COMO CONDUCIR UNA EXITOSA REUNION DE COORDINACION CON LOS

VENDEDORES DE SU DISTRIBUIDOR

En nuestra profesión de visitadores médicos a menudo

se nos pide que nos reunamos con los vendedores de los

distribuidores de Syntex, ya sea individual o

colectivamente. Algunas veces, al estar en esta

situación, nos sentimos un tanto “despistados”

preguntándonos que hacer con los vendedores del

distribuidor. El resultado es una reunión en que

intercambiamos algunos chistes, disfrutamos de un

almuerzo, y quedamos con la esperanza que este contacto

mejorará la distribución.

Estas reuniones con los distribuidores pueden, sin

embargo, ser productivos. Aquí hay catorce ideas para

lograr que esto suceda.

14 SUGERENCIAS PARA REUNIONES DE COORDINACION CON LOS

DISTRIBUIDORES

1. Discutir cuentas específicas. Averigüe los hábitos

crediticios de las cuentas, tales cono rapidez para

pagar, se está abierta o cerradas. Descubra por qué

la cuenta tiene ese status. Ofrezca realizar cobros,

recordatorios, seguimiento de compromisos

incumplidos, resolver problemas, si los hay, para

que las cuentas cerradas pueda reabrirse.

2. Informe a sus distribuidores sobre sus actividades

promocionales. Muestreles nuestra literatura y ayudas

visuales. Entusiásmelos con la línea Syntex.

3. Pregúnteles sobre la demanda que tiene el

distribuidor en cada pueblo y ciudad. Aquí descubrirá

Usted la contribución que hace cada pueblo a la

totalidad de las ventas. Puede que quiera cambiar sus

patrones de ventas. Puede que quiera cambiar sus

patrones de ventas. Puede que menos atención a los

pueblos con ventas pequeñas y promoviendo más en los

pueblos con mayores ventas.

4. Determine las razones de las entregas tardías. Una

entrega retrasada un día es una venta perdida ese

día. ¿Es necesario rastrear las órdenes a cargo de

algún vendedor? ¿Por qué? ¿Sabe Usted cuál es su

itinerario? ¿Cuánto tarda en facturar y entregar las

órdenes? ¿Cada cuánto hace sus rondas el camión del

distribuidor?

5. Averigüe sobre la disponibilidad de los productos

Syntex. No hay nada más frustrante que llenar una

orden de un producto que no hay en inventario. |Y

nuestro pobre representante no sabía nada hasta que

tuvo que enfrentarse a un cliente furiosos que ha

esperado durante varios ciclos lunares!.

 Un buen represantante revisa los inventarios de

los distribuidores y ofrece sugerencias al Gerente

de esa sucursal de cuáles productos debe solicitar

para aumentar el inventario.

6. Especifique el significado de “SOBRE ABASTECIDO” y

“BIEN ABASTECIDO”. Existen razones comunes para

justificar la ventas bajas en cuentas específicas.

Determine cuáles productos están bien abastecidos y

en qué cantidades. A menudo encontrará que el

vendedor no ha realizado ningún inventario. Tan sólo

quiere dar la impresión que si lo ha hecho. Por lo

tanto, Usted debe hacer preguntas específicas sobre

Synalar Otico, Solución y Ungüento Lidex.

7. Discuta sus planes de ventas y ofertas mensuales. Si

y discutió sus ventas con el Gerente de Sucursal,

casi no habrán casos de falta de ventas por cuentas

cerradas, Usted ya sabrá si la cuenta está cerrada o

no. Aún más, el hecho de que el Gerente haya

revisado su plan de ventas es una aprobación

implícita del estado de cada cuenta de crédito.

Pruébelo y se sorprenderá de los resultados!

8. Desempeño de las ventas del mes anterior. Quien no

analiza su éxito no podrá repetirlo. O, por el

contrario, quien no analiza su fracaso, está

 condenado a repetirlo. Analice desempeño versus

cuotas de producto y determine razones.

9. Averigüe sobre el desempeño con las ofertas. Pasa

algunas veces que el vendedor se olvida de presentar

las ofertas. Recuerde, ellos no sólo se encargan de

los productos Syntex, sino de los de otras compañía

también. Incluso puede ser que no esté al tanto de

las ofertas -- o el Gerente de esa Sucursal pudo no

haber recibido ninguna comunicación sobre las

ofertas. | Increíble pero cierto!

10. Averigüe cuáles artículos van a expirar.

a) A nivel de farmacia -- véndalo tan pronto como

pueda.

b) A nivel de sucursal -- obtenga autorización

para poner los artículos que van a expirar en

oferta para los médicos que los administran.

11. Cuentas sin ventas. A diferencia de las cuentas que

ordenaron y no fueron atendidas (como en el número

1), estas cuentas del todo no vendieron. Determine

las razones de esto. | Tal vez no se les visitó del

todo!. Recuerde siempre: Perdemos los negocios con

las cuentas que no nos hace órdenes.

En las cuentas sin venta, trate de determinar

cómo se atienden las prescripciones hechas por los

médicos y con seguridad generará más demanda.

12. Discuta las cuentas nuevas que se van a abrir.

Alerte a su vendedor y/o Gerente de Sucursal sobre

los planes para abrir nuevas cuentas, de manera que

ellos le indiquen las formalidades del crédito y

demás arreglos.

13. Discuta los memoranda y razones de crédito para

evitar sorpresas desagradables en el futuro.

14. Intercambie información sobre el mercado. Discuta

sobre nuevos productos, nuevos detallistas, nuevos

médicos, personal de farmacia nuevo, las mejores

horas para visitar las farmacias, ventas de otras

compañías, reuniones y convenciones. Puede que

aprenda mucho sobre aumentos de precios y ofertas de

las otras compañías.

Estos catorce consejos son sólo el principio de

un trabajo tendiente a lograr un relación con los
vendedores de sus distribuidores que sea sana, positiva y
exitosa. En futuros números de STEP discutiremos COMO
UTILIZAR MEJOR EL TIEMPO EN LA OFICINA DE SUS
DISTRIBUIDORES Y COMO HACER VENTAS EXITOSAS CON OFERTAS.
|Mientras tanto, enviemos sus ideas cómo
trabajar con los distribuidores y reciba una recompensa
con el regalo especia del STEP!
ENTRENAMIENTO DEL VISITADOR

Este artículo explora el papel de las muestras en la promoción médica y

como maximizar su uso.

MUESTRAS

Al pasar de los años, las compañías farmacéuticas han usado las muestras como

una herramienta clave para estimular las ventas. Estudios de campo del mercado han

probado, sin lugar a duda, el valor e importancia de un uso adecuado de las muestras.

¿Por qué es tan importante el uso de muestras en la promoción de los fármacos?

Se basa principalmente en el hecho que Usted no le está vendiendo directamente al

consumidor... le está vendiendo al intermediario, el doctor, que dirige al consumidor a

la compra.

BENEFICIOS DE LAS MUESTRAS

* Las muestras son recordatorios tangibles de su producto. (Por esta razón,

tratamos de hacer el empaque de las muestras tan atractivo como sea posible).

* Las muestras permiten al médico asegurarse que su producto ayudará a

su paciente antes que le pida invertir dinero en éste.

