atentioneaza sa lucreze dupa politica aprobata, si un ordin formal de refacere a raportului nostru trimestrial conform vechilor standarde de cost care sa fie supus atentiei nainte de expunerea pe care urma s -o fac eu la sediu. Din partea lui Peach, nimic. Ma aflu n mijlocul unei sedinte cu Lou asupra raportului lunar revizuit, dupa-amiaza devreme. Sunt descurajat si abatut. Baznd calculele pe vechiul factor de cost, acum nu mai obtinem procentul cerut de 15%. N-am nregistrat dect o crestere de 12, 8% la productia de baza si nu cei 17% calculati initial de Lou. - Lou, n-am putea mari numerele macar putin de tot? ncerc eu. El da din cap: - De acum ncolo, Frost va fi cu ochii n patru la ceea ce-i trimitem. Nu pot face nimic mai mult dect ce vezi aici. Abia atunci devin constient de un zgomot din afara care se tot amplifica. Ne uitam unul la celalalt. - E un elicopter? ntreb eu. Lou se duce la fereastra sa se uite.
127

- E chiar un elicopter si tocmai a aterizat n curtea noastra! spune el. Ajung la fereastra exact cnd elicopterul atinge solul. Elicea a strnit o gramada de praf si iarba uscata. Se roteste nca n timp ce usile se deschid si ies doi oameni. - Uite, primul pare a fi Johnny Jons, spune Lou. - Chiar este el, confirm eu. - Iar celalalt cine e? ntreaba Lou. Nu sunt sigur. i vad cum traverseaza curtea si trec prin parcare. Privind proportiile generoase si pasul mare, apasat, precum si aroganta pe care o degaja cel de-al doilea barbat, foarte solid si cu parul ca neaua, deodata memoria mi declanseaza amintirea unei sedinte de demult. mi pica fisa. - Oh, Doamne! E Bucky Burnside! - Nu cred ca el are nevoie de elicopter ca sa vina aici, zice Lou. - Ar fi fost bine sa fie Domnul, spun eu, nsa e Bucky Burnside! nainte ca Lou sa articuleze vreun sunet, fug spre usa. Alerg dupa colt si intru n biroul lui Stacey. Ea, mpreuna cu secretara ei si alti ctiva oameni cu care erau ntr-o sedinta, sunt toti la fereastra. Toti se uita la afurisitul de elicopter. - Stacey, vino repede, trebuie sa vorbesc cu tine n momentul asta! Ea vine la usa, iar eu o trag pe coridor. - n ce stare se afla Modelul 12 al lui Burnside? o ntreb. - Ultimul lot a fost livrat acum doua zile. - La termen? - Sigur, zice ea. A iesit fara probleme, ca si loturile precedente. O iau din nou la fuga mormaind mersi peste umar. - Donovan! Nu este n biroul lui. Ma opresc la secretara lui. - Unde-i Bob? o ntreb. - Cred ca s-a dus la toaleta, zice ea. Alerg ntr-acolo. Dnd buzna pe usa, l gasesc e Bob spalndu-se pe mini. - La comanda lui Burnside au fost probleme cu calitatea? l ntreb. - Nu, zice Bob, uimit ca ma vede. Din cte stiu eu, nu. - A existat vreo problema la comanda asta? El apuca hrtia de sters pe mini: - Nu, totul a mers foarte bine. Ma sprijin de zid: - Atunci ce dracu cauta el aici? - Care el? ntreaba Bob. - Burnside. Tocmai a aterizat cu un elicopter, mpreuna cu Johnny Jons. - Poftim? - Vino cu mine, i spun. Mergem la receptie nsa nu e nimeni n sala de asteptare. - A intrat cumva aici domnul Jons mpreuna cu un client? ntreb receptionera. - Cei doi din elicopter? Nu, i-am vazut trecnd pe lnga cladirea noastra si intrnd apoi n uzina. Bob si cu mine o luam grabiti spre uzina, intram pe usile duble, n lumina orange si n zgomotul dinauntru. Unul dintre supraveghetori ne vede de dincolo de drumul de acces si fara sa-l fi ntrebat ne arata directia n care o luasera Jons si Burnside. naintnd n directia aratata, i vad deodata n fata noastra. Burnside merge spre fiecare muncitor pe care l vede si da mna cu el. ntr-adevar! Le strnge minile, i bate amical pe umar, spunndu-le nu stiu ce si zmbeste. Jons e alaturi de el. Face acelasi lucru. Imediat cum Burnside da drumul unei mini pe care tocmai o strnsese, Jons o preia si el. Amndoi felicita tot ce le iese n cale. ntr-un sfrsit, Jons ne vede apropiindu-ne, l bate usurel pe umar pe Burnside si-i spune ceva. Burnside, cu zmbetul lui larg, vine spre mine calcnd apasat, cu pasi mari si cu mna ntinsa. - Iata omul pe care vreau sa-l felicit n mod deosebit, zice Burnside cu un fel de voce mrita. Am lasat ce-i mai bun la urma, nsa mi-ai luat-o nainte. Ce mai faci? - Bine, foarte bine, domnule Burnside, i spun.
128

- Rogo, am venit aici pentru ca vreau sa dau mna cu fiecare angajat din uzina voastra, mrie Burnside. Ati facut o treaba nemaipomenita cu comanda noastra. O treaba a naibii de buna. Ceilalti ticalosi au avut-o timp de cinci luni si n-o terminasera nca, iar aici oamenii tai au rezolvat totul n cinci saptamni. Trebuie sa fi fost un efort incredibil! nainte sa apuc sa scot un cuvnt, Jons intra n discutie si zice: - Am luat masa azi cu Bucky si-i povesteam cum toata lumea a lucrat aici numai la comanda lui, si ct de mult s-a straduit sa iasa totul bine. - Ah... da, am facut tot posibilul. - Te deranjeaza daca mi continui drumul prin fabrica? ntreaba Burnside. - A, nu, deloc. - N-o sa prejudiciez eficienta, nu-i asa? ntreaba Burnside. - Categoric nu, i spun. Va rog sa poftiti mai departe! Apoi ma ntorc spre Donovan si-i spun din coltul gurii: - Du-te chiar acum si adu-o pe Barbara Penn cu aparatul de filmat pe care-l foloseste la stiri si spune-i sa aduca multa pelicula. Donovan pleaca spre birouri, iar eu si cu Jons l urmam pe Burnside prin sectii, toti trei strngnd mini ncoace si ncolo. Observ ca Johnny este foarte emotionat si ncntat. Cnd Burnside este destul de departe d e noi ca sa nu ne auda, el se ntoarce spre mine si ma ntreaba: - Ce numar porti la pantofi? -10 si jumatate, i spun. De ce? - ti datorez o pereche de pantofi, zice Jons. - Ei, e-n regula, Johnny, nu e cazul. - Al, vreau sa-ti spun ca ne vom ntlni cu oamenii lui Burnside saptamna viitoare pentru un contract pe termen lung pentru Modelul 12, zece mii de bucati pe an! Numarul pe care l aud ma face sa dau un pas napoi. - Si cnd ma ntorc la marketing iar, i pun pe toti la treaba pentru o noua campanie de contractare a tuturor produselor pe care le faceti aici, pentru ca e singura uzina din toata Divizia care e n stare sa livreze la termen un produs de calitate. Cu timpii tai de productie, Al, o sa dam peste cap toata piata! Multumita voua, avem si noi un nvingator, n sfrsit. Sunt ncntat de ce aud. - Multumesc, Johnny. Dar ai stiut si tu, comanda lui Burnside n-a nsemnat nici un efort n plus pentru noi. - Ssst! Sa nu afle Burnside, zice Johnny. n spatele meu, aud vorbind doi muncitori. - Ce se-ntmpla? ntreaba unul. - Sa ma bati si nu stiu. Cre' ca facuram si noi un lucru ca lumea. n ajunul expunerii privind performanta fabricii, de la sediul central, dupa ce am repetat totul si am facut si zece copii dupa raport, nu-mi mai ramasese nimic de facut, n afara de gndul ca ar putea merge rau, asa ca o sun pe Julie. - Buna, i spun. Asculta, mine dimineata trebuie sa fiu la o sedinta la sediu. Si pentru ca Forest Grove e mai mult sau mai putin n drumul meu, mi-ar place sa vin sa fim mpreuna diseara. Ce zici? -A, sigur, m-as bucura mult, spune ea. Deci plec de la serviciu putin mai devreme si o iau pe autostrada. ndreptndu-ma spre Interstate, Bearington-ul se ntinde n stnga mea. Anuntul Cumpara-ma! din vrful cladirii birourilor se afla tot acolo. Traind si respirnd laolalta se afla acolo 30 de mii de oameni care habar n-au ca o parte mica, dar importanta a viitorului economic al orasului se va decide mine. Majoritatea lor n-au nici cel mai mic interes n uzina sau n ceea ce facem noi acolo, doar daca UniWare ne nchide, atunci ar fi furiosi si nfricosati. Iar daca ramnem n functiune? Nu-i pasa nimanui. Nimeni nu va sti vreodata prin ce am trecut noi. n sfrsit, nvingator sau nvins, eu sunt multumit ca am facut tot posibilul. Odata ajuns n fata casei Barnett, Sharon si Dave vin alergnd la masina. Dupa ce-mi scot costumul si-mi pun niste haine mai lejere, petrec vreo ora n compania copiilor. Cnd ajung sa ma epuizeze, Julie vine cu ideea de-a iesi amndoi sa luam cina n oras. Am impresia ca vrea sa stam de vorba. Ma aranjez putin si iesim. La un moment dat, trecem pe lnga un parc.
129

- Al, hai sa ne oprim putin, zice Julie. - De ce? ntreb eu. - Data trecuta cnd am fost aici nu ne-am terminat plimbarea, spune ea. Trag pe dreapta. Coborm din masina si ne plimbam. ncet, ajungem la bancuta de lnga ru si ne asezam. - Ce sedinta ai mine? ma ntreaba ea. - E vorba de o trecere n revista a performantelor uzinei. Divizia va decide viitorul fabricii. - Oh, si ce crezi c-or sa spuna? - Eu nu prea mi-am tinut promisiunea fata de Bill Peach. O parte din cifre nu arata chiar asa grozav din cauza standardelor la costurile de productie. ti amintesti ca ti-am vorbit de asta, nu? Ea ncuviinteaza, dau si eu un moment din cap, nca suparat de rezultatul reviziei contabile. - nsa chiar si-asa, am avut totusi o luna buna. Numai ca pe hrtie nu pare ca am avut luna extraordinara care a fost, de fapt. - Tot mai crezi ca vor sa nchida uzina, nu-i asa? ntreaba ea. - Nu, nu cred. Ar trebui sa fie cineva idiot sa ne condamne numai pentru o marire a costurilor de productie. Chiar daca indicatorul asta nu e bun, noi tot facem bani. Julie mi ia mna si spune: - Ai fost foarte dragut ca m-ai luat n oras pentru micul dejun n dimineata aceea. Zmbesc si-i spun: - Dupa ce mi-ai ascultat aiurelile de la 5 dimineata, ai meritat. - Stii, cnd mi-ai vorbit atunci, m -ai facut sa-mi dau seama ct de putin stiu despre munca ta. As fi vrut sa-mi fi spus mai mult n toti acesti ani. Dau din umeri: - Nu stiu de ce nu ti-am spus, poate pentru ca am crezut ca nu te intereseaza. Sau n -am vrut sa te mai mpovarez si cu asta. - Ei, poate ca si eu ar fi trebuit sa-ti pun mai multe ntrebari, spune ea. - Sunt sigur ca nu prea ti-am dat ocazia, fiind la serviciu att de mult timp. - Cnd nu veneai acasa n zilele acelea, nainte sa plec, o luasem ca pe ceva personal, spune ea. Nu puteam sa cred ca nu e ceva n legatura cu mine. Undeva, n sufletul meu, credeam ca te folosesti de pretextul asta ca sa stai departe de mine. - A, n nici un caz, Julie, categoric nu. Cnd au aparut toate crizele alea la uzina, eu am continuat sa cred ca tu trebuie sa ntelegi ct de important este pentru mine. mi pare rau, ar fi trebuit sa-ti spun mai multe. mi strnge mna. - Stii, m-am gndit mult la lucrurile pe care mi le-ai spus cnd am fost ultima oara aici, zice ea. Trebuie sa-ti spun ca ai avut dreptate. Multa vreme noi n -am facut dect sa plutim. De fapt eram n deriva. Anii treceau, iar eu urmaream cum tu erai tot mai absorbit de munca ta. Drept compensatie a pierderii tale, eu m-am lasat prinsa de lucruri cum erau decorarea casei si ntlnirile cu prietenii. Noi am pierdut din vedere ceea ce era cu adevarat important. Ma uit la ea n lumina soarelui. Coafura pe care o avea cnd se stricase NCX-10 a disparut. Parul a crescut. Este din nou des si drept, cu aceeasi culoare brun nchis. - Al, lucrul pe care acum l stiu sigur este ca eu te vreau mai mult, nu mai putin. Asta a fost ntotdeauna problema mea. Se ntoarce la mine cu ochii ei albastri, iar eu simt ca mi e foarte draga. - n sfrsit mi-am dat seama de ce am vrut sa ma ntorc la Bearington cu tine, spune ea. Si nu era vorba doar de oras, desi nu-mi place sa stau acolo. Numai ca de cnd ne-am despartit, am petrecut, de fapt mai mult timp mpreuna. Vreau sa spun, atunci cnd traiam n aceeasi casa, simteam ca ma iei ca pe ceva de la sine nteles. Acum mi aduci flori. Te abati din drum ca sa vii la mine. ti faci timp sa vii la mine si la copii. Al, e foarte dragut din partea ta. Stiu ca n-o sa fie asa mereu, cred ca parintii mei s-au cam saturat si ei de treaba asta, dar asa de mult as dori sa nu se mai sfrseasca. ncep sa ma simt foarte bine. - Cel putin suntem siguri ca nu vrem sa ne spunem adio. - Al, eu nu stiu exact care este scopul nostru sau care ar trebui sa fie, nsa cred ca trebuie sa fie un fel de nevoie, de necesitate unul pentru altul, spune ea. Stiu ca vreau ca Sharon si Dave sa creasca si sa fie oameni buni. Si vreau ca noi doi sa le dam ceea ce le trebuie.
130

O nconjor cu bratele. - Pentru nceput asta pare un scop ce merita osteneala, i spun. Uite, poate ca e mai usor de zis dect de facut, nsa eu pot, cu siguranta, sa fiu mult mai atent cu tine. As vrea sa vii acasa, nsa, din pacate, presiunile care au cauzat toate problemele vor mai exista o vreme. Nu vor disparea foarte curnd. Nu-mi pot ignora munca. - Nu ti-am cerut asta niciodata, spune ea. Numai sa nu ma ignori pe mine sau pe copii. Si ti promit ca voi ncerca sa-ti nteleg munca. Zmbesc. - ti amintesti acum multi ani, dupa ce ne-am casatorit si ne-am gasit slujbe amndoi, cum veneam acasa si petreceam doua ore numai stnd de vorba mpreuna si bucurndu-ne sau compatimindu-ne unul pe celalalt despre ntmplarile de peste zi? o ntreb. - Era ceva dragut. nsa apoi au aparut copiii, spune Julie. Iar apoi ai nceput sa faci ore suplimentare. - Da, ne pierdusem bunul obicei, i spun. Ce-ai zice daca am ncerca din nou? - E o idee grozava, spune ea. Uite, Al, stiu ca a fost egoist din partea mea ca te-am parasit. Pur si simplu simteam ca nnebunesc. Regret. - Nu, nu trebuie sa regreti, i spun. Eu ar fi trebuit sa fiu mai atent. nsa eu am ncercat sa aranjez cumva lucrurile, spune ea. Apoi zmbeste scurt si adauga: daca tot suntem la capitolul amintiri, poate-ti mai amintesti prima cearta pe care am avut-o, iar dupa aceea ne-am promis ca ntotdeauna sa privim lucrurile si din punctul de vedere al celuilalt, nu numai dintr-al nostru. Ei bine, eu cred ca de vreo doi ani n-am mai facut asa ceva. Daca vrei, eu zic sa ncercam si asta. - Sunt de acord, zic. O lunga mbratisare. - Deci... vrei sa ne casatorim? o ntreb. Se lasa pe spate n bratele mele si spune: - Voi ncerca totul a doua oara. - Cred ca-ti dai seama ca nu va fi totul perfect, i spun. O sa ne mai si certam din cnd n cnd. - Iar eu probabil ca o sa mai fiu egoista uneori, spune ea. - Ei, fir-ar sa fie, hai sa mergem la Vegas sa gasim un judecator de pace! Ea rde: - Vorbesti serios? - Ei bine, n seara asta nu pot. Dimineata am sedinta aceea. Ce zici de mine seara? - Tu chiar vorbesti serios! - De cnd ai plecat, n-am facut dect sa-mi pun salariile la banca. De mine, n mod categoric, vom avea timp sa dam gata o parte din bani. Julie zmbeste: - Bine, cheltuitorule. Sa fie cum spui tu.

31
Dimineata urmatoare, intru n sala de conferinta de la etajul 15 al cladirii UniCo, cu cteva minute nainte de ora 10. La capatul ndepartat al mesei se afla Hilton Smyth, iar lnga el Neil Cravitz, flancndu-i, alti oameni din cadrul personalului. - Buna dimineata. Hilton se uita la mine fara urma de zmbet si spune: - Daca nchizi usa dupa tine, putem ncepe si noi sedinta. - Stai putin, Bill Peach n-a sosit nca, zic. l asteptam si pe el, nu? - Bill nu vine la sedinta, e ocupat cu niste negocieri, spune Smyth. - Atunci as dori ca expunerea mea sa fie amnata pentru cnd va fi el disponibil. Ochii lui Smyth scnteiaza ca otelul. - Bill mi-a specificat sa conduc eu sedinta si sa-i trimit apoi recomandarea, spune Smyth. Asa ca daca vrei sa-ti expui prezentarea uzinei, ti propun sa ncepi. Altfel vom fi nevoiti sa tragem concluziile pe marginea raportului pe care lati naintat. Si cu marirea asta a costurilor de care mi-a povestit Neil, mi se pare mie ca trebuie sa ne dai niste explicatii. Eu unul, as vrea sa stiu, n mod
131

special, de ce nu respecti procedurile corespunzatoare pentru determinarea cantitatilor loturilor economice. Pasesc n fata lor, un moment nainte de a ncepe. Fitilul furiei mele a nceput sa arda ncet. ncerc sa ma concentrez si sa ma gndesc ce poate sa-nsemne totul. Nu-mi place de loc situatia n care ma aflu. Fir-ar sa fie de treaba, Peach avea datoria sa fie aici. Iar eu ma asteptam sa-i prezint expunerea lui Frost, nu asistentilor lui. nsa dupa toate aparentele, probabil ca Hilton a aranjat cu Peach ca el sa fie judecatorul meu, juriul meu si poate calaul meu. Ma hotarasc sa vorbesc, asta fiind cel mai bun lucru pe care pot sa-l fac acum. - Bine, zic, n sfrsit. nainte de a trece nsa la expunerea mea asupra celor petrecute la uzina n ultima vreme dati-mi voie sa va pun o ntrebare: scopul Diviziei UniWare este reducerea costurilor? - Sigur ca este, spune Hilton nerabdator. - Nu, de fapt nu acesta este scopul, le spun. Scopul este sa faca bani. De acord? Cravitz se aseaza mai bine n scaun si zice: - Asta-i adevarat. Hilton mi acorda o tentativa de ncuviintare. Continui: - Va voi demonstra ca, indiferent de cum arata costurile noastre conform indicatorilor standard, uzina mea nu a avut niciodata o pozitie mai buna pentru a face bani. Si astfel ncepe totul. Dupa o ora si jumatate ma aflu n mijlocul unei explicatii despre efectele pe care le-au avut locurile nguste asupra stocurilor si cifrei de afaceri, cnd iata ca Hilton ma ntrerupe. - Bine, ti-a luat o gramada de timp sa ne spui noua toate astea, iar eu, personal nu vad semnificatia, zice Hilton. Poate aveti si voi n uzina doua locuri nguste si ati descoperit unde se afla. Ei bine, bravo si tot tacmul, dar cnd eram manager de uzina am avut de-a face cu locuri nguste peste tot prin fabrica. - Hilton, noi avem de-a face cu premise fundamentale care sunt gresite, afirm eu. - Mie mi se pare ca nu ai de-a face cu nimic fundamental, zice Hilton. Este vorba de cel mai elementar bun simt si sunt foarte caritabil la capitolul asta. - Nu, e mai mult dect bun simt. Pentru ca n fiecare zi facem lucruri care sunt n contradictie directa cu reguli stabilite pe care cei mai multi oameni le folosesc n productie, i spun. - Ca de exemplu? ntreaba Cravitz. - Conform regulilor de contabilizare a costurilor pe care toata lumea le folosea n trecut, noi ar trebui mai nti sa echilibram capacitatea cu cererea si apoi sa ncercam sa mentinem fluxul. Si nar trebui deloc sa ncercam echilibrarea capacitatii; avem nevoie de excedent de capacitate. Regula pe care ar trebui sa o urmam este echilibrarea fluxului cu cererea, nu cu capacitatea. n al doilea rnd, stimulentele pe care le oferim n mod obisnuit sunt bazate pe presupunerea ca nivelul utilizarii fiecarui muncitor este determinat de propriul potential. Asta-i un lucru complet fals datorita dependentei. Pentru oricare resursa care nu este un loc ngust, nivelul de activitate de la care sistemul e apt sa aduca profit nu este determinat de potentialul sau individual, ci de unele restrictii din cadrul sistemului. Hilton spune nerabdator: - Si care-i diferenta? Cnd cineva munceste, l utilizam si gata. - Nu, si asta-i a treia presupunere eronata. Noi am presupus ca utilizarea si activarea nseamna acelasi lucru. Activarea unei resurse si utilizarea ei nu sunt sinonime. Si merg mai departe cu argumentatia. - Eu spun ca o ora irosita la un loc ngust este o ora pierduta pentru ntregul sistem. Hilton spune ca o ora irosita la un loc ngust este doar o ora pierduta din acea resursa. Eu spun ca o ora economisita la un loc larg nu are nici o valoare. Hilton spune ca o ora economisita la un loc larg este o ora economisita la acea resursa. - Ce atta discutie despre locurile nguste, zice Hilton. Ele limiteaza temporar cifra de afaceri. Poate ca uzina ta e o dovada n sensul acesta. nsa ele au un impact nesemnificativ asupra stocurilor. - Ba este exact invers, Hilton. Locurile nguste genereaza att cifra de afaceri ct si stocurile. Si sa-ti spun eu ce-a aratat cu adevarat firma mea: a dovedit ca indicatorii nostri de performanta sunt gresiti . Cravitz da drumul pe masa, cu zgomot, stiloului pe care-l tinea n mna.
132

