Guide Francais PDF

gestion des ressources humaines
Guide de
destin aux entreprises des technologies de linformation

Guide de
Ralis en collaboration avec
Groupe-Conseil
diteurs TECHNOComptences : Sylvie Gagnon, directrice gnrale Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale : Marian Lavoie, directeur, Direction de la planification et du partenariat Charg de projet : Jean-Franois Dumais, directeur des projets ressources humaines, TECHNOComptences Collaboration : Renaud Turcotte, conseiller en intervention sectorielle, Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale ; Marie Daigneault, conseillre en intervention sectorielle, Emploi-Qubec Ralisation : FRP Groupe-Conseil dition et rvision : Carole Pageau, TECHNOComptences Collaboration et rvision : Communications Bizness Conception graphique : Eykel Design TECHNOComptences Comit sectoriel de main-duvre en technologies de linformation et des communications 550, rue Sherbrooke Ouest Bureau 100 Montral (Qubec) H3A 1B9 Tlphone : (514) 840-1237 Tlcopieur: (514) 840-1244 info@technocompetences.qc.ca www.technocompetences.qc.ca
TECHNOComptences est financ par Emploi-Qubec et ses partenaires de lindustrie.
TECHNOComptences, 2003 ISBN 2-922902-09-9 Dpt lgal Bibliothque nationale du Qubec, 2003 Dpt lgal Bibliothque nationale du Canada, 2003 Ce guide est diffus sur le site Web de TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca (section Guides et outils) Nota bene Dans ce document, lemploi du masculin pour dsigner des personnes na dautres fins que celle dallger le texte.
Guide de gestion des
ressources humaines
REMERCIEMENTS
Ce guide de gestion des ressources humaines a t dvelopp spcifiquement pour les entreprises des technologies de linformation, suivant une analyse des besoins dentreprises de la rgion de la Capitale-Nationale. TECHNOComptences et Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale, tiennent remercier chaleureusement ces entreprises de leurs commentaires judicieux et de leur prcieuse collaboration dans la ralisation de cette publication : ArtMdia De Marque DLP Internet GOCOMtms Interstation iXmdia KOREM La Socit conseil Lambda Les Logiciels Dynagram Sarbakan Silver Leap Technologies Nous soulignons galement lexcellente expertise de FRP Groupe-Conseil reprsent par Hugo Priv et Marie-laine Milette.
ressources humaines
TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MODULE I : PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TAPES DE LA PLANIFICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 1 : Rflexion stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 2 : Prvisions des besoins en ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 3 : Prvisions de la disponibilit des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 4 : Analyse de lcart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 5 : Planification des actions lies aux ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Outils : 1- Modle de prvision de la demande de ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2- Modle de plan daction de la planification des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . MODULE II : EMBAUCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . OBJECTIFS DE LEMBAUCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 1 : Analyse du besoin de main-duvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 2 : Recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 3 : Prslection des candidats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 4 : Rencontre de slection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 5 : Rflexion suite lentrevue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 6 : Dcision dembauche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Outils : 3- Modle de profil de poste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4- Grille dlaboration du profil du candidat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5- Modle doffre demploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6- Grille de slection des CV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7- Modle de lettre de refus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8- Exemples de questions dentrevue de slection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9- Grille dentrevue de slection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10- Grille dvaluation des candidats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11- Modle de formulaire de consentement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12- Modle de lettre de promesse dembauche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MODULE III : MANUEL DE LEMPLOY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . OBJECTIFS DU MANUEL DE LEMPLOY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TAPES DLABORATION DU MANUEL DE LEMPLOY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 1 : Cration dun comit de travail reprsentatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 2 : Rflexion sur chaque thme et enjeux lis aux ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . tape 3 : Rdaction du manuel de lemploy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 9 11 11 12 12 12 14 15 15 16 18 19 21 21 21 21 22 23 25 26 27 28 32 33 34 35 36 37 41 43 44 45 47 47 47 47 48 48 52
ressources humaines
tape 4 : Diffusion du manuel au personnel de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Outil : 13- Aide-mmoire pour llaboration du manuel de lemploy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MODULE IV : ACCUEIL ET INTGRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . OBJECTIFS DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 1 : Prparation laccueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 2 : Accueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 3 : Intgration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 4 : Suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Outils : 14- Modle de programme dintgration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15- Grille dentranement la tche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16- Formulaire dvaluation de la priode de probation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MODULE V : POLITIQUE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . STRATGIE GLOBALE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TAPES DE MISE SUR PIED DUNE POLITIQUE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 1 : Dfinir les enjeux de lorganisation en matire de rmunration . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 2 : Identifier et choisir les lments de la rmunration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 3 : Analyser les emplois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 4 : Dterminer les salaires apparaissant dans la grille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 5 : tablir les augmentations salariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 6 : Comparer la rmunration avec celle du march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Outil : 17- Modle de grille salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MODULE VI : VALUATION DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . OBJECTIFS DE LVALUATION DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TAPES DE LVALUATION DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PHASE 1 Rencontre individuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 1 : Se prparer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 2 : Faire la rencontre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 3 : changer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 4 : Conclure la rencontre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PHASE 2 Suivi de lentente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PHASE 3 Bilan du rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Outils : 18- Grille phase 1- Discussion et entente mutuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19- Grille phase 2- Rencontre dtape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20- Grille phase 3- Rencontre annuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MODULE VII : FORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52 54 55 55 55 56 57 58 60 62 63 64 65 65 65 66 66 66 67 68 70 70 71 73 75 75 75 76 76 76 77 77 78 78 79 81 82 83 85 85
ressources humaines
OBJECTIFS DE LA FORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 DFINITIONS CLS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 CYCLE DE LA FORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 tape 1 : Identification et analyse des besoins de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 tape 2 : Planification et conception de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 tape 3 : Diffusion de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 tape 4 : valuation et suivi postformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Outils : 21- Grille didentification des besoins de formation dun(e) employ(e) . . . . . . . . . . . . . . . . 93 22- Grille didentification des besoins de formation pour les gestionnaires . . . . . . . . . . . . . . 94 23- Plan global de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 24- Plan spcifique de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 25- Grille dvaluation de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 26- Grille dvaluation du transfert des apprentissages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 MODULE VIII : MESURES DISCIPLINAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . OBJECTIFS DES MESURES DISCIPLINAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DFINITIONS CLS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 1 : Entrevue de conciliation (phase explicative) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 2 : Entrevue de conciliation (phase incitative) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 3 : Entrevue pour mesure disciplinaire (phase corrective) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 4 : Suspension et congdiement (phase punitive) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Outil : 27- Modle davis crit pour une sanction disciplinaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MODULE IX : SANT ET SCURIT AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . OBJECTIFS DES STRATGIES DE SANT ET SCURIT AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DMARCHE POUR LIMINER LES DANGERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 1 : Identifier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 2 : Corriger et prvenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 3 : Contrler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PROBLMATIQUE DE SANT MENTALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SENSIBILISATION LA SANT ET LA SCURIT AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MODULE X : SUPERVISION ET ENCADREMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CYCLE DE LA SUPERVISION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . COMMUNICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . LEADERSHIP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MOBILISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RTENTION DU PERSONNEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 103 104 104 105 106 106 106 107 108 109 109 109 109 110 110 112 113 113 115 115 116 117 119 122 125 125
CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
ressources humaines
AVANT-PROPOS
Comment dcrit-on lemploi dun infographiste ? Sur quels critres tablit-on la rmunration dun valuateur de systme ? Mobilise-t-on un programmeur de la mme faon quun gestionnaire ? Quelle est la meilleure mthode pour valuer un ingnieur informaticien ? Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises des technologies de linformation rpond de faon pratique et concrte toutes ces questions et bien dautres puisquil a t conu spcifiquement pour les besoins des entreprises du secteur. Sa conception fait appel la mthodologie suivante : effectuer une analyse des besoins en matire de gestion des ressources humaines auprs dentreprises du secteur des technologies de linformation (TI) de la rgion de la Capitale-Nationale ; dvelopper des pratiques de gestion pour chacun des besoins et thmes identifis ; adapter le langage la ralit et au vocabulaire des TI. Fruit de la collaboration de TECHNOComptences et dEmploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale, ce guide constitue un atout important, surtout dans un contexte o la main-duvre se caractrise par sa mobilit et son autonomie. Il a t labor la suite dune tude, ralise lan dernier par le CEFRIO, qui pointait du doigt les problmes relis lattraction, la mobilisation et la rtention du personnel des entreprises en technologies de linformation et des communications de la rgion de Qubec. Des reprsentants dune dizaine de PME du secteur des TI que nous remercions de leur contribution ont donc livr leurs proccupations et leurs suggestions pour btir le contenu du prsent guide. Ils ont soulign les difficults que reprsente la gestion des ressources humaines dans leur secteur. La conciliation de loffre et de la demande en ressources humaines reprsente pour elles un dfi permanent, et ce, dautant plus que la plupart des PME de moins de 50 employs nont pas de spcialistes en ressources humaines leur emploi. Dans le feu de laction, leurs dirigeants nont gnralement ni le temps ni les ressources ncessaires pour dvelopper eux-mmes des outils de gestion tels que des grilles dentrevue, des analyses de besoins, ou encore un manuel des employs. Dans le domaine des TI, les employs constituent souvent le principal actif dune PME. Or, cet actif prend lascenseur matin et soir. Afin de stimuler la productivit, de motiver les troupes et dassurer la diffusion des valeurs de lorganisation, les dirigeants doivent plus que jamais tablir des stratgies, des programmes et des mcanismes de gestion des ressources humaines performants.
ressources humaines
Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises des technologies de linformation contient des renseignements concrets et des outils pratiques utilisables immdiatement. Nous esprons que les entreprises en TI du Qubec se lapproprieront et ladapteront leurs besoins spcifiques.
Sylvie Gagnon Directrice gnrale TECHNOComptences, Comit sectoriel de main-duvre en technologies de linformation et des communications
Marian Lavoie Directeur Direction de la planification et du partenariat Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale
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INTRODUCTION Lexpansion de toute entreprise repose sur plusieurs lments stratgiques tels la gestion des oprations, laccroissement des marchs et de la clientle, la gestion financire, la recherche et le dveloppement, etc. Les questions lies la gestion des ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles traiter et mettre en uvre pour les gestionnaires. Malheureusement, le manque de temps et dexprience ainsi que labsence de soutien, dencadrement et doutils sont souvent des raisons qui obligent les organisations mettre au second plan la gestion des ressources humaines. Pourtant, il sagit l dun des enjeux stratgiques de la russite des entreprises uvrant en technologies de linformation (TI). La proccupation dune saine gestion des ressources humaines assure non seulement un climat de travail motivant et stimulant, mais mobilise le personnel dans latteinte des objectifs de lorganisation, maximise lengagement des employs et assure ladhsion la mission. Le succs des entreprises du secteur de TI repose en grande partie sur leur capacit conserver, optimiser et accrotre le savoir des membres de leur personnel. Les connaissances, lexpertise et les ides des employs bonifient considrablement la valeur de lentreprise et sont des actifs importants pour lorganisation. Les entreprises qui sont pleinement conscientes de la valeur de leur personnel et qui investissent dans leur dveloppement sont souvent celles qui russissent le mieux augmenter leurs performances globales. Le prsent guide se veut un outil pratique permettant dapprofondir les principes de gestion des ressources humaines. Il est principalement destin au gestionnaire de premier niveau (superviseur immdiat) qui y trouvera un document de rfrence et de soutien quant aux questionnements lis la gestion du capital humain. Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises des technologies de linformation a t ralis spcifiquement pour rpondre aux besoins des entreprises uvrant dans le domaine des TI. Sa conception est le fruit dun processus en quatre tapes : Une analyse des besoins en matire de gestion des ressources humaines a t effectue auprs de douze entreprises reprsentatives du secteur des TI de la rgion de la Capitale-Nationale. Ainsi, les diffrentes sections du guide rpondent aux besoins qui ont alors t exprims.
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Les entreprises consultes avaient la proccupation de savoir comment faire pour appliquer les techniques lies une gestion efficace des ressources humaines. Alors, pour chacune des sections, des explications concrtes de la mise en uvre des techniques et des tapes ont t labores. Ladaptation du langage utilis et des outils proposs au vocabulaire et la ralit des TI. La prise en compte des tendances particulires observes dans le domaine des TI pour le dveloppement du guide et des outils. Tout au long du guide, des pictogrammes permettent de reprer facilement les principaux lments de la structure du document. Voici ce quils signifient :
CONSEILS
RETENIR
RFRENCE AUX OUTILS
RFRENCES UTILES
Les lois changent Veuillez vous assurer de toujours consulter les dernires versions des lois prsentes dans ce guide.
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MODULE I : PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

INTRODUCTION
On observe une prise de conscience grandissante dans le domaine des technologies de linformation (TI) face limportance de la planification des ressources humaines. Les variations notables dans les carnets de commande et les difficults faire des prvisions moyen terme ont mis lpreuve la capacit des entreprises maintenir un niveau de personnel adquat. Les PME uvrant dans les TI font face des choix dchirants. Dun ct, elles doivent limiter le nombre de leurs employs pour assurer leur survie financire. De lautre, elles doivent pouvoir compter sur les meilleurs talents disponibles dans leur crneau dactivit si elles veulent esprer crotre et se distinguer face la concurrence. Dans ce contexte, la capacit dvaluer avec prcision les futurs besoins en main-duvre devient un lment crucial de llaboration des stratgies daffaires des entreprises en TI. Heureusement, les entrepreneurs peuvent dsormais compter sur un nombre grandissant de logiciels de planification et de gestion des ressources humaines pour les seconder dans cette tche stratgique. (Brown 2002)
Pour la majorit des entreprises du domaine des technologies de linformation, la planification des ressources humaines reprsente une fonction complexe en raison de la nature de leurs activits. Cependant, cet exercice peut devenir une tche haute valeur ajoute si elle est ralise de faon efficace. Plus importante charge dexploitation, la main-duvre reprsente pour plusieurs entreprises du secteur un facteur de succs dterminant. La qualit des produits et services offerts et la capacit de production en dpendent directement. Une planification adquate et une gestion claire de cette ressource sont donc essentielles. La planification de la main-duvre consiste en un ensemble dactivits dont lobjectif est dvaluer la demande et loffre de travail. La premire tape consiste examiner les divers facteurs qui influencent loffre de main-duvre sur le march et valuer les besoins en personnel de lorganisation court, moyen et long termes. Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts pour disposer des ressources comptentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afin datteindre les objectifs organisationnels.
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Planification des ressources humaines
OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION
Maximiser lutilisation des ressources humaines et assurer leur dveloppement continu Sassurer davoir la capacit de production ncessaire pour soutenir les objectifs organisationnels Coordonner les activits de ressources humaines avec les objectifs organisationnels Accrotre la productivit de lorganisation.
TAPES DE LA PLANIFICATION
2. Prvision des besoins en RH
1. Rflexion stratgique Analyse de lenvironnement laboration des objectifs organisationnels
4. Analyse de lcart
5. Planification des actions RH
3. Prvision de la disponibilit des RH
TAPE
RFLEXION
STRATGIQUE
La premire tape vise rflchir lavenir de lorganisation : que se passera-t-il dici deux ans ? Dici cinq ans ? Il sagit ensuite dlaborer un plan de dveloppement de la main-duvre qui comportera les actions ncessaires entreprendre afin datteindre les objectifs de croissance long terme. Lactivit de rflexion stratgique permet de faire le bilan de la situation actuelle. Ce bilan seffectue par lanalyse de lenvironnement externe. Lopration consiste identifier les lments qui influenceront le dveloppement de lorganisation et tablir un diagnostic de lenvironnement interne (voir tableau la page suivante). Lorganisation pourra alors identifier ses forces, ses avantages concurrentiels et les aspects quelle doit amliorer. Une telle dmarche de rflexion stratgique doit habituellement tre ralise chaque anne. Plusieurs instances de lentreprise doivent y participer. Elle peut tre orchestre par un consultant externe qui aura comme mandat danimer la discussion et dagir titre de facilitateur, ce qui permettra aux dirigeants de se concentrer sur les objectifs de lentreprise.
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Environnement interne Mission et valeurs Produits et services offerts Clientle vise Situation financire Forces et faiblesses de lentreprise Changements prvoir Dparts planifis Profil des employs actuels Etc.
Environnement externe March du travail Concurrence Avenir dans le secteur des technologies Rle de ltat dans le fonctionnement des entreprises des TI Attentes des clients Mobilit et profil de la main-duvre Etc.
partir dun portrait raliste de la situation actuelle, il est possible dimaginer une situation idale, un objectif souhaitable pour lavenir de lorganisation. partir de l, les dirigeants pourront identifier les orientations stratgiques et laborer les objectifs organisationnels : Objectifs de dveloppement Niveau de revenus et de bnfices prvus Taille de lorganisation souhaite (caractristiques de lquipe) Objectifs de reconnaissance de lorganisation Objectifs de qualit des produits et services Etc. RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus...

Les prvisions de loffre de main-duvre sont difficiles anticiper et sont soumises bon nombre dincertitudes dont les conditions conomiques, les technologies, les besoins des clients et lvolution des marchs financiers. Voici quelques sources utiles pour aider tablir des prvisions en matire de ressources humaines. TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca Ce site peut vous aider planifier vos besoins de main-duvre. Vous pouvez y consulter une pliade dtudes sur les besoins en ressources humaines du secteur des technologies de linformation et des communications. Emploi-Qubec http ://emploiquebec.net/francais/imt/index.htm Ce site fournit un grand nombre dinformations sur le march du travail tant pour les employeurs que pour les travailleurs.
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TAPE 2
PRVISIONS
DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES
Pour prvoir les besoins en matire de main-duvre, il faut dterminer comment se fera loprationalisation des objectifs stratgiques. Cette tape consiste identifier clairement le type de comptences, les ressources ncessaires lentreprise ainsi que le moment le plus appropri pour lembauche de personnel afin de mettre en uvre les actions qui permettront datteindre la situation idale, selon lchancier tabli. Les questions suivantes facilitent lidentification des besoins : Quelle fonction devrons-nous combler ? Comment les fonctions actuelles volueront-elles ? Quels types de comptences faudra-t-il ? De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail ? quel moment et pour combien de temps ? Au sein de leffectif actuel, y a-t-il des employs qui peuvent raliser le travail ? Avec du perfectionnement, y a-t-il des employs qui pourraient raliser le travail ? RFRENCE AUX OUTILS Modle de prvision de la demande de ressources humaines (Outil no 1, p. 18) Cet outil permet de dresser le portrait global des besoins de ressources humaines en fonction de chaque secteur de lentreprise, des titres demploi, des employs actuels et des prochaines embauches. Ce modle permet de colliger plusieurs informations utiles pour bien prvoir lavancement et la promotion du personnel en place. La personne qui a la responsabilit de la planification des ressources humaines a le mandat de recenser les besoins dans chaque secteur de lorganisation et de traiter linformation de manire dterminer le nombre de postes ncessaires pour atteindre les objectifs fixs lors de la rflexion stratgique. Le nombre de postes ncessaires est intimement li la capacit de production ou de prestation de services de lentreprise.
CONSEILS Capacit de production : dans la majorit des secteurs dactivit, des standards de capacit de production sont reconnus. Par exemple, dans lindustrie des services professionnels, il est tabli quune entreprise doit pouvoir compter sur un employ pour chaque tranche de 100 000 dollars de chiffre daffaires. Une entreprise de 10 employs (incluant tous les employs de ladministration, de la gestion, de la production, des ventes, etc.) devrait donc avoir un chiffre daffaires de un million de dollars. Dans le domaine des technologies de linformation, ce ratio varie entre 60 000 et 150 000 dollars avec une moyenne de 95 000 dollars de chiffre daffaires par employ, selon la nature des activits.
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Il est donc essentiel de pouvoir estimer sa capacit de production pour tre en mesure de planifier adquatement ses besoins en main-duvre.
Les ratios ont t calculs partir des sources suivantes : Les profils des petites entreprises, ministre des Finances, conomie et Recherche du Qubec http ://internet2.mic.gouv.qc.ca/Internet/ppe/PPEFrancais.nsf
Classement des entreprises en technologie de linformation , Journal Les Affaires, (pour les entreprises ayant un chiffre daffaires entre 500 000 et 15 millions de dollars), http ://www.lesaffaires.com/
TAPE 3
PRVISIONS
DE LA DISPONIBILIT DES RESSOURCES HUMAINES
Avant dembaucher de nouvelles ressources, il est recommand danalyser la disponibilit de leffectif actuel. En valuant les comptences disponibles et la mobilit du personnel en place, il est possible didentifier les employs qui sont dj en mesure de rpondre aux nouveaux besoins ou qui, aprs un perfectionnement appropri, seraient en mesure dy rpondre. Pour ce faire, il faut connatre les comptences et les habilets de tous les employs actuellement en poste. Pour chacun dentre eux, il faut connatre : son exprience professionnelle son rendement sa formation et ses qualifications ses champs dexpertise ses intrts, ses aspirations et ses projets de carrire ses activits dapprentissage russies. Cette analyse peut tre ralise lors de lvaluation du rendement de lemploy. Le suprieur immdiat profite dun moment privilgi avec lemploy pour explorer avec lui les possibilits de dveloppement de sa carrire.
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ANALYSE
DE LCART
Une fois les besoins et les disponibilits de main-duvre clairement tablis, il faut comparer ces informations afin de vrifier sil existe des carts. Cette tape consiste comparer le nombre de postes prvus (demande future) dans chaque catgorie demploi en tenant compte des exigences du poste avec le nombre demploys susceptibles dy rpondre (par avancement ou promotion). Lanalyse permettra ensuite de dterminer sil sagit dun cart quantitatif ou qualitatif (voir tableau la page suivante).
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cart quantitatif
On est en prsence dun cart quantitatif lorsquon constate : un manque de main-duvre, cest--dire que le nombre demplois disponibles au sein de lentreprise est suprieur au nombre de personnes comptentes pour combler le poste ; un surplus de main-duvre, cest--dire que le nombre de personnes qualifies est sensiblement suprieur au nombre de postes combler.
cart qualitatif
On est en prsence dun cart qualitatif lorsquon constate : que le personnel na pas les comptences et les habilets ncessaires pour combler les postes pourvoir; que le personnel est surqualifi par rapport aux postes pourvoir.
TAPE 5
PLANIFICATION
DES ACTIONS LIES AUX RESSOURCES HUMAINES
Lorsque le type dcart est bien tabli, il est plus facile de choisir les meilleures actions poser pour combler lcart constat. Voici les actions possibles mettre en uvre :
Type dcart
cart quantitatif
Actions
Embauche Programme de recrutement interne et externe Rduction (mise pied temporaire ou permanente)
cart qualitatif
Restructuration valuation de la performance Raffectation des ressources Apprentissage, formation et perfectionnement
Aprs avoir dtermin le type de stratgie mettre en place, un plan daction doit tre labor afin datteindre les buts et les objectifs fixs. Ce plan doit comporter les objectifs viss, les personnes responsables ainsi que les chances prvues pour chacune des actions de planification des ressources humaines. Quil sagisse de recrutement, dembauche ou simplement dobjectifs de formation et de perfectionnement des ressources dj en place, il convient de mettre par crit les actions entreprendre afin den assurer un suivi prcis.
RFRENCE AUX OUTILS Modle de plan daction pour la planification des ressources humaines (Outil no 2, p. 19) Cet outil permet de mettre par crit les actions poser par niveau de priorit afin dassurer un suivi efficace. Ce plan renferme donc les objectifs viss par les actions, les personnes responsables et lchancier prvu.
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RFRENCES UTILES

