ANTREPRENORIATUL: CONCEPTE, CULTURI, METODE I TEHNICI

Modul 3
PROF.UNIV.DR. HORAIU OIM

Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial n mediul de afaceri din judeul Slaj
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 POS DRU - Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor POS DRU Domeniul major de intervenie 3.1Promovarea culturii antreprenoriale

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

1. INTRODUCERE
Antreprenoriatul este o surs de inovare i schimbare, i ca atare stimuleaz creterea productivitii i a competitivitii economice. Antreprenoriatul este strns legat de cunotine i flexibilitate, doi factori care au ctigat o nou semnificaie ca surs a competitivitii ntr-o economie mondial din ce n ce mai globalizat. Odat cu schimbrile tehnologice i cu intensificarea concurenei mondiale aduse de globalizare i de liberalizarea economic, ipoteza c ncurajarea spiritului antreprenorial reprezint ncurajarea competitivitii unei ri, azi pare mai valabil dect oricnd. Este surprinztor faptul c actuala discuie dezbate importana antreprenoriatului n special n rile dezvoltate i faptul c problema modului de stimulare a spiritul antreprenorial pare s fie o preocupare primordial a factorilor de decizie din rile OCDE. Ca un element-cheie n asigurarea competitivitii rilor dezvoltate, spiritul antreprenorial este chiar mai important pentru rile n curs de dezvoltare care ncearc s ating competitivitatea pe pieele internaionale. Acest document analizeaz urmtoarele ntrebri: Care este natura exact a spiritului antreprenorial i rolul su n teoria economic? Ct de mult au avansat teoria i de cercetare de la teoria ciclurilor lungi ale lui Schumpeter? Ce sunt legturile spiritului antreprenorial i creterea economic? Pot fi considerat antreprenoriatul ca fiind interfaa ntre ntreprinderi mici (de nivel micro) i creterea economic (la nivel macro)? Avnd n vedere faptul c spiritul antreprenorial joac un rol important n dezvoltarea economic, cum poate fi promovat?

CE ESTE ANTREPRENORIATUL?
Majoritatea cercetrilor economice, psihologice i sociologice puncteaz faptul c spiritul antreprenorial este un proces i nu un fenomen static. Antreprenoriatul este mai mult dect un factor economic mecanic (Pirich 2001: 14-15). Antreprenoriatul are de a face cu schimbarea i este, de asemenea, frecvent asociat cu probleme legate de alegere. Definiiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolul funcional al antreprenorilor1 i includ coordonare, inovare, neutralizarea incertitudinii, furnizare de capital, luare a deciziilor, proprietate i alocare a resurselor (Friijsetal. 2002: 1-2; Jskelinen 2000: 5). ntr-adevr, trei dintre cele mai frecvente roluri funcionale menionate ale antreprenorilor sunt asociate cu principalele coli de gndire cu privire la antreprenoriat: Cutarea riscului: antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight doresc s-i asume riscurile asociate cu incertitudine Inovare: antreprenorii descrisi de Schumpeter grbesc generarea, diseminarea i punerea n aplicare a ideilor inovatoare Cutarea oportunitii: antreprenorii descrisi de Kizner identifica oportuniti i reusesc sa obtina profit din acestea (OCDE, 1998: 11; Carree i Thurik 2002: 8) O definiie operaional a antreprenoriatului care sintetizeaza cu succes rolurile funcionale ale antreprenorilor este cee a lui Wennekers i Thurik (1999): ... capacitatea i voina manifestat a indivizilor, pe cont propriu, n echipe din interiorul i din afara organizaiilor existente, de a percepe i de a crea noi oportuniti economice (produse noi, noi metode de producie, noi scheme de organizare i noi combinaii produs-pia) i de a introduce ideile lor pe pia, n ciuda incertitudinii i a altor obstacole, prin luarea deciziilor cu privire la amplasarea, forma i utilizarea resurselor i instituiilor. (46-47) Antreprenoriatul este, prin urmare, n esen o caracteristic comportamental a unei persoane. Antreprenorii o pot expune numai n timpul unei anumite faze a carierei lor, sau numai cu privire la anumite activiti (Carree i Thurik 2002: 4-5).
1

See, for instance, Barreto (1989).

1.1. Mituri despre antreprenori

2.1.1. Mitul 1 Antreprenorii se nasc, nu se fac. Realitatea - n timp ce antreprenorii se nasc cu o anumit inteligen nativ, un fler pentru a crea, i energie, prin ele insele aceste talente sunt ca i ceramica neformat sau pnza nepictat. Crearea unui antreprenor se face prin acumularea de abiliti relevante, know-how, experiene, i contacte pe o perioad de ani i include i doze mari de dezvoltare de sine. Capacitatea creativ de a imagina i apoi urmrirea unei oportuniti este un descendent direct cel puin 10 sau mai muli ani de experien care conduc la recunoaterea tiparului. 2.1.2. Mitul 2 Oricine poate ncepe o afacere. Realitatea - Antreprenorii care fac diferena ntre o idee i o oportunitate, i care tind destul de sus, ncep afaceri care au o ans mai bun de success. Norocul, n msura n care este implicat, necesit o bun pregtire. i cea mai uoar parte este s ncepi. Ceea ce e mai greu este supravieuirea, susinerea, i cldirea unei afaceri astfel nct fondatorii ei s culeag roadele. Probabil doar una din 10 pn la 20 de afaceri noi care supravieuiete cinci ani sau mai muli ofer un ctig de capital pentru fondatori. 2.1.3. Mitul 3 Antreprenorii sunt juctori de noroc. Realitatea - Antreprenorii de success i asum riscuri calculate i u mare grij. Ei ncearc s influeneze sorii, de cele mai multe ori prin a-I face pe alii s mpart riscuririle mpreun cu ei i prin evitarea sau minimalizarea riscurilor dac au de ales. De cele mai multe ori impart riscul n pri mai mici, doar atunci i aloc timp sau resurse pentru a determina dac vor merge mai departe. Ei nu ncearc n mod deliberat s i asume mai multe riscuri, de care adesea nu este nevoie, nici nu se intimideaz n faa riscurilor care nu pot fi evitate.
5

2.1.4. Mitul 4 Antreprenorii vor tot spectacolul pentru ei Realitatea - Deinerea i derularea ntregului spectacol pune efectiv o limit superioar dezvoltrii. Antreprenorii individuali de obicei reuesc s supravieuiasc. Este extrem de dificil s creti o afacere cu potenial mai mare prin munca unul singur om. Antreprenorii cu potenial mai mare i creeaz o echip, o organizaie, o companie. De asemenea, 100% din nimic este nimic, deci, n loc s se ia o bucat mare din tort, ei depun eforturi pentru a face tortul mai mare. 2.1.5. Mitul 5 Antreprenorii sunt proprii lor efi i sunt complet independeni Realitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independani i trebuie s serveasc muli stpni. Aceste pri implicate (stakeholders) includ parteneri, investitori, clieni, furnizori, creditori, angajai, familii, i aceia far de care exist obligaii sociale i comunitare. Antreprenorii, totui, pot face singuri alegeri de care se angajeaz s rspund. Este foarte dificil, i rar, s se cldeasc o afacere cu vnzri de peste 1 milion de lei de unul singur. 2.1.6. Mitul 6 Antreprenorii lucreaz mai mult i mai greu dect managerii din companiile mari Realitatea - Nu este nici o dovad c toi antreprenorii lucreaz mai mult dect substituii din corporatii. Unii da, alii nu. Unii chiar spun c lucreaz mai puin. 2.1.7. Mitul 7 Antreprenorii au de a face cu un stress imens i pltesc un pre mare pentru succes Realitatea - Nu este nici o ndoial n asta.A fi un antreprenor este stresant i solicitant. Dar, nu este nici o dovad c ar fi mult mai stresant dect numeroase alte roluri profesionale foarte solicitante, i antreprenorii i gsesc slujba mai satisfctoare. Au un sentiment de reuit, sunt mai sntoi, i sunt mult mai puin inclinati s se pensioneze dect cei care
6

lucreaz pentru altcineva. De trei ori mai multi antreprenori dect manageri de corporatii au spus c nu vor s se pensioneze niciodat. 2.1.8. Mitul 8 nceperea unei afaceri este riscant i deseori se termin cu eec Realitatea - Antreprenorii talentai i cu experien - deoarece ei urmresc oportuniti atractive i sunt capabili s atrag persoanele potrivite i finanarea necesar i alte resurse pentru a face afacerea s mearg deseori dezvolt afaceri de succes. n plus, unele afaceri pot eua, dar antreprenorii pot merge mai departe. Eecul este deseori focul care clete oelul experienei de nvare al unui antreprenor. 2.1.9. Mitul 9 Banii sunt ingredientul cel mai important n demararea unei afaceri. Realitatea - Dac talentul i celelalte ingrediente sunt acolo, banii vor veni, dar nu este sigur ca dac un antreprenor are destui bani, el sau ea va reui. Banii sunt unul dintre cele mai puin importante ingrediente ntr-o nou afacere de success. Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula i vopseaua sunt pentru artist - o unelt, care, n minile bune, poate s creeze minunii. Banii sunt mai degrab o cale de a ine scorul, dect un scop n sine. Antreprenorii se bucur de fiorul competitiei, i de fiecare dat, chiar i dup ce a fcut cteva milioane de lei sau mai mult, un antreprenor va lucra fr rgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii. 2.1.10. Mitul 10 Antreprenorii ar trebui s fie tineri i energici. Realitatea - n timp ce aceste caliti ajut, vrsta nu este o barier. Vrsta medie al antreprenorilor care ncep afaceri cu potenial ridicat este cam pe la 30 de ani, i sunt numeroase exemple de antreprenori care ncep afaceri la vrsta de 60 de ani. Ceea ce este critic este s posezi know-how-ul relevant, experiena, i contactele care faciliteaz foarte mult recunoaterea i urmrirea oportunitii.

2.1.11. Mitul 11 Antreprenorii sunt motivai doar de cutarea succesului financiar. Realitatea - Antreprenorii care caut afaceri cu potenial sunt mai atrai de construirea de ntreprinderi i realizarea unui ctig de capital de lung durat dect de bucuria imediat oferit prin salarii mari i bonusuri. Un sentiment de reuit i realizare personal, de control al propriului destin, i realizarea viziunii i visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici. Banii sunt vzui ca un instrument i un mod de a ine socoteala. 2.1.12. Mitul 12 Antreprenorii vor s aib control i putere asupra celorlali. Realitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de cutarea responsabilitii, reuitei, i rezultatelor, i mai putin de putere n sine. Ei tind spre un sentiment de reuit i de depirea concurentei, i nu spre o nevoie personal pentru putere exprimat prin dominare i controlul asupra celorlali. Prin virtutea realizrilor lor, ei pot fi puternici i influeni, dar acestea sunt mai mult rezultate ale procesului antreprenorial dect o for motivatoare. 2.1.13. Mitul 13 Dac un antreprenor este talentat, succesul va aprea ntr-un an sau doi. Realitatea - O maxim veche printre oamenii de afaceri capitaliste spune totul: Lmile se coc n doi ani i jumtate, dar pentru perle este nevoie de apte sau opt ani. Rareori o afacere nou se stabilete solid n mai puin de trei sau patru ani. 2.1.14. Mitul 14 Orice antreprenor cu o ide bun poate s strng capital pentru o afacere. Realitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caut capital pentru afacere, doar 1 pn la 3 din 100 sunt finanate.

