COMUNICAREA ORGANIZAIONAL I MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

AUTORI: dr. TUDOREL NICULAE drd. ION GHERGHI masterand DIANA GHERGHI

Editura Ministerului Administraiei i Internelor - 2006 1

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei NICULAE, TUDOREL Comunicarea organizaional i managementul situaiilor de criz / Tudorel Niculae, Ion Gherghi, Diana Gherghi. - Bucureti: Editura Ministerului Administraiei i Internelor, 2006 Bibliogr. ISBN (10) 973-745-029-9 ; ISBN (13) 978-973-745-029-6 I. Gherghi, Ion II. Gherghi, Diana 316.77:330.131.7+061

Cuvnt nainte
Lucrarea de fa i propune abordarea comunicrii din perspectiv managerial, cu accent pe modul n care aceasta influeneaz comportamentul organizaional. Demersul analitic este structurat pe o baz teoretic, dup cum urmeaz: Discutarea motivelor pentru care comunicarea eueaz; Explicarea strategiilor de mbuntire a abilitilor de comunicare; Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes; Evidenierea modului n care inteniile incontiente se pot reflecta n mesaj; nelegerea diferitelor strategii de comunicare, a modului n care pot fi organizate i a momentului n care pot fi utilizate; Descrierea argumentelor pro i contra politicii uilor deschise nelegerea motivelor pentru care poate fi contraproductiv; nelegerea plusurilor i a minusurilor comunicrii scrise i a celei orale; Explicarea principiului feed-back-ului i a procesului de comunicare; Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi acordat feed-back-ul; nelegerea metodelor potrivite de acordare a feedback-ului;

 Rolul sugestiei n procesul de comunicare. Scopul de a structura demersul analitic pe cele ase pri a avut n vedere dorina de a oferi claritate ansamblului. De asemenea, o atare structur face materialul mai uor de utilizat, ntruct puncteaz principalele aspecte analizate.

Autorii

CUPRINS
PARTEA I: COMUNICAREA, PROCES DE INFLUEN 9 1. Comunicare i informaie: definirea conceptelor 9 1.1. Definiia comunicrii 9 1.2. Conceptul de informaie 12 1.3. Valoarea informaiei 12 1.3.1. tiri i informaii 12 1.3.2. Valoarea informativ: un concept privind publicul receptor 13 1.4. Inteligibilitatea informaiei 14 2. Comunicarea - proces de influen 15 2.1. Putem s ne mbuntim abilitile de comunicare? 16 2.2. Comportamentul emitorului 18 2.3. Comportamentul receptorului 19 PARTEA a II-a: COMUNICAREA ORGANIZAIONAL 1.Conceptul de comunicare organizaional 2. Procesul de comunicare 2.1. Etape i mecanisme 2.2. Forme ale procesului de comunicare 3. Structura comunicrii organizaionale 3.1. Componentele comunicrii organizaionale 3.2. Tipuri de comunicri organizaionale 3.3. Factori de influen 4. Obstacole ale comunicrii 4.1.Factori generali ai blocajelor de comunicare 4.2. Obstacole specifice comunicrii organizaionale
5

21 21 23 23 25 26 26 29 39 42 42 46

5. Metode si tehnici de perfecionare i dezvoltare a comunicrii organizaionale 5.1. Reguli de baz privind comunicarea eficient 5.2. Ascultarea activ 5.3. edina PARTEA a III-a: COMUNICAREA MANAGERIAL 1. Caracteristici ale comunicrii manageriale 2. Scopul, obiectivele i rolurile comunicrii manageriale 3. Funciile comunicrii manageriale 4. Formele comunicrii manageriale 5. Comunicarea ef - subordonat 5.1. Rolul aprecierilor n structura relaiei ef-subordonat. Perspective subordonailor 5.2. eful i stresul din perspectiva subordonailor 5.3. Tabloul psiho-comportamental al efului din perspectiva subordonailor 5.4. Tabloul psiho-comportamental al efului din perspectiva efilor ierarhici 5.5. Relaia ef-subordonat din perspectiva efului 5.6. eful i promovarea subordonailor 5.7. Rolurile i deprinderile efilor n conducerea subordonailor 5.8. eful i cunoaterea subordonailor 5.9. Stresul i conflictul organizaional din perspectiva efului 5.10. Modaliti de eficientizare a relaiei ef-subordonat 6. Comunicarea n cadrul grupului de munc 7. Corelaia ntre stilul managerial i stilul de comunicare 8. Caracteristici ale comunicrii manageriale n organizaiile specifice M.A.I. 8.1. Comunicarea interpersonal
6

49 49 51 54 63 63 65 68 74 76 77 79 81 81 82 83 84 87 88 93 96 99 101 103

8.2. Comunicarea de grup n structurile Ministerului Administraiei i Internelor 8.3. Comunicare i percepie n instituiile Ministerului Administraiei i Internelor PARTEA a IV-a: COMUNICAREA CU MASS-MEDIA 1. ncrederea n comunicare 2. Obiectivul comunicrii i axiomele acesteia 3. Comunicarea public i tipurile de public 4. Relaiile publice i relaiile cu mass-media 5. Organizarea biroului de pres 6. Purttorul de cuvnt al organizaiei 7. Mijloace de comunicare cu presa 8. Relaiile unitilor Ministrului Administraiei i Internelor cu presa i formarea opiniei publice

104 106 113 113 114 115 119 120 121 121 122

PARTEA a V-a: MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ 127 1. Definiii i tipologii ale crizei 128 1.1. Definiii 1.2. Tipologia crizelor 130 1.3. Etapele evoluiei unei crize 132 2. Managementul situaiilor de criz 135 2.1. Comunicarea de criz 137 2.2. Evaluarea riscurilor 137 2.3. Planificarea comunicrii de criz 138 2.4. Rolul specialitilor n relaiile publice n situaii de criz 147 3. Strategii ale comunicrii de criz 148 4. Relaia cu presa n situaii de criz 154 5. Modaliti practice pentru gestionarea situaiilor de criz mediatic 155 PARTEA a VI-a: TEHNICI DE SUGESTIE N COMUNICARE 1. Tehnici de sugestie n comunicare 1.1. Scurt istoric
7

160 160 160

1.2. Abordri contemporane 2. Delimitri conceptuale 2.1. Definiii ale sugestiei 2.2. Relaia sugestiei cu persuasiunea i influena social n cadrul relaiilor interpersonale 2.2.1. Relaia sugestiei cu persuasiunea 2.2.2. Relaia sugestiei cu influena social 2.3. Clasificare a sugestiilor, tipuri de sugestii 2.3.1. Autosugestia ca form special a sugestiei 3. Sugestia ca form de comunicare 3.1. Emitorul i receptorul 3.1.1. Caracteristicile emitorului 3.1.2. Caracteristicile receptorului 3.1.3. Empatia 3.2. Mesajul 3.3. Canalul comunicrii sugestive 3.4. Contextul psiho-social. Eficiena activitii negative i contextul psiho-social 4. Tehnici de sugestie n relaiile interpersonale BIBLIOGRAFIE

162 164 164 166 168 168 169 171 171 174 174 175 178 180 182 184 187 195

PARTEA I
COMUNICAREA, PROCES DE INFLUEN
1. COMUNICARE I INFORMAIE. DEFINIREA CONCEPTELOR 1.1. Definiia comunicrii Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a oricrei colectiviti umane, indiferent de natura i mrimea ei. Schimbul continuu de mesaje genereaz unitatea de vedere i, implicit, de aciune, prin armonizarea cunotinelor privind scopurile, cile i mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ a grupurilor sub aspect afectiv, emoional i motivaional (opinii, interese, convingeri, atitudini). n vorbirea curent, folosirea cuvntului comunicare nu ridic probleme speciale. Pentru majoritatea utilizatorilor, a comunica nseamn a aduce la cunotin sau a informa. Acest fapt este evideniat de orice dicionar explicativ unde, n general, sunt menionate trei semnificaii, parial suprapuse, ale cuvntului comunicare: 1. ntiinare, aducere la cunotin; 2. contacte verbale n interiorul unui grup sau colectiv; 3. prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de idei ori relaiile spirituale. Simplitatea aparent nu elimin necesitatea de a defini mai exact semnificaiile tiinifice ale termenului comunicare. Comunicarea este un proces care, din perspectiva tiinei comunicrii, dispune de patru componente fundamentale: 1. un emitor, 2. un canal,
9

3. o informaie, 4. un receptor. ntr-o form extrem de simpl, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi redat (sau redat) astfel: informaie informaie Emitor ------------- canal --------------- receptor Modelul elementar al comunicrii Din aceast schem se poate nelege c procesul comunicrii presupune mai mult dect un participant; anume, pe lng emitor (sau emitent), unul sau mai muli receptori poteniali. Esena procesului st n deplasarea, transferul sau transmiterea informaiei de la un participant la cellalt. n mod frecvent, circulaia are loc n dublu sens. Altfel spus, este bidirecional. Acesta este, bunoar, cazul dialogului, al unei discuii dintre dou persoane care, alternativ, joac rolul de emitor (vorbitor) i receptor (asculttor). Alteori, circulaia informaiei poate avea loc doar ntr-un singur sens, adic este unidirecional. Este cazul monologului, al cuvntrilor, al comunicrii prin pres, radio sau televiziune. Comunicarea nu se ncheie o dat cu preluarea sau receptarea mesajului. Informaia poate exercita o influen efectiv asupra opiniilor, ideilor sau comportamentelor celor care o recepteaz. Procesul poart numele de efect al comunicrii i se bucur n tiina comunicrii de o atenie deosebit. Prin urmare, modelul elementar al comunicrii trebuie extins: informaie informaie emitor --------------- canal ------------- receptor -------------- efect Modelul elementar al comunicrii, inclusiv efectul n aceast a doua schem, comunicarea se aseamn procesului stimul - reacie (receptorul reacioneaz la stimulii provenii din partea emitorului). Dar nu orice proces stimulreacie reprezint o situaie comunicativ. Teza c ar putea fi
10

vorba de comunicare atunci cnd ochii i se nchid (reacie) la lumina fulgerului (stimul) nu se mai poate susine. Procesul stimul-reacie, pentru a aparine comunicrii, ar trebui s fie cel puin un proces intenional. Pentru ca transferul de informaie s devin un proces de comunicare, emitentul trebuie s aib intenia de a provoca receptorului un efect oarecare. Prin urmare, comunicarea devine un proces prin care un emitor transmite informaie receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte. Dac se merge mai departe, se poate prelucra i mbogi modelul elementar al comunicrii cu nc trei elemente fundamentale: codarea, decodarea i zgomotul de fond: x y x+y x Emitor ----codare ---- canal ----- decodare --- receptor ----efect

z zgomot de fond Modelul fundamental al comunicrii Modelul poate fi citit relativ simplu. Dac un emitor dorete s transmit o informaie (x) unui receptor, informaia trebuie s fie inteligibil. De aceea, nainte de toate, emitorul trebuie s aib grij s se fac neles, s i gseasc cuvintele, fie c procesul de comunicare are loc n scris sau oral. Pasul doi l reprezint codarea mesajului. O dat codat, acesta este transpus n semnale (y) care pot strbate canalul spre receptor. Receptorul trebuie s decodeze mesajul transpus n semnale i s-l interpreteze (x). n fine, comunicarea poate fi ngreunat de un surplus irelevant de informaie (z) sau de zgomotul de fond. Un exemplu l ofer distorsionarea mesajelor radiofonice din motive atmosferice. Acest ultim model al comunicrii are avantajul c permite
11

introducerea n discuie a succesului n sens restrns, a actului de comunicare. Reuita procesului de comunicare implic ntr-o msur oarecare izomorfismul dintre x i x: receptorul acord mesajului o semnificaie (x), care e aceeai ca i pentru emitor (x = x). Acelai model indic ns i impedimentele pentru ca izomorfismul s se realizeze: pot interveni erori de codare sau de decodare, precum i zgomotul de fond. 1.2. Conceptul de informaie Cine spune comunicare se refer, de fapt, la informaie. Cele dou concepte sunt att de nrudite, nct nici o consideraie asupra comunicrii nu poate fi deplin fr o explicitare a informaiei. n general, n tiina comunicrii, informaia este ceea ce se comunic ntr-unul sau altul din limbajele disponibile. Cu alte cuvinte, informaia trebuie considerat ca o combinaie de semnale i simboluri. Semnalele ne pot duce cu gndul la undele sonore pe care le emitem n actul vorbirii, la undele radio sau cele de televiziune etc. Purttoare de informaie, semnalele sunt n sine lipsite de semnificaie. Ele pot ns purta semnificaii care datorit unor convenii sociale pot fi decodate. Spre exemplu, n signaletica rutier, culoarea roie este simbol al interdiciei. Altfel spus, semnificaia unui simbol este dependent de un consens n practica social. Revenind nc o dat la ultima diagram, putem spune c y i z corespund semnalelor, pe cnd x i x sunt apropiate simbolurilor. Indiferent care este natura semnalelor folosite de emitor, pentru ca influenarea receptorului s se produc i s se obin efectul scontat, ambele instane att emitorul, ct i receptorul trebuie s atribuie aceeai semnificaie semnelor utilizate. 1.3. Valoarea informaiei 1.3.1. tiri i informaii Un mesaj poate conine o cantitate mai mare de informaie dect un alt mesaj. tirea soarele a rsrit azi diminea la ora 6 i 8 minute conine mai mult informaie dect tirea: azi-diminea
12

a rsrit soarele. Conceptul de tire, nrudit celui de informaie, ne poate fi de folos. Nimeni nu poate pune la ndoial faptul c afirmaia un om a mucat un cine este o tire mult mai captivant dect aceea c un cine a mucat un om. Avnd n vedere c probabilitatea ca un om s fie mucat de un cine este cu mult mai mare dect reciproca, rezult c sunt anse considerabil mai mari ca ziarele s consemneze faptul c un om a mucat un cine. n jurnalistic, acesta este un exemplu clasic c tirea depinde de orizontul de ateptare i cunoatere al receptorului (al asculttorului ori al cititorului. Faptele sau evenimente tiute, cu un grad de ocuren mai mare, au pentru receptor o valoare extrem de redus din punct de vedere al noutii. n schimb, incidentele ori evenimentele neateptate au, evident, un grad ridicat de noutate. Faptele sau evenimentele tiute, cu un grad de ocuren mai mare, au pentru receptor o valoare extrem de redus din punct de vedere al noutii. n schimb, incidentele ori evenimentele neateptate au, evident, un grad ridicat de noutate. Rezult c se aplic regula conform creia noutatea este cu att mai mare cu ct ceea ce s-a petrecut este mai improbabil, nainte chiar ca faptul s se fi consumat. 1.3.2. Valoarea informativ. Un concept privind publicul receptor S-au nregistrat diverse tentative de a stabili obiectivitatea valorii informative, la nivel formal sau la nivel semantic. Formal, valoarea informativ poate fi calculat pe baza anselor reale, mai mari sau mai mici, de a iei dintr-o anume situaie ntr-un mod oarecare. n ceea ce privete nivelul semantic al valorii informative, aceasta s-ar putea calcula pe baza frecvenei cuvintelor. Dou aspecte sunt importante n acest cadru. Primul se refer la gradul de incertitudine presupus de un anumit eveniment (probabilitatea ca acel eveniment s se produc), iar cel de-al doilea la importana pe care o categorie sau alta de public o acord evenimentului n cauz (cu ct importana acordat evenimentului
13

este mai mare, cu att mai mare este valoare informativ a tirii la care el se refer). Asta nsemn c, dac pentru o anumit categorie de public, aceast incertitudine este pronunat, nseamn c valoarea informativ (pragmatic) a mesajului este foarte mare. Referindu-ne la informatizarea rapid a societii, fenomen ale crui proporii ne fac s vorbim de o societate informaional, apare ntrebarea dac aceast societate informaional este i o societate cu adevrat informat. Cci una nu o presupune pe cealalt. Relaia cu cele spuse ceva mai sus nu este chiar att de abscons: trebuie subliniat c valoarea informativ e de ordin pragmatic, existnd selectiv doar pentru un anumit public. Aadar, valoarea informativ a mesajului este dependent: a) nainte de emiterea/receptarea mesajului, de incertitudinea receptorului n ceea ce privete posibilitile de a iei dintr-o situaie; aceast incertitudine trebuie corelat cu importana pe care receptorul o acord fiecrei posibiliti de a depi situaia dat; b) dup receptarea mesajului, de improbabilitatea care nconjura evenimentul nainte ca acesta s se fi produs i de importana social a evenimentului n sine. 1.4. Inteligibilitatea informaiei Uurina de a citi o informaie reprezint o condiie minimal a procesului de comunicare. Un ziar care se exprim prea complicat se ndeprteaz de la raiunea sa de baz, informarea publicului larg. Un purttor de cuvnt, care se limiteaz la expedierea de brouri sau materiale scrise ntr-un limbaj de lemn, nu are de ce s se mire c nimeni nu l ascult. Comunicarea profesional sun a critic de cnd lumea este mult prea dificil. Limbajul politic sau cel administrativ intr n aceeai categorie. O reconsiderare obiectiv a fenomenelor contemporane duce la concluzia c succesul sau insuccesul n activitile competitive nu deriv din calitile intrinseci ale ofertei. Factorul permanent de care trebuie s inem seama este acela al acutei imprevizibiliti.
14

Cercetarea gradului de dificultate n decodarea informaiei a ocupat n ultimele decenii un loc important n tiina comunicrii. Cercetarea s-a aplecat asupra unei duble chestiuni. n primul rnd, asupra factorilor care determin dificultatea informaiei i, n al doilea rnd, asupra gradului de dificultate. Pn n clipa de fa, majoritatea cercetrilor s-a oprit la aspectele de stil sau la cele strict lexicale. Psiholingvitii, spre exemplu, consider c dificultatea unui text depinde de vocabular, structura propoziional, densitatea conceptual i de interesul oamenilor. n procesul de comunicare, exprimarea de tip funcionresc constituie adesea o barier. Limbajul pe care l folosesc funcionarii i nu numai ei, s-ar putea defini prin anumite caracteristici: a) exprimarea impersonal (preferina, printre altele, pentru construciile substantivizate: finalitatea noastr este , n loc de noi vrem s ); b) construcii nclcite (construcii clete, presupunnd o mare distan ntre subiect i predicat: schimbarea de procedur n aprobarea bugetului pe care Camera Deputailor inteniona s o introduc, i care va fi anul acesta nc o dat aplicat n mod experimental, ofer posibilitatea de a fi rediscutat i mbuntit); c) determinri pseudo-utile (sus-numitul ministru, situaia descris anterior); d) exprimarea vetust, n cliee (foarte apreciata dumneavoastr contribuie, fie-mi ngduit n cele ce urmeaz s v aduc la cunotin). Orict de complicat ar fi limbajul administrativ sau stilul oficial, comunicarea are rolul de a facilita relaiile dintre autoriti i ceteni, dintre conductori i condui. 2. COMUNICAREA PROCES DE INFLUEN Aproape fiecare problem, fiecare conflict i fiecare nenelegere are la baz o problem de comunicare. Prin urmare, ce este comunicarea? Comunicarea este abilitatea oamenilor de a transforma spusele fr noim, n cuvinte vorbite i scrise, prin care
15

ei sunt capabili s i fac cunoscute nevoile, dorinele, ideile i sentimentele. De ce avem nevoie s comunicam? Pentru c: a) suntem fiine sociale; b) trim ntr-o lume n care milioane i milioane de ali oameni vieuiesc; c) avem nevoie unii de alii pentru sigurana noastr, pentru confortul nostru, pentru prietenie i dragoste; d) avem nevoie unii de alii pentru a ne maturiza prin dialog; e) avem nevoie unii de alii ca s ne ndeplinim scopurile i obiectivele. Comunicm ca s: 1. ne cunoatem; 2. ne mprtim emoiile unii altora; 3. schimbm informaii; 4. convingem pe alii s neleag punctul nostru de vedere; 5. construim relaii. Atunci cnd comunicarea este ineficient cauzeaz singurtate, conflicte, probleme n familie, insatisfacii profesionale, stres psihologic, boli fizice etc. 2.1. Putem s ne mbuntim abilitile de comunicare? Specialitii cred c: fiecare dintre noi poate nva s comunice mai bine; fiecare dintre noi se poate schimba. De fapt, schimbarea este inevitabil. Legea schimbrii spune c: lucrurile nu rmn neschimbate; dac nu se schimb n bine, atunci se vor schimba n ru. Oamenii care neleg procesul comunicrii au mai mare control asupra schimbrilor i mai puine eecuri. Obstacolele n calea comunicrii eficiente provin din: a) felul n care mintea noastr funcioneaz; b) comportamentele Emitorului; c) comportamentele Receptorului;
16

Cum s depim obstacolele din calea comunicrii eficiente: a) ascultnd; b) citind, interpretnd limbajul corporal; c) vorbind. Obstacolele din calea comunicrii eficiente provin din felul n care mintea noastr funcioneaz. Percepiile reprezint propria noastr realitate, modul n care noi interpretm i nelegem aceast realitate. Percepiile se formeaz parcurgnd urmtoarele etape: Colectm informaii, dar: a) colectm doar o mic parte din informaiile realitii nu putem nregistra toate informaiile detectate de simurile noastre. b) colectm informaiile ntr-un mod selectiv vedem doar ceea ce dorim s vedem. Cutm informaiile care s vin n ntmpinarea presupunerilor noastre iniiale i neglijm sau ne facem c nu le observm pe cele care le contrazic. c) colectm informaiile ntr-o anumit ordine. Aezm informaiile n categorii. Aranjarea pe categorii a informaiilor este foarte folositoare, fiind o modalitate de a pune ordine n realitatea haotic din jurul nostru, tocmai pentru a o putea nelege. Dar aranjarea pe categorii este, n acelai timp, periculoas, deoarece aceste categorii creeaz anumite presupuneri sau predicii: Brbaii cu pielea nchis la culoare sunt violeni, Oamenii n vrst sunt mai puin dispui la schimbare. Acestea sunt stereotipuri. Crem propria noastr realitate, dar fiecare dintre noi poate s aib percepii foarte diferite i deci, realiti foarte diferite. Aceste diferene cauzeaz adesea nenelegeri i conflicte. Stereotipuri i prejudeci Stereotipul este ca o tampil, care multiplic de mai multe ori o imagine dup un singur ablon. A crea stereotipuri este o funcie natural a creierului nostru, prin care simplificm realitatea complex, pentru ca mintea i corpul nostru s dezvolte rspunsuri automate la stimuli similari. Stereotipia, n relaiile sociale, are o funcie util: prin clasificarea indivizilor le putem anticipa comportamentul i planifica reaciile. Dar a crea stereotipuri poate
17

fi periculos. Stereotipurile culturale conduc la prejudeci, la opinii negative despre ceilali. Stereotipurile i prejudecile sunt obstacole majore n comunicare i, mai mult dect att, sunt cauzele unor aciuni i emoii negative. Deseori oamenii au stereotipuri legate de: vrsta, sex, ras, religie, vocaie, naionalitate, locuri, lucruri etc. Stereotipurile au patru caracteristici principale: a) Sunt mult mai simple dect realitatea; b) Se obin mai degrab de la mediatori culturali, dect prin proprie experien; c) Sunt false prin nsi natura lor; d) Atunci cnd sunt dobndite n copilrie sunt foarte greu de schimbat i rmn cu ncpnare n mintea noastr, colornd percepiile i comportamentele noastre. Percepiile asupra relaiilor Putem percepe relaiile cu alii n baza a trei roluri metaforice: printe, adult i copil. Dac un individ intenioneaz s relaioneze cu altul, ca de la adult la adult, dar este perceput ca un printe care vorbete copilului, interaciunea dintre cei doi va crea nenelegeri i resentimente. 2.2. Comportamentul emitorului Sensuri diferite ale cuvintelor Adeseori, nu suntem capabili s alegem cuvintele potrivite pentru ceea ce am dori s exprimm. De remarcat c, pentru persoane diferite, acelai cuvnt poate s aib sensuri diferite. Ascunderea sentimentelor i a gndurilor Aa cum armata codific mesajele pe care le transmite, pentru motive de siguran naional i noi putem hotr s ne codificm mesajele pentru motive de securitate personal. Sau, pur i simplu, pentru c am fost instruii, nc de mici, s ne exprimm indirect atunci cnd este vorba de anumite subiecte sau sentimente. Unul din motivele principale ale unei comunicri defectuoase este obiceiul de a face presupuneri, de a ghici. Putem observa cu
18

uurin comportamentul unei persoane, putem s i auzim cuvintele i s i vedem faptele, dar putem doar presupune, putem doar s ne imaginam ce nseamn cuvintele i faptele respective, ce gnduri i sentimente se ascund n spatele lor. Gndurile i sentimentele unei persoane sunt deseori ascunse cu foarte mare grij i, prin urmare, nu sunt observabile direct, aa cum sunt comportamentele. Emitorul poate fi orb la emoiile sale sau orbit de ctre acestea Emoiile ne ajut s ne conturm valorile, s ne stabilim direcia i scopul n via. Sunt o parte fundamental a motivaiilor noastre i ne dau acele chei cu care gsim soluii problemelor noastre. Este important s ne recunoatem propriile sentimente, s fim contieni de bogia noastr interioar. Aceast abilitate ne poate ajuta s depim multe probleme de comunicare. Uneori, n loc s fim orbi la propriile noastre emoii, suntem orbii de ctre acestea. Sentimentele intense pot bloca capacitatea noastr raional. Situaia o numim a fi sub impactul unor emoii puternice. Atunci cnd oamenii sunt condui de emoiile lor de o aa manier nct nici o logic sau voin nu pot avea vreo influen asupra lor, se comport n detrimentul lor i al altora. n asemenea situaii, o comunicare eficient poate ajuta enorm. 2.3. Comportamentul receptorului Auzim prin propriile noastre filtre a) Avem multe filtre care distorsioneaz ceea ce auzim; b) Avem filtre de atenie care ne ajut s nu fim copleii de cantitatea n cretere de sunete i de informaii; c) Avem filtre emoionale care blocheaz sau ne distorsioneaz nelegerea realitii; d) Avem propriile noastre ateptri, care ne deformeaz comportamentul. Atenia receptorilor poate fi cu uurin distras Atunci cnd emitorul vorbete, muli receptori sunt neateni. Unul dintre motivele care stau la baza unei ascultri
19

neatente (acelai motiv poate sta la baza unei ascultri atente) este acela c oamenii gndesc mai repede dect vorbesc. n timp ce ascultm, avem mult timp liber pentru a ne gndi. O rat medie de vorbire este cuprins ntre 125-150 de cuvinte pe minut. Aceast medie este mic i nceat pentru ureche i creier, care pot procesa cam de patru ori mai mult i mai repede. Reacii care blocheaz comunicarea Deseori, receptorii reacioneaz n moduri n care, potrivit cercetrilor, conduc la blocarea comunicrii, la creterea distanei emoionale ntre oameni i la descreterea eficienei celorlali de a rezolva problemele.

20

PARTEA a II-a
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
1. CONCEPTUL DE COMUNICARE ORGANIZAIONAL Planificarea obiectivelor i a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor i declanarea aciunilor nu reprezint procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor, ineditul situaiilor, reaciile neateptate ale oamenilor, dar i cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate i aciunile cele mai organizate s devin, uneori, derizorii. Fr intervenia managerilor de a sincroniza i armoniza timpul i spaiul aciunilor, judecile i faptele, dorinele i realitile prin intermediul funciei de coordonare, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea i dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor specifice. Componenta de baz a funciei de coordonare o reprezint comunicarea. Ca proces ce permite schimbul de mesaje ntre oameni, ea face, n acelai timp, posibil realizarea acordului, dar i apariia dezacordului, manifestarea i impunerea puterii, ca i negocierea i consensul. n cele ce urmeaz vom prezenta coninutul funciei de coordonare prin intermediul proceselor de baz, al regulilor, metodelor i tehnicilor utilizate n cadrul ei. Aadar, comunicarea semnific un fapt simplu: practicndo, omul ncearc s stabileasc cu alte persoane o relaie prin care pot fi difuzate informaii, idei, atitudini. A comunica nu nseamn, ns doar a emite sunete i cuvinte, ci nseamn, n acelai timp, a gndi i a cunoate. n viaa de zi cu zi, oamenii sunt confruntai cu diferite situaii, care cer comportamente specifice i modele de comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie s dispun de o adevrat
21

cultur a comunicrii: cum s vorbeasc, unde, cnd, ct i n ce situaie. Raportat la aciuni i situaii, la multitudinea formelor i nivelurilor de relaii umane pe care le mijlocete, comunicarea poate cpta o mulime de sensuri, cu o infinitate de nuane. n cazul organizaiei, comunicarea se definete ca proces prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor ei. Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea interpersonal. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaz, ns, dincolo de latura structural, i alte aspecte ale existenei organizaiei: tehnice, economice, psihologice, educaionale, culturale etc. Complexitatea comunicrii aduce n planul practicii o cerin special fa de manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. Or, aceast abilitate se dezvolt n primul rnd pe nelegerea rolului comunicrii organizaionale. La ntrebarea de ce comunicm ntr-o organizaie? pot exista o multitudine de rspunsuri, cteva fiind ns unanim acceptate: funciile managementului nu pot fi operaionale n lipsa comunicrii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i informaional, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a personalului, se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucial pentru existena i succesul organizaiei, ea fiind prima responsabilitate a managerului; comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele organizaiei, n ansamblul su, i a mediului acesteia; prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei;
22

 aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii; contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Se poate afirma c este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s nu implice comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine, nesatisfctor sau insuficient. 2. PROCESUL DE COMUNICARE n viaa cotidian, fiecare om comunic mai mult sau mai puin, contient de faptul c parcurge un proces cu implicaii formale. Angajarea n discuie a doi sau mai muli parteneri presupune ca unul s rosteasc nite cuvinte pe care ceilali le ascult, privind n acelai timp, gesturile i mimica vorbitorului pentru a deduce nelesul precis al cuvintelor. Rspunsul vine pe msura receptrii simbolurilor. Partenerii de discuie transmit, primesc i interpreteaz mesaje. Dei comunicarea este un proces la ndemna tuturor i care pare relativ simplu, derularea ei implic etape distincte a cror identificare i cunoatere este strict necesar, mai ales n cazul managerilor. 2.1. Etape i mecanisme Etapele procesului de comunicare i mecanismele interne ale acestuia sunt: a) codificarea nelesului, care const n selectarea anumitor simboluri, capabile s exprime semnificaia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feei sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie n simboluri ale comunicrii. Dar cuvintele i gesturile pot fi interpretate greit. Sensurile nu sunt inerente cuvintelor. Spre exemplu, cuvntul cine este un simbol n limba
23

romn asociat animalului din specia caninelor. Acest simbol poate fi folosit, ns, pentru a transmite mesaje diferite. Dac spui unui om c este un cine , mesajul este departe de a fi mgulitor. El simbolizeaz rutate, ncpnare, agresiune. A fi credincios ca un cine semnific, ns, a fi devotat, loial, precum este animalul fa de stpnul su. n lumea simbolurilor, o privire ncruntat poate arta nesigurana, neplcerea, ncordarea; pe strad lumina verde a semaforului este simbolul cuvntului liber. Aceste simboluri sunt, ns, ambigue, ele putnd fi interpretate diferit de oamenii nefamiliarizai cu ele sau de cei aparinnd altor culturi. Aa se explic de ce aciuni, gesturi, expresii cu anumite semnificaii pot fi nelese greit de ctre receptor. De exemplu, n Statele Unite gestul despicrii beregatei cu un deget nseamn eti un om mort, pe cnd acelai gest n Etiopia nseamn te iubesc. Aceast multiplicare a sensului dat unuia i aceluiai simbol face ca etapa de codificare a nelesului s se confrunte cu dificultile seleciei i combinrii lor, astfel nct startul comunicrii este deseori afectat. n cadrul organizaiei, forma cea mai important de codificare rmne, totui cea a limbajului. b) Transmiterea mesajului const n deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajelor este determinant, astfel nct el devine o parte a mesajului. Spre exemplu, chiar dac se folosesc aceleai cuvinte pentru exprimarea unui mesaj, transmiterea lui telegrafic adaug acestuia sentimentul de importan i urgen n comparaie cu transmiterea printr-o scrisoare normal. Or, cuvintele de felicitare pentru reuita profesional adresate de ef subordonatului capt o importan special atunci cnd sunt rostite n faa ntregului grup, fa de aceleai felicitri adresate ntre patru ochi. c) Decodificarea i interpretarea se refer la descifrarea simbolurilor transmise i respectiv explicarea sensului lor, proces formalizat n receptarea mesajului. Aceste dou procese care compun recepia sunt puternic influenate de experiena trecut a
24

receptorului, de ateptrile i abilitile acestuia de a descifra i interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constat dac s-a produs sau nu comunicarea, dac emitentul i receptorul au neles n acelai mod mesajul. d) Filtrarea const n deformarea sensului unui mesaj datorit unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau pariale (lipsa sau scderea acuitii vzului, auzului, mirosului etc.) limiteaz capacitatea de a percepe stimuli i, deci, de a nelege mesajul. Filtrele psihologice se instaleaz ca urmare a unor experiene trecute ori a unor sensibiliti, predispoziii. Ele pot afecta percepia i modul de interpretare a mesajelor, dndu-le o semnificaie total sau parial diferit fa de cea a emitentului. Exemplul cel mai concludent de interpretare diferit este cel al mesajelor coninute de aceeai bucat muzical, acelai discurs ori spectacol date de persoanele care compun un auditoriu. e) Feed-back-ul ncheie procesul de comunicare. Prin intermediul su, emitentul verific n ce msur mesajul a fost neles corect ori a suferit filtrri. Pentru manageri, feed-back-ul comunicrii se poate produce n dou moduri: feed-back direct i imediat, dar i feed-back indirect. n cazul feed-back-ului direct i imediat, rspunsul receptorului este verificat n cadrul comunicrii fa n fa, prin diverse simboluri cheie cuvinte, gesturi, mimic a feei constatndu-se n acest fel dac mesajul a fost receptat corect sau nu. Feed-back-ului indirect poate avea ca efect scderea productivitii, a calitii produselor, precum i creterea absenteismului i apariia conflictelor de munc. Acestea din urm sunt semnale clare ale unor dificulti mai vechi i profunde ale comunicrii, ignorate sistematic de manageri. 2.2. Forme ale procesului de comunicare n funcie de traseul parcurs i de completitudinea etapelor, procesul de comunicare poate mbrca urmtoarele forme: - proces de comunicare unilateral - se desfoar ntr-un singur sens, de la emitent la receptor. Aceast form este lipsit de
25

ultima etap a procesului, feed-back-ul, i asta pentru c emitentul nu consider necesar verificarea rspunsului. Printre caracteristicile comunicrii unilaterale se numr: plasarea sub control exclusiv a emitentului; desfurarea rapid; bazarea pe presupunerea concordanei mesajelor transmise i a celor receptate. Procesul comunicrii unilaterale i dovedete eficiena n anumite situaii: stri de urgen i excepionale, determinate de calamiti naturale (incendii, cutremure, inundaii), intervenii chirurgicale, conflicte armate etc. Toate aceste situaii se caracterizeaz printr-o trstur comun: discuiile, dezbaterile i, chiar, simplele explicaii sunt nepermise, considerate consumatoare inutile de timp. - procesul de comunicare bilateral - se desfoar n dou sensuri: emitent-receptor i receptor-emitent. Aceast form a comunicrii prezint urmtoarele caracteristici: iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenia receptorului; n comparaie cu comunicarea unilateral, pare mai dezorganizat deoarece receptorii au posibilitatea de a interveni prin ntrebri, sugestii, comentarii; necesit mai mult timp, ntruct transmiterea i recepia se pot transforma n discuii; semnificaia mesajului poate fi verificat i, la nevoie, clarificat i redefinit. Dei poart dezavantajul consumului de timp, aceast form a procesului se dovedete mult mai propice i eficient n cadrul comunicrii organizaionale. 3. STRUCTURA COMUNICRII ORGANIZAIONALE 3.1. Componentele comunicrii organizaionale Orice proces de comunicare presupune existena urmtoarelor elemente: - emitentul - este orice angajat care deine informaii, idei, intenii i obiective privind comunicarea.
26

Emitentul formuleaz mesajul, alege limbajul receptorului i mijlocul de comunicare. Dei are un rol preponderent n iniierea comunicrii nu poate controla deplin ansamblul procesului; receptorul - este orice angajat - manager sau executant care primete mesajul. Importana receptorului ntr-o comunicare nu este mai mic dect a emitentului. Cu toate acestea, n practic funcioneaz o serie de prejudeci referitoare la actul recepiei i la statutul receptorului n comunicare. Muli manageri sunt tentai s considere receptarea mesajelor ca fiind automat i inferioar; sarcina lor este de a transmite i nu de a primi. n realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos dect a scrie. Reuita comunicrii depinde de adecvarea coninutului i formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepie, nelegere a receptorului, cu starea sa sufleteasc. Astfel, expresiile elevate, prea tehniciste ori prea subtile adresate unui receptor insuficient pregtit sunt inutile, pentru persoanele cu prejudeci sau pentru cele aflate ntr-o dispoziie rea din diverse motive (sntate, probleme familiale etc.). Mesajele trebuie prezentate diferit fa de receptorii lipsii de prejudeci sau ntr-o stare de spirit echilibrat. mesajul - este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emitor receptorului. n realitate, mesajul este mult mai complicat dect aceast simpl definiie. Specialitii vorbesc de textul i de muzica mesajului. n timp ce textul este partea deschis a mesajului concretizat n cuvinte, muzica este partea invizibil coninut de orice mesaj. Ea poate s implice o varietate de nelesuri. Spre exemplu, dac cineva comite o greeal sau rostete ntr-o discuie cuvinte, expresii care ar putea impresiona neplcut interlocutorii, muzica mesajului poate fi o ameninare nerostit sau o ironie care-l plaseaz n ridicol. ntre rude i prieteni, cunoscui i colegi, muzica mesajului poate conta mai mult dect textul. Este tot att de adevrat, ns, nu ntotdeauna aceast latur subtil a mesajului este perceput n acelai mod cu inteniile emitentului. Infatuarea, plictiseala, dezacordul, uneori percepute n mesajele celorlali, nu reprezint intenii ale emitentului, ci interpretri proprii ale situaiilor marcate de sensibilitile, prejudecile, starea de spirit a receptorului; contextul sau mediul - este o component adiacent, dar care poate influena mult calitatea comunicrii. Se refer la spaiu, timp, starea psihic, interferenele zgomotelor, temperaturilor,
27

imaginilor vizuale care pot distrage atenia sau provoca ntreruperi, confuzii. Un mesaj va cpta o alt semnificaie rostit de aceeai persoan, spre exemplu eful, n biroul su (importan oficial), n biroul subordonatului (simplu repro), pe strad (mesaj lipsit de importan), ori la domiciliu (atenie, prietenie). canalele de comunicare - sunt traseele pe care circul mesajele. Dup gradul de formalizare acestea pot fi: canale formale sau oficiale, suprapuse relaiilor organizaionale. Sunt proiectate i funcioneaz n cadrul structurii astfel nct s vehiculeze informaii ntre posturi, compartimente i niveluri ierarhice diferite. Eficiena comunicrii depinde de modul de funcionare a acestor canale. Apariia unor blocaje frecvente n anumite puncte indic necesitatea revizuirii posturilor sau a investigrii strii climatului de munc, a relaiilor interpersonale; canale informale sau neoficiale, generate de organizarea neformal. Ele constituie ci adiionale de comunicare care permit mesajelor s penetreze canalele oficiale. Depind barierele legate de statut i ierarhii, reeaua canalelor informale poate vehicula tiri, nouti, informaii mai rapid dect canalele formale. Dei mesajele astfel transmise sunt frecvent distorsionate i filtrate ele reprezint, n afara rapiditii informaiei, i avantajul unei disponibiliti sporite din partea angajailor. Un proiect eficient de comunicare solicit luarea n considerare a ambelor categorii de canale, cunoaterea modului lor de funcionare, a avantajelor i dezavantajelor pentru a le putea folosi i controla. Dac am rspndit o veste tiu c voi primi reacii n mai puin de o zi. Dac am transmis o tire oficial, un raport sau un memoriu vor trece trei sptmni pn s primeasc un rspuns, afirma un manager referindu-se la reaciile canalelor formale i neformale; mijloacele de comunicare - constituie suportul tehnic al procesului. Contribuia lor este vizibil n direcia vitezei de vehiculare, acurateei mesajului, costului comunicrii. n aceast categorie de comportament intr telefonul clasic la care s-au
28

adugat, relativ recent, telefonul mobil i robotul telefonic, telexul i telefaxul, combinarea aparaturii video i audio pentru teleconferine, reele de computere, video i televiziunea prin circuit nchis. Problema de baz cu care se confrunt organizaiile n acest domeniu este cea a oportunitii i eficienei investiiilor, tiut fiind c tehnologiile comunicrii sunt dintre cele mai marcate de ritmul alert al schimbrilor. 3.2. Tipuri de comunicri organizaionale Marea diversitate a formelor de comunicare derulate n cadrul organizaiilor solicit ncadrarea lor n anumite clasificri, utiliznd mai multe criterii. a) n funcie de direcie, comunicarea poate fi: descendent, ascendent, orizontal i diagonal. Comunicarea descendent urmeaz, de obicei, relaiilor de tip ierarhic, derulndu-se de la nivelul managementului de vrf, ctre nivelurile de execuie. Coninutul ei este dat de decizii, reglementri, instruciuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaii. Principala problem a acestui tip de comunicare o constituie marea probabilitate ca mesajul s fie filtrat n timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel poate interpreta mesajele n funcie de propriile necesiti sau obiective. n organizaiile puternic centralizate i n care se practic stilul autoritar, acest tip de comunicare este predominant, n cadrul procesului de comunicare unilateral. Comunicarea ascendent const n transmiterea de mesaje de ctre subordonai efilor direci i, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaz rapoarte, cereri, opinii, nemulumiri. Rolul comunicrii ascendente este esenial pentru eficiena procesului de comunicare, deoarece atest recepia mesajelor transmise de manageri. De asemenea, prin intermediul ei se informeaz managementul de nivel superior asupra strii morale a personalului, asupra obstacolelor din calea comunicrii, nivelului i formei abaterilor nregistrate cel mai frecvent. Faptul c mesajul circul de la executani la manageri,
29

nu-l scutete de filtrele cognitive sau psihologice. Astfel, n cazul transmiterii unor informaii, rapoarte, sugestii privind coninutul muncii i modalitile de mbuntire ale acesteia, efii pot fi ncercai de teama c subordonaii lor ar putea fi apreciai de superiori ca fiind mai competeni; or, n cazul n care informaia constituie un feed-back la un mesaj anterior, eful poate interpreta comunicarea subordonatului drept o ncercare de a-i testa competena profesional ori autoritatea. n asemenea situaii, se pot instala blocaje cu efecte asupra capacitii de control i meninere a procesului de comunicare. Comunicarea orizontal sau lateral se stabilete ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune, excluznd intervenia managerilor de nivel superior. Comunicarea diagonal este practicat n situaiile n care membrii organizaiei nu pot comunica prin celelalte canale. Spre exemplu, n cazul utilizrii managementului prin proiecte, apar frecvent comunicrile diagonale ntre echipa de proiect i restul compartimentelor structurii. Spre deosebire de comunicrile clasice, acest tip prezint avantajele economiei de timp i costuri, ale folosirii unor relaii informale, ale potenrii unui climat bazat pe apreciere reciproc. b) Dup modul de transmitere, comunicarea poate fi: scris, verbal, non-verbal. - Comunicarea scris este utilizat n proporie ridicat n cadrul organizaiilor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizaiei. Dincolo de situaiile n care comunicarea scris este absolut necesar, n practic se nregistreaz aa-numitul mit al hrtiei. Studiile efectuate n acest sens arat c aproximativ 75% din documentele care circul ntr-o organizaie sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaz dou persoane i doar 6% sunt destinate unui numr de trei sau mai multe persoane.
30