CASCIO, W.F., J.W. THACHER, R. BLAIS. La gestion des ressources humaines, ditions de la Chenelire, 1999, 625 p. GRENSING-POPHAL, L. Songez-vous la relve ? , dans Effectif, vol. 6, no 1, janvier-fvrier-mars 2003. MARTEL, P. La premire comptence requise : tre stratgique , dans Effectif, vol. 4, no 5, novembre-dcembre 2001. PETIT, BELANGER, BENABOU, FOUCHER, BERGERON. La gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines, Montral, ditions Gatan Morin, 1993, 779 p. SABA, T. La gestion des carrires : un vrai dfi pour les annes 2000 , dans Effectif, vol. 3, no 3, juin-juillet-aot 2000.
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OUTIL no 1
MODLE DE PRVISION DE LA DEMANDE DE RESSOURCES HUMAINES
Catgorie demploi Gestion Titre de lemploi Directeur des ventes Directeur des finances et de ladministration Directeur des oprations Directeur de la R & D Ressources humaines Directeur des ressources humaines Agent de gestion des ressources humaines Conseiller en formation Soutien administratif Oprations Adjoint Rceptionniste Dveloppeur web Administrateur de bases de donnes Concepteur graphiste Ventes Vendeur Conseiller en marketing Designer Recherche et dveloppement Ingnieur 8 1 6 1 1 1 1 Effectifs actuels 1 1 Dparts prvus* Avancement Demande potentiel** future 1 1 1 1 1 1 1 1 Dsquilibre
Surplus Manque
Les chiffres du tableau servent dexemple. Ainsi, lentreprise compte actuellement huit dveloppeurs web. Lun dentre eux pourrait bnficier dune promotion interne. La demande future ne justifie que six postes de ce type. Rsultat : il y a un dveloppeur web en trop. La flche indique une possibilit davancement pour lagent de ressources humaines, qui pourrait ainsi devenir directeur des ressources humaines lorsque le poste souvrira.
*Dparts prvus : inscrire les prvisions de retraites, transferts, coupures de postes. **Avancement potentiel : inscrire le nombre demploys qui pourraient bnficier dun avancement dchelon ou dune promotion au cours des prochains mois.
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OUTIL no 2
MODLE DE PLAN DACTION POUR LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
Priorit travailler Planifier efficacement les ressources humaines (disposer des expertises ncessaires au moment opportun) Diminuer lcart quantitatif Diminuer lcart qualitatif (augmenter les comptences) Responsables chance
Objectifs
ACTIONS OU MOYENS cart quantitatif 1- Embaucher un directeur des oprations a) Embauche pour les diffrentes tapes (Voir le module II) 2- Embaucher un agent de gestion des ressources humaines a) Embauche pour les diffrentes tapes (Voir le module II) 3- Mettre pied un dveloppeur web
Directeur gnral et agent des RH
Mars
Directeur des RH
Mai
Suprieur immdiat et directeur des RH
Aot
cart qualitatif 1- Former lagent de gestion des RH pour le poste de directeur des RH a) Formation avance en gestion b) Entranement la tche dans les fonctions de directeur des RH 2- Effectuer lentranement la tche du directeur des oprations 3- Effectuer lentranement la tche de lagent des RH 4- Donner une formation sur la gestion de projets au dveloppeur web ayant un potentiel davancement Directeur gnral et agent des RH Avril Mai
Directeur des RH Directeur des RH Agent des RH
Mars Mai Septembre
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MODULE II : EMBAUCHE
INTRODUCTION
Cependant, mme lorsque la tendance est la baisse, certains secteurs continuent d'embaucher. Les entreprises qui le font cherchent non seulement des candidats dots de comptences techniques la fine pointe de la technologie, mais galement des jeunes qui contribueront l'expansion de l'entreprise par leur optimisme, leur capacit travailler en quipe et leur facult d'adaptation. (Colkin 2002)
Deux des enjeux cruciaux la gestion des ressources humaines consistent embaucher une main-d'uvre comptente et affecter les employs des postes o ils seront efficaces et satisfaits. Le succs conomique et social d'une entreprise en dpend. cette fin, les dirigeants doivent se doter d'outils concrets afin de cibler les bons candidats. Ainsi, aprs avoir planifi adquatement leurs besoins de main-d'uvre, les entreprises des TI doivent dnicher des candidats qui possdent un savoir-faire concurrentiel, ainsi qu'un savoir-tre et des valeurs cohrentes avec la mission de l'entreprise. Cette tche n'est pas simple et reprsente un dfi de taille dans un contexte o les exigences de la main-d'uvre envers les employeurs sont de plus en plus leves.
OBJECTIFS DE L'EMBAUCHE
Le processus d'embauche est fortement li la stratgie de l'entreprise. Pour cette dernire, l'embauche contribue atteindre des objectifs cls : Inciter les personnes comptentes poser leur candidature pour un poste donn Augmenter le bassin de connaissances et d'habilets par l'ajout de nouvelles ressources Augmenter la capacit de l'entreprise de rpondre la demande.
TAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Le processus de recrutement rfre l'ensemble des moyens par lesquels on incite des personnes susceptibles d'occuper un poste dans l'organisation poser leur candidature. Le processus de slection est celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui correspondent le mieux aux critres tablis. Finalement, l'embauche est le fait d'offrir formellement le travail au candidat recrut et slectionn. Les recrutements les plus russis se font avec l'appui des dirigeants de l'organisation et des spcialistes qui connaissent le poste combler, et ce, de la planification initiale jusqu' la dcision du candidat retenir. Pour effectuer adquatement le processus, il faut prvoir de quatre six semaines avant la date prvue d'entre en fonction du candidat. Cette priode
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Embauche
Au cours des cinq dernires annes, le domaine des TI a connu d'importantes fluctuations de main-d'uvre. Les entreprises ont d'abord embauch massivement, pour se rsoudre faire ensuite des mises pied.
offre le temps ncessaire pour passer au travers des six tapes de la dmarche et ainsi embaucher le meilleur candidat.
tape 6 Dcision
tape 1 Analyse du besoin de main-duvre
tape 2 Recrutement
tape 5 Rflexion tape 4 Slection
tape 3 Prslection
TAPE 1
ANALYSE
DU BESOIN DE MAIN-DUVRE
Il est important de bien dfinir le besoin de l'entreprise en matire de main-d'uvre avant de procder aux tapes du recrutement. Cette tape est habituellement ralise lors de la planification des besoins en ressources humaines. Questions se poser Pour quelles tches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel supplmentaire ? Quand en avons-nous besoin ? Combien de personnes avons-nous besoin ? Lors de l'analyse des besoins, il est important de prciser les comptences recherches chez le candidat. Rdiger le profil du poste consiste dfinir les activits lies l'emploi, la rmunration prvue et l'tablissement du profil du candidat recherch. De mme, les exigences de base doivent tre clarifies : la formation et l'exprience souhaites, la connaissance des langues utilises, la matrise des logiciels, etc. Le profil du poste est trs important dans la planification des projets et l'organisation du travail. De plus, il constitue un aide-mmoire prcieux en ce qui a trait l'apprciation du rendement car il prsente les rsultats attendus. Pour laborer des profils de poste, il est suggr de rencontrer une personne qui connat trs bien les fonctions du poste ou un reprsentant du poste analyser car ce sont les employs les mieux placs pour parler de ce qu'ils font. Les questions suivantes peuvent alors servir de guide d'laboration : Quel est le titre du poste ? Qui est le titulaire du poste ?
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Quelle est la raison d'tre du poste (description sommaire) ? Qui est le suprieur immdiat ? Qui sont les subordonns ? Quelles sont les responsabilits lies ce poste ? Quelles sont les comptences requises pour accomplir le travail ? Quels sont les indicateurs de performance lis ce poste ? Quelles sont les exigences lies la formation et l'exprience ? Quelles sont les caractriques recherches l'embauche ? RFRENCE AUX OUTILS Modle de profil de poste (Outil no 3, p. 32) Le profil de poste est un outil qui permet de clarifier les responsabilits ainsi que les rsultats attendus lis aux tches pour chacun des postes de l'entreprise. Il permet galement d'identifier le niveau de scolarit souhait et les comptences ncessaires pour occuper les diffrentes fonctions. Il est important d'tablir une cohrence et un quilibre entre les responsabilits et les exigences demandes. Pour des exemples de profils de comptences dans le secteur des TIC vous rfrer au site de TECHNOComptences : www.technocompetences.qc.ca (Section Comptences). Grille d'laboration du profil du candidat (Outil no 4, p. 33) Cet outil permet de dresser le profil du candidat recherch. Il s'agit de dterminer les critres essentiels que le candidat doit possder. Ensuite, il importe de spcifier les caractristiques du candidat idal afin de faciliter l'tape de la slection. L'exemple donn correspond un poste danalyste en TI. Embauche
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RECRUTEMENT
Aprs avoir dtermin le profil recherch du candidat, il est ncessaire de planifier les mthodes qui seront utilises pour crer une banque de candidats intressants. Il est conseill de choisir plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus grand ventail de candidats potentiels. Sources de recrutement
A) Les sources internes

videmment, les premiers candidats considrer sont les personnes dj lemploi de lorganisation. Peu coteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le climat de travail ainsi que sur la motivation des employs. Toutefois, le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes comporte quelques inconvnients. Dabord, il restreint lapport de sang neuf, dides originales ou de nouvelles perspectives. Ensuite, il empche lentreprise de pouvoir bnficier de candidats externes potentiellement plus expriments et plus qualifis.
B) Les sources externes de recrutement

Lorsque les comptences recherches ne sont pas prsentes ou disponibles lintrieur de lorganisation, celle-ci a la possibilit de se tourner vers le recrutement externe.
Voici quelques sources intressantes de candidatures externes : les anciens employs, les candidatures non sollicites, les annonces doffres demploi, les institutions denseignement, les agences prives, les associations professionnelles, la presse crite, les magazines spcialiss, les salons et foires de lemploi, les sites de recherche demplois, etc.
LInternet est particulirement bien adapt au recrutement dans le secteur des TI. Cest un outil naturel pour les gens qui voluent dans ce domaine dactivit. La plupart y sont branchs. Le web permet donc de joindre aisment et rapidement un grand nombre de candidats potentiels et de simplifier dautant le processus du recrutement.
RFRENCES UTILES Pour en savoir plus... TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca (Section Guides et outils Recrutement) Si vous dsirez consulter des rpertoires d'agences et de sites de recrutement, ce site est une source d'information pertinente. Emploi-Qubec www.emploiquebec.net/francais/employeurs/recrutement/index.htm Sur le site dEmploi-Qubec vous trouverez un service de placement en ligne trs utile. Vous pouvez aussi contacter les Centres locaux demploi qui offrent des rfrences divers sites de placement. Quel que soit le moyen utilis pour publier une offre d'emploi, elle devra contenir les informations suivantes : Brve prsentation de la socit (mission, produits, services...) Titre du poste combler Rsum des principales tches et responsabilits Qualifications, aptitudes ou expriences requises Avantages lis ce type de poste et au fait de travailler pour l'entreprise Coordonnes de la socit selon le mode d'envoi requis. L'offre d'emploi est dterminante en ce qui a trait la quantit et la qualit des personnes qui dposeront leur candidature. Elle doit donc tre rdige de faon retenir l'attention des meilleurs candidats. Elle doit tre suffisamment claire et prcise pour viter que l'entreprise soit submerge d'offres de service ne correspondant pas ses besoins. Dans un contexte de raret de la main-d'uvre, les dirigeants doivent faire valoir les avantages de leur socit pour attirer les meilleurs candidats. Dans l'offre d'emploi, l'entreprise doit faire tat des incitatifs qui feront que le candidat recherch choisira de postuler.
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RFRENCE AUX OUTILS Modle d'offre d'emploi (Outil no 5, p. 34) Cet outil prsente sommairement ce que doit contenir l'offre d'emploi. videmment, il convient de l'adapter au contexte et la couleur de l'entreprise.
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PRSLECTION
DES CANDIDATS
La prslection des candidats consiste faire le tri entre tous les dossiers reus. Il est important de se rfrer au profil labor la premire tape afin de s'en tenir aux critres d'valuation choisis. L'objectif est de parvenir liminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels.
RFRENCE AUX OUTILS Grille de slection des curriculum vit (Outil no 6, p. 35) Cette grille permet de faire une premire slection en fonction de la pertinence de la lettre de prsentation ainsi que de l'loquence du curriculum vit.
CONSEILS Pour effectuer une prslection juste et quitable, il convient danalyser lensemble des CV reus selon la mthode suivante : 1) Relire la description du poste ainsi que la liste des critres souhaitables et essentiels (Outil no 3) afin de les avoir bien en tte lors de lanalyse des curriculum vit. 2) Lire lensemble des curriculum vitae et les classer en trois groupes distincts : A. Trs prs du profil recherch B. Assez prs du profil recherch C. Non pertinents au poste affich. 3) valuer les curriculum vit des groupes A et B afin de confirmer le classement en utilisant lOutil no 5. Les candidats du groupe A devraient tre reus en entrevue. Ceux du groupe B pourront tre convoqus sil ny a pas suffisamment de candidats dans le groupe A. Dans le cas dune pnurie de main-duvre, il sera avantageux de revoir les critres de slection ou de tout simplement trouver une autre mthode de recrutement. Aprs avoir retenu les candidats les plus intressants, ceux-ci doivent tre rejoints par tlphone afin de fixer une entrevue. Il est souhaitable d'envoyer une lettre aux candidats non retenus afin de les informer que l'entreprise ne conservera pas leur candidature. Cette pratique dmontre que l'entreprise respecte l'ensemble des personnes qui offrent leurs services et les incitent continuer de s'intresser l'organisation.
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RFRENCE AUX OUTILS Lettre de refus (Outil no 7, p. 36) Cet outil est un modle de lettre de refus pouvant tre envoye aux candidats non slectionns. Il peut tre pertinent de mentionner que le curriculum vit sera conserv pour des besoins futurs.
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RENCONTRE
DE SLECTION
Avant les rencontres, il faut laborer une grille d'entrevue de slection permettant d'valuer les diffrents candidats en fonction des mmes critres. L'entreprise mettra sur pied un comit de slection afin d'obtenir des opinions diffrentes sur les candidats. Le comit de slection aura la responsabilit d'tablir les principaux critres faire ressortir lors de l'entrevue. On peut galement faire appel un consultant en recrutement afin de bnficier d'un regard neutre, d'un avis professionnel et d'un soutien la dmarche de slection et de recrutement.
RFRENCE AUX OUTILS Exemples de questions d'entrevue de slection (Outil no 8, p. 37) Cet outil regroupe une srie de questions pouvant tre utilises lors d'une entrevue de slection. Afin de choisir celles qui semblent les plus pertinentes au poste combler, on peut se demander: Quelles informations contenues dans le CV du candidat mritent d'tre discutes davantage ? Y a-t-il des informations manquantes que l'on souhaiterait obtenir ? L'entrevue de slection vise valuer le savoir-tre du candidat et recueillir les informations permettant d'valuer sa capacit voluer dans l'entreprise. On le questionne sur ses champs d'intrt, ses valeurs, ses ralisations passes, sa motivation et on le fait ragir des mises en situation. Normalement, cette premire entrevue devra durer entre 45 minutes et une heure. Elle comportera une quinzaine de questions.
RFRENCE AUX OUTILS Grille d'entrevue (Outil no 9, p. 41) Cette grille fournit un canevas d'entrevue permettant de structurer la rencontre avec le candidat potentiel. Les questions de l'Outil no 8 peuvent tre utilises pour adapter ou complter la grille d'entrevue.
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CONSEILS AVANT LENTREVUE Prparez la rencontre, dterminez lheure, le lieu, lendroit Rvisez le profil de comptences et le canevas dentrevue Prparez les questions spcifiques Prparez les rponses quant la rmunration PENDANT LENTREVUE Mettez le candidat laise Prcisez le droulement de lentrevue Soyez lcoute Observez le langage non verbal Faites-le parler de ses ralisations et de ses champs dintrt Faites-le ragir des mises en situation semblables celles quil aura ventuellement vivre dans le poste combler Vrifiez sil existe des affinits entre les membres du comit et lui Terminez en lui offrant loccasion de poser des questions et en dcrivant les prochaines tapes APRS LENTREVUE Compltez la grille dvaluation en ajoutant vos commentaires Discutez brivement de vos remarques avec le comit de slection. RFRENCE AUX OUTILS Grille d'valuation des candidats (Outil no 10, p. 43) La grille d'valuation permet la personne responsable de l'embauche de mettre de l'ordre dans ses notes et ses impressions. Ainsi, une grille gnrale sur les caractristiques personnelles permet de mettre par crit ce qu'elle a vu et peru durant l'entrevue. Cet outil peut tre utile lorsque plusieurs candidats sont convoqus en entrevue et qu'il devient difficile de faire un choix clair. Embauche
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Dterminez qui, parmi les membres du comit de slection, posera les questions
TAPE 5
RFLEXION
FAISANT SUITE L'ENTREVUE
Lors de la priode de rflexion faisant suite l'entrevue, il convient de confronter les perceptions de chaque membre du comit de slection. Si ncessaire, il est d'usage courant de convoquer la personne pour une deuxime entrevue. Lors de cette seconde entrevue, on utilisera des techniques de mises en situation et des tests pratiques lis l'emploi. Ces tests maison visent examiner les connaissances et les habilets des candidats en regard des exigences du poste. Par exemple, il peut tre intressant de demander un programmeur-analyste de raliser une programmation de base en simulation.
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L'utilisation de tests psychomtriques peut tre utile pour valuer de faon plus approfondie le savoir-tre du candidat. cet gard, le recours un spcialiste est ncessaire afin de choisir un test qui convienne ce que l'on dsire mesurer. Ces tests permettent d'tablir le bilan des comptences de la personne pour occuper un poste prcis et deviennent un outil d'aide l'tablissement d'un programme de formation et l'encadrement en emploi. Les tests psychomtriques sont habituellement utiles pour valuer les comptences en gestion, les aptitudes pour la vente et les habilets relationnelles. Parmi les tests utiliss par les spcialistes pour complter et enrichir le processus de slection, on retrouve les tests de performance (in-basket tests: mises en situation), les tests de fonctionnement intellectuel (analyse, synthse, apprentissage) et les tests psychomtriques (valeurs, besoins, traits de personnalit, habilets relationnelles). Ces tests constituent la dernire tape du processus de slection. Ils permettent d'appuyer la dcision finale sur une analyse objective. Finalement, si l'on souhaite valuer le savoir-tre de faon plus informelle, il est possible de raliser la deuxime entrevue dans un contexte informel (lunch dans un restaurant, rencontre avec le personnel, activit sociale, etc.). On observe alors le comportement du candidat en situation de groupe et avec l'quipe de travail.
TAPE 6
DCISION D'EMBAUCHE
L'tape finale est la dcision d'embaucher ou non le candidat. La prise de dcision repose sur cinq dimensions : Les comptences (ducation, formation, prparation, pratique, savoir-faire et exprience) Les caractristiques personnelles (savoir-tre) La motivation (attitudes, comportements, ractions lors de l'entretien) La facult d'adaptation (la perception de soi-mme et de celle des autres permet de prciser les chances d'intgration dans l'organisation et la compatibilit avec les membres de l'quipe) Les rfrences. Avant de prendre la dcision finale, il est ncessaire de vrifier les rfrences de la personne. Ainsi, il est important de faire signer au candidat une formule de consentement autorisant un membre du comit de slection contacter les employeurs antrieurs. Cet entretien avec les anciens employeurs vise confirmer l'exactitude des rponses fournies par le candidat aux questions poses lors de l'entrevue et recueillir une opinion supplmentaire.
RFRENCE AUX OUTILS Formulaire de consentement (Outil no 11, p. 44) Cette fiche contient un exemple d'un formulaire de consentement permettant l'entreprise de vrifier l'exactitude des renseignements fournis par le candidat auprs d'anciens employeurs.
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ressources humaines
CONSEILS Lors de lappel pour la vrification des rfrences, procdez de la faon suivante : Prsentez-vous Embauche
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Expliquez lobjet de lappel en prcisant que vous comptez sur lhonntet de votre interlocuteur et que vous demandez un service entre employeurs Assurez la personne de la confidentialit des renseignements quelle fournira et que vous dtenez une autorisation en bonne et due forme de lancien employ (si ncessaire faire parvenir par tlcopieur la formule de consentement signe) Discutez du candidat Posez des questions sur les responsabilits quon lui avait confies et sur ses principales ralisations Faites prciser les raisons de son dpart Remerciez la personne de sa collaboration. Si les rfrences du candidat sont satisfaisantes, le responsable du recrutement peut faire part de la dcision d'embauche au candidat. Il faut alors lui prsenter une proposition numrant les conditions d'emploi et les heures de travail prvues au contrat.
RFRENCE AUX OUTILS Lettre de promesse d'embauche (Outil no 12, p. 45) Ce document est un exemple de lettre d'embauche. Il convient de l'adapter au contexte de l'entreprise. Par la suite, un contrat formel doit tre rdig afin de spcifier les ententes et les rglements rgissant le cadre de travail. Dans le cas des contrats de travail dans le secteur des TI, il importe d'inclure les informations suivantes : Clause de non-concurrence Clause de protection de l'information Clause de mobilit. Contrat de travail tant donn qu'un contrat de travail est un document lgal et que les diffrentes clauses peuvent varier en fonction des lois en vigueur, il est suggr de consulter un professionnel et de visiter le site suivant de la Commission des normes du travail : http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0153.pdf : aide-mmoire pour la rdaction dun contrat de travail. http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/index.asp : information sur la loi cercernant les normes du travail.
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CONSEILS Lors de la dernire tape du processus d'embauche, il est important de constituer une srie de documents qui deviendront le dossier de l'employ. Il est prfrable de centraliser toute l'information concernant les employs afin d'viter des problmes de concordance de dossiers et d'exercer un meilleur contrle. Il faut toujours s'assurer qu'une copie complte du dossier de chaque employ est disponible un endroit dtermin. Un dossier d'employ devrait contenir les renseignements suivants : La fiche de renseignements personnels de l'employ (nom, adresse personnelle, numro de tlphone, numro d'assurance sociale, personne contacter en cas d'urgence) Le curriculum vit et la lettre de candidature Le contrat de travail La fiche de paie et un spcimen de chque Un formulaire de consentement permettant l'employeur de vrifier ses antcdents judiciaires et mdicaux (si applicable) Une fiche de demande de rfrences Un ou des avis disciplinaires (s'il y a lieu) Les fiches d'valuation du rendement Des notes sur les rencontres entre les responsables des ressources humaines et l'employ. La tche de photocopier les dossiers d'employs doit tre confie seulement aux individus qui sont autoriss avoir accs aux dossiers personnels. Ces derniers doivent tre gards dans des classeurs sous cl. D'autres mthodes peuvent tre dveloppes l'interne pour s'assurer d'une protection optimale des renseignements personnels des employs.
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RFRENCES UTILES Pour en savoir plus TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca (Sections Guides et outils Recrutement et Comptences). Si vous dsirez consulter des rpertoires dagences et de sites de recrutement, ce site est une source dinformation intressante. la section Comptences vous avez accs une foule de profils et de dictionnaires de comptences dans le secteur des TIC. Emploi-Qubec www.emploiquebec.net/francais/employeurs/recrutement/index.htm Sur le site dEmploi-Qubec vous trouverez un service de placement en ligne trs utile. Vous pouvez aussi contacter les Centres locaux demploi qui offrent des rfrences divers sites de placement. Conseil des ressources humaines du logiciel inc. www.shrc.ca Ce site prsente plusieurs modles de profils de comptences professionnelles ayant trait au domaine des technologies de linformation. Commission des normes du travail http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0153.pdf http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/index.asp Ces deux liens conduisent au site de la Commission des normes du travail. Ils fournissent des informations trs utiles pour llaboration dun contrat de travail. BLAIS, Ren. Les ressources humaines : latout concurrentiel, Qubec, Les Presses Inter Universitaires, 1996. CASCIO,W.F., THACHER,J.W., BLAIS, R. La gestion des ressources humaines, ditions de la Chenelire, 625 pages, 1999. PHARAND, Francine. Le recrutement et la slection. Recruter et garder son personnel : trois guides pour slectionner, rmunrer et intgrer le personnel, Emploi-Qubec, 2001.
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Embauche
OUTIL no 3
MODLE DE PROFIL DE POSTE : ANALYSTE EN TI
Nom du titulaire :
Raison dtre du poste : sous la supervision du directeur, lanalyste en TI est responsable de traduire les demandes des usagers en langage informatique et deffectuer une analyse de faisabilit de celles-ci. Il est galement responsable des architectures fonctionnelles des systmes en place. Suprieur immdiat : Directeur Subordonn : aucun
ACTIVITS CLS ANALYSES INFORMATIQUES 75 % Analyser et comprendre les besoins informatiques des usagers. valuer la faisabilit fonctionnelle et technique de leurs demandes. laborer des solutions fonctionnelles selon les besoins de lorganisation, tout en assurant lentretien des systmes en place. Effectuer la planification et le suivi des projets. Effectuer le contrle de qualit des implantations raliser, par le biais de plans, scripts et simulations permettant de minimiser les consquences ngatives sur les oprations. ARCHITECTURES DES SYSTMES 25 % Planifier llaboration danalyses fonctionnelles lies aux demandes ou projets retenus. Documenter, faire voluer et maximiser les architectures en place en fonction des volutions internes et des mises jour par les fournisseurs.
COMPTENCES REQUISES Capacit danalyse et de synthse Vulgarisation Capacit communiquer Disponibilit Capacit travailler en quipe
INDICATEURS DE PERFORMANCE Atteinte des objectifs fixs en dbut de projet Respect des dlais Rigueur Stabilit des applications Taux de satisfaction des usagers
Capacit danalyse et de synthse Rle conseil
Stabilit des oprations informatiques Taux de satisfaction des usagers
Formation exige et exprience Baccalaurat en informatique et Cinq ans dexprience en informatique
Caractristiques recherches lembauche Connaissances informatiques lies au systme AS/400 Connaissance des outils danalyse pertinents ce type de poste Capacit danticiper les besoins ou les demandes des usagers (proactivit) Bilinguisme (atout)
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OUTIL no 4
GRILLE DLABORATION DU PROFIL DU CANDIDAT RECHERCH : ANALYSTE EN TI
CRITRES ESSENTIEL SOUHAITABLE PONDRATION
1 = Insatisfaisant 5 = Trs satisfaisant
Formation
BAC en informatique
Diplme universitaire de deuxime cycle.
Nombre dannes dexprience
Cinq ans dexprience dans le domaine de linformatique Administration des bases de donnes Franais Anglais et autres langues (un atout) Connatre le logiciel utilis par lentreprise
Spcialit
Bilinguisme
Savoir (comptences techniques, logiciels matriss, etc.) Savoirtre (attitudes, qualits personnelles) Savoir-faire
Possder les connaissances informatiques lies au systme AS/400 Crativit, esprit dquipe, autonomie tre familier avec les processus de validation dexamen et danalyse. tre en mesure de rsoudre des problmes dans les applications informatiques. partir du 20 mars 2003
Disponibilit
Autres critres (horaire de travail, voiture, etc.)
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OUTIL no 5
MODLE DOFFRE DEMPLOI
Logo et nom de lentreprise