2.1.15. Mitul 15 Dac un antreprenor are destul capital de nceput, el sau ea nu poate da gre Realitatea - Opusul este de regul adevrat; asta fiind, prea multi bani la nceput deseori creaz euforie i sindromul copilului rsfat. Lipsa de disciplin i cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase i spre eec.

2. ANTREPRENORIATUL I DEZVOLTAREA ECONOMIC

2.1.Abordare teoretic
Antreprenorul a fost un agent fundamental n majoritatea teoriilor despre producie, distribuie i cretere. Rolul antreprenoriatului ca for motric a creterii economice a gsit cel mai explicit fundament n teoria ciclurilor lungi a lui Joseph Schumpeter. Potrivit lui Schumpeter, Toat lumea este un antreprenor, cnd de fapt, el realizeaz noi combinaii. Gsirea de noi combinaii de factori de producie este un proces de descoperire antreprenorial, care va deveni motorul care conduce la dezvoltare economic. Aceste noi combinaii constituie modaliti mai bune de a rspunde cererii existente sau de creare de noi produse, adesea fcnd ca tehnologiile i produsele actuale s fie nvechite (ntr-un proces de distrugere creativ). Firma antreprenorului inovativ va crete, n consecin, prin dublul proces de a lua din cota de pia a furnizorilor existeni i de a crete cererea general pentru produsele oferite pe pia (prin extinderea limitelor activitii economice). Astfel, procesul de distrugere creativ este construit pe eforturile antreprenoriale dinamice, deliberate pentru a schimba structurile pieei i poate fi propice pentru alte inovaii i oportuniti de profit. Bazat pe conceptul de distrugere creativ, Schumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri i de cretere economic. Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovrii, care const n generarea unei idei noi i punerea n aplicare a acesteia ntr-un produs, proces sau serviciu nou, care s conduc la creterea dinamic a economiei naionale, la creterea ocuprii forei de munc, i crerii de profit net pentru ntreprinderile inovatoare (Schumpeter 1911: 78; Schumpeter 1942: 83-84; Dejardin 2000: 2; Jskelinen 2000: 9-10, 15; Thurik i Wennekers 2001: 2; Barreto 1989: 22-34). n timp ce economiile n curs de dezvoltare cresc aa cum prezic modelele standard de cretere economic (prin acumularea de capital uman i fizic i creterea gradului de specializare), o dat ce o economie a intrat n faza industrializat a dezvoltrii capitaliste, o schimbare calitativ se produce n
10

factorii determinanti ai creterii economice. n economiile industriale avansate, creterea economic este determinat de avansul tehnologic i de cunotinele acumulate prin eforturile de cercetare & dezvoltare ale firmelor (Peretto 1999). Schmitz prezint un model n care activitatea antreprenorial este un factor cheie de cretere a productivitii. n model su, Schmitz se concentreaz n special pe rolul activitilor imitative ale antreprenorilor n creterea economic. Aceast abordare este motivat de experiena creterii a multor economii, sugernd c principalul factor care contribuie la creterea economic aste mai mult antreprenorul imitator dect antreprenorul inovator. Antreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imit activitile existente i le pun n practic, astfel, adesea crend cunotine printr-un proces pe care Schmitz l caracterizeaz ca nvare prin punerea n aplicare (Schmitz 1989).

2.2.Abordare empiric (practic)

Exist numeroase aspecte n literatura empiric cu privire la antreprenoriat i creterea economic care utilizeaz diferite modaliti de a msura activitatea antreprenorial. De exemplu, n timp ce o direcie de studii empirice msoar antreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activitii economice contabilizat de firmele mici, alte studii utilizeaz date cu privire la autoocuparea forei de munc, numrul de participani pe pia (concurena) sau numrul de start-up-uri de firme ca indicator al activitilor antreprenoriale (Carree i Thurik 2002: 16; OCDE 1998: 11-12)2. mpreun cu studii recente referitoare la rile OCDE3, analizele de la Global Entrepreneurship Monitor (GEM) reprezint una dintre cele mai importante surse de analiz statistic a legturilor dintre activitatea antreprenorial i creterea economic. GEM este un program de cercetare lansat n 1999 care ofer evaluri anuale despre nivelului naional al spiritului antreprenorial. Analizele GEM se bazeaz pe o evaluare armonizat a nivelului naional al activitii antreprenoriale pentru toate rile participante i reprezint una dintre puinele surse de date cu privire la antreprenoriat care s conduc la o comparare intre ri. GEM msoar activitatea antreprenorial naional cum
All these measures have several limitations. For instance, data on start-ups only account for net entry of firms, giving little information on volatility, and exclude intrapreneurship, or entrepreneurial activity within existing enterprises. 3 For instance, studies on OECD countries reveal a positive relationship between business start-up rates in OECD countries between 1988 and 1996 and economic growth between 1989 and 1999 (see Kantis et al. 2002: 1).
2

11

ar fi ponderea persoanelor dintr-o ar, care sunt implicate activ n nceperea unei noi afaceri i/sau gestioneaz o afacere care are mai puin de 42 luni, n totalul forei de munc,. n ultimul su raport (2002), GEM arat c nivel naional al activitii antreprenoriale are o asociere statistic semnificativ cu nivelul creterii economice. Datele GEM sugereaz de asemenea c nu exist ri cu nivele ridicate al spiritului antreprenorial i nivele sczute de cretere economic (Reynolds et al. 2002: 7, 24). Pn acum, datele GEM au trebuit s fie privite cu pruden. Se poate, n orice caz, presupune c o analiz a mai multor ri pe o perioad mai lung de timp va acumula dovezi ale unei legturi pozitive ntre ratele ridicate ale spiritului antreprenorial i creterea economic. Acest lucru sugereaz o cretere a importanei antreprenoriatului ca o caracteristic a economiei, adesea menionat ca fiind transformarea de la o economie "gestionat" la una "antreprenorial" (Thurik i Wennekers 2001: 3; Friijs et al. 2002: 11). Transformarea ctre o "economie antreprenorial" a avut loc ntre mijlocul anilor 1970 i nceputul anilor 1990 i a devenit evident printr-o schimbare n structura industriei principala pondere a activitii economice trecnd de la marile ntreprinderi ctre entiti mai mici, n special ctre ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-uri). Creterea numrului IMM-urilor i creterea ponderii subcontractrii (outsourcing) n activitatea firmelor mari reprezint o reacie la dependena crescnd de flexibilitate i cunoatere ca factori de producie, dependen determinat de schimbrile tehnologice i de intensificarea concurenei la nivel global. ntreprinderile mici par s fie mai bine adaptate pentru a face fa condiiilor unei globalizri n cretere, ntruct acestea dovedesc flexibilitate i predispoziie mai mare la inovare i sunt un vehicul remarcabil pentru canalizarea ambiiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch i Thurik 2001: 6-11; Carree i Thurik 2002: 7-8). n plus, strategiile de externalizare stabilite pentru firmele mari merg mn n mn cu un nou accent pe "intrapreneurship" (comportamentul antreprenorial n cadrul unei companii existente), care este considerat esenial pentru succesul competitiv (OCDE, 1998: 35). Importana crescnd a spiritului antreprenorial, ca rezultat al acestor evoluii este cel mai bine exprimat n cuvintele lui Michael Porter: "Invenia i spiritul antreprenorial se afl n centrul avantajului competitiv naional" (Porter 1990: 125).
12

2.3.Cadrul conceptual pentru a stabili legtura dintre spiritul antreprenorial cu creterea economic
Wennekers i Thurik (1999) au stabilit urmtorul model, relaionnd spiritul antreprenorial cu activitatea de cretere economic:
Nivelul de analiz Condiii pentru antreprenoriat Elemente cruciale ale antreprenoriatului Impactul spiritului antreprenorial

Nivel individual

Dotri psihologice

Atitudini ndemnri ACIUNI

Auto-realizare Avere personal

Instituii culturale Nivelul firmei Cultura de afaceri Instituii culturale Macro nivel Start-up-uri Intrarea pe piee noi Inovaii Performana firmei

Diversitate Concuren Selecie

Competitivitate Cretere economic

Fig. 1 - Modelul Wennekers i Thurik Sursa: Carree i Thurik (2002): 20 Modelul face distincie ntre trei niveluri de analiz: nivelul individual, nivelul firmei i nivelul macroeconomic. Activitatea antreprenorial provine de la nivel individual i poate fi ntotdeauna urmrit pn la o singur persoan, antreprenorul. Antreprenoriatul este, prin urmare, indus de ctre atitudinile, motivele, abiliti i dotri psihologice ale unui individ. Cu toate acestea, antreprenorul individual nu ntreprinde activiti antreprenoriale ntr-un vid temporatl i spatial, ci este afectat de contextul n care el sau ea acioneaz. Prin urmare, motivele i aciunile antreprenoriale sunt influenate de factorii culturali i instituionali, de mediul de afaceri i condiiile macroeconomice.
13

n timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual, realizarea este obinut la nivel de firm. Start-up-urile sau inovaiile sunt vehicule de transformare a calitilor antreprenoriale personale i a ambiiilor n aciuni. La macro nivelul industriilor i economiilor naionale, suma activitilor antreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente, idei noi i iniiative. Aceast concuren duce la varietate i schimbare pe pia - care este, o selecie a celor mai viabile firme, a imitaiei acestora i o nlocuire a firmelor nvechite. Activitatea antreprenorial, prin urmare, extinde i transform potenialul productiv al economiei naionale prin inducerea creterii productivitii i o expansiune de noi nie i industrii. Procesele la nivel global sunt, la rndul lor, legate de nivelul individual, n mod evident incluznd mecanisme importante de feedback pentru ntreprinztorii individuali. Antreprenorii pot nva att din propriile lor succese i eecuri ct i din ale altora, ceea ce le permite acestora s i mbunteasc abilitile i s i adapteze atitudinile (Caree i Thurik 2002: 19-20). Conceptul cadru al celor de la GEM are un punct de vedere uor diferit. El analizeaz succesul firmelor mari ca promovnd oportuniti de pia pentru IMM-uri i rolul antreprenoriatului n procesul de crearea/cretere al ntreprinderii ca principal mecanism de conducere a creterii macroeconomice mpreun cu caracterul complementar al acestora.
Condiii cadru naional generale Deschidere (comer extern) Guvern (msur, rol) Pieele financiare (eficien) Tehnologie i R&D (nivel, intensitate) Infrastructur (fizic) Management (competene) Piaa forei de munc (flexibil) Instituii (impariale, statul de drept) Principalele firme cunoscute