- Atunci cum vom evalua noi performanta operatiunilor noastre? ntreaba Cravitz. - Prin productia de baza, i spun. Si pe baza acestei evaluari, uzina mea a devenit acum cea mai buna din Divizia UniWare si poate chiar din ntreaga industrie de profil. Noi facem bani, n timp ce nici unul dintre ceilalti nu face. - Temporar poate ca faceti bani, dar daca vei continua sa-ti conduci uzina n felul acesta, nu vad cum poate fi profitabila pe termen lung, spune Hilton. ncerc sa spun ceva, dar Hilton ridica vocea si vorbeste peste mine. - Faptele spun ca indicatorii vostri la costurile de productie au crescut, spune Hilton. Iar cnd costurile cresc, profiturile t rebuie sa scada. E asa de simplu. Si pe aceasta baza mi voi elabora raportul catre Bill Peach. Dupa aceea ma pomenesc singur n sala. Domnii Smyth si Cravitz au plecat. Ma uit pierdut n servieta deschisa, apoi o nchid cu un pumn. Bolborosesc ceva despre capetele lor patrate n timp ce ies din sala si ma ndrept spre lift. Apas butonul jos. nsa cnd soseste liftul, eu nu mai sunt n fata lui. Ma ntorc din nou pe coridor si ma ndrept spre biroul din colt. Secretara lui Bill, Meg, ma vede apropiindu-ma. Vin cu pasi mari la pupitrul ei, unde sorteaza cleme pentru hrtie. - Trebuie sa-l vad pe Bill, i spun. - Intra la el. Te asteapta, spune ea. - Buna, Al, ma saluta la intrarea mea. Am stiut ca n-o sa pleci fara sa treci pe la mine. Ia loc! Apropiindu-ma de biroul lui, ncep sa spun: - Hilton Smyth va nainta un raport negativ la adresa uzinei mele si eu sunt de parere ca ar trebui sa ma asculti si pe mine nainte sa tragi concluziile, ca sef al meu direct. - Da-i drumul, povesteste-mi. Stai jos, doar nu esti pe fuga. Eu continui sa vorbesc. Bill si pune coatele pe masa si degetele mpreunate dinaintea fetei. Cnd ma opresc, n sfrsit, el spune: - Si i-ai explicat toate astea lui Hilton? - n cele mai mici amanunte. - Si care a fost raspunsul lui? - A refuzat consecvent sa ma asculte. Continua ntr-una sa pretinda ca atta timp ct au crescut costurile de productie, n cele din urma profiturile vor scade. Bill se uita drept n ochii mei si ntreaba: - Nu crezi ca are si el dreptate? - Nu, nu cred. Atta v reme ct mentin sub control cheltuielile operationale, iar Johnny Jons e fericit, nu vad cum profitul va putea sa faca altceva dect sa creasca. - Bine, zice el si o suna prin interfon pe Mag. Cheama-i te rog la mine pe Hilton, Nathan si Johnny Jons. - Ce se ntmpla? l ntreb eu. - Nu-ti face griji, asteapta si-ai sa vezi, spune el calm. Nu dureaza mult pna sosesc toti si iau loc. - Hilton, se ntoarce Bill spre el, ai auzit raportul lui Alex azi dimineata. Ai vazut si rezultatele financiare. Ca manager responsabil cu productivitatea Diviziei si ca fost manager de fabrica, ce recomandare ai face? - Eu cred ca Alex ar trebui chemat la ordine, spune el cu un ton formal. Si cred ca ar trebui ntreprinse actiuni imediate n uzina lui, nainte de a fi prea trziu. n fabrica lui Alex productivitatea se deterioreaza, costurile de productie cresc, si nu sunt urmate procedurile corespunzatoare. Cred ca trebuie sa se ia masuri urgente. Nathan Frost si drege glasul si cnd ne uitam toti la el, zice: - Dar faptul ca n ultimele doua luni uzina a nregistrat profituri si nu pierderi, aducnd o gramada de bani Diviziei? - Asta e doar un fenomen temporar, spune Hilton. n viitorul foarte apropiat ne putem astepta la pierderi foarte mari. - Johnny, ai ceva de adaugat? ntreaba Bill. - Da, sigur. Uzina lui Alex este singura care poate face minuni - sa livreze ceea ce i trebuie clientului ntr-un timp surprinzator de scurt. Stim cu totii de vizita lui Burnside. Cu o astfel de uzina care face atta vnzare, ei pot ajunge sa revolutioneze piata.
133

- Dar cu ce pret? da replica Hilton. Reducnd loturile cu mult sub marimea optima. Punnd ntreaga fabrica la dispozitia unei singure comenzi. Va dati seama de implicatiile pe termen lung? - Dar n -am pus ntreaga fabrica sa lucreze la o singura comanda! nu-mi pot abtine mnia. De fapt daca vrei sa stii, n-am nici-o comanda cu termen depasit. Toti clientii mei sunt multumiti. - Minuni exista numai n basme, spune cinic Hilton. Nimeni nu spune nimic. n cele din urma nu ma pot retine si ntreb: - Deci care este verdictul? Uzina mea va fi nchisa? - Nu, zice Bill. Deloc. Crezi ca suntem chiar att de prosti manageri sa nchidem o mina de aur? Oftez de usurare. Acum mi dau seama ca mi -am tinut respiratia. - Ca manager al productivitatii n Divizie, spune Hilton cu fata ca para focului, consider de datoria mea sa protestez. Bill l ignora si ntorcndu-se spre Nathan si Johnny, i ntreaba: - Sa le spunem acum sau sa asteptam pna luni? Cei doi rd. - Hilton, azi dimineata te-am rugat sa prezidezi sedinta n locul meu pentru ca noi am avut o ntlnire cu Granby. Peste doua luni Nathan, Johnny si cu mine vom fi promovati n fruntea grupului. Granby ne-a lasat pe noi sa decidem pe cel care mi va urma mie ca manager al Diviziei. Eu cred ca noi trei am decis. Felicitari, Alex, esti cel care ma va nlocui. Cnd ma ntorc la uzina, Fran mi nmneaza un mesaj. - E de la Bill Peach. Ce se petrece aici? - Cheama-i pe toti. Am vesti bune, zmbesc eu. Mesajul lui Bill suna astfel: - ti recomand sa folosesti aceste doua luni pregatindu-te. Mai ai nca multe de nvatat, mnzule. ntr-un sfrsit reusesc sa-l gasesc pe Jonah la New York si sa-i mpartasesc noua situatie. Desi e bucuros pentru mine, nu pare surprins. - Si cnd ma gndesc ca tot timpul asta am fost ngrijorat pentru salvarea singurei tale fabrici, spune Jonah. Tine-te de treaba! Repede, nainte sa nchida, l ntreb cu voce disperata: - Ma tem ca norocul nu-mi va fi suficient; n-am pic de experienta. N-ai putea veni sa ma ajuti? N-am petrecut doua ore ncercnd sa-i dau de urma lui Jonah, ca sa-l aud acum felicitnduma. Sincer, sunt ngrozit cnd ma gndesc la noua mea functie. Una e sa conduci o uzina, si alta sa te descurci cu o ntreaga Divizie de trei fabrici, care nseamna de trei ori mai multa munca, dar si responsabilitati suplimentare la proiectarea produselor si marketing. - Chiar daca as avea timp, nu cred ca e o idee buna, i dau raspunsul descurajator. - De ce nu? Pna acum a mers bine. - Alex, zice el cu o voce rigida, daca ai urcat n ierarhie si responsabilitatile tale au crescut, ar trebui sa nveti sa te bazezi tot mai mult pe tine nsuti. Cerndu-mi mie sa vin sa te ajut, vei realiza exact contrariul; vei deveni mai dependent. Refuz sa-l nteleg. - Nu poti continua sa ma sfatuiesti? - Ba da, pot, raspunde el. nsa mai nti trebuie sa afli exact ceea ce vrei sa nveti. Sa ma suni atunci. Nu renunt cu usurinta. - Vreau sa nvat sa conduc o Divizie eficient, nu e clar? - Mai de mult voiai sa nveti cum sa conduci o uzina eficient, spune Jonah usor iritat. Acum vrei sa nveti cum sa conduci o Divizie eficient. Amndoi stim ca nu se va sfrsi aici. Ce anume vrei sa nveti? Poti exprima clar acest lucru? - De fapt, cred ca vreau sa stiu cum sa conduc o uzina, o Divizie, o companie, o organizatie de orice fel si orice marime. Dupa o secunda de ezitare adauga: - N-ar fi rau sa stiu si cum sa-mi conduc viata, nsa ma tem ca-ti cer prea mult. - De ce prea mult? spune Jonah, spre surprinderea mea. Eu cred ca orice persoana rezonabila ar trebui sa vrea sa stie cum sa-si conduca viata. - Grozav, cnd putem ncepe? ntreb nerabdator.
134

- Acum. Prima atributie este sa afli ce tehnici sunt necesare pentru un management eficient. - Poftim? ntreb cam socat. - Haide, nu ti-am cerut sa le dezvolti, c i doar sa determini clar ce ar trebui sa fie ele. Sunama cnd gasesti raspunsul. Si Alex, felicitari pentru promovare!

32
- Sunt foarte mndra de tine. nca trei pasi ca asta si o scoatem la capat. Sa bem pentru asta. Entuziasmul fortat al lui Julie loveste o coarda nauntrul meu: - Nu te cred. Refuz toastul, lucru care, va puteti nchipui, nu era chiar obisnuit. Julie nu spune un cuvnt. si lasa doar ncet paharul jos, se apleaca usor n fata si mi se uita direct n ochi. E destul de evident ca asteapta o explicatie. Sub presiune, ncep sa vorbesc ncet, ncercnd sa-mi pun ordine n gndurile care zboara aiurea. -Julie, eu nu cred ca ar trebui sa toastam pentru asta, cel putin nu n felul n care ai spus tu, ca si cum ai toasta pentru o victorie goala. Pe undeva cred ca tu ai avut dreptate - ce e promovarea asta daca nu doar cstigarea unui punct ntr-o cursa? - Hmm! este singurul ei raspuns. Sotia mea se poate exprima foarte clar si fara sa deschida macar gura, ceea ce nu este deloc cazul la mine. Iata-ma, vorbind fara sens... victorie goala. Despre ce Dumnezeu tot vorbesc eu acolo? Si totusi, de ce mi se pare nepotrivit toastul pentru promovare? - Familia mea a platit un pret prea mare pentru promovarea asta, zic n sfrsit. - Alex, nu fii att de dur cu tine nsuti. Criza asta trebuie sa explodeze ntr-un fel sau altul. Ea continua: - M-am tot gndit la asta si hai sa fim sinceri, daca ai fi renuntat, sentimentul esecului ar fi naruit orice parte buna a casniciei noastre. Eu cred ca ar trebui sa fii mndru de promovarea asta. Nai trecut peste nimeni ca s-o obtii; ai cstigat-o drept si cinstit. Ma trec fiorii cnd mi amintesc. Eram n necaz mare. Uzina mea era amenintata cu nchiderea; peste sase sute de oameni urmau sa ngroase rndurile deja numeroase ale somerilor; cariera mea era pe cale sa se sfrseasca; si, mai presus de toate, munca mea disperata de ore din noapte mi adusese casnicia n pragul destramarii. Pe scurt, eram pe cale de a ma transforma dintr-o stea stralucitoare ntr-un nimic ordinar. nsa n-am renuntat. Am continuat sa lupt, n ciuda tuturor piedicilor si n-am fost singur. Jonah mi-a prezentat abordarea de bun simt (si de altfel foarte controversata) de conducere a unei companii. A fost ceva foarte rational, astfel ca echipa mea m-a sustinut cu entuziasm. Si a fost distractie, cu adevarat distractie. Da-mi voie sa-ti spun, ultimele luni au fost cam furtunoase. Cred ca am violat aproape toate regulile corporatiilor americane. Dar am reusit. Am ntors uzina cu 180 de grade. ntr-att nct am salvat ntreaga Divizie. Acum, Julie si cu mine sarbatorim n acest restaurant elegant. Voi conduce Divizia, ceea ce-nseamna reabilitarea, fapt care contribuie cosiderabil la pornirea de sprijin a lui Julie. Ridicnd paharul i spun cu o siguranta n glas: - Julie, sa bem pentru promovarea mea. Nu pentru ca ar fi un pas spre vrful piramidei, ci hai sa bem pentru ceea ce reprezinta cu adevarat o categorica reasigurare pentru calatoria noastra interesanta si pretioasa. Un zmbet larg nfloreste pe fata lui Julie, iar paharele noastre ciocnite scot un sunet clar si placut. Bine-dispusi, ne ntoarcem la meniurile noastre: - Este sarbatoarea ta, pe ct este si a mea, spun eu cu generozitate. Dupa un timp si cu un ton mai sobru, continui. De fapt, este mai mult relatarea lui Jonah dect a mea. - Stii, Alex, e tipic pentru tine, spune Julie aparent deranjata. Ai muncit att de mult, iar acum vrei sa dai credit altcuiva? - Julie, vorbesc serios. Jonah e cel care mi-a dat toate raspunsurile, eu n-am fost dect un instrument. Orict as vrea sa gndesc altfel asta este adevarul curat. - Nu e departe de adevar. Ma foiesc nervos pe scaun: - Dar...
135

- Alex, termina cu prostiile, spune Julie cu voce ferma. Modestia artificiala nu ti se potriveste. si ridica paharul ca sa prentmpine un posibil raspuns din partea mea si continua la fel de ferm. Nimeni nu ti-a adus solutiile pe tava de argint. Spune-mi, domnule Rogo, cte nopti ai transpirat tu ca sa reusesti sa afli raspunsurile? - Au fost ceva, recunosc eu. - Pai vezi! ncearca Julie sa nchida subiectul. - Nu, nu vad, rd eu. Sunt foarte constient de faptul ca Jonah nu mi-a servit pur si simplu raspunsurile. De fapt, sincer sa fiu n zilele si noptile acelea lungi, de multe ori l-am si blestemat pentru asta. Dar, haide, Julie, faptul ca a ales sa mi le prezinte sub forma unor ntrebari foarte bine puse nu schimba cu nimic situatia. Dect sa continue discutia, Julie prefera sa cheme chelnerul si sa comande. Are dreptate. Sirul discutiilor de genul asta n-ar face dect sa strice o seara att de placuta. Nu este placut pna nu ncep sa ma ocup cu friptura de vitel si de parmezan, dupa care gndurile ncep sa se cristalizeze. Care era natura raspunsurilor, a solutiilor care au stat la baza dezvoltarii noastre? Toate raspunsurile lui Jonah au avut un lucru n comun. Toate se bazau pe bunul simt si n acelasi timp, dadeau peste cap toate lucrurile pe care eu le nvatasem pna atunci. Am fi avut noi curajul sa ncercam implementarea lor daca nu ar fi fost faptul ca a trebuit sa muncim din greu la construirea lor, la cladirea sistemului? Probabil ca nu. Daca n-am fi avut convingerea ca le-am cucerit prin lupta grea, pentru proprietatea pe care au dobndit-o si am dezvoltat-o n proces, eu nu cred ca am mai fi avut putere sa ne punem n practica solutiile. nca adncit n gnduri, mi ridic ochii din farfurie spre fata lui Julie. mi da impresia ca tot acest timp a stat si m-a asteptat. - Dar de ce nu v-ati gndit la toate astea voi nsiva? o aud ntrebnd. Mie raspunsurile voastre mi se par de cel mai bun simt. De ce n-ati putut razbate fara ntrebarile de ghidare ale lui Jonah? - Buna ntrebare, foarte buna. Sincer sa fiu, ma ndoiesc ca stim raspunsul. - Alex, sa nu-mi spui ca nu te-ai gndit deloc. - Ba da, m-am gndit, recunosc eu. Noi toti din uzina am avut aceleasi ntrebari. Solutiile par banale. nsa adevarul este ca de ani de zile am facut exact contrariul. Mai mult chiar, celelalte uzine insista sa lucreze cu vechile metode devastatoare. - Asta nu-i un raspuns la ntrebarea mea. Nu ma slabeste nici o clipa. - Ai mila, o rog eu. Zau ca nu stiu. Nici nu sunt sigur ca stiu semnificatia bunului simt. Tu ce crezi ca nseamna cnd te referi la ceva ca este de bun simt? - Nu este cinstit sa raspunzi la o ntrebare cu o alta ntrebare, refuza ea ncercarea mea disperata de a rasturna jocul. - De ce nu? ncerc eu din nou. Nu-si dezlipeste buzele. - Bine, ma dau batut. Pna acum se pare ca n -am alta definitie mai buna dect asta: cnd vorbesc de bun simt este vorba de ceva care este la latitudinea propriei noastre intuitii. Ea ncuviinteaza. E de acord. - Asta nu ajuta dect sa accentuam ntrebarea, continui eu. Nu nseamna dect ca atunci cnd recunoastem ceva ca fiind de bun simt, trebuie sa nsemne ca, cel putin intuitiv, stiam acel ceva dintotdeauna ca fiind astfel. De ce exista att de des nevoia ca cineva din afara sa ne ajute sa realizam ceva ce noi stiam deja intuitiv? - Asta-i ntrebarea mea! - Da, iubito, stiu. Probabil ca aceste concluzii intuitive sunt mascate, camuflate cumva de altceva, care nu mai este de bun simt. - Si ce-ar putea fi acest altceva? - Probabil practica obisnuita. - Da are sens, zmbeste ea si porneste sa-si termine ceva. - Trebuie sa recunosc, spun eu dupa un timp, ca metoda lui Jonah de a te conduce la raspunsuri prin intermediul ntrebarilor, abordarea lui socratica, este foarte eficace pentru ndepartarea straturilor groase ale practicii comune. Am ncercat sa explic solutiile si altora, care aveau nevoie de ele la fel de mult ca si noi, nsa nu am ajuns nicaieri. De fapt, daca mbunatatirile noastre de productie n-ar fi fost la aprecierea lui Nathan Frost, abordarea mea s-ar putea sa fi condus la rezultate foarte nedorite. Stii, continui eu, e uimitor ct de adnc nradacinate sunt aceste
136

lucruri despre care nvatam si le practicam, nsa niciodata nu ne facem timp sa ne gndim la ele n singuratate. Nu da raspunsurile, pune doar ntrebarile! Va trebui sa practic asta. Julie nu pare foarte entuziasmata. - Ce e? ntreb. - Nimic, spune ea. - Nu da raspunsurile n mod categoric are sens, ncerc s-o conving eu. Dezvaluirea raspunsurilor atunci cnd ncerci sa convingi pe cineva care urmeaza orbeste regulile practicii comune este total ineficienta. Pna la urma sunt doar doua posibilitati, ori nu esti nteles, ori esti nteles. - Nu mai spune! - n primul caz nu e nici un pericol, oamenii te ignora pur si simplu. Al doilea caz ar putea fi mult mai rau, oamenii te-ar putea ntelege. Ti-ar putea lua mesajul mai rau dect ca pe o critica. - Ce e mai rau dect critica? ntreba ea cu inocenta. - Critica constructiva. Zmbesc cu tristete, amintindu-mi raspunsurile taioase ale lui Hilton Smyth si ale tipului aluia Cravitz. Poate ca ai dreptate, nsa e sub centura. Oamenii nu te vor ierta pentru asta. - Alex, nu trebuie sa ma convingi asta pe mine cnd eu vreau sa fiu persuasiva fata de cineva, n special fata de sotul meu, si anume ca oferirea raspunsurilor este metoda indicata. Pur si simplu nu sunt convinsa ca numai punnd ntrebari ar fi mult mai bine. Ma gndesc la asta. Ea are dreptate. Ori de cte ori am ncercat doar sa pun ntrebari am fost interpretat ca vreau sa patronez sau mai rau, pur si simplu ca sunt negativ. - Se pare ca ar trebui sa te gndesti de doua ori nainte de a lua responsabilitatea n altelor mori de vnt ale practicii comune, concluzionez eu cu tristete. Julie e foarte ocupata cu delicioasa placinta cu brnza pe care chelnerul ne-a pus-o n fata. Fac acelasi lucru. La servirea cafelei prinsesem deja destule puteri ca sa pot continua conversatia. - Julie, a fost chiar asa de rau? Nu-mi amintesc sa te fi suparat foarte tare. - Glumesti? Nu numai ca esti ncapatnat ca un catr, dar a trebuit sa-ti implici si copiii n toate astea. Pun pariu ca i-ai dat de furca pna si lui Jonah. Ma gndesc putin la asta: - Nu, Julie, cu Jonah a fost oarecum diferit. Vezi tu, cnd vorbesc cu Jonah am impresia foarte clara ca el este pregatit nu numai cu ntrebarile lui, dar si cu ntrebarile mele. Trebuie ca metoda socratica reprezinta mai mult dect simpla punere a ntrebarilor. Un lucru pot sa-ti spun daca vrei sa improvizeze cu aceasta metoda, faci un lucru hazardat, crede-ma, eu am ncercat. E ca si cum ai arunca un bumerang bine ascutit. Atunci mi pica fisa. Asta-i raspunsul. Asta e tehnica pe care a r trebui sa-l rog pe Jonah sa ma nvete: cum sa-i conving pe altii, cum sa dau la o parte straturile practicii comune, cum sa nving rezistenta la schimbari. i povestesc lui Julie de ultima conversatie telefonica avuta cu Jonah. - E foarte interesant, spune ea ntr-un trziu. n mod categoric trebuie sa sti sa-ti conduci mai bine viata. Dar, iubitule, rde ea, ai grija, adu-ti aminte ce a patit Socrate. A fost fortat sa bea otrava. - Nu intentionez sa-l otravesc pe Jonah, i spun nca foarte surescitat. Julie, uite, sa-ti spun, de cte ori vorbeam cu Jonah despre necazurile mele de la uzina, ntotdeauna simteam ca el mi anticipeaza raspunsul. O vreme, chestia asta m-a deranjat. - De ce? - Cnd a avut el timp sa nvete att de multe lucruri? Nu vorbesc de t eorie, ci de att de intima lui ntelegere a modului n care functioneaza o fabrica. Dupa cte stiu eu, el n-a lucrat n industrie nici macar o zi din viata. El e fizician. Nu -mi vine sa cred ca un om de stiinta, stnd n turnul lui de fildes, poate cunoaste att de multe despre realitatile amanuntite ale sectiilor de productie. Ceva nu se potriveste n toate astea. - Alex, daca asa stau lucrurile, se pare c -ar trebui sa-l rogi pe Jonah sa te nvete ceva mai mult dect metoda socratica.

137

33
Lou este prima si cea mai importanta tinta. Daca nu sunt n stare sa-l conving sa mi se alature, sunt pierdut din start. Nu va fi simplu. El e aproape de iesire la pensie si stiu ct de mult este atasat comunitatii sale. Respir adnc si intru n biroul lui: - Hei, Lou, cum merge treaba? - Bine, ca de obicei. Cu ce te pot ajuta? Perfecta deschidere a discutiei, nsa, cumva, parca n-am puterea de a merge direct la tinta. - Ma ntrebam cum merg previziunile pentru urmatoarele doua luni. ntrevezi vreo piedica mpotriva obtinerii si mentinerii unui profit net de 15%? Nu ca ar mai fi att de important, adaug eu grabit, nsa nu vreau sa-i mai dau lui Hilton Smyth nici cel mai mic motiv sa suiere: Ti-am spus eu? - Poti dormi linistit. Conform calculelor mele, trecem cu usurinta peste 20% profit net n urmatoarele doua luni. - Cum? nu-mi pot crede urechilor. Lou ce-i cu tine? De cnd ai tu ncredere n perspectiva cronic optimista a marketingului? - Alex, n ultima vreme mi s-au ntmplat multe, nsa ncredere n marketing tot nu am. De fapt, previziunea mea e bazata pe declinul usor al viitoarelor comenzi. - Si cum ai scos iepurele asta din palarie? - Ia loc, o sa-mi ia ceva timp sa-ti explic. Trebuie sa-ti spun ceva important, zice el. E clar ca voi auzi un alt siretlic de contabilitate: - Bine, sa auzim! Ma asez comod n scaun n timp ce Lou frunzareste hrtiile. Dupa doua minute mi pierd rabdarea: - Ei bine, Lou? - Alex, noi am dat vina pe modul distorsionat de calcul al costurilor de productie pentru a reiesi ca profitul nostru net a fost de numai 12,8%, n loc de peste 17%, asa cum am crezut noi. Stiu ca ai fost suparat pe chestia asta, nsa eu am descoperit ca exista o distorsiune contabila chiar mai mare. E legata de modul evaluarii stocurilor, nsa mi -e cam greu sa-ti explic. Poate voi ncerca prin intermediul bilantului contabil. Face pauza din nou. De data acesta astept cu rabdare. - Poate ca ar trebui sa ncep cu o ntrebare, spune el. Esti de acord ca stocul apare n debitul bilantului? - Sigur toata lumea stie asta. Si chiar daca n -am fi stiut, ultimele luni au aratat n ce masura sunt pe debit. Tu crezi ca am fi putut livra att de repede comenzile daca sectiile ar fi fost la fel de ncarcate cu stocuri ca nainte? Si n-ai observat ca s -a mbunatatit calitatea, iar timpii de munca au scazut, ca sa nu mai spun ca nici n-a fost nevoie sa acceleram ritmul! - Da, zice el, uitndu-se nca n hrtiile lui. Stocurile sunt pe debit n mod categoric, nsa la ce post l vom nregistra n bilantul contabil? - Ei, la naiba, Lou! sar eu n sus. Stiam ca indicatorii financiari sunt departe de realitate, dar n ce grad, ca sa nregistram debitul la postul de active? Nici macar n-am realizat toate aceste implicatii... Spune-mi, care sunt repercusiunile asupra productiei de baza? - Mai mari dect ti poti nchipui, Alex. Am verificat si rasverificat, nsa numerele vorbesc. Vezi tu, am evaluat stocurile conform costului de productie al marfurilor. Costurile acestea includ nu numai bani pentru materiile prime, ci si valoare adaugata. - Tu stii ce-am facut noi n ultimele luni. Donovan n-a lucrat dect pentru comenzi. Stacey a eliberat material conform cererilor. Am dat gata cam 50% din productia neterminata din uzina si n jur de 25% din produsele finite. Am economisit mult neachizitionnd materiale noi pentru nlocuirea acestui exces de stocuri, iar numerarul a aratat asta foarte clar. nsa n registrele noastre, activele reprezentate de stocuri au scazut, de vreme ce au fost compensate doar partial de numerarul pe care nu a trebuit sa-l platim. n perioada asta, cnd am redus stocurile, toata diferenta dintre costul de productie si costul materialelor din stocul redus a aparut ca pierdere neta. nghit cu greu: - Lou, vrei sa spui ca am fost penalizati pentru ca am facut ce trebuia? Ca reducerea stocurilor a fost interpretata n registre ca fiind pierdere?
138