POSTE DANALYSTE EN TI
Jeune entreprise innovatrice tablie depuis 1999, (Nom de lentreprise) conoit des programmes informatiques destins la ralisation danimations cinmatographiques. Chef de file dans son domaine tant sur les plans national quinternational, lentreprise est en pleine expansion. Nous sommes prsentement la recherche dun analyste en TI qui aura pour fonctions principales la construction, la modification et lapplication des normes de programmes informatiques. Qualifications requises Baccalaurat en informatique et Cinq ans dexprience en informatique Caractristiques recherches Connaissances informatiques lies au systme AS / 400 Connaissance des outils danalyse pertinents ce poste Bilinguisme (atout) Les candidats intresss devront faire parvenir leur curriculum vit au service du personnel avant le 10 mars : par courriel, courriel@nom.ca par tlcopieur, au (000) 000-0000 par la poste, ladresse suivante :
Nom de lentreprise Service du personnel Adresse
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OUTIL no 6
GRILLE DE SLECTION DES CV
Poste combler: Analyste en TI Date : COTATION DES CRITRES ESSENTIELS
CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no CV no
chelle : 0 = non pertinent pour la fonction concerne 1= assez proche du profil recherch 2 = trs proche du profil recherch
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Embauche
Pertinence de la formation
Pertinence de lexprience
Matrise des langues
Matrise AS/400
Matrise doutils danalyse
Matrise des logiciels
Qualit de la prsentation du CV
Pointage total (retenir 8 ou +)
OUTIL no 7
MODLE DE LETTRE DE REFUS
Lieu, date Madame ou Monsieur Adresse complte Objet : Poste danalyste en TI Madame, Monsieur, Vous avez rcemment pos votre candidature pour le poste danalyste en TI au sein de notre entreprise. Nous avons examin avec attention votre candidature. Malgr sa grande valeur, elle ne rpond pas entirement nos critres de slection pour ce poste. Nous conserverons tout de mme votre curriculum vit dans nos dossiers au cas o un poste correspondant votre profil souvre ou se libre. Nous vous remercions de lintrt port lgard de notre entreprise et vous souhaitons la meilleure des chances dans votre dmarche de recherche demploi. Veuillez accepter, Madame, Monsieur, nos salutations les plus distingues. Le directeur gnral, la directrice gnrale (signature)
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OUTIL no 8
EXEMPLES DE QUESTIONS DENTREVUE DE SLECTION
Questions pour rvler lintgrit / lhonntet / la loyaut Parlez-moi dune occasion o votre intgrit a t mise lpreuve. Comment vous en tes-vous sorti ? Avez-vous dj d vous excuser davoir mal agi ? Si vous voyez un collgue agir de faon malhonnte, le diriez-vous votre patron ? Que feriez-vous ? Questions pour rvler la personnalit / le temprament / la convivialit Comment dcririez-vous votre personnalit ? Si je tlphone aux gens qui vous recommandent, que me diront-ils sur vous ? Vous considrez-vous comme quelquun qui peut prendre des risques ? Parlez-moi dune situation o vous lavez fait. Dans quel genre denvironnement aimez-vous travailler ? Avec quels types de personnes prfrez-vous ne pas travailler ? Quelles sortes de responsabilits dsirez-vous viter dans votre prochain emploi ? Donnez-moi deux ou trois exemples de tches que vous naimez pas particulirement accomplir. Comment russissez-vous rester motiv pour les accomplir quand mme ? Quels types de personnes vous sont dsagrables ? Parlez-moi dune situation irritante que vous avez vcue au travail. En tant que membre dune quipe, comment vous comportez-vous ? Parlez-moi des organisations avec lesquelles vous avez dj cherch collaborer. Comment vous y tes-vous pris ? Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait et pour quelles raisons ? Quel est celui de vos emplois qui vous a apport le plus de frustrations et pourquoi ? Parlez-moi du meilleur patron que vous nayez jamais eu ? Dcrivez-moi maintenant le pire dentre eux. Pour quelles raisons tait-il si difficile de travailler avec cette personne ? Que croyez-vous devoir faire pour votre employeur ? Quest-ce que votre employeur doit faire pour vous ? Questions pour rvler les erreurs passes Parlez-moi dun objectif que vous navez pas atteint dans votre dernier emploi et expliquezmoi pourquoi. Quand avez-vous t critiqu pour la dernire fois ? Comment avez-vous ragi ? Quavez-vous appris de vos erreurs ? Parlez-moi dune situation o vous avez tout gch. Quel moyen avez-vous utilis pour vous en sortir ? Parlez-moi dune situation o vous avez d soudainement changer de cap. Si vous pouviez changer un seul des choix de gestion que vous avez faits lors des deux dernires annes, quel serait-il ?
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Embauche
Questions pour rvler la crativit / lesprit cratif / laptitude trouver des solutions Quelle est la dernire fois o vous avez enfreint les rgles (ou trouv une solution indite) ? Comment cela sest-il pass ? Quavez-vous fait de novateur ? Quelle est lide la plus folle que vous ayez eue dans le pass ? Lavez-vous ralise ? Parlez-moi de ce qui est arriv quand quelquun vous a parl dune ide nouvelle, particulirement bizarre ou inhabituelle. Quavez-vous fait ? Si vous pouviez faire quelque chose pour changer le monde, quest-ce que ce serait ? Dcrivez-moi une situation dans laquelle vous avez eu des problmes de gestion. Comment avez-vous rgl ce problme pineux ? Quelle est la dcision la plus difficile que vous ayez eu prendre ? Comment en tes-vous arriv cette dcision ? Dcrivez-moi des situations o vous avez d travailler sous pression et respecter des chances. Avez-vous dj vcu une situation o vous deviez respecter deux chances diffrentes la demande de deux personnes et o vous ne pouviez respecter les deux ? Quavez-vous fait ? Quelle technique de rsolution de problmes professionnels fonctionne le mieux dans votre cas ? Donnez-moi lexemple dune de vos solutions un problme dlicat. Autres questions pertinentes Comment le meilleur de vos patrons vous incitait-il vous dpasser ? Quelle tait sa mthode ? De quelle ralisation professionnelle tes-vous le plus fier ? Quelle est la chose la plus intressante que vous ayez faite ces trois dernires annes ? quoi mesurez-vous votre propre russite ? Quels sont vos objectifs professionnels court et long termes ? Pourquoi devrions-nous vous engager ? Quelles responsabilits seriez-vous prt prendre, et quels rsultats obtiendriez-vous si on vous confiait ce poste ? Quels sont, selon vous, les lments indispensables la russite dans une organisation comme la ntre ? Que vous attendez-vous trouver dans notre organisation ? Y a-t-il autre chose que vous voudriez me dire votre sujet et dont nous navons pas encore discut ? Dsirez-vous me poser des questions ?
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QUESTIONS VITER
On ne peut pas tout demander aux candidats. Bien que non exhaustive, la liste qui suit contient plusieurs questions viter. Il faut carter toutes questions pouvant se rvler discriminatoires afin de ne pas contrevenir la Charte canadienne des droits et liberts. Race / origine
Ne pas demander: Pouvez-vous fournir une photo de vous-mme ? Quel est votre lieu de naissance ? quel endroit avez-vous dj demeur ? Demander plutt : Pouvez-vous travailler au Canada ? Possdez-vous les permis de travail ncessaires pour travailler au Canada ?
ge
Peu de questions sont acceptables cet gard. Si la loi prvoit un ge minimum dans ltablissement de travail, alors la question sur lge est permise. Ne pas demander: Quelle est votre date de naissance ? Pouvez-vous fournir un certificat de naissance ? Quel est votre numro dassurance maladie ? Quel est votre numro de permis de conduire ?
Grossesse
Ne pas demander: Avez-vous lintention davoir des enfants ? tes-vous enceinte prsentement ? Demander plutt : tes-vous disponible pour travailler durant la priode (lorsque immdiatement requis pour lemploi) ?
tat civil
Ne pas demander: Quel tait votre nom de famille la naissance ? tes-vous mari(e) ? tes-vous divorc(e) ? tes-vous clibataire ? Avez-vous des personnes votre charge ? Avez-vous un lien de parent avec une personne dj lemploi ici ? Demander plutt : Seriez-vous dispos(e) voyager dans le cadre de vos fonctions ? Accepteriez-vous dtre transfr(e) dans une autre localit ?
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QUESTIONS VITER (SUITE)

Religion
Ne pas demander: Quelle religion pratiquez-vous ? (sauf si le caractre religieux de lemployeur le justifie) Demander plutt : Accepteriez-vous de faire du temps supplmentaire ? tes-vous disponible pour travailler le soir ou la fin de semaine ?
Langue
Ne pas demander: Quelle est votre langue maternelle ? Vrifier plutt la connaissance de la langue (ou des langues) requise(s) pour lemploi.
Handicap
Ne pas demander: tes-vous prestataire de la Commission de la sant et de la scurit du travail ? Avez-vous dj subi des traitements mdicaux ? Avez-vous t hospitalis plusieurs fois ? Demander plutt : Des questions relatives laccomplissement physique dun travail.
Passe-temps
Ne pas demander: Quelles sont vos activits en dehors du travail ? Qui sont vos amis ? Demander plutt : Pratiquez-vous des activits paraprofessionnelles lies lemploi postul ?
Antcdents judiciaires Avez-vous un ou des antcdents judiciaires pour lesquels vous navez pas obtenu de rhabilitation ?*
* Cette question est particulirement dlicate. Elle peut tre demande lorsque la fonction exige objectivement labsence dantcdents spcifiques. Mais elle ne peut tre demande que pour les antcdents spcifiques lemploi.
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OUTIL no 9
GRILLE DENTREVUE DE SLECTION
(Les questions de l'Outil nO 8 peuvent tre utilises pour adapter ou complter la grille suivante)
Nom : Poste combler : Analyste en TI Date : 1. ACCUEIL DU CANDIDAT
Prnom : Recruteur : POINTS OBSERVER Tenue vestimentaire Prsentation Attitude POINTS OBSERVER locution Esprit de synthse Pertinence de la formation Niveau de responsabilits assumes Diversit et tendue de lexprience Ampleur des ralisations et retombes Champs dintrt Degr dinitiative Cohrence du plan de carrire
Prsentation Objectifs de lentretien Dure de la rencontre Titre de la fonction Activits de lentreprise Profil du march Nombre demploys, etc. 2. EXPRIENCE ET CARRIRE Rsumez en quelques minutes votre exprience par rapport au poste. Parlez-nous de vos tudes. Quel a t votre cheminement de carrire ? (Ne pas hsiter poser plusieurs questions : principales activits ? Ralisations ? Prfrences ? Motifs de dpart ? Lobjectif est den arriver savoir prcisment ce que la personne a ralis dans chacun des postes occups prcdemment.)
Quest-ce qui est important pour vous dans un emploi ? Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait ? Pour quelles raisons ? Quel dfi cherchez-vous relever cette tape-ci de votre carrire ? 3. CRITRES Sur quels critres vous basez-vous pour valuer la qualit de votre travail ?
POINTS OBSERVER Exigences personnelles
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4. COMPTENCES ET ATTITUDES tes-vous capable dutiliser le systme? Quel genre de travail avez-vous eu faire en lien avec la programmation informatique ? De quelle faon planifiez-vous le travail faire ? Dcrivez-nous une situation o vous avez eu travailler sous pression et respecter des chances ? Quels moyens avezvous pris pour vous en sortir ? Dcrivez-nous une situation o vous avez d collaborer avec des collgues ? Comment dcririez-vous les rapports que vous entretenez avec vos collgues, vos suprieurs et vos subordonns ? 5. CARACTRISTIQUES DE PERSONNALIT Comment procdez-vous pour ne rien oublier ? Comment griez-vous les consignes que lon vous donnait ? Dcrivez-moi la relation que vous souhaitez avoir avec votre suprieur et vos collgues ? Avez-vous dj d rsoudre un conflit avec un collgue ou avec un client ? Comment avez-vous procd ? Quest-ce quune journe charge pour vous ? Comment faites-vous pour faire patienter quelquun ? Quelle a t votre plus grande ralisation ? Pourquoi la considrez-vous comme telle ? Si on demandait un(e) ami(e) de vous dcrire, quels qualificatifs emploierait-il(elle) ? 6. DESCRIPTION DE LORGANISATION ET DU POSTE Revoir la description du poste et ses exigences avec le candidat Prciser ces lments : Horaires Heures supplmentaires Salaire Avantages sociaux Travail en quipe Vrifier les attentes du candidat par rapport ces lments et son intrt pour le poste. 7. CONCLUSION Autres points que la personne souhaite aborder Synthse Prcisions sur les prochaines tapes du processus de slection.
POINTS OBSERVER Connaissances techniques
Capacit sorganiser Capacit garder son calme
Capacit travailler en quipe
POINTS OBSERVER Bonne mmoire Respect des procdures Travail dquipe Capacit grer les conflits Capacit grer son temps de travail Capacit de ralisation Qualits personnelles
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OUTIL no 10
GRILLE DVALUATION DES CANDIDATS
Poste combler: Analyste en TI Date : QUALIFICATIONS Pertinence de la formation Pertinence de lexprience Matrise des langues pertinentes au poste (franais, anglais...) Matrise des logiciels COMPTENCES DU POSTE Connaissances informatiques lies au systme AS/400 Communication et coute Sens de lorganisation et des priorits Conviction et habilets influencer Capacit dadaptation AUTRES COMPTENCES Esprit veill et logique Habilets techniques et informatiques Qualit et service-client Ouverture lapprentissage Sens de la collaboration et esprit dquipe Engagement et esprit dappartenance Initiative et motivation Autres facteurs : RSULTATS Cote de performance
(1 = trs faible 5 = trs fort multipli par P*)
40 10 15 5 10 30 6 6 6 6 6 30 3 3 3 3 3 3 3 9 100
Cote (1 5)
Cote pondre (total sur 500)
Utilisation de loutil : La pondration (P*) dmontre limportance que lon accorde chacun des critres par un pourcentage. Elle doit tre tablie avant le dbut des entrevues. La somme des pondrations doit donner 100. Lors de lvaluation du candidat, on donne une cote de performance de 1 5 pour chaque critre. Une fois lvaluation termine, on multiplie les cotes de performance par la pondration du critre et on additionne les critres pondrs de chaque candidat. Le meilleur candidat aura le rsultat le plus lev. Guide de gestion des ressources humaines 43
Embauche
P*
candidat 1
candidat 2
candidat 3
candidat 4
candidat 5
OUTIL no 11
MODLE DE FORMULAIRE DE CONSENTEMENT

DIFFUSION DE LINFORMATION
Par la prsente, je, , donne mon consentement libre et manifeste ce que tous les renseignements que jai communiqus et que je communiquerai (par tlcopieur, tlphone, courrier, courriel ou en personne) (Nom de lentreprise) soient consigns dans un dossier qui sera cr propos de ma candidature au poste danalyste en TI ou pour toute autre poste similaire. Jai t inform(e) que le dossier qui sera constitu sur ma candidature sera accessible aux personnes de lentreprise engages dans le processus de slection et dembauche. Il sera ensuite conserv dans la banque de candidats de lentreprise selon les normes de scurit et de confidentialit requises, moins que jen demande par crit le retrait et la destruction. Date : Signature :
VRIFICATION DES RFRENCES

Par la prsente, jautorise (Nom de lentreprise) communiquer avec les personnes nommes cidessous afin dobtenir des donnes factuelles ainsi que des opinions sur mon travail chacun de ces endroits. Nom / Entreprise / Coordonnes :
Date :
Signature :
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ressources humaines
OUTIL no 12
MODLE DE LETTRE DE PROMESSE DEMBAUCHE

Lieu, date Madame, Monsieur, Coordonnes postales compltes Madame, Monsieur, Il nous fait plaisir de vous annoncer que vous avez t retenu(e) pour occuper le poste danalyste en TI dans notre entreprise. Sous lautorit du directeur gnral (ou de la directrice gnrale), vous aurez les responsabilits suivantes : La date de votre entre en fonction a t fixe au en priode de probation jusquau . Vous serez .
Votre salaire annuel sera de . Ce montant pourra tre rvis la fin de la premire anne de service. De plus, vous bnficierez davantages sociaux concurrentiels. Vous deviendrez admissible aux rgimes dassurances collective le . Nous esprons que cette nomination comble vos attentes et vous souhaitons beaucoup de succs dans lexcution de vos nouvelles fonctions. Le directeur gnral, la directrice gnrale, (signature)
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Embauche
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ressources humaines
MODULE III : MANUEL DE L'EMPLOY

INTRODUCTION
Dans l'environnement actuel, on constate que la main-d'uvre est sensible aux influences externes telles que les tendances du march et la concurrence entre les entreprises. Cette sensibilit est encore plus importante dans le secteur des technologies de l'information (TI). Souvent les attentes de la main-d'uvre sont bien prcises, ce qui exige de la part de l'employeur des conditions de travail bien dfinies. Les employeurs sont conscients de ces attentes mais possdent peu d'outils pour rpondre ces besoins. Pour pallier ce manque et favoriser l'attraction ainsi que la rtention du personnel, le manuel de l'employ constitue un outil utile. Le manuel de l'employ est un outil de gestion qui permet aux employs de mieux connatre l'entreprise et ses attentes. Il assure une quit et une rigueur dans l'application des rgles de fonctionnement, des procdures et des conditions de travail. L'entreprise dmontre ainsi qu'elle se soucie de ses salaris et qu'elle fait tout en son pouvoir pour tablir une structure interne cohrente. Ce manuel peut galement tre utilis comme moyen de communiquer l'information utile l'intgration, l'engagement et au dveloppement du sentiment d'appartenance des employs. Source de renseignements unique, il est primordial de bien prendre le temps de l'laborer.
OBJECTIFS DU MANUEL DE L'EMPLOY
Dfinir les attentes et les orientations de l'entreprise Donner de l'information tous les employs Prciser les rgles de fonctionnement de l'entreprise Favoriser l'engagement des employs.
TAPES D'LABORATION DU MANUEL DE L'EMPLOY
1. Cration dun comit de travail reprsentatif
4. Diffusion du manuel au personnel de lentreprise
2. Rflexion sur chaque thme et enjeux lis aux ressources humaines
3. Rdaction du manuel de lemploy
ressources humaines
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Manuel de lemploy
TAPE 1
CRATION D'UN
COMIT DE TRAVAIL REPRSENTATIF
cette tape, il est recommand de former un comit de travail qui aura comme rle principal d'identifier les besoins de l'employeur et du personnel l'gard de l'laboration du manuel de l'employ. Afin d'viter les ambiguts lors de la conception de ce document, il est essentiel de bien choisir les personnes qui feront partie de ce comit. Il est fortement recommand de runir les gestionnaires afin qu'ils slectionnent l'information transmettre aux employs. Le mandat premier du comit de travail sera de rassembler l'information et d'laborer les grandes lignes du manuel. Il importe que le contenu soit reprsentatif de la pense et de la philosophie de gestion de l'entreprise. l'occasion, il peut tre intressant de consulter quelques employs cls afin de mieux dfinir et de prciser certains lments. Leur participation peut rendre le guide encore plus intressant et significatif.
TAPE 2
RFLEXION
SUR CHACUN DES THMES ET ENJEUX LIS AUX RESSOURCES HUMAINES
La conception d'un manuel de l'employ exige une rflexion et de nombreux questionnements sur chacun des thmes dvelopper. En effet, il importe de slectionner les lments essentiels communiquer au personnel. Lors de cette tape, il ne faut pas hsiter consulter des personnes de confiance, des employs cls, des spcialistes ou toute autre personne qui pourraient contribuer choisir les thmes inclure dans le manuel. Voici un aperu des rubriques que l'on retrouve habituellement dans le manuel de l'employ.
Message du directeur
Le message du directeur prsente brivement lorganisation ainsi que les objectifs du manuel. Le mot du directeur doit tre adapt un contexte daccueil des nouveaux employs. Idalement, il est stimulant et suscite le dsir dentrer au service de lentreprise. Il peut aussi inviter les employs faire part de leurs commentaires sur le contenu du manuel. Lhistorique doit contenir les grandes lignes du dveloppement de lentreprise depuis sa cration, les tapes de son dveloppement, les faits intressants (volume daffaires, clients prestigieux, marchs dans lesquels lentreprise est active) ainsi que les principaux dfis relever. La mission doit faire tat de la raison dtre de lentreprise et cerner adquatement son champ dactivit spcifique. Elle doit tre nonce en termes simples. Souvent, un nonc de la mission est dj formul dans le plan daffaires. Les valeurs doivent tre ralistes et cohrentes pour susciter lengagement. Pour les formuler, il est possible de se questionner sur ce qui devrait guider les relations interpersonnelles, les relations avec les fournisseurs, les mthodes de travail
Historique de lentreprise
Mission
Philosophie et valeurs
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ressources humaines
ainsi que le processus de dcision lintrieur de lorganisation. Un exercice de rflexion stratgique au sein de lquipe de gestion peut alors tre utile pour formuler des valeurs communes.
Attentes de la direction
Il sagit ici de communiquer ses attentes en ce qui a trait la responsabilit, la collaboration, lesprit dquipe, aux rsultats viss et la performance attendue. Bref, il faut prciser ce qui compte pour le succs de lentreprise. Cette partie prsente un schma de la structure organisationnelle comprenant les postes, les responsabilits et les rles de chacun. Lorganigramme permet de prciser le fonctionnement de la hirarchie dans lorganisation. Il doit tre simple afin que chacun puisse sy retrouver facilement. Cette portion du manuel doit prsenter la politique de rmunration, les avantages sociaux (assurances, rgime de retraite, compte de dpenses), les priodes de versement du salaire, les commissions, la frquence des rvisions salariales, etc. Il est vident que les efforts pour tablir des conditions de rmunration attrayantes peuvent tre dterminants pour attirer des candidats intressants. Plusieurs lments doivent tre inclus dans cette section du guide. Il convient dtre prcis et de vrifier frquemment les nouvelles lois et normes en vigueur afin de mettre jour les conditions de travail. Le guide comporte des informations sur les lments suivants : Statut des employs (permanent, temporaire, sur appel, temps plein, temps partiel) Horaires de travail (dure de la semaine de travail, horaire) Heures supplmentaires (conditions, autorisations) Enregistrement des heures travailles (moyen utilis) Vacances et congs annuels (priode de rfrence, choix de dates, critres utiliss, dure du cong, dlai davis) Pauses et repas (dure et horaire) Jours fris, chms et pays (liste des journes de cong, conditions de rmunration ou de compensation) Congs de maladie (nombre de jours pays ou non, rembourss ou non, exigence du certificat mdical) Autres absences du travail (conditions dautorisation, rgles et mesures disciplinaires).
Organigramme
Rmunration
Conditions de travail
ressources humaines
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Manuel de lemploy
Conditions de travail (suite)
Frais de dplacement (rgles de remboursement des frais de dplacement, pices justificatives) Dure et indemnisation des congs sociaux (cong de maternit et de paternit, cong parental, obligations familiales, dcs ou funrailles, mariage, naissance, adoption ou interruption de grossesse) Perfectionnement (principes de base ou politique, engagement de lentreprise lgard du perfectionnement, principales modalits) Cessation demploi (avis de dpart) et mise pied.
Politiques internes
Plusieurs rubriques peuvent tre incluses dans les politiques internes. Dans le cas des entreprises uvrant dans les TI, il est important de spcifier dans cette section les clauses de confidentialit et de non-concurrence. Pour viter des malentendus, il est suggr dinclure des rgles prcises concernant la divulgation et la reproduction de documents ou de logiciels ayant trait lentreprise. galement, les rgles, les limites et les formalits lies aux politiques internes peuvent tre nonces dans cette section. On peut donc y inclure tout ce qui a trait : lthique au travail Aux attentes par rapport au service la clientle limage professionnelle la tenue vestimentaire Aux appels tlphoniques (personnels et interurbains) Au respect et la proprit de lquipement, des outils et des locaux de lentreprise Aux limites de la navigation dans Internet et linterdiction daccs certains sites la confidentialit la politique concernant lusage du tabac, de lalcool, des drogues et des mdicaments la politique contre le harclement.
Mcanismes de communication
Cette section du guide vise prciser les mcanismes de communication interne mis en place par lentreprise afin de favoriser lchange de renseignements pertinents et de recueillir les suggestions et opinions des employs. Une communication claire et efficace a un impact important sur le climat de travail, la mobilisation des employs et la performance en gnral. Les moyens de communication utiliss doivent
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ressources humaines
tre exposs brivement. On y trouve : Les engagements de la direction quant la communication Les comits Les runions Le bulletin dinformation Internet, lintranet et le courriel Les noms des personnes-ressources en cas de besoin Laffichage Le pigeonnier La bote suggestions.
Sant et scurit au travail
valuation de rendement
Cette section du guide prsente, en termes gnraux, la dmarche dvaluation rgissant les employs. On peut retrouver, entre autres, la frquence et les principaux critres dvaluation, les documents inclus au dossier de lemploy et les suites qui seront donnes au processus dvaluation du rendement en ce qui a trait la rmunration. Il faut tre trs rigoureux au cours de ltape dlaboration des critres dvaluation pour sassurer de la cohrence de ces lments avec la mission et les valeurs de lorganisation. Le choix des critres aura des rpercussions importantes sur la performance des employs, ce qui affectera le succs et la comptitivit de lentreprise. Pour approfondir davantage ce thme, on peut se rfrer la section du prsent guide portant sur lvaluation du rendement (module VI).
ressources humaines
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Manuel de lemploy
Les principales rgles de sant et scurit au travail doivent tre brivement prsentes de faon ce que lon reconnaisse les obligations et les engagements de lemployeur vis--vis des politiques en vigueur. Il importe pour une entreprise de faire connatre son engagement face au bien-tre de ses employs en faisant de la prvention des maladies et accidents les plus frquents chez le personnel du secteur des TI (maux de dos, problmes lis lergonomie du poste de travail, problmes visuels, tendinite, etc.). On y prsente galement le rle du comit de sant et scurit du travail, sil en existe un.
TAPE 3
RDACTION
DU MANUEL DE L'EMPLOY
Le manuel de l'employ doit tre rdig en termes simples et concis. Chacune des phrases doit exprimer clairement la pense des dirigeants. La collaboration d'un spcialiste en ressources humaines peut tre souhaitable afin de rdiger le manuel selon les lois et les normes en vigueur. Il pourra ainsi orienter les rflexions et s'assurer de la pertinence des informations inscrites dans le manuel. Compte tenu du nombre important de points laborer dans le manuel, celui-ci peut tre rdig de faon progressive. Il importe galement de demeurer l'afft des changements qui surviennent afin de le mettre jour rgulirement selon l'volution des activits de l'entreprise. Il est noter que la Loi sur les normes du travail fixe les conditions minimales de travail pour l'ensemble des salaris qubcois. Les conditions de travail tablies entre l'employeur et le salari ne doivent pas tre infrieures ce qui est prvu par les normes du travail et ce, mme s'il existe une convention collective. C'est l'employeur que revient la dcision d'offrir des conditions suprieures celles prvues par la loi.
TAPE 4
DIFFUSION
DU MANUEL AU PERSONNEL DE L'ENTREPRISE
La diffusion du manuel de l'employ doit s'accompagner d'une prsentation au personnel dj en place. Puisque cet outil s'adresse aux employs, il est important que chacun d'entre eux en possde un exemplaire afin de s'y rfrer au besoin. Lors de l'accueil et de l'intgration des nouveaux employs, la prsentation de ce guide est essentielle car elle permet ces derniers d'avoir un aperu de l'entreprise dans laquelle ils vont voluer. Le manuel est un outil de rfrence qui rpond aux questions qui sont gnralement poses au sujet du fonctionnement et des politiques internes.
RFRENCE AUX OUTILS Aide-mmoire (Outil no 13, p. 54) Cet outil peut servir de guide tout au long de la conception d'un manuel de l'employ. La grille de planification du travail propose permet de choisir les sujets que l'on souhaite intgrer. En fait, cet outil permet d'identifier les sujets pour lesquels il existe dj une politique, une procdure ou un nonc formel et connu. Il ne reste plus qu' les rsumer pour l'intgrer un manuel sur mesure. On peut galement dterminer les thmes dvelopper et y associer une personne responsable. La colonne Commentaires peut tre utilise pour noter le travail raliser pour chacun des sujets.
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ressources humaines
RFRENCES UTILES Pour en savoir plus Il existe de multiples sources dinformation pour rdiger un manuel de lemploy ou pour le maintenir jour. Les sites Internet suivants sont particulirement intressants. On y trouve une foule de renseignements sur les exclusions, les interprtations et les conditions dapplication de lois pertinentes au march du travail. Commission des normes du travail www.cnt.gouv.qc.ca Ce site regroupe des renseignements sur les principaux articles de lois concernant les normes du travail. Il est intressant dans llaboration de la section ayant trait aux conditions de travail. TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca (Section Guides et outils Manuel de lemploy) Pour avoir des exemples de politiques de stage et de gestion du courriel, accompagns de rfrences utiles sur la question, consultez ce site. Publications du Qubec www.doc.gouv.qc.ca Ce site prsente de linformation sur les diffrents titres des Publications du Qubec, ainsi quune mise jour des lois et rglements ayant trait au march du travail. On peut y faire une recherche par sujets et par mots cls. Commission de laccs linformation du Qubec www.cai.gouv.qc.ca Ce site diffuse, entre autres, des renseignements touchant la Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur priv.
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Manuel de lemploy
OUTIL no 13
AIDE-MMOIRE POUR LLABORATION DU MANUEL DE LEMPLOY
THMES RALIS RALISER CHANCE AIDE EXTERNE RESPONSABLE INTERNE COMMENTAIRES
Message du directeur Historique de lentreprise Mission Philosophie et valeurs Attentes de la direction Organigramme Rmunration Conditions de travail
Heures de travail Heures supplmentaires Contrle des heures travailles Vacances et congs annuels Pauses et repas Jours fris, chms et pays Congs de maladie Autres absences Frais de dplacement Congs sociaux Perfectionnement Cessation demploi Autres
Politiques internes
Service la clientle Tenue vestimentaire Politique contre le harclement Confidentialit Usage du tabac, de drogues et de lalcool Clause de non-concurrence Appels tlphoniques
Mcanismes de communication Sant et scurit au travail valuation de rendement
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MODULE IV: ACCUEIL ET INTGRATION