Firme micro, mici i mijlocii

Contextul social, cultural i politic

Creterea economic naional (PIB, locuri de munc)

Condiii cadru antreprenoriale Financiar Politici guvernamentale Programe guvernamentale Educaie i formare Transfer R & D Infrastructur comercial i legal Deschiderea pieei interne Acces la infrastructura fizic Norme culturale i sociale

Oportuniti antreprenoriale Crearea i nchiderea ntreprinde-rilor Capacitate 14 antreprenorial Abiliti Motivare

Fig. 2 - Modelul conceptual GEM Sursa: Adaptat Reynolds et al. (2002): 40. Partea de sus din Fig. 2 se concentreaz pe rolul ntreprinderilor mari bine asezate pe piat. n funcie de condiiile cadru naionale, firmele mari, n general integrate n comerul internaional, pot promova auto-extinderea i maturizarea. Succesul economic al marilor ntreprinderi tinde s creeze noi oportuniti de pia pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilor, crerii de noi firme in domeniul tehnologic, i creterii cererii interne de bunuri i servicii, i integrrii IMM-urilor n reelele de furnizori. Totui, dac firmele interne au posibilitatea de a sesiza aceste oportuniti ele depind n mare msur de existena unui sector al IMM-urilor competitiv i activ. Partea de jos a Fig. 2 evideniaz cel de-al doilea mecanism de stimulare a creterii economice: rolul antreprenoriatului n crearea i dezvoltarea firmelor. Procesul antreprenorial are loc n contextul unui set de condiii generale (a se vedea "Condiiile-cadru antreprenoriale"). De asemenea, depinde de: 1 apariia i prezena unor oportuniti de pia i 2 capacitatea, motivaia i abilitile persoanelor de a nfiina firme n cutarea acestor oportuniti. n timp ce succesul ntreprinderilor mari cunoscute tinde s creeze oportuniti de profit pentru ntreprinderile mici i noile firme, aceste firme pot, de asemenea, afecta succesul ntreprinderilor mari. De exemplu, fiind furnizori competitivi i de ncredere, IMM-urile furnizeaz un avantaj competitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al. 2002: 40-41). Caseta 1: Studiul - The Global Entrepreneurship Monitor Conform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alturi de Centrul Kauffman pentru leadership antreprenorial, Colegiul Babson i coala de Afaceri din Londra, factorii care afecteaz diferitele niveluri de antreprenoriat sunt: - percepia oportunitilor, - o cultur care respect antreprenorii i accept dispariti mari n crearea de avuie, - politici i infrastructuri de afaceri, - investiii n nvmntul superior,
15

- demografia, de exemplu brbaii cu vrste cuprinse ntre 25-45 sunt cel mai probabil, cei care ncep o afacere. n timp ce capitalul de risc este n cretere, sprijinul financiar oferit de ctre sursele informale este mai mare de 10 de ori. Forele naionale, sociale, politice i economice i cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale stau la baza dinamicii afacerilor n care firmele sunt continuu create si transformate. Indexul total al activitii antreprenoriale combin dou modaliti de msur: proporia populaiei adulte n angajat n prezent n crearea unei noi afaceri i msura n care noile firme au supravieuit fazei de start-up. n cele mai multe ri n curs de dezvoltare, antreprenorii i inovatorii i trebuie s lupte mpotriva severelor constrngeri financiare, culturale i birocratice. Cnd aceste persoane migreaz spre o economie dezvoltat, infrastructura puternic i atitudinile culturale le dau un avans n momentul startului, fapt dovedit de inovatorii succes indiani i chinezi n Silicon Valley, California (Statele Unite). Pe baza unui studiu realizat n 37 de ri, reprezentnd aproximativ 62% din populatia lumii, studiul GEM din 2002 estimeaz c 460 de milioane de aduli din ntreaga lume sunt implicai n activiti antreprenoriale. Aproximativ dou treimi din antreprenori sunt orientai spre ocazie, n timp ce restul sunt orientai spre necesitate ceea ce nseamn c ncearc s porneasc afaceri, deoarece nu au opiunea unui loc de munc. Interesant, cea mai mare parte a noilor firme implic replicarea afacerilor existente, nu inovatii ieite din comun. Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate n Thailanda, India, China i Coreea, urmate de unele dintre fostele colonii britanice - Australia, Canada, Noua Zeeland, Africa de Sud - i apoi Israel i rile UE. n partea de jos a clasamentelor sunt rile asiatice dezvoltate: Japonia, Taiwan i Singapore. Profilul demografic al antreprenorilor sugereaz c aproximativ dou treimi sunt brbai i o treime femei. Grupul de vrst cel mai reprezentativ este 25-44 ani.

16

3. STIMULAREA ACTIVITII ANTREPRENORIALE

Ambele modele conceptuale introduse de mai sus se refer la importana pe care o are nivelul individual - adic atitudinile, abilitile i aciunile antreprenorilor individuali. Acest lucru indic faptul c politicile de stimulare a capacitii antreprenoriale nu ar trebui s se concentreze exclusiv asupra condiiilor macroeconomice sau accesul la finanare, cele mai frecvente instrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul. Dei astfel de politici sunt, fr ndoial importante pentru extinderea bazei de indivizi prin stimulente pentru a porni o afacere i prin uurarea accesaccesului la mijloacele necesare, aceste politici singure nu vor fi suficiente. Mai degrab, ntemeierea i dezvoltarea de firme depind n mare msur de calitile antreprenoriale ale antreprenorului individual; un aspect subliniat de marele economist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989: 54).

3.1.mbuntirea cadrului de aciune antreprenorial

Important - depinde foarte mult de structura recompenselor din economie dac spiritul antreprenorial va fi alocat n principal pentru activitile care contribuie la produsul social sau la activiti care sunt neproductive sau chiar distructive (Baumol 1990). Prin urmare, factorii politici de decizie se confrunt cu problema cum s creeze condiii cadru care s conduc la activiti antreprenoriale i cum s se asigure c abilitile antreprenoriale sunt alocate pentru activiti care contribuie la produsul social. Este evident c aproape orice condiie cadru economic, instituional sau cultural are un anumit impact asupra antreprenoriatului. Este, de exemplu, n mod semnificativ mai uor a efectua activiti antreprenoriale ntr-un mediu macroeconomic stabil, cu un nivel sczut de inflaie, care permite antreprenorilor a interpreta n mod clar semnale despre cerere i preuri i a dezvolta planuri de afaceri consecvente pe termen lung. Un studiu recent al OCDE distinge ntre fundamentele economice (stabilitate macroeconomic, pieele de munc, infrastructuri locale, nivelul de impozitare, etc), care influeneaz orice activitate economic, i problemele politice care afecteaz direct antreprenoriatul. Studiul identific trei domenii politice importante pentru activitile
17

antreprenoriale. Aceste domenii sunt accesul la finanare, facilitarea intrrii i ieirii firmelor pe/de pe pia i scheme guvernamentale de sprijin (OCDE 2002: 8). Fig. 3 prezint condiii cadru pentru politicile rilor OCDE n domeniul promovrii crerii de firme i a spiritului antreprenorial.
Promovarea crerii de firme i a spiritului antreprenorial

Creterea accesului la finanri

Facilitarea intrrii i ieirii

Evaluarea programelor de sprijin guvernamental

Accesul la credite

Greutatea administrativ a noii firme

Organizarea IMM-urilor Oportuniti pentru grupurile dezavantajate Programe de informare

Pieele de stoc

Tratamentul falimentului Poprietatea/planul de remunerare al angajatului

Accesul la capitalul de risc

Fig. 3 Principalele domenii politice pentru favorizarea condiiilor cadru antreprenoriale Sursa: Adaptat de la OCDE (2002): 8. 3.1.1. mbuntirea accesului la finanare n conformitate cu GEM, aproape 20% din antreprenorii intervievai au menionat lipsa de finanare ca cel mai important obstacol n calea activitii lor antreprenoriale (Reynolds et al. 2000: 29). Deoarece ntreprinderile mici
18

rareori ndeplinesc condiiile pentru a obine acces la credite bancare i alte instrumente tradiionale de finanare a creanelor, guvernele pot mri accesul la mprumuturi pentru firmele start-up, prin introducerea, de exemplu, a sistemelor de garantare a creditului. Prin aceste garantii guvernamentale, guvernele garanteaz plata unui anumit procent din mprumutul obinut de la o instituie financiar. Dei astfel de sisteme pot mbunti accesul la finanare pentru firmele noi si mici, studiile OCDE indic faptulc piaa de capital i accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente. Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici, care sunt n general caracterizate printr-o mare ncredere n active necorporale, medii de operare nesigure i fluxuri de numerar negative. innd seama de riscul implicat, aceste firme sunt rareori susinute de sectorul bancar (OCDE 2002: 9; OCDE, 1998: 18). 3.1.2. Facilitarea intrrii i ieirii pe/de pe pia Condiiile cadru ale activitii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare i administrative ca i de piee. Procedurile i reglementrile administrative guverneaz modul n care firmele sunt create, i conformitatea cu cerinele de reglementare i administrative constituie un cost permanent pentru ntreprinderi. Mai mult, studiile comparative arat c pornirea unei afaceri poate fi mult mai complex i consumatoare de timp, n unele ri dect n altele (OCDE, 1998: 20). Deoarece sarcinile administrative risc s descurajeze activitile antreprenoriale, guvernele trebuie s ia n considerare simplificarea cerinelor administrative i o mai bun coordonare ntre ageniile publice. n procesul de reducere a barierelor n faa demarrii i dezvoltrii afacerilor, guvernele trebuie, totui, se gseasc un echilibru ntre facilitarea activitilor antreprenoriale i grija pentru interesul public. Exemple pot fi reglementrile privind protecia mediului sau standardele de securitate i sntate (OCDE, 2002: 10). 3.1.3. Programe de sprijin ale guvernului Nu exist nici o ndoial c programele de sprijin ale guvernului nu pot nlocui buna funcionare a pieelor, i prima prioritate a guvernelor ar trebui s fie a
19

obine dreptul fundamentelor economice. Cu toate acestea, sistemele de sprijin ale guvernului pot completa i sprijini alte politici, pentru a crea un mediu care s conduc la activiti antreprenoriale (OCDE, 1998: 24). De asemenea, ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice, care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial i pentru mbuntirea formrii abilitilor. Exemple sunt programele care se concentreaz pe nevoile de afaceri ale ntreprinderilor sau grupurilor defavorizate, cum ar fi IMM-urile sau femeile. Pentru a avea un impact, sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui s fie bine concepute i bine orientate. O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constant i revizuirea programelor existente i schimbul de experien privind cele mai bune practici ntre ri i ntre regiuni. n plus, guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare. Programele de informare pot contientiza oamenii cu privire la posibilitile oferite de antreprenoriat.