(El doctor, no Usted o su compañía, será culpado si el paciente gasta mucho

dinero en 100 tabletas de una medicina que debe descontinuar luego de unas

cuantas dosis).

* Las muestras le permiten al médico empezar la terapia inmediatamente sin

esperar a que el paciente llene su prescripción.

(Aquí el médico tiene mayor control de la terapia y más confianza que el

 paciente seguirá sus instrucciones).

* Las muestras (aún cuando tan solo le sean mostradas) ayudan al paciente a

comprar la medicina correcta. Las muestras pueden ser particularmente útiles

para familiarizar a los clientes con medicinas que nunca antes habían tomado.

Muy a menudo los nombres de marca se confunde y un farmaceuta bien

intencionado puede tener problemas para descifrar la caligrafía del médico(!!)

* Las muestras son algunas veces usadas como ayudas para enseñar a los

pacientes su administración v.g. esteroides tópicos, CO's.]

* Las muestras colaboran en la creación de un hábito en el uso de su producto y el

hábito cumple un importante papel en la confección de prescripciones.

Como puede ver, las muestras son muy versátiles y probablemente la

herramienta de ventas más útil que puede tener. Nótese que hemos dicho que las

muestras son una herramienta. Qué el uso que haga de esta herramienta determinará los

resultados que obtenga. Determinar cuando usar esta herramienta y cuando no es

también muy importante.

LO QUE LAS MUESTRAS NO PUEDEN HACER

Las muestras no pueden sustituir una buena presentación. De hecho, existen

situaciones donde las muestras pueden convertirse en un obstáculo para realizar una

buena venta. Esto sucede cuando se ofrecen muy prematuramente. Cuando se usan las

muestras para abrir la presentación, se torna casi imposible discutir los problemas de los

pacientes y las metas del médico. Como resultado, las características y beneficios se

tornan irrelevantes y las pruebas clínicas superfluas. Por lo tanto, la presentación de

muestras prematura resulta en una situación de no ganar/no vender.

 * En un estudio recientemente conducido por los Laboratorios Syntex, los

médicos mencionaron varios otros beneficios de las muestras:

Las muestras hacen que el médico se vea como un "héroe"... "Hacen que se

sienta bien... mejoran la relación médico/paciente generalmente están más

ausentes a pagar la factura del médico cuando han recibido medicinas gratis..."

COMO DISTRIBUIR MUESTRAS CON EFECTIVIDAD

A fin de obtener de sus muestras un valor promocional máximo, existen ciertos

principios básicos que debe recordar:

* Póngale valor a sus muestras.

- Con esto queremos decir que las trate como algo valioso. !Lo son!

- Nunca atiborre indiscriminadamente al médico. Asegúrese que las

quiere y que las usará.

Algunas compañías tienen a sus visitadores como distribuidores de

muestras glorificados. Si nos aferramos a ese acercamiento, mejor dejar

que la oficina de correo lo haga -!es más barato!

- Déle al doctor las muestras en su mano -no las deposite en el escritorio.

A fin de determinar la cantidad de muestras correcta, considere lo siguiente:

Relaciones sus muestras con el ciclo de vida del producto, características de las

áreas terapéuticas y el volumen de pacientes del médico.

Ciclo de vida del producto

Para la aceptación de un producto nuevo, generalmente son necesarias

 más muestras a fin de reducir el riesgo percibido por el médico al probar un

producto nuevo. A medida que el médico se vuelva un usario asiduo, puede que

no necesite la misma cantidad de muestras que al momento del lanzamiento del

producto.

Características de las áreas terapéuticas y duración del tratamiento

Para los esteroides tópicos en los que la efectividad con la dermatosis

sensibles a los asteroides es predeciblemente alta, las muestras deben

mantenerse a un mínimo. En el caso de los antiflamatorios no esteroides, por el

contrario, la variabilidad de las respuestas de los pacientes es la responsable de

mucho cambio de marcas y pruebas. Por lo tanto, es importante tener cantidades

adecuadas de muestras de Naprosyn. Además, la naturaleza crónica de las

artritis y la resurgencia (avivamiento) de los síntomas puede impulsar la entrega

de muestras adicionales.

Volumen de pacientes del médico

Obviamente cuantos más pacientes atienda un médico, mayor cantidad

de muestras le deberá dejar. Esto por supuesto habrá de modificar la noción que

tenga Usted sobre sus hábitos de prescripción y otros factores por el estilo.

* Sea sensual en su acercamiento para entrega de muestras

- Cuando sea posible, como en el caso del lanzamiento de un nuevo

producto, abra un paquete de muestra y deje que el médico sienta su

producto en sus dedos, v.g. Lidex crema emoliente.

- O, si es un líquido o una suspensión, Usted querrá abrir una botella de

Naprosyn suspensión y conducir una prueba de Olfato/Gusto. !Deje que

 sea el doctor el juez del buen sabor del Naprosyn suspensión!

- Como puede ver, para que las muestras sean efectivas, y su producto sea

recordado, use todos los sentidos que le sea posible. Deje que el doctor

escuche, vea, toque, sienta, huela y pruebe su producto -a través de la

muestra.

* Asocie las muestras con los pacientes.

- Siempre discuta las muestras en términos del uso en los pacientes y los

beneficios para ellos. De ser posible, trate que el médico piense en

pacientes específicos a quienes prescribirlo. Puede sugerirle que ponga

el nombre del paciente en la muestra para que no lo olvide. O puede

sugerirle que mantenga las muestras en la carpeta del paciente para que

en su próxima visita, su medicamento Syntex le esté esperando.

- Finalmente, Usted puede fortalecer el compromiso con el médico para

que éste pruebe el producto si le solicita un día y hora específico para

evaluar los resultados.

"Doctor Royma, cuándo cree que sea posible que pueda venir a

escuchar sobre los resultados que obtenga en el tratamiento de la gota

con Naprosyn?

El uso de las muestras es diferente en cada país.

Cuáles son algunas de las técnicas que recomienda Usted?

 Una vez que nos haya dado la muestra del uso de su

técnica para utilizar las muestras, tomese su tiempo y

llene el cuestionario del lector de STEP. Háganos saber

qué

le gustaría leer. Y no se olvide, le enviaremos un

recuerdo en agradecimiento.
COMO PREPARAR EL MATERIAL EDUCACIONAL PARA LOS

PACIENTES

Preparar y suministrar el material educacional de los pacientes para médicos, farmacias

y hospitales que sea útil y fácil de entender puede ayudar al Rep. ha construir las

ventas. Algunos de los beneficios para desarrollar materiales y programas de educación

incluyen:

1. Una buena información motivará una mejor colaboración del paciente con un

programa de tratamiento prescrito. Esto resulta en un mayor cumplimiento por

parte del paciente.

2. Las espectaciones de respuesta del tratamiento por parte del médico y del

paciente serán más razonables.

3. La imágen del médico, de la farmacia y de la compañía, será resaltada cada una

por la disponibilidad de un práctico material educacional del paciente.

4. Los problemas de responsabilidad serán disminuidos.

Los materiales educacionales para los pacientes pueden ser preparados económicamente

por su personal. Con materiales bien diseñados y producidos, su Rep. puede abrir

puertas, construir armonía, aumentar las ventas y desarrollar confianza con sus clientes.