- Da, spune el, uitndu-se n hrtii. - Si spune-mi, care este impactul n cifre? - Profitul nostru net curent este trecut binisor de 20% n fiecare din ultimele trei luni, spune el plat. Ma uit la el si nu-mi vine sa cred. - Dar sa privim si partea buna, spune el mpaciuitor, acum ca stocurile s-au stabilizat la un nivel mult mai scazut, acest rezultat nu ne va mai afecta. - Multumesc, zic eu sarcastic si ma ntorc sa plec. Cnd ajung la usa, ma rasucesc si-l ntreb: - Cnd ai descoperit toate astea? Cnd ai aflat ca obtinem mult mai mult profit dect cele 15 procente vizate? - Acum o saptamna. - Si de ce nu mi-ai spus? As fi putut folosi toate astea eficace n expunerea de la sediu. - Nu, Alex, nu le-ai fi putut folosi deloc, n-ar fi facut dect sa aduca multa confuzie n povestea asta. Vezi tu, toata lumea evalueaza stocurile n felul asta, chiar asa se cere de catre autoritatile fiscale. N -ai fi avut nici o sansa. nsa eu am discutat problema pe larg cu Nathan Frost; el a nteles totul perfect. - Deci asa a fost treaba. Acum nteleg de ce m-a sprijinit Nathan asa, din senin, zic eu asezndu-ma din nou. Cnd terminam de rnjit unul la altul, Lou spune cu o voce linistita: - Alex, mai am o problema. - Alta bomba? - Poti sa-i spui asa, nsa e ceva personal. Nathan mi-a spus ca se duce cu Bill Peach n comitet. Stiu ca vei avea nevoie de un bun contabil sef la Divizie, cineva cu experienta n variatele domenii cu care se lucreaza la nivel de Divizie. Eu nu mai am dect un an pna la pensie; tot ce cunosc este deja nvechit, desuet. Asa ca... A venit momentul mi spun n sine. Trebuie sa-l opresc nainte de-a spune ca nu vrea sa vina cu mine. Odata ce va spune va fi mai dificil sa-l fac sa se razgndeasca. - Lou, asteapta, l ntrerup eu. Uita-te n urma la tot ce-am realizat n ultimele luni. Nu crezi ca...? - Este exact ceea ce vroiam sa-ti spun, ma ntrerupe si el. Priveste si tu din punctul meu de vedere. Toata viata n -am facut dect sa adun numere si sa ntocmesc rapoarte. Am ncercat sa fiu cel care furnizeaza date, o persoana impartiala, un observator obiectiv. nsa ultimele luni mi-au aratat ct de mult am gresit avnd aceasta impresie; am urmat aproape orbeste niste proceduri eronate fara sa nteleg consecintele negative. M-am gndit foarte mult la asta. Am nevoie de indicatori financiari siguri, nsa nu ne trebuie doar de dragul lor, ci din doua motive. Unul este controlul; cunoasterea masurii n care o companie si atinge scopul de a face bani. Celalalt motiv este poate chiar mai important; indicatorii ar trebui sa conduca toate functiunile sa realizeze ce este bine pentru organizatie ca un ntreg. Iar mie mi-a devenit evident ca nu se ntocmeste nici unul din aceste motive. - De exemplu, conversatia pe care tocmai am avut-o. Stiam foarte bine ca uzina si-a mbunatatit radical activitatea, nsa indicatorii distorsionati aproape ca ne-au condamnat. Am rapoarte de eficienta, rapoarte ale costurilor de productie, iar acum stim n ce masura au condus ele muncitorii si managementul sa faca rau companiei n egala masura. Niciodata nu l am auzit pe Lou vorbind att de mult. Sunt de acord cu tot ce spune el, nsa sunt total derutat. Nu stiu unde vrea sa ajunga. - Alex, eu nu ma pot opri aici. Nu ma pot pensiona acum. Fa-mi o favoare personala, ia-ma cu tine. Vreau sa am ocazia sa inventez un nou sistem de indicatori, unul care sa corecteze sistemul actual, asa nct sa realizeze ceea ce vrem noi. Asa nct un revizor contabil sa fie mndru de munca lui. Nu stiu daca am sa reusesc, dar mai da-mi o sansa. Ce pot sa-i mai spun? Ma ridic si-i ntind mna: - S-a facut! ntors n biroul meu, o rog pe Fran sa-l cheme pe Bob Donovan. Cu Lou de o parte si cu Bob de cealalta, voi fi liber sa ma concentrez asupra domeniilor pe care le cunosc mai putin, inginerie si marketing.
139

Ce-o sa fac cu marketingul? Singura persoana pe care o apreciez n acest domeniu este Johnny Jons; nu e de mirare ca Bill a decis sa-l ia cu el mai sus. Suna telefonul. E Bob. - Hei, Al, uite sunt aici cu Stacey si Ralph. Nu vii si tu? - Ct dureaza? ntreb eu. - Nu stiu. Probabil pna la sfrsitul zilei. - n cazul asta te refuz. nsa Bob trebuie sa stau de vorba cu tine. Poti sa vii pna la mine pentru cteva minute? - Sigur, imediat. Si ct ai clipi e n biroul meu: - Ce e sefule? Ma hotarasc sa-i spun deschis: - Ce-ai zice daca ai fi responsabil cu toata productia din Divizie? Tot ce poate sa spuna e un lung Uaauu. si aseaza trupul mare ntr-un scaun, se uita la mine si nu spune nimic. - Ei, Bob, esti surprins? - Te cred. Eu ma duc sa torn doua cafele, iar el ncepe sa vorbeasca n spatele meu: - Alex, nu vreau postul asta. Nu acum. Stii, acum o luna l as fi luat cu amndoua minile. nsa e mult mai mult dect m-am asteptat. Uimit, ma ntorc cu cte o ceasca n fiecare mna: - Ce e, Bob, ti-e frica? - Stii tu mai bine. - Si ce s-a ntmplat n ultima luna de ti-ai schimbat parerea? - Burnside. - Adica ti-a facut el o oferta mai buna? Bob umple camera cu rsul lui puternic: - Nu, Alex, nici pe departe. Ce mi-a schimbat mie perspectiva a fost felul n care ne-am descurcat cu urgenta lui Burnside. Am nvatat att de multe din exemplul asta ca prefer sa ramn n uzina asta si s-o dezvolt mai departe. Surprize peste tot. Credeam ca-i cunosc pe oamenii astia. Ma asteptam sa fie aproape imposibil sa-l conving pe Lou, iar el aproape ca m -a implorat sa-i ofer slujba. Nu ma asteptam sa am vreo problema cu Bob, iar el mi refuza oferta. E de-a dreptul suparator. - Ce-ar fi sa-mi explici si mie, i ntind eu ceasca. Scaunul lui Bob scrtie de foiala lui nervoasa. Daca as fi stat mai mult n uzina, as fi comandat un scaun masiv si solid numai pentru el. - N-ai remarcat ce eveniment unic a fost comanda lui Burnside pentru uzina? spune el n sfrsit. - Ba da, desigur. N-am mai pomenit vreodata ca presedintele unei companii sa mearga sa multumeasca muncitorilor uzinei furnizoare. - Da, da, si asta. Dar priveste tot lantul evenimentelor. Johnny te cauta cu o cerere imposibila a unui client. El nu crede ca poate fi realizata, de altfel nici clientul nu crede. Si aparent este imposibila. nsa noi ncepem sa cercetam problema. Am luat n considerare disponibilitatea locurilor nguste si conditiile clientului si i-am raspuns foarte neobisnuit. - N-am spus nici nu, nici da, pentru ca apoi sa nu cumva sa depasim termenul cu o mila, asa cum faceam alta data. Noi am reconsiderat tehnologia de prelucrare; am venit cu o contra-oferta care era posibila si care a placut clientului chiar mai mult dect cererea formulata de el nsusi. - Da, zic, am facut treaba buna. Mai ales daca ne gndim la ce-a urmat dupa asta. nsa a fost un set de circumstante deosebite. - Au fost deosebite pentru ca, n mod normal, noi nu luam initiativa. Nu ntelegi? Pna la urma noi am prelucrat o vnzare. Noi, n uzina, n productie am prelucrat o vnzare. Ma gndesc la asta. Are dreptate. Acum ncep sa-mi dau seama unde vrea sa ajunga. Bob, probabil interpretnd gresit tacerea mea, spune: - Pentru tine nu e mare lucru, tu ntotdeauna privesti productia si vnzarile ca pe doua zale ale aceluiasi lant. Dar eu? Eu care tot timpul stau acolo ngropat, n sectii, gndindu-ma ca responsabilitatea mea este sa conduc fabricatia, fara nici o legatura cu vnzarile si contractele, cu
140

cei care fac promisiuni nerealiste clientilor. Eu am vazut evenimentul asta ca pe o revelatie. Uite, noi transmitem departamentului vnzari un timp de productie stabilit pentru fiecare produs. Deci daca nu datele despre produse finite, atunci acestea sunt numerele pe care ei ar trebui sa le foloseasca atunci cnd fac promisiuni. Da, ei deviaza de la ele, nsa nu mult. Poate ca ar trebui sa fie alta modalitate. Poate ca timpii de productie cotati ar trebui stabiliti n fiecare caz n parte, conform ncarcaturii suportate de locurile nguste. Si poate ca n-ar trebui sa privim cantitatile comandate ca si cum ar trebui livrate dintr-un foc. - Alex, as vrea sa ma implic mai mult. De fapt, asta si facem acum Stacey, Ralph si cu mine. Te-am cautat, ar trebui sa fii alaturi de noi. Este foarte pasionant. Sigur, mi place ce aud, nsa nu-mi pot permite sa ma las absorbit acum. Trebuie sa-mi continui pregatirile pentru viitoarea slujba. - Mai spune-mi ce aveti de gnd, spun eu n sfrsit. - Noi vrem sa facem asa nct productia sa devina o f orta dominanta n obtinerea contractelor. Vnzari care sa se potriveasca att necesitatilor clientului ct si posibilitatilor uzinei ca o manusa. Exact cum am procedat n cazul Burnside. nsa vezi tu, pentru asta trebuie sa fim aici, n uzina. Daca nu ntelegem totul, daca nu dezvoltam noile proceduri, trebuie sa fim implicati intim n toate detaliile. - Deci voi vreti sa gasiti aceste proceduri. nteleg! Este interesant. nsa Bob, nu ti se potriveste. De cnd te intereseaza pe tine lucrurile astea? - De cnd ai venit tu si m-ai obligat sa regndim felul n care ne conducem activitatea. Crezi ca e nevoie de o dovada mai buna dect cele ntmplate la noi n lunile trecute? Iata-ne, descurcndu-ne asa de bine de parca asta am fi facut dintotdeauna. Iar apoi ne luam timp si reexaminam lucrurile pornind de la principiile de baza. Si uite ce de vaci sacre ar trebui sa taiem! Eficienta, uups, a zburat pe fereastra. Loturile economice optime, la fel. Si pot sa continui tot asa. nsa priveste rezultatele. Daca n-as fi vazut cu ochii mei, n-as fi crezut. Da, Alex, vreau sa ramn aici si sa continui ce-ai nceput tu. Vreau sa fiu noul manager al uzinei. Ne-ai facut sa schimbam aproape toate regulile de productie. Ne-ai obligat sa privim productia ca pe un mijloc de satisfacere a vnzarii. Eu vreau sa schimb rolul pe care-l joaca productia n obtinerea contractelor. - n ce ma priveste, e foarte bine. nsa, Bob, cnd ai sa dai de capat acestor proceduri, si adaug n sinea mea daca, te vei gndi la propunerea mea? - Te cred, sefule. O sa nvat doua-trei viclesuguri. - Sa bem pentru asta, zic. Si toastam cu cafelele. - Si pe cine propui sa-ti ia tie locul? l ntreb. Sincer sa fiu, nu sunt placut impresionat de nici unul din supraveghetorii tai. - Din pacate sunt de acord cu tine. Cea mai buna ar fi Stacey, nsa nu prea cred c-o sa accepte. - De ce n-o ntrebi? Stii ce? Hai sa-i cautam pe Stacey si Ralph sa discutam. - Deci l -ai gasit pna la urma, i spune Stacey lui Bob, cnd ea si Ralph intra n biroul meu, amndoi ncarcati cu hrtii. - Da, Stacey, raspund eu. Si categoric pare o idee promitatoare. nsa nainte de asta, mai e un lucru pe care am vrea sa-l discutam cu tine. Tocmai am cazut amndoi de acord ca Bob sa-mi ia locul de manager al uzinei. Ce-ai zice sa preiei tu locul lui Bob ca manager al productiei? - Felicitari, Bob. Amndoi i strng mna. Nu e nici o surpriza. Cum Stacey nu mi -a raspuns la ntrebare, eu continui: - Gndeste-te, nu trebuie sa raspunzi chiar acum. Stiu ca ti iubesti slujba si ca nu vrei sa fii mpovarata cu toate problemele de personal care vin odata cu postul de manager cu productia, dar ne gndim amndoi ca ai face o treaba grozava. - Chiar asa, adauga Bob. Ea se uita linistita la mine si spune: - Aseara stateam ntinsa n pat si ma rugam. Ma rugam ca postul asta sa-mi fie oferit mie. - S-a facut, striga Bob repede. - Acum ca ai acceptat, i spun lui Stacey, mi spui de ce vrei att de mult postul asta? - Se pare ca a fi manager cu aprovizionarea ncepe sa fie cam plictisitor n fabrica asta: nu tu ritm, nu tu viteza...
141

- N-am stiut ca esti pasionata de o treaba ca asta. - Nu, n-am fost si nu sunt. De asta am si fost ncntata cu noua noastra metoda de programare a eliberarilor de materiale conform consumurilor locurilor nguste. Dar voi stiti de ce mi-e mie frica, ce se ntmpla daca mai apar si alte locuri nguste? - Eu si oamenii mei au examinat zilnic, cozile de la asamblarea finala si de la locurile nguste, noi le numim tampoane. Am controlat numai ca sa fim siguri ca tot ce era programat sa fie prelucrat se afla acolo, ca nu exista nise. Ne-am gndit ca daca apare un loc ngust s-ar materializa imediat ntr-o nisa n cel putin unul dintre tampoane. Ne-a luat ceva timp sa perfectionam aceasta tehnica, nsa acum merge struna. - Vezi, de cte ori o nisa se transforma ntr-un tampon, noi mergem si controlam la care centru de productie sunt imobilizate materialele, si nu vorbesc de un lucru care trebuie facut ntr-o zi, ci n doua-trei zile. Iar, apoi... - Nu, n nici un caz. Noi doar indicam maistrului acelui centru care lucrare am prefera s -o faca imediat. - E foarte interesant, zic eu. - Da. Si a devenit si mai interesant cnd ne-am dat seama ca mergem de fiecare data la aceleasi sase sau sapte centre de productie. Nu erau locuri nguste, nsa succesiunea n care prelucrau loturile de piese devenise foarte interesanta. Noi le numim resurse cu restrictie de capacitate, RRC pe scurt. - Da, stiu. Mai stiu ca ele au devenit dependente de oamenii tai n legatura cu prioritatea lucrarilor, spune Bob. Dar, Stacey, nu ne raspunzi la ntrebare. - Vine si asta! Vedeti, n ultima vreme aceste nise au devenit din ce n ce mai periculoase. Uneori ntr-att nct asamblarea trebuie sa se abata considerabil de la succesiunea programata. Si se pare ca maistrii de la RRC au tot mai multe dificultati cu aprovizionarea la timp. Ralph mi spunea ca aceste centre de productie au nca destula capacitate si poate are dreptate, n medie, nsa ma tem ca orice crestere suplimentara a vnzarilor ne va arunca n ha os. Deci iata bomba, ticaind sub picioarele noastre, iar eu nici macar nu mi-am dat seama. Eu fac attea presiuni la marketing sa ne aduca mai multe comenzi, iar dupa toate cele spuse de Stacey, asta ne poate arunca n aer toata uzina. ncerc sa diger minunatele informatii n timp ce Stacey continua. - Nu va dati seama ca ne-am concentrat eforturile de mbunatatire pe o arie prea ngusta? Ne-am straduit atta sa mbunatatim locurile nguste, cnd ar fi trebui sa facem acelasi lucru si cu RRC. Altfel vom ajunge ntr-o situatie de loc ngust interactiv. - Vedeti cheia nu e n minile oamenilor de la aprovizionare. Daca apar locurile nguste interactive, haosul este inevitabil; va trebui sa acceleram ritmul peste tot. - Deci, ce propui? ntreb eu. - Solutia este n minile productiei. Aceste tehnici de organizare a tampoanelor n-ar trebui folosite numai la depistarea pieselor lipsa n timp util, ci ar trebui folosite n principal la concentrarea eforturilor noastre de mbunatatire locala. Trebuie sa avem garantia ca mbunatatirile de la RRC vor fi ntotdeauna suficiente pentru a prentmpina transformarea lor n locuri nguste. - Alex, intervine Bob, de-asta mi doream asa mult slujba asta. Vreau sa ma asigur ca postul de manager al aprovizionarii va ramne n continuare plictisitor. Vreau sa demonstrez cum trebuie organizate perfectionarile locale. Si mai vreau sa va arat tuturor cta cifra de afaceri putem scoate din aceleasi resurse. - Dar tu, Ralph? E rndul tau sa-mi faci o surpriza. - Cum adica? spune el cu vocea lui linistita. - Se pare ca toata lumea pe-aici are cte un proiect favorit. Tu ce as ascunzi sub mneca? El zmbeste blnd: - Nu am un proiect, doar o dorinta. l privim toti ncurajator. - A nceput sa-mi placa munca mea. Simt ca fac parte dintr-o echipa. l aprobam toti. - Acum nu mai sunt eu si calculatorul meu, jucndu-ne cu date incorecte si ntrziate. Oamenii au nevoie de mine cu adevarat, iar eu simt ca am o contributie. Dar stiti ce? Eu cred ca schimbarea, cel putin n ceea ce priveste munca mea, este fundamentala prin definitie. n fisierele mele eu pastrez date. Voi cereti n mod obisnuit o multime de informatii. ntotdeauna am privit
142

informatiile ca fiind acele sectiuni ale datelor care sunt necesare pentru luarea unei decizii. Si pentru asta, dati-mi voie sa recunosc, pentru majoritatea deciziilor, datele mele au fost pur si simplu nepotrivite. Va amintiti cnd ncercam sa gasim locurile nguste? Se uita la fiecare din noi. Mi-au trebuit atunci patru zile ca sa recunosc ca n-am aflat raspunsul. Am nceput sa realizez ca informatiile sunt altceva. Informatiile sunt raspunsul ntrebarii puse. Cu ct voi fi n stare sa furnizez un raspuns prompt, cu att mai mult voi deveni parte a echipei. Acest concept de loc ngust m-a ajutat ntr-adevar sa merg tot mai departe. De ce sa nu recunoastem, n ziua de azi uzina respecta un program realizat la calculator. Ma ntrebati care este dorinta mea? Vreau sa initiez si sa dezvolt un sistem care l va ajuta pe Bob sa reuseasca n ceea ce doreste el, adic a sa-l ajute sa reduca drastic timpul si eforturile necesare rezolvarii unei vnzari. Vreau sa dezvolt un sistem care s-o ajute pe Stacey sa organizeze stocurile tampon, si chiar la organizarea perfectionarilor locale. Vreau sa dezvolt un sistem care sa-l ajute pe Lou sa evalueze performanta locala, ntr-un mod mult mai profitabil. Am si eu visurile mele, ca toata lumea.

34
E destul de trziu, copiii s -au dus deja la culcare. Julie si cu mine stam n bucatarie, cu cte o cana de ceai n mna. i povestesc despre cele petrecute azi la uzina. Mi se pare ca e mult mai interesata; de fapt pretinde ca gaseste totul fascinant. mi place. Reluarea evenimentelor de peste zi mpreuna cu Julie ma face sa ma simt foarte bine. - Ce parere ai? o ntreb la sfrsit. - ncep sa nteleg ce-a vrut sa spuna Jonah cnd te-a avertizat de marirea dependentei, da ea replica. Asta-mi da de gndit putin, totusi nu vad legatura. - Cum adica? - Poate ca gresesc, nsa mi-ai dat impresia ca nu esti prea sigur ca Lou va fi capabil sa realizeze un sistem nou de indicatori. - Asa este, zmbesc eu. - Si un nou sistem de indicatori este important pentru voi? - Glumesti? Nu exista nici un lucru care sa fie mai important dect asta. - Deci am dreptate daca spun ca, daca n -ar fi fost refuzul lui Jonah de a continua sa-ti puna ntrebari inteligente, acum ai fi la telefon, ncercnd sa storci de la el mai multe aluzii. - Foarte posibil, recunosc eu. E ceva destul de important. - Si ideea lui Bob, continua ea. O vezi ca pe ceva important? - Daca o pune n practica va fi o adevarata revolutie. Va fi garantia unei cote de piata foarte importanta. n mod categoric ar rezolva problema noastra cu obtinerea mai multor contracte. - Si cta ncredere ai ca el va fi n stare sa rezolve asa ceva? - Nu prea multa, ma tem. Aa! nteleg. Da, as fi alergat la Jonah si cu aceste ntrebari. La fel si cu problemele ridicate de Stacey si Ralph, fiecare dintre ele este esentiala. - Si cte alte probleme vor mai aparea cnd vei ncepe sa conduci Divizia? - Ai dreptate, Julie. Si Jonah are dreptate. Si azi am simtit la fel. Cnd si-a exprimat fiecare riscul imediat ntr-o forma att de palpabila, m-am ntrebat si eu care este visul meu. Singurul lucru care-mi tot venea n minte era ca trebuie sa nvat cum sa organizez si sa conduc. Dar, unde Dumnezeu voi gasi eu raspunsul la ntrebarea lui Jonah: care sunt tehnicile necesare conducerii? Nu stiu, Julie. Tu ce crezi c-ar trebui sa fac? - Toti oameni din uzina ti datoreaza mult, spune ea, mngindu-mi parul. Sunt mndri de tine si au de ce. Tu ai creat o echipa. nsa echipa asta va fi destramata peste doua luni cnd vei pleca la Divizie. De ce nu-ti petreci timpul care ti-a ramas stnd mpreuna cu ei, rezolvndu-ti problema. Dupa pleci tu, vor avea tot timpul sa lucreze la proiectele lor. Si oricum, va fi mult mai placut pentru ei sa realizeze ce si-au propus daca tu vei avea tehnicile de management. Ma uit la ea fara o vorba. Iata-l pe adevaratul si credinciosul meu sfatuitor. Asa ca am facut ce-mi propusese sfatuitorul meu. I -am adunat pe toti si le-am explicat ca daca fiecare dintre ei vrea sa fi liber sa se concentreze asupra proiectului favorit, Divizia trebuie condusa bine, iar pentru asta managerul Diviziei trebuie sa stie cum sa o faca. Iar de vreme ce eu, cu toata franchetea, habar n -am cum sa conduc o Divizie, ar fi mai bine sa-si puna mintea la contributie
143

si sa ma ajute. Astfel, ne vom dedica dupa-amiezile desigur, cu asigurarea ca nu apare nici o urgenta speciala, pentru a ma ajuta pe mine la analiza modului n care trebuie condusa Divizia. Am decis sa ncep sedinta cu cele mai naive ntrebari. La nceput s -ar putea ca ei sa creada ca mi-am pierdut ncrederea n sine, nsa trebuie sa le arat nsemnatatea problemei careia va trebui sa-i fac fata. Altfel se va sfrsi totul cu niste strategii vagi si fragmentate. - Care sunt primele lucruri pe care ar trebui sa le fac din momentul preluarii noului post? Se uita unul la altul, apoi Bob spune: - Eu as ncepe prin a vizita uzina lui Hilton Smyth. Dupa ce rsetele au ncetat, Lou spune ca ar trebui mai nti sa cunosc personalul: - Pe cei mai multi dintre ei i cunosti, nsa n-ai lucrat niciodata prea aproape de ei. - Care este scopul acestor ntlniri? ntreb eu inocent. Daca ntrebarea ar fi pusa n alte conditii, ar fi luat-o drept un indiciu clar al unei totale lipse de cunostinte manageriale. Asa, ei au intrat deja n jocul meu. - Mai nti ar trebui sa faci lucruri generale, de principiu, raspunde Lou. - Stii tu, adauga Bob, sa afli unde este intrarea, unde e toaleta. - Eu cred ntr-adevar ca ntlnirea cu oamenii este importanta, ntrerupe Stacey rsetele. Datele financiare nu releva dect o mica parte a tabloului de ansamblu. Tu trebuie sa descoperi ce cred oamenii ca se petrece. Au cumva probleme? Care este pozitia lor fata de clienti? - Cine e invidios pe cine? si aduce si Bob contributia la sirul ntrebarilor, iar apoi cu un ton mai serios: De asemenea trebuie sa cunosti si politicile locale. - Si apoi? - Si apoi, continua Bob. Probabil ca as face un tur al diverselor facilitati de productie, as vizita unul dintre clientii mai importanti, si poate chiar unii furnizori. Trebuie sa treci n revista ntregul ansamblu. Cu aceeasi fata nevinovata ntreb: - Si apoi? n sfrsit am reusit sa-i provoc, de vreme ce si Stacey si Bob raspund cu vehementa: - Si apoi? Mai termina cu chestia asta! Ct de usor este sa dai sfaturi cnd responsabilitatea se afla pe umerii altcuiva. - Bine, nteleptilor, e timpul sa ntoarcem foaia, si zic cu voce calma: Da, ceea ce-ati propus voi este modul obisnuit de actiune pe care l adopta cineva; se numeste du-te si pune la punct. Dati-mi voie sa revizuiesc totul, nsa ntr-un mod mai schematic. Unde sunt culorile? Apuc un creion rosu si ma ntorc spre tabla alba. - Primul pas, dupa cum ati aratat voi, este faptul de-a afla. Tin o sedinta de personal si ce aflu? Oh, iata ca aflu faptul A si trasez un cerculet rosu. Iar aici iata trei cerculete putin mai mititele. Iar aici unul mic de tot si nca doua cam la fel. Acum sa discutam cu celalalt manager, asta va fi de mare ajutor. Vezi, cercul asta, zice el, nu este att de mare pe ct ni s -a dat de nteles. Iar aici, n coltul din stnga sus sunt nca doua. Acum, altcineva ne dezvaluie ca exista si niste dreptunghiuri. Controlam si, da, are dreptate. Aici exista unul si aici si aici si aici. Facem progrese, tabloul ncepe sa prinda contur. De fapt, ei nu vad altceva, dect cum tabla alba capata pojar. Seamana foarte bine cu unul dintre desenele pe care copiii le aduceau acasa de la gradinita. Nu cred ca au nteles mesajul meu, par sa fie derutati; asa ca decid sa continui putin mai dur: - Acum e timpul sa vorbim cu alt manager, trebuie sa luam contact cu politicile vehiculate. Oh, asta-i foarte interesant, sunt si cercuri verzi, si chiar stele verzi. Acum, hai sa trecem n revista facilitatile de productie, sa vizitam clienti, si chiar ctiva furnizori. Sunt attea lucruri interesante. n timp ce vorbesc, tabloul se umple de forme asemanatoare. - Acum ca avem ntreg ansamblul, putem termina cu el, concluzionez eu, n sfrsit, si pun jos creioanele colorate. Ei? Tabla arata ca un cosmar n Tehnicolor. Respir adnc si ridic telefonul sa mai comand cafea. Nimeni nu scoate un cuvnt, nici macar Bob. - Hai sa facem totul sa sune mai putin personal, zic dupa putin timp. Sa presupunem ca suntem un comitet caruia i s-a dat neplacuta nsarcinare de a descoperi ce se ntmpla. Cum propuneti ca ar trebui sa ncepem?
144