Dei nu foarte agreat - puini sunt managerii crora le place s scrie sau s citeasc rapoarte - comunicarea scris este inevitabil. Problemele majore cu care se confrunt sunt cele ale claritii, conciziei, acurateei care, abordate corect, se pot transforma n avantaje ale acestui tip de comunicare. Avantajele comunicrii scrise constau n faptul c: ofer un timp mai mare de gndire i de argumentare; asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate; se poate realiza fr perturbri din partea celorlali participani la comunicare; nu necesit prezena i disponibilitatea simultan a participanilor; constituie un mod prestigios de stabilire a relaiilor ntre diferite persoane comportnd un anumit ascendent al emitorului fa de receptor; permite utilizarea mijloacelor audiovizuale. Ca dezavantaje ale comunicrii scrise pot fi enumerate: depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei directe ntre participani; consum ridicat de timp cu implicaii asupra multiplicrii posturilor din structura organizatoric; costul ridicat, care presupune nu numai cheltuieli directe salarii, hrtie, mijloace de prelucrare, tiprire i transmitere - ci i indirecte, cerute de conservarea n dosare i spaii special amenajate; din punct de vedere ecologic, comunicarea scris presupune, prin extensie o serie de costuri sociale: exploatarea pdurilor, efecte poluante ale fabricilor de hrtie n mediu etc. Comunicarea verbal este cea mai frecvent utilizat n cadrul organizaiei. Specialitii afirm c 70% din comunicrile interne se realizeaz n mod verbal. Acest tip de comunicare se desfoar prin intermediul limbajului, fiind influenat, ns, de prerile personale, valorile, reperele la care se raporteaz indivizii atunci cnd transmit i recepteaz mesaje. n general, comunicarea verbal include:
31

 relatri privind situaii, fapte, ntmplri ale existenei; sentimente i reacii pe plan central la anumite situaii; prerile despre noi, alii, societate, cultur etc.; opinii, atitudini care exprim poziia unui individ ntr-o situaie specific, puncte de vedere subiective. Problemele comunicrii verbale apar atunci cnd se transmit mesaje referitoare la o componen, iar recepia este fcut, n mod eronat, ca fiind o alt componen. Spre exemplu, un angajat poate relata despre cauzele unui conflict de munc declanat ntr-o alt organizaie; cei din jur pot interpreta ca fiind opinia vorbitorului n legtur cu justeea sau injusteea conflictului. ntruct asemenea confuzii sunt frecvente, cei care comunic trebuie s fie contieni de faptul c mesajele nu reprezint niciodat cruda relatare a unor fapte concrete, ntmplri i c textul este nsoit permanent de muzica acestuia, de sentimentele, opiniile, semnificaiile acordate i receptate de participanii la comunicare. Comunicarea verbal solicit din partea managerului nu numai capacitatea de a emite semnale, ci i pe aceea de a asculta. Practica relev faptul c ascultarea este marcat de o serie de deficiene. Specialitii afirm c numai 28% din aduli ascult ceea ce li se spune. n ceea ce-i privete pe manageri, se consider c, dac acetia i-ar mri capacitatea de ascultare pentru executarea acelorai sarcini, cu aceleai rezultate, consumul de timp ar putea s scad cu pn la 30%. n desfurarea relaiilor de management, comunicarea verbal prezint o serie de avantaje: stabilete relaii directe, personalizate ntre manageri i executani, oferindu-le angajailor sentimentul de participare la viaa organizaiei i de consideraie; permite flexibilitatea exprimrii, oferind posibilitatea adaptrii mesajului la gradul de recepie prin urmrirea reaciilor participanilor la discuie; au o vitez ridicat de emisie i recepie. Studiile efectuate denot faptul c viteza relativ a activitilor
32

intelectuale, comparativ cu vorbirea este: nelegerea de 34 ori mai rapid, lectura de dou ori mai rapid, n timp ce pentru scris se consum de 4-5 ori mai mult timp; informarea poate fi mai nuanat i persuasiv; permite valorificarea rapid a unor situaii i aciunea imediat n cazul unor urgene; costurile sunt mai reduse cu 50% fa de cele ale comunicrii scrise. Dezavantajele acestui tip de comunicare se refer la faptul c: necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat; transmiterea succesiv prin diferite trepte ierarhice se face dificil i cu mari pierderi de substan informaional. Astfel, practica relev c, n medie, comunicrile descendente verbale emise integral de consiliul de administraie ajung la directorii executivi n proporie de 63%, la efii de compartimente 55%, la eful de secie 40%, la maitri 30%, iar la muncitori numai 20%. n cazul comunicrilor ascendente verbale, pierderile sunt i mai mari. Astfel, din coninutul mesajelor transmise verbal de muncitori, doar 10% ajung la consiliul de administraie. Comunicarea non-verbal poate fi un instrument eficient care, mnuit cu abilitate, faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare const n concurena ei cu comunicarea verbal, ceea ce permite transmiterea unor mesaje chiar n timp ce partenerii discut. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbal. Gesturile, mimica, poziia corpului reprezint stimuli ce pot fi folosii cu succes pentru a mri eficacitatea comunicrii interpersonale. Dintre modalitile de transmitere a mesajelor nonverbale amintim: - expresia feei. Datorit socializrii crescute, oamenii au nvat s-i ascund strile de spirit, controlndu-i expresiile n mod remarcabil. Astfel, se poate vorbi despre o fa public, pe care oamenii o abordeaz la serviciu, n afaceri, n societate, n
33

general, dar i de o fa particular, care se ivete atunci cnd ei doresc s se relaxeze sau cnd sunt singuri. Datorit modului n care oamenii au nvat s i controleze expresiile feei, deseori este greu de detectat adevrata stare a celor care intr n comunicare. Nu este necesar un studiu prea aprofundat, ci doar reamintirea unei situaii n care noi nine zmbim binevoitor n timp ce mnia clocotete n interior. Instinctiv, acordm simpatia noastr celor cu o expresie a feei destins, mereu zmbitori; feele atente sau emoionate atrag rapid atenia celor din jur; o mimic trist, melancolic i poate stimula pe cei din jur la consolare; o fa dur, aspr poate incita la agresiune. n majoritatea cazurilor, expresiile feei pot fi controlate atunci cnd oamenii doresc acest lucru. Exist ns zone ale chipului uman care scap controlului, astfel nct ele pot transmite mesaje relevante despre starea sufleteasc a unei persoane. Aceste zone se situeaz n jurul ochilor i al sprncenelor. Contactul ochilor. Prin intermediul ochilor, oamenii supravegheaz natura i cursul unei comunicri pentru a se putea adapta rapid reaciilor interlocutorului. Micrile ochilor, durata i intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu ritmul i fluena vorbirii. Se poate observa c o persoan care vorbete calm are o privire linitit, iar intervalele la care i schimb direcia privirii sunt mai lungi n comparaie cu cea care vorbete n ritm alert. La o asemenea persoan, micrile ochilor sunt rapide pentru a culege ct mai multe mesaje non-verbale de la interlocutori. Persoanele cu ezitri n exprimarea unor mesaje sau pri din mesaje au priviri fixate n deprtare, care mtur auditoriul; prin comparaie, cele care expun un discurs n mod fluent scurteaz distana privirii, mrind aderena vizual cu auditoriul. n cursul unei comunicri verbale, micrile ochilor, a pleoapelor i a sprncenelor pot oferi multe mesaje non-verbale. Micrile laterale ale ochilor, privirile piezie fac dovada fie a lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile. Pleoapele care se mic rapid indic o stare de nelinite. Ridicarea unei sprncene este semnul nencrederii, iar cnd aceast micare se repet, se poate deja anticipa un rspuns negativ.
34

Dimensiunea pupilelor reprezint pentru cunosctori, semnale foarte relevante. Determinat de creterea sau diminuarea afluxului sangvin ctre ochi, aciune fiziologic ce nu poate fi controlat n mod raional, modificarea dimensiunii pupilei poate constitui un semnal foarte important pentru cei care tiu s decodifice astfel de reacii. Cunosctorii ar putea folosi de aceste indicii chiar i n tranzacii cu caracter speculativ. Dilatarea pupilelor d aa-numitul ochi de dormitor, care indic interesul fa de cineva sau ceva, dar i nelinitea ori anxietatea. Dimpotriv, micorarea pupilelor, ochiul de arpe reflect expectativa, lipsa de ncredere n spusele sau faptele interlocutorilor. Gestica i poziiile capului pot releva, de asemenea, o multitudine de sentimente, atitudini: frngerea degetelor indic nerbdarea, nelinitea; masarea nasului cu degetul arttor arat ostilitatea sau negaia n timp ce masarea brbiei indic ndoiala, nesigurana; cltinarea capului nsoit de un zmbet semnific dorina de a ncuraja, bunvoina, rbdarea, interesul; braele mpletite n dreptul pieptului arat nencrederea, dorina de aprare, sentimentul de inferioritate; minile mpreunate sub brbie sau sprijinind fruntea indic superioritate, arogan, dificultate n comunicare; clopotnia reprezint gestul aezrii coatelor pe birou i al formrii unei piramide cu antebraele. Minile se mpreuneaz n dreptul gurii. Vorbind sau ascultnd astfel, o persoan exprim nesigurana sau nencrederea n partener. De multe ori, gesturile nu sunt definitive; ele sunt doar nite micri preparatorii care ofer indicii asupra inteniilor sau ezitrilor noastre. Unul din cele mai cunoscute cazuri n care o persoan dorete s ntrerup discursul sau aciunile altcuiva este acela de a se ridica de pe scaun, rmnnd, ns n picioare, fiind gata s se mite din nou. Ea exprim prin aceast poziie prima
35

parte a micrii, dorina de a pleca, stopat, ns, din diferite motive: politee, speran c firul discuiei se va schimba etc. Modul de folosire a spaiului poate oferi, de asemenea, interesante mesaje non-verbale. Specialitii apreciaz c exist o adevrat problematic psihosociologic a spaiului din jurul corpului uman. Fiecare individ se nconjoar cu o zon tampon, care l protejeaz de intrui. Dac fa de persoanele indezirabile reflexul nostru este de a mri aceast zon de protecie, fa de prieteni, rude, aceast distan se poate micora pn la anulare. Cnd zona este nclcat, asupra individului se exercit o constrngere psihologic, nsoit de sentimente dezagreabile. Prin observarea comportamentului cotidian au fost descoperite patru distane practicate de indivizi n funcie de activitatea desfurat sau de tipul de persoan cu care intra n relaie. distana intim este de 40 50 cm. Este distana de la care oamenii vorbesc cu prietenii i care se poate micora pn la desfiinare n cazul apropiailor familiei; distana personal, practicat n relaiile cu prietenii i persoanele simpatizate este de 50-70 cm, depind un metru pentru cei indifereni nou. Aceast distan este puternic influenat de tipul cultural. Astfel, italienii, grecii, francezii folosesc un spaiu personal mai restrns dect americanii; germanii, elveienii, suedezii i britanicii prefer un spaiu mai mare comparativ cu nord-americanii, fiind neplcut surprini cnd acesta este nclcat. Mediul social influeneaz distana personal n sensul c, n orae, acesta tinde s scad n comparaie cu mediul rural; clasa de mijloc i revendic un spaiu mai mare n comparaie cu clasa de jos. Vrsta impune o cretere a spaiului la aduli n comparaie cu copiii. Sexul marcheaz un spaiu personal mai redus admis la femei n comparaie cu brbaii. Cei ieii n afara legii, infractorii se difereniaz i ei din acest punct de vedere: infractorii
36

violeni au nevoie de un spaiu mai mare faa de cei non-violeni; distana social arat spaiul necesar confortului psihic n relaiile sociale. n raporturile de serviciu, ea se poate situa la 2-3 metri n mod obinuit. Distana social crete pe msur ce relaiile sunt mai oficiale; distana public se instaleaz ntre persoanele cu statut social inegal. Un comandant se adreseaz trupei sale de la 5-10 metri, judectorii las ntre ei i inculpai o distan apreciabil, ntrit i de modul n care este delimitat spaiul. Persoanele publice i oficiale - preedinii, prim-minitrii etc. i delimiteaz i conserv aceast distan prin grzile de corp. Studiile psihologilor americani arat faptul c atunci cnd se pstreaz aceste distane, oamenii sunt calmi i reacioneaz eficient. Pentru comunicare, a fost interesant de remarcat c, prin plasarea la o distana potrivit de orator, auditoriul ascult discursul mai atent, apreciindu-l ca mult mai inteligent i agreabil, n comparaie cu situarea la o distan prea mare sau prea mic. Modul de folosire a spaiului poate oferi indicii i asupra personalitii indivizilor. Astfel, un individ cu complexe de inferioritate va tinde s ocupe un spaiu ct mai restrns, lipindu-i minile de corp i stnd pe marginea scaunului. n schimb, cei care se cred superiori i in braele ntinse ori mpreunate cu coatele desfcute larg pentru ai ine pe ceilali la distan. Dintr-o strategie mai subtil de ocupare a spaiului fac parte o serie de trucuri: coafuri nalte, pantofi cu toc foarte nalt, loiuni puternic mirositoare, hainele descheiate care flutur n jurul trupului. c) Dup modul de desfurare, comunicarea poate fi: reciproc direct, reciproc indirect, unilateral directa i indirect. Comunicarea reciproc indirect sau fa n fa este apreciat de practicieni ca fiind cel mai eficient mod de a construi o relaie de lucru. Fiind bidimensional (deoarece implic auzul i vzul), ea permite emitentului s evalueze pe loc modul n care a fost primit mesajul. n funcie de reaciile receptorului, mesajul
37

poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi i ea rapid adaptat. Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat n problemele delicate, ce antreneaz sensibilitile i susceptibilitile personalului. De altfel, un manager care va difuza subalternilor si vetile proaste prin scurte mesaje scrise, risc s fie cotat ca perfid ori lipsit curaj. n aceste condiii, credibilitatea sa va avea mult de suferit. Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicrii non-verbale. Expresiile i gesturile sunt descifrate, verificate i clarificate imediat. Comunicarea fa n fa rmne o form precis, rapid i eficient pe care se pot construi relaii interpersonale sntoase i durabile. Comunicarea reciproc indirect se realizeaz prin telefon, radio i, din ce n ce mai mult, prin televiziunea interactiv. Dintre toate mijloacele menionate, cel mai utilizat, n prezent, este telefonul. Dei rapid, preferat pentru mesajele presante, comunicarea telefonic este lipsit de o mare parte din mesajele non-verbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaia vocii sau viteza de vorbire. Dar pot fi considerate aceste semnale absolut concludente? Faptul c cineva vorbete repede la telefon este un semn c dorete s scurteze conversaia ori c i displace comunicarea telefonic. Acestea i nc alte cteva probleme ridic n faa acestui tip de comunicare o serie de obstacole, ce limiteaz i o orienteaz doar spre anumite categorii de mesaje. Comunicarea unilateral direct se regsete n cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer rspuns, dar i n cazul unei categorii de reuniuni edine de informare. - Comunicarea unilateral indirect se realizeaz prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor. Ultimele dou sunt suporturi relativ recente fa de hrtia folosit de secole n realizarea comunicrii. Scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare. n era comunicaiilor electronice, scrisoarea tinde s fie apreciat ca un gest de elegan i curtoazie. d) Dup gradul de oficializare, comunicarea poate fi formal i informal.
38

 Comunicarea formal include ansamblul mesajelor ascendente i descendente, care circul pe canalele relaiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbit, scris, direct i indirect, multilateral i bilateral. Indiferent de forma n care se folosete, comunicarea rmne o necesitate pentru reglementarea funcionrii organizaiilor. Comunicarea informal include zvonuri i brfe. Cauzat de lipsa de informaii sau de informaiile trunchiate ce pot aprea n procesele de relaionare interuman, comunicarea informal ncearc s elimine nesigurana, curiozitatea sau anxietatea unor persoane. 3.3. Factori de influen Fiecare organizaie are o reea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale organizaiei se regsesc n compoziia subtil a mesajelor vehiculate. Aceste particulariti sunt efectul unor influene executate de factorii interni i externi ai organizaiei. Dintre factorii externi cu influen asupra configuraiei comunicrii organizaionale menionam: mediul ambiant - aflat n rapid i continu schimbare, mediul nmulete volumul i sporete viteza cu care trebuie transmise i receptate mesajele. De asemenea, tipul de mediu poate influena structura comunicrii organizaionale. Astfel, un mediu linitit poate ncuraja comunicrile scrise, cci ele rmn valabile mult timp; n cazul comunicrilor formale i directe, consumul de timp nu este monitorizat excesiv. ntr-un mediu agitat i reactiv ori turbulent, n care schimbrile se succed cu repeziciune, comunicrile scrise tind s fie nlocuite cu cele verbale, cele informale par s le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate linititelor convorbiri fa n fa; modificarea tehnicii i a tehnologiilor - afecteaz inclusiv tehnologia comunicrii. Influenele acestui factor
39

sunt evidente mai ales n mijloacele tehnice promovate n procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil rspund nevoilor comunicrii rapide, dar tind, n acelai timp, s anuleze unul din marile atribute ale comunicrii: personalizarea; creterea nivelului general de educaie al oamenilor este un avantaj pe linia creterii calitii comunicrii. Codificarea, decodificarea, interpretarea i feed-back-ul pot elimina unele deficiene generate de lipsa de educaie, ignoran ori rezisten la nou. Factorii interni cu influene mai directe i mai vizibile asupra structurii comunicrii sunt: parametrii structurii organizatorice gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autoritii, modul de efectuare al controlului influeneaz decisiv structura i procesul de comunicare. Astfel, o nalt centralizare i formalizare, un control detaliat i rigid parametrii specifici structurii de tip birocratic se vor reflecta n predominana comunicrilor scrise, descendente, formale i impersonale. Procesul de comunicare se desfoar n aparen simplu, deoarece mecanismele sunt reduse de automatisme, rutine fr complicaii i subtiliti cerute de codificarea i interpretarea unor mesaje nonformale i de folosirea feed-back-ului. Aceast simplificare nu reprezint dect o srcire a comunicrii. Configuraia structurii organizatorice influeneaz prin numrul de componente, plasarea i conexarea lor pe niveluri ierarhice. O structur ncrcat, cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea i aglomerarea proceselor de comunicare, la ngreunarea i apariia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicrii informale; modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional reflect partea formal i scris a comunicrii. Sistemul informaional poate interveni asupra mesajelor, canalelor i mijloacelor de comunicare. Existena unor deficiene la nivelul
40

sistemului informaional generate de supra sau subinformare se va reflect n calitatea, cantitatea, viteza de circulaie a mesajelor, n promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicri; stilul de management este factorul care influeneaz asupra gradului de personalizare a comunicrii. n funcie de concepia care st la baza stilului de munc, managerul poate fi adeptul: ascultrii oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar, bazat pe lipsa de ncredere n oameni, dar i pe supraestimarea propriilor posibiliti. Eliminnd dialogul i feed-back-ul, acest stil promoveaz prioritar comunicarea descendent, formal. Comunicarea fa n fa este considerat, n general, o pierdere de timp, fiind evitat; dialogului n cazul stilului democrat-participativ. Interesat de opinia subordonatului, respectndu-i demnitatea i folosindu-i competena, managerul va promova comunicarea verbal, alturi de cea scris, va utiliza intens comunicarea non-verbal i va decodifica sentimentele i reaciile celor din jur. Comunicarea fa n fa mbrac frecvent, n acest caz, aspecte informale. tipul de cultur organizaional prin componentele de perenitate concepii de baz, valori i perspective cultura impune i menine tradiii, reguli nescrise, dar puternic nrdcinate, care se resimt n individualizarea procesului de comunicare a fiecrei organizaii. Dac tradiia a impus, spre exemplu, comunicarea lipsit de formalizare, dar selectiv, ca n cazul culturii de tip pnz de pianjen, modificarea ei spre o comunicare cerut de cultura de tip reea va cere o adevrat revoluie cultural. Pe de alt parte, prin intermediul comunicrii sunt vehiculate mesaje culturale coninute n mituri, legende, sunt consolidate valori i perspective ale unui anumit tip cultural.
41

4. OBSTACOLE ALE COMUNICRII Comunicarea ca schimb de idei, opinii i informaii prin intermediul cuvintelor, gesturilor i atitudinilor este fundamentul coordonrii activitilor umane. Dac scrisul i vorbitul, n sine, sunt aciuni relativ simple, nelegerea lor corect reprezint dificultatea principal a comunicrii. Aceast dificultate este generat de diferenele enorme dintre oameni. Fiecare om este unic prin personalitate, pregtire, experien, aspiraii, elemente care mpreun sau separat influeneaz nelegerea mesajelor. Un cuvnt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. nelegerea corect reprezint pentru manager o problem esenial, cci munca lui se bazeaz pe comunicarea cu persoane de care nu l leag neaprat prietenie, simpatie, rudenie. Explicaia nenelegerilor, dezacordurilor i chiar a conflictelor se gsete n comunicare, n barierele pe care oamenii managerii sau executanii le ridic, mai mult sau mai puin intenionat, n calea comunicrii. Aceste bariere pot fi generate indiferente la statutul de manager sau de executant i specifice procesului de manager. 4.1. Factori generali ai blocajelor de comunicare Dintre barierele comune ridicate de oameni n calea comunicrii, cele mai cunoscute sunt: a) diferene de personalitate. Definit drept configuraia unic n care se cristalizeaz n cursul evoluiei individului totalitatea sistemelor de adaptare rspunztoare de conduita sa, personalitatea este considerat de specialiti rezultat a patru factori: - constituia i temperamentul subiectului; - mediul fizic (climat, hran); - mediul social (ar, familie, educaie); - obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod de via, igien, alimentaie etc.). Este important de reinut c oamenii nu se nasc cu personalitatea integral. Ea este dezvoltat pe durata vieii i sub influena motenirii genetice, a mediului i a experienei
42

individuale. Ajuns la maturitatea psihologic, personalitatea se definitiveaz, integrndu-i diferitele componente. Unicatele de personalitate genereaz modaliti diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii n funcie de imaginea despre sine, despre alii i despre lume n general. b) diferenele de percepie. Recepia i interpretarea mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizic i mental, de mediul n care evolueaz fiecare individ. Percepia reprezint procesul prin care indivizii selecteaz i interpreteaz senzorial stimuli i informaii n condiii consecvente cu propriile repere i imaginea general despre lume i via. Omul este alimentat continuu cu informaii. Unele sunt ignorate, altele acceptate i interpretate conform conceptelor i experienelor proprii. Experienele influeneaz capacitatea de a intui i interpreta corect ntmplrile prezente i viitoare. Exist o mare probabilitate ca receptnd sau interpretnd informaia, oamenii s vad sau s aud exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj; n acelai timp, situaiile de evaluare greit nu pot fi eliminate. Ca atare, una din cele mai importante bariere n calea obiectivitii interpretrii mesajelor o constituie propria percepie. Oamenii tind s resping informaiile care le amenin reperele i concepia despre lume, obiceiurile i sensibilitile. Informaiile sunt filtrate i acceptate sau respinse, n funcie de persoana de la care provin, modul i situaia n care sunt transmise. O observaie provenit de la o persoan apropiat rud sau prieten privind o eroare n exprimare, n vestimentaie sau comportament poate fi acceptat mai uor, n timp ce aceeai observaie primit din partea unui strin poate fi interpretat ca o ameninare. Pentru manager, percepia diferit a celor din jur constituie un obstacol, ce poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoate i de a nelege oamenii. n caz contrar, comunicarea poate fi deformat. Un instrument util n calea descifrrii personalitii i percepiei umane a fost creat de doi psihologi americani, Joseph Luft i Harry Ingham, n anul 1969, prin modelul cunoaterii
43

reciproce (denumit i fereastra lui Johari). Alctuit din patru cvadrante care definesc, fiecare n parte, un anumit raport cognitiv ntre ego i alter, modelul reprezint o matrice a gradului de intercunoatere dintre dou sau mai multe persoane. Semnificaia celor patru cvadrante este urmtoarea: cvadrantul 1 deschis se refer la elementele legate de noi nine atitudini, comportamente, sentimente i motive cu care suntem familiarizai i care sunt evidente i pentru alii; cvadrantul 2 orb relev aspecte de comportament observate de alii i de care nu suntem contieni; cvadrantul 3 ascuns - cuprinde comportamente, sentimente, motive, evenimente cunoscute nou, dar nedezvluite altora. n general, acestea sunt limitele, defectele de care suntem contieni i pe care ncercm s le estompm n faa celorlali; cvadrantul 4 necunoscut este acea latur a personalitii, necunoscute nou sau altora, manifestat, de regul, n situaii limit. Se manifest prin judeci, atitudini i comportamente surpriz att pentru individ, ct i pentru cei din jurul su. n momentul n care dou persoane intr pentru prima dat ntr-o relaie, atitudinea instinctiv este aceea de a nu dezvlui prea multe despre sine. Astfel, cvadrantul 1 este restrns i conduce la prima impresie, posibil incorect, ce poate afecta, ulterior, ntregul comportament i, respectiv, comunicarea cu ceilali. Pentru dezvoltarea corect a comunicrii este necesar: o amplificare a suprafeei deschise prin dezvluirea de sine, furnizarea unor informaii despre noi celor din jur; reducerea suprafeei oarbe prin stimularea i acceptarea feed-back-ului; astfel suntem capabili s receptm impresiile celor din jur n ceea ce ne privete, s ne evalum i s corectm defectele de imagine, atitudine i comportament referitoare la noi i la ceilali.
44

Comunicarea, n general, i cea organizaional, n special, este ngreunat deoarece: fiecare dintre noi suntem tentai s presupunem c oamenii se vor comporta n situaii identice, n acelai mod; exist tendina de a-i mpri pe cei din jurul nostru n categorii stereotipe: buni, ri, detepi, incompeteni; prima impresie deformeaz judecile ulterioare, transformndu-le, de regul, n prejudeci; simpatia noastr fa de ceilali crete sau scade n msura n care descoperim sau nu trsturi, preferine, caracteristici comune; exist tentaia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la ntregul comportament al unui individ. Constatarea c un individ nu s-a descurcat ntr-o anumit situaie, nereuind s ia o decizie corect, se poate transforma n opinia c este incapabil, incompetent, lipsit de simul orientrii; instinctiv, oamenii folosesc propriile repere i concepii n judecarea altora, convini c adevrul i dreptatea le aparin. Frecvent, se uit faptul c nu exist rspunsuri corecte atunci cnd oamenii sunt invitai s i interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii. Spre exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fr ns s se poat afirma care interpretare a fost fals i care a fost adevrat. c) diferenele de statut. Poziia emitentului i a receptorului n procesul de comunicare poate afecta semnificaia mesajului. De exemplu, un receptor contient de statutul inferior al emitentului i poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt reale sau corecte. Un emitent cu statut nalt este, de regul, considerat corect i bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dac, n realitate, sunt false ori incomplete. d) diferenele de cultur. Existente ntre participanii la comunicare, pot genera blocaje cnd acetia aparin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaionale diferite.
45

e) probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite ori a unor cuvinte diferite n acelai mod. Spre exemplu, cuvntul etichet are semnificaia inscripiei de pe ambalaje, dar i cea de titlu, nume sub care figureaz cineva, precum i semnificaia normelor de comportare n relaiile diplomatice i a regulilor de comportare politicoas n viaa cotidian. Probleme semantice apar i atunci cnd angajaii folosesc n exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice ori prea pretenioase. f) zgomotul este un factor ce ine de contextul comunicrii. Const n sunete sau amestec de sunete discordante i puternice, care implic transmiterea i/sau receptarea mesajului. El poate s concureze mesajele i chiar s le domine, deformndu-le. Zgomotul poate fi produs de: folosirea unor instalaii n apropierea receptorului sau emitentului; semnale parazite pe canalele de comunicare linia telefonic, fax, calculator etc.; erori de comportament ale participanilor la comunicare, spre exemplu, situaia n care toi vorbesc n acelai timp, ncercnd fiecare s se impun i s se fac auzit; folosirea de emitent a unui numr exagerat de cuvinte, chiar dac acestea sunt corecte, astfel nct mesajul se pierde n neesenial. 4.2. Obstacole specifice comunicrii organizaionale Acestea depind nu att de latura material, ct mai ales de cea uman, respectiv de componenta psihologic inclus n proces. Sunt generate att de manageri, ct i de subordonai. Obstacole generate de manageri. Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor, n general, datorit: dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor.
46

- tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenite inutile, mai ales cnd interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul; - tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lips de timp, fie din lips de ncredere n partener sau de interes fa de prerea acestuia; stereotipiilor n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce duce la scderea ateniei interlocutorilor; utilizrii unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului i la lipsa rspunsului; utilizrii unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul. Folosirea unor termeni prea uzitai, prea elevai sau a unor termeni de strict specialitate reduce posibilitile de receptare integral i corect a informaiilor comunicate; lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului ctre realizarea unui obiectiv; deficiene n capacitatea de ascultare. Specialitii au ajuns la concluzia c multe din nemulumirile personalului subordonat i au originea n capacitatea sczut de ascultare a conductorului. Astfel, personalitatea subordonailor este lezat, iar potenialul profesional, creativ i intelectual se reduce simitor. Capacitatea redus de ascultare sau ascultarea incorect pot aprea ca urmare a: - lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestat prin lipsa de atenie, nerbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea n paralel a altor probleme; - capacitii sczute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz atenia ctre forma comunicrii, pierznd astfel substana informaional; - persistenei n prejudecata c cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme. n acest sens, exist tendina de a considera c orice propunere este un atac la prestigiul conductorului;
47

redus;

n aceast categorie se includ: - insuficienta documentare, ceea ce determin o utilitate

- tendinei de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar, ceea ce este de natur s descurajeze continuarea dialogului, iar, n perspectiva, de a bloca iniiativele de comunicare ale personalului din subordine sau a omologilor conductorilor; - rezistenei la introducerea unor idei noi. O idee nou perturb o ordine deja stabilit, iar transpunerea n practic poate implica i dificulti de realizare, necesitnd un efort suplimentar, ce ar putea periclita regulile, existena, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obinute etc. - tendinei de a considera c perfecionarea unui domeniu sau a unei operaii implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. Obstacole generate de subordonai au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa implicrii n viaa organizaiei sau factori care, pur i simplu, in de temperament, climat de munc. Formele sub care se manifest acest tip de dificulti sunt: rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii, din team de a nu avea neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita avansarea; convingerea c problemele subordonailor nu l intereseaz pe manager; lipsa de obinuin n comunicare. Astfel, personalul de execuie, nedispunnd de abilitatea de a se exprima n scris sau verbal, renun la a mai da curs unei comunicri din proprie iniiativ; tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. ntr-un asemenea context, o propunere ar prea ca un denun fa de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declana ostilitatea; concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor de a le satisface n condiii de calitate i n timp util;
48

 frecvena modificrilor. Cu ct modificarea unor instruciuni, ordine este mai frecvent, cu att creeaz nemulumiri n rndul subalternilor, punnd n lumin defavorabil capacitatea i competena managerului. 5. METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I DEZVOLTARE A COMUNICRII ORGANIZAIONALE Preocuprile privind facilitarea i mbuntirea comunicrii au existat din cele mai vechi timpuri. Dei regulile unei comunicri eficiente par foarte simple i la ndemna oricui, ele fiind rodul unei ndelungate experiene comunicaionale, practica relev faptul c aplicarea lor este frecvent nclcat. 5.1. Reguli de baz privind comunicarea eficient Exprimate sintetic, acestea sunt : regula cantitii n ceea ce spun, vorbitorii trebuie s ofere informaia necesar, nici mai mult, nici mai puin; regula calitii ceea ce spun vorbitorii trebuie s respecte realitatea; regula relaiei mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicrii; regula semnificaiei informaia transmis trebuie s fie semnificativ pentru contextul i circumstanele n care se desfoar comunicarea; regula stilului vorbitorii trebuie s fie clari, coereni, comprehensivi i concii; regula receptivitii emitenii trebuie s-i adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor i la cunotinele presupuse de acetia. Asociaia American de Management a elaborat o list cu zece reguli privind comunicarea eficient, astfel: 1. Emitentul trebuie s i clarifice ideile nainte de a le comunica. El trebuie s le sistematizeze i s le analizeze pentru a fi corect transmise. Muli comunicatori uit acest lucru deoarece ei nu i planific actul comunicrii.
49

2. Pentru planificarea comunicaiilor este necesar consultarea celor din jur; fiecare contribuie va aduce mai mult obiectivitate mesajului transmis. 3. Cei ce doresc s iniieze comunicarea trebuie s examineze adevratul scop al comunicrii pentru a nu se pierde n detalii. 4. Cei ce comunic trebuie s in cont de ansamblul elementelor fizice i psihice ale contextului, deoarece nelesul intenionat este ntotdeauna transmis mai mult dect prin simple cuvinte. 5. Emitentul trebuie s fie atent n timpul comunicrii la nuane, ca i la nelesul de baz al mesajului. Pe lng nelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feei, gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului. 6. Emitentul trebuie s i dezvolte capacitatea de empatie. Cnd se pune problema s transmit un mesaj, s ndrume cooperarea, s descopere interesele i trebuinele altor persoane, emitentul trebuie s priveasc lucrurile din punctul de vedere al celorlali. 7. n timpul comunicrii, participanii trebuie s pun ntrebri i s se ncurajeze reciproc n exprimarea reaciilor, deoarece astfel se demonstreaz dac mesajul a fost sau nu perceput. Emitentul trebuie s urmreasc primirea feed-back-ului, pentru c prin aceasta se completeaz nelegerea i se faciliteaz rezultatul aciunii ntreprinse. 8. Emitentul i receptorul trebuie s comunice n perspectiv, la fel de bine ca i n prezent. Comunicrile trebuie s fie prevzute cu scopuri i mijloace corespunztoare unor perspective i arii de cuprindere largi. 9. Cei ce comunic trebuie s fie siguri pe suportul comunicrii. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel fcut. Comunicatorii trebuie s fie contieni c atunci cnd aciunile i atitudinile sunt n contradicie cu cuvintele, cei mai muli oameni tind s nu in cont de ceea ce s-a spus. 10. Emitentul i receptorul trebuie s neleag, dar mai ales s se fac nelei. De aceea, ei trebuie s fie foarte buni asculttori.
50

Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicrii, ea solicitnd concentrare att pentru perceperea cuvintelor rostite, ct i pentru nelegerea mesajelor non-verbale. Acestea din urm sunt, de cele mai multe ori, mai pline de semnificaie dect mesajul de baz. 5.2. Ascultarea activ Promovat iniial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers, ascultarea activ s-a transformat ntr-o adevrat tehnic de perfecionare a comunicrii organizaionale. Tehnica ascultrii active a plecat de la o serie de observaii simple, cum ar fi: oamenii gndesc mai rapid dect vorbesc i, n consecin, nu ascult ntregul mesaj care li se transmite, fiind preocupai de pregtirea propriului rspuns: semnificaia originala a mesajului nu este obligatoriu transmis prin comunicarea verbal (spre exemplu, persoanele care folosesc nuanele tonice, sarcasmele, metafora ncearc s transmit cu totul altceva dect ceea ce este evident); adesea metaforele sunt decodificate incorect fr ca partenerii la comunicare s afle vreodat c au existat nenelegeri. Tehnica ascultrii active const n receptarea, decodificarea i verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. n acest fel, emitentul constat c este ascultat, iar receptorul i clarific i confirm impresiile. Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, n ascultarea activ receptorul trebuie s se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, ncrcturii afective care nsoete mesajele. Ea devine astfel o excelent modalitate de a-i ncuraja pe ceilali s vorbeasc. Faptul c gndurile, opiniile i sentimentele nu le sunt criticate, i face pe oameni s se simt n sigurana, s comunice mai profund n legtur cu multe probleme, fa de situaia ascultrii superficiale. Bazat mai ales pe ncurajarea laturii afective, comunicarea activ ajut la diminuarea baierelor de statut, de percepie, de cultur i de personalitate.
51

La nivelul comunicrii organizaionale, ascultarea activ poate fi utilizat ca mijloc de obinere a informaiilor: - atribuirii unor sarcini speciale; - realizrii delegrii; - evalurii performanelor profesionale individuale; - selectrii personalului; - efecturii controlului; - interviurilor disciplinare; - evalurii diverselor nemulumiri i revendicri. Ca orice tehnic, ascultarea activ presupune parcurgerea mai multor etape: a) Stabilirea unei relaii directe, deschise cu partenerul de comunicare. n funcie de situaie, de gradul de tensiune, de intensitatea emoiei, problema pus n discuie poate fi abordat frontal ca n cazul interviului disciplinar sau al nemulumirilor, revendicrilor ori, dup o pregtire prealabil ca n cazul interviului de selecie, evalurii performanelor, efecturii controlului. Deoarece aceast este etapa de nceput, n funcie de care se obine sau nu reuita, ea trebuie marcat de cuvinte i gesturi prin care se atest bunvoina, disponibilitatea afectiv a asculttorului. b) ncurajarea comunicrii. Atenia acordat emitentului, angajamentul n comunicare i disponibilitatea sunt etalate fie verbal, prin folosirea unor expresii: te rog, spune-mi sau continu, te rog, este interesant ceea ce spui ori non-verbal. Uoara nclinare ctre nainte, privirea direct, minile aezate calm pe mas reflect atenia i rbdarea acordate interlocutorului. c) Semnalizarea recepiei mesajului se face prin aprobri din cap, zmbete, folosirea unor cuvinte pentru a-l ajuta pe interlocutor s se exprime. Asemenea atitudine i arat partenerului de comunicare c receptorul este pe faz i nu este doar o prezen politicoas. Interveniile i ntreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate, deoarece acestea l-ar putea abate de la firul logic al vorbirii ori pot favoriza omisiunile. Pe de alt parte, retragerea emitentului ntr-o tcere automat i absolut
52

ar putea induce receptorului sentimentul de suspiciune, anxietate i, n final, deformarea mesajului. d) ncheierea n care receptorul devine emitent. n aceast etap, el transmite celuilalt propria concluzie, oferindu-i, n acelai timp, prilejul verificrii reciproce i a corectrii percepiei i interpretrii. Ascultarea activ cere din partea celui care o practic anumite caliti. Numite de Carl Rogers consideraii pozitive absolute, acestea se refer la: comportarea cald, din care rezult aprecierea demnitii i respectul fa de vorbitor; promovarea unei atitudini deschis, din care reiese sinceritatea, interesul, receptivitatea fa de mesajul transmis; amplificarea empatiei, capacitatea de a te transpune n situaia celuilalt. Empatia cere o analiz a reaciilor interlocutorului, dar i a propriilor reacii ntr-o situaie similar. ntrebrile mentale: ce simte acum interlocutorul, cum m-a simi n locul lui, ce mesaj ncearc s-mi transmit, ct de important este pentru el rezolvarea acestei probleme, ce efecte ar putea avea pentru el un rspuns pozitiv? Dar negativ? i altele similare adresate eului, dar mai ales laturilor ascunse ale personalitii, pot favoriza creterea capacitii empirice. Specialitii recomand managerilor care practic tehnica ascultrii active respectarea unor reguli de comportament: - privii-v interlocutorul n timp ce-l ascultai; - ncurajai-l s vorbeasc prin aprobri din cap, zmbete; - punei ntrebri, dar nu exagerai; - ntrebrile trebuie s vizeze subiectele importante i profunzimea relevanta a mesajelor; - ajutai-v interlocutorul s se exprime cnd nu-i gsete cuvintele; - nu ascultai cu pixul n mn, nu luai notie, nu desenai n timp ce interlocutorul vorbete; - parafrazai la anumite intervale ceea ce se spune; - nu interpretai i nu facei presupuneri: este mai bine s cerei lmuriri;
53