Algunos puntos claves para esta preparación están dados aquí.

 PLANEE LAS SERIES

Primero, busque una necesidad (problema/solución) que pudiera ser ayudada

con hubiera disponibilidad de literatura educacional para el paciente. Por ejemplo, una

serie de instrucciones para el paciente fueron desarrolladas para el tratamiento de

lesiones deportivas. Las series fueron usadas por el Rep. para detallar el Anaprox al

doctor. Se completaron seis panfletos instruccionales. Estos fueron:

* Desórdenes en la espalda inferior

* Síndrome Patelofemoral

* Esguince en el tobillo

* Fascitis plantar

* Bursitis en los hombros, tendinitis

* Codo de tenista, Codo de jugador de golf

Cada unidad de las series no solamente suministraba información básica sobre

la lesión deportiva, sino también incluía artes médicos que ilustraban el problema y

ayudaban al paciente a un mejor entendimiento de la rutina del tratamiento. Ya que los

panfletos fueron diseñados pensando en el paciente, no se incluyó ningún régimen

específico de medicación. Se dió libertad a los médicos para escoger la droga de su

selección. Los panfletos fueron llamados "Series de Lesiones Deportivas Anaprox".

 BOSQUEJO DEL CONTENIDO

Después de haber seleccionado el tema, haga un bosquejo del contenido. Una

vez que esto ha sido hecho, se escribe la copia. A medida que el panfleto toma forma,

se deberá hacer las siguientes preguntas:

1. Es la información concisa, exacta y fácil de entender?

2. Pasará la "prueba de amenidad en el estilo?

Napoleón Bonaparte desarrolló una prueba de amenidad de estilo. En

todo momento el Emperador tenía esperando, en las afueras de su tienda, por

sus citaciones, a un soldado con un bajo nivel intelectual. Cada vez que

Napoleón escribía un directiva, el soldado de bajo nivel intelectual era llamado

para leer el mensaje y repetir a Napoleón su significado. Si después de la lectura

del mensaje y su repetición, era entendido por el soldado y exactamente

interpretado, el mismo era aprobado para su distribución a la armada entera. Por

otro lado, si el soldado de bajo nivel intelectual no podía entender el mensaje, la

directiva debía ser escrita de nuevo. De esta forma el gran Napoleón se

aseguraba la claridad de su comunicación con el campo.

3. Son las instrucciones prácticas? Las instrucciones necesitan tomar en cuenta los

diferentes tipos de vida de los pacientes. Por ejemplo, podría un trabajador de

turno ser puesto en terapia diurética? Siempre que sea posible, anticipe los

problemas potenciales que podría encontrar el médico.

4. Explican las instrucciones como manejar cualquier efecto secundario potencial

en vez de simplemente listar sus posibilidades? Recuerde, estos panfletos son

 "ayudas" para los pacientes. Necesitan ser de utilidad y anticiparse a las

reacciones/preguntas de los pacientes.

5. Han sido mencionadas instrucciones con relación a la droga? Por ejemplo,

debería el paciente de abstenerse de tomar alcohol mientras que está tomando

medicinas?

EL ESTILO EN LA REDACCION

Una vez que el panfleto está definido, propuesto el contenido y la redacción

completada, es hora de revisar los resultados. Las preguntas a ser hechas al momento de

revisar la copia deberán incluir:

1. Están las oraciones generalmente en sensito afirmativo? (En otras palabras, la

información debe ser positiva).

2. Son las oraciones concisas y breves?

3. Está cada oración limitada a una idea?

4. Son las "negaciones" mantenidas al mínimo?

5. La información es presentada en un formato de orden lógico de uso humano?

Estas preguntas deberán como soporte a lo que necesita ser redactado de manera

que el panfleto sea de fácil entendimiento. Solamente entonces la copia comunicará

efectivamente el mensaje seleccionado y ayudará a mejorar la relación médico/paciente.

CONSIDERACIONES EN EL DISEÑO
 Si se debe hacer más de un panfleto, es mejor tener las series completas,

planeadas y redactadas al mismo tiempo. Mientras que se hace la redacción, se deberá

considerar cada diseño de cada panfleto. Es especialmente importante tener al escritor y

al diseñador trabajando juntos. Esto asegura que el mensaje se combine efectivamente

con el diseño.

Algunos puntos que el diseñador debe tomar en cuenta son:

1. Es fácil de leer? Hay suficiente espacio abierto o espacios en "blanco" y están

los puntos importantes lo suficientemente resaltados?

2. Es el tamaño de la letra lo suficientemente grande?

3. Ha sido apropiada la selección del color con relación a la audiencia? Por

ejemplo:

Personas de edad pudieran no poder distinguir entre verde, azul, blanco y

amarillo.

Los defectos de visión de la retinopatía diabética son los espectros entre el

azul/amarillo.

4. El uso de palabras solas no es tan efectivo como la combinación de palabras con

ilustraciones. Las palabras con las ilustraciones atraen la atención, dan

información y suministran refuerzo del tema. La combinación "abre" el material

y dá el mensaje rápida y efectivamente al paciente.

5. Está cada punto aislado para su fácil lectura? Esto puede ser hecho usando

números siempre que sea posible.

 ARTE FINAL

Después de que la copia ha sido redactada y el diseño preparado y aprobado para el

panfleto, se completa el "arte final" o mecánico. En este proceso todas las palabras

tipografiadas y colocadas en los marcos para el arte. La mecánica completa es lo que el

impresor usa para imprimir el material. Es importante que el arte final se le haga una

cuidadosa revisión de lectura, que cualquier errorr sea corregido, y se hagan los

cambios finales. Sin embargo, cualquier cambio importante en el diseño deberá ser

hecho antes.

Nota Especial

El proceso del arte final en el proceso de producción es la última oportunidad

barata para corregir los errores o hacer cambios. Si se imprime el panfleto y son

necesarios cambios, revisiones o correcciones, la reimpresión puede ser muy costosa.

IMPRESION

Ahora que todo ha sido completado a través de la aprobación y preparación del

arte final, es el momento de la impresión. El procedimiento es el siguiente:

1. Decida la cantidad que necesita

2. Busque impresores competentes (generalmente tres) para que se hagan cargo de

acuerdo a las especificaciones del trabajo y suministren sus estimados de costos

para producir y enviar los panfletos a su compañía.

3. Seleccione la imprenta, pero no solamente sobre la base de costos. También

deben ser considerados otros factores tales como calidad de la mano de obra,
 programación, servicio y confiabilidad.

4. Suministre a la imprenta una orden de compra para producir el trabajo de

acuerdo a sus especificaciones.

Si es solicitado, la imprenta le suministrará un "impresión azul" para la aprobación final

antes de la impresión. Esta impresión azul es producida a partir de la cinta hecha de su

producto final e identifica donde está colocado todo y donde son usados los colores.

Una vez que la impresión azul es aprobada, se confeccionan los platos y se inicia la

impresión. Probablemente usted quisiera estar en la imprenta para revisar el trabajo a

medida que sale de la prensa. Esto es especialmente importante si se está usando color y

usted desea aprobar cada combinación de colores. Dado que la impresión del color

puede ser ajustado en la prensa, es conveniente observar esta fase de manera de no tener

sorpresas o disgustos con el trabajo del impresor después de que ha sido completado.