INTRODUCTION
On observe une augmentation de l'utilisation de programmes structurs d'intgration visant faciliter l'adaptation de l'employ son nouvel environnement de travail. Dans le secteur des technologies de l'information (TI), les statistiques dmontrent que les organisations qui n'ont pas de programmes d'accueil perdent un plus grand nombre d'employs dans les neuf premiers mois suivant leur embauche. (Carpitella 2002) En somme, il semble bien que la qualit de l'accueil influence directement la rtention des recrues.
L'accueil et l'intgration des nouveaux employs devraient tre des proccupations importantes au sein des organisations. Un des dfis des entreprises du secteur des TI reposent sur la capacit de rtention des employs et sur l'adhsion de ceux-ci la mission de l'entreprise. Afin de mobiliser les nouveaux employs et leur permettre de dvelopper un sentiment d'appartenance face l'entreprise, il convient de concevoir un mcanisme pour leur transmettre toutes les informations ncessaires au moment de l'embauche. La mise en place d'une stratgie d'accueil et d'intgration a gnralement un impact important sur la dure d'emploi, l'engagement de l'employ au sein de l'entreprise, ainsi que sur sa mobilisation et son adhsion la mission. Il importe donc de transmettre aux nouveaux employs un maximum de renseignements sur la culture, les valeurs, la philosophie et les attentes de l'organisation au moment de l'embauche. Plus l'accueil d'un employ est structur et efficace, plus ce dernier atteindra un niveau de performance satisfaisant.
OBJECTIFS DE L'ACCUEIL ET DE L'INTGRATION
Faciliter et favoriser l'intgration sociale et professionnelle de l'employ dans son nouveau milieu de travail. Dmontrer au nouvel employ la volont de l'entreprise de l'aider dans son adaptation. Permettre l'employ d'obtenir des rponses ses interrogations et d'avoir accs l'information pertinente. Soutenir l'employ afin qu'il devienne autonome le plus rapidement possible. Vrifier si l'employ comprend bien les attentes relatives ses tches, rles et responsabilits. S'assurer que l'employ connaisse les normes et les politiques de l'entreprise. Familiariser l'employ avec la culture et les valeurs de l'organisation. Faire connatre l'entreprise et contribuer au dveloppement de son image.
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Accueil et intgration
TAPES DE L'ACCUEIL ET DE L'INTGRATION
tape 1 Prparation laccueil tape 4 Suivi tape 2 Accueil
tape 3 Intgration
TAPE 1
PRPARATION
L'ACCUEIL
La prparation l'accueil consiste organiser l'environnement de travail du nouvel employ. Cette tape, pralable l'accueil, est importante car l'employ constate qu'il tait attendu et que son arrive a t planifie. Il doit disposer ds son premier jour de travail de tous les documents et outils dont il aura besoin pour effectuer sa tche. Puisque le secteur des TI ncessite une main-d'uvre spcialise, une formation technique soutenue est souvent ncessaire afin de parfaire les connaissances et les comptences du nouvel employ. Tout doit alors tre mis en uvre pour permettre une intgration harmonieuse. Le fait de jumeler l'arrivant un parrain (un employ dj en place) permet de faciliter la transition dans le contexte spcifique du travail. Le choix du parrain doit tre dtermin l'avance. Il s'agira d'un employ expriment, qui sera en mesure de rpondre toutes les questions que pourrait se poser le nouvel employ. Idalement, on choisira une autre personne que le superviseur pour viter les liens hirarchiques. Le systme de parrainage permet la cration d'un lien de confiance entre l'employ et le parrain, augmente l'efficacit et la qualit de l'apprentissage, et diminue l'anxit du nouvel employ. Le superviseur immdiat doit prparer le contenu de l'tape d'intgration avec la personne dsigne comme parrain. Ensemble, ils dtermineront les renseignements essentiels transmettre au nouvel arrivant en rpondant aux trois questions suivantes : 1- Que devrait contenir l'intgration l'emploi ? 2- Quels sont les objectifs poursuivis ? 3- Que doit connatre le nouvel employ concernant ses tches ? Il est recommand de permettre au nouvel arrivant de collaborer un projet de travail concret auquel le parrain participe.
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ressources humaines
RFRENCE AUX OUTILS Exemple d'une grille de prparation l'intgration (Outil no 14, p. 62) Cette grille se rvlera utile pour planifier le programme d'intgration de la troisime tape dcrite la page suivante. Puisque plusieurs parrains peuvent tre engags dans l'intgration du nouvel employ, une section de la grille est rserve la personne qui sera responsable d'expliquer la tche.
RETENIR Appeler ou crire au nouvel employ pour lui confirmer la date de l'accueil et le nom de la personne responsable. Organiser l'environnement de travail (poste de travail, code d'accs, numro de tlphone, courriel, fournitures de bureau, etc.). Prparer les documents pertinents et la documentation prsentant l'entreprise. Communiquer aux employs en place la venue du nouvel arrivant dans l'quipe de travail. Choisir le parrain et le prparer accueillir le nouvel employ. Planifier la formation technique (si ncessaire).
TAPE 2
ACCUEIL
RETENIR Accueil par le responsable du secteur (suprieur immdiat). Mot de bienvenue (prsenter la mission et les dfis de l'entreprise). Prsentation des valeurs privilgies et des attentes de l'organisation (horaire, attentes personnelles et organisationnelles). Prsentation du manuel de l'employ, des conditions offertes et de l'organigramme. Remise et signature des documents ncessaires (dossier de l'employ, assurance collective, fiche de paie, etc.). Visite du milieu de travail avec le responsable du secteur. Dsignation de l'espace de travail et des outils disponibles (ordinateur, fournitures de bureau, etc.).
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Le premier contact du nouvel employ avec son environnement de travail physique et humain est trs important, car il conditionne son rapport avec l'entreprise. L'employ doit se sentir encadr et pris en considration. Il rencontrera d'abord son suprieur immdiat. Ce dernier lui dressera le profil de l'entreprise. Il transmettra les renseignements sur l'historique, les valeurs, la clientle, les services offerts, les membres du personnel et les comportements souhaits. Puis, il prcisera le rle du nouvel arrivant. Vous trouverez ci-dessous les points importants traiter lors de cette rencontre.
Visite des diffrents secteurs de l'entreprise, dont les espaces de repos et de loisirs (salle d'employs, vestiaire, etc.). Prsentation du personnel et de l'quipe de travail.
TAPE 3
INTGRATION
L'intgration est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par l'employ. Au cours de cette phase, l'employ acquiert les connaissances, les habilets, les aptitudes et les valeurs requises pour s'adapter son nouveau milieu. C'est le parrain qui accompagne l'employ au cours de cette tape. Le nouvel arrivant peut ainsi s'intgrer dans l'quipe et connatre ce qui est attendu de lui. L'intgration peut tre enrichie par une formation directement lie aux tches effectuer.
RETENIR Prise de contact avec le parrain (prsentation) Prsentation des attentes mutuelles Prsentation des rles, des responsabilits et des tches lies l'emploi Explication, observation et exprimentation Prsentation des mthodes de travail. CONSEILS Dans la mesure o le rle du parrain est d'apporter une contribution qui assure la russite de l'accueil, ce dernier doit vrifier que le travail est accompli de faon structure durant toute la dure du parrainage. Voici quelques conseils qui permettent de faciliter l'action : tablir une relation de confiance entre le parrain et le nouvel employ. Le parrain explique son rle et rpond aux questions du nouvel employ. Tous deux partagent leurs attentes respectives face l'entranement la tche. Faire une prsentation du poste et des outils de travail. Le parrain fait une prsentation gnrale des tches lies au poste. Si ncessaire, il fait ensuite l'expos ou la dmonstration du processus ou de l'activit raliser. Pour chacune des tches, il est important que le parrain explique comment elles s'inscrivent dans la coordination et la squence des oprations. Superviser la mise en pratique. Le parrain observe le nouvel employ en situation relle et s'assure qu'il utilise les bonnes mthodes de travail et les bonnes faons de faire. Il lui donne une rtroaction continue. S'assurer du transfert des apprentissages. Afin de mieux intgrer les apprentissages, il est utile de faire rpter plusieurs fois l'activit pratique. Le parrain se retire progressivement, mais demeure disponible pour rpondre toutes les questions. Il agit titre de soutien tout au long de l'intgration de l'employ.
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ressources humaines
Tout en respectant les conseils prcdents, le parrain peut faire appel aux stratgies suivantes pour maximiser l'efficacit de son parrainage : 1. laborer des objectifs axs sur l'application. Ces objectifs permettent de dfinir les comportements attendus de l'employ dans l'exercice de ses fonctions. Ils doivent tre axs sur les comptences. 2. Tenir l'employ au courant de ses progrs. L'entraneur doit bien expliquer les comportements attendus de l'employ. Par la suite, il doit suivre et commenter les progrs accomplis, en prenant soin de lui indiquer ce qu'il doit faire pour s'amliorer et pour appliquer les acquis une fois en poste. 3. Remettre le plan de formation l'employ et tout autre aide-mmoire pertinent. Ces outils encouragent l'employ appliquer les nouveaux acquis et viter les oublis. 4. viter les interruptions. L'entraneur doit avoir comme rgle stricte de ne tolrer aucune interruption pendant la priode de formation. Les collgues de travail doivent faire preuve de collaboration cet gard. 5. Rassigner le travail des employs en entranement. Souvent, les employs (entraneur et employs en formation) s'inquitent du surcrot de travail qui les attend la fin de la formation. Il s'agit d'une proccupation importante qui peut rduire considrablement l'efficacit de la formation. 6. Reconnatre les acquis de l'employ. la fin du programme de formation, une attestation de russite devrait tre remise au nouvel arrivant. Par ailleurs, le suprieur hirarchique pourra encourager l'employ utiliser ses nouvelles habilets de faon l'inciter se dpasser et acqurir une culture d'apprentissage continu. Accueil et intgration
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RFRENCE AUX OUTILS Grille pour l'entranement la tche (Outil no 15, p. 63) Cette grille est conue de faon rpertorier toutes les responsabilits du nouvel employ afin de s'assurer qu'il a t bien accompagn dans l'exercice de ses nouvelles fonctions. Cette fiche devient en quelque sorte le carnet d'apprentissage de l'employ o l'on peut retranscrire les lments rpertoris dans l'outil utilis pour la prparation l'entranement. En indiquant si l'habilet est acquise ou travailler, on est en mesure de voir l'volution de l'apprentissage de l'employ sur le terrain. L'entranement la tche d'un nouvel employ varie selon le degr de complexit du poste et du niveau de comptences qu'il doit acqurir pour bien comprendre toutes les facettes de son travail. videmment, le temps que prend l'intgration l'emploi dpend aussi de la capacit d'apprentissage de l'individu. Habituellement, la premire semaine de travail ncessite une attention soutenue de la part du parrain.
ressources humaines
Le tableau ci-dessous prsente l'chelle utilise pour dcrire le degr de complexit des tches des diffrents postes de travail. Chaque degr de complexit comporte un temps d'entranement spcifique pour l'apprentissage de la tche. La compilation des diffrentes tches d'un poste donn permet donc d'valuer le temps d'entranement ncessaire pour ce poste. Degr de complexit des tches* Tche simple ncessitant des indications verbales sommaires. Tche relativement simple ncessitant des indications verbales et une dmonstration du travail accomplir. Tche moyennement complexe ncessitant des indications verbales, une dmonstration du travail accomplir et l'observation du transfert des apprentissages. Tche complexe ncessitant des indications verbales, une dmonstration du travail accomplir, une observation et un suivi rgulier pour vrifier le transfert des apprentissages. Tche trs complexe exigeant de nombreuses indications verbales, une dmonstration du travail accomplir, une observation et un suivi rgulier pour vrifier le transfert des apprentissages (une comprhension globale du travail est ncessaire). Tche trs complexe exigeant une plus longue priode d'entranement.
* Les dures des tches sont approximatives
20 min. 40 min.
60 min.
80 min.
100 min.
Selon lvaluation
TAPE 4
SUIVI
Le dernier volet consiste s'assurer que l'employ est satisfait de son accueil et de son intgration. la suite de la priode d'intgration dans les nouvelles fonctions, une rencontre de mise au point doit tre prvue avec le responsable du secteur afin de rpondre aux questions et de soutenir l'employ. Il est intressant cette tape de questionner l'employ sur sa satisfaction face son intgration, sur son bien-tre au travail et sur ses perceptions actuelles.
RETENIR valuation par le suprieur immdiat valuation de la satisfaction de l'employ Rtroaction sur l'intgration par le parrain (points forts, points amliorer chez l'employ) Identification des besoins de formation lis l'emploi (voir valuation de rendement, phase 1).
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ressources humaines
RFRENCE AUX OUTILS Formulaire d'valuation de la priode de probation (Outil no 16, p. 64) Cette fiche permet le transfert de l'information pertinente des donnes recueillies par le parrain au cours de l'intgration l'emploi. Elle peut galement tre utilise pour mettre sur papier les critres d'valuation de la priode de probation de trois mois. Elle permet l'employ de constater son volution face l'acquisition des comptences. En remplissant la fiche, le parrain et le suprieur immdiat tablissent le bilan des forces du nouvel employ et des aspects qu'il devra amliorer. Cette fiche pourra videmment faire partie du dossier de l'employ.
RFRENCES UTILES Pour en savoir plus DESROCHERS, L. Lintgration des nouveaux employs : faut-il encore en parler ? , dans Effectif, vol. 4 no 2, avril-mai 2001.
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OUTIL no 14
MODLE DE PROGRAMME DINTGRATION Identification de lemploy(e)
Nom & prnom de lemploy(e) : Date dentre en fonction :
Titre de lemploy(e) : Analyste de base de donnes Secteur: Donnes informatiques Suprieur immdiat : Nom du parrain : Priode couverte :
Parrain CONNAISSANCES GNRALES Sinitier aux caractristiques de base du poste danalyste de base de donnes Saisir les principales interactions entre les divers services connexes Rencontrer les diffrents employs et sinitier au travail excut par chacun deux Connatre les rgles de fonctionnement et de scurit Sinitier aux outils, lquipement et aux logiciels utiliss CONNAISSANCES SPCIFIQUES AU POSTE Savoir comment rcuprer et extraire les donnes Acqurir un savoir-faire dans les bases de donnes et la modlisation des donnes Comprendre comment mettre jour un environnement de base de donnes scuris Sinitier au traitement des demandes des utilisateurs Exploiter les outils ou les techniques des systmes de gestion de base de donnes Comprendre comment produire des composantes de base de donnes Apprendre connatre les tendances commerciales et le systme dinformation Connatre les bases de donnes Comprendre les outils et les techniques de dveloppement des systmes Etc. CONNAISSANCES SPCIFIQUES LORGANISATION Connatre les rgles de fonctionnement internes Sinitier aux valeurs et la mission de lorganisation Connatre les produits et les services Connatre les personnes ressources
Date planifie
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ressources humaines
OUTIL no 15
GRILLE DENTRANEMENT LA TCHE Identification de lemploy(e)
Nom et prnom de lemploy(e) : Date dentre en fonction :
Titre de lemploy(e) : Analyste de base de donnes Secteur: Donnes informatiques Suprieur immdiat : Nom du parrain : Priode couverte :
tapes Tches/ Rles et responsabilits 1.
Explication
Dmonstration
Mise en pratique
Transfert des apprentissages
Habilet acquise
Habilet travailler
Commentaires
2.
3.
4.
5,
6.
7.
8.
9.
10.
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OUTIL no 16
FORMULAIRE DVALUATION DE LA PRIODE DE PROBATION Identification de lemploy(e)
Nom et prnom de lemploy(e) : Titre de lemploy(e) : Suprieur immdiat : Fiche remplie par: FORCES DE LEMPLOY ASPECTS AMLIORER Date dentre en fonction : Secteur: Priode couverte :
ATTEINTE DES OBJECTIFS DE LINTGRATION
CRITRES SOMMAIRES DVALUATION 1 Atteinte des rsultats Qualit et quantit de travail Sens de lorganisation Capacit dadaptation Engagement / travail dquipe Autonomie et initiative NOTES COMPLMENTAIRES 2 3 4 Commentaires
Lgende (cochez la colonne approprie) Colonne 1 = pas satisfaisant Colonne 2 = amliorer

* Remettre cette fiche dans le dossier de lemploy.
Colonne 3 = satisfaisant
Colonne 4 = trs satisfaisant
Signature de la personne ayant rempli la fiche