- nu anticipai i nu tragei concluzii pripite: ateptai sfritul mesajului; - nu v impunei punctul de vedere, ci ascultai-l pe al celuilalt; - nu ncercai s analizai motivele interlocutorului, ci ntrebai-l care sunt soluiile pe care le ntrevede. Tehnica ascultrii active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creterea capacitii fa de comunicarea organizaional, ci i, n general, pentru procesul de management. - permite stabilirea unor relaii interumane corecte i eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoatere i autocunoatere, sinceritate; - ajut la destinderea climatului de munc, la dezamorsarea tensiunilor i conflictelor; - faciliteaz coordonarea i controlul, identificarea mai rapid a abaterilor i cauzelor lor i eliminarea acestora; - permite oamenilor s admit n forul lor interior chestiuni pe care, de regul, le evit; - ncurajeaz personalul s-i asume responsabiliti, s-i pun n valoare potenialul intelectual i profesional; - faciliteaz adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate. 5.3. edina Una din cele mai utilizate metode n desfurarea procesului de management este comunicarea direct unilateral i bilateral, promovat sub forma edinei. edina se definete ca metod de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informaional sau decizional, prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoan. Ca metod de coordonare, edina sincronizeaz aciunile i deciziile, comportamentale i gndirea, regsindu-se n toate funciile procesului de management.
54

Potrivit scopurilor urmate, n literatur mai ales, n practic mai puin, sunt delimitate urmtoarele tipuri de edine: - edine decizionale, organizate n scopul adoptrii unor decizii de ordin tactic i strategic, unicat, n general, decizii marcate de risc i incertitudine; - edine de informare, prin care se urmrete transmiterea sau colectarea de informaii. n funcie de domeniul vizat, aceste edine se pot desfura conform unui calendar prestabilit (stadiul produciei, urmrirea calitii, stadiul lucrrilor etc.), dar i ad-hoc, atunci cnd intervin situaii speciale, urgene i/sau complexe; - edine de exploatare, destinate cercetrii implicaiilor unor decizii adoptate, unor situaii speciale previzibile n viitor, precum i inventarierii soluiilor posibile de exploatare. n general, aceste edine se bazeaz pe stimularea i exploatarea potenialului de creativitate al personalului, amplificat de utilizarea metodelor specifice creativitii; - edinele de armonizare au ca obiectiv sincronizarea deciziilor i aciunilor membrilor organizaiei plasai n diferite compartimente i niveluri ierarhice, participani la realizarea unor obiective comune; - edinele eterogene combin obiectivele i mijloacele de aciune specifice tipurilor anterioare (de informare i de armonizare, de exploatare i decizionare etc.). Reprezint tipul cel mai frecvent practicat, fie din cauza lipsei de timp a participanilor, fie din cea a ignorrii utilizrii edinei ca o metod cu specific i cerine proprii. Caracteristicile edinei ca metod: - are un pronunat caracter formal, deoarece obiectivele ei sunt direct legate de obiectivele firmei; reunete participanii care dispun de competena formal cerut de specificul ei, iar derularea edinei este consemnat n scris; - n interiorul grupului formal astfel constituit, de regul, se stabilesc ad-hoc i grupuri informale n funcie de interesele personale urmrite;
55

- derularea edinei solicit, mai mult dect n cazul altor metode, comunicarea i cooperarea participanilor; - dirijarea ei cere conductorului abilitai psihologice i caliti de animator; - ntruct reunete persoane cu temperamente i personaliti diferite, stpnirea tehnicilor comunicrii verbale, non-verbale i a ascultrii active, reprezint condiii ale reuitei. Studiul ndelungat al comportamentului angajailor reunii n edine a relevat existena ctorva figuri tipice: Vindicativul are ntotdeauna de reproat ceva cuiva. Este un tip serios, care nu zmbete la glumele celorlali, dar rde cu satisfacie atunci cnd, n discuie, marcheaz nite puncte. Fumeaz fr s ntrebe dac i deranjeaz pe ceilali. inuta lui este marcat de bustul foarte aplecat nainte, cu minile aezate pe margine mesei. Las impresia c dorete s prseasc reuniunea. Aceasta este ntrit de micarea continu a picioarelor. Poate crea conflicte, tensiuni, prin iritarea sensibilitii diverilor participani. Mediatorul este un tip calm, echilibrat. Daca i se cere prerea nu se grbete s vorbeasc. Pstreaz un moment de linite, suficient c ceilali s tac pentru a-l asculta. Atitudinea lui constant evoc gndirea i ponderarea. St aezat drept pe scaun. Se mica cu discreie. Este tipul n jurul cruia se poate stabili axul discuiei. Savantul i pregtete cu grij interveniile susinute de tabele, figuri, citate. Foarte serios, nu rde la nicio glum, deoarece le consider simple pierderi de timp. Urte digresiunile. Noteaz totul n timpul discuiei. Ar dori s vorbeasc, s-i arate competena, dar i impune cteva reguli n interveniile sale. Guralivul se simte n edin ca petele n ap. Rde zgomotos la orice glum. Aezat confortabil n scaun cu minile i picioarele deprtate pentru a ocupa ct mai mult spaiu, nu se obosete niciodat cu luatul notielor. Are ntotdeauna un avans de timp fa de cei care noteaz, pe care-l folosete pentru a vorbi. Nui impune nicio restricie n acest sens. Privete totul i pe toi deodat, fr a fi atent n mod special la cineva sau ceva. Este tipul care poate deturna cel mai uor sensul discuiilor.
56

 Timidul este frecvent vecinul guralivului. De regul nu are intervenii spontane. Atitudinea lui este crispat. Nu tie ce s fac cu corpul su. Se teme s nu ocupe spaiul vital al vecinilor n timp ce acetia i invadeaz colul de mas. O privire aruncat timidului l va face s se nroeasc i s se crispeze i mai tare. Introvertit, timidul este, de regul, deintor al unor soluii bune i originale, dar a-l face s vorbeasc necesit o adevrat art. Opozantul este retras n sine, deranjat de toi i de toate i mai ales de subiectul reuniunii. Este unul din cei care nu au cerut i nu dorete participarea. Poziia lui este static. Minile sunt ncruciate la nivelul pieptului. Uneori i elibereaz un bra din ncletare pentru a bate darabana n mas, semn al dezacordului. i privete pe cei care intervin cu o min dezgustat. Uneori surde scurt, semn c are o idee de atac, dar renun imediat, deoarece i a ataca nseamn o participare. Este mpotriva tutunului, dac se fumeaz; cere pauz pentru o igara dac ceilali sunt nefumtori. Totul n atitudinea lui este n contradicie cu cei prezeni. Poate deruta, descuraja, imprima o not de inutilitate i derizoriu. Somnorosul nu este interesat de nimic n mod special. Temperament amorf, a crui via curge aproape simetric, ntre aipeli i treziri. Se plictisete extrem de uor. i ine ochii ntredeschii i adopt o poziie din care este greu de dedus dac doarme sau gndete. O intervenie brusc adresat l poate transforma ntr-un vindicativ de oc. Prezena lui ntr-o reuniune este superflu. Seniorul adopt o poziie de superioritate. Las impresia c viaa lui este dedicat unor idealuri cu mult mai nalte. Poziia lui n scaun este dreapt i rigid. Tcut, misterios, cu privirea pierdut pe o linie imaginar, urmrete un orizont personal n afara reuniunii. Se abine s vorbeasc, deoarece oricum cei din jur nu-i merit atenia. Mimica lui exprim un uor dezgust sau sentimentul de deprimare produs de situaie. Prezena lui ntr-o edin poate induce unor participani sentimentul de inferioritate, team de a nu interveni pentru a nu fi judecat de acest oracol.
57

 Vicleanul sondeaz terenul i participanii cu priviri prudente i piezie. Urmrete discuia cu mare interes pentru a depista momentul interveniei sale. Privirea i alunec atunci cnd este privit n fa. Dac va susine privirea conductorului edinei nseamn c este pregtit s intervin. De obicei, intervenia sa este un act dirijat spre un alt participant. Lovitura final va fi o replic asasin care-l va face s rd cu satisfacie. Interveniile sale pot da ntorsturi nedorite discuiilor. Ca i vindicativul, poate genera conflicte, tensiuni ntre participani. Practica relev c ignorarea de ctre conductori a tipurilor umane, utilizarea unei atitudini nivelatoare fa de diferitele personaliti i temperamente ale participanilor duce deseori la eecuri materializate n pierderi de timp, tergiversri n rezolvarea unor probleme, provocarea unor conflicte, adversiti ntre participani. n afara obstacolelor generate de insuficienta cunoatere sau de structura neadecvat a participanilor care nu pot, nu vor sau nu tiu s comunice i s coopereze, exist i ali factori tipici care pot contribui la nereuita unor edine i care in de : - insuficienta informare a participanilor, n prealabil, asupra obiectivului, ordinii de zi, duratei i locului edinei; - deficiene n colectarea i distribuirea n timp util a informaiilor adecvate obiectivului i tipului de edin. Astfel, materialele prezentate spre informare participanilor care circul n timpul edinei abat atenia de la discuii i diminueaz contribuia; - lipsa delimitrii tipului de edin i a ordinii de zi adecvat acesteia, ceea ce face ca edina s devin eterogen, subiectele s se diversifice, durata s se prelungeasc nejustificat; - amplasarea greit a participanilor, fie prea aproape, ceea ce produce stnjeneal, fie prea departe, mpiedicnd comunicarea corect; - modul n care conductorul edinei i ndeplinete rolul de animator. Pentru a elimina aceste deficiene, edina trebuie abordat i pregtit n etapele ei eseniale:
58

a) etapa de pregtire, care presupune desfurarea urmtoarelor aciuni anterioare edine cu 7-14 zile: stabilirea tipului de edin, a obiectivului i a ordinii de zi alctuite din 1-4 probleme; alctuirea listei participanilor care pot contribui direct la realizarea obiectivului edinei; anunarea datei, a orei de ncepere, a locului i a ordinii de zi cu minimum o sptmn nainte; stabilirea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele necesare informrii i a datei limit de distribuire a lor (minim ase zile nainte); b) etapa de deschidere, n care: se prezint clar obiectivul i ordinea de zi; se stabilete, de comun acord cu participanii, durata maxim a edinei; se anun timpul maxim afectat unei intervenii (mai ales n cazul n care exist riscul unor discuii prelungite nejustificat); c) etapa de desfurare propriu-zis, n care aportul decisiv n reuit revine conductorului. Acestuia i revine rolul de: a urmri realizarea obiectivului; a dirija discuiile ctre probleme nscrise pe agenda de lucru; a ncuraja participarea la discuii a tuturor celor prezeni; a instala i menine o atmosfer de cooperare i comunicare eliberat de obstacole; d) etapa de nchiriere, n care conductorul edinei precizeaz: n ce msur obiectivul edinei a fost realizat; punctele de pe ordinea de zi nerezolvate i care urmeaz a fi realizate ntr-o reuniune ulterioar; ideile, contribuiile cele mai valoroase; concluziile finale prezentate ca principalele idei, soluii, decizii adoptate.
59

Pentru reuita edinei, specialitii fac o serie de recomandri att conductorului, ct i participanilor. Astfel, n calitatea sa de animator al reuniunii, conductorului edinei i se recomand: s se asigure c fiecare punct al ordinii de zi este prezentat clar i neles corect de participani; s ncurajeze la discuii toi participanii i, mai ales, pe cei timizi sau pe noii venii; s evite s domine discuia sau s permit acest lucru vreunui participant; s practice ascultarea activ, indiferent dac este de acord sau nu cu punctul de vedere expus; s limiteze interveniile celor prea vorbrei, subiectivi sau repetitivi; s urmreasc ncadrarea n timpul fixat de comun acord; s se asigure c deciziile, soluiile, msurile adoptate au fost nelese i nregistrate n procesul verbal i difuzate participanilor, cel mai trziu a doua zi. Participanilor la edin li se recomand: s fie punctuali; s se pregteasc atent i cu suficient timp nainte de edin, parcurgnd materialele i notndu-i ideile interveniei; s-i asculte atent pe ceilali vorbitori; n momentul interveniei, s se adreseze conductorului edinei i nu celorlali participani; n intervenia sa s fie la obiect, concii i apoi s pstreze tcerea; s-i controleze reaciile, comportamentul i subiectivitatea. Ca metod de management, edina prezint multiple avantaje, care constau n: - amplificarea capacitii de comunicare a angajailor; - folosirea potenialului profesional, intelectual i de creativitate al angajailor; - fundamentarea mai corect a deciziilor;
60

- dezvoltarea sentimentului de participare i creterea aderenei personalului fa de organizaie; - amplificarea sentimentului de responsabilitate; - dezvoltarea spiritului de echip; - creterea nivelului de informare a personalului. Acestor avantaje li se opun unele inconveniente pe care practica le-a nregistrat, att de puternice, nct deseori angajaii manifest o tendin de refuz n a o considera o metod de coordonare. Caracterul pregnant formal cruia i se asociaz mai mult sau mai puin obiectiv lipsa de responsabilitate a unor manageri ori, dimpotriv, dorina de a-i manifesta puterea, sterilitatea unor discuii, pierderile de timp, tergiversrile n rezolvarea unor probleme, animozitile care se pot crea sau accentua constituie tot attea motive ale reaciei de respingere fa de practicarea acestei metode.

61

PARTEA a III-a
COMUNICAREA MANAGERIAL
1. CARACTERISTICI ALE COMUNICRII MANAGERIALE Comunicarea managerial nu poate fi privit n afara managementului. Ea reprezint o component major, fundamental a acestuia. Evoluia managementului a determinat apariia unor forme specifice de comunicare managerial pentru fiecare etap din dezvoltarea sa. Datorit diferenierii atribuiilor sale i a complexitii acestora (ca administrator, organizeaz procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca ntreprinztor acioneaz n momentul potrivit pentru buna funcionare a organizaiei), comunicarea managerial devine o adevrat for, ocupnd un loc central n activitatea oricrui manager. Fiecare manager trebuie s dezvolte i s promoveze o politic bazat pe un sistem de comunicare care s-i permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organizaional la condiiile n continu schimbare. De asemenea, prin rolul su de negociator, de promotor al politicii organizaionale i transmitor al acestei politici, managerul trebuie s-i formeze i s ntrein o reea de contacte cu partenerii organizaiei, n realizarea politicii externe i, n acelai timp, o reea de informaii deosebit de util n realizarea politicii interne a instituiei. n concluzie, managementul modern acord un rol deosebit de important comunicrii, pe care o consider o component vital a sistemului managerial al oricrei organizaii, fie aparinnd managementului privat, fie aparinnd managementului public.
63

Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare. Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol altura comunicarea planificrii, previziunii, organizrii i comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de baz ale managementului), prin care managerul i nelege pe subordonai fcndu-se neles de ctre acetia, comunicarea managerial este orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a acestora la obiectivele ntreprinderii. Comunicarea managerial reprezint un auxiliar al conducerii, ce pune n circulaie informaii despre rezultatul deciziilor, care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de acord a execuiei cu obiectivele, i a rezultatelor cu planificarea. Importana comunicrii n organizaii se datoreaz i caracterului complex pe care acest proces l are la acest nivel. Astfel, n orice cadru organizaional exist numeroase reele de comunicaii, respectiv grupaje de canale de comunicaii regsite n configuraii specifice care alctuiesc sistemul de comunicaii. Rolul deosebit al acestuia n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor ntr-o organizaie este generat n principal de: - volumul, complexitatea i diversitatea apreciabil a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizaii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional, precum i a celui internaional; - mutaiile profunde ce survin odat cu evoluia social, legislativ i economic n fiecare legislatur, i care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecrei organizaii n caracteristicile sale dimensionale i funcionale: de exemplu, grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora; de asemenea, comunicaiile au rol important n cadru decizional, de a amplifica legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
64

- activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii de conducere; Managerii ndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaional i decizional. Dintre acestea, rolurile informaionale, adic de monitor, difuzor i purttor de cuvnt, sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informaional poate fi identificat i n celelalte roluri. n funcie de nivelul ierarhic pe care o persoan l ocup, comunicarea poate nsemna pn la 80% din timpul pe care l consum. n concluzie, comunicarea nseamn totul n management, atta vreme ct de calitatea comunicrii depinde nelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat, de la manager pn la funcionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. Durabilitatea relaiilor dintre acetia, capacitatea managerului de a-i motiva i de a-i conduce subordonaii, dar i raporturile cu mediul extern organizaiei sunt elemente deosebit de importante, din care se pot prelua informaii utile pentru buna funcionare a activitii. 2. SCOPUL, OBIECTIVELE I ROLURILE COMUNICRII MANAGERIALE Una din componentele importante ale activitii de conducere o reprezint schimbul de informaii i mesaje realizat ntre eful organizaiei i subalterni, precum i ntre angajaii de pe acelai nivel, fr funcii de conducere. Particularitile comunicrii manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele i funciile (rolurile) acestei comunicri, de cadrul i structura organizaiilor, precum i de contextul culturii organizaionale. De asemenea, comunicarea managerial din orice fel de organizaie se supune unor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura organizaional, n politica organizaional i, evident, n etica individual a angajailor din funciile de conducere. Angajatul competent nu comunic la ntmplare sau dup bunul su plac, ci conform unei anumite strategii, att n ceea ce
65

privete actul de comunicare n sine, ct i strategia existent la nivelul organizaiei (strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiv asupra acesteia). Orice angajat cu funcie de conducere, n calitatea sa de manager, controleaz n ce msur au fost realizate deciziile sale, numai dac poate comunica cu cei care le execut. Doar n acest fel, executanii pot cunoate ceea ce au de fcut i cnd trebuie fcut i i pot face cunoscute sugestiile i problemele. La nivelul organizaiilor, n special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se realizeaz deficitar datorit birocratizrii excesive care face ca de multe ori o informaie s parcurg o mulime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, managerii de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsii de informaii reale, fiind suprasaturai de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficient ar avea n vedere tocmai evitarea unor asemenea situaii, prin renunarea la fel de fel de modaliti inutile i costisitoare (sub raportul timpului), care ngreuneaz luarea deciziilor i soluionarea problemelor. Uneori comunicarea este deficitar realizat datorit unui sistem de comunicaii rigid. Sistemul de comunicaii trebuie s fie conceput ca un organism dinamic, capabil n orice moment s se adapteze nevoilor de informare ale angajailor din sistem. Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizrii unei informri corecte, eficiente i eficace att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii n condiii optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivele manageriale i organizaionale stabilite. Pentru aceasta, n procesul de comunicare managerial din orice organizaie, trebuie s fie satisfcute un numr de nevoi comunicaionale fundamentale ale oricrui angajat: nevoia de a ti cunotinele profesionale necesare pentru ndeplinirea sarcinilor sau executarea funciei; nevoia de a nelege nu este suficient s tii s faci un anumit lucru, ci trebuie s-l faci i s tii pentru ce trebuie fcut;
66

 nevoia de a se exprima de a putea aduce opinia ta la cunotina celor din nivelele ierarhice superioare de conducere. Satisfacerea acestor nevoi ale oricrui individ angrenat ntro organizaie trebuie corelat concomitent cu respectarea unor condiii ca: formularea concis i exact a mesajului care trebuie s asigure nelegerea corect a acestuia; transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; fluena i reversibilitatea comunicaiilor; descentralizarea lurii deciziilor; flexibilitatea sistemului de comunicaii care trebuie s permit adaptarea acestuia la orice situaie nou creat. Un procent foarte mare din ponderea activitilor pe care le desfoar un manager n cadrul unei organizaii l reprezint activitile de comunicare. Acest procent variaz n funcie de poziiile ierarhice la care se desfoar activitile, astfel, cu ct un individ se afl mai sus n ierarhie, cu att mai mare va fi ponderea comunicrii n activitatea pe care o desfoar prin rolurile pe care le ndeplinete. Aa cum mai spuneam, exist mai multe categorii de roluri pe care le pot ndeplini indivizii aflai n funcii de conducere: roluri interpersonale, informaionale sau decizionale. Ce semnificaie are n fapt ndeplinirea fiecruia din aceste roluri? Rolurile interpersonale se refer la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume direcie n faa celorlali angajai, de a motiva i influena angajaii, de a crea i a menine legturile att n interiorul, ct i n exteriorul unei organizaii. Rolurile informaionale se refer la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza i a transmite informaii n interiorul, ca i n exteriorul organizaiei, precum i ntre aceasta i alte organizaii (sunt realizate, de regul, de departamentul Relaii Publice din cadrul organizaiilor). Rolurile decizionale au n vedere calitatea de ntreprinztor, capacitatea de rezolvare a disfuncionalitilor, responsabilitatea de
67

a aloca resurse i capacitatea de a negocia, ce se realizeaz prin iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbare (sunt realizate de toi angajaii din funcii de conducere la diferite nivele ierarhice de la eful de departament, compartiment, direcie i pn la managementul de vrf). n concluzie, comunicarea ocup un loc central la nivelul procesului de management, cunoscnd o evoluie spectaculoas, de la o comunicare autoritar, prescriptiv ctre o comunicare relaional, democratic. 3. FUNCIILE COMUNICRII MANAGERIALE Comunicarea managerial trebuie s aib n vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele dect cele impuse de politica fiecrei organizaii. Aceste obiective trebuie s fie corelate cu funciile managementului, funcii ce se desfoar ntr-o form specific la nivelul fiecrei organizaii. Este vorba despre funciile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control. Pentru nelegerea locului i rolului comunicrii la nivelul exercitrii fiecreia din aceste funcii, este important s cunoatem semnificaia acestor funcii la nivelul managementului general. nelegerea i cunoaterea funciilor managementului prin comunicare constituie o premis major pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricrei organizaii. a). La nivelul managementului general, funcia de planificare sau previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Rolul acestei funcii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, n ce condiii i n ce orizont de timp. Aceste obiective se realizeaz prin concretizarea rezultatelor funciei de planificare dup criteriile: grad de detaliere, obligativitate i orizont, n prognoze, planuri i programe. Este evident c la baza ntocmirii acestor prognoze, planuri i programe se afl un amplu proces de culegere de informaii, documentare,
68

prelucrare i procesare a informaiilor, proces comunicaional, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o component esenial a funciei de planificare sau previziune, fr de care aceasta nu s-ar putea realiza. La nivelul unei organizaii, funcia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, n baza politicilor specifice profilului i caracteristicilor organizaiei, trebuie s le realizeze, s stabileasc resursele pe care le aloc, prin bugete, realizrii acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, att la nivelul intern, ct i la nivel extern este de neconceput exercitarea de ctre o organizaie a funciei de planificare fr un real suport comunicaional. i asta pentru c, doar prin comunicare pot fi ntocmite eficient planurile i politicile de aciune, pot fi transmise informaii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenai subordonaii n procesul de decizie, prin cooptarea la acest proces, prin luarea deciziilor n cadrul unor edine sau ca urmare a unor discuii. b) Cea de-a doua funcie, organizarea, desemneaz la nivelul managementului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sesiuni etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Rolul funciei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse n etapa anterioar, prin exercitarea funciei de planificare sau previziune, prin combinarea optim i eficient a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare, printr-o corect ocupare a locurilor de munc, att la nivelul compartimentelor, ct i la nivelul ntregii organizaii. Observm deci, c funcia de organizare are o dubl valen: vorbim att de o organizare a ntregii organizaii, ct i de o organizare a fiecrui departament, direcie, birou, serviciu.
69

La nivelul organizaiilor, aceast funcie se refer la acele modaliti specifice prin care instituia va realiza planurile i programele ntocmite n etapa anterioar. Ea presupune stabilirea i atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor i determinarea structurii organizaionale; n acelai timp, funcia de organizare presupune realizarea unui numr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relaional cu caracter formal, a sistemului informaional intern i extern, presupune primirea, solicitarea i utilizarea feed-back-ului. c) Funcia de coordonare la nivelul managementului general const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. n literatura de specialitate, coordonarea este apreciat ca fiind o organizare dinamic i aceasta datorit faptului c: agentul economic i mediul ambiant se afl ntr-o continu schimbare care este imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric; reaciile personalului, ca i complexitatea i diversitatea subsistemelor reclam un feed-back operativ, permanent. n organizaii, funcia de coordonare are n vedere conlucrarea activitilor i a resurselor alocate n mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaionale. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile realizrii managementului ntr-o organizaie. Aceast comunicare trebuie s vizeze n principal transmiterea de informaii, perceperea integral a mesajului. La rndul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori, ntre care se numr: calitatea managementului realizat de persoanele aflate n posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregtire al managerilor, concordana dintre pregtirea managerilor i cerinele postului pe care l ocup);
70

 calitatea celor aflai n aparatul executiv (nivelul de pregtire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate). Att la nivelul managementului general, ct i la nivelul managementului dintr-o organizaie, funcia de coordonare mbrac dou forme dup criteriul modalitii de realizare a comunicrii: coordonarea bilateral are la baz o comunicare de tip linear, realizat ntre manager i subordonat, n vederea obinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp; coordonarea multilateral are la baz o comunicare de tip reea, implicnd un numr mare de subordonai care intr n contact, n schimb de informaii cu managerul; se realizeaz de regul n cadrul edinelor. d) Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Cu alte cuvinte, funcia de antrenare ntr-o organizaie i propune s realizeze prin colaborare i motivare implicarea ct mai profund a angajailor n vederea realizrii obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din elemente stabilite prin programe i politici organizaionale la nivel general. Deci, realizarea acestei funcii presupune, pe de o parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de alt parte, o motivare adecvat personalului. Aceste deziderate nu pot fi realizate dect prin comunicare. e) Funcia de evaluare control poate fi definit ca ansamblu al proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Aceasta amplific faptul c funcia de control-evaluare, ca etap ce ncheie ciclul procesului de management, implic existena a patru faze: msurarea realizrilor;
71

 compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea pe msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. n organizaii, activitatea de control permite decidenilor, autoritilor superioare s constate dac instituia n ansamblul ei i-a ndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfurat. Aceasta se face dup realizarea unei evaluri pertinente, bazat pe criterii bine formulate i concret specificate. Sesizarea unor deficiene, a unor nerespectri a etapelor din realizarea programelor i politicilor organizaionale specifice, determin luarea unor decizii de natur s corecteze n mod corespunztor starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare i exercitat prin corecie se poate realiza numai n msura n care exist comunicare, deoarece el se obiectiveaz n activiti ce au la baz procese de comunicare: evaluarea performanelor angajailor pe baza unor sisteme formale de teste i/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de msuri ce se impun a fi adoptate. Datorit caracterului de complementaritate ce se stabilete ntre funciile managementului, a existenei unor relaii de interdependen att ntre ele, ct i ntre ele i comunicare, aceasta din urm ocup un loc central n sistemul managerial al oricrei organizaii. Orice manager dintr-o organizaie comunic urmrind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezult din rolurile pe care managerul le are n structura organizaional din care face parte. Pentru ndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi ntr-un mod mai mult sau mai puin contient, mai mult sau mai puin deliberat urmtoarele funcii ale comunicrii: funcia de informare; funcia de comand i instruire;
72

 funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire; funcia de integrare i meninere. f) Funcia de informare se refer la faptul ca managerul este pus n situaia de a primi dou tipuri de informaii: informaii externe trimise i primite prin structuri special create i informaii interne care circul prin canale formale i neformale n cadrul respectivei organizaii. Existena acestor dou tipuri de fluxuri informaionale se datoreaz faptului c orice organizaie este rezultatul unui cumul de interaciuni externe cu mediul extern i intern ntre subdiviziunile organizaiei i ntre membri. Prin funcia de comand i instruire, managerul asigur convergena aciunii celorlali angajai i a compartimentelor din structur, n realizarea politicilor organizaiei. Deciziile i instruciunile asigur alinierea la politicile organizaionale, uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea i completitudinea realizrii sarcinilor. Funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire i permite oricrui manager s realizeze controlul att asupra informaiei vehiculate, ct i asupra comportamentului celorlali angajai cu care se afl n relaii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) n cadrul respectivei structuri. Funcia de integrare i meninere i ofer angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcional a departamentului/direciei/biroului pe care l conduce prin: cursivitatea fluxului informaional; folosirea optim a canalelor informaionale astfel nct s se evite suprapunerea de informaii sau informaia inutil; sortarea, verificarea i transmiterea datelor n funcie de specificul lor. Aceast orientare a comunicrii, prin exercitarea funciilor de comunicare prezentate, n vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizeaz managerii determin existena unor caracteristici ale
73

comunicrii manageriale, general valabile pentru toate organizaiile. Acestea sunt: orice organizaie este n procesul de comunicare att emitor, ct i receptor (destinatar); orice organizaie folosete n realizarea activitilor sale informaii de natur intern i informaii de natur extern. Informaiile de natur intern sunt informaii care circul prin canalele formale i neformale n i ntre fiecare component organizatoric. Aceste caracteristici ale comunicrii manageriale desfurate la nivelul unei organizaii sunt influenate, dincolo de funciile de comunicare ndeplinite de fiecare din angajai, de existena unor funcii specifice ale comunicrii manageriale. Comunicarea managerial ndeplinete funcii specifice, acestea fiind: a) funcia de informare; b) funcia de transmitere a deciziilor; c) funcia de influenare a receptorului; d) funcia de instruire; e) funcia de creare de imagine; f) funcia de motivare; g) funcia de promovare a culturii organizaionale. Aceste funcii ale comunicrii manageriale trebuie privite i nelese n mod unitar i intercondiionat. 4. FORMELE COMUNICRII MANAGERIALE Modalitatea de realizare a comunicrii n cadrul oricrei organizaii depinde foarte mult de structura instituiei n care acest proces se realizeaz. La nivelul fiecrei structuri din cadrul organizaiilor se realizeaz o distribuire a activitilor, care atrage dup sine dependena dintre compartimentele acestora. Aceast dependen este de ordinul coninutului, al modalitii i al timpului de aciune; ea impune, pentru o realizare optim a obiectivelor proprii, existena unei coordonri eficiente.
74

La nivelul organizrii interne a oricrei organizaii, informaia trebuie s ajung la instana (departament, direcie, birou, persoan) potrivit, i, cel mai important lucru, s parvin n timp util. Dac informaia ntrzie, dac nu ajunge la momentul potrivit, i pierde valoarea. n aceast abordare a comunicrii interne, accentul este pus pe schimbul de mesaje, de informaii realizat la nivelul structurilor unei organizaii. Acest schimb de informaii poate fi vertical ascendent (de la baz la vrf) sau descendent (de la vrf la baz) sau orizontal (realizat ntre angajaii ce aparin unor departamente, direcii, birouri aflate pe acelai nivel ierarhic). Alturi de acest schimb de informaii realizat prin canale de comunicare formal, adic prin canale prestabilite (comunicarea lund forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor, edinelor), la nivelul oricrei structuri organizaionale are loc o comunicare neformal. Este vorba de acel trafic de informaii fr vreo utilitate direct sau imediat. Canalele de comunicare neformal apar i exist n mod spontan, sunt ntr-o continu modificare i opereaz n toate direciile. Pentru o bun nelegere a conceptului de comunicare intern formal, ntr-o organizaie trebuie precizat modalitatea optim de funcionare a sistemului de comunicare: ntre cine se realizeaz comunicarea, care structuri ocup un loc central i care sunt marginale n procesul de comunicare. Exist astfel n literatura de specialitate dou tipuri de reele de comunicare: reele centralizate n cadrul crora informaia merge spre centru i se adapteaz unor activiti relativ simplu de executat; reele descentralizate unde schimbul de informaii nu are o matrice important, comunicarea fiind adecvat unor activiti complexe. Tot la nivelul comunicrii interne identificm mai multe forme: 1. comunicare bipolar n procesul de comunicare exist un singur emitor i un singur receptor sau destinatar.
75

2. comunicare n reea n procesul de comunicare exist un singur emitor aflat n relaie cu mai muli receptori. 3. comunicare linear n procesul de comunicare exist un singur emitor, care transmite informaia ctre un singur receptor. ns, n procesul de transmitere a mesajelor, fluxul informaional strbate pn la destinator mai multe niveluri ierarhice. De regul, comunicarea linear are caracter descendent, ns mai poate avea i vertical i mai rar ascendent. n fapt, acest tip de comunicare are la baz un circuit ierarhic reprezentat de linii de autoritate i relaii de raportare formal. n acelai timp, pe lng structur i procedeele specifice, comunicarea intern din orice organizaie depinde de un anumit climat. Au fost identificate dou tipuri de climat existent la nivelul unei organizaii: climat defensiv i climat deschis. n concluzie, putem afirma c ntr-o organizaie, comunicarea intern este influenat de o serie de factori: a) structura organizaional; b) tipul de comunicare realizat; c) barierele comunicaionale; d) importana comunicrii informale; e) relaia ef subordonat; f) climatul comunicrii. Orice organizaie realizeaz comunicarea nu numai ntre componentele ei sau n interiorul acestor componente, ci i ntre acestea i mediul extern. Acest tip de comunicare prin care organizaiile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimb mesaje cu mediul extern poart denumirea de comunicare cu mediul extern sau comunicare extern. Prin mediul extern nelegem, ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic i cultural cu care organizaiile intr n proces de comunicare. 5. COMUNICAREA EF SUBORDONAT Comunicarea ntre ef i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea vertical ascendent sau descendent n
76

organizaii. La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea managerului posibilitatea de a-i dirija subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul recompensei i s ofere sprijin social i emoional. n acelai timp, ar trebui s le permit subordonailor s pun ntrebri despre rolurile muncii lor i s fac propuneri care s permit optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la nivelul acestei organizaii. Dar, ca ntotdeauna, acest model rmne la dezideratul de ideal, la nivelul organizaiilor, n procesul de comunicare dintre ef i subordonat, existnd o serie de deficiene, de bariere comunicaionale, ntre care menionm: solicitrile conflictuale ale rolului, efectul de cocoloire, efectul statutului funciei. Dintre acestea, cea mai frecvent este cea a efectului statutului funciei. Efectul statutului funciei reprezint tendina efilor de a pune prea puin pre pe comunicarea cu subordonaii lor, deoarece statutul pe care l au i determin s manifeste dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd acelai statut ca ei sau un statut superior. Deseori aceast tendin nu are niciun fel de legtur cu pregtirea profesional a subalternilor. 5.1. Rolul aprecierilor n structura relaiei efsubordonat. Perspectiva subordonailor Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulumiri. Ca element psihosocial, rezultat al unor determinri multiple, exist o relaie direct ntre imaginea pe care i-o formeaz colectivul i fiecare membru n parte despre competena efului i gradul n care i accept, n mod normal, autoritatea. Foarte eficient ar fi ca fiecare subordonat s aib ncredere n eful su i s i accepte autoritatea necondiionat. Subordonaii doresc s-i simt eful sensibil la aspiraiile i sentimentele lor, receptiv la ideile i sugestiile acestora, s degajeze prin atitudinea i comportamentul su ncredere i respect pentru cei cu care lucreaz.
77

De asemenea, exist dorina fireasc a subordonailor de a primi observaii critice, dar pertinente, n locuri i n momente adecvate; nclcarea n mod nejustificat a acestei dorine poate determina instalarea unei atmosfere de lucru necorespunztoare. Dac aceast dorin nu este respectat, subordonaii vor avea impresia c eful lor nu are ncredere n ei, devin timorai, lipsii de iniiativ simpli executani care ateapt acordul efului n orice problem, fr a mai avea ncredere n forele proprii. Nimeni nu poate conduce pe nimeni dac nu se poate conduce pe sine nsui. Subordonaii nu pot fi mult timp indui n eroare; ei ajung destul de repede s-i cunoasc efii i s-i aprecieze la valoarea real. Afl uor slbiciunile efilor i nu vor ezita s le exploateze n favoarea lor. n acest fel vorbim despre o dubl apreciere: pe de o parte, aprecierea pe care o face eful vizavi de oamenii si, apreciere ce are consecine directe asupra promovrilor, recompenselor etc., iar pe de alt parte, aprecierea fcut de subordonai efilor lor, apreciere ce are un impact indirect i care structureaz ulterior relaia interpersonal din partea subordonailor. O cercetare realizat cu privire la aprecierea calitilor efilor din partea subordonailor a dus la urmtoarele concluzii: subordonaii apreciaz efii care le fac viaa mai uoar la serviciu se vor uita cu mai mult consideraie la efii care le acord respect; subordonaii apreciaz efii prin prisma propriilor lor interese ei doresc efi inteligeni, care s vorbeasc pe limba lor, care s tie s se descurce. Ei apreciaz c un ef trebuie s fie bine pregtit att profesional, ct i socio-uman, n caz contrar, fiind alii mai bine pregtii, pot aprea conflicte de rol ce distorsioneaz relaiile dintre ef i subordonat. Relaiile interumane pot fi afectate i de modul n care este chibzuit timpul de munc de ctre fiecare n parte. Lipsa unor procedee corecte de lucru la cel investit cu atribuii de comand sau neputina lui de a-i organiza programul pe baza unor opiuni clare se rsfrnge asupra ntregului colectiv.
78

Membrii colectivului nu-i ndeplinesc sarcinile la timp sau deloc, le ndeplinesc dar cu eforturi mari, apar comentarii, stres etc. 5.2. eful i stresul din perspectiva subordonailor n cazul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific stresul organizaional. Cauze comune generatoare de stres organizaional, pentru subordonat: dispoziii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superiore; presiunea termenelor; motivaia nesatisfctoare; lipsa aptitudinilor sau a pregtirii, necesare postului; aspiraia spre funcii superioare; tensiunile familiale. Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonailor: incompatibilitatea cu tipul de manager; delegarea n exces practicat de efi; teama de a pierde postul. Investigaiile au relevat, n principal, urmtoarele categorii de efecte poteniale ale stresului: efecte subiective; efecte comportamentale; efecte fiziologice; efecte organizaionale. La nivelul grupurilor se relev o serie de consecine ale conflictelor disfuncionale determinate de stresul profesional: modificri n interiorul grupului; creterea coeziunii grupului; riscul apariiei unui lider autoritar; concentrarea asupra activitii i sarcinilor grupului; amplificarea loialitii. Explicaia nenelegerilor, dezacordurilor i chiar a conflictelor se gsete n comunicare, n barierele pe care oamenii le ridic mai mult sau mai puin intenionat n calea comunicrii.
79