Zmbesc toti. Faptul ca ne prefacem a constitui un comitet, ne face cumva sa ne simtim mai bine. Siguranta de a face parte din turma, mi zic n sinea mea; vina nu va fi a nimanui n mod deosebit, n felul acesta. - Ralph, te oferi voluntar sa descrii actiunile comitetului? - Probabil ca si ei ar ncepe la fel, aflarea faptelor. Si dupa cum ai demonstrat tu att de vivace, ar sfrsi n acelasi haos colorat. nsa, Alex, mai exista si alt mod de a ncepe? Cum poti realiza ceva judicios necunoscnd ceea ce se petrece, neavnd datele? Ralph este credincios profesiei sale; pentru el, a cunoaste ceea ce se ntmpla este echivalent cu a avea datele frumos stocate n fisiere pe calculator. Bob arata tabla si chicoteste: - Tu numesti aiureala asta a cunoaste ce se ntmpla? Haide, Alex, fii serios. Stim toti ca nonsensul asta de-a afla fapte va continua pna cnd comitetul nostru n-o sa mai aiba nici o idee despre culegerea a altor fapte. - Sau poate n-o sa mai aiba timp, adauga Stacey cu un surs amar. - Da, sigur, accepta Bob, si ntorcndu-se spre ceilalti si termina ntrebarea. Ce credeti voi ca am face noi n continuare, actionnd ca un comitet? Stiu ca nici un comitet nu poate sa permita o asemenea zapaceala. Rd toti. Un rs nervos. Sunt chiar multumit. n sfrsit, ei ncep sa realizeze problema cu care ma confrunt. - Ce-or sa faca acum? cugeta Stacey. Probabil ca vor ncerca sa aseze gramada asta monstruoasa de fapte ntr-o oarecare ordine. - Foarte probabil, e de acord Lou. Mai devreme sau mai trziu unul dintre membrii comitetului va propune organizarea acelor forme conform marimii lor relative. - Eu nu cred, l dezaproba Bob. Determinarea marimii relative a unor forme diferite este destul de dificila. Probabil ca vor ncerca sa le organizeze conform tipului de forma. Lou nu pare sa fie de acord, asa ca Bob explica: Ei pot aranja datele n cercuri, dreptunghiuri si stele. - Si ce-or sa faca avnd aceste trei forme arbritare? ntreaba Ralph. - Probabil ca exceptiile le vor aseza ntr-o categorie a lor. - Da, binenteles, aproba Ralph. Motivul major al constantelor reprogramari sunt aceste exceptii care continua sa apara. - Nu, eu am o idee mai buna, spune Lou ncapatnat. Probabil ca le-ar aranja dupa culoare; n felul acesta nu va mai fi nici o ambiguitate. Stiti ce? Dndu-si seama ca Bob este pe cale sa obiecteze, Lou continua: - Hai sa le aranjam mai nti dupa culoare, n cadrul culorilor dupa forma, iar n fiecare subclasa le vom aranja dupa marime. n felul asta toata lumea va fi multumita. Poti conta pe Lou n gasirea unui compromis rezonabil. - Este o idee minunata, prinde Ralph mingea pasata. Acum putem aseza descoperirile noastre sub forma tabelelor si histogramelor. Va fi un raport foarte impresionant, mai ales daca folosim noul meu set grafic. Minimum doua sute de pagini, garantat. - Da, un studiu aprofundat si impresionant, zic eu sarcastic. Suntem toti tacuti, gustnd amara lectie pe care tocmai ne-am predat-o noua nsine. - Stiti, zic dupa un timp, e mult mai rau dect simpla pierdere de timp producnd rapoarte pompoase si nefolositoare. Aceasta preocupare exagerata de a afla modul potrivit de aranjare a lucrurilor se manifesta ea nsasi n alte moduri nedorite. - Cum adica? ma ntreaba Lou. - Adica vorbesc de carnetul cu care suntem att de familiarizati cu totii, aranjarea companiei conform liniei de produse si apoi modificarea ei conform capacitatilor functionale si invers. Luarea deciziei ca se irosesc prea multi bani pe eforturi duble si astfel deplasarea spre un mod mult mai centralizat de conducere. Zece ani mai trziu, vrem sa ncurajam antreprenoriatul si ne ntoarcem la descentralizare. Aproape orice mare companie oscileaza ntre centralizare si descentralizare, la fiecare cinci-zece ani si tot asa. - Da, zice Bob. Ca presedinte de companie, cnd lucrurile nu merg bine, cnd nu stii ce sa faci, poti ntotdeauna sa ntorci foaia, reorganizare. Continua batjocoritor: Asta e! Reorganizarea va rezolva toate problemele! Ne holbam unul la altul. Daca n-ar fi un adevar att de dureros, poate am rde.
145

- Bob, zic eu n sfrsit. Nu e deloc amuzant. Singurele idei oarecum practice pe care le aveam n minte n legatura cu ceea ce ar trebui sa fac ca manager al Diviziei erau bazate toate pe reorganizarea Diviziei. - Oh, nu, ofteaza ei. - Bine, atunci, si ma ntorc spre tabla alba, care nu mai este deloc att de alba. Ce poate face cineva cu gramada asta de forme colorate, daca nu s-o aranjeze ntr-o anumita ordine? Evident, este total nepractic sa te ocupi direct de multimea de forme. Primul pas trebuie sa fie aranjarea faptelor conform unei anumite ordini, o clasificare. Poate ca de aici ncolo putem face si altceva dect sa scriem rapoarte sau sa reorganizam compania, nsa primul pas categoric este sa punem ordine n zapaceala asta. Uitndu-ma ntruna la tabla, o noua ntrebare ncepe sa ma chinuie: - n cte moduri se pot aranja faptele n ansamblu? - Evident, le putem aranja dupa culoare, raspunde Lou. - Sau dupa marime, adauga Stacey. - Sau dupa forma, Bob nu renunta la propunerea lui. - Alte posibilitati? ntreb eu. - Da, sigur, spune Ralph. Putem mparti tabla ntr-o grila imaginara si aranja formele conform coordonatelor lor. Vazndu-ne fetele uimite, el explica: Ne va oferi posibilitatea de a construi multe aranjamente diferite bazate pe pozitia relativa a formelor pe tabla. - Ce idee mareata, zice Bob sarcastic. Stiti ce, eu as folosi mai degraba metoda ochiometrica: arunci o privire si ncepi sa aranjezi formele dupa ordinea vizualizarii lor. Nici una dintre metodele astea nu e mai buna dect celelalte. Cel putin ultima mea propunere ofera putina satisfactie. - Bine, oameni buni, zic eu cu fermitate. Ultima propunere a lui Bob a clarificat ntr-adevar cu ce ne confruntam noi aici. Si anume cu faptul ca n -avem nici cea mai vaga idee de ce am putea face. Daca nu vrem dect o ordine arbitrara, si putem alege dintre attea posibilitati, atunci care este rostul efortului de colectare a att de multor date? Ce cstigam din asta, daca nu capacitatea de a impresiona oamenii cu niste rapoarte groase sau de a reorganiza compania ca sa ascundem faptul ca nu ntelegem deloc ceea ce facem? Drumul asta pe care vrem sa ne angajam, mai nti colectnd date, apoi familiarizndu-ne cu faptele, pare sa nu ne duca nicaieri. Nu este dect un exercitiu inutil. Sa fim seriosi, ne trebuie un alt mod de abordare a problematicii. Aveti vreo propunere? Cum nu raspunde nimeni, zic: - Destul pentru astazi. Continuam mine, la aceeasi ora, n acelasi loc.

35
- Ei, are careva o idee buna, niste revelatii, ceva? ncerc eu sa ncep sedinta ct mai vioi cu putinta. Desi eu nu ma simt deloc vioi; toata noaptea m-am perpelit n pat, cautnd o formula de nceput, fara s-o gasesc. - Eu cred ca am una, spune Stacey. Nu chiar o revelatie, dar... - Stai, zice Ralph. Ralph ntrerupnd: asta-i ceva nou. El explica pe un ton apologetic: - nainte de a ne lansa ntr-o abordare diferita, as d ori sa ma ntorc acolo unde eram ieri. Eu cred ca am fost prea pripiti cu decizia despre clasificarea datelor care n -ar duce la nimic bun. mi dati voie? - Sigur, zice Stacey, aproape cu usurare. - Ei bine, spune Ralph, cred ca stiti sau poate nu, ca eu am obtinut n colegiu un grad n chimie. Nu mai stiu mare lucru acum, nsa mi-a ramas ntiparita n minte o poveste. Aseara mi-am revazut notitele de pe vremea aceea si cred ca v -ar interesa si pe voi. Este o poveste despre un rus remarcabil, pe nume Mendeleev, si s-a petrecut acum mai putin 150 de ani. Observnd ct de atenti suntem toti, Ralph se simte mai n largul lui. El este familist si are trei copii mici, asa ca probabil este obisnuit sa spuna povesti. - nca de la nceputuri, din vremea Greciei Antice, oamenii au postulat ca la baza fenomenalei varietati a formelor materiei trebuie sa existe un set simplu de elemente din care sunt compuse toate celelalte substante.
146

naintnd n povestire, vocea i se mbogateste de tonuri mai joase. - Grecii presupuneau cu naivitate ca elementele erau aerul, pamntul, apa si... - Focul, completeaza Bob lista. - Corect, spune Ralph. Ce talent irosit. Este un povestitor grozav, mi spun n sine. Cine-ar fi crezut? - nsa de atunci, dupa cum stiti, oamenii au dovedit ca pamntul nu este un element de baza, ci de fapt este compus dintr-o diversitate de minerale, de baza. Aerul este compus din diferite tipuri de gaze si chiar apa este o compozitie a doua elemente de baza, hidrogenul si oxigenul. Lovitura de gratie a venit asupra abordarii naive a grecilor, la sfrsitul secolului 18, cnd Lavoisier a aratat ca focul nu este o substanta, ci mai degraba un proces, ntretinut de oxigen. Dupa multi ani, datorita muncii titanice a chimistilor, au aparut tot mai multe elemente de baza, iar la mijlocul secolului XIX fusesera identificate 63 de elemente. De fapt, situatia era asemanatoare tablei noastre colorate. Multe cercuri, dreptunghiuri, stele si alte forme, n multe culori si marimi umpleau perimetrul ntr-o ordine aparent inexistenta. O adevarata zapaceala. Multi au ncercat sa organizeze elementele nsa nimeni n-a reusit sa ofere ceva fara sa fie imediat catalogat drept exercitiu arbitrar si inutil. S-a ajuns pna acolo ca majoritatea chimistilor au renuntat la posibilitatea de a descoperi vreo ordine si si-au concentrat eforturile pentru descoperirea unor lucruri privind combinatia elementelor pentru crearea unor alte materiale, mai complicate. - Treaba facuta cu rost, remarca Bob. mi plac oamenii pragmatici. - Da, Bob, zmbeste Ralph spre el, nsa a fost un profesor care a pretins ca n viziunea sa problema seamana cu o multime de frunze carora le lipseste trunchiul. - Inspirat, spune Lou. - Asadar acest profesor rus, care a predat la Paris, a decis sa se concentreze asupra descoperirii ordinii de baza care guverna elementele. Cum ati fi facut n locul lui? - Forma iese din discutie, spune Stacey, uitndu-se la Bob. - De ce? Ce-ai cu forma? ntreaba el. - Nici vorba, repeta ea. Unele elemente sunt gaze, iar altele lichide. - A, da, ai dreptate. Si Bob continua: - Dar culoarea? ti plac culorile, nu? Unele gaze au culoare, clorul e verde, iar despre altele putem spune ca au culori transparente. - Frumoasa ncercare, spune Ralph, ignornd aparenta lor ncercare de a ridiculiza povestirea. Din pacate unele elemente nu au o culoare definita. Carbonul pur, de exemplu. El este sub forma grafitului negru si foarte rar a diamantului stralucitor. - Eu prefer diamantele, glumeste Stacey. Rdem toti, apoi ncerc sa-i raspund lui Ralph, facnd si eu o ncercare: - Probabil ca trebuie sa cautam un mod ct de ct numeric de masurare. n felul acesta am fi n stare sa aranjam elementele fara sa fim criticati pentru preferinte subiective. - Foarte bine, spune Ralph. Probabil ca ne ia drept copiii lui. Ce-ai propune ca masura potrivita? ma ntreaba el. - Eu n -am facut chimia, raspund eu, nici macar elementar. De unde sa stiu? nsa, ca sa nu-l ofensez pe Ralph, continui: Poate ceva de genul greutatii specifice, conductibilitatii electrice sau chiar ceva mai deosebit, ca numarul de calorii absorbite sau eliberate cnd elementul se combina cu un element de referinta, cum ar fi oxigenul. - Nu-i rau de loc. n principiu, Mendeleev a abordat cam la fel subiectul. El a ales sa foloseasca o masura cantitativa care era cunoscuta pentru fiecare element si care nu se modifica n functie de temperatura sau n functie de starea de agregare a substantei. Este vorba despre masa atomica, ce reprezinta raportul dintre masa unui atom dintr-un element dat si masa unui atom al celui mai usor element, care este hidrogenul. Acest numar a fost pentru Mendeleev unicul identificator numeric al fiecarui element. - Mare lucru, nu se poate abtine Bob. Dupa cum ma asteptam, acum el a putut sa organizeze toate elementele n ordine crescatoare a masei lor atomice, ca soldatii n rnd. Si la cea folosit asta? A iesit ceva practic din treaba asta? V-am spus eu, copiii care se joaca cu soldatii de plumb, pretinznd ca e un lucru foarte important. - Nu te grabi, raspunde Ralph. Daca Mendeleev s -ar fi oprit aici, ti-as fi putut accepta critica, nsa el a mai facut un pas nainte. El nu a aranjat elementele ntr-un sir. El a observat ca fiecare al
147

saptelea soldat prezenta aceeasi comportare chimica, desi cu o intensitate mai mare. Astfel, el a organizat elementele ntr-un tablou cu sapte coloane. n felul acesta toate elementele erau aranjate n ordinea crescatoare a masei atomice, iar n fiecare coloana se afla elemente cu aceeasi comportare chimica de intensitate crescatoare. De exemplu, n prima coloana a tabloului a aranjat litiul, care este cel mai usor metal si care daca este pus n apa se-ncalzeste. Imediat dedesubt este natriul sau sodiul, care daca este pus n apa produce flacara, se aprinde. Urmatorul din coloana este potasiul, care reactioneaza si mai violent n apa. Ultimul este cesiul, care se aprinde chiar si-n aer. - Foarte frumos, nsa eu tot cred ca e doar o joaca de copii. Care sunt implicatiile practice? ntreba Bob cel cu picioarele pe pamnt. - Existau implicatii practice, raspunde Ralph. Vedeti, cnd si-a construit Mendeleev tabloul, nu fusesera descoperite toate elementele. Acest lucru a determinat existenta unor nise n tablou, lucru care i-a creat unele posibilitati de obtinere a unor informatii despre elementele lipsa. Clasificarea sa i -a permis astfel sa prevada masa acestor elemente, precum si alte proprietati. Cred ca esti de acord ca este o realizare de exceptie. - Cum a fost acceptat evenimentul de ceilalti oameni de stiinta ai vremii? ntreb eu curios. Inventarea de noi elemente trebuie sa fie privita cu oarecare scepticism. - Scepticism e putin spus. Mendeleev a devenit bataia de joc a ntregii comunitati. Mai ales cnd tabloul sau nu a fost att de bine pus la punct cum v -am descris eu. Hidrogenul plutea deasupra tabloului, el nu era de fapt n nici o coloana, iar unele rnduri nu aveau element n cea de-a saptea coloana. - Dar ce s-a ntmplat pna la urma? ntreaba Stacey nerabdatoare. Presupunerile lui au fost adevarate? - Da, spune Ralph, si cu o surprinzatoare acuratete. A durat niste ani, nsa toate elementele prezise de Mendeleev au fost descoperite n timpul vietii lui. Ultimul dintre aceste elemente a fost descoperit dupa 17 ani. El prezisese ca va fi un metal cenusiu nchis. Asa a fost. A prevazut pentru acest metal o masa atomica n jur de 72 si a fost de 72, 32; o greutate specifica de aproximativ 5,5 si a fost de 5,47. - mi nchipui ca n-a mai rs nimeni de el. - Binenteles ca nu. Atitudinea tuturor s-a schimbat n admiratie, iar tabloul sau periodic e ste pentru studentii la chimie astazi ca cele zece porunci, elementar. - Eu sunt impresionat, spune ncapatnatul meu nlocuitor. Ma simt obligat sa remarc: - Probabil cel mai mare beneficiu a fost faptul ca datorita tabloului lui Mendeleev oamenii nu mai trebuie sa piarda timp cautnd alte elemente. Si ntorcndu-ma spre Bob zic: Vezi tu, clasificarea a folosit la determinarea, o data pentru totdeauna, a numarului de elemente existente. Punerea oricarui nou element n tablou ar fi stricat ordinea clara. Ralph tuseste cam jenat: - mi pare rau Alex, nsa nu este adevarat. La numai zece ani dupa ce tabloul fusese acceptat drept complet, au fost descoperite alte cteva elemente noi, gazele nobile. S-a dovedit ca tabloul ar fi trebuit sa fie construit asa nct sa contina opt coloane, nu sapte. - Este tocmai ce va spuneam, sare Bob cu o voce triumfatoare. Chiar daca merge, nu poti avea ncredere totala. - Calmeaza-te, Bob. Trebuie sa recunosti ca povestea lui Ralph are un real merit pentru noi. Eu propun sa ne ntrebam pe noi nsine care este diferenta ntre clasificarea lui Mendeleev si ncercarile noastre de aranjare n ordine a formelor colorate. De ce a lui a fost att de grozava, iar a noastra att de arbitrara? - Asta este, spune Ralph. Ale noastre au fost arbitrare, iar a lui a fost... - Cum a fost? Nearbitrara? i completeaza Lou fraza. - Ei, s-o lasam balta. Ralph e de acord. Asta nu-i un raspuns serios. E doar un joc de cuvinte. - Ce anume ntelegi tu prin arbitrar si nearbitrar? ntreb eu. De vreme ce nu raspunde nimeni continui: - De fapt, ce cautam noi? Cautam sa aranjam faptele ntr-o anumita ordine. Ce tip de ordine cautam? O ordine arbitrara pe care o superimpunem faptelor din exterior sau ncercam sa relevam o ordine care exista deja acolo? - Ai absoluta dreptate, devine Ralph surescitat. Categoric, Mendeleev a relevat o ordine intrinseca. El n-a aratat motivul acestei ordini, a trebuit sa treaca nca 50 de ani, pna cnd structura
148

interna a atomului a fost descoperita, nsa n mod categoric el a relevat ordinea intrinseca. De aceea clasificarea lui a fost att de riguroasa. Orice alta clasificare care ncearca doar sa supraimpuna o ordine, orice ordine, faptelor date, este folositoare doar ntr-un sens: da posibilitatea prezentarii faptelor ntr-o succesiune de tabele sau grafice. Cu alte cuvinte, folositoare pentru ntocmirea unor rapoarte voluminoase si inutile. - Vedeti, continua el cu entuziasm, noi, n ncercarea noastra de-a aranja formele colorate, nam relevat nici un fel de ordine intrinseca. Si asta pur si simplu pentru ca n aceasta colectie arbitrara nu exista nici o ordine intrinseca. De aceea toate ncercarile noastre au fost arbitrarii si inutile n aceeasi masura. - Da, Ralph, spune Lou cu ton rece, dar asta nu nseamna ca n alte cazuri, unde ordinea intrinseca exista, asa cum este cazul organizarii unei divizii, nu ne putem comporta la fel de prost. Nu putem taragana lucrurile pierznd timp cu nu stiu ce ordine externa artificiala. Hai sa recunoastem, ce crezi ca am fi facut Alex si c u mine cu gramada de fapte pe care le -am sugerat sa le reuneasca. Judecnd dupa ce am realizat aici, n fabrica, de atta vreme, probabil doar att - jucnd o multime de jocuri cu numere si cuvinte. ntrebarea este ce sa facem diferit acum? Are cineva vreun raspuns? Uitndu-ma la Ralph cufundat n scaunul lui, zic: - Daca am putea releva ordinea intrinseca a elementelor de Divizie, asta n mod sigur ne-ar fi de mare ajutor. - Da, spune Lou, dar n ce fel se releva ordinea intrinseca? - Cum poate cineva sa identifice o odine intrinseca, chiar cnd se loveste de ea? adauga Bob. Dupa putin timp Lou spune: - Probabil ca pentru a raspunde la aceasta ntrebare ar trebui sa raspundem la o ntrebare si mai de baza: ce creeaza ordinea intrinseca a unor fapte diverse? Uitndu-ne la elementele cu care a avut Mendeleev de-a face, toate pareau diferite, unele erau metale, unele erau gaze, unele galbene si unele negre, nu gaseai doua la fel. Da, existau unele care prezentau si similitudini, dar asta este si cazul formelor arbitrare pe care le -a desemnat Alex pe tabla. Ei continua sa discute, nsa eu nu mai ascult. Nu-mi iese din minte ntrebarea lui Lou: -Dar n ce fel se releva ordinea intrinseca? A pus ntrebarea ca si cum ar fi fost retorica, ca si cum raspunsul evident ar fi fost ca acest lucru e imposibil. nsa oamenii de stiinta si dau seama de ordinea intrinseca a lucrurilor... Jonah este un om de stiinta. - Presupunnd ca este posibil, intru eu n discutie, presupunnd ca exista o tehnica de relevare a tehnicii intrinseci? O astfel de tehnica n-ar fi un instrument de management puternic? - Fara ndoiala, spune Lou, nsa ce rost are sa visam cu ochii deschisi? - Si tu ce ai facut azi? o ntreb pe Julie, dupa ce-i povestesc n amanunt evenimentele de peste zi. - Mi-am petrecut o parte din timp la biblioteca. Tu stii ca Socrate n-a scris nimic? Dialogurile lui Socrate au fost scrise de fapt de elevul sau, Platon. Bibliotecara este o femeie foarte draguta, mi-a placut foarte mult. Ea mi-a recomandat unele dintre dialoguri si eu am nceput sa le citesc. Nu-mi pot retine surpriza: - Tu citesti filosofie! Dar nu e plictisitor? Ea mi zmbeste: - Vorbeai de metoda socratica, ca despre o metoda de a-i convinge pe altii. Nu m -as fi atins de filosofie nici sa ma rogi, nsa pentru a nvata o metoda de convingere a ncapatnatului meu de barbat si a copiilor, pentru asta merita sa-mi bat capul. - Deci ai nceput sa citesti filosofie, ncerc sa ma obisnuiesc cu gndul. - O spui de parca as fi pedepsita, rde ea. Alex, tu ai citit vreodata dialogurile lui Socrate? - Nu. - Nu sunt prea rele, sa stii, de fapt sunt scrise sub forma unor povesti. Sunt chiar interesante. - Ct ai citit pna acum? ntreb eu. - nca muncesc la primul intitulat Protagoras. - Va fi interesant sa-ti aud parerea mine, zic eu sceptic. Daca va fi tot buna, poate ca voi citi si eu. - Da, cnd o zbura porcul, spune ea.
149

nainte sa-i pot raspunde, se ridica n picioare. - Hai la culcare! Eu casc si o urmez.