64 Guide de gestion des
ressources humaines
MODULE V: POLITIQUE DE REMUNRATION

INTRODUCTION
Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rmunration par l'introduction d'avantages moins coteux, comme une plus grande participation au processus dcisionnel, une participation des programmes de formation la fine pointe de la technologie et une plus grande flexibilit d'emploi. (Copeland 2002) En matire de rmunration, les entreprises du domaine des TI doivent tre en mesure d'offrir une rmunration quitable et originale afin d'attirer les meilleurs candidats. (Hansen 2002)
La rmunration est l'un des moyens qu'une organisation possde pour retenir ses meilleurs lments et attirer de nouveaux candidats joindre ses effectifs. Avoir un systme de gestion de la rmunration efficace est donc d'une grande importance dans le secteur des TI, particulirement si l'on considre que la main-d'uvre est trs mobile et que le cot qui y est associ reprsente habituellement le compte budgtaire le plus important. Il est souligner que la variable de la rmunration est d'une grande complexit et qu'elle ne touche pas seulement le fait d'mettre un chque. Il faut, dans un premier temps, dterminer la capacit de payer de l'organisation, le montant de la rmunration qu'elle dsire affecter aux diffrents postes, la rmunration offerte sur le march et effectuer des choix quant aux niveaux de rmunration directe et indirecte. galement, il faut tablir des chelles salariales et connatre les facteurs lis la dtermination des augmentations. L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de reconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de rmunration devrait faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs et la capacit de payer de l'organisation.
OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RMUNRATION
Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de l'organisation Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant une rtribution juste Respecter l'quit interne tre comptitif par rapport au march (quit externe) Rmunration
Guide de gestion des ressources humaines 65
Contrler les cots lis la masse salariale.
STRATGIE GLOBALE DE RMUNRATION
Objectifs organisationnels
Stratgies de rmunration
Rmunration directe lments financiers Rmunration de base Rmunration incitative
QUILIBRE
Rmunration indirecte lment dappui au dveloppement de comptences lments favorisant le bon fonctionnement de lorganisation
lments financiers
Atteinte des objectifs organisationnels
TAPES DE MISE SUR PIED D'UNE POLITIQUE DE RMUNRATION
TAPE 1
DFINIR LES ENJEUX DE L'ORGANISATION EN MATIRE DE RMUNRATION
Pour que la rmunration devienne un moyen de gestion, les stratgies de rmunration doivent tre cohrentes avec les objectifs organisationnels. Avant mme de parler de rmunration, il faut donc clarifier les objectifs de l'entreprise en se posant quelques questions. Quels sont nos objectifs de dveloppement ? Quelles sont les perspectives d'avenir ? L'entreprise volue-t-elle dans un march trs comptitif ? Quelle est l'importance de la main-d'uvre au sein de l'organisation ? Quelle est la capacit de payer de l'entreprise ? Quel investissement l'entreprise dsire-t-elle faire dans son capital humain ? En principe, ces questions ont dj t abordes lors de la planification. Pour la rmunration, il suffit d'avoir l'esprit les enjeux organisationnels afin d'identifier des stratgies cohrentes avec les orientations.
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ressources humaines
TAPE 2
ET CHOISIR LES LMENTS DE LA RMUNRATION QUI FAVORISERONT LES RSULTATS ET LES COMPORTEMENTS ATTENDUS
IDENTIFIER
Les dirigeants doivent prciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique de rmunration. partir de l, il sera plus facile d'en choisir les composantes. Les questions suivantes permettent de dterminer le type de rmunration offrir: La participation des employs aux dcisions quotidiennes est-elle un facteur important ? Y a-t-il des risques levs que les employs soient attirs par l'offre d'un comptiteur ? L'avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le dveloppement effectus par certains employs ? La main-d'uvre reprsente-t-elle un avantage concurrentiel ? Manque-t-on de main-d'uvre ? L'entreprise doit-elle recruter des gens possdant une grande expertise ? Toutes ces questions dmontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le choix des lments qui composeront la politique de rmunration. Lors de cette deuxime tape, il s'agit donc d'inventorier toutes les possibilits de rmunration qui permettront l'entreprise d'atteindre les rsultats souhaits en fonction des facteurs identifis. Ensuite, il faut choisir les formes de rmunration qui appuieront le dveloppement de l'organisation. Une stratgie complte de rmunration comprend des modes de rtribution directe et indirecte. Rmunration directe lments financiers directs Salaire de base quitable et comptitif Rmunration horaire, hebdomadaire, annuelle, etc. Bonis ou primes sur les objectifs de rendement individuel et/ou en quipe Bonis ou primes sur les objectifs de ventes globales de lorganisation Commission sur les ventes Participation aux profits Octroi doptions ou dactions de lentreprise Assurances collectives REER collectif Prime aux initiatives Allocation de dpenses daffaires Budget de formation par employ Cotisation une association professionnelle Abonnement des revues spcialises Achat de documentation spcialise Temps disponible pour essayer de nouveaux logiciels Temps disponible pour des recherches dans Internet
Rmunration indirecte
lments financiers indirects
lments dappui au dveloppement des comptences
Rmunration
RMUNRATION
INDIRECTE
La rmunration indirecte est une composante importante d'une politique de rmunration. Elle exerce un attrait considrable lorsqu'un candidat doit choisir entre plusieurs emplois. Cela dit, il est primordial d'valuer les cots d'implantation et de gestion de tels avantages, car ils peuvent reprsenter des charges financires importantes pour l'organisation.
TAPE 3
ANALYSER
LES EMPLOIS
Une fois les lments de la politique choisis en fonction des objectifs de l'organisation, il faut dterminer de faon quitable la rmunration directe de base. Il est trs difficile d'atteindre une quit et un quilibre parfait au niveau de la rmunration. Par contre, afin d'atteindre le plus haut niveau d'quit possible, l'tablissement des salaires de base doit se faire selon les responsabilits et les tches de chaque poste et non en fonction des individus qui occupent ces postes. Afin d'viter ce pige, il est recommand d'utiliser des mthodes comme le classement des emplois ou la comparaison par facteurs, qui permettent d'effectuer une analyse quitable et objective des emplois. Ces mthodes d'analyse ont toutes les mmes principes : valuer l'ensemble des emplois selon les mmes critres de faon objective. Les critres les plus souvent utiliss sont : les qualifications et l'exprience les responsabilits les efforts intellectuel et physique les conditions de travail. Ensuite, il faut pondrer ces facteurs en fonction de l'importance relative qu'on veut leur accorder. De plus, pour chacun des facteurs, il faut identifier et dfinir des degrs qui seront faciles choisir selon les exigences des postes. Exemple : Facteur Qualification Degr 1 2 3 Exprience 1 2 3 4 Dfinition Attestation (institution prive reconnue) Diplme collgial Diplme universitaire 6 mois 12 mois 24 mois 36 mois et plus
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ressources humaines
L'analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon le degr d'exigence requis et ainsi valuer leur valeur relative. Une fois les emplois valus, il est possible de dterminer des classes d'emploi selon l'importance qui leur a t accorde. Afin de s'assurer de respecter la Loi sur l'quit salariale, il est recommand de consulter le site de la Commission de l'quit salariale (www.ces.gouv.qc.ca) avant de dbuter l'analyse des emplois. OBLIGATIONS DE L'EMPLOYEUR SELON LA TAILLE DE L'ENTREPRISE
OBLIGATIONS 100 SALARIS OU PLUS 50 99 SALARIS 10 49 SALARIS
Programme d'quit salariale Comit d'quit salariale Affichage
! ! 2 affichages obligatoires Selon les tapes de la Loi sur l'quit salariale ! ! !
! Facultatif 2 affichages obligatoires Selon les tapes de la Loi sur l'quit salariale ! ! !
Facultatif Facultatif 1 affichage obligatoire Affichage des rsultats
Ajustements salariaux Dbut le 21 novembre 2001 (au plus tard) Fin le 21 novembre 2005 Maintien de l'quit salariale
! ! !
ressources humaines
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Rmunration
TAPE 4
DTERMINER
LES SALAIRES APPARAISSANT DANS LA GRILLE
La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille salariale. Pour ce faire, il faut identifier le minimum et le maximum verss sur le march pour chaque emploi et ajuster ces montants en fonction de ce que l'entreprise est prte dbourser. Une fois ces limites prcises pour chacun des postes, il faut dterminer le facteur d'augmentation de l'chelle salariale et rpartir les niveaux en fonction de ce facteur. La grille salariale vise tablir une structure d'quit interne et non pas externe. quit en emploi L'quit en emploi n'est pas synonyme d'quit salariale. Elle rfre plutt aux pratiques qui visent identifier et liminer les obstacles l'emploi pour les membres des groupes dsigns. Par exemple, cette catgorie inclut les femmes, les autochtones, les personnes handicapes, et les membres des minorits visibles qui sont souvent dsavantags au plan de l'emploi. L'quit en emploi, c'est permettre toutes ces personnes d'avoir accs l'emploi. L'galit salariale vise tablir un rapprochement entre un travail et le salaire correspondant. Elle souscrit au principe un salaire gal pour un travail gal . Autrement dit, les personnes des deux sexes qui occupent la mme catgorie d'emploi doivent recevoir un salaire gal. L'quit salariale souscrit au principe un salaire gal pour un travail quivalent . Le travail peut tre diffrent, mais jug de valeur quivalente dans l'entreprise. Il ne convient donc pas de comparer des emplois semblables pratiqus par des personnes de sexes diffrents. Dans la ralisation de l'quit salariale, l'exercice peut consister comparer des emplois aussi diffrents que secrtaire et mcanicien. L'ide est d'attribuer un mme salaire dans le cas o les emplois seraient jugs quivalents en termes d'engagement, de formation, etc.
galit salariale
quit salariale
Dfinitions tires de : L'quit salariale, une juste mesure, Commission de l'quit salariale, Qubec, 2000.
TAPE 5
TABLIR
LES AUGMENTATIONS SALARIALES
L'tablissement des augmentations salariales se fait dans un premier temps l'intrieur de la grille salariale en tablissant diffrents niveaux de salaire pour un mme poste. C'est l'aide de critres mesurables et observables, comme l'exprience, l'anciennet, les habilets et les connaissances particulires, que la diffrence entre les niveaux est tablie. Il reste finalement dterminer les facteurs d'augmentation qui marqueront le passage d'un niveau l'autre.
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ressources humaines
RFRENCE AUX OUTILS Modle de grille salariale (Outil no 17, p. 73) Les salaires sont ajusts annuellement pour chaque employ en fonction de la performance obtenue, de l'exprience par rapport au poste, du niveau de connaissances, des habilets, du potentiel de progression, etc. En fait, tout ajustement salarial doit tre fait en respectant les facteurs suivants : 1. Position de l'employ dans sa classe d'emploi (niveau et rapport au maximum) 2. Anciennet de l'employ dans ce poste 3. quit interne 4. Dernire rvision salariale (date et montant) 5. Rendement au travail Il est essentiel de communiquer et d'expliquer aux employs le mode d'valuation et les critres utiliss pour fixer les augmentations afin de dmontrer que l'exercice n'a pas t fait de faon arbitraire.
TAPE 6
COMPARER LA RMUNRATION L'ENSEMBLE DU MARCH
AVEC CELLE OFFERTE DANS
La dernire tape consiste vrifier si les salaires offerts refltent la ralit du march. Il est important d'effectuer cette vrification, car les organisations du mme secteur d'activit recrutent souvent par l'entremise du mme milieu, ce qui signifie que les employs actuels ou potentiels sont en mesure de comparer les diverses formes de rmunration. Afin que cette comparaison soit valable, il faut tenir compte de diffrents facteurs dans l'interprtation des rsultats de l'analyse comparative tels, la taille de l'entreprise, l'emplacement gographique, l'valuation des postes (les fonctions d'un poste peuvent varier d'une entreprise l'autre), la rmunration globale (l'ensemble des lments directs et indirects offerts) et le secteur d'activits. Plusieurs entreprises uvrant dans le secteur des TI sont de petite taille et doivent rivaliser avec de plus grandes entreprises qui, souvent, peuvent mieux rmunrer leurs employs. Ces entreprises doivent miser sur des lments originaux de rmunration indirecte et proposer un environnement de travail stimulant. Ces lments peuvent reprsenter une grande valeur aux yeux des candidats.
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Rmunration
RFRENCES UTILES

TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca (Section Guides et outils Rmunration) Sur ce site vous pouvez consulter des rpertoires denqutes de rmunration gratuites et payantes de mme que les outils suivants : Comment utiliser une enqute de rmunration ? Comment dterminer le salaire offrir ? La Commission de l'quit salariale du Qubec www.ces.gouv.qc.ca Le site de la Commission de l'quit salariale du Qubec fournit toutes les informations ncessaires sur la Loi sur l'quit salariale.
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ressources humaines
OUTIL no 17
MODLE DE GRILLE SALARIALE GRILLE SALARIALE

NIVEAU 1 75 % 80 % du maximum 27 750 $ 29 600 $ 29 600 $ 31 450 $ 31 450 $ 33 300 $ 33 300 $ 35 150 $ 35 150 $ 37 000 $ NIVEAU 2 80 % 85 % du maximum NIVEAU 3 85 % 90 % du maximum NIVEAU 4 90 % 95 % du maximum NIVEAU 5 95 % 100 % du maximum PROG. DES CLASSES
CLASSE 1
valuateur de systme
Technicien de site web 33 300 $ 35 520 $ 35 520 $ 37 740 $ 37 740 $ 39 960 $ 39 960 $ 42 180 $ 42 180 $ 44 400 $ Classe 1 + 20 %
CLASSE 2
Dveloppeur web
Programmeur-analyste 39 960 $ 42 624 $ 42 624 $ 45 288 $ 45 288 $ 47 952 $ 47 952 $ 50 616 $ 50 616 $ 53 280 $ Classe 2 + 20 %
CLASSE 3
Analyste en scurit
Administrateur de base de donnes 47 952 $ 51 149 $ 51 149 $ 54 346 $ 54 346 $ 57 542 $ 57 542 $ 60 739 $ 60 739 $ 63 936 $ Classe 3 + 20 %
CLASSE 4
Ingnieur en lectronique
Ingnieur en informatique 58 501 $ 62 402 $ 62 402 $ 66 302 $ 66 302 $ 70 202 $ 70 202 $ 74 102 $ 74 102 $ 78 002 $ Classe 4 + 22 %
Aucune enqute salariale comparative na t ralise pour tablir les salaires de loutil no 17.
CLASSE 5
Gestionnaire de systmes informatiques
CRITRES DE COMPARAISON DES NIVEAUX
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NIVEAU 1 MINIMUM DE LCHELLE DES SALAIRES Nouvel employ ayant peu ou pas dexprience pertinente Employ en priode de probation
NIVEAU 3 EXPRIENCE RECONNUE Employ avec deux quatre ans dexprience pour ce poste Nouvel employ ayant des comptences reconnues pour ce poste
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NIVEAU 2 SALAIRE INITIAL HABITUEL Employ durant ses premires annes dans le poste Nouvel employ ayant lexprience et les connaissances requises
NIVEAU 4 PLEINE COMPTENCE Employ avec trois six ans dexprience et fournissant un bon rendement Nouvel employ ayant de solides comptences acquises pour un poste similaire NIVEAU 5 RENDEMENT SUPRIEUR LA MOYENNE Employ fournissant rgulirement un rendement suprieur la moyenne et occupant le poste depuis plus de cinq ans
Rmunration
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ressources humaines
MODULE VI : VALUATION DU RENDEMENT

INTRODUCTION
L'apprciation du rendement est une activit de gestion des ressources humaines qui permet de prendre du recul et de crer un temps d'arrt privilgi pour regarder l'volution de l'employ ainsi que celle du gestionnaire en fonction de l'environnement, du contexte et de la culture de l'organisation. Ce moment donne l'occasion de souligner les points positifs tout en abordant galement les lments qui ncessitent une amlioration. L'employ souhaitera obtenir une reconnaissance de ses comptences et de ses efforts de mme qu'une oreille attentive ses ides. valuer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en misant sur le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle. Avant tout, le gestionnaire et l'employ doivent s'entendre sur les normes de rendement et les critres d'apprciation. Ces derniers sont dfinis de faon claire et raliste dans la premire phase du processus d'valuation afin de pouvoir obtenir une apprciation fidle. Il est conseill de faire participer l'employ son valuation de rendement et ce, ds la premire phase du processus.
Afin de s'assurer qu'il n'y ait pas seulement une valuation annuelle, mais bien plusieurs valuations au cours de l'anne, il est ncessaire de se doter d'un processus de concertation continue. En procdant ainsi au cours de l'anne, cela permet d'effectuer un suivi plus efficace de la progression des employs et de reconnatre plus spcifiquement leur contribution. Dans un souci de dterminer des critres de performance valides et reprsentatifs, les organisations en technologies de l'information (TI) devraient demander aux employs de faire ressortir, en collaboration avec le suprieur immdiat, des critres de performance adapts leur ralit et partir desquels ils seront valus. (Poage 2002)
OBJECTIFS DE L'VALUATION DU RENDEMENT
Pour l'employ : Connatre ses responsabilits et les attentes face son rendement Savoir exactement sur quels critres et selon quelles normes il sera apprci Connatre les objectifs atteindre Discuter des possibilits de progression Prciser de quel type de soutien il a besoin Pour le gestionnaire : Clarifier certains sujets (changements venir, etc.) Valoriser l'individu dans l'excution de son travail et dans ses relations interpersonnelles Fixer avec l'employ les objectifs atteindre pour la prochaine priode Connatre les attentes des employs envers l'organisation
ressources humaines
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valuation du rendement
Pour le gestionnaire (suite) : valuer les besoins de formation et de dveloppement de l'employ Dvelopper une relation d'change entre lui et l'employ
TAPES DE L'VALUATION DU RENDEMENT
Le systme d'valuation du rendement est un ensemble organis d'tapes dont le but est de faire un bilan et d'apprcier la contribution de l'employ.
PHASE 1 Discussion et entente tape 4 Conclure
tape 1 Se prparer tape 2 Faire la rencontre tape 3 changer
PHASE 3 Bilan du rendement
PHASE 2 Suivi de lentente
PHASE 1
RENCONTRE INDIVIDUELLE
Le processus commence avec l'organisation d'une rencontre individuelle entre le suprieur immdiat et l'employ afin de permettre aux deux parties de convenir d'objectifs personnels pour la prochaine priode et du soutien souhait pour arriver atteindre les rsultats escompts. Cette mthode permet l'employ de dterminer des critres de performance valides et reprsentatifs pour lui. Lors de cette premire rencontre on explorera : 1. Les objectifs pour l'anne venir 2. Les besoins de formation 3. Les aspirations professionnelles et les objectifs de carrire
TAPE 1
SE
PRPARER
Se prparer la rencontre permet au suprieur d'en prciser les objectifs et d'augmenter ses chances de les atteindre.
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ressources humaines
RETENIR Clarifier le but de la rencontre : il s'agit de faire le point et de donner de la rtroaction l'employ. Dterminer le lieu et l'heure : il faut choisir le moment favorable et l'endroit le plus propice. tablir les points importants ayant trait aux objectifs de l'organisation et au secteur (le cas chant). Discuter avec l'employ des objectifs personnels pouvant tre mis de l'avant. Cette action contribue montrer lemploy quon lapprcie. Prparer des notes complmentaires (suggestions, clarification, formation). RFRENCE AUX OUTILS Grille phase 1 - Discussion et entente mutuelle (Outil no 18, p. 81) La fiche de prparation doit tre remise l'employ avant sa rencontre afin qu'il rflchisse sur ses objectifs pour l'anne. Cet outil l'aide mettre par crit ses ides et l'incite prparer sa rencontre d'valuation. Il prend ainsi une part active la dmarche.
TAPE 2
FAIRE
LA RENCONTRE
Avant de commencer la rencontre, il est prfrable de prendre les moyens ncessaires pour viter d'tre drang par des appels tlphoniques ou des visites impromptues. Les premiers moments de la rencontre dterminent souvent son droulement. C'est pourquoi il est souhaitable de dbuter d'une faon dynamique et positive.
RETENIR tablir un climat de confiance ds le dbut : Bonjour Jean, comment vas-tu ? Installe-toi confortablement. Rappeler le but de la rencontre : Je tenais te rencontrer pour nous permettre de faire le point, d'changer et pour que nous puissions convenir de tes objectifs pour la prochaine anne. Susciter l'intrt : Nous avons une anne intressante devant nous ! Ou encore : Selon toi, quels sont les avantages de cette rencontre ? tablir les rgles du jeu : Je te prsenterai d'abord les objectifs de l'organisation, puis ceux de notre secteur. Si tu as des questions, n'hsite pas m'interrompre. Nous disposons d'environ une heure. Obtenir l'accord de l'employ : Est-ce que a te convient ?
TAPE 3
CHANGER
L'change doit permettre l'employ de participer et de collaborer activement la dmarche. Pour susciter son engagement, il est important d'couter ses ides. On peut explorer la fiche de prparation afin de mettre en commun les besoins objectifs de chacun.
RETENIR Adopter une attitude favorable et positive, et manifester de l'empathie. Prciser les objectifs, transmettre l'information et confirmer la comprhension. couter activement : reformuler, encourager et utiliser les techniques de l'cho et de la pause. Avant de ragir, s'assurer d'avoir bien compris. Questionner mthodiquement : utiliser des questions ouvertes et prcises. Inciter l'employ s'exprimer. Lui permettre de dcrire ses intrts et de fixer lui-mme ses objectifs. Observer et tre attentif au non verbal : les gestes, les expressions du visage, l'intonation de la voix, etc. Vrifier ses perceptions : J'ai l'impression que tu n'es pas d'accord avec mon point de vue ! Tu me parais du. J'ai le sentiment que ce point ne te convient pas.
TAPE 4
CONCLURE
LA RENCONTRE
La rencontre doit se conclure par l'laboration d'objectifs et d'engagements crits, autant de la part de l'employ que du superviseur, en ce qui concerne les mesures de soutien mises la disposition de l'employ.
RETENIR Rsumer les points cls et obtenir l'engagement de l'employ : Un des buts de notre rencontre tait de convenir ensemble de tes objectifs pour la prochaine anne et des moyens de soutien que nous pourrions mettre en place pour t'aider les atteindre. Nous avons convenu que... On s'entend donc pour raliser ces actions au cours de la prochaine anne ? Susciter des commentaires : Es-tu satisfait de notre rencontre ? Peux-tu me dire en quelques mots ce que tu retiens de ...? Remercier l'employ : Merci de m'avoir consacr du temps aujourd'hui. J'apprcie ton engagement ! Il est important de remplir la fiche de prparation et de l'annexer au dossier de l'employ. Cette fiche pourra tre consulte lors du suivi de l'entente.
PHASE 2
SUIVI DE L'ENTENTE
La deuxime phase du processus consiste faire un suivi de l'entente survenue lors de la premire phase. L'employ ralise les objectifs auxquels il s'est engag et le gestionnaire met en place les mesures de support convenues. Il est conseill de faire ce suivi trois mois aprs la premire rencontre afin de valider les actions entreprises et d'examiner les besoins de soutien supplmentaires. Le gestionnaire et l'employ discutent de faon continue de leurs contributions respectives l'atteinte des objectifs fixs. De mme, afin de mobiliser davantage l'employ, la dmarche peut se faire ponctuellement mais de faon informelle.
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ressources humaines
RETENIR Respecter ses engagements : relire les points importants de la premire rencontre ; rdiger les faits significatifs observs ; mettre en place les mesures de soutien convenues. Donner de la rtroaction de faon continue. S'informer des actions mises de l'avant. Rester ouvert toute rencontre de suivi qui pourrait tre ncessaire. Examiner les progrs raliss en fonction des attentes mutuelles. Mettre en lumire les progrs raliss. De manire informelle, continuer donner de la rtroaction. Apporter les modifications requises. RFRENCE AUX OUTILS Grille phase 2 - Rencontre d'tape (Outil no 19, p. 82) La fiche de rencontre d'tape est utilise pour noter des informations concernant le rendement de l'employ. On y indique, entre autres, les forces de ce dernier et les aspects qu'il devrait amliorer. Cette fiche peut tre remplie priodiquement et servir de guide lors de l'tape du bilan du rendement (Phase 3). Elle permet d'effectuer la dmarche d'valuation du rendement tout au long de l'anne.
PHASE 3
BILAN DU RENDEMENT
La dernire phase est l'tape plus formelle qui permet l'employ et au superviseur de faire le point sur les tches de l'employ et sur l'atteinte des objectifs fixs en revenant sur le contenu de la Grille phase 1 - Discussion et entente mutuelle (Outil no 18, p. 81). Puisque le rendement a t observ tout au long de l'anne lors de priodes ponctuelles de suivi, cette rencontre vient clturer le cycle d'valuation. Lors de la troisime phase, les tapes de la Phase I peuvent tre reprises en ce qui concerne le droulement de la rencontre. Cette Phase 3 portera plus spcifiquement sur le rendement de l'employ en ce qui a trait l'valuation de ses comptences (savoir), de ses tches (savoirfaire) ainsi que de ses aptitudes et habilets (savoir-tre).
RFRENCE AUX OUTILS Grille phase 3 - Rencontre annuelle (Outil no 20, p. 83) Cette grille est un exemple de fiche d'apprciation du rendement sous forme quantitative. Elle sert de guide de discussion la rencontre. Elle peut tre remplie pralablement par le suprieur immdiat. Lors de la rencontre, le suprieur immdiat transmet ses commentaires en fonction de cette grille. Il peut tre intressant de demander l'employ de faire lui-mme son autovaluation.
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CONSEILS Mettre l'accent sur les aspects positifs. Souligner que l'apprciation ne vise pas la discipline, mais plutt l'amlioration du niveau de rendement de l'employ. Formuler des critiques prcises et spcifiques. Fournir des exemples. Vous concentrer sur les actions et les rsultats de l'employ plutt que sur sa personnalit. Rester calme, couter et ne pas argumenter. Laisser la chance l'employ d'exprimer ses ractions et ses besoins. Faire des suggestions d'actions prcises pouvant tre prises par l'employ pour amliorer la situation. Mettre l'accent sur le soutien que vous ou d'autres membres de l'quipe pouvez lui apporter. Privilgier une approche valuer et couter ou mieux, solutionner les problmes . vitez une approche valuer et convaincre . viter les surprises (apprciation ngative inattendue). Assurer une rtroaction continue tout au long de l'anne. RFRENCES UTILES Pour en savoir plus LINKEMER, Bobbi. Travailler avec des personnes difficiles, Paris, First Editions, 2000, 95 p. MALASSINGNE, Pascaline. Conduire un entretien dvaluation, Paris, ditions dOrganisation, 2001, 123 p. PITCHER, Patricia. Artistes, artisans, technocrates dans nos organisations. Rves, ralits et illusions du leadership, Montral, 2e dition enrichie, Qubec / Amrique, Presses HEC, 2000.
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OUTIL no 18
GRILLE PHASE 1 - DISCUSSION ET ENTENTE MUTUELLE / VALUATION DU RENDEMENT Identification de lemploy(e)
Nom & prnom de lemploy(e) : Titre de lemploy(e) : Suprieur immdiat : QUELS SONT LES OBJECTIFS POUR LANNE VENIR ? Date :
AVEZ-VOUS DES BESOINS DE FORMATION PARTICULIERS ?
QUELS SONT VOS OBJECTIFS DE CARRIRE ? ( COURT ET MOYEN TERMES)
NOTES COMPLMENTAIRES
Signature de lemploy(e)
Signature du suprieur immdiat
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OUTIL no 19
GRILLE PHASE 2 - RENCONTRE DTAPE / VALUATION DU RENDEMENT Identification de lemploy(e)
Nom & prnom de lemploy(e) : Titre de lemploy(e) : Suprieur immdiat : FORCES DE LEMPLOY(E) ASPECTS AMLIORER Date :
ATTEINTE DES OBJECTIFS
SOUTIEN SUPPLMENTAIRE FOURNIR
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OUTIL no 20
GRILLE PHASE 3 - RENCONTRE ANNUELLE / VALUATION DU RENDEMENT Identification de lemploy(e)
Nom & prnom de lemploy(e) : Titre de lemploy(e) : Suprieur immdiat : Date :
Lgende (cochez la colonne approprie)

++ = trs satisfaisant + = satisfaisant +/- = besoin damlioration - = insatisfaisant Colonne N/A = ne sapplique pas
SAVOIR
Lemploy connat les principales caractristiques de lorganisation et possde les qualifications requises pour son poste.
CHELLE DE NOTATION ++ + +/- _ N/A Commentaires et observations
dterminer selon les objectifs tablis et les fonctions du poste de lemploy
SAVOIR-TRE
Lemploy dmontre des aptitudes et affiche des comportements qui permettent dentrer en relation avec les autres et de bien effectuer ses fonctions.
SAVOIR-FAIRE
Lemploy possde les comptences techniques et les habilets ncessaires lutilisation des outils et des mthodes dexcution de son travail.
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FORCES DE LEMPLOY (E)
ASPECTS AMLIORER
ATTEINTE DES OBJECTIFS
SOUTIEN SUPPLMENTAIRE FOURNIR
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MODULE VII : FORMATION