Alturi de obstacole, care sunt generate de ef, la nivelul organizaiilor exist i obstacole generate de subordonai. Motivaia unor astfel de obstacole este definit i este legat, n principal, de sentimentul de securitate i protecie a subordonailor. Principalele obstacole generate de subordonai sunt n legtur cu: nemplinirea n viaa organizaiei. Mentalitatea c unitatea este condus de efi, iar rolul subordonatului este s asculte fr s comenteze ordinele este perimat i periculoas; dorina de securitate a subordonailor, care implic o poziie de ateptare; rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplceri cu superiorii sau de a-i periclita avansarea; convingerea c problemele subordonailor nu intereseaz pe efi. eful care se va apleca cu atenie asupra problemelor subordonailor, va fi privit cu mai mult nelegere de ctre acetia i va avea o mai mare influen asupra lor; lipsa de obinuin n comunicare; tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. Subordonaii vor aciona rapid, prompt i eficient pentru ndeplinirea sarcinilor dac managerul va fi preocupat de gsirea unor modaliti de stimulare a acestora. Aceste modaliti, din punct de vedere al subordonailor sunt: s-i trateze ca fiine inteligente; s nu le tirbeasc autoritatea; s le ncredineze lucrri pe msura calificrii i priceperii; s-i aprecieze dup munca efectuat; s in seama de sugestiile i propunerile acestuia dac sunt bune; s le acorde atenie dac au ceva de spus; s le precizeze exact ce ateapt de la ei;
80

 s fie ludai atunci cnd obin performane, deoarece oamenii trebuie s tie ce au fcut bine pentru a putea repeta performana. 5.3. Tabloul psiho-comportamental al efului din perspectiva subordonailor Subordonaii au anumite ateptri legate de personalitatea i comportamentul efului lor direct. n linii generale, principalele trsturi i caliti sunt: s ajute; s fie cinstit i s nu aib favorii; s fie onest; s fie hotrt; s tie s rezolve probleme grave; s comunice cu personalul angajat; s aib simul umorului i personalitate; s fie calm cnd este presat de timp; s aib autoritate; s fie ferm; s fie elegant i decent. Parcurgerea schematic a acestor caracteristici i trsturi ne arat c subordonaii se ndreapt spre efii care le pot face viaa uoar la serviciu. Ei doresc ca efii lor s-i respecte, s-i ajute i s nu aib favorii. Vor aprecia foarte mult efii care i asum o anumit obiectivitate n raporturile cu ei. Trebuie neles c subordonaii au o motivaie special vizavi de serviciu. Ei doresc s aib un loc de munc echilibrat, linititor, unde s se simt protejai i ajutai. Din acest punct de vedere, eful care le va oferi aceste lucruri va fi apreciat. 5.4. Tabloul psiho-comportamental al efului din perspectiva efilor ierarhici Calitile i caracteristicile pe care trebuie s le aib un manager pentru a fi eficient, n opinia efilor ierarhici: trebuie s reprezinte un exemplu bun pentru angajai, s-i conduc echilibrat unitile, s ia decizii i s in conducerea la curent cu orice proiect;
81

 trebuie s nu amne problemele de la o zi la alta; trebuie s fie fermi cu subalternii lor, loiali i responsabili; obiectivele trebuie atinse: managerii intermediari trebuie s tie ce se ntmpl pn la urm, ei sunt mult mai apropiai de personalul de execuie; managerii trebuie s mbunteasc eficiena i s obin performanele cele mai mari de la personalul lor; utilizarea eficient a resurselor (umane, financiare, materiale, de timp, etc.); managerii trebuie s se orienteze spre aciunea de mbuntire i de meninerea calitii. 5.5. Relaia ef-subordonat din perspectiva efului Trim i muncim mpreun i de aceea, trebuie s ne cunoatem trebuinele i interesele n mod reciproc. Cunoaterea reciproc st la baza existenei noastre. Orice grup profesional are un conductor (ef), orice instituie, indiferent de profilul i misiunea ei are o anumit structur, creat pentru asigurarea funciilor sau activitilor necesare atingerii scopului propus. ntreaga activitate a unei organizaii este desfurat de oameni, ncadrai dup anumite principii, criterii de munc specifice, care joac anumite roluri profesionale, au un anumit statut i un anumit status. Privit din acest punct de vedere, Ministerul Administraiei i Internelor este tot o organizaie, dar care are anumite particulariti. n cadrul acestui minister, conducerea se prezint ca o relaie social, nalt formalizat prin exigena regulamentelor, ordinelor, instruciunilor i dispoziiilor, dar i ca o relaie interpersonal psihosocial ntre dou persoane cu personaliti, trsturi i caliti diferite. Un rol hotrtor n ncadrarea personalului revine efilor i compartimentelor specializate, de personal. Angajarea implic facilitarea contractului i cunoaterii cu noii efi i colegi de munc, cu sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin. Calitile, cunotinele, aptitudinile, respectiv deprinderile i comportamentele trebuie s contribuie hotrtor n ceea ce
82

privete selecia i ncadrarea personalului, deoarece, n fapt, pe acestea se bazeaz n mod decisiv eficacitatea ndeplinirii sarcinilor i misiunilor ce revin unitilor M. A. I. Practica managementului resurselor umane n unitile M.A.I. demonstreaz faptul c, n mare msur, reuita ncadrrii n activitatea specific fiecrei uniti, a unui nou ncadrat, depinde de procedurile pe care le folosete eful i compartimentul de personal pentru primirea acestuia. 5.6. eful i promovarea subordonailor O coordonat permanent a legturii interpersonale efsubordonat, din perspectiva efului, o constituie aprecierea personalului, stabilirea i dirijarea perspectivei profesionale a cadrelor. Subliniind aceast cerin Pierre Lamaitre afirma: Aprecierea este necesar n msura n care cel care ncadreaz este responsabil de aprecierea mijloacelor umane care i-au fost ncredinate. Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a cadrelor, asupra satisfaciei i, n general, asupra realizrii lor pe toate planurile. O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa. Prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului n cadrul unitii posturi manageriale situate la un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau coeficieni de ierarhizare mai mari. Aceste grupuri, organizaii au o problematic extrem de complex, care a dus la apariia managerilor persoane care execut atributele actului de conducere n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Subordonaii acioneaz n conformitate cu modelul perceput al stilului de conducere folosit de ef i nu dup determinarea lui obiectiv, care poate rmne necunoscut.
83

Managerul, n cadrul procesului managerial, i pune amprenta asupra: asigurrii unui climat psiho-moral ridicat; lurii celor mai multor decizii; motivrii oamenilor; introducerii schimbrilor n organizaie i rezolvarea problemelor. Un ef, pentru a fi eficient, trebuie s-i cunoasc ct mai exact propria personalitate de conducere, mai ales prin prisma modului cum este perceput de subordonai: s determine personalitatea i ateptrile tuturor factorilor cu care interacioneaz i astfel, s foloseasc stilul de conducere adecvat situaiei. Procesul de conducere este o chestiune raional, a crei eficacitate depinde de aprecierea corect a forelor, scopurilor, de modelare a interdependenelor. Eficiena sa este puternic influenat de sentimente, argumente, simpatii i antipatii etc. Statusul i rolul efului sunt deosebit de complexe, la aceasta adugndu-se i faptul c un ef este, la rndul su, membru al unui alt grup subordonat altui ef, deci are un dublu rol, de ef i subordonat, ceea ce implic cunoaterea obligaiilor n ambele sensuri. El trebuie s posede, ca atare, dou feluri de caliti: de ef i de subordonat, caliti ce nu se mpac ntotdeauna. 5.7. Rolurile i deprinderile efilor n conducerea subordonailor efii recunosc c relaia interpersonal cu subordonaii pune n valoare trei tipuri de roluri pe care le joac managerii: a) roluri interpersonale ce se realizeaz prin prezentarea instituiei n faa oamenilor, crearea i meninerea legturilor att n interiorul, ct i n exteriorul instituiei, promovarea i aprarea subordonailor n faa efilor direci, constituirea unei imagini instituiei pe care o conduce; b) roluri informaionale care se realizeaz prin cutarea i primirea din diferite surse a informaiilor necesare pentru nelegerea proceselor interne din instituie i a modului de
84

funcionare a acesteia, transmiterea de informaii n interiorul instituiei i spre exterior, aciunea de a fi purttor de cuvnt al aciunilor i rezultatelor instituiei; c) roluri decizionale se refer la iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbarea, identificarea perturbaiilor din cadrul activitii, luarea sau aprobarea deciziilor, discuii i tratative n vederea realizrii obiectivelor ce intr n sfera de responsabilitate a managerului. Este nevoie de anumite caliti pentru a te considera un bun manager. Exist manageri buni i mai puin buni, ceea ce nseamn c nu toi oamenii sunt fcui pentru aceast profesiune. Deprinderile i calitile ce se cer in de competena managerial, care se refer la capacitatea managerului de a obine performan n activitate. Ea poate fi analizat lund n calcul mai muli factori: inteligena i aptitudinile de manager; pregtirea profesional; deprinderile manageriale exercitate i participarea la realizarea obiectivelor unitii. Managerul competent trebuie s posede trei tipuri de deprinderi: tehnice, conceptuale i interumane. Ele se refer la calitile managerului de a lucra cu oamenii i constau n capacitatea de contientizare a propriilor atitudini, percepii i preri despre ali indivizi i grupuri, de a vedea utilitatea i limitrile propriilor atitudini, emoii i sentimente. Exist un numr de caracteristici ce trebuie s fie proprii sau s se manifeste n activitatea unui manager competent. Acestea sunt: dubla profesionalizare reflectat de cunotinele i calitile ce pun n eviden competena profesional i competena de a conduce; capacitatea de a stabili un sistem eficient de relaii cu subordonaii i de relaii ntre subalterni, prin intermediul cruia s se constituie un climat de munc pozitiv; modelarea comportamentului propriu care s influeneze comportamentul subalternilor i s-l orienteze spre obinerea de performane;
85

 autoritatea formal cu care este nvestit trebuie s se mpleteasc organic cu autoritatea profesional i, de multe ori, cu cea informal care se obine prin recunoaterea, de ctre subordonat, a capacitii managerului de a conduce; creativitatea necesar pentru a face fa cu succes solicitrilor generate de schimbrile tehnologice, sociale etc.; puterea de rezisten la solicitri managerii fiind supui stresului decizional, presiunii timpului, rspunderii; sim ridicat al personalitii care confer managerului un anumit statut n faa subordonailor. n situaia n care subalternii nu dispun de calificrile necesare rezolvrii corecte a atribuiilor ce le revin, managerii se transform n executani prelund, astfel, sarcinile nerezolvate sau incorect rezolvate. Lipsa de contiinciozitate, gradul sczut de responsabilitate al subalternilor, oblig managerii la un consum sporit de timp, din cauza efecturii de controale repetate i deseori exhaustive. n situaia insuficientei calificri, vina revine managerului, care nu dispune de discernmntul necesar n selectarea subalternilor, fie managementului de vrf care nu le permite posibilitatea selectrii. n cazul lipsei de contiinciozitate, de regul calitatea necorespunztoare a subalternilor se datoreaz nepriceperii managerului de a gsi modaliti de motivare a personalului, fie cadrului organizatoric ce diminueaz posibilitile de a face motivant munca personalului din subordine. Se pot desprinde, astfel, cteva concluzii: managerul este un model profesional, comportamental i atitudinal pentru subalterni i colaboratori; managerul i dezvolt un stil propriu de conducere, corespunztor personalitii, pregtirii, experienei sale, ca i situaiei concrete n care trebuie s acioneze; managerul nu trebuie s uite c el acioneaz asupra oamenilor, iar rezultatele pe care le obine nu sunt numai ale lui ci i ale colectivului pe care l conduce; prin comportamentul su, managerul trebuie s ncurajeze schimbarea, noul, creativitatea;
86

 managerul trebuie s acioneze corect i competent n toate situaiile; trebuie s dezvolte capacitile profesionale ale subalternilor i s asigure condiii pentru desfurarea acestora, un climat favorabil muncii de calitate; s se autoperfecioneze i s asigure pregtirea subalternilor n acest domeniu. 5.8. eful i cunoaterea subordonailor Pentru obinerea unor rezultate bune, este necesar cunoaterea subordonailor, ceea ce reprezint un complex de aciuni ncepute i desfurate de efi menite s contribuie la organizarea tiinific a procesului instructiv-educativ, la valorificarea eficient a ntregului potenial uman din subordine. Cunoaterea subordonailor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) culegerea datelor; b) prelucrarea datelor; c) interpretarea datelor i formularea concluziilor despre profilul personalitii. Pentru obinerea rezultatelor scontate, cunoaterea subordonailor trebuie desfurat ntr-un mod organizat, pe baza unor obiective stabilite. elul acestei cunoateri este de a descoperi ct mai rapid i precis cine este i ce poate s fac un poliist sau altul, cum se pregtesc i se comport, pentru a veni ct mai bine n sprijinul lor pn la adoptarea unor metode i procedee formative, care se potrivesc cel mai bine cu modelul individualitii personale. Cunoaterea subordonailor trebuie s fie proiectat ca un proces prospectiv i anticipativ. Obiectivele muncii de cunoatere: datele generale despre subordonai; aspectele principale ale activitii i conduitei subordonatului; nsuirile personalitii.
87

n funcie de posibilitile existente i nivelul de pregtire psiho-pedagogic a cadrelor, pot fi folosite anumite metode de cunoatere a subordonailor precum: - metoda observaiei const n urmrirea atent i sistematic a manifestrilor exterioare ale acestora, cu scopul de a preciza sensul aciunilor, de a le descifra semnificaia cauzal; - convorbirea organizarea unor discuii individuale sau colective cu subordonaii, n scopul obinerii de date despre aspectele vieii interioare ale acestora; - metoda analizei rezultatelor activitii analiza se va centra pe principalele activiti ce decurg din atribuiile funcionale i de serviciu; - metoda experimental permite cunoaterea nsuirilor personalitii, dar i reactivitatea sau evoluia lor n condiiile modificrii unor componente ale activitii; - metoda testelor avantajul l constituie faptul c rezultatele sale au o exprimare cantitativ, ceea ce permite compararea calitilor poliitilor i stabilirea unei ierarhii; - chestionarul scris nlocuiete observarea conduitei reale cu experiena mental a subiectului; - metoda biografic sau anamneza este utilizat la reconstruirea biografiei subiectului. Permite efului s neleag modul de constituire, treptat, comportamentul actual al subordonailor investigai. 5.9. Stresul i conflictul organizaional din perspectiva efului n cazul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific, stresul organizaional, care are un impact deosebit asupra efilor. La baza apariiei stresului organizaional se afl doi ageni de natur psihologic: - conflictul de rol individul confruntat cu acest tip de conflict se afl la mijloc, ntre superior i subordonai;
88

ambiguitatea rolului desemneaz lipsa ori insuficiena informaiilor clare i oportune, cerute de rezolvarea corect a sarcinilor. O analiz a cauzelor generatoare de stres relev posibilitatea departajrii celor care acioneaz exclusiv la nivelul managerilor, fa de cele regsite n rndul executanilor, dar i existena unor cauze comune. Cauze ale stresului organizaional specifice managerilor: complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor curente cu care se confrunt managerul; responsabilitile mari care nsoesc funciile de munc; preocuparea pentru viitorul organizaiilor; ritmul alert de adaptare a deciziilor; stilul de management neadecvat; centralizarea excesiv a autoritii; slaba pregtire a subordonailor; prelungirea duratei zilei de munc. Aa cum a subliniat i descoperitorul su H. Selye stresul, ca proces de mobilizare i aprare a organismului n faa unor situaii neateptate, se concretizeaz n reacii extrem de diferite de la un individ la altul, i de la o situaie la alta. Investigaiile au relevat, n principal, cinci categorii de efecte poteniale ale stresului: efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, oboseal, scderea ncrederii de sine, nervozitate, singurtate; efecte comportamentale: predispoziii spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieiri emoionale, tendina de mnca/fuma excesiv, comportament impulsiv, rs nervos; efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta decizii raionale, concentrare slab, scderea ateniei, blocaje mintale; efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscciunea gurii, transpiraii reci, dilatarea pupilelor, valuri de cldur i frig;
89

efecte organizaionale: absenteism, demisii, productivitate sczut, izolare, insatisfacii n munc etc. Pentru a controla stresul este necesar a se ncepe prin propria evaluare a modului de via i experien, apoi utilizarea constatrilor fcute n scopul dezvoltrii unei strategii pe termen lung pentru diminuarea stresului. Modaliti de reducere a stresului Un mod de via sntos, o alimentaie raional, relaxare n natur, mult sport, recunoaterea limitelor, s ne eliberm mintea de gnduri negre, s fim optimiti. Conflictul organizaional Dat fiind c organizaia reunete n grupul de munc indivizi cu personaliti, mentaliti, grad educaional, sistem al valorilor i comportamente diferite, atunci meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie. Conflictele sunt inevitabile n orice grup social. Conflictul o stare tensionat care apare atunci cnd dou sau mai multe pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune, pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem i: -interesele prilor sunt diferite; -aciunile unei pri determin reacii negative la alii; -prile incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc. Sursele de conflict: a) la nivel interpersonal: diferenele n pregtirea profesional, capacitatea de efort, rezistena la stres; aceste diferene fac ca indivizilor competeni, muncitori i echilibrai s li se repartizeze din ce n ce mai multe sarcini i obligaii. Dac la nceput accept, ulterior se ajunge la indignare i se instaleaz starea conflictual. Sentimentul de injustiie i revolt apare firesc, ca urmare a comparaiei cu omologii lor;
90

 diferenele de caracter, comportament i stil de munc datorate faptului c organizaiile nu au ajuns nc la un asemenea rafinament n selecia personalului, nct s se asigure nu numai o compatibilitate cu postul, dar i o compatibilitate interpersonal n cadrul grupurilor formale; comportamentele dificile ale unor persoane; hruirea sexual. Edgar Schein meniona c stereotipiile privind rolul sexual afecteaz deciziile de selecie i performana real i observat a femeii la locul de munc. sexismul aceast practic include orice situaie n care s existe un tratament difereniat al sexelor, prin care se promoveaz o discriminare politic, economic i social; ealonrile ierarhice exagerate fiecare subordonat va urmri o poziie superioar i mai mult putere n cadrul organizaiei; n acest caz el se va orienta n sus, neglijnd problemele i sarcinile proprii, ceea ce d natere, inevitabil, conflictelor. b) la nivelul grupurilor sunt generate de disfuncionaliti de lupt pentru putere, de mentaliti eronate etc.: interdependen dintre posturi, funcii i compartimente ale structurii formale; diferena de obiective, generate de obiective pariale urmrite de compartimentele din cadrul organizaiei; diferenele n percepie nsoesc, de obicei, diferenele n obiective; definirea ambigu a obiectivelor individuale i derivate, lipsa de claritate n transmiterea deciziilor, existena unor paralelisme ntre compartimente i posturi, imprecizia n stabilirea sarcinilor, autoritii i responsabilitii unor posturi sau activitilor i atribuiilor din unele compartimente.
91

Consecinele conflictelor dintre grupuri (se pot manifesta la nivelul ntregii organizaii, iar eful le poate limita): percepii eronate performanele sunt supraestimate, orgoliile sunt active, iar membrii grupului sfresc prin a-i construi o imagine eronat a realitii; polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor n comparaiile dintre propunerile, soluiile, mentalitile proprii cu cele ale grupului inamic se pierde orice grad de obiectivitate, deoarece grupurile se identific exclusiv cu ideile obinute; nrutirea comunicaiilor este evident, mai ales, n cazul n care realizarea sarcinilor prevede ca grupurile respective s-i furnizeze reciproc informaiile. Pentru eliminarea stresului i a conflictului organizaional trebuie acionat asupra perfecionrii raportului efi-subordonai. nscriindu-se n componena psihologic a managementului, raporturile dintre efi i subordonai reprezint o problem pe ct de important, pe att de complex i delicat. Desfurarea unor raporturi corecte i armonioase ntre conductori i grupul subordonat contribuie hotrtor att la realizarea obiectivelor impuse, ct i la obinerea satisfaciei personale, stimulatoare pe linia autoperfecionrii. Pentru buna derulare a relaiei ef-subordonat, trebuie luai n considerare urmtorii factori: calitile, aptitudinile, cunotinele i stilul de management practicat de ef; criteriile de selecie i componena colectivului; modul de utilizare a motivaiei; calitatea comunicrii; controlul executrii sarcinilor. Rolul central al managerului n stabilirea i meninerea unor relaii eficiente cu personalul din subordine, reclam fa de acesta respectarea unor cerine legate de: solide cunotine profesionale n domeniul respectiv. Lipsa autoritii profesionale conduce la nencredere din
92

partea subordonailor, la tensionarea i deteriorarea climatului de munc, la amplificarea conflictelor interpersonale; caliti morale derivate din trsturile de personalitate i caracter: independen n munc, discernmnt n adoptarea deciziilor, claritate, spirit tactic, capacitate de autocontrol etc. Comportarea ireproabil, atitudinea ferm, ataamentul fa de membrii grupului constituie elementele eseniale ale calitii raporturilor efisubordonai; caliti i cunotine n domeniul psihologiei. Rezultatele nesatisfctoare obinute de manageri se datoreaz i insuficientei cunoateri a personalului din subordine. Stabilirea i meninerea unor raporturi de munc eficiente, cer conductorului cunoaterea performanelor subordonailor, identificarea cauzelor performanelor reduse, adoptarea msurilor corespunztoare pentru eliminarea lor. Nemulumirile angajailor nu trebuie interpretate neaprat ca fiind defavorabile. Pentru a le rezolva, specialitii recomand managerilor urmtoarele direcii de aciune: cunoaterea nemulumirilor i a cauzelor lor; cunoaterea activitii profesionale a angajailor nemulumii; iniierea unor discursuri n care eful are nu numai ocazia de a cunoate opiniile sau convingerile angajailor nemulumii ci i posibilitatea de a explica mai clar sensul unor decizii adoptate sau care urmeaz a fi adoptate; rezolvarea nemulumirilor, n limitele competenei postului ocupat. 5.10. Modaliti de eficientizare a relaiei ef-subordonat Spunem c relaia interpersonal ef-subordonat este cea mai important relaie interpersonal la nivelul organizaiei; cele mai multe activiti care se desfoar la nivelul unitii se bazeaz
93

pe aceast relaie. Dup ce am discutat n detaliu despre aceast relaie, att din perspectiva efului, ct i a subordonatului, ne vom axa pe principalele modaliti de eficientizare a acestei relaii. nainte de a prezenta cteva idei pe aceast tem, este bine s clarificm rolurile celor dou personaje organizaionale: eful i subordonatul. eful este persoana care trebuie s-i fac pe alii s fac, cum l definea T. Hersini. Din acest punct de vedere, el este cel care trebuie s creeze o atmosfer de lucru, trebuie s pun la punct acele condiii n care subordonaii s se manifeste cel mai eficient. Subordonatul este obligat, pe undeva, s-i vnd fora de munc n schimbul unui salariu. Chiar dac logica este simplist, acesta nu este obligat s aib imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl n unitate; el trebuie s execute ordinele primite sau s se achite de sarcinile prevzute n fia postului. Evident, este de dorit ca subordonaii s fie deschii, s aib iniiativ i s poat crea medii de munc. Dar acest lucru nu este obligatoriu pentru ei; aceast obligativitate revine efului (managerului). Plecnd de la aceste simple observaii, putem afirma c rolul hotrtor n eficientizarea relaiei ef-subordonat revine primului. Din acest punct de vedere, modalitile pe care le voi enumera (fr a le epuiza pe toate) privesc activitatea expres a efului i mai puin pe cea a subordonatului. Autocontrolul Autocontrolul are un rol foarte important n stabilirea unor relaii interpersonale; este o trstur extrem de important i n acelai timp, o modalitate eficient de mbuntire a relaiei. Autocontrolul, ca modalitate, i impune efului o contientizare a efectelor propriilor sale acte comportamentale: s-i precizezi, mai nti ie nsui ceea ce vrei s spui, s nu vorbeti sub impulsul momentului sau sub stpnirea unei emoii puternice care tulbur gndirea, obiectivitatea i claritatea. Autocontrolul presupune stpnire, control emoional, atitudine obiectiv i capacitatea de a trece peste icanele i stresul cotidian.
94

Cunoaterea celorlali S cunoti, ct mai amnunit posibil, pe cei crora li te adresezi. mbuntirea relaiilor cu subordonaii se poate face i prin cunoaterea aprofundat a acestora principiul conform cruia, pentru a te putea nelege cu cineva, trebuie s-l cunoti foarte bine, se aplic aici. efii au posibilitatea de a-i cunoate subordonaii n fel de fel de situaii. Este chiar o obligaie a efului (managerului) de a-i cunoate ct mai bine oamenii pe care-i conduce. mbuntirea comunicrii n relaiile interumane este foarte important s se creeze o atmosfer favorabil comunicrii i colaborrii, coeziunii i solidaritii active. Comunicarea reprezint unul din cele mai importante aspecte ale organizaiei; foarte multe aspecte ale conducerii depind de modul n care comunic oamenii ntre ei. Din acest punct de vedere, eful trebuie s se ngrijeasc de comunicarea pe care o exercit cu subordonaii. Cointeresarea participanilor Pentru interlocutorii care nu sunt direct interesai n problema pus n discuie este util ca mai nti s fie apropiai sau incitai, fie prin perspectiva unui interes personal, fie prin apelul la priceperea sau experiena lor, deci un stimulent moral; relaiile cu subordonaii vor fi mbogite atunci cnd acetia vor fi interesai s relaioneze cu efii. Transmiterea clar a mesajelor Informaiile se pot da fie la rece prin mijloace strict raionale, prin date obiective, cifre, grafice i argumente, fie la cald cu explicaiile lor personale privind oamenii de la care provin i oamenii care urmeaz s le pun n aplicare. Pentru ca oamenii s neleag corect necesitatea unei relaionri eficiente, efii trebuie s vorbeasc pe limba lor, trebuie s le prezinte mesajele simplu i eficace.
95

Existena unor cunotine comune Trebuie s ne asigurm c interlocutorul este suficient de bine pregtit s ne asculte i c nelege ceea ce i se spune. Comunicarea este nregistrat mai exact cnd interlocutorul este de acord cu ea; pentru a mbunti relaiile cu subordonaii, eful trebuie s se asigure c vorbete aceeai limb cu ei. Din acest punct de vedere el trebuie s formeze oamenilor si o cultur general i profesional adecvat. Simplitatea mesajelor S nu transmitem mai multe informaii deodat, fr nici o ordine i legtur logic ntre ele. eful trebuie s se fereasc att de suprancrcarea cu informaii, ct i insuficiena acestora; de asemenea, el trebuie s adapteze mesajul la gradul de nelegere a oamenilor si. Repetarea comunicrii Este util s repetm cele comunicate i s ne convingem c, ntr-adevr, au fost nelese i reinute. n comunicare, exist o regul numit regula 7 care afirm c un lucru trebuie spus de apte ori, n apte moduri diferite pentru a fi neles; dac este cazul, acest lucru trebuie fcut de ctre ef. Toate aceste modaliti pot ajuta efii s promoveze relaii interpersonale eficiente, menite s asigure un climat de munc i o atmosfer destins astfel nct subordonaii s se simt bine la locul de munc. Asta nu nseamn c aceste modaliti sunt semne de slbiciune din partea managerului care trebuie s se comporte neaprat n acest sens. 6. COMUNICAREA N CADRUL GRUPULUI DE MUNC Pentru a exista un grup de munc este necesar ca membrii acestuia s comunice ntre ei. Comunicarea n cadrul grupului are urmtoarele obiective: informarea corect i la timp a membrilor grupului;
96

 formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i transmiterea ctre cei interesai; vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor ntre membrii grupului; luarea deciziilor i transmiterea acestora; evaluarea performanelor obinute. n procesul de comunicare n cadrul grupului, ntre emitor i receptor exist mediul prin care se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul i chiar procesul de nelegere datorit unor perturbaii care pot s apar (zgomot, posibilitile de percepere ale receptorului, personalitatea emitorului etc.). Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri: verbal, scris, non-verbal; formal sau informal; interpersonal; de grup (intragrup i intergrup). Comunicrile din cadrul grupului sunt influenate de: calitatea mesajului; viteza i ritmul de comunicare; sensul comunicrii (ascendent, descendent, orizontal, oblic); mrimea grupului (n grupurile mai mari se realizeaz mai greu); poziia spaial a membrilor grupului n procesul comunicrii (ex.: aezarea fa n fa"). n cadrul grupului de munc, relaia dintre manager i subordonat nu trebuie s se bazeze pe comenzi i supunere, ci pe dialog, care uneori poate nsemna schimbarea reciproc a poziiilor. Acest gen de dialog se numete relaie de solicitare i rspuns. Prin solicitare, managerul va repartiza sarcini subordonailor pe msura calificrii lor i chiar mai dificile, i va controla modul de ndeplinire. n cazul n care constat anumite dificulti, va sprijini executantul n nlturarea lor.
97

Prin rspuns, managerul va rspunde repede i sincer la problemele ridicate de subordonai. Dac se practic acest sistem de solicitare i rspuns, comunicarea prin dialog n cadrul grupului de munc i poate dezvolta funcia sa de motivare. Tipologia comunicrilor n cadrul grupului de munc n cadrul grupului de munc au loc comunicri verticale, orizontale i oblice. Tipurile de comunicare i caracteristicile acestora: Verticale descendente: transmit decizii, ndrumri, instruciuni, etc. sub form verbal sau scris; sunt cele mai rspndite; au loc continuu; anumite comunicri se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari. Verticale ascendente: transmit informaii, opinii, etc. de la subordonat la manager; permit cunoaterea felului n care se realizeaz sarcinile; asigur feed-back-ul. Orizontale: asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc situai pe acelai nivel ierarhic; se realizeaz prin dialog sau edine de lucru. Oblice: permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic; conduc la conflicte de competen; folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente; uneori au caracter neformal. Toate aceste mrimi ce caracterizeaz o reea de comunicare permit evidenierea modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrrii autoritii i a modului n care membrii comunic ntre ei.
98

7. CORELAIA NTRE STILUL MANAGERIAL STILUL DE COMUNICARE Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini i experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite. Managerul trebuie s-i dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care va ntlni persoane care comunic n alte moduri este foarte important s le respecte opiniile i cultura organizaional. Literatura de specialitate evideniaz un numr mare de stiluri de comunicare managerial. Pe baza experienei, au fost identificate n activitatea managerial urmtoarele stiluri de comunicare: de intervenie; de control; de investigare; de influenare. Modul n care comunic managerul este influenat i de stilul managerial pe care l practic: democratic; autoritar; permisiv. Stilul de comunicare managerial este influenat n cea mai mare msur de stilul de munc al conductorilor cu subordonaii. Pn n prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai muli factori cum sunt: competena i personalitatea conductorilor; competena i personalitatea subordonailor; stilul de conducere practicat de managerii de vrf; cultura organizaional. Stiluri de comunicare managerial: 1. De intervenie: stabilirea a ce se dorete s se obin n urma comunicrii;
99

cunoaterea anticipat a interlocutorului; folosirea de cuvinte care s transmit mesaje clare; acordarea de sprijin i atenie interlocutorului; renunarea la acuzaii nefondate; verificarea nelegerii mesajului prin ntrebri bine puse.

2. De control: furnizarea n timp util a informaiilor necesare desfurrii unei activiti performante; trasarea de sarcini care s pun n eviden calitile subordonailor; renunarea la acuzaii i la tendina de a pune n inferioritate interlocutorul; asigurarea c subordonatul nelege consecinele nendeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite; comunicarea a ceea ce se ateapt concret de la subordonai; ascultarea nemulumirilor subordonailor i oferirea de soluii concrete; s se rspund la ntrebrile puse sincer i la obiect. 3. De investigare: furnizare/cerere de informaii; evaluarea punctelor slabe/critice; identificarea resurselor; analizarea problemelor. 4. De influenare: s cear subordonailor s spun cum neleg activitatea pe care o desfoar i eventual s aduc corecii; s ofere soluii de mbuntire a performanei; s pun accent pe calitate; s conving subordonaii s gndeasc altfel dect eful i chiar s-l contrazic pe acesta; s se asigure c interlocutorul este pregtit pentru comunicare;
100

 s susin opiniile cu argumente solide; s rmn deschis problemelor i ntrebrilor subordonailor; s ncheie discuia prin trecerea n revist n mod clar i explicit a problemelor discutate. Prin natura funciei lor, atenia managerilor este ndreptat ctre obinerea de performane. Un manager performant ine seama i de interesele subordonailor si, despre care afl prin intermediul comunicrii. Nu trebuie s se uite c un conductor este apreciat i sprijinit de subordonai nu numai dup modul cum se comport fa de ei, ci i prin modul cum le sunt aprate interesele. 8. CARACTERISTICI ALE COMUNICRII MANAGERIALE N ORGANIZAIILE SPECIFICE M.A.I. Procesul de comunicare n organizaiile Ministerul Administraiei i Internelor are aceleai componente ca procesul de comunicare din orice alt organizaie. Cu toate acestea, pentru fiecare tip de comunicare exist caracteristici specifice domeniului condus (poliie, jandarmi, administraie etc.). Comunicarea vertical se realizeaz ntre diferite niveluri de conducere i ntre comandani (efi) i subordonaii lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intens. Ea trebuie s se concentreze asupra motivaiei primitorului de mesaje (a subordonatului), avnd n vedere de la nceput valorile, convingerile i aspiraiile acestuia. n acest caz, subalternul are acces la experien, ce i d posibilitatea s neleag ce are de fcut cu privire la prioriti, opiuni, selectarea ntre ceea ce vrea s ntreprind i cerinele situaiei. Este posibil ca el sa aib alt viziune dect eful su, ns va dobndi nelegerea faptului c aceast situaie nu este creaia superiorului su, ci a realitii mediului de activitate. Comunicarea orizontal are loc ntre comandani (efi) i executanii aflai pe acelai nivel ierarhic (servicii, birouri). Ea
101

asigur interdependena de aciune a membrilor instituiei, precum i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat plcut. Comunicarea oblic se realizeaz ntre cadre care se situeaz pe niveluri diferite i opereaz cu diferite activiti (biroul pregtirii pentru lupta cu biroul logistic etc.). n activitatea practic, tipurile de comunicare prezentate mai sus nu se ntlnesc ca atare, dar servesc analizei reelelor de comunicare complexe, fcute de efi n urmtoarele scopuri: evidenierea atmosferei existente n diferite structuri la nivel central sau local, concretizat n modul n care membrii acestora comunic ntre ei; evidenierea modului de organizare i funcionare a grupurilor militare din diverse structuri ale poliiei, jandarmeriei, administraiei; stabilirea corespondentei logice dintre tipurile de reele i natura activitii desfurate n organizaia civil sau militar condus; Comunicarea are caracter formal i este pus la dispoziie de ctre ealoanele superioare, cunoscnd o mare varietate de modele. n activitatea curent mai intr n aciune o structur de comunicare, bazat pe alte canale dect cele formale, comunicarea - informal. Reelele i structurile de comunicare presupun funcionarea unui sistem de statusuri i roluri comunicaionale pe care funcionarii ajung s i le nsueasc treptat. Fiecare deine condiia dubl de emitor i receptor. n sistemul Ministerului Administraiei i Internelor, aceste modaliti de comunicare se realizeaz n activitatea curent la nivelul serviciilor, birourilor, direciilor, structurile militare specifice jandarmeriei. - n organizarea i derularea activitilor operative (aciuni, controale etc.), cnd are loc comunicarea pe orizontal i vertical ntre coordonatori i executani; - n transmiterea mesajelor pe vertical i verificarea dac au fost bine recepionate (ex. teleconferina, edina de instruire etc.).
102

8.1. Comunicarea interpersonal Comunicarea interpersonal reprezint un proces care se desfoar ntre dou persoane, prezentnd urmtoarele etape distincte: stimulul; atenia; filtrarea; completarea interaciunii. Eficientizarea comunicrii interpersonale presupune existena feed-back-ului. Pornind de la premisa c nu ntotdeauna dorim s spunem ceea ce cuvintele noastre exprim sau nu nelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o component vital a efortului nostru comunicaional. Feed-back-ul reprezint informaia care semnalizeaz dac ne-am fcut nelei. El ne informeaz ce a recepionat, interpretat i neles cealalt persoan din mesajul nostru i ct de eficieni am fost n rolul de emitori. Exemplu: La o videoconferin, emitorul (eful, managerul, comandantul, ministrul) transmite ordine, dispoziii etc. sau face analiza unei stri de fapt (evoluia fenomenului infracional, global ori pe segmente i sectoare). Cu acest prilej, la final sau pe parcurs receptorii (efii de inspectorate, prefecii, primarii, efii de municipii etc.) confirm dac au neles i tiu ce au de fcut n viitor ori cer explicaii suplimentare. Din nefericire, multor conductori le este fric de feedback, iar alii cred c nu au nevoie de el. Or, atunci cnd nu se acord nici o atenie feed-back-ului, nu este generat nici o reacie i, n consecin, nu se impune nici o mbuntire n comportamentul emitorului sau n calitatea relaiilor dintre el i receptor. Pericolul l constituie neintervenia pentru eliminarea neajunsurilor. Un subordonat supus unui climat de munc generator de anxietate i va dezvolta un comportament defensiv, spre deosebire de o persoan care, avnd la ndemn resursele necesare i sprijinul corespunztor din partea conducerii, va utiliza feedback-ul pentru mbuntirea procesului de comunicare interpersonal, mai ales n raporturile dintre ef i subordonai i ntre lucrtorii cu experien i cei tineri sau nou ncadrai.
103

8.2. Comunicarea de grup n structurile Ministerului Administraiei i Internelor Comunicarea de grup are rol determinant n elaborarea, transmiterea i operaionalizarea deciziilor manageriale din instituie. Pentru a avea o comunicare de grup eficient trebuie s inem seama de natura grupului. n poliie, jandarmerie etc., colectivitile umane se mpart n dou categorii: 1. agregatele; 2. grupurile funcionale. Un agregat reprezint un numr de indivizi care, din ntmplare se afl n acelai loc, n acelai moment, probabil desfurnd aceeai activitate, dar nu neaprat n acelai scop i, sigur, nu n mod colectiv. Ex. grupele de meninere i restabilire a ordinii n diferite zone, cartiere, comune. Un grup funcional reprezint doi sau mai muli indivizi care se afl n interaciune n mod intenionat, n ncercarea de a ndeplini un obiectiv comun. Ex. angajaii de circulaie pe traseu. n cadrul instituiei, grupurile acioneaz ca intermediari ntre individ i societate i influeneaz individul prin valorile acceptate i prin standardul comportamental al grupului cruia i aparine. Ex. impactul pe care l are comportamentul poliistului ori societate aparinnd diferitelor grupuri: poliie economic, judiciar, circulaie, crim organizat etc. Comportamentul, atitudinea, modul calificat de aciune i pune amprenta pe ntregul colectiv de care aparine. n procesul comunicaional, managerul (eful) va trebui s in cont de caracteristicile grupului, respectiv: structura, coeziunea, compunerea, dimensiunea, rol. i n cazul comunicrii interpersonale, i n cel al comunicrii de grup, eful poate influena calitatea comunicrii, att ca iniiator i coordonator al comunicrii (emitor), ct i ca receptor.
104

Ca emitor - existena unor dificulti n capacitatea sa de transmitere a informaiilor poate influena negativ procesul comunicaional din pricina urmtoarelor cauze: insuficienta documentare (nu poi vorbi de fraude dac nu cunoti metodele, reglarea i contracararea); tendina de a transforma dialogul n monolog; stereotipiile n modalitile de transmitere i prezentare a informaiilor (vorbete din amintiri); utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaz mesajul (atenie la auditoriu); utilizarea tonului ridicat (denot lips de respect fa de cei crora se adreseaz); iritabilitate (un ef iritat denot incompeten i team de funcia sa); lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului. Ca receptor, eful poate influena negativ procesul comunicaional din pricina unor deficiene n capacitatea sa de ascultare, cum ar fi: lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorilor; capacitatea redus de concentrare asupra fondului problemei; persistena ideii c cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme (mare greeal s nu asculi prerea subordonailor); tendina de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar; rezistena fa de introducerea unor idei noi (rezistena la schimbare sau la adaptare n raport de obiective). La rndul lor, executanii pot influena comunicarea att n postura de emitori, ct i n postura de receptori fie din cauza unor deficiene care au ca surs dorina de securitate sau lipsa implicrii n viaa organizaiei, fie din cauza lipsei capacitii de ascultare. Dificultile de studiere i de stpnire a proceselor de comunicare potrivit nevoilor concrete ale ndeplinirii funciei de
105

coordonare sunt determinate n special de imperfeciunile existente n ceea ce privete semantica mesajelor i tendina oamenilor de a percepe i interpreta comunicarea n mod subiectiv, prin prisma nevoilor i motivaiilor, sub influena strilor emoionale i a sentimentelor proprii. Aici intervine rolul efului (managerului) de a se nelege corect mesajul i de a verifica dac este interpretat obiectiv n interesul instituiei. 8.3. Comunicare i percepie n instituiile Ministerului Administraiei i Internelor Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influenarea educativ a poliitilor, jandarmilor, funcionarilor, pentru realizarea coeziunii subunitilor, unitilor i marilor uniti, instituiilor centrale, precum i a cooperrii dintre ele. Acestea demonstreaz c liderul trebuie s stpneasc informaia la un nivel adecvat i s o foloseasc ca orice alt resurs pe care o are la dispoziie. El trebuie s fie un manager eficient al informaiei, pentru a putea optimiza procesul comunicrii n organizaia pe care o comand sau o conduce. Din practica cotidian cunoatem c, efii (managerii) mpreun cu organizaiile lor se angajeaz ntr-o varietate mare de activiti de comunicare, prin vehicularea continu a informaiei att pe vertical, ct i pe orizontal. n acest fel, informaia se instituie ca un liant ntre conducerea raional eficient i atingerea scopului aciunii, fie ca o misiune de lupt, fie ca finalizare a unui obiectiv educaional. Numai un lider bine informat poate evalua realist evoluia subunitii sau unitii pe care o comand, n efortul ei pentru ndeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicrii la nivelul organizaiei i permite liderului s reduc incertitudinea ce planeaz asupra deciziilor sale, s ia hotrri adecvate situaiei concrete i s optimizeze cooperarea interuman i organizaional. Un ef, indiferent de nivel, nu are voie s se prezinte n faa subordonailor cu indicaii ambigue, nesigure, nefondate i s ia decizii duntoare bunului mers al instituiei.
106