3.2.Stimularea trsturilor antreprenoariale

3.2.1. Cercetarea lui McClelland Indivizii sunt unanim recunoscui ca fiind agenii primari ai activitii antreprenoriale. Originea oricrei inovaii, start-up sau decizii antreprenoriale ne conduce la o singur persoan; o modalitate de promovarea spiritului antreprenorial este de a consolida trsturile antreprenoriale ale persoanelor. Unul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aa-numita abordare a trsturilor sunt studiile psihologului David McClelland de la Harvard (1961). McClelland este printre cei mai cunoscui savani, care au analizat conceptul de antreprenoriat din punct de vedere psihologic. Studiile psihologice cu privire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este un antreprenor i/sau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenor. McClelland accentueaz importana aspectului motivaional al antreprenorului. n studiile sale el arat c comportamentul antreprenorial este determinat de necesitatea de realizare personal care s conduc la o tendin clar pentru a deveni un antreprenor. McClelland sugereaz de asemenea c, indiferent de variaiile n dezvoltarea economic, antreprenorii cu un grad ridicat de motivaie, aproape ntotdeauna vor gsi modaliti de a
20

maximiza realizrile economice. El identific 10 competene antreprenoriale personale pentru detectarea i consolidarea potenialului antreprenorial, care sunt deosebit de consistente de la ar la ar: (1) cutarea oportunitilor i iniiativa; (2) asumarea riscului; (3) cerere pentru eficien i calitate; (4) perseveren; (5) angajamentul fa de contractul semnat; (6) cutarea informaiilor; (7) stabilirea scopului/obiectivelor; (8) planificare i monitorizare sistematic; (9) persuasiune i networking; i (10) independen i ncredere de sine (McClelland 1961). Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulime de studii n aceeai linie de gndire pn n prezent. Dei teza lui nu a rmas necontestat i studiile recente pun un accent mai mare pe variabilele culturale i influena lor asupra antreprenoriatului, McClelland rmne principalul punct de referin pentru studierea antrprenoriatului prin abordarea trsturilor antreprenorului. De exemplu, n timp ce Mller i Thomas (2001) susin n studiul lor asupra culturii i potenialul antreprenorial faptul c unele culturi sunt mai favorabile trsturilor antreprenoriale dect altele, ele nu contrazic presupunerea c trsturile antreprenoriale sunt aceleai ntr-o anumit cultur (Mller i Thomas 2001 ).

21

4. ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL

4.1.ase teme dominante
ase teme dominante atitudini i comportamente dorite i care pot fi modelate
Tem Atitudine sau comportament Tenacitate i hotrre Disciplin Persisten n rezolvarea problemelor Dorina de a-i asuma sacrificiu personal Imersiune total Deinerea unor cunotine detaliate despre nevoile clienilor Ghidat de pia Obsedat de crearea de valoare Asumarea unor riscuri calculate Minimizarea riscului mprtirea riscului Toleran la incertitudine i la lipsa de structur Toleran la stres i conflict Abilitatea de a rezolva probleme i de a integra soluii Neconvenional, lipsit de prejudeci, gndire deschis Nelinitit cu status quo Abilitatea de a se adapta Abilitatea de a nva Nu exist teama de eec Abilitatea de a conceptualiza i sudoare pentru detalii (minte elicopter) Orientare spre obiective i rezultate Motivat de a realizri i de cretere/dezvoltare Nevoie sczut pentru statut i putere Sprijinire impersonal fa de concuren Contient de punctele forte i punctele slabe Capacitatea de avea o imagine de perspectiv Simul umorului Iniiator Integritate i ncredere Rbdare Constructor de ehipe Experien Nu e lup de mare solitar

Angajament i determinare

Obsesia oportunitatii

Toleran la risc, ambiguitate i incertitudine

Creativitate, ncredere n sine i abilitatea de a se adapta

Motivaia de a excela

Leadership

22

4.1.1. Angajament i determinare Angajamentul i determinarea sunt considerai cei mai importani dintre toi factorii. Cu ajutorul angajamentului i determinrii un antreprenor poate depi obstacole incredibile i de asemenea poate compensa alte puncte slabe. Angajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenoriale. Aproape fr excepie, antreprenorii triesc sub presiuni imense i constante - n primul rand pentru ca firmele lor s supravieuiasc nceputului, apoi pentru acestea s rman n via, i n final pentru ca acestea s se dezvolte. O afacere nou necesit prima prioritate din timpul antreprenorului, din emoiile lui, i din loialitatea lui. Astfel, consecinta pentru angajament i determinare este de obicei sacrificiul personal. Angajamentul unui antreprenor poate fi msurat n mai multe feluri - prin disponibilitatea s investeasc o poriune substanial din venitul lui sau ei net n afacere, prin disponibilitatea s renune la salariu din moment ce el sau ea va deine o parte mare din afacere, i prin alte mari sacrificii n stilul de via i circumstanele familiale. Cei mai muli cercettori sunt de acord cu opinia c, n timp ce antreprenorii sunt extrem de persisteni, ei sunt i realiti n recunoaterea a ceea ce pot sau nu pot face, i unde ei pot obtine ajutor n rezolvarea unei sarcini dificile dar necesare. 4.1.2. Obsesia oportunitii Obsesia antreprenorilor este manifestat prin imersiune total n oportunitate. Ei sunt intim familiari cu industriile lor, clienii, i competiia. Aceast obsesie fa de oportunitate este ceea ce ghideaz modul in care un antreprenor abordeaz lucrurile importante. Este de observat cum caracteristicile chinezeti pentru probleme i crize, cnd sunt combinate, nseamn oportunitate.

23

4.1.3. Tolerana fa de risc, ambiguitate, i incertitudine. Antreprenorii risc bani i mult mai mult dect att reputaia. Antreprenorii de succes nu sunt juctori de noroc; ei i asum riscuri calculate. Ca i parautistul, ei sunt dispui s i asume riscuri; totui, deciznd astfel, ei calculeaz riscul cu grij i n dedtaliu i fac tot posibilul s ntoarc ansele n favoarea lor. Antreprenorii in determina si pe alii s mpart riscurile financiare i de afaceri mpreun cu ei. Partenerii pun bani i pun reputaia lor n joc; la fel i investitorii; creditorii se altur; la fel i clienii care pltesc n avans i furnizorii care ofer mrfuri n avans. Antreprenorii tolereaz de asemenea ambiguitatea i incertitudinea i se simt confortabili cu situatii conflictuale. ntreab pe cineva care lucreaz ntr-o companie mare ct de sigur este de faptul c va primi salariul n aceast lun, n dou luni, n ase luni, i anul viitor. Invariabil, va spune c este virtual cert i c va medita asupra ntrebrii. Antreprenorii la nceput au de a face cu exact opusul; s-ar putea s nu fie un venit la nceput, i dac este, este, doar o ntrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepie. Ca lucrurile s fie mai rele, lipsa de organizare, structurare, i ordine sunt un stil de via. Schimbrile constante introduc ambiguitatea i stresul n fiecare parte al ntreprinderii. Slujbele sunt nedefinite i n continu schimbare, clienii sunt noi, colegii noi, i ntoarcerile i surprizele sunt inevitabile. i parc niciodat nu este destul timp. 4.1.4. Creativitate, ncredere n sine, i abilitate de adaptare. Nivelurile ridicate de incertitudine i viteza de schimbare foarte rapid care caracterizeaz afacerile noi necesit forme de organizare foarte adaptive i fluide. O organizaie care poate s rspund repede i efectiv este o necesitate. Antreprenorii de succes cred n ei nii. Ei cred c realizrile lor sunt sub controlul i influena lor i c pot afecta rezultatul. Antreprenorii de succes au abilitatea de a vedea i de a ndulci detaliile i de asemenea s conceptualizeze. Sunt nesatisfcui de status quo i sunt iniiatori nelinitii. Cercetrile moderne au rafinat considerabil modul de abordare al ncrederii de sine. Exist un acord larg rspndit ntre cercettori i practicani,
24

deopotriv, c antreprenorii eficace caut n mod active i preiau iniiativa. Ei sunt dispuI s se pun n situaii unde sunt personal responsabili pentru succesul sau eecul operaiunii. Le place s aiba iniiativa n rezolvarea unei probleme sau n umplerea golului unde nu exist nici un leadership. De asemenea le plac situaiile unde impactul personal asupra problemelor poate fi msurat. Aceasta este natura orientat spre actiune a antreprenorului. Antreprenorii de succes sunt adaptivi i rezisteni. Ei au o dorin nestvilit de a ti ct de bine se descurc. Realizeaz faptul c, pentru a tii ct de bine se descurc i cum s i mbunteasc performana, ei au nevoie s caute i s utilizeze feedbackul. Cutarea i utilizarea feedbackului este de asemenea cheia obiceiului de a nva din greeli, i de a rspunde la evenimente neateptate. Din aceleai motive, aceti antreprenori adesea sunt descrii ca i asculttori exceleni i care nva repede. Antreprenorii nu se tem de eec; dimpotriv, ei sunt mai axai spre reuit. Oamenii care se tem de eec vor neutraliza orice motivaie de realizare ar putea avea. Ei se vor angaja ntr-o sarcin uoar, unde ansa de eec este foarte mic, sau, ntr-o situaie dificil, unde nu pot fi gsii responsabili dac nu reuesc. Invarea prin procesul iterativ de ncercare-eroare este esential pentru finalitatea de a deveni un antreprenor de succes dei aduce obstacole serioase i dezamgiri, care toate sunt parte integrant a procesului de nvare. 4.1.5. Motivare spre a excela Antreprenorii de success sunt motivai s exceleze. Antreprenorii sunt cei care prefer s nceap singuri activiti, care apar condui de o dorin puternic de a concureza cu standardele impuse de ei nii i s urmeze i s ating eluri competitive. Aceast dorin de a realiza a fost bine stabilit n studiile despre antreprenori (McClelland i Atkinson despre motivare n anii 1950 i 1960). Urmrirea provocrii inerente unui nceput i rspunderea ntrun mod pozitiv la acveasta, este echivalent motivatiei de a realiza. Invers, aceti antreprenori au o dorin sczut fa de statut i putere, i extrag motivarea personal din competiie i emoia crerii i construirii de ntreprinderi. Sunt condui ma mult de o sete pentru realizare, dect pentru statut i putere. In mod ironic, realizrile lor, n special dac sunt foarte
25