INTRODUCTION
On observe une augmentation de l'utilisation des programmes de formation interne au sein des organisations du secteur des technologies de l'information (TI). Cette approche de formation assure une transmission de l'exprience et des faons de faire propres l'entreprise, en plus de permettre l'organisation de conserver l'expertise l'interne. (Maloy 2000) Une tude de la firme Merrill Lynch (2000) indique que les employs dans le domaine des TI doivent renouveler leurs connaissances tous les trois ans. Cette tude dmontre l'importance pour les entreprises de ce secteur de mettre de l'avant des programmes de formation l'interne afin d'acclrer le processus d'apprentissage.
La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises en TI d'accrotre les comptences et la productivit de leur main-duvre tout en augmentant la qualit de leurs produits et services. Elle est une activit valeur ajoute qui favorise l'adaptation et la flexibilit des individus face aux dfis relever.
OBJECTIFS DE LA FORMATION
Le cycle de formation s'intgre au cur du processus de gestion des ressources humaines et est troitement li aux orientations des entreprises en TI. Pour ces dernires, la formation contribue atteindre des objectifs cls tels que : Apport de solutions la planification stratgique et concrtisation de la mission de l'organisation Augmentation de l'efficacit et de l'efficience de l'organisation (performance, qualit, polyvalence, sant et scurit, etc.) Accroissement des connaissances et habilets des employs tous les niveaux de l'organisation Valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail, lors de changements technologiques et dans leur dveloppement de carrire.
DFINITIONS CLS
COMPTENCE
Une capacit combiner et utiliser les connaissances et le savoir-faire acquis pour matriser des situations professionnelles et obtenir les rsultats attendus. Autrement dit, une comptence permet l'individu d'effectuer une tche de faon satisfaisante.
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Formation
FORMATION
La formation constitue un ensemble d'activits d'apprentissage planifies. Elle vise l'acquisition de savoirs propres faciliter l'adaptation des individus et des groupes leur environnement socioprofessionnel. Elle contribue la ralisation des objectifs d'efficacit de l'organisation. La formation nat d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement l'atteinte d'objectifs prcis pour un groupe d'employs donn.
ENTRANEMENT
LA TCHE
L'entranement la tche constitue un ensemble d'activits visant l'acquisition, en cours de production, de connaissances, d'habilets et d'attitudes lies l'exercice de nouvelles tches dans le cadre d'un poste donn. Il s'agit de situations o de nouvelles tches sont attribues un employ et que des apprentissages prcis, de courte dure, sont ncessaires leur accomplissement. La formation se doit d'tre qualifiante et transfrable.
CYCLE DE LA FORMATION 1. Identification et analyse des besoins de formation
4. valuation et suivi postformation
2. Planification et conception de la formation
3. Diffusion de la formation
CONSEILS La formation est une activit de gestion des ressources humaines qui doit tre ralise selon un plan prtabli et avec la participation des employs. Le diagnostic des besoins de formation et la diffusion de la formation doivent tre effectus un moment opportun afin de ne pas nuire lavancement des projets. Il faut viter les priodes de surcharge de travail. Lanalyse des besoins de formation vise dterminer si les problmes de performance identifis peuvent tre amliors par une formation, ou sil sagit de problmes lis lorganisation ou la personne. La formation nest pas le remde tous les maux. Il est essentiel que lemploy prenne conscience quil doit modifier ou dvelopper de nouvelles comptences ou habilets. Un climat favorable lapprentissage doit tre cr lors de la diffusion de la formation de manire favoriser les changes ouverts.
86 Guide de gestion des ressources humaines
TAPE 1
IDENTIFICATION
ET ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION
Un besoin de formation est dfini comme la diffrence entre ce qui est et ce qui devrait tre . Un tel besoin apparat lorsque l'on peut observer un cart entre une situation actuelle et une situation dsire, et que cet cart est d une absence ou un manque de comptences essentielles ou requises. CART
Quelle est la situation actuelle ?
Quelle est la situation souhaite ? Quels sont les objectifs atteindre ?
SITUATION ACTUELLE
SITUATION DSIRE
Quel est le rendement des employs ? Quels ont t les obstacles rencontrs dans la ralisation des projets ? Avec quels logiciels ou systmes lemploy prouve-t-il des difficults dutilisation ?
Quels sont les amliorations et les changements venir ? Quels sont les rsultats souhaits ? Quelles sont les comptences que devraient possder les employs ?
MOYENS D'IDENTIFICATION
Observation et coute
DES BESOINS DE FORMATION
Le gestionnaire doit connatre les responsabilits des employs en les observant travailler et en coutant leurs commentaires face aux mthodes de travail. Ce moyen lui permet davoir une vue globale de la situation et de connatre les aspects amliorer. Cette rencontre est bnfique car elle permet au gestionnaire de connatre les besoins particuliers des individus et deffectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux comportements accepts dans lentreprise.
Entrevue individuelle
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Formation
Cette premire phase du cycle de la formation permet de connatre les comptences ou les comportements du personnel qui devront tre dvelopps ou modifis. L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en dbut d'anne afin d'laborer la planification de la formation qui se droulera dans l'entreprise le reste de lanne. Cette planification est faite en fonction des activits de l'entreprise par le comit de formation. Ainsi, ce comit a comme principales tches d'identifier les besoins de formation, de les planifier et de voir au bon fonctionnement des formations offertes.
MOYENS D'IDENTIFICATION
Groupe de discussion
DES BESOINS DE FORMATION (SUITE)
Le gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cette rencontre devra tre structure par un ordre du jour adquat. Elle ncessite la prsence dun animateur neutre afin que chacun ait le mme droit de parole. Cette activit du cycle de gestion des ressources humaines permet didentifier des besoins de formation en fonction des indicateurs de performance et des attentes lies au poste.
RFRENCE AUX OUTILS Outils d'identification des besoins (Outils no 21, p. 93 et no 22, p. 94) Deux grilles diffrentes sont utilises simultanment pour identifier les besoins de formation : Grille pour les employs (complte par le suprieur immdiat) Grille pour les gestionnaires (complte par la direction) La premire grille (Outil no 21) permet l'analyse du travail de chaque employ par le suprieur immdiat afin d'identifier les forces et les aspects amliorer dans la ralisation de son travail. Le superviseur peut valider sa vision de la problmatique en organisant une rencontre avec l'employ concern. La deuxime grille (Outil no 22) doit tre complte par le dirigeant de l'entreprise. Il s'en servira pour identifier les changements, les orientations et les priorits de l'organisation, ainsi que les besoins de formation qui en dcoulent.
TAPE 2 PLANIFICATION
PLANIFICATION
ET CONCEPTION DE LA FORMATION
La planification signifie que l'entreprise identifie ses priorits pour les prochains mois. Voici trois exemples de priorits :
Priorit no1 Priorit no2 Priorit no3
Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de respecter les chanciers et d'atteindre nos objectifs de ventes. Sensibiliser le personnel la collaboration et au travail d'quipe dans notre entreprise. Dvelopper des comptences spcifiques aux bases de donnes SQL sur une interface web en vue du nouveau projet.
L'tablissement des priorits peut tre effectu par l'ensemble des gestionnaires de l'entreprise ou seulement par la direction.
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RFRENCE AUX OUTILS Outils de planification (Outils no 23, p. 96 et no 24, p. 97) Lorsque les grilles d'identification des besoins de formation sont toutes compltes, une compilation est alors effectue. Ensuite, la direction tablit des priorits parmi les besoins de formation en fonction des objectifs de l'organisation. Les questions suivantes sont alors poses : Quelles sont les formations raliser dans notre organisation ? Quel est notre budget de formation ? Quel type de formation devons-nous privilgier (interne ou externe) selon les comptences dvelopper ? Quel est notre chancier ? Qui sera le formateur ? Qui participera la formation ? Les rponses ces questions seront rassembles dans un plan global (Outil no 23) de formation qui agira comme aide-mmoire et qui permettra de bien grer le dveloppement des comptences du personnel. De plus, il est suggr de le diffuser l'ensemble de l'organisation afin d'informer tous les employs des formations futures. Par la suite, le responsable de la formation ou le gestionnaire doit laborer des plans spcifiques (Outil no 24) pour chaque formation qui sera donne dans l'organisation. ce sujet, il est recommand de prendre contact avec le formateur interne ou externe afin de lui demander comment il dsire diffuser la formation et quel en est le contenu. Les grandes rubriques de ce type de plan sont les suivantes : Description gnrale de la formation Objectifs Contenu Dure Nom du formateur interne ou externe Mthodes d'enseignement Personnel vis et nombre de groupes Les plans spcifiques permettent notamment de rdiger un cahier de charges lorsque la conception ou la diffusion de la formation doit tre confie une personne externe l'entreprise. Ils servent galement de point de dpart la conception puisqu'ils clarifient les lments considrer.
CONCEPTION
Pour la conception de la formation, les entreprises peuvent requrir les services d'un employ ayant les qualifications requises ou d'un consultant externe pour laborer, en collaboration avec les responsables des ressources humaines, le contenu spcifique de formation. La formation
ressources humaines
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Formation
peut faire appel une varit de techniques d'enseignement : entranement la tche, formation magistrale avec exercices pratiques, formation assiste par ordinateur, etc.
RETENIR Il est possible galement que la formation exige que l'employ apprenne de faon autodidacte certaines notions. L'employ se forme alors par lui-mme en effectuant des exercices pratiques. Pour garantir le succs de cette mthode, il est recommand de prparer avec le suprieur immdiat un chancier d'apprentissage et de valider le contenu de la formation.
TAPE 3
DIFFUSION
DE LA FORMATION
Il n'y a aucun lien direct entre la qualit de la prparation d'une activit de formation et la qualit de sa diffusion. Une fois que le contenu de la formation a t dvelopp, l'entreprise doit veiller une diffusion efficace. Lorsque l'ampleur de la formation le requiert, la responsabilit de la diffusion peut tre confie plusieurs personnes. De plus, il faut prvoir le matriel ncessaire tels un rtroprojecteur, un ordinateur, un tableau et des crayons ou un tableau feuilles mobiles pour favoriser le succs des activits de formation.
RETENIR Les techniques d'enseignement Tout au long de la formation, le formateur doit utiliser des techniques d'animation visant favoriser la participation et la comprhension des notions tudies.
Expos
Technique plutt formelle o le formateur explique, informe, motive ou offre une rtroaction. Lefficacit de cette technique repose sur les qualits de communication du formateur. Mise en application dun processus ou dune opration en dmontrant chacun des gestes poser. Le formateur doit matriser un certain savoir-faire technique. Repose sur lchange verbal ou lectronique dinformation sur un sujet prcis ou un problme concret entre les participants. Ces derniers sont alors invits exprimer leurs opinions, leur expertise ou leurs connaissances. Reproduction dune situation ou dun processus rel permettant de prendre conscience de sa pratique et de ses effets. Apprentissage en cours dopration qui fait appel lexpos, la dmonstration et la discussion.
Dmonstration
Discussion
Jeu de rle
Entranement la tche
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TAPE 4
VALUATION
ET SUIVI POSTFORMATION
La diffusion d'une activit de formation occasionne des investissements importants en nergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour l'organisation de procder une valuation de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces investissements. Plus spcifiquement, l'valuation de la formation permet de vrifier si les objectifs fixs au dpart ont t atteints. En comparant les objectifs d'apprentissage aux rsultats obtenus (la situation de dpart la nouvelle situation), il est possible de juger quel point l'activit de formation a t bnfique pour les employs et si celle-ci s'est traduite par des retombes concrtes pour l'entreprise. Ainsi, l'valuation de la formation permet de rpondre aux questions suivantes : Les participants ont-ils apprci la formation ? Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ? Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou mthodes dans leur ralit de travail ? Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ? CONSEILS Il faut donner aux employs rcemment forms loccasion dutiliser le plus rapidement possible leurs nouvelles comptences afin quils ne les oublient pas. Les superviseurs immdiats doivent encourager lutilisation des nouveaux comportements ou techniques et reconnatre leffort des employs qui les utilisent. Formation
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RFRENCE AUX OUTILS Outils d'valuation de la formation et de transfert des apprentissages (Outils no 25, p. 100 et no 26, p. 101) la fin de la diffusion de la formation, l'entreprise distribue tous les participants une grille d'valuation de la formation (Outil no 25). Cet outil permet d'valuer la performance du formateur et l'adquation entre le contenu abord et les besoins des participants. Ainsi, chaque participant remplit la feuille d'valuation individuellement. Par la suite, la direction doit compiler l'information et analyser les rsultats. Cette valuation permet de savoir si la formation a t apprcie par les participants et si la mthodologie d'enseignement a t efficace (comptences du formateur, qualit de l'enseignement, etc.). galement, par la mthode de l'observation sur les lieux de travail, les suprieurs immdiats auront dterminer si la formation a permis de rsoudre les problmes initiaux ou d'amliorer les comptences et les performances. Cette action permet de constater au quotidien le transfert des connaissances et l'utilisation des habilets dveloppes. Cette valuation doit avoir lieu cinq six semaines aprs la diffusion de la formation. Les gestionnaires peuvent se rfrer l'Outil no 26 qui prsente un
Guide de gestion des ressources humaines
exemple de transfert des apprentissages propos dune formation sur le service la clientle. Cet outil peut tre utilis comme guide pour laborer une grille d'valuation sur mesure. La Loi favorisant le dveloppement de la formation de la main-duvre ( Loi du 1 % ) En 1995, le gouvernement du Qubec a dcid de dvelopper une culture de formation continue dans les entreprises qubcoises en adoptant la Loi favorisant le dveloppement de la formation de la main-d'uvre. Cette loi, appele galement Loi du 1 % , oblige les employeurs qubcois ayant 250 000 dollars et plus de masse salariale investir 1 % de cette somme dans la formation de leurs employs. De plus, elles doivent produire une dclaration au ministre du Revenu du Qubec et remplir le Formulaire de l'employeur mis par Emploi-Qubec. Les formulaires ncessaires sont disponibles sur le site d'EmploiQubec. Le Guide gnral de la Loi favorisant le dveloppement de la formation de la maind'uvre et les outils correspondants sont disponibles sur le site suivant : http ://emploiquebec.net/publications/FNFMO/guide_general_revise.pdf Pour trouver le texte complet de la Loi : http ://emploiquebec.net/francais/employeurs/loiformation/index.htm N.B.: Toujours vous assurer de consulter les dernires mises jour des lois.
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus

TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca (Section Comptences) Consultez ce site pour avoir une panoplie intressante de dictionnaires et de profils de comptences dans le secteur des TIC. Emploi-Qubec www.emploiquebec.net/francais/employeurs/loiformation/index.htm On peut consulter le Centre local demploi de sa localit ou le site Internet dEmploiQubec pour plus dinformation sur la formation de la main-duvre en entreprise. Jobboom www.formation.jobboom.com Pour connatre les formations offertes dans chacune des rgions, on peut consulter le rpertoire de la formation continue de Jobboom. Ce rpertoire comprend une liste trs complte de formateurs dans plusieurs secteurs dactivit. Pour en apprendre davantage sur les quatre tapes de la formation, on peut consulter cette publication de Patrick Rivard : La gestion de la formation en entreprise pour prserver et accrotre le capital comptence de votre organisation, Sainte-Foy, Presses de lUniversit du Qubec, 2000, 264 p.
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ressources humaines
OUTIL no 21
GRILLE DIDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION DUN(E) EMPLOY(E)
( remplir par le suprieur immdiat) Nom de lemploy(e) : Service : Date : I. POSTE DE TRAVAIL Quelles sont les comptences ncessaires pour bien russir le travail ?
Dans lensemble des tches, quelles sont celles avec lesquelles lemploy(e) est le plus laise ?
Quelles sont les tches pour lesquelles lemploy(e) ne fournit pas un rendement suffisant ? Pourquoi ?
II. FORMATION Dcrivez des occasions o la performance a t affecte par un manque de formation ?
Quels seraient, votre avis, les principaux besoins en formation de lemploy(e) ?
Idalement, quel format doit prendre la formation pour sadapter aux employ(e)s et au contexte de travail ?
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Formation
OUTIL no 2 2
GRILLE DIDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION POUR LES GESTIONNAIRES
( remplir par la direction)
Nom du gestionnaire : Service : Date : I. ENJEUX MAJEURS DE LENTREPRISE Au cours des trois prochaines annes, quels seront les enjeux majeurs de notre entreprise ?
Nommez trois grandes priorits que vous vous tes fix pour les trois prochaines annes ?
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ressources humaines
II. BESOINS DE SOUTIEN ET DE FORMATION DE VOS RESSOURCES HUMAINES Identifiez vos trois proccupations les plus importantes lgard de la formation des ressources humaines dans lentreprise et propos desquelles il faudrait intervenir. Gnralement, les entreprises des TI requirent de la formation suite ces proccupations : a. laccroissement de lefficacit oprationnelle b. laugmentation des ventes c. lamlioration des comptences techniques en utilisation de logiciels. Pour chacun de ces lments, identifiez les formations qui seraient requises pour votre organisation. Proccupations 1. Efficacit oprationnelle Formations
2. Ventes
3. Comptences techniques
Autres besoins de formation
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Formation
OUTIL no 23
PLAN GLOBAL DE FORMATION
FORMATIONS 1 - Gestion de projet PARTICIPANTS Un groupe de six personnes Analystes en TI et dveloppeurs web FORMATEUR XYZ Groupe conseil COT DURE CHANCIER
X $ / heure 16 heures Fvrier mars
2 - Travail dquipe
3 - Programmation RPG
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OUTIL no 24
PLAN SPCIFIQUE DE FORMATION
FORMATION
Formation
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GESTION DE PROJET
Aujourdhui, les changements et les transformations sont devenus des normes lintrieur de nos vies. Pour russir ces transformations, la gestion de projet constitue un atout tant au niveau personnel que professionnel. Dans la ralisation dun projet, une gestion efficace permet datteindre les objectifs tablis dans chacune de ces dimensions : la technique, les cots et les dlais. Objectifs de formation la fin de la formation, les participants devraient tre aptes : Utiliser le logiciel MS Project tout au long du processus de gestion de projet Identifier les facteurs de russite dun projet Approfondir chaque tape de la gestion dun projet Dvelopper des comptences pour la planification, lorganisation et le suivi dun projet Prendre conscience du rle dterminant du rendement de lquipe de projet. Contenu et dure 16 heures Cette activit de formation dynamique est une occasion dvaluer les habilets du participant et de mettre en pratique les techniques abordes. Les thmes suivants y sont approfondis : Le processus de gestion de projet La slection et lanalyse de faisabilit du projet La planification structurelle du projet La planification oprationnelle du projet La ralisation du projet La gestion de lquipe de projet Le contrle du projet. Format La formation est offerte par une ressource externe, XYZ Groupe-Conseil. Ces sessions thoriques et pratiques (50 / 50) sont composes de courts exposs, dactivits pratiques, de simulations, de discussions et dexercices dapplication pratique. Personnel vis Un groupe de six personnes (analystes et programmeurs-analystes).
ressources humaines
PLAN SPCIFIQUE DE FORMATION Entranement la tche INFOGRAPHE ORGANISATION DE LA FORMATION Pralable : formation technique comme infographiste
CHANCIER MODE DE FORMATION TEMPS FORMATEUR ADMISSIBLE 25 % 20 heures TEMPS EMPLOY ADMISSIBLE 100 % 80 heures
Semaines 1 et 2 (80 heures)
Jumelage continu entre un employ(e) dexprience et un employ(e) form(e). (employ(e) form(e) en surplus) Mise en pratique par lemploy(e). Suivi et contrle de qualit par le formateur ou la formatrice (2 3 heures par jour). Formation qualifiante par le formateur ou la formatrice pour les options avances et lutilisation de chaque technologie (quipement et logiciels) (5 heures par semaine)
Semaines 3 et 4 (80 heures)
30 %
25 heures
60 %
48 heures
Semaines 5 25 (100 heures)
100 %
100 heures
100 %
100 heures
TOTAL
145 heures
TOTAL
228 heures
CONTENU DE LA FORMATION
Organisation du rseau et des fichiers Structure du rseau - Structure du serveur - Structure des postes - Navigation dans le rseau - Organisation et classement des fichiers - Noms et extensions Rception et rpartition des fichiers clients - Logos - Photos - Fichiers SMP Scurit - Sauvegarde - Consultation des archives
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Matrise des logiciels Utilisation du principal logiciel de graphisme (QuarkXPress) - Ouverture des fichiers - Commandes de base - Mthode de mise jour des photos - Trapping - Etc. Utilisation du logiciel Pre-Page-It (4 heures) - Contrle et accs par poste - Gestion des priorits dimpression - Comprhension et rsolution des erreurs de base
Utilisation des logiciels de graphisme secondaires - Illustrator - PageMaker - Freehand - Corel Utilisation du poste en environnement PC (4 heures) - Structure du PC - Environnement Windows - Gestion des fichiers - Mthode de sauvegarde - Fonctions dimpression Utilisation des autres logiciels - Acrobat - Microsoft Office
Matrise des quipements Apprentissage des quipements suivants - Imprimante, copieur et scanneur Xerox Pour chaque quipement : Niveau 1 (entre 3 et 5 heures) - Utilisation du logiciel - Mise en page et impression Niveau 2 (entre 8 et 10 heures) - Entretien - Changement des cartouches - Remplissage des poudres chimiques - Contrle de lopration - Dpannage Niveau 3 (entre 6 et 8 heures) - Calibrage des couleurs - Densitomtrie, nettoyage, altration Mthodes de travail Lecture du dossier de production - Exigences du client - Normes et standards de production - Vrification des dlais Vrification des preuves - Qualit des photos - Prsence des textes - Conversion Ralisation des travaux - Mise en page - Gabarit et repres - Sauvegarde - Impression des preuves - Approbation
* Les lments gauche sont enseigns en priorit
Apprentissage des quipements suivants - Imprimante haute rsolution Sherpa 43i - Imprimante haute rsolution Iris - Imprimante pour film AGFA
Normes de qualit et normes graphiques Compression des fichiers - Optimisation de la taille des fichiers
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Formation
OUTIL no 25
GRILLE DVALUATION DE LA FORMATION
Formation : Gestion de projet No du groupe : Nom du formateur, de la formatrice : Les objectifs de la session sont-ils atteints ? a) b) c) d) OUI OUI OUI OUI NON NON NON NON Heure : Date :
Indiquez votre degr daccord envers chacun des noncs prsents ci-dessous, en utilisant lchelle suivante :
1 = tout fait en dsaccord 4 = en accord
2 = en dsaccord 5 = tout fait en accord
3 = plus ou moins en accord
1. Jtais motiv(e) suivre ce cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les objectifs de la formation taient clairs et prcis . . . . . . . . . . . . . . . 3. Le contenu de la formation correspondait mes besoins et mes proccupations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Les techniques denseignement ont favoris lapprentissage . . . . . . . . . 5. Les exercices et les activits taient pertinents la formation . . . . . . . . 6. Le formateur communiquait de faon claire et dynamique . . . . . . . . . . 7. Le formateur a respect le rythme dapprentissage des participants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Cette formation ma permis daugmenter mon niveau de connaissances et dhabilets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Je compte mettre en application ces nouvelles comptences ds mon retour au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Je recommanderais mes collgues de travail cette formation . . . . . . .
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SVP, commentez chacun des aspects dont le score est de 3 et moins.