Exemplu: eful de inspectorat care realizeaz managementul tactic-operativ la nivelul judeului, pentru realizarea comunicrii operative pe profile, e bine s aib cu el echipa de specialiti pe domenii, iar el s concluzioneze cu autoritatea funciei. De asemenea, eful trebuie s tie s foloseasc comunicarea, cu seva ei informaia ca pe un puternic factor motivaional, pentru toi membrii instituiei, pentru c lucrtorul bine informat, indiferent de locul i rolul su n structura organizaiei, devine astfel extrem de eficient n ndeplinirea misiunii sale. Comunicarea i permite liderului realizarea oportun a feed-back-ului prin care el evalueaz nelegerea corect a mesajelor transmise sub form de ordine, dispoziii sau hotrri. De aceea, el trebuie s neleag i s foloseasc bine limbajul, att cel verbal, ct i pe cel non-verbal, pentru conducerea eficient a instituiei. Fr a nelege puterea i efectele limbajului, eful nu poate opera n mod optim pentru a regla i sincroniza eforturile individuale ale subordonailor. n acest sens, el trebuie s fie un vorbitor convingtor, un asculttor eficient i un conductor capabil s rezolva un conflict prin dialog. Pentru aceasta, el trebuie s fie pregtit i s-i formeze deprinderile necesare comunicrii eficiente. Procesual, activitatea de comunicare const n transmisia i schimbul de mesaje (informaii) ntre lucrtori, n circulaia de ordine i comenzi, n mprtirea de stri afective i judeci de valoare, cu finalitate expres de a obine efecte n procesul de instrucie, educaie i ndeplinirea misiunilor, obiectivelor strategice, n spe, combaterea criminalitii, meninerea climatului de ordine etc. Pe circuitul informaiei n organizaie sau pe traseul comunicrii interpersonale, pot surveni o serie de perturbri. Comunicarea organizaional i interpersonal ascendent, orizontal i descendent ntmpin dificulti datorit anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni i bruiaje, att n transmiterea, ct i n recepionarea informaiei, cum ar fi: Gradul profesional. Pentru raportul comunicaional specific, gradul militar sau profesionale se afl n fruntea listei
107

obstacolelor. Pe de o parte ne simim blocai, nu gsim argumentele necesare atunci cnd discutm cu superiorii n grad, iar pe de alt parte suntem nerbdtori i pripii n dialog cu cei mici n grad. De fapt, gradul militar sau profesional i exercitarea unei funcii de comand (i nu trebuie s fie neaprat ierarhic superioar), se afl mai mult sau mai puin sub influena a ceea ce psihologii numesc sindromul puterii", care constituie un pericol n comunicarea managerial. Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de mrimea lui, poate nate, uneori, tendine autoritare, mentaliti superioare" i comportamente cu accente de duritate. n ultim instan, controlul i frnarea acestor atitudini sunt asigurate de standardul cultural al celui n cauz, care i poate oferi premisele unui dialog nengrdit de orgolii sau dorina de a prea superior. Logica incert. Un document scris clar i cu punctuaie corect sau un discurs realizat ntr-un limbaj elevat devin, atunci cnd rigoarea lor logic este incert, un lucru neplcut de receptat. Datorit acestui fapt, este necesar s structurm logic informaiile pe care dorim s le transmitem i s respectm regulile comunicrii scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvntri, informri sau rapoarte dezlnate, fr scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsit de eficien i receptorii (subordonaii) resping ori rmn indifereni i scade autoritatea efului. Greelile gramaticale. Orice ndoial asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale trebuie soluionat personal, prin apelul la manualul de gramatic sau la dicionare. n acest mod se nltur un posibil factor de nenelegere, de fractur logic a ceea ce se comunic. Aceasta cu att mai mult privete comunicarea managerial din M.A.I., ai crei componeni (efi, lucrtori, funcionari) intr n relaii de comunicare cu marele public, cu mass-media, cu instituii de stat centrale i locale, organe de jurisdicie etc. Stilul defensiv versus stilul suportiv n comunicarea managerial. Sunt cteva atitudini din partea unor efi care determin la subordonaii cu care intr n comunicare un
108

comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate i certitudine. n declanarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, nelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea diferenei ntre cele dou stiluri, vom analiza primele trei perechi de atitudini ce caracterizeaz fiecare stil n parte. Astfel, perechea evaluare-descriere are n vedere atitudinea sefului care transmite informaia de a evalua a priori fie o anumit situaie, un eveniment etc., fie capacitatea subordonatului care recepioneaz, fapt ce l va determina pe acesta din urm s adopte un comportament defensiv, n timp ce prezentarea obiectiv a situaiei, analiza cauzal a evenimentului va stimula procesul de comunicare i vor incita receptorul s sprijine eforturile de rezolvare a problemei. n condiiile Ministerului Administraiei i Internelor este de preferat a se prezenta prioritar situaia obiectiv i analiza cauzal a situaiei operative, a evenimentelor strii infracionale. Perechea control-orientare difereniaz ntre atitudinile unor efi care, n procesul de comunicare, i manifest tendina de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonai, determinnd astfel, din partea acestora din urm o rezisten mai mult sau mai puin manifestat, dar cu certe efecte negative asupra comunicrii; atitudinea care sugereaz necesitatea cooperrii tuturor, att efi, ct i subordonai implicai n stabilirea problemelor i n rezolvarea acestora, va stimula eforturile i va stimula comunicarea, n vederea realizrii strategiilor specifice structurilor M.A.I. Perechea strategie-spontaneitate se refer la modalitatea n care se face prezentarea unei probleme, ca i cum pentru ef este clar strategia rezolvrii ei, fapt ce creeaz, de asemenea, rezisten din partea celor ce recepioneaz i i oblig s se comporte defensiv, n timp ce cutarea n comun, spontan a soluiilor va ctiga sprijinul deplin al acestora. Circulaia informaiei ntre transmitor i receptor n instituie, nelegerea corect a mesajelor nu sunt stnjenite numai
109

de barierele comunicaionale prezentate, ci i de aa numitele distorsiuni perceptive", printre care: Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluri pozitive i negative, ce influeneaz percepia i spusele acesteia i n situaiile urmtoare, afectnd, astfel, intercomunicarea prin prezena unor judecai de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea i comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu aa-numitul efect halo, ce nconjoar ca un nimb o persoan, lucru ce ne face ca, uneori, s refuzm s acceptam c ea poate grei cnd primele impresii au fost pozitive sau struim a o menine sub judeci negative, chiar dac aceasta a avut realizri remarcabile. Spre exemplu, la unele controale i verificri ce se fac la orele de instrucie sau asupra activitii unui ofier, de multe ori planeaz asupra aprecierii impresiile anterioare sau recepionm mereu discursul unui ef sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta, lucru ce poate altera nelegerea corect a mesajului transmis de eful n cauz. Se cere mult obiectivitate n aprecieri. Unii efi disting subordonaii prin a nu-i mai scoate de sub prima impresie negativ sau pozitiv. Percepia defensiv este o alt fa a distorsiunii. Dac unui ef i se raporteaz ceva despre o subunitate ce clatin percepia sa anterioar despre aceasta, este posibil ca dialogul s fie refuzat n virtutea impresiilor sale anterioare sau s ncerce s raionalizeze fenomenul prin explicaii cauzale, ce plaseaz cele ntmplate n alt parte i nu n activitatea desfurat n subunitatea respectiv. Avem de-a face cu tendina de a auzi numai ce vrem sau ne-am obinuit s auzim, s ignoram, pur i simplu, informaiile ce vin n dezacord cu ceea ce cunoatem. Percepia defensiv se manifest ca un factor de rezisten la schimbare, ea fiind prezent n modul de a recepta ideile noi, modificrile de orice natur n desfurarea activitilor, fiind un semn ce pune n eviden existen la persoana n cauza a unor mecanisme conservatoare, ineriale. Aici sunt efi blazai, rutinai, nereceptivi la nou i la sugestiile subordonailor. Cauza poate fi incapacitatea, incultura, lips de profesionalism managerial.
110

 Polarizarea percepiei reprezint tendina obinuit de a identifica calitile persoanelor i mesajelor acestora n cuvinte ce denot extreme (bun-ru, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc.). Cu alte cuvinte, avem de-a face cu nelegeri luminoase sau ntunecate, ce ignor paleta larg a griului, care este att de bogat n informaii. Este un fel de a judeca comod, facil, care nu presupune efort intelectual i care nu este productiv pentru comunicarea interuman, fiind restrictiv n realizarea consensului ideatic ce asigura un dialog eficient. Succesul comunicrii manageriale depinde astfel, n mod decisiv, de eful (comandantul) unitii, instituiei, care trebuie s fie un adevrat manager al sistemului comunicaional al organizaiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunotine i formarea de deprinderi n comunicarea organizaional i interpersonal, n procesul activitii curente, pe termen mediu i lung.

111

PARTEA a IV-a
COMUNICAREA CU MASS-MEDIA
1. NCREDEREA N COMUNICARE A comunica este esenial pentru o organizaie sau pentru o instituie ce se dezvolt sau se strduiete s impun n spaiul public un nou set de valori, o nou filozofie de aciune. Iar cnd aceast ,,nou filozofie vizeaz o problematic de interes general, cum este cea a ordinii publice i a siguranei cetenilor ,,a comunica, tiinific, devine absolut obligatoriu, pentru c, de calitatea i acurateea mesajelor emise, ca i de exacta interpretare i valorificarea a celor primite, depind foarte multe dintre cunoscutele sau necunoscutele ecuaiei relaionale a respectivei instituii. Din acest motiv, ,,ocupaia de angajat n domeniul relaiilor publice a devenit cu timpul profesie de sine stttoare, iar profesionitilor n relaii publice li s-au ncredinat responsabiliti din ce n ce mai mari. Progresele nregistrate de procesul de reform n Ministerul Administraiei i Internelor au determinat i n aceast instituie, reconsiderarea rolului comunicrii i al comunicatorilor, iar odat cu trecerea la organizarea activitii anuale a tuturor structurilor pe Programe Prioritare de aciune, domeniul comunicrii a devenit unul de prim importan. Concomitent cu responsabilizarea lucrtorilor din M.A.I din celelalte domenii, astfel nct faptele ,,s vorbeasc n locul lor, a devenit n firea lucrurilor s se perfecioneze i sistemele prin care se comunic aceste fapte. Aa se explic de ce la convocrile zonale prilejuite de lansarea la nivelul teritorial a Programelor prioritare de aciune sunt prezeni, alturi de efii sau comandanii lor, ofieri de relaii publice i purttori de cuvnt din cadrul structurilor ministerului nostru.
113

Scopul este ca ,,orice comunicare cu subalternii, cu cetenii, cu societatea civil, s se desfoare la parametri cerui n sensul de a difuza ncredere i legalitate la nivelul ntregului organism social. 2. OBIECTIVUL COMUNICRII I AXIOMELE ACESTEIA Una dintre definiii, dei formulat de un informatician, este cea a lui Warren Weaver. Potrivit lui Weaver, comunicarea nseamn ,,totalitatea proceselor prin care o minte poate s o influeneze pe alta; ea este cea mai important form de manifestare a interaciunilor dintre organizaie i mediu. Comunicarea uman este un proces tranzacional, unul de predare primire, n care se schimb semnificaii, idei, dar i energii, emoii, sentimente, fie de la un individ la altul, fie ctre un grup restrns sau ctre publicul larg. Obiectivul comunicrii umane este acela de a-l face pe interlocutor s simt, s gndeasc sau s se comporte ntr-un fel anume. Axiomele comunicrii sunt: comunicarea este inevitabil; comunicarea se dezvolt att n planul coninutului, ct i n planul relaiei; comunicarea este un proces continuu, ce nu poate fi abordat n termeni de cauz - efect; comunicarea se bazeaz att pe informaie n form digital, ct i pe informaie analogic; comunicarea este ireversibil; comunicarea implic raporturi de putere ntre parteneri, iar schimburile care au loc ntre ei pot fi simetrice i complementare; comunicarea implic procese de acomodare i ajustare a comportamentelor.
114

3. COMUNICAREA PUBLIC I TIPURILE DE PUBLIC n funcie de numrul participanilor i de natura relaiilor ce se stabilesc ntre ei, comunicarea uman se poate desfura pe cinci niveluri astfel: comunicarea intrapersonal; comunicarea interpersonal; comunicarea de grup; comunicarea public; comunicarea de mas; Cteva explicaii despre comunicarea public sunt neaprat necesare, deoarece toat activitate unui birou de pres din cadrul Ministerului Administraiei i Internelor are legtur cu massmedia: comunicatul de pres, difuzarea dosarului de pres, conferina de pres, revista presei, comunicarea cu presa n timpul situaiei de criz se refer la acest gen de comunicare. n principiu, orice gen de cuvntare, expunere sau prezentare susinut de ctre o persoan direct sau n prezena unui auditoriu, mai mult sau mai puin numeros, dar nu mai mic de trei persoane, este o form de discurs public sau comunicare public. Obiectivul comunicrii publice nu este numai transmiterea de informaii corecte i precise, ci i de ctigare a publicului. Nu trebuie s uitm c publicul nu este pasiv, aa cum s-ar putea crede la prima vedere, iar de multe ori nici nu este omogen. n funcie de atitudinea fa de orator i fa de discurs, publicul se poate mpri n cel puin cinci categorii: publicul ostil; publicul neutru; publicul indecis; publicul neinformat; publicul susintor; innd cont de comportamentul comunicaional, specialitii au mai clasificat publicul n alte patru categorii: publicul tuturor problemelor;
115

 publicul apatic; publicul unei singure probleme; publicul problemelor fierbini (acestea devin active numai dup ce presa a transformat o problem ntr-o chestiune de maxim actualitate). Specialitii n relaii publice mai fac distincie ntre: publicul direct vizat de activitatea unei organizaii i cel implicat ori interesat doar indirect de aceasta; susintori i public; publicul intern i publicul extern. Specialitii n relaii publice trebuie s se ocupe cu prioritate de definirea i cunoaterea publicului organizaiei pentru care lucreaz, deoarece numai o asemenea cunoatere le permite constituirea unor mesaje difereniate, n concordan cu valorile, reprezentrile despre lume, ateptrile i limbajul numeroaselor tipuri de public cu care ei i organizaia lor intr n contact. Orice departament de relaii publice trebuie s inventarieze publicul legat de organizaie i s elaboreze o ,,hart a susintorilor. Dac vorbim de ,,publicul poliiei, vom vedea c, fiind un domeniu special, are i un public special. Pentru nceput, vom porni de la cele dou categorii, respectiv publicul intern i publicul extern. Publicul intern: lucrtorii care i desfoar activitatea n cadrul M.A.I., I.G.P.R, I.P.J sau pn la cea mai mic subunitate sau post de poliie sau jandarmerie; toi mprtesc aceeai identitate instituional; pot fi lucrtori, conductori, manageri, administratori, personal contractual, personal civil, Corpul Naional al Poliitilor. Publicul extern, care poate fi mprit n mai multe categorii: a) comunitatea toi cetenii care triesc ntr-o societate, ntr-o zon i sunt sau nu afectai de modul n care poliitii i desfoar activitatea; ceteanul n general, contribuabilul obinuit; orice organizaie comunitar, coli, biserici, bnci, lideri locali bogai sau sraci, cinstii sau necinstii;
116

b) public special cei certai cu legea, nconjurai de rudele, prietenii i adepii ai acestora, ct i prile vtmate. Ct am ncerca s-i nglobm n categoria numit ,,comunitate, acetia au fcut i fac o categorie special, deosebit att pentru instituia poliiei, ct i pentru ceteni; c) mass-media presa local i naional, scris i audiovizual, specializat sau generalist, internet etc. d) instituiile i organismele puterii de stat i ale administraiei de stat (preedinie, parlament, guvern, prefecturi, primrie, administraie financiar, gard financiar i alte organisme care administreaz treburi publice i impun respectarea de normative: igiena public, metrologia, protecia mediului, regimul vamal, protecia muncii, protecia consumatorului etc.); e) partidele politice i orice alte grupri de interese politice i civice, care au un mod special de a se exprima n funcie de interesele pe care le au. nainte de a aborda un alt aspect al temei, vom enumera cteva probleme legate tot de public i care ar trebui avute n atenie. Astfel, putem vorbi de: public naional i internaional; public - int; investitori sau acionari; consumatori ai organizaiei sau persoane care beneficiaz de acele activiti ale poliiei. Dac pornim de la categoriile de public putem realiza o prim clasificare a tipurilor de comunicare n: 1) comunicare intern cu salariaii, administratorii, diverse comitete interne etc. Comunicarea intern n cadrul Ministerului Administraiei i Internelor are caracteristici specifice i este prevzut n instruciuni interne * astfel: ,,Comunicarea intern este un domeniu prioritar al activitii de relaii publice, contribuind la un proces relaional eficient ntre comandani i subordonai n scopul meninerii i ntriri coeziunii motivaiei i eficienei ndeplinirii misiunilor
Instruciunea nr. 171 din 21.XI.2001 privind organizarea i desfurarea activitilor de relaii publice tradiii, educatie i aport n M.A.I. pag. 18-19
*

117

specifice, n condiiile unei mai bune nelegeri a obiectivelor i finalitii acestora. Organizarea i desfurarea comunicrii interne revine comandanilor (efilor) i se realizeaz cu toate categoriile de personal, n conformitate cu obiectivele prioritare stabilite i cu nevoile de informare a personalului. Modalitile prin care se realizeaz comunicarea intern, sunt: mijloacele de informare n mas centrale i locale ale M.A.I. ordine i buletine informative; sistemul de radioficare al unitii; afie, postere, panouri, aviziere, tabele electronice; casete video, dischete, compact discuri etc.; Mesajele de comunicare intern vor fi transmise periodic, iar trimestrial se va asigura actualizarea panourilor i avizierele din uniti cu informaii noi i date pentru personalul unitii. Comandanii (efii) vor stabili responsabiliti n comunicarea intern, iar la bilanurile muncii profesionale vor evalua i acest domeniu de activitate. 2) comunicare extern cu toate categoriile de public i care o cuprinde i pe cea internaional; este la fel prevzut n Instruciunea nr. 171/2001. n comunicarea uman este util s facem distincie ntre: a) comunicarea direct sau interactiv, care presupune contacte personale nemijlocite i interactive ntre fiinele umane i care se bazeaz pe tehnici naturale: cuvntul, vocea, trupul, proxemica; b) comunicarea indirect sau interpus este cea intermediat de mijloace i tehnici secundare i poate fi: scris i imprimat (presa scris, rapoartele, afiul, materiale publicitare); nregistrat (band magnetic, discul, filmul, discheta, CD-ul); prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul, e-mail-ul, cablul);
118

 prin unde hertziene (radioul i televiziunea). Comunicarea interpersonal are loc n interiorul unui context concret i specific, altul de fiecare dat. Contextul influeneaz att ceea ce se comunic, ct i maniera n care se comunic. 4. RELAIILE PUBLICE I RELAIILE CU MASSMEDIA Relaiile publice ale unei organizaii privesc organizarea i administrarea sistemului complex de relaii sociale, culturale, psihologice, administrative, politice, mediatice etc. n care instituia este prins ca ntr-un pienjeni, pentru a-l face s lucreze pentru sine sau pentru a-l mpiedica s lucreze mpotriva sa. Relaiile publice sunt responsabile de organizarea comunicrii globale i instituionale a unei organizaii. Ele concep strategia i politicile de comunicare, creeaz mesajele i evenimentele, aleg canalele de comunicare i selecteaz purttorii de cuvnt. Echilibrul i buna funcionare a unei instituii moderne depind de calitatea comunicrii. Acest adevr implic ns, asumarea tuturor responsabilitilor legate de procesele complexe de comunicare, att de ctre conductorii diferitelor instituii, ct i de cei care au misiunea s medieze ntre aceste instituii i marele public: jurnalitii. n limbajul cotidian, la nivelul organizaiilor M.A.I., se face uneori confuzie ntre ,,relaii publice i ,,relaii cu publicul. Termenul al doilea se refer n mod precis la comunicarea direct a instituiei cu publicul su imediat (ceteni, clieni, debitori, invitai etc.) cu care vine n contact direct. De fapt, relaiile cu publicul reprezint doar o component a relaiilor publice. Relaiile publice reprezint o funcie managerial, care stabilete i menine legturi reciproc benefice ntre o instituie, organizaie i publicul de care depinde succesul sau insuccesul ei. Specialitii n relaii publice planific i execut comunicarea pentru o organizaie att n interiorul ei, ct i n relaiile sale cu mediul nconjurtor.
119

Pentru a realiza o comunicare bun cu mass-media, specialitii n relaii publice din Ministerul Administraiei i Internelor trebuie s cunoasc specificul sistemului mass-media i s se adapteze acestuia. Astfel, mesajul trebuie s fie adecvat suportului mediatic, iar stilul n care este elaborat trebuie s corespund principiilor generale ale scriiturii jurnalistice. Practicienii din acest domeniu trebuie s stabileasc relaii personale bune, bazate pe respect reciproc cu oamenii din massmedia. Ei trebuie s fie capabili s le furnizeze informaii, idei, perspective inedite asupra unui subiect de actualitate. Totodat, ei trebuie s fie capabili s reziste presiunilor presei i s nu furnizeze informaii neverificate, materiale care nu au fost discutate i aprobate de conducerea organizaiei sau opinii neacoperite de fapte. 5. ORGANIZAREA BIROULUI DE PRES Biroul de pres este un departament din cadrul unei organizaii, care are ca sarcin principal stabilirea i meninerea relaiilor de comunicare dintre instituie i mass-media. n marile instituii, biroul de pres este o secie din cadrul departamentului de relaii publice i este subordonat direct efului acestui departament, care, la rndul su, se subordoneaz direct conductorului instituie. n instituiile mai mici n care nu exist departament de relaii publice, eful biroului de pres va fi subordonat direct conducerii instituiei. Un accent deosebit trebuie pus pe selectarea membrilor birourilor de pres (din interior sau din exterior), pe aptitudinile indispensabile ale unui bun comunicator (sociabilitate, tact, memorie bun, prezen de spirit, intuiie, rapiditate n gndire i n luarea deciziilor, capacitate de analiz i sintez, onestitate, corectitudine, abiliti de comunicare scris i oral, putere de munc i capacitate de a fi disponibil la orice or), ct i pe cunoaterea i executarea sarcinilor de ctre membrii biroului de pres.
120

6. PURTTORUL DE CUVNT AL ORGANIZAIEI n cadrul unui birou de pres, unul dintre membrii acestuia are, pe lng sarcinile obinuite, i un ansamblu de atribuii specifice i, implicit, o poziie aparte (cu o seama de caliti deosebite). Din diferite motive (lipsa de timp a conductorului instituiei, absena sa din localitate, starea sntii n acel moment, absena unor abiliti de comunicare oral sau chiar frica fa de pres), instituiile au desemnat una sau mai multe persoane care s l reprezinte pe liderul instituiei n relaia cu presa. Aceast funcie este cunoscut sub numele de purttor de cuvnt. Purttorul de cuvnt se subordoneaz direct conductorului organizaiei i efului biroului de pres (n realitate nu se respect ntotdeauna). El este o persoan public, ce va fi urmrit n tot ceea ce spune i face, cu interes sporit de ctre ziariti i de audiene. El reprezint n orice moment instituia, fiind adeseori identificat cu aceasta. Trebuie s fie contient de faptul c indiferent unde se afl n unitate sau n loc public, tot ceea ce declar va fi considerat un punct de vedere oficial al organizaiei. Cnd lucrezi cu mass-media, orice greeal pe care o comii poate deveni oricnd public. 7. MIJLOACE DE COMUNICARE CU PRESA Avnd n vedere Legea nr. 218/2002 privind organizarea i funcionarea poliiei, dar mai ales Legea nr. 360/2002 privind statutul poliistului respectiv art. 42 al. 1 lit. c, conform ultimului act normativ citat, printre altele, poliistul este obligat s asigure informarea corect a cetenilor asupra treburilor publice i asupra problemelor de interes personal, potrivit competenelor legale stabilite. i n Normele Metodologice de aplicare a Legii nr. 544/2001 privind accesul la informaiile de interes public se prevede c structurile sau persoanele responsabile de relaiile cu presa au, printre altele, i urmtoarele atribuiuni: s furnizeze ziaritilor prompt i complet orice informaie de interes public care privete activitatea instituiei sau autoritii publice pe care le reprezint;
121

 s informeze n timp util i s asigure accesul ziaritilor la activitile i aciunile de interes public organizate de instituie; s asigure periodic sau de fiecare dat cnd activitatea instituiei prezint un interes public imediat, difuzarea de comunicate, informri de pres, organizarea de conferine de pres, interviuri sau briefingu-uri; s difuzeze ziaritilor dosare de pres legate de evenimente sau activiti ale instituiei sau autoritii publice. Pentru a se achita de obligaiile i atribuiile mai sus artate, ct i pentru a realiza comunicarea, n general, i comunicarea cu presa, n special, organizaiile Ministerului Administraiei i Internelor utilizeaz urmtoarele tehnici i instrumente de comunicare: Comunicatul de pres; Dosarul de pres; Conferina de pres; Revista presei; Cltorii de pres; Alte modaliti (interviul); Comunicarea cu presa pe timpul crizei; 8. RELAIILE UNITILOR MINISTERULUI ADMINISTRAIEI I INTERNELOR CU PRESA I FORMAREA OPINIEI PUBLICE a) Relaiile unitilor Ministerului Administraiei i Internelor cu presa i formarea opiniei publice. Libera circulaie a ideilor este un drept fundamental al omului, nscris n Declaraia universal a drepturilor omului. Fiecare dintre noi are deci, posibilitatea s comunice oricui ceea ce dorete i gndete, fr ca un organ al statului, organizaie sau persoan privat s-l poat mpiedica. Modalitatea prin care un cetean poate s i realizeze acest drept, l privete (fie prin expunere oral, fie prin scrisori, fie prin folosirea mijloacelor de informare n mas pres scris, radio sau televiziune).
122

Se poate spune c presa reprezint o mediere ntre surs, respectiv cetean i marea mas a receptorilor. n epoca modern, impactul pe care l are presa asupra opiniei publice este formidabil. Mass-media poate influena nu numai o decizie politic, dar, n anumite condiii, poate manipula mase mari de oameni, cu repercusiuni serioase asupra stabilitii i toleranei sociale, dar i asupra contiinei individuale. Datorit presei am nvat astzi s privim lumea, global, plecnd de la buletinele meteo transmise prin satelit i terminnd cu rzboaie n direct. Informaia transmis spre difuzare presei, indiferent sub ce form se prezint, are valoare de document. Orice neadevr, insult ori calomnie pot avea efecte imediate, a doua zi sau chiar peste un secol. Toate documentele remise spre publicare presei trebuie ntocmite n termeni clari i bine folosii; orice dezminire ulterioar, chiar dac este reparatorie, are o valoare diminuant, deoarece nu exist certitudinea ca toate persoanele care au citit mesajul iniial, au citit i erata. Scopul declarat al presei este acela de a informa opinia public. Puterea se teme de pres fiindc ea modeleaz opinia public. Presa s-a bazat i se bazeaz n continuare pe informaie i pe traseul pe care aceasta l are, precum i pe puterea adevrului. Nu exist ceva mai nalt n ordinea moral i nimic care s se poat opune acestei fore eterne. Cu toate acestea i presa la rndul ei este o putere, respectiv a patra din stat, o contraputere a puterii politice, dar este i singura putere fr contraputere. Informarea operativ a publicului i formarea opiniei publice, favorabil activitii unitilor Ministerului Administraiei i Internelor, este o surs major a muncii de prevenire, o form dintre cele mai cutate de a genera relaii cu publicul la iniiativa managerului.
123

Pentru a fi eficient n aciunea de informare a opiniei publice, managerul trebuie s-i elaboreze propria strategie, avnd n vedere cteva principii: - scopul informrii este de a aduce n faa opiniei publice acele aspecte relevante privind dinamica strii infracionale, urmrindu-se sensibilizarea factorilor de decizie ori a publicului larg, cu privire la necesitatea lurii unor msuri de ordin legislativ ori administrativ pentru stoparea ori reducerea svririi unor astfel de fapte; - finalitatea informrii trebuie s fie crearea unui curent de opinie favorabil unitilor M.A.I., astfel ca publicul larg s identifice munca de management cu o munc profilactic n domeniul social; - informaiile pe care le remitem pentru a fi publicate trebuie s fie accesibile publicului, s nu constituie secrete de serviciu i s nu urmreasc icanarea ori compromiterea unor persoane nevinovate; Pe primul plan de importan se afl nu att cantitatea de informaie, ct calitatea ei, posibilitatea ca acesta s fie neleas de oameni, s fie n legtur cu problemele concrete, particulare n care oamenii sunt interesai ori este nevoie s se intervin pentru corectarea sau canalizarea conduitei lor. Folosirea pentru exemplificare a unor cazuri concrete, cunoscute de omeni, va da un pronunat caracter afectiv, eficient pentru aciunea poliiei de formare a opiniei publice. n aciunile de informare a opiniei publice i de formare a acesteia nu vor fi neglijai nici factorii psihologici ca: emoiile, sentimentele, dorinele, deoarece acetia contribuie la mobilizarea oamenilor, la formarea opiniilor sntoase ale acestora i la transformarea lor n norme de via civilizat. Influena unitilor acestui minister poate fi mare, pe msur ce respectiva informaie este nsuit de oameni. Informaia devine ea nsi o mentalitate, iar dintr-o aciune exterioar se transforma ntr-o aciune interioar. Reuita va depinde foarte mult de apropierea fa de oameni, de ncrederea acestora n unitile ministrului. Neglijena formrii opiniei publice favorizeaz apariia
124

unor fenomene negative, care pot merge pn la pierderea ncrederii publicului n unitile Ministerului Administraiei i Internelor. Mijloacele la care pot apela unitile ministerului pentru informarea opinie publice sunt numeroase i variate. Ele pot fi urmtoarele: la sediul poliiei se pot amenaja panouri, fotomontaje, pliante; n exteriorul unitilor se pot organiza adunri publice, dezbateri etc. Dar modalitatea cea mai eficient de informare a opiniei publice rmne, totui, presa, care poate fi scris sau audiovizual. Aa cum se prevede la art. 31 din Constituia Romniei, din 1991 , dreptul persoanei de a avea acces la orice informaie de interes public nu poate fi ngrdit. Autoritile publice, potrivit competenelor ce le revin, sunt obligate s asigure informarea corect a cetenilor asupra treburilor publice i asupra problemelor de interes personal. Dar dreptul la informaie nu trebuie s prejudicieze msurile de protecie a tinerilor sau sigurana naional. Orice manager poate fi pus n situaia s dea informaii presei. Exist, totui, o serie de reglementri interne care stabilesc cu precizie care sunt unitile ministerului sau persoanele abilitate care s in legtura cu aceste mijloace de informare n mas. Astfel, persoanele autorizate s in legtura cu organele de pres i s le furnizeze date sunt efii (comandanii) ealoanelor respective, cadrelor din compartimentele de pres sau alte cadre anume desemnate n acest scop. Reprezentanii acreditai ai publicaiilor civile se pot documenta despre activitile desfurate de poliie sub directa ndrumare a cadrelor din compartimentele de pres sau a altor cadre anume desemnate n acest scop.

Constitutia Romaniei - 1991 pag. 14 Managementul Organizational Domeniul Ordinii Publice

125

Tot n ideea informrii opiniei publice, ziaritii de la organele de pres centrale ale Ministerului Administraiei i Internelor, precum i cei care realizeaz articole, emisiuni sau materiale pentru presa civil ori pentru posturile de radio i televiziune, au acces la datele din buletinele de evenimente i se pot documenta fr restricii. Acetia au ns obligaia de a informa efii unde realizeaz documentarea, despre coninutul materialelor ce urmeaz a fi realizate. Concluzionnd, putem afirma c, n cadrul activitilor de formarea a opiniei publice i de informare a publicului, unitile M.A.I. trebuie s stabileasc relaii de colaborare cu toate instituiile specializate n difuzarea informaiei. Aceste relaii trebuie s aib la baz respectul reciproc, dorina sincer de a aduce la cunotina opiniei publice fapte relevante din activitatea unitilor Ministerului Administraiei i Internelor, dar i neajunsuri ori nempliniri, toate n ideea a de a cultiva la ceteni respectul fa de lege, fa de adevratele valori morale. n anul 2001 a fost promulgat Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public, iar pentru o aplicare unitar s-au emis Normele Metodologice. Astfel, s-a stabilit c aplicarea Legii nr. 544/2001 se face respectnd principiile: transparenei, unitii, autonomiei i flexibilitii. Am fcut aceast precizare din cauz c principiul autonomiei are legtur cu tema noastr i conform creia fiecare autoritate sau instituie public va elabora propriul regulament de organizare i funcionare a compartimentelor de informare i relaii publice, n conformitate cu prevederile legii i ale prezentelor norme metodologice (art.2, lit. c). Autoritile i instituiile publice au obligaia de a organiza compartimente specializate de informare i relaii publice sau de a desemna persoane cu atribuii n acest domeniu. Atribuiile, organizarea i funcionarea compartimentelor de relaii publice se stabilesc n baza legii i a dispoziiilor normelor metodologice, prin regulamentul de organizare i funcionare autoritii sau instituiei publice respective.
126

PARTEA a V-a
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ
Cderea unor fonduri sau jocuri piramidale, falimente sau lipsa de lichiditate a unor bnci, prbuiri de avioane, inundaii catastrofale, incendii, poluri ale unor ape, manifestaii cu forme violente, atacuri i asasinate asupra unor personaliti, epidemii succesive, scandalul diplomelor false sau al nscrierii la licee etc. Iat numai cteva exemple, dintre sute de cazuri trite de societatea romneasc, care arat c aceast perioad este una zguduit de numeroase crize. n zilele noastre, criza (economiei, culturii, valorilor, nvmntului, societii etc.) a devenit o stare cotidian, iar cuvntul a intrat n vocabularul curent al conductorilor de instituii, al jurnalitilor i al publicului larg. Prezena aproape continu a crizelor, plasate n cele mai diferite instituii, precum i nevoia de a le nelege, a le anticipa sau de a le controla au fcut ca tot mai muli lideri, conductori de ntreprinderi, specialiti n management i practicieni ai relaiilor publice, s se preocupe de gestiunea crizelor, managementul crizelor, comunicarea de criz etc. Totui, experiena de zi cu zi din Romnia ne arat c foarte puini sunt aceia care dein competenele, experiena i logistica necesare prentmpinrii i controlrii eficiente a unei crize. Orice organizaie se poate confrunta cu o situaie de criz, n msur s pun n pericol funcionarea ei normal i reputaia de care se bucur ntr-o anumit comunitate. Unele crize sunt previzibile i pot fi prevenite, altele nu pot fi bnuite i nu pot fi anticipate n mod corect. Experiena a artat c, n ciuda tuturor precauiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scpa de sub control i poate lua amploare. n aceste condiii, criza poate
127

aduce prejudicii grave organizaiei dac nu este gestionat corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punct de vedere al comunicrii. Altfel spus, o bun comunicare n timpul crizei poate s atenueze i chiar s mpiedice reaciile negative ale publicului. n general, se consider c o criz afecteaz profund imaginea unei organizaii. De obicei, imaginea de marc se construiete n perioadele de normalitate, cnd se contureaz ansamblul de valori i reprezentri prin care publicul percepe organizaia respectiv. n timpul crizei se impun alte reprezentri i simboluri i se fixeaz cliee, care vor rmne mult timp asociate cu imaginea acelei organizaii. De aceea, conducerea organizaiei, mpreun cu departamentul de relaii publice trebuie s se pregteasc din timp pentru a face fa unor situaii neateptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza: dimpotriv, ea se ntemeiaz pe evaluarea corect a circumstanelor i pe stpnirea unor strategii adecvate de rspuns, strategii pregtite i chiar experimentate cu mult timp nainte de declanarea crizei. 1. DEFINIII I TIPOLOGII ALE CRIZEI 1.1. Definiii Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie ntregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viaa economic, sistemul politic, relaiile internaionale, sistemele financiar-bancare, structura social, instituiile de nvmnt i cultura etc.). Cercetrile consacrate crizei se pot grupa n trei categorii: 1. perspectiva psihologic (interesat de studierea cazurilor clinice), 2. perspectiva economico-politic (preocupat de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor i de definirea unor tehnici de gestiune a acestora) i 3. perspectiva sociologic (dominat de cercetrile consacrate reaciilor colective n situaii de dezastru). n Dicionarul de sociologie coordonat de C. ZAMFIR i L. VLSCEANU, criza este definit ca: o perioad n dinamica
128

unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt care face dificil funcionarea sa normal, declanndu-se puternice presiuni spre schimbare. Un alt dicionar, coordonat de Raymond Moudon, prezint criza ca fiind: acel moment n care mecanismele de control i identitatea unui grup [...] sunt supuse unei ncercri, n general neprevzute, considerat tranzitorie, periculoas i cu rezolvare nesigur (R. Boudon i colab., 1996). Din perspectiv psihologic, crizele pot fi momente ale vieii care: se nscriu n evoluia normal a fiinei umane, corespunznd unor stadii sau faze ale dezvoltrii sale genetice; n lucrrile consacrate managementului crizei se consider c aceasta apare atunci cnd: ntregul sistemul este afectat, n aa fel nct existena sa fizic i valorile de baz ale membrilor sistemului sunt ameninate ntr-o asemenea msur, nct indivizii sunt obligai fie s realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie s dezvolte mecanisme de aprare mpotriva acestor valori (T.C. Pauchant, I. Mitroff, 1992). Din aceast perspectiv managerial, criza este rezultatul ameninrilor din mediu corelate cu slbiciunile organizaiei; ea apare atunci cnd ameninrile din mediu interacioneaz cu slbiciunile din interiorul organizaiei (W.G.Engelhoff, F. Sen, 1992). n cercetrile, dezbaterile i practicile recente din domeniul relaiilor publice situaiile de criz sau de pre-criz sunt definite ca: fenomene de ntrerupere a funcionrii normale a unei organizaii i ca momente de blocare sau de proast organizare a schimbului de informaii dintre organizaie i publicul ei intern sau extern. n consecin, crizele apar ca fenomene ce pot aduce daune unei organizaii, att n planul pierderilor materiale, ct i n cel al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputaiei) publice. n acest context, programele de rspuns la criz, gndite i aplicate, trebuie s se bazeze pe diferite strategii de comunicare, n msur
129

s influeneze publicul i s schimbe modul n care acesta interpreteaz acea criz. ntr-o lucrare de referin n bibliografia de relaii publice, criza este definit ca fiind: un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta organizaia n ansamblul ei sau sectorial, angajaii, produsele, serviciile, starea financiar i reputaia acesteia. Din perspectiva acestor autori, criza apare, deci, ca o ruptur, ca o situaie nedorit, care ntrerupe funcionarea obinuit a unei organizaii i care afecteaz imaginea ei la nivelul publicului. De aceea, este necesar s existe o strategie global de ntmpinare a crizei (managementul crizei), un grup de specialiti bine antrenai (celula de criz) i o politic de comunicare adecvat (comunicarea de criz). 1.2. Tipologia crizelor n lucrrile consacrate managementului crizei, o atenie deosebit este acordat tipologiei crizelor, descompunerii lor n etape specifice i pe aceast baz, identificrii unor strategii adecvate de gestionare a lor. Crizele sunt clasificate dup: a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjuncturali, imediai ori structurali); b) derularea n timp (brute sau lente); c) amploare (superficiale sau profunde); d) nivelul la care acioneaz (operaionale afecteaz activitatea curent; strategice afecteaz elaborarea strategiilor; identitare afecteaz identitatea organizaiei); e) consecine (afecteaz personalul, clienii, partenerii, opinia public etc.). D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk consider c, din punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente. Ambele familii de crize pot fi mprite n trei subgrupe: - create de natur;
130

- rezultate n urma unei aciuni intenionate; - rezultate n urma unor acte neintenionate. Exemplu: cutremurele, incendiile declanate de fulgere, furtunile etc. sunt crize violente, produse de natur, pe cnd epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc. sunt crize non-violente, ce au ca factor declanator tot natura. Actele teroriste ori intoxicaiile generate de falsificarea unor produse reprezint crize violente, create prin aciuni intenionate. Tot aciuni intenionate sunt i ameninrile cu atentate ori rspndirea de zvonuri creatoare de panic, ns ele reprezint crize non-violente. Exploziile, accidentele, incendiile reprezint crize violente, aprute n urma unor aciuni neintenionate, n schimb eecurile n afaceri, blocarea produciei, prelurile forate de companii constituie crize non-violente neintenionate (D. Newsom i colab., 1993). J.P. Rossart propune o alt tipologie a crizelor: interne externe Crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprim solicitri referitoare la condiiile de lucru, salarii, securitatea locului de munc, ameliorarea pregtirii profesionale, restructurarea etc.), fie un caracter distructiv (erori umane care duc la risip, pagube, tensiuni, accidente etc.); Crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism). n acelai timp, crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin intervenia omului: poluri industriale, infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii, uragane, cutremure, inundaii), bunstarea publicului (sigurana alimentar, sntatea, sigurana locului de munc), situaia economiei (greve, falimente, preluri), viaa social (terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc.), viaa public (prbuiri de guverne, conflicte internaionale, schimbri legislative).
131