36
Am nceput putin mai trziu pentru ca Stacey si Bob au avut treaba cu niste comenzi problematice. Ma ntreb ce s-o fi ntmplnd cu adevarat; ne ntoarcem iar n necazuri? Stacey e cumva ngrijorata ca ncepe sa se materializeze Resursele cu Restrictie de Capacitate (RRC) pe care le anunta? Ea era preocupata de orice crestere a vnzarilor si, desigur, vnzarile sunt constant n crestere, ncet, dar sigur. Alung aceste gnduri; nu este dect grija fireasca ce apare atunci cnd managerul cu materialele si trece responsabilitatile ntocmitorului. Decid sa nu ma a mestec: daca ar evolua spre ceva serios, ei n-ar ezita sa-mi spuna. Nu va fi usor. Toate actiunile si cautarile noastre sunt orientate spre proceduri de baza, ceea ce este contrar formatiei si naturii noastre, indiferent ca Bob mi spune ca el s-a schimbat. n sfrsit, cnd o iau din loc cu totii, le amintesc de problema de pe tabla. Daca noi vrem ca aceeasi miscare pe care au reusit-o aici sa se petreaca n ntreaga Divizie, atunci trebuie sa ne clarificam noua nsine ce am realizat de fapt ntr-un sens generic. Repetarea actiunilor specifice n -ar merge. Nu numai pentru ca uzinele sunt foarte diferite una de alta; cum poate cineva sa se lupte cu eficienta locala a vnzarilor sau sa mai reduca rndurile la proiectarea produselor? Stacey este singura care are ceva de oferit, iar ideea ei este simpla. Daca Jonah m -a obligat sa ncep prin a ne ntreba care este scopul companiei, Stacey propune sa ncepem sa ne ntrebam care este scopul nostru nu ca individualitati, ci ca manageri. Nu ne place. Este prea teoretic . Bob casca, pare plictisit. Lou raspunde cererii mele nespuse si se ofera voluntar sa intre n joc. El spune cu un zmbet: - Este simplu. Daca scopul companiei noastre este de a face mai multi bani acum ca si n viitor, atunci datoria noastra este sa ncercam sa miscam Divizia spre ndeplinirea acestui scop. - Poti? ntreaba Stacey. Daca scopul include cuvintele mai mult putem ndeplini scopul? - nteleg ce vrei sa spui, raspunde Lou, tot zmbitor. Nu, desigur, nu putem atinge un scop care nu are o finalitate, un sfrsit, care ramne deschis. Ce avem noi de facut este sa ncercam sa ndreptam Divizia spre acest scop. Si ai dreptate, Stacey, nu este un efort de moment, trebuie sa luptam nencetat pentru a atinge acest scop. Dati-mi voie sa reformulez raspunsul meu initial. Si concluzioneaza cu voce bine punctata, accentund fiecare cuvnt: Va fi o treaba buna daca vom ncepe n Divizia noastra un proces de mbunatatire continua. ntorcndu-se spre mine, Stacey spune: - Ai cerut o idee de abordare a subiectului? Eu cred ca ar trebui sa ncepem din acest moment. - Cum? se face Donovan ecoul gndurilor tuturor. - Nu stiu, raspunde Stacey. Cnd vede expresia de pe fata lui Bob, ea spune n aparare, n-am pretins ca am o revelatie, doar o idee. - Multumesc, Stacey, zic eu, si ntorcndu-ma spre ceilalti le arat tabla pe care nimeni nu s-a deranjat s -o stearga nca. Trebuie sa recunoastem ca este un punct de vedere diferit fata de cel de pna acum. Suntem blocati. ntrebarea lui Donovan este pe pozitie. Asa ca ncerc sa cstig putin timp stergnd tabla si scriind cu litere mari Un proces de continua mbunatatire. Nu ajuta prea mult. Un timp stam n tacere, uitndu-ne la tabla. - Comentarii? ntreb n sfrsit. Si, dupa cum era de asteptat, Bob da glas sentimentelor tuturor. - Sunt satul pna peste cap de cerintele astea mari. Peste tot aud acelasi lucru. Se ridica, se duce la tabla si mimnd un nvatator spune Un proces... de... mbunatatire... continua. Asezndu-se din nou, adauga: - Sa vreau sa uit si nu pot. Tot ce scrie Hilton Smyth este patat de fraza asta. Apropo, Alex, ne tot vin anunturi de la Smyth, chiar mai des ca nainte. De dragul economiei, cel putin al economiei de hrtie, nu poti face ceva sa-l opresti?
150

- n timp util. Daca din discutiile astea nu reiese nimic, atunci singurul lucru folositor pe care voi fi n stare sa-l fac n calitate de manager de Divizie va fi sa opresc niste rapoarte. Haide, Bob, varsa-ti toate nadufurile. Nu trebuie sa-l ncurajezi prea mult pe Bob sa-si spuna parerea reala. - Fiecare uzina din compania noastra a lansat deja cel putin patru sau cinci astfel de proiecte de mbunatatire. Duceti-va acolo jos, n sectii, si vorbiti de un nou proiect de mbunatatire si veti vedea raspunsul. Oamenii au deja alergie la vorbe de-astea. - Deci ce sugerezi tu ca ar trebui facut? torn eu putin gaz pe foc. - Ceea ce am facut noi aici, spune el tunnd parca. Noi, aici, n-am facut nimic din astea. Nam lansat nici macar un singur proiect formal de mbunatatire. nsa uitati-va ce-am realizat. Nu discutii, nu vorbe mari, dar daca ma ntrebati pe mine, ceea ce-am facut noi aici este un lucru adevarat. - Ai dreptate, ncerc eu sa calmez vulcanul pe care l-am trezit. nsa, Bob, daca vrem sa facem la fel n toata Divizia, trebuie sa indicam exact diferenta dintre ce am realizat noi si ce au ncercat ceilalti sa realizeze. - Noi n-am lansat attea proiecte de mbunatatire, spune el. - Asta nu-i corect, raspunde Stacey. Am luat multe initiative: n procedurile de sectie, n sistemul de indicatori, n calitate, n procesele locale, ca sa nu mai spun de schimbarile pe care leam operat n modul de eliberare a materialelor catre productie. Ridicndu-si mna pentru a-l opri pe Bob s-o ntrerupa ea ncheie: - Adevarat, nu le-am numit proiecte de mbunatatire nsa nu cred ca diferenta cruciala este ca noi nu ne-am obosit sa le denumim. - Si de ce crezi ca noi am reusit acolo unde att de multi au esuat? o ntreb eu. - Simplu, sare Bob. Ei vorbe, noi fapte. - Cine se joaca acum cu cuvintele? i nchid eu gura. - Eu cred ca esenta, spune Stacey pe un ton gnditor, este n diferenta de interpretare a cuvntului mbunatatire. - Ce vrei sa spui? o ntreb. - Are absoluta dreptate! sare Bob cu fata luminata. Nu e dect o chestiune de indicatori. Pentru un contabil, vorbeste Bob peretilor, totul este o chestiune de indicatori. Lou se ridica si ncepe sa mearga prin camera. Rareori l-am vazut att de surescitat. Asteptam. n cele din urma, el se ntoarce spre tabla si scrie: CIFRA DE AFACERI STOCURI CHELTUIELI OPERATIONALE

Apoi se rasuceste spre noi si spune: - Peste tot, mbunatatirea a fost interpretata ca fiind aproape sinonima cu scaderea costurilor. Oamenii sunt preocupati sa reduca cheltuielile operationale ca si cum ele ar fi cel mai important indicator. - Nu numai att, ntrerupe Bob. Ne-am preocupat de reducerea costurilor care nu aveau nici o influenta asupra reducerii cheltuielilor operationale. - Corect, continua Lou. nsa lucrul important este ca noi, n uzina noastra, am cautat sa privim cifra de afaceri ca fiind cel mai important indicator. mbunatatirea pentru noi nu a constat att n reducerea costurilor, ct n cresterea cifrei de afaceri. - Tu ncerci sa ne spui, zic eu rar, ncercnd sa diger vorbele, ca noi am rasturnat scara de importanta. - Exact, spune Lou. n trecut, costul era cel mai important, venea apoi cifra de afaceri, iar stocurile erau ultimele. Adauga zmbind spre mine: Era att de important, ca l-au privit ca fiind element de activ. Noua noastra scara este diferita. Cifra de afaceri e cea mai importanta, apoi stocul datorita impactului lor asupra cifrei de afaceri, si abia apoi, la coada, vin cheltuielile operationale. Iar cifrele noastre confirma asta, vine Lou cu dovada. Cifra de afaceri si stocurile s -au modificat cu cteva zeci de procente, n timp ce cheltuielile operationale au scazut cu mai putin de doua procente. - Asta este o lectie foarte importanta, zic. Tu pretinzi ca noi ne-am mutat din lumea costurilor n lumea cifrei de afaceri.
151

Dupa cteva clipe de tacere continui: - Stiti ce, asta aduce n atentie o alta problema. Schimbarea scarii de importanta a indicatorilor, mutarea dintr-o lume n alta, este fara ndoiala o schimbare de cultura. Hai sa recunoastem, asta este exact ceea ce trebuia sa nfruntam, o schimbare de cultura. nsa cum vom aborda problematica Diviziei printr-o astfel de schimbare? Ma duc sa torn alta ceasca de cafea. Bob mi se alatura: - Stii, Alex, nca lipseste ceva. Am impresia ca ntregul nostru mod de actiune a fost diferit. - n ce fel? ntreb eu. - Nu stiu. nsa pot sa-ti spun un lucru, noi n-am declarat nici un proiect de mbunatatire, ele au aparut din necesitate. Mi se pare cumva ca a fost ntotdeauna evident care ar trebui sa fie urmatorul pas. - Cam asa este. De data asta a fost mai fructuos. Am revazut actiunile pe care le-am ntreprins si am controlat daca fiecare a urmat drumul noii noastre scari. Bob este foarte tacut, pna cnd sare deodata n picioare. - L-am prins pe ticalos! striga el. L-am prins! Se duce la tabla, apuca un creion colorat si ncercuieste apasat cuvntul mbunatatire. Proces de mbunatatire continua, bubuie el. Lou si fixul lui cu indicatorii ne-au obligat sa ne concentram asupra ultimului cuvnt: - Dar nu va dati seama ca adevarata esenta se afla n primul cuvnt? si Bob deseneaza cteva cercuri n jurul cuvntului proces. - Daca Lou are un fix cu indicatorii, zic eu putin iritat, atunci cu siguranta tu ai un fix cu procesele. Sa speram ca fixul tau se va dovedi la fel de folositor ca al lui. - E lucru sigur, sefule. Stiam eu ca felul n care am lucrat noi a fost diferit. Si nu este numai o chestiune de indicatori si scari. Bob se ntoarce la locul sau nca bucuros. - N-ai vrea sa explici? cere Stacey cu voce domoala. - N-ai nteles? este Bob surprins. - Nici noi nu am priceput. Suntem perplecsi. Se uita la noi si cnd se convinge ca suntem seriosi, ntreaba: - Ce este un proces? Stim cu totii. Este o succesiune de pasi ce trebuie urmati. Corect? - Da... - Deci, mi spune cineva care este procesul pe care ar trebui sa-l urmam? Care este procesul mentionat n proces de mbunatatire continua? Credeti ca lansarea ctorva proiecte de mbunatatire este un proces? Noi n-am facut asta, noi am urmat un proces. Asta am facut. - Are dreptate, spune Ralph cu vocea sa linistita. Ma ridic si-i strng mna lui Bob. Toti i zmbesc. Atunci Lou ntreaba: - Ce proces am urmat noi? Bob nu se grabeste cu raspunsul. ntr-un sfrsit zice: - Nu stiu, dar n mod categoric am urmat un proces. Ca sa salvez scena de penibil, ma grabesc sa spun: - Hai sa-l gasim! Daca l-am urmat, nu va fi prea greu de gasit. Sa ne gndim, care este primul lucru pe care l-am facut? nainte de a apuca sa raspunda careva, Ralph spune: - Stiti, aceste doua lucruri sunt corelate. - Care lucruri? - n lumea costurilor, cum a numit-o Alex, noi suntem preocupati prioritar de costuri. Costul este pretutindeni, totul ne costa bani. Noi am perceput complexa noastra organizatie ca si cum ar fi fost compusa din multe legaturi, corelatii, care trebuie controlate. - N-ai vrea sa treci la esenta? ntreaba Bob nerabdator. - Lasa-l sa vorbeasca, spune Stacey, la fel de nerabdatoare. Ralph i ignora pe amndoi si continua cu calm: - E ca si cum ai masura un lant conform greutatii sale. Fiecare legatura este importanta. Binenteles, daca legaturile sunt foarte diferite una de cealalta, atunci folosim principiul 20-80. 20% din variabile sunt responsabile pentru 80% din rezultate. Stim cu totii ca principiul lui Pareto ne arata n ce masura Lou are dreptate, masura n care ne aflam n lumea costurilor.
152

Stacey si pune mna pe bratul lui Bob ca sa l mpiedice sa intervina. - Noi recunoastem ca scara trebuie sa fie schimbata, continua Ralph. Am ales cifra de afaceri drept cel mai important indicator. Unde realizam noi cifra de afaceri? La fiecare corelatie? Nu. Numai la sfrsitul tuturor operatiilor. Vezi tu, Bob, decizia ca cifra de afaceri e numarul unu este ca si cum ai schimba greutatea cu rezistenta. - Nu vad nici un sens, raspunde Bob. Ralph nu se lasa: - Ce determina rezistenta unui lant? l ntreaba el pe Bob. - Cea mai slaba legatura, nteleptule. - Deci daca vrei sa mbunatatesti rezistenta lantului, care trebuie sa fie primul pas? - Gasirea celei mai slabe legaturi. Identificarea locului ngust! l bate Bob pe spate, amical. Asta-i! Ce baiat bun! si-l bate din nou. Ralph pare putin ndoit sub greutatea batailor amicale, nsa este fericit. De fapt, toti suntem. Dupa asta a fost simplu. Relativ simplu. N-a durat prea mult pna cnd pe tabla au aparut clar urmatoarele: PASUL 1 Identificarea locurilor nguste din sistem (La urma urmei n-a fost prea greu sa identificam cuptoarele si NCX-10 ca fiind locurile nguste din uzina.) PASUL 2 Decizia asupra modului de exploatare a locurilor nguste (Asta a fost distractiv. Ne-am dat seama ca acele masini trebuie sa lucreze continuu.) PASUL 3 Subordonarea tuturor celorlalte actiuni, deciziei de mai sus (Asigurarea ca totul merge n ritmul restrictiilor. Placutele verzi si rosii.) PASUL 4 Eliminarea locurilor nguste ale sistemului (Readucerea vechiului Zmegma, revenirea la rutinele mai vechi, mai putin eficiente.) PASUL 5 Daca ntr-un pas anterior a fost eliminat un loc ngust, se trece la PASUL 1 Ma uit la tabla. E att de simplu. Pur bun simt. Ma ntreb, si nu pentru prima data cum de n am vazut mai nainte, cnd Stacey ridicase problema. - Bob are dreptate, noi am urmat acest proces cu certitudine si am trecut prin el de mai multe ori, ciclic, chiar si natura locurilor nguste a trebuit s-o tratam cu modificari. - Ce ntelegi prin natura locurilor nguste ? ntreb eu. - nteleg o schimbare majora, spune ea. Stiti, ceva serios cum este transformarea locului ngust din statutul de masina n ceva totalmente diferit, cum este cererea insuficienta de pe piata. De fiecare data cnd am trecut prin acest ciclu de cinci pasi, natura locului ngust s-a modificat. Mai nti locurile nguste au fost masinile de tratament termic NCX-10, apoi a fost sistemul de eliberare al materialelor, va amintiti ultima data cnd Jonah a fost aici, apoi a fost piata si ma tem ca foarte curnd ne vom ntoarce iar la productie. - Ai dreptate, zic. Si apoi, e putin ciudat sa numesti piata sau sistemul de eliberare a materialelor un loc ngust. De ce n-am schimba cuvntul n... - Restrictie? sugereaza Stacey. Corectam pe tabla. Apoi stam acolo toti admirndu-ne lucrarea. - Ce sa fac pentru a continua momentele de avnt? o ntreb pe Julie. - Niciodata multumit, hmm? si apoi adauga cu pasiune: Alex, de ce lupti cu atta ardoare? Cei cinci pasi pe care i-ati gasit nu sunt suficienti ca realizare pentru o singura zi? - Sigur ca sunt suficienti. Mai mult dect suficienti. Descoperirea procesului pe care l cauta toata lumea, modul de actiune sistematica pe linia mbunatatirii continue, este chiar o realizare notabila. nsa, Julie, eu vorbesc de altceva. Cum putem continua sa mbunatatim rapid uzina? - Care-i problema? Se pare ca totul merge nainte binisor. Oftez: - Nu chiar, Julie. Nu putem cere agresiv si alte comenzi pentru ca ne temem ca orice vnzare suplimentara va crea mai multe locuri nguste si ne va arunca din nou n cosmarul accelerarii
153

ritmului. Pe de alta parte, nu pot proceda la o expansiune majora n privinta angajarii de personal sau de achizitionare de masini; rezultatele existente ale productiei de baza nu justifica nca lucrul asta. - Barbatul meu cel nerabdator, rde ea. Mi se pare ca tu nu trebuie dect sa stai sa astepti pna uzina produce destui bani pentru a justifica mai multe investitii. n orice caz, dragule, n scurt timp asta va fi problema lui Donovan. E timpul sa le dai voie altora sa se ngrijoreze. - Poate ca ai dreptate, zic, nu prea convins.

37
- E ceva n neregula, spune Ralph dupa ce ne-am facut comozi. Ceva lipseste nca. - Ce? spune Bob cu agresivitate, toti eram pregatiti sa ne protejam noua creatie. - Daca pasul 3 este corect... vorbeste Ralph foarte rar, daca trebuie sa subordonam totul deciziei pe care am luat-o asupra restrictiilor atunci... - Haide Ralph, spune Bob. Cum adica, daca trebuie sa subordonam locurile largi restrictiilor? Ce sunt programarile pe care le-am realizat pe calculatorul tau daca nu actul de subordonare a tuturor lucrurilor deciziei noastre despre lucrarile locurilor nguste? - Nu ma ndoiesc de asta, spune Ralph. nsa cnd natura restrictiei s -a schimbat, te-ai putea astepta sa vezi o modificare majora n felul n care operam locurile largi. - Asta are un rost, spune Stacey ncurajator. Deci ce te deranjeaza? - Nu-mi aduc aminte sa fi facut astfel de schimbari. - Are dreptate, spune Bob cu o voce stinsa. Nici eu nu-mi amintesc. - Nici n-am facut, confirm eu dupa un timp. - Hai sa cercetam, zic. Si apoi, cnd s-a modificat prima data restrictia? - S-a ntmplat cnd niste piese marcate cu verde au nceput sa aiba ntrziere la asamblarea finala, spune Stacey fara ezitare. Tineti minte teama noastra sa nu apara alte locuri nguste? - Da, zic eu. Si apoi a venit Jonah si ne-a demonstrat ca nu era un nou loc ngust, nsa restrictia s-a dovedit a fi modul de eliberare a lucrului n uzina. - Si acum mi amintesc socul restrngerii eliberarii de materiale, comenteaza Bob, desi oamenii nu aveau, practic, nimic altceva la care sa lucreze. - Si teama ca eficienta ar putea scadea, comenteaza si Lou. n retrospectiva sunt uimit ct curaj am avut sa facem toate astea. - Am facut pentru ca a fost perfect ndreptatit, zic. Realitatea ne-a dovedit asta cu certitudine. Deci, Ralph, cel putin n cazul asta, am afectat toate locurile largi. N-ar trebui sa mergem mai departe? Ralph nu raspunde. - nca te mai deranjeaza ceva? ntreb eu. - Da, zice el, nsa nu pot sa pun punctul exact pe problema. l asteptam. n cele din urma Stacey spune: - Care-i problema, Ralph? Tu, Bob si cu mine am ntocmit lista de lucru pentru restrictii. Apoi tu ai programat calculatorul sa genereze datele de eliberare pentru toate materialele, pe baza acestei liste. Categoric ca am schimbat modul de operare al unui loc larg. Daca am considera calculatorul ca un loc larg. Ralph rde nervos. - Apoi, continua Stacey, i-am facut pe oamenii mei sa respecte acele liste de la calculator. Aceasta a fost o schimbare majora a modului lor de lucru, ca sa-i aprovizionam cu lucrari. - nsa trebuie sa admiteti ca cea mai mare schimbare a fost n sectii, contribuie Bob. A fost dificil pentru majoritatea oamenilor sa nghita faptul ca noi chiar ntelegeam ca ei sa nu au ntotdeauna de lucru. Sa nu uitam ca frica de concediere atrna amenintator deasupra noastra. - Cred ca e n regula, renunta Ralph. - Ce am facut cu metoda pe care am folosit-o? ntreaba Lou. Stiti marcajele verzi si rosii - Nimic, replica Stacey. De ce am face ceva cu ea? - Multumesc, Lou, spune Ralph. Asta este ceea ce ma deranja pe mine. ntorcndu-se spre Stacey, adauga:

154

- ti amintesti motivul folosirii acelor tablite, de la bun nceput? Am vrut sa stabilim clar prioritatile. Am vrut ca fiecare muncitor sa stie ce este important si trebuie lucrat imediat si ce este mai putin important. - Asa este, spune ea. Asta era motivul. Oh, nteleg ce vrei sa spui. Acum, spre deosebire de trecut cnd eliberam materiale doar ca sa dam de lucru, orice am elibera n sectii este, n principiu, de aceeasi importanta. Stati sa ma gndesc un minut. Toti ne gndim. - Oh, la naiba, mormaie ea. - Ce s-a ntmplat? ntreaba Bob. - Tocmai am realizat impactul de crpeala al acestor tablite asupra operatiei noastre. - Ei bine? o preseaza Bob. - Sunt stnjenita, spune ea. M-am plns de problemele noastre cu cele sase sau sapte resurse cu restrictie de capacitate, am ridicat toate steagurile rosii, am mers att de departe nct sa cer ca viitoarele comenzi sa fie restrnse, iar acum mi dau seama ca am creat probleme cu propriile mele mini. - Pune-ne si pe noi n tema, Stacey, i cer eu, deja ne-ai luat-o nainte. - Desigur. Vedeti ca tablitele rosii si verzi au impact? Atunci cnd la un centru de productie este coada, iar muncitorul trebuie sa aleaga ntre doua lucrari diferite care asteapta la coada, el ntotdeauna lucreaza mai nti la marcajul rosu. - Si? - Cele mai mari cozi, continua Stacey, sunt n fata locurilor nguste, nsa acolo tablitele sunt nerelevante. Celalalt loc unde avem cozi relativ mari este n fata resurselor de restrictie a capacitatii. Aceste resurse furnizeaza unele piese locurilor nguste, piese marcate cu rosu, nsa ele lucreaza la multe piese marcate cu verde, piese care nu merg la asamblare prin locurile nguste. Astazi ei fac mai nti piesele cu rosu. n mod firesc, asta ntrzie sosirea pieselor verzi la asamblare. Le prindem cnd este destul de trziu sau cnd gaurile sunt deja evidente n stocul de la asamblare. Atunci, si numai atunci, mergem si schimbam prioritatile la acele centre de productie. n principiu, noi restabilim importanta pieselor verzi. - Deci ce vrei tu sa spui, nu-si poate retine Bob surpriza, daca elimini tablitele, va fi mult mai bine? - Da, asta spun. Daca eliminam tablitele si instruim muncitorii sa lucreze conform cu succesiunea n care sosesc loturile de piese primul sosit primul servit atunci piesele vor fi prelucrate n succesiunea corecta, vor fi create mai putine nise n stocuri, oamenii mei nu vor trebui sa detecteze locurile unde sunt imobilizate materialele, si... - Si maistri nu vor trebui sa restabileasca mereu prioritatile, completeaza Bob. ncerc sa confirm cele spuse: - Stacey, sa stii ca ngrijorarea ta n legatura cu resursele restrictive a fost doar o alarma falsa! Putem lua mai multe comenzi fara probleme? - Cred ca da, spune ea. Asta explica unul din cele mai adnci mistere pentru mine, de ce sunt doar cteva nise la locurile nguste, de ce sunt din ce n ce mai multe n cele de la asamblajul final. Apropo baieti, faptul ca sunt tot mai multe nise arata ca n cele din urma, vom da peste problema insuficientei de capacitate, nsa nu chiar acum. O sa ma ocup chiar acum de tablitele de marcaj. Mine n-o sa le mai vedeti. - Ei bine, discutia asta a fost foarte rentabila, concluzionez eu. Hai sa mergem mai departe. Cnd a fost rupta a doua restrictie? - Cnd am nceput sa livram totul cu mult nainte de termenul stabilit, raspunde Bob. Livrarea cu trei saptamni mai devreme este un indiciu cl ar ca nu n productie se afla acum restrictia, ci n piata. Lipsa de comenzi suficiente a limitat posibilitatile uzinei de a cstiga mai multi bani. - Corect, confirma Lou, ce credeti noi am procedat diferit n cazul locurilor largi? - Eu nu, spune Bob. - Nici eu, vine Ralph ca un ecou. Hei, ia stati o clipa! Cum se face ca noi continuam sa eliberam material dupa modul de lucru al tratamentului termic si al lui NCX-10, daca ele numai sunt restrictii acum? Ne uitam unii la altii. Chiar, cum asa?
155