Commentaires et recommandations
100 G u i d e d e g e s t i o n d e s
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OUTIL no 2 6
GRILLE DVALUATION DU TRANSFERT DES APPRENTISSAGES
( remplir par le gestionnaire de premier niveau) Titre de la formation : Gestion de projet Nom : Fonction : Prnom : Date :
Indiquez le niveau de matrise de lemploy pour chacun des lments suivants, selon lapplication quil en fait dans ses fonctions habituelles.
FONCTIONS DU POSTE Connaissances gnrales Connatre les lments qui composent la dfinition dun projet (envergure du projet et objectifs) Connatre le processus de gestion de projet - La planification oprationnelle du projet - La ralisation du projet - La gestion de l'quipe de projet - Le contrle du projet - La clture du projet Comptences Identification des facteurs de russite dun projet Matrise de chaque tape de la gestion dun projet - Lancement - Planification - Ralisation/suivi - valuation post-projet Capacit de planifier Capacit dorganiser et dassurer le suivi dun projet Conscience de limportance du rendement de lquipe du projet Capacit de motiver lquipe Habilets communiquer Attitudes Leadership Crativit Rigueur Esprit dquipe Volont dapprendre Commentaires et recommandations
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Formation
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MODULE VIII : MESURES DISCIPLINAIRES

INTRODUCTION
Avoir faire face une situation demandant l'application de mesures disciplinaires est une proccupation importante pour la majorit des entreprises. Il est difficile pour les gestionnaires de choisir les actions appropries en fonction du bien-tre de l'entreprise et de l'employ, tout en respectant les nombreuses lois. Une nouvelle philosophie de plus en plus en vogue concernant les mesures disciplinaires est celle qui permet l'employ d'tre partie prenante dans le choix d'une sanction. Avec cette nouvelle approche en gestion de la discipline, l'employ est libre d'explorer les raisons qui le poussent poser des gestes allant l'encontre des rglements et politiques internes en vigueur dans l'entreprise. (Grote 2001) Suite l'identification des causes du comportement inadquat, l'employ est en mesure de mettre de l'avant un plan visant amliorer son comportement.
MISE EN GARDE
Il est important de comprendre qu'en ce qui a trait aux mesures disciplinaires, chaque situation est particulire et que plusieurs aspects lgaux doivent tre considrs. Par consquent, le prsent chapitre n'a pas pour objectif d'indiquer comment agir lors de telles circonstances, mais plutt de faire prendre conscience que ce type de situation est complexe grer et qu'il faut absolument se rfrer aux lois ou se faire conseiller par des spcialises en la matire. De plus, il faut tre conscient que si des dcisions ou des actes non adquats sont poss, les employs ont des recours lgaux contre l'employeur.
Dans un contexte d'change de service, il faut se rappeler qu'il est dans le droit de l'employeur d'avoir des attentes l'gard du service pour lequel il rmunre un salari. Selon ce principe, l'employeur s'attend ce que le salari agisse selon un comportement qui respecte les valeurs, les rgles et les politiques en vigueur dans l'entreprise. Pour ce faire, le salari doit tre en mesure d'adopter une attitude professionnelle, d'offrir une bonne collaboration et de respecter l'ensemble des rgles internes de l'organisation. Toutefois, il arrive qu'un salari omette, de faon volontaire ou non, de respecter une ou plusieurs de ces rgles. Par consquent, il est de la responsabilit de l'employeur de valider les faits et de rencontrer l'individu pour en discuter. Lorsque la problmatique exige des mesures correctives tels un avis disciplinaire, une suspension ou encore un congdiement, il est essentiel que le salari ait t inform des rgles qu'il a transgresses. Ainsi, les nouvelles philosophies de gestion incitent l'employ se responsabiliser davantage en explorant les raisons qui le poussent agir de la sorte. L'employeur doit toujours avoir pris le temps d'expliquer ses attentes l'employ, de lui apporter son soutien dans la recherche de solutions avant d'entamer une mesure disciplinaire.
ressources humaines
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Mesures disciplinaires
OBJECTIFS DES MESURES DICIPLINAIRES
Faire connatre l'employ les normes et politiques de l'entreprise : le manuel de l'employ pourra tre utile cet effet. Instaurer un processus juste et quitable pour tous Modifier un comportement ou tout acte rprhensible commis par un employ.
DFINITIONS CLS1
Faute disciplinaire Manquement volontaire du salari qui commet des actes fautifs dans l'exercice de ses fonctions ou qui droge aux rgles internes de l'entreprise.
Note La ngligence ou l'insubordination sont considres comme des fautes disciplinaires. D'autre part, l'incomptence et l'incapacit physique ou mentale de remplir les fonctions pour lesquelles le salari a t engag ne constituent pas des fautes disciplinaires.
Faute grave Acte ou omission dont l'importance entrane le congdiement immdiat du salari qui en est l'auteur et libre l'employeur des obligations attaches l'avis de cessation d'emploi.
Note La faute grave peut rsulter d'un seul acte ou d'une seule omission, mais galement d'une srie de faits rprhensibles de moindre importance qui se rpte malgr des avertissements srieux, et dont l'accumulation rend ncessaire la rupture immdiate du contrat de travail.
Faute professionnelle Manquement commis volontairement ou non par le salari dans l'exercice de ses fonctions entranant des consquences dommageables pour l'entreprise ou causant un tort grave l'usager ou au client en raison d'une ngligence ou d'une erreur.
Note La faute professionnelle peut constituer une cause juste et suffisante de congdiement, voire une faute grave, selon les circonstances.
Sanction disciplinaire Mesure rpressive inflige par l'employeur au salari pour une faute disciplinaire.
Note Les principales formes de sanctions disciplinaires sont les suivantes : avertissement, amende, perte d'avantages particuliers, mise pied disciplinaire, rtrogradation et congdiement.
1.
Selon le lexique de la Commission des normes du travail que lon peut consulter ladresse suivante : http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/lexique/index.asp
ressources humaines
Gradation des sanctions Principe selon lequel l'employeur doit sanctionner graduellement les fautes disciplinaires rptitives du salari avant d'en arriver le congdier.
Note La nature et la gradation des sanctions peuvent varier selon les entreprises et la gravit de la faute.
TAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES
La direction de l'entreprise utilise gnralement les mesures disciplinaires afin de corriger un comportement, un geste inadquat ou tout acte rprhensible commis par un employ. Cette faon de procder vise principalement liminer le comportement fautif afin qu'il ne se reproduise plus, mais galement inciter le salari corriger lui-mme son comportement. L'application de mesures disciplinaires doit s'effectuer en prenant soin de respecter une gradation dans le niveau des sanctions imposes. Ainsi, il n'existe pas de solution miracle applicable tous les problmes rencontrs. Chacun des cas est unique et doit tre analys et trait sparment. Les mesures disciplinaires mises en place par la direction afin de corriger un cart de conduite doivent tre notes et portes au dossier de lemploy et ce, pour l'ensemble du personnel de l'entreprise (voir contenu du dossier de lemploy la p. 30). Le dossier personnel de chaque employ contient des renseignements confidentiels qui ncessitent dtre gards sous le contrle exclusif de la direction. L'employ qui dsire le consulter peut y avoir accs, mais doit en formuler la demande son suprieur immdiat. Le schma suivant suggre une srie d'tapes respecter dans la gradation des sanctions pour l'application de mesures disciplinaires. Il est noter qu'il s'agit d'un modle d'application des sanctions adapt pour une faute disciplinaire survenue plusieurs reprises.
Premire mesure Entrevue de conciliation et avertissement verbal Quatrime mesure Congdiement ou suspension Troisime mesure Entrevue de conciliation, avertissement crit et mesure disciplinaire Deuxime mesure Entrevue de conciliation et avertissement crit
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Le modle prcdent peut constituer un outil intressant dans l'application de sanctions disciplinaires. Selon la gravit de la faute, une tape peut tre ralise une deuxime fois avant de passer la mesure suivante. Tel que mentionn prcdemment, il existe une sanction approprie pour chacune des fautes commises. En effet, l'intensit des sanctions disciplinaires peut varier du simple avertissement verbal au congdiement, en passant par l'avertissement crit, l'amende, la perte d'avantages particuliers, la mise pied disciplinaire et la rtrogradation. Il est donc essentiel de distinguer l'importance de chacune de ces infractions et la gravit de la sanction pouvant tre applique.
TAPE 1
ENTREVUE
DE CONCILIATION (PHASE EXPLICATIVE)
1. L'entrevue de conciliation doit se faire en priv. 2. On discute du problme ou de la situation, et une solution est recherche conjointement afin d'y remdier. Une priode de temps sera dtermine afin de permettre l'employ d'apporter les correctifs qui s'imposent. 3. L'avertissement peut tre verbal ou crit. 4. Une note crite de ce qui a t discut lors de l'entrevue doit tre porte au dossier de l'employ.
TAPE 2
ENTREVUE
DE CONCILIATION (PHASE INCITATIVE)
1. L'entrevue de conciliation doit se faire en priv. 2. On discute des solutions envisages antrieurement et on value si elles ont t mises en application correctement. On fait ressortir les comportements positifs et inadquats. On indique clairement les attentes et on spcifie les changements attendus. 3. L'avertissement doit tre consign par crit et remis l'employ. 4. Une note crite de ce qui a t discut lors de l'entrevue et l'avertissement crit doivent tre ports au dossier de l'employ, de mme qu'une copie de l'avertissement crit.
TAPE 3
ENTREVUE
POUR MESURE DISCIPLINAIRE (PHASE CORRECTIVE)
Si les changements souhaits ne se produisent pas au cours de la priode dtermine lors de l'entrevue prcdente, la direction aura recours aux mesures disciplinaires. La mesure disciplinaire approprie doit tre dtermine par la direction en considrant la gravit de l'infraction commise, le dossier de l'employ, son anciennet et les circonstances entourant l'infraction. S'il s'agit d'une infraction rpte que l'on tente de corriger depuis plusieurs fois, la suspension sans solde est approprie. Il faut faire attention : chaque cas n'volue pas de la mme faon. 1. L'entrevue doit se drouler en priv. 2. Un rapport de la rencontre doit tre rdig et les mesures disciplinaires doivent tre crites et portes au dossier de l'employ. 3. L'employ doit contresigner le rapport port son dossier et une copie doit galement lui tre remise. 4. Si l'employ est en dsaccord avec les points discuts, il peut en faire mention et crire une note cet effet dans le rapport.
ressources humaines
5. La mesure disciplinaire choisie par l'employeur doit tre applique. cette tape, et toujours selon la gravit de la faute commise, la mesure corrective pourrait tre la suspension sans solde d'une dure de deux ou trois jours.
TAPE 4
SUSPENSION
OU CONGDIEMENT (PHASE PUNITIVE)
L'organisation peut mettre, pour des raisons juges srieuses, des avertissements crits en fixant des priodes raisonnables pour permettre un rajustement. Si l'employ ne se conforme pas aux demandes de l'employeur, il pourra subir l'une ou l'autre des mesures disciplinaires suivantes : suspension sans solde ou congdiement. Pour une mme faute, il ne serait pas dmesur de congdier un employ qui un total de quatre mesures disciplinaires auraient t imposes l'intrieur d'une priode d'un an et ce, toujours suivant la gradation des sanctions. Il importe de mentionner que la dcision finale revient l'employeur quant l'application des procdures et du rythme de gradation des sanctions. Il est noter que, pour en arriver un congdiement, l'employ doit avoir commis une faute grave, tel un vol, ou que l'ensemble des sanctions ait t appliqu de faon progressive. Le dossier de l'employ doit tre complet et contenir des informations prcises sur toutes les sanctions imposes et sur les faits qui lui sont reprochs. C'est la meilleure faon de se prparer faire face une plainte que pourrait ventuellement dposer l'employ auprs de la Commission des normes du travail pour congdiement sans cause juste et suffisante.
RFRENCE AUX OUTILS Lettre d'avis disciplinaire (Outil no 27, p. 108) Pour chacune des sanctions disciplinaires infliges, l'employeur doit rdiger un avis qui rsume l'infraction pour laquelle l'employ est rprimand. Une copie de cet avis sera remise l'employ et une autre sera porte au dossier de ce dernier. Chaque geste fautif doit tre appuy par des dates et des faits prcis et mme, selon les besoins, par des documents formels. Il importe donc de choisir chacun des mots avec prcision pour ainsi viter d'amplifier la faute disciplinaire et les mauvaises interprtations.
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus

Pour connatre les droits de lentreprise en matire de mesures disciplinaires, on peut communiquer avec le personnel du Service de renseignements de la Commission des normes du travail, au numro sans frais suivant : 1 800 265-1414. Commission des normes du travail http ://www.cnt.gouv.qc.ca/ Sur le site Internet de la Commission des normes du travail, on trouve des informations sur des cas de jurisprudence qui peuvent se rvler utiles dans lanalyse de certains dossiers.
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OUTIL no 27
MODLE DAVIS CRIT POUR UNE SANCTION DISCIPLINAIRE
Lieu, date Madame ou Monsieur Adresse complte Objet : avertissement crit Madame, Monsieur, La prsente est pour vous signifier le manque de collaboration lgard de vos collgues quant la rtention dinformations dans le cadre de vos fonctions dagent de soutien aux utilisateurs, en ce 12 fvrier 2003. Un premier avertissement verbal vous a t donn le 27 janvier dernier par votre suprieur immdiat. Cet avertissement portait galement sur le manque de collaboration envers vos collgues de travail ainsi que sur le non partage dinformations. Lors de cette rencontre, votre suprieur a clairement nonc les attentes de la Direction face votre attitude au travail. Depuis, il na pu constater damlioration significative. cet effet, veuillez considrer cette lettre comme un deuxime avertissement. Soyez avis(e) quau prochain manquement, en fonction de son degr, vous serez passible dun avis disciplinaire plus svre et/ou dune suspension sans solde dune dure indtermine. En esprant de vous une bonne collaboration, veuillez accepter nos salutations.
(signature) Directeur ou directrice des ressources humaines Nom de lorganisation
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MODULE IX : SANT ET SCURIT AU TRAVAIL

INTRODUCTION
Les entreprises du secteur des technologies de l'information (TI) sont proccupes par la multiplication des blessures lies l'utilisation des quipements informatiques. Une tude amricaine (Khirallah 2001) dmontre que le manque d'ergonomie dans les stations de travail est la cause de plusieurs blessures chez les employs du domaine des TI. Certains types de blessures, comme le syndrome du canal carpien, peuvent compromettre la productivit des employs pendant une priode pouvant aller jusqu' 35 jours. Afin de diminuer les accidents de travail lis l'utilisation du matriel informatique et d'viter des retards de production, plusieurs entreprises tentent de doter les stations de travail d'outils informatiques plus ergonomiques. (Khirallah 2001)
Le bien-tre des employs est une proccupation quotidienne pour les entreprises en TI car ceux-ci travaillent dans le mme environnement et dans la mme position pendant plusieurs heures, parfois sans interruption. En lien avec la Loi sur la sant et la scurit du travail, les entreprises ont l'obligation de veiller, par des mesures concrtes, la sant et la scurit de leurs employs. Cette section du guide de gestion des ressources humaines en matire de sant et scurit au travail veut appuyer les entreprises dans leur volont d'assurer leurs employs un milieu de travail sain. tant donn que les entreprises en TI n'ont pas utiliser de la machinerie, de l'quipement et des outils qui peuvent porter prjudice la sant et la scurit de leurs employs, cette section du guide traitera davantage de l'ergonomie des postes de travail. Sant et scurit au travail
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OBJECTIFS DES STRATGIES DE SANT ET SCURIT AU TRAVAIL
liminer toutes sources de danger pour la sant, la scurit et l'intgrit physique des employs Adapter l'environnement de travail des employs leurs caractristiques physiques Sensibiliser le personnel maintenir l'amnagement des lieux conforme aux rgles de sant et de scurit et veiller la propret.
DMARCHE POUR LIMINER LES DANGERS
1. Identifier
3. Contrler
2. Corriger et prvenir
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CONSEILS La dmarche de prvention doit tre mene par une personne qui connat bien lentreprise et ses habitudes de travail. La participation des employs est importante dans ce type de dmarche tant donn quils travaillent quotidiennement sur les lieux.
TAPE 1
IDENTIFIER
Il est important d'inciter les employs signaler les dangers lis la sant et la scurit dans leur environnement de travail ds qu'ils les identifient ; ce devrait tre une proccupation quotidienne. Selon la Commission de la sant et scurit du travail, les sources possibles de danger sont les suivantes : Machinerie, appareils, outils, robots, etc. Transport et manutention de charges de toutes sortes Contacts avec des clients potentiellement agressifs Organisation du travail (horaires, itinraire de travail, etc.) Mouvements rptitifs Environnement de travail inadquat (clairage, bruit, etc.) Produits dangereux mission de poussires, de gaz et de vapeur Qualit de l'air: mauvaise ventilation Absence de mesures d'urgence. Il faut ensuite tablir les priorits visant l'limination de ces sources potentielles de danger. Il serait bien sr prfrable de commencer par ce qui a le plus de consquences ngatives sur le travail des employs. En ce sens, il peut tre intressant de consulter ces derniers pour dterminer avec eux la priorit donner aux lments corriger.
TAPE 2
CORRIGER
ET PRVENIR
Lorsque le danger ne peut tre limin, il faut tenter de le rduire ou de le matriser. En mme temps, les employs doivent tre protgs. Par exemple, s'il y a une fuite de gaz dans un immeuble, il faut rapidement qu'il y ait une personne qui s'occupe de faire vacuer et une autre qui voit contacter des spcialites pour liminer la fuite de gaz. Dans un cas qui n'est pas urgent, une rflexion sur les solutions et une valuation de ces dernires s'imposent. Par la suite, des dates de ralisation doivent tre fixes et une valuation des rsultats devra tre planifie. Ergonomie Le poste de travail de chaque individu doit tre ajust selon sa morphologie et sa tche. Par consquent, la direction doit observer les caractristiques physiques des employs et passer en revue le cycle de travail, la cadence, la posture, la dure, la frquence, les douleurs potentielles, etc.
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Quelques principes d'ergonomie Voici quelques consignes d'ergonomie s'appliquant un poste de travail dot d'un ordinateur, tels qu'tablies par la Commission de la sant et scurit du travail : Rgler le sige en situation de travail relle et tre attentif toutes les variations possibles, selon le modle. Fixer la hauteur de la chaise pour assurer l'appui des pieds au sol et obtenir un angle de confort d'environ 90 degrs la hauteur des genoux. Si le plan de travail n'est pas fixe, l'abaisser jusqu' ce qu'il permette d'excuter des tches confortablement. Sinon, hausser le sige et fournir un appui-pieds aux personnes de petite taille. Porter une attention particulire aux personnes de petite et de trs grande tailles. Incliner le sige vers l'avant ou vers l'arrire, selon les exigences de la tche et les prfrences personnelles. Rgler le dossier en hauteur et en profondeur pour qu'il soutienne le creux du dos sans le pousser vers l'avant et sans nuire l'excution de la tche. S'il s'agit d'un fauteuil, disposer les accoudoirs pour qu'ils ne nuisent pas la mobilit. Mme avec un sige bien rgl, changer rgulirement de position et se lever pendant les pauses. Lorsque les pieds ne sont pas en appui sur le sol, ajouter un repose-pieds. Installer l'cran de l'ordinateur directement devant les yeux et non en coin, gauche ou droite. Le placer une distance d'une longeur de bras (ou 70 cm). Ajuster la hauteur de l'cran pour que les yeux arrivent au niveau de la partie haute de ce dernier. Sant et scurit au travail
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viter de placer l'cran sous un luminaire et choisir un fond d'cran clair pour liminer les reflets. Lors de l'achat de l'quipement de bureau, plusieurs critres sont retenir: confort, possibilit de rglage, compatibilit avec le poste de travail, scurit, prix, esthtique, etc.
CONSEILS Les employs des entreprises en TI travaillent souvent de longues heures, assis devant leur ordinateur. Mme avec la chaise de travail la plus ergonomique et la posture idale, nul n'est l'abri des crampes, des raideurs, des points, des tensions et d'autres dsagrments physiques causs par une longue frquentation de la souris et du clavier. Une excellente faon de soulager ces maux bnins est de s'accorder une pause de 5 10 minutes priodiquement et de faire quelques exercices relaxants (pour des exemples se rfrer lInstitut Kin-Concept : www.kineconcept.com).
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TAPE 3
CONTRLER
Cette phase est malheureusement souvent oublie lorsque la source de danger est limine. En fait, l'tape du contrle est cruciale car elle vite que le danger ne revienne. De plus, elle permet de faire une analyse des solutions mises en uvre ainsi que d'effectuer les correctifs, si ncessaire. Bien contrler l'environnement de travail amne l'entreprise en TI rgler les problmes au fur et mesure qu'ils surviennent et ainsi, tre proactive plutt que ractive.
LOI SUR LA SANT ET LA SCURIT DU TRAVAIL (LSST)
Inscription la Commission de la sant et de la scurit du travail (CSST) Selon la CSST (www.csst.qc.ca), toute entreprise ayant un tablissement au Qubec et comptant au moins un travailleur, temps plein ou temps partiel, est oblige de s'inscrire la CSST titre d'employeur. Par contre, le travailleur n'a pas s'inscrire la CSST pour tre protg par la loi et n'a rien dbourser en change de cette protection car il est automatiquement assur. Le site Internet de la CSST indique que l'employeur doit, dans les 14 jours suivant le dbut de ses activits, s'inscrire la CSST. Le dbut des activits correspond gnralement la date d'embauche du premier travailleur. Dans les 60 jours suivant le dbut de ses activits, l'employeur doit fournir les renseignements relatifs la nature de son entreprise et aux salaires qu'il prvoit verser au cours de l'anne. Ces renseignements servent dterminer la prime. L'employeur qui tarde s'inscrire est tout de mme tenu de verser la prime due compter de la date de dbut de ses activits. Des frais de retard correspondant 5 % de la prime qui aurait d tre paye lui sont imposs et, pour chaque jour de retard, des intrts sur la somme due seront exigs. L'employeur qui n'est pas inscrit ou qui n'a pas fourni les renseignements ncessaires au calcul de sa prime peut aussi tre tenu, lorsqu'un de ses travailleurs est victime d'une lsion professionnelle, de payer la CSST une somme gale 10 % du cot des prestations verses. Droits et obligations L'inscription la CSST donne le droit l'employeur de recevoir des services de formation, d'information et de conseil en matire de sant et de scurit du travail. L'employeur doit utiliser tous les moyens possibles pour protger la sant et assurer la scurit et l'intgrit physique de ses employs (Loi sur la sant et la scurit du travail (LSST), art. 50). Par consquent, une srie d'obligations numres par la LSST l'article 51 encadre ces moyens. Un comit paritaire de sant et de scurit peut tre form dans une organisation regroupant plus de 20 employs (LSST, art. 68). Il n'y a donc pas d'obligation.
RETENIR L'employeur doit informer la CSST par le moyen de communication le plus rapide et, dans les 24 heures, de tout vnement qui amne : le dcs d'un travailleur des blessures qui empchent un travailleur de faire son travail pendant 10 jours ouvrables
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des blessures qui empchent des (plus dun) travailleurs de faire leur travail pendant un jour ouvrable ou des dommages matriels de 50 000 dollars et plus.
PROBLMATIQUE DE SANT MENTALE
Les problmes de sant mentale sont de plus en plus prsents au travail. Depuis 1990, les montants d'indemnisation verss par la Commission de la sant et de la scurit du travail pour des absences prolonges dues la dpression, l'anxit et d'autres troubles de sant mentale ont plus que tripl, passant de 1,5 million de dollars, en 1990, 5,3 millions en 2000. Les gestionnaires doivent donc se sensibiliser ce phnomne grandissant. Ainsi, ils pourront aider leurs employs voir les signaux d'alarme personnels et leur faire accepter le fait qu'ils ne sont pas invincibles.
SENSIBILISATION LA SANT ET LA SCURIT AU TRAVAIL
Les employs sont invits travailler de faon scuritaire en suivant les rgles de prvention des accidents et en vitant de mettre leur scurit et celle d'autrui en danger. leur arrive en poste, les nouveaux employs doivent recevoir de l'information concernant les diffrents ajustements faire pour que leur poste de travail soit adapt leurs caractristiques physiques. En cours d'emploi, il faut inciter les employs tre prudents et bien entretenir le matriel utilis, tout comme l'espace de travail. Sant et scurit au travail
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Des documents informatifs sont mis la disposition des employs. Ces derniers sont responsables d'en prendre connaissance et de savoir comment les utiliser. On y retrouve notamment le plan d'vacuation d'urgence et le document sur les principes d'ergonomie. En cas d'accident, l'employ est responsable d'aviser immdiatement son suprieur. Un constat est alors rdig et une enqute est mene afin de connatre l'origine du problme. Des secouristes sont habituellement forms au sein de l'entreprise. Les employs doivent les connatre et savoir comment les joindre. De plus, une trousse de premiers soins doit tre mise la disposition des employs.
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RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus

Il existe de nombreuses interventions et recherches en ergonomie ainsi que dans le secteur de la sant et scurit au travail. Voici quelques sites intressants ce sujet : Commission de la sant et de la scurit du travail www.csst.qc.ca La Commission de la sant et de la scurit du travail prsente sur son site diffrentes lois ainsi que de nombreux renseignements sur la prvention. On y retrouve, entre autres, les textes de la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles (LATMP) ainsi que la Loi sur la sant et la scurit du travail (LSST). Institut de recherche Robert-Sauv en sant et en scurit du travail www.irsst.qc.ca LInstitut de recherche Robert-Sauv en sant et en scurit du travail subventionne de nombreux projets de recherche en ergonomie depuis les annes 1980 et constitue une source importante dinformation sur la sant et la scurit du travail. Section qubcoise de lAssociation canadienne dergonomie www.ace.ergonome.ca Le site de la section qubcoise de lAssociation canadienne dergonomie propose beaucoup de renseignements utiles ce propos. On y trouve galement des rfrences pour des formations et des services de consultation. Universit Laval http ://cgsst.fsa.ulaval.ca/ Rattache luniversit Laval, la Chaire en gestion de la sant et de la scurit du travail dans les organisations, offre des outils dvaluation pour certaines maladies professionnelles. On peut aussi tlcharger sur le site ce document : Ergonomie Travail de bureau avec cran de visualisation Guide de formation.
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MODULE X : SUPERVISION ET ENCADREMENT