realizai, le dau putere. Dar este important s recunoatem faptul c puterea i statutul sunt un rezultat al activitilor lor i nu o motivatie. Stabilirea unor eluri nalte dar tangibile permit antreprenorilor s i concentreze energiile, s fie foarte selectivi n sortarea oportunitilor, i s tie la ce s spun nu. Existena elurilor i direciei ajut de asemenea s gseasc prioritile i furnizeaz o msur a modului n care reuesc. Existena unui sistem de msur obiectiv, profituri, vnzri, sau preul aciunilor, este de asemenea important. 4.1.6. Leadership. Antreprenorii de succes sunt experimentati, avnd inclusiv cunotiine detaliate despre tehnologie i piaa n care vor concura, au abiliti generale de management, i au dovezi cu privire la reusitele trecute. Ei sunt genul de oameni care incep o activitate singuri i au capacitate de autocontrol. Ei sunt lideri rbdtori, capabili s instaleze viziuni tangibile i s conduc pe termen lung. Antreprenorul este n acelai timp un executant dar i un vizionar. Viziunea cldirii unei ntreprinderi care va contribui cu ceva de durat i relevant, n timp ce realizarea unui ctig de capital necesit rbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pn la 10 ani sau mai muli. Exist printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltat n exercitarea influenei fr o putere formal. Aceste persoane sunt adepte ale soluionrii conflictelor. tiu cnd s foloseasc logica i cnd s conving, cnd s fac o concesie, i cnd s cear una. Pentru a conduce o afacere de succes, un antreprenor nva s se neleag cu oameni cu interese diferite, adeseori cu inte conflictuale clientul, furnizorul, finanatorul, creditorul, ca i cu partenerii i cu alii din interior. Succesul vine cnd antreprenorul este un intermediar, un negociator n loc de dictator. Antreprenorii de succes sunt persoane care ofer sprijin i un sunt competitive n relaiile interpersonale. Cnd antreprenorul are o dorin arztoare de a controla, inflena, i de a obine putere peste alii, sau unde el sau ea are o dorin lacom pentru a distruge un asociat, aproape cu siguran afacerea va avea probleme. Un stil de management dictatorial i dominant face foarte dificil atragerea i s pstrarea oamenilor care aspir spre realizare, responsabilitate, i rezultat.
26

IDENTIFICAREA I ANALIZA OPORTUNITILOR

1. RECUNOASTEREA I ANALIZA OPORTUNITATILOR EXISTENTE. OCEAN ROSU; OCEAN ALBASTRU
S ne imaginm un univers al pieei alctuit din dou feluri de oceane: unele roii, celelalte albastre. Oceanele roii reprezint toate domeniile de activitate existente astzi. Aceasta este zona de pia cunoscut. Oceanele albastre semnific toate domeniile care astzi nc nu exist. Aceasta este zona de pia necunoscut. n oceanele roii, limitele fiecrei activiti economice sunt definite i acceptate, iar regulile concureniale ale jocului sunt cunoscute. n aceast situaie, companiile ncearc s-i surclaseze rivalii, pentru a acapara o poriune mai mare din cererea existent. Pe msur ce zona de pia se aglomereaz, ateptrile privind profiturile i creterea se reduc. Produsele respective devin obiecte de uz curent, iar concurena acerb nsngereaz oceanele. Prin contrast, oceanele albastre sunt definite ca zone de pia virgine, cu o cerere care trebuie creat i cu o mare probabilitate de cretere economic profitabil. Cu toate c unele oceane albastre sunt create foarte departe de limitele domeniilor existente, cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelor roii prin extinderea granielor activitilor existente. Este important s noi performant n oceanele roii, depindu-i competitorii. Oceanele roii vor conta ntotdeauna i vor fi mereu o realitate n lumea afacerilor. Dar atunci cnd oferta depete cererea n tot mai multe ramuri economice, iar lupta se duce pentru o cot dintr-o pia n scdere, dei necesar, totui nu va fi suficient s menii nalta performan. Companiile au nevoie s evolueze dincolo de simpla concuren, iar pentru a lua n stpnire profiturile
27

poteniale i a beneficia de oportunitile de cretere, ele au nevoie s-i creeze oceane albastre. Din nefericire, oceanele albastre sunt, n mare msur, neexplorate, n ultimii douzeci i cinci de ani, preocuparea principal n elaborarea strategiei organizaionale s-a concentrat asupra oceanelor roii, bazate pe ideea de concuren. Rezultatul a constat ntr-o nelegere destul de bun a modului n care pod s concurezi abil n ape roii, ncepnd cu analizarea structurii economice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent, mergnd pn la alegerea unei poziii strategice bazate pe costuri reduse ori pe un avantaj competitiv sau pe o ni de pia si ajungnd pn la evaluarea concurenilor. Anumite discuii referitoare la oceanele albastre exist. n orice caz, se gsesc puine ndrumri concrete legate de crearea lor. Pentru a cuantifica impactul crerii oceanelor albastre asupra dezvoltrii unei firme, vom lua n considerare veniturile i profiturile n cadrul unui studiu privind lansarea n afaceri a unui numr de 108 companii. S-a constatat c 86% dintre lansri reprezentau extinderi liniare, adic mbuntiri i dezvoltri n cadrul oceanului rou ale unei zone de pia existente. Dei acestea au nregistrat 62% din veniturile totale, au avut totui numai 39% din profiturile totale. Celelalte 14% firme rmase au reprezentat afaceri care inteau crearea oceanelor albastre. Acestea din urm au generat 38% din veniturile totale, dar 61% din profiturile totale.

28

Ceea ce i separ n mod vizibil pe nvingtori de nvini cnd vine vorba de crearea oceanelor albastre este abordarea strategic. Creatorii oceanelor albastre nu i iau concurena ca reper ci se bazeaz pe o logic strategic diferit, denumit inovaie de valoare. Inovaia de valoare pune accent, n mod egal, pe valoare i pe inovaie. Valoarea fr inovaie tinde spre crearea de valoare fr a evidenia compania n cadrul pieei. Inovaia fr valoare tinde spre tehnologizare exagerat, pionierat pe pia sau futurism, trecnd adesea dincolo de ceea ce sunt cumprtorii pregtii s accepte i s plteasc. n acest sens, este important s facem diferena ntre inovaia de valoare i opusul acesteia, adic inovaia tehnologic i pionieratul pe pia.

29

Inovaia de valoare apare atunci cnd companiile combin inovaia cu utilitatea, preul i nivelul costului. Inovaia de valoare este creat n zona n care aciunile unei companii afecteaz favorabil att structura costului, ct i nivelul valorii oferite cumprtorilor. Economiile sunt realizate prin eliminarea i reducerea factorilor pentru care concureaz juctorii de pe pia. Valoarea oferit cumprtorului crete prin includerea i dezvoltarea unor elemente care nu au mai fost oferite niciodat n domeniul respectiv.
30

Inovaia de valoare este ceva mai mult dect o simpl inovaie. Ea se refer i la strategia care are n vedere ntregul sistem de activiti organizaionale.

31

2. MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELOR DIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL

2.1. Necesarul de resurse
2.1.1. Abordarea antreprenorial a resurselor Nu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesare demarrii unei afaceri. Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc unele riscuri n urmrirea oportunitilor: Capital. Suma de capital necesar este pur i simplu mai mic, n consecin se reduce expunerea financiar i diluarea capitalului fondatorilor. Flexibilitate. Antreprenorii care nu dein o resurs se afl ntr-o poziie mai bun pentru a se angaja sau dezangaja rapid. Costuri nerecuperabile reduse. n plus, costurile nerecuperabile sunt mai mici atunci cnd firma a fost nevoit s-i lichideze activitatea. De exemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuieli enorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel de proiect. Costuri. Costurile fixe sunt reduse, astfel afecteaz favorabil pragul de rentabilitate. Desigur, cealalt fa a medaliei este c costul variabil poate crete. Reducerea riscului. n plus fa de reducerea expunerii totale, alte riscuri, cum ar fi riscul de demodare a resurselor, sunt de asemenea mai mici. De exemplu, nu este de mirare c leasing-ul calculatoarelor a prins repede i s-a dezvoltat. 2.1.2. Asisten extern Domenii ale legislaiei n care antreprenorii au nevoie de asisten: nfiinarea firmei. Contracte i acorduri. Litigiile oficiale, etc. Imobiliare, asigurri i alte aspecte. Planurile pentru angajai (beneficii, pensii, etc.).
32

 Planificarea/optimizarea fiscal. Acte normative i rapoarte financiare. Nevoi personale.

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI

1. ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALE.
Problema care se pune este maximizarea, n mod sistematic, a oportunitilor, minimiznd n acelai timp riscurile. Pentru aceasta teoria oceanului albastru propune construireaunei diagrame strategice. Diagrama strategic
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Pret Terminologie Marketing Calitate prin vechime Prestigiul podgoriei Sofisticarea gustului Gama sortimentala

Piata premium

Piata economic

Care sunt factorii care ar trebui creai Care sunt factorii care trebuie eliminai Care sunt factorii care ar trebui redui Care sunt factorii care ar trebui crescui
33

Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Cretere permite att diferenierea de concuren, ct i scderea costurilor. Este uor de neles de ctre managerii de la orice nivel, ducnd la un mai mare grad de implicare a acestora n aplicarea sa.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Pret Terminologie Marketing Calitate prin vechime Prestigiul podgoriei Sofisticarea gustului Gama sortimentala Usor de baut Usor de ales Veselie si aventura

Piata premium

Piata economic

Competitor BOS

Caracteristicile unei bune strategii 1. Concentrare (FOCUS) Concentrare asupra unui numr limitat de factori. 2. Divergen Difereniere fa de competitori curba valorii difer fa de curba celorlalte firme 3. Moto (extras din declaraia de misiune) O propoziie care sintetizeaz oferta firmei i are o nuan persuasiv.

34

2. PLANUL DE AFACERI
2.1. Planificarea i planul de afaceri
Motive frecvent citate de planificare sunt: Munc mai inteligent. Planificarea ajut o echip de management s munceasc "inteligent" (de exemplu, a veni cu o "mai bun cale" prin considerarea de alternative), mai degrab dect pur i simplu "mai din greu". Planificarea permite unei echipe de management s neleag i s clarifice riscurile i, la rndul su, s elaboreze metode de a gestiona aceste riscuri i de a le reduce. Orientare ctre viitor. Planificarea necesit o orientare spre viitor. Gndirea n viitor ajut o echip s anticipeze i, astfel, s fie mult mai alert i s rspund problemelor, oportunitilor, i schimbrilor. Testarea de idei. Planificarea ajut echipa de management s dezvolte i apoi s actualizeze strategia prin testarea sensibilitii ideilor i abordrilor sale. Orientare ctre rezultat. Stabilirea obiectivelor ofer de asemenea unei echipe o "orientare ctre rezultat" (adic, o preocupare pentru realizare i progres). Dezvoltarea i specificarea unui anumit scop, care este msurabile i ealonat n timp, permite evaluarea performanelor. Managementul stresului. Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta n gestionarea i confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaie stresant. Motivare. O consecin mai subtile a planificrii este rezultatul pe care stabilirea obiectivelor realiste l are asupra motivaiei. Inerent n orice obiectiv exist un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge.