- Se ntmpla ceva si mai ciudat. De ce calculatorul meu arata ca aceste doua centre de productie sunt nca o restrictie si ca sunt constant ncarcate n procent de 100%? mi ntorc privirea spre Stacey: - Tu stii ce se petrece? - Ma tem ca da, admite ea, categoric am o zi proasta. - Iar eu tot timpul ma ntrebam de ce produsele noastre finite nu sunt folosite ntr-un ritm mai rapid. - Ne spuneti si noua despre ce este vorba? ntreaba Bob impacientat. - Da-i drumul Stacey! - Hai, baieti, nu va uitati asa la mine. Dupa ce a lucrat atta vreme cu munti de produse finite, n-ar face si altcineva acelasi lucru? - Ce sa faca? Bob e pierdut. N-ai vrea sa nu mai vorbesti sarade? Toti stiam ct era de important sa mentinem lucru contiuu la locurile nguste. Stacey ncepe sa explice, n sfrsit: - Va amintiti, o ora pierduta la locurile nguste, este o ora pierduta pentru toata uzina. Deci, cnd mi-am dat seama ca scade ncarcatura de la locurile nguste, am vrut sa fie comenzi pentru produse, ca sa le avem n stoc. Stupid, dar acum stiu, ca cel putin pe moment produsele noastre acopera comenzile aproximativ sase saptamni. Gata cu situatia ngrozitoare n care erau munti din anumite produse si nici macar o bucata din altele. - Asta-i buna, spune Lou, nseamna ca le putem epuiza cu usurinta. Alex, ai grija nsa, nu prea repede, tine cont de implicatiile asupra productiei de baza. Acum e rndul lui Stacey sa fie uimita: - Dar de ce n-am scapa ct mai repede cu putinta de produsele finite? ntreaba ea. - Nu conteaza, zic eu nerabdator. Lou poate si-o sa va explice tuturor mai trziu. Acum trebuie sa corectam procesul nostru de cinci pasi. Acum stim cu totii n ce masura a avut Ralph dreptate, ceva lipseste categoric. - Pot sa corectez eu? zice Stacey cu docilitate si se duce la tabla. Cnd se ntoarce la loc, tabla arata n felul urmator: 1. IDENTIFICAREA restrictiei(lor) din sistem. 2. Decizia modului de EXPLOATARE a restrictiei(lor) sistemului. 3. SUBORDONAREA tuturor celorlalte activitati deciziei de mai sus 4. ELIMINAREA restrictie i(lor) din sistem 5. ATENTIE !!! Daca n pasul anterior a fost rupta o restrictie, se reia pasul 1, dar sa nu se permita INERTIEI sa determine o restrictie n sistem Examinnd tabla, Lou bombane: - E mult mai rau dect am crezut. - Dimpotriva, sunt surprins. E mult mai bine dect credeam. Ne uitam unul la altul: - Mai nti tu, zic. De ce pretinzi ca e mult mai rau? - Pentru ca am pierdut directia. Cnd si da seama ca noi nu am nteles, el explica: - Toate schimbarile pe care noi le-am facut acum, toate v acile sfinte pe care a trebuit sa le sacrificam, au avut un lucru comun, toate s-au retinut de la contabilizarea costurilor. Eficienta locala, loturile optime economice, costul de productie, evaluarile stocurilor, toate au provenit de la aceeasi sursa. N-am avut prea multe probleme cu asta. Facndu-mi meseria, multa vreme am fost preocupat de corectarea validitatii contabilizarii costurilor. Amintiti-va, este inventie de la nceputul secolului, cnd conditiile erau mult diferite de cele de azi. De fapt, ncepusem sa am o directie foarte buna; daca ea vine de la contabilizarea costurilor, trebuie sa fie gresita. - Directie foarte buna, zmbesc eu. Si care e problema? - Nu ntelegi, problema este cu mult mai dificila; nu e vorba de domeniul de contabilizare a costurilor. Noi am pus marcaje rosii si verzi nu din cauza contabilizarii costurilor, ci pentru ca am realizat importanta locurilor nguste. Stacey a creat comenzi pentru bunurile finite datorita noii noastre perspective de ntelegere a fenomenelor, pentru ca ea a vrut sa fie sigura ca nu se va risipi
156

capacitatea locurilor nguste. Credeam ca dureaza mult pna la producerea inertiei. Iar acum nteleg ca nu dureaza dect cel mult o luna. - Da, ai dreptate, zic eu hotart. De cte ori se rupe restrictia, se schimba conditiile n asa masura nct este foarte periculos sa extrapolam din trecut. - De fapt, adauga Stacey, chiar lucrurile pe care le -am pus la locurile lor pentru ridicarea restrictiei trebuie reexaminate. - Cum putem face asta? ntreaba Bob. E impos ibil sa cercetezi totul de fiecare data. - Ceva lipseste nca, vine Ralph cu concluzia. Categoric, ceva lipseste. - Alex, e rndul tau sa explici, spune Lou. - Ce sa explic? - Tu de ce ai spus ca e mult mai bine? Zmbesc. E timpul sa mai auzim si niste vesti bune. - Oameni buni, ce ne-a oprit sa o luam de la capat? Nimic, cu exceptia convingerii ca nu avem destula capacitate de productie. Ei bine, acum stiu ceva diferit. Acum stiu ca avem multa capacitate disponibila. De fapt cta capacitate disponibila avem? - Stacey, ct din ncarcarea curenta de la tratamente termice si de la NCX-10 este pentru consumurile fictive? - Cam 20%, spune ea linistita. - Minunat, mi frec eu minile una de alta. Avem destula capacitate sa preluam piata chiar. Mai bine m-as duce mine dimineata la sediu sa discut asa, ca de la om la om, cu Johnny Jons. Lou am nevoie de tine, n mod categoric. Si daca ma gndesc mai bine, Ralph, nu vi si tu cu noi? Si aduti calculatorul cu tine, o sa le aratam ceva.

38
La ora sase i iau pe Lou si Ralph de la fabrica. Am hotart ca asa ar fi cel mai bine, pentru ca daca i-as fi luat de la casele lor ar fi nsemnat sa plec eu de-acasa pe la cinci. n orice caz, probabil ca nu vom petrece dect cteva ore la sediu, asa ca poate sunt rezonabil daca presupun ca vom fi din nou la fabrica dupa-amiaza. Nu prea vorbim. Ralph, pe bancheta din spate, e ocupat cu tinerea calculatorului. Lou si nchipuie ca este nca n pat. Eu conduc mecanic. Adica mintea mea e preocupata de construirea conversatiilor imaginare cu Johnny Jons. Trebuie sa-l conving cumva sa obtina mai multe comenzi pentru fabrica noastra. Ieri, nfierbntat de descoperirea capacitatii de productie libere pe care o aveam, am privit numai partea frumoasa. Acum ma ntreb daca nu cumva o sa cer minuni. Verific cifrele n minte. Ca sa acoperim capacitatea disponibila, Johnny va trebui sa vina cu comenzi n valoare de peste zece milioane de dolari. Este total nerealist sa cred ca va scoate chiar att de mult din mneca. Deci, tehnicile de implorare si rugaminti nu vor fi de ajutor. Va trebui sa venim cu niste idei inovatoare. Ei bine, adevarul este ca pna acum n-am fost n stare sa vin cu nici una. Sa speram ca Johnny are vreo idee desteapta pentru ca, se presupune ca el este expertul n vnzari. - Va rog sa faceti cunostinta cu Dick Pashky, spune Johnny Jons de cum intram n micuta sala de conferinte. Este unul dintre cei mai buni oameni ai mei. Devotat, competent si n plus are o multime de idei inovatoare. Am crezut ca ar fi o idee buna sa-l cunoasteti. Va deranjeaza daca sta mpreuna cu noi? - Dimpotriva, zmbesc eu. Avem nevoie de niste idei noi. Vezi vreau de la tine sa aduci uzinei mele comenzi suplimentare n valoare de zece milioane de dolari. Johnny izbucneste n hohote de rs: - Poznasi, voi astia din productie, sunteti niste poznasi grozavi. Dick, ce ti-am spus eu? Nu e usor sa ai de-a face cu managerii de uzina. Unul mi cere sa-l conving pe un client de-al lui sa i plateasca mai mult cu 10%, altul vrea sa-l scap de o gramada de produse, niste vechituri la pret ntreg, dar Alex, tu esti culmea Zece milioane de dolari! El continua sa rda, dar eu nu.
157

- Johnny trebuie sa gasesti mai multe comenzi pentru uzina mea, nca zece milioane de dolari. El se opreste din rs si se uita la mine: - Tu vorbesti serios. Alex, ce se-ntmpla cu tine? Stii ct de greu este sa obtii n zilele astea mai multe comenzi; acolo afara, e o haita de dulai care se sfsie ntre ei. Toti cauta sa taie gtul celuilalt pentru cea mai nensemnata comanda si tu vorbesti de nca zece milioane de dolari? Nu ma grabesc sa raspund. Ma las pe spate n scaun si ma uit la el. ntr-un sfrsit zic: - Asculta, Johnny, tu stii ca fabrica mea s-a mbunatatit. Ce nu stii tu este masura n care s-a mbunatatit. Acum suntem capabili sa livram totul n doua saptamni. Noi am demonstrat ca nu ntrziem niciodata o comanda, nici macar o singura zi. Calitatea noastra s-a mbunatatit n asemenea grad nct sunt sigur ca suntem cei mai buni de pe piata. Suntem foarte receptivi, foarte rapizi si mai presus de orice, suntem de ncredere. Asta nu este o reclama de vnzare, este chiar adevarul. - Alex, eu stiu toate astea. Le-am auzit din cea mai buna sursa, de la clientii mei. nsa asta nu nseamna ca eu le pot transforma imediat n bani gheata. Vnzarile iau timp, credibilitatea nu se obtine peste noapte, este un proces treptat. Si apropo, tu n-ar trebui sa te plngi; eu ti aduc mereu alte si alte comenzi. Ai rabdare si nu te astepta la minuni. - Am 20% capacitate de productie disponibila, zic eu lasnd propozitia sa atrne n aer. Dupa lipsa raspunsului mi dau seama ca Johnny nu vede importanta faptului. - Am nevoie de nca 20% vnzari, i traduc eu. - Alex, comenzile nu sunt mere atrnnd n pomi. Nu ma pot duce sa le culeg pentru tine. - Trebuie sa existe comenzi pe care le refuzi, din cauza cerintelor de calitate prea mari sau din cauza clientului care cere termene de livrare foarte mici sau altceva. Da-mi mie comenzile astea. - Tu probabil ca nu stii ct de adnca e recesiunea, ofteaza el. Azi accept orice comanda, orice misca. Stiu ca mai trziu dantuiala va fi n toi, nsa presiunea este prea mare deocamdata. - Daca concurenta e att de nspaimntatoare, iar recesiunea att de adnca, spune Lou cu vocea sa linistita, atunci clientii fac presiuni pentru preturi mici. - Stoarcere ar fi bine zis, nu presiuni este cuvntul potrivit. Va puteti imagina, nsa asta ramne ntre noi, ca n unele cazuri sunt obligat sa accept afaceri practic pentru zero marginal. ncep sa vad lumina de la capatul tunelului. - Johnny, sunt dese cazurile n care se cer preturi care sunt mai mici dect costurile noastre? - Dese? Toate cazurile sunt asa - Si ce faci? continui eu. - Ce pot sa fac? rde el. ncerc sa le explic ct pot si eu. Uneori chiar merge. nghit greu si zic: - Sunt gata sa accept comenzi cu 10% sub pret. Johnny nu se grabeste cu raspunsul. Primele oamenilor lui se bazeaza pe totalul de ncasari din vnzari. ntr-un sfrsit zice: - Las-o balta! - De ce? Nu raspunde. Insist: - De ce trebuie sa o lasam balta? - Pentru ca e stupid, pentru ca din punct de vedere al afacerilor n -are nici un sens, spune el cu o voce dura, iar apoi mai usor: Alex, eu nu stiu ce trucuri ai tu n minte, nsa da-mi voie sa-ti spun, toate trucurile astea vor avea o viata foarte scurta si-ti vor exploda n fata. De ce vrei sa ruinezi o cariera promitatoare? Ai facut un lucru extraordinar, de ce vrei sa-l strici acum? n plus, daca reducem pretul pentru un client, e doar o chestiune de timp pna vor afla ceilalti si vor cere aceleasi cereri. Si atunci ce facem? Are dreptate. Ultimul argument a aratat ca lumina de la capatul tunelului n-a fost dect un tren. Ajutorul vine de unde nu ma astept. - Djangler nu este unul dintre clientii nostri obisnuiti, spune Dick cu ezitare. n afara de asta, cu cantitatile pe care le cere, putem ntotdeauna sa pretindem ca i-am facut reducere la volum. - Las-o balta, aproape ca tipa Johnny. Ticalosul asta ne-a cerut produsele aproape pe nimic, ca sa numai spun ca vrea sa livram n Franta pe socoteala noastra. ntorcndu-se spre mine, zice:
158

- Francezul asta e nemaipomenit, e incredibil. Am negociat trei luni. Am stabilit credibilitatea fiecaruia dintre noi, am cazut de acord asupra termenelor si conditiilor. Totul a durat destul. El a cerut pna si cel mai mic detaliu tehnic, si nu vorbesc doar de un produs, doua, ci de toata gama. Si n tot timpul asta nici macar un sunet despre preturi. La sfrsit, chiar acum doua zile, cnd totul fusese stabilit, el mi trimite un fax cum ca preturile noastre nu pot fi acceptate si mi propune contra-oferta. Ma asteptam la ceva obisnuit, o cerere de reducere cu 10%, hai, poate 15%, avnd n vedere cantitatile mari pe care vrea sa le cumpere, dar nu, europenii astia au probabil alt sistem de valori. De exemplu, Modelul 12 cel cu care ai facut tu minuni. Pretul nostru este de 992 de dolari. l vindem lui Burnside pentru 827 de dolari; e un client important si cumpara cantitati foarte mari din acest produs deosebit. Ticalosul asta a avut tupeul sa ofere 701 dolari. ti dai seama! 701 dolari acum ntelegi? Ma ntorc spre Ralph: - Care este costul materialelor pentru Modelul 12? - 334 de dolari si sapte centi, raspunde Lou fara ezitare. - Johnny esti sigur ca acceptarea acestei comenzi nu va influenta cu nimic clientii nostri obisnuiti? - Numai daca iesim afara si cntam pe acoperis, sa auda toti. Aici Dick are dreptate, nici o influenta. nsa ntreaga idee este ridicola. De ce ne pierdem timpul? Ma uit la Lou, el ncuviinteaza. - O luam noi, zic eu. Cum Johnny nu raspunde, repet: - O luam noi. - Poti sa-mi explici si mie ce se petrece? spune el pna la urma, printre dinti. - E foarte simplu, raspund eu. Ti-am spus ca am capacitate disponibila. Daca luam comanda asta, singurul cost pe care l am avea ar fi cel al materialelor. Vom lua 701 dolari si vom plati 334 dolari. Adica 378 de dolari pe bucata. - Adica 366 si 93 pe bucata, si uiti transportul, ma corecteaza Lou. - Multumesc. Ct este transportul aerian pe bucata? l ntreb pe Johnny. - Nu-mi amintesc, dar nu mai mult de treizeci de dolari. - Putem ntrezari detaliile acestei afaceri? l ntreb. Eu sunt interesat n mod deosebit de produse, cantitati pe luna si preturi. Johnny mi arunca o privire lunga si apoi se ntoarce spre Dick: - Adu-o. Odata Dick plecat, Johnny spune cu o voce uimita: - Nu pricep. Vrei sa vinzi n Europa la un pret care e mai mic dect cel pe care-l obtinem aici, chiar mai mic dect costul de productie, si nca mai pretinzi ca vei face o multime de bani? Lou, tu esti contabil, tie ti se pare normala treaba? - Da, spune Lou. Vaznd expresia nenorocita de pe figura lui Johnny, o iau naintea lui Lou cu explicatiile. Calculele financiare, aratnd aberatiile conceptului de cost al produsului nu vor fi de folos, nu vor face dect sa-l deruteze si mai mult pe Johnny. Ma hotarasc sa abordez problema dintr-un unghi diferit. - Johnny, de unde preferi tu sa cumperi un aparat de fotografiat japonez, din Tokyo sau din Manhattan? - Din Manhattan, desigur. - De ce? - Pentru ca din Manhattan e mai ieftin, oricine stie asta, spune Johnny foarte sigur pe el, fiind cunoscator. Stiu un loc pe 47th Street unde poti sa faci o afacere grozava, jumatate din pretul pe care l cer n Tokyo. - De ce crezi tu ca e mai ieftin n Manhattan? ntreb eu si apoi raspund tot eu. Ah, stiu, preturile de transport trebuie ca sunt negative. Rdem toti. - Bine, Alex. M-ai convins. N-am nteles nca, nsa daca e bine pentru japonezi, trebuie sa fie profitabil. Lucram cu cifre de aproape trei ore. Am facut foarte bine ca i-am adus pe Ralph si Lou. Calculam ncarcatura care va reveni locurilor nguste, de la aceasta comanda mare; nici o problema.
159

Controlam impactul asupra fiecareia dintre cele sapte centre de productie problematice; doua s-ar putea sa atinga zona periculoasa, nsa ne putem descurca. Apoi calculam impactul financiar: impresionant. Foarte impresionant. n sfrsit, suntem gata. - Johnny, mai am o singura ntrebare: Care e garantia ca fabricantii europeni nu vor declansa un razboi al preturilor? - Ce-ti pasa tie, da Johnny problema la o parte. Cu astfel de preturi ridicole o sa-l blochez pe Monsieur Djagler pentru cel putin un an. - Nu-i destul de bine, zic eu. - Ei acum chiar ca devii dificil! Stiam ca e prea bine ca sa fie adevarat! - Nu despre asta-i vorba, Johnny. Vreau sa folosesc afacerea asta ca un deschizator de drumuri spre Europa. Nu ne putem permite un razboi al preturilor. Trebuie sa revenim cu altceva pe lnga pret, ceva care sa faca concurenta dificila. Spune-mi, care este termenul mediu de livrare n Europa? - Aproape acelasi ca la noi, 8-12 saptamni, raspunde el. - Bun. Promite-i Monsieur-ului tau ca vom livra orice cantitate rezonabila n trei saptamni de la primirea faxului sau. El ntreaba uluit: - Tu vorbesti serios? - Foarte serios. Si apropo, pot ncepe livrarea imediat. Am deja n stoc tot ce-mi trebuie pentru expedierea primei transe. - Bine, treaba ta, ofteaza el. Ei, fir-ar sa fie, n orice eventualitate ti asumi ntreaga raspundere. Daca nu ma suni, ti trimit un fax mine. Afacerea e pe rol. Numai dupa ce iesim din parcarea sediului ne dam si noi drumul; ne trebuie mai mult de un sfert de ora ca sa ne stabilim preocuparile. Adica Lou si cu Ralph se pornesc sa lustruiasca cifrele. Din cnd n cnd fac cte o usoara corectie, de obicei nu mai mult dect cteva sute de d olari. n comparatie cu totalul afacerii este insignifiant. nsa Lou gaseste relaxant acest lucru. Eu nu-mi bat capul cu asta. n schimb cnt ct ma tin puterile. Facem mai mult de jumatate din drumul de ntoarcere pna sa se declare multumiti. Lou anunta cifra finala. Contributia uzinei la profitul net este un impresionant numar format din sapte cifre, lucru care nu-l mpiedica sa-l specifice pna la ultimul cent. - O afacere destul de profitabila, zic eu. Si cnd ma gndesc ca Johnny era gata sa renunte l a ea... Ce lume ciudata! - Un lucru e sigur, concluzioneaza Lou. Nu te poti bizui pe oamenii de la marketing sa rezolve problemele care li se dau. Da. Folosesc practici vechi, obisnuite, perimate, chiar ntr-o mai mare masura dect cei din productie. - ncearca sa-ti imaginezi, continua el, reactia oamenilor cnd am nceput sa le explic ca ei sunt cei care au prea mare ncredere n contabilizarea costurilor. - Da, oftez eu. Judecnd dupa cele petrecute azi, eu nu m-as astepta la prea mult ajutor din partea astora. Dar chiar si asa, stii, s-ar putea sa avem de cstigat cu acest Dick. - Greu de spus, comenteaza el. Mai ales ca Johnny l tine att de strns sub papuc. Alex, cum vei face? - Ce sa fac? - Sa schimbi ntreaga Divizie? Asta pune capat euforiei mele. Sa te ia naiba, Lou, de ce trebuia sa-mi amintesti? - Dumnezeu are mila de mine, zic eu. Ieri vorbeam de inertie. Ne plngeam de inertia pe care o avem. Compar-o cu inertia cu care o s-avem de-a face n Divizie. Ralph rde, Lou ofteaza adnc, iar mie mi-e mila de mine nsumi. Saptamna aceasta, chiar daca am facut un progres att de impresionant, un lucru a fost categoric dovedit: eu nu conduc nca cu instrumentele potrivite. De exemplu sa luam ziua de ieri. Daca n-ar fi fost Ralph cu instinctul sau, sa simta ca lipseste ceva, nici n-am fi observat oportunitatile uriase ce ni se deschid. Sau astazi. Ct de aproape am fost de a renunta? Daca n-ar fi fost Lou sa ma directioneze pe drumul cel bun... Trebuie numai sa aflu care sunt tehnicile de management pe care ar trebui sa le stapnesc. Pur si simplu e prea riscant sa nu aflu. Trebuie sa ma concentrez pe problema asta. Si stiu chiar si de unde sa ncep...
160