INTRODUCTION
La supervision et l'encadrement sont des dfis importants pour la majorit des entreprises uvrant dans les technologies de l'information (TI). Avec une main-d'uvre jeune et spcialise, les gestionnaires ont souvent de la difficult faire l'quilibre entre laisser le personnel travailler de faon autonome et crative, et le superviser par un encadrement et un contrle adquat afin que l'entreprise atteigne les objectifs fixs l'intrieur des dlais voulus. De plus, peu de gestionnaires ou d'employs ayant des responsabilits de supervision possdent une formation ou des connaissances pousses en gestion de la main-d'uvre.
Le module qui suit prsente un survol de quelques notions thoriques essentielles une gestion efficace des ressources humaines en fonction de la ralit et des besoins des entreprises du domaine des TI. Pour faire face la complexit de la gestion du capital humain d'une organisation, il est important d'avoir en tte et de comprendre ces notions de base. Les concepts prsents ici ne sont qu'une introduction ce qui aurait pu faire l'objet d'un guide en soi. Nous tenions tout de mme vous en signaler les principaux lments et dfis. Il est essentiel d'encadrer le personnel pour assurer le bon fonctionnement d'une organisation. En fait, la performance organisationnelle est base sur plusieurs aspects tels les rsultats financiers, la qualit, le service la clientle et le rendement individuel des employs de l'entreprise. cet gard, toute personne ayant des responsabilits de supervision (ci-dessous appele gestionnaire ) joue un rle dterminant pour l'atteinte des rsultats escompts. Dans le contexte des entreprises des TI, la qualit de la supervision pourra compenser pour certaines difficults relies aux enjeux de la main-d'uvre du secteur. Par sa vision, sa capacit communiquer et donner des directives claires, le gestionnaire arrivera motiver et mobiliser les employs. La main-d'uvre composant les entreprises des TI est caractrise par une scolarisation leve, la recherche d'autonomie et le besoin de ralisation. Le gestionnaire qui sera en mesure de s'adapter cette nouvelle gnration d'employs et de rpondre leurs besoins relvera le dfi de la rtention du personnel. Ainsi, quand on parle de gestion des ressources humaines, l'lment dterminant repose sur l'utilisation et l'intgration des outils existants, mais surtout sur la qualit de la supervision. On pourrait affirmer que le gestionnaire de premier niveau (superviseur immdiat) est au centre des activits en gestion des ressources humaines. Tout au long du processus de supervision, c'est lui qui recrute, value, dtermine les besoins de formation, etc. Il doit tre attentif au travail raliser, l'quipe ainsi qu'aux individus qui la composent. Le gestionnaire de premier niveau doit se soucier de la cohsion et du climat de travail. Il doit clarifier les attentes et prciser les directives ayant trait aux tches accomplir. Il doit aussi valuer les besoins de l'entreprise en ce qui touche aux comptences et aux ressources. Enfin, il doit apporter un soutien adquat aux individus.
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Supervision et encadrement
CYCLE DE LA SUPERVISION
ENVIRONNEMENT
ORGANISER
PLANIFIER CLIENT BESOINS CONTRLER DU
Intrants (ressources)
Processus (activits)
Extrants (rsultats, services)
RTROACTION
DIRIGER
Planifier
Signifie dterminer lavance ce qui doit tre fait, les chances, les ressources ncessaires au projet ainsi que les rsultats attendus. Signifie tout mettre en place pour que les rsultats attendus puissent tre concrtiss. Il sagit de voir qui fait quoi, avec quel matriel ou logiciel et avec quelles mthodes de travail. cette tape, le gestionnaire de premier niveau doit communiquer clairement les attentes lquipe de travail. Signifie faire en sorte que les choses se fassent. Il sagit dorchestrer les ressources afin datteindre les rsultats viss et de satisfaire le client. Le gestionnaire de premier niveau doit alors mobiliser son quipe et faire preuve de leadership afin que les employs soient bien centrs sur la ralisation du projet. Signifie que le gestionnaire de premier niveau rassemble le plus de renseignements possibles sur le respect des spcifications techniques et sur la qualit de la production de lquipe. Par la suite, le gestionnaire donne aux employs de la rtroaction sur le travail accompli.
Organiser
Diriger
Contrler
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GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITS
La gestion du temps et des priorits est au cur du fonctionnement de l'organisation du travail. Il est donc primordial de connatre les grands principes la base d'une gestion efficace de son temps. Principales lois en gestion du temps
Se concentrer sur l'essentiel
20 % de nos activits exigent 80 % de notre temps disponible (loi de Pareto). Tout travail interrompu est moins efficace et prend plus de temps complter que s'il est effectu en continu (loi des squences homognes du travail, de Carlson). Le temps investi dans un travail varie en fonction du temps disponible. Ainsi, plus on dispose de temps pour accomplir une activit, plus il est tentant de l'utiliser totalement (loi de la tendance l'auto-inflation, de Parkinson). Le temps possde une double dimension, objective et subjective, qui est fonction soit de l'intrt port l'activit exerce, soit de l'urgence ou de l'importance qu'on lui accorde (loi de la dimension subjective). Ne pas prendre cinq minutes pour dcider de remettre plus tard ce qui peut tre fait immdiatement en moins de cinq minutes, un moment prvu cette fin au cours de la journe (loi de l'utilisation optimale et pratique de son temps).
Lutter contre les interruptions
Contrler la rentabilit du temps investi
Identifier les choses que vous valorisez davantage
Utiliser de faon optimale et pratique son temps
RETENIR Principes d'organisation du travail Prendre du temps en dbut de journe pour planifier son travail. Respecter la rgle 60-20-20 en se concentrant sur l'essentiel (60 % pour les tches planifies, 20 % pour les activits non planifies et 20 % pour les priodes tampons et les imprvus). laborer des listes de tches accomplir de faon les numrer et s'en rappeler. Garder en tte ses priorits pour faire le choix des tches dlguer et liminer. Commencer par ce qui nous intresse le moins afin de bnficier d'une tranquillit d'esprit et de pouvoir apprcier les activits que l'on apprcie davantage. Regrouper tous les appels tlphoniques dans une mme priode de la journe. Rviser rgulirement sa planification et effectuer une rvision de celle-ci la fin de la journe.
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Se rserver un moment de la journe o l'on n'est pas disponible aux autres. Lutter contre les interruptions qui nuisent l'accomplissement de ses priorits. viter de remettre plus tard. Rechercher un quilibre personnel entre ses obligations et ses capacits. Savoir dlguer. Principes de gestion des priorits Avant de planifier des activits l'agenda, il faut tablir ses priorits en les rpartissant sur une chelle de valeurs qui permet d'valuer le travail effectuer en fonction des deux notions suivantes : l'importance relative (IMPORTANT) et le temps (URGENT). Important : le facteur important permet d'valuer l'importance relative de la tche en fonction des objectifs organisationnels. Urgent : le facteur urgent permet d'valuer le temps disponible pour la ralisation de la tche en fonction des dlais tablis.
URGENTES IMPORTANTES ACTIVITS Crises Problmes pressants Projets chance serre
NON URGENTES ACTIVITS Prvention Cration et consolidation de relations interpersonnelles Recherche de nouvelles occasions Planification Activits rcratives ACTIVITS Travail de routine Divers, courrier non urgent Appels tlphoniques divers Voleurs de temps Activits agrables
N O N I M P O R TA N T E S
ACTIVITS Interruptions Appels tlphoniques pressants Courrier ou rapports pressants mais non importants Runions Affaires pressantes mais non importantes
Les activits IMPORTANTES et URGENTES (problmes pressants, chances serres) occupent trop souvent une grande portion du temps de travail. Bien qu'il faille y accorder une attention immdiate, il faut comprendre que ces activits deviennent urgentes parce qu'on les a repousses trop souvent et qu'on a nglig de prendre les mesures de planification et de prvention ncessaires.
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Les activits NON IMPORTANTES MAIS URGENTES (tlphone, courriel) contribuent souvent surcharger. Elles empchent d'atteindre les rsultats souhaits et donnent l'impression d'teindre des feux. Les activits IMPORTANTES MAIS NON URGENTES donnent la possibilit de planifier long terme, de prvoir les problmes et d'amliorer ses comptences. Elles permettent de concentrer ses nergies sur des tches qui donnent du sens son travail. Les activits NON IMPORTANTES ET NON URGENTES comme le courrier superflu et les activits non productives sont viter. Les autres activits comme le travail de routine, le courrier non urgent et non important sont faire par ordre de priorit.
COMMUNICATION
Un des lments essentiels une supervision et un encadrement efficaces est la communication. Mais qu'est-ce que la communication ? La communication est un cycle de transmission d'une information (le message), d'un metteur un rcepteur, par le biais d'un canal. Selon cette approche, le message doit tre clair et l'information doit passer vers l'auditeur attentif. Il ne doit pas y avoir d'interfrence dans le canal de transmission. Le cycle de la communication est complet lorsque l'metteur reoit de la rtroaction de la part du rcepteur qui lui confirme que ce dernier a bien saisi l'information (le message).
Gestionnaire et/ou employ METTEUR
CANAL DE TRANSMISSION MESSAGE
Gestionnaire et/ou employ RCEPTEUR
RTROACTION
Les principaux obstacles de la communication Supervision et encadrement

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Certains obstacles peuvent venir entraver l'efficacit de la communication. Voici les principaux : Tendance juger Bruits coute slective (filtre) Ignorance du non verbal Ides prconues
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CONSEILS UTILES La communication constitue souvent le principal outil qui permet de dnouer les situations critiques. Chaque interlocuteur joue un rle dterminant dans toute communication. Avant dentrer en communication, il est important dtre conscient de la situation particulire et des objectifs recherchs. Si celui qui entame la communication a des buts clairs et prcis, conscients et rationnels, son message risque davantage dtre bien peru. Chaque interlocuteur doit tre attentif aux messages verbaux et non verbaux de lautre personne. Par leur attitude respective, chacun entravera ou facilitera lchange. L'importance de la communication efficace Une communication saine s'avre essentielle l'intrieur des quipes de travail des entreprises mais aussi entre ces dernires. Elle permet aux individus de grer l'information et, surtout, d'entretenir de bonnes relations. Une grande part de la russite du dveloppement de l'organisation repose sur les habilits de communication de ses dirigeants. En ralit, les gestionnaires consacrent la majeure partie de leur temps communiquer. Quelques dfinitions...
Message clair
Lart dexprimer clairement dans un langage simple ses ides et ses propos. Attention : on tient souvent pour acquis que lautre a compris clairement le message. Selon les spcialistes de la communication, laspect non verbal du message est plus important que les mots employs (35 % de la communication passerait par le verbal et 65 % par le non verbal). Il faut donc garder les yeux ouverts afin de capter tous les messages non verbaux de nos interlocuteurs. La rtroaction correspond toute information provenant du rcepteur et revenant vers lmetteur (raction verbale ou non verbale). Elle fournit des informations relatives la pertinence, la qualit et la justesse du message ou des conduites passes. couter ne signifie pas entendre . Lcoute est un processus intellectuel, motionnel et physique. Elle dclenche des apprentissages culturels, des prises de conscience, une dynamique nouvelle et contribue donner un sens la coopration. Habilet parler et couter pleinement et vritablement ce qui se passe, sans juger les autres.
Non verbal
Assiduit de la rtroaction
coute
Ouverture
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S'adapter son interlocuteur Pour bien communiquer, il faut adapter notre message et nos moyens de communication en fonction des caractristiques des membres de l'quipe. Ainsi, il y a des personnes introverties et extraverties dans chaque quipe. L'introversion signifie qu'un individu prfre tirer son nergie de son propre monde intrieur d'ides, d'motions et d'impressions. En comparaison, l'individu extraverti prfre tirer son nergie du monde extrieur, des gens, des activits et des choses. Le gestionnaire doit bien connatre et s'adapter aux modes de communication de ces deux types d'individus.
RETENIR Personnalit introvertie Garde nergie et enthousiasme l'intrieur Aime rflchir avant de rpondre Met l'accent sur les ides et les penses A besoin qu'on le tire de sa rserve Recherche les occasions de tte--tte Prfre la communication crite au contact direct Dans une runion, nonce des conclusions une fois qu'elles sont mrement rflchies. Personnalit extravertie Communique nergie et enthousiasme Rpond rapidement sans rflchir longtemps Met l'accent sur le monde extrieur (les gens et les choses) A besoin de modrer son expression Recherche les occasions de communiquer en groupe Prfre le contact direct la communication crite Dans une runion, prfre s'exprimer haute voix avant d'en arriver aux conclusions. Supervision et encadrement
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Gestion de conflits par la communication Un conflit est la rencontre de sentiments ou d'intrts qui s'opposent. En fait, il y a conflit lorsqu'une partie freine l'autre dans l'atteinte de ses objectifs ou lorsque, dans le cadre d'une situation sociale, des dsaccords motionnels ou relatifs la teneur d'une situation donne surviennent. Les conflits ont des impacts sur la productivit et le climat de travail d'une quipe. Le gestionnaire doit alors grer les changes et clarifier la situation lors de l'mergence de conflits. La communication contribue normment la rsolution de conflits.
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RETENIR Voici les 10 tapes d'une communication efficace pour rsoudre des diffrends : 1. Garder l'esprit ouvert 2. Se prparer 3. Prparer le terrain 4. Montrer que l'on a compris le problme 5. Laisser notre interlocuteur parler 6. Chercher un point commun 7. Faire part de notre position 8. Discuter de nos diffrends 9. Si possible, rgler le problme 10. Faire le bilan.
LEADERSHIP
Le leadership n'est pas seulement le fait du leader. Il n'y a pas de leadership s'il n'y a pas adhsion au leader. Il doit y avoir une correspondance entre la vision et les actions qu'il propose et les dsirs ou les besoins du groupe. Dans toute organisation, le leadership s'exprime travers le rle d'une personne faisant partie d'un petit groupe structur de travail, ou encore par le biais d'une personne qui est appele canaliser les efforts des autres employs placs sous sa supervision. L'objectif du leader consiste favoriser la ralisation des tches lies aux objectifs de l'organisation. Il existe plusieurs thories sur le leadership. Une de celles-ci est le modle Hersey et Blanchard (p.123). Ce modle a l'avantage d'tre facilement applicable et permet d'adapter le style de leadership et d'encadrement offert au personnel. Dans le domaine des TI, il est reconnu que la majorit de la main-d'uvre est hautement spcialise. Cependant, main-d'uvre hautement spcialise ne signifie pas automatiquement encadrement minimum. Le modle Hersey et Blanchard fournit des indications sur le type de leadership et d'encadrement que l'on peut exercer selon la maturit technique et psychologique des individus face une situation donne.
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RETENIR MODLE DES QUATRE TYPES DE LEADERSHIP (modle Hersey et Blanchard)
MATURIT PSYCHOLOGIQUE
DIRECTIF
DLGATION
PERSUASIF
PARTICIPATIF
MATURIT TECHNIQUE
Directif
Ce style de leadership convient particulirement aux employs dont le degr de maturit technique est faible. En adoptant ce style, le gestionnaire dfinit les rles des personnes qui ne peuvent pas ou ne veulent pas prendre de responsabilits. Il fait un suivi rgulier et rigoureux : il limine ainsi tout sentiment dinscurit li la tche accomplir. Ce style de leadership convient aux employs qui font preuve dune grande maturit. Il est dailleurs peu directif et noffre quun lger soutien dans la tche accomplir. Il permet aux employs comptents et dtermins de prendre des responsabilits. Ce style de leadership convient aux employs comptents mais rticents prendre des responsabilits et qui ont besoin de soutien pour accrotre leur motivation. Ainsi, la participation la prise de dcision renforce la volont de sengager. Ce style de leadership convient aux employs qui nont pas les aptitudes requises pour prendre des responsabilits, qui ont besoin dtre orients dans leurs tches et qui ncessitent un encadrement soutenu. Le leader agit alors comme motivateur: il doit ajouter des explications aux directives et donner du renforcement.
Dlgation
Participatif
Persuasif
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Comment utiliser le modle Hersey et Blanchard Pour dterminer le type de leadership le mieux adapt une situation donne, le gestionnaire doit observer les comportements de ses employs selon les deux axes du modle : maturit psychologique et technique. Observations des comportements psychologiques Maturit psychologique leve
MATURIT PSYCHOLOGIQUE
Employ autodtermin Employ qui dmontre de l'intrt pour son travail Employ qui s'intgre l'quipe Employ qui adopte des comportements constructifs Maturit psychologique faible Employ qui manque de motivation et d'intrt Employ qui prouve des difficults relationnelles Employ qui entretient des relations tendues Employ comptitif et jaloux
Observations des comportements techniques Maturit technique faible Employ qui manque de comptences ou dont les comptences sont dsutes Employ qui ne considre pas la situation dans son ensemble Employ qui ne prend pas en compte les risques d'une situation donne Employ qui n'approfondit pas les problmatiques Maturit technique leve Employ qui possde les comptences pour raliser son travail Employ qui a une vision globale Employ qui na pas besoin de supervision soutenue
MATURIT TECHNIQUE
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MOBILISATION
Qu'est-ce que la mobilisation ? C'est le degr d'intrt que les employs portent leur travail et l'entreprise. Mobiliser son quipe, c'est valoriser les personnes et leur contribution au sein de l'organisation. Contrairement la motivation qui provient des forces intrieures d'une personne (son intensit et sa persistance l'effort), la mobilisation touche le personnel dans son ensemble. Comment savoir si une quipe est mobilise ? En fait, il y a des caractristiques importantes qui diffrencient une quipe mobilise d'une qui ne l'est pas : Une quipe mobilise amliore continuellement son travail Une quipe mobilise aligne ses priorits sur celles de l'organisation Une quipe mobilise travaille avec qualit, valeur ajoute et coopration Une quipe mobilise est attache au travail, la mission, aux valeurs et aux membres de l'organisation. CONSEILS UTILES Le gestionnaire peut agir sur la mobilisation de son quipe grce aux moyens suivants : Donner une cible et des objectifs communs Mettre laccent sur le travail dquipe, la prise de dcision collective, lautonomie des quipes et la coopration Donner de la marge de manuvre, des dfis et des responsabilits tablir une relation de confiance avec les employs Favoriser une communication flexible, oriente sur les priorits de lorganisation Partager linformation Donner de la rtroaction rgulirement et manifester de la reconnaissance.
RTENTION DU PERSONNEL
La rtention du personnel est un dfi important pour les entreprises des TI tant donn la grande mobilit de la main-d'uvre et la raret de candidats comptents dans certains postes qualifis. Supervision et encadrement
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La rtention des bons employs est directement lie la mobilisation de ces derniers. Habituellement, plus la mobilisation des quipes de travail est forte, plus les employs demeurent longtemps dans les organisations. Pour agir efficacement sur la rtention des employs et mettre les efforts aux bons endroits, il faut connatre le niveau de satisfaction de la main-d'uvre. Le gestionnaire doit rgulirement prendre le pouls de ses employs et adapter ses stratgies de rtention en consquence. Voici quelques questions qui peuvent tre poses : Quels sont les facteurs qui vous incitent travailler chez-nous ? Quels sont les lments qui vous feraient quitter l'entreprise pour un autre employeur ?
ressources humaines
Est-ce que vos responsabilits et votre rle au sein de l'entreprise vous offre encore des dfis ? Quels sont vos objectifs professionnels ? Comment notre organisation pourrait-elle y rpondre ? Vivez-vous des irritants au travail ? Selon vous, votre suprieur immdiat reconnat-il votre travail sa juste valeur ? La rmunration correspond-elle aux efforts investis ? Stades d'volution de carrire Il est important pour les gestionnaires de bien comprendre les stades d'volution de la carrire d'un individu avant d'tablir des stratgies de fidlisation des employs. En fait, il existe quatre tapes importantes dans le dveloppement professionnel des employs, tel que mentionn au point suivant.
RETENIR tapes du dveloppement professionnel
1 Stade dtablissement (approximativement de 21 26 ans)
ce stade, lindividu ne connat pas encore ses capacits et son potentiel. Il na eu jusqu prsent que trs peu dexprience professionnelle. Il est alors dans une priode exploratoire. Par consquent, il est plus dpendant des autres et demande du soutien et de la rtroaction rgulirement.
2 Stade davancement (approximativement de 26 40 ans)
cette tape, lindividu est plus indpendant et dsire surtout atteindre ses objectifs de carrire. Il est autonome et a peu besoin dtre guid. Il structure lui-mme ses objectifs long terme. Ce stade se scinde en trois parties : essai, stabilisation et crise de la mi-carrire.
3 Stade de maintien (approximativement de 40 60 ans)
ce stade, lindividu considre que la majorit de son avancement est effectu. Il dsire alors aider dautres personnes se dvelopper dans lorganisation. Par contre, pour certains, ce peut tre une priode de remise en question si les objectifs de carrire ne sont pas atteints.
4 Stade de retrait (60 ans et plus)
cette tape, lindividu prpare son retrait de lorganisation. Il contribue davantage titre de conseiller et fait profiter lorganisation de son exprience et de son rseau de contacts.
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ressources humaines
CONSEILS UTILES tant donn que les entreprises en TI ont gnralement des employs se situant dans les deux premiers stades dvolution, les stratgies mettre en uvre sont les suivantes : tablir des horaires de travail flexibles qui permettent la conciliation travail-famille Fournir des occasions de formation et de dveloppement laborer une stratgie de rmunration concurrentielle Instaurer des primes individuelles ET dquipe Favoriser lautonomie et la dcentralisation de la prise de dcision. RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus

Voici quelques sites intressants sur la gestion du temps et sur le leadership : Personal time management guide http ://www.time-management-guide.com Ce site Internet fait la description des diffrents enjeux lis la gestion du temps. Que ce soit le dveloppement des techniques ou des habilets de gestion du temps, on peut y trouver des outils pour tre plus efficace dans la gestion de son agenda. Dr Gerard M. Blair http ://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art2.html Ce site de luniversit dEdinburgh propose plusieurs articles sur la gestion du temps de Gerard M. Blair. Lauteur y dmontre une vision trs pragmatique de la gestion du temps. http ://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art7.html Cet article de Gerard M. Blair porte sur la communication en milieu de travail. Larticle prsente les incontournables dune communication saine et efficace. Monster http ://content.monster.com.au/management/art13/ Cette section spciale sur la gestion du temps du site www.monster.com dresse une liste de 10 lments essentiels pour effectuer une gestion efficace de son temps. Universit de Northeastern http ://web.cba.neu.edu/~ewertheim/skills/oral.htm Ce site de luniversit de Northeastern, Boston, propose un contenu intressant en ce qui touche aux prsentations orales. Malgr le fait que le contenu soit dfini pour une population tudiante, il est dune grande pertinence pour les gens uvrant lextrieur du domaine de lducation. Supervision et encadrement
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Gouvernement du Canada http ://leadership.gc.ca Ce site du gouvernement du Canada propose diffrents outils trs concrets susceptibles daider les employs ou les gestionnaires amliorer leurs habilets de leadership.
ressources humaines
CONCLUSION
Le dsir damlioration continue et la volont de crer un milieu de travail quitable, sain et valorisant doivent alimenter les dmarches pour mettre en uvre les principes de gestion des ressources humaines. Dans cette optique, le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises du secteur des technologies de linformation se veut un outil pour aider sorienter correctement dans la gestion du personnel et, par le fait mme, favoriser la cration dun environnement de travail stimulant pour les employs. Lentreprise qui aura le souci de se doter des outils de ressources humaines prsents dans ce guide aura une longueur davance pour attirer des candidats potentiels. Le fait de dmontrer que la qualit de vie au travail et la gestion des ressources humaines sont des priorits pour lorganisation contribuera la rtention du personnel. videmment, les outils proposs lintrieur de ce guide mritent dtre teints par la couleur et la culture de lentreprise. Lapplication concrte des outils sera possible si les dirigeants de lentreprise consacrent du temps cet aspect stratgique, croient en la valeur du capital humain et misent sur le dveloppement des ressources lintrieur de lentreprise.
ressources humaines
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Guide de gestion des 131
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ressources humaines

Guide de
omment attirer, motiver et garder son emploi une main-duvre de plus en plus instruite, comptente et extrmement mobile ? Voil un des principaux dfis auxquels font face les PME uvrant dans le secteur des technologies de linformation (TI).
Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises des technologies de linformation contient une foule de renseignements permettant aux gestionnaires de stimuler la productivit de leur entreprise, de canaliser les efforts de leurs employs vers un mme objectif et dassurer la diffusion des valeurs de lorganisation. Ce document permet dtablir des stratgies, des programmes et des mcanismes de gestion des ressources humaines performants. Il rpond galement aux questions concrtes qui surgissent chaque jour concernant lembauche de nouveaux employs, la rmunration, lvaluation du rendement, la formation du personnel, la gestion du temps, llaboration dun manuel des employs ou la sant et la scurit au travail. Fruit de la collaboration de TECHNOComptences, dEmploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale, et de la participation active dentreprises en TI de la mme rgion, ce guide est rempli doutils pratiques utilisables immdiatement. Des outils que les PME des TI pourront facilement adapter leur ralit.
TECHNO Comptences
Guides et outils Profils de comptences Communauts de pratique Bnfices pour les PME
Guide de gestion RH Rmunration Guide e-Learning Migration des emplois en TI
StatisTIC tudes Indicateurs d'emploi

Guide pour la conception d'une politique et d'une structure salariales Guide pour l'implantation d'une politique et d'une structure salariales Diagnostic stratgique sectoriel en TIC Human Resources Management Guide
Politique contre le harclement
Confrence Jacques Limoges
http://www.technocompetences.qc.ca/site/index.php [2004-09-21 20:40:50]

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TABLE DES MATIERES

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CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

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Marian Lavoie Directeur Direction de la planification et du partenariat Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale

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RFRENCE AUX OUTILS

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MODULE I : PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

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2. Prvision des besoins en RH

1. Rflexion stratgique Analyse de lenvironnement laboration des objectifs organisationnels

5. Planification des actions RH

3. Prvision de la disponibilit des RH

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DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES

DE LA DISPONIBILIT DES RESSOURCES HUMAINES

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DES ACTIONS LIES AUX RESSOURCES HUMAINES

Restructuration valuation de la performance Raffectation des ressources Apprentissage, formation et perfectionnement

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Directeur gnral et agent des RH

Suprieur immdiat et directeur des RH

Directeur des RH Directeur des RH Agent des RH

Mars Mai Septembre

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Planification des ressources humaines

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TAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

tape 1 Analyse du besoin de main-duvre

tape 5 Rflexion tape 4 Slection

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A) Les sources internes

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B) Les sources externes de recrutement

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FAISANT SUITE L'ENTREVUE

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Capacit danalyse et de synthse Rle conseil

Stabilit des oprations informatiques Taux de satisfaction des usagers

Formation exige et exprience Baccalaurat en informatique et Cinq ans dexprience en informatique