2.2. Probleme cu planificarea

Planificarea nu este pentru toat lumea. Probleme citate frecvent, care adesea duc la decizia de a nu planifica, sunt urmtoarele: Lipsa informaiilor. Un plan, cum ar fi un plan de afaceri, poate fi nvechit ct mai curnd, sau chiar nainte de a fi scris. De exemplu, n
35

tehnologiile extrem de volatile i turbulente i rapida schimbare a niei de pia, planificarea tinde s fie ad-hoc i spontan i orice planuri sunt adesea depite nainte de a fi tiprite. Inflexibilitate. Uneori este de nedorit a se angajeza n incertitudine deoarece viitorul nu poate fi prezis. Planificarea presupune stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor i stabilirea prioritilor. Inerent n acest proces este posibilitatea ca viitorul sau opiunile nc necunoscute, care ar putea fi mai atractive dect cele alese, pot fi pierdute sau excluse. Incapacitatea de a planifica. Invariabil, un eveniment n ntregime dincolo de controlul echipei de management, cum ar fi criza petrolului din Arabia n 1970, poate impulsiona sau scufunda planurile cele mai bune. Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluii. Probleme cu timpul. n timpul stadiilor precoce de supravieuire ale unei noi societi, a crei durat de via poate fi estimat n sptmni sau luni, principalele alocri de timp i efort cu planificarea pentru anul viitor s-ar putea s nu aib sens. Pericol pentru vnzri. O problem potenial fatal pentru antreprenori apare atunci cnd planificarea este nlocuit de aciune n obinerea comenzilor. Planificarea: cauze, simptome i remedii

Planificare

Simptome

Remediu

1. Nu exist obiective reale

Obiectivele sunt vagi, generale Obiective nespecifice, nemsurabile, sau fr termen limit Fr sub-obiective sau pai de aciune Orientat ctre activitate, nu ctre obiective

Stabilirea unor obiective specifice, ncadrate n timp, msurabile, i pai de aciune necesari Pstrarea n minte a obiectivului general Oportunism n parcurgerea obiectivelor

Optimism excesiv Fr strategii alternative Nu recunoate conflictele Nu-i face griji, m-am gndit la asta Nencadrarea n termenele de livrare Lipsesc prognoze principale Nu a primit suport cnd a avut nevoie Crizele sunt o obinuin

2. Neanticiparea obstacolelor

Flexibilitate, n msura n care este posibil, n planificarea i anticiparea obstacolelor i identificarea modalitilor de a le depi Abordarea cu ncredere a obstacolelor neprevzute ntotdeauna vor apare Roag pe altcineva s gndeasc alturi de tine, Ce ar putea merge ru sau near putea sta n cale? Realismul este cheia

36

3. Lipsa bornelor de referin i revederea progreselor

Poate atepta; mi amintesc asta Voi ti cum vom face cnd vom ajunge acolo s jucm dup ureche Nu prea tiu cum facei Orientare pe termen scurt Nu-mi amintesc cnd am revizuit ultima dat modul n care facem lucrurile Nu exist revizuiri recente ale planului

Setarea unor borne de referin specifice fiecrei sarcini i a datelor pentru analiza evoluiei; respectarea i revizuirea lor cnd este necesar ntreab-te n fiecare zi, Ce am realizat astzi pentru a-mi atinge scopul? ntreab-te n fiecare zi, Ce am nvat pentru a putea progresa mai rapid?

i-am spus c nu va merge nu acesta era planul meu! Amnare Concentrare pe rutin, activiti zilnice Nendeplinirea obiectivelor Eecul de a dezvolta msuri specifice pentru a ndeplini obiectivele Lipsa prioritilor Reuniuni, ntlniri pierdute

4. Lipsa angajamentului

Stabilii reciproc obiectivele; utilizai n comun revizuiri, negocieri, compromisuri i schimb de date ntlniri periodice i urmrirea progresului ncurajai discuiile informale ntre membrii echipei, att pentru a testa, ct i pentru a-i rennoi angajamentele inei membrii echipei informai n legtur cu rezultatele obinute Recunoatei i recompensai performane care ntrunesc standardele dvs. ridicate

5. Eecul de a revizui obiectivele

Planul nu este schimbat niciodat, lipsit de elasticitate Infelxibil sau ncpnat n faa unui feedback care cere o schimbare Obiectivele nu sunt ndeplinite sau sunt depite cu mult Inflexibil ntr-o situaie n schimbare Ajutorul nu a fost cutat atunci cnd a fost nevoie Timp pierdut sau sarcini, activiti neproductive Activitile nu se potrivesc cu scopul prioritar

ntlniri periodice pentru a revizui obiectivele i progresul i pentru a evalua situaia Schimbai accentul i modul de abordare dup caz Crearea unui climat tolerant atunci cnd apare o veste rea, i invitai criticile constructive i feedback-ul

37

 Obiectivele sunt pierdute din vedere Greelile se repet Feedback-ul este ignorat sau negat Aceai rutin aceai criz ca nainte Refuzul de a schimba modul de a face lucrurile Nu ntreab: Ce am nvat din aceast experien?

6. Eecul de a inva din experiene

Stabilirea mbuntirilor i a obiectivelor de nvare Utilizai borne de referin i evaluai periodic progresul Colaborai mai frecvent n urmrirea progresului i nvare Documentai la sfritul unui proiect/plan leciile, criterii de evaluare, bunele practici care au aprut. Ce s-a nvat? Fii adaptiv, flexibil i receptiv la derularea evenimentelor. Iniierea unei noi afaceri este plin de surprize Concentrai-v pe producerea rezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

38

CREAREA ECHIPEI. IMPORTANA ECHIPEI NTR-O AFACERE DE SUCCES

1. CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESUL ANTREPRENORIAL
1.1. Importana culturii i climatului organizaional

1.1.1. ase Dimensiuni Climatul organizatoric poate fi descris pe ase dimensiuni de baz: Claritate. Gradul de claritate organizatoric n sensul de a fi bine organizat, concis i eficient, n felul n care sarcinile, procedurile i atribuiile sunt atribuite i realizate. Standarde. Gradul n care managementul ateapt i pune presiune pe angajai pentru standarde ridicate i performan ridicat. Angajament. Msura n care angajaii se simt angajai la scopurile si obiectivele organizaiei. Responsabilitate. Msura n care membrii organizaiei simt responsabilitatea individual pentru realizarea obiectivelor lor, fr a fi n permanen monitorizai i s fie luai mereu la ntrebri. Recunoatere. Msura n care angajaii simt c sunt recunoscui i rspltii (nefinanciar) pentru o munc bine fcut, nu doar pedepsii pentru greeli sau erori. Spirit de cast. Msura n care angajaii simt un sentiment de coeziune i spirit de echip, de a munci bine mpreun.

39

1.2.

Abiliti de conducere i crearea unui climat

Aceste abiliti interpersonale pot fi numite abiliti de influenare antreprenorial, deoarece acestea au n mare msur de a face cu modul n care aceti manageri au o influen asupra altor persoane: Leadership / viziune / influen. Aceti manageri sunt pricepui n crearea unei viziuni clare fr confuzie, ambiguitate i incertitudine. Sprijin / coaching i managementul conflictelor. Cei mai eficieni manageri sunt mult mai creativ si ingenioi n manipularea conflictelor, generarea unor decizii consensuale, i mprtesc puterea lor i informaiile pe care le detin. Munca n echip i managementul personalului. O alt form a influenei antreprenoriale are de a face cu ncurajarea creativitii, inovaiei, precum i asumarea unor riscuri calculate.

2.

OAMENII SI ECHIPA.

2.1. Formarea/cldirea echipelor

2.1.1. Ancorarea viziunii n filozofia i atitudinile echipei Cei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului n anumite filozofii i atitudini antreprenoriale (de exemplu, atitudini cu privire la ceea ce este o echip, care este misiunea sa, i modul n care va fi recompensat). Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune, i apoi de a conduce, inspira, convinge, i obine oameni-cheie att pentru a se nscrie ct i pentru a transmite visul face o enorm diferen intre succes i eec. n timp ce exist nenumrate mix-uri i variante, cel mai probabil de echipele acelor firme care reuesc s cresc mari vor mprti n comun multe din urmtoarele: Coeziune. Membrii unei echipe cred c toi sunt n aceasta activitate mpreun, i, n cazul n care firma ctig, toat lumea ctig.
40

 Lucru n echip. O echipa care lucreaz ca o echip, mai degrab dect una n care sunt creai eroi individuali, ar putea fi singura caracteristic distinctiv din tot potenialul companie. Integritate. Deciziile grele i compromisurile comerciale sunt fcute n funcie de ceea ce este bun pentru client, firm i crearea de valoare, mai degrab dect s fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellian, personal slab sau nevoi i preocupri departamentale. Angajament fa de ctiguri lungi. La fel ca cele mai multe organizaii, noile societi prosper sau nu depinznd de nivelul de angajament al echipei lor. Minte orientat spre culegerea roadelor. Succesul unei recolte este numele jocului. Aceasta nseamn c, eventualele ctiguri de capital sunt privite ca fia de punctaj, mai degrab dect de mrimea unui salariu lunar, locaia i dimensiunea unui birou, o anumita masina, sau ceva asemntor. Angajament fa de crearea de valoare. Membrii echipei sunt angajai n crearea de valoare; care este, fabricarea unei plcinte mai mari pentru toat lumea, inclusiv adugarea de valoare pentru clieni, care s permit furnizorilor s ctige dac echipa reuete, i a face bani pentru echip i diferitele pri interesate (stakeholders). Corectitudine. Recompensele pentru angajaii cheie i stocul personal se bazeaz pe contribuie, performan i rezultatele acumulate n timp. 2.1.2. Completarea golurilor Urmtoarele, organizate n jurul cadrului analitic, pot ghida formarea de noi echipe a afacerii: Fondatorul. Ce fel de echip este necesar depinde de natura posibilitilor i de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei. Un pas cheie n formarea unei echipe este ca antreprenorul leader s-i evalueze strategiile antreprenoriale. Astfel, antreprenorul leader trebuie n primul rnd s analizeze dac vrea cu adevrat o echip i dac vrea s dezvolte o companiei cu potenial mare. Daca da atunci trebuie s evalueze ce talente, know-how, abiliti, experiene, contacte i resurse aduce n afacere.
41

 Oportunitatea. Necesitatea membrilor echipei este ceva la care un antreprenor se gndete n mod constant, n special n faza de idee nainte de start-up. Ceea ce este necesar n felul de a fi al unei echipe depinde de potrivirea dintre antreprenorul leader i oportunitate, i de ct de repede i agresiv plnuiete s continue. Resurse externe. Golurile pot fi completate prin accesarea de resurse externe, cum ar fi consiliile directoare, contabilii, avocaii, consultanii, i aa mai departe. Alte expertize (de exemplu, expertiza necesar pentru proiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializat i necesar doar o singur dat. n general, n cazul n care resursa este necesar o singur dat sau efortul este periodic, sau n cazul n care nevoia este periferic la sarcinile cheie, obiective, i activiti solicitate de ctre mediul de afaceri, atunci alternativa de utilizare a consultanilor n regim part-time este corect.