Timothy Coombs folosete o gril de clasificare bazat pe dou axe: - intern - extern; - intenionat neintenionat. El determin astfel patru tipuri de crize, care se exclud reciproc: a) accidentele, care sunt neintenionate i apar n cadrul activitilor organizaiei (defeciuni ale instalaiilor, accidentri ale lucrtorilor, dezastre naturale); spre exemplu, accidentul aviatic de la Baloteti, inundaiile, incendiile din pdurile montane etc.; b) greelile, care sunt aciuni neintenionate ale organizaiei pe care un agent extern ncearc s le transforme ntr-o criz (ambiguiti, manipulri, ezitri); spre exemplu, declaraiile neatente ale liderilor politici sau neglijenele din instituiile spitaliceti, militare, universitare etc.; c) transgresiunile, care sunt aciuni intenionate, comise de organizaii, care n mod contient ncalc reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor informaii de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor); spre exemplu, scandalurile SAFI i FNI sau cel al diplomelor false; d) terorismul, care se refer la aciuni intenionate, realizate de actori externi, cu scopul de a afecta n mod direct o anumit organizaie (prin afectarea angajailor sau a clienilor) sau n mod indirect (prin reducerea vnzrilor, tulburarea procesului de producie), spre exemplu, asasinarea liderului sindical de la TEPRO IAI). 1.3. Etapele evoluiei unei crize Crizele care afecteaz organizaiile implic mai multe etape: a) Pregtirea crizei (prodromal period): etap de avertizare, n care identificarea potenialului de criz al unor evenimente poate conduce la luarea unor msuri de prentmpinare sau chiar anulare a crizei. Dup ce avertismentele au trecut i nu au existat aciuni de oprire a crizei sau aceste aciuni s-au dovedit ineficiente, ncepe perioada de criz acut.
132

b) Criza acut (acute crisis): acesta este momentul care identific o criz. Dac etapa de pregtire a condus la elaborarea unor planuri de criz, atunci organizaia poate avea un anume control asupra momentului i modului n care criza va izbucni, n cazul n care nu poate avea control asupra crizei, ea poate ncerca s controleze cnd i cum vor fi distribuite informaiile referitoare la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important, deoarece, ncepnd din acest moment, publicul i presa devin contiente de existena crizei i in organizaia sub o strict supraveghere; c) Faza cronic a crizei (chronic crisis): poate lua mai mult sau mai puin timp; ea poate conine anchete ale diferitelor instane de control, dezbateri publice, aciuni de disculpare i ncercri de rectigare a ncrederii opiniei publice. Este o etap de reacie, n care au loc autoanalize i eforturi de refacere a organizaiei i a imaginii ei publice. d) Terminarea crizei (crisis resolution): scopul aciunilor de gestiune a crizei trebuie s fie atingerea ct mai rapid a acestei faze; dac etapa de pregtire a crizei este bine exploatat, atunci criza se afl sub control i organizaia ajunge repede n faza de terminare a crizei. n alte situaii acest lucru ia mai mult timp, iar ntoarcerea la normalitate este mai dureroas i costisitoare. S.Fink avertizeaz c, datorit caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate s devin etapa de pregtire a unei noi crize. De aceea, n aceste momente este important ca liderii organizaiei s evalueze comportamentul din timpul crizei, s trag toate nvmintele necesare i s pregteasc planuri de management al crizei. ntr-o lucrare de sintez, Timothy W. Coombs (1999) propune urmtorul sistem de periodizare: Prima etap cuprinde: a) detectarea semnalelor crizei (signal detection): majoritatea crizelor i semnaleaz n diverse feluri apropierea: de aceea, specialitii n managementul crizelor trebuie s dezvolte un sistem de detectare i identificarea a acestor semnale, apoi s colecteze informaii n legtur cu semnalele respective i s analizeze aceste informaii;
133

b) prevenirea crizei (prevention): dup autorul amintit, msurile de prevenire a unei crize se mpart n trei categorii: 1. managementul problemelor (issue management): acest tip de aciune are ca scop controlarea unei probleme i evitarea transformrii ei ntr-o criz; 2. evitarea riscurilor (risk aversion): aceste aciuni se refer la msurile care trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc; 3. construirea relaiilor (relationship building), aceste activiti vizeaz implicarea mai multor uniti ale organizaiei, n special a departamentului de relaii publice, n crearea de relaii pozitive cu publicul implicate. Cheia succesului n aceast operaie este comunicarea deschis, sincer, prin schimburile de informaii i opinii, prin efortul comun de a cuta soluii pentru rezolvarea crizei. c) pregtirea crizei (crisis preparation): n aceast faz este necesar s fie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, s fie creat celula de criz, s fie ales un purttor de cuvnt, s se elaboreze un Plan de Management al Crizei, s fie structurat un Plan de Comunicare de Criz etc. 2. Etapa de criz (crisis event): etapa ncepe atunci cnd un eveniment-declanator marcheaz nceputul crizei; n aceast etap specialitii n managementul crizei trebuie s aplice programele de gestiune a crizei i n special cele de comunicare de criz cu publicul implicat; Aceast etap implic trei faze: 1. recunoaterea crizei (crisis recognition): n aceste momente, membrii organizaiei trebuie s accepte faptul c se confrunt cu o criz i s adopte un comportament adecvat; recunoaterea crizei implic analiza modului n care opinia public, presa, membrii organizaiei au etichetat criza (cum a fost ea prezentat publicului intern i publicului extern) i colectarea informaiilor legate de criz;
134

2. stpnirea crizei (crisis containment): aceast perioad este dominat de msurile luate pentru a se rspunde crizei; n planul comunicrii este deosebit de important ca aceste rspunsuri (n special cele iniiale) s fie explicate diverselor categorii de public; 3. reluarea afacerilor (busines resumption): aceast perioad implic aciunile prin care organizaia arat c a depit criza i i rencepe viaa n ritmul normal de activitate; 4. Etapa de post-criz (post-crisis): aciunile din aceast etap permit verificarea faptului c, n mod real, criza a luat sfrit, verificarea modului n care publicul implicat a perceput criza i comportamentul organizaiei n timpul crizei, pregtirea organizaiei pentru a face fa cu succes unei alte crize; n aceste momente se evalueaz managementul crizei, se trag concluziile, se continu comunicarea cu publicul implicat i se efectueaz monitorizarea aciunilor de post-criz. 2. MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ Nu exist reete-miracol pentru stpnirea unei situaii de criz. Managementul corect al crizei reprezint o colecie de msuri, pregtite din timp, care permit organizaiei s coordoneze i s controleze orice urgene, astfel: managementul eficient al crizei permite unei organizaii s-i maximalizeze ansele i s reduc pericolele cu care se confrunt; managementul crizelor reprezint un set de factori concepui pentru a combate crizele i a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor ncearc s previn sau s reduc efectele negative ale crizelor i s protejeze organizaia, publicul implicat i domeniul respectiv de pagubele posibile; managementul crizei este un proces de planificare strategic, avnd scopul de a elimina o parte din riscul i nesigurana datorate evenimentelor negative i care permite astfel organizaiei s aib sub control evoluia sa.
135

Managementul situaiilor de criz este un domeniu care a cunoscut, n ultimii ani, o dezvoltare rapid, att n sfera aplicaiilor practice, ct i n aceea a cercetrii. Exist numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinznd un repertoriu amplu de indicaii referitoare la tehnicile de pregtire pentru situaiile de criz, la persoanele care trebuie implicate n aceste activiti, la strategiile necesare, la etapele i formele de aplicare, i, n mod firesc, la tacticile de comunicare ce pot fi folosite att n interiorul, ct i n afara organizaiei. Controlarea unor asemenea evenimente se bazeaz pe elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC). Acesta cuprinde o list complet de proceduri care trebuie aplicate n toate sectoarele asupra crora ar putea aciona efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezint un instrument de lucru esenial deoarece: a) crizele sunt evenimente care se desfoar sub presiunea timpului i n care rspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de rspuns prin oferirea informaiilor de context necesare, prin identificarea responsabilitilor i prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate. b) pe lng factorul vitez, PMC creeaz un sistem de rspunsuri organizate i eficiente. PMC ofer un sistem care poate salva viei, poate reduce expunerea unei organizaii la factorii de risc i poate permite ca aciunile de remediere s fie luate fr alte analize n amnunime. Managementul eficient al crizei include, ca o component esenial, comunicarea de criz. Aceasta nu numai c poate s uureze situaia de criz, dar poate s aduc organizaiei o reputaie mai bun dect aceea de care beneficia nainte de criz. Comunicarea de criz reprezint comunicarea dintre organizaie i publicul su nainte, n timpul i dup evenimentele negative. Aceast comunicare este astfel proiectat nct s reduc elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaiei.
136

2.1. Comunicarea de criz Domeniul comunicrii de criz implic numeroase activiti cu coninut strategic i tactic. Comunicarea de criz implic patru mari tipuri de activiti: 1. evaluarea riscurilor; 2. planificarea comunicrii de criz; 3. rspunsul; 4. refacerea organizaiei. 2.2. Evaluarea riscurilor Aceast activitate se bazeaz pe identificarea diferitelor ameninri existente n mediul n care opereaz organizaia. n acest scop, se poate face apel la consultani din cadrul unor firme specializate sau la specialitii organizaiei, care se constituie ntr-o echip de planificare a crizei. Planul include o list foarte bogat, de la impactul condiiilor climaterice la cel al frmntrilor politice, de la accidentele de munc posibile, la reaciile diverselor organizaii religioase sau civice, de la aciunile unor grupuri ruvoitoare, la erorile proprii de concepere sau producie etc. n acest scop, va fi format o echip de planificare, alctuit din conducerea organizaiei, eful departamentului de relaii publice i conductorii altor departamente (care ar putea fi implicate n criz) din cadrul organizaiei, cum ar fi: directorul tehnic, responsabilul de resurse umane, juristul, responsabilul cu securitatea organizaiei etc. Acetia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizaia. De asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizaia i vor ncerca s-i imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi aceasta. S. Fink a elaborat o diagram a crizelor bazat pe dou axe: valoarea impactului crizei (crisis impact value) i factorul de probabilitate a crizei (crisis probability factor).
137

Pe prima ax, amploarea crizei este determinat cu ajutorul a cinci ntrebri: 1. Dac o criz risc s creasc n intensitate, ct de mare este aceast intensitate i ct de repede se poate produce creterea? 2. n ce msur va intra criza n sfera de interes a publicului implicat? 3. n ce msur va modifica criza activitile normale ale organizaiei? 4. n ce msur este organizaia vinovat de declanarea crizei? 5. n ce msur este afectat organizaia de respectiva criz? Pe a doua ax, probabilitatea crizei este determinat pe o scar de la 0 la 10, n care 0 reprezint probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariiei unei crize. Cele dou axe, mprite fiecare n zece uniti, formeaz prin intersectarea lor un barometru al crizelor. 2.3. Planificarea comunicrii de criz A doua etap, poate cea mai important este dominat de activitile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criz (PCC). Pentru un management eficient al crizei este nevoie s se ntocmeasc, nc din perioadele de calm, un plan de comunicare de criz. Acesta este realizat de specialitii n relaii publice care, conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei, trebuie s fie implicai n toate etapele i n toate evenimentele asociate unei crize. PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instruciuni. El trebuie s fie astfel organizat nct relaionitii s poat gsi cu uurin seciunile specifice. De asemenea, el trebuie s reziste la situaiile neprevzute ale unor crize de aceea nu se recomand pstrarea lui exclusiv pe calculator, n condiiile n care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple ntreruperi de curent.
138

Planul de Comunicare de Criz vizeaz aceleai publicuri ale unei organizaii care sunt vizate i de campaniile de comunicare obinuite. O organizaie trebuie s aib mai multe PCC, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate. Un PCC pentru un incendiu este diferit de cel pentru un produs de proast calitate: tipurile de public sunt/pot fi diferite, mass-media vizate sunt/pot fi diferite, mesajele transmise sunt/pot fi diferite. Aceste planuri faciliteaz comunicarea cu diversele tipuri de public. Totui, ele nu sunt nc formule magice care asigur un succes sigur, ci doar un ghid de aciune, flexibil, care organizeaz aciunile i formele de comunicare. Dup K. Fearn-Banks un asemenea plan trebuie s cuprind: Coperta Aceasta conine titlul planului i data la care a fost elaborat sau revzut. Pe copert se precizeaz faptul c documentul este de uz intern (confidenial) i c nu este permis multiplicarea sau difuzarea lui neautorizat. Introducerea Acest document trebuie scris de unul dintre liderii organizaiei. El subliniaz importana PCC, relev rezultatele estimate i atrage atenia asupra obligativitii respectrii prevederilor planului. Scopuri i obiective Ele exprim principiile de aciune ale organizaiei n situaii de criz i politicile prin care aceste principii urmeaz s fie atinse. De asemenea, pot fi precizate acele informaii sau politici care, din motive ce variaz de la o organizaie la alta, nu pot fi fcute publice. Componena celulei de criz Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competen, misiunea lor n cadrul celulei, adresele i numerele
139

de telefoane. La aceast list se mai poate aduga o alta, cuprinznd consultanii sau specialitii externi la care se poate face apel. Celula de criz este un grup transversal i funcional, care cuprinde acele persoane desemnate s aib de a face cu orice fel de criz. Ea are trei mari sarcini: a) s conceap un Plan de Management al Crizelor. Acest lucru se realizeaz dup ce au fost stabilite, prin diferite metode de cercetare, aspectele vulnerabile ale organizaiei. PMC trebuie s anticipeze i rspund la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea confrunta organizaia respectiv; b) s aplice acest plan. Aplicarea PMC, se face nti n simulrile de crize i apoi n confruntarea cu crizele reale; c) s reacioneze eficient la problemele neanticipate i neincluse n PMC. Nici un plan nu poate anticipa toate detaliile unei crize, de aceea, celula de criz trebuie s fie capabil s ofere soluii pentru acele probleme care nu au fost prevzute n PMC, dar care pot interveni oricnd ntr-o criz real. Celula de criz este condus de un manager al crizei (de obicei directorul departamentului de relaii publice), care colaboreaz cu conducerea organizaiei, coordoneaz munca celorlali membri ai echipei i ia deciziile, concepe, schieaz i verific textele ce trebuie transmise. Celula de criz mai cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, ali specialiti n relaii publice cu diverse responsabiliti. Evident, componena acestei echipe va fi diferit de la eveniment la eveniment. Pe lng persoanele menionate mai sus, n funcie de natura crizei, vor putea fi inclui directorul tehnic, eful departamentului financiar, responsabilul cu resursele umane, eful departamentului marketing, juristul i ali specialiti cu competene n sfera de aciune a crizei. Lista respectiv cuprinde i sarcinile fiecrui membru al echipei pe timpul crizei (pe perioada de criz, membrii acestei echipe vor fi degrevai de responsabilitile curente). Managementul crizelor este o activitate de grup, n care se iau n colectiv decizii cruciale. De aceea, cunotinele, abilitile i trsturile de caracter ale membrilor celulei de criz trebuie s
140

corespund acestor responsabiliti. Alegerea membrilor celulei de criz se va face n funcie de sarcinile pe care acetia trebuie s le ndeplineasc: a) s acioneze ca o echip pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criz; b) s conceap i aplice PMC, pentru a facilita adoptarea unor rspunsuri organizaionale eficiente; c) s adopte n colectiv deciziile necesare rezolvrii eficiente a problemelor cu care se confrunt celula de criz; d) s asculte prerile celorlali pentru a colecta ct mai multe informaii despre criz. Declaraiile Membrii celulei de criz i conducerea organizaiei semneaz de luare de cunotin i se angajeaz c vor respecta prevederile planurilor de management al crizei i de comunicare de criz. Acest fapt sporete responsabilitatea echipei i a conducerii organizaiei fa de prevederile acestor planuri. Calendarul simulrii crizelor Aciunile i tehnicile prevzute pentru crizele cele mai probabile trebuie s fie simulate cel puin o dat pe an, dac nu i mai des. Chiar dac n timpul unei crize reale pot aprea unele ci de aciune diferite, aceste simulri permit verificarea pregtirii celulei de criz i capacitatea de reacie a celorlali membri ai organizaiei. Lista publicului implicat Acest document cuprinde publicul intern i extern cu care trebuie s se comunice n timpul crizei (membrii Consiliului de Administraie, acionarii, partenerii financiari, investitorii, clienii, furnizorii, salariaii, liderii comunitii n care activeaz organizaia, organizaii de acelai profil, mass-media, sindicatele, oficialitile guvernamentale etc.). Mijloacele de informare a publicului implicat Pentru a se asigura transmiterea eficient a informaiilor este necesar pregtirea din timp a unui sistem specific de
141

informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public (telefonul pentru membrii conducerii: edinele sau afiajul pentru salariai: faxul, e-mail-ul sau telefonul pentru mass-media). Purttorul de cuvnt pe perioada crizei Persoana desemnat s aib acest rol are misiunea de a gestiona consistena i acurateea mesajelor pe care organizaia le transmite ctre publicul ei. El trebuie s fie un bun comunicator, att n interiorul organizaiei i al echipei cu care lucreaz, ct i n relaiile cu jurnalitii (ceea ce nseamn capacitatea de a asculta i de a rspunde n mod adecvat). Purttorul de cuvnt trebuie s fie ales cu mare grij, deoarece pentru public el reprezint organizaia sau compania. El va face parte din echipa de criz i este bine s fie unul dintre membrii conducerii organizaiei, deoarece astfel va fi perceput ca o persoan care exprim un punct de vedere oficial. De asemenea, trebuie s cunoasc toate aspectele crizei, s neleag toate implicaiile ei, s aib responsabilitatea i autoritatea de a vorbi n numele organizaiei. El trebuie s apar ca o persoan raional, preocupat de problemele organizaiei, sensibil la grijile persoanelor afectate de criz, decis s contribuie la rezolvarea situaiei create. Este extrem de important ca pe timpul crizei s existe un singur purttor de cuvnt, care s exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie s fie cunoscut de ceilali membri ai echipei de criz i ai organizaiei. n felul acesta se vor evita declaraiile contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declaraii care dau impresia c n interiorul organizaiei este haos i c evenimentele nu sunt stpnite i monitorizate n mod coerent. Desigur, va fi ajutat de ali specialiti, care, n anumite situaii, pot s-l nlocuiasc pentru aciuni de comunicare cu presa de mai mic importan. Deoarece este omul-cheie n relaiile cu ntreaga pres, este necesar ca el s posede cunotinele i abilitile necesare unei comunicri eficiente cu jurnalitii. Purttorul de cuvnt trebuie s aib mai multe caliti specifice, caliti care corespund sarcinilor principale care i revin n asemenea momente:
142

 trebuie s prezinte n mod accesibil informaiile despre criz. De aceea, el trebuie s aib abilitatea de a vorbi pe nelesul tuturor (de a evita jargonul) i de a nelege ateptrile jurnalitilor sau ale publicului, astfel nct s i structureze rspunsurile conform acestora; trebuie s rspund n mod convingtor ntrebrilor. De aceea, el trebuie s stpneasc toate datele crizei i s gseasc repede informaiile cerute (o informaie greit sau incomplet poate agrava criza cu care se confrunt organizaia prin crearea unei opinii publice negative); purttorul de cuvnt trebuie s nu lase pauze mari ntre ntrebare i rspuns, s evite reaciile de tipul no comment, s nu intre n polemici cu jurnalitii; trebuie s ofere o imagine convingtoare despre organizaie, transmind ideea c aceasta controleaz situaia i adopt o atitudine plin de nelegere pentru persoanele sau instituiile afectate de criz; deci, el trebuie s cultive un stil care mbin controlul i compasiunea, prin limbajul i atitudinea sa; el trebuie s arate bine la televizor, s aib o voce plcut i o dicie clar, s aib o mimic i gesturi msurate, care subliniaz ideile, s fie comunicativ i s strneasc simpatia celorlali; trebuie s controleze ntrebrile dificile: de aceea, el trebuie s fie capabil s identifice ntrebrile periculoase, s aib tact i s tie cum s explice de ce anumite informaii nu pot fi oferite spre publicare, s tie cum s cear jurnalitilor o clarificare asupra ntrebrii, s poat decide rapid care dintre elementele unei ntrebri compuse din mai multe ntrebri este mai important i n ce ordine trebuie abordate i dezvoltate celelalte elemente n rspuns, s tie cum s corecteze greelile sau dezinformrile care apar n pres etc. Centrul de control al crizei Acesta este locul unde se va desfura activitatea echipei de management al crizei. Acest centru este format din cel puin dou ncperi, una suficient de mare pentru a putea fi oricnd transformat n sal pentru conferinele de pres i una destinat
143

muncii celulei de criz i, dac este cazul, interviurilor individuale solicitate de ziariti. Aceste ncperi trebuie s fie bine dotate i operaionale. Ele trebuie s conin suficiente mese i scaune, copiator, telefoane directe, faxuri, aparatur video i audio, calculatoare cuplate la reea, hri, cri de telefoane, bloc-notesuri, papetrie (pixuri, creioane, hrtie etc.). n plus, aici trebuie s se afle dosarele de pres actualizate, coninnd materiale documentare despre organizaie, fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizaie, statistici etc. De asemenea, existena Intranetului i a Internetului poate simplifica munca de cutare a informaiilor i poate mri viteza de acces la bncile de date (n special la cele interne, prin Internet). n plus, crearea unui site referitor la criza respectiv, unde sunt plasate informaiile relevate i actuale, permite publicului implicat i altor categorii de public accesul rapid la datele respective i confer mai mult credibilitate organizaiei (transparena este un factor care mrete ncredere publicului ntr-o instituie). Lista cu personalul de intervenie ntr-o criz apar diferite situaii de urgen, care solicit implicarea unor specialiti din cele mai diverse domenii de activitate. O asemenea list va cuprinde numerele de telefon, adrese i numele unor oficialiti din sistemele de pompieri, salvare i spitale, poliie, procuratur, regia apelor, electricitate etc.. De asemenea, este util s existe datele reprezentanilor guvernamentali i ai administraiei locale. Fiierele de criz Dup oficialiti, jurnalitii constituie urmtorul public care trebuie informat despre situaia de criz. Orice departament de relaii publice sau orice birou de pres ale unei organizaii trebuie s aib fiiere de pres actualizate. n situaiile de criz, aceste documente sunt cu att mai importante cu ct evenimentul respectiv este mai grav. Astfel, uneori este nevoie ca ntr-o or sau dou s fie trimise urgent comunicate de pres sau s fie convocat o conferin de pres neprevzut. Fr fiiere de pres aduse la zi,
144

bine structurate i complete, nici una dintre aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizat. De asemenea, trebuie s se adune din timp i s se reactualizeze documentaia referitoare la organizaie, documentaie care va putea fi pus la dispoziia jurnalitilor pentru a servi ca surs de informare, imediat dup declanarea crizei. Bnci de date Sub presiunea crizei este greu s se obin date statistice sau de arhiv, de aceea, este bine ca acestea s fie deja grupate n dosare documentare. n aceast categorie intr materiale precum rapoartele anuale, manualele de proceduri i de asigurare a calitii sau a securitii, istoricul organizaiei, scurte fiiere biografice ale liderilor, fotografii, adresele imobilelor organizaiei i harta lor, date privind numrul de angajai i structura organizatoric etc. Totodat, pot fi pregtite scheme de comunicate de pres, adecvate fiecruia din tipurile de criz determinate n procesul de evaluare a riscurilor. Mesaje Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, n funcie de interesele i gradul de implicare ale fiecrui public n viaa organizaiei. n plus, trebuie prevzut o declaraie comun pentru toate tipurile de public, n care s se precizeze natura crizei, datele de baz despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizaii. n aceast declaraie, organizaia trebuie s i asume responsabilitatea (dac situaia de criz s-a declanat din cauza ei) i nu trebuie s-i acuze pe alii dac vinovia acestora nu este evident. Planul de Comunicare de Criz trebuie s fie vzut i aprobat de conducere i de diveri specialiti din diferite sectoare de activitate ale organizaiei. Dup ce se fac corecturile necesare, se finalizeaz PCC i se distribuie spre informare tuturor membrilor organizaiei care ar putea fi implicai n situaiile de criz. PCC trebuie revzut i mbuntit periodic.
145

Rspunsul A treia o etap reprezint aplicarea Planului de Comunicare de Criz Dac acesta a fost bine alctuit, dac s-au luat deciziile corecte, n consens cu strategiile fixate de PCC, organizaia va fi recompensat prin limitarea efectelor negative ale crizei i pstrarea ncrederii tipurilor de public-cheie. n aceste momente, este esenial ca organizaia s reacioneze rapid i s transmit tuturor tipurilor de public afectate sau interesate de criz un rspuns iniial: acesta este constituit, de obicei, de prima declaraie a purttorului de cuvnt. Orice criz declaneaz o foame de informaii, exprimat n primul rnd de cererile formulate de mass-media. Dac organizaia nu rspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informaia, iar aceasta poate fi incomplet sau eronat. Rspunsul nu trebuie s fie numai rapid, ci i consistent: trebuie s conin informaii exacte, necontradictorii (de aceea este necesar ca organizaia s se exprime numai prin vocea purttorului de cuvnt), cu caracter practic (n care s se arate consecinele concrete ale crizei i msurile imediate luate de organizaie). n plus, el trebuie s arate responsabilitatea organizaiei, simpatia ei pentru persoanele implicate n criz, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei i limitarea efectelor ei. n acest scop, se folosesc o seam de Strategii ale Comunicrii de Criz. Totui, nu trebuie uitat faptul c, un Plan de Comunicare de Criz este un ghid care indic aciunile majore. El nu este o reet unic, rigid i restrictiv. n orice criz apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele tipuri de public puin importante ale organizaiei pot fi aduse n prim-plan de situaia de criz, unele mecanisme de rspuns pot fi grav afectate de acele crize declanate de dezastre naturale sau accidente (n 1989, dup cutremurul care a afectat oraul San Francisco, att purttorul de cuvnt principal, ct i secundul su de la compania Pacific Gas and Electric nu au mai putut ajunge la centrul de control al crizei i a trebuit s fie folosit un alt membru al departamentului de relaii publice).
146

Refacerea organizaiei Constituie ultima etap i este marcat, n primul rnd, de evaluarea calitii rspunsului aplicat. n acest caz, organizaia trebuie s-i pun cteva ntrebri majore: Au fost aciunile din timpul crizei n acord cu valorile i principiile organizaiei? Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC? Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese? Ce aspecte nu au fost anticipate i ce schimbri trebuie aduse, n consecin, planului de comunicare? Cum s-au comportat membrii organizaiei? Au fost ei pregtii adecvat pentru a face fa crizei? Care sunt efectele de durat ale crizei ? Ce msuri trebuie luate? Cum privesc tipurile de public schimbrile aduse organizaiei de situaia de criz? Ce aciuni pot fi declanate pentru a se profita de oportunitile aduse de rezolvarea crizei? 2.4. Rolul specialitilor n relaii publice n situaii de criz Specialitii n relaii publice au misiunea de a menine contactul permanent cu jurnalitii, astfel nct datele solicitate de acetia s fie transmise cu maxim operativitate. Referitor la comportamentul indicat n asemenea situaii, specialitilor n relaii publice li se recomand: A. s se informeze n detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora i mai ales, consecinelor n plan uman i material, imediate (pagube, rnii, decese) i viitoare (poluare, pierderea de locuri de munc, scderea vnzrilor unui produs etc.); ei trebuie s fac aceast evaluare att asupra organizaiei, ct i asupra partenerilor acesteia i asupra societii n ansamblu; B. s cunoasc toate msurile luate (naintea, n timpul i dup eveniment) de ctre organizaie;
147

C. s convoace presa nainte chiar ca aceasta s cear un asemenea lucru i (eventual) s stabileasc un cartier general, dotat cu toate facilitile necesare, unde jurnalitii s tie c vor gsi n permanen informaii verificate; D. s aduc la cunotina jurnalitilor faptul c ei reprezint sursa cea mai important de informaii corecte i de actualitate; s pstreze o eviden exact a tuturor faptelor i informaiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora; E. s rspund la ntrebrile jurnalitilor n mod clar i detaliat; s faciliteze accesul jurnalitilor la locul evenimentelor, s i familiarizeze cu zona respectiv i s vegheze la securitatea lor; F. s identifice interlocutorii din organizaie care corespund, prin cunotinele lor, ateptrilor jurnalitilor i s i pregteasc pentru ntlnirea cu presa; G. s conduc negocierile care au loc ntre pres i reprezentanii organizaiei n ceea ce privete informaiile care pot fi publicate i cele care sunt sub embargo; H. s nu dezvluie numele victimelor nainte de a fi anunate familiile acestora; s comunice acest lucru jurnalitilor pentru a nu strni bnuieli inutile; I. atunci cnd este obligat s recunoasc un fapt deja cunoscut de ctre jurnaliti, s se limiteze la confirmarea acestuia i la definitivarea informaiei, fr a ncerca s schimbe informaia; J. s nu le fie team s-i contrazic anumite afirmaii, dac evoluia situaiei infirm primele analize: contrazicerea este ntotdeauna preferabil unei minciuni. 3. STRATEGII ALE COMUNICRII DE CRIZ Literatura de specialitate consacrat comunicrii de criz sa concentrat ndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul crora o organizaie poate: a) s pregteasc publicul intern i extern pentru o situaie de criz; b) s reduc daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizaii n timpul desfurrii ei;
148

c) s contribuie la refacerea ncrederii publicului n organizaie, dup ce criza a fost oprit. Autorii care au analizat managementul comunicrii de criz consider c acesta trebuie s in seama de trei variabile: Dimensiunea Situaiei de Criz (DSC); Strategiile de Comunicare de Criz (SCC) i Implementarea Comunicrii de Criz (ICC). Aceste studii se bazeaz pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare n care imaginea despre un anume fenomen este considerat mai important dect realitatea acelui fenomen. n consecin, perspectiva se cantoneaz n studierea modurilor n care comunicarea este sau poate fi folosit pentru a evita erodarea imaginii unei organizaii confruntat cu situaiile de criz. Abordarea simbolic atrage atenia asupra urmtorului fapt: crizele afecteaz n primul rnd imaginea unei organizaii, n consecin, SCC reprezint resursele simbolice, prin care cei care gestioneaz criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea unei imagini deteriorate; caracteristicile fiecrei crize determin tipul de SCC ce urmeaz s fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atenie diversele categorii de tipologie criz, pentru a se fixa strategia cea mai adecvat. Strategiile de Comunicare de Criz au ca scop refacerea imaginii organizaiei care a fost afectat de o criz. Autorii care au studiat acest cmp al strategiilor restaurative au subliniat, n mod repetat, faptul c experiena retoricii nu acoper toate tipurile de tehnici de rspuns i c relaiile publice au dezvoltat i forme specifice de comunicare. Cei mai muli dintre autorii care au efectuat cercetri asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizaii consider c exist cteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii, aceste tipuri difer ns, cercettorii propunnd diverse modele sau completnd cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente.
149

Din raiuni didactice ne vom limita la prezentarea a dou modele, care beneficiaz de mai mult prestigiu i care ofer cele mai eficiente instrumente de aciune n situaiile de criz. Modelul lui W.L. Benoit El susine c o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie s se bazeze pe dou premise: a) comunicarea urmrete ntotdeauna atingerea unui scop anume; b) meninerea unei reputaii pozitive este scopul principal al comunicrii. Printre scopurile majore ale comunicrii se afl i refacerea imaginii, n mod special atunci cnd o persoan sau o instituie este preocupat de protejarea propriei reputaii. n aceste situaii, persoana sau instituia supus atacurilor sau reprourilor poate face apel la urmtoarele Strategii de Refacere a Imaginii: 1. strategiile negrii se bazeaz pe negarea oricrei implicri n faptele reproate. Prin aceast strategie se intenioneaz respingerea acuzaiilor, afirmndu-se c faptele pentru care persoana sau instituia sunt acuzate nu au existat sau o alt persoan sau instituie pot fi acuzate de producerea faptele respective. 2. strategiile eludrii responsabilitii constau n reducerea responsabilitii persoanei sau instituiei pentru faptele reproate. Aceast strategie poate lua mai multe forme: provocarea se susine c aciunea respectiv a fost, de fapt, un rspuns la o alt aciune, greit sau ru intenionat, a unei alte persoane sau instituii; justificarea se afirm c persoana sau firma nu au deinut suficiente informaii despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control i c, n consecin, nu pot fi responsabile, n ntregime, pentru acele ntmplri;
150

 caracterul accidental se afirm c faptele reproate s-au produs n mod accidental i nu din vina persoanei ori instituiei respective; bunele intenii se susine c faptele au fost fcute cu cele mai bune intenii, fr a se putea bnui c ele vor avea efecte neplcute sau duntoare; 3. strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fr a eluda problema responsabilitii, se atrage atenia c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct par; aceast strategie implic 6 direcii de aciune: obinerea sprijinului se ncearc stimularea sentimentelor pozitive ale publicului fa de persoana sau instituia acuzat, prin evidenierea calitilor acesteia sau a aciunilor ei pozitive din trecut; reducerea sentimentelor negative se susine c faptele reproate nu sunt att de duntoare pe ct par i c persoana sau instituia nu sunt att de vinovate precum se crede, pentru a se obine o scdere a nemulumirii publicului; diferenierea se afirm c faptele respective sunt mult mai puin duntoare dect alte fapte de acelai fel, care au avut efecte mult mai grave; transcenderea faptele respective sunt scoase din contextul n care s-au petrecut i puse ntr-un cadru de referin mai favorabil, unde capt o semnificaie mai puin negativ; atacul sunt atacai acuzatorii, pentru a se arta slbiciunea poziiei acestora i a se crea impresia c persoana sau instituia creia i s-au reproat anumite aciuni este, de fapt, o victim a unei campanii de denigrare; compensarea persoana sau firma pot propune anumite modaliti (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse;
151

4. strategiile de corectare prin care persoana sau instituia acuzat trece la msuri de ndreptare a daunelor produse. n acest caz exist dou tipuri de aciune: restaurarea se ncearc refacerea situaiei de dinainte de evenimentele reproate; promisiunea se iau angajamente c persoana sau instituia va lua msuri astfel nct faptele reproate nu se vor mai repeta; 5. umilirea prin care persoana sau firma acuzat i recunoate vinovia i cere, n mod public, iertare pentru faptele imputate. Uneori ea i poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului su. Modelul lui W.T. Coombs W.T. Coombs a propus un alt mod de abordare teoretic a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Rspuns la Criz. Acestea se refer la acele aciuni pe care organizaiile le adreseaz publicului, dup ce criza s-a declanat. Strategiile de rspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formeaz percepia publicului n legtur cu criza i cu organizaia implicat n criz. Reputaia unei organizaii se ntemeiaz pe capacitatea sa de a se conforma ateptrilor publicului, deoarece, n situaii de criz, publicul i pierde ncrederea n organizaie. De aceea, strategiile de rspuns au ca scop modificarea modului n care publicului interpreteaz criza i poziia organizaiei n aceast criz, n mod esenial, acestea vizeaz refacerea imaginii (image repair) respectivei organizaii. O criz este un eveniment care afecteaz (direct sau indirect, mai grav sau mai puin grav) anumite categorii de public. Acestea ncearc s gseasc diverse cauze n msur s explice acea criz, deci atribuie anumite cauze crizei n chestiune. Diferitele situaii de criz genereaz anumite atribuiri ale responsabilitii (oamenii evalueaz rspunderile unei organizaii
152

fa de o anumit criz), iar aceste atribuiri pot da natere unor sentimente i comportamente specifice. Dac unei organizaii i se atribuie (de ctre autoriti, pres, discuiile dintre oameni) mai mult responsabilitate (dect are) n ceea ce privete declanarea unei anumite crize, atunci publicul dezvolt sentimente de nemulumire i i construiete o imagine negativ despre acea organizaie. n consecin, comunicarea poate fi folosit cu scopul de a influena atribuirile de cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri. n studiul su din 1995, W.T. Coombs a stabilit c situaiile de criz difer n funcie de modul n care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii. n general, o organizaie este considerat responsabil pentru criz atunci cnd cauza este intern, controlabil i stabil (repetabil n timp). Reversul este valabil atunci cnd cauza este perceput ca extern, incontrolabil i instabil. Pornind de la aceste consideraii, W.T. Coombs, propune urmtoarele categorii de strategii de rspuns la criz: a) strategiile negrii, care au ca scop s arate c nu exist nici un fel de criz sau c ntre organizaie i criz nu exist o legtur de tip cauz-efect; b) strategiile distanrii, care accept existena crizei, dar ncearc s slbeasc legturile dintre criz i organizaie, n scopul protejrii imaginii acesteia; c) strategiile intrrii n graii, care vizeaz ctigarea simpatiei sau a aprobrii publicului pentru organizaie prin conectarea acesteia la acele activiti care sunt valorizate pozitiv de ctre public; d) strategiile umilirii, prin care se ncearc obinerea iertrii publicului i convingerea lui s accepte criza; e) strategiile suferinei, prin care se dorete ctigarea simpatiei publicului prin asumarea suferinelor produse de criz i prin prezentarea organizaiei ca o victim a unei conjuncturi externe nefavorabile. Pe lng utilitatea sa practic, acest model ne apare ca unul dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relaiilor publice.
153

4. RELAIA CU PRESA N SITUAII DE CRIZ Orice criz proiecteaz brusc, n actualitatea presei, o organizaie. Aceasta se vede aruncat n partea din fa a scenei i descoper c presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea crizei, proiecteaz o imagine care duce la pierderea ncrederii publicului n fiabilitatea organizaiei. Problemele comunicaionale ale unei organizaii confruntate cu o criz se desfoar pe patru niveluri: a) Comunicarea n interiorul fiecrei organizaii; b) Comunicarea cu publicul organizaiei; c) Comunicarea cu actorii crizei; d) Comunicarea cu presa. n relaiile lor cu presa, majoritatea organizaiilor i construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric, ele transmit informaii presei i urmresc felul n care aceste mesaje sunt preluate i prelucrate de instituiile mass-media. Uneori, nemulumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip drept la replic, fr s efectueze ns o evaluare intern a propriului sistem de comunicare cu presa i, n general, cu mediul extern. Experiena arat c organizaiile au tendina de a nvinui factorii externi pentru imaginea lor negativ i c ele nu caut, n urma evalurilor, s i modifice politica de comunicare intern i extern, s i schimbe structura organizatoric ori strategiile manageriale. n perioadele normale, o prezentare imperfect a unei organizaii n pres nu afecteaz n mod imediat buna funcionare a acelei organizaii. ntr-o perioad de criz, ns, orice distorsionare a datelor legate de organizaie va accentua acea stare, va duce la pierderea ncrederii publicului i, la limit, la prbuirea organizaiei. n timpul unei crize, presa nfometat preia i distribuie orice fel de informaii, aa nct organizaiile nu mai pot controla mesajele care ajung n mass-media. Rezultatul: apar o serie de mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/i neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la situaia n care fiecare
154

jurnalist i chiar fiecare membru al publicului i construiete propria versiune despre criza respectiv. Totodat, n asemenea situaii, conducerile organizaiilor sunt preocupate de msurile de urgen i, de aceea, sunt mai puin dispuse s sprijine munca jurnalitilor de cutare a informaiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a ntrzia publicarea unor tiri i vor determina pe jurnaliti s fac apel la alte surse (de obicei mai puin informate) sau s se pronune deschis mpotriva organizaiei. Sprijinirea jurnalitilor n activitatea de documentare aduce ncrederea i nelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei. 5. MODALITI PRACTICE PENTRU GESTIONAREA SITUAIILOR DE CRIZ MEDIATIC Crizele mediatice sunt acele situaii generate de evenimente deosebite care, prin consecine, suscit interesul presei sau al opiniei publice i sunt de natur a afecta imaginea organizaiei. Gestionarea crizelor mediatice n gestionarea crizelor mediatice trebuie s se evite urmtoarele greeli: a) Ezitarea care duce, inevitabil, la inducerea i percepia incompetenei, a lipsei de pregtire i de profesionalism; b) Confuzia care creeaz senzaia lipsei de onestitate i sensibilitate; c) Rzbunarea care amplific tensiunile psihologice i accentueaz criza; d) Atotcunoaterea care sporete vulnerabilitatea i gradul de suspiciune fa de cunoaterea temeinic a vreuneia dintre probleme; e) Confruntarea care ntreine polemica i d posibilitatea altora de a menine n actualitate o problem controversat; f) Irascibilitatea care este de natur a deteriora relaiile i aa ncordate n momentul crizei dintre instituie i pres.
155

Modaliti de soluionare a crizelor 1. Desemnarea de ctre conducerea instituiei (unitii) 1 , a unui colectiv de criz 2 (ofier) care va coordona, pe ct posibil, de la nceput pn la sfrit operaiunile de ieire din impas. 2. Verificarea de ctre colectivul (ofierul) de criz desemnat, a autenticitii crizei mediatice, folosind mijloacele de informare ale instituiei sau alte surse credibile. 3. Stabilirea cu exactitate, a ceea ce s-a ntmplat, evalundu-se fora impactului, evoluiile ulterioare ale crizei i consecinele ei. 4. Identificarea mpreun cu eful (comandantul) unitii, a publicului int i stabilirea vectorilor de comunicare. 5. Nominalizarea persoanelor abilitate s fac declaraii de pres, care sunt, de regul, eful (comandantul) unitii, purttorul de cuvnt i/sau ofierul de relaii publice. 6. ndrumarea tuturor solicitrilor presei ctre colectivul de criz (ofierul), n legtur cu coninutul crora va fi informat att comanda unitii, ct i personalul de specialitate din domeniul vizat. 7. Stabilirea de ctre colectivul (ofierul) de criz, de comun acord cu comanda unitii, a aspectelor care vor fi comunicate presei, manifestndu-se o atenie deosebit asupra coninutului i caracterului informaiei. 8. Furnizarea, cu sinceritate, a informaiilor, exactitatea acestora eliminnd posibilitatea denaturrii adevrului. 9. Adoptarea unui comportament calm i prudent n relaiile cu presa, declaraiile pripite putnd genera efecte regretabile. n context, trebuie avut n vedere i posibilitatea unei alarme false, graba avnd urmri dintre cele mai neplcute. 10. Acordarea unei atenii sporite primei apariii publice, care trebuie s arate preocuparea de a cerceta, de a liniti spiritele, demonstrnd c instituia (unitatea) este stpn pe
1

Instituie (unitate) se nelege inspectorat general, comandament de arm, direcii generale i direcii din Aparatul Central al M.A.I., inspectorate judeene de poliie, poliie de frontier i uniti ale Jandarmeriei i pompierilor militari de la nivelul judeelor. 2 Colectiv sau celul de criz.