Al impresión sencilla a un color, generalmente tinta negra en papel blanco, no es tan

difícil como la reproducción a color. La misma inquietud sobre la calidad y la exactitud

puede, sin embargo, evitar problemas potenciales.

RESUMEN

La preparación del material educacional del paciente puede ser práctico, relativamente
barato, y una herramienta extremadamente efectiva. Los pasos de producción incluyen:

* Selección del tema

* Detalle del contenido

* La redacción

* Consideraciones en el diseño

* Preparación del arte final, y

* Su impresión

Las series Anaprox de Lesiones Deportivas son ilustradas en las siguientes páginas. Las

series consisten en 6 panfletos diferentes. Cada uno realizado a color, en blanco e

impresas en papel blanco. El tamaño dobladas es 9-1/2 a 4-1/2 pulgadas. Usted puede

solicitar las series completas a la oficina de Perri Cebedo.

Los obstáculos son esas cosas terribles que

Usted observa cuando retira la mirada de sus metas

- Anónimo
 TECNICAS DE EVALUACION DE LOS REP.

Alistándose

Peter Baldwin de Syntex, Australia LTD, ha compartido con STEP, un programa

imprensivo en planear y conducir una evaluación del Rep. La primera sección del
programa aquí presentado describe cómo preparar la Rep. para la evaluación. En las
futuras ediciones de STEP, el material de Peter incluirá tópicos tales como el manejo de
una entrevista formal y situaciones especiales como la del Rep. incomunicativo, el Rep.
que quiere renunciar y el Rep. que desea demasiado.

LA ENTREVISTA DE EVALUACION - POR QUE?

Los Rep. también tienen derecho! Estos derechos

incluyen el ser informados de:

* Lo que se espera que haga el Rep.

* Qué tan bien lo está haciendo el Rep.

* Cómo puede el Rep. calificar para mayores

responsabilidades.

En otras palabras, la entrevista de evaluación es un

intento de responder al Rep. la pregunta más frecuente -

"Cómo lo estoy haciendo?"

POR QUE LOS GERENTES EVITAN LAS ENTREVISTAS DE EVALUACION

Los gerentes generalmente están renuentes de tomar la tarea de evaluación del

Representante debido a que cualquier confrontación es siempre desagradable. Las

razones más comúnmente dadas para evitar estas tareas son:

1. No hay tiempo!

Algunos supervisores objetan la labor de evaluación debido a que "no hay

tiempo". Las conversaciones con los Rep. si toman tiempo, pero generalmente salvan

tiempo a largo plazo. Es importante hablar sobre donde se notó mejora o donde se

necesita mejorar, y lo que podría hacer el Rep. hará obtener mejores resultados en el

futuro.

2. Una actitud indiferente!

Algunos supervisores objetan la evaluación por diferentes razones. Creen que

los problemas serán olvidados o se resolverán solos; y que si son sacados a la luz, serán

peores. Pero toda evidencia apunta hacia lo contrario. De hecho, los sentimientos malos

tienden a ser menos fuertes y destructivos cuando son sacados a la luz y discutidos

francamente. Los problemas tienden a hacerse peores y la persona más preocupada y

resentida si los mismos son mantenidos encerrados.

 QUE ES LO SIGUIENTE, PLANEAR LA ENTREVISTA PARA

LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS

En el proceso de planeación de la entrevista de evaluación del Rep., el

supervisor deberá planear lo que ha de decir, cómo decirlo, tener una actitud de ayuda,

no dar dictámenes, y no comparar al Rep. con ninguna otra persona.

PLANEE LO QUE VA A DECIR

Una forma de decidir cómo podrá ser la mejor forma de manejar la entrevista en

planear para enfatizar la ayuda del Rep. para que encuentre las formas de mejorar los

resultados de su trabajo. En otras palabras, colóquese en el lugar del Rep. y piense

sobre cómo serían sus reacciones si su jefe le diría las mismas cosas a Usted.

También diga al Rep. qué es lo que ha sido hecho correctamente, pero también

pregúntele sobre asuntos que considere que el Rep. no esté haciendo bien. Los Rep.

generalmente reconocerán durante la discusión de evaluación las fallas en su trabajo,

especialmente si es ayudado por medio de sugerencias y luego es dejado hablar.

Comúnmente el Rep. será un mejor crítico personal de lo que Usted es. Esto puede

llevar a una atmósfera positiva,particularmente si es usada la Forma de Evaluación

Syntex como una guía.

No recalque sobre los errores pasados. Dirija la discusión hacia la prevención de errores

similares en el futuro. Si usted debería compartir parte del error, dígaselo al Rep.

Esté preparado con hechos y ejemplos para ilustrar lo que usted quiére cuando diga

"Aquí hay algunas áreas en las cuales pienso lo podrías hacer mejor".
PLANEE COMO DECIRLO

Si el Rep. debe ser reprimido o corregido, siempre se debe planear lo que necesita

decir. Las discusiones pueden hacer más daño que bien a menos que sean realizadas de

una forma que ayude al Rep. a mantener respecto y orgullo por su trabajo.

* Anticiparse a cómo será recibida la evaluación

* Use las palabras de acuerdo a la personalidad de la persona

* Tenga un buen suministro de hechos, ejemplos y sugerencias de la forma en que

el Rep. puede mejorarr. Esté seguro de que son específicas.

Evite palabras de crítica tales como "fallas", "errores" y "debilidad" y palabras

antagonizantes tales como "no razonable" e ilógicas".

Planee hacer que el Rep. sienta que la discusión no refleja crítica o desaprobación del

Rep. como persona, pero si que su trabajo está siendo revisado.

TENGA UNA ACTITUD DE AYUDA

Revise que su actitud sea de ayuda y positiva. Pregúntese:

* Son mis sentimientos amistosos hacia el Rep.?

* Estoy personalmente interesado en los problemas del Rep. y su futuro?

* Cómo puedo hacer énfasis en ser de utilidad?

* Cómo puedo estimular al Rep. a hablar abiertamente?

* Estoy dispuesto a admitir que puedo estar equivocado, y cambiar mi manera de

pensar (Lo que és correcto es más importante de quien está en lo correcto).

* Cómo puedo decirle al Rep. dónde se encuentra parado de manera de lograr una

actitud para mejorar?

* Estoy más preocupado con mis sentimientos que con los del Rep. que estoy

entrevistando?

* Si estamos en desacuerdo, puedo evitar ser argumentativo?

OTRAS ACTITUDES Y PUNTOS A TOMAR EN CONSIDERACION

* No solamente declare lo correcto o incorrecto de una situación y colóquese en

un pedestal enjuiciador. Cultive una actitud diplomática en sus discusiones de

evaluación.

* Planee no hablar bajo o estar pensando por el Rep.

* No compare al Rep. con nadie más.

Es importante que el Rep. no se sienta condenado por sus fallas, pero que tanto

usted como el Rep., juntos, encuentre por qué se presentaron los errores, cómo pueden

ser evitados y cómo puede mejorar el Rep.

Al fijar esta fase de sesión de evaluación, la entrevista formal debe ser de una

forma fluída. En la próxima edición de STEP, discutiremos las sugerencias de cómo

manejar una entrevista formal.