2.2. Recompense i stimulente

2.2.1. Sistemul de recompense Sistemul de recompense al unei afaceri include att recompense financiare cum ar fi aciuni, salariul, beneficii ct i ansa de a realiza creterea i obiectivele personale, exercita autonomie, i de a dezvolta abiliti n roluri particulare ale afacerii. De asemenea, ceea ce este perceput ca o recompens de ctre oricare membru al echipei variaz de la persoan la persoan. Aceast percepie va depinde foarte mult de valorile, obiectivele i aspiraiile personale. Unele pot cuta profit din vnzri cu perspective largi n timp ce altele doresc mai mult securitate i venituri pe termen scurt. Sistemul de recompense stabilit pentru o echip nou a afacerii ar trebui s faciliteze interfaa dintre oportunitatea afacerii i echipa de conducere. De exemplu, capacitatea de a atrage i a pstra membrii de calitate superioar ai echipei depinde, n mare msur, de recompensele financiare i psihologice date. Aptitudinile, experiena, angajamentul, riscul, preocuparea, i aa mai departe ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin aceste recompense.

42

2.2.2. Probleme critice Nu exist formule testate n timp sau rspunsuri simple la ntrebri despre cum ar trebui s se fac distribuia. Cu toate acestea, urmtoarele aspecte trebuie luate n considerare: Difereniere. De regul, diferii membrii ai echipei rareori contribuie la fel de mult la afacere, i sistemul de recompense trebuie s recunoasc aceste diferene. Performan. Recompensa trebuie s fie o funcie a performanei (spre deosebire de efort). Flexibilitate. Indiferent de contribuia oricrui membru al echipei la un moment dat, probabilitatea c acest lucru se va schimba n timp este mare.

2.3. Alte atitudini i comportamente dezirabile (dar nu att de usor de dobndit)

Energie, Sntate i Stabilitate emoional. Extraordinarul volum de munc i stressful crora trebuie s le fac fa antreprenorii necesit energiei i sntate fizic i emoional. Creativitate i spirit inovator. Inteligena. Inteligena i abilitatea de a conceptualiza sunt mari avantaje pentru un antreprenor. Capacitatea de a inspira. Viziunea este acea calitate natural de leadership care este carismatic, ndrznea, i inspiraional. Toi marii lideri de-a lungul anilor mprtesc o viziune, ca i muli antreprenori ntr-adevr extraordinari. Valori. Valorile personale i etice par s reflecte mediile i trecuturile din care au venit antreprenorii i n care s-au format nc de la nceput.

43

2.4. Mintea Non-antreprenorial

De asemenea pare s existe o minte neantreprenorial care nseamn pericol pentru o nou afacere, sau poate fi fatal. Aparent nu este nici o cercetare pe acest subiect, dect abstracii generale despre management ca i cauz principal pentru eec. Descoperiri despre dezastruoase modele despre piloi care pot contribui la o judecat proast sunt intrigante. S-ar putea s fie paralele ntre sarcina de pilotare i conducerea unei companii emergente. Asemenea sentimente ca i invulnerabilitate, a fi macho, a fi anti-autoritar, a fi impulsiv, i a avea control din afar au fost prezentate de cercettori ca fiind periculoase pentru piloi. La aceas list s-au mai adugat trei - a fi perfecionist, a fi un atottiutor, i a fi dependent la extrem. 2.4.1. Invulnerabilitate. Acesta este un model de gndire al oamenilor care simt c nimic dezastruos nu li se poate ntmpla. Ei s-ar putea s -i asume riscuri nenecesare i riscuri nesocotite. Acest comportament are n mod cert implicaii severe cnd e vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii. 2.4.2. A fi macho. Aceasta descrie oameni care ncearc s demonstreze c sunt mai buni i c pot s ii depeasc pe alii. Ei s-ar putea s ncerce s demonstreze c sunt mai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari, i s-ar putea s ncerce s i impresioneze pe ceilali prin expunerea lor la pericole (ex. Ei sunt dependeni de adrenalin). n timp ce e asociat cu prea mult ncredere, acest mod de gndire ajunge mult mai departe de aceast definiie. Competiii prosteti fa n fa, i lupte iraionale de preluare pot fi exemple bune pentru acest comportament.

44

2.4.3.

A fi anti-autoritar.

Unii oameni iau n nume de ru controlul asupra aciunilor sale de ctre orice autoritate dinafar. Abordarea lor este rezumat de urmtoarele : Nu-mi spune mie. Nimeni nu mi poate spune mie ce s fac! Acest mod de gndire este n contrast cu tendina antreprenorilor de succes care caut i folosesc feedbackul ca s i ating scopurile i s i mbunteasc performana, i cu nclinaia lor de a cuta membrii de echip i alte resurse pentru a exploata o oportunitate. 2.4.4. Impulsivitate.

n faa unui moment de decizie, anumite persoane simt c trebuie s fac ceva, orice, i s o fac repede. Ei eueaz n explorarea implicaiilor aciunilor lor i s analizeaz alternativele nainte de a aciona. 2.4.5. Control din afar.

Este opusul capacitii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor de succes. Persoanele cu trstura controlului din exterior simt c pot face puin, pentru a controla ce se ntmpl cu ei. Dac lucrurile merg bine, ei atribuie aceasta norocului i vice versa. 2.4.6. Perfecionist. Din nou, perfecionismul este dumanul antreprenorului. Implicaiile pentru timp i cost al obinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaia n care fereastra de oportunitate este nchis de un competitor mai hotrt i mai receptiv, sau s dispar mpreun cu un salt n tehnologie. (A fi un perfecionist i a avea standarde nalte nu este acelai lucru) 2.4.7. A tii totul. Antreprenorii care cred c ei au toate rspunsurile au de obicei foarte puine. Pentru a nruti lucrurile, ei deseori eueaz n recunoaterea a ceea ce nu cunosc. Oamenii buni i oportunitile bune i gsesc calea altundeva.
45

2.4.8. mpotriva dependenei. Un caz extrem i sever de independen poate constitui o gandire limitat pentru antreprenor. Obligat i determinat s ndeplineasc lucruri singuri, fr nici un pic de ajutor din partea altora, aceti antreprenori deseori ajung s ndeplineasc foarte puin. Dar totul le aparine.

2.5. Intrapreneuriat
Existena antreprenoriatului n corporaiile mai mari se va regsi n cele ce urmeaz. Interesant, din moment ce se leag cu mintea antreprenorial discutat aici, este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despre urmtoarele atitudini i comportamente antreprenoriale ale managerilor de mijloc ntr-un studiu. Tolerana la schimbare. Aceti manageri sunt obinuii cu schimbarea i vd nevoile nesatisfacute i oportuniti. Direcia i viziunea. Aceti manageri sunt clari n privina direciei lor, selecteaz cu grij proiecte, au un orizont pe termen lung, i vd stagnrile ca fiind temporare. Pregtirea i stilul de management. Aceti manageri sunt cunoscui pentru rigoarea pregtirii i opereaz cu un stil de management orientat spre echip. Participativ. Perseveren, persisten, i discreie. Aceti manageri exerseaz perseverena, persistena, i discreia.

46

DEMARAREA, CRETEREA I CULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI

1. CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERI. GESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERE RAPIDA SAU CRIZA.
1.1.

Gestionarea creterii rapide - Crize i simptome

Prestart-Up (ani de la -3 la -1)

Antreprenori Concentrare. Este fondatorul ntr-adevr un antreprenor, cu nclinaie spre cldirea unei societi, sau un inventator, amator tehnic, sau ceva asemntor? Vnzarea. Are echipa abiliti de vnzare i de ncheiere a contractelor necesare pentru a le aduce n afacere i face planul - la timp? Management. Are echipa abiliti de management necesare i experien relevant, sau este suprancrcat, n unul sau dou domenii (de exemplu, domeniul financiar sau tehnic)? Proprietate. Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate i mprirea capitalului, i sunt membrii angajai la acestea? Oportunitate Concentrare. Este afacerea cu adevarat orientat spre utilizatori, clieni i pia (printr-o nevoie), sau este condus de o invenie din dorina de a crea? Clienii. Clienii au fost identificai cu nume, adrese i numere de telefon, i au fost estimate nivelurile de cumprare, sau afacerea este n continuare doar n "faz conceptul"? Oferta. Costurile, marjele i duratele standard pentru a achiziiona bunuri, componente, i persoane cheie sunt cunoscute? Strategia. Exist o strategie clar cu privire la intrarea pe pia? Resurse Resurse. Au fost identificate resursele necesare de capital? Cash. Sunt fondatorii deja fr numerar ("OOC") i resurse proprii? Plan de afaceri. Exist un plan de afaceri, sau este echipa este dezorientat?
47