156

situaie i depune eforturi susinute pentru a traversa criza n cel mai scurt timp i cu pierderi minime. Trebuie oferit garania c opinia public va fi informat, prin intermediul presei, permanent i sincer despre evoluia i efectele evenimentelor. 11. Punerea la dispoziia presei a materialelor de informare, precum i furnizarea, pertinent i prompt a detaliilor solicitate de aceasta. 12. Utilizarea, cnd situaia impune, pentru sprijinirea argumentelor proprii, a datelor i informaiilor n legtur cu situaii similare petrecute anterior, precum i a rezultatelor experienei internaionale n domeniu. 13. nregistrarea audio, video i foto a evenimentelor, pentru a putea fi prezentat, concomitent sau ulterior, propria versiune asupra crizei. 14. Stabilirea momentelor i a frecvenei transmiterii informaiilor, avndu-se n vedere respectarea ntocmai a termenelor prevzute. Se va solicita presei ajutorul n depirea crizei. 15. Evitarea formulei nu comentez, care poate genera speculaii. Este preferabil utilizarea formulei nu cunosc (nu tiu) cu asigurarea informrii operative i comunicrii ctre pres, n timp util, a rspunsului ateptat. Se impune evitarea polemicii referitoare la situaia de criz, devierii de la politica instituiei, precum i a oferirii unor rspunsuri n necunotin de cauz. 16. Prezentarea tuturor informaiilor de interes public. Ascunderea sau minimalizarea unor probleme sunt de natur a duce la pierderea credibilitii, ziaritii apelnd la alte surse de informare care pot distorsiona adevrul. 17. Transmiterea informaiilor trebuie s se realizeze coerent asigurndu-se o legtur logic ntre momentele prezentate, oferirea n mai multe variante a unor date strnind suspiciuni i confuzie. 18. Comunicarea i a aspectelor neplcute din activitatea unitii sau a unui angajat al acesteia care a generat criza mediatic situaie ce va mri credibilitatea demersurilor de susinere a conducerii unitii, atunci cnd aceasta se face vinovat de declanarea crizei, este un gest necesar i chiar obligatoriu.
157

19. Preliminarea alternativei sacrificrii propriei imagini a comenzii unitii n interesul instituiei, atunci cnd situaia impune o asemenea msur. 20. Evitarea crerii de animoziti prin acordarea prioritii unor ziare, posturi de radio i televiziune sau jurnaliti. 21. Neacceptarea difuzrii unor date i informaii intime, strict personale. 22. Organizarea ntlnirilor cu presa (briefing-uri sau conferine de pres) chiar i de dou ori pe zi dac situaia impune acest lucru asigurnd, pe ct posibil, o atmosfer deschis, propice dialogului. 23. Activarea grupurilor de lobby publicaii, instituii, personaliti publice sau grupuri sociale simpatizante ale instituiei n scopul exprimrii unor poziii favorabile. 24. Evaluarea, periodic, a situaiei, luarea msurilor de corectare a eventualelor disfuncionaliti manifestate pe timpul crizei i informarea personalului propriu asupra aspectelor care l privesc. 25. Aducerea de mulumiri colaboratorilor i tuturor persoanelor sau instituiilor pentru sprijinul acordat. Alte precizri: La nivelul fiecrei uniti este necesar s existe un plan de comunicare pentru situaii de criz, la elaborarea cruia se vor avea n vedere urmtorii factori: anticiparea solicitrilor presei i ale publicului; nominalizarea persoanelor care trebuie informate i a celor ce pot fi implicate; stabilirea sistemelor utilizate pentru a reaciona (rspunde). eful (comandantul) unitii va organiza, mpreun cu principalii factori responsabili, un set de scenarii alternative, ca rspuns la ntrebarea: Ce facem dac.?. Pot fi consultate i persoane din afara instituiei, specializate n domeniul relaiilor publice. Scenariile alternative trebuie actualizate permanent i redactate ct mai clar i concis (tipuri de informaii, persoane responsabile, materiale aflate la dispoziie, ostiliti previzibile).
158

 Relaiile cu mass-media, pe timpul crizei mediatice, sunt ntotdeauna oficiale. Este imperios necesar s se respecte urmtoarele reguli: fac declaraii de pres numai eful (comandantul), purttorul de cuvnt/ofierul de relaii publice; solicitrile de interviuri, acces, filmri, fotografieri sau de alt gen sunt aprobate numai de efi (comandani) i sunt difuzate ctre purttorul de cuvnt, ofierii de relaii publice, derulndu-se numai n prezena acestora; sunt interzise aprecierile personale cu privire la cauzele, mprejurrile, responsabilitile sau urmrile crizei; n timpul relaiilor ocazionale cu mass-media, cnd nu exist timpul necesar pentru obinerea aprobrii sau contactarea purttorului de cuvnt/ofierului de relaii publice, personalul instituiei (unitii) poate colabora cu presa, cu condiia ca declaraiile s nu aduc prejudicii prestigiului acesteia, raportnd apoi efului (comandantului) i purttorului de cuvnt/ofierului de relaii publice despre modul n care s-a desfurat dialogul. Se repet mesajul pentru ca populaia s cunoasc poziia i activitatea desfurat de instituie (unitate) pe timpul soluionrii crizei. Nici un contact nu trebuie avut fr stabilirea unui mesaj comun, care trebuie repetat de mai multe ori. Este necesar s se organizeze un centru de informaii (de pres) dotat cu spaiu pentru realizarea unor interviuri, a briefing-urilor sau conferinelor de pres i cu tehnica de care au nevoie ziaritii (telefon, fax, xerox). S se asigure 24 de ore din 24 prezena purttorului de cuvnt/ofierului de relaii publice sau a altor ofieri desemnai la centrul de informaii (de pres).
159

PARTEA a VI-a
TEHNICI DE SUGESTIE N COMUNICARE
1. TEHNICI DE SUGESTIE N COMUNICARE 1.1. Scurt istoric ncercarea creionrii lungului drum al tehnicii de sugestie n timp se lovete de regretul de a-i aminti doar pe civa din cei care au studiat aceast problem n diverse contexte. Astfel, primul document care atest utilizarea sugestiei n scopuri curative este Papirus Evers (1552 . e. n.), care a fost gsit sub ruinele Thebei i care cuprindea urmtoarele indicaii: Pune mna pe el pentru a-i alina durerea braelor i spune c durerea va disprea. Aceast form de sugestie prin relaxare, probabil, nu difer prea mult de cea folosit n diversele contexte actuale. Diferena este c, acum, aceste tipuri de sugestie medic pacient sunt mult mai sofisticate, dar mesajul este acelai. Astfel de sugestii se folosesc n prezent nu numai pentru vindecarea unor boli, dar i pentru optimizarea diferitelor caracteristici de personalitate, cum ar fi memoria, atenia, motivaia, ncrederea n sine. De fapt, sugestia, din perspectiva psihologiei a fost studiat ntr-un cadru tiinific abia la sfritul secolului al XIX-lea, situaiile sugestive existnd ns din cele mai vechi timpuri, de cnd exist fiina uman i comunicarea interpersonal. Din secolul al XIX-lea, sugestia a fost studiat temeinic, privit ca un fenomen important n cadrul tiinelor sociale i, dup cum a afirmat profesorul V. Gheorghiu Nu exist sfer de activitate n care sugestiile s nu-i fi gsit utilitatea practic. Thomas Brown, n 1820, a propus legile sugestiei, ca o alternativ la legile asociaiei, care demonstreaz c n asociere,
160

un item mental sugereaz un altul, iar Freud spunea c asociaia st la baza fenomenelor sugestive(I. Dafinoiu, Sugestie i hipnoz, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, p. 21). Cercetarea sugestiei - fenomen multidimensional - a fost studiat prin prisma a dou mari direcii: sugestia n conexiune cu hipnoza i sugestia - trstur de personalitate. Fenomenul a cptat un rol important n momentul n care cercettorii au nceput s vad hipnoza dintr-un unghi mai mult psihologic. Astfel, Bernheim (1888-1964), ntemeietorul Nancy School, n disput cu coala Salptrire (Charcot), vedea hipnoza dintr-un unghi psihopatologic. Autorul este de prere c trstura caracteristic a hipnozei [] este creterea sugestibilitii(V. Gheorghiu, Sugestion and sugestibility. Theory and Research, Editura Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 1989, p. 3). Deci, el consider sugestia drept un principiu de baz n inducia hipnotic i nu doar un mecanism adiacent. n 1900, Binet definete sugestia ca pe o idee directoare (la suggestibilite), ca pe o situaie-stimul, ce influeneaz senzaiile, gndirea, comportamentul sau memoria individului. n 1979, Shor reia ideea lui Bernheim, susinnd c influena mecanismului sugestiv n gndirea modern despre hipnoz nc nu a fost total descoperit. Un alt curent important este cel al crui susintori sunt Shull - 1933, Wertzenhoffen - 1963. Ei pornesc de la ideea c hipnoza reprezint o manifestare special a sugestibilitii. V. A. Gheorghiu spunea c toate fenomenele psihice i psihosomatice sunt susceptibile s fie influenate prin sugestie(1981). Printre procesele psihice susceptibile a fi influenate de sugestie, pot fi exemplificate: senzaiile i percepiile - Experimentul lui Scripture (1893) i Seashore (1895) constnd n demonstrarea reactivitii individului la excitani senzoriali care nu exist n realitate; funciile cutanate - Folosirea unor frunze care n realitate nu irit pielea, dar care sunt prezentate astfel, dnd rezultate pozitive;
161

 procesele fiziologice i biochimice; memoria - rezultate n provocarea unei amnezii sau hiperamnezii, reactualizarea unor informaii etc. (Brenen, Freud, Fromm, 1970, Gheorghiu - 1973). 1.2. Abordri contemporane Studiul sugestiei n cadrul limitat al hipnozei a continuat. Reprezentantul acestei fraciuni este Theodore X. Barber, care, mpreun cu colaboratorii si, Nicholas P. Spanos i John F. Charves au cercetat atitudinile, motivaia i ateptrile indivizilor fa de hipnoz i manipularea experimental a lor cu ajutorul sugestiilor. Din punctul nostru de vedere cognitiv-comportamental, gradul n care subiecii rspund la sugestiile-test depinde de pregtirea lor de a gndi i a-i imagina tema c sunt sugestionai. Pregtirea, pe rnd, depinde de atitudini, motivaii i ateptri(Hypnosys. Imagination ans human Potentialities, Th. X. Barber, 1974, Pergamon Press Inc.). Ei propun o soluie pentru ca aceste ateptri, motivaii, atitudini s fie pozitive, i anume: schimbarea patternului motivaional prin manipularea variabilelor experimentale folosind scala de sugestibilitate Barber (p. 51). O alt tem important abordat de Barber este rolul imaginaiei n cadrul hipnozei. El spunea c imaginaia reprezint senzaii condiionate, imagini din minte, iar Sarbin se refer la imaginaie, definind-o ca un comportament cum ar fi(as if). Un alt reprezentant al cercetrii hipnozei este Ernest R. Hilgard. Ideea de baz a cercetrilor sale este c hipnoza se realizeaz cu ajutorul sugestiilor pe care le d hipnotizatorul subiectului. Dup numeroase studii, Hilgard concluzioneaz c inducia hipnotic duce la creterea sugestibilitii ntr-o manier statistic semnificant, trecnd peste alte condiii. O alt concluzie important este c atunci cnd hipnoza urmeaz imaginaia, scorurile tind s creasc, iar cnd imaginaia urmeaz hipnoza, scorurile tind s scad (p. 43, The Experience of
162

Hypnosis. by E. R. Hilgard). De asemenea, Hilgard caracterizeaz o persoan hipnotizabil i se refer la trei tipuri de stri hipnotice: catalepsie, letargie i somnambulism. H. J. Eysenck studiaz personalitatea n relaie cu sugestia. Pe baza acestei relaionri, el definete trei tipuri de sugestibilitate: 1) tipul ideo-motor; 2) tipul ce implic indirectul i 3) sugestibilitatea interogativ, care e legat de atitudinea i aptitudinea oamenilor fa de diverse persoane, stri, fenomene (cauze genetice, antecedente de via). Dar cele mai importante i mai noi cercetri n domeniul sugestiei au fost n planul psiho-social. Reprezentanii pe care i vom aminti mai jos i care ni s-au prut edificatori, sunt: McGuire, Ash, Gheorghiu, Holdevici. Ei au ncercat s gseasc o relaie ntre sugestie, influen social i persuasiune, s demonstreze faptul c sugestia reprezint cea mai subtil modalitate de comunicare interuman. McGuire, primul care a ncercat s gseasc o relaie ntre sugestie i influena social, este de prere c variabilele personale ndrum sugestibilitatea individual spre diverse forme ale influenei sociale (modelare, sugestie, persuasiune): demografie, abiliti, caracteristici de personalitate. El demonstreaz faptul c gndirea influeneaz atenia i comprehensiunea mesajului, iar motivaia, acordul cu mesajul sugestiv. Cercettorul trage concluzia c oamenii mari, inteligeni sunt mai rezisteni la influen(coord. V. Gheorghiu, Sugestie i sugestibilitate, p. 316). O idee nou, preluat i de ali psihologi, se refer la anxietate, team. McGuire este de prere c este bine s creti pe moment nivelul de anxietate, pentru a crete influenabilitatea persoanei. Dup prerea lui Allport (1959), sugestia este prezent n cazul n care un individ accept un mod de comportament sau o opinie fr ca procesele gndirii i judecrii, care de fapt ar fi trebuit s fie implicate, s joace vreun rol(V. Gheorghiu, I. Ciofu, Sugestie i sugestibilitate, Editura Academiei R. S. R., 1982, p. 26).
163

La rndul su, Ash (1956), referindu-se la influena prin sugestii a formrii i modificrii atitudinilor, opiniilor i deciziilor prin manipularea variabilelor (prestigiul persuasiunii, ambiguitate, norme de grup), spune c individul supus normelor de grup poate fi mpins pn la contestarea realitii evidente. n cercetarea tiinific romneasc, un loc aparte l deine prof. V. Gheorghiu, care a reuit s descopere facilitile extraordinare ale sugestiei i sugestibilitii n plan psiho-social. El a postulat o serie de delimitri conceptuale, care au desprins total sugestia interpersonal de planul hipnotic legat strict de relaia pacient-terapeut. Astfel, el pune accent pe rolul anxietii i al unor situaii ambigue n cadrul sugestiei. Cercetrile sale, alturi de cele ale lui I. Ciofu, s-au referit la influenarea prin sugestie legat de situaia provocativ. V. Gheorghiu este de prere c motivaia domeniul central al ntregii psihologii - este strns legat de aceste situaii provocative influenate de sugestii. Totodat, el sugereaz trei criterii pentru reducerea ambiguitii situaionale: criteriul plauzibilitii, criteriul confirmrii interumane i criteriul corespondenei cu o anticipare cert. Legat de motivaie i sugestie, Irina Holdevici preia aceste idei, prelucrndu-le n cadrul psihologiei succesului la sportivi. Eliminarea anxietii, sporirea ncrederii n sine, precum i dezvoltarea spiritului competitiv prin intermediul tehnicilor sugestive, i-au fortificat psihic pe sportivi n cadrul competiiilor (Irina Holdevici, Psihologia succesului, Editura Ceres, Bucureti, 1993). 2. DELIMITRI CONCEPTUALE 2.1. Definiii ale sugestiei Fiind un fenomen cotidian i un concept des uzitat n limbajul curent, att sugestia, ct i sfera sa de cuprindere au fost foarte greu de definit. n trecut, sugestia era confundat cu un fenomen ocult, incontrolabil, care poate face bine sau ru, caracterul su machiavelic mpiedicnd studierea sa de ctre oameni o perioad lung de timp.
164

Abordrile conceptuale ale termenului de sugestie au mbrcat sensuri diferite n limbajul uzual, medical, psihologic, psiho-social i chiar filosofic, n conformitate cu opiniile fiecrui autor n parte. n The New Encyclopedia Britannica, vol. II (Chicago, 1993), sugestia este definit a fi procesul de a conduce o persoan spre un rspuns necritic ntr-o credin sau comportament. Sugestia este simbolic (verbal, vizual). Autorii aleg un exemplu concludent pentru acest fenomen: o persoan alergic la trandafiri poate s fac un atac astmic doar privind o ilustrat. Ct privete sfera de cuprindere a fenomenului sugestiv, aceasta joac un rol semnificativ n comportamentul colectiv (n agitaia social) i constituie fenomenul central al hipnozei. n Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language(1994, Gramercy Books, New York), sugestia este definit ca procesul de acceptare a unor propoziii, de a le accepta sau a aciona (a pune n aplicaie), n absena interveniei unei gndiri critice care, n mod normal, este necesar. Cele dou definiii abordeaz fenomenul sugestiv ntr-un sens larg, enciclopedic, atingnd ns caracteristica sa principal: ideea de stimul acceptat fr o critic raional din partea persoanei sugestionate. Sugestia, ntotdeauna, ofer rspunsuri sau soluii (subgeno, subgenere (lat.) = a aluneca pe dedesubt). Dup cum spune profesorul V. Gheorghiu, sugestia nu oblig, ea poate fi determinat ca stimul declanator. Astfel, P. P. Neveanu - coord., n Dicionarul de Psihologie(Editura Albatros, Bucureti, 1978, p. 694-695) definete sugestia ca o reacie particular la anumite percepii, care se manifest prin activarea unei tendine la care se rspunde, fr colaborarea persoanei n ansamblu. Autorii moderni sunt de prere c ea este obinut printr-un stimul aplicat n absena unei informaii specifice asupra naturii rspunsului acceptat. De-a lungul timpului, n ncercarea definirii sugestiei, autorii au identificat-o fie cu empatia, imitaia (Allport, 1968), fie cu complezena, ascultarea, credibilitatea, impulsivitatea (Guilford,
165

1970). Dar cel mai des, sugestia a fost definit drept persuasiune sau influen (Stokvis, Pflanz), fiind considerat, n cadrul psihologiei sociale, un proces de comunicare. n Dicionarul de Psihologie Social (Editura tiinific i Enciclopedic, 1981, Bucureti), Ana Bogdan-Tucicov definete sugestia drept o provocare a unor aciuni sau comportamente ale subiectului n afara voinei sale, ca urmare a unor modificri exclusive ale ateniei ce se desfoar fr vreun efort absolut(p. 236). Ca o sintez a tuturor definiiilor prezentate mai sus, am ales-o pe cea a profesorului Irina Holdevici, care pare a fi cea mai complet, clar i sintetic: Sugestia reprezint o modalitate de a influena direct sau indirect gndurile sau aciunile altei persoane, influen ce acioneaz la nivel de subcontient, nefiind influenat de instanele critice ale raiunii celui influenat (Irina Holdevici, Psihologia succesului, Editura Ceres, Bucureti, 1993). Dup trecerea n revist a opiniilor diverilor specialiti n domeniu, am ajuns la concluzia c sugestia are urmtoarele caracteristici: este un stimul care poate determina sau nu anumite schimbri n gndirea, comportamentul individului sugestionat; sugestia nu este influenat de raiunea celui sugestionat; acioneaz preponderent la nivel subcontient. Sugestia reprezint o ramur nou a psihologiei, extrem de important, dar nc nestpnit de oamenii de tiin, cu excepia cadrului hipnozei, n pofida descoperirii caracteristicilor sale comune n abordrile medicale, psiho-sociale i psihologice. Ct privete relaiile interpersonale, sugestia funcioneaz indirect, de obicei, subtil, iar experimentarea sa este greu de realizat, datorit multitudinii factorilor care trebuie luai n seam. 2.2. Relaia sugestiei cu persuasiunea i influena social n cadrul relaiilor interpersonale Ne cunoatem pe noi nine comparndu-ne cu alii. Imaginea de sine pe care ne-o constituim este cu att mai aproape de adevr, cu ct avem mai multe repere (Septimiu Chelcea,
166

Personalitate i societate n tranziie, Societatea tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1994, p. 57.). Citatul de mai sus permite o abordare general a relaiilor interpersonale, precum i a mecanismelor de comparare, apropiere, intercorelare care le genereaz i n cadrul crora un rol important l ocup influena social, sugestia i persuasiunea. Autorul, ca i ali cercettori n domeniu, este de prere c stabilirea relaiilor interpersonale este favorizat att de apropierea spaial, ct i de similaritatea caracteristicilor psihice i sociale (atitudini, profesie, vrst, sex, interese, trsturi de personalitate, poziie social). Relaii interpersonale se refer la modul n care gndete i simte o persoan despre alta, cum o percepe, ce se ateapt s gndeasc aceasta, cum reacioneaz la aciunile celorlalte persoane. De fapt, o persoan acioneaz, de cele mai multe ori, dup cum crede c gndete cealalt, cum simte, cum percepe anumite lucruri. n opinia lui Heider, o persoan nu numai c reacioneaz la comportamentele altei persoane, ci, de asemenea, reacioneaz la o posibil manifestare latent, format din sentimente i credine. Elena Zamfir definete relaiile interpersonale drept tipuri de relaii sociale caracterizate prin faptul c sunt stabilite ntre persoane (nu grupuri, instituii, colectiviti) i sunt regizate ntr-o msur semnificativ de logica necesitilor umane individuale (suport psihic, dragoste, securitate, prestigiu) (Dicionarul de Sociologie, coordonatori C. Zamfir i L. Vlsceanu, Editura Babel, Bucureti, 1993). n planul psihologic al individului, normalitatea sa nu reprezint o stare strict individual, ci se realizeaz n contextul relaiilor interpersonale. Aceast normalitate a individului se constituie pe baza folosirii unor tehnici de influen, persuasiune, sugestie care, de fapt, n sens larg, nu reprezint dect modaliti eficiente de comunicare pe care se sprijin relaiile interpersonale.
167

2.2.1. Relaia sugestiei cu persuasiunea n Retorica, Aristotel spun c ne plac cei care ne seamn i care au aceleai scopuri. Dac un individ este atractiv, ne satisface gustul estetic, am vrea s fim la fel ca el i prin apropiere poat s reuim s furm ceva din armul su. Persuasiunea este o activitate de convingere bazat pe o astfel de organizare a influenelor nct s duc la adoptarea personal a schimbrii ateptate, fiind opusul impunerii sau forrii unei opiuni (Dicionar de sociologie, Editura Babel, Coordonatori C. Zamfir i L. Vlsceanu, Bucureti, 1993). Situaia persuasiv se realizeaz prin convingere n timp, cu argumente logice, legturi ntre evenimente cognitive, iar n opoziie, sugestia este un stimul (poate fi i complex) lipsit de analiza atent, raional a individului sugestionat, care o privete ca atare. Mesajul sugestiv face apel n mare parte la simuri, triri, contagiune emoional. O alt diferen ntre mesajul persuasiv i cel sugestiv este c primul are finalitate n comportamentul subiectului, pe cnd al doilea poate s rmn n stare latent, n subcontientul su. Legat de activitatea clinic, McGuire spune c sugestiile sunt simple, pe cnd cele persuasive sunt bine argumentate. Delimitarea sferelor de aciune ale sugestiei i persuasiunii ne duc la concluzia c sugestia, mai mult dect persuasiunea este ceva dincolo de comun i, n acord cu teoria informaional, necesit mai mult atenie. 2.2.2. Relaia sugestiei cu influena social McGuire spunea c cel mai inteligent mod de exercitare a influenei sociale e aplicarea sugestiei! El d i un exemplu legat de naziti, care au realizat sugestie prin propagand: sentimentul personal de grandoare derivat din grandoarea colectiv. n cadrul influenei sociale, sugestia este machiavelic, adic cel interesat s i influeneze pe alii se folosete de orice tip de mesaj doar ca s-i ating scopul propus.
168

inta influenei sociale o reprezint schimbarea atitudinal prin conformism, nonconformism i inovaie. Influena social e o aciune contient sau incontient exercitat de un subiect asupra altora, determinnd modificri n orientarea i comportamentul acestora (P. P Neveanu, Dicionarul de Psihologie, Editura Albatros, Bucureti, 1978, p. 348). Ea se realizeaz doar dac se ndeplinesc condiiile urmtoare: context social (facilitarea social de formare a atitudinilor); tendina cognitivist a indivizilor; deindividuare (prezena altora e hotrtoare). I. Dafinoiu, n cartea Sugestie i hipnoz(Editura tiin i Tehnic S. A., Bucureti, 1996, p. 45) ofer patru tipuri de folosire a sugestiei n influena social: distorsiunea memoriei sub impactul unor informaii false (intoxicare); expectan i sugestibilitate (caracteristici necesare subiectului-int); fenomenul autoatribuirii; rolul factorilor socio-culturali (care determin receptivitate la sugestie). Cadrul larg de cuprindere al sugestiei a fost, pe ct se poate, determinat aici, iar legturile sale cu persuasiunea i influena n cadrul relaiilor interpersonale vor fi dezbtute n amnunt n capitolele ce vor urma. 2.3. Clasificare a sugestiilor, tipuri de sugestii Dup cum am spus n capitolele precedente, fenomenul sugestiv este amplu i cuprinde ntreaga via a individului. Tocmai din acest motiv, exist o multitudine de clasificri fcute dup diverse criterii. Astfel, este foarte greu de realizat o clasificare unic a sugestiilor, fapt pentru care menionm doar cteva din cele mai cunoscute n literatura de specialitate. Un astfel de criteriu de clasificare l reprezint procesul fundamental care ncorporeaz sugestiile, rezultnd patru tipuri:
169

1. Sugestii ideatice (mesajul este structurat ntr-o form verbal care poate fi explicit sau implicit); 2. Sugestii afective (mesajul sugestiv este trimis prin intermediul unei stri dominante, cum ar fi: tristeea, exuberana, disperarea); 3. Sugestii comportamentale (formate din atitudini, habitudini, comportamente); 4. Sugestii soluionale (mesajul provocator este ncorporat n diferite evenimente aprute n urma confruntrii individului cu societatea sau cu el nsui). Un alt criteriu important se refer la gradul de elaborare a sugestiilor, rezultnd dou tipuri distincte: 1. Sugestii spontane (de exemplu, un lider carismatic poate sugestiona fr s-i propun n mod special acest lucru); 2. Sugestii elaborate (n cadrul crora se simte intenia de a persuada, cum ar fi cazul reclamelor). Un al treilea criteriu l reprezint vectorii mobilului: 1. Sugestii intrinseci-extrinseci (cerinele individului); 2. Sugestii extrinseci (cerinele exterioare ale societii); 3. Sugestii ntmpltoare (factori situaionali). Un ultim criteriu abordat pentru determinarea unor tipuri de sugestii este cel al efectelor incitaiei sugestive: 1. Sugestii protectoare, pozitive (care contribuie la optimizarea i vindecarea unor procese i funcii psihice i psihofiziologice, cum ar fi, de exemplu, sperane nalte, care-i cresc interesul individului fa de o problem); 2. Sugestii traumatizante, negative (care mping individul s gndeasc ntr-un mod pesimist, care ridic suspiciuni, ndoieli); 3. Sugestii indiferente, neutre (care nu au nici un fel de repercusiuni asupra individului. Exist o serie de clasificri ale sugestiilor, la fel de eficiente n cunoaterea fenomenului sugestiv, pe care am s le reamintim
170

doar, fiind foarte multe i diverse. Acestea sunt: dup tonalitatea vocii (blnde, dure); din punct de vedere al receptorului (directe, indirecte); dup mijloacele de ntrire a mesajului sugestiv (persuasiune-nepersuasiune; ostentative-discrete, conflictualeneconflictuale). Sugestiile pot reprezenta o parte important n cadrul unui fenomen persuasiv sau de influen din cadrul relaiilor interpersonale, de grup sau n comunicarea de mas (reclame, propaganda). 2.3.1. Autosugestia ca form special a sugestiei Din punctul de vedere al criteriului sursei, sugestiile se mpart n heterosugestii, care sunt administrate de o alt persoan, deci sunt exterioare, i autosugestii, care vin din interiorul individului i le administreaz singur. O persoan bine antrenat, cu dorin de autodepire, reuete foarte uor s se autosugestioneze prin edine de autorelaxare sau, pur i simplu, n timpul zilei sau ntr-o perioad n care este nevoie s fie foarte participativ la o anumit activitate. ntruct autosugestia intervine n toate aspectele vieii i activitii cotidiene, fenomenul i metoda au fost, n ultimele decenii, luate n studiu i aplicate n scopul echilibrrii vieii personale i a sporirii eficienei activitii, mai ales celor de performan (P. P. Neveanu, Dicionar de Psihologie, Editura Albatros, Bucureti). Autosugestia este definit ca fiind o sugestie pe care i-o d individul siei, contient sau nu, astfel nct conduita sugerat (i imaginat) se realizeaz la un moment dat ntr-o manier aproape automat, voina nefiind implicat. Trebuie precizat faptul c autosugestia este diferit de educaia voinei, fiind mai degrab o educaie a imaginaiei. 3. SUGESTIA - CA FORM DE COMUNICARE Comportamentul nostru social nu este influenat doar de situaiile imediate, ci i de atitudinile proprii. Astfel, cei care doresc
171

s ne influeneze comportamentul trebuie s ne schimbe atitudinile. O modalitate foarte important este sugestia, care, la nivel interpersonal, poate reprezenta, n opinia noastr, o form de comunicare cu rezultate optime n schimbarea atitudinal, deoarece modific n primul rnd latura afectiv a acesteia. S-a vorbit pn acum foarte mult despre persuasiune, influen social - ca modaliti de comunicare la diverse nivele (mass-media, relaii interpersonale, inter i intra grup), iar sugestia a fost identificat cu un fenomen independent, cercetat ca atare n cadrul hipnozei n special, iar mai nou, legat de psihologia social i cea a reclamei. La nivel interpersonal, sugestia reprezint cea mai subtil form de comunicare, ntr-o oarecare msur, cu nelimitate i aleatoare posibiliti de schimbare atitudinal. Dup cum se tie, ca i fenomenul persuasiv, sugestia poate avea rezultate negative sau pozitive, ns, spre deosebire de fenomenul persuasiv, poate s nu declaneze nici o modificare n gndirea i comportamentul individului. Fenomenul sugestiv este foarte vast i mai puin abordat de ctre specialiti, tocmai datorit acestei variaii a rezultatelor. Totui, ce ne cost ca atunci cnd o persoan apropiat se afl ntrun impas s ncercm s-i dm cteva sugestii (ncercri de soluionare a problemei sau dac cineva este bolnav, s ncercm s-i ntrim ncrederea n sine i rectigarea speranei). Toat fora sugestiei vine din individ i felul su de a fi. Grecii antici considerau retorica drept metoda vital a democraiei. Aristotel, n analiza sa filosofic asupra comunicrii a distins trei factori importani care fac o comunicare convingtoare: ethosul (caracteristicile emitorului); logosul (caracteristicile mesajului i ale canalului); pathosul (natura emoional a receptorului). n prezent, psihosociologii au adugat acestor trei factori i contextul n care se desfoar comunicarea, precum i rspunsul receptorului (feed-back).
172

n interiorul unui grup social, al unei culturi, comportamentul este ntr-un sens normat, este definit gradul de apropiere fizic admis n diferite tipuri de relaii interpersonale (prietenie, dragoste, simple cunotine). Gestul de strngere a minii, luarea de bra, tandreea formeaz o scal de proximitate fizic, avnd semnificaii bine stabilite ntr-un grup. n mod obinuit, sensul comunicrii interpersonale nu se reduce doar la aspectul ei funcional, adic la schimbul de mesaje datorat unei sarcini comune de rezolvat. Dialogul sistematic ntre dou persoane A i B se poate iniia i susine pe baza unei motivaii mai profunde, pentru a nlesni sau pstra apropierea sau convergena lor reciproc (I. Radu - coordonator, Psihologie social, Ed. EXE S. R. L., Cluj-Napoca, 1994, p. 194.). Vom considera, n continuare, fenomenul sugestiv ca un proces de comunicare i vom ncerca s-l studiem pe baza schemei emitor-receptor (mesaj, canal, context), prezentat mai jos: Canal

Emitor Feed-Back

Mesaj

Receptor

CONTEXT psiho-social

Distingem astfel emitorul i receptorul, particulare n spaiu sau timp, care creeaz n cadrul fenomenului sugestiv o relaie interpersonal, emitorul transmindu-i un mesaj sugestiv receptorului pentru a-i modifica atitudinea fa de un lucru, o persoan. Aceast schimbare afectiv, cognitiv sau comportamental reprezint feed-back-ul care, n cazul sugestiei, poate s lipseasc, existena sa latent n subcontient putnd rmne neactivat. Structura mesajului comunicat este foarte important. Accesibilitatea coninutului mesajului depinde de congruena codurilor emisiei i recepiei (a canalelor folosite). Aceast compatibilitate nu ia dect rareori forma identitii perfecte. n concluzie, ne intereseaz Cine ce spune, sub ce form i cui?.
173

3.1. Emitorul i receptorul Este poate greu de creionat portretul comunicatorului ideal pentru fenomenul sugestiv, datorit multiplelor variabile care influeneaz direct sau indirect comunicarea. Totui, exist cteva caracteristici care sunt de nelipsit, n special n cazul sugestiilor. Se tie c nu acceptm sugestii foarte uor de la persoane care ne sunt simple cunotine, dect n probleme mai puin importante, ci doar de la acelea care ne sunt apropiate (familie, prieteni) sau n cazul acelor persoane carismatice ori cu experien/ autoritate n diverse domenii (medicul, psihologul, avocatul). n situaiile sugestive, variabilele de personalitate atrn cel mai greu n stabilirea relaiei de schimbare atitudinal (McGuire, 1968). Schimbarea atitudinal, n accepiunea sa larg, se refer la aria general a proceselor de influen social, care se manifest prin felul n care tririle, credinele i comportamentul unei persoane sunt influenate prin stimuli primii de la alte persoane. n concepia lui Heider, relaiile interpersonale se rezum la modul n care o persoan gndete i simte despre o alta, cum o percepe (ce se ateapt s fac i s gndeasc aceasta, cum reacioneaz la atitudinile celorlali). De fapt, o persoan reacioneaz dup cum crede c gndete cealalt, cum percepe anumite lucruri. n concluzie, autorul consider c un individ nu numai c reacioneaz la operaiile comportamentale manifeste ale altei persoane, i de asemenea la o probabilitate latent format din sentimente i credine. 3.1.1. Caracteristicile emitorului Credibilitatea comunicatorului se confrunt cu competena i ncrederea acordat de ctre receptor. Deci, emitorul e perceput ca avnd date adevrate, pertinente i ca fiind doritor s le transmit fr a le denatura. Impactul sugestiei din acest punct de vedere este cu att mai mare, mai eficace, cu ct nivelul de educaie, de inteligen, de status social i competen profesional care i este atribuit, crete. Pentru ca impactul sugestiei s fie mai puternic, comunicatorul, perceput ca fiind competent, mai trebuie
174

s fie judecat i prin prisma sinceritii sale. Sinceritatea const n a comunica ceea ce tie, n dezinteresul real sau aparent real fa de rezultatele demersului su. E perceput cu att mai sincer, cu ct susine o idee opus propriului su interes. Efectul de trans (The Sleeper Effect), numit astfel de Cook i Flay, 1978, folosit astfel n psihologia social, are un rol foarte important n cadrul procesului sugestiv, datorit faptului c mesajul transmis de comunicator este reamintit (reactualizat din subcontient), pe cnd motivul negrii sale este uitat n cazul n care aceasta reprezint credibilitatea sursei. Se poate ca n timp, datorit unui context propice, o astfel de sugestie s devin plauzibil i s produc schimbri la nivel comportamental. O alt caracteristic a comunicatorului este atractivitatea, definit ca o calitate care place publicului. Un comunicator plcut (adesea un individ similar auditoriului) este mult mai persuasiv din punct de vedere al preferinei subiective. Receptorul adopt sugestia sursei pe baza sentimentelor pe care le ncearc pentru ea. Se realizeaz astfel un proces de identificare, dar depinde de durabilitatea legturii afective care se stabilete ntre comunicator i receptor. Stereotipul atractivitii fizice este foarte puternic, deci cine e frumos, puternic este i inteligent. Poate s existe i situaia n care suntem atrai de o persoan care nu seamn cu noi, dar ale crei caliti ni le dorim, aspirm la ele. Considerm astfel c, ascultndu-i sugestiile, putem s fim ca aceasta sau mcar s ne apropiem de ea. Nevoia de complementaritate poate produce n ultim instan atractivitatea. 3.1.2. Caracteristicile receptorului n psihologia social, caracteristicile auditoriului se refer la receptivitatea acestuia fa de mesajul persuasiv al emitorului. n cadrul psihologiei, dar mai ales n strns legtur cu relaiile interpersonale, aceste caracteristici sunt studiate i integrate ntr-o tem larg numit sugestibilitate, definit ca proprietate de a fi uor influenat de altcineva (P. P. Neveanu, Dicionar de Psihologie, Ed. Albatros, Bucureti, 1978, p. 694).
175

Uneori, sugestibilitatea este perceput ca slbiciune a individului, dup cum apare definit i n Larousse, ca dispoziie a individului de a se lsa sugestionat fie datorit unei slbiciuni a spiritului, fie din naivitate sau hiperemotivitate. V. Gheorghiu i I. Ciofu definesc sugestibilitatea drept acea manifestare particulare a influenabilitii sau provocabilitii care asigur transformarea situaiei - sugestie ntr-un comportament sugerat (Sugestie i sugestibilitate, Aspecte psihologice i psihofiziologice, Ed. Academiei R. S. R., Bucureti, 1982, p. 6869). Ei adaug faptul c acest sindrom de proprieti se refer la o complexitate de dispoziii psihice (nchipuire, subordonare, conformitate, transpunere, captare). Mai pe scurt, sugestibilitatea este o facilitate prin care sugestiile sunt transformate n comportamente sugerate. McGuire compara o persoan influenabil cu o particul aflat n micare brownian i incapabil de o opinie proprie i o aciune eficient. Evident c afirmaia este exagerat, dar un smbure de adevr exist. Oamenii sunt foarte diferii ntre ei i, astfel, o serie de factori externi (sociali) i interni (psihici) le influeneaz personalitatea, determinndu-le sau nu aciunea sugestiilor asupra psihicului lor. Factorii sociali care influeneaz sugestibilitatea subiectului sunt: demografici i culturali. Variabilele personale i sociale relaioneaz sugestibilitatea individual spre diverse forme ale influenei sociale. Factorii psihologici care influeneaz sugestibilitatea sunt: a) constructele personale, cum ar fi dispoziia spre deziluzie; b) stri obinuite i/sau curente cum ar fi motivaia, atenia, dispoziia sau ateptrile; c) influena comportamentelor situaionale, cum ar fi factorii de prestigiu, situaiile stimulilor nestructurai, presiunea de grup, influena sau diferite tehnici verbale (non-verbale) ale sugestiei sau efectele modelelor sau efectul placebo. W. J. McGuire a emis patru postulate pentru a cerceta modul n care anumite caracteristici personale influeneaz
176

sugestibilitatea receptorului. Aceste postulate le vom prezenta pe scurt n urmtoarele rnduri: a) Postulatul mediatorului multiplu care se bazeaz pe schema mesajului care mai nti trebuie s capteze atenia subiectului, apoi acesta trebuie s-l neleag i apoi s fie de acord cu el ca s-l poat interioriza. De exemplu, pentru ca inteligena s fie n legtur cu sugestibilitatea, ea trebuie s afecteze atenia, apoi nelegerea i acordul subiectului, la diferite nivele, pentru ca sugestia s fie adoptat n ntregime. b) Postulatul combinaie-compensaie trateaz modul n care efectele variabilelor personale ale fiecruia produc relaia direct cu compliana. De exemplu, s fii excesiv de deschis spre o influen e dezavantajos, pentru c lsnd persoana s fie surprins n acest mod, ea va nega orice curs efectiv al aciunii, iar dac eti pripit influenei, ar putea avea dezavantajul de a lsa persoana incapabil s profite de sfatul i experiena altora i s nvee din propriile-i greeli. c) Postulatul situaional-convingtor. Relaia dintre variabila personal i compliana total variaz corespunztor n moduri predictibile (McGuire, 1968). Inteligena, sexul sau anxietatea cronic a unor persoane se relaioneaz cu susceptibilitatea lor la sugestie i va diferi n mare msur ntre o situaie de hipnoz i o situaie argumentat complex deoarece aceste dou situaii difer. d) Postulatul variabilei rsturnate care teoretizeaz rolul anxietii n influenarea sugestibilitii unei persoane. Anxietatea este o variabil diferit care depinde de modul n care a fost reprodus teama subiectului. Oricare din procesele psihice i psihofizice este influenabil prin sugestie, arat V. Gheorghiu. El postula ca fundament al teoriei sale cu privire la sugestie, ca form de influen, ideea c omul trebuie s fie tot timpul capabil de decizie. Multitudinea alternativelor rezolvrii unor probleme trebuie redus la un singur rspuns. Apare un conflict care trebuie rezolvat. Dar acest aspect va fi abordat mai amplu n contextul comunicrii (cap. 3.4.).
177