Poate ca tot acest timp am avut cheia problemei. Ce i-am spus lui Julie la restaurant? Propriile mele cuvinte mi rasunau ca un ecou n minte: Cnd a avut Jonah timp sa nvete att de multe? Dupa cte stiu n-a lucrat n industrie nici macar o zi n viata lui. E fizician. Nu-mi vine sa cred ca un om de stiinta, stnd n turnul lui de fildes, poate sti att de multe despre realitatile amanuntite ale unei fabrici. Si atunci, ideea de om de stiinta revine, n timp ce Lou si Ralph se cearta n legatura cu inutilitatea clasificarii datelor. Si eu nsumi gasesc raspunsul: Cum poate cineva sa releve ordinea intrinseca a lucrurilor?. Lou pusese ntrebarea retoric, ca si cum raspunsul evident este ca e imposibil. nsa oamenii de stiinta releva ntr-adevar ordinea intrinseca a lucrurilor, iar Jonah e om de stiinta. Raspunsul pentru tehnicile de management de care am nevoie sta n metoda stiintifica. E evident. nsa ce pot sa fac? Nu pot citi o carte de fizica, nu cunosc destula matematica nici ca sa trec de prima pagina. Dar poate ca n-am nevoie. Jonah a subliniat ca el nu mi cere sa dezvolt metodele, doar sa determin clar care ar trebui sa fie. Poate ca ar fi suficiente cartile de stiinta cunoscute? Cel putin as putea ncerca. Ar trebui sa ma duc la biblioteca si sa ncep sa explorez. Primul fizician a fost Newton, probabil voi ncepe de la el. Stau la birou, cu pic ioarele pe pupitru, si ma uit n gol. Toata dimineata n-am primit dect doua telefoane; amndoua de la Johnny Jons. Mai nti m-a sunat sa-mi spuna ca a fost semnat contractul cu francezul. Era foarte mndru de faptul ca negociase o afacere mai buna dect se asteptase; n schimbul flexibilitatii si repeziciunii raspunsului nostru la cererile lor viitoare, el putuse sa obtina preturi putin mai mari. A doua oara a vrut sa stie daca poate sa abordeze la fel problema si cu clientii nostri obisnuiti. Adica vrea sa tinteasca spre un contract pe termen lung unde vor fi fixate doar cantitatile totale anuale, iar noi promitem livrarea n trei saptamni pentru orice cerere speciala. L-am asigurat ca nu avem nici o problema si l-am ncurajat sa mearga nainte. El e surescitat. Eu sunt departe de a fi. Toti sunt ocupati. Lansarea acestei noi comenzi uriase i-a pus la treaba. Sunt singurul care nu are nimic de facut. Ma simt n plus. Unde sunt zilele acelea n care telefonul zbrnia tot timpul, cnd trebuia sa alerg de la o problema la alta, cnd nu erau destule ore ntr-o zi? Toate acele telefoane si sedinte erau furtunoase. Mi le amintesc. Acum, totul merge lin, linistit, poate prea linistit. De fapt, ce ma deranjeaza pe mine este ca stiu ce ar trebui sa fac. Am nevoie de garantia ca situatia actuala va continua, ca lucrurile vor fi gndite si clarificate, asa nct sa nu iasa scntei mai trziu. nsa asta nseamna gasirea raspunsului la ntrebarea lui Jonah. Ma ridic si plec. Iesind i spun lui Fran: - Daca, prin absurd, ma cauta cineva, eu sunt la biblioteca publica. - Destul pentru astazi, zic si nchid cartea, apoi ma ridic si ma ntind. - Julie, hai sa bem o cana cu ceai, vrei? - Buna idee, ntr-un minut sunt cu tine. - Esti de-a dreptul prinsa de lectura, comentez eu cnd mi se alatura la masa din bucatarie. - Da, e fascinant. i ntind o cana aburinda: - Ce poate fi att de fascinant la filosofia Greciei Antice? ma ntreb cu voce tare. - Nu e ce crezi, rde ea. Dialogurile astea ale lui Socrate sunt chiar interesante. - Daca zici tu, nu ncerc sa-mi ascund scepticismul. - Alex, ntelegerea ta e complet gresita, nu e deloc ceea ce crezi. - Atunci ce e? ntreb eu. - Pai e greu de explicat, spune ea. De ce nu ncerci sa citesti? - Poate ca voi ncerca ntr-o zi, zic, dar pentru moment am deja destul de citit. Julie ia o nghititura de ceai: - Ai gasit ce cautai? - Nu chiar, recunosc eu. Citirea unor cunoscute carti de stiinta nu te conduce direct la tehnicile de management. nsa am nceput sa nteleg ceva interesant.
161

- Da? zice ea ncurajator. - Modul n care fizicienii abordeaza un subiect; este att de diferit de cum se procedeaza n afaceri. Ei nu ncep prin colectarea a ct mai multor date cu putinta. Dimpotriva, ncep cu un fenomen, un fapt de viata, aproape ales la ntmplare, si apoi ridica o ipoteza: o speculatie a unei cauze plauzibile pentru existenta respectivului fapt. Si acum vine partea interesanta. Totul pare ca se bazeaza pe o relatie-cheie: DACA ATUNCI... Ultima fraza a facut-o pe Julie sa se ridice de pe scaun: - Continua, zice ea cu pasiune. - De fapt ei deriva n mod logic rezultatele inevitabile ale ipotezei lor. Ei spun asa: DACA ipoteza e corecta, ATUNCI n mod logic un alt fapt exista. Cu aceste derivari logice ei realizeaza un ntreg spectru de alte efecte. Desigur, efortul major este sa verifice daca efectele prevazute exista sau nu. Cum tot mai multe previziuni se verifica, devine tot mai evident ca ipoteza de baza, initiala, e corecta. E fascinant, de exemplu, sa citesti despre cum a descoperit Newton legea gravitatiei. - De ce? ntreaba ea, ca si cum ar sti raspunsul, nsa vrea sa l auda de la mine. - Lucrurile ncep sa aiba legatura unul cu altul. Lucruri pe care niciodata nu le-am crezut sa aiba vreo legatura ncep sa fie puternic corelate reciproc. O singura cauza comuna este motivul unui foarte larg spectru de efecte diferite. Stii, Julie, e ca si cum ordinea s -ar naste din haos. Ce poate fi mai frumos de att? Ea ma ntreaba cu ochi stralucitori: - Stii ce mi-ai descris tu acum? Dialogurile lui Socrate. Sunt concepute n acelasi fel, exact prin intermediul aceleiasi relatii: DACA ATUNCI Poate singura diferenta e ca faptele nu privesc lumea materiala, ci comportamentul uman. - Interesant, foarte interesant. Uite, acum, ca ma gndesc, domeniul meu, managementul, include att lumea materiala ct si oamenii. Daca aceeasi metoda poate fi folosita pentru fiecare din aceste lucruri, atunci probabil ca aceasta e baza tehnicilor lui Jonah. Ea se gndeste la asta putin: - Poate ca ai dreptate. nsa d aca e asa, atunci sunt dispusa sa fac pariu cu tine ca atunci cnd Jonah ncepe sa te nvete acele tehnici, vei descoperi ca ele sunt mai mult de att. Ele trebuie sa fie procese de gndire. Ne cufundam n gndurile noastre. - Si de aici, ncotro mergem mai departe? - Nu stiu, raspund eu. Sincer sa fiu, nu cred ca toata lectura asta ma apropie ntr-adevar de raspunsul la ntrebarea lui Jonah. ti amintesti ce-a spus? Nu-ti cer sa dezvolti tehnicile de management, ci numai sa determini ce-ar fi ele. Ma tem ca tocmai asta fac acum, trec la dezvoltarea lor. Determinarea tehnicilor de management vine probabil din nsasi nevoia de cunoastere a lor, de la examinarea modului meu curent de actiune si apoi ncercarea de a descoperi modul n care trebuie sa operez.

39
- Vreun mesaj? o ntreb pe Fran. - Da, raspunde ea. De la Bill Peach. Vrea sa vorbeasca cu tine. i dau telefon: - Hei Bill, care-i treaba? - Tocmai am primit cifrele voastre pentru luna trecuta, spune el. Felicitari, esti grozav. Niciodata n-am vazut ceva care sa semene macar de departe cu ce-ati facut voi. - Multumesc, zic eu . Apropo, care sunt rezultatele de la uzina lui Hilton Smyth? - Trebuie sa rasucesti pumnalul n rana? rde el. Dupa cum ai prezis, Hilton nu sta prea bine. Indicatorii lui continua sa se mbunatateasca, nsa n general nu merge bine. Eu nu ma pot abtine: - Ti-am spus ca indicatorii aia se bazeaza pe optim local si ca nu au nimic de-a face cu ansamblul total. - Stiu, stiu, ofteaza el. De fapt, cred ca am stiut lucrul asta tot timpul, nsa probabil ca un catr batrn ca mine vrea sa vada dovada clara. Ei bine, cred ca pna la urma am vazut-o. Era si timpul, gndesc n sinea mea, iar la telefon spun: - Si altceva?
162

- Pai tocmai de-asta te-am sunat de fapt, Alex. Toata ziua de ieri am petrecut-o cu Nathan Frost. Se pare ca e de acord cu tine, nsa nu pot ntelege despre ce vorbeste, pare Bill cam disperat. Era o vreme cnd credeam ca am nteles toata tarasenia asta despre costuri si variante, nsa dupa cte am auzit ieri de la Frost, se pare ca n -am nteles de loc. Am nevoie de cineva care sa-mi explice n termeni directi, cineva ca tine. Tu ntelegi toate astea, nu-i asa? - Cred ca da, raspund eu. De fapt, e foarte simplu. E o chestie de... - Nu, nu, ma ntrerupe el. Nu la telefon. Si-apoi, tu trebuie sa vii aici, oricum n-a mai ramas dect o luna, ar trebui sa te familiarizezi cu detaliile noului tau post. - Mine dimineata e bine? - Nici o problema, raspunde el. Si, Alex, sa-mi spui si mie ce i-ai facut lui Johnny Jons. A venit pe-aici pretinznd ca putem cstiga o multime de bani daca vindem sub ct ne costa sa producem. Asta-i aiureala curata. Eu rd: - Ne vedem mine. Bill Peach abandonndu-si pretiosii indicatori? asta-i ceva care trebuie spus tuturor; n-o sa le vina sa creada. Ma duc n biroul lui Donovan, dar el nu e acolo, nici Stacey nu este. Probabil trebuie sa fie amndoi n sectii. O rog pe Fran sa-i gaseasca. ntre timp ma duc la Lou sa-i spun noutatile. Stacey ma gaseste acolo: - Hei, sefule, avem niste probleme aici. Putem veni n jumatate de ora? - Nu-i nici o graba, zic. Nu e ceva prea important, vedeti-va linistiti de treaba. - N-as zice, spune ea. Ma tem ca e important. - Ce spui tu acolo? - Probabil ca au si nceput, raspunde ea. Bob si cu mine vom fi n biroul tau ntr-o jumatate de ora. Bine? - Bine, zic destul de uimit. - Lou, tu stii ce se petrece?, ntreb eu. - Nu, spune el. Sigur, numai daca nu cumva te referi la faptul ca Stacey si Bob au fost ocupati toata saptamna facnd pe expeditorii. - Da? - Ca sa fiu scurt, face Bob rezumatul ultimei ore, deja exista 12 centre de productie care lucreaza peste timpul planificat. - Situatia e scapata de sub control, continua Stacey. Ieri o comanda nu a fost livrata la timp, iar astazi alte trei vor fi sigur ntrziate. Dupa Ralph, se pare ca ncepe declinul. El pretinde ca nainte de sfrsitul lunii nu se vor mai respecta datele de livrare la aproape 20% din comenzi, si nu numai pentru o zi sau doua. Ma uit la telefon. Doar peste cteva zile monstrul asta va zbrni de reclamatii. Este un lucru consecvent neplacut; clientii sunt obisnuiti cu asta si se protejeaza pe ei nsisi de stocuri sau de tampoane temporare. nsa acum stricasem aceasta rnduiala, ei sunt deja obisnuiti cu bunele noastre prestatii. Este mult mai rau dect mi-am imaginat. S-ar putea sa duca la ruinarea fabricii. Cum s-a ntmplat? Unde am gresit? - Cum asa? i ntreb eu. - Ti-am spus, zice Bob. Comanda numarul 49318 este blocata din cauza ca... - Nu, Bob, l opreste Stacey. Nu detaliile sunt importante. Ar trebui sa cautam miezul problemei. Alex, eu cred ca noi am acceptat, pur si simplu, mai multe comenzi dect putem produce. - Asta-i evident, zic eu. Dar de ce? Eu credeam ca am verificat ca locurile nguste au destula capacitate. De asemenea, am controlat celelalte sapte centre de productie care aveau probleme. Am facut vreo eroare de calcul? - Probabil, raspunde Bob. - Nu.. prea cred, e raspunsul lui Stacey. Doar am verificat si rasverificat. - Deci? - Deci, nu stiu, spune Bob. Dar nu conteaza. Acum avem ceva de facut, si repede. - Da, dar de ce? sunt putin nerabdator. Cta vreme nu cunoastem cauzele care au dus la aceasta situatie, tot ce putem face este sa lovim n toate directiile. Acesta era vechiul nostru mod de actiune. Sperasem ca am nvatat mai bine lectia.
163

Iau lipsa lor de raspuns ca pe o confirmare a spuselor mele si continui: - Sa-i chemam pe Lou si Ralph si sa trecem n sala de conferinte. Trebuie sa ne punem toti mintea la contributie sa descoperim ce se petrece. - Hai sa spunem lucrurilor pe nume, spune Lou dupa mai putin de un sfert de ora. Bob, esti convins ca ai nevoie sa folosesti n continuare att de multe ore suplimentare? - Eforturile din ultimele zile m-au convins ca n-o sa respectam termenele de livrare chiar daca lucram ore suplimentare, raspunde Bob. - nteleg, Lou nu pare prea fericit. Ralph, tu esti sigur ca la sfrsitul lunii, n ciuda orelor suplimentare, vom avea ntrzieri la multe comenzi? - Fara nici o ndoiala, daca nu gasim un mod inteligent de-a iesi din ncurcatura, raspunde Ralph sigur pe el. Nu-ti pot spune suma exacta, asta depinde de deciziile lui Stacey si Bob asupra ctor ore suplimentare sa foloseasca si caror comenzi sa le urgenteze livrarea. nsa e o suma n jur de un milion de dolari. - Asta-i rau, spune Lou. Va trebui sa-mi revizuiesc previziunile. i arunc o privire ucigatoare. Asta e cea mai mare paguba pe care o vede? Sa-si revizuiasca previziunile! - Am putea formula o adevarata problema? zic eu cu voce nghetata. Toti se ntorc spre mine, asteptnd. - Auzind din nou cele spuse de voi, nu vad o problema majora. Este evident ca am ncercat sa nghitim mai mult dect putem mesteca. N -avem de facut altceva dect sa determinam ct si apoi sa compensam. Asta-i tot. Lou ncuviinteaza a aprobare. Bob, Ralph si Stacey continua sa se uite la mine cu expresii buimace. Par chiar ofensati. Trebuie ca am spus ceva nelalocul lui, nsa nu-mi dau seama ce anume. - Ralph, ct de mult sunt suprancarcate locurile nguste? ntreb eu. - Nu sunt suprancarcate, spune el sec. - Deci acolo nu-i nici o problema, concluzionez eu. Asa ca... - N-am spus asta, mi taie vorba Stacey. - Nu nteleg, zic. Daca locurile nguste nu sunt suprancarcate, atunci... Cu aceeasi fata inexpresiva, ea spune: - Din cnd n cnd locurile nguste sunt flamnde, mor de foame. Apoi lucrarile vin la ele n valuri mari. - Si atunci, continua Bob, n-avem de ales si trecem la lucru suplimentar. Asa se-ntmpla peste tot n fabrica. Se pare ca locurile nguste se misca tot timpul. Stau fara sa scot o vorba. Ce putem face acum? - mi cer scuze, mormai eu. Stam tacuti cteva clipe. Apoi Bob spune: - Nu ne putem descurca redistribuind prioritatile si lucrnd ore suplimentare. Deja am ncercat asta de cteva zile ncoace. Ar putea salva poate unele comenzi speciale nsa va arunca ntreaga fabrica n haos si atunci mult mai multe comenzi vor fi compromise. - Da, e de acord Stacey. Forta bruta se pare ca ne mpinge tot mai mult n spirala. De-asta am cerut sedinta asta. Accept critica lor. - Bine, oameni buni, este clar ca trebuie sa abordam problema n mod sistematic. Are cineva vreo idee de nceput? - Poate ar trebui sa ncepem prin examinarea situatiei de la un loc ngust, sugereaza Ralph ezitant. - Ce rost are?, obiecteaza Bob. Acum avem exact contrariul. Ne confruntam cu multe locuri nguste pasagere, miscatoare. Mie mi se pare ca ei au mai discutat si nainte. Nu am nici o propunere, nimeni nu are, de altfel. Decid sa jucam pe cartea lui Ralph. A mers si altadata. - Explica-ne, te rog, i spun lui Ralph. El se duce la tabla si ia buretele. - Cel putin nu sterge cei cinci pasi, protesteaza Bob. - Se pare ca nu ne-au fost de prea mult folos, rde nervos Ralph. Identificarea restrictiilor sistemului, citeste el. Nu asta e problema acum. Problema e ca locurile nguste sunt acum peste tot.
164

Totusi, el lasa buretele si se ntoarce catre tabloul cu foi. Deseneaza un rnd de cercuri. - Sa presupunem ca fiecare cerc reprezinta un centru de productie, ncepe el sa explice. Activitatea decurge de la stnga la dreapta. Acum sa presupunem ca asta e locul ngust, si marcheaza unul din cercurile din mijloc cu un X mare. - Foarte frumos, zice Bob sarcastic. Si acum? - Acum haideti sa-l introducem n scena pe Murphy, raspunde calm Ralph. Sa zicem ca Murphy lucreaza direct la locul ngust. - Atunci singurul lucru care ramne de facut e sa njuri din toata inima, si da drumul Bob. Cifra de afaceri e pierduta. - Corect, zice Ralph. Dar ce se-ntmpla cnd Murphy lucreaza oriunde altundeva, n amonte de locul ngust? n acest caz un sir de activitati pentru locul ngust este oprit temporar, iar locul ngust flamnzeste. Nu este asa n cazul nostru? - De loc, i da Bob cu tifla. Niciodata n-am actionat n felul asta. ntotdeauna ne-am asigurat sa se acumuleze niste stocuri n fata locurilor nguste, n asa fel nct cnd o resursa din amonte se termina temporar acesta sa poata continua sa lucreze. De fapt, Ralph, aveam att de multe stocuri acolo nct trebuia sa oprim eliberarea de material n sectii. Hai, Ralph, spune el nerabdator, asta e exact ce faci tu la calculatoarele tale. De ce trebuie sa ni se bage pe gt ceea ce stim cu totii pe dinafara? Ralph se ntoarce la locul lui: - Ma ntrebam doar daca noi chiar stim cte stocuri ar trebui sa ne permitem sa acumulam n fata locurilor nguste. - Bob, are un rost ce zice el, remarca Stacey. - Binenteles ca are, zice Ralph de-a dreptul plictisit. Noi am vrut stocuri de trei zile n fata fiecarui loc ngust. Am nceput cu eliberarea materialului doua saptamni nainte de timpul necesar la locul ngust. Apoi s-a dovedit ca este prea mult, asa ca am redus la o saptamna si totul a fost bine. Acum nu mai este bine. - Pai atunci mareste timpul din nou, spune Bob. - Nu pot, glasul lui Ralph rasuna cam disperat. Asta va mari timpul de productie peste ceea ce ne-am promis. - Si ce importanta mai are? tuna Bob. Oricum ne-am dat peste cap promisiunile. - Stati, stati, i opresc eu. nainte de a proceda la ceva radical, vreau sa nteleg mai bine. Ralph, hai sa ne ntoarcem la prezentarea ta. Dupa cum a spus si Bob noi tinem un stoc n fata locului ngust. Acum sa presupunem ca Murphy loveste undeva nainte de locul ngust, deci? - Deci, spune Ralph cu rabdare, fluxul de piese spre locul ngust se opreste, nsa locul ngust, folosind stocul care s -a acumulat exact n fata lui, continua sa lucreze. Desigur, el mannca ntr-una din stoc si astfel, daca nu-i construim suficient stoc cu care sa nceapa, s-ar putea sa nu mai mearga. - Ceva nu se potriveste, spuse Stacey. Conform celor spuse de tine pna acum, noi trebuie sa garantam continuitatea lucrului la locul ngust prin construirea unui stoc care va dura mai mult dect timpul necesar nvingerii lui Murphy la resursa din amonte. - Corect, zice Ralph. - Si nu ntelegi ca nu poate fi asta explicatia? spune Stacey. - De ce? nu pricepe Ralph si nici eu. - Pentru ca timpul de rezolvare a problemei n amonte nu s -a schimbat, nu ne-am confruntat cu nici o catastrofa majora recent. Deci daca stocul era suficient sa protejeze locul ngust nainte, trebuie sa fie si acum. Nu Ralph, nu e chestie de stocuri insuficiente, e pur si simplu vagabondaj de locuri nguste. - Cred ca ai dreptate. Poate ca Ralph e convins de argumentul lui Stacey, dar eu nu sunt. - Eu cred ca Ralph s-ar putea sa aiba dreptate pna la urma, zic. Noi trebuie doar sa ducem gndul lui putin mai departe. Am spus ca atunci cnd una din resursele din amonte se termina, locul ngust ncepe sa consume din stocul sau. Odata ce problema e rezolvata, ce trebuie sa faca toate resursele din amonte? Amintiti-va, daca exista un lucru de care putem fi siguri, acela e faptul ca Murphy va lovi din nou. - Acum toate resursele din amonte, raspunde Stacey, trebuie sa realcatuiasca stocul din fata locului ngust, nainte ca Murphy sa dea lovitura. Dar care-i problema? Noi am eliberat destul material pentru ele.
165

- Nu materialul ma preocupa pe mine, zic, ci capacitatea. Vedeti, cnd problema care a cauzat stoparea este rezolvata, resursele din amonte nu trebuie numai sa furnizeze consumul curent la locul ngust, ci n acelasi timp ele trebuie sa recladeasca stocul. - Asa e, sare Bob cu bucurie. Asta nseamna ca sunt momente n care locurile largi trebuie sa aiba mai multa capacitate dect locurile nguste. Acum nteleg. Noi avem locul ngust si locul larg, nsa asta nu se datoreaza faptului ca uzina noastra ar fi proiectata foarte prost. Este un imperativ, o obligatie. Daca resursele din amonte nu ar avea capacitate disponibila, noi n-am fi n stare sa folosim nici macar o singura resursa la capacitatea maxima; ne-ar mpiedica lipsa de materiale pentru lucru. - Da, zice Ralph. Dar acum ntrebarea este, de cta capacitate disponibila avem nevoie? - Nu, nu asta e ntrebarea, l corectez eu cu blndete. Asa cum nici ntrebarea ta anterioara, de cte stocuri avem nevoie, nu e adevarata problema. - nteleg, zice Stacey adncita n gnduri. Cu ct permitem eliberarea de mai multe stocuri nainte de locul ngust, cu att este mai mult timp disponibil pentru resursele din amonte sa recupereze, si astfel, n medie, ele au nevoie de mai putina capacitate disponibila. Mai multe stocuri, mai putina capacitate disponibila, si invers. - Acum e clar ce se-ntmpla, continua Bob. Noile comenzi au modificat echilibrul. Am luat mai multe comenzi, prin ele nsele nu au transformat nici o resursa ntr-un nou o l c ngust, nsa au redus drastic dimensiunile capacitatii disponibile de la locurile largi, iar noi nu le-am compensat cu stocuri sporite la locurile nguste. Toata lumea e de acord. Ca de obicei, atunci cnd apare, ntr-un sfrsit, raspunsul final, acesta e de cel mai pur bun simt. - Bine, Bob, zic. Si ce crezi c-ar trebui sa facem acum? Nu se grabeste. Noi asteptam. Pna la urma se ntoarce spre Ralph si spune: - Avem promisiuni remarcabile pentru timpi de livrare foarte mici doar la un procent scazut din comenzi. Poti sa identifici aceste comenzi n lucru continuu? - Nici o problema, raspunde Ralph. - Bine, continua Bob. Pentru aceste comenzi continua sa eliberezi material n avans o saptamna. Pentru toate celelalte, mareste la doua saptamni. Sa speram ca va fi suficient. Acum, noi trebuie sa recladim stocurile din fata locului ngust si din fata asamblarii finale. Stacey ia toate masurile necesare ca ntreaga uzina, adica toate locurile nguste sa lucreze si n week-end. Nu se accepta scuze, este o urge nta. Eu voi nstiinta vnzarile ca pna la un anunt viitor sa nu promita vreo livrare n mai putin de patru saptamni de la primirea comenzii. Asta va pune n primejdie noua lor campanie, dar ce sa-i faci, asa e viata. Chiar n fata ochilor nostri se desfasurase predarea stafetei. Este clar cine e acum seful. Ma simt mndru si gelos n acelasi timp. - Bob s-a descurcat binisor, spune Lou n timp ce intram amndoi n biroul meu. Cel putin are spatele acoperit. - Da, confirm eu. nsa mi pare tare rau sa-l pun ntr-o pozitie n care primele lui actiuni independente sunt negative. - Negative? ntreaba Lou. Cum adica? - Toate actiunile pe care e obligat sa le ntreprinda conduc n directia gresita, raspund eu. Sigur, n-are de ales, alternativa e si mai afurisita, si totusi... - Alex, poate ca azi sunt mai greu de cap dect de obicei, nsa chiar ca nu pricep. Cum adica conduc n directia gresita? - Nu ntelegi? Sunt iritat de situatie. Care este inevitabilul rezultat al transmiterii catre vnzari a faptului ca trebuie sa anunte o livrare n patru saptamni? Aminteste-ti, doar acum doua saptamni ne-am iesit din obisnuinte, convingndu-i sa coteze la doua saptamni. Pe atunci ei n-au avut prea multa ncredere. Acum s-ar putea sa fie motivul prabusirii ntregii campanii de vnzari. - Ce altceva putem face? - Probabil ca nimic. Dar asta nu schimba rezultatul final; cifra de afaceri viitoare e scazuta. - nteleg, spune Lou. Si peste toate, lucrul suplimentar e cel mai semnificativ; munca n uzina pe timpul week-end-ului va consuma ntregul buget alocat pentru ore suplimentare pentru trimestrul acesta.
166

- Lasa bugetul, zic. Cnd o sa trebuiasca sa raporteze Bob, eu o sa fiu presedintele divizionar. Marirea orelor suplimentare nseamna marirea cheltuielilor operationale. Necazul este ca cifra de afaceri va fi scazuta, cheltuielile operationale vor fi ridicate, iar cresterea stocurilor tampoane nseamna marirea inventarului. Totul se duce n directia opusa celei n care ar trebui sa mearga. - Yup, confirma el. - Pe undeva am facut o greseala, zic. O greseala care ne face acum sa dam napoi. Stii, Lou, noi nca nu stim ce facem. Capacitatea noastra de a vedea ceea ce se petrece n fata noastra seamana cu aceea a crtitei. Noi mai degraba reactionam dect planificam. - nsa trebuie sa fii de acord ca reactionam mult mai bine ca-nainte. - Asta nu prea ma ncalzeste, Lou, noi ne si miscam mult mai rapid dect nainte. Ma simt de parca as conduce masina privind doar n oglinda retrovizoare, si apoi, n ultimul minut, cnd aproape e prea trziu, facem corectii de traseu. Nu e destul de bine. Categoric, nu e nca destul de bine.