Start-up i supravietuire (0 - 3 ani) Antreprenori Leadership. A fost acceptat un lider, sau fondatorii sunt n negociere pentru rolul de decizie sau insist asupra egalitii de anse n toate deciziile? Obiective. Fondatorii mprtesc i au obiective i stiluri de munc compatibile, sau acetia incep s intre n conflicte i divergene o dat ce ntreprinderea se afl n curs de dezvoltare i presiunea crete? Management. Fondatorii anticipeaz i se pregtesc pentru o schimbare de la "a face" la "a gestiona" i anun deciziile i controlul care vor fi necesare pentru a face planul la timp? Oportunitate Economie. Sunt beneficiile economice i recompensa ctre client realmente atinse, i la timp? Strategie. Este compania o companie axat pe produs sau spre marketing? Concurenta. Au aprut pe pia concureni necunoscui anterior sau nlocuitori? Distribuie. Exist surprize i dificulti n realizarea efectiv a distribuiei planificate la timp? Resurse Cash. Compania se confrunt cu un impas in bani mai devreme ca urmare a care a faptului c nu are un plan de afaceri (i un plan financiar), se confruntat cu un impas, deoarece nimeni nu se ntreba: "Cnd vom rmne fr bani?" Sunt agendele proprietarilor epuizate? Program. ntmpin compania abateri grave de la proieciile i estimrile de timp din planul de afaceri? Compania este capabil de a conduce resursele n conformitate cu planul i la timp? Cretere timpurie (4-10 ani) Antreprenori "Aciune" sau "gestionare". Fondatorii nc doar "acioneaz" sau ei gestioneaz pentru rezultate pe baza unui plan? Fondatorii au nceput s delege i anun deciziile critice, sau menin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importante? Concentrare. Orientarea mental a fondatorilor este doar operaional, sau exist de asemenea unele gnduri strategice profunde? Oportunitate Piaa. Vnzrile repetate i vnzrile la noi clieni sunt realizate la timp, n conformitate cu planul? Concurena. Calitatea i preul sunt vinovate pentru pierderea de clieni sau pentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vnzri, n timp ce
48

serviciul de clieni este rareori menionat? Economie. Marjele brute ncept s se erodeze? Resurse Controlul financiar. Contabilitatea i sistemele de informare i control (ordinele de cumprare, stocurile, facturarea, ncasarea, analiza costurilor i a profitului, managementul numerarului, etc) in pasul cu creterea economic i sunt acolo atunci cnd sunt necesare? Cash. Este compania ntotdeauna fr numerar sau aproape fr OOC, i nimeni nu se ntreab cnd se va ntmpla sau este sigur de ce sau ce s fac? Contacte. Compania a dezvoltat reelele externe (directori, persoane de contact, i aa mai departe) necesare pentru a continua creterea economic? Maturitate (peste 10-15 ani) Antreprenori Obiective. Partenerii sunt n conflict privind controlul, obiectivele, sau eticile fundamentale sau valorile? Sntate. Exist semne cum c apar probleme n sntatea, mariajul, sau stabilitatea emoional a fondatorilor (de exemplu, exist relaii extraconjugale, abuz de droguri i / sau alcool, sau certuri cu partenerii sau cu soii/soiile)? Lucru n echip. Exist un sentiment de team-building pentru un "scop mai mare", cu fondatorii acum gestionnd managerii, sau exist conflict asupra controlului societii i dezintegrare? Oportunitate Economie / concuren. Produsele i / sau serviciile care au adus att de departe compania ntmpin o concuren necutoare ca urmare a perisabilitii, a noilor tehnologii, sau concuren off-shore, i exist un plan pentru a rspunde? Repetarea produsului. Introducerea unui nou produs a fost un eec? Strategia. A continuat compania s activeze n pieele n cretere, cu un rezultat lipsit de linii strategice clare? Resurse Cash. Este firma din nou fr numerar? Dezvoltare / informaii. Creterea a scpat de sub control, cu sisteme, formare profesional, i dezvoltarea de noi manageri care nu reuesc s in pasul? Control financiar. Au continuat sistemele de control financiar s ntrzie identificarea ntrzierilor la plat?

49

Culegerea roadelor / stabilitate (peste 15-20 ani) Antreprenori Succesiune la proprietate. Exist mecanisme care s prevad succesiunea managementului i tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (n special de familie)? Obiective. Obiectivele personale i financiare i prioritile partenerilor au nceput s intre n conflict i s se abat de la cele ale firmei? Unul din fondatori este pur i simplu plictisit sau terminat, i caut o schimbare de perspectiv i activiti? Pasiune antreprenorial. A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoare prin recunoaterea i exercitarea de oportunitate, sau au devenit mai importante dobndirea statutului i simbolurilor puterii, i ctigarea controlului? Oportunitate Strategie. Exist un spirit de inovaie i de rennoire n firm (cum ar fi, un obiectiv care dubleaz vnzrile companiei provenite din produse sau servicii mai recente de cinci ani), sau s-a stabilit din inerie? Economie. Modelul de afacere i durabilitatea oportunitii s-au erodat att de mult nct rentabilitatea i profitul investiiei este de aproape la fel de jos precum media industriei? Resurse Cash. Lipsa numerarului a fost rezolvat prin creterea datoriei bancare deoarece fondatorii nu doresc nu pot fi de acord s renune la actiuni? Contabilitate. Contabilitatea i problemlee juridice au fost anticipate i rezolvate, n special cele relevante pentru creterea averii i planificarea taxelor? Conceptul de "culegere a roadelor" face parte din procesul de planificare?

1.2.

Culegerea roadelor

1.2.1. O privire napoi Pentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10, 15, chiar 20 ani sau mai mult pentru a construi o avere net semnificativ. Conform presei i statisticilor guvernamentale, exist mai muli milionari dect oricnd n America.
50

1.2.2. Stabilirea unei strategii de culegere a roadelor In majoritatea cazurilor, antreprenorii evit s se gndesc despre problema culegerii roadelor. n momentul n care o companie este lansat pentru prima dat, apoi se lupt pentru supravieuire i n final incepe ascensiunea, cel mai ndeprtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacere. Lichidarea afacerii este adesea vzut de ctre antreprenor ca echivalent cu abandonul propriului "copil". Astfel, n general, un fondator nu ia n considerare lichidarea afacerii pn n momentul n care apare pericolul de a-i pierde ntreaga companie. De obicei, aceast posibilitate vine n mod neateptat: noua tehnologie amenin s depeasc actuala linie de produse, un concurent puternic apare brusc ntro mic pia, sau se pierde un client major. n modelarea unei strategii de culegere a roadelor, unele linii directoare i precauii pot ajuta: Rbdare. Aa cum a fost demonstrat, cele mai de succes companii necesit mai muli ani pentru a se lansa i dezvolta, i, prin urmare, rbdarea poate fi de nepreuit. O strategie de culegere a roadelor este mult mai eficient dac permite o perioad de timp de cel puin 3 pn la 5 ani i pn la 7 la 10. Viziune. De cealalt parte a monedei este rbdarea, a nu intra n panic ca urmare a evenimentelor precipitate. Vnzarea sub presiune/ constrngere este de obicei cel mai ru dintre toate. Evaluare realist. Dac nerbdare este inamicul unei recolte atractive, atunci lcomia este clu ei. Consiliere extern. Gsirea un consilier care v poate ajuta s elaborai o strategie de culegere a roadelor este util deoarece acesta i menine obiectivitatea despre valoarea ei i are rbdarea i calificarea pentru a maximiza beneficiile. Este greu, dar merit.

51

2. LEADERSHIP SI MANAGEMENT
2.1. Abordri de management

n descrierea culturii i climatului antreprenorial descrise mai sus, anumite abordri de management sunt comune dincolo de modurile managementului de baz. 2.1.1. Leadership Rolurile, sarcinile, responsabilitile, rspunderile i aprobrile corespunztoare sunt definite. Nu exist nicio competiie pentru conducere n aceste organizaii, i conducerea se bazeaz pe cunotine de specialitate, nu autoritate. 2.1.2. Realizarea consensului Liderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea i responsabilitatea ntr-un mod n care construiesc motivaie i angajament pentru obiectivele inter-departamentale i corporative. Folosind o abordare consensual pentru cerinele managementului, gestionarea i lucrul cu colegii i subordonaii altora (sau cu superiorii) se desfoar adesea n afara lanurilor formale de comand. 2.1.3. Comunicare Cei mai eficieni manageri schimb informaii i sunt dispui s-i modifice opiniile individuale. Ascultarea i participarea sunt facilitate de metode precum aezarea circular n sal, cteva ntreruperi sau conversaii secundare, i discuii calme fr multe intreruperi, conversaii dure sau separate, i aa mai departe, la ntlniri.

52

2.1.4. ncurajare Managerii de succes construiesc ncredere prin ncurajarea inovaiei i asumarea calculat a riscului, mai degrab dect prin pedeaps sau critic a ceea ce este mai puin perfect, i prin ateptarea i ncurajarea altora pentru a gsi i a-i corecta propriile greeli i a-i rezolva propriile probleme. Acetia sunt percepui de ctre colegii lor i de ctre altele persoane ca fiind accesibili i dispui s ajute la nevoie, i ofer resursele necesare pentru a le permite altora s fac treaba. 2.1.5. ncredere Cei mai eficieni manageri sunt percepui ca fiind de ncredere i neprefcui. Fac ceea ce spun c au de gnd s fac; sunt mai deschii i spontani, mai degrab dect precaui i prudeni cu fiecare cuvnt; sunt percepui ca fiind sinceri i direci. Au o reputaie de obinere de rezultate i au devenit cunoscui sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talent pentru echilibrarea mai multor puncte de vedere. 2.1.6. Dezvoltare Managerii eficieni au o reputaie pentru dezvoltarea capitalului uman (de exemplu, ei ngrijesc i cresc ali manageri eficieni prin exemplul i mentoratul lor). Legarea unui plan de cretere a capitalului uman la nivelul managementului de mijloc i nivelele de supraveghere cu strategia de afaceri este un prim pas esenial.

53

2.2.

Rezolvarea problemelor

2.2.1. Atitudini Problemele sau crizele din afacere uneori necesit n primul rnd o anumit atitudine. Atitudine mental pozitiv. A avea o atitudine mental pozitiv i a fi contieni de probleme. Viziune asupra viitorului. O viziune asupra viitorului poate ajuta un antreprenor s ineleag detaliile prezentului i modul optim de abordare a problemelor. Implicare i druire total. Cunotine despre detaliile eseniale ale unei ntregi afaceri i domeniu (de exemplu, funcionarea companiei, produsul, piaa, mediul de risc, concurena, literatura actual, i inovaiile) necesit aloccarea unui numr suficient de ore de munc. 2.2.2. Paii de rezolvare a problemei Urmtorii pai sugereaz o posibil abordare a problemelor de risc: Definirea problemei. Primul pas n rezolvarea unei probleme este de a separa problema de simptomele ei i de a o defini n detaliu. Rupei problema n buci. Atunci cnd v confruntai cu o problem aparent insolubil, divizai problema n subprobleme, uneori ajut. Stabilirea obiectivelor. Obiective care sunt: specifice i concrete, msurabile, legate de timp, realiste i realizabile, care pot fi modificate i adaptate. nregistrai factorii periferici. Notarea factorilor periferici (cei care sunt n afara problemei de baz i necentrali pentru rezolvarea ei) este util pentru ca aceti factori s nu distrag atenia de la factorii eseniali. Catalogai resursele disponibile. Multe probleme au nevoie de un spectru de resurse pentru a ine seama de soluii, i catalogarea acestor resurse trebuie s in cont de timp. Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming). Acest pas permite managementului s ia n considerare soluiile de la probleme similare i s pun n micare experiene i implicarea echipei.
54

 Alegei cea mai bun soluie. Soluiile alternative trebuie s fie dezvoltate. Aceste soluii pot fi ordonate n funcie de oportunitatea lor, i cele mai bune pot fi alese. Refaceti. Refaceti piesele problemei i soluiile lor i examinai relaiile dintre piese pentru a identifica poteniale mbuntiri.

55