RESUMEN

* Los Representantes tienen el derecho de saber que se espera de ellos y cómo se

 están midiendo sus expectaciones.

* Planee la entrevista de evaluación:

- Revisando el record del Rep.

- Decidiendo sobre las metas y objetivos de las entrevistas

- Determinado qué decir y como decirlo

- Teniendo una actitud de ayuda

- Creando un clima de no enjuicimiando, y

- No comparar al Rep. con nadie más

Nosotros somoslo que repetidamente hacemos

EXCELENCIA
entonces no es un acto, sino un
HABITO
 UNA NUEVA IDEA SOBRE LITERATURA PROMOCIONAL

La retención de la mayoría de la literatura promocional tiene históricamente una

vida corta. La mayoría de lo que el Rep. lleva a la oficina del médico termina en la

papelera.

Sin embargo, los estudios han mostrado que a los médicos les gusta y usan

como ayuda con los pacientes los gráficos, las cartas, y otros artículos de utilidad.

Usando esta información, nuestro equipo Syntex en Filipinas ha desarrollado una serie

de ayudas visuales promocionales que combinan:

* Información del producto con características claves y beneficios con

evidencia clínica documentada, más

* Gráficos o ayudas educacionales visuales en su interior que pueden ser colgadas

o colocadas en un marco. Estos contienen gráficos anatómicos sobre áreas de

interés a Syntex.

La ayuda visual resultante puede ser usada para dirigir la promoción del

producto y que la misma sea retenida para educación del paciente.

Este es un ejemplo de la literatura de Flanax (naproxen sodium). Observe que

Flanax está colocado en una amplia variedad de condiciones ob/Gin.

 Esta idea ha sido extendida para incluir ilustraciones sobre lesiones deportivas y

daños dentales.
 TECNICAS DE EVALUACION DEL REP.

LA ENTREVISTA FORMAL

Esta el Parte 2 de las series de cómo planear

y conducir la evaluación del Rep. Peter Baldwin de

Syntex, Australia LTD ha compartido este impresivo

reporte con STEP

En la edición previa de STEP discutimos la preparación necesaria para la entrevista de

evaluación del Rep. Esto incluyó una revisión de los registros del Rep., la decisión de

las metas y objetivos, planeamiento de qué decir y cómo decirlo y revisión de la propia

actitud del entrevistadorr. Estamos ahora listos para la entrevista.

FIJACION DE LA ENTREVISTA

La fijación de la entrevista ideal debería incluir los siguientes ingredientes:

- Un lugar privado,

- Tiempo suficiente.

- Sin interrupciones, y

- Una atmósfera confortable

Cualquier nerviosismo del Rep. puede ser superado si sus maneras están

relajadas y pausadas. Antes de iniciar la entrevista formal es mejor explicar el propósito

de la entrevista y asegurar al Rep. que usted desea hablar sobre varios puntos y obtener

el punto de vista del Rep.

 SECRETOS PARA UNA ENTREVISTA EXITOSA

El secreto de una entrevista exitosa es simple:

Póngase en el lugar del Rep.

Es criticable que usted como Gerente vea las cosas desde el punto de vista del

Rep. Esto significa estar interesado en encontrar que piensa el Rep y por qué. Evite

saltar a conclusiones y no asuma que usted entiende lo que el Rep. dice hasta que éste

haya finalizado de expresar sus pensamientos e ideas.

También es importante resistir a la tentación de tomar una posición central.

Deje que el Rep. hable sobre sí mismo y evite discutir sus experiencias y/o éxitos.

Concéntrese en el propósito real de la entrevista - la evaluación del Rep.

SEA ESPECIFICO - NO GENERAL

Si las generalizaciones entran en la discusión, trate de calificarlas con puntos

específicos y eventos. En otras palabras, esté seguro de que interpretaciones diferentes

de palabras e ideas no estén causando diferencias en la opinión. Otras técnicas que

ayudarán a comunicar su mensaje incluyen:

* Compare cuidadosamente los resultados de la actuación del Rep. con metas y

objetivos previamente acordados.

* Dé crédito completo para logros y trabajos bien hechos.

* Alabe siempre que pueda.

Estas técnicas ayudan a preparar al Rep. para una revisión de sus metas previas

que no han sido logradas o áreas que necesistan mejora. Explore los porqué y los cómo
y no se olvide de sugerir un plan de acción específico.

NO SE INVOLUCRE EMOCIONALMENTE

Para mantener el control de la entrevista, manténgase calmado e intocable por

cualquier posición adversa que el Rep. tome. Resintiéndose por lo que dice el Rep. o

defendiéndose contra el Rep., o "colocándolo en su lugar" hace que Usted se involucre

emocionalmente. Esto puede hacer que el Rep. suspenda la expresión de sus verdaderos

sentimientos y puede dañar seriamente la comunicación durante la entrevista.

SEA UN BUEN OBSERVADOR Y OYENTE

Observe los signos de los sentimientos del Rep., sus actitudes y motivos. Puede

haber mucho que aprender de lo que el Rep. no dice que de lo que dice. La actitud de

más ayuda escuchar mientras que el Rep. pone sus pensamientos en las palabras.

ALIENTE AL REP. A HABLAR

Hay varias técnicas que Usted puede usar para alentar al Rep. a

hablar. Algunas de estas son:

* Pausa después de que usted habla. Da al Rep. tiempo para pensar (la entrevista

no debe ser apurada).

* Invite al Rep. a ser expresivo preguntándole: "Cuál es su opinión? "Ve usted

algún problema en lo que le he propuesto?". " Hay algo que haya sido pasado

por alto?".

* Escuche atentamente de forma que el Rep. realmente vea que usted está

interesado en cada palabra que él dice.

* Use respuestas con la cabeza o neutrales tales como "Ya veo", "Aha", "Le
 entiendo". (Esto alentará al Rep. a continuar hablando).

* Pida al Rep. que amplie su explicación, pero nunca demuestrer que

usted lo está examinando doblemente. Esto puede ser hecho evitando

preguntas principales tales como "No piensa usted que debería...?".

También manténgase apartado de preguntas de final cerrado que pueden

ser respondidas con un si o con un no. A cambio, haga preguntas que

mantengan al Rep. hablando tales como quién, qué, por qué, dónde,

cuándo y cómo?".

* Repita algo que el Rep. haya dicho. Una forma de hacer esto es devolver la

pregunta: "Entendí correctamente que...?".

* Finalmente, resuma lo que ha sido dicho, luego de tiempo al Rep. para

hacer las correciones y adiciones.

BARRERAS DE UNA ENTREVISTA PRODUCTIVA

Algunos puntos de conversación que deben ser evitados:

"Si yo fuera tu... " (El gran Yo)

"Lo que tú dijiste no es así".

"Si tu hiciste esto..." o peor, "Si tu hicieras lo que Jim hace".

"Bien, pero..." o "Si, pero...".

Otros puntos para incluir:

* Evite argumentar

* Evite resolver problemas que el Rep. puede resolver por si mismo

* Evite las críticas

* Evite demostrar autoridad

* Evite mostrarse enojado por las respuestas del Rep.