Un rol deosebit de important n cadrul sugestibilitii individului l are expectana (conduita ateptrii). Oamenii se ghideaz dup prejudeci, ateptri, motivaii, pentru a se conforma, pentru a comunica n exterior. Expectana a fost definit n mai multe feluri: stare intern, atitudine sau set al organismului care-l conduce s anticipeze un anume eveniment (Dictionary of Psychology, 1985); P. Golu - stare de atitudine, anticipare sau de ateptare a persoanei n raport cu performana pe care o va obine. I. Dafinoiu definete expectana drept posibilitatea subiectiv sau ipoteza implicit, explicit privind apariia unui rezultat, voluntar sau nu, ca urmare a unui anume comportament. Ca o concluzie la implicaia fenomenului expectanei, se poate spune c aceasta ca expresia a nivelului de informaie al subiectului poate s conduc sugestia aprut spre rspunsul sugerat, dac expectana concord cu soluia sugerat. Am ncercat, n acest subcapitol dedicat receptorului, s evideniem fora pe care ar putea-o avea sugestibilitatea, ca trstur de personalitate a unui individ. Sugestibilitatea sa reprezint de fapt gradul de aderen al acestuia la anumite idei privite din exterior sub form de sugestii n cadrul relaiilor interpersonale. 3.1.3. Empatia Empatia capt un rol aparte n comunicarea interpersonal, permind nelegerea i anticiparea comportamentului celuilalt. O comunicare empatic reprezint adesea o relaie neverbalizat, implicit, cu un coninut ideativ i afectiv de tip interactiv ce are ca efect adaptarea eficient la ceea ce este cellalt. Prin intermediul empatiei, putem s nelegem mai bine partenerul, s-i intuim gndurile i strile afective, s-i anticipm comportamentul i s acionm prin intermediul sugestiilor asupra acestuia. Am considerat de bun augur acest capitol despre empatie, deoarece ni se pare absolut necesar o cunoatere profund ntre emitor i receptor n cadrul unei activiti sugestive. Iar empatia reprezint, dup S. Marcus, acel fenomen psihic de retrire a
178

strilor, gndurilor i aciunilor celuilalt, dobndit prin transpunerea psihologic a eului ntr-un model obiectiv de comportament uman, permind nelegerea modului n care cellalt interpreteaz lumea(S. Marcus, Empatie i Personalitate, Ed. Albatros, Bucureti, 1997). n relaie cu sugestibilitatea, pentru a nu o confunda cu empatia, V. Gheorghiu i I. Ciofu consider necesar s sublinieze urmtoarele: cu excepia situaiei n care lipsete alternativa nonreaciei i a aceleia n care e vorba de o manifestare controlat, voit, deci contient, empatia poate fi privit, de asemenea, ca una din dispoziiile care mijlocesc sau faciliteaz apariia rspunsului sugerat(p. 69, V. Gheorghiu, I. Ciofu, Sugestie i sugestibilitate. Aspecte psihologice i psihofiziologice, Ed. Academiei R. S. R., Bucureti, 1982). Reaciile subiecilor devin dependente de experiena lor relaional i implicit de reaciile celorlali, fiind o cale concret de automodelare i adaptare social. Capacitatea de empatie depinde foarte mult i de particularitile privind firea emitorului i a receptorului. Astfel, S. Marcus cerceteaz i demonstreaz c empatia reprezint o constant a personalitii individului (subiecii cu empatia sczut au tendina spre introversie i cei cu empatia ridicat au tendina spre extroversie). n cadrul psihologiei sociale, empatia ocup un rol important datorit implicrii acestui fenomen n comportamentul interpersonal precum i n abilitatea de prezicere a comportamentului social. O analiz a abilitilor predictivempatice, proprie unei persoane aflate n relaie cu alta, atrage dup sine ntregul sistem comportamental al individului, cu att mai mult cu ct predicia vizeaz comportamentul afectiv al receptorului. Rezultatele cercetrilor lui S. Marcus au condus la concluzia c o capacitate proiectiv a unei persoane, permeabilitatea sa la psihologia partenerului este o nsuire experenial dobndit n procesul de cunoatere interuman, gsindu-i comunicarea cu persoane la fel de empatice. Cercetarea dovedete c pentru o comunicare eficient ntre emitor i
179

receptor este absolut necesar o relaie ct mai empatic din ambele pri, iar n cazul sugestiei avnd un loc bine stabilit de mijlocitor. 3.2. Mesajul Structura mesajului sugestiv este foarte important i trebuie s urmreasc foarte clar inta rspunsului sugerat, urmnd apoi schimbarea atitudinal. Foarte muli autori s-au referit la mesajul sugestiv n comparaie cu cel persuasiv, primul putnd fi coninut n cel de al doilea. Diferenele exist, mai ales n plan cognitiv, datorit faptului c mesajul sugestiv nu folosete dect foarte puine argumente logice, pe cnd cel persuasiv e bazat n mare parte pe acestea. Simplitatea informaional, folosirea unui mesaj repetat sunt elemente tipice mesajului sugestiv. De exemplu, n cazul unui strigt Foc!, mesajul este mai rapid, mai simplu i mai uor de neles. Impactul asupra receptorilor nencreztori este enorm i instantaneu, chiar dac exist o atitudine de detaare fa de mulime. Sugestia opereaz apelnd la inducerea diverselor sentimente (dragoste, ur), triri (anxietate), contagiunii emoionale. n aceste cazuri, impactul empatiei asupra mesajului comunicrii este cu adevrat relevant. Sugestia folosete modaliti non-verbale pentru a-i atinge scopul propus, cum ar fi: inflexiunea vocii, invocarea sentimentului de team, anxietatea. Anderson (1983) arat c informaia abstract, care reprezint un rezumat statistic a 20 de cazuri, necesit mai puin perseveren dect 2 studii de caz concrete. Astfel, concluzia este justificat prin faptul c informaia concret solicit expectane mai puternice dect cea abstract. n general, perseverena n gndire se refer la tendina de a susine o ipotez iniial despre un eveniment social, dei informaia contradictorie a schimbat ateptarea iniial, a schimbat impresia despre o persoan. Acest fenomen al perseverenei n credin este o parte a fenomenului sugestiv.
180

Sugestibilitatea este legat de influenabilitatea credinelor, simurilor, percepiilor i aciunilor personale, comunicaii directe sau indirecte. Sugestiile sunt transcrise prin aluzii, care alunec n subcontient i incontient. n multe cazuri, indicaiile distorsionate necesit expectane care duc la influenabilitatea senzorial. Postman (1953) vorbete despre teoria cognitiv a informaiei i pornete de la ipoteza c indivizii ateapt anumite tipuri de evenimente (puterea ipotezelor). Experienele care influeneaz procesele cognitive sunt derivate din informaiile care dau un neles specific situaiei. Aceste expectane pot fi nelese ca scheme cognitive. Apare aici o diferen: sugestia senzorial se refer la distorsiunea senzorial, pe cnd perseverena n gndire se refer la credine i atitudini distorsionate. n opinia unui alt autor, Telly, schimbarea atitudinal este un proces de informare i de influen prin sugestie, n cazul nostru. n cazul unei persoane, reprezentm importana ntr-o anumit form, n anumite condiii de mediu i notm orice schimbare survenit la acea persoan ca rezultat al informrii. n varianta autorului, schimbarea la o persoan este o schimbare la nivelul constructelor: un nou construct poate fi adugat, unul din construcie care e bipolar poate fi reversibil; chiar i sistemul nsui poate fi schimbat. De exemplu, o persoan cu un construct social inferior - construct social superior este mai puin sugestibil dect una social superior-social egal n convingerea ei n problema minoritilor naionale. Modul sugestiv este diferit dup felul n care componentele sugestive sunt implicate n forme ale sugestiei. Sugestia este n mod general considerat ca un mod de manipulare sau, cu alte cuvinte, un mod special de inducere a influenei. Muli autori menioneaz reducerea sau dispariia componentelor raionale ale personalitii, ale judecii. Ei indic un comportament necritic, nonvolitiv i inconsistent (Allport, 1959; Joung, 1931; McDougall, 1908). Mecanismele raionale nu reprezint baza proceselor sugestive, dar n mod sigur pot fi un
181

motiv al influenrii lor. De exemplu, McDougall este de prere c argumentul plauzibil i motivarea manifest pot potena forele sugestiei. Dac procesele raionale sunt prezente, subiectul nu va reaciona la stimuli sugestivi. Ion Dafinoiu (p. 215, Logic i Educaie, Petru Iona coordonator, Ed. Junimea, Iai, 1994) este de prere c mecanismele raionale, dei nu reprezint baza fenomenului sugestiv, l pot influena. V. Gheorghiu insist asupra naturii provocative a oricrei sugestii i spune c sugestia nu trebuie s fie considerat pur i simplu ca absen a instanelor raionale. n concluzie, el spune c valoarea provocativ a acestui fenomen reprezint motivaia sugestiei. 3.3. Canalul comunicrii sugestive Mesajul sugestiv este o secven de elemente, ordonat, proiectat pe un model de semne de ctre emitor n acord cu legile de formare proprii. O comunicare poate fi codat sau analogic ori cele dou forme deodat (I. Radu, P. Ilu, L. Matei, Psihologie social, Ed. EXE SRL, Cluj-Napoca, 1994, p. 188). Prima folosete limbajul (mesajele verbale cu toate sursele limbii), iar a doua folosete mijloacele non-verbale (gesturi, mimica, privirea, intonaia, ritmul vorbirii). E. Mekrabian este de prere, dup ndelungi cercetri, c doar 7% din comunicarea unei emoii se realizeaz prin canal verbal, 55% prin canal vizual i 33% paralingvistic (ton, accent, ritm, pauze). Cuvintele pot fi considerate drept simboluri care reprezint o situaie sau o activitate la care ele se refer. Un simplu cuvnt aruncat este de ajuns pentru a sugestiona o persoan. Vocea are un impact extraordinar asupra comunicrii; se spune c tonul face muzica. Dac ne amintim povestea vulpii i a corbului, putem spune c inflexiunea vocii mieroase a vulpii l-a nduioat de fapt pe corb, alturi, desigur, de vorbele linguitoare, chiar dac neadevrate, despre calitile reale ale psrii. Muli
182

cercettori au ncercat s clasifice impactul caracteristicilor vocii: Cicero (1976) i Quintilian (1972, 1975) au descris detaliat impactul diferitelor moduri de vorbire, care la nivel interpersonal sunt cel mai vizibile. Trayer (1958) a ncercat s sistematizeze diferitele tipuri de caliti ale vocii. Barber, Spanos i Charles (1974) au subliniat i importana caracteristicilor vocale n comunicarea sugestiv: intonaia (se poate modula n timpul dialogului); inflexiunea (schimbarea sa poate determina anumite informaii despre starea interlocutorului); volumul (alternana). Comportamentul non-verbal poate fi o surs de informaie foarte important deoarece evidena indic faptul c adesea atenia pe care o acordm comportamentului non-verbal este preponderent fa de cel verbal. Erickson i Friesen (Erickson i Frieser, 1969, 1972) au conturat cinci tipuri diferite de comportament non-verbal: 1. Ilustrator: comportamente non-verbale accentund, ilustrnd sau alteori acompaniind discursul sau coninutul limbajului. Exemplu: gesturile - cel mai des nsoesc discursul; micarea ochilor (strlucirea lor) are legtur cu ritmul discursului. 2. Adaptatori sau manipulatori. Aceste comportamente sunt considerate a indica funciile proprii de funcionare care ntr-un grad mare sunt independente de discurs i coninutul limbajului. Exemplu: vorbitorul se scarpin, i umezete buzele, se joac cu stiloul. 3. Emblemele includ comportamente non-verbale cu neles circumscris i specific care ar putea fi tradus ntr-o pronunie verbal. Exemplu: clipirea ochilor, micarea capului, ridicatul din umeri. 4. Adaptabili. Comportamentul non-verbal ajut adaptarea dialogului i a comunicrii cum ar fi schimbarea rolurilor de asculttor i receptor (turn taking signals - Duncan & Foke, 1977). 5. Affect displays. Toate comportamentele non-verbale servesc unor funcii de expresie pentru stri emoionale specifice.
183

Cele mai importante, n acest sens, sunt expresiile faciale i schimbarea vocii. Comportamentul non-verbal poate fi o surs sugestiv de informaii foarte bun despre alii. Expresiile faciale specifice sunt stabile n cadrul diverselor culturi i probabil c indic programe primare reprezentnd emoii prin expresii. Viteza discursului poate reprezenta dominare i extroversie din partea emitorului sau relaie pozitiv cu atitudinea dominatoare, pn la comportament distant (nevrotic i extrovert). Mekabian (1972) studiaz simpatia i relaiile de status ntre persoane interactive ntr-o diad, preciznd c ele sunt reflectate n comportamentul non-verbal al acestor persoane. simpatie crete contactul cu ochii distana mai mic ntre ei i zmbesc adesea Efectele sugestive ale comportamentului non-verbal sunt multiple. De exemplu, se crede c cei care poart ochelari sunt mai inteligeni dect ceilali. Nimic mai fals. Comportamentele non-verbale folosesc n detectarea strilor emoionale, trsturi de personalitate sau atitudini interpersonale. 3.4. Contextul psihosocial Eficiena activitii negative i contextul psihosocial n concepia lui McDougall, sugestia reprezint un proces de comunicare realizat prin afirmarea mesajului n absena unei baze logice corespunztoare, dar credibil. n urma unor ndelungi cercetri, autorul a afirmat faptul c elementele logice pot avea totui un loc n cadrul activitii sugestive, dar nu pot avea un rol principal. Sugestiile reprezint prin natura lor stimuli importani. V. Gheorghiu a denumit contextele n care acioneaz sugestiile situaii provocative. Ele leag factorii comunicrii i influenrii de dinamica general a proceselor psihice, n special de motivaie, care este domeniul central al ntregii psihologii. Situaiile provocative decurg din raporturile dintre individ i ambiana sa n procesul satisfacerii trebuinelor sale, din cerinele i
184

dorinele pe care individul i le adreseaz siei n scopul realizrii de sine, precum i din cerinele pe care natura i societatea le adreseaz omului ca parte component a unui macrosistem. Individul este chemat s-i protejeze, s-i apere i promoveze interesele sale biologice, psihologice i sociale. Contextul social constituie anturajul n care individul i triete viaa. El este format din: prezena altor indivizi (reali, imaginari sau simbolici); interaciunea dintre indivizi; locul n care aciunea are loc; activitile colaterale din acel loc; setul regulilor nescrise i expectanelor. n concepia lui G. Zimbardo, exist ase factori care influeneaz comunicarea interpersonal: gradul de apropiere sau proximitate spaial; limitele contactelor fizice n aceste relaii; stilul cald sau autoritar; schimbul de priviri ca form de comunicare; volumul i ritmul interaciunilor; dinamica autodezvluirilor reciproce. Toi aceti factori sunt determinai de ctre contextul social i n special de cel psihologic care, n activitatea sugestiv, este foarte important. Pentru a explica efectele sugestiei asupra percepiei, Sherif a folosit un model al cadrului de referin; pornind de la ideea unei situaii ambigue, nestructurate, el demonstreaz c nu exist o simpl percepie a haosului. Ceea ce este perceput n astfel de situaii este efectul unor funcii interne, atitudini, impulsuri, funcii emoionale. Impactul distragerii ateniei asupra sugestiei dovedete valoarea euristic a acestui model. Festinger (1964) a demonstrat c indivizii distrai sunt mai uor sugestionai. Pe msur ce nivelul de distragere crete, subiecii prezint dificulti tot mai mari de a reaciona la argumentele mesajului. n cazul mesajelor de calitate superioar, care provoac
185

n general gnduri favorabile, distragerea le-ar anihila, inhibnd astfel sugestia. Posibiliti de eliminare a situaiilor ambigue prin sugestie Altfel spus, un sfat este binevenit atunci cnd ne aflm n impas i nu tim cum s rezolvm o problem. Este vorba de locul sugestiei n psihologie. Sugestia este vzut ca o strategie cognitiv de luare a deciziilor. Este vorba de un tip special de influen exercitat de un comunicator prin coninuturi sugestive. Binet (1900) i Seastore (1895), pionieri n studierea sugestiei, au subliniat influena major a micilor replici sugestive verbale i non-verbale. Pentru a tri i supravieui, omul trebuie ntotdeauna s fie n stare s acioneze. Exist soluii alternative pentru evaluarea i rezolvarea problemelor personale. Exist o serie de nerelaionri care creeaz situaiile ambigue: adic individul nu a neles informaia primit exact n sensul n care i-a expediat-o emitorul i nu o poate reproduce n mod adecvat: ct de bine se pricepe s foloseasc informaiile pe care le-a primit; dac ceea ce crede el c tie despre emitor nu este n acord cu lumea sa interioar (eroare de consens); dac percepiile pe care le are despre el nu sunt nsuite. V. Gheorghiu propune cteva strategii de dizolvare a ambiguitii prin intermediul situaiilor sugestive (Hypnosys. 175 Years after Mesmer). Mecanismele sugestive ndeplinesc un proces de substituire. Eliminarea soluiilor alternative nu este ntotdeauna contiincios realizat. Decizia comportamental ctig caracterul unei exclusiviti ca i cum. Mecanismele sugestive se influeneaz reciproc cu cele reflexe (modele aplicate automat), precum i cu cele raionale (deciziile clare). Strategiile propuse de profesorul V. Gheorghiu le menionm doar, urmnd s le abordm mai pe larg n capitolul urmtor. Acestea sunt: criteriul plauzibilitii;
186

 criteriul confirmrii interumane; criteriul corespondenei cu o anticipare cert. n situaiile ambigue, sugestia pare s conduc la o reducere direct a gradelor de libertate fr a pierde din capacitatea intelectual vast n procesul de dezvoltare a ambiguitilor (Hypnosys. 175 Years after Mesmer, p. 137). nc o dat se evideniaz faptul s sugestia ocup un loc foarte important n comportamentul interuman. 4. TEHNICI DE SUGESTIE N RELAIILE INTERPERSONALE Tehnici de sugestie Dependena omului fa de sistemele de comunicare este o realitate acceptat. Fiina uman este strns legat de obiceiuri, motivaii, convingeri, prejudeci, de particularitile unor procese cognitive, de rolurile sociale care trebuie s le joace fa de alte persoane, instituii (familia, coala, locul de munc), ct i fa de colectivitile crora le aparin. Influena sugestiv este facilitat i de faptul c oamenii, majoritatea considerndu-se raionali, nu s-au eliberat pe deplin de reprezentri mitice i conduite magice, ei fiind n multe cazuri victimele unor prejudeci sau cliee comportamentale. Credina n astfel de influene nu presupune neaprat pierderea controlului raional, dar implic, de multe ori, elemente iraionale, de natur sugestiv. Tehnicile sugestive se ncadreaz n larga sfer a fenomenelor care au drept scop schimbarea atitudinal prin influenarea tririlor, credinelor i comportamentelor unor persoane cu ajutorul unor stimuli primii de la alte persoane. n cadrul grupului se ateapt ca indivizii s reacioneze n funcie de normele proprii i de modul n care fiecare individ se percepe pe sine i i percepe pe ceilali. Heider spunea c o persoan nu numai c reacioneaz la aciunile manifeste ale altei persoane, ci, de asemenea, reacioneaz la o probabilitate latent, dup cum crede c gndete, simte i percepe anumite lucruri i persoane cellalt.
187

Cercetarea prezentat n capitolul anterior a ncercat s demonstreze rolul important al empatiei indivizilor, ct i gradul de sugestibilitate al fiecruia n cadrul relaiilor interpersonale. Un individ nalt sugestibil poate fi marginalizat pentru c el este uor influenabil de ctre ceilali, artnd astfel c nu e capabil de opinii i atitudini proprii. Foarte important pentru astfel de indivizi este rezistena la sugestie, care poate fi modelat prin tehnici sugestive. Se spune c sugestibilitatea reprezint o trstur de personalitate. Chiar i aa, ea poate fi modelat, individul devenind n timp, dintrun tip mult sugestibil, unul cu o sugestibilitate medie. n acelai context, al relaiilor de grup, i gradul de empatie al indivizilor variaz. Un tip puternic empatic este deosebit de nelegtor fa de ceilali i reuete cu succes, de obicei, s se fac neles de ei. Exist o opinie n domeniu, care spune c individul puternic empatic i nelege pe ceilali i astfel partenerii lui devenind la rndul mai maleabili, mai empatici. Pe de alt parte, o persoan puin sugestibil poate trece drept greu abordabil, cu o personalitate introvert i cu slabe capaciti de relaionare n interiorul grupului. Aceste capaciti de comunicare pot fi optimizate prin intermediul unor tehnici de sugestie proprii psihologiei sau mprumutate din domeniul persuasiunii, dar adaptate activitii sugestive. Voi ncerca s abordez, n continuare, cteva tipuri de tehnici sugestive, urmrind prin aceasta o mai bun relaionare a indivizilor n interiorul grupului. Efectul Placebo-transgresiunea din domeniul psihologicului n cel psihosociologic Reactivitatea Placebo constituie o manifestare particular a sugestibilitii i, n general, mecanismul de acionare al Efectului Placebo presupune cunoaterea mai exact a proceselor psihologice i psihosociologice acionate prin exerciiile sugestive. Efectul Placebo este preluat din domeniul medical, reprezentnd un efect psihologic imediat i este folosit pentru sporirea credinei pacientului n eficacitatea tratamentului sau pentru alte aspecte ale relaiei terapeutice.
188

Cuvntul placebo a intrat n literatura medical la sfritul secolului al XVIII-lea (n lb. latin - placebo = mi place), dar nu a aprut n vreun titlu de articol dect n anul 1945. De atunci, a devenit o practic comun n cercetarea medical pentru testarea medicamentelor noi, prin compararea lor cu placebos farmacologici ineri, sub condiii oarbe, duble i practici similare, care au folosit, de asemenea, n variate stri ale cercetrii psihoterapeutice. n Dicionar de psihologie social (Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p. 91), Pantelimon Golu precizeaz c: Efectul Placebo desemneaz iradierea sau transferul semnificaiei unor msuri ntreprinse, de exemplu, n legtur cu condiiile dintr-un anumit loc de munc, asupra conduitei i performanei celor care lucreaz n alte locuri de munc i ale cror condiii n-au fost modificate efectiv. n cazul unor stri anxiogene determinate de diverse cauze externe sau interne, efectul Placebo, ca modalitate de sugestie, poate s-l ajute pe individ, n final intensificnd n mod pozitiv relaiile din grup. Aceast tehnic funcioneaz, n special, asupra indivizilor care au suferit o stare emoional negativ sau care sunt marginalizai, implicnd o autoestimare sczut i o stare de anxietate. Aceast credin Placebo (Hypsnosys. 175 Years after Mesmer. Recent Developments in Theory and Application, Walters Bongartz (ed.), Universittsverlag Konstanz, 1990) va produce un rspuns emoional cum ar fi calmul, sperana, linitea interioar .a.m.d., care sunt opuse depresiei i anxietii, cu repercusiuni benefice i asupra relaiilor din cadrul grupului. Repetarea unui mesaj simplu S ne reamintim povestea vulpii i a corbului, n care vulpea, apelnd la viclenia sa tipic, l face pe corb s cread c ntr-adevr este rege al psrilor, c are o voce superb i un penaj deosebit. Este tipul de sugestie prin care mesajul este reluat, chiar dac nu are corespondent n realitate, pn cnd scopul este atins. Astfel, i n cazul grupurilor umane, un lider, n final, este ascultat pentru c ceea ce spune sun frumos i electrizeaz
189

publicul. Dac o persoan dorete s cucereasc pe alta, motivaia intrinsec fiind foarte puternic, folosind o tehnic sugestiv, repetitiv, va avea anse de reuit. De asemenea, n cazul reclamelor, un mesaj foarte scurt, o idee, un cuvnt este prezentat de mai multe ori, pe moment nu este reinut, dar n timp devine ceva cunoscut, chiar este inclus n viaa cotidian. Exemplu: tii i ctigi! sau Te uii i ctigi!. Aceast tehnic nu este una nou. Pentru prima dat a fost folosit n propaganda bolevic, preluat apoi de ctre naziti n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. n prezent este o tehnic folosit cu eficacitate n domeniul reclamei i al propagandei. La nivel interpersonal, datorit relaionrii specifice dintre doi indivizi, cu ajutorul mesajelor repetitive, se pot atinge scopuri intangibile la prima vedere, datorit tocmai tenacitii celui care folosete o astfel de tehnic, de regul, aceasta fiind o calitate deosebit de apreciat. Dar, este demn de remarcat faptul c aceste mesaje, dac depesc un anumit prag, pot deveni ineficiente, datorit apariiei sentimentului de iritare, enervare sau plictiseal. Repetarea mesajului sugestiv are urmtoarele caracteristici: faciliteaz percepia stimulilor de ctre persoanele care nu i-au perceput n prezentarea precedent; ntreine/consolideaz - pentru persoana care a perceput deja stimulul (nu-l irit); dac e prea frecvent - creeaz o stare obsesiv; creeaz sentimentul receptorului c cel care repet este puternic, bine aezat. Distragerea ateniei Sugestionarea verbal poate fi mai eficient folosind ceva care le atrage atenia indivizilor suficient pentru a le inhiba contraargumentarea. Pe msur ce nivelul de distragere crete, subiecii prezint dificulti tot mai mari de a reaciona la argumentele mesajului (Festinger i Maccomby, 1964, Osterhause i Brock, 1970).
190

n practic este foarte adesea folosit aceast tehnic cnd cuvintele susin, de exemplu, candidatul; imaginea vizual a candidatului ne restrnge analiza atent a vorbelor. Distragerea este eficient cnd mesajul este simplu sau uor de infirmat. Cu mesajele complexe, distragerea se interfereaz cu o reflecie atent a gndirii. Se pune problema i altfel: sunt cei care vorbesc mult i repede mai convingtori dect cei care vorbesc puin tocmai datorit faptului c nu ofer timp pentru contraargumente? Concluzia este simpl - dac nu observm un mesaj, nu-l putem contraargumeta. Rezistena la mesajele sugestive Exist o serie de probleme legate de rezistena la schimbare a atitudinilor, prin diverse forme de influenare, cum ar fi manipularea sau persuasiunea. n mod complementar, fiecare autor a ncercat s ofere cteva soluii pentru evitarea unor efecte neplcute. ncepnd cu McGuire, cel care-i spunea unui coleg de breasl: tu i nvei pe oameni s devin mai persuasivi, pe cnd eu i nv s fie rezisteni la orice modalitate de influen; autori pasionai de aceast problem a rezistenei la influen au creat o serie de strategii viabile (Meyers, Social Psychology, McGrawHill, Inc., New York, 1990). Atta timp ct aceste lipsuri de influen au loc la nivel cognitiv, exist rezolvri bazate pe argumente logice sau, mai bine spus, contraargumente, gsirea altor soluii dect cele prezentate de un anume emitor, delimitarea contient de modul de gndire al acestuia. Se pune ntrebarea ce facem cnd suntem bombardai cu sugestii negative care pot dezorganiza i chiar traumatiza individul? Ne ntrebm de unde ne vin astfel de idei, cum am putut reaciona astfel fa de un fenomen sau situaie? Asemenea probleme apar la nivelul subcontientului. Dei dispune de libertate de decizie, persoana n cauz este condiionat de sistemul de dependen n care se gsete fa de alte persoane,
191

instituii sau fa de propriile prejudeci, modele, acionnd n conformitate cu sugestiile ce-i sunt transmise. Irina Holdevici definete subordonarea, fiind dispoziia care mediaz supunerea necritic fa de incitaii din afar sau din interiorul individului, incitaii care creeaz direct sau indirect, cu sau fr intenie, dirijarea comportamentului su (Irina Holdevici, Sugestiologie i psihoterapie sugestiv, Editura Victor, Bucureti, 1995, p. 13). Subordonarea se bazeaz i pe necesiti de aprare a eului, cum ar fi evitarea disconfortului din situaii de ambiguitate. Manipularea prin sugestii a individului se realizeaz fcnd apel la emoiile sale, cunoscndu-i expectanele sociale, sentimentele de vinovie fa de anumite lucruri, dorinele sale intime. Cunoscnd toate acestea, manipulatorului i vine foarte uor s-i implanteze mesajul fr ca cel n cauz s contientizeze acest lucru. Pentru a evita astfel de situaii neplcute, care uneori pot fi fatale pentru conduita individual n general, vom prezenta mai jos cteva modaliti, considerate eficiente, de rezisten la sugestii negative. Mai nti, evitai s v deschidei sufletul n faa oricui. Nu vorbii despre treburile dumneavoastr unor persoane strine. Nu v exprimai dorinele interne, tririle, punctele vulnerabile unor cunotine ntmpltoare. O alt modalitate de abordare o reprezint antrenamentul personal, constnd n desensibilizarea de anxietate i reacii fobice, gsirea unor modaliti noi, n special, chiar dac e amintit pe ultimul loc, reconstrucia i ntrirea egoului prin autosugestii, constnd n diverse mesaje cum ar fi: sunt puternic!; Am o putere de munc extraordinar!; Nu am nevoie de ajutorul altora n rezolvarea acestei probleme!. Exersarea n pstrarea calmului i a sngelui rece, n confruntrile cu cei care ncearc s manipuleze este o alt modalitate de rezisten. Nu v lsai la cheremul lcomiei i al satisfacerii orgoliului personal.
192

Acceptai schimbul de idei, analiznd la rece opiniile sau concepiile ce nu coincid cu ale dumneavoastr. n lucrarea Psihologia succesului (Editura Ceres, Bucureti, 1993, p. 87), autoarea, Irina Holdevici, propune o atitudine de via bazat pe relaxare. Aceasta cuprinde cteva exemple de atitudini pentru a evita suprasolicitarea zilnic. De exemplu, planificarea riguroas a activitii zilnice, chiar dac aceasta va nsemna refuzarea unor persoane. Este foarte important s ne aducem aminte cuvntul Nu!. De cele mai multe ori este greu s refuzi pe cineva dar, adesea, aceasta este singura cale de a pstra un stil sntos de via. Nu trebuie s uitm c lumea nu se va sfri dac nu rspundem la o solicitare. De asemenea, este bine s ne controlm propriul stil de via, dect s-i lsm pe alii s ne ghideze. Cteva minute zilnice de relaxare n care s ascultm muzic sau pur i simplu s nu facem nimic nseamn foarte mult pentru sntate. Suprasolicitrile, chiar n cazul unor indivizi performani, pot duce la boli psihosomatice. Primul pas n calea evitrii unui stil de via stresant const n a nva s previi i s evii suprancrcarea. Al doilea const n utilizarea profilactic i terapeutic a tehnicilor de relaxare. Trebuie s fim realiti n planificarea propriilor activiti, supraestimnd timpul de care avem nevoie pentru a le realiza i nu subestimndul. Mai bine s plecm mai devreme de acas, dect s trim stresul c vom ntrzia la serviciu. De asemenea, trebuie s acceptm ideea c la un moment dat trebuie s ne oprim dintr-o activitate i s trecem la alta (Irina Holdevici, Psihologia succesului, Editura Ceres, Bucureti, 1993, p. 86). Toate aceste modaliti de rezolvare a problemelor reprezint o cale terapeutic foarte dezvoltat, care se poate realiza individual, cum am spus i mai sus, dar i cu ajutorul specialitilor.

193

 194

BIBLIOGRAFIE
o Barber, Theodore X., Hypnosis. Imagination and Human Potentialities, Pergamon Press Inc., New York, 1974. o Bondrea, Aurelian, Sociologia opiniei publice i a mass-media, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1998. o Bongartz, Walter, Hypnosis. 175 Years after Mesmer. Recent Developments in Theory and Application, Universittsverlag, Konstanz, Germany, 1990. o Berthad, Dominique, Manipularea prin scris, Editura Antet, 1998; o Bertrand, Claude Jean, Deontologia mijloacelor de comunicare, Editura Institutul European, Iai, 2000. o Candea, Rodica, Comunicarea managerial, Editura Expert, 1996; o Chelea, Septimiu, Cunoaterea vieii sociale. Chestionarul i interviul n ancheta sociologic, Editura I. N. I., Bucureti, 1996. o Chelea, Septimiu, Eu, tu, noi. Viaa psihic, ipoteza certitudinii, Editura Albatros, Bucureti, 1983. o Coman, Cristina, Relaiile publice. Tehnici de comunicare cu presa, Editura ALL 1999; o Coman, Cristina, Relaiile publice i mass-media, Ediia a doua revzut i adaugita Editura Polirom 2000; o Coman, Cristina, Relaiile publice, principii i strategii, Editura Polirom, Iai, 2001. o Coman, Mihai, Introducere n sistemul mass-media, Editura Polirom, Iai, 2001. o Cornea, Paul, Introducere n teoria lecturii, Editura Polirom, 1998; 195

o Cornelius, Helena, tiina rezolvrii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, 1996; o Covey, Stephen, Eficiena n apte trepte, Editura All, 1994; o Crasne, Margo, Munca de lmurire, o art, Editura Antet, 1998; o Dafinoiu, Ion, Sugestie i hipnoz, S.C. tiin & Tehnic S.A., Bucureti, 1996. o Dinu, Mihai, Comunicarea, Editura tiinific, Bucureti, 1997. o Drgan, Ioan, Paradigme ale comunicrii de mas, Editura ansa, Bucureti, 1996. o Dobrescu, Paul i Birgaoanu, Alina, Putere fr contraputere, Editura ALL; o Doise, W., Deschamps, J. C. i Mugny, G., Psihologie social, Editura Polirom, Iai, 1996. o Duck, Steve, Relaiile interpersonale: a gndi, a simi, a interaciona, Editura Polirom, Iai, 2000. o Feldman, Robert, S., Social Psychology. Theories, Research and Applications, McGrau-Hill Book Company, U. S. A., 1985. o Ficeag, Bogdan, Tehnici de manipulare, Editura Nemira, 1996; o Gheorghiu, V. i Ciofu, I., Sugestie i sugestibilitate. Aspecte psihologice i psihofiziologice, Editura Academiei R. S. R., Bucureti, 1982 o Gheorghiu, V., Metter, P. i Eysenck, H., J., Sugestion and Sugestibility. Theory and Research, Springer-Verlag, Berlin, 1989. o Gorgo, Constantin, Dicionar enciclopedic de psihiatrie, Editura Medical, Bucureti, 1994, vol. 4 o Grama, Dinu, Preferina interpersonal, Editura tiinific, Bucureti, 1974 o Hilgard, Ernest, The Experience of Hypnosis. A shorter Version of Hypnotic Sugestibility, Harcourt, Brace & World Inc., New York, 1969 o Holdevici, Irina, Autosugestie i relaxare, Editura Ceres, Bucureti, 1995
196

o Holdevici, Irina, Elemente de psihoterapie, Editura All, Bucureti, 1996 o Holdevici, Irina, Psihologia succesului, Editura Ceres, Bucureti, 1993 o Holdevici, Irina, Sugestiologie i psihoterapie sugestiv, Editura Victor, Bucureti, 1995 o Holdevici, Irina i Vasilescu, Ilie, P., Psihoterapia. Tratament fr medicamente, Editura Ceres, Bucureti, 1993 o Ioan, Petre (coord.), Logic i Educaie, Editura Junimea, Iai, 1994 o Johns, Gary, Comportament organizaional, Editura Economica, 1998 o Kapferer, Noel, Zvonurile, Editura Humanitas, 1993 o Kennedy, Gavin, Negocieri, Editura Nemira, 1998 o Kunczik, Michael, Introducere n tiina publicisticii i a comunicrii, Editura Presa universitar clujan, Cluj Napoca, 1998.Marcu, Stroe, Empatie i personalitate, Editora Atos, Bucureti, 1997 o Lochard, Guy, Comunicare mediatic, Editura Institutul European, Iai, 1998 o Marinescu, Paul, Managementul instituiilor de pres din Romnia, Editura Polirom, Iai, 1999 o McLuhan, Marshall, Mass-media sau mediul invizibil, Editura Nemira, Bucureti, 1997 o Micu, Achim, Sociometria. Eseu critic, Editura Politic, Bucureti, 1967 o Moscovici, Serge, Psihologia social a relaiilor cu cellalt, Editura Polirom, 1998 o Moscovici, Serge, Psihologia social sau Maina de fabricat zei, Editura Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994 o Myers, David, G., Social Psychology, Third Edition, McGrauHill Book Company, U. S. A., 1990 197

o Neculau, Adrian (coord.), Psihologie contemporane, Editura Polirom, Iai, 1996

social.

Aspecte

o Pease, Allan, Limbajul vorbirii, Editura Polimarc, 1994 o Peretti, Andr de, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iai, 2001 o Petcu, Marian, Puterea i cultura, o istorie a cenzurii, Editura Polirom, Iai, 1999 o Pop, Doru, Introducere n teoria relaiilor publice, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2000 o Popescu, Dan, Arta de a comunica, Editura Economic, Bucureti, 1999 o Prutianu, tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, 1997 o Radu, Ion, Ilu, Petre i Matei, Liviu, Psihologie social, Editura EXE S. R. L., Cluj-Napoca, 1994 o Souni, Hassan, Manipularea n negocieri, Editura Antet, 1998 o Szabo, Lucian Vasile, Libertate i comunicare n lumea presei: principii, norme, reguli. Limbajul mass-media., Editura Amarcord, Timioara, 1999 o oitu, Laureniu, Comunicare i aciune, Editura Institutul European, 1997 o oitu, Laureniu, Pedagogia comunicrii, Editura Didactica i Pedagogic, 1997 o Tucicov-Bogdan, Ana, Conceptul i fenomenul de influen social n cercetarea sociopsihologic, n Revista de Psihologie, T. 38, Nr. 1, ianuarie-martie, 1992, Bucureti, p. 7-13 o Tucicov-Bogdan, Ana, Chelea, Septimiu, Golu, Pantelimon, Mamali, Ctlin i Pnzaru, Petru, Dicionar de Psihologie Social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981 o Van Cuillenburg, JJ., Scholten, O., Noomen, G.W., tiina comunicrii, Editura Humanitas, Bucureti, 2000 o Voicu, Monica, A.b.c.-ul managerului, Editura Danubius 1998
198

o Zamfir, Ctlin i Vlsceanu, Lazr (coord.) Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1993 o Zimbardo, Philip, Psychology and Life, Golden Edition, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois, Boston, London o The New Enciclopedia Britannice, vol. XI, Chicago, 1993. Websters Enciclopedic Unabridged of the English Language, Gramercy Books, New York, 1994 ACTE NORMATIVE: Instruciunile M.A.I. nr. 171/2001 privind organizarea i desfurarea activitilor de relaii publice, tradiii, educaie i sport a M.A.I.; Ordinul Ministerului de Interne nr. 319/2002, privind mediatizarea datelor i informaiilor obinute n exercitarea atribuiilor de serviciu de ctre lucrtorii Ministerului Administraiei i Internelor. Legea nr. (M. Of. nr. 440/2002) 360/2002 privind Statutul poliistului

Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public (M. Of. nr. 663/ 2001); Legea nr. 182/12.04.2002 privind protecia informaiilor clasificate (M. Of. nr. 248/2002 ); Legea nr. 218/2002 privind organizarea i funcionarea Poliiei Romniei (M. Of. nr. 305/ 2002); Hotrrea Guvernului pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public (M. Of. nr. 663/ 2001);

Management Organizaional Domeniul Ordinii Publice vol. I i vol. II Editura Ministrului de Interne.

199

Redactare: comisar-ef Mariana CIOBNA Tehnoredactare i copert: subinspector Carmen Tudorache Grafician: Lavinia DIMA Tiparul executat la Tipografia M.A.I.

200