40
Ma ntorc mpreuna cu Lou de la sediu. Facem asta n fiecare zi, n ultimele doua saptamni. Nu suntem n ceea ce se numeste buna dispozitie. Acum stiu fiecare detaliu n legatura cu ceea ce se petrece la Divizie, iar tabloul n-arata bine deloc. Singura pata luminoasa e uzina mea. Nu, ar trebui sa ma obisnuiesc sa spun uzina lui Donovan. Si nu e o pata luminoasa, e prea mult spus. Este adevaratul salvator. Donovan a reusit sa preia totul sub control nainte de a avea clientii vreun motiv sa se plnga. i va trebui putin timp sa recstige ncrederea oamenilor nostri de la vnzari, nsa cu presiune din cealalta parte nu va dura mult pna totul va fi n regula. Uzina asta e att de buna nct Lou si cu mine ne-am lasat furati ceva timp. Rapoartele de la Divizie ne-au dat impresia ca situatia e destul de buna. Numai cnd am trecut la examinarea separata a uzinei lui Donovan am avut o expunere reala a ntregului tablou. Si nu sta prea bine. De fapt, e chiar dezastruos. - Lou, eu cred c-am facut exact lucrul pe care stiam ca n-ar trebui sa-l facem. - Despre ce vorbesti? zice el. N -am facut deocamdata nimic. - Am adunat date, tone de date. - Da, asta e o problema, zice el. Sincer ti spun, n-am vazut n viata mea un loc asa de mizerabil. Din fiecare raport lipsesc anumite detalii. Stii ce-am descoperit astazi? Ei n-au nici macar un raport asupra facturilor de ncasat ntrziate. Informatia este acolo nsa, sa nu-ti vina sa crezi, este ascunsa prin cel putin trei locuri diferite. Cum pot sa lucreze n felul acesta? - Lou, nu sesizezi esentialul? - Zau? Stii tu ca daca am da atentia cuvenita, putem reduce facturile nencasate cu cel putin patru zile? - Si asta va salva Divizia, zic eu sarcastic. - Nu, rnjeste el. Dar va ajuta. - Serios? Cum Lou nu raspunde, continui: - Chiar crezi ca va ajuta? Uite, Lou, ce-am nvatat noi? Ce-ai spus tu nsuti cnd mi-ai cerut postul? ti mai amintesti? El spune iritat: - Nu stiu ce vrei sa spui. Nu cumva vrei sa ndrept eu lucruri care sunt evident eronate? Cum sa-i explic? ncerc din nou. - Lou, presupunem ca reusesti n reducerea cu patru zile a facturilor nencasate. Cu ct se vor mbunatati cifra de afaceri, stocurile si cheltuielile operationale? - Toate vor avea o mica mbunatatire, spune el. nsa impactul major va fi asupra numerarului. N-ar trebui sa te supere numerarul pe patru zile. Si -apoi mbunatatirea situatiei Diviziei necesita multi pasi mici. Daca fiecare si face partea lui, mpreuna putem ridica Divizia. Conduc n tacere. Ceea ce spune Lou are un rost, nsa ceva mi spune ca greseste totusi. Ca greseste amarnic.
167

- Lou, ajuta-ma la asta. Stiu ca mbunatatirea situatiei la Divizie va necesita multe mbunatatiri mai mici, nsa... - nsa ce? zice el. Alex, esti prea nerabdator. Stii cum se spune Roma n-a fost construita ntr-o zi. - Noi n-avem la dispozitie sute de ani. Lou are dreptate, sunt nerabdator. Dar de ce n-as fi? Ne-am salvat uzina fiind rabdatori? Si atunci nteleg. Da, e nevoie de multe actiuni mici, nsa asta nu nseamna ca ne putem permite sa fim satisfacuti cu actiuni care mbunatatesc situatia. Trebuie sa alegem cu grija pe cele asupra carora sa ne concentram atentia, altfel... - Lou, da-mi voie sa te ntreb. Ct timp ti va lua sa schimbi, numai pentru scopuri interne, felul de evaluare a stocurilor? - Problema reala nu e munca mecanica, asta nu va dura mai mult de cteva zile. Dar ti va lua ceva timp sa explici implicatiile, sa explici managerilor cum afecteaza acestea deciziile lor de zi cu zi. Asta-i alta poveste. Cu eforturi concentrate, as zice ca treaba asta va dura saptamni. Acum sunt sigur pe mine. - Ce crezi tu, care e impactul modului n care evaluam noi n mod curent stocul la nivelul stocurilor de produse finite pe care le detine Divizia n mod obisnuit. - Semnificativ, zice el. - Ct de semnificativ, insist eu. mi poti da o cifra? - Ma tem ca nu. Nici macar o evaluare ct de ct. - Hai sa ncercam mpreuna, zic. Ai observat marimea loturilor de produse finite pe care le detine Divizia? - Da, am observat, raspunde el. Dar ce te surprinde? Este exact cum era de asteptat. Vnzarile sunt scazute, iar presiunea pentru cresterea profitului e ridicata, asa ca se constituie stocuri de produse finite pentru a genera profituri fictive. nteleg ce vrei sa spui. Putem lua marirea numarului de produse finite ca pe un indicator al impactului modului de evaluare a stocurilor. Ooh, e vorba de vreo 70 de zile! - E minunat, zic. Compara-le cu cele patru zile ale tale. Pe care te -ai concentra? Mai mult chiar, continui sa-l hartuiesc: - Care e impactul asupra cifrei de afaceri? - Nu vad nici un impact, raspunde el. Vad foarte clar implicatiile asupra stocurilor, numerarului, cheltuielilor operationale, dar nu asupra cifrei de afaceri. - Nu vezi? zic eu fara mila. Ce motiv au prezentat ei pentru ca nu au introdus noile modele? ti poti aminti? - Da, zice el ncet. Sunt convinsi ca introducerea noilor modele i va obliga sa le declare pe toate cele vechi pe care le tin n stoc ca fiind perimate. Asta ar cauza o lovitura majora data productiei de baza. - Deci noi continuam sa oferim vechea gama n locul celei noi. Continuam sa pierdem cota de piata, nsa e mai bine dect sa musti din glontul amortizarii complete. Acum ntelegi impactul pe care l are asupra cifrei de afaceri? - Da, nteleg. Ai dreptate. Dar, Alex, stii ce? Cu putin efort n plus cred ca pot sa le rezolv pe amndoua. nca nu a nteles, dar acum cred ca stiu cum sa ma descurc. - Si indicatorii de fabrica? l ntreb. - Asta e o adevarata cutie a Pandorei, ofteaza el. - Si care-i paguba aici? Putin mai mare de patru zile? Si faptul ca cei de la vnzari continua sa judece oportunitatile conform formalului cost al produsului si rezervele dorite. Sau chiar mai rau, ca vor cauta sa vnda tot ce se poate peste costul variabil. Care-i paguba aici? Si preturile de transfer ntre noi si celelalte divizii, asta-i un adevarat ucigas. Mai vrei si altceva? - Gata, gata, si ridica el minile. Esti foarte convingator. Cred ca am fost predispus sa lucrez la problema celor patru zile pentru ca acolo stiu ce sa fac, pe cnd la celelalte... - Teama? ntreb. - Sincer, da. - Si eu la fel, mormai eu. De unde sa ncepem? Unde sa continuam? Unde sa ne concentram mai nti, unde apoi? Este coplesitor.
168

- Ne trebuie un proces, zice el. E clar. Pacat ca procesul nostru cu cei cinci pasi s-a dovedit a fi fals. Nu... Stai putin, Alex, nu-i cazul nostru. Pna la urma problema n-a fost miscarea locurilor nguste. Era insuficienta protectie pentru locurile nguste deja existente. Poate am putea folosi asta n procesul celor cinci pasi. - Nu vad cum, nsa merita sa ncercam. Sa mergem la uzina sa vedem? - Sigur ca da. Am de dat niste telefoane, dar nu-i nici o graba. - Nu, zic eu. Am niste angajamente pentru diseara. - Da, ai dreptate, spune el. E foarte important, dar nu urgent. Poate astepta pna mine. - Identificarea restrictiilor sistemului, citeste Lou de pe tabla. Sa acceptam asta ca prim pas? - Nu stiu. Hai sa examinam logica prin care am ajuns s-o scriem. Tu ti amintesti? - Destul de vag. Era ceva despre faptul ca am adoptat cifra de afaceri drept indicatorul numarul unu. - Ma tem ca aceasta amintire vaga nu-i de-ajuns. Cel putin nu ntr-un asemenea stadiu timpuriu al analizei noastre. Hai sa ncercam din nou, de la primele principii. - Sunt cu totul de acord, ofteaza el din greu. Dar ce sunt primele principii? - Nu stiu. Ceva de baza care e acceptat fara ezitare si ndoiala. - Bine. Am unul pentru tine. Orice organizatie a fost creata cu un scop. N-am construit nici o organizatie doar de dragul de-a fi. - Corect, rd eu. Desi cunosc niste oameni din unele organizatii care par sa fi uitat asta. - Washington, vrei sa spui? - Si asta. Ma gndeam la corporatia noastra, dar cui i pasa. Hai sa mergem mai departe. Alt fapt de baza este ca orice organizatie este alcatuita din mai mult de o persoana, altfel nu e organizatie. - Corect. nsa nu prea vad rostul discutiei. ti pot formula mult mai multe afirmatii despre organizatii, n general. - Da, probabil ca poti, dar uite concluzia pe care o putem desprinde deja. Daca orice organizatie a fost construita pentru un tel si orice organizatie e compusa din mai mult de o persoana, atunci trebuie sa tragem concluzia ca scopul unei organizatii necesita sincronizarea eforturilor mai multor oameni. - Sigur ca da. Altfel n -am mai avea nevoie sa cream organizatia; eforturile individuale ar fi suficiente. Si? - Daca avem nevoie de eforturi sincronizate, atunci contributia oricarei persoane ca individualitate la scopul organizatiei e puternic dependenta de performantele celorlalti. Da, asta-i clar. Cu un surs amar adauga: - Clar pentru toata lumea, mai putin pentru sistemul nostru de indicatori. Desi sunt de acord cu el din toata inima, ignor ultimul comentariu. - Daca sunt necesare eforturi sincronizate, iar contributia unei legaturi e puternic dependenta de performantele celorlalte legaturi, noi nu putem ignora faptul ca organizatiile nu sunt numai o multime de legaturi diferite, ele ar trebui privite ca niste lanturi. - Sau cel putin ca o retea, ma corecteaza el. - Da, dar vezi tu, orice retea poate fi vazuta ca alcatuita din cteva lanturi independente. Cu ct e organizatia mai complexa si mai multe interdependente ntre diversele legaturi, cu att e mai mic numarul de lanturi independente care o alcatuiesc. Lou nu vrea sa insiste prea mult timp la acest aspect: - Daca zici tu. nsa asta nu-i asa de important. Faptul important pe care tocmai l-ai demonstrat e ca orice organizatie ar trebui sa fie privita ca un lant. Pot sa merg eu mai departe de aici. De vreme ce rezistenta lantului e determinata de cea mai slaba legatura, atunci primul pas spre mbunatatirea organizatiei trebuie sa fie identificarea celei mai slabe legaturi. - Sau a celor mai slabe legaturi, l corectez eu. Aminteste-ti, o organizatie poate fi formata din cteva lanturi independente. - Da. nsa dupa cum ai spus, complexitatea organizatiei noastre garanteaza, aproape, faptul ca nu exista multe lanturi. n orice caz, am avut grija de lucrul asta prin acel i pus ntre paranteze pe care l-am pus la sfrsitul cuvntului restrictie. Bine, Alex, ce facem noi cu indicatorii? - Indicatorii, zic eu surprins. De unde au aparut? - N-am fost noi de acord ieri ca indicatorii deformati sunt cea mai mare restrictie a Diviziei? Bob Donovan are dreptate. Cu siguranta, Lou are un fix cu indicatorii:
169

- Categoric, sunt o problema mare. nsa nu sunt convins ca ei sunt restrictia. - Nu esti convins? Lou e uluit. - Nu, nu sunt, zic eu ferm. Tu crezi faptul ca majoritatea produselor noastre sunt deja perimate, n declin, n comparatie cu ceea ce ofera concurenta, nu e o problema majora? Nu-ti dai seama ca atitudinea de la proiectari, care pretinde ca regula de baza a naturii e ca un proiect nu se termina niciodata la timp, este o problema si mai mare? Si marketingul, ai vazut tu vreun plan de marketing care sa aiba vreo sansa sa aduca vreo revelatie? - Nu, rnjeste el. De fapt tot ce-am vazut eu sub forma de planificare pe termen lung ar trebui sa fie categorisit mai degraba sub denumirea de gunoi pe termen lung. Mi-am dat drumul. Sa ma ntrebi de probleme e ca si cum ai deschide un baraj: - Stai Lou, n-am terminat. Dar mentalitatea att de ntlnita la sediu, tendinta de a -ti acoperi propria persoana? N-ai observat ca de cte ori am ntrebat despre ceva care nu mergea bine, aproape automat toti dadeau vina pe altcineva? - Cum sa nu observ. Bine, Alex, am nteles. Sunt probleme majore peste tot. Se pare ca n Divizia noastra exista o ntreaga turma de restrictii, nu numai cteva. - Eu nca sustin ca sunt doar cteva restrictii. Divizia noastra e prea complexa ca sa aiba mai mult dect cteva lanturi independente. Lou, nu-ti dai seama ca tot ce am mentionat pna acum e strns legat? Lipsa unei strategii rezonabile pe termen lung, problemele cu indicatorii, ntrzierea la proiectarea produselor, timpi mari de productie, atitudinea generala de pasare a mingii, de apatie, sunt toate intercorelate. Noi trebuie sa gasim miezul problemei. Radacina care e cauza tuturor. Asta, de fapt, se ntelege prin identificarea restrictiei. Nu minimizarea efectelor negative, ci descoperirea cauzelor lor. - Cum o sa facem noi asta? Cum o sa identificam restrictiile divizionare? - Nu stiu. Dar daca am reusit sa facem asta aici, n uzina noastra, trebuie sa fie posibil si n Divizie. Lou se gndeste putin si spune: - Eu nu cred. Aici am fost norocosi. Am avut de-a face cu constrngeri fizice, cu locuri nguste, asta-i simplu. nsa la nivel de Divizie va trebui sa lucram cu indicatori, cu politici, cu proceduri. Multe dintre ele sunt deja ncadrate n modele comportamentale. - Nu vad diferenta. Aici am avut de-a face cu tot ce-ai spus tu. Daca tot veni vorba, nici chiar la noi restrictiile n-au fost mereu masinile. Da, am numit si nca mai numim sectia de prelucrari la cald si NCX-10 locuri nguste, dar daca ele au fost ntr-adevar locuri nguste, cum se face ca am reusit sa stoarcem din ele aproape de doua ori mai mult ca nainte? Cum de am marit asa de mult cifra de afaceri fara sa fi cumparat mai multa capacitate? - Dar am modificat aproape fiecare aspect al modului de operare si al tuturor celor din jurul lor. - Asta voiam sa spun si eu. Ce aspect de operare am modificat noi? Imitndu-i vocea, raspund: - Indicatorii, politicile, procedurile. Multe dintre ele erau ncadrate n modele comportamentale. Lou, nu ntelegi? Adevaratele restrictii, chiar si n uzina noastra nu erau masinile, ci politicile. - Da, nteleg. nsa tot exista diferente, spune el ncapatnat. - Ce diferente? Numeste una. - Alex, la ce-ti foloseste sa ma nghesui pe mine ntr-un colt? Nu ntelegi ca trebuie sa existe diferente mari? Daca n-ar exista, cum se face ca n-avem nici un indiciu asupra naturii restrictiei divizionare? ntrebarea lui ma blocheaza. - mi pare rau. Ai dreptate. Stii, Lou, poate c-am fost noi norocosi aici. Am avut restrictii fizice care ne-au ajutat sa ne concentram atentia si sa ne abatem de la adevarata restrictie de politica. n Divizie nu mai e aceeasi situatie. Acolo avem excedent de capacitate care ne trece pe sub nas. Avem exces de resurse de inginerie -tehnologie pe care am reusit sa le risipim cu succes. Sunt sigur ca nu ducem lipsa de piata. Pur si simplu nu stim cum sa ne reunim fortele pentru a capitaliza ceea ce avem. El spune mpaciuitor: - Asta ne aduce iar la ntrebarea reala, cum poate actiona cineva pentru identificarea restrictiei sistemului? Cum putem iesi noi de sub incidenta celor mai eronate si devastatoare politici.
170

Sau, ca sa folosesc cuvintele tale, cum se poate identifica miezul problemei, cel care e responsabil de existenta attor efecte nedorite? - Da, aprob eu. Asta-i problema, nu ncape ndoiala. Uitndu-ma pe tabla adaug: - Ce e scris aici e nca valid. Identificarea restrictiei sistemului e primul pas. Acum ntelegem ca lucrul asta se mai traduce si printr-o cerere de mputernicire cu o tehnica anume, prin care sa se poata operationaliza. Lou, asta-i. Am gasit. Emotia ma face sa ma ridic n picioare. - Asta este, anunt eu, asta este raspunsul la ntrebarea lui Jonah. l sun chiar acum. ti poti nchipui prima mea fraza: Jonah, vreau sa ma nveti cum sa identific miezul problemei. ntorcndu-ma sa plec l aud pe Lou: - Alex, eu cred ca s-ar putea sa fie putin prea devreme. - De ce? ntreb cu mna pe clanta usii. Ai vreo ndoiala ca asta ar fi ceea ce ar trebui sa stiu mai nti? - Nu. De asta sunt prea convins. Cred doar ca poate ar trebui sa ntrebi mai mult. Cunoasterea exacta a miezului problemei s-ar putea sa nu fie suficienta. - Ai dreptate din nou, ma calmez eu. Numai ca de atta vreme caut un raspuns. - nteleg, crede-ma, nteleg, zmbeste el. - Bine, Lou. Ce altceva crezi ca ar trebui sa-l rog pe Jonah sa ma nvete? - Nu stiu. nsa daca cei cinci pasi sunt buni, poate ca ar trebui sa-l ntrebi de tehnicile necesare pentru ndeplinirea acestor pasi. Deja am descoperit necesitatea unei tehnici, de ce n-am continua sa examinam si ceilalti patru pasi? - Buna idee. Sa mergem mai departe. Pasul doi este, citesc de pe tabla, decizia asupra modului de exploatare a restrictiilor sistemului. Asta nu-mi suna prea bine. Ce rost are sa ncerci sa exploatezi o politica eronata? - Are rost daca e vorba de o restrictie fizica, nsa de vreme ce avem de -a face cu restrictii de politica, cred c-am face mai bine sa trecem la pasul urmator. - Subordonarea tuturor celorlalte activitati deciziei de mai sus, citesc. Aceleasi rezerve. Daca aceasta restrictie nu e de natura fizica, pasul asta n-are nici o semnificatie. Pasul patru este eliminarea restrictiei(lor) sistemului. Hmm, cu asta ce facem? - Care-i problema? Daca identificam o politica eronata trebuie s-o eradicam, s-o schimbam. - Ce dragut, tu o faci sa sune asa simplu. Sa schimbam politica! n ce? E chiar asa de simplu sa gasesti un nlocuitor potrivit? Poate pentru tine, Lou, dar nu pentru mine. - Nici pentru mine. Stiu, contabilizarea costurilor e gresita, dar asta nu nseamna ca am un nlocuitor bun pentru ea. Alex, cum se procedeaza pentru corectarea unui indicator eronat sau a oricarei alte politici? - Mai nti, cred ca-ti trebuie o idee geniala, o revelatie. Tehnicile de management de care vorbea Jonah trebuie sa includa capacitatea de a declansa astfel de idei, altfel aceste tehnici n-ar putea fi folosite de muritorii de rnd. Stii Lou, Julie mi-a prezis ca atunci cnd va fi sa le descopar, voi recunoaste ca nu sunt doar simple tehnici, ci, de fapt, sunt procese de gndire. - Cam ncepe sa para asa. nsa declansarea unor idei revelatoare n sine nu e ndeajuns. Un obstacol si mai mare e sa verifici daca aceste idei rezolva ntr-adevar toate efectele negative care rezulta. - Si fara sa creeze altele, adaug eu. - E cumva posibil, Lou pare foarte sceptic. - Trebuie sa fie, daca vrem sa planificam, si nu sa reactionam doar. Vorbind gasesc un raspuns mult mai bun. Da, Lou, trebuie sa fie posibil. Uite ce ni s-a-ntmplat noua cu solutia noastra de a obtine mai multe vnzari. Ca rezultat direct al comenzii francezului, am aruncat uzina n doua saptamni foarte neplacute si am ucis sau cel putin am ntrziat o campanie foarte buna de marketing. Daca ne-am fi gndit sistematic nainte de a o implementa, dect sa ne gndim dupa, am fi putut preveni si mpiedica multe probleme. Sa nu-mi spui ca era imposibil. Toate faptele erau cunoscute, nsa pur si simplu n-am avut un proces de gndire care sa ne fi obligat si sa ne fi ndrumat spre examinarea ntregului joc. - Si n ce schimbam? Asta ma face sa-mi pierd echilibrul: - Poftim?
171

- Daca primul proces de gndire ar trebui sa ne conduca la raspunsul ntrebarii ce sa schimbam?, al doilea proces de gndire ar trebui sa ne conduca la raspunsul ntrebarii n ce sa schimbam?. Deja vad necesitatea si unui al treilea proces de gndire. - Da, si eu. Cum sa determini schimbarea? Aratnd spre al cincilea pas, adaug, cu inertia pe care ne asteptam sa o gasim n Divizie: - Ultimul pas e probabil cel mai important. - Asa se pare, raspunde Lou. Ma ridic si ncep sa merg prin ncapere: - Tu ntelegi ce cautam noi? nu-mi pot eu retine sentimentele. Noi cautam cele mai fundamentale lucruri si n acelasi timp am vrea sa avem tot ce e pe lumea asta. - Am pierdut sirul, Alex, zice Lou linistit. Ma opresc si l privesc: - Ce cautam noi? Capacitatea de a raspunde la trei ntrebari simple: ce schimbam?, n ce schimbam? si cum sa determinam schimbarea?. n principiu, ceea ce cautam noi este acel ansamblu de nsusiri fundamentale pe care trebuie sa le aiba un manager. Gndeste-te. Daca un manager nu stie sa raspunda la aceste trei ntrebari, se mai poate numi el manager? Lou da semne ca ma urmareste. - n acelasi timp, continui eu, ti poti nchipui ce nseamna sa fii capabil sa descoperi miezul problemei chiar n niste conditii foarte complexe de mediu? Sa fii capabil sa construiesti si sa verifici solutiile care sa rezolve toate efectele negative fara a crea altele noi? Si n plus sa produca lin o asemenea schimbare majora, fara a da nastere la rezistenta, ci din contra, la entuziasm? ti poti imagina sa ai asemenea capacitati? - Alex, asta e ceea ce am facut noi. Este exact ceea ce ai facut tu n uzina ta. - Da si nu, raspund eu. Da, este ceea ce am facut noi. Nu, Lou, fara indicatiile lui Jonah noi toti am fi cautat noi locuri de munca azi. Acum nteleg de ce el a refuzat sa continue sa ne sfatuiasca. Jonah mi -a explicat foarte simplu. Noi trebuie sa fim capabili sa o facem fara nici un ajutor extern. Eu trebuie sa nvat aceste procese de gndire, numai atunci voi sti ca mi fac treaba. - Noi ar trebui si putem fi proprii nostri Jonah, spune Lou si se ridica. Aceasta persoana rezervata ma surprinde. Ma ia de umeri si mi spune: - Sunt mndru sa lucrez pentru tine.

172