PREPARESE PARA UN DESACUERDO

No es realístico esperar que el Rep. esté de acuerdo con todo lo que el Gerente

tiene que decir. Puede prepararse para el desacuerdo manteniendo en mente lo

siguiente:

* No trata de obtener acuerdo al primero momento.

* Los argumentos tratarán de silenciar al Rep. y cortar una comunicación

positiva.

* Encuentre el por qué el Rep. está en desacuerdo, y luego trate de probarle que

está equivocado.

Recuerdo, no es lo que Ustede dice, pero lo que el Rep. acepta lo que traerá

cualquier cambio necesario.

AYUDANDO AL REP. A MEJORAR

El programa de auto-mejora que le sugiera al Rep, deberá tener

recomendaciones específicas y selectivas. Las generalidades no son suficiente. Es mejor

concentrarse en solamente unas pocas tareas y realmente lograrlas. El programa deberá

especificar los siguiente:

- Qué libros leer

- Qué cursos de estudio pueden ser tomados

- Qué ayuda es necesaria y quién supervisará el programa

- Qué otros pasos necesitan ser tomados

QUE ES LO SIGUIENTE

Una vez que el propósito primario de la entrevista ha sido completado, se le

debe dar al Rep. la oportunidad para hacer preguntas o discutir cualquier cosa que tenga

en mente. La discusión debe ser de final abierto, y si el Rep. lo desea, fuera de los

registros. Otros tópicos que son apropiados para discutir será preguntar al Rep. sus

ideas, sugerencias, y metas futuras. Un punto importante de su parte será incluir estas

ideas, sugerencias y metas que puedan ser completadas, y qué ayuda debe ser nada.

Duranta la discusión, evite promesas. Ninguna persona puede leer el futuro. Al

mismo tiempo, sin embargo, trate de evitar las confrontaciones y sea cauteloso en cómo

decir al Rep. sus ideas, sugerencias y metas que puedan ser poco realistas, imposibles o

no prácticas. El rep. puede querer probar que usted está errado así que sea de mente

abierta.

Algunas preguntas que usted puede hacer al Rep. son:

* Están sus tareas y responsabilidades claramente definidas.

* Tiene Usted suficiente trabajo desafiente?

* Siente usted que recibe el respaldo y soporte que necesita?

* Siente usted que su trabajo y habilidades son apreciadas?

* Es usted informado y consultado cuando deba ser?

* Tiene usted acceso a su Jefe para hablar con libertad?

* Tiene usted oportunidad para ejercitar la iniciativa?

* Piensa que sus oportunidades son las adecuadas?

* Qué podría ayudarlo a hacer un mejor trabajo?

* Cómo se siente con relación a la compañía?

* Hay algo más que usted quisiera discutir sobre su trabajo y que su Gerente
 debería conocer?

SIGA LA PISTA

Estas conversaciones de ¿Cómo lo estoy haciendo? lo ayudan a Usted y a su

Rep. a fijar objetivos comunes y a ayudarse cada uno para lograrlos. Entonces, la

discusión, deberá ser confinada enteramente a la mejora del Representante. Aliente al

Rep. a sugerir lo que el podría hacer para lograr por parte suya y del Rep. mejores

resultados. La efectividad de una persona generalmente es influenciada enormemente

por lo que el Gerente le permitirá, como la persona es considerada y qué ayuda se le

suministra.

EVALUE LA ENTREVISTA

Esté deseoso de evaluar el éxito para establecer una buena armonía durante la

entrevista y el proceso de evaluación. Para obtener mejores resultados de su

representante, usted, el Gerente, podrá tener que cambiar o mejorar las técnicas de

evaluación. Recuerde, su guía y su aliento para las discusiones abiertas son elementos

esenciales en la conducción de una evaluación exitosa del Rep.

CIERRE DE LA ENTREVISTA

Al finalizar la entrevista, el Gerente debe:

* Revisar los puntos discutidos y sobre los cuales se ha acordado.

* Alentar al Rep.a ponerlos en sus propias palabras.

* Tratar de dejar al Rep. con más entusiasmo para un mejor trabajo que el

anterior a la entrevista.
* Asegurar al Rep. su deseo de futuras conversaciones y si hay preguntas

o sugerencias futuras.

* Cerrar con una nota amistosa y alentadora.

SEGUIMIENTO

Después de la entrevista de evaluación, usted debe asegurarse que cualquier

cambio o acuerdos en el Perfil de Trabajo del Rep. (Descripción del Trabajo o

Estándard de Ejecución) sean escritos. Para reforzar el procedimiento total de

evaluación, invitar al Rep. a una conversación amistosa o quizás verlo en el campo

unos días después, y hacer provisiones para chequeos regulares futuros sobre el

progreso del Rep.

RESUMEN

Al prepararse para una entrevista de evaluación con el Rep., los siguientes

puntos deben ser bien planificados y ejecutados:

* Suministrar una entrevista confortable

* Ser específico con sus recomendaciones

* No se involucre emocionalmente

* Aliente al Rep. para hablar

* Prepárese para un desacuerdo

* Ayude al Rep. a mejorar

 PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL SYNTEX (SPDP)
Video Introductorio Disponible

Este video describe el Programa SPDP de Lab. Syntex. Su

propósito es ayudar al Rep. a desarrollarse en la

profesión de ventas suministrándole cinco niveles a los

que aspirar:

* Nivel 1 - Representante Syntex

* Nivel 2 - Representante Médico Profesional

* Nivel 3 - Representante Médico Certificado (CMR)

* Nivel 4 - Gerente de Territorio

* Nivel 1 - Gerente Senior de Territorio

Si usted desea más información sobre este programa, por

favor póngase en contacto con Perri Cebedo.

DISPONIBILIDAD DE DETALLES DE PREP PARA PRACTICA

Prep para Práctica es otro servicio de programas de Lab.

Syntex el cual está dirigido para la gerencia de la

práctica médica. Sesiones de un día completo o de medio

días son presentadas por consultores profesionales los

cuales tienen que ver directamente con la profesión

médico/odontológica. Médicos generales y abogados pueden

participar en determinados momentos. Los seminarios son

generalmente realizados durante reuniones nacionales o

regionales de una especialidad en particular. Temas de

programas típicos incluyen lo siguiente:

* Selección del sitio * Seguro

* Mercadeo y bancos * Procedimientos de oficina

* Facilidades físicas * Tipos de práctica

* Personal

Parte del programa Prep es una publicación trimestral de

12 páginas titulada Prep para la Práctica, la cual es

diseñada individualmente para cada especialidad en el

universo de llamadas de Syntex. Contiene información de

práctica gerencial actualizada y es automáticamente

enviado por correo a los participantes del seminario.

El objetivo es doble: Primero: suministrar al residente o

médico practicante con importante información de práctica

gerencial, y segundo, como un vehículo para aumentar la

armonía con el cliente e interactuar con un número de

profesionales en una localidad.

Prep para la práctica está primordialmente dirigida a

residentes, internos y estudiantes médicos (en todas las

especialidades del universo de llamadas de Syntex) los

cuales pronto iniciarán sus prácticas. Déjenos saber si

desea información detallada de como funciona el programa.

Puede también ser una idea de éxito para Ud.

TECNICAS DE EVALUACION DEL REPRESENTANTE

SITUACIONES ESPECIALES

Esta es la tercera y última parte de las series sobre

como planear y conducir una evaluación del Rep. Peter

Baldwin de Syntex, Australia Ltd. ha compartido con STEP

este práctico y eficaz reporte.

Anteriormente hemos revisado como preparar una

entrevista y como realizar una
entrevista formal. Ahora
revisaremos las diferentes
situaciones que puede ocurrir
durante la revisión de la
evaluación. Daremos sugerencias
de cómo manejar cada situación.
No hay ningunaentrevista de
evaluación “estandard” debido a
que las personalidades son
diferentes. Sin embargo ciertas
situaciones específicas se
presentan lo suficientemente a
menudo como para anticipar lo
que se puede encontrar.

SECRETOS DE UNA ENTREVISTA EXITOSA

Situación: No hay nada nuevo que discutir

Si usted tiene reuniones frecuentes con la misma persona,

deberá haber algo fresco que discutir cada vez.

Discusiones repetidas sobre rasgos personales y el mismo

tema generalmente se convierten en trilladas y aburridas.

Planee estas conversaciones de forma que el Rep. sea

retado con nuevas metas.

Sugerencias:

A pesar de que pareciera de que nada hubiera cambiado

desde la última reunión, los puntos de vista del Rep.

pudieran haber cambiado considerablemente. No asuma que

todo sigue siendo lo mismo, revíselo.

Si es pertinente, tome la oportunidad para expresar su

apreciación por los esfuerzos pasados. Suministre

seguridad con relación al futuro. Tal tipo de comentarios

nunca se hacen repetitivos si son sinceros. Por ejemplo:

“Quisiera decirte cuánto aprecio el excelente trabajo que

has estado haciendo”

“Tu eres uno de los Rep. sobre los cuales dependo”

“Si todo el mundo fuera como tu, mi problema sería más

fácil”
“Espero que podamos seguir trabajando juntos por mucho

más tiempo en la forma en que lo hemos venido haciendo”

Situación: El Rep. que está fuera de lugar

Puede que usted esté dispuesto a renunciar si el Rep. ha

hecho poco o ningún esfuerzo para mejorar, pero Usted

puede ver que el Rep. está en el trabajo incorrecto.

Sugerencias:

La mejor manera de manejar esta situación es discutir

abiertamente si el Rep. está en la correcta posición de

trabajo. También, sugerir formas en las cuales se puede

ayudar al Rep. a trasladar al Rep. a un trabajo donde

pudiera tener éxito.

Este tema de discusión podría inicialmente ocasionar una

ofensa al Rep., pero un Rep. que esté fuera de lugar

puede ser dañino para el grupo. Si el Rep. no reconoce su

falla para mejorar, revise sus comentarios pasados y sus

notas. Luego, si es posible, discuta sobre los puntos

posibles que pudieran ser usados si este individuo fuera

colocado en una posición de trabajo diferente.

Situación: El Rep. que falla

Si el Rep. no lo está haciendo bien, dejárselo saber a la

persona es parte de las responsabilidades del Gerente.

Sugerencias:

A nadie le gusta enfrentar a un Rep. con la verdad. Para

ser realmente de ayuda, es mejor discutir el problema

mientras que haya tiempo para ayudar al Rep. Puede que

usted no quiera tocar este problema creyendo que será una

sorpresa. Sin embargo, podrá ver que el Rep. sabe de sus

fallas y acepta cualquier oportunidad para discutirla.

Muchas veces un simple cambio en el trabajo o énfasis y

más entrenamiento resuelve el problema. Si tuvo éxito o

no, el Rep. sabrá que se intentó.

Su acercamiento deberá ser de utilidad y no de crítica.

Diga algo como “Cómo podemos sobreponer esto juntos”.

Esto es mejor que oir las fallas del Rep. para

corregirlas. Busque que el Rep. se exprese de manera que

lo pueda llevar por una dirección diferente.

Situación: El Rep. que no cumple a cabalidad

Algunos gerentes sienten que pueden manejar una

entrevista con un Rep. sobresaliente o con uno que falla.

El problema surge con el Gerente que tiene que hablar con

un Rep. que no tiene éxito pero que tampoco falla.

Sugerencias:

Obtenga la versión del Rep. En otras palabras, el

problema pudiera no ser tangible como parece. Discuta:

* Cómo se siente el Rep. en relación a su trabajo?

* Está el Rep. feliz con su trabajo?

* Cuáles son los planes del Rep. para el futuro?

Dado que sus puntos de vista y sus actitudes pueden ser

vagas, trate de construir la entrevista alrededor de los

comentarios del Represnetante.

Situacion: El Rep. que no habla

Algunas veces pudiera tener a alguien que no es abierto

para expresarse. Por ejemplo, el Rep. responde las

preguntas directas con pocas palabras, pero no conversa

libremente aún siendo alentado. Trate de determinar por

qué el Rep. es tan poco respondedor. Está el Rep.:

* Nervioso?

* Disgustado pero reprimido?

* Es por naturaleza una persona de pocas palabras?

Sugerencias:

Trate de encontrar algo sobre lo que el Rep. hablará, aún

si no está relacionado con la entrevista. Observe

cualquier cosa que le interese sobre lo que usted dice, y

aliente al Rep. a expandirse sobre ese tópico.

Posteriormente, el Rep. hablará con más libertad sobre el

tema. Otras ideas son:

* Pregunte al Rep. su opinión sobre algo.

* Muestre un especial interés en lo que el Rep. dice

* Sea generoso con los cumplidos sobre el trabajo bien

hecho.

* Revise las razones de la discusión y observe si el

Rep. está en desacuerdo con alguna parte de su plan

* Sea amistoso

* No se enfrasque demasiado en una discusión. Haga un

esfuerzo razonable y luego fije una fecha para otra

reunión

Situación: El Rep. Irritado

Ocasionalmente un Rep. estará irritado. Algunas personas

no pueden controlar su ansiedad y tienden a saltar a la

irritabilidad como un mecanismo de defensa

Sugerencias:

En tales casos, no agregue “gasolina al fuego”. No

discuta, muestre su autoridad, o irrítese. Puede que

usted resulte victorioso a sus propios ojos, pero es

probable que no cambie la actitud del Rep. o logre la

mejora requerida. Es mejor:

* Ser un buen oyente

* Deje que el Rep. revele la razón de su disgusto.

Por debajo de las palabras del Rep. pueden haber

sentimientos de inseguridad, descontento o resentimiento,

pero probablemente no querrá hablar directamente de estos

sentimientos. Si usted permanece calmado y no se

involucra emocionalmente, estará en una mejor posición

para entender los sentimientos del Rep. y suministrarle

ayuda. Una vez que el Rep. se ha calmado reasegúrele que

no está resentido. De hecho, apártese de su camino para

demostrárselo en los próximos días, pero no espere lograr

todo en una sola sentada. Programe otra reunión tan

pronto como sea posible. Esto alentará al Rep. a hablar

más razonablemente la próxima vez.

Situación: El Rep. que concuerda rapidamente

Algunos Rep. concuerdan casi instantáneamente. Ellos:

* Evitan hacer énfasis en la necesidad de mejorar

* Evitan las críticas

* Debido a que no entienden lo que usted quiere decir

* Para mantener cubierto su resentimiento

Sugerencias:

Primero, asegúese que el Rep. está de acuerdo

sinceramente. De ser así haga un fuerte énfasis en lo que

se debe hacer para lograr una mejora. Probablemente

necesitará hacer sugerencias directas sobre los pasos

necesarios que deberán ser tomados. Se deberá delinear

claramente como se intenta hacer el seguimiento a estos

planes. Una atención cercana probablemente sea lo que

necesita el que Rep. para lograr la mejora total.

Situación: El Rep. que desea renunciar

Algunas veces durante una entrevista, usted descubrirá

que el Rep. desea renunciar. Si no fue esta su intención,

pudiera ser un grave problema.

Sugerencias:

Encuentre porque el Rep. desea renunciar. Quizás todo lo

que necesita es airear algunos sentimientos. Por otro

lado, si hay una queja válida, usted podrá corregir el

problema. No tenga temor de decir al Rep. que usted desea

que se quede. Puede que los Rep. hablen de dejar la

compañía debido a que no están seguros sobre donde están

parados.

Situación: El Rep. que desea mejorar

Si la entrevista ha sido bien manejada, la reacción más

común deberá ser el deseo de mejorar. El Rep. deberá

estar interesado en sus consejos y sugerencias para

mejorar. La reacción a este consejo y su habilidad para

ayudar al Rep. serán una verdadera satisfacción para

usted.

Sugerencias:
El Rep. podrá estar genuinamente sorprendido con algunas

de sus opiniones sobre su ejecución en el trabajo. Maneje

esto como un reto para mejorar de una forma que resaltará

la opinión de éxito del Rep.

Situación: El Rep. que quiere mucho

Algunos Rep. esperan que un buen trabajo sea

continuamente recompensado y que resulten en má pago o

promoción. Esta probabilidad está totalmente fuera de la

realidad.

Sugerencias

Si una parte del trabajo necesita una recompensa, deberá

ser dada por toddos los medios. Sin embargo, si usted no

está en capacidad de compensar al Rep. sea honesto y

revele los hechos. Puede que las expectativas no sean

realistas y será necesario una discusión honesta.

CONCLUSION

Uno de los factores más importantes en la satisfacción,

productividad y desarrollo del Representante es el

entendimiento, interés y ayuda por parte del Gerente. Muy

a menudo, las comunicaciones entre el Gerente y el Rep.

tienden a ser de una sola vía. Las comunicaciones a dos

vías sobre “Cómo lo estoy haciendo” tienden a reforzar

las mismas o a intercambiar opiniones y notas. Esto tiene

un gran valor para resolver problemas y alentar la

satisfacción en el trabajo. Tanto el Rep. como el Gerente

obtienen ganancias de estas discusiones.

ENTRENAMIENTO DEL VISITADOR

LA PREPARACION DEL VISITADOR PARA LA VENTA DE UN NUEVO

PRODUCTO

Cuando se anuncia un nuevo producto, todo el mundo

muestra entusiasmo. ¿Por qué? Porque los productos nuevos

están llenos de oportunidades para el visitador y para su

compañía.

* El visitador tiene mayor potencial para “inflar” su

nivel de éxito.

* El Gerente puede convertirse en héroe con un

lanzamiento exitoso en su región.

* Los médicos están dispuestos a escuchar sobre algo

nuevo, dándole a la fuerza de ventas otra buena

razón para visitar.

Pareciera que los productos nuevos hacen felices a

todos, pero las tres áreas que presentamos a continuación

son entrenamiento esencial en ventas para el lanzamiento

de un nuevo producto. He aquí un esbozo del curriculum de

entrenamiento de un nuevo producto.

Conocimiento del producto

* Anatomía y fisiología. Cubra esas partes del

cuerpo que son tratadas o afectadas por el nuevo

producto.

* Patología.Discuta la naturaleza y causas de la

enfermedad que trata el producto.

* Diagnóstico y manejo. Incluya las decisiones

médicas más comunes, preocupaciones, medicinas,

terapias, estudios clínicos, etc.

* Cierre. ¿Qué técnicas usa el visitador para lograr

un compromiso del médico con el nuevo producto?

* Recuerde el resto de la línea de productos. Los

nuevos productos pueden ser peligrosos si se

descuida el resto de la línea de productos.

Recuerde, el producto nuevo le da al visitador la

entrada, luego debe ganarse el interés en otros

productos diferentes.
UNA MANERA PROBADA DE AUMENTAR LAS VENTAS AL MENOS +20%

¿Por qué es tan útil como herramienta para

entrenamiento/ ventas del visitador el cuadro CYB

(Características y beneficios)?

¡Porque el cuadro CYB desglosa toda la información

de un producto en un formato que puede usarse como una

estructura básica para cualquier tipo de presentación!

El nuevo cuadro CYB de los laboratorios Syntex hace

eso y más. Empieza con un objetivo relativo al beneficio

y lo empata con la correspondiente característica. Luego

traduce esa característica en un beneficio específico

para el paciente y el médico ... y ... cuando es

aplicable, provee una fuente de pruebas apropiada.

Como recurso de entrenamiento, este cuadro es

invaluable. Incluso diremos que un dominio completo

(memorización y representación de papeles) del cuadro CYB

substancialmente aumentará las ventas en cualquier

territorio de manera automática. Pruébelo. ¡Empiece con

un territorio, distrito o región de prueba, y apostamos

que en 3-6 meses, habrá incrementado las ventas en esa

región/distrito al menos 20% en relación a un grupo de

control!

Queremos agradecer a las señoritas Susan Foster y

Linda Peluso de Laboratorios Syntex por compartir con

nosotros este magnífico recurso de entrenamiento.

En el próximo número de STEP, presentaremos los

cuadros CYB de Synalar, Nasalide, Norinyl 1+50 y Anaprox.

En múmeros venideros incluiremos los de Lidex, Tri-

Norinyl y Naprosyn. Esté atento a los próximos números de

STEP (en otras palabras “¡No descuide sus STEPS!”).

¡CONSEJOS PARA EL LIDER VERDADERAMENTE BUENO!

* La mayoría de las personas quieren realizar bien su

trabajo -- en tanto haya quie aprecie su esfuerzo y

les anime. Es ahí donde el líder pone su mayor

esfuerzo -- para mostrar a las personas que su

 trabajo es valioso y apreciado.

* El liderazgo requiere de fé en que su gente tratará

siempre de hacer lo mejor. Y si pareciera que

algunos trabajadores no se están esforzando lo

suficiente, lo más inteligente es investigar --

averiguar las razones por qué -- y luego tratar de

superar lo que quiera que está evitando que su gente

haga el máximo esfuerzo.

SEIS PREGUNTAS PARA LLEGARLE AL MEDICO DIFICIL-DE-VER

* ¿Quiénes son sus médicos difíciles de ver?

* ¿Qué haría que respondieran a su producto?

* ¿Cuando es la mejor hora para visitarles o enviarles

información?

* ¿Dónde están?

* ¿Por qué deberían responder a nuestras visitas y

llamadas?

* ¿Cómo podemos conservarlos como recetadores de

nuestro producto una vez que los hayamos podido ver?